pt_Erfolg November 2018 - Leseprobe

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Liebe Leserinnen und Leser, der Leverage-Effekt ist ein Begriff aus dem Finanzwesen. Vereinfacht ausgedrückt beschreibt er, dass es unter gewissen Umständen von Vorteil ist, Fremdkapital aufzunehmen – nämlich dann, wenn das geliehene Geld dort eingesetzt wird, wo es mehr Ertrag einfährt als der Kredit plus Verzinsung. Es handelt sich dann um einen Invest mit Gewinn.

Dieses Prinzip lässt sich auch abseits von finanziellen Gesichtspunkten anwenden, zum Beispiel beim Delegieren von Aufgaben.

Als Chef investieren Sie Zeit in einen Mitarbeiter, und dieser übernimmt Aufgaben oder sogar ganze Aufgabenbereiche. Am Ende gewinnen Sie langfristig mehr Zeit, als Sie kurzfristig für die Lernphase aufgewandt haben.

In dieser Ausgabe stellen wir verschiedene Themenbereiche vor, die Aufwand und Ertrag ins Verhältnis setzen. Außerdem finden Sie hilfreiche Kniffe, die zur Reduzierung von Zeit, Geld und anderen Ressourcen beitragen – sei es bei der Mitarbeiterführung, dem Auftritt Ihres Unternehmens in der Öffentlichkeit oder im Finanzwesen. Sie werden überrascht sein, wie viele Kapazitäten frei werden.

Viele Grüße aus der pt_Erfolg-Redaktion

Sabrina Harper, Chef vom Dienst (CvD)

Wo haben Sie noch Informationsbedarf rund um die Themen Praxisführung, Geschäftsmodelle, Teamleitung, Karriereschritte ... ?

Schreiben Sie uns Ihre möglichst konkreten Fragen gerne unter: sabrina.harper@pflaum.de

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Ihre pt_Erfolg-Redaktion

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der pt_Erfolg auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

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Titel beitra g

Ab Seite 6 Erfolgreich delegieren

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Finanzen / Steu er / Recht

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Ab Seite 8 •

Professionelle Führung

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Konfliktmanagement

Ab Seite 12 •

Patientenzentriertes Marketing

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Social-Media-Erfolg ist planbar

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Die Macht über die Sterne

Ab Seite 18 •

Bankkonten: Getrennt ist besser

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Strafrechtliche Risiken in der Physiotherapie

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Unsere Experten – für Sie. Katrin Harke Trainerin und Coach seit 1999; psychologische Beraterin, Gründungs­ beraterin, Systemischer Coach, NLPplus-Kommunikationsberaterin; Mitglied im dvct e. V. (Deutscher Verband für Coaching und Training); regelmäßige Teilnahme an kollegialer Intervision; leidenschaftlicher Fan von Improvisationstheater, Teilnahme an diversen Impro-Workshops.

Kontakt: kh@katrinharke.de

Sabrina Harper pt-Redakteurin; seit 2007 Gesundheits- und Krankenpflegerin; bis 2012 in der Schweiz tätig und Studentin der ZHAW im Studiengang Journalismus und Organisationskommunikation; Redaktionsvolontariat im Hörfunk; 2014–2017 Programm-Managerin und Redakteurin für Instore­medien und Kampagnenmanagement; seit 2018 Chef vom Dienst (CvD) bei der pt Zeitschrift für Physiotherapeuten.

Kontakt: sabrina.harper@pflaum.de

Andreas Houben Seit 2011 bei der TARGOBANK verantwortlich für den Bereich Konto, Finanzierung und Karten, als solcher auch für Selbstständige, Kleinunternehmer und Freiberufler (Geschäftskunden) zuständig; zuvor unter anderem bei Commerz Finanz, Royal Bank of Scotland und Citibank (Vorläufer der TARGOBANK) tätig.

Kontakt: andreas.houben@targobank.de

Jens Krüger M. A. Communication & Leadership, Diplom-Kaufmann (FH); Leiter des Bereichs Marketing & Kommunikation der medicoreha Welsink Unternehmensgruppe; zuvor Redakteur im Ressort „Lokale Wirtschaft“ bei der Rheinischen Post in Neuss. Kontakt: Krueger@medicoreha.de

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Helge Ruff Gründer und Geschäftsführer der Social-Media-Agentur OneTwoSocial aus München sowie des Online-Kurses „Social Media Masterclass“; Betreuung von Unternehmen wie SKY, KFC Deutschland, N ­ BCUniversal oder HSE24; Referent auf zahlreichen führenden Branchen-Konferenzen sowie Gastautor verschiedener Fachzeitschriften.

Kontakt: h.ruff@1-2-social.de

Ulla Schnee Diplom-Sozialarbeiterin, systemischer Coach, Supervisorin, Wirtschaftsmediatorin; Expertin für Konfliktmanagement in der Arbeitswelt, die Menschen dabei unterstützt, ihre Einstellung zu Konflikten und den Umgang damit zu verändern; ihr Angebot umfasst Moderation / Mediation, Workshops / Trainings sowie Coaching.

Kontakt: info@ulla-schnee.de

Dr. Birgit Schröder Rechtsanwältin und Fachanwältin für Medizinrecht, Kanzlei Dr. Schröder; Dozentin und Lehrbeauftragte an der Universität Hamburg und Hochschule Fresenius; Beratung und Vertretung von Akteuren des Gesundheitswesens in medizinrechtlichen Fragestellungen rund um ihre Tätigkeit – vorwiegend Physiotherapeuten, Osteopathen und Heilpraktiker. Kontakt: kanzlei@dr-schroeder.com

Martin Wilke Staatlich geprüfter Medienfachwirt; Marketing-Manager bei der 11880 Internet Services AG, unter anderem verantwortlich für die Marken 11880.com und werkenntdenBESTEN.de; 15 Jahre Erfahrung im Bereich Vertriebsmarketing und Marketingkommunikation in leitenden Positionen. Kontakt: martin.wilke@11880.com

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Ma na gemen t

Konfliktmanagement Ein Beitrag von Ulla Schnee Stellen Sie sich vor, in Ihrer Praxis entwickelt sich ein Konflikt – sicher haben Sie bereits Bilder und Erinnerungen vor Augen. Manche Konfliktsituationen sind gut und glimpflich verlaufen, über andere ärgern Sie sich heute noch. In diesem Artikel stellt Ihnen die Autorin Eskalationsstufen vor, anhand derer Sie in der Praxis Konflikte einordnen und adäquat darauf reagieren können.

Was ist ein Konflikt? Der renommierte Konfliktforscher Friedrich Glasl erklärt: „Im Kern dreht es sich bei jedem Konflikt um das Gleiche: um unbefriedigte Bedürfnisse“ (1). Ein Konflikt entsteht in der Regel dann, wenn zwei oder mehr Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen aufeinandertreffen, die entweder nicht miteinander vereinbar sind oder nicht kommuniziert werden. Meist wird um Positionen gestritten anstatt um Bedürfnisse.

Ein Beispiel. Zwei Schwestern streiten sich um eine Orange. Schließlich kommt die Mutter in die Küche und teilt die Orange in zwei Hälften. Beide Phasen

I. Win-Win

Schwestern sind jedoch unzufrieden! Warum?

Hätte die Mutter ihre Töchter nach ihren Bedürfnissen gefragt, hätte sie vielleicht folgende Antworten bekommen: Tochter 1: „Ich brauche die Schale, weil ich Kuchen backen will.“ Tochter 2: „Ich brauche die Frucht, weil ich Orangensaft trinken möchte.“ Mit diesem Wissen hätte die Mutter die Wünsche beider Kinder berücksichtigen können.

Das Beispiel zeigt, dass Menschen oftmals nur um die eigene Position kämpfen, anstatt das Interesse oder Bedürfnis dahinter zu benennen. Glasl (2) geht von neun Stufen der Konflikteskalation aus, die er zudem in drei Phasen einteilt (Tab. 1).

Stufen der Konflikteskalation 1. Spannung und Verhärtung Konflikte beginnen mit einer Meinungsverschiedenheit oder einem Miss­ verständnis. Wenn sich die Auseinandersetzung von der Sach- auf die Beziehungsebene verlagert, kommt es zum Konflikt.

2. Debatten und Polemik Polarisierungen im Denken und Fühlen sind erkennbar. Negative Gefühle wachsen, es entsteht Distanz und die Empathie wird geringer. Die Interessen des Gegenübers werden immer weniger berücksichtigt.

3. Aktionen – provozierende Handlungen Die Konfliktgegner gehen davon aus, dass Taten erfolgversprechender sind als Reden. Der Druck wird erhöht. Provozierende Handlungen finden statt. Die Interessen der Gegenseite werden uninteressant. Tatsachen werden geschaffen.

4. Koalitionen Allianzen werden gebildet, Verbündete gesucht, Koalitionen geschaffen. Denunziation findet statt. Es geht ums Gewinnen, damit der Gegner verliert.

II. Win-Lose

5. Gesichtsverlust und Angriff Unterstellungen, Demütigungen und öffentliche Angriffe werden immer häufiger.

Der Vertrauensverlust ist vollständig.

6. Drohung und Erpressung Drohungen und Gegendrohungen erfolgen. Ultimaten werden gestellt, die eigene Macht wird präsentiert. Man manövriert sich selbst in die Handlungsunfähigkeit.

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7. Schaden zufügen, begrenzte Vernichtung Der Konfliktgegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen; er ist ein Feind.

Reaktionen sind meist begrenzte, kleine Schäden für das Gegenüber.

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III. Lose-Lose

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8. Zersplitterung und Vernichtung Der Gegner soll möglichst rasch und effektiv zerstört werden (wirtschaftlich, seelisch oder geistig).

9. Untergang, totale (Selbst-)Vernichtung Ab hier kalkuliert man den eigenen Untergang mit ein, um den Gegner zu ­vernichten.

Win-Win. In der Win-Win-Phase ist es den Beteiligten in der Regel noch möglich, gemeinsam eine Lösung zu finden. Ein Beispiel: In der Praxis entsteht eine Auseinandersetzung bezüglich des Dienst- oder Urlaubsplans. Dabei geht man zunächst davon aus, dass die Dienste nach bestem Wissen eingeteilt wurden und dass alle Mitarbeiter ihre Wünsche mitgeteilt haben. Bei Unstimmigkeiten sollten die Mitarbeiter dazu angehalten werden, das Thema selbst zu klären. Ein Nachgeben oder Hinnehmen eines Nachteils sollte allerdings hinterfragt werden. In diesem Bereich können die Bedürfnisse verhältnismäßig leicht erfasst und so ernste Konflikte verhindert werden.

Win-Lose. Konflikte, die sich bereits in der WinLose-Phase befinden, sind deutlich fortgeschrittener: Hier wird aus dem Konfliktpartner ein Konfliktgegner. Die Kontrahenten sind der Ansicht, dass nur noch eine Konfliktpartei gewinnen kann.

Zudem werden Kollegen miteinbezogen, es bilden sich Koalitionen mit Gleichgesinnten, gegen die anderen wird Stimmung gemacht. In diesen Fällen muss der Praxisinhaber genau hinschauen. Wahrscheinlich vertreten nicht alle Koalitionäre die Meinung des Konfliktbeteiligten, sondern agieren eher aus persönlichen Gründen. Das Thema gerät in den Hintergrund, der Blick auf das große Ganze geht verloren. Die Mitarbeiter erkennen nicht, dass sie durch diese Aktivitäten das gesamte Praxisgeschehen – Praxisabläufe, Kollegialität, Atmosphäre et cetera – negativ beeinflussen. In diesem Stadium muss der Praxisinhaber unbedingt einschreiten, um die Eskalation zu unterbrechen. Wichtig ist ein Gespräch mit den Konfliktbeteiligten, gegebenenfalls zunächst auch getrennt voneinander. Der Praxisinhaber muss deutlich machen, dass der Konflikt zu klären ist. In dieser Eskalationsstufe kann auch professionelle Unterstützung, zum Beispiel ein Konflikt-Coaching, sinnvoll sein.

Lose-Lose. Hier spielt sich für den Laien nur noch November 2018 ein Kampf ab. Der für den Außenstehenden nicht mehr nachvollziehbare Gedanke der Konfliktgegner ist: „Was mit mir passiert, ist egal – Hauptsache, der andere geht auch unter.“ Meist verlässt dann ein wichtiger Mitarbeiter das Team. Was bleibt, ist der angerichtete wirtschaftliche und persönliche Schaden in der Praxis. Die Konfliktstufen sieben bis neun sind nur lösbar durch einen Eingriff von außen bezie​Für Eilige hungsweise von oben (Praxis­ ​Ursache für einen Konflikt sind inhaber, Schieds- oder andere unbefriedigte Bedürfnisse. Daher ist es Gerichtsverfahren). wichtig, dass Praxisinhaber diese erfragen, wenn es zum Konflikt kommt. Es gibt drei Konflikte gibt es immer Phasen der Konflikteskalation: Win-Win, und überall. Konflikte Win-Lose und Lose-Lose. Während sich in der können nützlich sein, weil ersten Phase noch gut gemeinsam eine sie auf Fehler oder UngeLösung finden lässt, kann in der zweiten reimtheiten aufmerksam oder dritten Phase professionelle Untermachen. Konflikte verdienen stützung nötig sein, um die Wogen Beachtung, sonst können sie zu glätten. eskalieren. Bevor der Praxisinhaber eingreift, muss geklärt werden, in wessen Entscheidungsbereich das Thema fällt. Unter Umständen ist ein Konflikt zumindest in der Sache schnell zu klären; die Klärung auf der Beziehungsebene ist dabei jedoch ebenfalls wichtig. Für die Vorbereitung auf ein Konfliktgespräch bieten sich zum Beispiel folgende Fragen und Hinweise an: •

Wer ist beteiligt?

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Was ist das Konfliktthema?

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Welche Eskalationsstufe ist erreicht?

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Was möchten Sie mit dem Gespräch bewirken?

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Wer kann Sie unterstützen?

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Trennung von Sach- und Beziehungsebene

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Ziele festlegen

​Literatur 1. Bußmann N. 2016. Friedrich Glasl: Bei jedem Konflikt geht es um unbefriedigte Bedürfnisse. www.managerseminare.de/blog/friedrich-glasl-bei-jedem-konflikt-geht-es-um-unbefriedigte-bedurfnisse/2016/02; Zugriff am 9.10.2018

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Grafik: Trueffelpix / shutterstock.com

2. Glasl F. 1980. Konfliktmanagement. Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Bern, Stuttgart: Haupt

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November 2018

Impressum

„pt_Erfolg“ ist Teil der „pt Zeitschrift für Physiotherapeuten“.

ISSN 23666-4924 Verlag Richard Pflaum Verlag GmbH & Co. KG Lazarettstraße 4 80636 München Telefon 089 / 1 26 07-0 Komplementär PFB Verwaltungs-GmbH Geschäftsführung Agnes Hey, Edith Laubner Chefredakteurin Dr. Tanja Boßmann (V. i. S. d. P.) tanja.bossmann@pflaum.de, 089 / 1 26 07-248 CvD / Redaktion Sabrina Harper sabrina.harper@pflaum.de, 089 / 1 26 07-362 Mediavertrieb Karla Köhler karla.koehler@pflaum.de, 089 / 1 26 07-203 Kundenerlebnis service@physiotherapeuten.de 089 / 1 26 07-255 Druck SAS-Druck Messerschmittstr. 9 82256 Fürstenfeldbruck 08141 / 22 77 245 Weitere Publikationen des Pflaum Verlags

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Fachzeitschrift für Naturheilkunde

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