Flanders Synergy Inspireert ed. 14

Ledenmagazine - Nummer 14 - Juni 2018

FLANDERS SYNERGY

Verschijnt 4x per jaar – nr. 14 – april-mei-juni 2018– P918300 – Flanders Synergy, Grauwmeer 1 bus 9, 3001 Leuven

INSPIREERT

Interview Gedeeld leiderschap

Instrument Werkmeter

Terugblik Samen werken aan zorg

Leiderschapshefbomen in praktijk bij Kind en Gezin

De werknemersbevraging met aandacht voor IAO

1 jaar samenwerking in de eerstelijnszone

REDACTIE Aan het begin van de zomer geven we je alvast wat leesmateriaal mee om tijdens de vakantie van te genieten. De vakantieperiode is ook altijd een moment om stil te staan en dat doen we ook in deze editie: stilstaan bij wat er de laatste maanden en jaren gerealiseerd is. Zo sluiten we deze zomer het driejarige leiderschapsonderzoek af waardoor we in samenwerking met Antwerp Management School heel wat organisaties op weg hebben geholpen naar gedeeld leiderschap. Kind en Gezin heeft op alle leiderschapshefbomen ingezet en is dan ook een case die het waard is om in de kijker te zetten.

Ook in de zorgsector staan we even stil: in maart presenteerden de pilootzones, wetenschappers, transititiecoaches en nieuw opstartende zones al hun stand van zaken op een groot toonmoment. Een jaar na de opstart van de samenwerking in de eerstelijnszone laten we de pilootzones Dender en Zuid-Oost Limburg nu aan het woord. Daarnaast delen we ook wetenschappelijke inzichten uit de transitie van het Wit-Gele Kruis. In het onderwijs wordt het project Slimme Scholen afgerond en dus blikken we ook hier terug op de verwezenlijkingen.

Ben je niet van plan om tijdens de zomermaanden stil te zitten, dan kan je inspiratie halen uit de case van Ingenium. Wij gaan tijdens de zomer ook niet stilzitten, want onder andere met ons congres op 23 oktober en de lancering van een aantal tools staat er heel wat in de steigers voor het najaar. Onze nieuwe werknemersbevraging Werkmeter is daar alvast een voorbode van.

We wensen je veel inspiratie & leesplezier!

Melanie en Kathleen

Flanders Synergy Inspireert Juni 2018 Flanders Synergy is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar.

Cover: Toonmoment samenwerking eerstelijnszones, Agentschap Zorg en Gezondheid

Eindredactie: Melanie Meier en Kathleen Buffels Grafische vormgeving: Wouter Rottiers

Verantwoordelijke uitgever: Mieke Van Gramberen

Met steun van

2

ŠFlanders Synergy Grauwmeer 1 bus 9 3001 Leuven info@flanderssynergy.be

Inhoud

Goede Praktijken

Laat je inspireren door topverhalen 18-19 Effect van zelfsturende teams op ervaringen van patiĂŤnten?

26-28 Holisme en innovatie in ingenieursbedrijf Ingenium

Zelf aan de slag

Op weg naar een innovatieve arbeidsorganisatie

23-24 Werkmeter: de werknemersbevraging

met aandacht voor IAO 25

Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie

gePROJECTeerd

Nieuws van projecten van Flanders Synergy 6-11 Gedeeld leiderschap als hefboom tot verandering 13-16 1 jaar eerstelijnszones: samen werken aan een betere zorg 17

Wat kunnen we leren uit buitenlandse voorbeelden?

20-21 Slimme Scholen: waar staan we?

FactorSynergy

De leukste weetjes, events & het laatste nieuws 4-5

Een fiere blik in de achteruitkijkspiegel en een blik vooruit

12

Flanders Synergy Congres 2018

22

PoĂŤzie van onze huisdichter

29

Top Tweets

30 Agenda

3

Een fiere blik in de achteruitkijkspiegel en een blik vooruit We delen als netwerk een droom: zinvol werk tot stand te brengen op grote schaal, in combinatie met hoog performante en innovatieve organisaties.

Op de Algemene Vergadering van Flanders Synergy in april 2018 werd even teruggeblikt en vooruitgekeken: waar staan we? Waar zijn we fier op? Waar gaan we naar toe? Een aantal ervaringen vanuit de afgelopen maanden willen we graag delen.

In maart was er het succesvolle industrie-event, georganiseerd samen met Agoria, Alimento, Flanders Food, Flanders Make en Sirris. Het werd bijgewoond door een 100-tal mensen.

Een moment waarop 14 industriële organisaties hun getuigenis brachten, over het soms hobbelig maar boeiend parcours van IAO. Een parcours met erg mooie resultaten zowel vanuit sociaal als bedrijfseconomisch oogpunt (zie ook de case van Niko “IAO: wat brengt het op?” in editie 12 van ons magazine). Voor de cluster industrie was het toonmoment een opsteker én een aanmoediging om enerzijds het canvas verder te ontwikkelen voor een publicatie die dit najaar volgt.

Anderzijds was het ook het ideale startmoment om het project MANUWIN met veel enthousiasme op te starten en de business case-methodiek samen met de Universiteit Gent en een achttal bedrijven door te ontwikkelen.

In de zorg zijn er minstens twee hoogtepunten. Enerzijds krijgt Flanders Synergy de kans om het beleid en de hervorming van de eerstelijnsgezondheidszorg vorm te geven via de begeleiding van de pioniers Zuid-Oost-Limburg en Dender (zie pagina 13 in dit magazine). Samen met de KU Leuven, worden praktijken uit binnen- en buitenland onder de loep genomen en gekeken wat de eerstelijnszones eruit kunnen leren (zie pagina 17 in dit magazine). Anderzijds is er de star case van het Wit-Gele Kruis, een voorbeeld van integraal herontwerp binnen de context van de thuisverpleging. Prof. Sermeus en Prof. Annemans hebben deze case wetenschappelijk onderzocht, de resultaten ogen veelbelovend (zie pagina 18 in dit magazine).

Leiderschap wordt beschouwd als de achillespees in een succesvolle transitie van een bureaucratische naar

4

innovatieve arbeidsorganisatie. Karen Wouters (Flanders Synergy) en Koen Marichal (Antwerp Management School), hebben de afgelopen drie jaar door interviews en actieonderzoek binnen een 12-tal organisaties heel wat nieuwe inzichten opgedaan. Aan de hand van het verhaal van Kind en Gezin (zie pagina 6 in dit magazine) lees je welke tools en workshops ze ontwikkelden en valideerden. Dit najaar lanceren we een aantal concrete instrumenten die de transitie naar gedeeld leiderschap in je eigen organisatie kunnen ondersteunen.

Ook het innovatief organiseren in het onderwijs loopt als een trein. Dankzij het enthousiasme vanuit de cluster onderwijs en de steun van het Fonds GavoorGeluk, stapten meer dan 50 scholen in een transitietraject om uit te groeien tot warme en slimme scholen. Meer daarover op onze persconferentie op 11 september in Gent!

Tot slot is er ook een belangrijke samenwerking in de dienstensector: Flanders Synergy slaat de handen in elkaar met de preventiediensten. Met inzichten op vlak van arbeidsorganisatie verkennen IDEWE en Attentia hoe ze het preventiewerk kunnen versterken. We maken samen de balans op, eind van dit jaar.

Wat brengt de toekomst? We staan voor de uitdaging om onze maatschappelijke missie, zinvol werk op grote schaal in hoog performante en innovatieve organisaties, te realiseren op een andere manier. Via andere vormen van financiering, via andere businessmodellen. Daar zijn we tot op zekere hoogte in geslaagd maar er is nog een lange weg te gaan. Dit is onze aanpak:

1. Realiseren van een onderzoeksagenda Een grote uitdaging ligt alleszins op niveau van het actieonderzoek. Actieonderzoek kunnen verrichten, zoals het leiderschapsonderzoek in dit magazine, is een levensader voor Flanders Synergy.

Het is geen kwestie van dikke boeken te schrijven. Het gaat om luisteren naar terugkerende vragen bij organisaties. Daarnaast willen we constant op de hoogte zijn van de laatste stand van wetenschappelijk onderzoek en eventueel het gebrek aan bepaalde kennis blootleggen. Op basis daarvan zoeken we op een wetenschappelijk onderbouwde manier samen met organisaties naar een oplossing. Dit actieonderzoek moet ons in staat stellen het IAO-netwerk naar een hoger niveau te brengen en zinvol werk op een kwalitatieve manier op grotere schaal te bereiken.

De onderzoeksthema’s zijn op basis van gesprekken met organisaties, Raad van Advies en Raad van Bestuur afgebakend.

Er bestaat interesse voor, dat staat als een paal boven water.

Nu komt het erop aan om de onderzoekkanalen te vinden of te creëren.

2. Tools ontwikkelen en opleidingen aanbieden Vanuit Flanders Synergy starten we in 2018 met een nieuwe tak van sport: de ontwikkeling en het aanbieden van tools zodanig dat de kennis die werd opgedaan ook breed kan verspreid worden. Neem alvast een kijkje op www.werkblokken.be Op ons congres in het najaar stellen we nog enkele nieuwe instrumenten voor: de teamintervisietool, een aantal leiderschapstools en de nieuwe werknemersbevraging (zie pagina 23 in dit magazine). Daarnaast lanceren we nieuwe opleidingen. Zo hopen we de zelfsturendheid van organisaties te vergroten en ook de kennis inzake IAO breder te verspreiden.

mensen. Onze kennisinfrastructuur en impact is inderdaad vele malen groter. Dankzij partnerschappen met organisaties en organisatieadviseurs, vele onderzoeksinstellingen en sectorale sociale partners.

We hebben vele partners op deze weg ontmoet. En zullen de volgende jaren op dit elan doorgaan. Toch moeten we erin slagen om dit netwerk beter te mobiliseren, zodanig dat Flanders Synergy in haar toekomst verder kan worden ondersteund.

4. Vergroten van zichtbaarheid Door de uitdagende maatschappelijke context heeft het thema IAO de wind in de zeilen. Maar toch is de maatschappelijke omslag nog niet in zicht. Getuige daarvan is de recente pensioenhervorming en de aandacht die ging naar de discussie en onderhandelingen over ‘zware beroepen’. Beeld je in: wat zou er gebeuren mochten er evenveel energie, aandacht en middelen gaan naar concrete én ambitieuze initiatieven om een andere manier van werken tot stand te brengen. Wij kunnen er voorlopig alleen van dromen. En ondertussen dragen wij -samen met vele partners- een steentje bij door de ambitie te formuleren om meer organisaties te bereiken. Door meer organisaties te inspireren om de weg van het innovatief organiseren in te slaan.

In het najaar 2018 mag je vanuit Flanders Synergy een aantal initiatieven verwachten om de kennis en ervaring in het netwerk breder toegankelijk te maken. We ontvouwen onze plannen op het congres op 23 oktober. Noteer de datum met stip. Alvast een tipje van de sluier: de publicatie van Goestingsarchitecten, begin van dit jaar, is een prelude van nog meer publicaties die dit najaar zullen volgen en die hopelijk veel mensen en organisaties zullen inspireren om aan de slag te gaan als Goestingarchitect in hun eigen organisatie.

3. Nieuwe partnerschappen Soms is men verbaasd wanneer men zich realiseert dat Flanders Synergy bestaat uit een kernteam van een 10-tal

Voor onze leden hebben we dit najaar nog gepland: • Ons jaarlijks congres op 23 oktober • Een eendaagse opleiding • Drie ledenavonden in het kader van boeklanceringen

5

gePROJECTeerd

Gedeeld leiderschap als hefboom tot verandering Hoe het leiderschapsproject Kind en Gezin gidste tot gedeeld leiderschap en een nieuwe werking

Op 1 januari 2019 start voor Kind en Gezin een nieuw hoofdstuk in haar geschiedenis. Na een veranderingstraject en evolutie van ongeveer drie jaar zal het agentschap dan finaal in een andere organisatiestructuur ontwaken. ‘Gedeeld leiderschap’ zal de rode draad zijn.

Vele gezinnen kennen de Kind en Gezin-verpleegkundigen van de pre- en postnatale huisbezoeken. Een half jaar vóór de geboorte draaide Flanders Synergy de rollen eens om: ter afsluiting van ons driejarig leiderschapsonderzoek trokken wij op huisbezoek bij hen! We vroegen aan vier nauw betrokkenen hoe zij in het verandertraject staan en hoe ze het leiderschapsvraagstuk hebben aangepakt.

TEKST: Jan De Mets FOTO’s: Kind en Gezin

6

Ontschotten en ontluiken in een diverse en complexe samenleving Op 1 september 1987 zag de nieuwe ‘Vlaamse Openbare Instelling’ Kind en Gezin het levenslicht. De organisatie is dus al een tijdje de kinderschoenen ontgroeid. 1300 werknemers zorgen op lokaal, provinciaal en Vlaams niveau voor dienstverlening rond de beleidsvelden kinderopvang, preventieve gezinsondersteuning en adoptie. Om met de deur in huis te vallen: op nieuwjaarsdag zal het provinciale niveau verdwijnen. Blijft over: het lokale en het Vlaamse niveau.

Administrateur-generaal Katrien Verhegge legt uit vanwaar de dwang en drang tot verandering komt. “Het voorbije decennium merken we dat de context van gezinnen steeds complexer werd. We merken een grotere diversiteit en we worden geconfronteerd met stevige uitdagingen door migratie, vluchtelingenproblematiek en kinderarmoede. Met de huidige hiërarchische structuur kunnen we

bij de gezinnen”, legt Christophe Verhaeghe, stafmedewerker kinderopvang, uit. “Voor de indeling zelf maken we gebruik van de eerstelijnszones zoals de Vlaamse overheid die uittekent, doorgaans een cluster van verschillende gemeenten of steden.

Alles wat niet lokaal kan aangepakt worden, wordt op ‘Vlaams’ niveau georganiseerd. Er blijven dus enkel twee sporen over.”

De teams werken multidisciplinair – nog een basisprincipe.

“Er zijn geen hiërarchische teamleiders meer, enkel nog procesbegeleiders,” zegt Pascale Mijten, projectmanager bij Kind en Gezin. “We willen veel leren uit de pilootfase: moeten we bijsturen, wat komen we tegen als we multidisciplinair werken, waar hebben we nog geen rekening mee gehouden, enzoverder. We werkten ook ondersteuningsmodules uit om die zelforganisatie te realiseren.”

“We merken nu pas hoeveel hokjes we hadden in onze organisatie en iedereen was gehecht geraakt aan het vakje waarin hij of zij zat. Loskomen van de ‘oude’ structuur is dus een voortdurend aandachtspunt.”

daar geen goed antwoord op geven.

Daarom is onze boodschap: we zijn continu in verandering omdat de context continu verandert. En het is aan ons leidinggevenden om nieuwe lijnen, kaders en richtingen uit te zetten.”

Ook interne kwesties speelden mee, zoals de vraag om meer intersectoraal te werken met bijvoorbeeld jeugdhulporganisaties.

Of de zorg om de gezinnen zelf een meer geïntegreerd verhaal aan te bieden. Katrien: “Als iemand op huisbezoek komt, verwachten de ouders terecht dat de verpleegkundige minstens ook weet heeft van de andere sectoren waar Kind en Gezin mee bezig is. Tussen kinderopvang, gezinsondersteuning en adoptie wilden we de schotten weghalen.”

Het veranderingstraject van de voorbije jaren is ingebed in een goed geleid groeiproces. De organisatie is al langer bezig om visie en waarden expliciet te maken, om een teamgerichte werking op te zetten. “We hadden met Flanders Synergy al rond teamcharters gewerkt”, zegt Katrien. “Maar het mocht nog wat diepgaander. Ook het directieteam zelf ging intensief aan de slag en werkte een globale visie uit, vertaald in bouwstenen, basisprincipes voor de hele organisatie.

Dat bevat elementen als: benoemen wat niet gaat ofwel de olifant in de kamer benoemen, het belang van samenwerken – ook met externe partners, stimuleren om uit je comfortzone te treden, creëren van een vlakkere structuur, en uiteraard groeien tot gedeeld leiderschap.”

Lokaal en interdisciplinair Sinds maart zijn er negen lokale teams aan het ‘vooroplopen’ om te leren. Het uitgangspunt is op zich vrij eenvoudig: alles wat lokaal kan, gebeurt lokaal. Ook de vroegere provinciale consulenten die rond thema’s als diversiteit, opvoedingsondersteuning en kinderarmoede werkten, worden nu ingeschakeld in de lokale teams. “Lokaal betekent voor ons: zo dicht mogelijk

Over roest en onzekerheid Het meest frappante van een veranderingstraject is dat medewerkers op

een bepaald moment beseffen hoe ‘vastgeroest’ ze zaten in de oudere structuur. “We merken nu pas hoeveel hokjes we hadden in onze organisatie”, lacht Pascale. “En iedereen was gehecht geraakt aan het vakje waarin hij of zij zat. Tegelijk moeten we opletten dat we geen nieuwe hokjes maken. Loskomen van de ‘oude’ structuur is dus een voortdurend aandachtspunt.”

Niet dat alles van een leien dakje loopt. Er is ook veel weerstand, soms zelfs regelrechte afwijzing. “Daarom is communiceren een erg belangrijke en delicate zaak”, zegt Christophe.

“Je moet zo transparant mogelijk zijn. Wij communiceren heel ad rem. Klare wijn schenken geeft het beste effect.” Bezorgde reacties kun je ook zien als belangrijke signalen om de voeten op de grond te houden. “Ze zorgen ervoor dat je de keuzes die je maakt veel beter motiveert”, zegt Pascale. “We willen de dialoog blijven aangaan, pal blijven staan, niet bang zijn van angst, integendeel: zorg dragen voor wie onzeker is. En bovendien: die onzekerheid leeft ook bij mezelf. Plots moet ik meer gaan denken in termen van ‘tijdelijkheid’. Ook dat is even wennen.”

Hefbomen voor leiders van verandering Betekenis breken en geven Het lijkt misschien een vreemde paradox: bij de start van een verandertraject op weg naar zelfsturing, is sterke sturing nodig.

Voor Katrien Verhegge klopt het. “Maar vooraleer je sterk kunt sturen, moet je met je directieteam wel op één lijn zitten. Ook dat is een proces dat je tijd moet geven, om zo de inzichten te laten rijpen. Een mijlpaal bij ons was een tweedaagse met 120 leidinggevenden. Toen hebben we de switch gemaakt in onze mindset: ‘we moeten af van de oude manier van leidinggeven’.”

De top heeft een dubbele opdracht: betekenis breken moet hand in hand gaan met betekenis geven. De verandering moet duidelijk en onontkoombaar gesteld worden. Door aandacht te

7

geven aan betekenisgeving kunnen negatieve emoties vermeden worden. De hulpmiddelen die Flanders Synergy en Antwerp Management School in het leiderschapsonderzoek hebben ontwikkeld voor de leiders aan de top van de organisatie, hebben het verandertraject sterk ondersteund. We zoomen even in op deze ‘hefbomen’ en laten Katrien hierop reflecteren.

Hefboom 1 – de 1-aan-1-gesprekken over leiderschapsgedrag Toets de leiderscapaciteit aan de top af, voor de start van het veranderingstraject. Dat betekent dat leiders zichzelf een spiegel moeten voorhouden en dat vraagt moed. Meteen een goeie opwarming voor het moedig leiderschap dat nodig is om de verandering in handen te nemen. Via gesprekken en feedback over leiderschap ziet de opdrachtgever duidelijker zijn rol als leider van verandering en krijgt hij/zij daar ook een helder mandaat over.

“Uit die gesprekken kwam mijn mogelijke rol in de verandering scherper naar voren. Het heeft me bevestigd in het idee dat ik sterk wil inzetten op het transformationeel leiderschap. Uit die bevestiging haal ik energie. Je moet je wel openstellen voor dit soort zelfreflectie, dan pakt het positiever uit.”

Hefboom 2 – sessie leiderschapskleur bekennen Laat de organisatie kleur bekennen inzake leiderschap. Hoe ziet iedereen het leiderschap van de toekomst: ‘span of control’, strategische besluitvorming, motief, beeld en rol van de leidinggevende, leiderschapsgedrag en –ontwikkeling? Doel is om enkele leiderschapspiketten in de grond te slaan voor het verdere verloop van het traject. Het gaat minder om een concreet plan, dan wel om een gedeelde, richtinggevende strategische intentie.

“Aan de hand van een kaartenset ontdekten we de verschillende leiderschapsdimensies. De kaartjes hebben geholpen om een gedeelde taal over leiderschap te ontwikkelen en vast te leggen welk leiderschap we in de toekomst nastreven. We hebben toen besloten om de switch te maken van ledidinggeven naar leiderschap en een eerste invulling gegeven aan wat gedeeld leiderschap binnen Kind en Gezin zou betekenen.”

zijn beter voorbereid en de thema’s zijn al met medewerkers doorgepraat. Het directieteam is geen louter ‘geheel van afdelingshoofden’ meer. Je krijgt een nieuwe dynamiek die op lange termijn zal lonen. We gaan binnen de organisatie ook regelmatiger stilstaan bij dit soort reflectie-oefeningen, om ‘derde ruimte’-momenten te installeren.”

Hefbomen voor leiders in verandering Vergeet je middenkader niet Een verandering als deze maakt vele emoties los bij de (ex-) leidinggevenden, vooral onzekerheid en angst: wat wordt van mij verwacht? Zal ik dat wel kunnen? Wat betekent dit voor mijn groeikansen in de organisatie? Het traject ‘Leider in de spiegel’ wil de leidinggevenden in het middenkader met die onzekerheid leren omgaan. Het is een noodzakelijk onderdeel om tot een authentiek en effectief gedeeld leiderschapsgedrag te komen.

Dit traject is de vierde hefboom in de toolbox die Flanders Synergy en Antwerp Management School hebben ontwikkeld, gericht op de leiders in verandering die door de verandering worden beïnvloed. Voor de meesten onder hen valt de leidinggevende functie weg. Wie nog in een leidinggevende functie blijft, zal dit in de toekomst meer coachend doen door medewerkers en teams te ondersteunen in hun nieuwe rol. Het traject helpt de leiders in verandering op weg.

Hefboom 3 – analyse over gedeeld leiderschap Hefboom 4 - Traject ‘leiders in de spiegel’ Maak de verschuiving van macht bespreekbaar met het bestaande hiërarchische team. Het meten van de mate van gedeeld leiderschap in het team vormt een goed startpunt. Doel is om op basis van de resultaten en verwachtingen voor de toekomst te komen tot een nieuw teamcharter. Regelmatig stilstaan bij de eigen werking en verwachtingen naar elkaar toe is belangrijk. Het is aan de leider van de verandering om deze ‘derde plek’ te installeren.

Leer de leiders in verandering omgaan met de onzekerheid van organisatieverandering en met beperkende leiderschapsovertuigingen, om zo te komen tot authentiek en effectief gedeeld leiderschapsgedrag. Laat hen eerst hun eigen kompas ontwikkelen en hun weg vinden in gedeeld leiderschap. Als het identiteitswerk achter de rug is, kan de gedragstraining nadien vlotter starten.

“In deze oefening stellen we een sociogram op dat verder verfijnt wie welke sterktes en ambities heeft. Je kunt daar dan gerichter mee omgaan. Vroeger bespraken we alles met het hele directieteam. Nu werken we doelgerichter waarbij enkele mensen het mandaat krijgen om een bepaald project nauwer op te volgen en af te toetsen. Dat werkt efficiënter, de vergaderingen

Elke van Roy, regioteamverantwoordelijke en medecoach van het traject ‘Leider in de spiegel’, vond dit traject een belangrijk aspect van het veranderproces. “De groep van deze leiders in verandering wordt vaak vergeten. Nochtans weten we uit wetenschappelijk onderzoek dat zij cruciaal zijn in de hele vernieuwing.”

8

Herontwerpen als dagelijkse opdracht Hoe begin je nu aan het effectieve veranderingsproces? Hoe krijg je 1300 neuzen in dezelfde richting – en wat te doen met wie er zijn neus voor optrekt? Om het proces in gang te steken, heeft het directieteam van Kind en Gezin een oproep gelanceerd in de hele organisatie: wie wil hieraan meewerken? Daar hebben een pak mensen op gereageerd die betrokken wilden zijn en die puur vanuit hun talenten en goesting erin wilden vliegen. De scrum-methodiek vormde de leidraad.

De functie van Pascale kun je nog best omschrijven als ‘herontwerper’. “We zijn in november ’16 met vier scrumteams gestart,” legt ze uit, “Cultuur, Organisatiemodel, Communicatie en HR. Ik coördineer de teams en zorg dat de medewerkers in touchpoints met elkaar in verbinding blijven. We delen de opdracht op in ‘behapbare brokjes’ en werken in periodes van ongeveer vier weken naar een eindproduct. Dat wordt dan aan stakeholders voorgelegd, een brede groep van medewerkers, en aan het directieteam. Op basis van hun feedback gaan we terug aan de slag.”

Christophe, ‘scrummaster’ van dienst, is enthousiast over de nieuwe manier van werken. Hij had vroeger al vaak samengewerkt met collega’s uit diverse afdelingen. “Daar haalde ik altijd al veel energie uit. Dat ligt me, het is heel concreet én je blijft met mensen uit diverse disciplines en achtergronden werken. Heerlijk.” Ieder scrumteamlid is gelijkwaardig, er is geen formele leider. Toch leidt dit niet tot chaos of patstellingen. “Uiteraard zijn er meningsverschillen maar uiteindelijk komen we altijd tot een gezamenlijk voorstel, een product,” zegt Christophe. “Dat is

eigenlijk ongelooflijk. Intussen zijn we toch al anderhalf jaar op deze manier aan het werk.”

Scrumteams in actie Een voorbeeld is de werking van het scrumteam Cultuur. “We wilden weten welk gedrag we eigenlijk in onze organisatie veruitwendigd wilden zien”, zegt Pascale. “Zo kwamen we tot ‘windrichtingen’ en een ‘cultuurkompas’ waarop onze waarden, visie en het gewenste gedrag staat.”

Een ander voorbeeld is de discussie over functieprofielen. Hoe gaan de evaluaties gebeuren? Wat betekent leiderschap als het gedeeld is? Het idee is om af te stappen van het individuele functieprofiel en naar een teamprofiel toegroeien. Pascale: “In het HR-scrumteam hebben we dat grondig voorbereid en voorgelegd aan de medewerkers.

Dan werkten we verder op nieuwe vragen: wat zijn die leiderschapsrollen?

Hoe beschrijven we die?

Daarna terug naar stakeholders en directieteam, en zo gaat het verder tot we een volledig profiel van een team hebben.”

Extra energie Je zou denken dat dit hele intensieve proces voor meer werklast en overlegmomenten zorgt. Pascale nuanceert. “We vergaderen efficiënter dan vroeger.

Soms hebben we genoeg aan een wekelijks halfuurtje om af te stemmen: loopt alles, heb je iets nodig, geraak je er? Het belangrijkste is echter dat je er veel energie van krijgt, ondanks de druk, de zoektocht, de vele onzekerheden. Ieder voelt zich erg betrokken. Je ziet de medewerkers zeer sterk groeien. Opeens zie je de out-of-the-box-denkers naar voren treden.”

9

“Binnen 5 jaar wil ik graag met Kind en Gezin …”

We vroegen aan de vier geïnterviewden hoe ze zich de organisatie voorstellen binnen enkele jaren.

Pascale ziet het zo: “Onze teams zijn dan zelforganiserend en durven meer initiatief nemen. Ze spelen maximaal en efficiënt in op de vragen en noden van de gezinnen, kunnen omgaan met de heel diverse context.

We hebben een dashboard ontwikkeld waarin elk team zijn eigen kwaliteit opvolgt. De leidinggevenden zetten de visie en de kaders uit en luisteren goed naar hun medewerkers.”

Christophe stelt zich een sterke dienstverlening voor, gedragen vanuit de lokale teams gericht naar ouders, partners en andere sectoren. En de organisatie zal efficiënter werken. “Door het wegvallen van de tussenniveaus zal de informatiedoorstroom veel vlotter verlopen, van lokaal naar Vlaams en omgekeerd. De term ‘niveau’ zal zelfs niet meer bestaan want beide niveaus zullen gelijkwaardig zijn.”

Elke zou heel graag zien dat het welzijn van het personeel in alle lagen is verhoogd. “Ik geloof erin dat gedeeld leiderschap voor een hoger welzijn zorgt. Welzijn heeft ook te maken met een veel sterkere groeps- en werkcultuur. Bovendien geloof ik dat, als je goed in je job staat, dit ook afstraalt op je klanten.”

Katrien hoopt dat de verandering Kind en Gezin nog klantgerichter doet werken. “Het gevoel moet leven dat we met z’n allen verantwoordelijk zijn voor de hele organisatie en haar missie. Ik hoop dat onze medewerkers wel een team-nestgevoel blijven hebben maar dat ze regelmatig uit dat nest vliegen, intersectoraal gaan werken. Dat zal voor een dynamischere organisatie zorgen die vlot kan inspelen op nieuwe uitdagingen. Ik hoop dat de klant zal voelen dat de dienstverlening meer geïntegreerd is, dat ze gerustgesteld zijn, ‘deze persoon zal ervoor zorgen dat ik krijg waar ik nood aan heb’.”

10

Elke was aanvankelijk deelnemer van het eerste ‘Leider in de spiegel’-traject, maar werd snel door de coaches Karen Wouters (Flanders Synergy) en Koen Marichal (Antwerp Management School) opgepikt. Op die manier heeft ze dit coachingstraject, samen met haar collega Sabien Verhulst, mee op maat van de organisatie kunnen kneden. “Het uitgangspunt van het traject ‘Leider in de spiegel’ is de impact van de verandering: wat doet dat nu met mij en mijn teams, wat voel en denk ik daarbij? We willen werken op inzichten wat gedeeld leiderschap precies is en dat toepassen op onze organisatie.”

Start to Coach Er vonden vier trajecten plaats met telkens vier sessies van een halve dag, voor groepen variërend tussen de 12 en de 25 deelnemers, samen goed voor een 60-tal leidinggevenden. “Het eerste traject was een tryout en dat was geen makkelijke”, vertelt Elke. “Ik was toen deelnemer, en ik zag dat de helft van de groep ‘mee’ was en dat de andere helft compleet in weerstand zat – ‘het is hier net een zelfhulpgroep’, dat soort reacties. Later hoorde ik dat er toch mensen zijn bijgedraaid. Ieder heeft zijn tempo nodig. Achteraf bekeken waren zowel de positieve als negatieve reacties net een goed teken: de meningen borrelen op, we krijgen ze duidelijk te horen, we hebben mensen aan het denken gezet en ons doel bereikt.”

Verandering is een emotioneel proces, en net op dat punt wou ‘Leider in de spiegel’ focussen. Elke: “Ik vergelijk het soms met programma’s zoals Start to Run. Ook daar denken mensen soms eerst dat het onhaalbaar is, ‘ik kan dat niet’. Maar dan blijkt dat als je het stapje voor stapje aanpakt, het wel lukt. Wij blijven dat duwtje geven: ‘we keren niet meer terug, vechten of vluchten heeft geen zin’.” Een van de onzekerheden bij de leidinggevenden is of ze wel over de goede competenties en vaardigheden beschikken om in die nieuwe cultuur mee te draaien. Het traject werkte daar ook rond. “Het is belangrijk dat mensen hun krachten en capaciteiten kennen”, duidt Elke. “We hebben oefeningen aangereikt om daar zicht op te krijgen. We kregen er positieve reacties op: ‘de oefeningen waren goed om te leren stilstaan bij mijn overtuigingen en kwaliteiten’.”

Menens Eén van de mijlpalen voor Elke was de deelname van directieteamleden in het traject. Zo gaven zij het signaal dat de vernieuwing ook voor hen geldt, dat ook zij willen nadenken over hun nieuwe rol en willen bijleren. “Walk the talk, zelf tonen dat het je menens is, ja dat is als basishouding erg belangrijk.”

Laat 1300 bloemen bloeien Op naar nieuwjaarsdag Het resultaat van het hele veranderproces is dat de duurzaamheid van de effecten verzekerd is. “Het is ongelooflijk te merken wat dit hele proces heeft teweeggebracht”, zegt Katrien. “Het gevoel ‘dit verandertraject komt bovenop onze andere taken’ is geëvolueerd naar ‘hier halen we enorm veel energie uit voor de toekomst van onze gezinnen’. Dat heeft alles te maken met het feit dat mensen nu meer op hun talenten en sterktes, op hun goesting worden aangesproken. Die verandering in cultuur is eigenlijk belangrijker dan de structuur, want een nieuwe structuur volgt dan wel.”

Tegelijk merkt Katrien dat die ‘oude’ cultuur hardnekkig is en regelmatig terug opduikt. “Dat is bijna onvermijdelijk. Je mindset verandert niet van vandaag op morgen, dus dat moet je veel tijd geven. Ik laat het ook toe dat mijn medewerkers me erop aanspreken. Dat zijn voor mij kansen om uit te leren.”

Net omdat dit soms een vrij emotioneel proces is, kun je externe begeleiding goed gebruiken, besluit Katrien. “De coaches confronteren je, houden je een spiegel voor: waar staan we nu, hoe voelen we ons in dit traject, wat zijn de weerstanden? Met doordachte oefeningen en taken helpen ze je om tot een gedeelde taal over leiderschap te komen.”

Eén januari nadert met rasse schreden en de hele ‘tekening’ met functies, rollen en teamindelingen moet nog een definitieve invulling krijgen. Er moeten nog lessen getrokken worden uit de pilootprojecten, er is nog een verfijnde

afbakening nodig bij wat de lokale en de Vlaamse teams zullen doen. Maar Katrien ziet de toekomst optimistisch tegemoet. “Ik heb een enorme bewondering en waardering voor elke medewerker die hier zijn schouders onder zet.

Als leidinggevende ben ik superfier en blij met deze omwenteling.”

“Het is ongelooflijk te merken wat dit hele proces heeft teweeggebracht”, zegt Katrien. “Het gevoel ‘dit verandertraject komt bovenop onze andere taken’ is geëvolueerd naar ‘hier halen we enorm veel energie uit voor de toekomst van onze gezinnen’.”

Zelf aan de slag Wil je jouw kennis over gedeeld leiderschap verder verdiepen? Noteer dan alvast het boek “Naar gedeeld leiderschap. Van oud naar nieuw leidinggeven” op je wenslijst voor het najaar. Dit boek van Koen Marichal (Antwerp Management School) en Karen Wouters (Flanders Synergy) is gebaseerd op hun driejarig leiderschapsonderzoek. De auteurs bespreken op basis van theorie en praktijk vier ongemakkelijke leiderschapsuitdagingen en de aanpak ervan.

De kennis en tools uit het leiderschapsproject willen we ook graag met ons adviseursnetwerk delen. In het najaar lanceren wij daarom de hefbomen gekoppeld aan een train-thetrainer voor adviseurs. Zo willen we iedereen op weg helpen naar gedeeld leiderschap.

11

SAVE THE DATE !

OKTOBER 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

23/10/2018 Flanders Synergy Congres

12

FL

S SYNERGY DER AN

KEN

KTIJ A R P E GOED

1 jaar eerstelijnszones : samen werken aan een betere zorg

Na de oproep Samenwerking in de eerstelijnszone van Jo Vandeurzen, Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, zijn vorig jaar twee pilootregio’s opgestart. Het streefdoel van zones Dender en Zuid-Oost Limburg: de patiënt centraal stellen en een sectoroverschrijdend en minder gefragmenteerd zorgaanbod bereiken.

De twee veranderteams zijn de voorbije maanden aan de slag gegaan met de methodiek van Flanders Synergy en hebben antwoorden geformuleerd op vijf cruciale kernvragen. Die vormen het dynamische DNA van de eerstelijnszones.

Van daaruit vertrekt nu de praktische uitwerking. Concrete inzichten, randvoorwaarden en de bijpassende strategie worden de komende maanden opgetekend om de eerstelijnszones op grotere schaal uit te werken. Binnenkort zal een 50-tal eerstelijnszones uit de startblokken schieten, geïnspireerd op deze pionierservaringen. Een jaar na de opstart vragen we nu: waar staan de pioniers vandaag? En wat hebben ze geleerd?

TEKST: Dimitri Dewever FOTO’s: Agentschap Zorg en Gezondheid

13

gePROJECTeerd

Vliegende start dankzij solide basis “Ons prototype heeft de voorbije maanden een vliegende start genomen”, zegt Renate Vanvlijmen, van het Lokaal Multidisciplinair Netwerk (LMN) en coördinator pilootproject eerstelijnszone Zuid-Oost Limburg. “Ons grote voordeel is dat we niet vanaf nul zijn moeten starten. Onze regio beschikte reeds over heel wat samenwerkingen tussen verschillende disciplines. Dat gaf ons een kleine voorsprong. Meteen de hoofdreden waarom we destijds besloten om ons kandidaat te stellen als pilootproject.

We merkten vanaf de eerste dag een grote betrokkenheid vanuit het werkveld. De partijen in ons netwerk, dat zich trouwens nog quasi dagelijks uitbreidt, hadden duidelijk goesting om hier samen aan te werken.”

Ook in de tweede pioniersregio Dender bestonden er al breed gedragen multidisciplinaire samenwerkingsverbanden, verduidelijkt Reinout Remmery, Diensthoofd Thuiszorg - CM Waas en Dender en coördinator pilootproject eerstelijnszone Dender. “De regio rond Dendermonde heeft er ondertussen een pionierstraditie van gemaakt om nieuwe concepten binnen de gezondheids- en welzijnszorg uit te testen. Het Opnameen Ontslagconvenant tussen de thuiszorg (eerste lijn) en het ziekenhuis (tweede lijn) is hier bijna 10 jaar geleden ontstaan.

En we testen hier ook de BelRAI en de BelRAI Screener uit. (een unieke schaal voor het meten van zorgbehoevendheid; nvdr).

Enkele partners die al samenwerken rond deze initiatieven, waren meteen laaiend enthousiast. Ze hebben direct hun schouders onder de uitwerking van onze eerstelijnszone gezet.”

“Besteed absoluut aandacht aan mantelzorgers en de personen met een zorgen ondersteuningsnood voor wie zij zorg dragen.

Zij maken immers ook een belangrijk deel uit van dit verhaal.”

Veranderen doe je samen, maar wie moet mee aan tafel zitten?

De eerste uitdaging die beide regio’s aangingen, was het identificeren en aanspreken van alle toekomstige partners in de eerste lijn. Zeg maar alle lokale partijen binnen gezondheidszorg, welzijn en de sociale sector. “Het is vooral een hele opgave om ook de zelfstandige zorgverleners bij dit proces te betrekken”, geeft Renate aan. “Ze hebben in tegenstelling tot organisaties vaak geen vast of duidelijk aanspreekpunt. Degenen die we meteen konden bereiken, doen dat bovendien voor een stukje

14

onbezoldigd, en vaak tijdens uren waarin ze normaliter in hun praktijk of op locatie werken. Om dat probleem aan te pakken, hebben verschillende zelfstandige hulpverleners een werkgroep gevormd. Daardoor moet niet telkens iedereen afzonderlijk opnieuw gemotiveerd en vrijgemaakt worden, om mee na te denken over toekomstige samenwerkingen. De zelfstandige beroepsgroepen zijn daarnaast ook vertegenwoordigd binnen ons veranderteam.”

In de regio Dender vormde het oplijsten van alle eerstelijnspartners, zonder daarbij iemand over het hoofd te zien, een uitdagende opdracht. Reinout: “Een honderdtal partners heeft ons aanvraagdossier mee ondertekend. Maar sommige betrokken eerstelijnspartners liggen iets minder voor de hand. Denk aan: scholen voor secundair onderwijs die de zorgpartners van de toekomst opleiden maar zelf ook zorg verlenen aan hun studenten, of de gevangenis van Derdermonde. Die hebben ons gecontacteerd omdat we hen dreigden te vergeten. Waarschijnlijk zijn nog niet alle mogelijke eerstelijnspartijen vandaag geïdentificeerd of aangesproken, maar we hebben stilaan wel een zeer duidelijk totaalbeeld.”

Aandacht voor patiënten en mantelzorgers “Het zou ideaal zijn mochten we ook een patiënt kunnen betrekken en deel laten uitmaken van ons veranderteam”, zegt Renate. “Dat is bij ons door tijdsgebrek helaas nog niet het geval. Meteen een aanbeveling voor andere toekomstige eerstelijnszones: besteed absoluut aandacht aan mantelzorgers en de personen met zorg- en ondersteuningsnood (PZON) die zij verzorgen. Zij maken immers ook een belangrijk deel uit van dit verhaal. Er zitten bij ons wél een patiënt-ervaringsdeskundige (ZOPP - Limburgse antenne van de Vlaamse Patiëntenvereniging; nvdr) en mantelzorgersverenigingen in het veranderforum: zeg maar de grootste groep partners waartegen nieuwe ideeën worden afgetoetst. Zij helpen ons vooral met het inleven in hoe patiënten denken, redeneren en handelen.”

Ook de pilootregio Dender vindt het moeilijk om de PZON en de mantelzorger actief te betrekken bij de werking van het veranderteam en veranderforum. Reinout: “Dat is geen

“Binding is belangrijk, wil je van een eerstelijnszone meer dan het theoretisch afvinken van agendapunten maken. Ons veranderteam ziet elkaar bijvoorbeeld wekelijks of tweewekelijks. En iedereen gaat voor hetzelfde einddoel, los van de belangen van de eigen organisatie of het vakgebied. Dat is voor mij een van de grootste sterktes van onze eerstelijnszone.”

evidentie. We hebben wel een PZON en twee mantelzorgers die het veranderforum en werkgroepvergaderingen bijwonen, maar het blijft daarbij vooral een uitdaging om te zorgen voor een vakjargonloze communicatie, die ook gevolgd kan worden door niet-professionelen. Alleen zo kan elke betrokken partner ook écht een stem krijgen in deze discussie. Het hanteren van een glashelder taalgebruik en verstaanbare communicatie vinden we ook moeilijk bij de publicatie van bijvoorbeeld persberichten en informatie op onze website. We bekijken momenteel hoe we de participatie van patiënten en mantelzorgers kunnen verbeteren. Een van de pistes die we bekijken, is hoe we deze mensen een rugzakje (door info-overdracht, voorafgaand overleg en aanspreekpunt voor vragen; nvdr) kunnen bezorgen met achtergrondinfo, zodat ze op een zinvolle manier mee input kunnen geven. Daarnaast ambiëren we professionals die een taalgebruik op mensenmaat gebruiken. De PZON staan centraal, dus moeten ze ook betrokken worden bij het uitwerken van de eerstelijnsmodellen.”

Compromissen vinden De tweede grote uitdaging bestond erin om al die betrokken partijen op één lijn te krijgen. Daarbij is het de kunst om compromissen te vinden, meent Renate. “Het is moeilijk, zo niet onmogelijk, om aan de noden, vragen en wensen van elke individuele partij te beantwoorden. In de praktijk blijkt het een hele uitdaging om steeds de best uitgebalanceerde consensus te vinden, waarbij elke partner zich gehoord voelt. Een gouden raad: wanneer partijen mekaar beter leren kennen, wordt dat proces gaandeweg een stuk eenvoudiger.”

Sociaal contact als sleutel tot een betere samenwerking Ook volgens Reinout is informeel contact en kennismaking cruciaal voor het succesvol opbouwen van een solide eerstelijnssamenwerking. “Schema’s en antwoorden op kernvragen zijn uiteraard belangrijk, maar die betekenen niets zonder dynamiek bij de betrokken partners. Die bevorder je door informele netwerkmomenten te organiseren. Om die redenen plaatsen we onze partners tijdens bijeenkomsten altijd rond kleine tafels, waaraan iedereen zich afzonderlijk voorstelt aan de groep. Zo creëer je een band, en groeien de partners naar mekaar toe.”

“Sociaal contact is ook onmisbaar om te achterhalen wie er met wat bezig is, en hoe bepaalde taken in de toekomst beter aangevuld of verdeeld kunnen worden”, zegt Renate. “Doordat de partijen mekaar beter leren kennen, ontstaat er ook meer respect voor mekaar, en voor elkaars expertise en vakgebied. Het draagvlak wordt op een organische manier sterker en breder.

En hoe beter alle partijen mekaar kennen, hoe beter voor de patiënt. Want die zal dan sneller en makkelijker naar de juiste zorgverstrekker doorverwezen kunnen worden. In plaats van herhaaldelijk van het kastje naar de muur te worden gestuurd, streven we ernaar dat een patiënt slechts één keer een intakegesprek moet voeren, en daarna meteen doorverwezen wordt naar de gepaste zorgverlening.”

Communicatie is cruciaal Om dat doel te bereiken, is een vlotte en snelle communicatie absoluut noodzakelijk. Die kan onder meer bereikt worden via een digitaal ondersteuningsplatform, stelt Renate. “Dat is ook meermaals aangehaald door ons veranderforum: een digitaal platform is een noodzakelijk hulpmiddel, om onder meer op een correcte manier patiëntengegevens tussen de nodige partijen binnen de eerstelijnszone uit te wisselen. Zo werken de zorgaanbieders minder elk op hun eigen eilandje, en ontstaat er een community, waarin geïntegreerde samenwerkingen de hoofdrol spelen. Een hulpmiddel dat niet alleen voor onze regio, maar voor het hele eerstelijnslandschap noodzakelijk is.

Hoe dat communicatieplatform er concreet moet uitzien, zal de komende maanden duidelijker worden.”

We begeleiden de pioniers in Dender en Zuid-Oost Limburg enerzijds door het proces te voeden met methodologieën en inzichten om te komen tot gerichte organisatieoplossingen. Anderzijds vormen we de veranderteams zodat ze het proces autonoom kunnen vormgeven en monitoren. Dit zegt collega Frank De Craeker over de voortgang van de pioniers: “Na een jaar zien we dat de veranderteams zich echt eigenaar voelen over het proces. Ze voelen zich zekerder, staan voor hun zaak en zijn ook een aanspreekpunt geworden in de eerstelijnszone.

De veranderteams worden gezien als een volwaardige gesprekspartner om aan tafel mee vorm te geven. Ze worden herkend als referentie binnen Vlaanderen van hoe men anders kan samenwerken. Hun insteek is: tijd nemen om achteraf tijd te winnen in ontwikkeling en implementatie. Dat is niet altijd evident in een regelgedreven omgeving waarin de zorg-en ondersteuningsnoden snel wijzigen.”

15

Om de communicatie nog verder te optimaliseren, zou het ook goed zijn om ‘kringen’ op te richten voor alle betrokken disciplines die momenteel geen eigen aanspreekpunt hebben,

“Iedereen gaat voor hetzelfde einddoel, los van de belangen van de eigen organisatie of het vakgebied. Dat is een van onze grootste sterktes” meent Reinout. “Zo kunnen bijvoorbeeld alle betrokken woonzorgcentra op een bepaalde manier aan elkaar worden gelinkt. Maar dat geldt bijvoorbeeld ook voor de lokale besturen en mutualiteiten. Zo vormen ze een overzichtelijke structuur en

kan wederzijdse terugkoppeling van info op een duidelijke en geclusterde manier overgebracht worden. Ook daarmee zullen we de community nog hechter maken.”

De volgende stappen Kortom: in beide regio’s zijn de vijf kernvragen beantwoord en staan de neuzen van de verschillende partners binnen de toekomstige eerstelijnszone inmiddels in dezelfde richting. Een onmisbare fundering voor het naar de praktijk vertalen van de geformuleerde visie. De komende maanden zullen zowel de bestaande patiëntendoelgroepen als de huidige samenwerkingsverbanden in beide regio’s geïnventariseerd en geëvalueerd worden. Zo wordt het duidelijk wat er uitgebreid, verbreed, bijgestuurd, veranderd, aangevuld, verminderd, geschrapt of vervangen kan worden. Daarbij zullen ook de samenstellingen en de rollen van het veranderteam en het veranderforum binnen dit verdere proces bekeken worden. Ook zal er het komende jaar een ondersteunende zorgraad worden opgericht. Daarna zullen alle strategieën en missies omgezet worden naar de praktijk, in de vorm van concrete acties. Daar kan de patiënt in de twee pilootzones dan in de loop van 2019 meteen de vruchten van plukken. Fascinerende verandertijden…

3 praktijktips voor toekomstige eerstelijnszones 1. Zorg voor een goede communicatie met de achterban “Die is vanaf de eerste dag onmisbaar om dingen in beweging te zetten”, weet Renate uit ervaring. “Breng de betrokken partners samen in beroepsspecifieke samenkomsten en kringwerkingen, en geef ook via die kanalen de inhoud door. Zo creëer je een positieve mond-tot-mondreclame en ontstaat er een draagvlak, dat samenwerkingsverbanden stimuleert.”

2. Overstijg structuren en de verdeling van postjes “Die vormen niet de essentie van dit traject”, meent Reinout. “We moeten streven naar een meer optimale samenwerking met én rond de persoon met een zorg- en ondersteuningsvraag. Werk eerst de inhoud uit, geef vorm aan je kernopdrachten, en baseer daar vervolgens de structuur op die je nodig hebt om alles in de praktijk om te zetten. Daaruit blijkt dan welke profielen er nodig zijn om alles te coördineren, uit te werken en te ondersteunen. Starten met structuren schiet voorbij aan het uiteindelijke streefdoel.”

3. Ga verder met de groepen die geëngageerd zijn Focus je niet te hard op groepen die bij aanvang te weinig vertegenwoordigd zijn, tipt Renate. “Start al aan het traject met de partners die vanaf dag één gemotiveerd zijn. Het heeft geen zin om te wachten tot iedereen mee rond de tafel kan zitten, zo verlies je kostbare tijd. Op een gegeven moment duiken de ontbrekende schakels vanzelf op, en bereik je ineens àlle partijen, dankzij de positiviteit van de eerste groepen. Maak ook duidelijk dat partijen op eender welk moment welkom blijven om zich mee aan te sluiten.”

16

gePROJECTeerd

Wat kunnen we leren uit buitenlandse voorbeelden?

Op het toonmoment “hervorming eerstelijnsgezondheidszorg” in maart, presenteerden de professoren die betrokken zijn bij het project inzichten uit buitenlands onderzoek, die ze nu met ons willen delen.

TEKST: Ezra Dessers, Walter Sermeus

Het inzicht dat we onze eerstelijnszorg op een meer geïntegreerde manier zullen moeten organiseren komt niet uit de lucht gevallen. Dat inzicht heeft zich geleidelijk aan ontwikkeld, en is in Vlaanderen uitgemond in het plan voor de hervorming van de eerstelijnszorg, dat nu volop in uitvoering is.

Bovendien manifesteert de uitdaging om tot een onderling beter afgestemde en mensgerichte eerstelijnszorg te komen zich niet enkel in ons land. Wereldwijd zijn ervaren zorgprofessionals, visionaire leiders, gemotiveerde beleidsmakers en eminente academici, vaak (en wellicht onvoldoende) in overleg met betrokken patiënten en hun vertegenwoordigers, al jaren met dit vraagstuk bezig. Je zou dus kunnen denken dat er ondertussen toch wel ergens een gedetailleerde blauwdruk of een uitgewerkt stappenplan moet te vinden zijn om in Vlaanderen vlotjes een geïntegreerde eerstelijnszorg uit te rollen. Tal van studies hebben de noodzaak aan veranderingen aangetoond, de wetenschappelijke literatuur voorziet ons van conceptuele modellen, en er zijn instrumenten ontwikkeld om de impact van interventies te meten. Maar over hoe we dat nu allemaal moeten organiseren, daar is veel minder over geweten.

“Implementation science is weak”, zo vatte Nick Goodwin van de International Foundation for Integrated Care, het recent nog samen.

Vertaling naar Vlaamse context nodig Niettemin kunnen we veel leren van buitenlandse voorbeelden.

Er zijn op heel wat plaatsen initiatieven ontstaan om meer geïntegreerde zorg te organiseren, met vaak een focus op regionaal afgebakende populaties en een verschuiving van verantwoordelijkheden richting de eerstelijn. Praktijkinzichten kunnen ons helpen begrijpen wat werkt en wat niet, maar ze zullen altijd vertaald moeten worden naar de specifieke Vlaamse context.

Een goede ontwerp- en veranderkundige aanpak staat centraal.

Twee praktijkinzichten die we steeds zien terugkeren zijn de nood aan gedeelde visie, en de focus op toegevoegde waarde.

Vertrekpunt gezamenlijke visie Een gedeelde visie is essentieel als integrerend kader voor verandering. Het beeld van wat geïntegreerde eerstelijnszorg zou moeten zijn verschilt naargelang het perspectief. Een

persoon met een zorgnood benadrukt wellicht goede communicatie en respect. Een zorgmanager vindt aangepaste structuren belangrijk, en een beleidsmaker wil een passend juridisch en financieel kader creëren. Een zorgverlener denkt misschien vooral aan een betere samenwerking met de collega’s. Bij gebrek aan een gezamenlijke visie, dreigen de verschillende actoren andere doelstellingen en verwachtingen te koppelen aan de hervorming, hetgeen vroeg of laat tot botsing of teleurstelling zal leiden. Naast het strategische aspect van gezamenlijke doelenbepaling, gaat het ontwikkelen van een visie ook om het relationele aspect van het samenbrengen van mensen en organisaties om de visie te realiseren via concrete acties.

Focus op toegevoegde waarde De nood om te focussen op toegevoegde waarde is een tweede praktijkinzicht. Toegevoegde waarde wordt gedefinieerd vanuit het perspectief van de persoon met een zorgnood. Dit perspectief is het leidend organiserend principe. Niet focussen op wat er allemaal misloopt, maar op mogelijke verbeteringen.

Bovendien zien we dat veranderprojecten mislukken als ze niet kunnen aantonen welk resultaat ze opleveren.

Buitenlandse initiatieven Evaluatierapporten waarin meerdere initiatieven besproken worden, vormen een interessante bron van informatie. Zo gebeurde enkele jaren geleden een evaluatie van 67 Nederlandse projecten in het kader van SMOEL (Samenwerking Monitor op Een Lijn). Een van de lessen van SMOEL was dat het voortzetten en uitbouwen van bestaande samenwerkingsvormen een succesfactor is, zelfs als de aanvankelijke samenwerking meteen een succes was.

De hervorming van de eerste lijn in Vlaanderen is op de sporen gezet, maar hoe het spoorwegnetwerk er uiteindelijk uit zal zien weten we nog niet. Zoals de pioniers in het wilde westen zullen we de sporen gaandeweg leggen, naarmate de trein van de hervorming vordering maakt. In de komende maanden zullen we als wetenschappelijke equipe alvast verder werken aan het verzamelen van praktijkinzichten uit buitenlandse initiatieven.

17

Goede Praktijken

Effect van zelfsturende teams op ervaringen van patiënten?

Er wordt veel aandacht besteed aan het effect van innovatieve arbeidsorganisatie en zelfsturende teams op de werknemer. Dit zou leiden tot meer geëngageerde medewerkers, meer bevlogenheid en meer goesting in het werk. Dit mondt uit in meer tevredenheid met de job, een lager verloop, minder ziekteverzuim en minder burn-out. Maar heeft dit ook effect op de klantervaring en op de dienstverlening?

TEKST: Walter Sermeus, Lieven Annemans, Jan Heyrman, Katlyn Colman FOTO: Wit-Gele Kruis

We zochten dit uit binnen het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen (WGK-OV). Het WGK-OV is dé referentie voor thuisverpleegkunde in de provincie. Het is een grote organisatie bestaande uit meer dan 1700 medewerkers. Jaarlijks worden meer dan 40 000 patiënten verzorgd en worden bijna 5 miljoen huisbezoeken afgelegd. De organisatie voelde in 2011 sterk de nood om te veranderen om tred te houden met de maatschappelijke verwachtingen naar een meer nabije zorg, interdisciplinariteit en groeiende patiëntenparticipatie. Dit leidde tot de introductie van zelfsturende teams waarbij zorgteams van een tien- tot twaalftal verpleegkundigen en zorgkundigen de verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van de zorg, maar ook voor alles wat hiervoor moet worden geregeld. Het organigram werd hiervoor grondig hertekend. Het grondgebied dat opgedeeld was in 29 afdelingen werd herverdeeld in 125 teams. Taken werden anders toegewezen. Leidinggevende functies werden geheroriënteerd en hun taken werden herverdeeld over teamleden of ondersteunende functies. Teamcoaches gingen aan het werk in de begeleiding van deze teams.

Het gehele proces werd in 2013 voorbereid om dan begin 2014 op te starten met een vijftal expeditieteams die, onder intense begeleiding, met zelfsturing van start gingen. Dit leidde tot eerste ervaringen en tevens voortdurende bijsturingen. De teams maakten hun naam van expeditie en exploratie meer dan waar.

Een jaartje later, tussen maart 2015 en juni 2016, is op basis van de expeditie-ervaringen een tweede cohorte van vijftig teams gestart. In het najaar 2016 zijn dan de laatste teams opgestart.

Onderzoeken van effecten De gefaseerde implementatie gaf de mogelijkheid om op een gecontroleerde manier de effecten van zelfsturende teams op medewerkers en patiënten te evalueren. Vijftien teams werden

18

geselecteerd waarbij de vijf expeditieteams en vijf teams uit de eerste opstartfase in 2015 fungeerden als “experimentele teams” en vijf vergelijkbare teams uit de laatste opstartfase als “controleteams”. Bij de analyses zochten we naar verschillen tussen teams die nog niet opgestart waren, teams die minder dan een jaar geleden gestart waren en teams die een jaar of langer waren gestart. Effecten werden zowel gemeten bij patiënten en medewerkers. Deze evaluatie is uitvoerig beschreven in “De Naakte cijfers: maatschappelijke meerwaarde van zelfsturing in de thuisverpleging” dat door het Wit-Gele Kruis van Oost-Vlaanderen in 2017 werd gepubliceerd.

Wat leverde het op?

Het meest belangrijke resultaat is dat de grote ommezwaai bij het Wit-Gele Kruis de maatschappelijke verwachting begint waar te maken en geen chaos in de zorgverlening heeft veroorzaakt. De meeste kwaliteitsparameters zijn stabiel gebleven of wijzen op een verbetering. In de meeste gevallen worden de positieve resultaten bestendigd als het zelfsturende team langer bezig is. We gaan op een aantal aspecten wat dieper in.

Minder wissels bij zorgverleners Een eerste doelstelling van zelfsturende teams was om het aantal verschillende zorgverleners per patiënt te verkleinen.

Uit onderzoek blijkt dat dit een positief effect heeft op de continuïteit van de zorg en helpt bij het opbouwen van een vertrouwensrelatie tussen zorgverstrekker en patiënt. Dit is niet zo eenvoudig omdat sommige patiënten meermaals per dag worden bezocht en soms gespecialiseerde hulp noodzakelijk is. Het WKG-OV deelde daarom, in functie van het aantal bezoeken per dag, de patiënten in verschillende categorieën in en formuleerde voor elk van deze categorieën een concrete doelstelling: bijvoobeeld patiënten met gemiddeld één bezoek

per dag zouden maximaal 4 verschillende zorgverleners per maand mogen ontvangen. In totaal werden in de 15 betrokken teams de bezoeken aan meer dan 13 000 patiënten geanalyseerd over de periode van 3 jaar. Wat blijkt nu? De teams die nog niet gestart zijn met zelfsturing halen deze doelstelling voor bijna 58% van de patiënten. Voor teams die werken met zelfsturing is dit significant hoger en behalen zorgteams voor meer dan 70% deze norm. Naarmate teams langer met zelfsturing werken, zien we deze verhouding verder toenemen. Patiënten zijn trouwens ook tien procentpunt meer tevreden over bezoeken van deze zelfsturende teams.

Bevlogen medewerkers Wat is nu het effect op de medewerkers? We zien significante veranderingen in werkbevlogenheid. In de teams die nog niet opgestart zijn met zelfsturende teams zijn 40% van de medewerkers hoog bevlogen. Dit is veel. Maar het aantal hoog bevlogen medewerkers in de zelfsturende teams stijgt met ongeveer tien procentpunten naar 50%. Dit is gigantisch en bijzonder. Als we wat meer in detail kijken, merken we dat, niet geheel onverwacht voor de zorgsector, vooral de subschaal “toewijding” erg hoog scoort en duidelijk toeneemt met zelfsturing. Voor de beide andere subschalen (absorptie en vitaliteit) is er weinig verschil tussen de groepen. Voor de gehele organisatie is er

Groeiende zelfregie bij patiënten Een tweede resultaat van zelfsturing is dat dit aanleiding geeft tot meer zelfregie bij patiënten. Zelfregie wordt gemeten aan de hand van een viertal vraagjes: kreeg u bij opstart voldoende informatie over wat er van u verwacht werd, is de zorg voldoende afgestemd op uw behoeften, wordt u voldoende betrokken bij de zorgen die bij u uitgevoerd worden en heeft u voldoende inspraak bij het maken van afspraken met de verpleegkundigen. We hebben dit gevraagd aan 1700 patiënten. In de teams die nog niet met zelfsturing waren gestart, vond 48% van de patiënten dat zij voldoende zelfregie hadden over de zorg. In de zelfsturende teams steeg dit tot 55% van de patiënten. Er is nog steeds een hele weg te gaan, maar de verandering is duidelijk ingezet.

geen verschil in ziekteverzuim tussen 2015 en 2017. Wel lijkt het vrijwillige verloop voor de eerste jaarhelft van 2017 met amper 2,7% van de medewerkers duidelijk lager te liggen dan op hetzelfde tijdstip in 2015 en 2016.

Preventieve zorg Een derde aspect is meer aandacht voor preventieve zorg. Hier bevroegen we in welke mate de verpleegkundige de patiënt alert maakt voor signalen en symptomen van ziekte of zorg. Dit is opnieuw bij deze 1700 patiënten bevraagd en steeg van 69% in de teams zonder zelfsturing naar 75% in de teams met zelfsturing.

Voor een aantal indicatoren zijn de resultaten dezelfde of slechts minimaal veranderd. Zo zien we veranderingen in de graad van zelfredzaamheid van patiënten wanneer we deze over een verloop van zes maand evalueren, maar de verbeteringen zijn eerder wisselend en hangen niet direct samen met de invoering van zelfsturende teams waarbij we vermoeden dat dit heel erg afhankelijk is van de status en capaciteiten van patiënten. We zien weinig verschillen in betrokkenheid, inschatting professioneel handelen en beleving van de coördinatierol. Mogelijk vragen deze aspecten wat meer tijd. Er is hierop trouwens ook niet specifiek gestuurd.

Al bij al zijn deze resultaten erg bemoedigend. Er is een gestage verbetering merkbaar, zowel voor patiënten als medewerkers.

En het meten van deze indicatoren helpt om de koers strak in het vizier te houden en bij te sturen waar nodig. We kijken uit naar de verdere opvolging of deze gunstige resultaten zich in de volgende jaren verder kunnen doorzetten.

Referentie: Wit-Gele Kruis van Oost-Vlaanderen, Annemans L., Sermeus W., Heyrman J. (2017), De naakte cijfers: Maatschappelijke meerwaarde van zelfsturing in de thuisverpleging, effectmeting van het transitietraject in Wot-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, Skribis, Gent, 2017, 61pp.

19

SLIMME SCHOLEN: WAAR STAAN WE? Leerlingen worden traditioneel opgeleid in leerjaren en in vakken. Het begeleiden van leerlingen is ‘versnipperd’ in tal van functies. Het project “Slimme Scholen” heeft daar verandering in gebracht. Flanders Synergy begeleidde hierin slimme scholen die zijn gegaan voor autonome, resultaatgedreven teams.

Elk nest van schoolmedewerkers is samen verantwoordelijk en samen competent voor het begeleiden van een community van leerlingen over de leerjaren en over de vakken heen. Een duurzame relatie staat centraal tussen leerlingen, leerkrachten, ouders, en partners. Het project loopt deze zomer af, tijd dus om stil te staan bij wat er de afgelopen jaren gerealiseerd is.

HOE BEGON HET? In september 2011 doet Flanders Synergy een oproep voor 20 scholen die interesse hebben om zich anders te organiseren. 24 scholen schrijven zich in. Adviseurs in de Innovatieve Arbeidsorganisatie van Flanders Synergy begeleidden de scholen in lerende netwerken. De pedagogische begeleidingsdiensten van de verschillende netten worden hierbij betrokken. Pegagogische begeleiders worden door Flanders Synergy opgeleid en lopen mee in de lerende netwerken.

HOE EVOLUEERDE HET? 2014 ·· ··

·· ·· ··

et IWT keurt het onderwijsproject ‘Scholen slim organiseren … uit liefde voor het H vak’ goed.

Doelen van het project: sensibiliseren en begeleiden van scholen, opleiden van pedagogische adviseurs en onderzoek naar effecten van anders organiseren op de werkbaarheid van het werk.

Opstart Lerende Netwerken. Sindsdien werken ieder jaar meerdere scholen samen om slimme scholen te worden.

Boek ‘Scholen slim organiseren, anders werken met goesting’ wordt gepubliceerd.

Begeleiden van scholen samen met pedagogische begeleidingsdiensten komt in een stroomversnelling.

2016 ·· ·· ··

e ondersteunen ook 53 CLB’s in het visiegedreven organiseren door de impact W van anders organiseren in scholen op CLB’s.

We ontwikkelen een vernieuwende veranderstrategie: veranderen in sprints.

Toepassen sprints in slimme scholen: een vliegwiel vat voorstellen samen en toetst

··

deze af bij een forum met alle belanghebbenden.

We organiseren de dag van de Slimme School.

2017 ··

20

Ontmoetingsdag van beleidsmakers met Slimme Scholen.

gePROJECTeerd WAT WE BEREIKTEN?

HOE VATTEN DE BEGELEIDERS HET PROJECT SLIMME SCHOLEN SAMEN?

Heidi Verlinden:

Frank Rochus:

“Bij de opstart van het project ‘Scholen slim organiseren’ was voor mij heel snel duidelijk: dit is het! Hier moeten we naartoe! Alleen: hoe krijgen we scholen zover om hun organisatiestructuur onder de loep te nemen en (radicaal) om te gooien in functie van het leren

“Scholen slim organiseren staat voor een aanpak die eindelijk hoop en energie geeft aan onderwijsmensen om wat al jarenlang vast zit, los te krijgen. Als ik na intensieve sessies met vliegwielen en directies ’s avonds huiswaarts

van de leerling?

keer dan zindert de opgevangen energie nog even na.

In een paar jaar is het traject ‘Slim organiseren’ heel sterk geëvolueerd. Het onderwijslandschap ook. En met heel veel plezier stel ik een geweldig krachtige dynamiek vast. Schoolteams beseffen steeds meer dat de uitdagingen die het leven en de maatschappij ons voorlegt, niet langer op individuele basis aangepakt kunnen worden. Samen staan we zoveel sterker. Want ‘It takes a village to raise a child’.

En die village, daar willen wij mee aan werken.“

Een vliegwiel dat eindelijk taal vindt om de hete hangijzers die al jaren in de leraarskamer liggen, op een constructieve tafel te kunnen leggen. Een forum waar een leerling van 12 jaar het schoolteam, ouders, oud-leerlingen, en bestuurders verbaast door zijn slagzin die de kracht van de hele school omvat. De kracht van de verandering, ik voel ze elke dag opnieuw.”

HOE GAAT HET VERDER? Flanders Synergy wil verder investeren in het sensibiliseren, informeren en begeleiden van het ecosysteem en wil mee verduurzamen door het uitbouwen van een flankerende onderwijsomgeving: ··

De pedagogische begeleidingsdiensten worden uitgedaagd om meer integrale ondersteuning te bieden aan scholen in het versterken van hun beleidsvoerend vermogen. We willen inzetten op het verder coachen van begeleiders om hierin hun rol op te nemen.

··

Sinds september 2017 begeleidt Flanders Synergy met de steun van het Fonds GavoorGeluk en in samenwerking met CEGO en TENZ 50 scholen tot Warme Scholen. Met het project ‘Warme Scholen’ ondersteunt Flanders Synergy scholen bij het creëren van de nodige condities om leerlingen goed in hun vel te laten voelen, en dit op een veilige en warme plek, zodat ze veerkrachtiger worden voor de toekomst.

··

landers Synergy wil het wetenschappelijk onderzoek F ondersteunen. Vandaag loopt er onderzoek naar de effecten van het slim en warm organiseren op de leerprestaties van leerlingen (KU Leuven, Machteld Vandecandelaere), op de werkbaarheid van het werk (HIVA, Miet Lambrechts) en op het welbevinden en de betrokkenheid van het kind

(KU Leuven, CEGO, Ferre Laevers). Daarnaast is er een oproep gelanceerd in maart 2018 omtrent onderzoek naar inzichten en instrumentontwikkeling in het kader van “Onderwijs Slim Organiseren”. ··

landers Synergy wil verder inzetten op ondersteunende F applicaties die de innovatie in onderwijs ondersteunen en die de zelfredzaamheid van de scholen en begeleidingsdiensten faciliteert. In het najaar van 2018 worden al enkele tools voorgesteld.

··

ajaar 2018 publiceren wij het boek ‘Grote school, N kleine schaal’. Het boek behandelt onder meer de opportuniteiten van de schaalvergroting voor zowel de kwaliteit van de begeleiding als voor de professionalisering van de leerkracht. Het boek zoomt ook in op de rol van de leidinggevenden in het veranderproces.

··

anvullend worden er trajecten voor transformationeel A leiderschap in scholen uitgewerkt.

21

Morgen werkt niet als vandaag niet doet wat hij gisteren nog niet kon.

Karl

projectleider Scholen Slim Organiseren

Zelf aan de slag

De werknemersbevraging met aandacht voor IAO Engagement surveys zijn een vaste waarde op vele werkvloeren. Ongetwijfeld vulde je al ooit zo’n bevraging in of zag je de resultaten ervan in een presentatie rond welzijn op het werk. We horen echter vaak dat organisaties het moeilijk vinden om met de resultaten concreet aan de slag te gaan. Veel engagement surveys focussen namelijk vooral op de individuele medewerker en minder op de structuur of de organisatie van het werk. Het kan dan erg ontmoedigend zijn om jaar na jaar de resultaten te zien stagneren of verslechteren, zonder dat je weet waar je juist moet ingrijpen in de organisatie. We ontwikkelden daarom Werkmeter, een bevraging die net op deze vraag inspeelt.

TEKST: Laura Nurski

Werkmeter is een werknemersbevraging die sterk focust op jobinhoud en arbeidsorganisatie en die rekening houdt met de principes van IAO. De vragenlijst is gebaseerd op de jarenlange praktijkervaring van Flanders Synergy en de honderden organisaties waarin we werkbaarheid reeds in kaart brachten.

Bovendien is de bevraging onderbouwd door de meest recente wetenschappelijke inzichten rond werkbaarheid en organisatie uit verschillende domeinen zoals organisatiewetenschappen, bedrijfskunde, economie en psychologie.

Door zijn focus op arbeidsorganisatie laat Werkmeter toe om concrete aanbevelingen te geven om de kwaliteit van de arbeid te verbeteren via ingrepen in de organisatie van het werk. Moet jouw organisatie meer inzetten op individuele autonomie of net op teamwerk? Worstelen werknemers met informatievoorziening, kennisopbouw of planningsverstoringen? Zijn de regelmogelijkheden voldoende afgestemd op de afhankelijkheden tussen mensen en teams? Op al deze vragen geeft Werkmeter een concreet antwoord.

Bovendien voldoet Werkmeter ook aan de eisen voor het meten van psychosociale risico’s op het werk (wet van 1 september 2014 en koninklijk besluit van 10 april 2014).

Zoals deze wetgeving vraagt, brengen we de 5A’s van de arbeid in kaart: arbeidsorganisatie, arbeidsinhoud, arbeidsrelaties, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. Deze 5A’s hebben we in 2 modules ondergebracht. Wil je enkel advies over je organisatiestructuur of zit je in een herontwerptraject?

Dan is de basismodule met arbeidsinhoud en -organisatie voldoende. Wil je echter ook voldoen aan de wetgeving op het in kaart brengen van psychosociale risico’s, dan kan je de extra module toevoegen met arbeidsrelaties, -voorwaarden en -omstandigheden.

Na veelvuldig testen van de bevraging, willen we Werkmeter nu ook breder beschikbaar stellen voor organisaties. Hiervoor gaan we samenwerken met ons netwerk van gecertificeerde IAO-adviseurs die de bevraging kunnen afnemen in jouw organisatie. We zien hierbij vele opportuniteiten voor organisaties én voor adviseurs. Werkmeter kan de deur openen om een verandertraject te starten, kan een draagvlak voor verandering creëren door het verband tussen werkbaarheid en structuur te belichten en kan een verandertraject inhoudelijk richting geven.

23

De werkstress-principes van Werkmeter Je hoorde ons vast al eens praten over het model van Karasek.

Dit is een wetenschappelijk model dat de verklaring voor stressrisico’s zoekt bij kenmerken van de functie of organisatie in plaats van bij kenmerken van de werknemer. Karasek onderscheidt twee dimensies: taakeisen en regelmogelijkheden.

Taakeisen zijn de taken die we aan werknemers toekennen en waarvan we verwachten dat ze deze tot een goed einde brengen. Regelmogelijkheden zijn de handvatten die we aanreiken aan werknemers om hun taken uit te voeren. Als de taakeisen en regelmogelijkheden van een job niet met elkaar in balans zijn, voorspelt het model van Karasek dat de werknemer werkstress zal ervaren. Aan de hand van deze twee dimensies, deelde Karasek jobs in in 4 categorieën, waarbij jobs met veel taakeisen én veel regelmogelijkheden leiden tot actieve jobs.

met anderen, bijvoorbeeld het delen van informatie met collega’s. We analyseren deze collectieve regelmogelijkheden op het niveau van het team of de naaste collega’s en het niveau van andere afdelingen in de organisatie. Belangrijk hierbij is dat de taakeis op minstens één van deze regelniveaus beantwoord kan worden.

Werkmeter is een online bevraging, die in samenwerking met onze IAO-adviseurs afgenomen wordt en die bestaat uit drie stappen:

Aangezien jobs bestaan uit veel verschillende aspecten, is het moeilijk om op al deze dimensies in het kwadrant van de “actieve jobs” te zitten. Daarom zijn we geëvolueerd van het denken in kwadranten naar het denken in termen van balans.

Belangrijk is dat de juiste regelmogelijkheden tegenover de juiste taakeisen staan. Iemand die elke dag veel informatie nodig heeft om zijn taken uit te voeren, zal er baat bij hebben om voldoende toegang tot informatie te hebben. Als die persoon wel planningsautonomie heeft, maar geen toegang tot informatie, dan worden niet de juiste mogelijkheden tegenover de juiste eisen gezet.

1. Intake In het intakegesprek leren we je organisatie kennen en bespreken we samen welke functies we groeperen in de rapportering om de analyse zo zinvol mogelijk te maken.

We maken ook afspraken over de timing, communicatie en verzameling van de personeelsgegevens.

2. Afname Op de voorziene datum sturen we uitnodigingen per e-mail naar de medewerkers met daarin een link naar de bevraging.

We volgen ook de respons op en beantwoorden eventuele vragen van respondenten.

3. Rapportering Na afsluiting van de bevraging maken we de analyse en schrijven we een rapport. We voorzien ook een terugkoppeling ter plaatse bij je organisatie.

Ben je geïnteresseerd in Werkmeter (als organisatie of als adviseur)? Stuur dan een mailtje naar: werknemersbevraging@flanderssynergy.be Tenslotte onderscheiden we verschillende soorten regelmogelijkheden, namelijk individuele en collectieve regelmogelijkheden. Individuele regelmogelijkheden zijn mogelijkheden waarbij het individu niet afhankelijk is van anderen, bijvoorbeeld het zelfstandig opzoeken van informatie.

Collectieve regelmogelijkheden komen tot stand in afstemming

24

Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie Ontwikkel de skills om bedrijven te ondersteunen in het ontwikkelen van hun arbeidsorganisatie.

Krijg een beter inzicht in het verbeteren van het prestatievermogen van een organisatie.

Leer hoe je organisaties kan ondersteunen om competitief te blijven en een aantrekkelijke werkgever te zijn.

Zorg ervoor dat de kwaliteit van werken binnen de organisatie verbetert.

Verwerf inzichten in deze materie door state-of-the-art academische kennis in combinatie met werken aan een eigen case en coaching.

Voor wie?

Senior consultants en organisatie-adviseurs Change managers en change agents Project managers HR-managers

Praktische info

www.antwerpmanagementschool.be startdatum: 4 oktober 2018 Elke Tweepenninckx, Program Manager elke.tweepenninckx@ams.ac.be

Goede Praktijken DERS SYN FLAN ER G

Y

GOEDE

PRAKT

Holisme en innovatie in ingenieursbedrijf Ingenium

IJKEN

Ingenium is een ingenieursbureau en familiebedrijf dat al sinds zijn ontstaan in de jaren 60 staat voor een holistische aanpak van complexe opdrachten. Ze zien de technische uitrusting in samenhang met de vormgeving en functie van het gebouw en werken dus hecht samen met de klant, architect en aannemer. In een steeds complexer wordende omgeving voelde Ingenium zich uitgedaagd om die holistische aanpak ook te vertalen naar hun organisatiestructuur.

Je raadt het al: innovatief organiseren was het antwoord op hun probleem. Anderhalf jaar na de opstart van hun IAO-traject vertellen Nicolas Vyncke, Ellen Dhaese en Jan Desmet ons nu hoe het gaat.

TEKST: Melanie Meier FOTO: Ingenium

26

Waarom heeft Ingenium ervoor gekozen om te veranderen?

“Het vertrekpunt is dat we Ingenium willen klaarmaken voor verdere groei, rekening houdend met veranderende verwachtingen van klanten en medewerkers. Natuurlijk willen we ook kunnen inspelen op innovaties in technologie, trends en nieuwe methodes van werken. Kortom: we willen van Ingenium een meer slagkrachtige, flexibele organisatie maken. In 2025 willen we met ongeveer 200 medewerkers vanuit meerdere vestigingen topingenieursdiensten aanleveren aan onze klanten.”

Wat was jullie dwang, drang en doelstelling?

“De huidige structuur en grootte van verschillende businessunits, hoe we onze diensten aan klanten leveren, de wijze waarop medewerkers samenwerken… al deze aspecten zijn belemmeringen om onze ambities waar te maken.

Daarnaast is onze omgeving continu in verandering. Klanten zijn veeleisend geworden en vragen meer flexibiliteit. Intern speelt de tevredenheid van onze medewerkers een belangrijke rol. Daarom hebben we ons huidig organisatiemodel in vraag gesteld en een traject opgezet om na te denken over nieuwe organisatievormen. Onze rode draad is uiteindelijk het streven naar een zelfsturende organisatie.

Door deze transitie hopen we ook een aantrekkelijke werkgever te blijven waar medewerkers zichzelf op verschillende vlakken, zowel technisch als persoonlijk, kunnen ontplooien. De doelstelling is ook dat de medewerkers klantgericht werken waardoor ze hun klant zeer goed leren kennen en begrijpen.”

Wat is de grootste uitdaging in dit proces?

“Een grote uitdaging voor iedereen zit in het loslaten van vastgeroeste functies en het overschakelen naar rollen die medewerkers -in onderling overleg- op verschillende manieren kunnen invullen.

Daarnaast is het ook een uitdaging om flankerend en gedeeld leiderschap in te voeren. Dit vraagt een shift of mind: er is niet langer één leidinggevende, maar iedereen neemt leiderschap op in een team. De huidige leidinggevenden zullen dan een coachende rol opnemen. Het coachen van medewerkers in nieuwe sterrollen (bijvoorbeeld sales, marketing, HR) zal inspanning vragen. Voor de teams zelf zijn er dan een aantal nieuwe secundaire taken en verantwoordelijkheden.”

Met wie heb je dit aangepakt?

“We werken sinds de opstart samen met Flanders Synergy en ESF. Intern hebben we een evolutieteam samengesteld dat de opdracht had om de nieuwe macrostructuur uit te werken. In het team zaten medewerkers uit verschillende vestigingen en over alle functies heen. Iedereen kon zich kandidaat stellen om te participeren. Dit evolutieteam kwam 2-wekelijks een halve dag samen om onder begeleiding van Flanders Synergy de bouwstenen voor de nieuwe organisatiestructuur te bepalen.

Nu dat prototype er ligt en de pionierteams operationeel zijn, worden ze verder begeleid door coaches. Er werd geopteerd om zowel met teamcoaches als themacoaches (HR, marketing, sales…) te werken waarbij deze coachende rol sowieso een uitdovend karakter heeft. Finaal moeten de skills dus volledig bij de teamleden ingebed zijn.”

Hoe hebben jullie iedereen uit de organisatie meegenomen?

“Per functie hebben we ambassadeurs aangesteld die hun peers moesten informeren. Op geregelde tijdstippen werden alle medewerkers op informatiesessies uitgenodigd waarin de stand van zaken toegelicht werd en de medewerkers ook nog eigen inbreng konden doen. Zo hebben we bijvoorbeeld een workshop rond de nieuwe waarden gedaan.

Het grote voordeel van deze aanpak is dat de medewerkers inzien dat dit geen eenvoudig vraagstuk is. Belangrijk is ook dat de hele weg naar de verandering vanuit het management ondersteund werd en ook zo werd uitgedragen naar de medewerkers. Zo een verandering is immers alleen mogelijk als iedereen de zin ervan inziet en ook bewust betrokken is bij de genomen keuzes.”

Hebben jullie veel aandacht besteed aan de communicatie over het traject?

“Communicatie is een belangrijk aandachtspunt in dit soort veranderingsproces: waarom willen we veranderen? Op welke manier? Past dit binnen een groter kader en de ambities van de organisatie? Het zijn allemaal elementen die ongelooflijk belangrijk zijn om iedereen te enthousiasmeren en mee te nemen op deze weg. We hebben dan ook veel belang gehecht aan de communicatie op verschillende niveaus en manieren.

In informatiesessies hebben we face-to-face gecommuniceerd en feedback gevraagd. Ons intranet hebben we gebruikt om tussentijdse rapporten te delen. De collega’s konden daarnaast altijd rechtstreeks bij het evolutieteam terecht met hun vragen, opmerkingen en ideeën. Voor het managementteam was het evolutieteam natuurlijk ook altijd beschikbaar. Zij werden apart geïnformeerd en konden feedback geven op maandelijkse managementmeetings.”

Hoe hebben jullie de kennis uit het voortraject overgedragen aan de pionierteams?

“We wilden aan de teams een tool meegeven dat het ganse traject samenvat en waarin vragen meegegeven worden die de teams zelf nog moeten beantwoorden. Dit is ons Ingenium-manifest ofwel ‘manifestium’ geworden. In het boekje maken we helder waarom we dit doen, waar we tegenaan botsen, wat onze visie is op teamwerken, wat zelfsturing inhoudt en wat ons primair proces is.

Het werk dat het evolutieteam heeft geleverd, waaronder de nieuwe missie, visie en waarden, moet nu door de pionierteams vertaald worden naar gedrag. De waarde respect kan zich bijvoorbeeld in een team uiten door elkaar altijd vriendelijk te begroeten. Naast de leidende principes hebben we ook een macrostructuur bij de teams neergelegd. Zij bekijken nu zelf in hun team, dat uit 8 à 12 personen bestaat, hoe de secundaire rollen verdeeld worden. We hebben hen ook vragen aangereikt om een teamcharter op te maken.

Deze aanpak werd heel goed onthaald omdat dit een duidelijk kader geeft aan de medewerkers, zonder te sturend te zijn omdat de teams hun eigen invulling kunnen geven. Op die manier kent elk individu de ambities van Ingenium en kan ieder op zijn eigen manier zijn steentje daartoe bijdragen.”

27

Waar staan jullie nu?

“Sinds midden april zijn 3 pionierteams van start gegaan. De drie pionierteams worden nu gecoacht door coaches. De coach is expert in een bepaalde verantwoordelijkheid. Hij of zij capteert de noden van het team en helpt hen zelf verder of verwijst hen door naar een expert die de kennis wél heeft. De coach mag geen beslissingen opleggen. Hij of zij mag alleen oplossingen voorstellen en het is dan aan het team om daar verder mee aan de slag te gaan.

Totdat de teams voldoende zelfsturend zijn, interageert het besturend team met de coaches. De rol van coach is dus per definitie een tijdelijke rol die vervaagt naarmate een team zelfsturender wordt. De coach is eerst beschikbaar en in een volgende fase opvraagbaar.

Natuurlijk moeten er ook tussen de teams ‘lerende netwerken’ ontstaan. Zodra de teams voldoende zelfsturend zijn, start meer structureel overleg tussen de teams en het besturend niveau. Het is de bedoeling om op basis van de ervaringen van de pionierteams begin oktober alle medewerkers te laten werken volgens de nieuwe organisatieprincipes.”

Waar moet er nog werk van gemaakt worden?

“Het nieuwe organisatiemodel van Ingenium is gebaseerd op de customer intimacy-strategie. We willen onze klant zo goed mogelijk begrijpen, zodat we hem perfect kunnen helpen met onze kennis en expertise. De zelfsturende teams zijn dan ook gestructureerd rond verschillende klantengroepen, maar het is ook nodig dat ze de klantcentrale aanpak vertalen naar de praktijk.

Een absolute voorwaarde voor het goed functioneren van een zelfsturend team, is het durven geven van open feedback aan elkaar. In een sfeer van open feedback help je elkaar als collega groeien. We hebben al een workshop rond feedback geven georganiseerd, maar hiervoor moeten we aandacht blijven hebben.

Een belangrijke doelstelling van zelfsturing is het verhogen van het eigenaarschap van de teamleden. Dit betekent ook dat de klassieke rollen van één verantwoordelijke ‘superman’ of ‘supervrouw’ verdeeld worden onder de teamleden. We willen de zelfsturende teams dan ook laten evolueren naar een gedeeld en verbindend leiderschap, verspreid over de teamleden. Daarom willen we nog een leiderschapstraject voor leidinggevenden opstarten om verdere stappen te zetten naar flankerend gedeeld leiderschap.

We vinden dat het organiseren van het werk in kleinere zelfsturende teams de kracht van het groter geheel niet mag ondermijnen. Hierdoor willen we een nieuwe rol, namelijk

28

procesverantwoordelijke, in het leven roepen die de uniforme manier van werken over de verschillende teams zal bewaken.

Het zal nodig zijn dat iedereen de komende maanden, voor en na de transitie, begrip toont voor eventuele onduidelijkheden, nog op te lossen vraagstukken, enzovoort. Iedereen moet dus de nodige flexibiliteit en respect aan de dag leggen, vanuit onze overtuiging dat we na transitie in een wendbaardere organisatie zullen belanden. We zijn nu al heel fier dat onze medewerkers met zo veel enthousiasme de handschoen opnemen en mee helpen ‘bouwen’ aan deze verandering!”

FactorSynergy

Top Tweets Terug van vakantie en ontdek dit in de postbus. Wervende bespreking v #goestingsarchtecten door @FaQuix in #econnect @LeuvenEconomics Super! @FlandersSynergy Mieke Van Gramberen - 16/04

#WarmeWilliam is er klaar voor! Jullie ook luisterend oor? #warmescholen organiseren niet alleen vakken maar vooral relaties. @FlandersSynergy @zotvanwerk DeKleinePrinsDiest – 24/01 Yves Demaertelaere – 25/04

Ontmoeting met adviseurs @FlandersSynergy Kijken hoe we mekaar kunnen versterken.

Mieke Van Gramberen – 3/05

Innovatielab gestart met 5 vlaamse voedingsbedrijven: wat kan een vernieuwde arbeidsorganisatie voor ons betekenen? #wifi2020 @FlandersSynergy @AlimentoGroep @FlandersFOOD Frank De Craecker – 16/05

Vandaag leuk pakket ontvangen. 7de druk #scholenslimorganiseren is een feit! Merci! @zotvanwerk @FlandersSynergy @MiekeVanGram Yves Demaertelaere – 25/04 Hoe organisatie opbouwen naar meer autonomie? Wat is impact op de leiders in verandering en leiders van verandering? Boeiende discussies. Samen met collega Karen Wouters. @FlandersSynergy @etion @KoenMarichal Frank De Craecker – 19/04

Super interessant gastcollege van @MiekeVanGram gisteren waarbij volgende quote is blijven hangen: “Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, werk te verdelen en orders te geven. Laat ze in plaats daarvan verlangen naar de eindeloze zee” Kirsten Meys – 25/04

Elz dender deelt inzichten na 1j pionieren aan ruim 100 partners. Samen voor alle burgers zorg en welzijn realiseren, waarbij elkeen een radarfunctie heeft. Geen prestaties zonder relaties! Verder implementeren samen met werkveld. Actie! @FlandersSynergy #wijzijn1lijn Frank De Craecker – 26/04

De afgelopen maand zijn er maar liefst twee groepen Senior Consultants IAO afgestudeerd! Gefeliciteerd aan alle deelnemers van de Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie namens @FlandersSynergy en @AntwMgtSchool Flanders Synergy – 28/05

Ze zijn goed bezig met #scholenslimorganiseren @flanderssynergy in Diest. De olievlek groeit verder in Diest maar ook erbuiten.

“Zelforganiserende teams maken leerlingen beter” – Klasse Tom Van Acker – 5/06

29

Agenda

Aankruisen in de agenda Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be Bootcamps: betrokkenheid verhogen via innovatieve arbeidsorganisatie

13/09

In samenwerking met Agoria lanceren we in het najaar 2018 weer een nieuwe reeks bootcamps voor de industrie.

In deze vierdaagse opleiding krijg je de inzichten van de bouwstenen in een innovatieve arbeidsorganisatie aangereikt. We dagen je uit om met de concrete tips aan de slag te gaan en je huiswerk mee te brengen naar de sessies.

De bootcamps beginnen vanaf 13/09.

5-daagse basisopleiding onderwijs slim organiseren

18/09

Op 18 september start een nieuwe cyclus van onze 5-daagse basisopleiding onderwijs slim organiseren. Pedagogische begeleiders en interne verandermedewerkers van scholen of andere organisaties leren in de opleiding de basisprincipes van innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) in het onderwijs kennen. Naast theoretische inzichten krijgen de deelnemers verschillende getuigenissen vanuit de praktijk te horen en te zien.

Opleiding team-ambitiebord

24/09

Het ambitie- en teambord zijn ideale hulpmiddelen om directie en teams van leerkrachten te helpen opstarten en ze zorgen ervoor dat er kort en efficiĂŤnt wordt vergaderd. Maar hoe ziet zo een bord eruit? Hoe zet je een bord op? En hoe begeleid je een bordsessie? Dit en veel meer kom je te weten tijdens deze opleiding en bijbehorende individuele begeleiding.

Masterclass innovatieve arbeidsorganisatie

04/10

Op 4 oktober start een nieuwe cyclus van de masterclass innovatieve arbeidsorganisatie. Deze opleiding is een gezamenlijk initiatief van AMS en Flanders Synergy en zorgt ervoor dat je van aanpakken weet als het gaat om het ontwerpen en implementeren van sterk verbeterde arbeidsorganisaties.

Inspiratietour Onderwijs Nederland

04/10

18/10

23/10

Flanders Synergy organiseert op 4 oktober 2018 een 1-daagse inspiratiereis naar Nederland om twee scholen te bezoeken.

We gaan niet enkel op bezoek naar de scholen, maar we staan in deze busreis vooral stil bij het thema “ontwrichtend leiderschap�. Zin om je te laten inspireren en on the road te leren? Dan is dit aanbod zeker iets voor jou.

Opstart nieuw Lerend Netwerk scholen slim en warm organiseren Scholen die zich 2 jaar door Flanders Synergy willen laten begeleiden naar een slimme en warme school, kunnen zich nog aanmelden. Tijdens deze 2-daagse krijgen ze een vuurdoop in IAO-principes binnen onderwijs.

Flanders Synergy Congres Op 23 oktober organiseren we onze jaarlijkse IAO-hoogmis. Noteer de datum zeker al in je agenda, want we gaan er een bijzondere editie van maken.

Anders en beter organiseren

26/10

30

SBM - Escala en Flanders Synergy organiseren op 26 oktober een 1-daagse opleiding rond anders en beter organiseren voor productiebedrijven en social en non-profit organisaties. Je leert de essentie van Innovatieve Arbeidsorganisatie, met praktijkvoorbeelden uit diverse organisaties en sectoren. Rode draad is het Flanders Synergy-organisatiecanvas.

DANKJEWEL! Katrien Verhegge, Pascale Mijten, Elke Van Roy en Christophe Verhaege (Kind en Gezin) Renate Vanvlijmen (eerstelijnszone Zuid-Oost Limburg), Reinout Remmery (eerstelijnszone Dender), Ezra Dessers en Walter Sermeus (KU Leuven) en het Agentschap Zorg en Gezondheid Walter Sermeus en Jan Heyrman (KU Leuven), Lieven Annemans (UGent) en Katlyn Colman (Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen) Nicolas Vyncke, Ellen Dhaese en Jan Desmet (Ingenium) Jan De Mets (freelance schrijver) Dimitri Dewever (CMS Productions)

Om fantastische input te geven!

Karen Wouters, Laura Nurski, Mieke Van Gramberen, Hakima El Meziane, Frank De Craecker, Melanie Meier, Kathleen Buffels, Heidi Verlinden, Frank Rochus en Karl Vanhuyse Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!

31