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SUMARIO
EDITORIAL
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entrevista
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Federico Caldora Vicepresidente de Operaciones de Petróleo
“El éxito se debe a las innovaciones implementadas” F
ederico Caldora empezó a trabajar en Bridas como pasante, cuando aún era estudiante universitario. Hoy, 25 años después, ocupa una de las posiciones más estratégicas de la organización, liderando las operaciones de Golfo San Jorge. Carreras como la suya son un ejemplo para los más jóvenes: se puede alcanzar, con esfuerzo y dedicación, las metas profesionales que uno se proponga. “Una compañía que crece, como PAE, brinda oportunidades a todos los que están dispuestos a afrontar los nuevos desafíos”, afirma Caldora. Durante la entrevista con Cono Sur, Federico Caldora repasó sus inicios laborales, la actualidad de la empresa y el futuro del negocio. Se describió como “familiero” y destacó el compromiso del equipo de Golfo San Jorge. También detalló las cualidades que todo líder debe poseer todo líder para llevar al éxito a un grupo de trabajo.
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entrevista
¿Qué recuerda de sus comienzos en PAE? Empecé en Bridas, en Neuquén, a fines de agosto de 1986. Durante el verano había hecho una pasantía -hasta marzo- y en mayo me volvieron a llamar para empezar a trabajar. Aún tenía cuatro finales pendientes en la facultad, así que me encerré a estudiar. Finalmente, el 5 de agosto me recibí y al día siguiente me presenté en el lugar de trabajo. En ese momento el Gerente de la Divisional era el Ingeniero Carlos Bertello, quien se sorprendió de que hubiese terminado tan rápido la carrera. Me acuerdo, como si hubiera ocurrido ayer, que me dijo: “Tomate una semana de vacaciones y volvé” . Me pareció increíble. Comencé en la Planta de Río Neuquén, en la operación de compresores, haciendo turnos rotativos. Recuerdo con mucho cariño esos primeros tiempos donde tenía todo por aprender. Tuve la suerte de trabajar prácticamente en todas las operaciones: Neuquén, Tierra del Fuego, Comodoro Rivadavia; y en diversas áreas: Operaciones, Mantenimiento, Ingeniería. Eso me permitió, además de adquirir conocimientos técnicos, conocer a mucha gente de la organización.
¿Cuáles fueron los principales aprendizajes que adquirió en estos años para gestionar negocios y equipos de trabajo? A lo largo de mi carrera tuve la enorme suerte de relacionarme con muy buenos maestros. De todos ellos aprendí diferentes aspectos para conducir equipos de trabajo. Obviamente, también tomé diferentes capacitaciones formales. Destaco la recibida en diversos programas de formación en el IAE, un centro de excelencia en la Argentina del que debemos sentirnos orgullosos, porque no sólo apunta a la formación técnica de alto nivel sino también a la propagación de valores éticos y de servicio.
¿Qué cambios en la cultura de PAE observa hoy respecto a sus inicios en la empresa? El más relevante se ha dado en lo referido a la seguridad. Todos hemos crecido en este aspecto. Durante los últimos años, la organización implementó políticas de seguridad que permiten eliminar accidentes y riesgos en los espacios laborales. Esta lenta pero progresiva culturización debe llegar a toda la estructura
07 “La eficiencia es una de las principales claves para ser exitoso y está entre nuestros mayores desafíos. Tenemos que hacer más de lo mismo pero mejor.”
de la organización. Empezó por la dirección, que es la que apoyó sin vacilaciones las políticas a seguir en materia de seguridad. Si miramos la evolución de GSJ desde el año 2000 hasta ahora, los resultados son contundentes.
Desde su experiencia, ¿qué le diría a los jóvenes que se incorporan a la empresa? Hoy estamos en el inicio de un nuevo ciclo de crecimiento. La última década estuvo marcada, principalmente, por el auge de Cerro Dragón. Hoy esto se mantiene, pero se agregaron nuevos negocios tanto en la Argentina como fuera del país, en tierra y costa afuera. Una compañía que crece brinda oportunidades a todos los que están dispuestos a afrontar los nuevos desafíos.
¿Qué características debe poseer un líder para estar al frente de una operación tan importante? Yo destacaría tres características principales que un líder debe poseer. La primera es su capacidad de comunicarse, entendiendo a la comunicación en dos sentidos, como un ida y vuelta. O sea, el líder tiene que expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las comprenda. También debe saber escuchar y tomar en consideración las expresiones del grupo que dirige. Segunda característica: capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Tercera y última: capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario confeccionar un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones a cumplir, cuándo tienen que realizarse, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etcétera.
¿Cuáles considera que fueron los principales logros de la gestión en GSJ de los últimos años? Yo llegué a Cerro Dragón a principios de enero de 2000. Hoy cuesta imaginar a Cerro Dragón sin la maraña de tendido eléctrico que vemos en la actualidad. En ese momento no había ni un metro de línea. Ese proyecto fue central. El desarrollo del gas es otro hito fundamental en GSJ, ya que se rompieron paradigmas. En Zorro fueron creciendo las plantas como hongos. Primero Zorro I, luego Zorro II, Zorro III, las compresoras, la planta de Membranas, ahora estamos expandiendo el desarrollo de gas a Distrito 1. Claramente los principales logros de GSJ están dados por el crecimiento en producción, la
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entrevista
reposición de las reservas y la reducción de los accidentes laborales de manera sustancial.
¿Qué valores destaca del equipo de GSJ en el trabajo diario? Si tuviera que nombrar uno solo, resaltaría el compromiso. Creo que es el valor más destacable de este equipo de trabajo. Se lo ve a diario, como cada vez que tenemos un bloqueo y de una manera u otra se llega a la operación y se mantiene en cualquier circunstancia. Esto es un orgullo del equipo de GSJ. También se nota en las ganas de compartir. Son numerosos los equipos que muestran las mejoras alcanzadas y las comparten con el resto de la organización. Siempre me maravillo de las ganas y el ímpetu con que cada uno quiere contar sus logros.
¿Cuál es la importancia y el valor de la innovación en una empresa como PAE? La innovación se entiende como la aplicación de nuevos procedimientos técnicos para beneficiar la actividad empresarial, lograr mayores beneficios, crecimiento, rentabilidad y competitividad. La empresa, así, consigue una ventaja competitiva. Gran parte del éxito de los últimos años se debe a las innovaciones implementadas. El Dr. Carlos Bulgheroni en su reciente mensaje a los jóvenes profesionales planteó el desafío de ser innovadores en la manera en que hacemos las cosas y de esta manera repetir los éxitos del pasado.
¿Cuáles cree que serán las claves para ser exitosos en este negocio en los próximos años? La eficiencia es una de las principales y está entre nuestros mayores desafíos. Tenemos que hacer más de lo mismo pero mejor. El con-
son los desafíos que tiene PAE por delante en el futuro inmediato? El crecimiento del que hablamos plantea, en los recursos humanos, desafíos necesarios para afrontar este crecimiento. El reclutamiento, desarrollo y retención de los jóvenes profesionales es imperioso. Los programas que se están empezando a desarrollar desde la VP de RRHH apuntan a satisfacer esta necesidad.
¿Cómo se describiría como persona fuera de su función directiva?
texto es difícil y en los últimos años se vio un deterioro de la eficiencia. Sin embargo, soy optimista: estamos trabajando en la organi-
Familiero, mi familia es mi refugio. Nos gusta aprovechar el tiempo
zación, revisando los procesos dentro del Sistema de Gestión de
juntos para conversar, mirar películas o simplemente no hacer nada. Mis dos hijos mayores están estudiando en
Operaciones para identificar las ineficiencias e intentar corregirlas. La formación de una Oficina de Programación Centralizada también tiene foco en la mejora de la eficiencia y el control.
Desde su punto de vista, ¿cuáles
“Para dirigir un grupo hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente.”
Buenos Aires, pero cuando podemos juntarnos todos nos gusta viajar en familia. Lograr un balance adecuado entre el trabajo y la familia es una de las grandes deudas que tengo, pero el apoyo de mis afectos siempre me ha permitido poder dedicarle tiempo al trabajo.
DICEN DE NOSOTROS
E A P e r b o s s a i c i Not 13.06.2011
ED. 06.2011
10.08.2011
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PAE y el Shale,
reservorios no convencionales en Lindero Atravesado Un nuevo tipo de reservorio está revolucionando al sector energético. Se trata del Shale, que si bien lleva más de 30 años de desarrollo en Estados Unidos, país pionero en este tema, en la Argentina está recién en sus inicios.
H
istóricamente los shales (arcillas) eran considerados sólo como rocas madre (generadora de hidrocarburo) o sello (barrera para que el hidrocarburo se entrampe).
A su vez para que una roca fuera considerada reservorio debía tener ciertas propiedades, como mayor porosidad y permeabilidad. A ellos se los denomina reservorios convencionales. “Shale gas/oil” o arcilla gasífera/petrolífera, si se castellanizara el término, se denomina a uno de los tipos de reservorios no convencionales, de muy baja permeabilidad, donde el hidrocarburo se extrae de la misma roca madre. Es decir, la roca es, simultáneamente, generadora y productora de hidrocarburo. Su consideración como roca reservorio viene impulsada fundamentalmente por los avances tecnológicos en la perforación y estimulación y su economicidad para producirla. La Argentina está rankeada como el tercer país con pers-
Vista del Yacimiento Lindero Atravesado.
puede extraer por la historia geológica y las condiciones de presión y temperatura a las que fue sometida la roca madre pectivas de desarrollo de shale, por el potencial que presenta la Cuenca Neuquina.Las Formaciones Vaca Muerta y Molles son las que han despertado mayor interés. PAE ya está en la antesala de
en esta zona. Es por ello que se ha denominado a este proyecto exploratorio Shale Oil Lindero Atravesdo.
la exploración de shale en Vaca Muerta, en el área de Lindero Atravesado. Como todo proyecto exploratorio, el objetivo principal es au-
Fracturas hidráulicas, microsísmica y pozos horizontales
mentar las reservas de la compañía y extender la vida útil de los yacimientos del área.
Como este tipo de reservorio tiene poca porosidad, con escaso espacio libre para alojar hidrocarburos y permeabilidades
¿Shale Gas o Shale Oil?
muy bajas para producirlos, se necesita de fracturas hidráulicas masivas para aumentar la permeabilidad y reactivar fracturas
En general se habla de shale gas ya que fue el primer fluido
naturales en un volumen grande de roca. De esta manera se
que se extrajo de la roca madre/reservorio, pero también se pue-
buscará mejorar el drenaje del reservorio para alcanzar produc-
de producir condensado y/o petróleo.
ciones económicamente viables.
A la Fm Vaca Muerta en el Área Lindero Atravesado se la cla-
Las fracturas hidráulicas ya se están aplicando en otros yaci-
sifica como shale oil porque ese es el hidrocarburo que hoy se
mientos de PAE, como en el Área Cerro Dragón, para estimular
los reservorios convencionales dañados o con baja permeabili-
equipamiento específico los micro-eventos sísmicos que gene-
dad. Sin embargo, en el caso de los reservorios no convenciona-
ran las fracturas al propagarse dentro de la roca y luego se
les fue necesario alcanzar un mayor desarrollo tecnológico debi-
procesa la información adquirida, de la que se obtiene un grá-
do a las altas presiones que se deben alcanzar para lograr iniciar
fico del desarrollo (extensión horizontal y vertical) que adquirió
una fractura en la roca madre/reservorio y generar un volumen
cada fractura realizada.
de roca económicamente productivo.
La perforación horizontal es otro factor clave en este tipo de
Para ello, las instalaciones requeridas (cañerías, cabeza de
proyecto, dado que permite atravesar más metros del reservo-
pozo, equipos de bombeo) deben ser más resistentes, capaces
rio y por lo tanto logra contactar mayor volumen de roca. Los
de soportar altas presiones y potencia. Para dimensionar estas
pozos se pueden extender horizontalmente más de mil metros,
diferencias que se mencionan, mientras que para las fracturas
a lo largo de los cuales se harán varias etapas de fracturas con
de un reservorio convencional se necesitan aplicar presiones de
el objetivo de lograr que la roca madre/reservorio produzca cau-
fractura del orden de las 3000 a 4000 psi, en las de shale las
dales económicos de hidrocarburos, que por sus características
presiones se encuentran entre 8000 a 15000 psi.
naturales no podría producir.
Para un mejor entendimiento de la geometría de las fracturas creadas es que se utiliza la microsísmica, que consiste en
Eficiencia
monitorear cada operación de fractura a través de un pozo existente, llamado pozo monitor u observador, ubicado entre
Este tipo de proyectos requiere inversiones más elevadas para
300 a 600 metros del pozo a estimular. Se registran con un
planear su desarrollo en relación a los desarrollos de los reservorios convencionales. Se estima que un pozo horizontal con 10 etapas de fracturas demandará una inversión tres veces mayor (o más) que la de un pozo vertical para producción convencional a la misma profundidad. Es por esto que optimizar la inversión y sus costos asociados se convirtieron en uno de los ejes centrales del Proyecto de Shale Oil. Dado que en la Cuenca Neuquina PAE ya dispone de infraestructura en esta zona, al igual que las compañías de servicios y que otras operadoras, es que se decidió empezar allí la exploración de este tipo de reservorio no convencional.
tégica de la compañía que permitirá evaluar el potencial de este tipo de reservorios. Si bien hoy somos una empresa que reemplaza reservas todos los años, para mantener este desempeño es necesario seguir buscando recursos que repongan a las reservas que se extraen y el shale, actualmente, constituye uno de los proyectos más interesantes. PAE lleva adelante el proyecto Shale Oil en el Área Lindero Atravesado y, a su vez, participa en las Áreas no operadas (Aguada Pichana, San Roque y Bandurria) en las que ya se ha iniciado la perforación. En Lindero Atravesado ya están identificadas las zonas donLos estudios geológicos y de ingeniería previos, como en to-
de se avanzará próximamente con la exploración de la Fm Vaca
dos los casos, son fundamentales. Aquí entran en escena equi-
Muerta, que se encuentra entre 2.600 y 3.000 metros bajo nivel
pos multidisciplinarios con diferentes etapas de estudio (geoló-
del terreno.
gicos, geoquímicos y geomecánicos) que apuntan a determinar
Conceptualmente el desarrollo del shale representa un cambio
las condiciones de la formación y ubicar las zonas con mayor
de paradigmas. Desde lo geológico, la arcilla, como roca, siem-
potencial para iniciar el desarrollo del proyecto. También se tra-
pre fue considerada impermeable y plástica, es decir, nada podía
baja en el diseño del pozo y de las fracturas que se realizarán
fluir y no se podía romper y/o fracturar. Su importancia como
para lograr una mayor productividad del reservorio y se analizan
reservorio era nula. Desde una visión más general, imaginarse un
las instalaciones para optimizar su uso y captar los caudales es-
desarrollo industrial, a través de la perforación en serie, para que
timados.
resulte económico y eficiente, fuerza a pensar cómo yacimientos
Es por esto que la interacción de cada disciplina involucrada es,
que fueron desarrollados y que ahora están en franca declinación
una vez más, crítica para llevar adelante el desafío que este tipo
permitan perforar 5 ó más veces la cantidad de pozos ya perfo-
de proyecto conlleva.
rados. El desarrollo de shale representa un importante desafío y PAE
Avances
cuenta, en cada una de las disciplinas involucradas, con profesionales dispuestos a llevarlo adelante.
La exploración del shale por parte de PAE es una decisión estra-
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MEDIO AMBIENTE
El Acuífero
Patagoniano C
on el propósito de afianzar su compromiso con el medio ambiente y preservar los recursos hídricos naturales, PAE estudia el comportamiento y calidad del agua sub-
terránea dentro de las áreas concesionadas mediante la instalación de freatímetros y piezómetros. En el área de Golfo San Jorge se encuentra la Formación Patagonia. Allí, como se observa en el gráfico anexo, el acuífero no se extiende en toda la formación, sino que el agua se manifiesta en forma de lentes discontinuas a distintas profundidades. El acuífero freático lo conforman sedimentos y rocas permeables que están en contacto directo con la presión atmosférica a través de la zona subsaturada, siendo a su vez la principal fuente de infiltración del agua de lluvia o nieve y la potencial migración de sustancias desde la superficie. La superficie freática define el límite superior del acuífero freá-
El Acuífero Freático se recarga por infiltración del agua de lluvia y nieve a través de la zona no saturada.
Pozo productor de hidrocarburos
Infiltración
Comportamiento hidrogeológico 0
metro metro Freatí Piezó
Zona no saturada Estratos permeables
30
Acuícludos y acuitardos 100
Estratos semi-permeables
Acuífero
Freático
30 m
Acuífer
o Patag
oniano
Tramo filtrante
120 m
200
tico y puede fluctuar verticalmente dependiendo la época del año. Los manantiales y zonas de mallines, son manifestaciones de agua freática en la superficie, en zonas de laderas y bajos.
400
Para obtener información sobre la dinámica y calidad del agua freática, se realiza una perforación hasta alcanzar el acuífero freático, instalando en su interior un caño ranurado con el propó-
Aislación de formaciones mediante cementado y caño guía o camisa
500
sito de observar el comportamiento, medir las fluctuaciones de la superficie freática y obtener muestras para definir la calidad del agua. A estos pozos, debido su objetivo, se los denominan freatímetros. Si bien un piezómetro cumple la misma función que un
600 metros bajo nivel del terreno
freatímetro y presenta características constructivas similares, se emplean para monitorear acuíferos confinados o semiconfinados. PAE también los utiliza para investigar los niveles permeables discontinuos presentes en la porción superior de la Formación Patagonia.
Acuífero es toda roca o sedimento capaz de recibir, alojar y trasmitir el agua con facilidad, como es el caso de las gravas, arenas, arenas limosas, limos o en el caso de permeabilidad secundaria, rocas duras con fisuras, grietas o disolución.
Reservorio hidrocarburífero
Pozo
Zona Subsaturada
freatímetro
15
piezómetro
Tapa
Tapa
Sello de bentonita y lechada de cemento
Zona de mallines Caño camisa
Caño de PVC geomecánico
Zona Saturada
Superficie freática Prefiltro de grava seleccionada
acuífero libre
Tramo filtrante
Nivel Piezométrico
Tapón de fondo
Sello de bentonita
acuícludo o aCUITARDO
Acuífero confinado o semiconfinado
Tramo filtrante
Prefiltro de grava seleccionada
Tapón de fondo
Litología 0 ro etrole
p
10
80
Rodados Patagónicos - Gravas arenosas. - Gravas. - Arenas eólicas.
Formación Santa Cruz - Arcillas tobáceas. - Tobas. - Areniscas blanquecinas.
Formación Patagonia - Areniscas calcáreas. - Arcillas, limolitas grisáceas, amarillentas y fósiles.
Formación Río Chico o Sarmiento - Tobas. - Arcillitas. - Areniscas conglomeradicas.
Histórico de los muestreos realizados en los pozos de monitoreo en el GSJ (período 1991-2010)
cantidad de muestras 350 300 250 200 150 100 50 0
1991 1993 1995 1996 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Total
6
3
3
8
2
8
18
58
74
166
195
151
62
166 211
305
año
Desde 1991 hasta la fecha, PAE lleva realizados más de 360 pozos de monitoreo en la zona concesionada de GSJ, de los cuales se han extraído unas 1.500 muestras. De ellas se obtienen datos como variaciones de nivel, calidad de agua subterránea y dirección de flujo, con el propósito de entender la dinámica subterránea. La información obtenida de las mediciones y muestreos realizados en los pozos de monitoreo es analizada para luego ser extrapolada
1200 a 2200 m
Del total de los pozos de monitoreo, 40% se encuentran emplazados en la Provincia de Santa cruz y 60% en Chubut.
en el espacio a través de un periférico o Sistema de Información Geográfica (SIG). Se trata de una herramienta de gran utilidad para la identificación e interpretación de áreas problemáticas o vulnerables de ser impactadas. Con los datos históricos, sumados a los que se generarán en la continuación de la campaña de perforación, a finales de 2012 se habrá revisado el mapa de vulnerabilidad, afianzando el conocimiento de PAE sobre el recurso.
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ProcesoS
Planeamiento y Control de Gestión S
implificar el trabajo, unificar información, ganar confiabilidad, mejorar la eficiencia. Estos son algunos de los beneficios intrínsecos de P&CG, una herramienta informática exclusiva de PAE que se utiliza para el Planeamiento y Control de Gestión del desarrollo de yacimientos con gran volumen de actividad. Se trata de un sistema multiusuarios web que se aplica a la gestión de las actividades de pozos (perforaciones, conversiones y reparaciones) y de las instalaciones de superficie. P&CG involucra hoy a nueve sectores y concentra la información de diez bases de datos. Es decir, para lo que antes se necesitaban numerosas planillas de Excel confeccionadas con disímiles criterios, con P&CG se estandariza la valorización de los proyectos y los controles posteriores. “Antes se dedicaba mucho tiempo a cruzar datos e información. La intención de la herramienta es automatizar las valoraciones que antes hacía manualmente un ingeniero”, explica Alfredo Viola, Gatekeeper de P&CG. Este sistema nació para proyectos de recuperación secundaria, pero la misma potencialidad de la herramienta hizo que se ampliara a nuevas áreas y procesos. Empezó a usarse en 2005 y en 2007 se planificó a través de P&CG el primer presupuesto oficial.
Si bien hoy tiene cinco módulos a los que se accede bajo diferentes perfiles, su desarrollo no finalizó, ya que en la medida que se detectan oportunidades se agregan nuevas funcionalidades y mejoras sobre la base de la experiencia de los 360 usuarios ya habilitados en el sistema.
Cómo funciona Ante un plan de desarrollo (Long Term Plan, Presupuesto y Ejercicio de reservas) se definen los proyectos. Cada actividad y/o instalación tiene todos los costos y tiempos de ejecución asociados en el sistema. La valorización de los proyectos se encuentra sujeta al conjunto de Set de Fórmulas que se elabora a partir de los relevamientos que el grupo de administración de P&CG realiza ante el personal de operaciones. “Nos reunimos con los referentes de los sectores que participan con P&CG para detectar qué es necesario actualizar en las fórmulas del sistema. Las mismas dan origen a los tiempos y costos de cada actividad (tanto de Torres como de Facilities). A partir de los requerimientos que observamos se define un nuevo Set de Fórmulas y se actualizan los costos de los proyectos en conjunto con las listas de precios y tarifas provistas por el sector de Logística”, cuenta Sebastián Doga, Líder de la administración de
17 Sectores involucrados además de GAD DDR:
• Valoriza sus proyectos y realizan el control de gestión. • Realiza los ejercicios de planificación, Long Term Plan –LTP-, Presupuestos y Reservas. • Carga información para la confección de ejercicio de WETS, un análisis de actividades de perforaciones y reparaciones de pozos, cuyo objetivo es generar un ranking que permita diferenciar las mejores oportunidades para trabajos futuros. • Valoriza los programas de actividades y los AFEs de perforaciones.
IP&RS:
• Hace la planificación y el control de gestión de los trabajos de pozo. • Valoriza los programas de actividades para las intervenciones que se realizarán en los pozos y los borradores de AFEs para luego ser cargados en LABS. • Obtiene información de P&CG para la consolidación del informe de Fallas. • Valoriza las oportunidades para intervenir un pozo en el módulo GEOP (gestión de oportunidades).
Logística: Carga las listas de precios oficiales para los ejercicios de planificación y generación de AFEs (gestión de los proyectos).
GPI: Es responsable del control de gestión de los proyectos de facilities.
Torres:
• Valoriza los programas de actividades para las intervenciones que se realizarán en los pozos, también los borradores de AFEs que serán cargados en LABS. • Realiza el control de gestión de sus intervenciones de pozo. • Arma cronogramas de movimientos de equipos a través del módulo de gestión de oportunidades.
Activo Fijo: Controla que los AFEs cargados en LABS, referentes a actividades en Torres, correspondan a los aprobados por los líderes o gerentes en la herramienta y los montos sean acorde a los presupuestado.
Planning:
• Obtiene el presupuesto de inversión de los proyectos de desarrollo de GSJ. • Realiza el análisis de la evolución del costo del pozo tipo PO/PZ. • Genera los nombres de proyectos GENPRO para realizar el presupuesto de desarrollo de GSJ para ser tomados desde P&CG.
GIPP:
Operaciones/BADIP:
Confecciona el presupuesto de los proyectos de las instalaciones de superficie para GSJ.
Obtendrá, próximamente, información de los cronogramas de equipos para organizar las tareas de las cuadrillas en pozo.
Funcionamiento de la herramienta
Valorización de proyectos Sahara - Pozos / Instalaciones tipo
Costeo de Proyectos en P&CG
Lecciones aprendidas (Costos / Tiempos)
Cronograma de actividades
Long Term Plan
Presupuesto
Certificación de Reservas
Control de gestión
Actividad / Best Cost (WETS)
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ProcesoS
Retroalimentación Costeo de actividades mediante lista de precios y set de fórmulas
Cronograma de actividades
Portafolio de proyectos
Plantilla de batería tipo
Mapa de intervenciones de Proy. WF
• • •
Revisión de Procesos Recálculo de fórmulas Generación de nuevos tableros de Control
Lecciones aprendidas
Planificación
P&CG
LTP Presupuesto Reservas
Formulario de AFES
Ejecución del presupuesto
Desvíos de horas de actividades
Treemap de desvíos de actividades
Control de Gestión
Avance físico y de inversión (facilities)
la herramienta. Cabe destacar que las listas de precios también se actualizan ante un determinado impacto de cambios de tarifas para los armados de AFEs. P&CG permite realizar la ejecución de los proyectos planificados mediante cronogramas reales y emisiones de AFEs de las actividades. La comparación en el sistema contra los datos de otras bases disponibles brinda la posibilidad de elaborar reportes de control de gestión con un detalle preciso. “Antes había que rastrear la información que podía estar en ocho carpetas disperas en distintos puntos geográficos. En el proceso surgían equivocaciones. A partir de P&CG trabajamos con una base confiable, única, que minimiza las posibilidades de cometer errores”, asegura Miguel Laffitte, Especialista en Ingeniería de Reservorio, e integrante del grupo de desarrollo. En definitiva, P&CG ofrece homogeneidad y seguridad de trabajo en los procesos de planificación. También brinda mayor velocidad en la valorización y armado de los portafolios de proyectos y posee un eficaz poder de análisis a
Seguimientos de proyectos (GANTT)
través de los reportes de Control de Gestión. En esta primera etapa el sistema se utiliza para planificar las actividades de GSJ, pero se planea extenderlo a Acambuco, Lindero Atravesado, Chile y Offshore así como a las nuevas operaciones de la Compañía. Si bien el presupuesto y su control son la principal función de la herramienta, para simplificar procesos también se desarrolló el GEOP (Gestión de Oportunidades) que permite el seguimiento de las intervenciones a pozos con equipos de torre, desde el momento en que son pensadas por IP&RS o DDR, hasta su concreción o abandono por baja rentabilidad. Otras áreas de interés de P&CG se relacionan con WETS en combinación con el Software SAHARA para mejorar la toma de decisiones en cuanto a las oportunidades de perforación y reparación. También contribuye en el control de AFEs, dado que se podrá detectar anomalías en los mismos. Con la implementación de SAP, el sistema -muy probablemente- sufrirá cambios o adecuaciones.
LA
POSTAL
Hace unos meses, se llevó a cabo en Puerto Madryn, Chubut, el I Concurso Nacional de Fotografía Subacuática, organizado por la Asociación de Operadores de Buceo. En el certamen participaron tres empleados de PAE, Ariel Laballos, Martin Buteler y Andrés Olivarez, quienes se desempeñan en la región de Golfo San Jorge. “Si bien no subimos al podio, la experiencia fue excelente, al igual que las imágenes que logramos capturar”, dijo Olivarez a Cono Sur. El concurso se dividió en cuatro categorías: macro, peces, ambiente marino con buzo y lobos marinos, con excursiones al parque submarino Las Piedras, donde se realizaron inmersiones en dos arrecifes diferentes, y a la Reserva Punta Loma donde se hizo snorkeling con lobos. Aquí presentamos algunas de las imágenes tomadas.
Fotos: Ariel Laballos, Martín Buteler y Andrés Olivarez.
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VALORES
De la comunicación natural
al liderazgo comunicativo En la sociedad del conocimiento los activos intangibles generan valor. La confianza y el sentido son dos de ellos. Sólo se contruyen a través del liderazgo comunicativo, un eje central para las organizaciones en el actual contexto. Por Carlos Álvarez Teijeiro Doctor en Comunicación Universidad de Navarra
P
or muchas veces que se la haya repetido, la frase parece más vigente que nunca: “El futuro ya no es lo que era”. Así, en efecto, las dos últimas décadas han traído consigo cambios tan veloces y profundos que en muchas ocasiones exceden nuestra capacidad de analizarlos y comprenderlos adecuadamente. Quizás una manera de resumirlos es afirmar que hemos pasado de la sociedad industrial del siglo XX a una nueva forma de sociedad: la sociedad del conocimiento, con lo que todo ello implica para la cultura del trabajo. Hemos pasado de las jefaturas a los liderazgos, de los recursos humanos a la gestión del talento. Pero los cambios van todavía más allá e incluyen a las formas de generar riqueza, cada vez más asociadas al creciente valor de los denominados “intangibles”: entre otros, reputación, credibilidad, confianza y sentido. A poco que uno analice esos “intangibles” caerá en la cuenta de que la “materia prima” que los constituye es la comunicación, que se ha convertido en un factor estratégico para alcanzar los diferentes objetivos del negocio, además de ser la gran facilitadora de las
relaciones humanas y la que permite darle sentido a la realidad personal, interpersonal y organizativa. En este contexto, se deduce que aquellas organizaciones que desarrollan redes de comunicación internas (formales y/o informales) poseen una ventaja competitiva. Mediante estas redes, todas las áreas y negocios de la Empresa disponen de espacios de expresión que tienen como objetivo comunicar sus avances y novedades al conjunto de la organización, mediante relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuo. En tanto, los integrantes de estas redes adquieren un nuevo tipo de liderazgo que evoluciona independientemente del cargo que ocupen en la organización. Se trata de un liderazgo comunicativo, que no está basado en el poder, sino en sus competencias comunicacionales, en la influencia que ejercen y en la confianza que inspiran para conseguir objetivos, entre ellos, por supuesto, los objetivos del negocio. Es precisamente desde la comunicación desde donde se gestionan los bienes intangibles de la compañía, entre los que cabría destacar a la confianza y al sentido como dos de los más importantes. Partiendo de estas premisas, y con respecto a la confianza, puede afirmarse que la comunicación dentro de la empresa es un proceso complejo en el que se construye, mantiene y aumenta la confianza, de la que podría decirse que es una ventaja competitiva no replicable. Este es un trabajo de todos los días y muy difícil de mantener
21 en el tiempo, ya que cuando se pierde la confianza en un equipo o en una persona, es dificultoso volver a recuperarla. Del mismo modo, en cuanto al sentido, también cabe decir que, para que la comunicación sea realmente estratégica, el sentido de la comunicación debe relacionarse con el sentido del liderazgo, con el sentido que cada uno de los integrantes de la Compañía le otorga a su labor y con el sentido de la organización: su misión, su visión y sus valores. Sólo de este modo, desde la comunicación se logra gestionar esos dos valiosísimos intangibles: la confianza y el sentido. La pregunta que surge inmediatamente es cómo se gestiona la confianza. La respuesta: con el trabajo bien hecho y resultados concretos; no abusando de ella; sabiendo escuchar para desarrollar empatía y, por último, con la capacidad de asumir y cumplir compromisos. Así, la comunicación de la organización permite, además de generar confianza, propiciar la implicación del personal, armonizar las acciones de la empresa, promover cambios de actitudes y mejorar la productividad. La comunicación contribuye a que la organización incorpore
como propios los fines de las personas y, al mismo tiempo, incentiva a las personas para que asuman como propios los fines de la organización. La importancia de generar una cultura organizativa basada en la comunicación como proceso y en la confianza como resultado radica en que todos se sientan legitimados para dialogar, esperar y exigir información. En todo este proceso, la transparencia es fundamental. Stephen M.R. Covey afirma en The Speed of Trust (2005) que “la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza no sólo resulta crucial para nuestro bienestar personal e interpersonal: es la competencia de liderazgo clave en la nueva sociedad global”. Dicho de otro modo, las organizaciones quieren lograr cambios. Para lograr cambios se necesita legitimar públicamente determinadas acciones. Esa legitimación se obtiene por medio del consenso y ese consenso sólo puede alcanzarse por medio de la comunicación. La comunicación es, pues, la gran facilitadora de los cambios en las organizaciones del siglo XXI, y estratégica para cualquier tipo de emprendimiento.
La comunicación es la gran agilizadora de los cambios en las organizaciones del siglo XXI.
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DESPUÉS DE HORA
Jorge y su esposa en la cumbre del Lanín
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Cada día más Hace cinco años, Jorge Achigar, empleado de PAE en Neuquén, y su esposa Marta decidieron encarar juntos una aventura deportiva en la montaña. A partir de ese momento, redoblaron la apuesta con nuevos objetivos de mayor exigencia. En el último marzo alcanzaron la cumbre del volcán Lanín, el punto más alto de la Patagonia.
T
odos los años nos proponemos nuevos objetivos, una meta más alta que la anterior”. La frase podría haber salido de la boca de un gerente comercial de cualquier empresa al explicar sus proyecciones anuales del negocio. Sin embargo, el portavoz de la afirmación no se refiere con esas palabras a ganancias, ventas, cifras o porcentajes. Habla de sus desafíos personales, de los retos que emprende, audaz, junto a su mujer. Jorge Achigar nació en Tandil hace 52 años, pero pasó más de la mitad de su vida en Neuquén. Desde hace 22 años trabaja en PAE y actualmente es Jefe del Distrito de Gas de Lindero Atravesado Occidental. En marzo escaló, junto a su esposa Marta, ese gigante patagónico de 3.776 metros llamado volcán Lanín. “Nos gusta la aventura y hace cinco años comenzamos a realizar estas actividades. Siempre estamos pensando en el próximo desafío”, explica Jorge. La experiencia inaugural fue una travesía en bicicleta que unió San Martín de los Andes con Chile. Partieron con sus mochilas y acamparon en los márgenes boscosos de los L a c l a v e p a r a n o c a e r alforjas, lagos Curruhué Chico y Curruhué Grande y, después derrotados en el intento pasar por las termas de Epulafquen, cruzaron al país pasa por la preparación, trasandino a través del paso fronterizo Carirriñe. Según Jorge, la clave para no caer derrotados en el como afirma Jorge. intento pasa por la preparación: “Sin entrenamiento, uno sufre para alcanzar los objetivos y no disfruta de los procesos”, sostiene. Persistentes, alrededor de las 18.30 de lunes a viernes, dependiendo de la época del año, ponen en marcha la rutina que incluye trekking y horas de ciclismo, entre otras actividades diagramadas por Pedro, profesor de educación física y esposo de su hija Jorgelina, de 26 años, quien también se suma a los
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DESPUÉS DE HORA
Travesía en bicicleta que unió Argentina y Chile.
trabajos aeróbicos. Su otro hijo, Ignacio, de 23, los aplaude pero no participa. La siguiente prueba que decidieron afrontar fue una carrera de montaña de 42 kilómetros y más tarde llegó el turno de La misión, una competencia de orientación de 150 kilómetros, en la que conformaron un equipo de cuatro personas: Jorge, Marta, Jorgelina y el profe-yerno, Pedro. “Nos anotamos dos veces. En la primera oportunidad, la prueba se realizó en Villa Pehuenia y la segunda, en Villa La Angostura. Fue muy difícil, porque éramos cuatro personas solas en la montaña, sin más acompañantes que un mapa donde estaba marcado un punto de llegada al que debíamos arribar a los dos días”, comenta Jorge y recuerda que el entrenamiento para la ocasión demandó un recorrido de 120 kilómetros semanales. “La misión requiere aptitudes desde el punto de vista físico y también mental. Hay momentos en los que el grupo queda desorientado, sin saber qué hacer y se necesita fortaleza espiritual para seguir adelante”, cuenta Jorge. A fin de evitar conflictos en plena competencia, el grupo elige un líder que toma las decisiones cuando acucian las urgencias. El resto obedece sus designios para evitar largas discusiones. En ambos eventos, Jorge calzó la banda de capitán, bajo el acuerdo de sus compañeros, para marcar el rumbo del equipo. Al consultarle si mantenía la voz de mando al bajar de la montaña, respondió: “En casa es difícil mantener el liderazgo. Puertas adentro las decisiones son compartidas”. El trabajo en equipo, priorizar la seguridad del grupo, tener una buena programación de las tareas, realizar evaluaciones durante la actividad, escuchar a todos los integrantes del grupo, y seguir y respetar al líder del grupo son los valores que Jorge Achigar utiliza tanto en el deporte como en su vida laboral.
La misión
25 escalando el lanín
Jorge y Marta tardaron dos días en llegar a la cumbre del Lanín. En el primero alcanzaron un refugio ubicado a los 2.200 metros. El segundo partieron a las 2.00 AM y a las 8.20 treparon al punto más alto de la Patagonia, a 3.776 metros.
Jorge y Marta tenían la intención de llegar a la cumbre del volcán Lanín en marzo de 2010, pero el terremoto que sacudió a Chile el 27 de febrero de ese mismo año obligó a posponer los planes por un año. La inestabilidad de la zona determinó la prórroga, ya que el sismo se produjo en zonas ubicadas a la misma latitud de Neuquén. El volcán, vale destacar, se encuentra en el límite entre ambos países. Pero en 2011, tras un entrenamiento que indicaba trotes de 15 kilómetros diarios, llegó el momento de trepar al punto más alto de la Patagonia, reto al que nunca antes se habían sometido, ni juntos ni separados. El ascenso duró dos días, durante los cuales contaron con la compañía de un guía de montaña. Llevaron elementos de alimentación rápida en las mochilas (chocolates, dulces, barras de cereales, agua) y utilizaron los elementos de seguridad exigidos, como cascos y grampones. El primer día subieron hasta un refugio anclado a los 2.200 metros. De aquella jornada matienen fresco el recuerdo de los paisajes, el contacto con la naturaleza, el viento golpeando en la cara. Ya en el descanso empezaron a prepararse para la escalada final. Salieron a las 2.00 AM. Si bien el cielo estaba despejado,
soplaban vientos de 80 kilómetros por hora y la temperatura era de 14 grados bajo cero. A medida que ascendían, las vistas panorámicas ganaban más esplendor. Sin embargo, en los últimos metros la situación cambió y hubo menos lugar para los regodeos. “A 15 minutos de llegar las condiciones se volvieron adversas, porque hasta ahí se sube por una canaleta que protege de las ráfagas laterales, pero en los últimos 200 metros hay que ir por afuera de ella. Además, tan cerca del cielo el oxígeno escasea y los pasos se hacen pesados, por el esfuerzo que requiere moverse en las alturas”, explica Jorge. Entonces, la palabra final la tuvo el guía, luego de evaluar el resto físico que necesitarían conservar para el descenso. Y sentenció: ¡a subir! Jorge y Marta se fundieron en un abrazo en la cumbre del volcán Lanín a las 8.20 de la mañana. “Objetivo cumplido”, se dijeron y permanecieron diez minutos en la cima, contemplando la magnitud del logro. Siete horas después miraban al volcán desde la base. No había tiempo que perder, el próximo desafío ya estaba en marcha: antes de terminar el año, Jorge y Marta enlazarán, en bicicleta, los 350 kilómetros de montaña que separan a Bariloche (Río Negro) de Esquel (Chubut).
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ANECDOTARIO
¿Qué é podemos d hacer para
mejorar el ambiente de trabajo? Para mejorar el ambiente de trabajo debemos tratar a todos por igual, ser amables y respetuosos, decir “buen día”, “buenas tardes” y “muchas gracias” a nuestros compañeros y sentir esas palabras. Además, considero importante tener a la vista la bandera de nuestro país, respetar los horarios y compromisos asumidos, así como estar cerca de una ventana que nos de la posibilidad de apreciar el exterior. También ayuda a crear un buen clima de trabajo regalar, cada tanto, una golosina a las personas que nos rodean, ser dignos y vivir con absoluta honestidad. Por último, me atrevo a citar unas palabras anónimas: “Para ser exitoso, no tenés que hacer cosas extraordinarias, sino hacer cosas ordinarias extraordinariamente bien”.
Gustavo Góm
ez Líder de equ ipo N° 48, Sec tor "water", KK/P C Distrito IV -GSJ
El ambiente de trabajo depende de cada uno de los que formamos parte de esta estructura. Somos nosotros quienes construimos el ambiente mediante la capacidad de ponernos en el lugar del otro y evaluar qué hacer; de ser más flexibles o no que una PC. Cada uno tiene la opción de mostrarse amplio, de empezar la mañana con un “buen día”. También poseemos la libertad de reclamar cuando corresponde, de cuidar nuestros intereses y de preguntar siempre que queramos informarnos. Compartimos ocho horas diarias -o más- en este ambiente de trabajo. Entonces, ¿por qué, además de cumplir con nuestras responsabilidades, no tratamos de disfrutar de lo que hacemos? Puede parecer una simplificación pero es lo que pienso luego de compartir cinco años en DDR con PAE.
zzetto Gisela FrRaeservorios Cuenca Ing Sr de arija T Noroeste - Buenos Aires e Oficinas d
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Pablo Cruz cipal
Consultor prin &AO, Buenos Aires SA Gerencia de S
Como todo lo que tienen que ver con las personas, no hay una fórmula exacta para mejorar el ambiente de trabajo. Cada grupo, en cada lugar, tiene sus modos de hacer las cosas. En particular, creo que lo principal es la buena onda, la espontaneidad y el buen humor. Si bien no es fácil lograrlo de forma permanente, esto tiene que ejercitarse a diario. Hacer bromas sobre el partido de fútbol del domingo, sobre quién ganó o perdió en el Turismo Carretera, por ejemplo, contribuye al buen ambiente, ya que se crean vínculos afectivos que con el tiempo llevan a que la gente que trabaja junto a vos se convierta en una segunda familia. Aunque esto parece idílico, tuve la suerte de formar parte de distintas operaciones en PAE y experimentar esta sensación tan placentera. De hecho, en mi paso por los diferentes sectores hice amigos entrañables, a quienes quiero mucho. Existe un prejuicio sobre el trabajo: nos dicen desde siempre que es un castigo y que por eso no podemos pasarla bien. Pero no es así. Inclusive, creo que los grupos que trabajan con más humor y más descontracturados terminan siendo más productivos al final del día.
El trabajo es la actividad física y mental que desarrollamos con el fin de adquirir conocimientos y lograr objetivos. Realizarlo perteneciendo a un buen equipo y en un ambiente agradable es el deseo de todos. Por eso, la clave pasa por poner lo que corresponda de nuestra parte para alcanzar las metas propuestas. Relacionarse sobre la base del respeto por las personas, la confianza por su trabajo, la valoración como seres humanos y comprometernos con la parte del trabajo que nos toca, son acciones que generan un buen ambiente de trabajo, al que a diario queremos volver y pertenecer. Frente a roces, malentendidos y situaciones complicadas, lo fundamental es hablar para matizar y solucionar los problemas para que no se repitan.
Karina Peñaflor
GIPP Buenos Air
es
Ricardo Daniel
Jefe Seguridad P Castillo at UTE Acambuco rimonial
Lo más relevante para mejorar el ambiente de trabajo es la comunicación, que debe ser de doble vía: por un lado, hay que transmitir confianza y credibilidad al personal y, por el otro, recibir las sugerencias y planteos que surjan en un marco de respeto. El ambiente de trabajo debe permitir que el personal se considere apreciado, orgulloso, valorado y comprometido –que tenga “la camiseta puesta”, como se dice habitualmente –, con libertad para expresar ideas. Las personas necesitan saber que son escuchadas y que tienen oportunidades de crecimiento y de desarrollo en la empresa. Además, es fundamental que disfrutemos del trabajo en un ambiente de compañerismo y sana camaradería. En este ámbito lograremos que el personal, por sí mismo, se convierta en un agente de transmisión de estos valores que harán que la compañía siga fortaleciéndose.