ERFOLGSFAKTOREN FÃœR DIE GEWINNBRINGENDE ZUSAMMENARBEIT MIT MARKETINGBERATERN
LE SE PR O B E
9 783790 510706
IMPRESSUM Autor Nils-Peter Hey c/o Fischfell Strategieberatung eK Lazarettstraße 4 80636 München
T 089 5 480 46.0 F 089 5 480 46.10 kontakt@nilshey.com
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Sommer media GmbH & Co. KG, Feuchtwangen
978-3-7905-1070-6
Bibliografische Information
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Druck
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ZUM AUTOR Nils-Peter Hey ist Inhaber der kreativen Unternehmensberatung „Fischfell“ und öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger für Marketing und Wirtschaftskommunikation. Zusammen mit seiner Frau Agnes führt er ein Familienunternehmen, den 1919 gegründeten „Richard Pflaum Verlag“, und ist Partner der Vertriebsberatung „Hörer und Flamme“. Darüber hinaus sitzt er dem Aufsichtsrat der „BAW Bayerische Akademie für Wirtschaftskommunikation e.G.“ vor und ist Präsident des „Sachverständigenrat Marketing e.V. (SARAMAR)“. Sein praktisches Managerwissen gibt er regelmäßig auch in Seminaren und Vorträgen weiter. Nils-Peter Hey gehört zu den TOP 100-Speakern von „Speakers Excellence“, Europas führender Redneragentur.
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WIE ICH LERNTE, MEINEN BERATER ZU LIEBEN.
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ERFOLGSFAKTOREN FÃœR DIE GEWINNBRINGENDE ZUSAMMENARBEIT MIT MARKETINGBERATERN
1
BEVOR ES LOSGEHT
20
1.1
Für wen dieses Buch geschrieben ist
23
1.2
Für wen dieses Buch nicht geschrieben ist
24
1.3
Wie man dieses Buch liest
25
1.4
Sinn und Unsinn von Zitaten in Sachbüchern
27
2
GUT BERATEN: EINE HERAUSFORDERUNG AUF ALLEN EBENEN
30
2.1
Der Begriff „Beratung“ im Detail
33
2.2
Anzeichen für gute Beratung
35
2.3
Anzeichen für schlechte Beratung
38
2.4
Beratungsdisziplinen im Vergleich
42
2.4.1 Unternehmensberatung
42
2.4.2 Marketingberatung
44
2.4.3 Markenberatung
47
2.4.4 Kreativberatung
48
2.4.5 Kommunikationsberatung
51
2.4.6 Media-Beratung
55
3
IDEALBEDINGUNGEN: WAS BERATER UND MANDANTEN FÜR ERFOLGREICHE PROJEKTE MITBRINGEN SOLLTEN
62
3.1
Gute Mandanten – schlechte Mandanten
65
3.1.1 Guter Mandant
68
3.1.2 Schlechter Mandant
3.2
Gute Berater – schlechte Berater
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INHALT
2.5 Die Rolle des Sachverständigen bei der Beurteilung von Beratungsleistungen 58
73 77
3.2.1 Guter Berater
77
3.2.2 Schlechter Berater
81
3.3
Überlegungen zur optimalen Konstellation
84
3.3.1 Schlechter Mandant – schlechter Berater
84
3.3.2 Schlechter Mandant – guter Berater
86
3.3.3 Guter Mandant – schlechter Berater
86
3.3.4 Guter Mandant – guter Berater
88
4
ENTSCHEIDUNGSHILFEN ZUR BERATERWAHL
92 96
4.1.1 Expertenstatus
96
4.1.2 Spezialisierung
99
4.1.3 Branchenerfahrung
101
4.1.4 Lebenserfahrung
103
4.1.5 Personenreferenzen und Empfehlungen
104
4.1.6 Persönliche Empfehlungen
107
4.1.7 Unternehmensgröße
108
4.1.8 Unternehmensreferenzen
110
4.1.9 Qualität der Eigenkommunikation
112
4.1.10 Wirtschaftspreise und Awards
113
4.1.11 Rankings
118
4.2 Auswahlverfahren
121
4.2.1 Vergleichsportale
121
4.2.2 Ausschreibungen
123
4.2.3 Pitches und Beauty Contests
132
4.2.4 Testprojekte
4.2.5 Der Berater als Retter in letzter Sekunde
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4.1 Beurteilungskriterien
139 141
5
DER BERATUNGSPROZESS: STRUKTURIERT UND ZIELORIENTIERT ZUM MARKETINGZIEL
144
5.1
Das Briefing: Der Anfang von allem
150
5.2
Typischer Ablauf strategisch orientierter Projekte
155
5.2.1 Strategiebriefing
156
5.2.2 Marktabgrenzung
160
5.2.3 Marketinganalyse
163
5.2.4 Strategie-Entwicklung
179
5.2.5 Umsetzung
203
5.2.6 Marketingcontrolling
204
6
DER KREATIVPROZESS: ENTSTEHUNG UND BEWERTUNG VON KREATIVLEISTUNGEN
6.1
Was ist Kreativit채t 체berhaupt?
212
6.2
Es gibt keine schlechten Ideen
214
6.3
Das Kreativteam auf Seite des Beraters
215
6.4
Das Team auf Seite des Mandanten
217
6.5
Zeitmangel: Kampf der Ideenbremse
218
6.6
Effektivit채t: Struktur vs. Inspiration
220
6.7
Typischer Ablauf kreativorientierter Projekte
222
6.7.1 Kreativbriefing
223
6.7.2 Pr채paration
225
6.7.3 Inkubation
226
6.7.4 Illumination
227
6.7.5 Verifikation
228
6.7.6 Ende der Ideenfindung
LE SE PR O B E
208
229
6.8
Bewertung von Kreativleistungen
229
6.8.1 Unmöglich: Subjektives objektiv betrachten
230
6.8.2 Der Todesstoß: Unbeteiligte Dritte
231
6.8.3 Machen unfrei: Hierarchien
232
6.8.4 Nervt: Eitelkeit der Kreativen
233
6.8.5 Bringen nichts: Spontane Assoziationen
235
WERKZEUGKASTEN ZUR STREITVERMEIDUNG
7.1
Gedanken vor der Auftragsvergabe
247
7.2
Verhandeln mit Beratern
249
7.2.1 Die Rolle des Einkäufers
249
7.2.2 Primäres Motiv: Auslastungssicherung und Berechenbarkeit
250
7.2.3 Namhafte Mandanten sind Multiplikatoren
252
7.2.4 Folgeaufträge
253
7.2.5 Kreative Stimulanz
253
7.2.6 Die Schmerzgrenze
254
Zusammensetzung und Höhe von Beraterhonoraren
255
7.4
Werkvertrag oder Dienstvertrag?
258
7.5
Die Auftragsvergabe
259
7.5.1 Rahmenvertrag
260
7.5.2 Allgemeine Geschäftsbedingungen
260
7.5.3 Preisliste
261
7.5.4 Leistungsverzeichnis
270
7.5.5 Das Angebot
272
7.3
240
LE SE PR O B E
7
Im Auftragsverlauf
275
7.6.1 Projektmanagement
278
7.6.2 Laufende Verbesserung der Zusammenarbeit
279
7.6.3 Projektlogbuch
279
7.6.4 Agenden, Protokolle und Berichte
280
7.6.5 Rechnungsprüfung
282
7.6.6 Transparente Vergabe von Unteraufträgen
284
7.6.7 Verhandlungsprotokoll
288
7.7
Das Auftragsende
288
7.7.1 Abnahme
288
7.7.2 Abnahmeprotokoll
290
8
WAS BERATER UND MANDANTEN SO SAGEN
292
8.1
„Wir müssen jetzt mal mehr Marketing machen.“
295
8.2
„Wir brauchen eine neue Strategie.“
296
8.3
„Wir müssen was für die Marke tun.“
296
8.4
„Schau mal, super Referenzen.“
296
8.5
„Wir sind Ihr vertrauenswürdiger, kompetenter und seriöser Partner.“
297
8.6
„Ich weiß sehr genau, was ich will.“
297
8.7
„Mir reicht eine schnelle Lösung.“
297
8.8
„Ich weiß, wie man schnell ans Ziel kommt.“
298
8.9
„Da kommen noch jede Menge Folgeaufträge.“
298
8.10
„Natürlich bekommen Sie ein Briefing.“
298
LE SE PR O B E
7.6
8.11
„Ich schicke Ihnen ein detailliertes Angebot.“
299
8.12
„Das kann ich mir nicht leisten.“
299
8.13
„Das mit den Nutzungsrechten ist bei uns kein Problem.“
299
8.14
„Ähm, die Messe fängt am Montag an.“
300
8.15
„Ich habe da was Pfiffiges im Kopf.“
300
8.16
„Ich will eine Farbe, die zu unserem Anspruch passt.“
300
8.17
„Ich schicke Ihnen die Entwürfe per Mail.“
300
8.18
„Das Logo weiter rechts wirkt erhabener!“
301
8.19
„Ich stimme das mit meiner Frau ab.“
301
8.20
„Der Kollege hat offensichtlich keine Ahnung.“
301 302
LE SE PR O B E
9 ZUSAMMENFASSUNG
23
1.2 FÜR WEN DIESES BUCH NICHT GESCHRIEBEN IST
24
1.3 WIE MAN DIESES BUCH LIEST
25
1.4 SINN UND UNSINN VON ZITATEN IN SACHBÜCHERN
LE SE PR O B E
BEVOR ES LOSGEHT
1.1 FÜR WEN DIESES BUCH GESCHRIEBEN IST
27
1
NILS-PETER HEY
LE SE PR O B E
„MARKETING- UND MARKENERFOLG ZU ERRINGEN, IST GANZ EINFACH: MAN HALTE EINFACH IMMER MEHR, ALS MAN VERSPRICHT – EIN LEBEN LANG.“
LE SE PR O B E
1 BEVOR ES LOSGEHT
1.1 FÜR WEN DIESES BUCH GESCHRIEBEN IST Dieses Buch ist für Menschen geschrieben, die Berater in Marketing-Fragen konsultieren und beauftragen. Es ist für Zweifler, die glauben, Berater seien Halunken. Es ist aber vor allem für Menschen geschrieben, die etwas unternehmen. Unternehmer, die Risiken eingehen, wenn sie versuchen, Märkte zu erobern. Es ist für Ratsuchende, die andere um Hilfe bitten und dafür Honorare investieren. Als Investierende haben sie großes Interesse daran, dass aus ihrem schwer verdienten Geld etwas wird. In diesem Sinne soll dieses Buch zunächst denen helfen, die keine oder schlechte Erfahrungen mit Beratern gemacht haben, oder die ernsthaft daran arbeiten wollen, mehr aus ihren Beraterbeziehungen zu machen. Leute, die die Initiative zunächst bei sich selber sehen und die eine Lern- und Arbeitsbeziehung auf Augenhöhe suchen. Natürlich dreht es sich in diesem Buch speziell um Beratung im Marketing mit seinen vielfältigen Arbeitsfeldern. Viele Erkenntnisse lassen sich abstrakt jedoch auch auf andere Beratungs- und Auftragsbeziehungen anwenden.
Bevor es losgeht
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Ich möchte mein Wissen über die Herausforderung bei der Gestaltung der Beziehung zwischen Mandant und Berater möglichst ungefiltert weitergeben. Als Leser möchte ich Sie dabei vor allem auf die zahlreichen weichen Faktoren und die offenen und verdeckten Motive hinweisen, die Berater antreiben. Sämtliche Erfahrungen sind dabei dem realen Leben entnommen. Das hierbei zugrundeliegende Fundament bilden 20 Jahre Beratungserfahrung. Ich habe die Phasen vom blauäugigen Nichtswisser zum halbwegs erfahrenen Berater selbst durchlaufen. Auch heute würde ich nicht sagen, dass ich alles weiß. Im Gegenteil: In meinen eigenen Unternehmen, in Beratungsprojekten und meinen Sachverständigen-Fällen finde ich ständig neue und unergründliche Sachverhalte, die mich erschaudern, erheitern und immer wieder verwundern. Das Wirtschaftsleben ist einfach zu kompliziert, um auch nur annähernd den Punkt zu erreichen, an dem man ernstlich glauben kann, dass man alles könnte.
23
Insofern will ich aber auch Berater ermutigen, offener und transparenter mit ihren Mandanten zu arbeiten und sich Schritt für Schritt aus den üblichen Teufelskreisen der Beratung zu befreien. Denn auch Berater brauchen ein neues Selbstbewusstsein im Umgang mit ihren Mandanten: Offen, fair und immer auf der berühmten Augenhöhe. Also kommen auch Berater und Agenturvertreter auf ihre Kosten, obwohl klar sein muss: Ich persönlich sehe die Berater in der moralischen Pflicht, den Mandanten gut aufzuklären und transparente Bedingungen zu schaffen. Ratsuchende können das oft nicht. Sonst würden sie keinen Berater suchen. Der Berater ist der Experte! In diesem Sinne ist dieses Buch für all jene geschrieben, denen eine fruchtbare Beratungsbeziehung am Herzen liegt und die bereit sind, ihren Teil des Weges zu gehen – egal auf welcher Seite. 1.2 FÜR WEN DIESES BUCH NICHT GESCHRIEBEN IST
24
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Wenn Sie dieses Buch in den Händen halten, um eine Zauberformel zu finden: Vergessen Sie es. Es geht hier um harte, ehrliche und aufrichtige Arbeit zwischen Menschen. Dieses Buch ist nichts für Beratungs-Faker. Dieses Buch ist auch keine Anleitung, um Agenturen auszunehmen. Es richtet sich nicht an die Crème de la Crème der brillantesten Top-Kreativen, die als Schaumkrone auf der Branchensuppe schwimmt. Wenn Sie als Leser Inhaber eines starken, marktführenden Unternehmens sind, haben Sie doch schon alles erreicht. Wenn Sie zu den etablierten Beratern von Weltrang gehören, dann verschwenden Sie nicht Ihre Zeit mit diesem Buch. Das obere Prozent auf beiden Seiten kann hier nichts lernen. Dieses Buch richtet sich daher nur an die normalen, restlichen 99 % der Unternehmer und Berater, die besser werden wollen. Die, die im Herzen wissbegierige Laien sind. Jene, die die alltäglichen Probleme eines Unternehmers bewältigen müssen, die über ein nicht unerschöpfliches Budget verfügen und denen nicht die besten Agenturen zur Seite stehen. Unternehmer und Berater wie Sie und ich eben, die Schritt für Schritt gehen und dabei nicht völlig surrealen, von der hysterischen Marketingszene erzeugten Erwartungen, hinterherhecheln. Oder die ihr sauer verdientes Geld nicht der Illusion einfacher, schneller und günstiger Lösungen für Marketingprobleme hinterherwerfen wollen. Handwerklich gut gemachtes Marketing ist harte Arbeit. Es verlangt Disziplin, Mut, Handwerkszeug und vor allem Durchhaltevermögen. Häufig ein Leben lang. Wer glaubt, dass große Erfolge schnell und planbar zu erreichen Bevor es losgeht
sind, irrt. Auch wenn es immer wieder Beispiele gibt, bei denen es so scheint. Wer glaubt, die vermeintlichen Erfolgsregeln berühmter Persönlichkeiten ließen sich auf die eigene Situation übertragen – vergessen Sie es. Dank dieser Illusion gelingt es einer ganzen Branche Mandanten immer wieder, wirkungsfrei Ihr Geld abzunehmen. Experten, Speakern, Gurus, die dem Ratsuchenden die Illusion vom schnellen, einfachen Heil für komplexe Probleme verkaufen. Am Ende des Tages wird es anstrengend sein, wir werden viele Rückschläge erleiden und auf dem Weg zur individuellen Erfolgsformel für unser Unternehmen einiges an Lehrgeld bezahlen. Diejenigen, die unbeirrbar an ihr glückliches Händchen glauben, verbrennen dieses Buch bitte nach diesem Absatz. Diejenigen, die substanziell an ihren Marketingfähigkeiten arbeiten möchten, dürfen gerne bleiben.
„Wenn es einfach wäre, könnte es ja jeder.“ Autor unbekannt
1.3 WIE MAN DIESES BUCH LIEST In diesem Buch werde ich der Einfachheit halber ausschließlich einige verallgemeinernde Begriffe verwenden, die stellvertretend für mehrere Zusammenhänge stehen. Diese Zusammenhänge ähneln sich oder sagen vom Prinzip her dasselbe aus. Dies dient der sprachlichen Vereinfachung und soll Ihnen als Leser dabei helfen, unverzüglich zu verstehen, was gemeint ist. Berater in diesem Sinne sind alle Personen oder Unternehmen, die Unternehmer in strategischen Marketingfragen und/oder bei der Umsetzung von Marketinginstrumenten beraten. Dies können alle Arten von Unternehmensberatern oder Leistungserbringern mit Schwerpunkt Marketing sein: strategische Planer, Konzeptioner, Grafiker, Art-Direktoren, Etat-Direktoren, Texter, Programmierer, Produktioner etc. Spreche ich von Berater, so impliziert dies sowohl die Einzelperson als auch ganze Teams. Auch Agenturen sind Berater in diesem Sinne, da dieser Begriff für Berater mit dem Tätigkeitsfeld Marketing häufig verwendet wird.
Bevor es losgeht
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Mandanten in diesem Sinne sind alle Unternehmer und deren Organisationen, die eine Beratungsleistung in Anspruch nehmen und sich mit Marketingkonzepten und -instrumenten jedweder Art beliefern lassen. Das gilt für dauerhafte Coachings und Beratungen genauso wie für klar abgrenzbare Einzelaufträge. Mandanten in diesem Sinne
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sind nicht nur die jeweiligen Unternehmerpersönlichkeiten, Manager, leitende Angestellte, sondern vor allem auch deren Angestellte, die im täglichen Geschäft mit den Beratern arbeiten. Beratung in diesem Sinne ist entweder die einmalige oder die laufende Konsultation von Experten zur Lösung von Marketingproblemen. Wobei die Übergänge zwischen den Fachdisziplinen naturgemäß fließend unscharf sind. Eine Beratung in Marketingfragen ist beispielsweise immer auch eine Beratung im Sinne des Veränderungsmanagements. Schließlich müssen zuerst die vorherrschenden Denkmuster geändert werden, die das Marketingproblem verursachen. Ein Change-Management-Berater kann daher genauso an den Punkt kommen, Marketing-Probleme zu lösen, sei es absichtlich oder geplant, einfach deshalb, weil er die Menschen anleitet, den Prozess der Veränderung anzunehmen. Was wiederum zu positiven Effekten auf die Abnehmer führt. Deutlich abzugrenzen von der Beratung ist die Auftragsklärung im Vorfeld der Umsetzung einzelner Marketinginstrumentarien. Beratung im Sinne dieses Buches hat immer eine sehr individuelle Schöpfungshöhe. Die reine Informationssammlung zur Abarbeitung von Teilgewerken erreicht diese Höhe üblicherweise nicht. Wir werden uns im Verlauf des Buches auch über den Unterschied zwischen Beratung und Bedienung unterhalten, was dies noch stärker verdeutlichen wird. Projekt in diesem Sinne ist alles, was Gegenstand einer laufenden Beratungsbeziehung ist. Die Abgrenzung zum einmaligen Projektauftrag ergibt sich dadurch, dass in einer laufenden Beratung das Projektziel zu Beginn nicht genau bestimmt ist und erst im Rahmen der Zusammenarbeit definiert wird. Alle anderen Arten von „Projekt“ sind trotzdem erfasst, also alles, was einen klaren Anfang und ein vorher definiertes Ende hat. Überall dort, wo sich begriffliche Abweichungen ergeben, thematische Vertiefungen oder Konkretisierungen notwendig sind, werde ich an der jeweiligen Stelle darauf eingehen.
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Ebenso werde ich durchgängig, der Einfachheit halber, die männliche Form benutzen und freue mich, wenn alle Beraterinnen, Mandantinnen, Unternehmerinnen und Agenturinhaberinnen etc. dieses Buch genauso gerne lesen. Allen, die sich daran stoßen, empfehle ich gerne die Recherche zum gendergerechten Einsatz des „generischen M askulinums“. Bevor es losgeht
1.4 SINN UND UNSINN VON ZITATEN IN SACHBÜCHERN Ja, liebe Leser, auch in diesem Buch wimmelt es von klugen Weisheiten kluger Leute. Einige kennt man und sie sind so abgehangen wie ein vorzügliches Dry Aged Beef. Die weniger bekannten habe ich über die Jahre zusammengetragen, einige sind im eigenen Berufsalltag entstanden oder ich habe sie für meine Mitarbeiter und Studenten „komponiert“. „Ein Zitat ist besser als ein Argument. Man kann damit in einem Streit die Oberhand gewinnen, ohne den Gegner überzeugt zu haben.“ Gabriel Laub
Stellt sich nur die Frage: Darf man überhaupt noch Henry Ford, den gefühlten Übervater aller Wirtschaftszitatgeber anführen? Immerhin kann er sich heute nicht mehr dagegen wehren, dass er wahrscheinlich für mehr Zitate verantwortlich scheint, als er tatsächlich je von sich gegeben hat. Und was hat die industrielle Massenfertigung des vorherigen Jahrhunderts mit den Herausforderungen einer digital voll vernetzten Welt zu tun? Natürlich wenig. Auch Albert Einstein könnte ein Lied davon singen, was er angeblich alles gesagt haben soll. Die Schwierigkeit ist heute redaktioneller Natur. Kommt man seiner Pflicht zur Recherche nach, so drängt sich einem schnell der Eindruck auf, dass der Nicht-Bibliothekar in vielen Fällen nicht mehr sicher festzustellen vermag, ob es das Zitat in der vorliegenden Form je gegeben hat. Insofern: Ja, man darf Henry Ford zitieren und es ist auch OK, dass es gewisse Klassiker gibt, die regelmäßig angeführt werden.
„The problem with internet quotes is, that you can’t always depend on their accuracy.“ Abraham Lincoln
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Der Eindruck ist nicht falsch, wenn man meint, dass Zitate in Sachbüchern in erster Linie dazu dienen, die gefühlte Kompetenz und Belesenheit des Autors zu unterstreichen. In sämtlichen Ratgebern und Seminaren zum Thema „Wie werde ich Autor“ ist das jedenfalls ein Standardtipp. Der Name des Autors in einem Atemzug mit Aristoteles, Goethe und (selbstverständlich) Henry Ford hat schon etwas Gottartiges. Das Großartige des Wirkens als Autor ist deswegen auch, dass man sich durch die Auswahl passender Zitate seine Gesellschaft selbst aussuchen kann. Gleichwohl haben Zitate jedoch neben ihren Buch-kosmetischen Eigenschaften auch etwas sehr, sehr Gutes: Sie transportieren Botschaften deutlich kompakter als lange Texte. Und wenn sie von echten Autoritäten der Zeitgeschichte stammen, haben sie etwas von einer Art Gebot inne.
Darüber hinaus existieren Zitate, deren Wortlaut oder Zitatgeber man nicht mehr erinnert und die sich nicht mehr recherchieren lassen. Bevor es losgeht
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Manchmal ist daher die Angabe mit „Autor unbekannt“ notwendig, wenn der Satz dafür nach Meinung des Autors klug und weise ist. Wichtig ist und bleibt letztendlich, dass man den Leser nicht langweilt.
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Genau so sind die handverlesenen Zitate in diesem Buch gemeint: Sie bilden seine süffisante und leichtverdauliche Gedankenebene. Genießen Sie sie oder schauen Sie weg, aber denken Sie immer daran: Ganz sicher habe ich eine Botschaft für Sie darin versteckt, die für den wissbegierigen Leser bei genauerem Hindenken langsam aus dem neuronalen Nebel auftaucht. Aber wie bei allem gilt: Bleiben Sie kritisch. Nicht jede Weisheit einer berühmten Person lässt sich aus der persönlichen Situation der jeweiligen Zeit allgemeingültig auf die individuelle gegenwärtige Situation übertragen. Sicher ist aber: Meiner persönlichen Meinung nach liefert Ihnen jedes Zitat in diesem Buch einen Denkanreiz, der auch nach Reflexion über Fachliteratur und den aktuellen Stand der Forschung einiges an Aktualität zu bieten hat.
LE SE PR O B E
„Wenn einem nichts Eigenes einfällt, dann zitiert man einfach Steve Jobs.“ Autor unbekannt
Bevor es losgeht
LE SE PR O B E
Bevor es losgeht
29
33
2.2 ANZEICHEN FÜR GUTE BERATUNG
35
2.3 ANZEICHEN FÜR SCHLECHTE BERATUNG
38
2.4 BERATUNGSDISZIPLINEN IM VERGLEICH
42
2.5 DIE ROLLE DES SACHVERSTÄNDIGEN BEI DER BEURTEILUNG VON BERATUNGSLEISTUNGEN
LE SE PR O B E
GUT BERATEN
2.1 DER BEGRIFF „BERATUNG“ IM DETAIL
58
2
OSKAR WILDE
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„UNZUFRIEDENHEIT IST DER ERSTE SCHRITT ZUM ERFOLG.“
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2 GUT BERATEN: EINE HERAUSFORDERUNG AUF ALLEN EBENEN
2.1 DER BEGRIFF „BERATUNG“ IM DETAIL Jeder Unternehmer hatte bereits Erfahrungen mit einem Berater oder wird im Laufe seines Unternehmerlebens irgendwann mit einem Berater zusammenarbeiten. Der Duden gibt „Beratung“ als Tätigkeit im Wesentlichen mit den nachfolgenden unterschiedlichen B edeutungen wieder: 1. Jemandem einen Rat geben, der auf Erfahrungen und größerem Wissen beruht 2. Gemeinsam überlegen und besprechen, über etwas Rat halten 3. Beratschlagen In Gablers Wirtschaftslexikon findet sich folgende Erklärung: Beratung bezeichnet die Abgabe und Erörterung von Handlungsempfehlungen durch Sachverständige, wobei von den Zielsetzungen des zu Beratenden und von relevanten Theorien unter Einbeziehung der individuellen Entscheidungssituation des Auftraggebers auszugehen ist.
Gut beraten
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Beratung kann und soll in verschiedenerlei Richtung erfolgen. Sie soll sowohl informieren als auch unterweisen. In der ersten Position der Dudenerklärung nimmt der Berater den Status des Experten und fachlichen Profis ein. Position zwei und drei definieren die Beratung als gleichberechtigt und partnerschaftlich.
33
Durch die Digitalisierung hat sich die Beratung in den letzten Jahren einschneidend verändert. Globalisierte Märkte ziehen eine deutliche Ausweitung des Beratungsbedarfs nach sich. Da sich die Menge des Wissens in immer kürzeren Zeitabständen vervielfacht, brauchen Unternehmer immer häufiger die externe Unterstützung von Generalisten und Spezialisten. Marken müssen sich an die neuen Gegebenheiten und Anforderungen, auch im internationalen Kontext, anpassen. Berater und Mandanten folglich auch. Der Berater wird für den Mandanten mehr denn je zum Orientierung gebenden Begleiter in Zeiten des Wandels. Gute Beratung ist durchaus eine verantwortungsvolle Kunst: Sie kann in verschiedene Richtungen führen. Sie kann in einem fulminanten und erfolgreichen Ideenfeuerwerk münden, mit dem der Unternehmer (zunächst als Person) und sein Unternehmen (als Ganzes) völlig neue Perspektiven für eine Problemlösung gewinnen und oft auch Denkblockaden oder Sachzwänge überwinden. Beratung kann jedoch auch die Substanz des Unternehmens ankratzen, wenn keine oder die falschen Schlüsse gezogen und knappe Budgets mit unsachgemäßen Lösungen und Schnellschüssen verheizt werden. Kurzum: Beratung im Marketing muss das transportieren, was die Marke bzw. das Produkt weiterbringt. An erster Stelle stehen dabei das Ingangsetzen eines strukturierten Marketing-Management-Prozesses, das Umsetzen von erdachten Strategien und letztlich das Erreichen gesetzter Ziele. Im Idealfall gelingt es dem Berater, dem Unternehmer dabei zu helfen, den Wert seiner Unternehmung über das Etablieren starker und erfolgreicher Marken zu steigern.
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LE SE PR O B E
Aber wie geht das vonstatten? Der Prozess per se ist für die meisten Unternehmer eine Blackbox. Was in ihr passiert, ist das äußerst komplexe und geheime Konstrukt der (Unternehmens-)Beratung. Für viele ist es durchaus auch ein Mysterium, bei dem am Ende der gedanklichen und kreativen Anstrengung die eine, zündende Idee entsteht, die neue Wachstumsimpulse gibt und den Beginn einer neuen Ära begründet. Dieses Mystische ist von den Beratern durchaus gewollt. Je geheimnisvoller das Zustandekommen einer Idee, desto gottgleicher wirkt der Berater. Denn die Menschheit vertraut seit Jahrtausenden nur Göttern – und die haben beileibe kein Praktikum als Erzengel gemacht, bevor sie ihren Dienst aufnahmen (Danke, Hermann!). Götter werden nicht gemacht, sie sind kraft Geburt mit der nötigen Macht und Weisheit ausgestattet. Es könnte auf Mandanten nämlich viel zu banal wirken, Gut beraten
wenn man seine Beratungsexpertise auf eine fundierte Ausbildung, kontinuierliche Fortbildung und stetig wachsende Berufserfahrung stützen würde. Eine Erfahrung, die insbesondere in der Beratung, dabei speziell in der Kreation, zu einer durchaus intuitiven Herangehensweise leiten kann. Die Intuition eines erfahrenen Beraters kann sicher dazu führen, dass die Vorgehensweise im Prozess auch mal abgekürzt wird oder bestimmte Sachlagen mit Erfahrung einfacher zu bewältigen sind. Daraus resultiert dann die Wirkung des Mystischen. Leider ist der romantische Teil damit schon beendet. Es gibt keine Berater, die die Zukunft vorhersehen können. Es gibt keine Berater, die sicher wissen, was das Richtige ist. Aber es gibt Berater, die über ein sicheres, gelerntes Handwerkszeug verfügen, um Unternehmer auf den Pfad des Wachstums zu bringen. Gerne auch angereichert mit kreativen Blitzen, deren Entstehen schwer zu entschlüsseln ist. 2.2 ANZEICHEN FÜR GUTE BERATUNG Gute Beratung schafft Vertrauen und Werte. Die erste Frage, die jedem Mandanten bei einer guten Beratung gestellt werden sollte, ist: W elche Ziele wollen Sie erreichen?
„Leute, die für alles Verständnis haben, bieten keinen Halt.“ Wolfgang Joop
LE SE PR O B E
Gute, zielorientierte Beratung kann einen bedeutenden Anteil am Unternehmenserfolg haben. Je nach Auftrag hilft sie im Marketing vor allem dabei, neue Kunden zu akquirieren. Außerdem inspiriert sie zu kontinuierlichem Wachstum in verschiedenen Bereichen. Bei einer guten Marketingberatung orientiert sich alles an der Zielgruppe, also den Menschen, für die ein Unternehmen Lösungen erarbeitet und anbietet. Wovon wir hier und heute jedoch sprechen wollen: Es geht nicht um Beratung „von der Stange“, bei der vermeintlich eine Musterlösung für jede noch so erdenkliche Situation existiert. Es geht um ein aktives, konstruktives Miteinander von Berater und Mandant. Wir wollen lernen zu erkennen, welche Berater uns mit Standardlösungen abspeisen oder andere, schon bekannte Konzeptideen wiederverwerten. Ja, auch Konzepte und Ideen kann man recyceln. Für den Berater kann das besonders lukrativ sein, vor allem dann, wenn er den Beratungsprozess für den Mandanten nicht transparent gestaltet. In einer idealtypischen Beratung macht der Berater dem Kunden transparent, was in einem entmystifizierten Prozess passiert, d. h. der Berater bezieht den Kunden aktiv ein und bildet ihn dadurch in Gut beraten
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AKTOREN FÃœR DIE GEWINNBRINGENDE TERN