L
MANAGEMENT PAR LA QUALITE
Gestion du savoir de l'entreprise : . comment faire ?
Commission Mixte Qualité Compétitivité Groupe de travail n °4 Animateur : Gérard LEPOINT
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REMERCIEMENTS Nous remercions les entreprises qui ont pe1mis à leur personnel de participer à ce Groupe de Travail. Nous remercions également les personnes qui ont participé temporairement à ce groupe ou qui lui ont apporté leur témoignage, et plus particulièrement : M. Mme Mme M. M. M.
Nicolas BARANGE Murielle BRUNET Hélène COCHELIN Pascal GARNIER Michel GUIOLLOT Bernard SOUKOFF La société
PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES AMP de FRANCE RENAULT PSA PEUGEOT CITROEN PSA PEUGEOT CITROEN STRUCTIDEES FILTRAUTO - LABINAL
PARTICIPANTS AU GROUPE DE TRAVAIL Mme M. M. Mme M. M. M. M.
Valérie CHAUBY J eau-Christophe FLACHET Jean-Marie GRELLET Maryvonne LE BRIS Gérard LEPOINT Pierre MESNARD Grégory PINATON Alexandre W ALLE
PSA PEUGEOT CITROEN SAGEM DELPHI DIESEL SYSTEMS SAGEM TREVES S.A.I. AUTOMOTIVE FRANCE LEAR AUTOMOTIVE FRANCE FAURECIA
SOMMAIRE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1O.
POSITION DU PROBLEME ET OBJECTIFS GLOSSAIRE PROCESSUS DE LA GESTION DU SAVOIR REGLES ET CONSEILS AIDE AU CHOIX D'UNE PRATIQUE EXEMPLES DE PRATIQUES MESURE DE L'EFFICACITE DU SYSTEME, INDICATEURS DE PERFORMANCE ASPECTS LIES AUX RESSOURCES HUMAINES CONCLUSIONS BIBLIOGRAPHIE ANNEXE
L'expérience est un bien précieux. Elle nous permet de reconnaître uue erreur aussitôt que nous la refaisons.
Franklin P. Jones (Cité in Le Monde selon PETER - Laurence J. PETER- Dunod)
96
t 1. POSITION
DU
PROBLEME
ET
OBJECTIFS
En fonction de ces données, le groupe de travail s'est fixé les objectifs suivants :
Ce sujet a déjà été traité par un groupe de travail de la FIEV en 1993-1994 ; les préconisations du document correspondant [ 1] sont toujours d'actualité mais le problème existe toujours, il s'est même amplifié même si les Directions n'ont pas toujours pris conscience de la hauteur du problème - et peut être réexaminé à la lumière des évolutions du contexte, des expé1iences et des techniques d'information. Ce thème est par ailleurs traité par de nombreux livres, articles, entier; symposiums dans le monde l'ingénierie de la connaissance (knowledge management) est de plus en plus abordée par les cabinets de consultants et on c01mnence à y affecter des personnes à temps complet dans les entreprises.
•
ne rappeler que les principes de la gestion du savoir nécessaires à la compréhension de la suite;
•
renvoyer à des références bibliographiques pour en savoir plus ;
•
donner du processus de la gestion du savoir une représentation synthétique ;
•
lister quelques pratiques;
•
fournir des témoignages de pratiques en usage et les situer dans le processus global;
•
illustrer les apports des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC).
règles
et
conseils
Il faut en outre être conscient que les pertes de savoir constatées ne résultent pas d'une fatalité mais sont une conséquence directe de deux événements liés entre eux : • la mise en place des organisations par projets et la volonté délibérée de valoriser les nouvelles compétences conespondantes (communication, réactivité, adaptation ... ), ce qui s'est fait au détriment des compétences traditio1melles des métiers ([4] - § 3.8.3); • l'affaiblissement de l'influence de la hiérarchie dont le rôle était de transmettre, non seulement les ordres et les i.nfonnations, mais également les savoirs.
Les sociétés représentées dans le groupe de travail vivent - comme l'ensemble du milieu automobile - dans un contexte d'internationalisation des activités, de pression sur le court terme, de réduction des délais, d ' évolution vers l'organisation par projets qui en découle. Les exemples suivants illustrent les difficultés et problèmes rencontrés : •
Intégration des nouveaux arrivants ;
•
Pertes de savoir liées aux départs en retraite ou réductions de personnel ;
•
Jeunesse et profil des chefs de projet (plus techniques que managers) ;
•
Experts moins pointus qu'auparavant (organisation par projets, rotation rapide du personnel.. .) ;
Le groupe a donc jugé nécessaire d' examiner également les aspects liés aux Ressources humaines.
•
Mise à jour des AMDEC Processus;
2. GLOSSAIRE
•
Manque de systématisme dans l'application des préconisations ou des normes ;
•
Prise en charge des informations mises à disposition par les clients sur Internet ( et non plus diffusées comme auparavant) ;
•
Difficulté de prise en compte dans la conception de l'expérience acquise en production ;
•
Manque d ' information sur ce qui se passe en utilisation sur véhicule.
Apprentissage : Processus d'acquisition de savoir par la pratique répétée d'activités ou d'expériences. L'apprentissage alimente le savoir individuel tacite par appropriation des connaissances explicites ou en recopiant par imitation des pratiques non verbalisées ; il nécessite le plus souvent un accompagnement de type tutorat. Dans la littérature, apprentissage peut également
97
Information : Donnée ou association de données considérées comme significatives. Métier : Domaine de compétences transférable d'un projet à un autre. Organisation apprenante : Organisation visant à créer de nouvelles compétences collectives, par mise en rapport et capitalisation systématiques des connaissances. En se focalisant sur le processus collectif d'enrichissement du savoir, l'organisation apprenante va plus loin que l'organisation qualifiante. Organisation qualifiante : Organisation visant à développer de manière continue les compétences individuelles préexistantes, par la mise en situation et l'apprentissage. L'organisation qualifiante cherche surtout à accroître le stock de connaissances. Retour d'expérience : Ensemble des informations, positives ou négatives, et des leçons apprises lors de la mise en pratique du savoir de l'entrep1ise. L'exploitation du retour d'expérience est une composante principale de la capitalisation de co1U1aissances. Savoir : Ensemble de connaissances acquises. Le terme savoir peut recouvrir tout ou partie des notions de savoir formalisé, connaissance tacite, savoir-faire, compétence, etc. Savoir-faire : Aptitude à utiliser son savoir pour obtenir le résultat cherché. Selon le contexte, savoir-faire peut désigner du simple tour de main ou de la compétence individuelle au laiow-how de l'entreprise (savoir procédural, référentiel, savoir de métier ... ). Workflow : Elément du groupware qui assure la gestion et l'automatisation d'un processus de travail, et organise la coordination des individus, la circulation des données et l'enchaînement des tâches dans un ordre précis et des délais fixés.
désigner l'ensemble du processus d'acquisition de connaissance. Capitalisation : Processus de transfom1ation en de connaissances individuelles connaissances collectives explicites, en vue d'en tirer un profit ultérieur. Il ne s'agit pas seulement d'un recueil des connaissances préexistantes, mais également d'une transfonnation de celles-ci pour les rendre indépendantes des individus qui les possédaient ( « négociation des intersubjectivités» [5]). Compétence : Capacité d'effectuer, sans apprentissage nouveau, une action précise dans un contexte do1U1é en combinant plusieurs types de savoirs. La compétence est orientée vers l'action. Connaissance : « La connaissance n'est pas une denrée précieuse enfermée dans un coffre mais une élaboration continue résultant de l'interaction entre la pensée et l'action » [5]. Souvent pris au sens de savoir. On distingue les connaissances déclaratives (indépendantes du contexte) des connaissances procédurales, les co1U1aissances explicites des connaissances tacites, les connaissances individuelles des connaissances collectives. Ne pas confondre avec information. Formalisation : « ... explicitation, par le discours ou l'écrit, des pratiques et des croyances ; sa difficulté réside dans ! 'adoption d'un langage et de concepts partagés. » [ 5] Dans la pratique, la fom1alisation se fait surtout sous forme écrite. Groupware (ou collecticiel) : « Ensemble de techniques et de méthodes qui contribue à la réalisation d 'un objectif commun à plusieurs acteurs, séparés ou réunis par le temps et l'espace, à ! 'aide de tout dispositif interactif faisant appel à l'informatique, aux télécommunications et aux méthodes de conduite de groupe. » ( AFCET ; [5] p.112) Le groupware comprend: messagerie, forums thématiques, groupes de discussion, visioconférence, bases de données partagées, workflow ... Il apporte une aide à la Communication, la Collaboration, la Coordination.
3. PROCESSUS DE LA GESTION DU SAVOIR En préambule, il faut rappeler quelques pnnc1pes:
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•
le savoir est d'abord celui des individus qui composent l'entreprise, le savoir de l'entreprise provient du partage de ces savoirs individuels. Partage sous-entend transmission, échange, confrontation, ajustement. .. ;
•
le savoir peut être individuel ou collectif, explicite (le seul qui puisse être transmis par le langage) ou tacite;
•
la gestion des connaissances ou du savoir ne doit pas être abordée comme le stockage d'un produit, mais comme un processus pem1anent de création, d'enrichissement, de reconst11.1ction ;
•
l'acquisition de savoir, qu'il s'agisse de savoir individuel ou collectif, repose toujours à peu près sur les mêmes éléments: recueil et tri d'infom1ations (extraction des données utiles du «bruit de fond»), organisation des infmmations retenues, - mise en relation, confrontation avec le savoir antérieur (le sien ou celui des autres),
LOCALISER, RECENSER L'EXISTANT
1
..... AMELIORER ENRICHIR (RETOUR D'EXPERIENCE)
,"'
ajustement ou remise en cause des conceptions anté1ieures, nouvelles hypothèses, expérimentation des hypothèses (mise à l'épreuve) et rebouclage sur le recueil d'informations ... • •
l'acquisition ou la capitalisation de connaissances est un processus itératif; le contenu du savoir n'existe pas indépendamment de sa fom1e ; le seul fait de formaliser une connaissance en change la nature. Par exemple, l'auteur d'un document peut, pendant qu'il rédige, se rendre compte de certaines incohérences et remettre en cause ses idées (la fomrnlisation an1éliore le degré de validité) ; à l'inverse, certains acquis de l'expérience pratique ne sont pas complètement explicitables et ne sont accessibles que par l'apprentissage (la formalisation appauvrit le contenu).
La gestion par l' entrep1ise du savoir collectif doit tenir compte de ces principes et s'appuyer sur les échanges entre l'individuel et le collectif. Une représentation en est donnée par l'ordinogramme suivant.
LOCALISER.RECEN SER L'EXISTANT (fai re un état des lieux): Savoirs et savoir-faire explicites, formalisés (gestion documentaire) Savoirs et savoir-faire implicites, personnels, compétences.
CONSTITUER, CREER LE NOUVEAU SAVOIR
..
CONSTITUER, CRÉER LE NOUVEAU SAVOIR: Explorer et exploiter l'environnement, innover
FORMALISER
FORMAL!SER (-l- explici te) Recueillir, trier, confronter, structurer, mettre en fonne, valider.
+
PARTAGER (
econfidentialité ) : Mettre à disposition (gestion documentaire, moteurs de recherche .. . ), Diffuser, informer, Rechercher, consulter, Echanger, former.
PARTAGER
~
UTILISER, APPLIQUER Vérifier et prouver l' utilisation, justifi er la nonutilisation
UTILISER APPLIQUER
AMEL!ORER, EN RICHIR (RETOUR D'EXPERIENCE) : Remettre en cause, modifier.. .
1
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Cet ordinogramme appelle les remarques suivantes: •
quand on engage la démarche ou quand on en étend le périmètre, on entre dans la boucle en passant (une fois) par l'étape« localiser et recenser l'existant » ; le te1me «existant» sous-entend «dans l 'entreprise», il s'agit d'un état des lieux interne ;
•
la seconde entrée correspond à Ia création de savoir pour l'entreprise, par l'innovation, mais tout d'abord par un état des lieux externe (recherche bibliographique, étude d'antériorité, analyse de la concmTence, benchmarking ... ) ;
•
la boucle correspond au cycle de vie de la connaissance dans l'entreprise ; chaque étape est importante pour que ce cycle ne s'interrompe pas, en particulier la mise en pratique (utilisation) qui nécessite une surveillance spécifique ; cette boucle est parcourue en pe1manence (amélioration pem1anente) ou par vagues (percées, par exemple dans le cas du déploiement d'une nouvelle technologie) ;
•
des rôles (gestionnaire de processus, pilote d'action, expert. .. ), une organisation (structure d'approbation, animation, communication ... ) La mise en place d'un système de gestion du savoir peut être pilotée par une structure temporaire (groupe de projet, groupe de pilotage ... ) [1] mais les ressources permanentes doivent être officialisées dans la structure officielle (organigramme, définitions de fonction ... ); on a en effet constaté que nombre d'expériences engagées par des réseaux informels se sont arrêtées à la suite de la disparition des ressources, notamment en cas de réorganisation.
•
la constitution du nouveau savolf s'effectue selon un cycle analogue, incluant également l'expérimentation et la mise en pratique, mais à l'échelle plus réduite d'un individu ou d'un petit groupe d'experts ; la gestion du savoir ne se limite pas à la maîtrise des flux d'informations mais inclut également l'établissement de conditions favorables à la créativité et à la coopération.
•
4. REGLES ET CONSEILS
Les documents (au sens large) doivent être rédigés pour l'utilisateur et non pour le rédacteur (ergonomie documentaire). Il faut donc commencer par identifier à qui ils s'adressent et qui les exploitera. Ils doivent faire référence à un auteur ou une fonction (à contacter pour question ou complément d'information).
L'énumération suivante est une liste non exhaustive de principes généraux ou de précautions à garder en mémoire quelle que soit la pratique que l'on mette en œuvre :
La démarche de gestion du savoir doit être un des axes de la stratégie. Pour
•
qu'elle aboutisse, il convient que le management dissocie concrètement rétention d'infonnation et clé du pouvoir.
•
La gestion du savoir doit être intégrée explicitement dans les missions et objectifs individuels de chacun : Faire savoir Apprendre Organiser, trier, mettre en forme Valider ... Cela peut être fait dans la chru1e d' entreprise, dru1S les définitions de fonction, lors des entretiens individuels .. . Si ces missions et objectifs ne sont pas formalisés et mis en valeur, ils ne feront pas partie des critères d'évaluation des personnes et ne seront pas pris en compte par celles-ci.
•
•
Ce processus a besoin qu'on lui alloue des ressources :
Tout producteur de document doit être également consommateur: L ' alternance et la réciprocité des situations sont deux éléments de motivation.
•
La gestion du savoir est un processus qu'il faut formaliser et maîtriser : elle doit être décrite par un modèle chapeau et des procédures rattachées.
La collecte et le traitement de l'information doivent se faire de préférence au fil de l'eau (en p ennanence et non a posteriori).
100
•
•
•
Réciproquement, elle permet de visualiser à quelles composantes de la gestion du savoir contribue le plus une pratique donnée :
Les conditions dans Lesquelles un résultat a été obtenu , les hypothèses à l'origine d'une règle doivent être précisément documentées. Cette «contextualisation» des informations est particulièrement importante dans des projets où les remises en cause et modifications sont fréquentes : elle seule pem1et d'isoler ce qui reste valable quand on change une partie des données, et peut éviter de tout reprendre à zéro.
Remarque : les cases hachurées ou n01rc1es correspondent aux aspects les plus caractéristiques des pratiques énumérées ; le fait qu'une case reste blanche n'exclut pas qu'un lien puisse exister entre le «quoi ... » et le «.. .pour quoi faire» correspondants. Par exemple:
La confidentialité doit être gérée mais ne doit pas servir d'alibi à la rétention d'informations ([2] §§ 6.4.4.3 et 6.4.9). Des deux Iisques suivants : - fuite de savoir, - non accès au savoir de l'entreprise par quelqu' un qui en a besoin, le second est souvent le plus lomd de conséquences. Chaque information disponible doit l'être en un seul lieu : Pour garantir la cohérence, l'unicité de l'info1111ation, Pour éviter les redondances. Il doit y avoir un seul gestionnaire de l' information par domaine.
•
La bonne information au bon niveau au bon moment: accessibilité, abondance (trop d'information tue l'information).
•
L 'efficacité de la boucle de capitalisation du retour d'expérience doit être mesurée : mise en place d ' indicateurs, obligation de moyens ou de résultats?
•
Les préconisations et les procédures sont avant tout des outils de fo1malisation 01ientés vers l'application ; leur rôle de référentiel pour les vérifications a été jugé secondaire mais existe cependant.
•
Les normes et procédures ne sont pas en elles-mêmes des outils de formation ; la fonnation aux procédures est néanmoins nécessaire.
•
La Gestion Electronique de Documents se1i avant tout à gérer la formalisation, puis mettre à disposition ou diffuser ; bien que la consultation n'ait pas été identifiée conune une fonction première, il est bien évident que les documents correspondants doivent être consultés.
Les zones repérées en n01r plein co1Tespondent aux pratiques qui ont fait l'objet d'un échange d'expériences et sont détaillées comme suit.
5. AIDE AU CHOIX D'UNE PRATIQUE
6. EXEMPLES DE PRATIQUES
La matrice Aide au choix en annexe donne la correspondance entre les pratiques listées dans la partie supérieure (Quoi ... ) et les éléments du processus de la gestion du savoir ( .. .pour quoi faire). Cette représentation pe1met, à partir d'un besoin, d'identifier les pratiques les plus adaptées :
Chactme des pratiques analysées est représentée par une fiche en annexe qm contient au recto :
101
•
Quoi ? : Le titre ;
•
Pourquoi? : Les objectifs visés par cette pratique dans le cadre de la gestion du savoir (sachant que les objectifs premiers de la pratique en question peuvent être les principaux différents) et
dysfonctionnements auxquels on cherche à remédier;
•
Quand ? : Les situations dans lesquelles cette pratique est à utiliser ;
•
Pour quoi faire?: Situer la pratique décrite dans le processus général de la gestion du savoir ;
•
mais les indicateurs possibles peuvent être, ici comme ailleurs, répartis en deux classes :
Indicateurs d'application (ou de processus) : Ils dépendent des solutions choisies mais vont généralement se présenter sous forme de : •
De quoi s'agit-il ? : Une description succincte de la pratique examinée.
Au verso:
•
Comment ? Règles, bonnes pratiques : Les points clés à respecter, les précautions à prendre, les conditions favorables pour que l'application soit efficace et que les résultats soient au rendez-vous, les indicateurs possibles ;
•
Comment ? Astuces : Des astuces, des précautions particulières, des suggestions qui peuvent apporter un plus ;
•
Comment ? Pièges : Des pièges, des écueils qui peuvent ne pas être identifiés tout de suite, ou des difficultés à ne pas sous-estimer ;
•
Exemples: Des exemples d'application largement connus, ou plus couramment les expériences des sociétés représentées dans le groupe de travail qui ont été à l'origine de la fiche ;
•
Bibliographie : Le cas échéant, des références où l'on peut trouver plus de détails sur la pratique décrite.
Nombrede ... fiches réalisées (de préconisations ...), mises à jour effectuées (de guides ...), consultations ou connexions (sites Intranet. .. ), revues de projet prouvant la prise en compte de l'expérience passée, etc.
Indicateurs d'efficacité ( ou de résultats) : • Indicateurs de récurrence des anomalies (à tout niveau) ; ce type d'indicateur est le plus représentatif du résultat cherché, son inconvénient résulte de ce que la détection de la récurrence est difficilement automatisable et nécessite le plus souvent l' intervention d'un expert, • Temps de développement, coûts de (pour R&D, Etudes, démarrage Méthodes); ce type d'indicateur donne la meilleure image du progrès global, mais ne pennet pas de séparer l'influence d'un système de gestion du savoir et celle d'autres actions entreprises simultanément. 8. ASPECTS LIES AUX RESSOURCES HUMAINES
7. MESURE DE L'EFFICACITE DU SYSTEME, INDICATEURS DE PERFORMANCE
Les deux aspects de la gestion des connaissances les plus liés aux Ressources hun1aines sont la formation et la gestion des compétences.
Si on met en œuvre un système de gestion du savoir - ou au moins certains de ses éléments - et si on lui affecte des ressources, il convient de mettre en place des moyens de mesure de l'application des décisions prises et du retour sur investissements. L 'évaluation de ce dernier critère suppose que la mesure soit conunencée avant le début du programme; un état des lieux préalable est d'ailleurs toujours la première phase d'un tel projet. Les expériences sur lesquelles s'est appuyé le groupe ne sont pas suffisamment avancées pour qu'on puisse en faire tm bilan,
Formation : La formation vise en priorité l'amélioration des connaissances ou des compétences individuelles. On peut actuellement constater certaines évolutions qui lui font jouer de plus en plus un rôle dans le transfert des connaissances collectives : •
102
distinction entre situations de travail et situations de formations qui tendent à s'estomper (modules plus courts sur des
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1. 1.
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•
sujets plus limités et plus pratiques, formations plus souvent au poste de travail et moins en salle, apport de connaissances au moment ou les personnes ont besoin de les utiliser : on job training) ;
Dans la hiérarchisation et l'évaluation des compétences, les Ressources Humaines doivent assmer que les compétences métiers soient correctement valorisées par rapport aux compétences managériales (cf.§ 1).
transfert de savoir par les experts opérationnels de l'entreprise et non plus par des fonnateurs professionnels, ces derniers se recentrant sur le pilotage du processus et le support méthodologique.
9. CONCLUSIONS La capitalisation des c01maissances et la gestion du savoir sont avant tout : • tme vision non exclusivement centrée sur le court terme ; • la conviction qu'il est important et naturel de réutiliser systématiquement les acquis du passé- notamment au début d'un nouveau projet - et d'assm-er la traçabilité des travaux pour être en mesure de les réexploiter ultérieurement, ; • un état d'esprit, un mode de travail en équipe qui privilégie la mise en commun des connaissances ; • un mode de management qui encourage ces attitudes en fixai1t aux équipes des objectifs de résultats et aux individus des objectifs de compmiement, de capitalisation, d'actions de fom1ation ...
Gestioll des compétences : Il s'agit tout la meilleure d'abord de trouver correspondance entre les compétences dont l'entreprise a ou aura besoin et celles dont elle dispose, ensuite d'acquérir celles qui lui manquent, par la formation ou le recrutement. Les deux tâches préalables sont donc : • caractériser pour chacune des fonctions de l'entreprise - ou au moins pour les fonctions stratégiques - les connaissances et compétences requises. Selon le niveau de détail retenu, cela peut se limiter à une simple liste de compétences génériques issues, par exemple, d'un dictionnaire de compétences, ou être complété par une description détaillée du fonds des connaissances nécessaires, support d'un éventuel complément de fmmation. •
Si l'on se contente d'utiliser dans cet esprit les méthodes classiques - en particulier les outils qualité - on obtient déjà quelques résultats pour un investissement en temps modeste (cf. les fiches en a1mexe, [4], [6]).
identifier les connaissances et compétences détenues par chacune des personnes.
Le besoin se fait rapidement sentir d'ordonner les flux et stocks d'infonnations ou de documents, de fixer des règles de validation, etc. La gestion du savoir doit alors être considérée comme un processus, avec des ressources matérielles et humaines allouées ; la mise en place du système de gestion doit être traitée comme un projet avec bilan initial, objectifs, comité de pilotage, indicateurs, etc. (cf [1], [3]). Pour être pérenne, ce système de gestion doit être intégré formellement dans l'organisation (cf. § 4).
Plus la description des connaissances ou des compétences sera fine, mieux on pourra mettre en place un plai.1 de formation personnalisé dans l'esprit de ce qui est décrit plus haut [13].
Autres rôles de la fonction Ressources Humaines : A partir de cette cartographie des compétences, une des m1ss1ons des Ressources Humaines peut également être de fonnaliser l'annuaire des compétences en vue de permettre à chacun, en cas de besoin, de trouver plus facilement qui sait quoi.
Les outils infonnatiques ne peuvent remplacer la volonté, dispenser de la réflexion ni se substituer à l'organisation. Mais si l'on se souvient qu'un élément impmiant de motivation est que ceux qui font l'effort de capitaliser soient payés en retour en accédant
103
facilement aux infom1ations qui leur sont utiles, les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) sont w1e opportunité qu'on méconnaît et dont on sous-estime souvent l'importance : • convivialité des échanges (Internet, messagerie, groupes de discussion ... ) • gestion des documents et des données ; • maîtrise des processus (workflow) ... Les NTIC pennettent de développer à grande échelle un mode d'échanges qui était celui des petites équipes d'experts. Tout projet de gestion des connaissances passe désormais par la mise en place de moyens informatiques, la technologie Internet apportant aujourd'hui des solutions plus légères (cf. la fiche Intranet en annexe, [5]). Les conclusions qui précèdent résultent d'expériences dans leur état actuel, pour la plupart relativement récentes ; elles seront à réexan1iner dans quelques années. Nous vivons en effet une période de transition où, sous l'effet de la mutation des organisations et de l'apparition des nouvelles teclmologies, les canaux traditi01mels de communication tels que la hiérarchie sont devenus moins efficaces. Avides de créer des liens, les individus recherchent - dans l'entreprise comme à l'extérieur - d'autre types de relation, en particulier via les NTIC. Dans ce contexte évolutif, chaque entreprise n'a d'autre choix que se faire sa propre expérience. Souhaitons que cette étude les y aide.
Livres et articles
[2]
Le management des connaissances. Mettre en œuvre un projet de lmowledge management. Jean-Yves BÜCK- Editions <l'Organisation
[4]
Connaissances et savoir-faire en entreprise. Intégration et capitalisation Jean-Marc FOUET Editions HERMES
[5]
Manager la c01maissance dans l'entreprise. Les nouvelles technologies au service de l'ingénierie de la connaissance. - Jean-Yves PRAX INSEP Editions
[6]
Le partage des connaissances Dominique THEVENOT LAVOISIER: Technique & documentation
[7]
FD X 50 d'expérience documentation 2000)
[8]
L'Expansion Management Review n° 92 mars 1999 Dossier : Le management de la connaissance
[9]
Enquête : Management des connaissances - Entreprise & Carrières n°539 - 29 août au 4 septembre 2000 Inclus : une liste d'éditeurs de logiciels.
190
Capitalisation Fascicule de AFNOR (Septembre
[10] Knowledge management : capitalisez votre matière grise (Une analyse exclusive de la «Harvard Business Review »). L'essentiel du Management - juillet 1999
1O. BIBLIOGRAPHIE
[1 ]
[3]
Gestion et exploitation du savoir de l' entrep1i.se : analyse générale du problème. Application au retour d'expérience. FIEV 1993/1994 (F3)
[11] Journées internationales de la formation 5. Acquérir et 1998. Tome développer ses compétences professionnelles. CNPF
Capitaliser et transmettre les savoirfaire de l'entreprise. Jean-François BALLAY - Collection de la Direction des Etudes et Recherches d'Electricité de France - Editions EYROLLES
[12] La compétence: du «mot-valise» au concept opératoire. Patrick GILBERT et Michel PARLIER - Actualité de la formation permanente n° 116.
104
r 1 1
Sites INTERNET
[13] Comment capitaliser les connaissances pour assister la conception, développer de nouveaux produits et favoriser la communication Métier - Projet - Client. Bruno DAVID, Expert en Méthodologie et Management de Projet, SIEMENS AUTOMOTIVE SA - Les Journées de }' Industrie Automobile, Institute for International Research.
Les sites suivants fournissent d'autres adresses ou une bibliographie (à la date de rédaction) : kompassweb.kompass.fr/dossiers/manag02.php
www .brint.com/km/ www.i-km.com www .3ct.com/ridf/
www .webcom.corn/quantera
ANNEXE Matrice d'aide au choix (cf. chapitre 5) Fiches descriptives (cf. chapitre 6) : •
Annuaire
•
Compagnonnage
•
Plan d 'éradication des défauts
•
Système de gestion des risques et défauts
•
Circuit organisé de remontée et de capitalisation
•
Référ entiel métier
•
Intranet
105
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1.
1.
Quoi?)
ANNUAIRE
(Qui fait quoi ; qui sait quoi)
Remarque : L 'étude de I 'annuaire est intéressante à double titre : - « Qui fait quoi» est la question de base dans la maitrise du savoir,
- C 'est un exemple pédagogique facile à mettre en place.
Pourquoij
OBJECTIFS : • À DÉFINIR SELON LA POLITIQUE DE COMMUNICATION (cf.« De quoi s'agit-il? »)
CONSTAT DES DYSFONCTIONNEMENTS MAJEURS: • PERTE DE TEMPS POUR L'UTILISATEUR : -Recherche - Travail en double - Incohérence - Manque d 'efficacité
(······- ······.... Formaliser
' 1
Quand
::J
1\ ......
SITUATIONS DANS L 'ENTREPRISE : • Pour 1'information de base : EN CONTINU, EN TEMPS RÉEL • Si diffusion : À PÉRIODICITÉ DÉFINIE ET RÉGULIÈRE
De quoi s'agit- il ? J '--~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~/_~------
Selon la politique de communication de 1'entreprise, le contenu de 1 'annuaire peut varier entre deux extrêmes:
la simple liste« nom, téléphone, fax»
la base des compétences de 1'entreprise avec coordonnées et situation dans l 'organigramme
• Seule une partie de ces informations peut être en consultation libre.
107
Quoi?)
ANNUAIRE
(Qui fait quoi ; qui sait quoi)
Comment~ RÈGLES, BONNES PRATIQUES: Se fixer au préalable les OBJECTIFS Partir de DONNÉES EXISTANTES, VALIDÉES, UNIQUES (ex :fichier du personnel, base des SeNices Généraux...)
Définir le FORMAT (rubriques) en cohérence avec le règles de 1'Entreprise EVITER LES RECOPIES (ex: de/ 'organigramme vers l'annuaire téléphonique ou 1 'annuaire e-mail) Définir les RESPONSABILITÉS pour chaque rubrique : Si des recopies sont néanmoins nécessaires, une rubrique donnée est à mettre à jour par la même personne dans les différentes applications.
ASTUCES: Citer pour chaque personne le RESPONSABLE, 1'ASSISTANT
r----------------------, Utiliser les : LIENS HYPERTEXTE :
'----------- -
~------·
PIÈGES : Diffusion papier
~
Confidentialité, protection de 1'information
,r ,.--- - - - - - ,
Exemples:
S 'apparente à 1'annuaire « Pages jaunes »
\..
' ~-- - -- -~ Bibliograph;;J
108
Quoi?)
COMPAGNONNAGE Démarche participative de TRANSMISSION DE SAVOIR FIN associant les opérationnels de production et des experts
OBJECTIFS :
Pourquoi; ] Localiser, Recenser
• Préventif : ANTICIPER LES DEPARTS • Au quotidien : RECUEILLIR ET A PPLIQUER LES BONNES PRATIQUES
i
1
Constituer, i Créer ! i . __ _ _ _... ·-······ ..·····1"'...............l
(pour gagner en efficacité)
CONSTAT DES DYSFONCTIONNEMENTS MAJ EURS: • PERTE DES REGLES DE L'ART
j
! 1
• PERFORMANCES DISPARATES ET DEPENDANTES DE PRATIQUES INDIVIDUELLES
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Amé;ior~r. Ennch1r
artager
,
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:
,............Y .............i Utiliser, i ;i Appliquer
SITUATIONS DANS L'ENTREPRISE :
Quand ~
• Lors de la DETECTION D'UN RISQUE ou d'une POTENTIALITE D'AMELIORATION
=................ ·-·· ············- ·:
(opération limitée dans le temps)
i
:..._ ......._ ........................J'
De quoi s'agit~
j
1 /
Le savoir-faire fin : • Réaclions en cas d 'aléa, • Réglages de changement de série, • Démarrage et arrêt des moyens, • Maintenance de niveau 1...
'
~
_/
Est cagté: • En cours de fonctionnement auprès des utilisateurs. • En doublage (un utilisateur avec le spécialiste du moyen).
/
Est consi gné ragidement : • A 1'aide du document de compagnonnage, • Affiché dans la zone compagnonnage, à la vue de tous, pour recueillir des astuces complémentaires. \..
'
~
./
~
validé gar : .EstL'équipe support, • Les autres services (Affaires sociales, Logistique ... } si besoin
/
Est intégré dans les documents officiels : • Notice d 'instruction, • Feuille de phase, • Surveillance du processus Fiche sécurité ...
.
~ /
Déclenche u n travail en main de formation : • L 'équipe de production est formée au savoir-faire fin en utilisant les documents officiels, • Le savoir acquis est consigné sur le tableau de suivi polyvalence I polycompétence.
\..
~
'
109
'
Quoi?)
COMPAGNONNAGE Démarche participative de TRANSMISSION DE SAVOIR FIN associant les
opérationnels de production et des experts
Comment~ RÈGLES, BONNES PRATIQUES: Constituer un NOYAU D'ANIMATION (équipe de
VALIDER par une équipe pluridisciplinaire
production)
Assurer 1'ACCESSIBILITÉ, la SIMPLICITÉ, la VISIBILITÉ du recueil (paperboard)
Réintroduire les informations recueillies dans les DOCUMENTS OFFICIELS EXISTANTS, dans le contenu de la FORMATION AUX POSTES
Effectuer le recueil au fil de 1'eau, 1 'ouvrir à tous, le rendre visible de tous (aspect forum)
Reboucler avec les GRILLES DE POLYVALENCE
Bien choisir les SUJETS (limités, mobilisateurs, en
Vérifier 1 'EFFICACITÉ (impact sur les indicateurs)
Amorcer le recueil (premier jet)
relation avec les indicateurs ...).
Exemple : pannes les plus pénalisantes
ASTUCES: Ne pas censurer au départ La démarche conduit à une meilleure appropriation des bonnes pratiques
PIÈGES: MISE À JOUR ultérieure Oubli de la MESURE DE L 'EFFICACITÉ Pièges classiques des méthodes participatives (I 'environnement doit être favorable)
Exemplei]
L 'expérience décrite provient de la société FILTRAUTO (groupe LABINAL)
Bib/iograp~
110
PLAN D'ÉRADICATION DES DÉFAUTS
Quoi?)
Prise en compte lors de la CONCEPTION de tous les problèmes connus et potentiels
Pourquoi;]
L_i~.~;
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i
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Formaliser
• Réunir, pour chaque projet, tout le Retour d 'Expérience en UN SEUL DOCUMENT, en vue d 'une conception robuste
CONSTAT DES DYSFONCTIONNEMENTS MAJEURS: • • • • •
Récurrence des problèmes Manque de partage entre équipes projet Informations et actions dispersées Copies et recopies d 'AMDEC AM DEC non remises à jour
Quand Utiliser, Appliquer
.
·········-······...····•·..-······-····:
OBJECTIFS :
::i
SITUATIONS DANS L'ENTREPRISE: • Pendant toute la vie du projet
+ mise à jour du générique (défauts avérés) en vie série
De quoi s'agit- il ? Le PLAN D'ÉRADICATION DES DÉFAUTS (P.E.D.) d'un projet rassemble: les défauts connus ET LES SOLUTIONS VALIDÉES dans les projets similaires précédents, la liste des défauts potentiels (non constatés), avec ou sans solution identifiée. Il est alimenté à partir de toutes les sources disponibles (garantie, défaillances km O et en production, préconisations, benchmarking, etc. ; en provenance de tous les clients) et plus particulièrement : P.E.D. générique, AMDEC spécifique sur la partie innovante du proj et. Il sert de LISTE DE VÉRIFICATION de 1'application des solutions validées (rebouclage) . ................................................................................................................ innovante
~
reconduite
.-- - - - - - - - - - - - - - < ~>-- - -- - -- -- - -~
XXX
non
Enrichissement oui
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:
'---------------------------~ .. .. .. .. .. .... .. . .. .. .. . .. .. . . . . . .. Périmètre du projet ....................................:
111
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I
I
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Autres projets
Quoi?)
PLAN D'ÉRADICATION DES DÉFAUTS Prise en compte lors de la CONCEPTION de tous les problèmes connus el potentiels
Comment
::;::J
RÈGLES, BONNES PRATIQUES: Le PED générique est bien approprié lorsque 1'architecture et la technologie sont STABLES (part d'innovation faible) , et les solutions valides peu dépendantes de 1 'environnement et du produit
La démarche nécessite, pour chaque projet, une ANIMATION continue (-+revue de conception, vérification de l'application des solutions ... ), par exemple par le Pilote Qualité Véhicule
ORGANISER LA MISE À JOUR des documents génériques (réseau transversal, par exemple des Pilotes Qualité Véhicule projets et série; procédure) de façon qu 'ils contiennent uniquement: • des problèmes transversaux • des solutions validées et efficaces (avis d'experts) Assurer un niveau de CENTRALISATION suffisant Prendre en compte les problèmes identifiés sur le PROCESSUS qui peuvent être éradiqués par un changement de conception du produit (par exemple: le risque de monter une pièce à I 'envers qu 'on peut lever en concevant une pièce symétrique)
ASTUCES: La même méthode est utilisable en usine pour les problèmes dont 1'origine est le processus
PIÈGES: Erreur d 'affectation des causes/solutions entre produit et processus Traitements parallèles (cf. besoin d'un réseau transversal de pilotes) Problèmes très dépendants de 1'environnement (faire une analyse spécifique ou revalider les solutions dans le nouvel environnement)
Exemples :
Bib/iograph;;J
L 'exemple décrit provient de LEAR AUTOMOTIVE FRANCE
PSA PEUGEOT CITROËN - SOGEDAC Norme Qualité Q 62 0220 EX Assurance Qualité Fournisseurs Démarche de maîtrise des risques et d'éradication des défauts avec les fournisseurs
112
r 1.
SYSTÈME DE GESTION DES RISQUES ET DÉFAUTS
Quoi?)
Pourquoi;] t f
Localiser. Recenser
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Créer ! ,............... ! .................. ,.................! ......... _.....!
·.................................... ·
CONSTAT DES DYSFONCTIONNEMENTS MAJEURS:
Structuration de 1'information peu exploitable dans 1'optique
- --~• Formaliser
_ _....__
• S 'appuyer sur une organisation et un outil de gestion pour enrichir le savoir et le savoir-faire
1
Conslituer,
OBJECTIFS :
capitalisation
_, ; ...............................!
Améliorer, Enrichir
Partager
'
L - . - - , - - - - ' ·....- - ....................:
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1
i
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Utiliser, Appl:quer
Quand~
i!
SITUATIONS DANS L'ENTREPRISE: Tout le temps (avance de phase, projet, vie série .. .)
!,_,. , ._................. ........J De quoi s'agit- il ?
j
<D Utilisation de base :
L-~~~~~~~-V/~-----
Formaliser le traitement des problèmes (risques, défauts, modifications...) en vue de : • faciliter le traitement et la gestion par les opérationnels (boucle courte en temps réel), • garder une trace des éléments correspondants (traçabilité) , • extraire des statistiques sur 1'avancement des problèmes (management). Un tel système s 'appuie sur :
Une fiche par problème (préformatée. Ex: BD)
@
Un regroupement dans une base avec possibilités de tri et de statistiques
La mise en commun des informations (partielle)
Exploitation pour I 'enrichissement du savoir:
Mettre à profit la masse d 'informations disponibles pour effectuer des analyses à froid et faire évoluer les standards et référentiels. Ces analyses sont effectuées selon un processus systématique, par des experts, transversalement aux projets, et visent à traiter les causes provenant des standards (boucle longue en fréquentiel) .
Standards,] Référentiels
L 'exploitation fréquentielle d 'un tel système peut être une des sources d 'alimentation d 'un Circuit de remontée et de capitalisation :
Traitement des problèmes en temps réel
(voir fiche correspondante)
l' Définition (plans, cahiers des charges...) [
l' Problème
113
Analyse en fréquentiel
Quoi?)
Comment
SYSTÈME DE GESTION DES RISQUES ET DÉFAUTS
:::i
RÈGLES, BONNES PRATIQUES : LIMITER LE PÉRIMÈTRE, définir des règles de présélection, (ex: problème long à résoudre ou nécessitant I 'intervention de plusieurs personnes ; critères d 'importance ou de gravité)
NE PAS AVOIR PLUSIEURS BASES en parallèle Structurer la BASE EN ARBORESCENCE Définir précisément la STRUCTURE DEL 'INFORMATION (champs obligatoires, personnalisation limitée): • environnement du problème • situation dans le processus
Assurer la CONVIVIALITÉ (lien avec messageries, avec bases produits, Intranet. .. ) Intégrer les UTILISATEURS dans la construction de la base Prendre en compte le besoin d 'ADMINISTRATEUR et d 'ANIMATEUR
ASTUCES: Assurer la COHÉRENCE entre la structure de la base et celle de 1 'entreprise (organigramme). Une telle disposition facilite 1'affectation des responsabilités et la gestion des droits d 'accès (confidentialité)
PIÈGES:
Exemples :
LUP, LUP2 (List e unique de problème)
RENAULT
Liste unique de défauts
PSA
SCEPTRE (Système de Contrôle des Exposés de Problèmes Techniques et de leur Résolution Efficace)
TRAME-V2 (Treves Actions Maitrisées et Enregistrées)
Bibliograp~
114
SAGEM TRÈVES
CIRCUIT ORGANISÉ DE REMONTÉE ET DE CAPITALISATION
Quoi?)
Par exemple : des Usines vers la Conception produit - processus
Pourquoil]
OBJECTIFS:
• Enrichir et actualiser le référentiel • Transversaliser des bonnes pratiques ou des pièges (avant mise à jour du référentiel)
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•vers les autres usines •vers les projets en cours
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...
CONSTAT DES DYSFONCTIONNEMENTS MAJEURS:
• Problèmes récurrents en production (ex. : fiabilité des équipements)
Formaliser
• Manque d ' homogénéité d 'un site à 1'autre (~ manque de flexibilité)
Améliorer, Enrichir
......-
1
....... , _ __.
Pa:ger ! J
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i
1 '
• Communication insuffisante entre Conception produit - process et Production
Quand~
~;~: .1
SITUATIONS DANS L'ENTREPRISE :
• En continu (processus permanent), • En fonction des événements
1
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De quoi s'agit- il?
g_
~~
141
~
Un CIRCUIT et des SUPPORTS standards
des ACTEURS
Sélectionner les expériences positives ou négatives susceptibles d 'améliorer le savoir-faire
CD Etablir le dossier
Emetteur
Rassembler les informations et constituer le dossier
Critères: Intérêt général Fréquence, gravité Degré de validité Coût...
Animateur Usine
-·-·-·-
Diffuser
-·-·-·Animateur conception ou métier
@
Traiter le dossier
Analyser Proposer et valider des actions de capitalisation
Expert métier + autres acteurs
Capitaliser
r--------- ---------- ---- --- -,, Diffuser
,
l--------------- --------------' 115
Animateur
Quoi?J
CIRCUIT ORGANISÉ DE REMONTÉE ET DE CAPITALISATION Par exemple : des Usines vers la Conception produit - processus
Comment~ RÈGLES, BONNES PRATIQUES : Mettre en place une STRUCTURE D 'ANIMATION (en amont comme en avalj, attribuer les responsabilités Ne permet pas de traiter le correctif (circuit trop long), est adapté au PRÉVENTIF (prévention de la répétition); ne dispense pas des actions correctives menées par 1'Usine ou les Etudes (ex. : modifications) Remonter non seulement des problèmes, mais aussi des propositions de solutions (notamment celles adoptées en correctif par le site)
Assurer un RETOUR D 'INFORMATION PÉRIODIQUE à 1'émetteur sur la suite donnée et 1'avancement (au delà d 'un cerlain délai admissible les émetteurs se découragent d 'alimenter le système) Parallèlement : s 'assurer de la bonne utilisation du savoir-faire amélioré : · DISPONIBILITÉ des documents (ou compétences) mis à jour; • UTILISATION de ces documents (ou compétences) .
ASTUCES: En faire une application WORKFLOW (allégement des tâches de diffusion, transparence de l 'avancement pour I 'émetteur, garantie de bonne fin)
PIÈGES: Sous-estimer 1'importance de 1'animation et de la communication S 'appuyer sur une structure informelle (risque de disparition des ressources) Confondre avec le traitement des problèmes : Référentiel
Traitement des probfémes
L
T
Définition
/plans. CDC ...J
T
Problème
r
Exemples:
J
L 'exemple décrit provient de PSA
r~~~~~~~~
Bib/iograp~
116
Circuit de remontée et de capitalisation
.
1.
1.
1. 1.
RÉFÉRENTIEL METIER
Quoi?)
Organisation du regroupement des RÈGLES et des PRATIQUES pour mener à bien les tâches du MÉTIER dans un but donné : • Contenus; • Structure d 'accès
Pourquoi;]
• METTRE À LA DISPOSITION des acteurs LA CONNAISSANCE nécessaire à 1'accomplissement d 'une tâche
, - - - - - - , ,........................- ......1
Localiser, Recenser
l l
Cons~ituer, Creer
---.....---- ~ .......-.....
OBJECTIFS:
1 ;
_: ··-··········-.]
CONSTAT DES DYSFONCTIONNEMENTS MAJEURS: • DISPARITÉ DES PRATIQUES (entre hommes, métiers, pays ... )
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Améliorer, E ·c11·
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i. i, i,
(organiser i d Ie mo e 1 ..d..'afcès).._i
• PERTES DE SAVOIR induites par les organisations par projets
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Appliquer
Quand~
SITUATIONS DANS L'ENTREPRISE : En continu
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(processus permanent)
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: ... ... . . ... .. . . . ... . . J
De quoi s'agit-ji]
[!jJI
W
Métier= Domaine de compétences transférable d 'un projet à un autre
Le Référentiel Métier est l'AIDE DOCUMENTAIRE mise à la disposition del 'acteur métier (individu ou groupe de personnes) et nécessaire pour mener à bien 1'activité :
spécifique
transversal
"/ 'art du métier'
Documents d 'expertise
Documents d 'Ingénierie
Documents "Support »
Organigrammes Techniques des Taches; Canevas guides ...
Glossaires ; Découpage produit ; Codes de calcul ; Mè thodologies...
Documents de Management des compétences et des ressources
Exemples: Normes études ; Analyse concurrence ; Recueils Matières ...
+
Lettres de missions ; Eléments du Manuel Qualité : organigramme ...
Lisle de stages formation ...
L 'ACCESSIBILITÉ doit être adaptée à 1'utilisateur, aisée et immédiate
117
RÉFÉRENTIEL METIER
Quoi?)
Comment
Organisation du regroupement des RÈGLES et des PRATIQUES pour mener à bien les tâches du MÈTIER dans un but donné : • Contenus; • Structure d 'accès
:::i
RÈGLES, BONNES PRATIQUES: Définir précisément chaque métier et son PÉRIMÈTRE (risques de trous ou de redondances) Réhabiliter 1'écrit Définir la STRUCTURE (plan de rangement) : cf page précédente Identifier un propriétaire du référentiel, un garant du métier; affecter des RESSOURCES S'appuyer sur 1'EXISTANT:
• explicite : patrimoine documentaire, • implicite : bonnes pratiques.
Spécifier - parmi les missions des responsables hiérarchiques disposition de leur équipe des référentiels adaptés
la responsabilité de mettre à
Préciser pour chaque règle ou pratique le degré de contrainte (dépendant de I ·expertise de I 'utilisateur) : aide, conseil préconisation obligation Transversaliser au maximum, même les documents d'expertise (cela les optimise)
ASTUCES: Les hypothèses probables non complètement validées peuvent mériter d 'être enregistrées, à condition de les signaler comme telles Penser aux métiers traditionnellement méconnus (gestion documentaire, traçabilité, sécurité - réglementation, conditionnement, gestion des connaissances .. .)
PIÈGES: Être trop contraignant Les propriétaires du référentiel peuvent se déconnecter du terrain (~ savoir livresque) • les faire intervenir comme experts dans les projets • faire de cette fonction un point de passage dans une carrière
ExempleiJ
L 'exemple décrit provient de PSA
Bibliograph~
_)
118
i: 1. 1:
INTRANET
Quoi?)
Réseau spécifique à l'entreprise utilisant les normes d 'INTERNET
Pourquoi;]
OBJECTIFS : • Mettre aisément à disposition des informations « pour tous»,
i
i
! Localiser,
l !
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Constituer,
L.......:~~-:".~~~----···--' l.............~.'~-~-'..............! l.......................................J
!
AméhO(Cr, Enrichir
EJ -. :
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Isolement, éloignement, inégalité dans 1'accès à 1'information, Documents non à jour, Montagnes de papier, Lourdeur de la gestion (diffusion, information, mise à jour ... ).
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L ............ ............-1
a ager i
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j
CONSTAT DES DYSFONCTIONNEMENTS MAJEURS: • • • •
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• Faciliter le partage et les échanges.
i
:
Î
Quand
Ullllscr, Appliquer
::J
SITUATIONS DANS L ' ENTREPRISE : • A tout moment.
L..............·-····-·······- ..·· :
De quoi s'agit- il ?
Q
1
' - - ~~ ~ ~ ~~~~/..~:.---
CD C'est un RÉSEAU INFORMATIQUE privé, support d'activités
• • •
qui lie les applications de 1'entreprise (diffusion et collecte) : messagerie, Gestion Electronique de Documents, Bases de données, Système de Gestion de Données Techniques, Workflow, communication d 'informations (sites métiers ou sites géographiques), réseaux de compétences (améliorés), forums, Echanges de Données Informatisées ...
/\
)Ql. . --~ )9l
Il a donc les caractéristiques génériques des réseaux informatiques : • Accès à 1'information DIRECT et INSTANTANÉ (exemple : liens hypertexte), Information accessible À DISTANCE, Information UNIQUE et VALIDE; mise à jour instantanée, L 'émetteur et 1'utilisateur de 1 'information n 'ont pas besoin d 'être disponibles en même temps (asynchronisme, disparition de la notion d 'attente). @ Il utilise la technologie INTERNET : CONVIVIALITÉ renforcée, COMPATIBILITÉ entre systèmes d'exploitation différents, Coûts de développement plus faibles Uusqu'à - 50 %). @ La traçabilité des connexions permet une mesure de 1'utilisation (fonctions de vérification et preuve).
119
Quoi?)
INTRANET Réseau spécifique à l'entreprise utilisant les normes d 'INTERNET
Comment
:::J
RÈGLES, BONNES PRATIQUES: L ' Intranet n 'est durablement utilisé que si c 'est un outil de travail qui facilite la tâche des utilisateurs
=> Equiper « tout le monde », Un « webmaster » est nécessaire, Lors de la mise en place, redéfinir les processus concernés (les nouvelles possibilités permettent de simplifier les processus qui, de ce fait, ne sont pas directement transposables), Les moteurs de recherche - même performants - ne dispensent pas de structurer 1'information
=> Définir un RÉFÉRENTIEL DE RÉDACTION, Former les rédacteurs (taille des documents, traitement des photographies ... ), Le changement de culture nécessite un accompagnement (exemple: le réflexe d 'aller chercher n 'est pas naturel), L 'accès immédiat renforce le besoin de validation des informations et de responsabilisation des rédacteurs, Utiliser conjointement la messagerie et les autres applications (par exemple : avertir par un message en cas de modification de données ou documents qui doivent déclencher des actions),
ASTUCES: Au démarrage, mettre en place des applications ludiques (informations Comité d 'Entreprise ... ) pour susciter la connexion, Un moteur de recherche performant est un facteur de réussite.
PIÈGES: Les sites créés qui n 'évoluent pas, La sur-information (notamment messagerie), Un réseau sous-dimensionné (temps d 'accès décourageants), L'incompatibilité, entre utilisateurs, des différentes versions installées (aligner sur la version basse ou utiliser des conversions de type Acrobat®).
ExempleiJ
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Bibliograph~
120