Kabinet legt met wet digitale transformatie op tafel van zorgbestuurders

Digitale transformatie van een ziekenhuis of instelling is ‘Chefsache’. Het is te serieus en te ingrijpend om het lager in de organisatie neer te leggen. Een gesprek met topambtenaar Ron Roozendaal, Directeur Informatiebeleid en Chief Information Officer van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, over de rol die de overheid nu speelt om digitalisering in de zorg op de bestuurstafel te krijgen en te houden.

De verwarrende periode na het geheel stopzetten van het landelijk elektronisch patiëntendossier (EPD) door de Eerste Kamer ligt bijna 9 jaar achter ons. Door moties van Eerste Kamerlid Ing You Tan (PvdA) strandde de EPDwet en moesten zorgveld, overheid en politiek op zoek gaan naar een nieuwe balans. De nieuwe werkelijkheid moest opnieuw worden uitgevonden en lijkt nu te zijn gevonden. Wat overbleef uit die periode is het Landelijk Schakelpunt, waar informatie (recepten of huisartswaarneemgegevens) tussen zorgverleners heen en weer worden gestuurd.

De Kerstbrief van 2018 van minister Bruno Bruins voor Medische Zorg en Sport aan de Tweede Kamer is een voorbeeld van een overheid die ‘weer terug is’. Bruins (VVD) zet ferm de rol van de Rijksoverheid neer: wij sturen op de basis, het zorgveld ‘bouwt’ daarop systemen en toepassingen. Hij spreekt in deze brief – hij heeft inmiddels drie brieven over dit onderwerp naar de Kamer gestuurd – de ambitie uit dat de gegevensuitwisseling in de zorg in rap tempo volledig digitaliseert, zodat ook patiënten al hun eigen gegevens digitaal kunnen inzien en beheren. Dit laatste is noodzakelijk nu dit jaar de eerste gecertificeerde PGO-systemen (Per

01 2020 soonlijke GezondheidsOmgeving) gaan functioneren. Zo heeft onder meer EPD-leverancier ChipSoft aangegeven dat het mogelijk is om via het afsprakenstelsel MedMij medische gegevens uit informatiesystemen van ziekenhuizen te ontsluiten naar PGO’s.

Bruins gaat daarom in concrete stappen elektronische gegevensuitwisseling, volgens bijpassende internationale informatiestandaarden en digitale dossiervorming wettelijk verplicht stellen. In de zomer van vorig jaar meldde Bruins aan de Tweede Kamer dat hij het wetsvoorstel in de loop van dit jaar af wil hebben en het na advies van de Raad van State naar de Kamer zal sturen. Het kabinet heeft naast de wettelijk stok achter de deur ook een aanzienlijk budget beschikbaar gesteld voor het transformeren en het versnellen van digitalisering van de zorg (Versnellingsprogramma’s Informatie-uitwisseling Patiënt en Professional: VIPP). Als je alles bij elkaar optelt, kom je op zo’n 900 miljoen euro.

Maatschappelijke oproer Ron Roozendaal blikt in het gesprek terug op het tumultueuze jaar 2011: 'De opdracht van de politiek uit die periode was dat de overheid zich niet meer mocht bezighouden met zorginhoudelijke communicatie en

geen bemoeienis met zorginhoudelijke infrastructuur mocht hebben. Dat heeft er voor gezorgd dat die zorginfrastructuur door de zorg zelf verder is ontwikkeld. Er zijn inmiddels heel veel regionale samenwerkingsorganisaties op dit vlak, meer dan veertig infrastructuren, waaronder het Landelijk Schakelpunt.'

Toch was er een dringende noodzaak voor Bruins om op te treden. Het waren patiënten en verpleegkundigen die hem met regelmaat, soms via het NOS Journaal, onder de aandacht brachten dat van een goede en zekere informatie-uitwisseling geen sprake was. 'Het is toch raar dat wij snel via Airbnb een hotel boeken of een speellijst op Spotify maken, maar dat dokters en verpleegkundigen nog overtypen, faxen en dvd’s branden', stelt Roozendaal. 'Faxen is een begrip dat de meeste mensen niet meer kennen, behalve advocaten en zorgverleners. Een ziekenhuis stuurt gemiddeld nog zo’n tweehonderdduizend faxen per jaar. Verpleegkundigen die vanuit een ziekenhuis patiënten overdragen aan een VVT-organisatie zijn daar gemiddeld 3 tot 4 uur per patiënt mee bezig. Dat kan 2½ uur korter als een verpleegkundige niet continue aan het overtypen is. In de rest van de wereld zouden we daar nooit meer naar toe gaan. In de zorg vinden we dat normaal. En dat is gek. Het leidt tot uitgeputte doktoren en verpleegkundigen, irritaties en tot echt fouten. Gelukkig ontstaat er een maatschappelijke oproer onder zorgprofessionals: dit kan toch niet meer zo.'

Internationale standaarden Bij maatschappelijk verzet – en vooral in de zorg – wordt er altijd naar de politiek gekeken. Het gaf Bruins meer ruimte voor overheidsinterventie. Roozendaal: 'De fax moet het ziekenhuis uit, maar ook overtypen en het branden van dvd’s moet tot het verleden gaan behoren. Het is niet gewoon voor een verpleegkundige om in 2020 nog te faxen. Wat zijn de drempels om de fax te vervangen? Eén ding is heel belangrijk: de overheid neemt het niet over. Door nu elektronische gegevensuitwisseling en digitale dossiervorming bij wet te verplichten komt het vervangen van de fax wel hoger op de agenda bij de zorgbestuurders.'

Eén drempel is geslecht door standaarden vast te stellen. 'Het allerbelangrijkste is nu de basis eronder,' gaat Roozendaal verder. 'Waarom kunnen al die leuke apps ontstaan? Omdat de basis daaronder hartstikke gestandaardiseerd is. Waarom kan ik sms’en? Het is zo gestandaardiseerd als wat. Om tot innovatie te komen moet je een aantal dingen keihard met elkaar afspreken. De techniek om iets van A naar B over te brengen moet in orde zijn. De taal waarin het is opgesteld moet leesbaar zijn. De rol die wij als overheid nu spelen is dat wij gaan zorgen voor een ondergrond die zó gestandaardiseerd is dat daar bovenop innovatie kan bloeien. Het zijn als het ware twee sporen: welke gegevensuitwisseling we willen en hoe deze moet plaatsvinden. Het feit dat de overheid sanctioneert om met internationale standaarden te werken, werpt zijn schaduw vooruit. De eerste faxen worden afgeschaft en er wordt overgestapt op digitale communicatie.'

Er wordt zoveel als het kan met internationale standaarden gewerkt, die wettelijk zijn vastgelegd. Volgens Roozendaal loopt Nederland daarin behoorlijk voorop. 'Door taal te standaardiseren, met bijvoorbeeld de woordenboeken van SNOMED of LOINC, creëer je een veel groter en gelijkwaardiger speelveld. Je kunt als ontwikkelaar nationaal en internationaal werken. Nederland wordt zo een testbed voor de rest van de wereld. Innovatie komt hier sneller van de grond. Het is daardoor ook interessant voor het Nederlandse bedrijfsleven, dat zich ook richt op het buitenland.'

Roozendaal signaleert dat het zorgveld op dit moment zelf aan innovatieve ontwikkelingen werkt, zoals de PGO. 'Wat goede zorg is wordt gedefinieerd door zorgprofessionals zelf en dat maakt innovatie zo veel makkelijker te introduceren in het zorgsysteem. Ik zie innovaties in PGO’s die je van de overheid niet had verwacht, bijvoorbeeld voor diabetespatiënten. Ik weet niet of ambtenaren met gele post-it-papiertjes in vergaderzalen dit hadden bedacht.'

Op niveau van raad van bestuur Roozendaal wijst echter ook naar de zorgsector. Hij, en ook zeker Bruins, eisen bestuurlijke durf om te transformeren naar een moderne (digitale) organisatie. Een fundamentele cultuurverandering is nodig voor deze transformatie. Roozendaal ziet met grote tevredenheid dat bijna elk ziekenhuis een Chief Medical Information

Officer (CMIO) en een Chief Nursing Information Officer (CNIO) heeft benoemd.

Als hij voor zijn werk op bezoek is bij een ziekenhuis of instelling kijkt Roozendaal waar en hoe informatisering en digitalisering in de instelling is georganiseerd. Het zegt in zijn visie namelijk alles over hoe daar naar dit onderwerp wordt gekeken. In onze samenleving die steeds digitaler wordt, is dit onderwerp volgens hem "Chefsache". In het bedrijfsleven staat digitalisering op de agenda van de raad van bestuur en de raad van commissarissen. 'Als je dat niet beschouwt als iets waardoor je je eigen organisatie kunt transformeren, dan wordt het iets van hoofd Bedrijfsvoering en hoofd ICT. En daar hoort het niet te liggen. Innovatie moet op de bestuurstafel van de zorg liggen!'

In de optiek van Roozendaal moeten de bestuurders daarom weten wat er speelt in hun organisatie. 'Waar lopen je eigen zorgprofessionals tegen aan? Waar ergeren ze zich aan? Waar maken ze zich druk over? Als je echt weet wat er in je organisatie speelt heb je zicht op die irritatiepunten. Pak die aan en je maakt veel mensen in je organisatie blij.'

Waar komt die weerstand om systemen te gebruiken dan vandaan? Roozendaal: 'Dat komt omdat veel systemen in het verleden begonnen zijn als declaratiesystemen en eigenlijk geen zorgsystemen zijn. Ze passen niet makkelijk in een zorgproces. Ik ben ervan overtuigd dat als zorgprofessionals ’s avonds op Airbnb een kamer kunnen boeken, ze ook met een EPD kunnen werken. Behalve als het super-onlogisch is. De uitdaging is om die zorgsystemen om te vormen naar werkprocesondersteunende systemen die logischerwijs passen in het werkproces.'

Meer dan geld Gaat het altijd om geld? Op deze vraag zegt Rozendaal resoluut nee. 'We denken bij dit soort veranderingen aan technologisch hoogdravende innovatie, maar heel vaak ligt het dichter bij huis. De meest inspirerende initiatieven kosten vaak niet eens zoveel geld. Wat dacht je van een gps-horloge voor dementerende ouderen zodat ze toch veilig kunnen "zwerven"? Er is redelijk wat winst te halen in het verbeteren van de productiviteit.

De rol die wij als overheid nu spelen is dat wij gaan zorgen voor een ondergrond die zo gestandaardiseerd is dat daar bovenop allerlei innovatie kan bloeien

Individuele business cases zijn relatief eenvoudig te maken, maar die moet je dan ook wel máken! Daarvoor moet digitale transformatie op de bestuurstafel liggen. Als alle transferverpleegkundigen in alle ziekenhuizen 2½ uur worden vrijgespeeld omdat een overdracht van een patiënt 2½ uur minder duurt – geen gefax, geen getyp, geen dvd’s branden – levert dat grofweg 500.000 uur aan tijdwinst op, dat is best veel.'

Als je de Kamerbrieven van Bruins leest, gaat het over gewoon doen én de wil om samen te werken. Roozendaal: 'Er moet op dat vlak een cultuuromslag komen. Er is niet zoveel disruptie in de zorg. Iets waar Airbnb in de hotelwereld en Über in de taxiwereld wel voor gezorgd hebben. Nieuwe businessmodellen zijn echt niet moeilijk te organiseren. Begin nu eens met voor de hand liggende zaken als zwangere vrouwen met hoge bloeddruk op afstand in de gaten houden. Die hoef je echt niet meer elke week naar de poli te laten komen.'

Aan het eind van het interview richt Roozendaal zich op de CFO in de zorg. Hij heeft daar in het licht van dit gesprek nog een boodschap voor: 'Zie digitalisering niet als kostenpost, maar als een uitdaging. Kijk naar jouw proces: waar zit lagere klanttevredenheid, lagere patiëntopbrengst en waar is grotere inefficiënte dan nodig? Koppel het dan niet aan de bedrijfsvoering maar aan hoe je primaire proces eruit ziet.' Hij geeft als voorbeeld dat je het vierogenprincipe beter kunt organiseren: 'Je kan één wijkverpleegkundige de medicatie laten toedien, terwijl een andere op afstand meekijkt. Je hebt dan als organisatie dubbel zoveel mensen buiten. Verbind daar je digitalisering aan. Laat mensen nadenken over waar ze in het primaire proces dingen doen die minder leuk zijn of die efficiënter kunnen.'

Bernard de Vries Robles, Reinald van der Meer, in samenwerking met Eduard Voorn, Eduard Voorn Communicatie

Evelien Fokkink kan enthousiast vertellen over het 'Twentse model’ van OZJT/Samen14. Het samenwerkingsverband van veertien gemeenten, waarbij ruim driehonderd zorginstellingen betrokken zijn, gedijt dankzij korte lijntjes en open communicatie. ‘Langzaam worden zorgaanbieders ook partners.’

GEMEENTEN EN ZORGINSTELLINGEN WORDEN PARTNERS DANKZIJ ‘TWENTS MODEL’

Sinds april 2015 is Fokkink bestuurssecretaris en manager van de Organisatie Zorg en Jeugdhulp in Twente/Samen14. De organisatie is verantwoordelijk voor de contractering van alle maatschappelijke zorg en jeugdhulp in de regio Twente en ondersteunt de veertien betrokken gemeenten bij de transformatie Twents Zorglandschap. Het gaat om Almelo, Borne, Dinkelland, Enschede, Haaksbergen, Hellendoorn, Hengelo, Hof van Twente, Losser, Oldenzaal, Rijssen-Holten, Tubbergen, Twenterand en Wierden. OZJT/Samen14 is goed voor de inkoop van zo’n 220 miljoen euro aan zorg, waarbij ruim driehonderd landelijke, regionale en plaatselijke zorgaanbieders betrokken zijn.

‘OZJT/Samen14 is een kleine netwerkorganisatie, met een kernteam van slechts veertien mensen. Dat is best bijzonder’, zegt Fokkink. ‘Voor alle taken en opdrachten schakel ik mensen van de betrokken gemeenten in. Zo blijven we dicht bij elkaar. Wij komen veel bij die gemeenten, maar nog veel vaker zijn mensen van die gemeenten bij ons voor kort- of langlopende klussen.’

Meteen nadat ze verteld heeft dat dát de manier is om dicht bij elkaar te blijven, voegt ze er lachend aan toe dat het ook ‘de kern van ingewikkeldheid’ is. ‘Als één van de gemeenten niemand beschikbaar heeft, krijgen wij een klus niet voor elkaar. En als ik – en ik ben

01 2020 eindverantwoordelijk – een voorgestelde persoon eigenlijk niet zo geschikt voor een bepaalde klus vind, moet ik iemand vinden die daar betere capaciteiten voor heeft. De betrokkenheid bij projecten kan bovendien per gemeente verschillen. Soms ontstaat het gevoel dat iemand wel erg op de bagagedrager meelift. De veertien gemeenten dragen naar rato van hun inwonertal bij, maar de uitvoering van het werk gebeurt in natura.’

Beleidsvorming mag dan een taak van de gemeenten zijn, Fokkink heeft gemerkt dat inhoud en contracten geen gescheiden werelden zijn. ‘In het begin werd ik, als ik bijvoorbeeld bij het ambtelijk overleg over jeugdzorg het woord “euro” liet vallen, nog net niet de zaal uitgestuurd. Bij financials mocht ik niet over “transformatie” praten. Dat is nu niet meer zo. Terecht, want voor de zorgaanbieders ís dat verschil er niet. Als je inhoud en contractering gescheiden houdt, creëer je een schijnwerkelijkheid.’

Handleiding Sinds 1 januari 2019 hanteren twaalf van de veertien samenwerkende gemeenten één ondersteuningsmodel. ‘Een soort handleiding waarin staat welke ondersteuning inwoners kunnen krijgen. Simpel, zonder functies, profielen of trajecten, omdat we maatwerk willen bieden, een model waarin inwoners kunnen aangeven welke ondersteuningsbehoefte ze hebben’, zegt Fok

Bernard de Vries Robles, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

kink. ‘Dat het ook Wmo-hulp omvat, en er zelfs huishoudelijke ondersteuning in kan worden ondergebracht, is uniek.’

Fokkink illustreert de kracht van die integrale aanpak met een voorbeeld. ‘Nadat de auto van een jonge alleenstaande moeder was stuk gegaan, kreeg een van de gemeenten een aanvraag voor ondersteuning van haar zoontje. Waarom? Er was toch niets mis met dat jongetje? Het bleek dat de moeder ineens veel meer tijd kwijt was aan woon-werkverkeer. Toen werd er, heel brutaal, een andere auto voor haar gekocht en was het probleem opgelost. In de oude systematiek zou dat heel ingewikkeld zijn geweest.’

De totstandkoming van dat gezamenlijke ondersteuningsmodel en standaardisering van administratie werden gehinderd door het feit dat alle betrokken gemeenten 2018 afsloten met negatieve resultaten. ‘Iedereen wilde vervolgens extra controle. We bleken de zaak niet te kunnen dichttimmeren met één administratief protocol. Lang was dat niet bespreekbaar. Gemeenten vonden het een interne aangelegenheid. Uiteindelijk hebben we iedereen ervan kunnen overtuigen dat we onze partners gek maakten en geld en energie verspilden.’

Dat OZJT/Samen14 meer voordelen heeft dan alleen efficiency, blijkt uit het feit dat de gemeenten dankzij de data die de samenwerking oplevert, zorg in een eerder stadium kunnen verlenen. ‘Alle gemeenten kunnen tot op wijkniveau zien wat er overal gebeurt. Daardoor ben je eerder in het proces betrokken. Iedere gemeente heeft zijn eigen aanpak, maar als je van elkaar kunt leren, hoef je niet alles zelf uit te vinden.’

Contractmanagement OZJT/Samen14 speelt ook een belangrijke rol in het contact met de aanbieders. ‘Wij doen inkoop en contractmanagement, maar gemeenten hebben ook eigen contractmanagers. Van die driehonderd zorgaanbieders nemen er zeventien bijna 70% van het budget voor hun rekening. Voor ons bieden zij de juiste schaal om als opdrachtgever te functioneren. Met die partijen doen wij ook het leveranciersmanagement. We bespreken geen cases, maar we vragen wel hoe zij in de wedstrijd zitten.’

OZJT/Samen14 contracteert ook de gecertificeerde instellingen. ‘Er is onlangs een rapport over gecertificeerde instellingen verschenen. Op basis daarvan hebben we met die instellingen overleg. De bevindingen in het rapport zijn niet representatief voor het Twentse zorglandschap. Vorig jaar al hadden we besloten sommige dingen anders te gaan doen. We hebben meerjarige contracten afgesloten en afspraken over subsidie gemaakt. Niet uit financiële overwegingen, maar omdat we willen bouwen aan onze relatie. Als je partnerschap wilt, heb je rust nodig. Die vorm van zorg is geen markt. Dus waarom zou je elk jaar een nieuw contract willen afsluiten?’

‘We baseren ons bij contractering op de beschikbare data. We weten wat de gemiddelden zijn, wat de bandbreedte is. Er zullen altijd uitzonderingen zijn, niet te voorziene gevallen waar je gewoon iets voor móet regelen, maar juist die zijn vaak een drijfveer om beleid te maken. We moeten ons echter realiseren dat het echt uitzonderingen zijn. Wat zou je daarvoor vooraf moeten regelen?’

Nauwere samenwerking is volgens Fokkink ook nodig om de stijgende kosten aan Wmo- en Jeugdzorg te beperken. ‘Ruim 60% van de kinderen komt terecht bij elf van die zeventien grote zorginstellingen. Dat worden langzaam aan partners die zich mede bewust worden van wat er speelt. Met hen hebben we een aparte set regels afgesproken om te kunnen sturen op budget. Heel financieel gedreven. Wij denken dat je kinderen op dezelfde plek moet houden en ervoor zorgen dat de zorg naar hen toekomt. Niet meteen doorplaatsen als de ene behandeling is afgelopen. De samenwerking die daarvoor nodig is, is egeltjesliefde, maar de nadruk ligt op “liefde”. Het besef begint door te dringen dat er iets aan de hand is als je als zorginstelling erg uit de pas gaat lopen.’

Onlangs moest jeugdzorginstelling Hoenderloo-groep vestigingen sluiten. Dat zal veel impact hebben op de kinderen die er onder behandeling zijn. Zou dit bij OZJT/Samen14 niet voorkomen? ‘Ik durf niet “nooit” te zeggen’, aldus Fokkink, ‘maar we hebben sinds twee jaar wel veel sneller contact. Als ik vroeger naar zoiets geïnformeerd had, zou ik een boze brief terugkrijgen. Nu appen we. Met die zeventien grote instellingen hebben we minstens eens per kwartaal overleg. Dan komt alles aan de orde, niet alleen wat zíj inbrengen, maar ook wat wij horen bij de toegang en van andere zorginstellingen. Bij ingewikkelde dingen word ik desnoods ’s avonds gebeld. Daarmee is het niet opgelost, maar staan we wel aan het begin van een oplossing. Bestuurlijk hebben we vastgesteld dat we er samen voor gaan, ook in die zware momenten.’

Eensluidend Op de vraag naar de politieke legitimatie van OZJT/ Samen14, antwoordt Fokkink dat een aantal zaken gemandateerd is en de formele besluiten genomen worden door een bestuurscommissie met de veertien betrokken wethouders. ‘Verder is de agenda altijd ruim van tevoren bekend. Als besluiten op lokaal niveau genomen moeten worden, worden ze altijd eerst met alle veertien betrokkenen besproken, om ervoor te zorgen dat er een eensluidend geluid naar buiten komt.’

Zelf hoeft Fokkink eigenlijk nooit bij een gemeente verantwoording af te komen leggen. ‘Ik leg verantwoording af tegen die bestuurscommissie. Omdat we zo’n nauw netwerk vormen, zijn onze collega-ambtenaren uitstekend in staat de vragen van hun gemeenteraad te beantwoorden. We hebben een jaarplan en maken kwartaalrapportages. Bij grote besluiten bereiden we samen de informatie voor gemeenteraden voor.’

‘Belangrijk is vooral dat we transparant zijn. Wat slagkracht betreft zijn we natuurlijk afhankelijk van de gemeenten. Maar we hebben gezegd dat als er écht iets aan de hand is, dat altijd voorrang krijgt. Dat schuiven we het reguliere werk opzij, want als kinderen op straat dreigen te komen staan, moeten we iets doen. Belangrijk is dat we dat vertrouwen hebben.’

Barrièremodel Waar het kwaliteitshandhaving betreft, maakt OZJT/ Samen14 een onderscheid tussen Wmo- en jeugdzorg. ‘Kwaliteitshandhaving in de Wmo-zorg is formeel de verantwoordelijkheid van gemeenten, maar voor twaalf van de veertien gemeenten voeren wij het toezicht uit. Dat doen we niet bij jeugdzorg. Bij alle contractering, zowel voor Wmo als jeugdzorg, hanteren we een zogeheten barrièremodel, en werken we samen op het gebied van handhaving’, zegt Fokkink. 'Bij Wmo wordt nogal eens gesproken over zorgcowboys. We kijken niet alleen naar instellingen waar we signalen over krijgen, maar ook naar instellingen die echt goede zorg verlenen. Daar kunnen we voorbeelden vinden die ons helpen de kwaliteit te verbeteren. Enkele grote Wmoinstellingen hebben een eigen audit-pool opgericht.’

‘Voor jeugdzorg hebben we een barrièremodel gemaakt, waarin alle informatie die tot ons komt, ongeacht of dat uit contractgesprekken komt, uit openbare bronnen of uit signalen, in één overzicht staat. Dat hebben we samen ontwikkeld met deskundigen als het Regionale Informatie en Expertise Centra en de politie, waarbij we onder meer informatie hebben van de belastingdienst. Als dat model een instelling rood licht geeft, gaan we zeker kijken. Soms concluderen we dat een instelling meer winst maakt dan anderen, maar gewoon omdat die het gewoon erg goed doet, en dan krijgt die alsnog groen. Als het echt rood is, moeten we ingrijpen. Dat doen we samen. Onze eigen toezichthouder kwaliteit doet dat, Enschede en Hengelo hebben ook eigen toezichthouders. De overige gemeenten zetten via de Sociale Recherche Twente handhavers in.’

Fokkink hoopt de samenwerking op dat gebied binnenkort uit te breiden met de zorgkantoren. ‘Die zitten ook op een bak informatie’, zegt ze. ‘Maar nu kan het nog voorkomen dat een zorgkantoor de samenwerking met een instelling ontbindt omdat die niet genoeg kwaliteit levert, maar dat wij dat rapport niet mogen inzien. Dat is toch onzin?’

Scherp ‘Het maakt nogal wat uit of je als opdrachtgever 630.000 bewoners vertegenwoordigt of 165.000, de grootste gemeente hier in Twente. Voor sommige aanbieders zijn wij goed voor 50% van de omzet. Nou, reken maar dat je dan echt aan tafel zit. Maar we zien dat zorgaanbieders groter worden en regio’s uit elkaar vallen, waardoor de verhoudingen schever worden. Daarom moeten we met z’n allen nadenken over de effecten van die schaalvergroting.’

Als het uiteenvallen van regio’s ter sprake komt, wordt gevraagd hoe het zit met de samenwerking met Almelo en Hof van Twente, twee gemeenten die eind 2017 te kennen gaven een deel van het aan OZJT/Samen14 uitbestede werk weer zelf ter hand te nemen? Fokkink aarzelt. ‘Beide gemeenten hadden daar eigen motieven voor, die ze ook hebben toegelicht. Deels hingen die samen met andere beleidsterreinen waarop ze eigen samenwerkingsverbanden hadden. Of omdat een gemeente extra gas wilde geven. Vanuit hun standpunt was dat goed te verdedigen – en ze stonden ook volledig in hun recht – maar het voelde wat ongemakkelijk.’

Volgens Fokkink hadden de partners in OZJT/Samen14 destijds geen tijd om die afsplitsing te bespreken en sindsdien is er eigenlijk niet meer over gepraat. ‘Misschien wil iedere gemeente voor zichzelf ook de vrijheid hebben om ergens niet aan mee te hoeven doen’, zegt ze bedachtzaam. ‘We hebben er ook van geleerd. Het houdt ons allemaal scherp. Misschien moet je iemand ook een tijdje los laten om gas te geven.’

Onzinbanen bieden perspectief

Enige tijd geleden heb ik een onderzoek gelezen waaruit bleek dat heel veel mensen (25%) vinden dat zij een onzinbaan hebben: werk dat niets toevoegt aan de maatschappij. Nu ken ik in mijn directe omgeving niet veel mensen die een volledige onzinbaan hebben. Laat staan dat degenen die wel een onzinbaan hebben, dat ruiterlijk erkennen.

Wel ken ik veel mensen die vertellen dat zij onzinnige werkzaamheden moeten verrichten. Deze onzinnige, veelal administratieve, werkzaamheden worden vaak uitgevoerd door administratief medewerkers, maar ook door uitvoerenden in de zorg. Vaak zijn dit werkzaamheden die verricht moeten worden omdat er wantrouwen is. Kan een zorgaanbieder aantonen dat hetgeen verantwoord wordt, bijvoorbeeld bij een gemeente, ook de waarheid is? En als dan een en ander is aangetoond, dan moet daar een derde partij (bijvoorbeeld een accountant) ook iets van vinden. En die accountant moet aan de hand van protocollen aan een vierde parij (AFM) laten zien op welke wijze een controle heeft plaatsgevonden. Uiteindelijk is formeel bepaald dat de waarheid is gesproken.

Tja, en al zou de waarheid niet gesproken zijn, wordt er dan (uiteindelijk) geld onttrokken aan de zorg? Het is duidelijk dat de totale kosten die hiermee gemoeid zijn in de meeste gevallen niet opwegen tegen de risico’s die we als maatschappij lopen. Penny wise, pound foolish dus. Rita Verdonk, die is aangesteld als speciaal adviseur om de regeldruk bij zorgaanbieders en professionals aan te pakken, heeft al heel wat paarse krokodillen uitgedeeld. Ook geeft zij – samen met Hugo de Jonge – aan dat veel onzinnig werk is bedacht door zorgaanbieders zelf en niet is gebaseerd op regel- en wetgeving. Ik hoef alleen maar naar de nieuwe wet Zorg en Dwang te kijken om ook andere conclusies te kunnen trekken.

In plaats van dat wij als zorgaanbieders nu ook paarse krokodillen gaan uitdelen is het wellicht zinvoller om gezamenlijk met ministeries het wantrouwen de deur uit te krijgen. Er wordt ons voorgehouden dat nu 1 op de 7 mensen van de beroepsbevolking werkzaam is in de zorg. En dat de verwachting is dat dit aantal in het jaar 2040 gegroeid zal zijn naar 1 op de 4 als er niets verandert.

Willen we dit voorkomen dan zullen we moeten bepalen welke arbeid we niet meer gaan verrichten en welke wel. Het ligt voor de hand om de onzinnige taken dan niet meer uit te voeren. Dit betekent niet alleen dat we arbeidscapaciteit kunnen inzetten voor die taken die maatschappelijk of economisch er werkelijk toe doen. De tevredenheid van werknemers zal ook aanzienlijk toenemen omdat zij die onzinnige taken niet meer hoeven uit te voeren. Mensen zullen met meer plezier naar het werk gaan en de overtuiging hebben dat zij in het maatschappelijk verkeer van toegevoegde waarde zijn.