Flanders Synergy Inspireert ed.15 by Flanders Synergy

Ledenmagazine - Nummer 15 - januari 2019

FLANDERS SYNERGY Voorlaatste nummer - nr.15 - januari - februari - maart 2019 - P918300 - Flanders Synergy, Grauwmeer 1 bus 9, 3001 Leuven

CONGRES 2018

Boekvoorstelling Naar gedeeld leiderschap Over nieuw leidinggeven en leiderschapstools waar je concreet mee aan de slag kan.

IAO-tools Werkmeter Stuctuur bepaalt welzijn

Onderzoek Project Scholen Slim Organiseren: werden de ambities gerealiseerd?

REDaCTIE Je hebt ons voorlaatste (fysieke) ledenmagazine in handen. Binnen enkele maanden delen we kennis op een andere manier met ons netwerk. We hebben veel nieuwe dromen en plannen waaruit een nieuw verhaal is ontstaan, en dat maken we binnenkort onder een andere naam bekend. Daar hoor je de komende maanden meer over. Wij vinden het spannend en kijken er ongelooflijk naar uit! In deze editie van het magazine blikken we terug op het afgelopen IAO-kennisfestival. Op 23 oktober kwamen meer dan 200 mensen af op ons festival in Brussel. Om hun kennis bij te spijkeren tijdens een boekensessie, hands-on tools rond IAO uit te testen of samen van gedachten te wisselen in een co-creatie sessie. Kon je er niet bij zijn op het kennisfestival? Lees je dan even bij met dit magazine. Maar ook als je één van de vele aanwezigen was, kan dit magazine jou schwung geven om in het nieuwe jaar werk te maken van jouw organisatie. Veel leesgenot en alvast een spetterend 2019 gewenst vanuit het Flanders Synergy-team!

Flanders Synergy is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt 2x in 2019. Cover: Sfeerbeeld IAO-kennisfestival Eindredactie: Kathleen Buffels Melanie Meier

Met steun van

Graﬁsche vormgeving An Nuttin Verantwoordelijke uitgever Mieke Van Gramberen Schrijvers Jan De Mets Yves Demaertelaere Seth Maenen Karen Wouters Kathleen Buffels

Fotograﬁe Laura Nurski Kathleen Buffels ©Flanders Synergy Grauwmeer 1 bus 9 3001 Leuven info@flanderssynergy.be

INHOUD Pagina 2 4 6 7 8 10 12 14 16 18 20 22 23 24 26 27

Van de redactie Het team achter FS: eindejaarslijstjes Programma IAO-kennisfestival Sfeerverslag Boekvoorstelling: Van Babel tot ontwerp IAO-tools: Kleur bekennen in leiderschap Boekvoorstelling: Naar gedeeld leiderschap IAO-tools: Werkblokken IAO-tools: Werkmeter Boekvoorstelling: Op grote schaal scholen slim organiseren Sponsor aan het woord: Agoria Co-creatie: loonbeleid binnen IAO Workshop: Schoolteams in de praktijk Onderzoek: Vijf jaar scholen slim organiseren Sponsor aan het woord: Avancys/PvO Dankjewel + kalender

2019 kondigt zich aan als een jaar van verandering. We werken hard aan een (ver)nieuw(d) verhaal met enkele stevige ambities. Zo blazen we de ledenwerking nieuw leven in. Met onze adviseurs bouwen we een sterkere band en samenwerking uit. En we voorzien een aanbod met enkele nieuwigheden voor adviseurs op het terrein, onze leden en iedereen die vanuit een innovatief ondernemerschap bezig is met organisatie-ontwerp.

Natuurlijk verliezen we onze onderzoeksagenda daarbij niet uit het oog. Naast de lopende projecten zoals MANUWIN, Wifi, Warme Scholen en ELZ, trappen we in 2019 ook een nieuw project in gang, in samenwerking met het Agentschap Zorg en Gezondheid: IAO in woonzorgcentra in Vlaanderen. We hebben dus veel plannen, veel ambitie en veel zin om er iets van te maken, samen met jullie. In het voorjaar word je uitgenodigd om mee het startschot te geven van een nieuw begin.

Het team achter FS Er gaat een negenkoppig team schuil achter Flanders Synergy. Ze delen elk graag hun eindjaarslijstje.

Lieven Eeckelaert

Het hoogtepunt van 2018: De publicatie van vier boeken door Flanders Synergy. Mijn succes van 2018: De samenwerking met de externe preventiediensten Attentia en Idewe en hoe we de inzichten rond arbeidsorganisatie in kunnen bedden in hun dienstverlening. Mijn must-read uit 2018: Een quote die mij dit jaar bijbleef is “I have no question that a team can generate magic. But don’t count on it.” Dat is een quote van Richard Hackman uit 2009, die ik pas dit jaar las. Als must read, tip ik Hackman’s boek uit 2002 ‘Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances’. Het meest innovatieve dat ik in 2018 leerde: Hoe een fietscomputer/gps (Wahoo!) het koersen nog veel leuker kan maken. Mijn wens voor 2019: Een goede start maken voor ons nieuw project in de woonzorgsector.

Frank De Craecker

Het hoogtepunt van 2018: Het kennisfestival als platform voor het delen van een aantal nieuwe instrumenten en inzichten. Mijn succes van 2018: Talloze vragen rond arbeidsorganisatie op een effectieve manier kunnen oppakken met het team om onze (leden)organisaties tevreden te maken. Mijn must-know uit 2018: Veel medewerkers in Vlaanderen zitten op hun tandvlees. Nog te weinig organisaties kijken naar hun manier van organiseren als een mogelijke oplossing om medewerkers sterker betrokken te maken. Het meest innovatieve dat ik in 2018 leerde: Dat er leiders in en leiders van verandering zijn. Mijn collega Karen bracht er dit jaar een boek over uit. Mijn wens voor 2019: Met dit team weer bergen verzetten!

Seth Maenen

Het hoogtepunt van 2018: De blijvende levenskracht van FS in het eerste postsubsidiejaar. Mijn succes van 2018: De lancering van mijn boek, ‘Van Babel tot ontwerp’. Mijn must-read uit 2018: ‘Wiser. Getting beyond Groupthink to Make Groups Smarter’ van Sunstein en Hastie. Dit is een boek van 2015 maar ik heb het pas dit jaar gelezen, geweldig boek over ons vakgebied. Het meest innovatieve dat ik in 2018 leerde: Hoe collega’s een onwaarschijnlijk leerrijke spiegel kunnen zijn voor mij als persoon. Waar ik naar uitkijk voor 2019: Het vernieuwde en nog sterkere Flanders Synergy dat eraan zit te komen.

we de schoolmuren afbreken en de school de HUB wordt voor de wijk, een sectoroververschrijdend project.

regelmogelijkheden, zie het stuk over Werkmeter :)

Karen Wouters

Het hoogtepunt van 2018: De bevestiging die we op het Academy of Management congres (Chicago) kregen dat we met onze onderzoeksagenda rond identiteitswerk en leiderschap op het goede spoor zitten. Wordt vervolgd! Mijn succes van 2018: De lancering van ons boek ‘Naar gedeeld leiderschap’. Mijn must-read uit 2018: ‘Bedtime stories for rebel girls’. Het meest innovatieve dat ik in 2018 leerde: De inzichten rond ‘neuroscience behind leadership’. Waar ik naar uitkijk voor 2019: De uitrol van leiderschapstools en uitdieping van teamleiderschap in woonzorgcentra.

Laura Nurski

Het hoogtepunt van 2018: - 3 boeken uitgebracht door collega’s. - 2 nieuwe projecten gestart met het team. - 1sprankelend kennisfestival. Mijn succes van 2018: - Het vinden van een statistische link tussen engagement en stress enerzijds en job-/teamontwerp anderzijds. - De complete herwerking van onze werknemersbevraging op vlak van onderliggende theoretische concepten, vragenlijst en rapportering. Mijn must read uit 2018: “De Macht” van Naomi Alderman: een fictieverhaal waarin de machtsverhoudingen tussen vrouwen en mannen kantelen nadat vrouwen wereldwijd elektrische krachten ontwikkelen. Waar ik naar uitkijk voor 2019: Meer samenwerken rond onderzoek met collega’s, leden en adviseurs en de resultaten hiervan meer communiceren in ons netwerk.

Het hoogtepunt van 2018 was: Mijn comeback bij FS. Mijn succes van 2018: Ik heb mijn innerlijke rust gevonden en kan dat uitstralen naar anderen/FS. Mijn tip uit 2018: Concert Jasper Steverlink. Het meest innovatieve dat ik in 2018 leerde: Omdenken. Het leukste uit 2018: De Colombus. Mijn ambitie voor 2019: Blijven genieten van de kleine dingen en me niet laten meeslepen in het negatief denken.

Kathleen Buffels

Hakima El Meziane

Het hoogtepunt van 2018: Het pers- en netwerkmoment op 11 september voor het Warme Scholen-project. Er waren 150 deelnemers en 3 Vlaamse Ministers aanwezig én er verscheen een mooi artikel in De Standaard waar we mooie reacties op kregen. Mijn succes van 2018: Alle extra’s (Warme William en Rode Neuzen-actie) voor het Warme Scholen-project in goede banen leiden. Mijn must-read uit 2018: “Vijftig weken per jaar open”, een artikel van De Tandem (een Warme School) dat verscheen in Klasse. Een hartverwarmend verhaal om te lezen, fier dat we hieraan hebben meegewerkt. Het meest innovatieve dat ik in 2018 leerde: Dat je via een mascotte als Warme William, een hele cultuur binnenbrengt in een school: ‘Hoe kunnen we nog warmer worden?’ Waar ik naar uitkijk voor 2019: Een nieuw project definiëren waar

Gard Bemelmans

Melanie Meier

Het hoogtepunt van 2018: Het IAO-kennisfestival waarop de drie nieuwe boeken centraal in de aandacht stonden. Mijn succes van 2018: Het IAO-canvas uitgelegd krijgen aan een groep leken. Mijn must read uit 2018: Dat zijn natuurlijk onze 3 boeken. ;) Het meest memorabele uit 2018: Dat het IAO-kennisfestival dankzij ons netwerk écht innovatief werd met een hotelschool die een geweldige catering maakte en een kringwinkel die een echt tentenkamp installeerde. Waar ik naar uitkijk voor 2019: Veel nieuwe uitdagingen met een goede balans tussen taakeisen en

Het hoogtepunt van 2018 was: Mijn jongste dochter haar eerste stapjes zien zetten. Een zomer waar geen einde aan leek te komen, vol met tuinfeesten en gezelligheid. Mijn succes van 2018: Mijn eerste project bij Flanders Synergy: de (mede-)organisatie van het IAO-kennisfestival. Mijn tip uit 2018: Een muziektip: mijn ontdekking dit jaar was een Brusselse zangeres, Angèle. Ik hou van zowat elk nummer op haar eerste album ‘Brol’. :) Het meest innovatieve dat ik in 2018 leerde: Bijzonder innovatief is het niet, maar ik schrok van de toepassingen van de 3D-printer in ons huis: van puzzel en kleine overschilderbare beeldjes tot de vervanging van stukken in de badkamer. :) Mijn ambitie voor 2019: Bouwen aan een gezonde, bloeiende en nieuwe organisatie.

IAO-KENNISFESTIVAL Afgelopen najaar, op 23 oktober, vond de eerste editie van het IAO-kennisfestival plaats. Meer dan 300 mensen verzamelden zich in de Wild Gallery (Brussel) om kennis uit te wisselen rond organisatieontwikkeling, leiderschap, schaalvergroting en meer. Wie wou, kreeg ook een introductie op concrete IAO-tools die je als change maker kan toepassen binnen jouw organisatie of de organisaties die je begeleidt. En voor wie liever samenwerkte rond enkele hot topics als loonbeleid en loopbanen binnen een IAO-context, waren er de co-creatie sessies. We blikken heel tevreden terug op een mooi festival. Dat was alleen mogelijk dankzij de hulp van deze partners: • CVO COOVI: verzorgde de knappe en smakelijke catering en deed ook de vriendelijke bediening op het festival. → wat? Centrum voor volwassenenonderwijs in Anderlecht. → link met FS? Sinds enkele jaren begeleiden wij CVO COOVI binnen een herontwerp, en dit over de opleidingsniveaus heen. → bijzonder? CVO COOVI biedt culinaire opleidingen binnen verschillende onderwijsniveaus aan. Ze hebben de ambitie om hét foodcentrum bij uitstek te worden, van Brussel. • Ecoso: stelde meubilair en aankleding (onze festivaltenten :)) ter beschikking. → wat? Organisatie die aan begeleide tewerkstelling doet en ijvert voor ecologisch en sociaal ondernemen. Zo vallen er 8 kringwinkels een fietswerking (o.a. Fietspunt station Mechelen ) en een schrijnwerkerij rond Mechelen & Antwerpen onder de hoede van de vzw. → link met FS? Bestuurder Koen De Bock volgde enkele jaren geleden de Masterclass IAO. Ondertussen is IAO al sterk geïntegreerd binnen hun werking, waardoor er ook al 1 vestiging volledig zelfsturend opereert. De andere vestigingen werken hard aan autonome teams. → bijzonder? Ecoso werkt al enkele jaren op een innovatieve manier samen met Love Tomorrow (ontstaan vanuit Tomorrowland) om gebruikt festivalmateriaal een nieuw leven te geven. Samen hebben zij Camp2Camp tot leven geroepen. • Viso Cor Mariae: bood hulp dankzij studenten aan het onthaal. → wat? Secundaire school uit Brakel, Oost-Vlaanderen. → link met FS? Eén van de 90 scholen die we begeleiden binnen het Scholen Slim Organiseren-project. • Tenslotte willen we graag ook onze sponsors bedanken: Agoria, Avancys/PVO, Etion en Lannoo Campus

PROGRAMMA IAO-KENNISFESTIVAL 13.00 - Reeks 1 • Boekvoorstelling door Seth Maenen: Van Babel tot ontwerp • IAO-tools: Werkblokken, simulatiespel voor performantere organisaties • IAO-tools: Kleur bekennen in leiderschap • Co-creatie: Loonbeleid in IAO 14.30 - Reeks 2 • Boekvoorstelling door Karen Wouters: Naar gedeeld leiderschap • IAO-tools: Werkblokken, simulatiespel voor performantere organisaties • IAO-tools: Schoolteams in de praktijk • Co-creatie: De veranderroadmap 16.00 - Reeks 3 • Boekvoorstelling door Tom Van Acker en Yves Demaertelaere: Op grote schaal scholen slim organiseren • IAO-tools: Werkmeter, de medewerkersbevraging met aandacht voor IAO • IAO-tools: Kleur bekennen in leiderschap • Co-creatie: Loopbanen in IAO 17.00 – Receptie in feestelijke sfeer met muziek van The almost swinging jazz band

IN R TE VI EW

WAT VERWACHT JIJ? “Vanuit onze organisatie zijn we al bijna drie jaar met zelfsturende teams aan de slag en dat kent nogal wat ups-anddowns. We merken dat dit veranderproces meer inhoudt dan ‘we gaan mensen meer autonomie geven om hun eigen ding te doen’. Zowel de organisatie als de zelfsturende teams moeten groeiruimte krijgen. En daarvoor heb je tools en inzichten nodig. Dat kom ik hier vandaag zoeken.” - Emelie Witters, HR-businesspartner Daikin Europe “Ik kijk uit naar de sessie over het nieuwe boek van Seth Maenen: ‘Van Babel tot Ontwerp’. Wij zijn ondertussen al overtuigd over hoe het anders moet, maar de praktische uitvoering kan soms lastig zijn. Ik hoop wat inspiratie op te doen om dit goed aan te pakken.” - Peter Daenen, training specialist bij Janssens Farmaceutica “We zijn op zoek naar tools die we kunnen implementeren in het bedrijf. We hebben op ons intranet al werkvormen opgelijst die de leidinggevenden kunnen gebruiken en we willen die lijst verruimen. We willen onze kwalitatieve werklastmeting vanuit de werknemersbeleving verfijnen en daarom volgen we de sessie rond de Werkblokken en Werkmeter.” - Marij Vandevelde, HR-oﬃcer bij Partena Ziekenfonds en Anneleen Van Lishout, Hr-oﬃcer Partena vzw Hulp in Huis

“Ik werk in een grote organisatie met 20.000 mensen die traditioneel heel gestructureerd is. In IAO wordt gepleit om die vaste structuren en hiërarchiëen wat los te laten. Ik zou graag theorie en praktijk meenemen die me kunnen voeden. We willen leidinggevenden en management nog bewuster maken over het belang van IAO en de link naar de motivatie en naar job-leerkansen van het personeel.” - Anne-Marie Kores, HR-businesspartner bij FOD Financiën

“In Edegem hebben we een nieuw organigram naar aanleiding van de samenvloeiing van OCMW en gemeente. Er is een nieuwe clusterwerking op poten gezet en we zijn onderweg naar zelfsturende teams. We hebben al enkele projecten gedaan met FS, maar we zijn altijd benieuwd naar nieuwe informatie om de organisatie en de dienstverlening naar de klanten nog beter te laten draaien.” - Joost Talloen, financieel directeur en Gert Verwaest, diensthoofd uitvoering, toekomstig teamleader cluster Openbaar Domein, beiden gemeente Edegem

“We zijn enkele jaren geleden ‘gekanteld’ en we willen vandaag eens horen of we nog goed bezig zijn. Even terug met de voeten op de grond, om nog wat verfijning en inspiratie te zoeken, vooral rond leiderschap.” – Evi Eerdekens en Leen Plessers van het Woonzorgcentrum Sint-Jozef

G VO O BO RS E TE KLL IN

Van Babel tot ontwerp Concepten en methoden voor organisatieontwikkeling

Organisatieconsultants hebben het niet gemakkelijk. Managers ook niet trouwens. En waarschijnlijk vergeten we heel wat andere beroepsgroepen waar je ook geconfronteerd wordt met uiteenlopende visies, ideeën qua aanpak, variaties aan werkinstrumenten en een grote verscheidenheid aan professionele vaardigheden. Het is uitdagend om in dat werkveld een standpunt in te nemen, zo ook op het vlak van organisatie-ontwerp. Seth Maenen schreef een boek dat verheldering wil brengen. Het reikt bouwstenen én hands-on tools aan om vanaf morgen met een frisse blik naar organisatieontwikkeling te kijken. Het is een veelvoorkomende uitdaging in beide vakgeSeth trapte het kennisfestival af met zijn boekvoorstelling ‘Van Babel tot ontwerp’. Wanneer het om organisatie-ont- bieden. De groep schrijnwerkers kan je een voorspelbaar antwoord geven over hoe ze met dit type uitdaging aan werp gaat, vertelt deze analogie duidelijk hoe Seth ernaar de slag gaan. Maar wat zou je verwachten van managers kijkt: “Stel, een panel van twintig lukraak gekozen managers en consultants? Je zal van alles en consultants zitten aan een tafel, horen, behalve consensus: omringd door een publiek van Hoe kan je daar nu Quinn, Spiral Dynamics, de Barrevierhonderd schrijnwerkers. Het een ‘juiste keuze’ uit maken, tt Values, Laloux, teammodellen panel krijgt een vraag voorgelegd: en hoe ga je ermee aan de slag? van teamontwikkeling van Tuck‘als een team niet de gewensman, Lencioni of Fry. Misschien te resultaten behaalt, wat ook golden oldies zoals lean management, sociotechniek moet je dan doen om dat recht te trekken?’ Mocht het publiek van schrijnwerkers een vergelijkbare vraag krijgen, of theory of constraints. Ongetwijfeld hoor je over recente populaire benaderingen zoals Holacracy, tribal leadership, zou dat deze zijn: ‘wat heb je allemaal nodig om een deur te Deep Democracy of Sociocratie 3.0. Hoe kan je daar nu een plaatsen?’ ‘juiste keuze’ uit maken, en hoe ga je ermee aan de slag?”

‘Van Babel tot ontwerp’ vertelt hoe je voor een coherente benadering voor organisatieontwikkeling kiest. Dit vak heeft eenduidige taal en een bruikbare aanpak nodig, waarmee professionele managers en consultants kunnen bouwen aan de doeltreffende en werkbare organisaties waar ze zo oprecht naar streven. We mochten al enkele enthousiaste reacties ontvangen op het boek: “Dit zou verplichte lectuur moeten zijn voor beleidsmakers, bedrijfsleiders en alle leidinggevend personeel.” - Goedele Heylen, Operations Director bij Niko “Een ontnuchterende kijk hoe de organisatiestructuur van een onderneming invloed heeft op het verantwoordelijkheidsgevoel van zijn medewerkers. Een aanrader voor organisaties die een hogere betrokkenheid nastreven bij hun medewerkers.” - Vincent Haelvoet, CEO van Haelvoet nv “Dit boek kijkt naar een organisatie als naar een diamant, met verschillende invalshoeken die gecombineerd de diversiteit van schitteringen als in het echte leven weergeeft. Maenen geeft deze pluridimensionaliteit prachtig en praktisch weer a.h.v. uit het leven gegrepen voorbeelden. Een must-read voor iedereen die bezig is met organisaties, transformaties en veranderingsprojecten en -processen.” - Kurt Van Raemdonck, HR Manager Belgocontrol

INTERESSE IN ORGANISATIE-ONTWERP? Wil je graag stilstaan bij je visie of heb je vragen bij je teamwerking maar weet je niet waar te beginnen? Verdiep jezelf in de materie en lees ‘Van Babel tot ontwerp’, te koop via onze website. Of boek Seth Maenen gewoon voor een inspiratiesessie bij je organisatie! >> flanderssynergy.be >> seth.maenen@flanderssynergy.be

O -T O O LS IA

Kleur bekennen in leiderschap

Transparante dialoog over leiderschap ‘Ongemakkelijke leiderschapsuitdagingen’, het lijkt een pleonasme. Toch willen Koen Marichal en Karen Wouters in hun nieuwe boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ hier expliciet aandacht voor vragen. Want bij een IAO-veranderingsproces lijkt de leidinggevende zich in wilde waters te bevinden. In een sessie tijdens het kennisfestival reikte Karen één van de vier leiderschapstools aan die in het boek worden beschreven: ‘leiderschapskleur bekennen’. De tool wil een gesprek over veranderend leiderschap op gang brengen.

BETEKENIS ONTREGELEN ÉN GEVEN

De werksessie zoomt in op de uitdaging dat het leiderschap al te vaak blauw-blauw wordt gelaten. Autonome teamwerking vraagt een andere leiderschapscultuur. Organisaties gaan hier aan voorbij, of nemen woorden als ‘zelfsturing’ en ‘gedeeld leiderschap’ in de mond zonder dit verder in te vullen. Karen biedt een tool aan die directieteams uitnodigt om deze discussie te voeren. “Het traditionele leiderschap waarbij er een baas is met veel hiërarchie eronder is een sterk mentaal model”, vat Karen aan, “maar het botst met het verlangen naar autonome teams. In zo’n context evolueert leiderschap best naar een rol, naar iets dat meer gedeeld wordt opgenomen. We hebben iedereen nodig, omdat we verschillende perspectieven nodig hebben.” Karen beaamt dat dit geen makkelijk gesprek is, want het gaat uiteraard over ‘macht’ en ‘bevoegdheden’. “Organisaties moeten onderliggende normen rond leiderschap in vraag stellen,” stelt Karen. “Dat wil zeggen dat je ‘betekenisontregelend’ bent: durf te breken met de oude norm, durf disruptief te zijn.” Tegelijk is het nodig om hier duidelijk en transparant over te zijn. “Er zijn zelfsturende teams waar de rol van de teamleider eerder flou blijft, waardoor die soms teruggrijpt naar het oude model. Of waardoor die verward is over wat nog van hem of haar verwacht wordt.” Tegenover ‘betekenisontregelend’ staat ‘betekenis geven’, medewerkers ondersteunen in het proces naar het nieuwe leiderschap door bijvoorbeeld tijd en ruimte te laten voor de individuele beleving, coaching of rolmodellen te voorzien. Een deelnemer aan de sessie vraagt naar de volgorde van beide concepten, pak je dit tegelijk aan? Karen: “Je moet eigenlijk eerst betekenisontregelend zijn, dus voor een deel afbreken wat er bestaat. Dan pas kan je opnieuw betekenis invullen en uitwerken. Ze gaan wel steeds hand in hand

INTEGRALE KIJK OP LEIDERSCHAP

OVER PIKKETTEN EN OLIFANTEN

De tool die Karen aanreikt, kijkt vanuit drie lenzen naar De deelnemers aan de sessie kunnen even de tijd nemen leiderschap om tot een integrale aanpak van het leider- om zich te oefenen in de tool. Ze proberen individueel te schapsvraagstuk te komen. In de ‘functionele lens’ wordt bepalen waar hun organisatie binnen twee jaar moet staan. de functie en rol van leidinggevenden onder de loep geno- Daarna bespreken ze onderling de individuele scores: wat men. Mogelijke vragen zijn: hoeveel hiërarchische niveaus valt op? Waar zitten de hot spots (moeilijk, onduidelijk) en gaan we in onze organisatie overhouden? Je wil binnen de sweet spots (goesting, energie)? De waarde van de oefetwee jaar de leiders van je ning zit niet in het zoeken naar de organisatie samenbrengen, perfecte antwoorden, maar in de De waarde van de oefening zit niet wie zijn dat dan? Hoe zal het open dialoog die op gang komt. in het zoeken naar de perfecte leiderschapswerk verdeeld Finaal wil de oefening eindigen antwoorden, maar in de open worden binnen jouw organisain ‘piketten slaan’: het vastleggen dialoog die op gang komt. tie? De ‘gedragsmatige lens’ van je strategische intenties op gaat over leiderschapsstijl en vlak van leiderschap. “De tool kan -grondhouding: welke mindset ook helpen om de olifanten in de verwachten we van onze leider? Gaat het om meer dan sta- kamer te benoemen”, zegt Karen. “Doorheen de oefening tuut en aanzien? De ‘dynamische lens’ zoomt in op: hoe bouw je een gedeeld mentaal model op.” gaan we inzetten op de ontwikkeling van leiderschap? “De doelgroep voor de tool is het strategische directie“Belangrijk is dat de oefening steeds vertrekt vanuit een hel- team, de leiders van verandering,” legt Karen uit. “Maar der en gedeeld beeld over de visie en ambitie van de je kunt het ook participatief maken: hoe denken mijn organisatie,” zegt Karen. “Dit is de toetssteen voor beslissin- werknemers over leiderschap? Als de dialoog maar op gen over leiderschap. Zelfsturing en gedeeld leiderschap gang komt en transparant wordt gevoerd. zijn geen doel op zich.”

De kennis en tools die vanuit het leiderschapsproject ontwikkeld werden, delen we graag met onze leden en ons adviseursnetwerk. In het voorjaar lanceren wij de tools gekoppeld aan een train-the-trainer voor adviseurs. Zo willen we iedereen op weg helpen naar gedeeld leiderschap. GEÏNTERESSEERD? Mail karen.wouters@flanderssynergy.be

N G LI TE L BO EK VO O RS

Naar gedeeld leiderschap

Van oud naar nieuw leidinggeven

De grootste ruimte op het kennisfestival werd omgebouwd tot een gezellige living. Omdat het er niet altijd stijf aan toe moet gaan, ook niet wanneer het over leiderschap gaat. Karen Wouters (Flanders Synergy) stelde het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ voor, een publicatie waar ook Koen Marichal (Antwerp Management School) aan meewerkte. Annemie Boone (directielid Kind & Gezin) nam later in de sessie mee plaats in een zeteltje om vanuit haar ervaring te spreken over oud en nieuw leidinggeven.

Karen startte haar boekvoorstelling met het verhaal van ‘Anne – de sterke stuurvrouw’, één van de vijf exemplarische getuigenissen van leidinggevenden die in het boek beschreven staan. Met deze verhalen vullen Karen en Koen een lacune in de literatuur. Er bestaat nauwelijks wetenschappelijk onderzoek dat speciﬁek belicht hoe leidinggevenden omgaan met nieuwe organisatiemodellen. En al helemaal niet wat hen helpt om het soort leiderschap te tonen dat de nieuwe organisatie vraagt.

“Een verhelderend en pragmatisch boek dat inzicht geeft in de échte uitdagingen van een transformatie naar een organisatie met meer autonomie. Ik was onder de indruk van hoe herkenbaar de issues worden geschetst en hoe helder en concreet de de voorstellen van aanpak zijn. Heel relevant en rakend.” Geert Pauwels, CEO Lineas

“In het huidige organisatiedenken waarbij zingeving, betrokkenheid, ‘lean’ en innovatie de nieuwe heilige graal zijn in het hypercompetitieve bedrijfslandschap lijken zelfsturende teams wel de toverformule. De auteurs maken duidelijk dat zonder begeleiding, bereidheid tot zelfreflectie en ontwikkeling het pad naar succes niet evident is.” Jan Van Acoleyen, Chief HR Oﬃcer Proximus

Hoe sterker je verticale identiteit als leidinggevende, hoe lastiger het proces naar autonome teamwerking. Zo toonde het onderzoek van Koen Marichal en Karen Wouters aan. Anne was duidelijk gekwetst toen ze te horen kreeg dat haar huidige job overbodig zou worden. Er was zelftransformatie nodig om positief door deze verandering te geraken en meer richting een delende leider te evolueren. Dat betekent jezelf in vraag stellen, loslaten en experimenteren met nieuw gedrag. Zo’n proces van uiteenvallen en terug integreren vraagt om identiteitswerk. Naar aanleiding van die passage in het boek, ging Karen in

gesprek met Annemie Boone. Over hoe je als organisatie een plek voor identiteitswerk kan worden. Wij trokken enkele conlusies:

• Het vraagt ten eerste een sterke leider van verandering die de verandering claimt, zich eigenaar voelt en boegbeeld is. Annemie beklemtoonde dat “het ganse organisatietraject vertrok bij de adminstrateur-generaal van Kind & Gezin maar het toch een participatief traject werd waar veel medewerkers doorheen de organisatie mee de uitwerking bepaalden”.

• Er is ten tweede nood aan duidelijkheid over het

gewenste leiderschap. “Wij spraken in ons leiderschapsverhaal over het verder bestaan van een beperkt aantal leidinggevenden, over leiderschap dat niet langer vanuit een bepaalde status, maar vanuit specifieke verantwoordelijkheden zou opgenomen worden”.

• Ten derde dienen de leiders aan de top voorbeeldig te leiden. “Het is belangrijk dat wat we aan onze medewerkers vragen, ook zelf uitstralen. We zijn aan de slag gegaan om onze eigen directieteamwerking in vraag te stellen en te bekijken wat wel en niet meer aansluit bij het nieuwe leiden. Zo overschreden we zelf meer en meer onze grenzen van onze afdeling door samen te werken in projecten.”

• Een identiteitswerkplek vereist tenslotte doelgericht tijd en ruimte voorzien voor leidinggevenden om hun leiderschap in vraag te stellen en te ontwikkelen. Vanuit Kind & Gezin werd het traject “leider in de spiegel” aangeboden aan leidinggevenden om stil te staan bij hun individueel proces.

“Het was een soort vervellen van leidinggevende naar leider. Een rouwproces bij momenten. Je authentiek en kwetsbaar durven opstellen. Voor mezelf een hele uitdaging om als gestructureerde leidinggevende en planner te kunnen loslaten, vertrouwen te geven aan medewerkers, me niet steeds zo verantwoordelijk te voelen. Het was ook nieuw om zonder oplossing voor problemen naar een overleg gaan, omdat je erop kan vertrouwen dat medewerkers zelf tot veel betere oplossingen komen. Dit ook kunnen toegeven en ervaren is verrassend. Ik ben mezelf afgelopen periode vaak tegengekomen.” De leiderschapstools waarmee Kind en Gezin aan de slag ging, werden ontwikkeld in het kader van een driejarig leiderschapsonderzoek en worden uitvoerig toegelicht in het boek ‘Naar gedeeld leiderschap – Van oud naar nieuw leidinggeven’, geschreven door Karen Wouters & Koen Marichal. Uitgegeven door Pelckmans Pro.

In ’t kort: interview met Karen Wouters WAT ONDERSCHEIDT JOUW BOEK VAN DE ANDERE SCHRIJFSELS IN JOUW DOMEIN?

“Wat doet een organisatieverandering richting autonome(re) teams met leidinggevenden? Dat is het vetrekpunt van ons boek. Dit thema, de leidinggevende, krijgt binnen zelfsturing zelden tot geen aandacht in de literatuur. We vertrekken we vanuit een integrale kijk op leiderschap, inclusief een functioneel en gedragsmatig perspectief. Ook de discussie rond macht en management wordt op de agenda geplaatst.

WIE MOET HET BOEK ZEKER LEZEN?

“Leiders, leidinggevenden, managers, kortom: de mensen aan de top van een organisatie. We maken een onderscheid tussen 2 soorten leiders. Eerst en vooral leiders van verandering, opdat ze veranderingsmoed tonen en durven voorop lopen in de verandering. Verder ook leiders in verandering, opdat ze hun plek in de nieuwe organisatie vinden. Tenslotte is het boek ook een hulpbron voor adviseurs en change agents in de begeleiding van beide soorten leiders.”

WAT ZIJN JOUW TOEKOMSTPLANNEN, NU HET BOEK ER NA 3 JAAR ONDERZOEK LIGT?

“In het boek worden 4 interventies beschreven om leiderschapsuitdagingen te tackelen binnen een IAO-context. In een volgende fase is het de bedoeling dat we de inzichten en leiderschapstools verspreiden om verandertrajecten te versterken. Via een ‘train-the-trainer-formule’ voor adviseurs en change agents, hebben we de ambitie om op grote schaal de interventies ingang doen vinden.”

HEB JE NOG EEN VERVOLGONDERZOEK VOOR OGEN, NU HET 3-JARIG TRAJECT AFGELOPEN IS?

“Het zou interessant zijn om een impactstudie uit te voeren van de interventies die op het terrein gebeuren met onze leiderschapstools. Het leiderschapsvraagstuk is dus nog niet afgesloten.”

GETRIGGERD OM MEER TE WETEN OVER HET NIEUWE LEIDERSCHAP? Of wil je, gewapend met de juiste argumenten, iemand overtuigen van gedeeld leidinggeven? Boek Karen Wouters voor een inspiratiesessie bij je organisatie of schaf het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ aan via onze website. >> flanderssynergy.be >> karen.wouters@flanderssynergy.be

O -T O O LS IA

Werkblokken Spel over arbeidsorganisatie en -beleving

Tijdens het kennisfestival kon je kennismaken met verschillende IAOtools, waaronder Werkblokken. De deelnemers aan deze workshop worden in twee groepen verdeeld. Die krijgen de opdracht om autoo tjes te maken voor een – zo blijkt later – veeleisende klant. Een enthousiaste competitiegeest maakt zich van hen meester. Waar het ene team in afdelingen is opgesplitst, mag het andere de productie zelf intern organiseren. Je vermoedt al waar dit gaat op uitdraaien: geef mensen meer autonomie en verantwoordelijkheid en je krijgt een hogere productie en veel arbeidsvreugde. Toch plaatst Lieven Eeckelaert een aantal kanttekeningen bij dit optimisme. ‘Werkblokken’ is een simulatiespel voor performantere organisaties. “Het is bedoeld voor organisaties die op zoek zijn naar nieuwe manieren om samen te werken”, legt Lieven uit, “of die aan het begin van een veranderingsproces staan. We laten de deelnemers spelenderwijs ervaren wat de impact is van een bepaalde arbeidsorganisatie op de productie, de werkbaarheid, de werkbeleving.”

tiekracht bij de teams? Is er ruimte om er andere taken bij te nemen? “We zijn al vijf minuten bezig”. Er komt een onverwachte bestelling binnen, “en het is dringend!” Het team moet de organisatie en planning snel herbekijken. Één ploegje zit wat achter en wordt direct ondersteund door het andere. Lap, daar komt een extra bestelling binnen voor een go-cart, een jetski en 3 racewagens.

dat systeem onder druk te staan. “Bij veel variatie en onvoorspelbaarheid merken we dat de teamopstelling waarbij de verantwoordelijkheden onderling verdeeld zijn, beter presteert”, zegt Lieven. “Hoe specifieker en grilliger, des te groter de noodzaak aan intensieve samenwerking tussen disciplines.” “Er ontbreekt een instructie, heeft iemand van jullie dat?” “Goe bezig, mannen, we zitten op schema!” “Heeft iemand van die witte stukjes voor de go-cart en waar moeten die?” “Ja, die moeten onderaan”. De communicatie tussen de deelnemers gaat snel over en weer.

“Zullen we eerst samen één auto maken?” Het team zoekt nog naar een goede werkindeling. “Wie is “Bij routinematige prestaties kan de er goed met bouwblokken?” “En functionele organisatie best goed als we nu ieder eerst één auto draaien”, zegt Lieven bij de nabespremaken?” king. “Alleen kun je je dan de vraag stellen wat de effecten daarvan zijn.” “Binnen 20 minuten moeten de Werknemers zijn vaak enkel ‘doeners’ eerste 4 go-carts van de band rol- en ‘uitvoerders’ De volgende len,” zegt het aanspreekpunt. Di- van een klein stap is dan naSamen nadenken over rect wordt de verdeling gemaakt: onderdeel van gaan hoe de de impact van organisatie2 groepen, 2 personen per groep de productie. ‘werknemers’ van die er elk één maken. Iemand Denken wordt de beide opstelstructuur op prestaties zegt dat zij de rol van timewat- van hen niet lingen zich heben welbevinden. cher op zich neemt. verwacht. Ze ben gevoeld. Zij hebben geen vullen ter plekke voeling met de klant, geen zicht op de medewerkersbevraging (‘WerkLieven houdt tijdens het spel het ver- het eindproduct. De afstemming ver- meter’) in (pagina 16). Ze krijgen vraloop bij: wat is de output per team? loopt via teamleaders en managers, gen over de werkbeleving, werkstress, Hoe staat het met de doorlooptijd en wat communicatief niet altijd even vlot het gevoel van betrokkenheid, hoe bede levertermijn? Hoe wendbaar is elk loopt. En vooral: bij een wispelturige vlogen ze waren, hoe de samenwerteam bij een onverwachte bestelling, klant die telkens andere noden heeft king verliep, hoe ze het leiderschap een spoedorder? Wat is de innova- en een aanpak op maat vereist, komt hebben ervaren. “Dat is uiteindelijk

de bedoeling van het spel”, zegt Lieven, “samen nadenken over de impact van de organisatiestructuur op prestaties en welbevinden. En hoe je dit kan toepassen op je eigen organisatie.” Het maakt volgens Lieven geen verschil of je dit spel speelt in productiebedrijven, of in woonzorgcentra, scholen, bij overheden enz. “Zolang je maar voldoende tijd voorziet voor het spel en de nabespreking.” “Hoeveel hebben we er al klaar? Zetten we ze even samen?”, “Hebben jullie daar nog volk nodig? Wij zijn klaar?”, “Ja hier hebben we hulp nodig”. Iemand ziet dat een eindproduct fouten heeft en doet spontaan aan kwaliteitscontrole en eindcheck-up: “Hoe komt het dat jij twee bumpers hebt?” Er wordt samen nagedacht hoe het eindproduct precies in elkaar steekt. “De instructies zijn niet altijd even duidelijk” En dus beslist het team om met de klant te onderhandelen over de leveringstermijn. Dat lukt. En… ze winnen de race.

PRAKTISCH >> Meer informatie vind je op werkblokken.be >> Voor adviseurs organiseert Flanders Synergy in het voorjaar nog een trainersessie zodat je het spel zelf leert gebruiken bij begeleidingen.

>> INTERESSE? Laat het ons weten via werkblokken@flanderssynergy.be

O -T O O LS IA

Structuur bepaalt welzijn Werkmeter, tool die werkbaarheid in kaart brengt Twee vliegen in één klap. Aan het eind van de Werkblokken-sessie (zie pagina 14) vulden de deelnemers de Werkmeter-bevraging in. En ja hoor, de resultaten lagen in de lijn met de andere bevragingen die we al afnamen. Het spel is een prima introductie voor het thema ‘arbeidsorganisatie en welzijn’. Want die link wil Werkmeter1 net leggen: “de manier waarop het werk georganiseerd is”, zegt Laura Nurski, onderzoeker bij Flanders Synergy, “bepaalt hoe je je voelt en hoe je je gedraagt op het werk.” “Werkgevers willen weten hoe hun medewerkers zich voelen op het werk en daarvoor worden vaak engagement surveys gebruikt”, licht Laura toe. “Wij willen een dimensie toevoegen aan de typische bevlogenheidsenquête: we willen de link leggen tussen organisatie van het werk en het welzijn van de medewerker. Zo kom je te weten waar je precies moet ingrijpen in de structuur van de organisatie om dat welzijn te verhogen”. Werkmeter is een medewerkersbevraging met focus op jobinhoud en arbeidsorganisatie. Dat laat de bevrager toe concrete aanbevelingen te geven over de kwaliteit van de arbeid door in de organisatie van het werk in te grijpen. Moet je organisatie meer inzetten op individuele autonomie of net op teamwerk? Hebben medewerkers voldoende informatie? De nodige kennis? Worstelen ze met planningsverstoringen? Zijn de overlegmogelijkheden voldoende afgestemd op de afhankelijkheden tussen mensen en teams?

VAN KWADRANT NAAR BALANS

“We vertrokken van het gekende model van Karasek”, zegt Laura, “dat de verklaring voor stressrisico’s eerder bij de kenmerken van de functie of organisatie zoekt, en niet zozeer bij die van de medewerker. We behouden de twee dimensies die Karasek introduceert: taakeisen en regelmogelijkheden, maar we zetten een stap verder.” De taakeisen zijn de taken die we aan medewerkers toekennen en waarvan we verwachten dat ze deze tot een goed einde brengen. De regelmogelijkheden zijn de handvatten die we hen aanreiken om hun taken uit te voeren. Karasek deelde op basis van deze dimensies jobs in vier kwadranten in (zie figuur hieronder). “De eerste verfijning die wij aanbrengen is het zoeken naar de ‘balans’ op verschillende dimensies”, zegt Laura. “De taakeisen en regelmogelijkheden van een job staan best met elkaar in balans om zo werkstress te voorkomen.”

1 Meer over Werkmeter lees je in het juni-nummer van Flanders Synergy inspireert, editie nr. 14, 2018

Een tweede verfijning aan Karaseks model is het onderscheid tussen soorten regelmogelijkheden. Bij individuele regelmogelijkheden is het individu niet afhankelijk van anderen, bijvoorbeeld het zelfstandig opzoeken van informatie. Collectieve regelmogelijkheden komen tot stand in afstemming met anderen, bijvoorbeeld het delen van informatie met collega’s.

HET MATCHING-PRINCIPE

“De vraag ‘is meer autonomie altijd beter?’ moeten we daarom genuanceerd beantwoorden”, vervolgt Laura. “Het is vooral de ‘juiste’ regelmogelijkheid die het welbevinden beïnvloedt. Ook het wetenschappelijk onderzoek leert ons dat: stem je regelmogelijkheden af op de taakeisen, zoek hoe ze kunnen matchen. Rugpijn ga je niet oplossen met emotionele ondersteuning, en een verstelbare stoel of bureau is geen match voor je planningsproblemen. Het gaat dus niet om de autonomie an sich, het gaat om het bekijken van de taakeis die bepaalt welke regelmogelijkheden en welk soort autonomie je best geeft.”

weet je wat er nodig is om jouw taken als medewerker uit te voeren? Of ben je hiervoor afhankelijk van collega’s, je baas of de organisatie op zich? En bij gebrek aan die kennis: heb je de mogelijkheid om die in te winnen?

DE WERKBLOKKEN-DEELNEMERS ALS PROEFKONIJNEN

Als voorbeeld van wat zo’n Werkmeter als resultaat kan opleveren, hebben de deelnemers van de Werkblokken-sessie de bevraging ingevuld. We krijgen slides te zien die het enthousiasme (in Werkmeter de ‘bevlogenheid’) van de legoteams visueel uitdrukken, hoe ze de jobinhoud ervaren, hoe ze de samenwerking in het team en/of de leidinggevende beoordelen, of de doelen voldoende duidelijk waren … Het is een terugkerend fenomeen: de resultaten bij het team dat intern de verantwoordelijkheden mocht verdelen (‘stroomsgewijs’), scoren markant hoger en ‘gebalanceerder’ dan het team waarin iedereen een strikte rol/taak toegewezen kreeg (‘functioneel’). “Het is fijn om vast te stellen dat deze resultaten in het verlengde liggen van wat we bij onze organisaties met Werkmeter al opmerkten”, zegt Laura. “De keuze die je maakt over hoe je het werk organiseert, heeft niet alleen consequenties voor de eindproducten maar ook voor het welzijn van de werknemers en de invulling van het leiderschap.”

AAN DE SLAG

De dimensies die in de literatuur terugkomen zijn: fysiek – cognitief – emotioneel. Ook hier heeft Flanders Synergy verfijningen aangebracht. “De cognitieve dimensie hebben we onderverdeeld in kennis – informatie – planning. Voor elk van deze dimensies brengen we de huidige regelmogelijkheden in kaart en bekijken we waar de tekorten zitten.” Werkmeter is langs deze 3 lijnen opgebouwd. De enquête polst naar individuele regelmogelijkheden en naar de interafhankelijkheid van collega’s, de leidinggevenden of de organisatie op het vlak van kennis. Met andere woorden:

Werkmeter is bestemd voor organisaties en voor adviseurs van bedrijven en organisaties. “Er zijn verschillende stappen in de bevraging”, licht Laura toe. “We starten met een intake met bepaling van de analysegroepen. Dan volgt: de afname van de online bevraging, de opvolging van de respons en ondersteuning, de rapportering van de psychosociale risicoanalyse en de terugkoppeling. Voor adviseurs voorzien we een opleiding om het rapport te leren analyseren en terugkoppelen. Flanders Synergy blijft het proces technisch ondersteunen zodat de adviseur zich kan concentreren op de adviesverlening en implementatie van de aanbevelingen.” Het maakt niet uit in welke context je de bevraging gebruikt. Laura: “Bij onze Slimme en Warme Scholen is Werkmeter al ingezet, om te zien hoe het zit met de individuele leerkrachten, bij hun teams en leidinggevenden. Ook in andere sectoren zoals bij voedingsbedrijven, maakbedrijven, social profit en de zorg hebben we de bevraging afgenomen. Je kunt dit ook gebruiken als nulmeting, bij een tussentijdse evaluatie, als eindmeting bij een verandertraject, enzoverder.”

WERKMETER EENS UITTESTEN? Een vraag rond onze opleiding of ontvang je graag een offerte? >> werkmeter@flanderssynergy.be

N G LI TE L BO EK VO O RS

Op grote schaal scholen slim organiseren

Schaalvergroting moet leerkrachten versterken in hun kernopdracht “Het enige wat constant blijft, is verandering”, zo leidde LannooCampus de boekvoorstelling van Tom Van Acker en Yves Demaertelaere in. Het vier jaar oude boek “Scholen slim organiseren” blijkt een ‘steady seller’ te zijn en is een standaardwerk geworden. En dus diende een opvolger zich aan. Het thema: samenwerken over entiteiten heen, gedeeld leiderschap en anders veranderen. Tijdens de boekvoorstelling praatten Tom en Yves met drie praktijkscholen over diverse topics uit het boek. gewoon) onderwijs bij elkaar kunt TOPIC 2: VISIE ALS ANKER De insmijter van Tom kan tellen: “Er is geen zelfsturing zonder visie”, brengen. “Leerkrachten en leefgroep“Schaalvergroting is een uitsteken- zegt Tom. Het verhaal van ADITE (GO! begeleiders hebben elk aparte statude opportuniteit om kleinschalig- Scholengroep 12) bevestigt dit. Schaal- ten, kernopdrachten, werkmethodes. heid slimmer te organiseren. Als vergroting is het opstarten van iets Wij willen bekijken welke mensen rond we afscheid willen nemen van 100 jaar nieuws, niet het samenvoegen van wat welke kinderen kunnen samenweronderwijs organiseren, dan hebben bestaat. “We merken dat onze visie als ken.” De Kade wil daarom meer inzetwe een nieuwe visie en een ander lei- handvat helpt als er bezwaren of twij- ten op intervisie, op uitwisseling over derschap”. Yves stelt dat een schaal- fels geuit worden.” Werken aan schaal- de scholen heen. “We hebben het pervergroting niet hetzelfde is als een vergroting is integraal aandacht geven soneel van één klas en één leefgroep fusie. “Schaalvergroting is een manier aan mensen, cultuur, structuur en samengezet in één lokaal. Als één om over de scholen heen beter samen systemen, maar vanuit visie en sterk team leggen ze samen de doelen vast.” te werken, niet alleen om eﬃciënter gedeeld leiderschap. Pas als de visie te zijn, wel om beter onderwijs te uitgetekend is, kan het visiegedreven TOPIC 4: VAN SCHOLEN NAAR organiseren. Door sommige zaken organiseren van start gaan. COMMUNITIES grootschaliger en professioneler aan Bij ADITE (GO! scholengroep Diest) te pakken, is er ruimte en tijd voor TOPIC 3: SECTOREN SAMENzijn de klassieke indelingen ASO-BSOleerkrachten om hen in hun kernop- BRENGEN TSO-KSO tot één school omgevormd, dracht te versterken: zich organiseren Ysaline Desmet (De Kade, Zorg en Bui- ‘De Prins’. “Er is nu één directieteam en om dicht bij de leerlingen te staan.” tengewoon Onderwijs) beschrijft hoe de school is ingedeeld in communities. je de sectoren welzijn en (buiten- We verhuisden de klassen in functie

TOPIC 1: VAN GROOT EN KLEIN

van waar de leerlingen best kwamen.” In de eerste graad zijn alle klassen heterogeen gemaakt, alle kinderen volgen samen les. “Er is één leerkracht verantwoordelijk voor 12 leerlingen, inclusief administratie, leerlingbegeleiding, opvolging, oudercontact … 5 groepen samen vormen één community. Leerkrachten werken heel nauw samen voor die 60 leerlingen.”

TOPIC 5: ACTOREN MEER BETROKKEN

Wendy Haepers, Stedelijk Lyceum Hardenvoort (Antwerpen), heeft nu zelfsturende teams. “Elke leerling heeft een mentor. De meerwaarde voor de leerkracht is het gevoel van samen school te maken. Er is een grotere betrokkenheid. We bevragen de leerlingen regelmatig hoe ze hun leren in eigen handen kunnen nemen, hoe ze zich beter in hun vel voelen. Ook de betrokkenheid van ouders is sterk toegenomen.”

TOPIC 6: ZOT MAKEN

Bij een schaalvergroting zijn vele partijen betrokken en moeten er harde keuzes worden gemaakt. Hoe krijg je iedereen zo zot om daarin mee te gaan? Ysaline (De Kade): “Naast een veranderteam hebben we ook een forum geïnstalleerd, een panel van leerkrachten, experten, psychologen, ouders, gebruikers van het zorgaanbod enz. Een werkgroep werkt de nieuwe visie uit die bij het forum wordt afgetoetst.” Yves vult aan: “Het is cruciaal om iedereen die het aanbelangt actief te betrekken. Het veranderproces is participatief, transparant, iteratief en stimuleert iedereen om initiatief te nemen.”

TOPIC 7: HET PUBLIEK NEEMT EEN DUIK

Lodewick Jonckheere, coördinator in De Studio-school in Oostende mengt zich in het gesprek. “Ik merk dat praktische zaken de verandering kunnen belemmeren, zoals de regelgeving. Zo is het decreet over functionering en evaluatie nog sterk individueel gericht en wordt de inzet van leerkrachten sterk gelinkt van vakbekwaamheidsbewijzen.” Tom repliceert: “We organiseren met de kop in de wolken, later komen we met de voeten op de grond. Ook regels kunnen belemmerend werken. Daarom houdt leiderschap ook in: op de barricade gaan staan, appèl doen aan de overheid.”

TOPIC 8: PARADOXEN

Yves zegt dat er in het boek regelmatig paradoxen beschreven staan. “Grootschaliger gaan denken om kleinschaliger te kunnen werken; een horizontale structuur bouwen start soms vanuit een verticaal leiderschap. Gedeeld leiderschap evolueert naar minder leiderschap aan de top”. Tom besluit: “We zitten in het midden van een paradigmashift in leren, organiseren en leidinggeven. We hopen met dit boek handvatten aan te reiken om die shift goed te begeleiden.”

Zowel medewekers uit het onderwijs als in de zorg, kunnen inspiratie putten uit “Op grote schaal scholen slim organiseren”, door Tom Van Acker en Yves Demaertelaere. Uitgegeven bij LannooCampus. >> Te bestellen via flanderssynergy.be

SP AA ON N SO H R ET A W GO O R O IA RD

TE Connectivity Belgium De 'human centered' aanpak van een 5-sterrenfabriek TE Connectivity in Oostkamp maakt er een punt van om alle medewerkers maximaal te betrekken bij het reilen en zeilen van de fabriek. Zo werkten 550 personeelsleden in 2018 actief mee aan de oefening “Visie 2022: Hoe ziet onze fabriek er in 2022 uit?”. In editie 9 van dit magazine las je al iets over de STOEV-cultuur en de ontwikkelingen bij TE Connectivity. Welke stappen heeft het bedrijf sindsdien gezet?

De 700 medewerkers van TE Connectivity Belgium BVBA in Oostkamp ontwikkelen en vervaardigen connectoren en inductieve componenten voor de automobielsector. Een doorgedreven continuous improvement programma (TEOA) in combinatie met technologische en sociale innovatie (‘Samen Briljant’) bezorgde de vestiging in Oostkamp in 2017 de hoogst mogelijke rating van “5-sterrenfabriek”, en fungeert sindsdien als voorbeeldbedrijf. Voor TE Connectivity in Oostkamp is de nominatie van “5-sterrenfabriek” echter geen eindpunt. Het zal verder inzetten op 3 pijlers: innovatieve end-to-end processen, focus op de klant en op de medewerkers.

UITDAGINGEN

Kort na de downturn van 2008 is TE Connectivity in Oostkamp gestart met de herlancering van continuous improvement onder de noemer 'TEOA' (TE Operating Advantage). Een eerste actie bestond erin om de principes van lean manufacturing breed en doorgedreven te implementeren op de productievloer. Dit leverde uiteindelijk in 2014 een 4e ster op. Maar hoe langer men verbeteringen doorvoert, hoe moeilijker het wordt om nog verder te verbeteren. Het betrekken van alle medewerkers in dagelijkse verbeteringen en beslissingen wordt dan cruciaal. Logischerwijze kies je dan voor een waardengedreven organisatie met autonome teams die maximale bevoegdheid krijgen voor hun proces. Met de slogan "Samen Briljant" werd in 2014 het startschot gegeven van een cultuurveranderings-proces waarbij de medewerker centraal staat en maximaal betrokken wordt bij het reilen en zeilen van de fabriek om zo een briljante organisatie te worden die schittert in alles wat ze doet.

De grootste uitdaging is om een traditionele "command-and-control' stijl los te laten en stapsgewijs meer autonomie aan de medewerkers te geven. Uit een aantal workshops met medewerkers ontsproot het acroniem "STOEV": • Samenwerken werkt • Team weet waarom • Omgeving om te groeien en te bloeien • Energie – positief en oplossingsgericht • Vertrouwen

gevenden en medewerkers 'klaar' te maken voor de gewenste toekomst. Succes bleef niet uit. De betrokkenheid, motivatie en werktevredenheid van de medewerkers steeg jaar na jaar en resulteerde in 'world class performance' die in 2017 bekroond werd met een 5e ster. Logischerwijze rees algauw bij vele medewerkers de vraag... Wat komt er nu na 5 sterren? Waar moeten we op inzetten? Wat is ons volgende doel? In onze oude hiërarchische cultuur zouden we dit met het managementteam bespreken, nieuwe doelstellingen formuleren en top down communiceren.

Deze gedragsprincipes moeten uit- Echter volgens de letter "T" (Team eindelijk leiden tot een weet waarSTOEV-cultuur van om) van onze Logischerwijze rees vertrouwen, zelfontSTOEV-culalgauw bij vele medeplooiing, autonomie tuur moeten en oplossingsgericht werkers de vraag... Wat we die vraag samenwerken. STOEV ook aan al komt er nu na 5 sterren? fungeert momenteel als onze mederode draad doorheen werkers stelnagenoeg alle activiteiten. Ook werd len. Echter, we kunnen niet alle mener heel veel geïnvesteerd in opleiding sen naar Flanders Expo uitnodigen en begeleiding om zowel leidding- om een dagje een visie workshop te

doen, dus stelde zich de vraag hoe we dat dan wel doen in een 24u continu draaiend productieapparaat met minimale impact op productieverlies.

AANPAK

De 'human centered' aanpak van TE Connectivity is gebaseerd op 3 pijlers:

• Het hart van de medewerkers winnen • De organisatie op één lijn brengen • Talent en teamontwikkeling In januari 2018 werden alle medewerkers oﬃcieel uitgenodigd voor een oefening "Visie 2022: Hoe ziet onze fabriek er in 2022 uit".

zelforganiserend vermogen binnen de mini factories te verhogen, is het leiderschapsprofiel van de "ideale mini-factory leader" zeer belangrijk. Om het concept te laten slagen, is het relevant dat de leider een coachende aanpak naar het team etaleert. De coaches zijn dan ook geselecteerd op dit vlak. Vanuit de pijler "talenten teamontwikkeling heeft de organisatie dan alle coaches opnieuw geselecteerd en opgeleid in de methodiek van 'oplossingsgericht coachen'. Talentontwikkeling focust momenteel sterk op het aanbod van opleidingen die gerelateerd zijn aan het leiderschaps profiel van de coach, en op opleidingen en methodes die medewerkers helpen om beter samen te werken. Zo is de DISC-methodiek hierbij een handig hulpmiddel.

PROJECT HIGHLIGHTS

Dit is uiteindelijk de samenvatting in één overkoepelend visiebord.

550 medewerkers gingen op deze uitnodiging in. In totaal werden 19 sessies georganiseerd over alle ploegen heen, waarbij telkens een 20 à 25-tal mensen hun visie creerden door het maken van een 'droom en visiebord'. De vele ideeën werden samengebracht in één visiebord en vertaald in een aantal focusgebieden. Hierop verder bouwend heeft het leadershipteam van de site in een 2-daagse workshop de krijtlijnen van deze visie verder uitgewerkt. De STOEV-cultuur is verder uitgewerkt naar STOEV-gedragsindicatoren. De medewerkers zijn betrokken bij veel gerelateerde activiteiten (recruiting, branding, visie, werkorganisatie), en dragen STOEV ook verder uit binnen en buiten de organisatie.

AMBITIE

De volgende uitdaging is dit maximaal om te zetten en medewerkers hierin betrekken. Een aantal zaken zijn reeds uitgevoerd (bv. creëren van een stille ruimte) of zitten in uitvoeringsfase (bv. strijkdienst, digitalisering, autonome teams). Een aantal thema's worden nog onderzocht.

Hierop verder bouwend heeft het site leadership de krijtlijnen van deze visie verder uitgewerkt. Deze worden momenteel vertaald en neergeschreven in een hernieuwde visie 2022.

Om de organisatie te aligneren, zijn er "mini factories" gelanceerd. Een mini factory is een kleine "KMO in de fabriek" en bestaat uit een 80-tal medewerkers. Om het

AT IE CO -C RE

Loonbeleid binnen een Innovatieve Arbeidsorganisatie Elke organisatie in ontwikkeling, richting doorgedreven teamwerking, wordt er op een bepaald moment mee geconfronteerd: een nieuw beloningssysteem dat aansluit op de nieuwe interne werking. Verschuiving van de regelcapaciteit of het introduceren van autonomie op het laagste niveau van de organisatie, vraagt om een update van het beloningssysteem. Vandaag baseren organisaties zich voor het loonbeleid op competenties, functies en/ of anciënniteit. In de modellen van de toekomst kan de focus meer uitgaan naar: brede inzetbaarheid, aantal rollen dat medewerkers opnemen of de bijdrage die ze geven om resultaatgerichte en wendbare teams te vormen. Om beloningssystemen te hervormen, moeten een aantal principes herbekeken worden.

De stellingen hieronder kunnen een houvast bieden. Heeft je organisatie al eens nagedacht over het volgende:

EENS OF ONEENS? • Loon moet fair zijn, anders is het een demotivator

• Loon naar werk geeft zekerheid en een duidelijk perspectief aan medewerkers

• Takenclassificaties zorgen voor een doordachte en gewogen verloning op basis van de taakinhoud

• Verantwoordelijkheid nemen = verantwoordelijkheid belonen

• Belonen met tijd primeert op geld • Teambeloningsmodel primeert op individueel beloningsmodel

• Een team moet zelf zijn vorm van beloning kunnen bepalen

WAT IS JE EIGEN STELLING WAAROVER JE HET ALS ORGANISATIE EENS WIL ZIJN? Wil je hierover van gedachten wisselen? Contacteer Frank De Craecker, hij begeleidde ook deze co-creatie sessie tijdens het festival: frank.decraecker@flanderssynergy.be

W P O SH RK O

Schoolteams in de praktijk ‘Team teaching’ zien we als het oppakken en realiseren van de vier kernopdrachten van een school, door een team van schoolmedewerkers over vakken, leerjaren en leeftijden heen. Zo’n teamwerking inbedden in de interne organisatie van een school bleek een interessant topic, de werksessie lokte meer dan 20 onderwijsprofessionals om samen van gedachten te wisselen. De deelnemers werden over 5 discussietafels verdeeld. Aan elke tafel werd, onder begeleiding, een casus besproken. Aan de hand van enkele rake verdiepingsvragen, zette de begeleider de discussie in gang. Rond welke thema’s gewerkt werd?

• Week- en dagplanning van een lerarenteam.

Werken binnen lerarenteams betekent dat de leerkracht een deel van zijn autonomie afgeeft en meer moet samenwerken in het team om een planning rond te krijgen. Het vereist ook dat de leerkracht meer op school aanwezig is. De vraag is of de leerkrachten in kwestie dat zien zitten.

• Taakverdeling binnen een lerarenteam.

Binnen het team nemen leerkrachten taken en rollen op waarin ze het sterkst zijn. Minder populaire rollen blijven mogelijk liggen, maar worden eerlijk onderling verdeeld. Binnen elk team moet ook een ‘coach’ angeduid worden. Een moeilijke rol, omdat niemand daar echt expertise in heeft. Geen goed functionerend team zonder coach, daarom is deze rol onmisbaar.

• Feedback geven, onderling binnen het lerarenteam Binnen het onderwijs moet nog getimmerd worden aan de weg om onderling feedback te geven, die cultuur bestaat nog niet echt. Dat geldt trouwens ook voor leerlingen onderling, bij groepswerken bijvoorbeeld.

• Uitbouw van een team charter en aanpak van

teamevaluatie Bij de opstart van een team moeten vooraf doelen en ambities bepaald (en neergeschreven) worden, het is ook de basis waarnaar je terug kan grijpen bij een latere teamevaluatie.

• De ideale leeromgeving: wat is een inspirerende

omgeving voor leerkrachten en leerlingen? Uit de discussies bleek dat muren letterlijk en figuurlijk voor een ‘scheiding’ zorgen. In een omgeving zonder muren kan je niet anders dan samenwerken. Er gaan stemmen op om hoekenwerking, zoals in een kleuterschool, meer te integreren in verschillende onderwijsniveaus. Kanttekening hierbij is dat sommige leerlingen structuur en rust nodig hebben, en sommigen dus minder goed functioneren in de chaos van een open ruimte.

Onze lessons learned na deze werksessie? Teamwerking leeft binnen het onderwijs, dat zagen we aan het enthousiasme waarmee de thema’s onthaald werden. De deelnemers gingen na afloop van de sessie gevoed met nieuwe ideeën naar huis. Verder ervaarden wij dat 8 minuten krap waren om deze brede thema’s uitvoerig te bespreken. En de tijdsbewaker was streng, na 8 minuten moest iedereen onverbiddelijk doorschuiven naar een volgende tafel of casus. Bij een herhaling voorzien wij graag meer tijd of minder topics :)

Voeg jij graag nog iets toe of heb je nog een vraag na deze sessie? Contacteer ons! hakima.elmeziane@flanderssynergy.be

ZO EK D ER O N

Vijf jaar

‘scholen slim organiseren’ Resultaten Flanders Synergy begeleidt ruim vijf jaar jaar scholen die zich slim reorganiseren, en dan kun je geen spannender vraag bedenken. Het HIVA-Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving zocht in 13 begeleide scholen naar het antwoord. Vaart de leerkracht, de leerling, de school er wel bij? Eerste voorzichtige conclusie: jazeker, maar het gaat niet vanzelf en er zijn duidelijke verschillen tussen de scholen. Tijdens de voorstelling van het tweede boek van Tom Van Acker en Yves Demaertelaere – ‘Op grote schaal scholen slim organiseren’ – stelde HIVA-onderzoekster Miet Lamberts haar bevindingen voor. Het project ‘Scholen slim organiseren’ startte in 2014 met begeleiding in scholen en onderzoekswerk, gefinancierd door Vlaio. Na 5 jaar is het tijd om terug te blikken. Zijn de gestelde ambities gerealiseerd? Zorgt coaching in deze veranderingsprocessen voor de gewenste resultaten? Worden de doelen bereikt? En wat zeggen de leerkrachten zelf? Het HIVA onderzocht in opdracht van Flanders Synergy zeven scholen die recent (schooljaar 2017- 2018) ‘gekanteld’ zijn en zes scholen die al enkele jaren werken binnen een nieuwe organisatiestructuur. We geven enkele belangrijke bevindingen mee. EEN VOORTDUREND EN TIJDSINTENSIEF PROCES Scholen die met Flanders Synergy in het veranderingsproces zijn gestapt, hebben zich geëngageerd voor een vrij ingrijpende en structurele verandering. En dat kan enkel als er continu gereflecteerd en bijgestuurd kan worden. Met voortdurende aandacht of iedereen nog steeds ‘mee’ is. VISIE ALS TOETSSTEEN Visie ontwikkelen over de kernopdrachten van de school en hoe men die wil realiseren is erg belangrijk. Het zorgt op moeilijke momenten ook voor verbinding. Door hier expliciet en regelmatig op terug te komen, wijzen steeds meer neuzen in dezelfde richting. Tegelijk stelt Lamberts vast dat ‘de drang en de dwang’ om te veranderen niet bij iedereen even sterk aanwezig is, dat kan zelfs tot verschillende snelheden binnen een school leiden. De visie is dan de toetssteen om goed met de weerstanden om te gaan en iedereen aan boord te houden. ZELFSTURENDE TEAMS: VEEL VARIATIE Eén van de kernpunten in de verandering is een groep schoolmedewerkers verantwoordelijk maken voor een community van leerlingen. Lamberts ziet veel variatie in de onderzochte scholen. Vooral in het secundair onderwijs slagen teams er niet altijd in om leerlingen gedurende een langere periode op te volgen. Dat heeft onder meer te maken met verschuivingen van leerlingen(aantallen) binnen richtingen. De leerkracht wordt uitgedaagd om dicht

betrokken te zijn bij de community van leerlingen en bij het (zelfsturende) team. Zorgen dat iedere actor zijn/haar verantwoordelijkheid ziet en krijgt, is echter geen evident verhaal. Zeker bij leerkrachten die eerder beperkte opdrachten in het team opnemen, is dit vaak een uitdaging. Wel doen alle scholen inspanningen om leerlingen door (een kern van) dezelfde medewerkers zo lang mogelijk op te volgen. Sommige teams staan in voor een zeer gevarieerd takenpakket: uitwerken van nieuwe werkvormen, samenwerken rond bepaalde leerlingen, leerlingenbegeleiding, taakbeleid met het plannen en organiseren van uurroosters en van niet-lesgebonden taken, ... Andere teams zijn daar bescheidener in.

In de loop van dit jaar verschijnt er een publicatie van Miet Lamberts die alle resultaten uit het HIVA-onderzoek rond gereorganiseerde scholen bundelt.

TEAMLEADERS: EVENWICHTSOEFENING De schoolleiding/directie zoekt doorheen deze veranderingen voortdurend naar het juiste evenwicht. Want het type leiderschap evolueert mee in het proces: wanneer moet je er staan en bijsturen, wanneer kun je loslaten? Directies geven wel aan meer tijd te krijgen voor andere zaken zoals het strategisch beleid (bijvoorbeeld in scholen die ‘duaal leren’ grondig willen uitwerken). Bij de zelfsturende teams kan het erg verschillen hoe de teamcoördinator werkt. In sommige scholen wordt die aangesteld, in andere scholen duidt het team die zelf aan. Soms voorziet men hiervoor extra uren, maar niet altijd. Ook de rol en de bevoegdheid van deze coach kan sterk verschillen. WORDT DE LEERKRACHT ER BETER VAN? Om met de deur in huis te vallen: qua werkdruk niet echt. Verandering vraagt sowieso al veel extra tijd – al was het maar in overlegmomenten. Maar het grote verschil zit in de beleving van die werkdruk: de job is gevarieerder dan vroeger en er is meer voldoening, bijvoorbeeld omdat de leerkrachten en leerlingen dichter bij elkaar komen (zie verder). “Nu weet ik weer waarom ik ooit voor het onderwijs heb gekozen”, zei een leerkracht tijdens het onderzoek. Worden vernoemd als positief: meer samenwerking, een sterker gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid, grotere

betrokkenheid, meer solidariteit, meer inspraak, meer variatie in het takenpakket. Meer innovatie ook: door samen te werken ontstaat meer creativiteit. De mentaliteit van ‘de gesloten deur’ naar ‘meer uitwisseling’ wordt algemeen genomen goed onthaald. Niemand van de onderzochte schoolmedewerkers zei: “ik wil terug naar hoe het vroeger was”. WORDT DE LEERLING ER BETER VAN? Hier kan Lamberts nog geen bevindingen over meedelen. Er loopt nog een longitudinaal onderzoek over de leerprestaties van leerlingen. Wel stelt ze vast dat er meer maatwerk is voor de leerlingen. Ze worden door de nieuwe werkvormen op een hoger niveau gebracht. Er is een sterkere socio-emotionele verbinding met de leerkrachten. Ze kennen elkaar beter. Deze versterkte relatie resulteert in de verschillende scholen in minder schorsingen, minder gedragsproblemen of tuchtmaatregelen. Ook de studie-oriëntering verloopt beter: de leerkrachten kennen de leerlingen beter, er zijn meer individuele gesprekken, leerkrachten zijn bereid om veel verder te gaan met die leerlingen. Lamberts hoorde soms de reactie dat zelfsturende teams leiden tot zelfsturende leerlingen. WORDT DE SCHOOL ER BETER VAN? Ze lijkt zeker een grotere wendbaarheid aan de dag te leggen. Wat niet onbelangrijk is wanneer contexten snel veranderen, zoals bij het M-decreet, bij een plotse toename van zij-instromers, enzovoort. “Zonder onze teamwerking was het moeilijker geweest om hieraan het hoofd te bieden”, zei een directeur. VOORLOPIGE CONCLUSIE: OPTIMISME IS EEN OPDRACHT! Een veranderingsproces in de richting van meer zelfsturende teams gaat niet vanzelf maar leidt wel tot positieve eﬀecten voor leerlingen, medewerkers, directie en de school. Er is tijd en voldoende ondersteuning nodig om – met de visie in de hand – weerstanden weg te masseren en zorgvuldig de verantwoordelijkheden te herverdelen. Leerkrachten zijn niet altijd gewend om met elkaar echt te gaan samenwerken, ook dat vraagt een mindshift. Er is wel wat coaching en aandacht voor groepsdynamische processen nodig om van een groep individuen een echt team te maken. Daarom besluit Lamberts met de aanbeveling dat er best veel aandacht gaat naar sterker inzetten op leiderschap, cultuur, mensen en systemen.

SP O N AA SO N RA H V ET A W NC O YS O -P RD v O

7 ingrediënten in de reis naar meer organisatie-effectiviteit De start van Flanders Synergy in 2009, bracht het thema organisatieontwerp en - ontwikkeling als speerpunt binnen bij PvO. Na 10 jaar kennis en ervaringsopbouw wordt uit PvO en Essensys, Avancys geboren die organisaties en bedrijven nog sterker wil ondersteunen in het volledig activeren van het aanwezige potentieel aan mens én middelen. Eﬀectiever omgaan met onze medewerkers en middelen, hierin steunt Avancys haar klanten. Gedreven door een continu oog voor verbetering werken we aan een slimmere aanpak van de uitdagingen die op het pad komen van elke organisatie. Bij Avancys gaat het om mens én middelen. Uiteindelijk is het het samenspel dat succesvolle bedrijven onderscheidt! MAAK KENNIS MET ONZE 7 INGREDIËNTEN #1: Iedereen kent en droomt van onze reisbestemming! Fundamenteel om mensen in beweging te brengen is een gedeelde reisbestemming te hebben. Denk maar aan de “Warmste Week” van StuBru, de dynamiek in Vlaanderen die deze beweging creëert geeft energie. Wat zou er gebeuren moesten we deze dynamiek in onze organisatie genereren? Mogelijk? Zeker, laten we vertrekken van de boeiende visie die de nummer 1 van een organisatie met passie vertelt, vaak aan collega-ondernemers of klanten. Laten we dit vertellen aan onze eigen medewerkers! #2: Als we weten waar naartoe, pakken we de reis het best aan met een (aan)gepast reismiddel. Gaan we over water, dan best met het juiste schip: een tanker, een vloot van zeilboten, een speedboot of hebben we nood aan diverse organisatiestructuren! Bij het ontwerpen van organisatiestructuren vertrekken we vanuit principes aangereikt vanuit innovatieve arbeidsorganisatie. #3:Tijdens de reis zorgen we voor de nodige afstemming. We zorgen dat zoveel mogelijk reisgenoten (medewerkers) begrijpen waar we mee bezig zijn. Niet alleen de reisleider (het “management”) maar iedereen heeft inzicht in het totale verloop van de reis of het proces van de organisatie. Dit gezamenlijk inzicht in de eigen activiteiten en processen is noodzakelijk, willen we evolueren als organisatie naar meer zelforganisatie, meer zelfstandigheid, meer zelfcontrole.

toe kunnen we zelf aanpassingen maken aan processen, manieren van werken, rollen. #5: Onze speelruimte is duidelijk, onze systemen werken ondersteunend en staan ten dienste van onze werking. We hebben een effectieve overlegstructuur, waar “stand-ups”, visueel management en eﬃciënt overleg leidende principes zijn. Spelregels in onze samenwerking zijn duidelijk, wat we willen bereiken is duidelijk en wordt met regelmaat op een positieve manier opgevolgd (via “performance systemen”), we weten wanneer we winnen, we weten wanneer we best ingrijpen. ICT systemen, HR-systemen, … ondersteunen onze samenwerking. #6: We zetten in op gedeeld leiderschap; we creëren een context waar iedereen de nodige autonomie krijgt, een context waar een collega verantwoordelijkheid mag nemen als hij/ zij dat wil. #7:Onze reis vangen we aan in team. Als team brengen we diverse competenties en talenten samen, onze diversiteit maakt ons sterk, robuust. We kunnen samen tegen een “stoot” tijdens onze tocht. De samenwerking met anderen in combinatie met het dagelijks zien van onze eigen bijdrage werkt motiverend. Onze reis geeft energie en goesting! Persoonlijke ontwikkeling en teamontwikkeling zijn bewuste thema’s, we groeien in vakmanschap, organiserend vermogen, samenwerking en resultaatsgericht werken. Wil u het effect leren kennen van wat deze ingrediënten toevoegen aan uw organisatie? Wil u ervaren wat onze organisatie-architecten kunnen betekenen voor uw organisatie-effectiviteit? Neem contact op met www.avancys. eu “to unlock your full potential”.

#4: We zijn als organisaties zo georganiseerd dat onze medewerkers wendbaar (“agile”) mogen en kunnen inspelen op uitdagingen die op ons pad komen Hier-

Benieuwd naar wat de IAO-kijk voor jouw organisatie kan betekenen? — Maak kennis met onze integrale organisatie-scan! Zij gingen u voor: Woonzorggroep Trento, DeltaLight, Deknudt Mirror Works, Zonnehoeve, Christeyns, Bekaert Engineering, Allaert Aluminium, Triplaco, ClimaWest,…

26Meer info: joost@avancys.eu — www.avancys.eu

Avancys is met een team van 15-collega’s actief binnen industrie, zorg, sociale economie en diensten. We zijn er trots op dat onze klanten(projecten) steevast aandacht krijgen: Duva in Koppen, Dirk Cousaert in Pano, DeltaLight als ESF-ambassador, Zonnehoeve Production en Deknudt Mirror Works op KanaalZ.

Dankjewel Aan iedereen die meegewerkt heeft aan het kennisfestival

Kalender Dit voorjaar staan er al enkele opleidingen en events op het programma. • 29/1 en 30/1 •opleiding• ‘Leiderschap voor pedagogische begeleidingsdiensten’ . Verzorgd door Karen Wouters en Tom Van Acker.

SPREKERS Seth Maenen, Karen Wouters, Annemie Boone, Tom Van Acker en Yves Demaertelaere

• 5/2 •bootcamps• ‘Betrokkenheid en duurzame inzetbaarheid’, i.s.m. Agoria. Vijfdaagse opleiding die plaatsvindt op: 5/2, 28/2, 28/3, 30/4 en 21/5. Verzorgd door Frank De Craecker.

WORKSHOPBEGELEIDERS Lieven Eeckelaert, Laura Nurski, Frank De Craecker, Karen Wouters, Seth Maenen, Steven Mannens en Heidi Verlinden

• 6/2 •event• ‘Factory of the future’, awarduitreiking georganiseerd door Agoria. De productiebedrijven die zich het beste wapenen tegen de toekomst en zo hun productie weten te optimaliseren, worden in de bloemetjes gezet.

Alle teamleden van Flanders Synergy

• 12/2 •inspiratiesessie• Van Babel tot ontwerp. Verzorgd door Seth Maenen i.s.m. Avancys.

FESTIVALPARTNERS CVO COOVI, Ecoso, Viso Cor Mariae ONZE SPONSORS Agoria, Avancys/PvO, Etion, Lannoo Campus

• 12/2 •infosessie• Binnen het project ‘Innovatieve arbeidsorganisatie in de woonzorgcentra als hefboom voor betere zorg en zinvol en werkbaar werk’ organiseren we infosessies. Je komt meer te weten rond de doelstellingen van het project, selectiecriteria en deelnamevoorwaarden voor woonzorgcentra. Sessies op 12/2, 14/2, 19/2, 20/2 en 21/2. Verzorgd door Lieven Eeckelaert. • 21/3 •event• ‘Future of work,’ conferentie van Vocap (organisatie-, consumenten-, en arbeidspsychologie) waar Seth Maenen ook een sessie rond IAO verzorgt. • 2/4 •vervolg bootcamp• ‘Leidinggeven en gedeeld leiderschap in een innovatieve arbeidsorganisatie’, i.s.m. Agoria. Drie interactieve sessies die doorgaan op 2/4, 23/4 en 28/5. Verzorgd door Frank De Craecker.

Nieuwjaarswens

Momenteel nog in ontwikkeling, maar waar je binnenkort meer over hoort:

We wensen jou een fantastisch en inspiratievol 2019, veel drive om organisaties en hun ontwerp in vraag te stellen en de wil om eraan te schaven. Samen gaan we er tegenaan: voor werkbaar en zinvoller werk!

• Een basisopleiding IAO voor pedagogische onderwijsprofessionals. • Algemene Vergadering: naar jaarlijkse gewoonte worden onze leden uitgenodigd voor het openbaar gedeelte. De Algemene Vergadering zal in april doorgaan, we communiceren binnenkort een concrete datum op onze website.