Aangepaste Governance-eisen en duidelijkheid voor jeugdhulp

Aangepaste Governance-eisen en duidelijkheid voor jeugdhulp

Nadat op 21 december 2018 nieuw beleid werd gepubliceerd rondom de zorgvrijstelling voor de vennootschapsbelasting, is op 13 december 2019 alweer een aanpassing verschenen. De inhoudelijke wijzigingen in dit geactualiseerde besluit richten zich vooral op Governance-eisen van BV’s die de zorgvrijstelling toepassen en er is (eindelijk) beleid geformuleerd ten aanzien van jeugdhulpaanbieders. Een kort overzicht van de belangrijkste aspecten van het besluit:

90%-werkzaamhedeneis Om voor de zorgvrijstelling in aanmerkingen te komen dient de instelling onder andere aan de 90%-werkzaamhedeneis te voldoen. Dit houdt in dat een zorginstelling minimaal 90% kwalificerende zorgwerkzaamheden dient uit te voeren. Dit is een alles-of-nietsvrijstelling; Verricht een instelling meer dan 10% nietkwalificerende werkzaamheden, dan leidt dit tot vennootschapsbelastingplicht voor de gehele onderneming.

In het besluit is aangegeven dat er geen sluitende definitie is te geven van het begrip ‘genezen, verplegen en verzorgen’, zoals gehanteerd binnen de zorgvrijstelling. Ten opzichte van het vorige besluit is er een uitbreiding van een belangrijk uitgangspunt opgenomen om te bepalen of sprake is van kwalificerende zorg. Naast dat ‘zorg verleend op basis van de Jeugdwet’ is toegevoegd, is ook aangegeven dat het denkbaar is dat bepaalde vormen van zorg die vanuit andere wetten dan de genoemde worden gefinancierd kunnen kwalificeren. Dit is een welkome verduidelijking voor de praktijk.

Jeugdhulpaanbieders Ná jarenlange onzekerheid en discussie heeft de staatssecretaris van Financiën beleid over de vennootschapsbelastingplicht van jeugdhulpaanbieders gepubliceerd. De staatssecretaris stelt dat het brede scala aan werkzaamheden van jeugdhulpaanbieders en gecertificeerde instellingen voor jeugdbescherming (en jeugdreclassering), over het algemeen ruimer zijn dan het fiscale begrip van ‘genezen, verplegen en verzorgen’. Vervolgens worden opsommingen gemaakt van werkzaamheden die volgens hem binnen en buiten de reikwijdte van dit fiscale zorgbegrip vallen.

De staatssecretaris lijkt voor wel/niet kwalificerende werkzaamheden kortgezegd een scheidslijn te trekken tussen jeugdigen mét een medische (verstandelijke-, lichamelijke- of gediagnosticeerde psychische) beper- king en jeugdigen zonder medische beperking. Reguliere jeugdzorginstellingen verlenen veelal niet alleen aan jeugdigen met een medische beperking zorg. Ook verlenen instellingen zorg zonder dat in alle gevallen een formele indicatiestelling is afgegeven. In dat geval lijkt volgens de staatssecretaris toepassing van de zorgvrijstelling niet meer mogelijk, omdat de activiteiten niet voor minimaal 90% kwalificeren als zorgwerkzaamheden. Overwogen kan worden om de kwalificerende werkzaamheden ‘veilig’ te stellen en onder te brengen in een aparte entiteit.

Overige beleidsstandpunten In het aangepaste besluit zijn de beleidsstandpunten uit 2018 inzake de werkzaamhedeneis overgenomen. Een aantal relevante beleidsstandpunten:

• Bepaalde preventieve werkzaamheden kunnen kwalificeren; • Er is een visie op de zogeheten ‘handen-aan-het-bedeis’ opgenomen; • Voor mensen met een gediagnostiseerde psychische beperking is bevestigd dat zij ook tot de doelgroep van mensen behoren tot wie de wettekst zich richt: “zieken of mensen met een verstandelijke beperking”.

Werkzaamheden van specifieke zorginstellingen: • Ten aanzien van de werkzaamheden van apotheken wordt in zijn algemeenheid gesteld dat deze werkzaamheden niet kwalificeren. Ook niet als de apotheek in een gezondheidscentrum of ziekenhuis is gevestigd; • Het beleid voor thuiszorginstellingen is geactualiseerd en meer in lijn gebracht met de huidige wijze van zorgfinanciering; • Voor de diagnostische activiteiten van zelfstandig medisch laboratoria is in het besluit aangegeven dat onder voorwaarden aan de werkzaamhedentoets kan worden voldaan.

Winstbestemmingseis Naast de werkzaamhedeneis kent de zorgvrijstelling een winstbestemmingseis. De winstbestemmingseis schrijft voor dat als een zorginstelling winst behaalt, deze winst zowel statutair als feitelijk uitsluitend kan worden aangewend ten bate van het algemeen maatschappelijk belang.

Ten opzichte van het besluit uit 2018 zijn in het aangepaste besluit alleen wijzigingen opgenomen voor BV’s die de zorgvrijstelling willen toepassen. De beleidsstandpunten uit 2018 inzake de winstbestemmingseis zijn volledig overgenomen. De meest relevante:

• De winstbestemmingseis ziet volgens het besluit zowel op de jaarwinst als op het liquidatiesaldo. Een juiste inrichting van de statuten is hiervoor onder andere belangrijk; • Het besluit geeft aan in welke situaties winsten wel of niet worden aangewend binnen de reikwijdte van de winstbestemmingseis, bijvoorbeeld bij het verwerven of houden van een deelneming en/of het verstrekken van een lening.

Aangepaste Governance-eisen voor zorg-BV In het vorige en huidige besluit is een beleidsstandpunt opgenomen dat een zorg-BV alléén een beroep op de zorgvrijstelling kan doen indien wordt voldaan aan een aantal aanvullende voorwaarden. Een van de eisen betreft een bezitseis voor de BV. Dit houdt kortgezegd in dat 100% van de aandelen in de BV-structuur (uiteindelijk) door een kwalificerende aandeelhouder gehouden dient te worden. In de praktijk zal dit veelal een stichting zijn.

Naast de bezitseis stelt de staatssecretaris ook nadere eisen op het gebied van de inrichting van de statuten en op het gebied van Governance voor de zorg-BV. In het geactualiseerde besluit zijn deze eisen meer in lijn gebracht met de huidige praktijk in de zorgsector, het Burgerlijk Wetboek en de Governance Code Zorg. Enkele wijzigingen:

• De zorg-BV dient een meervoudig bestuur te hebben. Inmiddels is ook goedgekeurd dat, indien dit bestuur gevormd wordt door een andere rechtspersoon met een meervoudig bestuur, dit ook als meervoudig bestuur wordt beschouwd bij de zorg-BV zelf; • De zorg-BV dient over een onafhankelijk toezichthoudend orgaan te beschikken. In het nieuwe besluit wordt goedgekeurd dat onder voorwaarden dit ook het toezichthoudend orgaan van de kwalificerende aandeelhouder kan zijn.

Overgangsregeling De overgangsregeling van het vorige besluit is inhoudelijk vrijwel ongewijzigd. Indien in het verleden in een vaststellingsovereenkomst of in een goedkeurende brief

door een inspecteur is vastgesteld dat de zorgvrijstelling van toepassing is, dan dient beoordeeld te worden in hoeverre de goedkeuring in overeenstemming is met het beleid uit dit besluit. Als de goedkeuring niet in lijn is met het besluit, dan wordt de afspraak geëerbiedigd tot en met 31 december 2020 en wordt daarna geacht te zijn opgezegd.

Een stichting die alle aandelen houdt in een zorg-BV, maar nog niet voldoet aan de nieuwe voorwaarden van de winstbestemmingseis, wordt ook tot en met 31 december 2020 in de gelegenheid gesteld alsnog aan de gestelde voorwaarden te voldoen.

Wat voor gevolgen heeft het besluit? Het aangepaste besluit geeft enkele handvatten voor jeugdhulpaanbieders, al blijven er helaas de nodige discussiepunten over voor de praktijk. Het besluit houdt met bepaalde praktijksituaties of voorkomende juridische structuren binnen de zorgsector te weinig rekening. Dergelijke praktijkcasussen kunnen komende periode worden voorgelegd aan het ministerie, zodat hier in de toekomst meer duidelijkheid over verkregen kan worden.

Met dit nieuwe besluit in de hand adviseren wij zorginstellingen om inzichtelijk te maken of (nog steeds) wordt voldaan aan de voorwaarden, en zo nee, om in 2020 de nodige aanpassingen te doen om ook voor de toekomst een beroep te kunnen doen op de zorgvrijstelling.

ADMINISTRATIEVE BELASTING LANGDURIGE ZORG VERDER GESTEGEN

Zorgprofessionals in de langdurige zorg besteden gemiddeld 35% van hun werkbare tijd aan administratieve taken. Dit is een stijging ten opzichte van 2016 en 2017 (beide jaren 25%) en 2018 (31%). Het percentage verschilt per sector en is het hoogst in de GGZ (40%) en het laagst binnen de Gehandicaptenzorg (33%). Daarnaast stellen zes op de tien medewerkers dat ze het afgelopen jaar meer tijd kwijt waren aan administratie. Dit blijkt uit onderzoek van Berenschot onder 7.700 zorgprofessionals.

Urgentie De administratieve belasting is dermate hoog, dat het ten koste gaat van de betaalbaarheid en kwaliteit van zorg en werk. Zo komt 35% van de werktijd neer op zo’n 117.000 fte binnen de langdurige zorg, oftewel meer dan € 5,4 miljard aan salarislasten. Men geeft aan 23% acceptabel te vinden. Het verschil tussen de ervaren administratieve belasting en de acceptabele administratieve belasting uitgedrukt in fte’s bedraagt 41.000 fte wat neerkomt op € 1,9 miljard aan salariskosten. Uit ons onderzoek blijkt bovendien dat het werkplezier afneemt en de verloopintentie toeneemt, naarmate de administratieve belasting toeneemt. Dat is extra zorgelijk gezien het toch al grote tekort aan goede zorgprofessionals.

25% 25% 30% 35% 15% 14% 17% 23% 0% 10% 20% 30% 40%

2016 2017 2018 2019 Trend aandeel (ervaren en geaccepteerde) administatieve tijdsbesteding langdurige zorg Gemiddelde van % administratieve taken ervaren Gemiddelde van % administratieve taken acceptabel

Steeds meer tijd aan administratie Zowel het aandeel administratietijd dat men aangeeft te besteden als het aandeel dat men acceptabel vindt, is de afgelopen jaren gestegen. Dat is opmerkelijk, omdat er tal van initiatieven ontplooid zijn om het juist te verminderen. Toch geeft slechts 22% van de respondenten aan dat hun werkgever in het afgelopen jaar actief bezig is geweest met het verlagen van de administratieve werklast voor zorgmedewerkers. Zes op de tien medewerkers geeft zelfs aan dat de administratieve belasting het afgelopen jaar gestegen is.

Spreiding tussen en binnen organisaties Tussen organisaties is sprake van beperkte spreiding. Bij een kwart van de organisaties ligt het ervaren percentage administratieve tijdsbesteding gemiddeld op 31% of lager en bij tien procent van de organisaties met de minste administratieve druk is dit 27% of lager. Dit duidt dus op verbeterpotentieel. Deze organisaties kunnen van elkaar leren!

Binnen organisaties is de spreiding groter. Dit hangt vooral samen met het type functie en de contractomvang. Wat het type functie betreft zien we dat behandel- en behandelingsondersteunende functies en de medische en sociaal wetenschappelijke functies naar

verhouding de meeste tijd aan administratie besteden. Binnen de groep verpleegkundig, opvoedkundig en verzorgend personeel (VOV-functies) zien we bovendien dat de administratieve tijdsbesteding toeneemt met het functieniveau. Ten aanzien van de contractomvang valt op dat het aandeel van hun tijd dat medewerkers aan administratie besteden, toeneemt naarmate de contractomvang groter wordt. De verklaring daarvoor is dat medewerkers met de kleinere contracten doorgaans vooral ingeroosterd worden in de directe zorg, terwijl medewerkers met grotere contracten vaak ook coördinerende en administratieve taken hebben. Opvallend is echter ook dat de administratieve tijdsbesteding die men acceptabel vindt, blijft steken op 25% van de werkbare tijd en dus niet in dezelfde mate meestijgt.

We zien verder dat medewerkers die veel autonomie ervaren in hun werk aangeven wat meer tijd te besteden aan administratieve taken, al is dit verband niet heel sterk. Tevens ligt hun grens over wat zij een ‘acceptabele’ administratieve tijdsbesteding vinden wat hoger dan medewerkers die aangeven weinig tot geen invloed hebben op het uitvoeren van hun werkzaamheden. Ook leeftijd lijkt een beperkte rol te spelen. De jongste groep medewerkers (tot 24 jaar) geven aan minder administratietijd te besteden én te accepteren dan de andere leeftijdsgroepen. Verder valt op dat het vanaf 30 jaar licht daalt. Geslacht, het aantal jaren dienstjaren en de relatie met collega’s en leidinggevenden lijken niet of nauwelijks samen te hangen met de ervaren en geaccepteerde administratietijd.

Men vindt administratie belastend We hebben niet alleen onderzoek gedaan naar de administratieve tijdsbesteding, maar ook gevraagd in welke mate men dit als belastend ervaart. Van de respondenten geeft 82% aan administratie als (enigszins tot zeer) belastend te ervaren, wat een lichte daling is ten opzichte van de voorgaande jaren waarin dit consequent rond de 90% lag. Binnen de GGZ is dit overigens 94%. We zien net als bij de administratieve tijdsbesteding dat de mate waarin men dit als belastend ervaart, toeneemt naarmate de contracten groter zijn. Ook zien we dat men administratie belastender vindt naarmate men ouder wordt.

Meest belastende administratieve taken Het bijhouden van het ECD/EPD staat met stip op één in de lijst met meest belastende administratieve werkzaamheden. De top vijf bestaat verder uit overdracht en overleg, opstellen van rapportages (bijvoorbeeld over begeleiding), evaluaties, plannen en roosteren. Opvallend is dat dit voor een belangrijk deel taken zijn die je als onderdeel van de zorg kunt zien (‘methodisch werken’). Maar ook die taken kunnen vaak slimmer georganiseerd worden. Het ene ECD is bijvoorbeeld gebruiksvriendelijker dan het andere. Maar we zien ook

50%

40%

30%

20%

10%

0% 21% 26% 33% 37% 40% 14% 16% 21% 25% 25% Verband tussen contractomvang en administratieve tijdsbesteding

max 8 uur max 16 uur max 24 uur max 32 uur max 36 uur Gemiddelde van % administratieve taken ervaren Gemiddelde van % administratieve taken acceptabel

0% 10% 20% 30% 40% 50%

31%

23% Verband tussen leeftijd en administratieve tijdsbesteding

38%

25% 39%

27% 38% 37%

24% 24% 36%

24% 36%

23% 34% 35%

21% 21%

20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64

Gemiddelde van % administratieve taken ervaren Gemiddelde van % administratieve taken acceptabel

dat de wijze waarop één ECD geïmplementeerd wordt, kan uitmaken.

Wat zijn oplossingen? Om de regeldruk terug te kunnen dringen, moeten we allereerst weten waardoor deze veroorzaakt wordt. Het is alleen geen eenvoudig antwoord. Ten eerste is het hier de vraag waarvan je de oorzaken precies wil weten: van de feitelijke tijdsbesteding, de gepercipieerde tijdsbesteding of de mate waarin men dit als belastend ervaart?

De feitelijke administratieve tijdsbesteding is simpelweg de resultante van het aantal registratieve handelingen en de tijd die dit per keer kost. Oplossingen hiervoor moeten dan ook gezocht worden in: • het schrappen van onnodige registratieve handelingen. Is het bijvoorbeeld nodig om dagelijks te rapporteren dat een cliënt met de Tovertafel heeft gespeeld, als diegene dat elke dag doet? Is het zinnig om op een papieren formulier af te vinken dat de douche of koelkast is schoongemaakt, als dit ook als afspraak in de outlook-agenda staat? Doe wat moet. Niet meer, maar ook niet minder. Overleg hierover tussen zorgaanbieders, overheden, toezichthouders en financiers. Maak het elkaar gemakkelijker. • het verminderen van de registratiefrequentie. Zo is sinds 1 januari 2019 binnen de wijkverpleging de 5-minutenregistratie niet meer verplicht. Dit hebben verzekeraars, zorgaanbieders, de NZa, VWS en V&VN met elkaar afgesproken. • het vergemakkelijken van resterende registraties zodat het minder tijd (en frustratie) kost. Denk hierbij aan automatisering van processen, het herkennen en elimineren van dubbele registraties, controles en onnodige schakels, goede ICT-voorzieningen (snel, gebruiksvriendelijk, integraal en betrouwbaar) en vereenvoudiging van registraties. Een mooi voorbeeld

van vereenvoudiging is dat verzekeraars, GGZ-aanbieders, VWS en de NZa hebben afgesproken om per januari van dit jaar binnen de GGZ 183 tijdverantwoordingscodes terug te brengen naar 22. Bovendien verkleint dit de kans op registratiefouten en vergroot het eenduidige registratie.

Goed om te beseffen is dat wij in dit onderzoek niet de feitelijke tijdsbesteding gemeten hebben, maar de gepercipieerde tijdsbesteding. De feitelijke tijdsbesteding meten doen we overigens wel, met de speciaal hiervoor ontwikkelde TijdMeetApp. Dat is echter tijdsintensiever en daardoor op dergelijke grote schaal minder makkelijk toepasbaar.

Tegelijkertijd mag de invloed van perceptie niet onderschat worden. De mate waarin men administratie als belastend ervaart, is immers bepalender voor bijvoorbeeld werkplezier en verloopintentie, dan de tijd die men er feitelijk aan besteedt.

Het lijkt daarmee zinnig om met het oog op het behoud van goede en vitale medewerkers óók de perceptie te beïnvloeden. Daarmee zeggen we uitdrukkelijk niet dat administratieve belasting ‘tussen de oren’ zit. Het daadwerkelijk verminderen van de tijd die men feitelijk besteedt aan administratie zal immers van grote invloed zijn op de perceptie. Maar het is niet het enige…

Administratieve belasting en regeldruk hebben een negatieve connotatie. Dat zit hem in deze woorden zelf, maar ook in de overwegend negatieve berichtgeving erover. Dit vergroot de negatieve ‘awareness’. Je gaat administratie makkelijker herkennen en negatiever beoordelen. Mogelijk met een overschatting van de feitelijke tijdsbesteding en een grotere ervaren belasting als gevolg.

Wij pleiten er daarom voor om ten aanzien van de perceptie de nadruk meer te leggen op welke registraties belangrijk zijn voor goede zorg, welke acties hiervoor genomen worden en wat dit oplevert. Focus op wat nodig is en goed gaat en voorkom, schrap of vereenvoudig handelingen die hier niet aan bijdragen.

Met het oog op het verminderen van zowel de feitelijke als gepercipieerde administratieve belasting, is het belangrijk om zorgprofessionals nadrukkelijk te betrekken. Zowel bij het (periodiek) inventariseren van knelpunten, het oplossen ervan en het communiceren erover. Zo worden hun knelpunten erkend, worden zij onderdeel van de oplossing en wordt het nut van de resterende registraties helder. Iedereen is het er namelijk over eens dat enige mate van administratie in de zorg nodig is. Veel respondenten geven zelfs aan dat zij administratieve taken an sich niet zo heel erg vinden. Zolang het maar niet te veel wordt, zij snappen waartoe het dient en niet het gevoel hebben dat het nutteloos of inefficiënt is.

Iedereen doet mee Het allerbelangrijkst in het terugdringen van administratieve belasting is wellicht om te werken vanuit vertrouwen. Dit is echter complex en vraagt ambitie, visie, en inspanning van zowel overheid, financiers, toezichthouders, als bestuur, management, staf en ondersteuning en zorgprofessionals zelf. Vaak vraag dit om personen en organisaties die voorop durven lopen, anderen inspireren en laten zien dat het kan. En daar zijn voorbeelden genoeg van. Zo heeft de invoering regelarm werken bij Arkin de ambulante psychiatrie 51 minuten opgeleverd, die aan clienten in plaats van administratie besteed kan worden. Bovendien steeg de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers en daalde het verzuim en verloop. Een ander, inmiddels bekend voorbeeld, is de JP van den Bent stichting. Daar zit het continu werken vanuit de cliënt, denken in mogelijkheden, focus op eigen verantwoordelijkheid en terugdringen van alles wat geen waarde toevoegt in de haarvaten van de organisatie. Zij werken vanuit de bedoeling. En zoals Roy E. Disney zei: 'When your values are clear to you, making decisions becomes easier.'

Belangrijk daarbij is commitment op alle niveaus. Niets is bijvoorbeeld zo frustrerend en demotiverend als medewerkers die enthousiast hebben nagedacht over verbetermogelijkheden, om vervolgens te stuiten op weerstand bij management, bestuur of ketenpartners ('Komen we op terug.' 'Kan niet.' 'Mag niet.' 'Gaat niet werken. Hebben we al eens geprobeerd.' 'Andere prioriteiten.' 'Er lopen al dergelijke initiatieven.'). Samen bereik je het meest. Iedereen doet dus mee. Tegelijkertijd is niemand iedereen. Kijk daarom óók kritisch naar waar je zelf het verschil kunt maken of het initiatief kunt nemen! De schrapsessies die nu binnen veel organisaties gehouden worden, laten zien dat heel veel verbeteringen binnen de eigen invloedsfeer liggen.

Als u een subsidie gaat ontvangen, is het belangrijk om vooraf te weten of daarover btw is verschuldigd. Het is vaak niet erg als over een subsidie btw is verschuldigd. Maar het is wel zaak om dit vooraf te weten. Bent u zich te laat bewust van de btwplicht, dan kan het beschikbare budget behoorlijk lager zijn dan verwacht. Aan de hand van feiten en omstandigheden moet worden vastgesteld of de subsidie de vergoeding vormt voor een prestatie. Hiervoor bestaat geen eenvoudige handleiding, wel een aantal criteria.

SUBSIDIES IN DE BTW: WANNEER IS OVER EEN SUBSIDIE BTW VERSCHULDIGD?

Matthijs van Ooij, btw-specialist & Nika Stegeman, partner branchegroep Zorg BDO

Wie neemt het initiatief? Wie het initiatief voor de activiteit neemt is geen officieel criterium. Toch stel ik deze vraag altijd. Het antwoord geeft namelijk inzicht in de belangrijkste aspecten van de hoofdvraag. Er is eerder sprake van een belastbare prestatie als een gemeente een instelling vraagt om iets te doen, dan als een instelling bij een gemeente aanklopt met het verzoek om een financiële bijdrage voor een bepaalde activiteit.

Hoe komt de hoogte van de subsidie tot stand? Voor een belastbare prestatie dient de subsidie causaal verbonden te zijn met een bepaalbare prestatie. Is de hoogte van de subsidie afhankelijk van de kwantiteit of kwaliteit van een bepaalde prestatie, dan lijkt die causaliteit aanwezig. Dat betekent niet dat de subsidieverstrekker geen voorwaarden mag stellen. Voorwaarden ten behoeve van de controle op de besteding van de subsidie (doelmatigheidscontrole) zeggen bijvoorbeeld niets over de belastbaarheid. Daarnaast worden getallen en aantallen vaak overgenomen uit het projectplan of de begroting die onderdeel uitmaakt van de subsidieaanvraag. Zo is niet per definitie sprake van een belastbare prestatie als in de subsidievoorwaarden is overgenomen dat bijvoorbeeld minimaal 100 intakegesprekken zullen plaatsvinden. De subsidie vormt een vergoeding voor een belastbare prestatie als de instelling € 1.000 per intakegesprek krijgt.

Wie profiteert? Voor een belastbare prestatie moet sprake zijn van een identificeerbare afnemer die de prestatie ge- of verbruikt. Dat kan de subsidieverstrekker zijn of een identificeerbare (groep) derde(n). Er is sprake van een duidelijke opdracht en dus een belastbare prestatie als een gemeente een instelling verzoekt om een gemeentelijk taak uit te voeren of bijvoorbeeld een onderzoek te verrichten of advies te geven ter voorbereiding van gemeentelijk beleid. Heeft de subsidieverstrekker slechts indirect voordeel, bijvoorbeeld als een activiteit primair plaatsvindt in het algemeen belang, dan ontbreekt een identificeerbare afnemer. De subsidie blijft dan buiten de btw-heffing.

Is een vrijstelling mogelijk? Als sprake is van een rechtstreeks verband tussen de ontvangen subsidie en de verrichte prestatie én ge-of verbruik door de subsidieverstrekker of een identificeerbare derde, dan is die prestatie belastbaar voor de btw. Betreft het een vrijgestelde prestatie, dan blijft btw-heffing uiteraard achterwege.

Bewaking garantierisico WFZ Deel 2: Risicobeoordeling op portefeuilleniveau

In deel 1 van dit artikel in Fizier 2019-5 is het ‘hoe en waarom’ van de risicobeoordeling bij individuele garantieverzoeken toegelicht. In de extreme situatie dat de garantieclaims op het WFZ uitstijgen boven het aanwezige risicovermogen, zou de obligoregeling (‘de collectebus’) in werking treden 1 . Het risicobeleid van het WFZ is er op gericht om dit te allen tijde te voorkomen. Het is dus belangrijk om goed te bewaken hoe het risico op het totaal van de uitstaande WFZ-garanties zich ontwikkelt in verhouding tot de aanwezige risicobuffer. Hierover gaat dit vervolgartikel.

Het totale garantierisico is de optelsom van de risico’s bij alle afzonderlijke WFZ-deelnemers. De instellingsrisico’s worden weliswaar bij elke garantieverlening beoordeeld, maar de situatie van een zorginstelling verandert vanzelfsprekend in de loop der tijd. Vandaar dat het WFZ twee keer per jaar een herbeoordeling uitvoert bij alle aangesloten deelnemers, om hier een actueel beeld van te krijgen. Naast de risico-ontwikkeling bij individuele deelnemers is van belang hoe het totaal van alle risico’s in het deelnemersbestand zich ontwikkelt, en vooral hoe dit zich verhoudt tot het aanwezige risicovermogen.

Inschatting garantierisico op portefeuilleniveau In WFZ-jaarverslagen wordt het portefeuillerisico in beeld gebracht door een globale ‘worst case’-benadering. Hierbij wordt becijferd wat de omvang van de garantieschade zou zijn als alle WFZ-deelnemers in de meest risicovolle categorie (‘kleurcode rood’) tegelijkertijd om zouden vallen en hoe deze schade zich verhoudt tot het risicovermogen 2 . Sinds enkele jaren wordt daarnaast een meer verfijnde methode gehanteerd om tot een inschatting van het garantierisico op portefeuilleniveau te komen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van Monte Carlo simulaties. De input bestaat hierbij uit de faillissementskans in combinatie met de potentiële garantieschade per individuele deelnemer. Hoe deze worden bepaald lichten we hieronder toe.

De faillissementskans per deelnemer Zoals in het vorige artikel werd toegelicht, is de faillissementskans per instelling niet op statistische wijze vast te stellen. Hiervoor moet dus worden teruggevallen op (subjectieve) inschattingen. Door het bundelen van meerdere meningen wordt de inschatting in zekere zin ‘intersubjectief’. Procedureel gaat dat als volgt:

• Voor alle WFZ-deelnemers met de risicocodering ‘rood’ en ‘oranje’ wordt door de bij die instelling betrokken medewerkers afzonderlijk een inschatting gegeven van de ‘omval’-kans van die specifieke deelnemer in een bepaalde periode. Voor elke WFZ-deelnemer zijn er dus vijf risicopercepties (namelijk van de relatiebeheerder van die deelnemer, de analist die de analyse heeft uitgevoerd, het hoofd K&R, het hoofd RA en de directeur). • Aangezien kansen tijdsafhankelijk zijn, is hiervoor een periode van twee jaar gekozen. Dit is gevoelsmatig een periode die nog enigszins te overzien valt; bij een tijdshorizon van meer dan twee jaar nemen de

onzekerheden en onvoorspelbaarheden snel toe. Immers, niemand heeft een glazen bol. • De ‘omval’-kans komt in essentie neer op de inschatting dat in dit tijdsbestek een acute continuïteitsbedreigende situatie optreedt (‘geen geld meer om de rekeningen te betalen’), waarbij bovendien geen ‘redding van buitenaf’ komt (NB: deze inschatting is dus inhoudelijk veel ‘smaller’ dan de op de lange termijn gerichte, individuele WFZ-beoordelingen bij garantieverlening). • Aan de deelnemers met risicocode ‘geel’ en de deelnemers die niet onder verhoogde aandacht staan (‘groen’) wordt een uniforme faalkans per groepsdeelnemer toegekend. • Vervolgens worden de individuele meningen en de achterliggende overwegingen hierbij gezamenlijk besproken. Na de gedachtewisseling is er de mogelijkheid voor alle betrokkenen om de eigen risico inschatting van een deelnemer desgewenst bij te stellen. De vijf individuele risicoscores per deelnemer worden vervolgens ongewogen gemiddeld en gebruikt als invoer voor de verdere berekeningen.

De garantieschade per deelnemer De garantieschade bij faillissement wordt gelijkgesteld aan de uitstaande geborgde leningen per individuele deelnemer. Die gegevens staan in de WFZ-administratie en zijn ‘hard’. In de basisberekening wordt voorzichtigheidshalve geen rekening gehouden met gedeeltelijke schadedekking door uitwinning van hypotheken (er worden echter ook varianten doorgerekend waarbij dit wel het geval is).

Monte Carlo simulaties Zijn de individuele schadekansen en -gevolgen eenmaal bepaald dan kan de computer aan het werk worden gezet. Een Monte Carlo simulatie is – beeldend gesteld – vergelijkbaar met het opwerpen van veel muntjes tegelijkertijd en het optellen van alle uitkomsten van die worp (‘kop of munt’ – wel of niet faillissement – in combinatie met de ‘bijbehorende’ schade 3 ). De kansverdeling van deze ‘fi ctieve muntjes’ is hierbij niet 50/50, maar verschillend per ‘muntje’ (instelling). Bij Monte Carlo simulaties is bovendien geen sprake van één worp, maar van vele worpen achtereen. Door de resultaten van alle worpen in beeld te brengen ontstaat een frequentieverdeling/kansverdeling. Deze kan vervolgens weer worden omgezet in een cumulatieve kansverdeling. Dat ziet er als volgt uit:

De bovenste grafi ek geeft een overzicht van schadegevolgen (op de x-as) en de (relatieve) frequentie van optreden van die specifi eke score in het totaal aantal worpen (op de y-as). De onderste grafi ek geeft de relatieve frequenties cumulatief weer, waardoor een kansverdeling ontstaat. In de bovenste tabel is onder meer weergegeven wat het minimum is geweest in de uitgevoerde 100.000 worpen (€ 0 - natuurlijk), de uitschieter naar boven (bijna € 455 miljoen), plus een reeks spreidingsmaatstaven en statistische kenmerken van de frequentieverdeling. De onderste tabel geeft de cumulatieve prognosewaarden per percentiel. In de velden helemaal onderaan zijn voor de verdere analyse specifi eke zekerheidspercentages of schadebedragen in te voeren (als communicerende vaten). Als het zekerheidspercentage 95,00 wordt ingevoerd, dan verschijnt in het veld ernaast een bedrag (en een lijn in de grafi ek) waarmee duidelijk wordt dat de schade van het WFZ in deze periode (op basis van de ingevoerde individuele schadekansen en schadegevolgen) met een waarschijnlijkheid van 95% het bedrag van € 110,3 miljoen niet te boven zal gaan. Ter voorkoming van misverstanden: de kans van 95% heeft geen betrekking op deze ene waarde maar op alle mogelijke schades vanaf € 0 tot aan dit bedrag (dus alles wat blauw is in de bovenste grafi ek). Het restant van 5% heeft naar analogie betrekking op alle mogelijke schades die hoger uitvallen dan dit grensbedrag (dus alles wat rood is in de bovenste grafi ek).

Maximale garantieschade (miljoen €) binnen 2 jaar met 95% waarschijnlijkheid Maximale garantieschade (miljoen €) binnen 2 jaar met 99% waarschijnlijkheid Scenario 1 110 181 Scenario 2 95 154 Scenario 3 133 201 Scenario 4 113 170

95%. Hierbij zijn echter kanttekeningen te plaatsen. • Deze grens berust op een (arbitraire) conventie. Impliciet wordt met de keuze voor de 95%-grens een kans van 5% geaccepteerd op een afwijkende uitkomst. Of dit aanvaardbaar is, verdient – zeker in de sfeer van risicomanagement – van geval tot geval nadere afweging. Een belangrijk adagium bij risicomanagement is: ‘Don’t risk, what you can’t afford to lose’. Kortom: een bezinning op de situatie die ontstaat als die 5%-kans zich toch zou voltrekken, is onontbeerlijk. Is die situatie nog hanteerbaar voor een organisatie of juist desastreus? • In ons voorbeeld betekent het hanteren van de 95% grens dat er een kans is van 1 op 20 dat de garantieschade in de gehanteerde periode hoger uitvalt dan € 110,3 miljoen. Hoeveel hoger? Op die vraag geeft Monte Carlo simulatie geen definitief uitsluitsel. Want in principe is er geen bovengrens, anders dan de theoretisch maximale schade (voor het WFZ dus ruim € 7 miljard – de hele garantieportefeuille). Wel zagen we dat ook bij de zeer omvangrijke steekproef van 100.000 ‘worpen’ de uitschieter naar boven niet verder kwam dan bijna € 455 miljoen (overigens een bedrag dat het huidige risicovermogen van het WFZ ver te boven gaat). Gelukkig is de kans op een dergelijke extreem grote schade ook extreem klein.

Monte Carlo simulaties lenen zich goed voor het doorrekenen van allerlei varianten, om een beeld te krijgen van de gevoeligheden. Het WFZ rekent bijvoorbeeld met de volgende varianten: wel/niet (15%) schadevermindering als gevolg van uitwinning van zekerheden, wel/niet dubbele schadekans voor de ‘gele’ en ‘groene’ instellingen, deze opties in onderlinge combinatie en bij verschillende waarschijnlijkheidspercentages 4 . Dat geeft de uitkomsten zoals in de bovenstaande tabel.

Bij al deze varianten blijft de garantieschade – met de aangegeven waarschijnlijkheid – dus ruim binnen het aanwezige risicovermogen (€ 285 miljoen). Het is verder informatief om ook vanuit het aanwezige risicovermogen ‘aan te vliegen’. Daarbij wordt dus andersom gerekend: met welke kans is het aanwezige vermogen van het WFZ (€ 285 miljoen euro) voldoende om in de komende twee jaar een eventuele garantieschade op te vangen? Dit levert een percentage op van 99,95%. Wordt hierbij rekening gehouden met hypotheekopbrengsten, dan valt dit percentage nog wat hoger uit. Op grond van deze berekeningen is de conclusie dat de kans dat het WFZ de komende twee jaar een beroep zou moeten doen op zijn deelnemers omdat het risicovermogen onvoldoende zou blijken te zijn, nagenoeg nihil is.

Tot slot Het gevaar van geavanceerde statistiek tot in twee cijfers achter de komma is dat al snel een illusie van exactheid en beheersbaarheid ontstaat. Maar de toekomst is en blijft onvoorspelbaar, zeker als we voorbij de relatief korte tijdshorizon van twee jaar gaan. Monte Carlo simulaties zijn heel zinvol, aangezien zij bij complex cijferwerk inzichten bieden die de menselijke intuïtie overstijgen, maar de uitkomsten dienen niet verabsoluteerd te worden. Het blijven in de kern menselijke inschattingen. Rekenmodellen hebben als zodanig geen voorspellend vermogen en ze zijn evenmin een substituut voor gezond verstand. Maar het zijn wel heel nuttige hulpmiddelen om in deze voortdurend veranderende wereld meer gevoel te krijgen voor de consequenties van externe ontwikkelingen en het eigen handelen. En dat is voor een organisatie als het WFZ van groot belang.

1 Hierbij ondersteunen de deelnemers het WFZ tijdelijk met een renteloze lening, die qua omvang 3% bedraagt van de lopende garanties bij elke instelling.

2 Zoals in het jaarverslag 2018 (blz. 33): “Ultimo 2018 vallen 4 deelnemers in deze categorie. Zelfs in het extreme geval dat alle ‘categorie rood’-deelnemers tegelijkertijd failliet zouden gaan, zou het WFZ de totale garantieschade (59,7 miljoen euro) probleemloos kunnen opvangen met het aanwezige risicovermogen”. De impliciete conclusie hierbij is dus dat het obligorisico voor WFZ-deelnemers zeer beperkt is.

3 Meer in de technische sfeer kan worden opgemerkt dat dit niet hetzelfde is als een ‘expected value’ (EV) benadering waarbij kans en gevolg worden vermenigvuldigd. De EV van bijvoorbeeld een situatie met een schadekans van 10% en een schadegevolg van €100 miljoen is €10 miljoen (10% van 100). Maar dit is voor de praktijk minder relevant, want daar doet zich een schade óf wel óf niet voor (dus ‘alles of niets’: € 0 of € 100 miljoen). De EV van € 10 miljoen is een theoretisch construct en doet zich in de realiteit niet voor. Men kan de EV zien als de verwachtingswaarde van de gemiddelde schade over een (zeer) lange termijn.

4 Daarnaast worden ook nog varianten doorgerekend met verhoogde schadekansen per deelsector. Immers, overheidsbeleid – denk aan hoofdlijnenakkoorden – raakt doorgaans een hele deelsector.

WAAROM OPGEBOUWDE PERSONEELSVOORZIENINGEN OOK EEN RISICO BEVATTEN

Als goed opgeleide financial weet ik feilloos waarom ‘cash’ boven ‘profit’ gaat en dat ‘profit just a number’ is. Toch wist mijn treasurer me te verrassen met zijn vraag. Hij vroeg zich namelijk af of de CAO-onderhandelaars rekening houden met het risico dat wijzigingen in personeelsvoorzieningen een zorginstelling in de liquiditeitsproblemen kunnen brengen. En als medewerkers aanspraak maken op hun opgebouwde rechten, de cash wel voorhanden moet zijn. Met de huidige CAO’s is het Persoonlijk Levensfasebudget (PLB) in al onze deelsectoren afgeschaft. Dit was een regeling, waarbij men op bepaalde leeftijden recht had op extra vrije uren die door de werknemer zelf ingevuld konden worden. Het herijken van de voorziening per jaareinde wordt dan wel vaak ‘bijstorten’ genoemd maar deze middelen zijn ‘costs’ en worden niet echt op een spaarrekening gezet. Verhogen van de voorziening gaat niet ten koste van de liquiditeit. Het uitkeren van PLB-uren natuurlijk wel. Door het afschaffen van de regeling moet de zorginstelling liquiditeit kunnen vrijmaken op aangeven van de medewerkers. Als dat in grote getalen gebeurt kan een zorginstelling zomaar in de liquiditeitsproblemen komen. Ik hoor je denken dat het een klein en theoretisch risico is. Circa 50% van de huidige voorzieningen van alle ziekenhuizen is voor PLB. Alleen al de ziekenhuizen hebben samen circa een half miljard aan PLB-voorzieningen op hun balans staan. En dat is maar één deelsector. De liquiditeitspositie van veel zorginstellingen is niet florissant en vanwege het ontbreken van een onderpand is de voorziening niet financierbaar. Rest de vraag of de CAO-onderhandelaars dit risico meewegen bij het maken van nieuwe afspraken ten behoeve van de medewerkers die ze ondersteunen. Ik hoop het van harte! Binnen de gehandicaptenzorg bestaat het fenomeen Persoonlijk Budget Levensfase (PBL) nog volop (nee, niet verkeerd geschreven, hier heet het PBL!). Nee, ik verwacht niet dat de CAOonderhandelaars de liquiditeitsoverweging hebben meegenomen. De risico’s hangen erg af van de liquiditeitspositie waarin de organisatie zich bevindt. Verder nemen vast niet alle medewerkers tegelijk hun PBL-uren op en is dit naar mijn mening tot bepaalde hoogte ook te sturen door de werkgever. Zo kan de werkgever het verzoek om uit te betalen weigeren wanneer er een zwaarwegend bedrijfsbelang aanwezig is. De uitbetaling moet daarna op een nader te bepalen tijdstip plaatsvinden, doch uiterlijk binnen 6 maanden na indiening van het verzoek. Verder moet de werknemer jaarlijks een plan voorleggen voor het gebruik van de uren ter bevordering van zijn duurzame inzet. Dit plan wordt dan in het jaargesprek besproken. De werkgever kan de werknemer niet dwingen om de uren op te nemen maar wel het goede gesprek daarover voeren. Het PBL uit enig kalenderjaar kan maximaal vijf jaar waardevast worden gespaard tegen de waarde van het actuele uurloon. Het moge duidelijk zijn dat opsparen maar in weinig gevallen in het belang van de werkgever is. Zeker in deze tijd met sterke CAO-stijging. Indien de werknemer het PBL (gedeeltelijk) niet heeft opgenomen in de periode van vijf jaar, wordt het PBL na afloop van de indexatietermijn aan het eind van het kalenderjaar uitbetaald tenzij de werknemer en werkgever anders overeenkomen. Ook hier zit de werkgever natuurlijk zelf bij. Dit vraagt om goede kaders naar de leidinggevenden die de gesprekken met de werknemers voeren. Uit eigen ervaring weet ik dat er soms te gemakkelijk afspraken worden gemaakt in het belang van de werknemer en niet per sé in het belang van de organisatie. Mijn oproep is: werkgevers, maak scenarioanalyses voor liquiditeit en bepaal aan de hand hiervan de kaders rondom PBL-uren! Ingrid Hissink, financieel directeur VU Medisch Centrum, Amsterdam Inez Gommers, concern controller Sovak, Terheijden Foto: De Beeldredaktie Foto: De Beeldredaktie

ZONDER BEELD VOLOP GENIETEN VAN HET THEATER

Naar het theater gaan is geweldig. En dat is het vanaf 2020 óók voor mensen die slechtziend of blind zijn. Het Bartiméus Fonds werkt samen met Soundfocus aan de techniek voor audiodescriptie bij toneelstukken en musicals. En daarmee worden de Nederlandse theaters voor de 300.000 mensen met een visuele beperking een stuk toegankelijker en leuker. Een wereldwijde primeur, met dank aan de sponsoring van de AFAS Foundation.

‘M et familie en vrienden kunnen genieten van theater en musicals: dat is onze droom voor mensen die slechtziend of blind zijn. En die wordt werkelijkheid met audiodescriptie. Op het moment dat er niet gesproken wordt in het stuk, hoor je via je oordopjes een stem die precies vertelt wat er gebeurt. Bijvoorbeeld als er grote dieren door de zaal lopen of de acteurs elkaar verbaasd aankijken. Zo krijg je alles mee en kan je volop genieten van de voorstelling’, vertelt Aline Soerdjpal, fondsenwerver bij Bartiméus Fonds.

Meepraten bij de koffieautomaat Helemaal nieuw is audiodescriptie niet. Bij een beperkt aantal voorstellingen wordt het live gedaan door iemand in het theater. Soerdjpal: ‘En dan nog maar bij een aantal van de uitvoeringen. Wij willen graag een groter aanbod, zodat je gewoon kan gaan wanneer je wilt. Bij films en televisie wordt audiodescriptie al veel gebruikt. Via de app Earcatch kan je thuis op de bank genieten van bijvoorbeeld De Luizenmoeder. Dat is geweldig, want nu kunnen mensen met een visuele beperking daar gewoon over meepraten bij de koffieautomaat op maandagochtend. Die inclusiviteit willen we ook in theaters en musicals.’

Wereldwijde primeur Soundfocus is gespecialiseerd in het toegankelijk maken van media. Als de app Earcatch ook in theaters te gebruiken is, heeft het bedrijf een unicum. ‘Wanneer we dit lanceren zijn we het eerste land ter wereld waar mensen via een app audiodescriptie kunnen horen bij een voorstelling’, zegt Mereijn van der Heijden, eigenaar van Soundfocus. ‘Helaas konden we niet hetzelfde trucje herhalen als bij film en tv. Daar stemt de app af op de audio die hij hoort. Dat hoeft alleen in het begin van de film om even te synchroniseren. Daarna is het verloop elke keer hetzelfde, het is immers opgenomen.’ Theater is live en daar is de audio een stuk minder voorspelbaar. ‘We zijn op zoek gegaan naar andere data, dingen die wél volgens een vast stramien verlo

01 2020 pen. Stage Entertainment heeft ons daar enorm bij geholpen. We konden meekijken en experimenteren met audiodescriptie bij hun musical On Your Feet. Zo kwamen we uit bij het lichtplan. Dat is namelijk bepalend voor de voorstelling. Als een nieuwe scène begint, of een liedje wordt ingezet, dan verandert er altijd iets met het licht. Gemiddeld zijn dat zo’n 200 à 300 lightcues per voorstelling. Met die data kunnen we audiodescriptie in theaters automatiseren. Door te communiceren met de lichttafel, kunnen we een signaal naar de app sturen, zodat deze exact synchroon blijft lopen met de voorstelling.’

Duurzame sponsoring Om de droom van Bartiméus uit te laten komen, klopte de stichting aan bij de AFAS Foundation. ‘We zijn dol op dit soort innovatieve ideeën’, vertelt Erik van de Ven van de AFAS Foundation, ‘maar we willen wel dat onze bijdrage ook op langere termijn van toegevoegde waarde is. Blijft de machine ook draaien als wij er straks niets meer mee te maken hebben? Bij dit project is dat zeker zo. De huidige app heeft al 18.000 gebruikers, dat is een goede basis. Daarnaast hebben Bartiméus en Soundfocus goede contacten met Albert Verlinde van Stage Entertainment, die het idee van harte toejuicht en graag wil meewerken. Bij Bartiméus geloofden ze in het project én hadden ze alles al goed geregeld.’

Laat zien wat de impact is Dat ze het goed geregeld hadden, is volgens Soerdjpal niet meer dan logisch: ‘Met overheidsgeld bieden we geweldige zorg aan onze cliënten, maar voor dit soort innovatieve projecten moet je op zoek naar een andere financier. Daarbij zijn volgens mij twee dingen belangrijk. Zoek een partner met de drive om samen de wereld mooier te maken én maak duidelijk hoe groot de impact van de donatie is op jouw doelgroep. De AFAS Foundation was voor ons die partner. Die mensen geven je niet een zak geld en klaar. Ze zijn betrokken, denken graag mee en willen echt het verschil maken.’

Measures of Succes Techniek om onvoorspelbare processen voorspelbaar te maken

Mark Graban is een auteur uit de school van het Lean Management. Measures of Succes: React Less, Lead Better, Improve More is zijn meest recente werk. Hij heeft zich daarbij ook bewogen in de wereld van de gezondheidszorg, onder meer met zijn boek Lean Hospitals.

De kern van Measures of Succes gaat over onoordeelkundig gebruik van data en KPI’s door managers. Graban verwondert zich daarbij niet alleen over de vaak arbitraire wijze waarop doelstellingen worden bepaald, maar nog meer over hoe data en de daaraan gekoppelde resultaatmeting bij het sturen op die doelen gebruikt worden. Hij stelt dat managers vaak nogal impulsief overreageren op de op korte termijn optredende afwijkingen van doelstellingen, zonder vast te stellen of er sprake is van een duidelijk signaal dat er iets fundamenteel met een proces fout gaat of dat het slechts ‘ruis’ betreft en een proces zich eigenlijk binnen de te verwachten bandbreedte van uitkomsten beweegt. Er wordt veel te vaak alarm geslagen met alle verspilling van energie, middelen en aandacht van dien, terwijl er – objectief gezien – achteraf niet zoveel aan de hand blijkt te zijn.

Om de lezer van een dergelijk dwaalspoor af te leiden, reikt hij een techniek aan waar gebruik wordt gemaakt van de PBC (Process Behavior Chart ofwel X-Chart), gecombineerd met de MR-Chart. De PBC geeft de gemeten procesuitkomsten rond een gemiddelde binnen de natuurlijke (statistische) bandbreedte van die uitkomsten aan. De daaraan gekoppelde MR-Chart geeft de absolute afwijking van de uitkomsten ten opzichte van dat gemiddelde en de absolute bandbreedte aan.

Beweging van de resultaten rond het gemiddelde binnen de bandbreedte duiden slechts op ‘ruis’. Het proces is stabiel en voorspelbaar. Als de afwijkingen de grens van de bandbreedte met grote regelmaat gaan raken of deze overschrijden, is er meer aan de hand. Het is een signaal dat er wel in actie moet worden gekomen waarbij gekeken wordt of er in een proces geen structurele veranderingen of verstoringen optreden door in- of externe factoren. In de opeenvolgende hoofdstukken van zijn boek werkt hij de techniek verder uit om onvoorspelbare processen en uitkomsten om te zetten in beheersbare voorspelbare processen, waarbij daadwerkelijk gekeken wordt naar onderliggende oorzakelijkheid.

Mijn eerste indruk van het boek was dat ik een op Amerikaanse leest geschoeid en een wat schools studieboek te pakken had. Nadat die eerste hobbel was genomen, werd mijn aandacht toch vastgehouden en bleek het een nuttig en helder leesbaar werk te zijn. Het biedt mogelijkheden om in de praktijk echte signifi cante wijzigingen in procesuitkomsten te identifi ceren en niet gevangen te worden door de waan van de dag in de vorm van verstorende ruis. Toch wel een aanrader, en niet alleen voor Lean-adepten!

UITGEVERIJ CONSTANCY, INC. ISBN 9781733519410 TAAL ENGELS DRUK 1 PRIJS € 44,99 VERSCHIJNINGSDATUM MAART 2019 SCHRIJVERS MARK GRABAN

HET BEST VERKOCHTE BOEK OOIT (MET DEZE TITEL)

‘Onmisbaar voor wie wel eens cijfers tegenkomt - voor iedereen dus,’ aldus Ionica Smeets, hoogleraar wetenschapscommunicatie. Van gezondheidsnieuws tot je pensioenleeftijd, van het weerbericht tot de verkiezingsuitslagen: overal bepalen cijfers hoe ons leven eruitziet. Maar meten is mensenwerk, dus cijfers zijn niet waardenvrij. Dat lijken politici, bedrijven, media maar al te vaak te vergeten - of juist in te zetten voor eigen gewin. En wij, cijferconsumenten, zijn ook niet onschuldig. We laten ons maar al te graag verleiden als de cijfers zeggen wat we willen geloven. Daarom schreef journalist en econometrist Sanne Blauw ‘Het bestverkochte boek ooit (met deze titel)’. Met dit boek wil ze cijfers weer op hun plek zetten. Niet op een voetstuk, niet bij het vuilnis, maar waar ze horen: naast de woorden.

UITGEVERIJ DE CORRESPONDENT BV ISBN 9789082821642 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 20 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2018 SCHRIJVERS SANNE BLAUW

LIEGEN MET CIJFERS

Waar je ook kijkt, overal wordt gestrooid met cijfers en statistieken. Maar ‘er schuilt terreur in cijfers,’ schrijft Darrell Huff in dit boek. En nergens wordt die terreur zo geraffi neerd toegepast als in de glibberige wereld van gemiddelden, percentages, correlaties, grafi eken en trends. In dit boek maakt Huff een einde aan list en bedrog met cijfers – hij onthult op welke sluwe manieren statistische cijfers worden misbruikt om een mooier beeld te schetsen of de waarheid te verdraaien. Voor het eerst gepubliceerd in 1954, maar de herkenbare voorbeelden en onmisbare inzichten zijn tijdloos (en nu relevanter dan ooit).

DIT WAS HET NIEUWS NIET

Nieuws vertelt je wat er vandaag gebeurt, maar zelden wat er iedere dag gebeurt. Daardoor overschatten we het belang van zeldzame gebeurtenissen en missen we vaak de belangrijkste ontwikkelingen van onze tijd. Wie het nieuws volgt, weet precies hoe de wereld niet werkt. Dit boek bevat 21 onmisbare verhalen die niet zo snel in het journaal zullen komen, maar wél een dieper inzicht geven in hoe de wereld werkt. Over de onzichtbare motor achter technologische innovatie, de stille armoede in een van de rijkste landen ter wereld en de heimelijke invloed van cijfers op ons leven. Maar ook: hoe we ons kunnen wapenen tegen de burnout-epidemie, wat de werkelijke oplossing voor het fi leprobleem is en waarom we klimaatverandering alleen samen tegen kunnen gaan. Dit was het nieuws niet geeft een geheel nieuwe blik op het nieuws van alledag en de wereld om ons heen.

UITGEVERIJ DE CORRESPONDENT BV ISBN 9789082821666 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 15 VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2018 SCHRIJVERS DE CORRESPONDENT

Lees dit boek en laat je nooit meer iets wijsmaken. Of je nu op je werk, op school of in advertenties met statistische cijfers te maken krijgt, je zult Huff’s simpele lessen onthouden. Ben je gewiekst, dan kun je het natuurlijk ook omdraaien en met de opgedane kennis je boekhouder overbluffen, discussies winnen en klanten overtuigen.

UITGEVERIJ NUBIZ ISBN 9789492790156 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 14,99 VERSCHIJNINGSDATUM AUGUSTUS 2018 SCHRIJVERS DARRELL HUFF

ARNOLD WIJNGAARDEN CONTROLLER MET EEN NEUS VOOR GOEDE WIJN

Personalia Naam: Arnold Wijngaarden Leeftijd: 43 Burgerlijke staat: Gehuwd Opleiding: Fiscale economie en register controller (RC) Functie en werkgever: Concern Controller, Radar Maastricht Lid Fizi sinds: 2010

De interesse in mijn grote hobby wijn is ontstaan in mijn studententijd. Destijds heb ik ongeveer gedurende een jaar als bijbaan gewerkt bij chefkok Toine Hermsen in Maastricht. Hier heb ik wijn leren proeven en wijn leren waarderen in plaats van bier (wat voor studenten toch meer gebruikelijk is). Als er goede flessen wijn overbleven na een chique |diner van iemand dan werden achter de glazen op het buffet gezet, onder het motto: Proeven! Vervolgens ben ik zelf meer gaan experimenteren door verschillende flessen wijn te kopen bij Albert Heijn, Gall en Gall, maar ook Thiessen Wijnkoopers in Maastricht. Deze laatste organiseert ook proeverijen en zo kwam ik met nog meer wijnen in aanraking. Mijn interesse is daardoor steeds verder gegroeid, waarna ik ben gestart met een wijncursus ‘het Wijnbrevet’. Deze werd gegeven in Maastricht door Lambert Smeets. Een typische Mestreechteneer met een aanstekelijke passie voor wijn, waarover hij kan blijven vertellen. Zelfs als je wijn bij hem koopt kom je niet weg met slechts de dozen afhalen, je moet op zijn minst nog iets proeven wat hij op dat moment open heeft staan… Het wijnbrevet heb ik met vlag en wimpel behaald door

alle wijnen goed te scoren. Dit smaakte naar meer kennis, proeven en sparren over de wijn. Vinoloog worden is wel heel serieus en de hobby voorbij, maar ik heb nog een tussenvariant kunnen vinden in de vorm van een sommelier opleiding (WSET level 3). Hiervoor ben ik in één keer geslaagd, wat blijkbaar niet veel mensen gegeven is op basis van de slagingspercentages (minder dan 25%). Tja, hoe kom je er nu bij als financial om dit te gaan doen? Vooral omdat het leuk en lekker is en totaal iets anders dan het dagelijks werk. Een goede wijn is ideaal om mee ‘af te schakelen’. Wat mij duidelijk is geworden, is dat passie gecombineerd met inzet je overal kan brengen. Dat is misschien wel de mooiste link tussen mijn hobby en mijn werk als concern controller. In drukke tijden probeer ik ’s avonds na het werk als afleiding een mooie wijn te proeven. Het is net als sporten, je moet wel in vorm blijven en je geur- en smaakvermogen blijven trainen. Jaarlijks ga ik meerder keren op pad om zelf wijn te proeven, direct bij de boer in Frankrijk of Italië. Dat levert pareltjes op die niet altijd verkrijgbaar zijn in Nederland en tegen een sterk lagere prijs!

Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi Netwerk Zorgfinancials.

Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraal Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, project consultant, Public Search

(Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizi.pro

Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@fizi.pro, www.fizi.pro

Hoofdsponsors AFAS, AON, BDO en Oldenburg Bonsèl

Sponsors Berenschot, Finance Ideas, Infent, PlanMotion, Public Search, Q-Consult Zorg, Quoratio, Verstegen Accountants, en Zorgsubsidiekalender

Vormgeving colorscan bv

Drukwerk Zalsman Groningen B.V. Fizier wordt CO2 neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie

Adverteren Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@fizi.pro

Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar. Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, sponsors en relaties van Fizi. Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.fizi.pro.

©2020, Fizi ISSN 2588 – 8722

ADMINISTRATIE OP ORDE, LAGERE LASTEN!

Administratieve taken zijn vaak een grote zorg in uw organisatie. Veel van die taken zijn noodzakelijk, maar andere leiden onnodig af van de zorg die uw medewerkers willen leveren. Dan voelt administratie als een last en krijgt het geen prioriteit. Dat leidt weer tot extra controles achteraf om de fi nancier of accountant tevreden te stellen met een volledige en juiste administratie. En dat kost extra capaciteit, energie en natuurlijk geld!

Door de juiste inrichting van deze processen, interne controles en systemen weet u zeker dat alleen die administratieve taken uitgevoerd worden, die nodig zijn om ‘in control’ te zijn. Oldenburg Bonsèl beschikt over de kennis en kunde van interne controles, processen en de diverse systemen in de zorg en wij helpen u graag met de inrichting hiervan. Bijvoorbeeld met ons eigen control raamwerk, waarop ook de fi nancier en accountant kunnen vertrouwen, zoals blijkt uit eerdere opdrachten. Daardoor kunnen de medewerkers zich weer richten op de primaire taak; het verlenen van zorg!

Benieuwd naar wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Neem dan contact op met Marcel de Boer via telefoonnummer 023-303 6600 of per mail m.de.boer@oldenburgbonsel.nl.

KANTOOR NOORD Kenaupark 31 2011 MR Haarlem 023 303 66 00

KANTOOR ZUID Koningsweg 42 5211 BL ‘s-Hertogenbosch 073 303 56 30

info@oldenburgbonsel.nl www.oldenburgbonsel.nl