04 | 2015 € 6,00
MITG LIE DE R Z EIT U NG DE R FIN A NZ PL A N E RV E R EIN E N FP U N D N FE P
Die größten Herausforderungen der Finanzplanungsbranche (Teil 3) Fehlende Aufgeschlossenheit und Misstrauen gegenüber der Finanzplanung (S. 38)
Ein One-Page-Businessplan für Finanzberater Michael E. Kitces (S. 12)
Defizit im Breitbandausbau als Chance für den Anleger Wolfgang Laufer, BestCom Breitband eG (S. 24)
Der Wahn des Fair-Value von Franz Weis, Comgest (S. 28)
Editorial
Werte BerufskollegInnen, Sehr geehrte Damen und Herren, langsam wird es Zeit, die Geschenke zu besorgen, denn es sehr geehrte FinanzplanerInnen, sind nur noch wenige Wochen bis zum Weihnachtsfest! Oder schieben Sie das etwa auch immer auf die lange Bank und kĂźmSie halten erste des Financial mern sichdie kurz vor Ausgabe Toresschluss und unterPlanning hĂśchstemMagazins Zeitdruckin den Händen. Ein Format, das in dieser Form auf dem Markt nicht darum? Dann geht es Ihnen wie vielen unserer Kunden auch. verfĂźgbar war, obwohl Finanzplanung deutschsprachigen Leider setzt sich dies auch oft bei denim wesentlich wichtigerenRaum seit gut 20 Jahren etabliert Auch auf meinenPatientenverfĂźReisen durch Fragen des Lebens fort: ist. Vorsorgevollmacht, Deutschland als Dozent fĂźr Financial & Estate Planning sowie gung, Testament. All diese dringend zu regelnden Punkte wer-im 3BINFO NFJOFS /FU[XFSLU˜UJHLFJU BMT 7PSTUBOE EFT OFUXPSL Ă?OBODJBM den mĂśglichst lange weggeschoben und verdrängt, weil ja der QMBOOFS F 7 IBCF JDI EFT Â?Ĺ&#x;FSFO EFO 8VOTDI OBDI TP FJOFN .BHB[JO nächste Urlaub zu planen ist, die KĂźche zu renovieren und die vernommen. Geburtstagsfeier und ach ja – Weihnachten vor der TĂźr steht.
Thomas Abel, CFP, CFEP Chefredakteur
InWir densollten letzten 15 Kunden bis 20 Jahren allein in Deutschland, Österreich den dabei sind helfen, diese wichtigen Aspekte, welche zentral fßr ihr Leben sind, zu klären Consultant, und zu regeln. und der Schweiz Tausende Berater als Financial Financial InsofernFinanzÜkonom sollte nicht beioder der Finanzplanung werden, Planner, Estate Planner aufgehÜrt ausgebildet worden. An sondern auch die Nachfolgeplanung desder Kunden mit sie richtet immer sich unser Magazin, an die Berater aus Finanzdienstleisauf den Weg sowie gebracht werden. tungsbranche selbstverständlich an den interessierten Anleger.
Um diese Themen qualifiziert zu kĂśnnen, ist eine Bisher fanden Fortbildung und ansprechen Erfahrungsaustausch in unserer
Thomas Abel, CFPŽ, CFEPŽ #SBODIF [VNFJTU CFJ 5SFżFO VOE 5BHFTWFSBOTUBMUVOHFO TUBUU Ausbildung zum Financial/Estate Planner sinnvoll, ZusatzlehrChefredakteur 'BDIMJUFSBUVS .BHB[JOF /FXTMFUUFS VOE #MPHT [VN 5IFNB �OEFO gänge zum Beispiel zum Testamentsvollstrecker oder Stiftungs-
Schwellenländer Champions fĂźrs Portfolio: UBS Emerging Markets Small Caps. Ob in Hongkong, Seoul oder Mexiko-Stadt: Wachsende Einkommen und VermĂśgen in den Schwellenländern lassen den Binnenkonsum steigen. Das bietet Chancen fĂźr kleinere, lokale Unternehmen, die den grĂśĂ&#x;ten Teil ihres Umsatzes in den Heimatmärkten erzielen. Wie kĂśnnen Anleger diesen langfristigen Trend nutzen? Mit einer breit diversifizierten und professionell gemanagten Fondsanlage. Der UBS Emerging Markets Small Caps investiert weltweit in gering kapitalisierte Unternehmen mit attraktivem Gewinnpotenzial – und Ăźbersetzt so den kĂźnftigen Wohlstand der Schwellenländer in attraktive Renditechancen. FĂźr weitere Informationen Ăźber den UBS Emerging Markets Small Cap Fonds wenden Sie sich bitte an Steffen HĂślscher, Telefon (069) 1369 5318. Oder besuchen Sie uns unter www.ubs.com/vertriebspartner.
berater kĂśnnen weitere Kenntnisse vermitteln. Um muss auf dem sich dagegen kaum im deutschsprachigen Raum. Hier man aktuellen Stand der Rechtsprechung zu bleiben, sollte Literatur aktuell auf englischsprachige Publikationen zurĂźckgreifen. gelesen werden (z.B. das FINANCIAL PLANNING Magazin) und sollte man an Fortbildungsveranstaltungen teilnehmen. Das vorliegende Magazin soll diese LĂźcke nun schlieĂ&#x;en und die Basis Vom 20.–21. November haben Sie beim 11. Financial Planner fĂźr eine tiefer greifende Diskussion in der Financial-Planning-Branche Forum in Berlin die MĂśglichkeit, aktuelle Themen und Inhalte zu IJFS[VMBOEF TDIBĹĽFO &T TPMM SFHFMN˜“JH FSTDIFJOFO VOE *IOFO "SUJLFM hĂśren, am 19. April 2016 findet ebenfalls in Berlin das 2. Estate BVT EFS 8FMU EFS 'JOBO[QMBOVOH MJFGFSO %BCFJ XPMMFO XJS BVDI ÂŻCFS Planner Forum statt, bei welchem es dann konkret um verschieden deutschsprachigen Tellerrand hinausblicken, mit Artikeln und dene Aspekte der Nachfolgeplanung gehen wird. Meinungen von europäischen und amerikanischen Finanzplanern. InInden wurde Financialaktuellen PlanningAusgabe vor gut 40 Jahren „erfunden“. derUSA Ihnen vorliegenden des FINANCIAL 8JS GSFVFO VOT TFIS EBTT XJS *IOFO EVSDI FJOF ,PPQFSBUJPO NJU EFN PLANNING Magazins finden Sie Anregungen zum Erstellen Journal of Financial Planning – dem Sprachrohr der Financial Planning eines Businessplans fĂźr Ihr Unternehmen von Michael Kitces Association (FPA) – kontinuierlich Inhalte daraus in deutscher und Ronald Sier geht darauf ein, warum viele Finanzplaner inSprache vorstellen kĂśnnen. ihrer Kunden scheitern. DarĂźber hinaus finder UnterstĂźtzung den Sie Inhalte zu aktuellen Marktthemen und wie immer die Das Financial Planning Magazin ist inLeiter Rubriken wie Financial & Estate Kolumnen von Hans-JĂśrg Naumer, Kapitalmarktanalyse Planning, Journal Financial sowie Planning, Investmentphilosophie bei Allianz GlobalofInvestors, Gerit Heinz, Chef-Anlage- und .BSLUNFJOVOH VOUFSUFJMU 8JS NŠDIUFO *IOFO GBDIMJDI BOTQSVDITWPMMF stratege Wealth Management bei UBS Deutschland AG. Inhalte aus dem Financial Planning und den einzelnen BeratungssegUnser Magazin blicktUm nundiesem mittlerweile auf zwei Jahre ins- sind menten präsentieren. Anspruch gerecht zuund werden, gesamt neun Ausgaben zurĂźck. Wir hoffen, Ăźber diewir auf die Zusammenarbeit mit Ihnen als LeserIhnen und Finanzplaner sen Zeitraum Inhalte geliefert zu haben, welche Ihnen in Ihrer BOHFXJFTFO 8JS GSFVFO VOT BVG *IS 'FFECBDL [VN BLUVFMMFO )FĹ&#x; täglichen helfen, die Kunden noch besser verstehen sowie ĂźberArbeit RĂźckmeldungen, welche Themen und zu Inhalte Sie gerne und zu betreuen. Sollten Sie Ideen fĂźr die Fortentwicklung des [VLÂŻOĹ&#x;JH MFTFO NŠDIUFO Magazins oder inhaltliche WĂźnsche haben, lassen Sie es uns gerne wissen! *DI XÂŻOTDIF *IOFO WJFM 4QB“ CFJ EFS -FLUÂŻSF VOE IPĹĽF EBTT EJFTF dazu beiträgt, den Gedanken der ganzheitlichen Finanzplanung Ich wĂźnsche Ihnen Herzen einen erfolgreichen Jahresausklang, gute noch tiefer in Ihrem zu verwurzeln. Kundengespräche und denken Sie an die Weihnachtsgeschenke! Beste GrĂźĂ&#x;e aus Berlin, Thomas Abel
Mit kollegialen GrĂźĂ&#x;en,
UBS (Lux) Equity SICAV – Emerging Markets Small Caps (USD) P-acc | (Morningstar)
Fßr Marketing- und Informationszwecke von UBS. Wesentliche Anlegerinformationen ßber unsere Fonds sowie Verkaufsprospekte sind jederzeit kostenlos bei der UBS Deutschland AG sowie der UBS Global Asset Management (Deutschland) GmbH, Bockenheimer Landstrasse 2-4, 60306 Frankfurt am Main, Telefon 069-1369-5300, erhältlich. Anteile der erwähnten UBS-Fonds dßrfen innerhalb der USA weder angeboten noch verkauft oder ausgeliefert werden. Š 2015. Das Schlßsselsymbol und UBS gehÜren zu den geschßtzten Marken von UBS. Alle Rechte vorbehalten. * ISIN: P-acc: LU0727654609 – UBS (Lux) Equity SICAV – Emerging Markets Small Caps Š UBS 2015.
Thomas Abel – Chefredakteur
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INHALT 10
03 | Editorial
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Financial Planning | News & Facts
06 | Finanz- und Erbschaftsplaner e.V. network financial planner e.V.
Financial & Estate Planning | Praxis
08 | Die erstaunliche Wahrheit darüber, warum die
meisten Finanzplaner kläglich daran scheitern, ihre Kunden zu unterstützen von Ronald Sier
12 | Ein One-Page-Businessplan für Finanzberater
Marktmeinung
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18 | Aufgeschoben ist nicht aufgehoben
Investmentstrategie
24 | Defizit im Breitbandausbau als Chance für den Anleger
Die Kolumne von Gerit Heinz
19 | Multi-Asset-Lösungen als Antwort auf den „Klub der negativen Zinsen“
von Wolfgang Laufer
26 | Etwas Besonderes für Kunden? Vermögensverwalter-Fonds!
von Hans-Jörg Naumer
von Thomas Reinhold, BERENBERG
28 | Der Wahn des Fair-Value
Journal of Financial Planning
von Franz Weis, Fondsmanager European Equities bei Comgest
20 | Practice Management:
The Central Role of the Planner in Business Liquidity Events
30 | Sind ETFs die Antwort auf turbulente Märkte?
by Timothy K. Bronza, CPA/ABV, ASA; Paul H. Auslander, CFP®, GFS; and Alan H. Marrullier
von Thomas Meyer zu Drewer, Geschäftsführer ComStage ETFs
32 | Standards und Normen für Transparenz
von Michael E. Kitces
und Vertrauen in der Finanzberatung
16 | Finanzplaner im Interview
30
Recht | Regulierung
32
36 | nfep-Expertengespräch:
Das ABC der Kunstkaufverträge
Im Interview: Dr. Friederike Gräfin von Brühl, Rechtsanwältin und Partnerin bei K&L Gates
38 | Die größten Herausforderungen
der Finanzplanungsbranche (Teil 3) Fehlende Aufgeschlossenheit und Misstrauen gegenüber der Finanzplanung – Der Leitartikel von Galina Mikhaylova
41 | Veranstaltungskalender 42 | Impressum
von Dr. Klaus Möller, Geschäftsführer und Gesellschafter der DEFINO – Gesellschaft für Finanznorm mbH
Sven Putfarken – M+P Vorsorge- und Vermögensmanagement GmbH & Co. KG
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04|2015
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Financial Planning | Verbände News & Facts
Financial Planning | Verbände News & Facts
Aktuelles vom Netzwerk der Finanz- und Erbschaftsplaner Liebe Leser, in den Wintermonaten widmen sich die Kunstliebhaber in unserer Kundschaft verstärkt ihrer Leidenschaft und investieren in neue Kunstwerke. Der Kunstmarkt hat besondere Spielregeln, mit denen sich auch der Finanzplaner auskennen sollte, um Kunden unterstützend zur Seite zu stehen. Zu diesem Thema finden Sie auf Seite 36 im Heft ein Interview mit Dr. Friederike Gräfin von Brühl, einer ausgewiesenen Kunstexpertin. Sie geht insbesondere auf die sogenannte „Due Diligence“ im Kunstmarkt ein, bei der es um die Prüfung des Zustands, der Echtheit und der Eigentumslage geht. Neben der Einholung von kunsthistorischem Sachverstand sollte man auch juristische Maßnahmen treffen, um vor Fälschungen geschützt zu sein. Fehlinvestitionen bei diesen
„Leidenschaftsinvestments“ haben größere Auswirkungen auf die Gesamtvermögensallokation und betreffen daher auch die Finanzplaner direkt, die das Thema Kunst bisher aus ihrer Beratung ausklammerten.
Unsere aktive Verbandsarbeit beim FPSB haben wir ebenfalls in den Arbeitskreisen Öffentlichkeitsarbeit und Lobbyarbeit fortgesetzt und wir hoffen, diese Aktivitäten 2016 erfolgreich fortführen zu können.
Unser Ansatz als Netzwerk der Finanz- und Erbschaftsplaner e.V. ist es, mit Vorträgen oder Artikeln für solche Fallstricke zu sensibilisieren, mit dem Ziel einer weiteren Qualitätsverbesserung in der ganzheitlichen Beratung. Hiermit befinden wir uns in diesem Heft in guter Gesellschaft, da wieder interessante Themen und Ideen aufgegriffen werden, die uns Beratern in der täglichen Arbeit helfen.
Darüber hinaus haben wir, in Zusammenarbeit mit dem NFEP aus Frankfurt, die „Bundesinitiative zur Förderung der Finanzplanung“ ins Leben gerufen, die derzeit über eine XING-Gruppe aktiv ist, wo sich die Community bereits zum Austausch trifft. Der Fokus dieser Initiative dient aber nicht nur dem Austausch der Finanzplaner untereinander, vielmehr soll sie der Aufklärung der Allgemeinheit über den Sinn und Zweck der privaten Finanzplanung gerecht werden.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen.
Hier sind wir auf Ihre Unterstützung und Ihren Input angewiesen. Helfen Sie uns, indem Sie der Gruppe beitreten und Informationen zur/über die Finanzplanung teilen.
Mit freundlichen Grüßen,
So können wir es gemeinsam schaffen, die Finanzplanung über die Grenzen unserer Branche hinaus noch bekannter zu machen und voranzubringen! Abschließend möchten wir es nicht versäumen, uns für Ihre Teilnahme, sei es an unseren Veranstaltungen oder den Diskussionen, zu bedanken. Genießen Sie die besinnliche Weihnachtszeit im Kreise Ihrer Liebsten und kommen Sie gut in das neue Jahr!
Sven Putfarken im Namen des Vorstands des network financial planner e.V.
Samir Zakaria, 1. Vorsitzender NFEP e.V. Anzeige
Erfolgsprinzip:
Neues vom network financial planner e.V. Liebe Kolleginnen und Kollegen, werte Mitglieder, das Jahr 2015 ist fast vorbei und wir befinden uns alle in den letzten, hektischen Wochen des Jahres. Mit dem Financial Planner Forum in Berlin und einem Ethik-Seminar in Stuttgart am 08.12.2015 runden wir mit den letzten offiziellen Veranstaltungen dieses wieder erfolgreiche Jahr für den NFP ab. Wie immer werden wir an unseren Standorten noch zu einem Weihnachtsmarktbesuch einladen, aber auch das erfolgt historisch gewachsen spontan. Die weiteren geplanten Termine können Sie dem Veranstaltungskalender am Ende des Magazins entnehmen, natürlich finden Sie diese aber auch in unseren Newslettern und auf unserer Homepage www.nfpb.de! Wir würden uns sehr freuen, Sie auch vor Ort in unseren regionalen Standorten begrüßen zu dürfen.
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Wir stecken mittlerweile mitten in den Planungen für das Jahr 2016 und schon heute können wir Ihnen mitteilen, dass wir hier eine Menge an hervorragenden Fachveranstaltungen gepaart mit Netzwerkevents anbieten und so unseren Weg fortsetzen werden.
Risiken vorausschauend abwehren
Schnell reagieren, sicher abwehren und aktiv handeln, wenn es die Situation erfordert. Das zeichnet das moderne Torwartspiel von Manuel Neuer aus. Aber nicht nur im Fußball sind Risikobewusstsein und schnelle Reaktion ein Erfolgsprinzip. Diese Eigenschaften kennzeichnen auch einen ausgezeichneten Multi Asset Manager und seine Produkte. Kapital Plus1 – seit über 20 Jahren über zeugend in jeder Marktlage. allianzgi.de/kapitalplus 2
Bereits verabschiedet haben wir unsere Reihe an Finanzplanertagen, die wir 2016 in Stuttgart, Düsseldorf, Hamburg, München und final wie immer in Berlin anbieten werden. Auch das NFP-Golfturnier wird seine Fortsetzung finden: Abgeschlagen wird 2016 im Anschluss an den Hamburger Finanzplanertag in Hamburg, um den Brutto- sowie Nettosieger mit dem Wanderpokal zu ehren! Ebenfalls in Planung befindet sich eine Schottlandreise im April 2016, wo wir uns hautnah in Maklerbüros über die Auswirkungen der RDR informieren und unserem Fördermitglied Standard Life einen Besuch abstatten wollen. Sofern Sie Interesse haben an der Reise teilzunehmen, sprechen Sie uns gerne an.
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Manuel Neuer, Torwart FC Bayern München
1 WKN 847625; TER (Total Expense Ratio) 1,15 % per 31.08.2015: Gesamtkosten (ohne Transaktionskosten), die dem Fondsvermögen im letzten Geschäftsjahr belastet wurden. 2 Quelle: Finanzen Verlag GmbH; Euro-FundAward 2015: Kapital Plus in der Kategorie „Mischfonds überwiegend Renten“ über 10 Jahre mit Rang 1, über 3 Jahre mit Rang 2 und über 1 Jahr mit Rang 3 ausgezeichnet. Stand: Januar 2015. Feri EuroRating Services AG; Feri Fund Awards: bester Asset Manager, „Top 2015 Multi Asset“, in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Stand: 25.11.2014. Ein Ranking, Rating oder eine Auszeichnung ist kein Indikator für die künftige Entwicklung und unterliegt Veränderungen im Laufe der Zeit. Investieren birgt Risiken. Der Wert einer Anlage und Erträge daraus können sinken oder steigen. Investoren erhalten den investierten Betrag eventuell nicht in voller Höhe zurück. Kapital Plus ist ein nach deutschem Recht gegründetes offenes Investmentvermögen. Der Wert von Anteilen von auf die Basiswährung lautenden Anteilklassen des Teilfonds kann einer erheblich erhöhten Volatilität unterliegen. Diese kann sich von der Volatilität anderer Anteilklassen unterscheiden. Investmentfonds sind möglicherweise nicht in allen Ländern oder nur für bestimmte Anlegerkreise verfügbar. Tagesaktuelle Fondspreise, Verkaufsprospekte, Gründungsunterlagen, aktuelle Halbjahres- und Jahresberichte und wesentliche Anlegerinformationen in Deutsch sind kostenlos beim Herausgeber per Post oder Download unter der Adresse www.allianzgi-regulatory.eu erhältlich. Dies ist eine Marketingmitteilung, herausgegeben von Allianz Global Investors GmbH, www.allianzgi.de, einer Kapitalverwaltungsgesellschaft mit beschränkter Haftung, gegründet in Deutschland; Sitz: Bockenheimer Landstr. 42–44, 60323 Frankfurt a. M., Handelsregister des Amtsgerichts Frankfurt a. M., HRB 9340; zugelassen von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (www.bafin.de). Stand: September 2015.
Verstehen. Handeln.
Financial & Estate Planning | Praxis
Financial & Estate Planning | Praxis
Die erstaunliche Wahrheit darüber, warum die meisten Finanzplaner kläglich daran scheitern, ihre Kunden zu unterstützen von Ronald Sier
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ie sind intelligent, motiviert und fleißig. Deshalb glauben Sie, dass Sie in der Lage sind, Menschen zu helfen. Richtig? Nicht ganz. Lassen Sie uns zur Erklärung ein kleines Ratespiel veranstalten. Sehen wir einmal, wie Sie abschneiden: 1. N ennen Sie die fünf reichsten Menschen der Welt! 2. N ennen Sie die letzten fünf Siegerinnen beim Miss-Universum-Wettbewerb! 3. N ennen Sie zehn Gewinner des Nobel- oder des Pulitzer-Preises! 4. N ennen Sie das letzte halbe Dutzend Oscar-Preisträger in den Kategorien „Bester Schauspieler“ und „Beste Schauspielerin“!
Der springende Punkt: Diese Menschen sind alles andere als zweitklassig in dem, was sie tun. Auf ihren Gebieten sind sie die besten. Trotzdem erinnern wir uns nicht an solche Statistiken. Warum das so ist? Weil der Applaus irgendwann verstummt. Trophäen laufen an. Errungenschaften geraten in Vergessenheit. Auszeichnungen und Zertifikate werden zusammen mit ihren Inhabern begraben. Versuchen wir es mit einem weiteren Ratespiel. Schauen Sie, wie Sie dieses Mal abschneiden: 1. N ennen Sie drei Freunde, die Ihnen in schweren Zeiten beigestanden haben!
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2. N ennen Sie drei Menschen, die Ihnen etwas Wertvolles beigebracht haben! 3. D enken Sie an drei Menschen, die Ihnen das Gefühl geben, anerkannt zu werden und etwas Besonderes zu sein! 4. D enken Sie an drei Menschen, mit denen Sie gerne Zeit verbringen! Das ist viel einfacher, oder? Was wir daraus lernen: Es sind nicht die Menschen mit den meisten Auszeichnungen, dem meisten Geld oder den meisten Preisen, die Ihnen am meisten bedeuten. Es sind die Menschen, denen Sie wichtig sind. Lassen Sie mich Ihnen also folgende Frage stellen: Sind Ihnen Ihre Kunden wichtig? Sie haben diese Frage mit „ja“ beantwortet, nicht wahr? Wenn Ihre Kunden Ihnen also wichtig sind, wie können Sie sie Ihrer Meinung nach am besten unterstützen? Falls Sie wie die meisten Planer sind, wird Ihre Antwort etwa folgendermaßen lauten: „Ich kann meine Kunden am besten unterstützen, indem ich sicherstelle, dass sie ihre finanziellen Ziele erreichen.“ Das Problem daran? Sie wissen gar nicht, ob gerade das Ihren Kunden wirklich wichtig ist. Denn obwohl die meisten Experten immer wieder die Vorzüge einer „zielorientierten Planung“ betonen, wird Ihnen so gut wie niemand verraten, dass 97 Prozent Ihrer Kunden gar keine finanziellen Ziele haben. Aus diesem Grund glauben viele wohlmeinende Berater, dass sie ihre Kunden unterstützen, indem sie ihre
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kostbare Zeit und ihr Geld auf etwas verwenden, von dem sie annehmen, dass es ihren Kunden wichtig ist. Wie aber sieht die Realität aus? Sie versagen kläglich.
Warum die meisten Finanzplaner schlecht im Unterstützen sind Zuerst die gute Nachricht: Es liegt nicht an Ihnen. Lassen Sie mich, um es Ihnen zu erklären, eine kleine Geschichte über den menschlichen Verstand erzählen (und darüber, warum Sie glauben, dass Sie Ihre Kunden unterstützen). In unserem Gehirn sind, so die gängige Meinung, ständig zwei voneinander unabhängige Systeme am Werk. Platon zufolge gibt es in unseren Köpfen den vernünftigen Wagenlenker, der ein widerspenstiges Pferd zügeln muss, welches „kaum der Peitsche und dem Stachel gehorsam“ ist. Freud schrieb über das selbstsüchtige Es und das pflichtbewusste Über-Ich. Verhaltensökonomen haben die beiden Systeme zuletzt als den Planer und den Macher bezeichnet.
sechs Tonnen schwere Elefant und der Reiter sich nicht darüber einigen können, in welche Richtung es gehen soll, wird der Reiter stets den Kürzeren ziehen. Er ist vollständig unterlegen. Die meisten von uns kennen Situationen, in denen sich unser Elefant als zu stark für unseren Reiter erweist. Sie haben es erlebt, wenn Sie schon mal verschlafen oder zu viel gegessen haben, Ihre oder Ihren Ex um Mitternacht angerufen, Dinge aufgeschoben oder versucht haben, mit dem Rauchen aufzuhören oder das Fitnesstraining lieber haben ausfallen lassen. Auch mit Ihren Kunden haben Sie schon Erfahrungen dieser Art gemacht. Sie haben erlebt, dass Ihre Kunden Ihrem Rat nicht gefolgt sind, Dinge aufgeschoben haben, Aktien trotz hoher Preise kaufen oder keine Rücklagen für das Alter bilden wollten und so fort. In Situationen wie diesen wird der Reiter von der Schwäche des Elefanten übermannt. Die emotionale und instinktive Seite übernimmt die Kontrolle und ignoriert den Reiter.“
Ich selbst, Ronald Sier, Finanzplaner (und nicht einmal Amateurpsychologe), spreche gerne von der linken und der rechten Gehirnhälfte. Die linke Gehirnhälfte ist die rationale, nachdenkliche und bewusste Seite. Sie ist der Teil des Gehirns, der überlegt, analysiert und in die Zukunft blickt. Die rechte Gehirnhälfte hingegen ist instinktiv, emotional und stets auf der Suche nach sofortiger Befriedigung.
Dennoch gehen Finanzplaner davon aus, dass unsere Aufgabe, wenn es darum geht, Menschen zu unterstützen, darin besteht, zu analysieren, für die Zukunft zu planen und rational zu handeln. Anders ausgedrückt, wir glauben, dass wir uns, wenn wir mit unseren Anlegern reden, an den Reiter wenden müssen. Und dabei belassen wir es dann (was schlecht dafür ist, Anleger wirklich zu unterstützen).
Der beste Vergleich zur Darstellung unserer linken und rechten Gehirnhälfte findet sich allerdings in „Switch: How to Change Things When Change Is Hard“, dem Bestseller von Dan und Chip Heath:
Aber was ist mit dem Elefanten?
„Stellen Sie sich einen Elefanten vor. Oben auf dem Elefant sitzt ein Reiter. Der Reiter und der Elefant sind wie der menschliche Verstand. Unsere rationale linke Gehirnhälfte ist der Reiter und unsere emotionale rechte Gehirnhälfte ist der Elefant. Der Reiter sitzt hoch oben auf dem Elefant, er hält die Zügel und ist allem Anschein nach derjenige, der die Kontrolle hat. Da der Reiter im Vergleich zum Elefanten jedoch winzig ist, hat er den Elefanten nicht immer sicher unter Kontrolle. Wenn der
Tatsächlich kann der Reiter den Elefanten nicht lange genug auf der Straße halten, um ans Ziel zu gelangen. Anders gesagt: Der Finanzplaner kann die Aufmerksamkeit seiner Kunden nicht lange genug aufrechterhalten, um sie dabei zu unterstützen, ihre finanziellen Ziele zu erreichen. Denn der Hunger des Elefanten nach sofortiger Befriedigung wiegt schwerer als die Stärke des Reiters, die in der Fähigkeit, langfristig zu denken, zu planen und zu analysieren besteht. Doch jetzt kommt die Überraschung: Obwohl der Hunger des Elefanten nach sofortiger Befriedigung ein Problem darstellt, verfügt der Elefant gleichzeitig über enorme Stärken.
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Der Elefant ist nicht immer der Böse. Das Terrain des Elefanten sind die Gefühle – Liebe und Mitgefühl. Anteilnahme und Loyalität. Der heftige Instinkt, den Sie verspüren, Ihre Kinder vor Schaden zu bewahren – das ist der Elefant. Während der Reiter dazu neigt, die Dinge zu lange zu analysieren und zu überdenken, sorgt der Elefant dafür, dass sie in Taten umgesetzt werden. Wenn Sie Menschen dabei unterstützen wollen, ihren finanziellen Zielen näher zu kommen, erfordert dies die Energie und den Antrieb des Elefanten. Während Sie bei Ihren Kunden den Reiter unterstützen, indem Sie ihm Planung und Richtung geben, müssen Sie auch den Elefanten miteinbeziehen, damit er die Energie liefert.
Wenn Sie Anleger wirklich unterstützen wollen, müssen Sie den Reiter UND den Elefanten ansprechen Wenn Sie bei Ihren Kunden nur den Reiter, nicht jedoch den Elefanten erreichen, werden Ihre Kunden Verständnis, aber keine Motivation zeigen. Erreichen Sie ihren Elefanten, nicht jedoch den Reiter, werden Sie Leidenschaft ohne Richtung an den Tag legen. Obwohl Sie sehr gut darin sind, den Reiter bei Ihren Kunden anzusprechen, sollten die meisten Berater dennoch ihre rechte Gehirnhälfte nutzen, um bei ihren Kunden auch den Elefanten zu erreichen.
Wie man den Elefanten motiviert Eine großangelegte Studie in den 1980er-Jahren über Bemühungen zur Veränderung bei Unternehmen ergab, dass finanzielle Ziele weniger dazu geeignet waren, effektiv erfolgreiche Veränderungen anzustoßen als emotionalere Ziele. Oder wie der Manager eines Glasherstellers es formulierte: „Es ist schwierig, über 15 Prozent Rendite wirklich begeistert zu sein.“ Dennoch glauben viele Finanzplaner, dass man Menschen motivieren kann, indem man sie dabei unterstützt, ihre finanziellen Ziele zu erreichen. Bei der Suche nach einem Ziel, das den Elefanten anspricht, das Ihre Kunden direkt in der Magengrube trifft, können Sie sich nicht auf finanzielle Ziele verlassen. Es ist wie bei einer Besteigung des Mount Everest. Das Ziel der meisten Bergsteiger ist es, den Gipfel zu erreichen. Was sie jedoch wirklich befriedigend daran finden, ist die Freude, die es ihnen bereitet, und die Herausforderung. Aus diesem Grund sollten Sie stets im Kopf behalten: Finanzielle Ziele setzen Gefühle voraus. Sie erzeugen sie nicht! Ich weiß, was Sie nun denken: „Was erzeugt sie dann?“ In ihrem Buch „The Heart of Change“ schreiben John Kotter und Dan Cohen, dass die meisten Menschen davon ausgehen, Veränderungen würden in dieser Reihenfolge geschehen: ANALYSIEREN – DENKEN – VERÄNDERN. Ich glaube, die meisten Finanzplaner sind der gleichen Meinung. Finanzplaner analysieren – ihre Kunden denken – und dann führen sie die Veränderung durch. Das funktioniert ziemlich gut, solange die Parameter bekannt sind und die Zukunft klar erkennbar ist. Aber die Situation, in denen sich die meisten unserer Kunden befinden, sieht anders aus und das gilt insbesondere für Unternehmer. Bei ihnen ist die Zukunft meistens alles andere als klar erkennbar. Aufgrund dieser Unsicherheit zögert der Elefant, sich zu bewegen, und gegen dieses Zögern können analytische Argumente wenig ausrichten. (Wenn jemand zögert, den eigenen Partner zu heiraten, werden Sie ihm/ihr auch keine Ratschläge geben, indem Sie die Steuervorteile oder Mietersparnisse hervorheben.)
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MEHR ALS 200 JAHRE INVESTMENTS FÜR IHRE ZUKUNFT
Financial & Estate Planning | Praxis
04|2015
Gefahren diversifizieren, Renditen sichern
Kotter und Cohen stellten fest, dass, um Menschen zu motivieren, die Abfolge nicht ANALYSIEREN – DENKEN – VERÄNDERN lauten muss, sondern SEHEN – FÜHLEN – VERÄNDERN. Sie müssen Ihren Kunden Nachweise vorlegen, die Gefühle in ihnen hervorrufen. Dabei kann es sich um eine verstörende Betrachtung des Problems handeln oder um einen hoffnungsvollen Ausblick auf die Lösung. Es muss etwas sein, das sie auf der emotionalen Ebene anspricht. Es muss etwas sein, das den Elefanten anspricht. Aber welche Art von Gefühl? Die Antwort lautet: Ein positives Gefühl. So etwas wie Hoffnung, Fröhlichkeit, Begeisterung, Stolz, Liebe oder Freude. Warum das so ist? Es hat sich herausgestellt, dass negative Gefühle eine eher „einengende“ Wirkung auf unsere Gedanken haben. Positive Gefühle hingegen sind darauf ausgelegt, das Repertoire von Gedanken und Handlungen, über das Menschen verfügen, zu erweitern und zu entwickeln. Beispielsweise bringt Freude Menschen dazu, spielen zu wollen. Beim Spielen gibt es keinen vorgegebenen Ablauf, dadurch erweitert sich die Auswahl von Dingen, die wir tun möchten. Und weil Freude uns dazu ermutigt zu spielen, entwickeln wir Ressourcen und Fähigkeiten. Anders ausgedrückt, Menschen sind auf diese Weise offener für neue Ideen. Denken Sie einmal darüber nach. Das positive Gefühl von Stolz zum Beispiel, das wir empfinden, wenn wir ein persönliches Ziel erreicht haben, erweitert die Auswahl von Aufgaben, die wir für die Zukunft in Erwägung ziehen und ermutigt uns dazu, noch größere Ziele in Angriff zu nehmen. Warum also fangen Sie nicht damit an, Ihre Kunden dazu zu motivieren, ihre finanziellen Ziele zu erreichen? Würde das für einen Finanzplaner nicht die höchste Erfüllung bedeuten? Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten. Möglicherweise möchten Sie zunächst jedem einzelnen Kunden eine Reihe verschiedener Fragen stellen. Das kann jedoch eine Menge Zeit in Anspruch nehmen. Wenn Sie aber auf ein bewährtes Arbeitsblatt zurückgreifen möchten, das Ihre Kunden motiviert, ihre Ziele zu erreichen und Ihrem Rat zu folgen, unabhängig davon, für welche Art von Kunden Sie arbeiten, dann habe ich etwas für Sie. Und zwar KOSTENLOS.
Der Schroder GAIA Cat Bond ist die perfekte Beimischung für Ihr Depot. Der vom Kapitalmarkt weitgehend unabhängige Fonds für Katastrophenanleihen strebt eine Rendite von 6 Prozentpunkten pro Jahr über dem Geldmarktsatz an.
Wenn Sie Ihre Kunden wirklich unterstützen wollen, senden Sie eine E-Mail an die Redaktion des Financial Planning Magazins und Sie erhalten ein kostenloses PDF-Dokument mit dem Spickzettel: Wie man Anleger motiviert, die eigenen Ratschläge nachzuvollziehen (in der englischen Originalversion von Ronald Sier). Vielen Dank für Ihren Kommentar. Lassen Sie uns die Finanzplanung richtig angehen.
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Ronald Sier ist Financial Planner bei der Rabobank und seit 1999 in der Finanzbranche tätig. In seinem Blog www.seebeyondnumbers.com schreibt er regelmäßig zu aktuellen Themen der Branche. Anzeige
Financial & Estate Planning | Praxis
Dieser Teilfonds ist Bestandteil des Schroder GAIA, ein Umbrellafonds nach Luxemburger Recht. Schroder GAIA steht für Schroder Global Alternative Investor Access. Die Wertentwicklung in der Vergangenheit ist kein zwingender Hinweis auf den zukünftigen Wertverlauf. Der investierte Betrag kann den Rückzahlungsbetrag überschreiten. Es wird auf das nicht auszuschließende Risiko von Kurs- und Währungsverlusten hingewiesen. Zeichnungen für Anteile des Fonds können nur auf der Grundlage des aktuellen Verkaufsprospekts und des letzten geprüften Jahresberichts sowie des darauf folgenden ungeprüften Halbjahresberichts, sofern veröffentlicht, vorgenommen werden.
Financial & Estate Planning | Praxis
Financial & Estate Planning | Praxis
Ein One-Page-Businessplan für Finanzberater In einer Welt, in der die meisten Finanzberatungsunternehmen relativ kleine Unternehmen sind, kommen formale Businesspläne auffallend selten vor. Die meisten Berater können ihre geschäftlichen Tätigkeiten ‚‚im Kopf behalten“, weshalb ein formaler Plan auf Papier unnötig scheint.
von Michael E. Kitces Michael E. Kitces, MSFS, MTAX, CFP®, CLU, ChFC, RHU, REBC, CASL ist Herausgeber des “The Kitces Report” und Blogger des “Nerd‘s Eye View”. Außerdem ist er Partner und Director of Research der Pinnacle Advisory Group in Columbia, Maryland.
den Kunden teilen. Dies bietet die Möglichkeit, sich nicht nur Feedback und konstruktive Kritik in Bezug auf die Ziele einzuholen, sondern die Bewertung kann so als Teil der Erarbeitung eines klar definierten Plans für das Unternehmen auch zur Gelegenheit werden, über das Unternehmen und wem es Dienste liefert zu sprechen, wobei dadurch auch Möglichkeiten zur Empfehlung von Neukunden an Sie entstehen.
Wieso ein Businessplan für Finanzberater wichtig ist
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llerdings geht es bei der Erstellung eines Businessplans um mehr als nur darum, geschäftliche Ziele zu setzen. Wie auch in der Finanzplanung selbst ist der Prozess des Durchdenkens eines Plans nützlich, unabhängig davon, ob das dabei entstehende Dokument am Ende wirklich genutzt wird. Tatsächlich kann für viele Beratungsunternehmen ein einseitiger Businessplan das beste Resultat des Businessplanungsprozesses sein – ein einseitiges Dokument mit genauen Zielen, für deren Erreichung der Finanzplaner verantwortlich ist.
Es gibt unzählige Artikel und sogar ganze Bücher zu dem Thema, wie ein Businessplan angelegt werden sollte, dennoch finde ich, dass tatsächlich auffallend wenige Finanzberater je irgendeine Art eines formalen (geschriebenen oder nicht) Businessplans angelegt haben. Wenn in Betracht gezogen wird, dass die deutliche Mehrheit der Finanzberater effektiv allein oder in kleinen Gesellschaften arbeitet, dann scheint dies vielleicht nicht weiter erstaunlich – wenn man sowieso den Überblick über das gesamte Unternehmen im Kopf behalten kann, lohnt es sich dann wirklich, den formalen Prozess der Erstellung eines Businessplans zu durchschreiten?
Was sollte also so ein (einseitiger) Businessplan alles beinhalten? Es gibt sechs Hauptbereiche, in denen Sie Ihr Unternehmen definieren müssen: Wem wird es Dienste liefern; was wird es für die Kunden tun; wie werden Sie sie erreichen; wie können Sie wissen, ob es funktioniert; wie teilen Sie Ihre Zeit ein und, was müssen Sie tun, um die Basis für all dies zu stärken (oder zu schaffen)? Im Idealfall sollte dem Businessplan noch eine zweite Seite mit dem Budget oder einer Finanzaufstellung mit den Haupteinnahmequellen und wesentlichen Kostenpunkten für das Unternehmen beiliegen, um sicherzustellen, dass der Plan wirklich finanziell tragbar ist (und herauszustellen, was die finanziellen Ziele sind!).
Da ich selbst schon Anteil an der Gründung und dem Ausbau vieler Unternehmen hatte, muss ich sagen, dass meine Antwort auf die Frage, ob ein (einzelner) Finanzberater wirklich einen Businessplan braucht, ein klares Ja ist. Doch nicht, weil Sie versuchen, sich darüber klar zu werden, was die Grundlage Ihres Unternehmens sein wird, über die Sie sich in Ihrem Kopf vielleicht bereits komplett „im Klaren“ sind (oder bei einem wachsenden Unternehmen zusammen mit Ihrem Partner darüber klar geworden sind). Der Grund, warum ein Businessplan wichtig ist, ist die Fokussierung und die Fähigkeit, in der Erreichung Ihrer Hauptziele konzentriert zu bleiben und auch gebunden zu sein, diese sogar im Umfeld einer dynamischen Wirklichkeit voller Ablenkungen zu erreichen.
Einer der Vorteile des Businessplans eines Finanzberaters liegt in der Rechenschaftspflicht, die er erzeugen kann, somit sollten Berater den Plan nicht nur erstellen, sondern ihn auch mit Kollegen, Trainern und sogar zukünftigen oder bestehen-
Wie schon der bekannte militärische Ausspruch sagt: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt“, denn das Ergebnis des ersten Kontaktes im Kampf verändert den Kontext und es ist so gut wie unmöglich vorherzusagen, was daraufhin passiert. Nichts-
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destotrotz bleibt die Erstellung eines Schlachtplanes im Voraus ein Standard für die militärische Führung. Selbst wenn der Plan sich in seiner Ausführung ändert, gibt ein klar definiertes Ziel allen die Möglichkeit, sogar (und vor allem) im Eifer des Gefechts, auf ein gemeinschaftlich bestimmtes Ziel hinzuarbeiten. Anders ausgedrückt: Das im Schlachtplan definierte Ziel gibt allen einen gemeinsamen Bezugspunkt, auf den jeder hinarbeiten kann, trotz der sich verändernden Landschaft um sie herum. Der Businessplan dient genau diesem Zweck in einem Unternehmen.
Wichtige, notwendige Aspekte des Businessplans eines Finanzberaters Da im Geschäft – wie auch im Kampf – die Wirklichkeit sich nicht perfekt an einen umfassenden, im Vorfeld angelegten Plan hält, bin ich kein großer Freund von sehr detaillierten Geschäftsplänen vor allem für neue Berater, die gerade erst anfangen, oder auch das „typische“ Ein-Berater-Unternehmen. Obwohl es hilfreich und nützlich ist, alles im Detail zu durchdenken, – der Prozess des Durchdenkens eines Businessplans hilft bereits, die Kernziele, auf die Sie hinarbeiten möchten, herauszustellen – kann wie auch in der Finanzplanung selbst der Planungsprozess nützlicher sein als der Plan, der dabei am Ende entsteht. Deshalb empfehle ich den meisten Finanzberatern, die einen Businessplan anlegen möchten, eine Art „einseitigen Businessplan“, der die wesentlichen Elemente des Geschäfts darstellt und herausstellt, wo der Fokus liegt, wobei besonders die Zeit des Beraters als Geschäftsinhaber klar eingeteilt werden sollte. Anders ausgedrückt, der Zweck des Businessplans eines Finanzberaters ist es, klar aufzuzeigen, was die Ziele sind und wie diese genau zu erreichen sind, wobei auch deutlich herausgestellt werden soll, was unterdessen noch zu erreichen ist, damit Sie genau wissen, wie Sie Ihre Zeit und Energie einteilen! Natürlich sieht es in der Realität so aus, dass die wichtigsten Ziele – sowie die größten Herausforderungen – für jedes Beratungsunternehmen stark variieren. Dabei hängen diese nicht nur von der Natur des Unternehmens ab, sondern ebenso von der Größe und der Geschäftsphase. Finanzberater, die gerade noch am Anfang stehen und ein Finanzberatungsunternehmen gründen möchten, stehen vor anderen Geschäfts- und Wachstumsherausforderungen als ein einzelner Berater, der seit Jahren allein operiert und nun eine geschäftliche Durststrecke durchmacht. Die Schwierigkeiten des einzelnen Finanzberaters unterscheiden sich auch wieder von denen eines größeren Unternehmens mit mehreren Partnern, die sich auf zukünftige Geschäftsziele einigen müssen. Dennoch sind die grundlegenden Elemente, die ein Businessplan abdecken sollte, doch sehr ähnlich.
Was für einen nützlichen Businessplan für Finanzberater wichtig ist Es gibt viele Gebiete, die ein Businessplan umfassen kann, allerdings sollten die folgenden sechs Aspekte unbedingt als Vorlage für den Businessplan eines Finanzberaters angesehen werden.
Sechs wesentliche Elemente eines (einseitigen) Businessplans für Finanzberater
1.
Wem wollen Sie Ihre Dienste anbieten? Dies ist die grundlegendste Frage von allen, doch mag sie komplexer sein als sie auf den ersten Blick wirkt. Die einfache Antwort ist: „Allen, die mich bezahlen“, doch in der Praxis ist einer der häufigsten Gründe für den Misserfolg neuer Berater, dass sie ihr Angebot so wenig spezialisieren, dass es mit der Zeit nicht mehr Fahrt aufnehmen kann. Früher als man sich noch den Weg zum Erfolg durchtelefonieren konnte, indem man versuchte, seine Produkte jedem zu verkaufen, der ans Telefon ging, ging dieses Konzept vielleicht noch auf. Wenn Sie aber für Ihre Beratung bezahlt werden möchten, dann müssen Sie ihr Know-how zeigen. Und da Sie niemals ein Experte auf allen Gebieten und für Jedermann sein können, müssen Sie sich jemanden aussuchen, für den Sie der Bona-fide-Experte werden möchten (außerdem schaffen Sie sich so ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber anderen Beratern, die der Kunde auch beauftragen könnte). In anderen Worten: Sie müssen sich entscheiden, welche Nischenklientel Sie als Zielgruppe wählen, um sich von der Konkurrenz abzusetzen. Diese Frage stellt sich auch eindeutig nicht nur neuen Beratern: Viele etablierte Berater kommen schließlich an einen Punkt in ihrem Geschäft, an dem sie nicht weiterkommen, teilweise, weil es so zeitaufwändig ist immer alles für jeden zu sein, dass sie früher an ihre persönlichen Grenzen im Kundendienst stoßen als sie „sollten“. Die Konzentration auf eine bestimmte Klientel – sodass Sie alle Probleme und Schwierigkeiten antizipieren können, bevor sie auftreten – bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, deutlich effizienter zu arbeiten. Also, wem wollen Sie wirklich Ihre Dienste anbieten?
2.
Was wollen Sie ihnen anbieten? Nachdem Sie entschieden haben, wer Ihre Zielgruppe ist, müssen Sie herausfinden, was Sie genau für diese tun möchten – anders ausgedrückt, was für Dienstleistungen Sie ihnen anbieten möchten. Sie müssen zuerst Ihre Zielgruppe definieren, da diese bestimmt, welche Dienste Sie ihr anbieten werden. Tatsächlich sollte ein Teil des Prozesses der Identifikation und Bestimmung Ihrer Nische darin bestehen, mehrere Menschen aus der Nische dazu zu befragen, was sie wirklich wollen, brauchen und was ihnen wichtig ist (so entwerfen Sie nicht einfach nur einen standardisierten umfassenden Businessplan, wie ihn zu viele Berater auf
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Financial & Estate Planning | Praxis
dieselbe undifferenzierte Art und Weise anlegen). Wenn Sie sich beispielweise auf Rentner konzentrieren möchten, dann sollten Sie eventuell nicht nur eine umfassende Finanzberatung anbieten, sondern auch Vermögensverwaltung (für ihre Rentenportfolios), eine genaue Strategie für die Verteilung des Renteneinkommens, Unterstützung bei langfristigen Pflegeversicherungen und Anleitung bei Krankenversicherungen bieten. Wenn Sie andererseits daran interessiert sind, mit Unternehmern zu arbeiten, dann müssen Sie vielleicht Beziehungen zu Anwälten und Buchhaltern, die bei Unternehmensgründungen helfen können, aufbauen und auf Honorarbasis arbeiten, da es schwierig sein kann, eine Vermögensverwaltungsgebühr zu berechnen (da Unternehmer dazu tendieren, ihre Euros wieder in das Unternehmen zu stecken!). Sollte es andererseits Ihr Ziel sein, mit jungen Ärzten zu arbeiten, dann liegt der Fokus Ihrer Beratung wahrscheinlich eher auf Karriereplanung, dem Abbau eines möglichen Berges an Studiumsschulden und auf Cash-Flow-Strategien und Budgetierung. Diese Anpassungen helfen letztlich auch bei der Erstellung eines fortlaufenden Kundendienstkalenders, den Sie anlegen können, um darzustellen, was Sie für Ihre Kunden tun (vor allem, wenn Sie vorhaben, längerfristig mit den Kunden zu arbeiten), ebenso wie bei der Erstellung eines genauen Geschäftsmodells in Bezug auf Ihre Bezahlung (Versicherungscourtage? Anlageprovision? Vermögensverwaltungsgebühren? Jährliches Honorar? Monatliches Honorar? Gebühren pro Stunde?).
3.
Wie erreichen Sie sie? Nachdem Sie sich entschieden haben, wen Sie erreichen wollen und was Sie ihnen anbieten, ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wie Sie sie erreichen – anders ausgedrückt: Wie gehen Sie vor, um Neukunden zu gewinnen? Wenn Sie sich auf eine bestimmte Nischenklientel konzentrieren, welche sind die Einflusszentren (Centers Of Influence – COIs), zu denen Sie Beziehungen aufbauen wollen? Was lesen sie, wo könnten Sie etwas veröffentlichen? Welche Konferenzen besuchen sie, wo Sie eventuell sprechen könnten? Mit welchen Organisationen haben sie zu tun, bei denen Sie freiwillige Arbeit leisten und auch involviert werden könnten? Wenn Sie als Berater eine digitale Marketingstrategie nutzen, worüber könnten Sie schreiben, um Interesse zu wecken und das Ranking in der organischen Suchmaschinensuche zu verbessern, und welche Werbegeschenke werden Sie vergeben, um sie für Ihren Verteiler zu gewinnen und somit stetig Marketing zu betreiben? In der heutigen Welt des Wettbewerbs reicht es nicht mehr aus, ein Unternehmen zu gründen, das (virtuelle) Schild rauszuhängen und darauf zu warten, dass Kunden von der Straße hereingelaufen kommen oder Sie telefonisch kontaktieren. Sie brauchen einen Plan, wie Sie auf sich aufmerksam machen können, um loszulegen!
4.
Wie wissen Sie, ob es funktioniert? Wenn Sie einmal Ihr Ziel, für wen Sie arbeiten möchten und wie Sie sie erreichen, definiert haben, ist es an der Zeit herauszufinden, wie Sie bewerten können, ob es funktioniert. Allerdings fällt die Bewertung den meisten Beratungsunternehmen aufgrund der kleinen Testgruppe schwer – in einer Welt, in der Sie möglicherweise viele Menschen kontaktieren müssen, um ein Dutzend potenzielle Kunden zu finden, um sich dann mit diesem Dutzend zu treffen und am Ende ein bis zwei Neukunden zu haben, lässt sich schwer sagen, ob die Strategie, die einen Extrakunden an Land zieht, wirklich die „bessere Strategie“ ist oder vielleicht doch einfach nur Glück im Spiel war, das sich nicht wiederholen wird. Deshalb ist es in der Praxis oft besser, Aktivitäten zu bewerten als Ergebnisse, vor allem in einem jüngeren Beratungsunternehmen. In anderen Worten, wenn Sie der Meinung sind, mit 10 COIs in Kontakt treten
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Financial & Estate Planning | Praxis
zu müssen, um sich 30 potenziellen Kunden vorstellen zu können, um schließlich drei für sich zu gewinnen, dann sollten Sie eher überprüfen, ob Sie Ihr Ziel von zehn Zentren und 30 Treffen mit potenziellen Kunden erreichen, und nicht unbedingt, ob Sie mit letzter Kraft noch zwei, drei oder vier Kunden gewinnen konnten. Das heißt nicht, dass Sie sich nicht letztlich ergebnisorientierte Ziele in Bezug auf Kunden und auch Einkommen setzen sollten, aber Aktivitäten lassen sich oftmals sehr viel einfacher und genauer messen, ob es sich dabei nun um erledigte Telefonate, geschriebene Artikel, neue Abonnenten ihres fortlaufenden Marketings, Treffen mit potenziellen Kunden, Vorstellungen bei COIs oder irgendetwas anderes handelt. Wenn Sie also die Ziele Ihres Businessplans abstecken, sollten Sie sichergehen, dass Sie sowohl ergebnisorientierte Ziele setzen als auch Ziele in Bezug auf die Leistungskennzahl (Key Performance Indicator), auf deren Grundlage Sie Ihre Aktivitäten bewerten möchten.
5.
Wie teilen Sie Ihre Zeit im Unternehmen ein? Wenn ein neues Beratungsunternehmen gegründet wird, ist der Berater als Geschäftsinhaber für alles zuständig – Sie sind sowohl Tellerwäscher als auch Chefkoch. Allerdings sieht es in der Realität so aus, dass der schnellste Weg zum Misserfolg eines Beratungsunternehmens darin besteht, dass Sie so damit beschäftigt sind, alles Mögliche zu tun, dass Sie sich nicht auf die notwendigen Aktivitäten konzentrieren können, um das Geschäft voranzubringen (diese zu definieren und zu messen, ob Sie damit erfolgreich sind, ist der Hauptgrund für einen Plan!). Die harte Wahrheit ist, die Frage, wie die eigene Zeit im Unternehmen einzuteilen ist, wird nie endgültig beantwortet – zusammen mit dem Geschäft wächst und entwickelt sich auch die Rolle des Berater-Inhabers als Leitfigur, was oftmals bedeutet, dass, egal wo im Unternehmen Sie Ihre Zeit und Energie investieren, es nie da ist, wo Sie es tun sollten, um das Unternehmen weiter voranzutreiben. Von der Kundengewinnung als Berater zur Übergabe von Kunden an einen anderen Berater, von der eigenverantwortlichen Geschäftsentwicklung hin zur Einstellung eines Marketing Managers, vom Abwickeln von Geschäften und Treffen von Investitionsentscheidungen zur Anstellung eines Traders und eines Anlageberaters. Indem Sie Ihre Zeit bewusst einteilen und damit auch entscheiden, was Sie nicht mehr tun werden, können Sie auch entscheiden, welche Ressourcen Sie zusätzlich benötigen, um sicherzustellen, dass Sie Ihre Zeit immer auf das Sinnvollste und Beste verwenden. Außerdem kann der Prozess auch helfen aufzuzeigen, wo Lücken bestehen, in die Sie eventuell investieren und sich verbessern müssen, um die Aufgaben anzugehen, die Sie in der Vergangenheit noch nicht angegangen sind, die aber für ein geschäftliches Vorankommen so wichtig sind.
6.
Wie stärken Sie Ihre Basis? Hier geht es nicht darum, was Sie tun müssen, um die gesetzten Ziele zu erreichen, sondern darum, was sonst getan werden muss, um Ihre Fähigkeit, diese Ziele umzusetzen, auszubauen. Anders ausgedrückt, wenn Sie Ihre Zeit am sinnvollsten und besten im Unternehmen einsetzen wollen, welche Basis haben Sie, die Sie dabei unterstützt? Wenn Sie das Unternehmen neu gründen, welche Unternehmensform sollten Sie wählen, was sind die Tools/Technologie, die Sie zur Gründung brauchen, und welche Lizenzierungen/Registrierungen müssen vorgenommen werden? Werden Sie von einem „traditionellen“ Büro oder von zu Hause aus arbeiten oder ein ganz und gar virtuelles, „ortsungebundenes“ Beratungsunternehmen führen? Welche Ausgaben haben Sie eingeplant? Falls Sie ein Berater sind, der eine Wachstumsflaute erreicht hat, welche notwendigen Per-
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sonaleinstellungen werden Sie in nächster Zeit durchführen, in wen/was werden Sie reinvestieren, um die Flaute zu beenden und wieder Fahrt aufzunehmen? Sehr simplifiziert geht es hier darum, dass Sie für die Ausführung Ihres Businessplans mit dem Ziel der Weiterentwicklung des Geschäfts eine solide Basis brauchen, auf die Sie aufbauen können – was müssen Sie also tun, um Ihre Basis zu verbessern, damit Sie weiter darauf bauen können? Vergessen Sie dabei aber nicht, dass das Ziel darin liegt, das zu tun, was Sie voranbringt, und nicht alles Mögliche. Wie mit so Vielem im Geschäftsleben: Das Warten auf Perfektion kann bedeuten, dass gar nichts erledigt wird.
Ein Budget und finanzielle Projektierung für Ihr Beratungsunternehmen anlegen Zusätzlich zur Erstellung eines (einseitigen) Businessplans sollten Sie als nächsten Schritt Ihrer Businessplanung ein Budget oder finanzielle Projektierungen für Ihr Unternehmen für das nächste Jahr (oder sogar 2-3 Jahre) anlegen. Die Hauptpunkte, die darin abgedeckt werden sollten, sind:
Einnahmen • W as sind die Einnahmequellen Ihres Geschäfts, welches Einkommen können Sie realistisch in den nächsten Jahren erzeugen? • Wenn Sie verschiedene Arten von Einnahmen haben, was sind die individuellen Ziele dieser? Wie viele Kunden, die pro Stunde abgerechnet werden? Wie viel erwirtschaften Sie auf Honorarbasis? Wie viel in Vermögensverwaltungsgebühren? Welche provisionsbasierten Produkte haben Sie vor, in welchem Umfang zu verkaufen?
Ausgaben • W as sind Ihre regelmäßigen Hauptausgaben für das laufende Geschäft? (z.B. Gehalt, Büromiete, wichtige Technologie, die Sie für Ihr Geschäft brauchen etc.) • Welche einmaligen Ausgaben müssen Sie dieses Jahr eventuell einplanen? (seien es Ausgaben zur Gründung Ihres Unternehmens, personelle Neueinstellungen, wichtige einmalige Projekte, die fertiggestellt werden müssen, etc.) Ein bestehendes Beratungsunternehmen plant möglicherweise für die nächsten 1-3 Jahre, wobei ein jüngeres Unternehmen monatliche Projektierung vorzieht, um regelmäßige Ziele vor Augen zu haben. Letzten Endes ist der Zweck der Projektierung doppelter Art. In erster Linie dient sie einem Überblick über die Ausgaben für das laufende Geschäft, damit Sie wissen, welches potentielle Einkommen und welcher Gewinn zu erwarten sind, wenn Sie Ihre Ziele erreichen (und/oder, ob Sie irgendwelche Änderungen vornehmen müssen, sollte die Projektierung unrealistisch sein!). Der zweite Grund ist der, dass durch die Aufstellung von Ausgaben und Einnahmen Sie nicht nur Ziele in Bezug auf die geschäftlichen Ausgaben, sondern auch Ziele in Bezug auf die Einnahmen setzen, die später als Bewertungsgrundlage über den planmäßigen Erfolg Ihres Unternehmens dienen können.
Durch konstruktive Kritik und Feedback Ihren Plan verbessern Der letzte wichtige Schritt in der Anlegung eines Businessplans als Finanzberater ist die Überprüfung des Plans – durch das Einholen von Feedback und konstruktiver Kritik in Bezug auf die Lücken und Löcher im Plan. Gibt es Punkte in der finanziellen Projektierung, die unrealistisch erscheinen? Ist die
definierte Zielgruppe des Unternehmens klein und spezifisch genug, um sich von anderen Beratern abzusetzen, und ist auch nach außen klar, welche Kunden an Sie verwiesen werden sollten? Sind die Dienste, die Sie der Zielgruppe anbieten möchten, wirklich einzigartig und relevant für diese Klientel und auch für sie preislich erschwinglich? In der Frage, wer helfen sollte, ihren Plan zu beurteilen und zu verbessern, wenden sich die meisten Berater an einen Coach oder Unternehmensberater. Die ist eine Möglichkeit, doch genauso kann man den Plan anderen Finanzberatern vorlegen vor allem, wenn Sie einer Arbeitsgruppe (oder „Mastermind-Gruppe“) angehören. Andere Berater haben nicht nur ein gutes Verständnis des Geschäfts und seiner potentiellen Herausforderungen, sollte ihre Zielgruppe eine andere sein, bietet sich darüber hinaus so auch die Gelegenheit, zu erklären, was Sie genau tun und somit die Möglichkeit für die Verweisung potentieller Kunden an Sie! So wird das „nach Rat für Ihren Businessplan fragen“ auch zu einer guten Möglichkeit, „Ihnen zu erklären, mit wem ich wie genau zusammenarbeite, damit Sie auch an mich verweisen können“ (de Facto liegt ein großer Vorteil der Beratung von einer Nischenklientel darin, dass Sie Neukunden über die Empfehlung anderer Berater mit einer anderen Nische an Sie gewinnen!). Auf ähnliche Art und Weise sind auch bereits in Ihrer Nische existente COIs eine weitere mögliche Quelle für Feedback zu Ihrem Businessplan. Zwar möchten Sie vielleicht nicht Ihre finanzielle Aufstellung mit potentiellen Kunden teilen (weshalb ich mich dafür ausspreche, sie separat vom einseitigen Businessplan anzulegen), dennoch ist die Zielgruppe gerade in Bezug auf die wichtigen Fragen – wem bieten Sie Ihre Dienste an; was bieten Sie Ihnen an; wie berechnen Sie die Dienstleistung; wie erreichen Sie sie – in einer geeigneten Position, konstruktives Feedback zu geben. Und wieder erklären Sie dabei genau Ihrer Klientel ganz nebenbei, was Ihr spezialisiertes Unternehmen für seine Nischenklientel tut und können somit entweder direkt Kunden gewinnen oder möglichen Empfehlungen von Kunden den Weg ebnen, selbst wenn Sie nach Rat zur Verbesserung Ihres Geschäfts fragen (um genau Menschen wie ihnen Ihre Dienste zu erbringen!). Ob es sich also nun um Menschen handelt, die noch keine Kunden von Ihnen sind, Sie sie aber gerne als solche hätten, oder einen Beirat bestehender Kunden, mit dem Sie gerne weiter gehen möchten, mit bestehenden oder potentiellen Kunden Ihren Plan zu besprechen, ist eine wunderbare Gelegenheit, über Ihr Geschäft zu sprechen und es zu bewerben, selbst solange Sie noch im Prozess der Feinabstimmungen und Verbesserungen stecken! Ein weiterer positiver Nebeneffekt des Besprechens Ihres Plans mit anderen – seien es Coaches, Kollegen, potentielle oder bestehende Kunden – liegt darin, dass Sie so implizieren, dass Sie wirklich vorhaben, sich an den Plan zu halten und durchzuführen, was dort steht. Im Gegenzug heißt das, dass sie sich nun erkundigen können, wie es läuft und ob Sie die gesetzten Ziele erreichen, da Sie einmal offen und öffentlich ein Zugeständnis zu dem Plan gemacht haben – das ist wichtig, um sicherzustellen, dass Sie es durchziehen und den entworfenen Plan auch in die Tat umsetzen. Was meinen Sie? Haben Sie jemals einen formalen Businessplan für sich selbst angelegt? Falls ja, was hat für Sie besser funktioniert – ein längerer oder kürzerer Plan? Sollten Sie noch nie einen Plan für sich selbst angelegt haben, warum nicht? Denken Sie, dass ein wie hier vorgestellter einseitiger Businessplan hilfreich wäre?
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Financial & Estate Planning | Praxis
Financial & Estate Planning | Praxis
Finanzplaner im Interview Sven Putfarken – M+P Vorsorge- und Vermögensmanagement GmbH & Co. KG
Sven Putfarken, Certified Financial Planner (CFP ®), Geschäftsführer der M+P Vorsorge- und Vermögensmanagement GmbH & Co. KG und Vorstand des NFP
Beschreiben Sie bitte Ihre Tätigkeit (und Ihr Unternehmen)! Putfarken: Die MPV Unternehmensgruppe besteht aus mehreren rechtlich selbstständigen Tochterunternehmen, mit denen wir ein breites Spektrum an Dienstleistungen und Produktlösungen anbieten können. Wir bieten die Beratung sowohl auf Honorar- wie aber auch Provisionsbasis an und können so unsere breite Mandantschaft von ca. 2.500 bundesweiten Mandaten vollumfänglich betreuen. Das größte Unternehmen der Gruppe, die M+P Vorsorge- und Vermögensmanagement GmbH & Co. KG, ist als Versicherungsmakler seit 1998 am Markt, bildet den Kern unserer Tätigkeit und bietet vielfältige Lösungen zur Absicherung privater und gewerblicher Risiken, aus der wir über die Jahre eine Weiterentwicklung zur Finanzierungsberatung und Vermittlung, der Anlageberatung und Honoraranlageberatung bis hin zur Finanzplanung betrieben haben. Heute sehen wir uns als (tatsächlich)
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unabhängiges Finanzhaus, das wirklich jede Lösung zur Absicherung, Anlage oder auch Planung anbieten kann. Besonderes Augenmerk legen wir hier auf unsere interne Spezialisierung, da wir der Meinung sind, dass heute kein Berater mehr die gesamte Klaviatur der Finanzdienstleistungen spielen kann. Somit hat, vom Innendienst bis zum Berater, jeder seine speziellen Beratungsund Zuständigkeitsbereiche.
Welche Kundengruppe beraten Sie schwerpunktmäßig? Putfarken: Unsere Mandanten bewegen sich zum größten Teil in der Mittelschicht, wobei wir auch Mandate mit größerem Umfang haben. Auf der anderen Seite nehmen wir aber auch Mandate im kleinen Umfang an, sofern eine komplette Beratung und Betreuung gewünscht und ein gewisses Potential vorhanden ist.
Was sind Ihre Beratungsschwerpunkte? Mein persönlicher Beratungsschwerpunkt liegt ganz klar in der Finanzplanung. Hier hängt der Umfang der Planung natürlich stark von der Fragestellung des Mandanten ab. Getreu dem Motto „Finanzplanung ist Lebensplanung“ beginnt bei uns jede Zusammenarbeit mit einem „Basisplan“, um den aktuellen Status zu erfassen und festzuhalten. Darauf wird dann entsprechend der Wünsche / Ziele / Möglichkeiten des
Mandanten aufgebaut, sei es mit einem vollumfänglichen Finanzplan oder aber einem Teilfinanzplan zur Versicherungsfinanzplanung, Immobilienfinanzplanung, der Ruhestandsplanung oder der Absicherung biometrischer Risiken, welche derzeit mit Sicherheit den größten Teil unserer täglichen Arbeit ausmachen. Bei der Umsetzung sind dann die Experten im Haus gefragt, dem Mandanten die passenden Produktlösungen zu präsentieren. Diese Form der Spezialisierung hat in den letzten Jahren sehr geholfen, auch komplexe Fragestellungen mit hoher Qualität zur Zufriedenheit unserer Mandanten beantworten zu können.
Honorar. Für eine Einmalanlage werden 1,5 Prozent der Anlagesumme in Rechnung gestellt.
Welche Literatur lesen Sie und was würden Sie den Lesern dieses Magazins empfehlen zu lesen?
Die Honoraranlageberatung ist bei uns mit 1 Prozent AUM-Fee bepreist, für die Vermittlung einer Finanzierung auf Honorarbasis nehmen wir 1 Prozent der Finanzierungssumme als Honorar. Die benannten Preise verstehen sich alle netto zzgl. der MwSt.!
Putfarken: Ich lese täglich das Hamburger Abendblatt, wobei ich tatsächlich neben dem Sportteil auch den Wirtschaftsteil ausführlich studiere (lacht dabei ☺). Hinzu kommen das Handelsblatt und eine regionale Tageszeitung namens Bergedorfer Zeitung, um auch über die Geschehnisse in nächster Umgebung informiert zu bleiben.
Die Mandanten in der Versicherungsmaklerei zahlen darüber hinaus noch eine jährliche Servicegebühr zwischen EUR 50 und EUR 240, je nach Umfang und umsatzsteuerfrei. Diese Modelle betreiben wir seit 2008 und haben sie über die Jahre stetig weiterentwickelt, wobei wir feststellen, dass die Beratung gegen Honorar zunehmend beliebter wird, aber leider nicht jeder Mandant zur Zahlung des Honorars in der Lage ist.
Zum Thema Honorar: Welche Gestaltung haben Sie hier? Höhe des Honorars, Preismodelle, Durchsetzbarkeit, Umsetzungsquote der Kunden bei den Empfehlungen?
Hier erfreuen sich tatsächlich Hybridmodelle zunehmender Beliebtheit – so hat der Kunde hier zumindest einen kleinen Kostenvorteil!
Putfarken: Hier bieten wir dem Mandanten diverse aber einfache Modelle an. In der Finanzplanung liegt der Stundensatz bei EUR 150, wobei es unerheblich ist, ob es sich um einen allumfassenden Plan oder einen Teilfinanzplan handelt. Teilweise bieten wir auch pauschale Honorare an, sofern der Zeitaufwand einschätzbar ist.
Zu der laufenden Diskussion möchte ich aber gerne noch einmal anmerken, dass es nicht auf die Art und Weise der Bezahlung des Beraters ankommen sollte, sondern eher auf die Qualität der Beratung. Ich vermute hier einen entscheidenden Denkfehler bei Politik und Verbraucherverbänden.
Bei den Nettotarifen der Versicherungswelt zur Ruhestandsplanung, welche leider immer noch recht überschaubar sind, nehmen wir bei laufender Beitragszahlung als Honorar einen Jahresbeitrag zuzüglich 250 Euro als einmaliges
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Welche Software setzen Sie ein? Putfarken: In der Finanzplanung arbeiten wir ausschließlich mit OptiPlan von Gschwind, in der Kundenverwaltung nutzen wir von Beginn an AMS von ASSfinet.
Darüber hinaus werden uns regelmäßig diverse Fachzeitschriften (u. a. NWB Erben und Vermögen) und Newsletter (u. a. vom FPSB) zugestellt, aus denen immer wieder spannende Themen zu erfahren sind. Natürlich darf auch das Financial Planning Magazin nicht fehlen – denn es ist meines Erachtens nach für uns Finanzplaner ein absolutes MUSS!!!
Welche Fortbildungen und Netzwerke nutzen Sie? Warum? Putfarken: Als Vorstandmitglied des NFP nutze ich selbstverständlich unser eigenes Fortbildungsangebot, zumal ich diese zum nicht unerheblichen Teil ja auch mitorganisiere. In Hamburg haben wir aber auch eine sehr gute und enge Kooperation mit der finanzebs, sodass ich auch dieses Angebot sehr gerne annehme. Darüber hinaus nutze ich Fortbildungen der Gesellschaften zu fachlichen Themen, reinen Produktvorträgen bleibe ich eher fern.
Welche Ausbildung haben Sie? Putfarken: Versicherungskaufmann, Experte bAV (DMA), Financial Planner (Frankfurt School), CFP®, DIN zertifizierter Finanzplaner, EFA, Finanzfachwirt (FH).
Was macht für Sie einen guten Finanzplaner aus? Putfarken: Neben entsprechender Erfahrung, Weiterbildung und fachlicher Qualifikation ist ganz klar das Zuhören unglaublich wichtig. Nur wer in der Lage ist, sich selbst ein wenig zurückzunehmen und zuzuhören, kann die Wünsche und Ziele des Mandanten wirklich verstehen. Darüber hinaus sollte er auch keine Angst haben, Fragen zu stellen, denn ohne die Beantwortung unserer Fragen ist eine gute Planung nicht möglich. Reden kann der Finanzplaner dann bei der Präsentation noch genug (lacht ☺).
Was wünschen Sie sich für die Zukunft an Unterstützung? Weiterentwicklung? Putfarken: Bekanntermaßen liegt mir die Finanzplanung extrem am Herzen, da meines Erachtens eine umfassende und qualifizierte Beratung NICHT ohne Finanzplanung funktionieren kann. Schauen wir uns einmal UK an, dort ist die Finanzplanung die Basis einer jeden Zusammenarbeit zwischen Kunden und Berater! Daher wünsche ich mir Unterstützung von allen Berufskollegen! Wir müssen gemeinsam daran arbeiten, dieses Thema nach vorne zu bringen und in die Breite zu tragen. Erläutern Sie, was Sie tun, warum Sie es tun und was Finanzplanung ist – nur so schaffen wir es, ein Verständnis dafür zu entwickeln. Wenn in 10 Jahren die Finanzplanung in Deutschland den gleichen Stellenwert wie in UK erreicht hat – dann haben wir alles richtig gemacht! Vielen Dank für das Gespräch.
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Marktmeinung
Marktmeinung
Aufgeschoben ist nicht aufgehoben
Multi-Asset-Lösungen als Antwort auf den „Klub der negativen Zinsen“
Die amerikanische Notenbank Fed hat die Zinsen im September nicht angehoben. Zinsveränderungen waren in den letzten Jahrzehnten ein häufiger und normaler Vorgang: Allein zwischen 1990 und 2008 hat die amerikanische Notenbank 72 Veränderungen der Zinsen vorgenommen.
Gerit Heinz ist Chef-Anlagestratege Wealth Management, UBS Deutschland AG
Seit sechs Jahren hat die Fed die Zinsen nun unverändert gelassen und gleichzeitig mit mehreren Anleihenkaufprogrammen ihre Bilanzsumme enorm ausgeweitet. Der aktuelle Tiefstand der Zinsen ist nicht nur der niedrigste, sondern auch der längste seit dem Beginn der 1970er Jahre. Insofern bewegt sich die amerikanische Notenbank auf Neuland und wie die Vergangenheit lehrt, haben Zinserhöhungen in den USA häufig weltweite Bedeutung. Das Mandat der US-Notenbank zielt auf Preisstabilität und Vollbeschäftigung in den USA. Nun scheint sie auch die globale finanzielle Stabilität im Auge zu haben, denn sie wies darauf hin, dass die schwache internationale Wirtschaftsund Finanzlage die Aktivitäten in den USA dämpfen könnte. Gleichzeitig stellte sie aber auch eine Verbesserung der Arbeitsmarktbedingungen sowie eine moderate Zunahme der Wirtschaftsaktivitäten fest. Tatsächlich könnten also die Volatilität an den internationalen Märkten und Sorgen über das globale Wachstum
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im Vorfeld der Zentralbanksitzung zu der Entscheidung, die Zinsen nicht zu erhöhen, beigetragen haben. Zudem wies die Fed darauf hin, dass die Entwicklung der Weltwirtschaft und der finanziellen Bedingungen „die Aktivität etwas dämpfen und auf kurze Sicht weiteren Abwärtsdruck auf die Inflation ausüben könnte“. Insofern steckt die amerikanische Notenbank in einem Dilemma. Einerseits lag die Arbeitslosenquote im August bei relativ niedrigen 5,1 Prozent, andererseits könnte eine Zinserhöhung in den USA das Wachstum in anfälligen Schwellenländern bedrohen und für erhöhte Volatilität sorgen, wenn die Märkte sich auf die neue Situation einstellen. Wenn die Fed die Zinsen allmählich strafft, sollte das die Wachstumsdynamik in den Industrieländern unserer Meinung nach aber nicht wesentlich beeinträchtigen.
Fortschritte beim Wachstum in den USA, andere Zentralbanken bleiben expansiv Steigende Zinssätze müssen nicht unbedingt ein Grund zur Beunruhigung sein. Vielmehr wären sie derzeit eher ein Spiegelbild der Fortschritte der amerikanischen Wirtschaft bei der Senkung der Arbeitslosigkeit und der Abwendung der Deflationsgefahr. Unterdessen setzt die Europäische Zentralbank ihr Anleihenkaufprogramm fort und auch in Japan rechnen wir mit einer weiterhin lockeren Geldpolitik. Unseres Erachtens ist der Zeitpunkt des ersten Zinsschritts auch weniger entscheidend als der Zinserhöhungspfad. Der genaue Verlauf der Zinserhöhungen bleibt naturgemäß ungewiss, wir gehen aber nur von einem moderaten Zinserhöhungszyklus aus. Unseres Erachtens wird die US-Notenbank die Zinsen vorsichtig und nur bei einem soliden US-Wirtschaftswachstum anheben. Die Zurückhaltung der Fed, die Zinsen bereits im September zu erhöhen, kann auf die Marktbedingungen zurückzuführen sein. Sie ist aber wohl auch Ausdruck des Bestrebens, zu vermeiden, dass durch eine vorzeitige Zinserhöhung das Wachstum gefährdet werden könnte. Die amerikanische Notenbank muss also auf viele Einflussfaktoren Rücksicht nehmen.
Unheimlich, still und leise hat sich der ,,Klub der negativen Zinsen“ während der vergangenen Monate etabliert. Sicher: Noch (?) haben nicht alle Industrieländer negative nominale (!) Zinsen. In den USA kam es bei den Staatsanleihen sogar zu einer Entkopplung.
Auswirkungen auf die Anlageklassen Kurzlaufende Anleihen reagieren besonders sensibel auf Veränderungen der Leitzinsen. Länger laufende Anleihen reagieren stärker auf Veränderungen der Marktrenditen. Diese wiederum werden durch den aktuellen Zinszyklus, aber auch die Markterwartung an den nächsten Zyklus sowie Konjunktur- und Inflationserwartungen beeinflusst. Da weltweit mehr Geld gespart als investiert wird, dürften die langfristigen Zinsen auch im historischen Vergleich noch tief bleiben. Die Renditedifferenz zwischen kurz und länger laufenden Anleihen ist derzeit relativ hoch. Insofern erscheint es unserer Meinung nach sinnvoll, in einem gut diversifizierten Portfolio eine Durchschnittslaufzeit von etwa fünf bis sieben Jahren anzustreben. Zwar besteht bei längeren Laufzeiten und steigenden Zinsen das Risiko von Kapitalverlusten, dem stehen aber höhere Kupons gegenüber. Die niedrigen Zinsen haben die Weltwirtschaft unterstützt und den Unternehmen dabei geholfen, ihre Umsätze zu steigern. Günstige Finanzierung der Investitionen und niedrige Kreditzinsen haben die Gewinne beflügelt. Bei einem moderaten Zinsanstieg einhergehend mit einem soliden Wirtschaftswachstum sollten sich Aktien unserer Meinung nach gut entwickeln. Die höheren Zinsen dürften durch das stärkere Wachstum kompensiert werden. Da viele Unternehmen das Niedrigzinsumfeld der vergangenen Jahre genutzt haben, um sich niedrige Kreditzinsen langfristig zu sichern, wird es eine Weile dauern, bis sich höhere Zinsen auf die Unternehmensgewinne auswirken. Zudem ist in der Eurozone und Japan weiterhin mit einer lockeren Geldpolitik zu rechnen. Da sowohl die Fed als auch die Wirtschaft aber immer wieder für Überraschungen gut sind, sollten Anleger ihr Portfolio gut diversifiziert über Aktien, Anleihen und alternative Anlagen ausrichten, um im Ernstfall keinen zu großen Einzelrisiken ausgesetzt zu sein.
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Hans-Jörg Naumer – Global Head of Capital Markets & Thematic Research, Allianz Global Investors
Einer Entwicklung, der sich aber die Europäische Zentralbank (EZB) mit ihrer quantitativen Lockerung – ihrem im März eingesteuerten, über eine Billion Euro schweren „Quantitative Easing“ – entgegenstemmt. Es spricht für sich, wenn Stand Ende September 2015 über 50 Prozent der umlaufenden deutschen Staatsanleihen eine negative Rendite aufweisen, durchschnittlich 33 Prozent der umlaufenden Staatsanleihen liegen dabei sogar unter dem
EZB-Einlagensatz von -0,2 Prozent. In Frankreich sind es ca. 40 Prozent (13 Prozent). Im gesamten Euroraum liegen ca. 27 Prozent unter der Nullmarke (ca. 11 Prozent unter -0,2 Prozent), wie unser proprietärer „QE-Monitor“ zeigt. Interessant dabei: Die Lockerung der Geldpolitik ist ein globales Phänomen. Von den seit Anfang des Jahres bereits über 53 Leitzinssenkungen weltweit entfielen mehr als die Hälfte auf die aufstrebenden Staaten. Für die Anleger heißt das konkret: Deutsche Staatsanleihen mit bis zu vier Jahren Laufzeit haben eine negative nominale Rendite! Es gibt damit keine „sichere“ Anlageform mehr. Sicher ist nur, dass die Anleger mit diesen Anleihen weniger zurückbekommen als sie investiert haben. Von der die Kaufkraft aufzehrenden Inflation
ganz zu schweigen. Diese mag aktuell gering sein, aber es kommt ja auf die Inflation über den gesamten Zeitraum der Investition an. An Aktien führt deshalb kein Weg vorbei. Aber die Risikoprämie, die Aktien versprechen, lässt sich eben nicht ohne das Risiko (das heißt: Kursschwankungen) verdienen. Was also tun? Als Lösung bieten sich sogenannte Multi-Asset-Lösungen an, zu denen auch die Mischfonds gehören. Diese setzen auf unterschiedliche Anlagegattungen und verbinden Rendite mit Stabilität, was hilft, die Schwankungen zu glätten. Praktisch auch: Anleger brauchen sich nicht um das „Timing“ zu kümmern. Da die Tops und Flops der jeweiligen Anlagegattungen jedes Jahr anders aussehen (siehe Schaubild), wird einfach breit über mehre Anlageformen gestreut.
Entwicklung verschiedener Anlageklassen (in EUR) Platz
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
1
61,45
10,34
12,27
37,10
16,88
55,04
22,36
26,07
17,79
73,44
38,33
14,78
30,07
26,88
29,09
2
22,16
6,93
5,23
30,02
12,71
44,88
19,62
22,60
8,45
28,63
27,48
12,09
16,81
26,68
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3
10,04
6,87
1,29
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34,81
18,60
19,76
1,55
24,19
23,47
10,81
16,71
22,26
17,46
4
9,28
4,60
0,16
7,42
8,26
27,59
10,74
18,86
-3,55
23,18
19,82
7,96
16,40
3,61
14,64
5
1,76
2,94
-2,52
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0,15
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1,13
2,74
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-33,88
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7
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1,87
3,95
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8
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-16,12
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-0,98
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1,13
7,46
-14,69
-0,26
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2,76
10
-25,92
-28,93
-43,06
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0,43
-24,69
-4,37
-50,76
-1,27
1,77
-15,44
-1,68
-30,48
-24,65
Durchschnitt
6,09
-3,64
-11,44
8,99
5,35
25,69
3,97
8,39
-19,27
22,01
17,82
1,77
10,94
1,45
9,23
Aktien Deutschland
Aktien USA
Aktien Schwellenländer
Aktien Europa
Unternehmensanleihen
Immobilien
Rohstoffe (ex. Edelmetalle)
Gold
Staatsanleihen Industrieländer
Schwellenländer Anleihen
Keine Prognose für die Wertentwicklung einer Fondsanlage; Quelle: Datastream, Darstellung: Allianz Global Investors Kapitalmarktanalyse, Verwendete Benchmarks: Deutschland: MSCI Germany TR, USA: MSCI USA TR, Aktien Schwellenländer: MSCI EM TR, Aktien Europe: MSCI Europe, Staatsanleihen Industrieländer: JPM Global Govt. Bond Index TR, Schwellenländer Anleihen: JPM EMBI Global Composite TR, Unternehmensanleihen: BofA ML Broad Corp. Index TR, Immobilien: Real Estate Price Index Germany Bulwien, Rohstoffe (ex. Edelmetalle): S&P GSCI Non. Precious Metals TR, Gold: €/Feinunze, alle Indizes währungsbereinigt in EUR (TR = Total Return Index, NAV = Net Asset Value), Datenstand: 05.01.2015
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Journal of Financial Planning
Journal of Financial Planning
The financial planner can be instrumental in changing the focus from a sale number to a comprehensive financial plan that incorporates asset preservation, lifestyle continuation, philanthropic desires, and non-financial goals.
Practice Practice Management Management
Financial planners frequently „underestimate the conentration
The Central Role of the Planner in Business Liquidity Events
of the value of the business within the context of overall asset allocation.
“
by Timothy K. Bronza, CPA/ABV, ASA; Paul H. Auslander, CFP®, GFS; and Alan H. Marrullier tifies the requisite skills and attributes of team members, and develops relationships with these professionals. It is important to note that the succession positioning process usually becomes more complicated in situations involving multiple owners. Succession positioning of the business incorporates three key disciplines that the financial planner can influence: succession planning, valuation, and corporate finance. These three disciplines are components of a larger set of disciplines that involve growth management, mergers and acquisitions, and risk management.
I
n the increasingly competitive environment of financial planning services, it is critical for financial planners to strengthen their practice and position themselves as a primary professional adviser to the client. The business owner market segment should be of particular importance to financial planners, as many private business owners will be monetizing their business (an outright sale of the business or partial liquidity event) at some point in the future. In fact, in 2012, SME Research conservatively predicted that between 1.36 and 2 million baby boomer-owned businesses would be for sale in the next five to 10 years.1 This article will introduce the concepts designed to enhance the planner’s abi-
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lity to effectively advise the private business owner on his or her most important asset, their business.
Succession Positioning Perhaps the most important need a planner can fulfill for his or her business owner client involves succession positioning, which is the process of enhancing the value of the business and planning for its succession or transition. Succession positioning requires significant advance planning and coordination of a multi-disciplinary team. The financial planner has an opportunity to quarterback the process; it should not be the planner’s goal to execute each and every role. As the quarterback, the planner assembles the professionals needed to position the business, iden-
Succession planning is the process by which the business owner considers liquidity options and exit strategies. Valuation involves the task of determining what the value of the business is in the relevant market for the business, as well as identifying the key value drivers of the business and risk considerations that impact the business. Strategic corporate finance is the process that needs to be executed in order to monetize the business according to a chosen course of action.
Selling the business is often an emotionally charged topic for the business owner. Strict confidentiality is a key consideration. If the business involves multiple partners, the conversation can become contentious. The fundamental task for the financial planner in terms of succession planning is to use a proven framework to address succession and transition in a non-threatening way to gain a deeper understanding of the goals and concerns of the business-owner client. A useful tool for the financial planner to assist in the succession planning discussion is to recommend the business owner complete a thorough diagnostic assessment of the business enterprise,
performed by qualified professionals, that involves the following elements: • R eview of the business owner’s personal objectives and business objectives • Review of recent financial results and financial position • Financial ratio analysis • Valuation and review of relevant merger and acquisition transactions • Industry review • Identification and analysis of key performance indicators2 (KPIs) of the business • Qualitative assessment (value enhancement and risk considerations) • Comparison of the business to its peer group • Objective, independent valuation of the business • Conclusions and recommendations A thorough diagnostic assessment can minimize the inertia involved in the succession planning process and provide insight as to how an objective third-party might view the business. An assessment can also establish an arm’s length valuation of the business for personal financial planning purposes such as life insurance coverage amounts.
Valuation Effective asset allocation begins with a thorough understanding of risk, growth prospects, and value of the business owner’s largest asset—the business itself. Financial planners (and business
Planner Takes the Lead The financial planner may be best positioned to take the lead in coordinating the team of professional services providers to the business owner. The planner possesses a number of attributes needed to lead the business owner’s team of professionals, including: • A thorough understanding of financial planning issues germane to the business owner • F requent opportunities to interact with the business owner that result in strong relationships, often over multiple generations • I ntimate knowledge of the client’s financial and non-financial issues and goals • I ncreasingly, a fiduciary responsibility to act in the client’s best interest • T he ability to distinguish appropriate and inappropriate planning approaches for a particular client • T he capability to draw on a network of allied professionals to assemble a team that results in the ability to deliver value-added services in excess of the value of services as if delivered on an individual basis
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Succession Planning Effective succession planning is often initiated by framing the conversation with the business owner in terms of growing the business. Early conversations should focus on strengthening and protecting the business, such as reducing the level of risk associated with the business. The comprehensive personal financial plan of the business owner is a critical component of succession planning, as the business must be considered as an asset in the mix of the total portfolio.
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Journal of Financial Planning
Journal of Financial Planning
owners) frequently underestimate the concentration of the value of the business within the context of overall asset allocation. Although the issue of concentration of business value for asset allocation purposes is beyond the scope of this article, the importance of a having a thorough understanding of the value of the business cannot be overstated. Market information relative to private businesses is imperfect; a frequent lack of transparency and reliability regarding private business transactions make it difficult to form valid conclusions regarding value. Contractual terms related to transactions may not be readily available, or worse, may be distorted. As a consequence, opinions related to value for private businesses are frequently formed on superficial and incomplete information. Valuation issues are compounded by the fact that the business owner is often in an inferior position when it comes to negotiating value with possible buyers, such as private equity funds and strategic buyers. These buyers are savvy financiers, armed with skills designed to achieve the most advantageous deals. The business owner, on the other hand, typically executes a liquidity event only once in a lifetime. This problem can be exacerbated, as many business owners operate from a reactive position—they start thinking about the value of their business once they receive an unsolicited offer or are confronted with a personal crisis necessitating the sale of the business. For these reasons, a business owner should consider having a diagnostic assessment and valuation performed by a competent business appraiser that understands how to analyze a business from a strategic standpoint. It is imperative for the financial planner to forge relationships with competent business appraisers so that the planner has access to the valuation expertise necessary to strategically position the business and best advise the private business owner. For every business there is a range of values based upon the perspective applied (growth, exit, recapitalization, partner/management buyout, liquidation). It’s also important for the business owner to have a realistic understanding of valuation for strategic planning purposes. Similar to an annual review of a portfolio of the business owner’s liquid assets, an annual valuation will shed light on whether business value is going up, down, or is static.
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Corporate Finance
Conclusion
Corporate finance for the closely held business involves several key professional disciplines, such as accounting, investment banking, law, valuation, and taxation. The illiquid nature of the private business and the related challenges to monetize the business necessitates a team of advisers to achieve optimal outcomes. As previsouly noted, the financial planner can make him or herself indispensable by assembling and leading that team.
Successful value creation for the business is a process, not an event. Just as a review of a portfolio of publicly traded securities is a key element of financial planning, the succession positioning of the business is critical to achieve the financial goals of the business owner. Financial planners are postured both from a relationship and a skills standpoint to assemble the right team of advisers for their business-owner clients to effectively plan for the succession of the business.
Liquidity options are not restricted to a sale of 100 percent of the interest. Partial sales can be an option. Liquidity options are not mutually exclusive (for example, self-recapitalization, line of credit, merger and acquisition transition, or management buyout). If your business-owner clients have limited knowledge of these options, this again reinforces the need for competent advisers.
The planners who forge these professional relationships and build effective teams of experts are able to solidify their relationship as the primary trusted business adviser, and enhance their own revenue prospects. Should the business owner complete a partial or full liquidity event, the financial planner will be in the position to harvest and manage the sale proceeds related to the transaction. An emphasis on longer-term sources of revenue, such as the business owner market segment, provide growth and diversification to the dynamic financial planning practice.
A qualified investment banker can be a key resource for the financial planner in terms of deal-making advice. Planners who align themselves with experienced transaction intermediaries have access to a wealth of resources that constitute essential tools to assist business-owner clients in realizing their objectives. When one considers that the execution of a recapitalization or liquidity event can take six months to a year, the investment banker relied upon to execute the deal should possess a number of professional and personal attributes. The team you assemble will be living with the business owner and his or her team for an extended period of time. As with the other trusted advisers, the intermediary selected to either raise capital, recapitalize, or exit the business must be a strategic team player who is in tune with both the personal needs and objectives of the business owner as well as the realities of the business enterprise. Above all, the intermediary needs to demonstrate the ability to successfully meet the client’s objectives. Almost closing a deal or almost raising capital does not count. Past transaction experiences and client references are some of the most critical components of the selection process. Gauging personal chemistry and bedside manner for interpersonal fit along with negotiating style, objectivity, decisiveness, methodologies, wide-ranging experience, and financial acumen should be thoroughly considered in the evaluation and selection process.
Timothy K. Bronza, CPA/ABV, ASA, is president of Business Valuation Analysts LLC, a business valuation firm based in Maitland, Florida, that concentrates in business valuations for federal tax and corporate transactional purposes. Paul H. Auslander, CFP®, GFS, is director of financial planning for ProVise Management Group LLC, a fee-based financial planning and investment management firm based in Clearwater, Florida. He served as FPA president in 2012. Alan H. Marrullier is managing director of ClearCap Strategic Advisors LLC, an investment bank and strategic financial advisory firm based in Tampa, Florida, focused on addressing the needs of business owners, entrepreneurs, and shareholders of middle-market companies.
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NEXT MOVE
Die Finanzmärkte sind ständig in Bewegung. Um bei Kursschwankungen die Balance zu halten, brauchen Sie einen erfahrenen Partner, der den Herausforderungen der Kapitalmärkte in jeder Lage gewachsen ist. Sie brauchen einen
Endnotes 1. S ee “Baby Boomer Business Owners: Will There Be a Mass Sell-Off?” by SME Research’s Carey McMann, published in September 2012. 2. S ee Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know by Bernard Marr, and Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs by David Parmenter.
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Asset Manager, der heute die Chancen und Risiken von morgen erkennt und dabei ein Ziel verfolgt: die besten Anlagemöglichkeiten für Sie zu sichern.
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Investmentstrategie
Investmentstrategie
Defizit im Breitbandausbau als Chance für den Anleger
Die Bundesregierung fördert den Breitbandausbau mit 2,7 Milliarden Euro. Um ganz Deutschland zu versorgen, werden noch über 80 Milliarden Euro benötigt. von Wolfgang Laufer hezu verdoppelt. Im gleichen Zeitraum hat sich die Nutzung internetfähiger TV-Geräte von zwei auf zwölf Prozent versechsfacht und sowohl Angebot als auch Nutzung von Video-Streaming-Diensten wachsen exponentiell. Entsprechend wichtig ist auch die Verfügbarkeit schnellen Internets: Die üblicherweise angebotene „nächstkleinere“ Leitung mit 16 MBit pro Sekunde erlaubt Video-Streaming in voller HD-Auflösung zu Stoßzeiten oft nur mit ungeliebten Ladezeiten. Zukünftig immer wichtigere Nutzungsfelder wie e-Health oder e-Learning brauchen das schnelle Internet.
Wolfgang Laufer, Vorstandsvorsitzender der BestCom Breitband eG. Mehr Informationen finden Sie unter www.bestcom-eg.de.
I
m August 2014 hat die Bundesregierung die „Digitale Agenda 2014-2017“ verabschiedet. Eins der darin enthaltenen Ziele ist der flächendeckende Anschluss aller deutschen Haushalte an einen Internetanschluss mit einer Downloadgeschwindigkeit von mindestens 50 Megabit pro Sekunde, das sogenannte „schnelle Internet“. Der Breitbandatlas des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur verzeichnet aber, dass bisher nur die größten Ballungsgebiete vollständig erschlossen sind. Wenige Kilometer vor jeder Stadt befindet man sich in der „digitalen Wüste“. Der Internetbedarf wächst unaufhörlich. Waren 2013 noch 77,2 Prozent der über 14-jährigen online, sind es heutzutage über 99 Prozent. Von 2012 (23 Prozent) bis 2013 (41 Prozent) hat sich die Anzahl der Nutzer von Smartphones na-
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Auch wirtschaftlich entstehen Probleme: In Zeiten von Industrie 4.0, Videotelefonie und Fernwartung hat eine schnelle Internetanbindung für viele Unternehmen einen ähnlichen Stellenwert wie eine Anbindung an die Autobahn für die produzierende Industrie. Verschiedene Studien haben in Gegenden, die per Breitband an das Internet angeschlossen wurden, eine Steigerung des jährlichen Wirtschaftswachstums zwischen 0,6 und 1,1 Prozent nachgewiesen. Trotzdem sind zum Beispiel in Nordrhein-Westfalen über 90 Prozent der Gewerbegebiete noch nicht mit schnellem Internet versorgt. Da die großen Wettbewerber sich naturgemäß zuerst auf die Gegenden mit den höchsten Haushaltsdichten beschränken, werden Großstädte zuerst erschlossen. Ländliche und kleinstädtische Regionen sowie Industriegebiete drohen übersehen zu werden. Auch Kommunen, die den Auswirkungen der Stadtflucht bisher weitestgehend trotzen konnten, fürchten nun endgültig abgehängt zu werden. Vor drei Wochen hat die Bundesregierung eine weitere Förderung des Breitbandausbaus beschlossen. Mit 2,7 Milliarden Euro sollen Kommunen unterstützt werden, in denen ein Ausbau von Breitbandanschlüssen wirtschaftlich nicht tragfähig ist. Für eine flächende-
ckende Versorgung werden jedoch über 80 Milliarden Euro benötigt. Hier ergibt sich eine Chance für Anleger: Während sich die großen Anbieter auf Ballungsgebiete konzentrieren, kann in ländlichen und kleinstädtischen Regionen ein Quasimonopol geschaffen werden, denn ein zweites, paralleles Netz lohnt sich hier wirtschaftlich nicht. Der so geschaffene Sachwert wird durch den erschlossenen Kundenstamm wirtschaftlich nutzbar gemacht und ermöglicht damit langfristig gesicherte Erträge.
„
Als erste Breitbandgenossenschaft bieten wir Ihren Kunden eine interessante, sichere und lukrative Geldanlage.
“
Die Micus Strategieberatung unter Leitung von Dr. Martin Fornefeld hat die Studie „Nachhaltiger NGA-Netzausbau als Chance für Nordrhein-Westfalen“ im Auftrag der NRW.Bank veröffentlicht. Sie stellt heraus, dass der „Zweckverband und die GmbH heute bereits sehr häufig genutzt werden, die eingetragene Genossenschaft als Investorenmodell aber viel bessere Voraussetzungen hat.“ Ferner empfiehlt sie, dass „eingetragene Genossenschaften […] verstärkt als Betreibermodell […] genutzt werden“ sollten. Die BestCom Breitband eG hat unter diesen Rahmenbedingungen ein spannendes, sicheres und zukunftsweisendes Produkt für Anleger geschaffen! Unsere Genossenschaft hat zudem vielschichtige Sicherheitsmaßnahmen zum Anlegerschutz getroffen. Für jedes Einzelprojekt werden eine Machbarkeitsstudie und eine Wirtschaftlichkeitsanalyse erstellt, die auch die Zukunftssicherheit der Erträge in der jeweiligen Region be-
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rücksichtigt. Ferner wird auch jedes Projekt im Rahmen der Kreditvergabe von der KfW erneut auf Wirtschaftlichkeit geprüft. Die gesamte Arbeit der Genossenschaft wird sowohl von einem unabhängigen Mittelverwendungskontrolleur als auch jährlich vom Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverband, einem der größten deutschen Genossenschaftsverbände, geprüft. Einer der wichtigsten Sicherheitsmechanismen ist allerdings die Vorvermarktungsquote: Für jedes Projekt wird eine Vorvermarktungsquote festgelegt, ab der sich das Projekt wirtschaftlich trägt. Erst wenn diese Vorvermarktungsquote erreicht wird, was durch die Unterstützung der Genossenschaftsbanken und der Kommunen vor Ort vergleichsweise schnell geht, wird mit dem Bau begonnen. Für die Anleger bietet unsere Genossenschaft ein zeitlich klar umrissenes Engagement: Im Jahr 2025 sollen die bestehenden Netze mitsamt der angebunden Kunden verkauft und die Genossenschaft aufgelöst werden. Beim Verkauf der Netze wurden in jüngster Vergangenheit Preise um das 7-fache des Baupreises erzielt. Für unsere Modellrechnungen haben wir mit dem Faktor 3 eine deutlich konservativere Schätzung gewagt. Es ist allerdings fest im Gesetz verankert, dass die Genossenschaft stets nur sich selbst und ihren Mitgliedern gehört und verpflichtet ist. So ist sichergestellt, dass die Mitglieder von höheren Erlösen im Verkauf profitieren. Die Mitglieder erhalten halbjährlich eine Dividendenzahlung. Im zweiten Jahr der Mitgliedschaft beträgt die Dividende 4,0 Prozent p.a., im dritten Jahr 4,5 Prozent und jedes weitere Jahr 5,0 Prozent. Im ersten Jahr der Mitgliedschaft wird keine Dividende gezahlt. Diese stufenweise Erhöhung kommt dadurch zustande, dass die Investitionsphasen der einzelnen Projekte, die sich in einer Range zwischen zwei und fünf Millionen Euro bewegen, jeweils dann anlaufen, wenn für ein Projekt genug Kapital vorhanden ist. So erreichen wir eine breite Diversifikation über mehrere Projekte. Außerdem verhindern wir den viel zu oft vorkommenden Missstand, dass teures Eigenkapital schon in der Investitionsphase ausgeschüttet wird, um Erträge vorzugaukeln und die Anleger in Sicherheit zu wiegen. Durch die halbjährliche Dividendenausschüttung ab dem zweiten Jahr und die Wertsteigerung des Geschäftsanteils durch den Verkauf, den wir mit 40-50 Prozent prognostizieren, ergibt sich
Breitbandverfügbarkeit mit min. 50 MBit/s in Deutschland über alle Technologien für das Mitglied eine Rendite zwischen ca. 6,11 und 7,23 Prozent p.a. auf das eingesetzte Kapital bei einem Total Return von 194,48 bis 214,39 Prozent. Die Schwankung ergibt sich maßgeblich aus der Menge der gezeichneten Anteile, da ein anteilsunabhängiges Eintrittsgeld erhoben wird. Sicherheit für die Mitglieder und das eingesetzte Kapital ist für den Gesetzgeber, den Genossenschaftsverband und natürlich auch für uns oberste Prämisse. Zuletzt hat die Regierung ihre Bemühungen durch das Kleinanlegerschutzgesetz bestärkt. Ohne jede Wartezeit wurde die Zahlung aller Abschlussprovisionen für den Vertrieb von Genossenschaftsanteilen faktisch verboten. Hier ergibt sich allerdings für die Honorar-
beratung ein interessanter Ansatz: Den Kunden von Honorarfinanzanlageberatern kann die Genossenschaft alle Betreuungsvergütungen zusätzlich zu den Dividenden direkt zukommen lassen, sodass dem Berater kein Mehraufwand durch die Zahlungsströme entsteht. Die Genossenschaft bietet ein sicheres Konstrukt, um ein derart wichtiges, gesellschaftspolitisches Ziel wie den Ausbau des Internets in Deutschland voranzubringen. Als erste Breitband-Genossenschaft bieten wir Ihren Kunden eine interessante, sichere und lukrative Geldanlage, nicht zuletzt durch die Vorzüge der Honorarberatung, und somit eine echte Alternative im heutigen Niedrigzinsumfeld bereits ab einem Zeichnungsbetrag von 5.000 Euro.
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Investmentstrategie
Investmentstrategie
Etwas Besonderes für Kunden? Vermögensverwalter-Fonds!
Was zeichnet eigentlich einen guten Investmentfonds aus? Aus Sicht des privaten oder institutionellen Anlegers steht zunächst einmal im Vordergrund, dass die zu erwartende Wertentwicklung, etwaige Risiken sowie die Liquidierbarkeit der Investition in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen. Aber ist das tatsächlich schon alles?
In größeren Investmenthäusern werden die Antworten eher negativ ausfallen. Anders jedoch bei Unabhängigen Vermögensverwaltern. Dies sind gut ausgebildete und hochspezialisierte Finanzmarktexperten, die vielfach in Großbanken oder großen Kapitalverwaltungsgesellschaften erfolgreich tätig gewesen sind, diesen aber den Rücken gekehrt haben. Ausgestattet mit einer eigenen Lizenz der Aufsichtsbehörde übernehmen viele von ihnen Vermögensverwaltungsmandate für Endkunden, andere initiieren und beraten Investmentfonds. Bei diesen Sondervermögen sind die großen Volumina und die langen Track Records eher seltener anzutreffen. Dafür dominieren die pfiffigen und innovativen Anlageideen sowie die interessanten Geschichten, bei denen Kunden stets aufhorchen. Beispiele gefällig? Thilo Rohrhirsch von der acevo GmbH argumentiert, dass der nur vermeintlich kleine Sektor Healthcare mit dem stolzen Anteil von rund 10 Prozent am globalen BIP über zwei besonders beachtenswerte Werttreiber verfügt: Die Zunahme der älteren Bevölkerung und damit altersbedingter Erkrankungen sowie das Schwellenländerwachstum, einhergehend mit einer Änderung der dortigen Lebensgewohnheiten und der Zunahme von Zivilisationskrankheiten wie Diabetes. Den von ihm initiierten ACEVO Global Healthcare Absolute Return UI beschreibt er mit folgenden Worten: „Investiert in den Wachstumsmarkt ‚Healthcare‘ – verfolgt als Sektorfonds einen Absolute-Return-Ansatz – weist das Renditepotenzial eines Aktienfonds und das Risikoprofil eines Mischfonds auf.“
Fonds UI setzen unter anderem auf prospektrechtliche Werttreiber. Sinkende Zinsen oder steigende Aktienkurse spielen eine untergeordnete Rolle. Flexible Strategien für erfolgreiches Rentenmanagement sind das Herzstück des StarCapital Bondvalue UI. Spezialität des MYRA Dynamic Turkey Fund ist eine flexible Investitionsquotensteuerung. Nachhaltigkeit pur statt ‚best-in-class‘ gewährleistet der GLS Bank Aktienfonds. Der FO Vermögensverwalterfonds präsentiert sich als Family Office in einem Fondsmantel. Wer nach diesen Zeilen motiviert ist, sich das Segment der von Unabhängigen Vermögensverwaltern initiierten Private Label Fonds näher anzusehen, sollte den Newsletter ‚Unabhängig‘ abonnieren. Darüber hinaus können viele dieser Finanzmarktexperten auch quasi live ‚besichtigt‘ werden. Die Fundstelle hierfür ist der Kanal ‚Das Vermögensverwalter-TV‘ auf YouTube.
Thomas Reinhold, Berenberg Vermögensverwalter Office
Einige weitere Beispiele: Die Initiatoren des ProfitlichSchmidlin
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enn mit dem Kunden über das angestrebte Chance-/ Risiko-Verhältnis gesprochen wird, dann handelt es sich um einen Hoffnungswert, dessen tatsächliches Eintreffen niemand kennt. Um dieser Hoffnung ein sachliches Fundament zu geben, verstecken sich viele Fondsentscheider gern hinter vermeintlich objektiven Daten: Das Volumen des Fonds muss beispielsweise ausreichend groß sein – EUR 100 Millionen lautet häufig die Mindestanforderung. Hierzu ist anzumerken, dass absolute Größe wahrlich kein Qualitätskriterium ist. Auch die Lemminge irren schließlich, wenn sie in großer Zahl zum Massenselbstmord aufbrechen. Im Gegenteil, viele Fondsmanager werden bestätigen, dass sie gerade mit kleinen Volumina besonders erfolgreich sind. So, wie der Goldfisch nicht mehr sonderlich beweglich ist, wenn er die Größe des Aquariums erreicht hat, hat der Manager kleinerer Vermögen eine deutlich breitere Auswahl interessanter Investitionsgelegenheiten. Fondsentscheider fordern häufig auch, das Konzept soll sich über einen längeren Zeitraum, meist drei Jahre, bewährt haben. Die Kehrseite der Medaille: Was nützt der Erfolg in der Vergangenheit, wo die Anlage doch in die Zukunft gerichtet ist? Ist es nicht sogar häufig so, dass man sich von den in der Vergangenheit besonders erfolgreichen Anlagen besser trennt, weil sie den Zenit ihrer positiven Entwicklung möglicherweise bereits überschritten haben? Im Kern geht es doch um eine ganz andere Frage: Welches sind die wirklich entscheidenden vertrauensbildenden Maßnahmen, mit denen sich ein potenziell interessanter Investmentfonds aus der Perspektive des Anlageberaters für eine
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PlanPlus Planit
Empfehlung an seinen Kunden qualifiziert? Nachstehend einige Kriterien: • H aben Anleger/Fondsmanager gleichgerichtete Interessen? • Ist der Fondsmanager von seinem Tun so überzeugt, dass er auch eigenes Geld in signifikantem Umfang investiert? • Werden die Anlageentscheidungen von etwaigen Konzerninteressen beeinflusst? • Kann der Berater, eventuell auch der Kunde, im Bedarfsfall auch einmal direkt mit dem Fondsmanager sprechen? • K ann der Fondsmanager frei und schnell entscheiden oder gibt es langwierige In-House-Abstimmungen?
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Investmentstrategie
Investmentstrategie
Der Wahn des Fair-Value von Franz Weis, Fondsmanager European Equities bei Comgest
M
al eben ein Schnäppchen machen – wer träumt nicht davon? Im Schlussverkauf erfolgt der Wechsel in den „Jagdmodus“ in Sekundenschnelle. Bei den meisten Gütern dürfte dieser Ansatz funktionieren. Wer jedoch für den Kauf einer Rolex-Uhr das nächste Sonderangebot abwarten möchte, sollte das Objekt der Begierde nicht zu schnell benötigen. Denn gewisse Dinge gibt es kaum zum Schnäppchenpreis. Hier ist die ausschließliche Betrachtung des Preises sehr kurzsichtig.
Franz Weis, Fondsmanager European Equities bei Comgest
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Die Schnäppchenjagd ist nicht nur ein typisches Verhalten der Verbraucher – auch an den Finanzmärkten gilt sie häufig als Best Practice. Wir wissen alle: Wer glaubt, ein Unternehmen mit einem Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) von 12 sei attraktiver als ein Unternehmen mit einem KGV von 25, kann einem Trugschluss aufsitzen. Dennoch lässt der Schnäppchenjägerinstinkt viele Anleger meinen, ein KGV von 12 sei billig beziehungsweise ein KGV von 25 teuer. Von potenziellen Kunden hören wir häufig, dass unsere Aktienprodukte aufgrund der deutlichen KGV-Prämie gegenüber dem Markt teuer erscheinen. Was sie hingegen nicht fragen ist, ob das Gewinnwachstum unserer Fonds den Markt in den vergangenen Jahrzehnten
übertroffen hat. Und genau das trifft zu. Das Gewinnwachstum ist der Haupttreiber unserer Wertentwicklung. Wir fragen grundsätzlich zuerst, wie vorhersehbar und dynamisch das geschätzte Gewinnwachstum eines Unternehmens ist, in das wir investieren. Erst danach widmen wir uns der Bewertung. Natürlich bleibt die Bewertung wichtig – aber sie ist nicht der ausschlaggebende Faktor für unsere Anlageentscheidungen und unsere Portfoliokonstruktion. Zurück zum niedrigen KGV: Die „Schnäppchenjagd“ auf der Basis niedriger KGV kann für Anleger zu einer gefährlichen Falle werden, der sogenannten „Value-Falle“. Das KGV isoliert zu betrachten und als wichtigen beziehungsweise sogar wichtigsten Faktor für die Einzeltitelauswahl und den Portfolioaufbau zugrunde zu legen, kann sich später als falsch und kurzsichtig erweisen. Erstens steht das „G“ (der Gewinn) nur auf dem Papier und kann mit Unsicherheit behaftet sein. Die wiederholten Abwärtskorrekturen der Konsensgewinnerwartungen in den vergangenen Jahren haben gezeigt, dass Papier geduldig ist. Zweitens ist das „G“ kurzsichtig: es steht etwa für die Schätzung des Gewinns je Aktie der nächsten zwölf Monate. Der Wert eines Unternehmens hingegen besteht aus dem abgezinsten künftigen
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Cashflow, der weit über zwölf Monate hinausgeht. Das KGV ist leicht verständlich und einfach anzuwenden – daher ist es so beliebt. Gleichzeitig basiert es jedoch auf Annahmen: Es wird angenommen, dass 100 Prozent der Gewinne des Unternehmens ausgezahlt werden. Damit ist es nur für Unternehmen ohne Wachstum ein faires Maß. Comgest sucht jedoch genau das Gegenteil: Wir betrachten Unternehmen wie Essilor oder Ecolab, die seit Jahrzehnten Wachstumsraten von über 10 Prozent p.a. realisieren. Coca Cola wuchs sogar 100 Jahre in diesem Tempo – angesichts dessen erscheint ein KGV auf Basis der Gewinnschätzungen des nächsten Jahres als isoliertes Instrument für den Portfolioaufbau relativ bedeutungslos. Langfristige Wachstumsunternehmen wie Essilor oder Ecolab handelten in den vergangenen 15 Jahren in einer KGV-Spanne von 15 bis 30 der nächsten zwölf Monate. Dies entspricht einer Bewertungsspanne von 200 Prozent. Bei einer Wachstumsrate in den vergangenen 15 Jahren von 14,6 Prozent p.a. bei Essilor beziehungsweise 12,7 Prozent p.a. bei Ecolab haben sich die Gewinne um 6,7-mal vervielfacht bzw. verfünffacht: Dieses langfristige Gewinnwachstum war der wichtigste Kurstreiber. Dank der hohen Vorhersehbarkeit des langfristigen Gewinnwachstums sind wir beiden Aktien treu geblieben. Wir wechselten nicht in Aktien mit niedrigerem KGV, weil sie plötzlich auf einem Bewertungsscreen auftauchten. Ein niedrigeres KGV kann ein höheres Risiko oder eine kürzere Wachstumsdauer signalisieren – bei Ecolab und Essilor kennen
wir hingegen die Vorhersehbarkeit und die Nachhaltigkeit des Wachstums. Natürlich sind auch Bewertungen auf Basis des Discounted Cashflow (DCF) mit Unsicherheiten behaftet. Wer kann schon präzise und mit Sicherheit vorhersagen, wie sich die Gewinne und die Liquidität eines Unternehmens in fünf Jahren darstellen? Niemand. Zudem spielen die Annahmen für den Abzinsungssatz eine maßgebliche Rolle. Trotz unseres Portfolio-Betas von deutlich unter 1 und einem risikolosen Zinssatz von 0 Prozent diskontieren wir die Gewinn- und Dividendenprognosen für unser europäisches Portfolio beispielsweise mit einem durchschnittlichen Satz von 10 Prozent. Der Zeitwert des Geldes, der unter anderem das Risiko unserer Anlagen widerspiegelt, erhält durch diesen konservativen Ansatz in der Bewertungsgleichung eine große Bedeutung. Möglicherweise signalisiert unser Bewertungsmodell den Verkauf einer Aktie, weil sie ihren fairen Wert erreicht hat. Wir sind uns der konservativen Annahmen unseres Bewertungsmodells bewusst. Der Zeitwert des Geldes kann eine aussagekräftige Beurteilung des künftigen Kurspotenzials für zuverlässig wachsende Unternehmen sein. Comgest verteufelt keineswegs das KGV oder den Nutzen von Bewertung im Allgemeinen. Wir sind vielmehr der Überzeugung, dass das KGV nicht als zentrales Kriterium der Einzeltitelauswahl oder des Portfolioaufbaus eines Growth-Investors eingesetzt werden sollte. Als Quality-Growth-Investor gestehen wir unseren Unternehmen Zeit
zu, sodass sich der Wert ihres langfristigen zweistelligen Wachstumspfads herauskristallisieren kann. Wir messen der Beurteilung der Vorhersehbarkeit und der Langfristigkeit des künftigen Gewinnwachstums allergrößte Bedeutung bei. Beide Faktoren sind eng mit der Qualität unserer Unternehmen verbunden (Preissetzungsmacht, Innovationsfähigkeit, Managementkompetenz, geringe Abhängigkeit vom Konjunkturzyklus, hohe wiederkehrende Einnahmen usw.). Wir konzentrieren uns auf einen ausgewählten Pool von Unternehmen, die wir bereits seit Jahren (oder sogar Jahrzehnten) nach strengen Kriterien analysieren. So können wir Vertrauen aufbauen und das Gewinnwachstum langfristig beobachten. Da nur wenige Unternehmen diese Vorhersehbarkeit bieten, bleibt unser Ansatz sehr selektiv. Comgest läuft nicht Gefahr, in die „Value-Falle“ zu tappen: In den vergangenen 20 Jahren handelte unser Europa-Large-Cap-Portfolio im Schnitt mit einem KGV von 20, das heißt einem Aufschlag von 50 Prozent gegenüber dem Index MSCI Europe. Darauf sind wir stolz, denn unsere Unternehmen haben dieses KGV mit einem regelmäßigen, zweistelligen Gewinnwachstum honoriert. Ein jährliches Gewinnwachstum von 11,5 Prozent gegenüber 5,4 Prozent beim Index MSCI Europe (Geschäftsjahre 1994-2015) war der Haupttreiber unserer Wertentwicklung. Deshalb suchen wir nicht krampfhaft nach cleveren Strategien auf der Bewertungsseite, sondern unser Portfolioaufbau ist und bleibt auf die Vorhersehbarkeit und Nachhaltigkeit des Gewinnwachstums fokussiert.
von Thomas Meyer zu Drewer, Geschäftsführer ComStage ETFs
Thomas Meyer zu Drewer, Geschäftsführer, ComStage ETFs
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ie chinesische Wirtschaft enttäuscht. Der Rohölpreis scheint fortwährend zu sinken. Die Aussichten für sich entwickelnde Märkte, die Schwellenländer oder Emerging Markets, verdunkeln sich zusehends. Hinzu kommt eine amerikanische Zentralbank, die in einer Schleife mitunter widersprüchlicher ökonomischer Daten gefangen scheint. In diesem Umfeld wird der Druck auf Vermögensverwalter umso höher. Folglich drängt sich die Frage auf: Sind ETFs eine Lösung für den Honorarberater, der vermutlich mit einem noch länger anhaltenden Umfeld zu kämpfen hat, das von relativ niedri-
(ETF) liegen oder bei 1 Prozent (aktiver Rentenfonds).
ETFs sind börsengehandelte Investmentfonds
Der größte Anteil der in ETFs verwalteten Vermögen liegt aber auf der Aktienseite. Warum hier auf Kosten achten? Die natürliche Antwort, dass jeder nicht für Verwaltungsvergütungen ausgegebene Euro der Wertentwicklung zugute kommt, ist ein wenig zu platt. Aber es sind nicht nur die Verwaltungsvergütungen, die durch die geringe Höhe eine Rolle spielen, sondern es sind ersparte operative Kosten, die vielen Honorarberatern weitaus mehr helfen: Mit einer Order ist es möglich, Portfolien sehr breit zu diversifizieren und dies nicht über Hunderte von Orders tun zu müssen. Von der Geschwindigkeit, mit der dies umsetzbar ist, ganz zu schweigen. Das Jahr 2014 war ein gutes Beispiel für die Auswirkungen von Kosten. Der Deutsche Aktienindex hat in dem Jahr um knapp 2,7 Prozent zugelegt. Ein ETF auf den DAX hätte 0,08 Prozent gekostet, also weniger als ein Dreißigstel, ein aktiver Deutschlandfonds dagegen gut und gerne 1,30 Prozent, also fast die Hälfte.
Kosten sind ein entscheidendes Argument Der Kostenvorteil ist in den letzten Jahren umso bedeutender geworden, je mehr der Ertrag aus klassischen Anlagen gefallen ist. Auf den ersten Blick einzusehen ist dies bei Anleihen. Beträgt der Zins in einem Fonds auf 10bis 15-jährige Anleihen rund 1 Prozent, so spielt es eine wesentliche Rolle, ob die jährlichen Kosten bei 0,12 Prozent
Warum sind börsengehandelte Investmentfonds (ETFs) so beliebt?
ETF
DIVERSIFIKATION
ETFs decken nahezu alle Anlageklassen, Branchen und Regionen ab. Deshalb eignen sich ETFs hervorragend zur Risikostreuung.
NIEDRIGE KOSTEN
Geringe Verwaltungskosten sowie keine Ausgabeaufschläge oder Rücknahmegebühren zeichnen ETFs aus.
TRANSPARENZ
Der Preis eines ETFs wird in Echtzeit errechnet und kann durch den Anleger jederzeit nachvollzogen werden.
HANDELBARKEIT
ETFs werden fortlaufend an Börsen gehandelt. Anleger können somit sehr einfach in ETFs investieren.
Quelle: ComStage.
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Aktives Management mit passiven ETFs als Lösung
gen Zinsen wegen anhaltend geringer Inflationsraten geprägt sein wird?
Wer sich mit ETFs beschäftigt, findet sofort zwei Merkmale, die börsengehandelte, meist passiv verwaltete Investmentfonds von den etablierten Produkten aktiver Verwalter unterscheiden: Zum einen bilden ETFs einen Vergleichsmaßstab „nur“ ab, können die „Benchmark“ aber nicht schlagen. Zum anderen sind sie preisgünstiger.
Ertrag aus Bonds als Risikopuffer und damit Überzeugungshilfe vor Eingehen einer ETF-Aktienposition.
Diversifikation ist der „goldene“ Weg Neben den Kosten ist das zweitgewichtigste Argument für eine Anlage in ETFs die Diversifikation. Für viele Vermögensverwalter und institutionelle Anleger halten ETFs beim Thema Diversifikation manchmal zunächst unbeachtete Vorteile bereit. So beobachten wir bereits seit geraumer Zeit, dass sehr traditionell aufgestellte Portfolios, sprich bond-lastige Investments im Rahmen des Erlaubten um Anlagen in den MSCI World und MSCI Emerging Markets erweitert werden. Es geht darum, einen zusätzlichen Ertrag über den reinen Zinsertragsanteil hinaus zu erwirtschaften. Nicht selten dient dabei der – wenn auch magere –
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Seit es ETFs gibt, lautet die „klassische“ Frage: aktiv oder passiv investieren? Das Schwarz-Weiß-Denken ist aber seit ein paar Jahren überholt. Inzwischen hat sich das Paradigma hin zu „aktivem Management mit passiven Anlagen“ weiterentwickelt. In den letzten Jahren sind viele Vermögensverwalter, aber auch große institutionelle Kunden offen zu einem Core-Satelite-Ansatz übergegangen. Auch wenn diese Strategie keine Neuerfindung ist, sondern eine lange Historie hat.
Aber es gibt auch Gegenwind, denn die Chance auf Outperformance fehlt Nicht besser sein zu können als ein Vergleichsmaßstab, das ist für viele Investoren die Haupthürde, passiv zu investieren. In der Tat: Per Definition sind ETFs immer so gut wie der zugrundeliegende Index minus Kosten. Die möglichen Verluste aus nicht aufgegangenen Erwartungen an eine aktive Strategie werden mittlerweile in Theorie und Forschung als Opportunitätskosten gesehen und auch akzeptiert. Auch wenn Anleger das mitunter anders sehen – hinterher. Festzuhalten bleibt, dass an Kapitalmärkten mit Zukunftserwartungen gehandelt wird. Und solange es Fantasie am Markt gibt, wird es aktives Management geben.
derungen für den Honorarberater und seinen Kunden.
Fazit: Es ist alles eine Frage der eigenen Stärken Können ETFs den Honorarberater unterstützen? Wir meinen ja, trotz mancher Bedenken. Zum einen gelingt es mit
Der Einfluss von Kosten: Passiv versus Aktiv Annahme: Wertentwicklung im Durchschnitt 5% p.a., einschließlich (reinvestierter) Dividenden und Kupons 260 240 220 200 180 160 140 120 100 80
Anlagehorizont (in Jahren) 0
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Passives ETF Portfolio: Kosten 0,30%
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Aktiver Mischfonds: Kosten 1,50% Quelle: ComStage.
Die Core-Satelite-Strategie als Leitfaden zu einer zielgerichteten Umsetzung eigener Stärken.
Und wer will schon Durchschnitt Im Endeffekt sind Verlockung und Versuchung groß, doch besser als der Markt zu sein. Schließlich beweisen Ranglisten an jedem Jahresende immer wieder, dass da doch etwas geht – in Einzelfällen. Bewusst auf den Durchschnitt zu setzen, also mit der Marktentwicklung zu leben, um im Endeffekt mehr zu erreichen, ist sicherlich die größte aller Herausfor-
ETFs, an schnellen Marktbewegungen diversifiziert zu partizipieren. Zum anderen helfen ETFs dem Berater, eigene Stärken aktiver zu nutzen. Denn wer ist schon rund um den Erdball und zu allen Themen erfahren? Vermutlich die Wenigsten. Wie heißt es so schön in einer bekannten Werbung: Für alles andere gibt es ETFs.
Wertentwicklung (in Prozent)
Sind ETFs die Antwort auf turbulente Märkte?
Satellit
PASSIV (KERN) Satellit
Satellit
Quelle: ComStage.
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Investmentstrategie
Investmentstrategie
Standards und Normen für Transparenz und Vertrauen in der Finanzberatung Qualität, Transparenz, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit sind hohe Werte im Wirtschaftsleben. Ihr wahrnehmbares Vorhandensein prägt das Bild von Branchen positiv. Sie steigern das Kundenvertrauen.
von Dr. Klaus Möller
Dr. Klaus Möller, Geschäftsführer und Gesellschafter der DEFINO – Gesellschaft für Finanznorm mbH Deshalb sind Standards und Normen wichtig. Aus anderen Wirtschaftszweigen können wir lernen: Standards und Normen machen das Leben nicht nur leichter und effizienter, sondern sie schaffen auch Sicherheit und Vertrauen. Anerkannte Standards und Normen werden von der Wirtschaft unter Moderation des Deutschen Instituts für Normung (DIN) erstellt. DIN-Standards und DIN-Normen haben große Kraft in allen Wirtschaftszweigen und genießen großes Vertrauen bei den Verbrauchern. Erst durch die Standardisierung der Prozesse werden diese uneingeschränkt kundenbezogen und kundenindividuell. Zugleich garantieren standardisierte Prozesse gleichbleibende Qualität. Neben der Vertrauensbildung sind Standards und Normen auch nützlich für die Erzielung höherer Effizienz. Diese ermöglicht die Verbreitung einer Dienstleistung auch für geringere Vergütung, das heißt bei breiten Bevölkerungsschichten. Standardisierung ist eine wesentliche Voraussetzung für die sich unaufhaltsam verbreitende Digitalisierung. Nur standardisierte Prozesse können in
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die digitale Welt eingebunden werden. 97 Prozent der Verbraucher wünschen laut einer DEFINO-Umfrage einheitliche, objektive und nachprüfbare Standards auch in der Finanzberatung. Der Weg dahin ist möglich, geebnet durch die DIN SPEC 77222 „Standardisierte Finanzanalyse für den Privathaushalt“, auf deren Grundlage ein qualitativ hochkarätig besetztes Expertengremium im Deutschen Institut für Normung (DIN) seit November 2014 an der Entwicklung einer einschlägigen DIN-Norm arbeitet.
Ganzheitlichkeit – das Gebot der Stunde in der Finanzberatung Die Appelle der Verbraucherschützer und der Politik für mehr Qualität in der Finanzberatung sind regelmäßig verbunden mit der Forderung nach mehr Ganzheitlichkeit. Da jeder Verbraucher jeden EURO nur einmal ausgeben kann und deshalb genau entscheiden muss, für welche Absicherungs-, Vorsorge- und Vermögensplanungsziele er ihn einsetzt, sind die Entwicklung und Umsetzung ganzheitlicher Beratungskonzepte das Gebot der Stunde. Alle bedeutenden Versicherungen und Banken sowie alle Vertriebe suchen nach ganzheitlichen Ansätzen, soweit sie sie noch nicht bereits in ihre Strukturen implementiert haben. Die Forderung nach ganzheitlichen Beratungsansätzen schließt die Notwendigkeit anlassbezogener Kurzberatung oder anlassbezogenen Produktverkaufs nicht aus. Grundsätzlich sollte aber jeder
Verbraucher die Möglichkeit des Überblicks über seinen wirtschaftlichen SollIst-Status in dem Sinne erhalten, dass er erfährt, welche Finanzthemen für den Haushalt relevant sind und welche der notwendigen Absicherungs- und Vorsorgemaßnahmen er bereits getroffen hat. Diese Soll-Ist-Analyse kann auch einem dem Kundenwunsch entsprechenden, anlassbezogenen Produktverkauf vorgeschaltet sinnvoll sein – nicht bei der Abholung eines Moped-Kennzeichens, aber zum Bespiel vor dem Kauf eines Bausparvertrages. Das Ziel des Erwerbs oder Baus eines eigenen Hauses sollte sinnvoll abgesichert sein, um auch beim möglichen Eintreten von Schadensfällen, zum Beispiel Tod oder Berufsunfähigkeit eines erwerbstätigen Familienmitglieds, noch realisierbar zu bleiben. Freilich muss aber ganzheitliche Analyse, das heißt der umfassende Soll-Ist-Abgleich, als das Fundament der Beratung einfach, kurz und effizient, eben praktikabel sein, um in den oben genannten Situationen zum Einsatz kommen zu können.
Ganzheitlichkeit für alle Verbraucher Die Erfordernis von Praktikabilität und Einfachheit der ganzheitlichen Finanzanalyse besteht freilich nicht nur im Zusammenhang mit nachgelagertem singulärem Produktverkauf, sondern in der Arbeit mit den meisten Verbrauchern grundsätzlich. Dieser Aspekt ist in der Vergangenheit in der Diskussion um ganzheitliche Finanzanalyse und -beratung weitgehend unberücksichtigt
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geblieben, weil das traditionelle Verständnis von Ganzheitlichkeit immer mit der Idee des Zielgruppengeschäfts, das heißt der Arbeit mit besser verdienenden und eher vermögenden Verbrauchern, verknüpft war. Hochqualifizierte Finanzberater und Finanzplaner, wie wir sie unter den Certified Financial Planners oder in Unternehmen wie MLP oder Mayflower finden, haben sich immer auf die sogenannten Affluent-Customers fokussiert und tun das bis heute. Sie tun das auch deshalb, weil ihre Methoden ganzheitlicher Beratung so komplex und aufwendig sind, dass einerseits die Profitabilität ihrer Arbeit Vergütungen verlangt, wie sie nur von Vermögenden zu erzielen sind, andererseits „Normalverdiener“ kaum die Motivation hätten, eine entsprechende Analyse und Beratung in Anspruch zu nehmen. Mit der lauter werdenden Forderung nach Ganzheitlichkeit für alle Verbraucher werden einfache und effiziente Ansätze und Methoden erforderlich. Die Voraussetzung für Effizienz ist immer Standardisierung. Die DIN SPEC 77222 ist deshalb ein solcher Ansatz. Sie macht eine ganzheitliche Analyse Verbrauchern aller Einkommens- und Vermögensschichten zugänglich. Die bisherige Erfahrung mit der Umsetzung der DIN SPEC und des DEFINO Regelwerks, das die Grundlage für die DIN SPEC 77222 war, bei rund 70.000 Verbrauchern zeigt, dass sie tauglich ist für den Einsatz bei breiten Bevölkerungsschichten, aber auch bei besser verdienenden Verbrauchern eingesetzt werden kann.
Standards zur Komplexitätsreduzierung Durch das teilweise bis zur Absurdität getriebene Bemühen einiger Marktteilnehmer nach Abgrenzung und Alleinstellung sind in den letzten Jahrzehnten die Produkte und die Analyse und Beratung hin zur passenden Produktauswahl hochgradig komplex geworden. Keine der bekannten Produkt-Rating-
agenturen hat auf Anfrage eine Aussage darüber treffen können, wie viele Produktmerkmale der Markt in Deutschland insgesamt zum Beispiel in der Privathaftpflichtversicherung anbietet. Wenn allerdings eine große Versicherungsgruppe in der Unfallversicherung den „Unfall“ Hole in One als besonderes Highlight anpreist und wenn der Verkäufer einer Beratungssoftware begeistert berichtet, dass ein Verbraucher, der unterstützt von seinem Tool beraten werde und der „nichts habe und alles brauche, eine Beratungsdokumentation von 1.100 Seiten ausgehändigt bekomme, dann wird leicht deutlich, dass da etwas falsch ist im System. Leider ist der Trend zur Komplexitätsreduzierung im politischen Verbraucherschutz noch nicht sichtbar. Vielmehr setzen die politischen Forderungen und die Ansätze einiger Verbände eher auf die vermeintliche Komplexitätsbeherrschung, die allein angesichts der gezeigten Beispiele kaum leistbar ist und – wenn überhaupt – dann nur von einer handverlesenen Gruppe höchst qualifizierter Finanzplaner einer privilegierten Schicht von Verbrauchern angedient werden kann. Wirklicher Verbraucherschutz muss auf Komplexitätsreduzierung, auf Vereinfachung und Verständlichkeit setzen, welche nur durch Standardisierung zu erreichen ist.
Standards und Effizienz als Ausgleich sinkender Margen Standardisierung ist freilich auch deshalb ein Gebot der Stunde, weil sinkende Margen pro Beratungsfall eine „höhere Schlagzahl“ erforderlich machen, wenn Finanzberater auch zukünftig noch attraktive Einnahmen erzielen wollen. Dafür wird eine schnellere Abwicklung von Analyse und Beratung freilich ohne Verlust an Qualität, an Transparenz und damit ohne Verlust an Kundenvertrauen erforderlich sein. Das Potenzial für die höhere Schlag-
zahl, das heißt für das Mehr an Kundenfällen pro Berater, ergibt sich über die Eröffnung neuer Zielgruppen hinaus auch aus der sinkenden Zahl der Finanzberater. In jeder der bisher schon interessanten Zielgruppen der besser verdienenden Verbraucher kommen in Zukunft mehr potenzielle Kunden auf einen Berater. Diese alle mit gleichbleibend guter Dienstleistung zu bedienen, ist nur über standardisierte Prozesse zu gewährleisten, die – für die Analyse ist dies unbedingt vertretbar – von der Qualität, der Lebenserfahrung, der Tagesform oder vor allem den Interessen des Beraters unabhängig und nicht manipulierbar sind.
Standardisierung und Digitalisierung Effizienz wird in der Finanzberatung zukünftig verstärkt auch durch die Verknüpfung der digitalen mit der Beratungswelt stattfinden. Unternehmen werden ihre Beratungsphilosophie und -logik über rudimentär abbildende SelbstanalyseTools ins Netz stellen und ihre Kunden oder Noch-nicht-Kunden damit spielen lassen, um ihnen Anreize zur persönlichen Beratung zu bieten und zugleich eine sinnvolle Arbeitsteilung zwischen Berater und Kunden zu ermöglichen. Die Kunden werden die Möglichkeit haben, einfache Produkte im Netz selbst einzukaufen – unter der Obhut und zugunsten ihres Beraters – und für komplexere Fragestellungen persönliche Beratung in Anspruch zu nehmen. Dazu werden die Daten, welche die Kunden in den Selbstanalyse-Tools hinterlassen haben – mit ihrer Einwilligung – dem Berater übermittelt werden, der damit einen leichten Einstieg in das Gespräch findet. Solche oder ähnliche Verfahren werden nur dann funktionieren und von den Verbrauchern akzeptiert werden, wenn die Kunden die Logik, welche sie im Netz angetroffen haben, in der Beratungswelt wiedererkennen.
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Investmentstrategie
Selbstverständlich können nur standardisierte Vorgehensweisen in der digitalen Welt abgebildet werden. Standardisierung ist die Voraussetzung von Digitalisierung. Das bedingt zwingend, dass auch die Beratungswelt so weit wie möglich standardisiert wird, damit die Verknüpfung der beiden Welten gelingen kann.
Standards für mehr Kundenvertrauen Die Standardisierung von Prozessen bedeutet keineswegs die Abkehr von der Individualität der Beratung. Auch die Erstellung eines Blutbildes erfolgt durch einen standardisierten Prozess, niemand wird freilich bestreiten, dass das Ergebnis ein höchst individuelles ist. Ganz im Gegenteil garantiert erst eine vom Beratereinfluss völlig freie Analyse die vollständige Kundenindividualität. Schon allein diese Sicherheit wird bei den Kunden einer standardisierten Analyse ein stärkeres Vertrauen wecken. Die Gewähr, dass eine glaubwürdige und in hohem Maße respektierte Einrichtung wie DIN dem Prozess seine „geliehene Autorität“ gibt, wird ein weiteres für die Stärkung des Verbrauchervertrauens tun. Voraussetzungen für Vertrauen sind immer Verständlichkeit, Verlässlichkeit und Transparenz. Wenn der zur Weiterentwicklung zur Norm vorgelegte Prozess der DIN SPEC 77222 eines Tages in unterschiedlichsten Unternehmen der Branche, in Banken, Versicherungsorganisationen und Vertriebsunternehmen Einsatz findet, so besteht für die Verbraucher ein deutlich höheres Maß an Vergleichbarkeit und Transparenz und damit die Möglichkeit, sich vergleichbar dem Blutbild oder dem Röntgenbild, eine zweite Meinung zu der Diagnose und dem Therapievorschlag des Arztes, in unserem Falle des Beraters, einzuholen.
Die DIN SPEC 77222 als Grundlage für eine Norm „Finanzanalyse für die Finanzberatung“ Aus den vorgenannten Punkten wird deutlich, dass eine DIN-Norm betreffend die Finanzanalyse für Privathaushalte folgende Kriterien erfüllen muss. Sie muss sein: • e infach, praktikabel und damit auch retail-fähig • verständlich und nachvollziehbar • glaubwürdig und vertrauensbildend Die DIN SPEC 77222 und das ihr zugrunde liegende DEFINO-Regelwerk
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sind inzwischen mit rund 70.000 Verbrauchern erprobt worden. In mit den Analysen verbundenen Befragungen hat die überwiegende Mehrheit den Nutzen der Klarheit und Verbindlichkeit der Logik hervorgehoben. DEFINO und die DIN SPEC sind wissenschaftlich fundiert und im Arbeitskreis für die DIN SPEC auch auf ihre Verbraucherschutzverträglichkeit überprüft worden. Die Klarheit und Nachvollziehbarkeit der Logik begründet sich vor allem in der eindeutigen Priorisierung der Absicherungs-, Vorsorge- und Vermögensplanungsnotwendigkeiten jedes einzelnen Verbrauchers. Diese Maßnahmen werden in drei Bedürfnisstufen gegliedert: • Stufe 1: Absicherung der finanziellen Grundbedürfnisse • Stufe 2: Erhaltung des Lebensstandards • Stufe 3: Verbesserung des Lebensstandards Für jedes einzelne Absicherungs-, Vorsorge- oder Vermögensplanungsthema werden für den einzelnen Verbraucher nachvollziehbare, aus seiner jeweiligen Lebens- und Einkommenssituation abgeleitete Zielgrößen definiert.
Jetzt abo
In Stufe 1 und 2 werden die als objektiv notwendig definierten Prioritäten und Zielgrößen unabhängig von den Wünschen der Verbraucher als Empfehlungen definiert. In Stufe 3 kommen die explizit vorgetragenen Wünsche der Verbraucher zum Tragen.
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Die Ergebnisse der standardisierten Finanzanalyse schlagen sich in einem Finanzfahrplan nieder. Dieser Finanzfahrplan macht es unredlichen Finanzberatern schwer, die eigenen Interessen über die objektiven Bedürfnisse der Verbraucher zu stellen. Andererseits führt der Finanzfahrplan dem Verbraucher nicht die Hand, dem Berater und dem Kunden bleibt genügend Raum, die Kundenwünsche auch abweichend vom DIN SPEC-Fahrplan zu realisieren. Die Analyse nach DIN SPEC gibt Orientierung, ohne zu steuern. Sie befreit den Berater von der Notwendigkeit, gegen die Zweifel der Verbraucher zu argumentieren, ob der Berater nun eher die Interessen der Kunden oder die seinen im Auge habe. Sie verleiht dem Berater eine „geliehene Autorität“ und erleichtert ihm damit die Arbeit, ohne dass Qualität und Kundenorientierung Schaden leiden.
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www.financialplanningmagazin.de
nfep-Expertengespräch: Das ABC der Kunstkaufverträge Im Interview: Dr. Friederike Gräfin von Brühl, Rechtsanwältin und Partnerin bei K&L Gates
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as Interview „Das ABC der Kunstkaufverträge“ führte Maximilian Kleyboldt vom Netzwerk der Finanz- und Erbschaftsplaner e.V. In der Tagespresse ist die Rede von dem betrügerischen Kunstberater Helge Achenbach, dem Fälscher Wolfgang Beltracchi und Naziraubkunst aus der Sammlung Gurlitt. Ist Investieren in Kunst riskanter als Investieren in andere Vermögenswerte?
Foto: Peter-Paul Weiler, berlin-event
Dr. Friederike Gräfin von Brühl ist Rechtsanwältin und Partnerin bei K&L Gates. Ihr Spezialgebiet ist die rechtliche Beratung von Kunstsammlern/-händlern, Museen und Stiftungen vom Vertragsrecht über die Prozessführung bis hin zur Vermögensstrukturierung. Sie hat einen Lehrauftrag für das Seminar „Kunst und Recht“ an der Freien Universität Berlin und ist Autorin des deutschen Kapitels im 2013 bei ThomsonReuters erschienenen Art Collecting Legal Handbook.
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Dr. Friederike Gräfin von Brühl: Betrogen werden kann man bei jeder Investition, egal ob man in Kunst, Immobilien oder einen VW mit Dieselmotor investiert. Ich sehe im Kunstmarkt weder ein besonders verschärftes Kriminalitätspotential noch halte ich Kunstkäufe per se für riskanter als andere Käufe. Man muss sich nur dessen bewusst sein, dass der Kunstmarkt besondere Spielregeln hat, und dass Kunst als Vermögensklasse andere Risiken birgt als andere Vermögensklassen. Was für Risiken sind das? Dr. Friederike Gräfin von Brühl: Man sollte sich zunächst einmal des Risikos bewusst sein, dass Kunstwerke gefälscht oder gestohlen sein können. Je nach dem, in welchem Marktsegment man unterwegs ist, können die Risiken im Übrigen sehr unterschiedlich sein. Bei zeitgenössischer Kunst wird zum Beispiel oft unterschätzt, dass man beim Kauf die Materialbeständigkeit und Restaurierbarkeit der erworbenen Wer-
ke im Blick behalten sollte. Beim Erwerb von Antiken muss man vor allem auf kulturgüterschutzrechtliche Risiken achten, also prüfen, ob die Werke aus illegalen Raubgrabungen stammen oder unter Verletzung ausländischer Exportverbote über die Landesgrenzen gebracht wurden. Das klingt nach einem Minenfeld. Kann man sich als Käufer vor solchen Risiken überhaupt schützen? Dr. Friederike Gräfin von Brühl: Ja, es gibt viele Maßnahmen, die man treffen kann und treffen sollte. Am Beginn jedes Kunstkaufs sollte eine eingehende Prüfung des Werks stehen, man spricht auch von der „Due Diligence“ im Kunstmarkt. Es geht dabei um die Prüfung des Zustands, der Echtheit und der Eigentumslage. Dazu gehört insbesondere eine eingehende Prüfung der Provenienz, also der Herkunft des Werks. Wie muss man sich eine solche Prüfung im Einzelnen vorstellen? Dr. Friederike Gräfin von Brühl: Nehmen wir zum Beispiel die Eigentumslage eines Kunstwerks. Vor dem Verkauf oder Kauf eines Kunstwerks sollte man die wichtigsten Datenbanken für gestohlene Kunstwerke prüfen, das Art Loss Register, lostart.de und Art Recovery International. Wenn Sie nachweisen können, das getan zu haben, haben Sie – als Käufer wie als Verkäufer – ein wichtiges Argument, Ihre Sorgfaltspflichten erfüllt zu haben. Juristisch kann das erhebliche Auswirkungen haben. Wenn
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Sie als Käufer guten Gewissens davon ausgehen können, dass das Werk im Eigentum des Veräußerers steht, können Sie unter Umständen selbst dann Eigentümer des Werks werden, wenn der Veräußerer in Wirklichkeit gar nicht Eigentümer ist. Das nennt man einen „gutgläubigen Erwerb“. Achten Sie daher auf Warnsignale, etwa wenn der Preis weit unter dem Marktwert ist, wenn Sie von finanziellen Problemen des Verkäufers wissen oder wenn die Umstände des Erwerbs suspekt sind, zum Beispiel bei einem Verkauf über Zeitungsannonce statt über den regulären Kunstmarkt. Im Zweifel sollte man in solchen Fällen eher Abstand vom Kauf nehmen. Und vor Fälschungen ... Dr. Friederike Gräfin von Brühl: … kann man sich in erster Linie durch Einholung kunsthistorischen Sachverstands schützen. Die wichtigsten Methoden sind dabei die Stilkritik und die Provenienzrecherche. In bestimmten Fällen können auch naturwissenschaftliche Gutachten helfen, zum Beispiel Pigmentgutachten oder Röntgenuntersuchungen. Gibt es daneben auch juristische Schutzmechanismen? Dr. Friederike Gräfin von Brühl: Selbstverständlich. Man sollte sich in jedem Fall die Haftungsklauseln genau ansehen und gegebenenfalls nachverhandeln, bevor man einen Kunstkaufvertrag unterzeichnet. Wenn man auf der Versteigerung eines Kunstauktionshauses kauft, kann man die Konditionen des Kaufs zwar nicht individuell verhandeln, sollte sich aber im Ernstfall die Frage stellen, ob die Haftungsausschlüsse in den Versteigerungsbedingungen wirklich einschlägig sind. Zum Beispiel kann sich ein Kunstauktionshaus, das die Unechtheit eines Kunstwerks fahrlässig verkannt hat, nach der Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs nicht auf
AGB-Haftungsausschlüsse berufen. Im Bereich zeitgenössischer Kunst erwähnten Sie vorhin auch das Thema „Restaurierbarkeit“. Was ist in dieser Hinsicht zu beachten? Dr. Friederike Gräfin von Brühl: Bei manchen zeitgenössischen Werken besteht das Risiko, dass das verwendete Material des Kunstwerks nicht materialbeständig ist, zum Beispiel wenn der Künstler Essensreste oder Plastiktüten in sein Werk einarbeitet. Restaurierungen ohne Zustimmung des Urhebers können in solchen Fällen urheberrechtswidrig sein. Man sollte daher beim Erwerb solcher Werke eine Restaurierungsklausel in den Kaufvertrag verhandeln und sich vom Künstler – vermittelt über den Verkäufer – zusagen lassen, wie eine etwaige spätere Restaurierung erfolgen soll. Was ist sonst noch zu bedenken, wenn man ein urheberrechtlich geschütztes Werk kauft? Dr. Friederike Gräfin von Brühl: Einer der wichtigsten Punkte ist die sogenannte „Folgerechtsabgabe“: Bei urheberrechtlich geschützten Werken wird jeder Verkauf, an dem der Künstler selbst nicht beteiligt ist, mit einer prozentualen Abgabe zugunsten des Urheberrechtsinhabers belastet. Sie nannten auch das Kulturgüterschutzrecht als wichtigen Faktor. Georg Baselitz hat jüngst aufsehenerregend seine Bilder aus deutschen Museen abzogen, um ein Zeichen gegen die von Monika Grütters geplante Novelle des Kulturgüterschutzrechts zu setzen. Worum geht es dabei? Dr. Friederike Gräfin von Brühl: Baselitz‘ Reaktion auf die Gesetzesnovelle ist ein Signal, das Monika Grütters ernstnehmen sollte. Die Kunstlieben-
den in Deutschland treibt die Sorge um, dass durch die geplante Verschärfung des Kulturgüterschutzrechts eine Durchleuchtung privaten Kunsteigentums stattfinden wird. Erste Sammler bauen Strukturen auf, in denen sie ihre Sammlung im Wesentlichen im Ausland lagern können, um den künftigen kulturgüterschutzrechtlichen Regelungen in Deutschland zu entgehen. Kunsthändler arbeiten an Strukturen, ihre Handelstätigkeit teilweise über das Ausland abzuwickeln. Die Gesetzesnovelle kann damit das Gegenteil dessen bewirken, was sie zu erreichen angetreten ist: Anstelle einer Stärkung des Kulturstandorts Deutschland kommt es zu einer Abwanderungsbewegung wichtiger Werke und einer Schwächung des deutschen Kunsthandelsstandorts. Das kann nicht Ziel einer Kulturgüterschutznovelle sein. Schließlich noch eine steuerliche Frage: Worauf sollten Erben achten, wenn sie Kunst im Nachlass vorfinden? Dr. Friederike Gräfin von Brühl: Zunächst besteht ein erhebliches Problem bei der erbschaftsteuerlichen Bewertung. Neben der Einholung von Gutachten wird man sich im Einzelfall regelmäßig mit der Finanzbehörde über den Wert verständigen müssen. Anders als etwa die sehr großzügige steuerliche Befreiung von Betriebsvermögen wird Kunst nur unter engen Voraussetzungen im Erbfall steuerlich verschont (u.a. öffentliches Interesse, Nutzbarmachung für Forschung und Bildung usw.). Ein insoweit vollständiges Entfallen der Steuer wäre aber möglich, wenn der Erbe die Kunstgegenstände auf eine gegebenenfalls von ihm zu errichtende gemeinnützige Stiftung (z.B. Museum) überträgt. Als Stiftungsorgan könnte er dann eine sinnvolle Nutzung der Kunstgegenstände mit beeinflussen. VIELEN DANK FÜR DAS INTERESSANTE GESPRÄCH MIT IHNEN!
Die größten Herausforderungen der Finanzplanungsbranche (Teil 3)
Herausforderungen in der Finanzplanungsbranche (Cerulli Associates, in partnership with Financial Planning Standards Board)
Fehlende Aufgeschlossenheit und Misstrauen gegenüber der Finanzplanung Der Leitartikel von Galina Mikhaylova
Galina Mikhaylova, MBA, PlanPlus Inc.
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n den beiden vorangegangenen Beiträgen wurden die rechtlichen Rahmenbedingungen sowie die mangelnde Bereitschaft zur Vergütung von Finanzplanungsleistungen als besondere Herausforderungen für die Finanzplanungsbranche behandelt. Dieser Beitrag widmet sich einer weiteren großen Herausforderung: Nachstehend soll analysiert werden, warum generell eine bemerkenswert geringe Aufgeschlossenheit und sogar Misstrauen gegenüber Dienstleistungen zur Finanzplanung bei Menschen besteht, die eigentlich als Kunden für solche Dienstleistungen in Betracht kommen und die ihre gegenwärtige und künftige Vermögenssituation durch eine solide Finanzplanung nachhaltig verbessern könnten. Wie die Cerulli-Studie zeigt, gehört die fehlende Aufgeschlossenheit potentieller Kunden gegenüber Finanzplanungsdienstleistungen eindeutig zu den drei großen Herausforderungen für die Branche. (siehe Tabelle) Der fehlenden Aufgeschlossenheit und dem teilweise sogar bestehenden klaren Misstrauen gegenüber der Inanspruchnahme von Dienstleistungen zur Finanzplanung liegen verschiedene Ursachen zugrunde, die letztlich in einer ablehnenden Haltung münden und so zur Herausforderung werden, die jeder Finanzplaner überwinden muss, um einen neuen Kunden zu gewinnen. Als wesentliche Ursachen lassen sich drei
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Faktoren identifizieren: Die mangelnde Bekanntheit, dass es überhaupt eine unabhängige Finanzplanung als Dienstleistung gibt; das fehlende Bewusstsein, dass die eigene Vermögenssituation nicht nachhaltig oder jedenfalls verbesserungsfähig ist, und in der Folge das fehlende Bewusstsein, welche Vorteile eine Finanzplanung eröffnen kann; schließlich – wenn das Angebot von Finanzplanungsdienstleistungen prinzipiell bekannt ist – ein ausgeprägtes Misstrauen gegenüber der Objektivität und Qualität solcher Leistungen.
Mangelnde Bekanntheit Bei nicht wenigen Menschen besteht durchaus eine gewisse Unsicherheit darüber, wie eigentlich die eigene finanzielle Lage ist und vor allem wie sie nachhaltig und zukunftssichernd gestaltet werden sollte. Dennoch ist in diesen Fällen häufig unbekannt, dass es überhaupt die Dienstleistung einer externen und unabhängigen Finanzplanung gibt. Gerade für Deutschland muss nüchtern die Erkenntnis akzeptiert werden, dass jedenfalls derzeit sehr viele Menschen lediglich die abhängige Finanzberatung durch Berater von Banken oder anderen Finanzdienstleistern kennen. Selbst in Bezug auf unabhängige Anlageberater wird zumeist (und zutreffend) davon ausgegangen, dass diese zwar zur Vermögensanlage beraten, aber nicht ganzheitlich eine Finanzplanung anbieten. So bedauerlich es also ist: Es führt kein Weg an der (Selbst-)Erkenntnis vorbei, dass die Finanzplanung als Dienstleistung in Deutschland so gut wie unbekannt ist. In der Tat ist es auch schwierig, die komplexen Inhalte dieser Dienstleistung etwa durch eine Anzeige oder einen gewöhnlichen Werbespot zu vermitteln. Dennoch sollte es die gesamte Finanzplanungsbranche gemeinsam als zentrale Herausforderung begreifen, in den kommenden Jahren alles dafür zu tun, dass ihre Existenz und ihr Dienstleistungsangebot allgemein bekannter werden. Ist die Hürde der generellen Unbekanntheit einmal überwunden und besteht die konkrete Möglichkeit zum Kundenzugang, hat es sich zudem bewährt, einem solchen (potentiellen) Kun-
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Major Challenge
Challenges
Neutral
Not A Challenge
Regulatory impediments
71%
15%
14%
Other
56%
16%
28%
Clients not receptive to financial planning
46%
27%
27%
Distrust of business model
19%
28%
53%
Clients not receptive to investing
18%
28%
54%
Not significant personal savings assets
10%
32%
58%
Limited product offering
10%
28%
63%
Crowded marketplace
9%
27%
65%
Clients not receptive to working with a financial planner
8%
30%
63%
den zunächst eine thematisch klar zentrierte Finanzplanung anzubieten. Es sollte also nicht gleich im ersten Schritt darauf abgehoben werden, das gesamte Leistungsspektrum der Finanzplanung zur Anwendung zu bringen. Vielmehr sollte bei dem (potentiellen) Kunden dadurch Verständnis und Vertrauen geschaffen werden, dass zunächst die wichtigsten ihn betreffenden Themen identifiziert werden und dann eines oder wenige dieser Themen mit einer Finanzplanung behandelt und gelöst werden. Das erhöht die Mitwirkungsbereitschaft des Kunden und erleichtert in dieser Phase den Zugang zum Kunden.
Mangelndes Problembewusstsein Mittlerweile ist es durchaus allgemein bekannt, dass die Renten- und sonstigen Sozialversicherungssysteme möglicherweise eine nur höchst ungewisse und vor allem nicht ausreichende Absicherung für das Alter oder andere ungeplante Lebenssituationen bieten. Aus dieser allgemeinen Erkenntnis – richtiger wäre es vermutlich sogar, lediglich von einem allgemeinen Gefühl zu sprechen – zieht jedoch kaum jemand die Schlussfolgerung, sich einmal systematisch mit der eigenen Vermögenssituation und der eigenen Absicherung für die Fälle des Ruhestands, der Berufsunfähigkeit, der Invalidität oder eines frühzeitigen Todes zu befassen (wobei es dann im letzten Fall naturgemäß nicht mehr um die eigene Absicherung geht, sondern – wohl noch wichtiger – um diejenige der Familie). Ein wesentliches Element von Finanzplanungsdienstleistungen ist es, zu analysieren, wie sich auf unveränderter Finanzbasis der Eintritt einer solchen Situation auswirken würde und welche Verbesserungen eine Finanzplanung hier bewirken könnte. Es geht deshalb darum, potentiellen Kunden einerseits ihre unzu-
reichende Absicherung und Planung aufzuzeigen und andererseits deutlich zu machen, welche beträchtlichen Verbesserungen durch die Finanzplanung eines externen Dienstleisters erreicht werden können. Im Prinzip ist es in aller Munde, dass jeder Einzelne sich mehr um seine private Altersvorsorge kümmern sollte. Praktische Konsequenzen daraus zieht jedoch kaum jemand. Man kann den Eindruck haben, dass die Finanzplanungsbranche das hierin liegende Potential zur Kundenansprache und zur Kundengewinnung noch nicht in dem Ausmaß genutzt hat, wie das möglich wäre. Da nur wenige Menschen ganz bewusst sorglos in Kauf nehmen, im Alter möglicherweise nicht genügend materiell abgesichert zu sein, liegt hier ein Potential für die Finanzplanung gewissermaßen zum Greifen nah – man muss eben dem Betreffenden jeweils nur deutlich machen, dass er ganz persönlich nicht über eine ausreichende materielle Absicherung für sein Alter oder für andere ungeplante Lebenssituationen verfügt.
Misstrauen gegenüber Finanzplanungsdienstleistungen Auch bei solchen potentiellen Kunden, denen immerhin die Existenz des Angebots von Finanzplanungsdienstleistungen bekannt ist, herrscht nicht selten erhebliches Misstrauen gegenüber diesen Dienstleistungen. Gegenstand dieses Misstrauens ist oft in erster Linie das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Finanzplanung. Zusätzlich gespeist wird dieses Misstrauen aus der Vertrauenskrise vor allem gegenüber Finanzberatern der Banken. Viele denken, es gehe Finanzplanern ebenso wie Bankberatern nur darum, die eigenen Erträge zu erhöhen, ohne wirklich um das Interesse des Kunden bemüht zu sein. Um dieses Misstrauen zu überwinden, muss es das Ziel sein, den potentiellen Kunden davon zu überzeugen, dass der aus einer Finanzplanung erzielbare Nettonutzen weiter höher ist als die mit ihr verbundenen Kosten. Letztlich besteht nämlich auch bei solchen Personen, die Vorbehalte gegenüber externer Finanzplanung und deren Kosten-Nutzen-Relation haben, durchaus ein aktivierbares Interesse. Denn solche Kunden gehen häufig durchaus davon aus, dass Finanzplanung als solche etwas Gutes und Nützliches ist. Überzeugt werden müssen sie „nur“ davon, dass sie die von ihnen sehr wohl gesehenen, durch eine Finanzplanung erreichbaren Vorteile nicht zu teuer bezahlen. Um das beschriebene Misstrauen auf Kundenseite zu beseitigen oder jedenfalls deutlich zu verringern, gilt es, diese potentiellen Kunden seriös und nachdrücklich von den Vorteilen einer Finanzplanung zu überzeugen. Dabei können qualitative und quantitative Vorteile unterschieden werden.
39
Recht | Regulierung
EDV-Lösung als Hilfe nutzen Wie gezeigt, gilt es potentielle Kunden von den mannigfachen Vorteilen einer Finanzplanung zu überzeugen und ihnen überhaupt erst einmal zu verdeutlichen, was Finanzplanung leisten kann. Eine große Hilfe bei dieser Aufklärung des Kunden können grafische Darstellungen sein. Der Einsatz grafischer Darstellungen setzt wiederum die Nutzung einer entsprechend geeigneten Softwarelösung voraus. Große Bedeutung hat es dabei erfahrungsgemäß etwa, dem Kunden einen Soll-Ist-Vergleich der Finanzsituation grafisch vor Augen zu führen. Mit einem entsprechenden Analysetool kann man dem Kunden eingängig und verständlich demonstrieren, welche potentiellen Auswirkungen die Empfehlungen des Finanzplaners auf seine finanzielle Zukunft haben: Das veranschaulicht zugleich den Wert der Finanzplanung als solcher und der dahinterstehenden Beratungsleistung. Eine gute Softwarelösung sollte dabei einen Soll-Ist-Vergleich sowohl auf Basis von Zahlungsströmen als auch auf Basis der Lebensziele ermitteln und darstellen können. Eine Softwarelösung mit diesen Leistungsmerkmalen bietet etwa PlanPlus Planit. Denn PlanPlus Planit ist ein interaktives Werkzeug zur Modifikation der Annahmen und Variablen bis am Ende eine realistische Strategie erarbeitet ist. Zudem können auch Schnellberichte erstellt werden, die alle wesentlichen Informationen enthalten und dennoch sehr einfach zu verstehen sind.
40
19. April 2016
Estate Planner Forum Berlin
10. Juni 2016
Hamburger Finanzplanertag
30. September 2016
Münchner Finanzplanertag
25./26. November 2016
12. Financial Planner Forum
Netzwerke
Düsseldorfer Finanzplanertag
Riester/Rürup von Kunde
Die folgende Grafik zeigt nun, welche Ergebnisse nach Implementierung einer neuen, persönlichen Finanzstrategie des Kunden erreichbar sind. Danach ergibt sich jetzt ein Überschuss von € 293.533,00.
Netzwerke
Gemeinsame Anlagen
Anlage von Gatte/in
4. Private Banking Trends
23. bis 24. September 2016
5. Frankfurter Finanzplaner Forum
Europäische Akademie für Finanzplanung (www.eafp.com) 24. November
Bremen
26. November
Berlin
02. Dezember
Köln
03. Dezember
Frankfurt
55
BlackRock & iShares vor Ort (www.blackrockinvestments.de/vorort)
20
45 20
35 20
Gemeinsame Anlagen
Fachveranstaltung, Thema noch offen
29. April 2016
EAFP-Investmentkonferenz
€ 2,000,000 € 1,800,000 € 1,600,000 € 1,400,000 € 1,200,000 € 1,000,000 € 800,000 € 600,000 € 400,000 € 200,000 €0
Anlage von Kunden
18. Februar 2016
Riester/Rürup von Kunde
Die positiven Auswirkungen einer gelungenen Finanzplanung sind also nicht nur für die persönliche Vermögenssituation des Kunden entscheidend, sie lassen sich auch überzeugend und eindrücklich grafisch veranschaulichen.
16. November
Frankfurt
24. November
München
25. November
Stuttgart
26. November
Freiburg
Forum Trainingsmanagement UG in Kooperation mit dem network financial planner e.V. (www.trainingsmanagement.com) 20. bis 21. November
11. Financial Planner Forum
XPS Finanzsoftware in Kooperation mit der Forum Trainingsmanagement UG (www.xps-finanzsoftware.de) 19. Januar 2016
Weiterbildung
55 20
45 20
35 20
25 20
Anlage von Gatte/in
25
Natürlich geht es bei der Finanzplanung aber auch ganz entscheidend um quantitative Vorteile. Wichtige Ziele der Finanzplanung liegen in einer Verbesserung der Rendite aus der Anlage des vorhandenen Vermögens. Neben der Erzielung einer nominell höheren Rendite gehört dazu auch die Renditeoptimierung unter Nachsteuergesichtspunkten in Gestalt einer Reduktion der Ertragssteuerbelastung.
Anlage von Kunden
20
Die Erkenntnis über die eigene gegenwärtige und mutmaßlich künftige Vermögenssituation ist eine Grundvoraussetzung für fundierte Investitionsentscheidungen. Durch eine transparente und nachvollziehbare Finanzplanung wird ein Kunde in die Lage versetzt, seine Investitionsentscheidungen einzuordnen und ihre vermögensmäßigen Folgen zu analysieren. Ein weiterer qualitativer Vorteil der Finanzplanung liegt in der Risikoerkennung und der Risikovorsorge. Wer Risiken kennt und sich gegen sie absichert, kann von vornherein besser mit solchen Risiken umgehen, was ein bedeutender qualitativer Vorteil ist.
04. März 2016
Netzwerk der Finanz- und Erbschaftsplaner e.V. (www.nfep.de)
15
• d ie Möglichkeit, in der Zukunft vermögensrelevante Entscheidungen nicht mehr „ins Blaue hinein“ zu treffen, sondern erst nach Abgleich mit den persönlichen Vermögenszielen und Einordnung der Auswirkungen auf diese Ziele.
network financial planner e.V. (www.nfpb.de)
€ 1,800,000 € 1,600,000 € 1,400,000 € 1,200,000 € 1,000,000 € 800,000 € 600,000 € 400,000 € 200,000 €0 20
• d ie Risikoanalyse und damit ein Bewusstsein, welche Risiken in welchem Umfang bestehen und damit verbunden eben auch ein Bewusstsein, welche Risiken nicht oder jedenfalls unter bestimmten Voraussetzungen nicht (mehr) bestehen,
15
• d as Erkennen und damit das Wissen über den eigenen Vermögensstand und dessen mutmaßliche weitere Entwicklung,
Financial-Planning-Veranstaltungen
Wie dies konkret aussieht, sei an dem nachfolgenden Beispiel illustriert. In der ersten Grafik wird die künftige Vermögensentwicklung ohne jegliche Änderung in der Finanzstrategie des Kunden dargestellt, die in diesem Fall eine Kapitallücke von € 322.307,00 zeigt. Die Lücke ergibt sich bei unveränderter Sparquote, unverändertem Kapitalverzehr und unveränderter Rendite auf das bestehende Anlagevermögen.
20
Die qualitativen Vorteile sind subjektiv und nicht in Geld oder Geldäquivalenten quantifizierbar. Sie umfassen hauptsächlich drei Bereiche:
Veranstaltungen
Basisseminar 13 bis 17 Uhr
20. Januar 2016 Praxisseminar 10 bis 17 Uhr
Seminar, München Dozent: Sven Scherner von der Forum Trainingsmanagement UG. Scherner ist ausgebildeter Finanzplaner (CFP®) mit langjähriger Berufserfahrung. Seminar, München Dozent: Sven Scherner von der Forum Trainingsmanagement UG. Scherner ist ausgebildeter Finanzplaner (CFP®) mit langjähriger Berufserfahrung.
Financial Planning Standards Board (www.fpsb.de)
02. November
Hannover
08. Dezember
Town Hall Meeting in Frankfurt
03. November
Hamburg
13. Januar 2016
Town Hall Meeting Düsseldorf
04. November
Düsseldorf
22. Januar 2016
Zertifizierungsfeier
09. November
Berlin
10. Februar 2016
Town Hall Meeting Berlin
10. November
Leipzig
06. Februar 2016
Zentralprüfung
11. November
Nürnberg
09. März 2016
Town Hall Meeting Stuttgart
ÜBER PLANPLUS PLANIT PlanPlus Planittm wurde kontinuierlich über drei Jahrzehnte optimiert und bietet eine große Auswahl von Finanzplanungs-Tools und ermöglicht es dem Nutzer, den Umfang der Finanzplanung genau an die Bedürfnisse des jeweiligen Kunden anzupassen. So kann etwa eine Finanzplanung allein für die Zeit des Ruhestands sehr rasch und einfach entwickelt werden. Komplexere Finanzpläne mit mehreren Zielen oder für Kunden in besonderen Situationen werden mithilfe von Arbeitsabläufen entwickelt, die vollständig an diese komplexeren Situationen angepasst sind. Der Finanzplaner wählt auch, ob der Kunde zusätzlich zu dem Finanzplan eine Anlagestrategie oder einen Anlagevorschlag erhalten soll. PlanPlus Planittm umfasst Anwendungen für verschiedene Währungen, verschiedene Rechtsordnungen und Sprachen – so kann der Finanzplaner einen Plan ohne weiteres zunächst auf Deutsch vorbereiten und dann die Berichte für den Kunden in einer anderen Sprache erstellen. Mehr Informationen finden sich unter www.planplus.com.
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Regulierung, Geschäftsmodelle und Beratungspraxis
Zeitschri ft
Jeden Monat das Neuste aus der Welt der unabhängigen Finanzberatung
für unab hängige Finanzbe rater
Nachha ltig
rieren: > Jetzt kostenfrei regist r.de/abo/ www.derhonorarberate Eine Publikation von:
04|2015
Ausgabe
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2
Nachhal tig im A uf
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5
8 | Oktob
er 2015
In Ideen investieren. Invesco Global Targeted Returns Fund
Impressum
Herausgeber / Verleger Forum Trainingsmanagement UG (haftungsbeschränkt) Ebereschenallee 7 14050 Berlin Chefredakteur Thomas Abel, CFP®, CFEP® editor@financialplanningmagazin.de Redaktion: Thomas Abel Koordination: Jessica Zimmerling mail@jz-mediendesign.de Autoren Ronald Sier, Michael E. Kitces, Sven Putfarken, Gerit Heinz, Hans-Jörg Naumer, Timothy K. Bronza, Wolfgang Laufer, Thomas Reinhold, Franz Weis, Thomas Meyer zu Drewer, Dr. Klaus Möller,
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