COMM.JSSJO.N-=MIXTe QUALJTE CONSTÂU(it,EUÀS/ËQU(BËMèNîiERS.FIEV
LA QUALITE DES SERVICES DE L'ENTREPRISE
SA MAITRISE AUX ACHATS
GROUPE DE TRAVAIL N°2 ANIMATEURS :M. NALLET M.HENAULT
287
AVANT-PROPOS
Dans la compétition internationale, l'amélioration de la qualité et de la productivité, c'est-à-dire la réduction des coûts, est devenue une nécessité absolue sinon un élément de survie. Les actions qui permettent d'améliorer la qualité et la productivité sont souvent menées par les entreprises industrielles et sont sélectivement orientées vers la fabrication.
)
Ceci étant, dans les entreprises, 60 % du personnel (représentant 70 % de la masse salariale) travaillent dans les services administratifs et satellites et, sachant que 50 % du temps sont dépensés à corriger les erreurs, il est facile de co mprendre pourquoi l 'amélioration de la qualité et de la productivité est aussi impor tante, et pourquoi c'est un élément clé dans la bataille de la compétitivité.
)
288
... / CRCUPE DE 1RAVAIL QUALITE N. 2
F. I.E.V
Ce di f férents
Gr oup e
a
secteu r s de
1989 - 1990
f o nc t i on n ê
avec
l
es
r e s p on s ab l e s
de
soc i é t és d ' éq u ipements a utomobi l es ou
Const r ucteurs : tvM. ABIVEN
DYNAFLEX
ADAM
UNI METAL
APPOL INA IRE
A. E. France
AUGER
G.M.
BARON
DYNAFLEX
BON\JARD
TUBAUfO
CARTIER
BENDIX
DELCOUR
G.M.
DUFOJR
R.K . G.
FERANT
SOGEDAC
GAUfIER
ABEX
GE IER
MICHEL IN
CiOLflER
BENDIX
KOVARIK
TEGINIPLAST
LANDRIN
BIRMID
RIOLS FONCLARE
VALEO
SNEIDER
R. BOSGI.
Animateurs
M. NALLET
BEND IX
M. HENAULT
VERNET.
. .. / 289
... /
RBvERClaENTS
Que
tous
partiellement ou leur
aimable
les
membres
totalement à ce
concours,
leurs collaborateurs
et
que
du
Groupe
travail les
qui
ont
soient
sociétés
trouvent dans ce document
participé
remerciés pour
qui des
ont
délégué
éléments de
réponse aux problèmes qu'elles rencontrent.
)
)
... / 290
. ..I Groupe de Travail o· 2
F I E V
a:Mv11SSI°'1 MIXTE ~ITE
LA QUALITE DES SERVICES DE L'ENIREPRISE SA M-\11R ISE AUX AOIATS
Pages
I•)
1NIRCD..CT I°'1
II·)
ANALYSE FO\CfIGNELLE D'l.N
1 à 3
SERVICE AOIATS
111°) DIA(N)STIC "~ITE"
4 à 11
12 à 18
IV")
REŒIERŒIE DES S0LUfl°'1S
v·)
LES INDICATElRS DE PERF~
VI")
APPLICATIOOS A lN SERVIΠAr.fvNIS1RATICJ',,l
19
DES VENTES
20 à 23
23 à 30
VI I . ) CXNCLUS I°'1S
31.
-=-=-=-=-
... I 291
)
) I
... /
-
1 -
I.) INTRŒ>l.Cfiœ
L'examen
du
rapport
du Groupe
n
4 87/88
traitant
du
sujet "Approche globale de la qualité dans toutes les fonctions de l'entreprise" met en êvidence :
1 ·) Qu'une approche g I oba I e les
fonctions de
de
Ia
l'entreprise se heurte
qua I i té dans
très vite à
toutes
l'extrême
complexité des organisations actuelles ;
2• )
Que cet te
a pp r oc h e
g Ioba Ie
se heu r te é g a I eme n t
à
des blocages structurels ;
3°) qualité
permet
structures, pour
Qu'une
des
trouver
utilisation méthodique
une
remise
en
organisations et des
cause
de
étape
des moyens
solutions
techniques,
certains par
outils
étape,
des
de coomunication hlDllaines
et
économiques.
Partant de ces conc lusions,
le Groupe de travail
89/90 s'est donné pour mission d'aborder des outils qualité à toutes
le sujet
n·
2
"Adaptation
les fonctions de l'entreprise" .
. ../ 293
... /
- 2 -
Conme on peut sans être exhaustif, telle que
traiter
l'imaginer à
partir de
la figure
8
et
la diversité des actions représentées est
le problème dans
son ensemble
risque de ne
déboucher que sur des généralités sans intérêt. Dans ces conditions, 1e s
le Groupe a préféré choisir une activité très précise :
"Ac h a t s " .
Il pro b I ème
)
nous est apparu que la meilleure façon d'aborder
cons i s t a i t
à
Ie
tra it er
en
logie dégagée se
trouve être applicable à toutes
de
et
l'entreprise
a
pu,
depuis,
être
La mé th o do les fonctions
utilisée
à
d'autres
activités.
A partir de cette démarche, fixer
il
d eve nait
facile de se
les objectifs :
1 · ) Dé f i n i r
l e s be s o i n s r e l a t i f s au S e r v i ce "Ac h a t s " ,
2") Diagnostiquer
)
p r o fonde u r .
le
3")
Proposer
4 · ) Su i v r e
s·)
les problèmes,
l es outils de résolution,
1e " pou I s II du Ser v i ce "Ac ha t s " ,
Amé liorer en perman e nce l'efficacité du Service Il
"Achats.
. .. / 294
-3-
SCHEMA GESTION TOTALE DE LA QUALITE
J
Besoin Client
Detection Besoin
Conception Produit
Methodes
Installation
Vente
Preparation Production
Achats C
0
:;;
~ Emballage Distribution Transport Fabrication
295
... /
- 4 -
11 ·) ANALYSE FCN:T ICN-JELLE D'l.N SERVICE AOfATS
I I . 1 ' ) Ob j e c
t i
f
:
L'objectif de l'analyse fonctionnelle est de raisonner en terme de fonctions, de services à rendre en faisant abstraction des solutions existantes. 11.2") Définition du terme fonction
)
La f on c t i on e s t l e s e r v i ce r en du exp r 1me en t e rme de finalité. L'utilisation de l'analyse fonctionnelle appliquée à un s e c t eu r de 1 ' en t r e p r i se perme t de dé t e rm i ne r d ' une man i ère objective les buts et les finalités de ce secteur. Les f on c t i on s cons t i tue n t a i n s i une b a se de ra i son n eme n t o b j e c t i f et stable. 11.3')
Différentes étapes de l'analyse fonctionnelle (fig.2) - Définition des fonctions d'un secteur Achats, - Contrôle de validité de ces fonctions, - Définition des niveaux de satisfaction des fonctions.
) 11.4 ' )
Application Achats :
de
l'analyse
fonctionnelle
à
un
Service
Tout organe de l'entreprise doit se définir par rapport à s on env i r on n eme n t e t p a r r a pp o r t au f 1 u x de ma t i ê r e e t d'informations qui circulent dans l'entrep r ise. La démarche doit donc être la suivante : Tout d'abord recenser les secteurs de l'entreprise ou extérieurs à l'entr e prise en contact direct avec les Achats, . Puis définir les relations créées par les Achats entre les secteurs. Voir figure 3 . . Ensuite valider les fonctions ainsi définies, Enfin, définir les niveaux chacune des fonctions.
de
satisfaction
.. ./
) 296
de
P. 5
Fig 2
ANALYSE FONCTIONNELLE
1111
FP : FONCTION PRINCIPALE = BUT DE LA RELATION
CONTROLE DE VALIDITE BUT:
CAUSE :
DISPARITION :
EVOLUTION :
NIVEAU-_DE SATISFA'C.TION DE LA FONCTION
ŒJ . CARACTERISTIQUES DU MILIEU 1 @J . CARACTERISTIQUES DU MILIEU 2 @J . CARACTERISTIQUES SOUHAITEES DE L'ACTION A MENER = CARACTERISTIQUES DU VERBE DE LA FONCTION
'297
' Fig 3
LES FONCTIONS DU SERVICE ACHATS
)
\
DEVIS
) 298
1111
... /
- 7 -
11.4.l) Expression des fonctions
........................
!FONCTION PRINCIPALE
DEFINITION
1
I_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ I 1
1
1
Corrmuniquer au secteur approvisionnement 1 les informations concernant les fournis- 1 seurs retenus (pour l'approvisionnement 1 normal, pour pal lier les évènements éven-1 tuels) I 1 Coordonner les relations entre le service! Qu a I i t é e t I e s fou r n i s se u r s 1
1 1
1 1 1 1
2
1
1 1
1
3
1
Transmettre au service Devis les proposition des fournisseurs
1
1
1
Coordonner les relations entre le service! Mé t h ode s e t I e s fou r n i s se u r s 1
5
Préparer la stratégie fournisseurs en réponse à la politique industrielle de l'entreprise
1
1
1
1
1 1
Transmettre au service Finances les informations concernant les fournisseurs
1 1
1 1
1
1
6
1 1
I
4
1
1
1
1 1
1
7
1Co o rd on ne r
I e s r e I a t i on s en t r e I e se r v i ce 1 !Etudes et les fournisseurs. 1
11.4.2. Contrôle de validité des fonctions
..................................
Le contrôle de validité des fonctions permet - de s'assurer de l'existence des fonctions, - d ' é va I u e r l eu r s t ab i l i t é dans I e temps , - de mieux connaître les éléments en relation avec le secteur étudié. La démarche suivante est appliquée : l. dans quel but la fonction existe? 2 • : pou r quo i ( à c au se de quo i ) 1a f on c t i on ex i s te ? 3. : qu'est-ce qui peut faire di s paraître la fonction ou la faire évoluer?. 299
. .. /
-
-... / i
FONCTION PRINCIPALE
1 1
J
.___/
- 8 -
~
!
·--..,,,
1
------~~-----------
i
DEFINITION
1
1
BUf ET CAUSE
I
1
1
Conmnuniquer au secteur Approvisionnement I But : pour assurer le flux des fabri- 1 I les informations concernant les fournis1 cations; 1 1 seurs retenus (pour l'approvisionnement I Cause parce qu'i I a été décidé d'ac- 1 1 normal, pour pallier les évènements I quérir ces fabrications à l'ex- 1 1 éventuels) I térieur de l'entreprise i 1 1 1 Disparition: I 1 I . si suppresion des fabrications 1 1 • si suppression de la sous1 1 traitance. 1
1 1
1 1
1 1 1 1 1
w 0 0
1
2
Coordonner les relations entre le Service et les fournisseurs
pour homologuer, accepter, auditer les fournisseurs ; parce qu'il est souhaitable qu' Cause un seul secteur de l'entreprise soit responsable des relations avec les fournisseurs ; Disparition . si suppression de la soustraitance ;
Transmettre au Service Devis les propositions des fournisseurs.
But
Qualité
3
But
Cause
_ _ _ _J
pour valider et construire le prix de revient ; parce qu'i 1 doit y avoir une recherche de compétitivité • . . .I
... / 1
i
- 9 -
FONCTION 1 PRINCIPALE I
1
DEFINITION
1
4
1 1
5
BlIT ET CAUSE
I
1
1
Coordonner les relations entre le Service Méthodes et les fournisseurs
I
1
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
I
------
1
Buts
I
1
w 0
1
.pour faire valider les rêponses 1 des fournisseurs ; 1 .pour optimiser les coOts et la I qua 1 i t ê ; 1 .pour dêfinir les emballages ; 1 .dans le but de consulter ; 1 1
Cause
parce qu'il doit y avoir une r e cherche de c omp ê t 1 t 1v i t ê ;
I
1
1
1
1
1
1
--------
1
1
1
1
1
1
1
1
6
1 1
1 1
7
Coordonner les relations entre le Secteur Etudes et les fournisseurs
Buts
.pour aider à la conception et la faisabi litê du produit
1
Cause
1 1 1
le Bureau d'Etudes est le seul habilité à juger du besoin à satisfaire.
1 1
1
1
. ..I
... /
-
10 -
11.s·) Niveaux de satisfaction des fonctions
Pour chaque fonction, il faut préciser les performances attendues par les utilisateurs, autrement dit définir les niveaux de satisfaction pour chacune des fonctions. Remarque : S'agissant de fonctions d'information, celles-ci se raisonnent suivant les possibilités d'actions des récepteurs de 1 ' i n formation.
ACTION A fvENER
r:p
INFORMATIONS JUSTE NECESSAIRES A FOURNIR
. Fonction principale n
)
1 :
Corrrnuniquer au secteur approvisionnement les informations concernant le s fournisseurs retenus (pour l'approvisionnement normal, pour pallier les évènements éventuels). Secteur approvisionnement - Fournisseur retenu
qui ? caractéristiques complètes du fournisseur.
- Corrrnuniquer les informations : noms des fournisseurs.
)
*
Quoi
==~
• Répartition par fournisseur . Prix . Délais . Conditions de livraison.
*
Quand
==~
•
*
CorT111e n t
===~
Compte-tenu des délais d'indus trialis a tion ou de production. Informations papier ou informatique.
. .. / 302
... /
- 11 . fonction principale n' 2 :
Co o r d on ne r l e s les fournisseurs . - Coordonner :
- Relations
r e I a t i on s e n t r e
1e
s e r v i ce Qu a 1 i t é e t
piloter, . être maître-d'oeuvre, • Synchroniser l'ensemble dans les actions suivant planning de développement. évaluation des fournisseurs, acceptation des produits, suivi quai i té .
. fonction principale n
3 :
Transmettre au service Devis les propositions des fournisseurs. - Proposition des fournisseurs . comparable (donc établie suivant un modêle), . coOt : son évolution dans le temps, investissements, . degré de réponse par rapport au cahier des charges fonctionnel, . contre proposition éventuel le, informations technologiques .
• Fonction principale n· 7 : Coordonner les relations entre le secteur Etudes et les fournisseurs. - Coordonner : . piloter, etre maître-d'oeuvre, . synchroniser l'ensemble dans les actions suivant planning de développement. - Relations
participation à la conception du produit, . groupe de travail corrmun, partenariat.
303
... /
•
Il
•
-
/
12 -
II r ) DIACN)STIC QUALITE
L'analyse fonctionnelle décrite dans le chapitre précédent permet de déterminer les fonctions propres à chaque service d'une entreprise et ensuite de les valider. - Cette détermination et cette validation ayant été effectuées à titre d'exemple pour le service Achats, nous reprendrons celui-ci conme support au diagnostic Quai ité. Pa r l e d i a g nos t i c Qu a l i té , nous te n t e r on s de me t t r e en évidence, pour chacune des fonctions à remplir par un service, les écar ts en t r e ce l l e s - c i et les f on c t i on s r é e l l eme n t rempli es. - Afin de mettre ces écarts en évidence, on pourra utiliser la technique de l 'Audit Quai i té pour lequel on recherchera la p a r t i c i p a t i on du p l us g rand n omb r e des emp l o y é s du se r v i ce concerné, mais également de toutes les compétences nécessaires (conseils spécialisés, partenaires, etc ••. ).
) 1-
!
L'ECART EN TERME DE DIAGNOSTIC QUALITE EST UN DYSFONCTIONNElv1ENT ET O)RRESPOND A UNE FONCTION I'ON SATISFAITE OU A lN NIVEAU DE SATISFACTION 1'XJN ATTEINf.
1
)
- Le diagramne de la figure 4 traduit la démarche employée dans le diagnostic Qualité. Pour chacune des fonctions du service Achats, nous avons essayé de mettre en évidence les principaux dysfonctionnements connus au sein de nos entreprises. Les listes établies ne sont pas exhaustives et n'ont qu'un caractère d'exemple. L'application de la méthode doit permettre à chaque entreprise d'établir sa propre liste de dysfonctionnement .
.../
) 30 4
Fig 4
P.13
DIAGNOSTIC QUALITE
,,,1
SERVICE ACHATS
FONCTIONS A REMPLIR
1
FONCTIONS REELLEMENT REMPLIES
+
MISE EN EVIDENCE DES ECARTS
ECARTS : FONCTION NON SATISFAITE OU NIVEAU DE SATISFACTION NON ATTEINT
305
... /
- 14- -
I I I • 1 · ) Dy s f on c t i on n eme n t s f on c t i on n · 1 fournisseurs/Service Approvisionnements Pour cette fonction, relevés sont Organisation décentrai isée), Fï ab i 1 i té
les principaux dysfonctionnements
Achats
des
différente
délais
de
(centralisée
t
ransmi ss ion
ou
des
informations, - Délais trop optimistes, - Difficultés sous-estimées, Les achats subissent Etudes ou Mise au point,
)
des
contraintes
des
services
- Les fournisseurs ne respectent pas les délais, - Incidence d'une rupture de flux tendu, de rechange,
sans solution
- Lots de pièces non homogènes sur flux tendu, - fiabilité de la prévision, - fiabilité des informations.
)
I I I. 2 · ) Dy s f on c t i on n eme n t s f on c t i on n · 2 fournisseurs/Service Qualité: Les dysfonctionnements mis en évidence sont : - Délai de réaction vis-à-vis du fournisseur, - Manque de format ion à la Quai i té services Achats et des fournisseurs.
du
personnel
des
. .. / 306
... /
-
15 -
- Validité des pièces d'acceptation, - fiabilité des informations transmises, - Mise en place simultanée des processus de fabrication et de méthodes de contrôle de la Qualité.
1 1 1 . 3 • ) Dy s f on c t i on n eme n t s f on c t i on n • 3 fournisseurs/Service Devis :
- Les solutions ne sont pas bien validées, - les services Devis ne sont pas impliqués suffisanment tôt, - Manque de dialogue et de conmunication.
111.4") Dysfonctionnements fonction n· 4 fournisseurs/Service Méthode s :
- respect des délais, compétence technique des services Achats.
I I I • 5 · ) Dy s f on c t i on n eme n t s f on c t i on n · 5 fournisseurs/Direction de l'entreprise
- Le travail de groupe est quelquefois considéré conme inutile par la Direction.
. ..I 30 7
. ../
- 16 -
I I I . 6 · ) Dy s f on c t i on n eme n t s f on c t i on n · 6 Fournisseurs/Service Finances
-
Appréhension, dans le temps, fonction (coût d'achat + coOt d'usage).
III.7") Dysfonctionnements fonction n·
du coOt
global
d'une
7 -
Fournisseurs/Service Recherche et Développement Service Etudes
- Les Bureaux d'Etudes sont encore des "citadelles", - La compétence des services Achats n'est pas reconnue par les services Etudes,
)
- Et les informations manquent aux Services Achats sur les grandes orientations prises en matière de recherche et de développement.
I I 1 . 8 · ) Dy s f on c t i on n eme n t s f on c t i on n · 8 Fournisseurs/Service Juridique
Ne fait pas toujours respecter l e s règle s ,
)
- N'e s t pas toujours l e Garant du fourni s s e ur, - Ne s ' a ssure pas toujours contre les risques de contr e fa ç on. 111.9")
Exemp I e
d'application
entr ep ris e e t co nc ernant
proposé
par
G.M.
v é cu
le contrat c lient-fourniss e ur
en voir
fi gures pag es 17 et 18.
. .. / 308
GENERAL MOTORS FRANCE
OBJECTIF
AMELIORER LA RELATION CLIENT / FOURNISSEUR A L'INTERIEUR DE VOTRE ENTREPRISE
309
_18-
GENERAL MOTORS FRANCE
DEMARCHE UNE ENTREPRISE QUELLE
)
QU'ELLE SOIT SE COMPOSE DE PLUSIEURS GROUPES DIFFERENTS CHACUN DE CES GROUPES EST
)
FOURNISSEUR OU CLIENT D'UN OU PLUSIEURS AUTRES GROUPES
} 310
... /
-
19 -
IV") REOiEROIE DE SOLlITIONS - UfILISATION DES OUfILS QJALITE
Les deux grandes étapes qui ont été proposées peuvent être résumées par : . mise en évidence des causes de dysfonctionnements, . faire disparaître les causes des dysfonctionements. De l ' ex p é r i en ce ac q u i s e p a r outils suivants sont utilisés : 1• )
1e
travail
de
l e Gr ou p e de t r av a i I ,
groupe
les
pluridisciplinaire
f on c t i one l I e q u i a fou r n i I a mé t ho de principale de travail. Le Groupe a d'ail leurs proposé de compléter l'analyse fonctionnelle par une validation voir contrôle de validation utilisé au§ II.4.2. 2• )
1 ' an a l y se
La technique de validation peut d'ailleurs être utilisée pour d'autres outils. Il faut en effet bien vérifier quels sont les buts, les causes, et rechercher les possibilités de disparition ou d'évolution du problème. Il est possible que d'autres méthodes ou outils d'analyse puissent être utilisés pour résoudre un problème tel que ce I u i q u e no u s av on s ab o r dé , ma i s no u s n ' av on s p a s v ou I u I e s évoquer sans en avoir vérifié Je bien-fondé. 3. )
les données initiales
audits
4°) diagnostic dysfonctionnements 5. )
pour
Qualité
constituer
pour
mettre
les méthodes habituel les de a pp I i q u é es aux Ac ha t s ( vo i r
performances management) . carte de contrôle . tableau de bord.
banque
de
évidence
les
contrôle techniques
des de
Ja
en
• •• J
3 1I
... /
- 20 -
• ) LES 11'0ICATEURS DE PERRRvWCE
La
mesure
fonction ne doit
des
performances
d'un
service
ou
d'une
pas être considérée conme une contrainte ou
une suspicion, mais conme une aide à faire bien.
On
distinguera
plusieurs
types
d'indicateurs,
s i l ' on se r ê f ère au schéma su i van t : Unité opérationnelle
Clients
Charge
1
de
)
!Résultats!
travai 1
= =I>
Mo yen s ~ Ac t i v i t é ~ o b t en u s
1
!Besoins!
1 = =l> 1
r é e 1s
1
Indicateurs de Gestion
Indicateur s 1
Quai i té
Combien? en combien de temps,
)
Quels besoins?
avec quels moyens ?
Avec quel niveau de satisfaction ou d'insatisfaction
1 ·) Les
indicateurs de Gestion qui
prennent en compte
l es imp érat if s de Gestion de l'unité d'ach a ts mais n' i ntègr e nt pas la performan ce au niv ea u du client, qu'il soit
interne ou
externe.
3 12
. .. /
... /
- 21.. -
2·) Les indicateurs Quai i té qui sont indispensables si J 'on veut mettre en valeur les besoins et 1e degré de satisfaction du client.
Ces indicateurs Qualité permettent d'apprécier si J'offre correspond bien à la demande (besoin réel du client).
Et, plutôt que de s'intéresser à : . combien notre service a-t-il produit? en combien de temps? . avec quels moyens ? , i 1 convient de s'intéresser avant tout à combien de clients satisfaits? • en quoi sont-ils satisfaits? • en quoi sont-ils insatisfaits?
Dans ce q u i v i en t d ' ê t r e d i t , deux o r i en t a t i on s son t p o s s i b 1e s • Les i n d i c a t eu r s de Qu a l i t é ou l e s i nd i c a t eu r s de non Qualité. Il semblerait que la seconde présentation soit plus i mp o r t an t e s i l ' on v eu t mo b i 1 i s e r l e s é ne r g i e s s u r I e s v r a i s prob 1êmes.
*
Ces indicateurs portent de manière classique sur des nombres : le la le le de le le
nombre de corrmandes traitées, durée de prise en compte des conmandes, nombre de réclamations, nombre de rappels téléphoniques pour des demandes renseignements, nombre de dossiers en dépassement de délai, niveau des stocks ;
... / 3 13
... / *
- 22 -
sur des délais : • délai d'attente pour obtenir des délais de livraison, dépassement des délais prévus ou promis, . avec ou sans arrêt de chaîne ;
*
sur des montants : . surcoOt d'une opération, • surcoOt engendré par la non qualité fournie, . prix standards, prix réels.
Il
va sans dire que ces indicateurs doivent vivre et être mis à jour par les acteurs (se reporter aux techniques de management par tableau de bord).
)
Par opposition aux indicateurs curatifs, le Groupe a mis en évidence la nécessité de mettre en place des indicateurs préventifs sur un certain nombre de questions comne : - comnent s'assurer que les Achats ont bien questionné les fournisseurs qui pourraient apporter un plus ; - comnent savoir si les Achats sont bien informés de l'évolution du monde extérieur afin d'en tirer meilleur parti (marché européen, mondial. ...•• )
)
c omne n t me s u r e r 1a q u a l i t é de s con t r a t s de p r o g r ès signés avec les fournisseurs c omne n t s ' a s su r e r que 1 ' on maîtrise bien 1a connaissance du prix de revient dans les opérations de sous-traitance ; Les Achats ont-ils bien 1a connaissance des incertitudes des prix de revient internes face à la sous-traitance (make or buy).
. .. / 31 4
... /
- 23 -
Ce s i n d i c a t eu r s d i f f i c i I e s à é t a b I i r d e v r a i e n t f a i r e ! 'objet d'une réflexion plus profonde que le Groupe n'a pu ré a I i se r dans 1 a I i mi te de s on ac t i v i té . I I s emb l e que de s méthodes de suivi du type SPC ou méthode de travai I "Management" peuvent être appliquées sans difficulté afin d'assurer la maintenance prédictive du Service.
A titre d'exemple, la Société TUBAUfO a bien voulu autoriser la publication de quelques tableaux de bord concernant une démarche de progrès (pages 24, 25, 26, 27).
VI.) APPLICATIOO A lN SERVICE ArMINIS'IRATION DES VENTES : La démarche peut être suivie par la Société VERNET qui a b i en v ou 1u a u t o r i s e r s a pub I i c a t i on au t r av e r s du r é s umé suivant -
An a I y s e f on c t i on ne 1 1e Définition des objectifs Archit e cture du système Schéma de fonctionnement
( p . 28 ) (p. 29) (p. 29) (P. 30).
. .. /
315
TABLEAU SERVICE
DE
BORD
ACHATS
Re.c.hVtc.hVt leti noUJtn.i.6.6e.UJL.s 1téponda.n:t a.ux. ex.(.ge.nc.e..6 de. qua..li.:té.,
MISSION :
pw et dUai.. Négo CÂ.Vt l e..6
CO n:tlta.t.6 •
FCUJte. ltUpe.cteJt
C.e..6
c.on..t./Ul.Ù
pM.6Û
a.ve.c. lu
~OUltru.6,6e.UJt.6 .
~-
Q /...:.
)
"C"
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CRITERE
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Commun au T.B. Quali;t.é.
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FICHE DE CRITERE PRIX OPERATIONNEL INVICE ACHATS
DEMARC·HE DE PROGRES
1UNITE NOGEN~
1
1 SEC TEUR
1
See ACHATS
DE FIN ITIO N
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NOTA
Lu plt.oduUti c.ontiommable.ti ne. liant pa.ti tiu-<.v-l.6 da.nti ce. CIU.tè1te. Ill> appa1t.a..U.11.ont danti un aut.Jt.e i ncüc.a.t.e.Wt. L .a_ • 1 1. n .J9 or 1 .
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FICH E DE CRITERE
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1
NOGENT
1
!SEC TEUR Sec. ACHATS
ROTATION DES STOCKS rOURNISSEURS
DEMARCHE DE PROGRES DEFINITION
UNITE
Ce Cll.U:.è.Jr.e meJ.>u1t.e R.' a.p.t.U:u.de. du .:'IUv-tcr. à 1tédu,i.Jr.c. lc.6 6..toc.h6 de. matiè.Jr.v., plt. e.n1iè.1t. e.l.l de. ma.ü.è.1t.V.. colt6ommab.f.u d'en- C.OUM
EXPRESSION
MATHEMATIQUE
OBSERVATIONS
SOURCE DELAI
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En.tné.u - S.to du,
3ème. S. du moù
COMPTA
Ce 01...U:.è.1t.e. .6 ' e.xpW!~ en nomb1t.e. de. 1t.o.ta.t,i_o lt6 e..t <?...6.t lüû.. pa.lL une moyenne. mobile. à. ~ mo.i....6. Le 1t.é.6uUa..t du mo.i....6 "m-1" e..&.:t. poué. .6ult. .e.e. .:t.a.bC.eaH ck bo1t.d du 1110.ü "m" . vJ
CO
1
FACTEURS DE PROGRES
Conna.il.i~Qnc.e. de..& 6ou1t.1UA.6e.u1t.6
Su-tvü de.6 1.,.toc.lu
Qua..e..ü.é. du~~Rupe.c..t de..& dUaü p1t.odu.ü..6 "\ de. l..i.v1t.<U6011 OBJECTIF
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Période de Référenc Annr.e 1985
1
IMPORTANCE
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OBJECTIF
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REFERENCE
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!Date: Ju..i..Ue..t. 19861 ANNULATION
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FICHE DE CRITERE 1tup.tu1tu V' APPROVISIONNEMENT
1
!SECTEUR
1
See ACHAT~
DEMARC·HE DE PROGRES DEFINITION
1UNITE NOGENT
•
Ce CJr.UVLe muwte. .f.e nomb1t.e d' '1eu1t.v..6 pudue>., .e.011,ucu' une. .6ec..ü.on (ou po-6.te de .btava.ill ut a1t.1tUé.e, ./Jo..U pait. manque. de. c.ompoM.n U .i.t'l-te1t11e.!> ou e.x.te.Jt.11<>.!>, de 111a..ü.è1t.M p1t.e.n1.ièlte.J, d' ou.t.i.Ua9r...6 coMomma.btu, ./Joi....:t. pait. un 1te.~u./J poUlt. non quali..té., ce.ci daM lu l..ûn.itu du p-'lo91r.a.mme c.011.:tJtacttLe.l., 1.>ac.fta.11-t que. l.o. ~a.b1UCJ1t.ion u.t autowé.e. à p1t.e.ncûr.e. :t1t.o-l.6 jouM d'avance. da.M le.& p11.og11.ammu.
EXPRESSION
MATHEMATIQUE
Cillbte. :
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OBSERVATIONS
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COMPTA
Nombri.e d' ltc.uti.e.6
Ce. CllUèAe ci . . .
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SOURCE DELAI
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FACTEURS DE PROGRES
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IMl?ORTANCE
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Connaiô.6ance. de.6 pa Jt..t e. na..üte.
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1Dato
: Ju..i.Cle,t 1986]
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OBJECTI~ REFERENCE
149
ANNULATION
500
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-+1
LES FONCTIONS DU SERVICE COMMERCIAL,,, ADMINISTRATION DES VENTES
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... ·I
-2.13 -
LES OBJECTIFS
- Améliorer le niveau général des prêvlslons : arnêliorer l'horizon de visibilité conmerclale, . anticiper les à-coups des marchês. - Faciliter le suivi des conmandes : offrir une tenue simpliflêe et plus rapide du compte c 11 ent, rendre plus opêratlonnelle la vêriflcatlon de disponibilité des produits. Amêliorer les planifications des ressources offrir des prêvlslons fiables à la production, structurer les demandes de f ab rication. - Assister le service Comnerclal dans ses dêcislons d'exploitation : par des statistiques d'actlvltês rapides et fiables, par des prêvislons à long terme construites avec le recul nêcessaire . - Faciliter les manipulations des données : transferts avec la gestion corrmerclale, transferts avec la comptabilité, tran s f e rts avec la production. Parmi ces objectifs, certains d'entre-eux sont indirectement liês à l'informatisation. Elle a pour but, dès lors que la montée en charge sera atteinte, de dêgager du temps qui sera consacrê à 1 'analyse des êléments de gestion. De plus, cette démarche devait être compatible avec le développement d'une gestion de production assistêe par ordinateur, ce qui ne facilitait pas la tache du Groupe de Travail.
ARGIITECTIRE
L'architectur e es t de type rê seau loca l micro-informatique, organisê autour d'un serveur INFCXiRA.PH 386 et d'un rê seau J\.OVELL.
Les postes utili sa teurs sont des postes 1Etv1 PS/2.
L'ar chitect ure principes :
du
logiciel
se ra
organisée
autour
de
troi s
accesslbilitê des donnêes à l'utilisateur, convl vlalltê du langage pour un accès sa teur s non technicien s,
aisé à des utlll sa-
soupl esse de gestion du sys tème en l'absence de techniciens Informatiques pour gé r e r l' app lication (supervision). 32 1
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-
SCHEMA GENERAL DE L'APPLICATION
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30 -
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VII") <Xl'JCLUSICNS
Le Groupe "Qualité des Services de 1 'entreprise" a montré non seulement qu'une démarche Qualité est parfaitement applicable au service Achats d'une entreprise mais que, plus généralement, cette démarche peut être étendue à n'importe quel secteur de l'entreprise. S i 1 ' on a dme t q u e la compétitivité des entreprises passe par la recherche permanente d'améliorations du fonctionnement des services, on comprendra mieux 1 'intérêt d'une tel le démarche. En tout état de cause, plusieurs conditions fondamentales sont nécessaires pour réussir : * -
l'engagement de la Direction Générale, des structures adaptées, un personnel sensibilisé, un suivi constant.
Ce n ' e s t p a s t r ès o r i g i na I e t , pou r t an t , 1es ban a I i tés les plus vieilles sont celles que les gens perçoivent le moins. El I es ne son t que I e bon sens , ce que l e s hommes p os s è den t de pu i s q u ' i l y a des h orrme s . Ma i s encore fa u t - i I en av o i r pou r prendre conscience des bons problèmes et leur trouver une solution. Pourquoi faut-il que les managers fassent preuve d'originalité? Que ces quelques réflexions démystifient les difficultés qui pourraient freiner l'application de ces méthodes de travail. Que tout le monde soit persuadé de leur s i mp I i c i t é e t de I eu r e f f i c ac i té .
*
J . BENICHOU
P.D.G. de la SNECMA 32 3
Congrès anal. valeur 86.
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