Flanders Synergy Inspireert ed. 12 by Flanders Synergy

Ledenmagazine - Nummer 12 - december 2017

FLANDERS SYNERGY CONGRES 2017

Verschijnt 4x per jaar – nr. 12 – oktober-november-december 2017 - P918300 – Flanders Synergy, Grauwmeer 1 bus 9, 3001 Leuven

SPECIALE LIVE MAGAZINES-EDITIE!

Keynote

Case

Workshop

Van het oude naar het nieuwe leidinggeven

Huis voor Jongeren Gent

IAO: Wat brengt het op?

Het verhaal van de leiders van verandering en in verandering

Een unieke manier van samenwerken tussen de eerste, tweede en derde lijn

Getuigenis Niko anderhalf jaar later …

REDACTIE Met het nieuwe jaar voor de deur bezorgen we jullie graag deze speciale editie van het ledenmagazine, dat volledig gewijd is aan het Flanders Synergy Congres 2017. Op 14 december openden we de deuren voor ons jaarlijks congres, en dit op een unieke locatie in hartje Mechelen. De winterbar en kerstreceptie zorgden voor de juiste sfeer. Een warme afsluiter van het jaar, dat ons goesting geeft om er in 2018 weer volop voor te gaan. Bedankt aan alle keynote sprekers en cases die hun verhaal met zoveel enthousiasme hebben gebracht. Bedankt aan alle deelnemers om er een warme editie van te maken.Â We hebben de inhoud en leukste beelden gebundeld in dit magazine zodat jullie de workshops kunnen herbeleven. Voor wie er niet bij was: een ideale manier om de sfeer op te snuiven en alsnog inspiratie op te doen. Vanuit het hele Flanders Synergy team wensen we jullie heel fijne feestdagen en een fantastisch 2018!

Live Magazines van het Flanders Synergy Congres 2017 Deze speciale editie is gemaakt door Live Magazines. De digitale editie vind je op: flanderssynergy.ccreader.be Het team van Live Magazines legt events vast in een tijdschrift dat dezelfde dag nog af is. Zodat de inhoud en sfeer bewaard blijven en waardoor het evenement voort leeft onder bezoekers, sponsoren en relaties. Eindredactie Melanie Meier Ann Moerenhout

Schrijvers Richard Derks Hanneke Hendrix Elske van Lonkhuijzen Mirjam Streefkerk Fotografie Tom Roelofs Grafisch Ontwerp William van Giessen Joost van der Steen Gastschrijvers Melanie Meier Seth Maenen en Laura Nurski

Met steun van

Rechten Overname van beeld & teksten alleen in overleg met de uitgever. Aan de inhoud van dit magazine kunnen geen rechten worden ontleend. www.livemagazines.nl live@livemagazines.nl Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt 4x per jaar. - P918300 Flanders Synergy Grauwmeer 1 bus 9 3001 Leuven

in te ie rv

Flanders Synergy blijft ook in 2018 inspireren en innoveren, vertelt algemeen directeur Mieke Van Gramberen. “De zich terugtrekkende overheid en de toenemende vraag zorgen voor een interessant spanningsveld.”

meer coachende en participatieve stijl. Denk ook goed na over de afbakening van taken. De complexiteit van de samenleving kun je vatten in de organisatie door mensen verantwoordelijk te maken voor grotere gehelen. Zoek naar zinvolle opdrachten voor een groep mensen. Dan ontstaat er eigenaarschap en zullen mensen hun resultaten halen. Binnen die teams hoeft niet iedereen alles te kunnen, maar besteed wel aandacht aan persoonlijke ontwikkeling.”

WAT WAS 2017 VOOR EEN JAAR VOOR INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE? “Het was een boeiend, maar geen gemakkelijk jaar. De overheid investeert niet langer in onderzoek en innoWELKE AMBITIES HEBBEN JULLIE VOOR 2018? vatie op het gebied van arbeidsorganisatie.Tegelijkertijd “We hebben een aantal mooie perspectieven. We gaan zien we organisaties kraken. Ze voelen dat ze sneller moesamenwerken met Flanders’ FOOD en Alimento om voeten reageren op de complexe omgeving, maar weten niet dingsbedrijven te ondersteunen op vlak van innovatieve goed hoe en zien tegelijkertijd de werkdruk stijgen. De zich arbeidsorganisatie. Veel van hun werknemers doen nu terugtrekkende overheid en de toenemende vraag zorgen werk dat ze niet lang kunnen volvoor een spanningsveld. Voor onshouden. De uitdaging is dus om op zelf was het een interessant jaar. een financieel haalbare manier het We hebben onszelf de vraag gesteld De zich terugtrekkende werk aantrekkelijker te maken. In de of we als zelfstandige organisatie doorwilden, of dat we ons zouden overheid en de toenemende zorg gaan we twee netwerken begeleiden waarbinnen organisaties moeten aansluiten bij een andere vraag zorgen voor een gaan samenwerken rond patiënten. organisatie. We hebben gekozen voor het eerste. We blijven onafinteressant spanningsveld. Nu werken die organisaties vaak los van elkaar, waardoor de patiënt hankelijk. We willen vernieuwende steeds opnieuw zijn verhaal moet voorbeelden blijven voortbrengen, doen. De zorginstellingen zien dat het gebeurt, maar wedie wetenschappelijk onderbouwen en instrumenten ontten niet goed hoe ze het moeten veranderen. Wij kunnen wikkelen en opschalen. Er zijn veel van dat soort voorbeeldaarbij helpen. We hopen uit dit soort trajecten toepasbaden, onze star cases, zoals de bezoekers vandaag bij de re modellen te ontwikkelen die we kunnen uitrollen naar workshops hebben gezien.” de andere vijftig eerstelijnszones. Het is een greep uit de innovatieprojecten waarmee we het verschil willen maken. IN JANUARI VERSCHIJNT JE BOEK GOESTINGARCHITECEr zijn ook zaken die we zelf nog niet weten. Hoe kunnen TEN. WELKE HANDVATTEN HEB JE VOOR MENSEN DIE we onze leden nog beter van dienst zijn? De komende tijd GOESTINGARCHITECT WILLEN WORDEN? gaan we nadenken over hoe we het geleerde op grotere “Er is zo ontzettend veel dat je kunt doen. Koen en Karen schaal kunnen brengen. Daarvoor moeten we nadenken beklemtoonden het ook al tijdens hun keynote: de CEO over andere meer digitale werkvormen en de buitenwemoet het boegbeeld van verandering zijn, want dat zorgt reld binnenhalen.” voor draagvlak. Het leiderschapskorps moet de tijd krijgen om de omslag te maken van een directieve stijl naar een

ke ber ie m am r g

n va

‘WE WILLEN VERNIEUWENDE VOORBEELDEN BLIJVEN VOORTBRENGEN’

14/12/2017

FLANDERS SYNERGY CONGRES Mechelen Programma 12u00

14u45

Warme ontvangst in

Parallelle workshops - reeks 1

Winterbar Mirage

• Door-to-door eigenaarschap in de fabriek?

13u00

• Betekenisvol werken over

Van het oude naar het nieuwe

organisaties heen

leidinggeven: het verhaal van de

•Ex-leidinggevenden in de

leiders van verandering en

innovatieve arbeidsorganisatie

in verandering

•Welzijn binnen een IAO-traject

Karen Wouters en Koen Marichal 16u30 13u45

Parallelle workshops - reeks 2

Permanent beta en

• Niko anderhalf jaar later…

organizonderen

Wat heeft IAO opgebracht?

Martijn Aslander

• Het bouwen van autonomie in teams •Met goesting veranderen?! • Een nieuwe organisatie, een nieuwe kijk op loopbanen 17u30 Kerstreceptie

LEIDEN NAAR EEN INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE INHOUDSOPGAVE PAGINA 2

VAN DE REDACTIE

interview: MIEKE VAN GRAMBEREN

PROGRAMMA

vragenrondje: WAT VERWACHT JE VAN DE DAG?

WARME ONTVANGST DOOR SNEEUWKONINGIN

keynote Karen Wouters en Koen Marichal: SHOW, DON’T TELL

keynote Martijn Aslander: ‘NIET VERANDEREN MAAR VERLEIDEN’

interview: PAUL MATTHYSSENS

case: HUIS VOOR JONGEREN GENT

workshop: EN ZE BEGINNEN SAMEN EEN FABRIEKJE...

workshop: LESSEN UIT DE PRAKTIJK

workshop: WERK WERKBAAR MAKEN: OVER WELZIJN & JOBCRAFTING

BEELDIMPRESSIE

culinair: INNOVATIEVE ARBEIDSPROCESSEN IN DE KEUKEN

interview: ROBRECHT JANSSENS

interview: JOCHANAN EYNIKEL

case: IAO: WAT BRENGT HET OP

workshop: MARSHMALLOWS AAN DE TOP

workshop: ‘WE GAAN UIT VAN EEN LUIE METHODIEK: HET TEAM MAG ALLES’

workshop: DEEL JE KENNIS, EEN NIEUWE KIJK OP LOOPBANEN

vragenrondje: WAT GA JIJ MORGEN VERANDEREN?

VISUELE TRIGGERS

AGENDA

DANKJEWEL!

g g an in e bi jd

WAT

VERWACHT JE VAN DE DAG?

Voor de Winterbar Mirage wacht onze Live Magazinesverslaggever bezoekers op en vraagt: “Wat brengt je hier en wat verwacht je mee te maken?” “Als organisatie-architect begeleid ik veel organisaties bij transities. Ik heb 28 verschillende visitekaartjes om te laten zien dat elke organisatie en elk traject uniek is. Ik ben hier vandaag als deel van mijn opleiding Innovatieve Arbeidsorganisatie, ik wil de kennis die ik toepas nog verder verdiepen. Je moet altijd blijven leren.”

“Ik ben bestuurslid van HR Lab, een vzw die personeelsdirecteurs van grote bedrijven een forum geeft om ideeën uit te wisselen en te discussiëren over de trends in HR. Ik verwacht vandaag veel bekende gezichten te zien, wat bij te praten.”

Gui Boven Organisatie-architect

Toon Decloedt HR Lab

“Niet alleen inspiratie maar ook veel fun! Dat hoop ik voor deze dag. Ik kijk uit naar ontmoetingen met toffe mensen en nieuwe kennis opdoen. Ik geef vandaag een stukje van een workshop over een case van Kind en Gezin. Van de deelnemers verwacht ik dat ze actief meedoen.”

“Ik ben consultant bij structuuren cultuurveranderingen in organisaties. Vandaag ben ik vooral benieuwd naar sessies over leiderschap. Voor leiders is de transitie naar een innovatieve arbeidsorganisatie heel uitdagend, ze moeten de tak afzagen waar ze zelf op zitten.”

Elke Van Roy Kind en Gezin

Jan Coupé Taborgroep

“Ons familiebedrijf bestaat al 130 jaar. We zijn een kmo in de metaalsector en altijd op zoek naar verbeteringen, ook in de organisatiestructuur. We willen dat medewerkers betrokken zijn bij het bedrijf en goesting hebben in hun werk. Ik ben lid van Flanders Synergy en volg de Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie. Ik verwacht vandaag inspiratie op elk vlak!” Wanda Wuyts Wuyts bvba

sf ag sl er rv ee

WARME ONTVANGST DOOR SNEEUWKONINGIN Spontane bottom-up-organisatie van mensen in de ruimte: dat zien we gebeuren in de Winterbar Mirage waar de bezoekers van het achtste Flanders Synergy Congres vandaag binnendruppelen. Met een door twee lieflijk glimlachende sneeuwkoninginnen aangereikt glaasje cava zoekt iedereen een plekje aan een van de robuuste houten statafels. Het speelse licht dat een immense discobal door de ruimte werpt en oppeppende dancemuziek zetten de toon: deze dag gaat energie en inspiratie brengen. Wie op dit congres aanwezig is, is van het type mouwen opstropen en we gaan ervoor. Klaar voor actie. Niet bang om eens te schudden aan de vertrouwde kaders. Onder het genot van een lichte pasta- of quinoasalade en een hamburgertje treffen bekenden elkaar en schudden nieuwe kennissen elkaar de hand. Straks duiken ze de diepte in: dan worden abstracte termen als valuestreams, welzijnsbeleid, zelfsturing en innovatie ingekleurd met concrete voorbeelden, praktische toepassingen, nuttige tips. Nu is de dag nog een sneeuwwit canvas: er kan nog van alles gebeuren. Maar de goesting is er!

ka ke r yn k o en o en w te o m u ar te ic rs h e al n

SHOW, DON’T TELL Voor leiders van verandering en in verandering

In de zaal wordt geknikt. Men lijkt zich in Steven “Hallo, ik ben Steven, ik ben negenenveertig te herkennen. Het oude leiderschap moet plaats jaar, ik ben algemeen directeur van een inmaken voor een nieuw gedeeld leiderschap. spectiebureau”, zo gaat Koen Marichal van Dan ineens klinkt er een stem van midden uit de start op het podium voor de eerste keynote zaal. Karen Wouters staat tussen het publiek. “Ik van de dag. “Ik lig wakker. Ik begin me ongeben Michelle, herken dat wat je zegt, vorig jaar makkelijk te voelen, ik ben aan het piekeren, stond ik daar ook, op dat podium, alleen. Nu sta want ik krijg het gevoel dat het tijd is voor ik hier, tussen de mensen. Het is een open tent, verandering. Ik probeer wel wat vernieuwing zoals op een camping, er is leven in de brouwete brengen, maar eigenlijk komt er niet veel rij.” “Aha,” zegt Steven. “Dus ik kan gaan dromen in beweging. Ook klanten zeggen: ‘We hebvan een camping.” De zaal lacht. ben een probleem bij jullie neergelegd, maar er lijkt niet echt veel van te komen.’ Ik maak HEIMWEE me zorgen. Ik zit daar in een Koen en Karen vertellen in de glazen kooi, een paleis bijna, rollen van twee directeuren met maar weinig leven in de Dus eigenlijk moet ik over het driejarig onderzoek brouwerij. Net zoals hier, ik een soort Steve Jobs dat ze uitvoerden naar de weg sta helemaal alleen op een worden. van oud naar nieuw leidinggepodium, ik heb een microven. Van veelal hiërarchische foon, ik praat tegen jou, het structuren in silo’s, naar beperkte hiërarchie en is eenrichtingsverkeer. Dat werkt hetzelfde werken in teams. tijdens werktijd: Ik stuur eens een mail.” Karen hamert op de vier risico’s die ze hebben geïdentificeerd bij deze overgang: “Het eerste risico is dat er geen duidelijke leider van verandering is, het tweede risico zit in de vraag wat leiderschap nu precies is en dat er te vaak blauw

ACCEPT & COMMIT “Maar wie ben ik dan nog als leidinggevende?”, vraagt Steven zich af. “Dit zijn allemaal wel redelijk existentiële vragen die ik tegenkom. Hoe pak je dit dan aan?” Uit het onderzoek bleek dat veel van de leidinggevenden vast komen te zitten als ze aan hun lot worden overgelaten. Dan wordt er energie gestoken in het veiligstellen van KOM VOORBEREID AAN DE START hun oude identiteit. “Accept en commit”, “Ik hoor de zaal zuchten”, zegt Steven. “Er zegt Michelle. “Bewust worden van het feit komen zaken als visie en structuur voorbij, dat er geen goede en foumaar ik ben ook maar gete antwoorden zijn, is erg woon een ingenieur die opbelangrijk. Show, don’t tell. geklommen is. Hoe begin Dit zijn allemaal wel Laat het zien, door zelf ook je eraan?” Michelle komt zo te werken. Niet te veel op het podium staan. “Dus: redelijk existentiële babbelen en vergaderen, wie ben ik als leider?” gaat vragen die ik doe het maar gewoon.” ze van start. “Is de rol van vernieuwer iets voor mij? tegenkom. Wil ik daar tijd en energie voor vrijmaken? Wil ik voorop lopen?” op blauw wordt gewerkt, ten derde zit er een risico aan geen delend leiderschap aan de top en als laatste, en dat is een belangrijke, mogen de leidinggevenden niet aan hun lot overgelaten worden.” Dan lopen teams vast, ontstaat er heimwee naar de vroegere situatie en komt er weerstand.

“Leiderschap is voor een groot gedeelte claiming and granting, maar als er te veel claims worden uitgezonden, dan maakt de organisatie van jou gemakkelijk een Don Quichote”, vult Steven aan. “Dus eigenlijk moet ik een soort Steve Jobs worden. Charismatisch en alles …” De zaal lacht luid. “Je moet voorbereid aan de start komen te staan”, stelt Michelle hem gerust. ONTWRICHTEN Het is zaak om als leider de betekenis van de bestaande norm te ontwrichten en daarna zorg te besteden aan het betekenis geven aan de nieuwe norm, dus op zoek te gaan naar een nieuwe leiderschapsnorm. “Hoe begin je daaraan?” zegt Steven. Michelle legt uit hoe belangrijk het is dat er een leider aan de start staat, maar ook dat deze in staat is het leiderschap op een goede manier te delen. Ze legt de verschillende leiderschapsrollen uit: beheerder, coach, veranderaar, netwerker en bezieler. In plaats van dat al deze rollen op één punt worden gecentraliseerd, wordt er nu één team gemaakt waarbinnen de rollen juist worden verdeeld. Het is de kunst van het leiderschap delen en voorbeeldig leiding geven aan de top.

o te as la n d er

yn ke

ijn m ar t

‘NIET VERANDEREN MAAR VERLEIDEN’

Omarm de digitale versnelling

Martijn Aslander, de ‘stand-up filosoof’ wordt geïntroduceerd als Nederlander. Van de achterflap van zijn boek ‘Nooit Af’ haalt Mieke Van Gramberen een inspirerende spreuk. “Geef weg waarvan je het meeste hebt.” Dat is wat Flanders Synergy in de afgelopen jaren heeft gedaan: voorbeelden uit de praktijk omzetten naar concrete instrumenten voor iedereen die aan de slag wil met innovatieve arbeidsorganisatie. En dat is van levensbelang voor organisaties. KORT DOOR DE BOCHT Waarom? Dat gaat Martijn ons uitleggen. Hij pakt de microfoon en springt vol energie het podium op. “Ik heb genoeg inhoud voor zes uur”, brandt hij los. “Maar ik heb maar 40 minuten! Hoe moet dat nu? Vlamingen vinden over het algemeen dat Nederlanders als ik wat kort door de bocht zijn. Nou, dat moet ik dan nu maar waarmaken.” LEIDERSCHAP En dat doet hij. In sneltreinvaart en als in een rollercoaster neemt hij ons mee in zijn visie op de toekomst. En die liegt er niet om. In de komende tien, vijftien jaar gaat alles anders worden. Radicaal. “We staan aan de vooravond van het opheffen van de economie”, zegt hij. “De modellen die we hanteren in onze organisaties zijn verouderd.” Over leiderschap heeft Martijn ook nagedacht. “Eigenlijk is het heel simpel”, zegt hij. “Leiderschap is doen wat juist is, ongeacht de consequenties. Als je dat doet, dan ben je er.” Martijn geeft een ander inzicht over leiderschap: “If you

NIEUWE VAARDIGHEDEN Hij geeft een voorbeeld uit zijn eigen praktijk. “Ik begon met een blog, ‘lifehacking.nl’. Daar geef ik tips over hoe je meer kunt doen met minder inspanning, door een beetje slim om te gaan met technologie. Hoeveel DIGITALE REVOLUTIE van jullie werken met Outlook?” VrijMaar het past ons goed te luisteren wel alle handen in de zaal gaan naar naar zijn verhaal. Want hij weet waar boven. “Hoeveel van jullie leren nog hij over praat. Hij geeft een inkijkje in wel eens een zijn verleden als nieuwe functie jonge ondernein Outlook?” Vrijmer. Daar ging af Leiderschap is doen wat wel géén handen en toe behoorlijk gaan nu in de wat mis. “Op een juist is, ongeacht de lucht. Martijn: “I gegeven moconsequenties. rest my case. Een ment ben ik alles gemiste kans. kwijtgeraakt wat Jullie zijn hele dagen bezig met naar ik had opgebouwd. Het liep gierend elkaar te e-mailen, en je leert geen mis. Dat is heel leerzaam. Want als nieuwe vaardigheden.” je niets meer hebt, hoef je ook niet meer bang te zijn om iets kwijt te raSOCIALE MEDIA ken.” Dat inzicht heeft Martijn als het Dan springt hij door naar de sociale ware bevrijd. Een ander inzicht dat media. Twitter. Facebook. Hij haalt hem daagde was de enorme kracht Project X als voorbeeld aan. Een meisvan de digitale revolutie die niet lang je van 16 dat ‘iedereen’ uitnodigt voor daarna losbarstte. Hij kan het niet gehaar verjaardagsfeestje. De reactie noeg benadrukken: “Zorg dat je digivan de bestuurders van haar dorp tale vaardigheden op peil blijven.” want to lead, just lead. And watch who follows. Als er niemand volgt, ben je geen leider. Da’s eenvoudig genoeg, nietwaar?” Inderdaad, Martijn gaat kort door de bocht!

waren hilarisch. Ze haalden de straatnaambordjes van straat, zodat de duizenden spontane bezoekers het adres niet zouden vinden. “Je lacht, maar dat is ernstig. Het verschil tussen de politiek-bestuurlijke werkelijkheid en de maatschappelijke technologische werkelijkheid is enorm, dat blijkt uit die reactie. Die twee drijven steeds verder uit elkaar.” Hij schetst de consequentie: “Je hebt niet langer organisaties nodig om iets georganiseerd te krijgen. Stakende leraren die zelf een Facebookgroep opzetten. Die heeft nu 45.000 leden! En ze hebben 700 miljoen euro losgespeeld bij de regering. Dat is een leaderless organisatie. Dit is er in de samenleving aan de hand.” AUGMENTED REALITY Martijn dendert door: “We hebben nu geleerd waarom netwerken zo belangrijk is. Wat komt daarna? De zwerm. Technologie kan zorgen dat netwerken tot ‘zwermen’ verbonden raken. Ik noem dat het netwerkeffect. Je ziet het overal opduiken.” Martijn wijst vervolgens op de kracht van augmented reality. “Bij Po-

kemon Go was het nog een grapje zonder veel inhoud. Maar augmentend reality gaat voor een enorme transitie zorgen.”

GA BEGINNEN Martijn rondt af. “We hebben het vandaag over leiderschap… Ik geef je dit mee: ga gewoon beginnen! Omarm de digitale versnelling, kijk of het zonder papier en zonder geld kan. Omzeil bureaucratische hindermachten.”

VERANDEREN VERSUS VERLEIDEN Al die veranderingen zorgen ervoor dat we anders zullen moeten gaan denken over arbeid, Het beeld dat Martijn over de over leiderschap en over het nut toekomst schetst komt binnen. van organisaties überhaupt. Zijn Af en toe heeft hij de lachers centrale boodschap is: verander op zijn hand. “Je lacht”, zegt hij, mee. En noem het vooral geen “maar over tien jaar zal je nog verandering, want mensen zijn aan deze speech van mij terugallergisch voor dat woord. “Audenken.” tisten zoals ik kunnen slecht tegen verandering. Ben je net ergens aan gewend, moet je weer veranderen. Je moet het geen veranderen noemen, maar verAutisten zoals ik kunnen leiden.” Hij noemt als slecht tegen verandering. voorbeeld berichtjes sturen via WhatsApp. Ben je net ergens aan “Dan laat iemand aan gewend, moet je weer je zien hoe dat gaat en –hee!– de dingen veranderen. Je moet gaan ineens veel snelhet geen veranderen ler. Kijk, dán wil ik wel noemen, maar verleiden. veranderen.”

in te l rv m ie m an at w an t th w y a s c g er s s h em p en o s, o en l t

pa u

“JE MOET MEESLEPEND DURVEN ZIJN, ZONDER LOZE BELOFTEN TE DOEN” Antwerp Management School stoomt de managers van de toekomst klaar om in een innovatieve arbeidsorganisatie aan het werk te kunnen gaan. Rector Paul Matthyssens: “Je moet een visionair zijn om in zo’n bedrijf te durven leiden.”

te halen, om out of the box te kunnen denken. Als groot bedrijf zit je vaak vast aan een bepaalde logica, processen zijn onveranderbaar, afdelingen opereren los van elkaar en er zijn strikte targets. Dat model werkt bijna altijd tegen verandering. Kunstenaars en antropologen, designers en design thinkers, oprichters van startups: dit soort mensen binnenhalen geeft een turbo aan veranderprocessen. Zelf hebben we dat ervaren op onze marketingafdeling, waar we een aantal oud-studenten binnenhaalden die de afdeling hielp om meer digitaal te opereren. De leider is ook belangrijk om de transitie naar steeds complexere banen in zowel de industrie als dienstensector vorm te geven. Werknemers moeten veel meer multifocaal gaan kijken, problemen vanuit veel verschillende perspectieven aanvliegen. Sommige mensen vinden dat heel lastig. Als leider moet je enerzijds de regelcapaciteit van mensen verhogen en anderzijds voldoende houvast geven. Doe je dat laatste te veel, dan beperk je dat eerste, dus de balans vinden is moeilijk.”

WAAROM IS LEIDERSCHAP EEN BELANGRIJK THEMA VOOR DE INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE? “Er is geen sector die de komende jaren niet zal worden aangetast door de veelheid van technologieën die elkaar ontmoeten en voor disruptie gaan zorgen. Werken in een innovatieve arbeidsorganisatie betekent dat je moet erkennen dat OP WELKE MANIER WERKEN JULLIE SAMEN niemand eigenlijk nog met honderd procent zeMET FLANDERS SYNERGY? kerheid weet in welke richting de organisatie zich “We huren Flanders Synergy soms in om onszelf zal ontwikkelen. Zeker de raad van bestuur niet: nog meer te ontwikkelen in de richting van een dat zijn over het algemeen geen digital natives. innovatieve arbeidsorganisatie. Iets als een accreLeiders hebben dus te maken met enerzijds de ditatie voor een opleiding ligt institutioneel vast, behoefte om snel te schakelen en het businessdus onze uitdaging is om in deze wereld toch model te kunnen veranderen waar nodig, en te zorgen voor innovatie. We anderzijds met de mensen in willen meer customer centric de raad van bestuur die dat afgaan denken en de user experiremmen. Je moet een visionair ence centraal stellen, Flanders zijn om in zo’n bedrijf leider te De leider is ook Synergy helpt ons om ervoor durven zijn. Je hebt goede overbelangrijk om de te zorgen dat onze teams over tuigingskracht nodig om uit te de muurtjes heenkijken. Maar leggen dat je niet kunt garantransitie naar steeds Antwerp Management School deren dat het businessmodel complexere banen en Flanders Synergy opereren dat je kiest meer rendement ook als partners in crime, vooroplevert. Je moet dus meeslevorm te geven. al op het gebied van onderpend durven zijn zonder loze zoek versterken we elkaar. We beloften te doen.” zijn bijvoorbeeld bezig met een onderzoek naar transgenerationeel leren, naar hoe oudere werkHOE GA JE ALS LEIDER OM MET DIE ONZEKERgevers hun kennis aan jongere collega’s kunnen HEID, IN HET WERK VAN ALLEDAG? doorgeven. Onze medewerkers werken soms ook “Een goede leider pint zich niet vast aan kortebij beide organisaties, waardoor er kruisbestuitermijndoelstellingen en durft zijn onzekerheden ving ontstaat. We kunnen veel voor elkaar beteover de toekomst van zijn organisatie ook te delen kenen en dat zullen we in de toekomst ook zeker met de mensen om hem heen. Zo’n leider durft blijven doen.” ook mensen van buiten de organisatie binnen

l se vo er ca en is n ov he ke n s te ke tie be er sa w ni a

rg o

HUIS VOOR JONGEREN GENT EEN UNIEKE MANIER VAN SAMENWERKEN TUSSEN DE EERSTE, TWEEDE EN DERDE LIJN

Hoe een gemeenschappelijk verhaal gerealiseerd kan worden, legde Tom Van Acker in de workshop ‘Betekenisvol werken over organisaties heen’ uit aan de hand van het Huis voor Jongeren. Dit is een samenwerkingsverband tussen heel wat organisaties in de jeugdhulp in Gent, die samen een huis voor jonge mensen van 12 tot 25 jaar hebben gecreëerd. Jongeren kunnen er zonder afspraak terecht met al hun kleine of grote vragen. Het is een plaats waar ruimte is om te ontspannen, zelf initiatieven te nemen en ideeën te lanceren. Ze kunnen er indien gewenst ook contact leggen met de gespecialiseerde zorg die ze nodig hebben en workshops volgen. Samantha Werthen, projectcoördinator van het huis, deelt met ons het verhaal van het Huis voor Jongeren.

NOOD AAN VERANDERING Uit de Belgische gezondheidsenquête blijkt dat ongeveer 30 procent van de jongeren met psychische problemen te kampen heeft, maar dat enkel een klein deel hiervan naar een hulpverlener stapt. “De drempels hebben vaak te maken met een ontbrekend vertrouwen in de omgeving, bijvoorbeeld dat schoolpsychologen de ouders informeren over de problemen van hun kind. Soms weten ze ook niet goed waar ze terecht kunnen of hebben de jongeren het gevoel dat ze een zeer ernstig probleem hebben als ze naar de psycholoog gaan,” zegt projectcoördinator Samantha. Volgens Samantha ontstaat een zeer groot deel van de geestelijke gezondheidsproblemen al op een leeftijd tussen 10 en 20 jaar en deze nemen toe als ze niet op tijd worden aangepakt. Het gebeurt dan vaak dat jongeren te laat én ook meteen met erge problemen in de tweede of derde lijn van de hulpverlening terechtkomen. Ze voegt hieraan toe dat de problemen van jongere kinderen vaak door de ouders of de school worden opgemerkt, maar dat de leeftijdsgroep vanaf 12 jaar, die zelf hulp zoekt, moeite heeft om een plek te vinden die bij hun eigen leefwereld past.

De voorbije jaren werd Flanders Synergy steeds meer gevraagd om samenwerking over de grenzen van organisaties heen mee te ondersteunen. Samenwerking tussen onderwijs en welzijn, in de eerstelijnszone van de zorg, tussen bedrijven onderling, tussen overheSamantha wijst ook op een duidelijke breuk in de hulpden. Elke betrokken organisatie streeft eigen resultaverlening op de leeftijd van 18 jaar, waar de schakeling ten na, heeft eigen financieringsmechanismen, eigen plaatsvindt tussen de jeugdhulpverlening en de volwasprofessionele gewoonten, overtuigingen en andere senenhulpverlening: “Het overschakelen op die leeftijd is aspecten die eigen zijn aan haar werking. Vaak zijn voor jongeren soms moeilijk omdat ze naar een andere partnerschappen nodig tussen organisaties die soms hulpverlening moeten gaan die soms ook niet aangepast concurrenten zijn, wat de samenwerkingen moeilijker is aan jongeren.” maakt. Vertrouwen in de onderlinge relaties op bestuurlijk en operationeel niveau is essentieel. De saDaarnaast bestaat het probleem van de segmentering van menwerking start met het samen ontdekken van een de hulverlening. “Elke lijn staat op zich gemeenschappelijk verhaal waarin en probeert wel met de andere lijnen iedereen gelooft en die ieders eigensamen te werken, maar dat loopt niet belang overstijgt. Een verhaal waar altijd even gemakkelijk omdat iedere oralle belanghebbenden aan meeschrijHet gebeurt vaak ganisatie een eigen regelgeving heeft”, ven en ieders bijdrage wordt gewaardat jongeren te laat geeft Samantha aan. deerd. Een verhaal waarin organién ook meteen met saties professionele meerwaarde Deze drie problematieken gaven aanontdekken en anders willen samenerge problemen in de leiding tot verandering en om met verwerken dan voorheen. tweede of derde lijn schillende organisaties uit de eerste, tweede en derde lijn erover na te denvan de hulpverlening ken hoe de jeugdhulpverlening beter terechtkomen. kan worden georganiseerd. De organisaties, waaronder de Gentse Centra voor Leerlingenbegeleiding (CLB), Centra voor Geestelijke Gezondheidszorg (CGG), het Jongerenadviescentrum (JAC), UZ-psychiatrie en de stad Gent beslisten om integraal samen te werken.

VAN IDEE TOT CONCREET PROTOTYPE Vanuit de betrokken organisaties uit verschillende zorglijnen is een stuurgroep ontstaan die het engagement heeft opgenomen om op een betere manier samen te werken en ook bereid was om de eigen werking aan te passen. De stuurgroep heeft het project bij het Rode Neuzen Fonds voor financiële ondersteuning ingediend. Door het fonds kwam geld beschikbaar om een werkbaar en concreet plan te realiseren. Er werd gekozen om een deel van het geld in te zetten voor coördinatie en daarnaast werd Flanders Synergy als partner voor de procesbegeleiding gekozen. De betrokken organisaties kwamen vervolgens frequent samen om het idee van de integrale samenwerking verder uit te werken. De groep baseerde zich op een internationaal onderzoeksrapport (ADOCARE, http://www.adocare.eu) waarin er richtlijnen Onze droom is staan rond de verbetering dat jongeren op van de hulpverlening naar jongeren toe. Deze richtlijnen een gemakkelijmeegenomen om één kere manier hun werden huis te creëren waarin mededraai vinden over werkers uit de verschillende organisaties kunnen samenvragen die ze werken. De betrokken organihebben. saties streven volgens Samantha naar hetzelfde doel: “Onze droom is dat jongeren op een gemakkelijkere manier hun draai vinden over vragen die ze hebben: elkaar vinden, zich in de stad gemakkelijk oriënteren naar plekken waar ze zich goed voelen, gemakkelijk in de gepaste hulpverlening terecht komen. Daarnaast vinden we ook dat het taboe van de psychologische hulpverlening doorbroken moet worden. Kwetsbaarheid en problemen moeten makkelijk bespreekbaar worden. Op organisatieniveau hopen we een

grotere eenheid in plaats van versnippering van het aanbod voor jongeren vanuit organisaties te bereiken.” Na de uitwerking van het eerste idee heeft men alle organisaties in Gent opgeroepen die betrokken zijn bij welzijn en geestelijke gezondheid van jongeren om deel uit te maken van een forum. Veel organisaties hadden al van het project gehoord en voelden dezelfde noden, waardoor ze wilden participeren. Daarnaast werd een jongerenforum opgericht omdat de stuurgroep het zeer belangrijk vindt om de jongeren een stem te geven. “Jongerenparticipatie is een van de cruciale punten in ons proces en daarom gingen we op zoek naar methodieken uit het buitenland om jongeren te betrekken”, geeft Samantha aan. “Het is namelijk niet makkelijk om jongeren uit verschillende lagen van de bevolking in zo een forum te krijgen.” Tijdens de kick-off werd daarom ook gebruik gemaakt van interactieve methodieken om de noden en verwachtingen van het aanwezige 40-tal jongeren te kunnen bevragen. Op die manier werden vanuit de twee fora veel ideeën gegenereerd over de principes van het huis en de input werd samengebracht in het eerste prototype. Tijdens het tweede forum werd het prototype aan de betrokken organisaties voorgesteld en feedback gevraagd. Vanuit een bevraging van jongeren in scholen en het forum werd het finale prototype voor het Huis voor Jongeren vastgelegd. Dit prototype wil drempels voorkomen door een laagdrempelig organisatiemodel waar iedere jongere welkom is en zich op zijn gemak voelt. Het probleem met de schakelleeftijd werd aangepakt door de leeftijdsgrens in het huis te verhogen naar 25 jaar en ook de segmentering werd bewust tegengegaan. Samantha: “We wilden ervoor zorgen dat de

hulpverleners beter en nauwer samenwerken, zodat de jongere aanvoelt dat hij niet wordt doorverwezen. Hij zal voelen dat alles bij elkaar hoort en dat er mensen zijn die het traject samen opvolgen.” PIONIERSROL VERVULLEN Het concept van het Huis voor Jongeren is inmiddels vastgelegd en goedgekeurd door verschillende partijen. Nu is ook het team samengesteld dat gaat werken in het huis. Iedere organisatie van de stuurgroep moest hiervoor mensen afvaardigen. “Dit is natuurlijk niet zo evident omdat het wegnemen van een werkkracht impact heeft op hun eigen reguliere werking”, zegt Samantha. Het kernteam van het Huis voor Jongeren is een multidisciplinair We willen ervoor team met expertise vanzorgen dat de uit verschillende lijnen van de hulpverlening. hulpverleners Medewerkers van JAC, beter en nauwer CLB, CGG en UZ-psychisamenwerken, zodat atrie gaan experimenteren om samen een de jongere aanvoelt gemeenschappelijk en dat hij niet wordt laagdrempelig onthaal aan te bieden, waardoorverwezen. door de lijnen minder zichtbaar zijn voor de jongeren, maar waarbij de specifieke expertise van elke hulpverlener kan ingezet worden. Niet alle hulpverlening zal in het huis kunnen doorgaan, maar de toeleiding naar de moederorganisaties zal door de afgevaardigde medewerkers vlotter kunnen verlopen. “Het is een unieke manier van samenwerken tussen de eerste, tweede en derde lijn. De concrete organisatie hiervan gaat nog een uitdaging voor het kernteam worden, maar het is al duidelijk dat de medewerkers zich niet meer strikt aan hun lijn

kunnen gaan houden”, benadrukt Samantha. “De lijnen zullen meer door elkaar lopen. We zullen een experimenteerfase hebben en het kernteam zal hierin een pioniersrol moeten vervullen om een werkbare werkwijze te kunnen vinden.” In 2016 werden opnieuw middelen goedgekeurd door het Rode Neuzen Fonds om van het huis een OVERKOP-huis te maken. Dit concept is ontwikkeld vanuit het fonds zelf, maar het sluit heel dicht bij het Huis voor Jongeren aan. De plannen worden nu uitgewerkt: “We hebben een pand gevonden en concretiseren nu onze plannen zodat we in het voorjaar kunnen openen.” Momenteel wordt ook met andere organisaties samengewerkt om een vrijetijdsaanbod voor jongeren te creëren. Samantha: “We willen dat ze creatieve dingen kunnen ondernemen, workshops volgen en tot rust komen. Het huis zal een plek worden waar jongeren elkaar kunnen ontmoeten en bij de eigen peergroep terecht kunnen om contacten te hebben en te babbelen.” Daarnaast is inmiddels een jongerenpanel met een 35-tal jongeren via Facebook opgericht dat voortdurend wordt geconsulteerd in de stappen die worden genomen. Samantha: “Elke stap die we nemen, willen we aftoetsen met de jongeren, bijvoorbeeld rond de activiteiten en inrichting van het huis.” Uit de eerste bijeenkomst bleek echter dat de samenwerking voor de jongeren realistisch moet blijven en dat men geen regelmatige bijeenkomsten kan verwachten. Het panel stelde daarom voor om via de Facebookgroep samen te werken om ad hoc vragen te kunnen stellen en afspraken te organiseren. “We merken dat de groep het fijn vindt om hun mening te kunnen geven, maar we zullen moeten blijven zoeken naar methodieken om jongeren te kunnen betrekken en bevragen”, geeft Samantha toe. “Het project heeft een experimenteel en innovatief karakter, waardoor de zaken constant in ontwikkeling zijn. Het is een heel spannend project en een uitdaging om met verschillende partners samen te werken en iedereen zijn weg te laten doen”. Een andere uitdaging van het project is volgens Samantha het stimuleren van maatschappelijke verandering: “We zijn nu bezig met het wakker maken en willen mensen attent erop maken dat er nood is aan verandering. Verandering is een heel proces dat tijd vergt en kan niet worden opgedrongen, maar het idee verspreidt zich al.”

w o rk o o sh g ro e in n to p a d ar -d e o fa sc o br ha r ie p k d

EN ZE BEGINNEN SAMEN EEN FABRIEKJE... Valuestream teams in industriële organisaties

“We nemen de volgende probleemstelling”, zo steekt Seth Maenen van wal. “Twee mensen komen elkaar tegen op een cursus houtbewerking. Ze merken dat ze dezelfde visie hebben op zaken en complementair zijn. De ene is de man van het fijne werk, heel empathisch, en de ander is meer van het technische gedeelte, van het hakken en schaven. Ze beginnen samen een fabriekje.”

Seth schetst aan de hand van een eenvoudig voorbeeld van twee houtbewerkers hoe een organisatie steeds groter kan worden, er steeds meer mensen worden aangenomen, er steeds meer machines worden aangeschaft. Hoe de zaak langzaam groeit, zonder dat er meer rendement komt. “Er is steeds meer leiderschap nodig om het overzicht te bewaren. Hoe lossen ze het op? Ze stellen een middenkader aan”, zegt Seth met ironie. De zaal lacht. DOOR-TO-DOOR Flow creëren in een industriële organisatie, daar gaat het in deze workshop om. Met twee industriële bedrijven, Scandinavian Tobacco Group en Janssen Pharmaceutica Geel, wordt verder op valuestream teams ingegaan. “Zo kun je een afdeling op verschillende manieren indelen”, zegt Seth. “De functionele indeling, waarin een beperkt deel van de stroom weinig te zeggen heeft. Aan de andere

Veel mensen denken: what’s in it for me? kant staat het valuestream team: dat team heeft veel te zeggen, door de hele stroom heen. En er zijn twee tussenvarianten: het Bruggenhoofd, dat veel mag zeggen over een beperkt deel van de stroom en het Vuurtorenteam, dat de hele stroom behelst, maar weinig te vertellen heeft: je geeft het signaal, maar je mag het zelf niet oplossen.” De twee bedrijven vertellen over wat hun public statement was, hoe ze het implementeren van valuestream teams hebben aangepakt en wat ze geleerd hebben. WHAT’S IN IT FOR ME? Het veranderen van structuur brengt ook een andere cultuur met zich mee, van alle medewerkers worden andere vaardigheden verwacht. Hoe bouw je die in? Duidelijk komt naar voren dat beide bedrijven bezig zijn met de eerste stappen na de planning en implementatie. “We zitten nu op het spanningsveld van wat je wanneer gaat vertellen

en wat je wanneer gaat doorvoeren. Je creëert met elke stap verwachtingen en angst. Veel mensen denken: what’s in it for me?” Beide bedrijven vinden het belangrijk om individueel met de mensen te gaan praten. De oudere medewerkers willen vaak blijven doen wat ze altijd deden, terwijl de jongeren open staan voor nieuwe functies en nieuwe uitdagingen. Er zijn nog veel zaken die zich in een woelige ontwikkeling bevinden. Vragen als: doen we meer met dezelfde mensen en niet hetzelfde met meer mensen? Wie doet wat? Zijn er mensen ontevreden met hun nieuwe rol? Verlangen mensen naar vroeger? Je moet durven loslaten, is de eindconclusie. En voor het bouwen van een dienst heb je een gedeeld jargon nodig, en dat kost tijd. Samen werken, samen praten en loslaten.

ex w o rk in lei ar d d sh be e ing o p id in g so no ev e rg va n an ti de e is ve n at ie

LESSEN UIT DE PRAKTIJK Van oud naar nieuw leidinggeven

Karen Wouters is nu weer ‘Karen’, en niet meer ‘Michelle’. Ze kan zich voorstellen dat het vinden van een nieuwe manier van leidinggeven niet zomaar één twee drie lukt. In de workshop ‘Van oud naar nieuw leidinggeven’ gaan we aan de hand van praktijkvoorbeelden dieper in op de transitie van ‘verticaal leidinggeven’ naar de ‘delende leider’. Wat kom je tegen, en hoe los je dat op? HAND, HOOFD, HART Voorin de hoge Vlaamsezaal zitten vijf mensen op een rijtje. Het zijn geen theoretici, geen beleidsmakers of onderzoekers, maar mensen uit de praktijk. De zaal zit vol, zo vol dat achterin mensen moeten staan. Ze luisteren vol aandacht naar de ervaringen van de vijf. Op de dia boven hun hoofden staat een plaatje met een hand, een hoofd en een hart. De verhalen van de vijf cirkelen om deze

elementen: leidinggeven doe je ‘hands-on’, het is een kwestie van concreet doen, maar je denkt er gelijktijdig goed over na. En, erg belangrijk, veranderen doe je met gevoel, je geeft ruimte aan de emoties die vrijkomen. EMOTIONEEL TRAJECT “Durf ook gewoon om raad te vragen in je team”, zegt een van de vijf, Geraldine Williame (Partena). “Je hoeft het niet allemaal zelf uit te vinden. Vroeger was ik tamelijk sturend. Nu laat ik dingen aan het team.” Frank Van Swalm (Kind en Gezin) heeft het over de leercurve die hij zelf als leidinggevende heeft doorgemaakt. “Het gaat stap voor stap, het is een traject dat je samen doorloopt. En dat kan soms inderdaad best emotioneel zijn. Anders leidinggeven vergt veel van een persoon, je komt met veel vragen te zitten.”

NOOIT AF Tina Verstuyft (Partena) gaat dieper in op de handen, het hoofd en het hart. “Het gaat om de continuïteit tussen die drie dingen. Ze hebben concrete invulling nodig. Daar hebben we met intensieve sessies aan gewerkt. We hebben daarbij de mensen zelf eigenaar gemaakt van het veranderproces.” Maar, zegt ze ook: “Het proces is nooit af, daar kwamen we al snel achter. Het zinnetje ‘voortschrijdend inzicht’ is vaak gevallen.”

CHOREOGRAAF Dan komen er vragen en reflecties uit de zaal. “Veel mensen vinden het eigenlijk best fijn om een sturende leidinggevende te hebben. Iemand die de antwoorden heeft.”, zegt iemand. Tina geeft antwoord: “Die mensen gaan er altijd zijn. Het is zaak om als regisseur eerst te proberen ze uit de tent te lokken. Om ze als choreograaf te verleiden om vrij te dansen. Soms lukt dit niet”, voegt ze toe, “en dan zal je afscheid moeten nemen van bepaalde mensen.”

TRAINING ALS WONDERMIDDEL? GEEN VAAG VERHAAL Ook Elke Van Roy en Sabien Verhulst (Kind en Veranderprocessen kunnen invloed hebben op Gezin) hebben veranderprocessen bij ongeveer de beloning van mensen, en op het personeelsbenegentig leidinggevenden in hun organisatie bestand. Iemand in de zaal zegt: “Gaan de vakbonden geleid. Daar kwamen in het begin verrassende mee met zo’n vaag verhaal?” inzichten uit. Die worden Sabien zegt: “Het is zeker voorgelezen: “Nu ben ik nog geen vaag verhaal, en ja, de meer in de war”, “Ik begin te Het is een traject dat je bonden gaan hierin mee.” begrijpen dat het meer over Er klinken ook relativerende mezelf gaat dan ik dacht” en samen doorloopt en dat woorden. Iemand zegt: “We “Dit project voelt artificieel”. kan soms inderdaad best hebben het veel over veranWant ja, veranderen is een deren en in dialoog zijn en onzeker proces. Als trainer emotioneel zijn. onzekerheid, maar er is ook zelf weet je het soms ook zoiets als een beleidsvisie. Die moet er éérst zijn even niet, geven de vijf toe. Pasklare antwoorden voor je dit soort verandertrajecten begint. Hoe ga bestaan niet, een reeks van vier trainingen is geen je je klanten bedienen? Want hoe dan ook, we hebwondermiddel. “We zitten samen in de mist”, zegt ben allemaal klanten!” Elke lachend. Maar die mist, daar zijn ze langzaamaan samen uitgekomen.

w o el rk zi sh j n ia o o bi p -t nn ra e n je c t ee n w

WERK WERKBAAR MAKEN: OVER WELZIJN & JOBCRAFTING

“Het is met een verandertraject zoals met nieuwe schoenen, in het begin heb je daar meer last van dan gemak.” Zo eindigt de workshop ‘welzijn binnen een IAO-traject’. Maar eerst terug naar het begin. VAN DE FABRIEK NAAR KANTOOR Lieven Eeckelaert opent deze workshop met een filmpje. We zien een vrouw met plastic kapje aan een lopende band kartonnen verpakkingen om koeken schuiven. “Ik heb zelf als vakantiejob ook nog in een fabriek gestaan”, deelt hij mee. “Idealiter probeer je deze kortcyclische arbeid die geen voldoening geeft weg te automatiseren, zodat er uitdagender werk overblijft.” Die uitdagende jobs vragen echter om aandacht voor de persoon die ze uitvoert. En voor de teams waarin zij opereren. Hoe bewaak je hun productiviteit én welzijn?

Iedere verandering maakt een gelukkig mens bang.

DE CASE VAN WIT-GELE KRUIS OOST-VLAANDEREN Een succesvol voorbeeld van de overstap naar zelfsturende teams is dat van zorginstelling het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen. Uit onderzoek bleek dat de nieuwe teams na het verandertraject patiënt gerichter en toegewijder werden en meer opgingen in hun werk máár: minder energie haalden uit hun job. Dit geeft aan dat aandacht voor medewerkers belangrijk is. Voor Flanders Synergy een reden om samen te werken met preventieadviseurs. “Ik geloof in gedeeld leiderschap”, grapt Eeckelaert, “dus ik laat nu de twee andere sprekers aan het woord.” ELS VANBELLE OVER JOBCRAFTING Het zelf vormgeven van je baan, dat is wat jobcrafting globaal inhoudt. Daarover heeft Els (Attentia) drie stellingen. We reageren met briefjes. Groen is eens, oranje is oneens. Daarna volgen steeds wat theorie en praktische voorbeelden. Stelling 1: Natuurlijk geef ik zelf vorm aan mijn job Een zee van groen op deze zolderzaal met uitzicht op de Sint-Romboutskathedraal. Els toont ons dat jobcrafting op microniveau kan. Bijvoorbeeld een andere ruimte zoeken als je last hebt van muziek van collega’s, of vragen om uitdagender taken als de inhoud van je job niet meer helemaal bevalt. Stelling 2: Jobcrafting heeft altijd positieve gevolgen Uitdagende jobs vragen om Hierover zijn de aandacht voor de persoon meningen verdeeld. Het hangt vooral af die ze uitvoert. van de balans tussen energiegevers en energievreters, geeft Els aan. In die eerste categorie moet je investeren door bijvoorbeeld autonomie, sociale steun en leiderschap te ontwikkelen. Energievreters kunnen conflicten zijn binnen je takenpakket en werkdruk. Dit is overigens persoonsgebonden, niet iedereen is dol op verantwoordelijkheid of neemt graag initiatief.

KATRIEN BRUYNINX: WERK WERKBAARDER MAKEN Katrien is preventieadviseur psychosociale aspecten bij Idewe. Ze opent haar presentatie met een citaat van F. Von Schiller: “Iedere verandering maakt een gelukkig mens bang.” De bedoelingen van het management zijn vaak goed, vertelt ze, maar verandering van bovenaf opleggen, levert problemen op. Daarom geeft ze enkele praktische tips om de individuele medewerker mee te nemen en te ondersteunen in een IAO-traject. Een greep: Inzetten op verbindende communicatie Twee collega’s met dezelfde baan kunnen enorm botsen. Vaak heeft dat te maken met de waarden van waaruit ze opereren. Katrien geeft voorbeelden uit zorg en onderwijs en laat zien dat zoeken naar de motieven en waarden van je collega kan helpen om opener te communiceren. Verdelen van leiderschap Je kunt wel willen om mensen verantwoordelijkheid te geven, maar hoe doe je dat? Wie mag welke beslissing nemen? Neemt iedereen zijn verantwoordelijkheid wel? Een leiderschapsmatrix kan uitkomst bieden. Aan de slag met teamrollen Katrien plaatst het functioneren van een individu in context. Ze laat zien hoe elk team verschillende rollen nodig heeft, en hoe die rollen kunnen botsen. “Een uitvinder kan een evaluator helemaal gek maken.” Elke rol heeft een goede en slechte kant, en wanneer iemand in een team slecht uit de verf komt, moet je hem dat niet zelf aanrekenen maar op zoek gaan naar de balans in het team. Hij krijgt dan kennelijk niet wat hij nodig heeft om positief te functioneren. REALISTISCH BLIJVEN Veranderen is hard werken. “Het gaat met trekken, sleuren, vallen en opstaan”, sluit Lieven de workshop af. “Maar”, voegt hij daaraan toe: “ook met mooie momenten. We zien mensen plotseling opbloeien of groeien in hun rol. Dat is prachtig om te zien.”

Stelling 3: Jobcrafting brengt uitdagingen met zich mee Hier is men het weer over eens. Ja, er zijn uitdagingen. Die hebben onder andere te maken met de verhouding tussen autonomie en begrenzing. “Zelfsturing heeft ook sturing nodig”, vat Lieven de presentatie na het warme applaus voor Els samen, alvorens de tweede gastspreker te introduceren.

im pr e ss

w rv ie

ai r

cu li n

INNOVATIEVE ARBEIDSPROCESSEN IN DE KEUKEN

3 manieren om het bakproces te stroomlijnen

Wie weleens koekjes gemaakt heeft weet: er zijn meerdere manieren om dit aan te bakken ehm, pakken. Hoe laat je elk individueel ingrediënt tot zijn recht komen, maar zorg je er tegelijk voor dat ze samen, als team, uiteindelijk het beste eindresultaat leveren? De koekjes in uw goodiebag van het congres vormen de aanleiding voor een kort culinair onderzoek naar leiderschap. 1 • HIËRARCHISCHE BENADERING We kunnen hier lang of kort over spreken, maar in een keuken is het natuurlijk de chef die bepaalt. Zonder een heldere topdown aansturing van de ingrediënten zal in no time chaos ontstaan. Eieren zullen van het aanrecht rollen en op de vloer uiteenspatten, bloem zal in het rond stuiven en wie weleens per ongeluk zout door zijn koffie heeft geroerd in plaats van suiker weet genoeg… Een helder recept, stap voor stap opgevolgd, dat levert de beste koekjes. Zo is ’t en niet anders. 2 • ZELFSTURENDE INGREDIËNTEN Je kunt van een ontevreden ei wel een omelet bakken, maar smaken zal hij niet. De kok van vandaag, zeg maar de kok 4.0, geeft zijn ingrediënten vrij spel. Laat de gist zelf zijn dosering bepalen, sta open voor onverwachte combinaties. Een koekje, wat is uiteindelijk een koekje? Die definitie bepalen we toch eigenlijk zelf? 3 • DE MIX Nee, geen kant-en-klare koekmix uit de supermarkt. Een mix van leiderschapsstijlen. De ingrediënten laten spreken, maar wel met zachte hand en oog voor ieders kwaliteiten blijven bijsturen. Dan krijg je koekjes die soms een beetje afwijken, maar toch altijd smaken.

‘DE VIERDE INDUSTRIËLE REVOLUTIE RAAKT WEL DEGELIJK OOK MENSEN’

Interview Robrecht Janssens van Agoria

Technologische bedrijven proberen in te spelen op de vierde industriële revolutie. Daarbij kunnen ze veel leren van innovatieve arbeidsorganisatie, vertelt Robrecht Janssens van Agoria, de bedrijvenorganisatie die het pad baant voor alle technologisch geïnspireerde bedrijven. OP WELKE MANIER KOMEN INDUSTRIE 4.0 EN INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE SAMEN? “De klassieke Duitse definitie van Industrie 4.0 is nogal eng en vooral gericht op digitalisering. Wijzelf voegen er daarom een sterk mensgerichte component aan toe, wat hoort bij innovatieve arbeidsorganisatie. Want de vierde industriële revolutie wordt weliswaar gedreven door technologie, maar raakt wel degelijk mensen. Er ontstaat bijvoorbeeld door automatisering veel kortcyclisch werk in onze sector. Daarvan willen we de negatieve effecten elimineren.” HOE DAN? “De sleutel is inzetten op teamwerk, op een betere taakverdeling, op alternatieve rollen, nadenken over nieuwe taken. Daardoor ontstaat namelijk meer jobvariatie, meer betrokkenheid en uiteindelijk meer tevredenheid. Er is eigenaarschap, meer creativiteit en de goesting om dingen vast te pakken en uit te werken. Mensen nemen weer initiatief. Wanneer ze zien dat iets niet goed gaat, gaan ze overleggen met collega’s om er iets aan te doen. En als ze het met hun team niet opgelost krijgen, overleggen ze met anderen. Wij hebben de afgelopen jaren sterk ingezet op sensibilisering, organisaties bewust gemaakt van dat we op een andere manier naar de organisatie van arbeid moeten kijken. Sommige bedrijven zijn hierin echte voorlopers. Andere hebben wat meer sturing nodig.”

in te ie rv w

‘SYSTEMEN IN DIENST VAN DE MENS, IN PLAATS VAN ANDERSOM’

Interview Jochanan Eynikel, businessfilosoof bij Etion

WAT ZIJN BELEMMERINGEN IN DIT TRAJECT? “We zien soms angst voor verandering, bij zowel werkgevers als werknemers. We weten hoe het nu gaat en dat is veilig, de kwartaalresultaten zijn goed, op korte termijn loopt alles prima. Wat als we beginnen aan iets nieuws en het blijkt niet te werken? Maar sommige vragen zijn nu eenmaal niet op voorhand te beantwoorden. Een andere hinderpaal is dat er een gebrek aan visie is. We weten welke markt we willen bedienen met welke producten, maar over het hoe hebben we geen duidelijke ideeën.” HEB JE EEN VOORBEELD VAN WAT ER BIJ DE VOORLOPERS GEBEURT? “Niet zo lang geleden begeleidde ik een operationeel team bij het opstellen van een fleximatrix. We spraken met het team over ambities en toen vertelde iemand dat hij het werk van degene die producten verzendklaar maakte interessant vond. ‘Fantastisch dat ik dit nu weet,’ zei de vrouw die dat werk deed. ‘Nu weet ik dat ik op drukke dagen bij jou terechtkan.’ Binnen het team ontstond hierdoor een dialoog over hoe ze drukke verzenddagen zo konden organiseren dat bij deze vrouw de piekbelasting wat afgevlakt kon worden. Het durven uitspreken van die ambitie had direct veel effect op het niveau van goesting. Ik ben er fier op dat dat gebeurde.” HOE WERKEN JULLIE SAMEN MET FLANDERS SYNERGY? “Flanders Synergy is een inhoudelijke partner van ons. Hun visie op de rol van mensen in organisaties past erg bij onze visie op de rol van mensen in de fabrieken van de toekomst. We hebben samengewerkt aan ons programma ‘Factories of the Future’ waarin we maakbedrijven ondersteunen bij hun toekomst hier in Vlaanderen. Flanders Synergy heeft bij sommige van onze leden ook een operationele rol als begeleider van productiebedrijven die in een verandertraject zitten.”

Etion is een forum van en voor beslissingsnemers dat probeert geëngageerde ondernemers te inspireren. Businessfilosoof Jochanan Eynikel: “Mensgericht ondernemen en toekomstdenken mogen niet ontbreken in een innovatieve arbeidsorganisatie.” JE BENT EXPERT OP HET GEBIED VAN MENSGERICHT ONDERNEMEN EN TOEKOMSTDENKEN. WELKE ROL SPELEN DEZE THEMA’S IN EEN INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE? “Wanneer je mensgericht onderneemt, denk je vanuit de sterktes en waarden van mensen. De systemen zet je dan in dienst van de mensen, in plaats van andersom en je hebt aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Dit alles mag ook niet ontbreken in een innovatieve arbeidsorganisatie. Net als toekomstdenken: dat is vooruitdenken over veranderingen die we vandaag de dag al zien. Digitalisering en horizontalisering zijn twee belangrijke trends die organisaties beïnvloeden.” HOE DAN? “Door digitalisering kom je veel sneller in contact met stakeholders. Werknemers moeten meer beslissingsverantwoordelijkheid krijgen om daarmee om te kunnen gaan. En ook de tendens in de samenleving om meer in netwerken te fungeren en te vertrouwen op peers, zien we terug in organisaties. Een innovatieve arbeidsorganisatie kan goed met die trends omgaan.” WAT IS JULLIE BETROKKENHEID BIJ FLANDERS SYNERGY? “Wij willen ondernemers inspireren en dan kun je niet om innovatieve arbeidsorganisatie heen. Met Flanders Synergy werken we samen in activiteiten en publicaties. Het boek Goestingarchitecten van Mieke Van Gramberen wordt bijvoorbeeld binnenkort door ons uitgegeven.”

ca se an n ja de iko ar r h la al te f r

IAO: WAT BRENGT HET OP? MARKTLEIDER MET STRATEGISCHE UITDAGINGEN Vaak worden we gevraagd welke verbetering een IAO-implementatie in een organisatie opbrengt. Twee jaar na de implementatie van IAO-principes binnen het bedrijf Niko konden Seth Maenen, Laura Nurski en Goedele Heylen (Niko) op het Flanders Synergy Congres met mooie resultaten aantonen wat IAO écht opbrengt. Niko ontwerpt elektr(on)ische oplossingen die gebouwen beter laten werken voor iedereen die erin leeft en werkt: door minder energie te verbruiken, door lichtcomfort en veiligheid te verhogen en door alle toepassingen naadloos te laten samenwerken. Niko is een Belgisch familiebedrijf met 750 werknemers en 10 Europese vestigingen en realiseert een omzet van nagenoeg €159M. Vanuit deze vestigingen biedt Niko meer dan 5000 verschillende producten en oplossingen aan voor residentiële en professionele omgevingen zoals kantoren en commerciële ruimtes.

wijl de manuele montage kleinere en specialere series behandelt. Hoewel 75% van de omzet van Niko voortkomt uit standaardproducten, is de manuele montage essentieel om meer op maat te kunnen werken en sneller te reageren op een veranderende marktvraag. STRATEGISCHE UITDAGINGEN Om blijvend te kunnen inspelen op de veranderende behoeften van de klant, moet Niko voortdurend mee evolueren met de nieuwste technologieën. De klant wilt namelijk meer ecologische, strak ontworpen en gebruiksvriendelijke elektronische oplossingen.

Naast productontwikkeling is het voor Niko ook belangrijk om snel en exact te leveren, zelfs als klanWij willen en ten kleine series van niet-standaard proHet hoofkantoor te Sint-Nikunnen wel wat ducten vragen. De klaas biedt plaats aan de afmeer dan strikt het manuele montage is delingen onderzoek en ontwikkeling, sales en customer uitvoerende werk. daarom van primair belang om de stratesupport en aan de productiegische doelstellingen hallen. Twee montageafdewaar te maken. Het is dan ook in deze lingen assembleren metalen en kunststoffen afdeling dat ervoor gekozen werd om onderdelen tot eindproducten: een automate starten met het toepassen van de tische montage en een manuele montage. IAO-principes. Sindsdien wordt in de De automatische montageafdeling verwerkt hele Operations divisie van Niko verder vooral grote, gestandaardiseerde series, ter-

ingezet op de betrokkenheid en resultaatgerichtheid van de mensen op de werkvloer. Op het congres werd ingezoomd op de business resultaten van de manuele montageafdeling die sinds 2015 een voorloper is geworden in het implementeren van teams.

WAT VOORAF GING: CONCURRERENDE KPI’S VOORRAADWAARDE VERSUS LEVERBETROUWBAARHEID Sinds de start van enkele LEAN-oefeningen in 2012 lagen drie KPI’s met elkaar in de balans, namelijk leverbetrouwbaarheid, voorraadwaarde en kwaliteit. Het ideale business scenario combineert een zo hoog mogelijke leverbetrouwbaarheid met een zo laag mogelijke voorraadwaarde, zonder in te boeten aan kwaliteit. Tot 2015 bleek het echter moeilijk om aan alle KPI’s gelijktijdig te voldoen. Door gelijktijdig te willen inzetten op voorraadwaarde en leverbetrouwbaarheid begon vanaf half 2014 de kwaliteit achteruit te gaan (gemeten als niet-conforme stukken die intern of extern gedetecteerd worden, als percentage van het aantal geproduceerde stukken). Uit de Afbeelding 1 leren we dat de manuele montageafdeling er in de zomer van 2014 in slaagde om een lage voorraadwaarde te combineren met een goede leverbetrouwbaarheid. Dit ging echter ten koste van de kwaliteit: er Afbeelding 1 Voorraadwaarde en leverbetrouwbaarheid werden minder interne (mei 2014 - januari 2015) kwaliteitsproblemen gedetecteerd en er kwamen meer externe kwaliteitsklachten binnen. Eind 2014 werd de kwaliteit terug op punt gebracht, echter met als gevolg weer een historisch lage leverbetrouwbaarheid. Conclusie: in de periode 2012-2015 lukte het niet om een lage voorraadwaarde te combineren met een hoge leverbetrouwbaarheid en een hoge kwaliteit. Daarom besloot Niko beroep te doen op Flanders Synergy voor de aanpak van de organisatiestructuur van de manuele montage.

IAO IMPLEMENTATIE Flanders Synergy kwam in 2013 in contact met Goedele Heylen, Operations Director bij Niko, in het kader van het VITIO-programma. VITIO staat voor een Vlaamse Industriële Toekomst door Innovatief Organiseren, en is een Flanders Synergy project dat gesteund wordt door het Vlaams Agentschap voor Innovatie en Ondernemen. Het objectief van VITIO is het verbeteren van organisatiestructuren met het oog op betere prestaties en betere werkbaarheid. Naast Niko namen aan dit programma onder andere ook TE Connectivity, Barco en Punch Powertrain deel. Bij Niko ligt de operationele nadruk op korte levertijden met hoge betrouwbaarheid, en de teams in productie moeten in staat zijn een ‘quick response manufacturing’ strategie te verwezenlijken. Tom Koomen (Flanders Synergy – Prepared Mind), Pascal Pollet (Sirris) begeleidden Niko bij het aanpassen van de teamstructuur in lijn met deze strategie. Op basis van routings en productfamilies werd een eerste indeling gemaakt voor de teams, en deze indeling werd later verfijnd om het draagvlak en de capaciteitsverdeling binnen de teams te optimaliseren. Eens de teams doordacht samengesteld waren, begon een implementatietraject dat startte met een tweedaagse. Teamcoaches werden opgeleid, teamborden werden geïmplementeerd, discussie en overleg op de werkvloer werd een dagelijkse routine. Heel wat taken die voorheen buiten het bereik van de operatoren lagen, werden geleidelijk aan in handen gegeven van de productieteams. Beslissingen waarover de teams controle nodig hadden werden geleidelijk aan overgedragen. Dit ging bijvoorbeeld over werkorders opvolgen, planningsbeslissingen nemen, interne werkverdeling bijsturen, KPI’s opvolgen, on-the-job-training organiseren, verstoringen tijdens de werkdag opvangen, en kwaliteitsproblemen proactief benaderen. Gedurende het hele traject werd uitgebreid begeleiding georganiseerd, met een intensieve opvolging door leidinggevenden vanaf de werkvloer tot en met de Operations Director zelf.

WAT HEEFT HET OPGEBRACHT?

2014

2015 2016

Voorraadwaarde eindproducten (in €1000)

1268

1042 906

Voorraadwaarde halffabrikaten (in €1000)

262

342 229

Servicelevel (in %)

90,9

94,3 96,1

Doorlooptijd per stuk (in uur)

0,49

0,50 0,29

Niet-conforme stukken intern gedetecteerd (in %) 0,18

0,18 0,15

Niet-conforme stukken extern gemeld (in %) 0,39

0,26 0,21

Tabel 1 Strategische KPI’s voor en na IAO-implementatie

STRATEGISCHE KPI’S De implementatie van IAO in de manuele montageafdeling had een positief effect op de drie strategische KPI’s waar Niko op inzet. Zowel de voorraadwaarde van eindproducten als die van halffabrikaten daalde in 2016 ten opzichte van 2014-2015 (Tabel 1). De voorraadwaarde van eindproducten daalde met 13% van €1,4 miljoen in 2015 naar €0,9 miljoen in 2016 en de voorraadwaarde van halffabrikaten daalde met 33% van €0,3 miljoen naar €0,2 miljoen. Ook de leverbetrouwbaarheid en de doorlooptijd gingen erop vooruit. De leverbetrouwbaarheid steeg van 94% naar 96% en de doorlooptijd per stuk daalde met 40% van 0,5 uur naar 0,3 uur (Afbeelding 2). Tenslotte zagen we een verbetering in de kwaliteit van de geproduceerde orders in de manuele montageafdeling. Het percentage intern gedetecteerde niet-conforme stukken daalde van 0,18% naar 0,15% en bij de extern gemelde niet-conforme stukken daalde het van 0,26% naar 0,21%, beiden een daling van ongeveer 1/5e. ZIEKTEVERZUIM De nieuwe teams hebben ook een positieve impact gehad op de gezondheid van de medewerkers. Zo zien we in Tabel 2 dat het kort ziekteverzuim in de manuele montageafdeling van 2015 naar 2016 met een vierde gedaald is van 4% naar 3%, terwijl dit cijfer voor alle arbeiders in Niko constant gebleven is op 2,7%. Het lang ziekteverzuim in de manuele montageafdeling daalde sterk van 6,3% naar 2,6% terwijl dit voor alle arbeiders in Niko slechts met een vierde daalde (van 3,8% naar 2,8%).

Afbeelding 2 Leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd voor en na IAOimplementatie. De rode lijn toont de start van de teams, de blauwe lijn toont het gemiddelde voor en na de IAO-implementatie.

2014 2015 2016

Kort ziekteverzuim Manuele montage

3,34 4,05

3,04

2,50 2,76

2,72

(<1 maand, in %)

Alle arbeiders

Lang ziekteverzuim Manuele montage (>1 maand, in %)

Alle arbeiders

5,96 6,33

2,61

2,66 3,80

2,82

Tabel 2 Ziekteverzuim in 2014 - 2016 voor de manuele montage afdeling en alle arbeiders in Niko

Aantal indirecte VTE

2014 2015 2016 5,3

5,5

3,9

Totaal gewerkte uren (in 1000 uren)

82,4

77,0

77,4

Omzet (in € miljoen)

15,4

16,1

16,8

Omzet per gewerkt uur (in €) Tabel 3 Arbeidsproductiviteit: gewerkte uren en omzet in de manuele montage

187,3 209,6 217,3

ARBEIDSPRODUCTIVITEIT EN OMZET Tenslotte richten we ons op het aantal gewerkte uren, de geproduceerde waarde en de productiviteit van arbeid in de manuele montageafdeling. Zo zien we in Tabel 3 dat na de invoering van de teams het aantal indirecte VTE op de manuele montageafdeling kon dalen van 5,5 naar 3,9 (een daling van 30%). We zien ook dat er met hetzelfde aantal gewerkte uren (77.000 door directe én indirecte VTE) toch meer waarde geproduceerd is, namelijk €16,8 miljoen in 2016 ten opzichte van €16,1 miljoen in 2015, een stijging van 4%. We zien daarom ook een gelijkaardige stijging van 4% in de arbeidsproductiviteit, gemeten als geproduceerde waarde per gewerkt uur, van €210 in 2015 naar €217 in 2016.(1) De omzetcijfers betreffen hier producten die uitsluitend door de manuele montage-afdeling behandeld worden en sluit producten uit die deels door de automatische en deels door de manuele afdeling behandeld worden.

(1)

CONCLUSIE Sinds begin 2016 worden de IAO-principes met succes toegepast in de manuele montageafdeling van Niko. In diezelfde periode gingen alle belangrijke operationele KPI’s er significant op vooruit: de voorraadwaarde van eindproducten daalde met 13%, de leverbetrouwbaarheid haalde consequent het streefcijfer, de doorlooptijd daalde met 40% en de kwaliteit verbeterde met 20%. Deze resultaten werden niet gerealiseerd door harder, maar wel door slimmer te werken, door mensen meer eer en voldoening te laten ervaren op hun werk. We zagen dan ook een stijging in de productiviteit van arbeid van 4%. Vandaag wordt er in deze afdeling simpelweg meer en beter beroep gedaan op de kwaliteiten van de mensen op de werkvloer. Een illustratie hiervan is dat het ziekteverzuim bijzonder positief evolueerde tijdens de periode waarin de teams geïmplementeerd werden. Eén van de motivaties van het management binnen Niko Operations bij het begin van het project was de mensen van de manuele montage hun fierheid teruggeven. De gepresenteerde cijfers wijzen erop dat dit wel degelijk gelukt is.

w o m rk e sh ve t ra go o p n e d st er in en g

MARSHMALLOWS AAN DE TOP In de Suenenszaal is het een drukte van belang. Vooraan staan Tom Van Acker, Lieven Eeckelaert en Stefaan Jonniaux en Sven Samain (Vrije-CLB-Koepel). Aan tafels zitten groepjes mensen lachend en gierend een bouwwerk te maken uit plakband, touw, ongekookte spaghetti en een marshmallow. Het blijkt een wedstrijd. Het team dat met twintig spaghettistokjes, plakband, touw en op de top een marshmallow de hoogste vrijstaande structuur bouwt, wint. Ze hebben twaalf minuten de tijd. De opdracht blijkt een klassieker die ‘The Marshmallow Challenge’ heet en waar grondig onderzoek naar is gedaan.

Het komt erop neer dat peuters en kleuters altijd met de marshmallow beginnen.

“In dat onderzoek scoorden de architecten natuurlijk het best,” vertelt Tom in de workshop ‘Met goesting veranderen?!.’ “Daarna kwamen de CEO’s míts ze steun hadden van hun uitvoerende admins, want alleen scoorden ze een stuk minder. Maar wat opvallend was dat de derde best scorende groep de kinderen op de kleuterschool waren. Hoe kan dat? Het komt erop neer dat peuters en kleuters altijd met de marshmallow beginnen en vervolgens spaghettistokjes eronder plaatsen. Als we jullie zojuist observeerden begonnen jullie eerst allerlei ingewikkelde strategieën te bedenken en staken daar dan de marshmallow bovenop. En dat werkt niet.” DE MARSHMALLOW ALS PROTOTYPE Tom geeft de zaal aan de hand van de case van het VCLB een aantal inzichten mee over hoe je organisaties het beste kunt veranderen. De eerste tip: start met een prototype. “Die marshmallow staat als beeld voor dat prototype,” gaat Tom verder. “Wat is ons verhaal? Als je wil veranderen moet je niet alles tot in detail bedenken, maar jezelf een aantal vragen stellen. Waarom moeten we iets gaan veranderen? Wat is onze betekenisvolle bestaansreden in deze wereld? Welke processen moeten wij hiervoor vervullen en welke finaliteiten streven we na? En in welke waarden moeten wij uitmunten? Maar de be-

langrijkste vraag is: hoe zien wij ons samenwerken om de antwoorden op die vier voorgaande vragen te vinden? De keuzes die wij maken op het gebied van samenwerking en structuur, mensen, leiderschap, cultuur en systemen. Deze laatste vraag is het belangrijkst.” VAN HOLLE WOORDEN NAAR EEN VISIE “Ik hoor ze op een school zeggen: wij zetten het kind centraal, wij laten het kind een eigen regie geven, bla bla bla. En dan vraag ik: maar hoe ga je dat doen? De eerste vier vragen zijn mooi, maar door de laatste vraag moet je keuzes maken. Welke cultuur moeten we hebben, welk gedrag, welk systeem hebben we nodig nadat we op die vier vragen antwoord hebben gegeven?” We zijn op zoek naar een traject dat participatief is maar toch vooruitgaat, dat integraal is maar toch snel concreet wordt, dat confronterend is maar toch energie geeft én dat gestuurd wordt maar toch ruimte geeft voor heel veel initiatief. De kernwaarden van het VCLB zijn bijvoorbeeld: respectvol, oplossingsgericht, deskundig en kansenbevorderend. “Maar wat zit er in woorden?” zegt Tom. “Wat betekent zoiets als kansenbevorderend? Dat is gemakkelijk gezegd, maar je moet gaan praten met mensen om er in een gesprek achter te komen. Een moeilijk gesprek, doorgaans. Maar alleen zo krijgen holle woorden de vorm van een visie. Werk in iteraties van grof naar fijn, zoals je een toren met aan de top een marshmallow bouwt.”

WATERVAL VERSUS RIMPELINGEN Er verschijnt een afbeelding van een waterval op het grote scherm. “Top-down,” zegt Tom. “Veel organisaties gaan bij geplande veranderingen een weekend naar de heide en maken dan een mooie powerpoint en tonen die aan de medewerkers. En dan zit de directie daar in een T-shirt met daarop ‘ik ga ervoor’. Vreselijk.” Daarna toont hij een slide met een wateroppervlak waar een druppel rimpelingen heeft veroorzaakt. Dat is wat we beogen. “Werken in sprints, van grof naar fijn. De term ‘sprint’ komt uit de softwarewereld, waarin men stelselmatig in spurts aan iets werkt. Elke sprint beoogt zowel concrete realisaties, ofwel de quick-wins, als verfijning van grotere structurele bouwstenen. En dat gaat in bepaalde fases.” Zaak is om steeds meer van grof naar fijn te gaan werken. BOEGBEELD VAN VERANDERING Om die veranderingen te kunnen bewerkstelligen heeft men een leider nodig met bepaalde competenties. Hoe ziet zo’n leider eruit? “Je hebt iemand nodig die de verandering stuurt, op weg naar zelfsturing,” zegt Tom. “Een leider die een uitgesproken boegbeeld is en referentiefiguur van de verandering. Deze leider moet een duidelijke rol en een duidelijk mandaat hebben. Gezaghebbend, transformationeel en directief.” De verandering heeft tijd nodig. Tom haalt Einstein aan: “The world as we have created it is a process of our thinking. It cannot be changed without changing our thinking.” Op naar een team van leiders van en in verandering. Leiders buigen, maar niet te diep!

Werk in iteraties van grof naar fijn, zoals je een toren met aan de top een marshmallow bouwt.

w o au he rk to t b sh n ou o o p m we ie n in v te an am s

In een innovatieve arbeidsorganisatie denk je eerst horizontaal, dan pas verticaal. Een snelle start bij de workshop ‘het bouwen van autonomie in teams’. De zaal zit helemaal vol. Frank De Craecker en Tim Van Daele zijn aan het woord. EEN VOORBEELD UIT DE ICT “Een softwarebedrijf heeft twee teams”, vertelt Tim, “beide teams volgen hetzelfde proces wanneer zij een tool ontwikkelen. De vraag is, mogen zij in een innovatieve arbeidsorganisatie hun taken volledig autonoom uitvoeren?” HET TEAM DOET IN PRINCIPE ALLES ZELF “Ja”, zegt Frank, die nu het woord neemt. “Ja, tenzij we een reden hebben om autonomie weg te nemen. Zo draaien we de verantwoording om.” Hij somt de voordelen van autonome teams op. Bijvoorbeeld dat het team sneller problemen kan signaleren en oplossen, dat informatie minder overgedragen hoeft te worden

en dus intact blijft en dat de betrokkenheid bij medewerkers groter is. “Je wilt niet dat ze met vervroegde innerlijke pensionering gaan. Dat ze denken: ik doe mijn ding en ik gooi het over het muurtje.” GPS voor leidinggevenden: wanneer geen autonomie? Er kunnen natuurlijk redenen zijn om die autonomie toch niet te verlenen. Volgens Frank zijn deze redenen terug te brengen tot vier, die zijn opgehangen aan het acroniem KKIT. 1. het team heeft geen zicht op het volledig Kader 2. het team heeft onvoldoende Kennis 3. het team kan de Impact van een beslissing niet inschatten 4. het team heeft onvoldoende zicht op de juiste Tijdshorizon

Je kunt er als organisatie echter op inzetten om deze vier argumenten weg te nemen. (Zelf)sturing door een regelkring in elke activiteit Goed, teams opereren ondertussen zelfstandig, maar hoe bouw je toch een proces in om hun functioneren te beoordelen en bewaken? Tim introduceert ‘de regelkring’. Een cyclisch proces waarin je voor een taak bepaalt wanneer hij gelukt is, hoe je hem aanpakt, de taak vervolgens uitvoert, kijkt of de uitkomst strookt met je verwachtingen en dan bijstuurt. Eerst horizontaal denken, dan verticaal Stel nu toch dat een team niet in staat is bepaalde taken uit te voeren en dus niet volledig autonoom is. Hoe los je dit op? In een innovatieve arbeidsorganisatie denk je eerst horizontaal, dan pas verticaal. In plaats van de op-

‘WE GAAN UIT VAN EEN LUIE METHODIEK: HET TEAM MAG ALLES’ lossing en expertise van bovenaf op te leggen ga je kijken of je een ander team kunt inzetten om de ontbrekende taken voor zijn rekening te nemen. Zelf aan de slag: “Denk eerst met je kop in de wolken” “Autonomie is geen doel op zich,” waarschuwt Frank: “Het is een middel om ergens te geraken.” En je bent er niet direct, het verloopt in fases. Je teams zijn eerst competent, dan organiserend, dan zelforganiserend en dan zelfsturend. En let op: “Zelfsturing is een containerbegrip, maak er alsjeblieft je eigen term van. Noem het bijvoorbeeld creatieve teams. Laat je eigen visie erin doorklinken.”

de voeten op de grond en kijken we welke stappen er nodig zijn.” Van POP naar TOP Frank en Tim sluiten hun lezing af met praktische adviezen. Eén ervan is om over te stappen van een persoonlijk ontwikkelplan (een POP) voor medewerkers naar een teamontwikkelplan (een TOP). Ze presenteren een evolutiepad voor verandering waar de deelnemers zelf mee aan de slag kunnen.

Je wilt niet dat je medewerkers met vervroegde innerlijke pensionering gaan.

Intussen is het buiten donker geworden. Een verandering die zich geleidelijk en harmonieus voltrok.

Tim doet ook nog een duit in het zakje. “Als je hier voor het eerst mee aan de slag gaat, denk dan eerst eens met je kop in de wolken. Pas daarna landen we met

o rk sh o n n rg n o p ie n a lo ieu nis uw o w at e pb e i an kij e, en k o p

Deze workshop is een echte ‘work’-shop. De ongeveer vijftig deelnemers worden écht aan het werk gezet. Er worden individuele vragenlijsten uitgedeeld en op grote posters op tafel zullen straks in kleine groepjes plusjes en minnetjes worden benoemd en gemeenschappelijke analyses gegeven. En het draait daarbij allemaal om loopbanen binnen een innovatieve arbeidsorganisatie. IEDEREEN TELT Maar voor het zover is, neemt Mieke Van Gramberen het woord. “Zoals we hier zitten zijn we allemaal typische kenniswerkers, maar iedereen telt, óók de mensen die bijvoorbeeld stopcontacten monteren. De werkvloer. Wat hebben moderne bedrijven eigenlijk nodig om de toekomst van ‘werk’ aantrekkelijk te houden? Voor iedereen, ook en vooral voor de mensen die op de werkvloer het verschil maken.” WEG MET DE LADDER Een onderzoeksteam samengesteld uit Ans De Vos, Roel Derijck (Antwerp Management School), Melissa Plasschaert (Tabor) en Flanders Synergy heeft hierond een project geformuleerd. over nagedacht. Ans vertelt dat een innovatieve arbeidsorganisatie in principe veel meer alternatieven voor het invullen van een loopbaan heeft dan een traditionele organisatie. Ans: “We moeten af van de visie van een loopbaan als een verticale carrièreladder. Alleen maar hogerop.” Vlakke organisaties bieden nieuwe kansen en perspectieven. Maar dat roept volgens Ans ook vragen op, bijvoorbeeld bij HR-managers die het loopbaanbeleid moeten concretiseren. “We hebben niet alle antwoorden”, zegt Ans. VRAGENLIJSTEN “Die antwoorden, die hebben jullie als deelnemers aan deze workshop zelf”, vult Roel aan. Hij deelt de vragenlijsten uit. “We willen uiteindelijk op zoek naar een stukje dienstverlening op dit gebied. Een product waar we andere HR-mensen en andere organisaties mee kunnen helpen. En daar willen we jullie als ervaringsdeskundigen graag voor inschakelen. Wat speelt er bij jullie binnen het personeelsbeleid? Waar zitten de problemen en hoe hebben jullie die opgelost? Waar moeten wij volgens jullie naar kijken?” We kunnen in deze workshop daadwerkelijk leren van elkaar. BELONING Eerst in stilte, maar hoe langer hoe meer in steeds luider geroezemoes worden de vragenlijsten ingevuld. Ervaringen worden uitgewisseld, tips vliegen over de tafels heen en weer. De discussie wordt weer centraal als het gaat over het onderwerp ‘beloning’. Hoe honoreer je mensen in de nieuwe situatie? Een lastige discussie, blijkt al snel. “Is er al iemand die dit probleem heeft opgelost?”, vraagt Ans aan de zaal. Ja, die is er. Er is een praktijkvoorbeeld van een bedrijf dat experimenteert met flexibele beloningsafspraken binnen zelfsturende teams. Voor sommige – grotere – werkgevers is dit echter lastig in te voeren, blijkt al snel, gezien bestaande maatschappelijke afspraken. Ans rondt de bijeenkomst af. “Je ziet dat er veel hobbels zijn waar we over na moeten denken.” Roel bedankt de deelnemers. “We gaan met deze input, en met een vervolgonderzoek in co-creatie snel werken aan een concreet product. We houden jullie op de hoogte!”

DEEL JE KENNIS

EEN NIEUWE KIJK OP LOOPBANEN

jd bi u an g it g

‘WAT GA JIJ MORGEN ANDERS DOEN?’ Tijdens de winterse borrel vragen we aan bezoekers wat ze na deze inspirerende dag morgen anders gaan doen.

“Vandaag was voor mij een bevestiging van dat innovatieve arbeidsorganisatie de weg is die we moeten bewandelen. Maar ja, tussen droom en daad staan wetten in de weg, en praktische bezwaren. Het kan alleen stap voor stap. Uiteindelijk zal dat werkgoesting opleveren.” Anita Stevens freelance loopbaan- en outplacementcoach

An: ‘Wij zijn momenteel zelf met Flanders Synergy aan het werk. Er is nog veel onduidelijk over het traject, maar wat ik morgen anders wil doen is alle begeleiding naar leidinggevenden sneller in actie zetten. Dan kunnen we sneller écht aan de slag.” Sandra: “Omdat we middenin een traject zitten, was vandaag vooral een herbevestiging van dat we echt aan de slag moeten. ‘De regelkring’ uit een van de workshops vond ik een interessant concept, daar wil ik zeker mee verder.”

“Wij zijn zelf volop bezig met een verandertraject, daar heb ik in een workshop over verteld. Maar we kunnen nog veel leren, daarom zijn we met zoveel gekomen vandaag. Er zit bijvoorbeeld spanning tussen leiderschap en zelfsturende teams. Ik wil het concept ‘de leider voor de spiegel’ van Koen Marichal gaan integreren in ons pakket.” Stefaan Jonniaux Vrije-CLB-Koepel

Els: “Helemaal mee eens, daar gaan me morgen zeker verder over nadenken.” Els Van Ballaer (links), Sandra Clabots (midden), An Janssens (rechts) De VoorZorg

tr ig g

a d en ag

AANKRUISEN IN DE AGENDA Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be

16/01 - BOOTCAMPS: BETROKKENHEID VERHOGEN VIA INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE In samenwerking met Agoria lanceren we in het voorjaar 2018 weer drie nieuwe reeksen bootcamps voor de industrie. In deze vijfdaagse opleiding krijg je de inzichten van de bouwstenen in een innovatieve arbeidsorganisatie aangereikt. We dagen je uit om met de concrete tips aan de slag te gaan en je huiswerk mee te brengen naar de sessies. De eerste reeks voor maakbedrijven gaat van start op 16/01, met vervolgens een tweede reeks vanaf 20/02. Voor nietmaakbedrijven start er op 09/02 een reeks op. 19/01 - 5-DAAGSE OPLEIDING ’ANDERS EN BETER ORGANISEREN’ – IAO VOOR NON-/SOCIAL PROFIT ORGANISATIES Op 19 januari wordt samen met Escala en POM West-Vlaanderen een praktijkgerichte opleiding opgestart rond anders en beter organiseren voor social en non-profit organisaties. Wat mag je verwachten? Inzichten in de bouwstenen van een innovatieve arbeidsorganisatie; getuigenissen uit gastorganisaties; instrumenten; delen van ervaringen met andere bedrijven en klankbord door organisatieadviseurs. Data: 19/01, 23/02, 23/03, 11/05, 08/06 06/02 - FACTORY OF THE FUTURE

AWARDUITREIKING Begin 2018 komt het kruim van de Belgische

industrie voor de 4de maal bijeen om de Factory of the Future Awards uit te reiken. Deze award is een erkenning voor Belgische maakbedrijven die de voorbije jaren evolueerden naar een ware Fabriek van de Toekomst. Organisatie ligt in handen van onze collega’s van Agoria.

08/02 - BOEKLANCERING ‘GOESTINGARCHITECTEN’

Kruis 8 februari aan in je agenda, want dan verwachten we je op de boekvoorstelling van ‘Goestingarchitecten’, geschreven door Mieke Van Gramberen, in kader van de Etionboekenreeks. 08/02 - TEAMBORDEN BINNEN SCHOLEN Op 8 februari organiseren we een ééndaagse opleiding rond het gebruik van teamborden in scholen. Het teambord is een ideaal hulpmiddel om teams van leerkrachten te helpen opstarten en zorgt ervoor dat er kort en efficiënt wordt vergaderd. Maar hoe ziet een teambord eruit? Hoe zet je een teambord op? En hoe begeleid je een teambordsessie? Dit en veel meer kom je te weten tijdens deze opleiding.

19/02 - LEREND NETWERK VOOR GEVORDERDEN - AGORIA

Industriële bedrijven die de voorbije jaren stappen gezet hebben naar een innovatieve arbeidsorganisatie, komen op een tweemaandelijkse cadans samen om met elkaar te klankborden en elkaar uit te dagen naar de volgende stappen. Organisatie ligt in handen van Agoria. Data: 19/02, 22/03, 05/06, 25/09, 20/11 02/03 - 5-DAAGSE OPLEIDING ‘ANDERS

EN BETER ORGANISEREN’ – IAO VOOR PRODUCTIEBEDRIJVEN

Ook voor productiebedrijven voorzien we een praktijkgerichte opleiding rond anders en beter organiseren. Dit in samenwerking met SBM en de Academie voor de Toekomst. Tijdens de vijf sessies worden de essentiële bouwstenen van een innovatieve arbeidsorganisatie belicht. Elke sessie gaat door in een productiebedrijf, dat haar arbeidsorganisatie aan het veranderen is en hierover een getuigenis brengt. Data: 02/03, 30/03, 27/04, 25/05, 22/06 07/03 - VITIO TERUGKOMDAG Industriële bedrijven die de voorbije jaren stappen gezet hebben naar een innovatieve arbeidsorganisatie binnen het VITIO-project, verzamelen op 7 maart om hun status te delen, met elkaar te klankborden en elkaar uit te dagen naar de volgende stappen. 10/03 OF 15/03 - SYMPOSIUM VLAAMSE PIONIERS EERSTELIJNSZONE De pioniers uit de Eerstelijnszones Dender en Zuid-Oost Limburg delen na 6 maanden hun inzichten en inspireren de andere 50 te vormen zorgzones in Vlaanderen.

24/04 - ALGEMENE VERGADERING

Naar jaarlijkse gewoonte, nodigen wij graag al onze leden uit op het open gedeelte van de Algemene Vergadering. Noteer alvast deze datum in je agenda. We blikken vooruit op de toekomst van Flanders Synergy en zorgen voor terugkoppeling van de ledenbevraging die plaatsvond op het Flanders Synergy Congres.

DANKJEWEL! Aan alle medewerkers van Live Magazines om het congres op zoâ&#x20AC;&#x2122;n leuke, vlugge en toegankelijke manier te capteren.

en Stefaan Jonniaux (Vrije-CLB-Koepel), Ans De Vos en Roel De Rijck (AMS) & Melissa Plasschaert (Tabor)

Aan de keynote sprekers voor een schitterende opening van het congres: het duo Karen Wouters en Koen Marichal (AMS), en vervolgens Martijn Aslander

Aan alle teamleden van Flanders Synergy, en in het bijzonder Melanie Meier

Aan alle enthousiaste sprekers van de workshops: Bart Fierens (Janssen Pharmaceutica), Dirk BerrĂŠ en Romain Dewael (Scandinavian Tobacco), Samantha Werthen (OverKop Gent), Tina Verstuyft en Geraldine Williame (Partena), Elke Van Roy, Sabien Verhulst en Frank Van Swalm (Kind en Gezin), Els Vanbelle (Attentia), Katrien Bruyninx (IDEWE), Goedele Heylen (NIKO), Tom Koomen (Prepared Mind), Sven Samain

Aan onze externe congresorganisator die alles in goede banen geleid heeft: Veerle De Wael en Inneke Vos (IV-ent) Aan de sponsors die dit congres mee mogelijk gemaakt hebben: