pt_Erfolg - Das Unternehmer-Magazin für erfolgreiche PTs

D as Unternehmer-Magazin f端r erfolg rei che PTs

UND ALLES

BEGINNT

MIT EINEM

GUTEN

PLAN

Er s ta us g a be

Erfolg

Edi tor i a l

Woran denken Sie bei Erfolg?

Mir kommt spontan ein 45-jähriger begeisterter Läufer in den Sinn, der sich nach meiner Behandlung des Tractus iliotibialis freute, seinen Sport wieder aufnehmen zu können. Oder die Büroangestellte mit Schulter-Arm-Schmerzen, der ich mit einigen HWS-Behandlungen und einem aktiven Übungsprogramm helfen konnte, wieder fit und motiviert an ihren Bildschirmarbeitsplatz zurückzukehren. „Typisch Therapeut“, sagte mir dazu neulich ein Unternehmensberater augenzwinkernd, „Hauptsache, der Patient ist zufrieden.“ Hat er Recht? Eines ist mir durch eigene Erfahrungen und viele Gespräche mit Kollegen ganz klar geworden: Der Therapeut kann langfristig seinen Patienten nur etwas geben, wenn er selbst zufrieden und in Balance ist, wenn er mit einem angemessenen Aufwand auch genügend erwirtschaften kann – für sich selbst, für Investitionen in die Praxis und gegebenenfalls auch für seine Mitarbeiter und für seine Familie. Dies ist aktuell unter anderem aufgrund der mageren Leistungsvergütung durch die gesetzlichen Krankenkassen nicht immer einfach!

i Wo haben Sie noch Informationsbedarf rund um die Themen Praxisführung, Geschäftsmodelle, Teamleitung, Karriereschritte ... ?

Schreiben Sie uns Ihre möglichst konkreten Fragen gerne unter: pt-erfolg@physiotherapeuten.de Ihre pt_Erfolg_Redaktion

2

Es gilt also umso mehr: Von Ihrer ersten Idee für ein Geschäftsmodell bis hin zur Planung Ihrer Altersversorgung ist es wichtig, gut informiert und beraten zu sein. Daher fragen wir für Sie Experten aus den Bereichen Management, Marketing, Recht, Finanzen und Steuern, die aus ihrer täglichen Arbeit heraus genau wissen, worauf es ankommt, wo Risiken lauern und große Chancen auf Sie warten. Konkrete Antworten halten Sie nun mit unserer ersten Ausgabe von pt_Erfolg in Ihren Händen. Ich wünsche Ihnen eine interessante und nutzbringende ­Lektüre – und viel Erfolg!

Ihr

Frank Aschoff_Chefredakteur_pt_Erfolg Kontakt: aschoff@physiotherapeuten.de

Titel beitra g

pt_Erfolg Erstausgabe

Ab Seite 06 • Und alles beginnt mit einem guten Plan –

Ma na g em ent

dem Businessplan.

Ab Seite 08 • So fördern Sie die Zusammenarbeit in Ihrem Team.

• Behandlungspreise selbstbewusst und wirtschaftlich

ansetzen.

• Coaching für Führungskräfte – lohnendes Handlungsfeld

für Physiotherapeuten?

Ma r ke t i ng

• Reha-Sport – wirtschaftlich attraktiv für Physiothera­

peuten?

Ab Seite 16 • Alles gut, Herr Müller? Oder: Wie befrage ich

Patienten gezielt?

Recht Ste uern Fin an zen

• Mein Logo, das unterschätzte Wesen.

Ab Seite 20 • Darf ein Physiotherapeut freie Mitarbeiter beschäftigten?

• So können Sie Ihren Mitarbeitern steuerfrei

etwas Gutes tun.

3

Au torenvor s tellu n g

Unsere Experten – für Sie. Ralph Jürgen Bährle Seit 1987 Rechtsanwalt in der Kanzlei Bährle & Partner in Nothweiler; Anwaltstätigkeit mit Schwerpunkt Arbeitsrecht; berät und vertritt Physiotherapeuten aus ganz Deutschland in allen Rechtsfragen; Autor zahlreicher Bücher und Fachbeiträge im Bereich des Arbeitsrechts.

Kontakt: Ralph.Baehrle@therapeuten-recht.de

Frederic Breiler Seit 2004 selbstständiger Gründungsberater und Dozent; als Fachkaufmann für Marketing, Kommunikationswirt und Bankkaufmann spezialisiert auf die Themen Businessplan, Finanzen und Marketing; bei der KfW als Coach akkreditiert; hat über 900 Existenzgründer beraten und knapp 500 Businesspläne auf Tragfähigkeit geprüft; unterrichtet Marketing und Vertrieb beim Bildungs-Service der Handelskammer Hamburg und veranstaltet Workshops. Kontakt: mail@breiler-consulting.de

Nils-Peter Hey Nils-Peter Hey begleitet Unternehmer und ihre Marken bei k­ omplexen Marketing-Entscheidungen. Er ist Inhaber der Strategieberatung „Fischfell“, öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger sowie Studienleiter der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing (BAW) in München. Kontakt: nils.hey@fischfell.com

Holger Hoffmann Physiotherapeut (B. Sc.; M. Sc.); 2009 Physiotherapie-Bachelorstudium an der HAWK-Hildesheim; 2012 Master of Science Physiotherapie an der Uni Marburg; Zertifizierter Berater für Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen; seit 2014 Doktorand der PhilippsUniversität Marburg. Kontakt: info@iq-pro.de

Susanne Preiss Betriebswirtin; Trainerin Ressourcen- und Stressmanagement; Arbeit mit Führungskräften Top- und Middlemanagement, Politiker, Moderatoren, Selbstständige; Europa-Repräsentantin Chinese Nature-Cure Institute; gründete Netzwerk www.fit-im-business.com; zahlreiche redaktionelle Beiträge in Tageszeitungen, Magazinen und Fernsehen; Dozentin FiHH, PHYSIO Business Manager. Kontakt: preiss@susanne-preiss.de

4

pt_Erfolg Erstausgabe

Dr. Birgit Schröder Seit 2004 Rechtsanwältin und seit 2008 Fachanwältin für Medizinrecht, Lehraufträge an der Universität Hamburg und der Hochschule Fresenius; arbeitet seit vielen Jahren für Fachhochschulen, Berufsverbände und Bildungsträger und Kliniken im Bereich der Aus- und Fortbildung.

Kontakt: kanzlei@dr-schroeder.com

Barbara Simonsen MBA Health Management, Diplom-Physiotherapeutin FH, Managerin im Sozial- und Gesundheitswesen; Erfahrung als Gesamtleitung PT Uniklinik und Geschäftsführung Bildungswerk; seit 2012 „Simonsen Management“: Consulting, Coaching, Training für kompetente Führung u. stimmige Karriere; Lehrbeauftragte; Autorin: „Die ersten 100 Tage als Führungskraft“. Kontakt: info@simonsen-management.de

Dr. Andreas Staufer Fachanwalt für Medizinrecht; während seines Jurastudiums Tätigkeit als Rettungssanitäter, bis heute in der Notfallrettung aktiv; seit 2010 bei Finck Althaus Sigl & Partner, Rechtsanwälte Steuerberater, Ansprechpartner Heilberufe und IT; Schwerpunkt u. a. : Heilmittelwerberecht; auch als Wirtschaftsmediator (IHK) tätig. Kontakt: info@finck-partner.de

Sven Stiel Diplom-Sportwissenschaftler, Marketing- und Kommunikationsökonom; seit 25 Jahren in der Fitnessbranche, Entwicklung eines eigenen RehaSport-Konzepts; 2005 Gründung des VfRG e. V., erste Trainingsstätte in Oberhausen; Aufbau eines deutschlandweiten Netzwerkes von Trainingsstätten / Partnereinrichtungen, aktuell sind es 145.

Kontakt: s.stiel@vfrg.de

5

Titelb ei tra g

Der Businessplan – erster Schritt auf dem Weg zur eigenen Praxis.

Ei n Be i trag von Fre de ri c Bre i l e r

Als Gründungsberater lernt man im Laufe der Jahre Hunderte von Geschäftsideen aus sämtlichen Branchen kennen. Jede ist für sich einzigartig, doch eines haben sie alle gemeinsam: Mit einer vorausschauenden Planung und guter Vorbereitung können viele Risiken und spätere Probleme vermieden werden. Das gilt für die Eröffnung einer Praxis für Physiotherapie ganz besonders, denn hier gibt es deutliche Unterschiede zu anderen freiberuflichen Gründungen.

Für eine Physiotherapiepraxis werden Behandlungsräume und somit ein geeigneter Standort benötigt, der den gesetzlichen Anforderungen entspricht . Falls es sich nicht um eine Übernahme handelt, bedeutet die Suche einen erhöhten zeitlichen Aufwand. Zu beachten sind auch die spürbaren Fixkosten in Form der Miete.

Bei Behandlung auf Rezept gehen Physiotherapeuten erheblich in Vorleistung; die Abrechnung und vor allem die endgültige Bezahlung erfolgen erst

Insofern ist die Eröffnung oder Übernahme einer Physiotherapiepraxis deutlich anspruchsvoller als beispielsweise die Gründung als Grafikdesigner, der von zu Hause aus oder in Werbeagenturen arbeitet; auch das finanzielle Risiko ist erheblich höher. Dafür gibt es aber auch Vorteile: Generell besteht eine steigende Nachfrage, man arbeitet im Team und kann – wenn alles gut läuft – ein überdurchschnittliches Einkommen erzielen.

Foto: khz – Fotolia.com

Das finanzielle Risiko für Physiotherapeuten bei Gründung einer Praxis ist höher als bei vielen anderen Berufen.

Die meisten Praxen stellen zu Beginn bereits die ersten Mitarbeiter ein beziehungsweise übernehmen vorhandene; dies ist ein weiterer Kostenpunkt. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die Personalführung, die jedoch auch zu einer echten Herausforderung werden kann (vgl. Artikel S. 06). Die Administration ist deutlich aufwendiger: Terminvergabe, Personalplanung, Abrechnung mit den Krankenkassen – all das erfordert viel Struktur und Organisation.

viele Wochen nach der eigentlichen Leistung. Das belastet die Liquidität und zwingt häufig zur Nutzung der teuren Kreditlinie – die bei Neugründungen oftmals nicht einmal gewährt wird.

Wenn die Eigenmittel für die Übernahme oder Ausstattung der Praxis nicht ausreichen, ist eine Finanzierung nötig.

Die Bankgespräche und die Erstellung der notwendigen Unterlagen kosten Zeit und Nerven.

6

Gute Planung ist alles. Beginnen Sie rechtzeitig mit der Planung. Ich empfehle vier bis sechs Monate oder sogar mehr, wenn noch ein Standort gesucht werden muss. Wichtig ist die Personalsuche beziehungsweise die Kommunikation mit dem bereits vorhandenen Praxisteam.

wie man auf die Umsatzplanung gekommen ist.

Können diese Fragen glaubhaft beantwortet werden und sind mindestens 20 Prozent Eigenkapital vorhanden, klappt es meistens mit dem Kredit – zumindest, wenn es keine negativen SchufaEinträge gibt.

Foto: Clemens Schüßler – Fotolia.com

Erstellen Sie auf jeden Fall einen ausführlichen Businessplan mit Text- und Zahlenteil! Im Textteil beantworten Sie wichtige Fragen. Man könnte meinen, einige dieser Fragen beantworten sich bei einer Praxis für Physiotherapie von selbst. Dem ist nicht so! Ich habe schon die unterschiedlichsten Konzepte, Spezialisierungen und Marketing­ ideen in diesem Bereich gesehen. Jede Praxis hat aufgrund der Lage, der Kundenstruktur und der angebotenen Therapien ganz eigene Chancen und Risiken.

pt_Erfolg Erstausgabe

Falls Sie den Businessplan nur für sich erstellen, genügen Stichworte. Für die Bank, den Vermieter oder Fördermittelanträge muss er ausformuliert und sachlich geschrieben sein. Eine Vorlage für einen umfangreichen, banktauglichen Businessplan finden Sie zum Artikel als Download.

Ein Businessplan hat einen Textund einen Zahlenteil – zum Beispiel für die Bank muss er ausformuliert und sachlich sein.

Download Eine Businessplan-Vorlage des Autors finden Sie unter: www.pt-erfolg.de Zahlen, Daten, Fakten. Der Zahlenteil des Businessplans dient der finanziellen Kalkulation und umfasst normalerweise die ersten drei Jahre ab Gründung. Für einen Schnellcheck zum Thema Finanzen gibt es eine Berechnungshilfe im Download – den ausführlichen Zahlenteil können Sie anhand von Vorlagen aus dem Internet (zum Beispiel vom Bundeswirtschaftsministerium oder diversen Banken) oder gemeinsam mit einem zertifizierten Gründungsberater erstellen; möglicherweise bietet auch Ihr Berufsverband Unterstützung an.

Sowohl Text- als auch Zahlenteil helfen ungemein bei der Planung und bereiten Sie gut auf das vor, was Sie mit der Selbstständigkeit erwartet. Viele schreiben den Businessplan zunächst nur, um Fördermittel oder eine Finanzierung beantragen zu können, und merken dann, dass die Recherche und das Schreiben sie gut auf die Gründung vorbereitet haben. Hilfe bieten grundsätzlich auch Gründungs- und Steuerberater.

Der Gang zur Bank. Wenn eine Finanzierung benötigt wird, fragen Sie Ihre Bank nach einem Termin beziehungsweise der gewünschten Vorgehensweise. Oft sind für Firmenkredite spezielle Abteilungen oder Berater zuständig. Meist muss der Businessplan eingereicht werden, bevor es zum Gespräch kommt; darin werden gern Details aus dem Businessplan nachgefragt, zum Beispiel,

Die Finanzierung sollte mindestens drei Monate vor dem geplanten Start angegangen werden, wobei die Gewährung eines Förderkredits der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), wie etwa das „Startgeld“, häufig noch länger dauert.

Surftipp Zulassungsempfehlungen des GKVSpitzenverbandes: bit.ly/1jaF8US

Hinweis Infos der KfW-Bank zur Gründung: www.kfw.de/inlandsfoerderung/Unternehmen/ Gründen-Erweitern

Können Fragen zur Umsatzplanung glaubhaft beantwortet werden und sind mindestens 20 Prozent Eigenkapital vorhanden, klappt es meistens mit dem Kredit.

7

Ma na gemen t

So fördern Sie die Zusammenarbeit in Ihrem Team.

Ei n Be i trag von Barbara Si monse n

Stellen sie sich vor: Sie haben vor Kurzem die Leitung eines Physiotherapie-Teams übernommen. Voll Schwung sind Sie gestartet, haben sich in die Arbeit gestürzt – und sich kaum um die Mitarbeitenden gekümmert. Sie selbst wollten sich als Leitung nicht in den Vordergrund stellen; Sie sind ja einer von ihnen. Ein paar Monate ging das gut: Die meisten der Teamkollegen blieben zwar distanziert, aber freundlich. Nach einiger Zeit merkten Sie aber, dass die Unstimmigkeiten zunahmen. voll arbeitenden Team geformt werden. Hoher Arbeits- und Zeitdruck, komplizierte gesetzliche Vorgaben und finanzielle Sachzwänge sind weitere Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Sie erreichen als Verantwortlicher Ihre Ziele jedoch nur gemeinsam mit Ihrem Team! Wichtig ist es, einen Zusammenhalt im Team zu bewirken und eine gemeinsame Identität zu entwickeln.

Weshalb ist Teamarbeit schwierig? Jeder Teamleiter verfügt über Erfahrungen aus Mitarbeitersicht, daher weiß er: Das Zusammenspiel als funktionierendes Team ist nicht leicht.

Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Ansichten und Werten, mit verschiedenen Fähigkeiten und Interessen, mit ungleichen kulturellen und sozialen Hintergründen müssen zu einem vertrauens-

Die Teamuhr, oder: Wie entwickeln sich Teams?

Als besonders hilfreich für das Verstehen und Beeinflussen einer Gruppendynamik hat sich das Modell der Teamuhr des US-amerikanischen Psychologen Bruce Tuckmann erwiesen. Es beschreibt in einfacher Weise vier aufeinanderfolgende, typische Phasen einer Gruppenentwicklung: Forming, Storming, Norming, Performing (Abb. 1).

Le se n Si e we i te r au f S e ite 10 Foto: DragonImages – Fotolia.com

Sie erreichen als Verantwortlicher Ihre Ziele nur gemeinsam mit Ihrem Team!

Zum Glück läuft es selten so schief wie oben beschrieben.

Aber wie beugen Sie vor?

Oder wie reagieren Sie, wenn sich schon Probleme zeigen?

Das Team soll ja als Einheit zusammenarbeiten und ein hohes Arbeitsniveau erreichen.

Mit wertschätzender Kommunikation und einer Begegnung auf Augenhöhe gewinnen Sie und das Team.

8

Tab. 1_Förderliches und ungünstiges Leitungsverhalten in den einzelnen Gruppenphasen

• Spannungen ignorieren • Konflikte nicht austragen • Auseinandersetzungen eskalieren lassen • Keine Möglichkeit schaffen, um gegenseitig Feedback zu geben • Abwertendes Verhalten und persönliche Angriffe gegenüber Ihnen oder untereinander zulassen • Die Spannungen, die Konflikte mit sich bringen, als Leitung nicht aushalten

1. Orientieren

• Die gemeinsamen Ziele nicht klar und nicht allen vermitteln • Die Aufgabenstellungen nicht konkret benennen • Die Gemeinschaft als Ganzes, als Team nicht fördern (zum Beispiel durch Vermeiden von Teammeetings) • Die Klärungswünsche zu Beginn einer Teamarbeit ignorieren oder das anfängliche Distanz­ bedürfnis einzelner Mitarbeitender nicht akzeptieren • „Schwierigere“ Mitarbeitende als „Störenfriede“ ausgrenzen

• Ziele der PT-Abteilung oder der Praxis deutlich vermitteln: Was wollen wir erreichen?

• Erläutern, welche Aufgaben wie und von wem zu erledigen sind • Gespräche mit jedem Einzelnen und mit dem Team insgesamt führen und die gegenseitigen Erwartungen und Befürchtungen klären • Gemeinsam im Team Spielregeln über das „Wie“ der Zusammenarbeit vereinbaren • Als Leitung Anlässe schaffen, wo sich die einzelnen Teammitglieder kennenlernen können, um mehr voneinander zu erfahren • Als Leitung Zuversicht zeigen, dass die Team­ arbeit gelingen wird

2. Positionieren

Ungünstiges Leitungsverhalten

• Interesse an den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden zeigen, ihnen zuhören, Fragen stellen und differenzierte Meinungen zulassen • Unstimmigkeiten und Konflikte ansprechen: Störungen haben Vorrang!

• Zeit für das Team als Ganzes schaffen, um Konflikte zu klären, dabei auch Emotionen zulassen • Stets die eigene Meinung als Leitung deutlich vertreten, sagen, was geht und was nicht okay ist; für Fairness sorgen • Trotz der Konflikte gelassen bleiben: Der Sturm geht vorbei!

3. Organisieren

Förderliches Leitungsverhalten

• Als Leitung alles stark regulieren und selbst • Erneut die gemeinsamen Ziele und Aufgaben vorgeben wollen in den Mittelpunkt stellen • Das Arbeitstempo verschärfen und mehr • Als Leitung Brücken bauen zwischen den Druck erzeugen Interessen als Einzelner und als Team: Wie können die Unterschiede gelöst werden?

• Das Bedürfnis von Einzelnen nach einem weniger formellen Kontakt mit Ihnen ignorieren • Erneut Spielregeln vereinbaren – verbindlich (Sie müssen der Erwartung nicht entsprechen, und tragfähig aber Sie sollten erklären können, weshalb ein • Routinen und Rituale entwickeln: Wie starten informeller Kontakt für Sie nicht passend ist.) wir morgens gemeinsam? Wie gestalten wir effektive Meetings?

• Als Leitung den Teammitgliedern konstruktives Feedback geben • Vorbild sein und Vertrauen fördern!

4. Kooperieren

Gruppenphasen

• Wenn es gut läuft: vermehrt die Rolle des Moderators und Koordinators übernehmen • Aufgaben an besonders kompetente Fachkräfte delegieren • Mitarbeitende gezielt nach Stärken und Fähigkeiten einsetzen • Mitarbeitende verstärkt in Entscheidungsprozesse einbinden • Bestrebungen nach Autonomie und Selbsttätigkeit des Teams unterstützen • Wiederkehrende Zeiten im Team für Feedback und das Nachdenken über die gemeinsame Arbeit einplanen • Erfolge feiern!

pt_Erfolg Erstausgabe

• Keine Ergebnisse einfordern • Nicht darauf achten, sich gegenseitig zu unterstützen • Autoritären Führungsstil pflegen • Keine Fehler zulassen • Keine gemeinsame Bilanz ziehen, um Lernschritte für das Team abzuleiten • Kontakte außerhalb des Teams nicht integrieren • Keine Würdigung der Leistungen als Team

9

Ma na gemen t

Phase der Kooperation: solidarisch, leistungsorientiert, flexibel

Phase der Orientierung: unsicher, vorsichtig, distanziert, höflich

4. Performing

1. Forming

3. Norming

2. Storming

Phase der Organisation: Ziele, Regeln, Kultur, Umgangsformen

Phase der Positionierung: Konflikte, Rollen, Emotionen, Cliquen

Abb. 1_Phasen der Gruppenentwicklung in Anlehnung an die Teamuhr von Tuckmann (1965) Fo rts et zung vo n Seite 08

• Orientierungsphase:

Die Teammitglieder beobachten sich untereinander und beginnen sich – meist vorsichtig – kennenzulernen. Jeder fragt sich: Wie finde ich meinen Platz und meine Rolle im Team? Welche Aufgaben und Regeln wird es geben? Noch gibt man sich etwas distanziert und wartet ab, wie die Leitung sich verhält.

• Positionierungsphase:

Konflikte gehören dazu!

Jetzt werden die Teammitglieder mutiger und zeigen sich offener. Die Unterschiede werden sichtbarer und eigene Positionen heftiger verteidigt. Die Einzelnen fragen sich: Wer darf was? Wer ist besser als ich? Eine gemeinsame Verantwortung für das Teamergebnis gibt es noch nicht.

• Organisationsphase:

Der Sturm hat sich gelegt, die Beziehungen im Team sind geklärt. Nun werden Vereinbarungen über Ziele und Regeln aufgestellt. Mit neuer Verbindlichkeit wendet sich das Team verstärkt der Aufgabenerfüllung zu.

• Kooperationsphase:

Übernehmen Sie bewusst und reflektiert die Leitungsfunktion.

Die Gruppe ist nun richtig arbeits- und leistungsfähig. Eine klare Zielausrichtung etabliert sich. Die Teammitglieder unterstützen und motivieren sich gegenseitig, verzeihen auch kleine Fehler. Das Team entwickelt ein starkes Wir-Gefühl.

Die aufgeführten Phasen dürfen nicht als starres Gerüst betrachtet werden, denn sie können in mehrmaliger Abfolge durchlaufen werden: • Jedes

Mal, wenn beispielsweise ein neuer Mitarbeitender oder eine neue Leitungskraft zum Team hinzukommt, beginnt der Zeiger der Team­uhr wieder von vorne zu drehen.

10

• Aber

auch in der produktiven Arbeitsphase (= Performing) können sich erneut Konfliktfelder auftun, zum Beispiel, wenn ein Mitarbeitender das Team verlässt, sodass das Team zurück auf Phase zwei (= Storming) geht.

Leider lassen sich keine Angaben machen, wie lange eine Entwicklungsperiode dauert. Dies ist abhängig vom Verhalten der Teammitglieder, vom Handeln als Leitung und von den Ereignissen an sich. Die einzelnen Stufen können zudem nicht übersprungen werden; versucht man es trotzdem, wird oft das Team wieder auf eine frühere Entwicklungsstufe zurückgeworfen und muss unter Umständen erst die Konflikte bearbeiten oder verbindliche Regeln aufstellen (vgl. Tab. 1).

Unstimmigkeiten und Konflikte gehören dazu.

Es gibt immer Zeiten, in denen Unstimmigkeiten herrschen und das Team nicht wirklich gut zusammenarbeitet. Das ist normal – aufgrund unterschiedlicher Persönlichkeiten, Fähigkeiten und Einstellungen, aber vor allem aufgrund der Gruppendynamik. Beobachten und analysieren Sie die Gruppenprozesse regelmäßig; übernehmen Sie bewusst die Leitungsrolle und handeln Sie entsprechend. Mit wertschätzender Kommunikation und einer Begegnung auf Augenhöhe gewinnen nicht nur Sie, sondern auch das ganze Team.

Behandlungspreise selbstbewusst und wirtschaftlich ansetzen.

pt_Erfolg Erstausgabe

Ein Beitra g vo n Dr. Bi rgi t Sc h röde r

Foto: guukaa – Fotolia.com

Kennen Sie das? Der Patient moniert ärgerlich, die Praxis sei viel zu teuer – die private Krankenversicherung (PKV) habe nur einen Teil der Rechnung beglichen. Der Ärger des Patienten ist nachvollziehbar: Er befindet sich in der Sandwichposition zwischen Praxis und Krankenkasse und ist zunächst einmal empfänglich dafür, wenn etwas „zu teuer“ ist. Der Patient hat in der Regel auch keine Möglichkeit, Preise zu vergleichen. Was ist zu tun?

Wichtig ist es, den Patienten bereits zu Beginn der Behandlung, möglichst schriftlich, auf die zu erwartenden Erstattungsprobleme mit den Kostenträgern hinzuweisen. Zu diesem Zeitpunkt besteht noch die Chance, beim Patienten auf Verständnis zu stoßen. Vor allem wird er nicht überrascht, wenn die Rechnung nur anteilig übernommen wird. Gerade weil Erstattungsprobleme alltäglich sind, sollten sie dem Patienten gegenüber auch aktiv und möglichst selbstbewusst angesprochen werden. Ist die Kürzung erst einmal erfolgt, wird es erfahrungsgemäß schwieriger.

Ortsüblichkeit?

Höchst­ sätze? Das Argument der Ortsüblichkeit ist ein sehr schwaches, aber eines, das gerne bemüht wird. Es gibt eine Vielzahl von Gerichtsentscheidungen zu diesem Thema. Die Tendenz ist relativ klar: Es gibt keine Grundlage für derartige Kürzungen.

Die Versicherungsbedingungen der PKV sehen in der Regel keine Beschränkung der Versicherungsleistung auf bestimmte Höchstsätze für physiotherapeutische Leistungen vor.

gerechnet werden darf. Das Argument kann nicht verfangen. Auf das Thema Ortsüblichkeit kommt es daher nicht an. Es wird sich immer ein einzelner Anbieter am Markt finden, der eine Leistung zu einem niedrigeren Preis anbietet – aber auch das ist nicht entscheidend: Die Beweislast, dass eine namhafte und repräsentative Anzahl von Physiotherapiepraxen ortsübliche, das heißt niedrigere Preise ansetzt, liegt beim Kostenträger. Es muss der Nachweis einer mindestens gleichwertigen fachlichen Qualifikation, Behandlungszeit und Praxisausstattung geführt werden. Das wird in der Regel nicht gelingen. Und selbst wenn: Entscheidend ist nicht, ob der Patient mehr zahlen will als die Mehrzahl der gesetzlich versicherten Patienten. Entscheidend ist, dass die Kostenträger nicht berechtigt sind, die Angemessenheit von Leistungen nach ihrem Belieben festzulegen, sondern das zu erstatten haben, was tariflich vereinbart wurde.

Vorauseilender Gehorsam? Es gibt Praxen, die auf diese Diskussionen keine Lust haben und daher grundsätzlich nur einen Betrag abrechnen, bei dem sie davon ausgehen können, dass keine Beanstandungen erfolgen werden. Das mag auf kurze Sicht verständlich sein – mittel- und langfristig führt ein solches Verhalten allerdings nicht nur dazu, dass unwirtschaftlich gearbeitet wird, sondern auch dazu, dass allen anderen Praxen und damit einer ganzen Berufsgruppe geschadet wird, weil es die Position der Kostenträger stärkt.

Die Beweislast, dass eine namhafte und repräsentative Anzahl von Physiotherapiepraxen ortsübliche, das heißt niedrigere Preise ansetzt, liegt beim Kostenträger.

Die privaten Krankenversicherungen sind nicht berechtigt, die Angemessenheit von Leistungen nach ihrem Belieben festzulegen.

Oft wird angeführt, dass bei gesetzlich versicherten Patienten nur dieser zu erstattende Betrag ab-

11

Ma na gemen t

Coaching für Führungskräfte – lohnendes Handlungsfeld für Physiotherapeuten?

Im Ge spräc h mi t Susanne Pre i ss

Leistungen im Bereich der gesetzlichen Krankenversicherung werden schlecht vergütet. Dies veranlasst viele Physiotherapeuten, sich nach Chancen auf dem zweiten Gesundheitsmarkt umzuschauen – so auch im Bereich des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Lohnend ist hier das Gespräch mit Menschen, die auf diesem Gebiet schon sehr erfolgreich sind.

„Teilweise mache ich Eins-zu-eins-Per­ sonal-Training, aber vor allem coache ich Führungskräfte in Kleingruppen.

Hier gehe ich oft mit einem Team aus Physiotherapeuten und Ernährungsberatern in das Unternehmen.“

„Das Vertrauen in Physiotherapeuten ist sehr groß! Sie sind Experten für Bewegung, kennen aber auch mögliche körperliche Schwachpunkte ...“

12

Morgens, kurz nach sechs Uhr, zehn Minuten „Strecken“ und Meditation. Zum Frühstück Müsli, später dann als strategischer Snack Tomate und Avocado. Klare Einteilung des Arbeitstages. Wenn Konzepte erarbeitet werden müssen: kein Telefon, keine E-Mails. Alle 90 bis 120 Minuten eine Bewegungspause. „Auszeit-Coach“ Susanne Preiss lebt, was sie lehrt – vielleicht macht das einen wichtigen Teil ihres Erfolges aus. Sie bietet Coaching für Führungskräfte in Unternehmen an, oft gemeinsam mit Physiotherapeuten und Ernährungsberatern.

Ihr Motto: Fit im Job! Wie arbeitet sie mit Physiotherapeuten zusammen? Wo sieht sie die Stärken und Schwächen?

Wie sind Sie zu Ihrer „Berufung“ gekommen?

Von Haus aus bin ich Betriebswirtin. Nachdem ich selbst ein Burn-out entwickelt hatte, machte ich in Shanghai eine Schlüsselerfahrung: Ich sah unfassbar gelassen und zufrieden ausschauende Menschen, die sich in langsamem Tempo bewegten – für mich als Tennisspielerin ein ungewohnter Anblick ...

und Arbeitsmedizin. Auf der Basis entwickelte ich meine „Entschleunigungskurse für Manager“.

Den Durchbruch brachte dann ein STERNTitelthema, oder? Ja, 2003, ein Bericht über den neuen Trend „Entschleunigung“. Da kam die Zeit, wo ich anfing, Geld zu verdienen.

Sie nennen sich selbst „Auszeit-Coach“. Was machen Sie? Mein Thema ist: „Fit im Job!“ Teilweise mache ich Eins-zu-eins-Personal-Training, zum Beispiel mit Vorstandsmitgliedern großer Firmen, aber vor allem coache ich Führungskräfte in Kleingruppen. Hier gehe ich oft mit einem Team aus Physiotherapeuten und Ernährungsberatern in das Unternehmen.

Wo setzen Sie an? Die entscheidende Frage ist: Wie können die 93 Prozent Gesunden in den Betrieben ihre PS auf die Straße bringen? 85 Prozent der Führungskräfte sind nicht voll leistungsfähig, unkonzentriert, schlafen schlecht, haben Rückenschmerzen.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit Physiotherapeuten im Team?

Ihr erster Kontakt mit Qigong.

Für Eilige: Das Vertrauen in PhysiotheraJa! Ich bin dann bei einem Susanne Preiss arbeitet beim peuten ist sehr groß! Sie sind alten Meister einen sehr Coaching von Führungskräften Experten für Bewegung, schweren Lernweg geganerfolgreich mit Physiotherapeuten kennen aber auch mögligen, habe dann täglich mit zusammen. Es besteht Einigkeit: Unser che körperliche Schwacheiner positiven Disziplin Gehirn profitiert immens von Aktivität und punkte oder können auch geübt. Es war verrückt, Sport. Die Kunden vertrauen den PTs als auf die vielleicht schon wie schnell es mir besser Experten für Bewegung. Preiss verrät aber individuell vorhandenen ging. auch: Therapeuten kennen oft den Wert „Problemgelenke“ eingeWie kamen Sie auf die ihrer Leistungen nicht und fordern hen.

Idee, diese Erfahrungen auf zu geringe Honorare. Ihr Tipp: Interessant! Meine Wahrdie Arbeitswelt anzuwenden? größer denken! nehmung ist, dass in dem BeAuf einem Langstreckenflug reich Sportwissenschaftler stärhabe ich ein Managermagazin geleker im Geschäft sind. Ja, die trauen sen. Ein Artikeltitel lautete: „Zu krank sich einfach, höhere Honorarsätze zu nehfür die Karriere?“ Was passiert bei Stress? men. Das betont den Wert der Leistung! An dem Welche Hormone werden ausgeschüttet? Dies war Punkt könnten sich Physiotherapeuten noch der Start, mich acht Jahre mit Stressforschung zu was abgucken ... beschäftigen, auch mit den Sichtweisen von Sport-

Foto: Andreas Lühmann

Was können PTs denn in Ihren Teams verdienen?

Es werden Tagessätze vereinbart. Bisher waren die Physiotherapeuten mit dem Honorar sehr zufrieden, es ist offensichtlich sehr attraktiv. Ich selber nehme nur eine kleine Bearbeitungsgebühr. Mir ist es vor allem wichtig, gute Physiotherapeuten einzubinden, die dann auch regional in den Firmen kontinuierliche Angebote aufrechterhalten ­können.

erfolgreich zu sein und weitere Geschäftsfelder für sich zu entdecken oder auszubauen. In meinem Kurs speziell geht es darum, wie er selber es schafft, ein Berufsleben zu führen, in dem er leistungsfähig bleibt, ohne Gesundheit und Zufriedenheit einzubüßen. Wir erörtern, welche Komponenten die Energie beeinflussen: von Ernährung über Arbeitsorganisation, innere Haltung sowie Meditation und Bewegung.

Woran hakt es bei den Physiotherapeuten Ihrer Meinung nach? Die PTs müssten größer denken.

Bewegung ist das Heilmittel unserer Zeit – einerseits für unseren Körper, aber jetzt rücken ja auch Geist und Seele in den Fokus. Unser Gehirn profitiert immens von Aktivität und Sport.

All dies könnte der Physiotherapeut dann aber auch benutzen, um ein Angebot zu schaffen für die eigenen Kunden – ich sage extra nicht „Patienten“, um sich vom PT hin zum Coach zu bewegen.

Das Gespräch führte Frank Aschoff

Nun werden Sie Ihr Know-how bald auch direkt an Physiotherapeuten weitergeben: Im ­ Herbst sind Sie als Dozentin in Hamburg an einer Existenzgründungsweiterbildung beteiligt. Was sind Ihre Lehrziele? Im PHYSIO Business Manager geht es darum, dass der Physiotherapeut alles erlernt, was ihm hilft, dauerhaft

pt_Erfolg Erstausgabe

„Sportwissenschaftler trauen sich einfach, höhe­ re Honorarsätze zu nehmen. Das betont den Wert der Leistung!“

„Die PTs müssten größer denken.

Bewegung ist das Heilmittel unserer Zeit!“

Buchtipp Susanne Preiss: „Mehr Energie für den Job – 10 Tipps für kluges Ressourcenmanagement“, Box mit 12 Themen-Karten Infos unter: www.susanne-preiss.de

13

Ma na gemen t

Reha-Sport – wirtschaftlich attraktiv für Physiotherapeuten?

Im Ge spräc h mi t Sve n Sti e l

Foto: Printemps – Fotolia.com

Ist Reha-Sport eine ökonomisch sinnvolle Ergänzung oder umsatzarmes, schwieriges Terrain?

Querschnitt-Patienten, Amputierte, MS-Patienten und viele andere können von der Leistung profitieren. Wer als Physiotherapeut eine Praxis mit geeigneten Räumlich­ keiten oder sogar ein größeres Gesundheitszentrum betreibt, kann über ein solches Angebot sicher viele Patienten / Kunden ins Haus ziehen und ganzheitlich ausgelegte Leistungen anbieten. Die Übungsgruppen selbst kann jede Person mit entsprechendem Übungsleiterschein betreuen.

Physiotherapeuten benötigen zum Reha-SportÜbungsleiter statt 180 Lehreinheiten nur noch 50 Lehreinheiten.

Der Physiothera­ peut kann den Reha-Sportler in den Selbstzahlerbereich überführen und ihn auf weitere Behandlungsmöglichkeiten aufmerksam machen.

Der Reha-Sport gilt organisatorisch als komplexes Thema, bei dem viele Details und Vorschriften zu beachten sind. So muss der Träger der Maßnahme immer ein gemeinnütziger eingetragener Verein sein, dem man sich als Anbieter anschließt. Alternativ könnte auch ein eigener Verein gegründet werden, dies kann aber einige Fallstricke beinhalten: Satzung, Protokolle, Wahlen. Bei Formfehlern droht stets die Aberkennung der Gemeinnützigkeit.

Es bietet sich also an, Partner zu suchen, die einen fertigen Organisationsrahmen bereitstellen, anstatt mit viel Zeitaufwand selbst etwas aufzubauen. Hier erhält man mehr oder weniger „Service“, dementsprechend werden unterschiedlich hohe Gebühren fällig. In dieser Nische betätigen sich Dienstleister.

Einer davon ist der Verein für Reha- und Gesundheitssport (VfRG); er wurde im Jahr 2005 gegründet und ist gemeinnützig.

Surftipp Die Seite des Vereins: www.vfrg.de

14

pt_Erfolg sprach mit dem ersten Vorsitzenden Sven Stiel.

Ist es für Physiotherapeuten grundsätzlich möglich, sich im Bereich Reha-Sport zu engagieren?

Ja. Physiotherapeuten können aufgrund ihrer Qualifikation eine verkürzte Ausbildung zum RehaSport-Übungsleiter absolvieren – im Regelfall statt 180 Lehreinheiten nur noch 50 Lehreinheiten.

Welcher bürokratische Aufwand ist im Vorfeld nötig, wenn ich Leistungen in diesem Bereich anbieten möchte? Wenn ich mir den richtigen und passenden Verein bzw. Dienstleister als Partner aussuche, dann hält sich der bürokratische Aufwand stark in Grenzen. Unsere Partner erhalten zum Beispiel eine To-do-Liste, deren Bearbeitung nicht mehr als 60 bis 120 Minuten beansprucht.

pt_Erfolg Erstausgabe

Habe ich über die Gruppenanleitung hinaus weitere Pflichten wie Information, Anamnese, Dokumentation? Ja, aber auch hier ist der Aufwand überschaubar. Laut Durchführungsbestimmungen für den Reha-Sport muss mit jedem RehaSportler ein Informationsgespräch durchgeführt werden. Dafür unterschreibt uns der Patient das Beratungsprotokoll. Das Beratungsgespräch wird in der Regel auch dafür genutzt, um den Patienten auf weitere Möglichkeiten neben dem RehaSport aufmerksam zu machen. Eine Anamnese muss nicht durchgeführt werden! In Sachen Dokumentation müssen Kurslisten geführt werden, das heißt, bei jeder Gruppenveranstaltung muss dokumentiert werden, wer daran teilgenommen hat. Unsere Partner können sich diesen manuellen Aufwand ersparen, weil unser digitales System dies automatisch übernimmt. Wir arbeiten mit einem Kartenleser und einem Signatur-Pad, den muss der Anbieter als Anfangsinvestition zu Sonderkonditionen kaufen. Der Sportler checkt mit seiner Versichertenkarte ein.

Wie sind die rechtlichen Rahmenbedingungen, zum Beispiel beim Thema Berufshaftpflicht? Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind eindeutig geklärt. Jeder Teilnehmer bzw. Reha-Sportler ist normalerweise über eine Sportunfallversicherung des Partnervereins bzw. -dienstleisters ausreichend versichert. Selbst die Kosten für gegebenenfalls anfallende GEMA-Gebühren werden vom Verein übernommen.

Mache ich mir als Physiotherapeut da nicht selbst Konkurrenz? Beispielsweise, wenn ich ähnliche Angebote in der eigenen Praxis mache – Stichwort „Krankengymnastik am Gerät“ ... Nein, auf keinen Fall. Der Physiotherapeut erweitert sein Portfolio, ohne sich umsatztechnisch zu beschneiden. Vielmehr hat er die Möglichkeit, den RehaSportler auch in den Selbstzahlerbereich, also den Zweiten Gesundheitsmarkt, zu überführen beziehungsweise ihn auf weitere Behandlungsmöglichkeiten aufmerksam machen. Die Teilnahme am Reha-Sport schließt nicht die Möglichkeit aus, zusätzlich KGG oder Manuelle Therapie verschrieben zu bekommen.

Wieviele Teilnehmer habe ich in einer Gruppe?

Gestattet sind maximal 15 Teilnehmer pro Gruppe.

Welche Vergütung kann ich erwarten? Die Kassen bezahlen je unterschriebener Teilnahme pro Person 5 Euro für die Übungsstunde. Das Salz in der Suppe ist allerdings der Verkauf von zusätzlichen Leistungsangeboten. Wir für unseren Teil schulen unsere Partner im Verkauf und unterstützen sie bei der Umsetzung dieser Konzeption, vorausgesetzt, sie haben Interesse daran.

Mit welchen Kosten muss ich für Ihre Leistungen als Verein rechnen? Erst wenn Umsatz entsteht, dann erhalten wir unsere Vergütung.Unser Partner erhält 80 Prozent und wir, also der VfRG, erhalten 20 Prozent vom erwirtschafteten Umsatz. Das war’s – keine Rechnungen, keine versteckten Kosten.

Welche Angebote kann ich nach Ihrer Erfahrung als Physiotherapeut dem Reha-Sportler zusätzlich machen? Was empfehlen Sie? Wir favorisieren das Gerätetraining. Dabei kann auf die individuellen Gegebenheiten des Patienten entsprechend eingegangen werden. Der Patient hat mehr Erfolg und ist motivierter während des Reha-Sports und im Anschluss daran.

Können Sie ein Beispiel für eine mögliche Kalkulation für ein Gerätetrainingszusatzangebot geben? Wir gehen davon aus, dass der RehaSportler zwei- bis viermal im Monat an der RehaSportgruppe teilnimmt. Das würde im Schnitt eine Einnahme von 15 Euro pro Monat bedeuten. Der monatliche Beitrag für eine Gerätezusatzmitgliedschaft liegt in der Regel zwischen 19,90 Euro bis 39,90 Euro. Somit erhalten wir im Schnitt einen Pro-Kopf-Gesamtumsatz im Monat von circa 44,90 Euro. Als Anhaltspunkt für die genaue Festlegung des Monatspreises für das Gerätetraining dient der in der Einrichtung reguläre Monatsbeitrag für die Nutzung der Geräte. Der Pro-Kopf-Gesamtumsatz, also die Einnahmen aus der Teilnahme an der Gruppe zuzüglich des Monatsbeitrags für die Gerätenutzung, sollte ungefähr in Höhe des regulären Monatsbeitrags liegen, jedoch 39,90 Euro nicht überschreiten.

Die Kassen bezahlen je unterschriebener Teilnahme pro Person 5 Euro für die Übungsstunde. Gestattet sind maximal 15 Teilnehmer pro Gruppe.

„Wir gehen davon aus, dass der Reha-Sportler zwei- bis viermal im Monat an der Reha-Sportgruppe teilnimmt. Das würde im Schnitt eine Einnahme von 15 Euro pro Monat bedeuten.“

Das Gespräch führte Frank Aschoff

Surftipp Nähere Informationen zu Zuständigkeit, Zielen, Leistungsumfang, Durchführung et cetera in der „Rahmenvereinbarung über den Rehabilitationssport und das Funktionstraining“ von 2011; Download unter: www.dgpr.de/fileadmin/user_upload/DGPR/Leitlinien/BARRVRehasport2011_web_1781.pdf

15

Ma r keti n g

Alles gut, Herr Müller? Oder: Wie befrage ich Patienten gezielt?

Ei n Be i trag von Hol ge r Hoffmann

„Ja, alles prima“, antwortet Herr Müller auf Ihre kurze Nachfrage. „Schon mal gut“, denken Sie sich, geben das Rezept in die Abrechnung und nehmen den nächsten Patienten in den Behandlungsraum mit.

Aber vieles, was für Sie und die Praxisführung an Informationen sehr wertvoll wäre, verlässt mit Herrn Müller Ihre Praxis – und kommt vielleicht nie wieder zurück.

Strukturqualität • Software & geschultes Personal • Raumplanung & Raumausstattung • Erreichbarkeits­ zeiten Praxis • Sauberkeit & Hygiene

Es ist Zeit, sich Gedanken zu machen, wie Sie eine gezielte Patientenbefragung durchführen können.

Wie kam der Patient zu Ihnen? Wie war er mit dem „Service“ ihrer Praxis zufrieden? Und auch: Wie hat er die Therapie wahrgenommen? Oder: Möchte er vielleicht noch Zusatzleistungen?

Ihr Patient ist heute mehr Kunde als je zuvor. Er hat sich vom unmündigen zum reflektierenden und kritischen Patienten gewandelt. Er sucht sich therapeutische Angebote und Einrichtungen gezielt aus. Wenn er zufrieden ist, empfiehlt er diese an Freunde und Bekannte weiter, was ihn somit zu einem wichtigen Multiplikator macht (1).

Qualitätsmanagement: viel Arbeit, wenig Nutzen? Qualitätsmanagement ist eine große Arbeitserleichterung in der täglichen Behandlung Ihrer Patienten – wenn Sie es richtig durchführen. Durch definierte Abläufe und Dokumentation wird die positive Außenwirkung Ihrer Praxis bei Patienten, Ärzten und Mitarbeitern deutlich gesteigert. Und: Es kommt zu einer Umsatzsteigerung (2). Aus eigener Beratungserfahrung kann diese bis zu 30 Prozent bei gleicher Arbeitszeit betragen.

Die Erhebung der Patientenzufriedenheit wird nicht nur durch § 70 SGB V vom Gesetzgeber für bestimmte Unternehmen am Gesundheitsmarkt gefordert, sondern ist auch aus ökonomischer und medizinischer Sicht enorm wichtig. Zufriedene Patienten erreichen schneller ihre Therapieziele und sind eher bereit, auch private Zusatzleistungen in Anspruch zu nehmen.

Was heißt „zufrieden“?

Patientenzufriedenheit ist die „Erfüllung von Wünschen und Ansprüchen von Leidenden“ (3). Das Messergebnis kann in die Kategorien „überzeugter Patient“, „zufriedengestellter Patient“ und „enttäuschter Patient“ unterteilt werden (4). Sie messen die Außenwirkung Ihrer Praxis und haben die Chance, an entscheidenden Stellen Verbesserungen zu erzielen.

16

Sie können ein persönliches oder telefonisches Interview führen oder Ihre Patienten einen schriftlichen Fragebogen ausfüllen lassen. Die Form ist abhängig von Art und Größe der zu befragenden Patientengruppe. Sie sollten also zunächst die befragte Patientengruppe und den Zeitraum definieren, in dem die Messung durchgeführt werden soll.

Der Fragebogen hat den Vorteil, dass keine zusätzliche Arbeitszeit und Arbeitskraft während der Befragung benötigt wird und der Patient unabhängige Antworten geben kann. Der Zeitpunkt der Erhebung sollte so gewählt werden, dass der Patient den subjektiven Erfolg seiner Behandlung mit beurteilen kann, beispielsweise direkt nach dem letzten Behandlungstermin. Vor dem Ausfüllen müssen Sie dem Patienten Sinn und Verwendungszweck in einer Einführung deutlich machen.

Ist die Entscheidung über das „Wie“ der Befragung von der Praxis getroffen, stellt sich als Nächstes die Frage nach dem „Was“ und „Womit“. Sie können entweder auf bestehende Fragebogen (siehe Kasten)

Surftipp Fragebogen für Ärzte: www.kbv.de/html/6332.php Fragebogen für Physiotherapeuten: www.physioswiss.ch/download/Fragebogen.pdf Beispielbogen zum Download: www.iq-pro.de zurückgreifen oder auch einen eigenen Fragebogen mit individuellen Fragen entwickeln. In diesem Fall definieren Sie die Dimensionen (siehe Randbemerkungen) und die dazu passenden Fragen selbst.

Vervollständigen Sie die schriftliche Befragung am besten durch ein Freitextfeld für eigene zusätzliche Anmerkungen des Patienten. Formulieren Sie die Fragen möglichst klar und einfach in einem Hauptsatz, um Missverständnisse zu vermeiden.

pt_Erfolg Erstausgabe

Auswertung Im Hinblick auf die Auswertung bietet es sich an, die sogenannte Likert-Skala zu verwenden. Im Standardfall umfasst diese fünf Punkte, von „sehr zufrieden“ bis „ganz und gar unzufrieden“, mit einem neutralen Mittelpunkt. Manchmal ist es hilfreich, die Skala zu modifizieren .

So werden Patienten indirekt dazu gebracht, eine positive oder negative Bewertung vorzunehmen.

Dadurch können sie Veränderungsentscheidungen einfacher treffen (4). Bei der Gestaltung des Bogens sollten Sie einen Umfang von ein bis zwei DIN-A4Seiten nicht überschreiten.

Dem Patienten fehlt zwar die Expertise, die physio­ therapeutischen Behandlungsschritte (5) zu bewerten, jedoch kann er einzelne Bereiche der Behandlung, der Kommunikation und des Ablaufs in Bezug auf das Ergebnis ebenso gut bewerten wie Dimensionen aus der Prozess- und Ergebnis­qualität.

Literatur 1. Ertl-Wagner B, Steinbrucker S, Wagner BC. 2013. Qualitätsmanagement und Zertifizierung.

Praktische Umsetzung in Krankenhäusern, Reha-Kliniken, stationären Pflegeinrichtungen.

Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag 2. Friedrich K. 2004. Empfehlungsmarketing.

Neukunden gewinnen zum Nulltarif.

Offenbach: GABAL Verlag 3. Krope P. 2002. Die Kieler Zufriedenheitsstudie: Evaluation und Intervention auf konstruktiver Grundlage. Münster: Waxmann Verlag 4. Zink M. 2011. Faktoren der Patientenzufriedenheit am Beispiel der Leistenherniotomie nach Lichtenstein. Dissertation, Ruhr-Universität Bochum 5. Neugebauer B, Porst R. 2001. ZUMA-Methodenbericht Nr. 7 / 2001. Patientenzufriedenheit – ein Literaturbericht. Mannheim: ZUMA

Hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter

Aktive Mitarbeit des Patienten

• Befunderhebung & Dokumentation • Aufklärungsverhalten Therapeut gegenüber Patient • Gemeinsame Zieldefinition mit Patient • Information über therapieergänzende Maßnahmen

6. Möller B. 2002. Untersuchung zur Optimierung der Patientenzufriedenheit. Regensburg: Transfer Verlag

Hoher Grad des Behandlungserfolgs

Hohe PatientenCompliance

Prozessqualität

Verbesserte Patientenbindung Hoher Weiterempfehlungsgrad Hohe Patientenzufriedenheit 3. Aufdecken von eigenen Schwachstellen

4. Beseitigen von vorhandenen Schwachstellen

2. Analysieren der Ergebnisse

1. Messen der Zufriedenheit

Ergebnisqualität • Eigenübungsprogramm Patient • Erreichung Therapieziel • Zufriedenheit mit Therapieergebnis • Gesamtzufriedenheit

Abb. 1_Ziele und Nutzen

17

Ma r keti n g

Mein Logo, das unterschätzte Wesen.

Ei n Be i trag von Ni l s-Pe te r He y

Foto: vege – Fotolia.com

Logos bestimmen unser Leben in weitaus größerem Umfang, als uns gemeinhin bewusst ist.

Sie sind Türöffner für Gedanken und Gefühle und das wichtigste Identifikationssymbol von Personen und Firmen. Warum aber ist das Thema Logoentwicklung auch für die kleinste Praxis von erheblicher Bedeutung?

Unser Gehirn denkt in Bildern.

Tatsache ist: Ein Logo allein macht noch keine Marke. Die eigene Marke zu entwickeln, ist für jedes Unternehmen relevant – auch für Therapiepraxen. Marken sind sehr komplexe Bedeutungsgebilde, nur ein Teil davon ist die Zeichenwelt mit dem prominent wahrgenommenen Präsidenten namens Logo (Abb.). Für den Durchschnittsunternehmer reicht diese vereinfachte Sichtweise aus. Wer mehr erreichen will, denkt darüber hinaus.

Für einen guten ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.

18

Wie Erinnerung entsteht Logos funktionieren auf einfache Weise: Unser Gehirn denkt in Bildern und ein Logo wirkt wie ein Gedankenöffner. Wie eine Art „Aktenzeichen“ verknüpft es Erinnerungen und Gefühle zu einer Marke; über den Kontakt mit dem Logo rufen wir bildlich die Erlebnisse ab, die wir mit ihr hatten. Deswegen spricht man auch vom Image einer Marke. Je häufiger der Kontakt, desto präsenter ist eine Marke – auch wenn dieser Vorgang nicht immer bewusst abläuft. Wenn sich diese „Aktenzeichen“ sehr ähnlich sind, wird es für das Gehirn schwer, Erinnerungen eindeutig zuzuordnen. Es speichert diese dann erheblich schlechter, es besteht Verwechslungsgefahr. Der Anspruch an ein Logo ist also: Einzigartigkeit!

Situation im Praxismarkt In der Physiotherapie dominieren stilistische Darstellungen von Menschen. Mein Tipp: Gehen Sie mit den Stichworten „Physiotherapie Logo“ bei Google auf Bildersuche.

Die Resultate sind alles in allem wenig abwechslungsreich, eher Einheitsbrei. Weil der Physiotherapeut dem Thema keine Bedeutung beimisst – schließlich ist man Therapeut und kein Werbeprofi.

Das erste Problem: Für einen guten ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance, und so gehört auch das Logo zu den Planungsbereichen eines Unternehmers, die sorgfältig angegangen werden müssen. Das zweite Problem: Einen einmal entstandenen Eindruck neu zu formen, ist aufwendig und ohne professionelle Hilfe schwer zu schaffen.

Wie man ein Logo entwickelt Wer Wert auf langfristigen wirtschaftlichen Erfolg legt, muss sich also ernsthaft damit befassen. Faustregel des Profis: Ein Logo kreiert man pro Firma einmal im Leben, und wenn nichts dazwischenkommt, hat man ein Symbol für die Ewigkeit. Ein Symbol, das für Qualität und Kompetenz im jeweiligen Bereich steht wie kein zweites.

Wie kommt man zu einem einzigartigen Logo?

Durch die richtige Herangehensweise. Eine Geschäfts- und Marketingplanung liefert den Rahmen für die Logoentwicklung. Aus der Wettbewerbssituation und der angestrebten Wahrnehmung entsteht eine Strategie, aus der ein Marketingprofi das Briefing für den Grafikdesigner ableitet.

pt_Erfolg Erstausgabe

Verhalten gegenüber dem Kunden / Servicementalität

Berührungspunkte (alles, was man fühlt, hört, sieht, riecht, schmeckt)

Marke

Sprache und Kommunikation / Stil des sprachlichen Auftritts

Logo, Schrift, Gestaltungssystem, Farbe Grafik: Nils-Peter Hey

Achtung: Der befreundete Grafiker ist selten der richtige Ansprechpartner. Zeichengestaltung ist eine der anspruchsvollsten Disziplinen im Grafikdesign. Alle wollen es, wenige können es – und nur wenn die Symbolentwicklung im Einklang mit der Marketingplanung stattfindet, ist man auf dem richtigen Weg. Marketingberater und Designer sind also ein Team. Personen, die beides können, sind sehr selten.

Finanzierung von Gestaltungsprojekten Es gilt: Gute Beratung bringt auf mittelfristige Sicht mehr, als sie kostet! Es bleibt die Herausforderung, die Anfangsfinanzierung zu stemmen. Die Investition für ein qualifiziertes Logoprojekt liegt bei einem Profiteam selten unter 5.000 Euro. Wenn man das auf ein Berufsleben von 30 Jahren herunterrechnet, kommt man auf rund 170 Euro pro Jahr, die man vorfinanziert. Schön daran: In einem sauber konzipierten Logoprojekt – also eingebettet in eine Marketingplanung – sind weitere Themen wie beispielsweise Visitenkarten, Briefbogen, Schriftauswahl und Farben bereits enthalten. Dieser Posten ist – speziell im Falle einer Neugründung – Teil des Business- beziehungsweise Finanzplans und auch stets eine anerkannte, notwendige Investition.

Ergebnis: schneller zum Ziel Ein einzigartiges Logo führt in Summe zügig zu einem schnell wiedererkennbaren Erscheinungsbild, das von (potenziellen) Patienten eindeutig zugeordnet und intensiver wahrgenommen wird. Eine Spezialisteneigenschaft des Behandlers wird schneller erinnert.

Das verbessert die Weiterempfehlungsrate und steigert die Chance auf überdurchschnittlich viele und passendere Patienten.

Idealer Projektablauf 1. Marketinganalyse (Markt- und Wettbewerbsumfeld) 2. Vergleich des grafischen Auftritts der Wettbewerber 3. Festlegen einer Gestaltungsstrategie 4. Gestaltung von Symbol / Zeichen / Logo

a) Schriftauswahl

b) Symbolideen und -auswahl

c) Kombination von Symbol und Schrift

d) Herausarbeiten von liebenswerten Details

5. Optional: Logofarbe, Farbsystem 6. Gestaltung von Visitenkarten und Briefbogen 7. Gestaltung weiterer Werbe- und Organisationsmedien

Das Logo ist ein Symbol für Qualität und Kompetenz.

Ein einzigartiges Logo verbessert die Weiterempfehlungsrate.

8. Übertragung der Gestaltungskonstanten auf das Internet 9. Papierauswahl 10. Druck

19

Ei n Be i trag von Dr. Andre as Staufe r

46.383,50 Euro forderte die Deutsche Rentenversicherung Bund von einer Physiotherapiepraxis.

Der Grund: Die Rentenversicherung hatte zwei als freie Mitarbeiter beschäftigte Physiotherapeuten als angestellte Mitarbeiter eingestuft und verlangte nun die Nachzahlung der Sozialversicherungsbeiträge.

Das Bayerische Landessozialgericht (BayLSG) bestätigte die Rechtsauffassung (vorläufig).

Foto: Andrey Popov – Fotolia.com

Rec ht Steu er n Fi n a n z en

Darf ein Physiotherapeut freie Mitarbeiter beschäftigten?

Freien Mitarbeitern fehlt die eigene Zulassung zur Versorgung gesetzlich versicherter Patien­ ten – dies kann den Beteiligten zum Verhängnis werden.

Die von zwei Physiotherapeuten geführte Gemeinschaftspraxis war als Leistungserbringerin von Heilmitteln nach dem Fünften Sozialgesetzbuch (SGB V) zugelassen. Die Inhaber beschäftigten zwei Mitarbeiter als Honorarkräfte. Diese erhielten keine arbeitnehmertypische Vergütung, sondern eine pauschale Vergütungsbeteiligung. Konkret zahlten die Inhaber den Mitarbeitern eine Pauschale von 35 beziehungsweise 30 Prozent des Umsatzes, wenn sie die Patienten der Praxis behandelten, 70 beziehungsweise 65 Prozent des Umsatzes allerdings für eigene Patienten.

Beide Mitarbeiter mussten keine Patienten behandeln. Sie konnten eigene Patienten betreuen und waren darüber hinaus auch für andere Praxen tätig. Sie waren selbst haftpflichtversichert und es war kein Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall oder Urlaub vereinbart. An sich sind das gute Argumente, die eine selbstständige Tätigkeit begründen können …

Aber: Ausschließlich die Inhaber traten gegenüber den gesetzlich versicherten Patienten und deren Krankenkassen als Leistungserbringer auf. Die

20

Praxisinhaber rechneten gegenüber den gesetzlich versicherten Patienten ab; die freien Mitarbeiter selbst stellten den Patienten keine Rechnung – ihnen fehlte die eigene Zulassung zur Versorgung gesetzlich versicherter Patienten. Das alles in einer Gesamtschau wurde den Beteiligten zum Verhängnis.

Rechtlicher Hintergrund Wer Leistungen für gesetzlich versicherte Patienten – früher schlicht: Kassenpatienten – erbringen will, benötigt eine Zulassung. Die Erlaubnis zum Führen der Berufsbezeichnung „Physiotherapeutin“ oder „Physiotherapeut“ nach § 1 Abs. 1 Nr. 2 MPhG genügt hierfür nicht.

Das SGB V verlangt von den zugelassenen Leistungserbringern – hier den Praxisinhabern – die erforderliche Qualifikation, die nötige Erlaubnis sowie die Ausstattung für eine zweckmäßige und wirtschaftliche Versorgung der Versicherten.

Diese Voraussetzungen sind für die sogenannte Kassenzulassung vorzuweisen. Konkrete räumliche (zum Beispiel Größe der Behandlungsräume), sachliche (Mindestpraxisausstattung) und

pt_Erfolg Erstausgabe

personelle Voraussetzungen enthalten die Empfehlungen des GKV-Spitzenverbandes gemäß § 124 Abs. 4 SGB V zur einheitlichen Anwendung der Zulassungsbedingungen nach § 124 Abs. 2 SGB V für Leistungserbringer von Heilmitteln, die als Dienstleistung an Versicherte abgegeben werden.

Dem zugelassenen Leistungserbringer sei daher – so die Auffassung des BayLSG – die Verantwortung und Letztentscheidung für alle physiotherapeutischen Leistungen zugewiesen. Dem Leistungserbringer kommt die entscheidende Weisungs- und Entscheidungsgewalt zu; dies belegt schließlich das Bestehen eines abhängigen Beschäftigungsverhältnisses. Kurzum: Die freien Mitarbeiter seien tatsächlich sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer!

Physiotherapeuten kann nur geraten werden, sich mit den Voraussetzungen des SGB V vertraut zu machen. Auch der Steuerberater sollte gegebenenfalls fachliche Kompetenz hinzuziehen, wenn er die Regelungen des SGB V nicht kennt.

Quelle BayLSG, Beschluss vom 13. Februar 2014 – L 5 R 1180/13 B ER

Scheinselbstständigkeit? Die Risiken sind enorm.

Im Falle der rückwirkenden Einstufung eines freien Mitarbeiters als sozialversicherungspflichtiger Arbeitnehmer werden rückwirkend Sozialversicherungsbeiträge fällig.

Der Praxisinhaber haftet für die Abgaben zur Sozialversicherung, und das rückwirkend bis zu vier Kalenderjahre für die Arbeitgeberund Arbeitnehmeranteile.

Der Praxisinhaber haftet dann für die Abgaben zur Sozialversicherung, und das rückwirkend bis zu vier Kalenderjahre für die Arbeitgeber- und Arbeitnehmeranteile.

Lediglich die Arbeitnehmeranteile für die vergangenen drei Monate kann der Praxisinhaber mit dem künftigen „Gehalt“ seines früheren freien Mitarbeiters verrechnen. Die Beitragshöhe berechnet sich dabei aus dem gezahlten Honorar als Nettobetrag.

Neben etwaigen zusätzlichen Haftungsrisiken für Einkommensteuerschulden bestehen weitere Risiken für die zukünftige Eigenschaft des freien Mitarbeiters als Arbeitnehmer, einschließlich Kündigungsschutz, Anspruch auf Urlaub und Lohnfortzahlung im Krankheitsfall sowie eine Nettovergütung in Höhe des bisherigen Honorars.

Darüber hinaus ist anwaltliche Beratung sinnvoll.

Bestehende Verträge mit freien Mitarbeitern sind auf jeden Fall zu prüfen.

Stellen Sie innerhalb eines Monats nach Aufnahme der Tätigkeit einen Statusfeststellungsantrag gegenüber der Deutschen Rentenversicherung.

Foto: gzorgz – Fotolia.com

Risiko reduzieren! Bestenfalls stellen Sie innerhalb eines Monats nach Aufnahme der Tätigkeit gegenüber der Deutschen Rentenversicherung einen Statusfeststellungsantrag nach § 7a Abs. 1 S. 1 SGB IV. Das ist nur möglich, wenn die Rentenversicherung zum Zeitpunkt der Antragstellung selbst noch kein Verfahren eingeleitet hat.

Dem Leistungserbringer kommt die entscheidende Weisungs- und Entscheidungsgewalt zu – Belege für ein abhängiges Beschäftigungsverhältnis.

21

Ei n Be i trag von Ral ph Jürge n Bäh rl e

Eine Gehaltserhöhung ist für die meisten Mitarbeiter die beste Motivation – zumindest, solange sie (noch) nicht realisiert haben, wie viel netto davon übrig bleibt, wenn die Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge abgezogen sind. Bieten Sie Ihren Mitarbeitern statt einer Gehaltserhöhung Alternativen. In voller Höhe – und hoffentlich genauso motivierend wie Geld – kommen verschiedene Zuwendungen ohne Abzüge bei Ihren Mitarbeitern an.

Foto: Thaut Images – Fotolia.com

Rec ht Steu er n Fi n a n z en

So können Sie Ihren Mitarbeitern steuerfrei etwas Gutes tun.

Einsparung von Lohn- / Lohn­ nebenkosten & Erhöhung der Bezüge beim Arbeitnehmer & Mitarbeiter motivieren & Mitarbeiter finden

Erholungsbeihilfen bis zu 156 Euro für jeden Arbeitnehmer, 104 Euro für den Ehepartner und 52 Euro für jedes Kind. Sie als Arbeitgeber versteuern die Zahlung mit 25 Prozent Pauschalsteuer. Der Arbeitnehmer darf das Geld nur für den Urlaub ausgeben, was Sie sich bestätigen lassen sollten.

Geschenke aus persönlichen Anlässen, zum Beispiel Geburtstag oder Hochzeit, bis zu einem Wert von 60 Euro. Es muss sich aber um eine Sachleistung handeln; als solche gilt auch ein Gutschein, der nur in einem oder mehreren Geschäften eingelöst werden kann.

Gesundheitsförderung Präventionsmaßnahmen, deren Kosten von der Krankenkasse nicht übernommen werden, können bis zu 500 Euro jährlich pro Arbeitnehmer vom Arbeitgeber bezahlt werden. Der gezahlte Betrag wird von Ihnen als Arbeitgeber pauschal versteuert.

Internetkosten Zuschüsse zu den privaten Kosten sind bis zu 50 Euro monatlich möglich. Es spielt keine Rolle, ob der Arbeitnehmer das Internet beruflich oder privat nutzt. Die monatliche Zahlung ist vom Arbeitgeber pauschal zu versteuern.

22

Kindergartenbeitrag kann in voller Höhe pro noch nicht schulpflichtigem Kind übernommen werden.

Smartphone, Tablet & Co. können dem Arbeitnehmer steuer- und abgabenfrei zur uneingeschränkten beruflichen und privaten Nutzung überlassen werden. Voraussetzung: Sie müssen der rechtliche Eigentümer der Geräte bleiben.

Warengutscheine für den Bezug von Sachleistungen – zum Beispiel Benzin – sind bis zu einem Betrag von 44 Euro pro Monat steuer- und sozialabgabenfrei. Für Sie als Arbeitgeber fällt keine pauschale Lohnsteuer an. Voraussetzung: Es sind nur Sachleistungen zulässig; Sie müssen sicherstellen, dass die Sachleistung nicht in eine Geldleistung umgetauscht werden kann.

pt_Erfolg Erstausgabe

Impressum

„pt_Erfolg“ ist Teil der „pt_Zeitschrift für Physiotherapeuten“.

Verlag

ichard Pflaum Verlag GmbH & Co. KG R Lazarettstraße 4 80636 München Telefon 089 / 1 26 07-0

Komplementär

PFB Verwaltungs-GmbH

Geschäftsführerinnen

Agnes Hartmann, Edith Laubner

Chefredakteur

Frank Aschoff (V. i. S. d. P.) aschoff@pflaum.de, 089 / 1 26 07-256

Anzeigenleiterin

Christine Seiler seiler@pflaum.de, 089 / 1 26 07-295

Kundenservice service@physiotherapeuten.de

089 / 1 26 07-255 Druck Druck-Ring GmbH & Co. KG

Kühbachstraße 3+9

81543 München

23

Erfolg D as Unternehmer-Magazin für erfolg rei che PTs

Als Zeitschrift, im Web und starke Gemeinschaft: pt macht Physiotherapeuten jeden Tag ein Stück besser. Hervorragend recherchierte Fachinformation, spannend aufbereitet, jederzeit verfügbar. Von anerkannten Experten für Praktiker, die ihre Patienten lieben. pt_Erfolg liefert direkt anwendbare Tipps, die Ihr Praxismanagement sofort verbessern.

So macht pt_Erfolg Betriebsführung von der Pflicht zur Kür und schafft die Grundlage für wirtschaftliches Wachstum. www.pt-erfolg.de