Management Team editie 05-2013

MANAGEMENT TEAM 05 2013

SPECIAL BEST MANAGED COMPANIES

Artiesten op de apenrots - Hoe Free Record Shop ten onder ging - Mintzberg over management

Juli 2013 | Jaargang 35 | Nummer 623 | € 6,95 | mt.nl

MUZIEK

DE JUISTE TOON

MUZIEK DE JUISTE TOON mt.nl

ACHTERGROND

De gouden kansen van afvalverwerking ANALYSE De Belgische lessen in bankbestuur INTERVIEW Gunter Pauli: ‘De oplossing zit altijd in de natuur’ 1 Management Team | ONTWIKKELEN

05

Mercedes-Benz dealers ROGAM en Smeets: + $ ') " ) ' # ) %$ '( $ / () $ %#& $- 0

'" !( .% !)% ) $ ' () " ' + $ $$ $ ) '" $ ( # $ $ '%%) ' ( +%%' ) . ( ) ' $+%" $ ' %%' "% )) $ ( # $, '! $ # ) $ ( # ( *( $ (( %%" %' $ ( ' . &' () *. %$ '( $ ( $ '! $$ $ +%%' (* (+%" %$ '$ # $ $ $ &' ) !'%$ $ %& $) ' ()' ) ' (+% ' $ $ ) ' (' (*") ) $ ' . $ , $ )**'" ! $%'# )'%)( %&

Dominique Haijtema

EDIT

D E MAGIE VAN M UZIEK

Een concert van een meesterpianist bijwonen met mijn vader in het Concertgebouw. Met vrienden ontroerd raken bij een magistraal optreden van Ray LaMontagne in de Melkweg.

Mijn eerste autoritten met zelfgemaakte mixtapes. Veel van mijn mooiste herinneringen zijn verbonden aan muziek.

Toen mijn autoradio het laatst niet deed, voelde ik me verloren. Om ’s ochtends op gang te komen luister ik naar muziek, net als na een lange dag om tot rust te komen. Er is voor elke activiteit of gemoedstoestand een passende soundtrack. Muziek is magisch, omdat het een taal is die we over de hele wereld begrijpen.

Uit MT-onderzoek blijkt dat 83 procent van de managers zich als muziekliefhebber ziet.

Verbazend dat dit geen 100 procent is. Hoe kun je níet van muziek houden? Van de managers koopt zo’n 50 procent cd’s. Best veel, maar helaas niet genoeg om de Free Record Shop overeind te houden.

Muziek is overal. Soms ongevraagd en opdringerig zoals bij reclames, in een winkel of een benzinepomp. Daar is vast marktonderzoek aan voorafgegaan. Muziek wordt gebruikt om ons te manipuleren en te beinvloeden. Of, zoals de bediening bij een strandtent opgewekt verklaarde toen ik vroeg of de muziek wat zachter kon: ‘Nee, helaas, dit hoort bij ons concept’.

Om de schoonheid van muziek te kunnen waarderen, moeten we soms eerst 100 dollar per kaartje betalen. Zo was het concert van de Amerikaanse topviolist Joshua Bell uitverkocht, maar keek niemand op of om toen hij twee dagen later gratis speelde bij een metrostation.

Bij managementcongressen wordt steeds vaker opzwepende muziek gedraaid. Waarschijnlijk om te voorkomen dat deelnemers tussentijds in slaap vallen.

Het is allesbehalve makkelijk om de juiste toon te vinden. Muziek en bepaalde tonen kunnen voor de een onverdraaglijk zijn, terwijl een ander er juist van ontspant. Het is persoonlijk en universeel, tijdloos en tijdgebonden. Hoe dat kan? Juist: het is magie.

MUZIEK IS EEN TAAL DIE WE OVER DE HELE WERELD BEGRIJPEN

DOMINIQUE HAIJTEMA

Hoofdredacteur

dominique@mt.nl

ONTWIKKELEN | MANAGEMENT TEAM 3

INHOUD

MUZIEK DE JUISTE TOON

30

ONTWIKKELEN

ONTDEKKEN

3 - EDITORIAL

12 - BUITEN DE DEUR

19 - CONCERTGEBOUW IN BEELD

Dominique Haijtema

En wie raapt weer het bonnetje van die zakenlunch op? Precies: u!

Het geheim van het Concertgebouworkest: goed naar elkaar luisteren.

6 - MET DANK AAN Drie medewerkers aan dit nummer

14 - BOEKEN

24 - EINDE VAN DE REBELLENCLUB

7 - REACTIES

Daniel Pink schrijft waarom we allemaal verkoper moet worden.

De werkelijke reden dat Free Record Shop failliet ging: ze kochten een knuffelberenzaak, en niet Bol.com.

Tweets en mails van onze lezers

8 - NIEUWS

15 - IN BEELD De keerzijde van groupthink in Jagten.

30 - MOJO-BAAS DICK VAN ZUIJLEN

Welke vijf bestuurders beheersten deze maand het nieuws?

16 - DE NATUURLIJKE LEIDER

9 - BIJ BUSSCHER OP DE BANK

Charisma is niet iets wat aangeboren is of niet, je kunt eraan werken. Zes tips.

‘Ik zit in een business van lage marges en hoge risico’s. Doe je dit in je eentje, speel je Russisch roulette.’

Wat als je baas je handelen continu in twijfel trekt?

10 - HOLLANDS GLORIE Bij Holland Aromatics stellen ze geuren samen voor de hele wereld.

4 MANAGEMENT TEAM

17 - BAS HARING Troostrijke gedachte voor managers: het lijkt wel zelforganisatie, maar de eerste wave was gedirigeerd.

35 - FREEK VERMEULEN Lastige klanten moet je verwelkomen.

36 - GOUDEN (AFVAL)BERGEN Onze kennis van afvalverwerking is in China en Hongkong veel waard

10

24

40

50

36

19

ONTSPANNEN 40 - GUNTER PAULI

55 - ‘HOGE LONEN, HORRIBLE PEOPLE’

75 - TIJN TOUBER

De Belgische duurzaamheidsgoeroe gelooft dat alleen economische groei het milieu kan redden. ‘We moeten kijken naar wat er wél is.’

Managementgoeroe Henry Mintzberg maakt zich nog één keer kwaad over het Amerikaanse bestuursmodel.

De grondtoon die tot tranen leidt.

60 - BEST MANAGED COMPANIES

77 - REIZEN Ayurveda in Limburg

Deloitte stelde ook dit jaar een lijst op met de 70 best geleide bedrijven in Nederland.

78 - LUNCHUUR Een vorkje prikken in Rijnsaterwoude: is dat wat?

44 - WAT DE BELGEN BETER DEDEN De redding van de Fortis Bank is bij onze zuiderburen beter uitgepakt dan bij ons. Hoe kan dat?

49 - SUCCESRECEPT: ETSY Hoe je met zelfgeknutselde spulletjes in acht jaar een miljoenensite uit de grond kunt stampen, in vier stappen.

76 - GEZONDHEID

Gewoontestress

67 - JEROEN HEIJDRA

79 - MODE

Over de mooie toekomst van het ‘integrale model’ in de bouw.

De retromode van The Great Gatsby

80 - HEBBEN

68 - ‘GROEN RIJDEN KAN LEUKER’

Picknickmand en tafel inéén: handig!

50 - RWE-CEO PETER TERIUM

Terberg Leasing wil duurzame mobiliteit fun maken.

81 - AUTO De Opel Cascada 1.4 Turbo

Nederlander in de Duitse energietop: ‘Geen enkel bedrijf is ooit failliet gegaan aan een schuldenprobleem.’

72 - AFKICKEN EN AAN HET WERK

84 - BOB DE MANAGER

De aanpak van De Hoop Werkvisie.

maakt kennis met een nieuw rvb-lid

MANAGEMENT TEAM 5

MET DANK AAN

COLOFON MANAGEMENT TEAM IS EEN UITGAVE VAN MT MEDIAGROEP, PAUL VAN VLISSINGENSTRAAT 10E, 1096 BK AMSTERDAM

DENNIS MIJNHEER dook in de (gefailleerde) boedel van Hans Breukhoven

‘Mijn eerste singletje van Rage Against The Machine kocht ik in de jaren 90 bij de Free Record Shop. En op de middelbare school gingen we er in de tussenuren albums luisteren. Muziek kopen was even vanzelfsprekend als een video huren in de videotheek.

Beide verdienmodellen bleken eindig te zijn.’

JORN VAN ECK fotografeert de restaurantrubriek voor MT

‘Tijdens mijn bezoeken aan de restaurants voor de foto's valt mij steeds op met hoeveel energie en creativiteit er aan de te fotograferen gerechten wordt gewerkt. Wat moet het heerlijk zijn om tijdens je zakenlunch deze kunstwerkjes te krijgen voorgeschoteld.’

MT verschijnt maandelijks en vormt een belangrijke informatiebron voor meer dan 245.000 zakelijke beslissers in Nederland. Een abonnement op MT is gratis voor leidinggevenden in bedrijven met 10 of meer werknemers, na eenmalige betaling van €49.- inschrijfkosten (incl. btw). Een regulier jaarabonnement kost €89,-. Wilt u meer informatie over een abonnement of een adreswijziging doorgeven, ga naar www.mt.nl

REDACTIE@MT.NL - TELEFOON: 020 262 07 01 CREATIEF DIRECTEUR: Ewald Smits HOOFDREDACTIE: Dominique Haijtema COORDINATOR GIDSEN EN SPECIALS: Peter van Lonkhuyzen REDACTIE: Peter Boerman (eindredacteur), Mariska Habets, Anne Kandelaars (stagiaire), Rob van Leeuwen, Astrid Terpstra (redactie-assistente), Arjan Zweers BASISONTWERP EN ART-DIRECTION: Studio 100% Frederike Evenblij, Alexandra de Vries, Freni Kirioma PRODUCTIE: colorscan BV, Voorhout - www.colorscan.nl FOTOGRAFIE: Corbino, Merlijn Doomernik, Jorn van Eck, Maartje Geels, Moon Jansen, Kees Metselaar, Marc Nolte, Duco de Vries ILLUSTRATIES: Monique Wijbrands AAN DIT NUMMER WERKTEN MEE: Miloe van Beek, Philip Bueters, Rozemarijn Dols, Martin van Geest, Bas Haring, Jeroen Heijdra, Mirjam van Immerzeel, Dennis Mijnheer, Ruben Munsterman, Marjolein Niestadt, Djaja Ottenhof, Lilian Polderman, E.J. van Rossen, Eva Schuurmans, Tijn Touber, Freek Vermeulen, Hans Verstraaten, Mark van Vugt, Max Wildschut, Marieke van Willigen

UITGEVER: Berend Jan Veldkamp SALES: sales@mt.nl - 020 262 07 00,

Marjolein de Bruijn, Maarten de Haan, Silvana Naipal, Sharief Niamut, Stefan Smit, Erik Touwslager, Wilma Wijdoogen MARKETING: marketing@mt.nl - 020 262 07 25 Nanne Castelijns, José van den Haak, Boris Scheepers (marketingmanager), Florien Smits (online) ADVERTENTIE-AANLEVERING: aanleveren voor print conform aanleverspecificaties www.mediakit.mt.nl Druk: Roto Smeets Weert

INFORMATIE VOOR DE ABONNEES

PHILIP BUETERS verzorgt onder meer de autorubriek

‘Auto’s zijn speelgoed, niet alleen voor mij.

Ze zijn ook de favoriete speeltjes van marketeers en ontwerpers, die met rubber en blik, de juiste woorden en fraaie plaatjes een automerk tot de verbeelding moeten laten spreken. Ik ben blij dat ik met de Opel Cascada uit spelen mocht, en niet de marketeer, designer of ingenieur ben die het merk moet redden.’

6 MANAGEMENT TEAM

Meer informatie over abonnementen: mt.nl/abonneren.

Opzeggen of adres wijzigen?

Mail uw (oude en nieuwe) gegevens naar service@mtmediagroep.nl.

PRIVACY MT MediaGroep BV, uitgever van Management Team, legt van haar abonnees en klanten in het kader van haar dienstverlening, gegevens vast. Deze gegevens worden gebruikt ter uitvoering van de overeenkomst en om abonnees en klanten te informeren over relevante producten en diensten van MT MediaGroep BV. De gegevens kunnen ook worden gebruikt door zorgvuldig geselecteerde organisaties om klanten te informeren over relevante aanbiedingen betreffende producten en diensten. Als u op deze informatie geen prijs stelt, dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: MT MediaGroep BV, t.a.v. klantenservice, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam.

REACTIES

BESTE MT-REDACTIE, Vanmiddag MT ontvangen en inmiddels grotendeels gelezen; bijzonder interessante artikelen. Wel heb ik mij mateloos geërgerd aan het taalgebruik – en dan met name het foutief gebruik van ‘ze’ - in het kadertje ‘Tips voor online retailers’: ‘Hoe je ze daartegen beschermt. Licht ze in over…’ Terdege ben ik mij ervan bewust dat als ik een willekeurige krant opensla of zelfs een minister aanhoor op TV ik dat legio keren zal tegenkomen, maar in MT? Succes met uw fijne blad!

WENCEL WELLING

Al jaren lees ik MT. En waar ik vrijwel altijd achterin begon met Bob de Divisiemanager (als oppepper voor m’n humeur), start ik nu voorin. De thema’s, vormgeving, de diversiteit aan invalshoeken, en de interviews: top. En nu kwetsbaarheid als thema. De column van Rozemarijn Dols ga ik binnenkort zelfs voorlezen aan een twintigtal managers als startspeech voor hun incompany management training. Past goed bij het doel van de trainingscyclus:

bloeiend leiderschap is krachten aanboren bij iedereen. Ga zo door, en ik ga weer verder lezen.

KATJA BOUWMEESTER

Lees net de nieuwe MT en ben zwaar onder de indruk. Dít is waar het om gaat in managementland!

ROBERT VAN DEN BOUT DAG DOMINIQUE,

Je editorial in de vorige MT vond ik opzienbarend (voor MT), dankjewel. Je tekst kwam bijna uit op een tekst van Marianne Williamson: ‘Onze grootste angst is niet dat we ontoereikend zijn.

Onze grootste angst is dat we onmetelijk krachtig zijn. We zijn het allerbangst voor het licht in ons, niet voor onze duisternis. We vragen ons af: ‘Wie ben ik, dat ik briljant, buitengewoon aantrekkelijk, talentvol en geweldig zou zijn?’ Maar waarom eigenlijk niet?

Succes met MT, ik lees er soms weer in. Zomaar een vrijdagmiddag,

ROELAND SCHWEITZER

Ik heb het idee dat de onderwerpen veel meer aansluiten bij de actualiteit en spannender en uitdagender zijn! Ik kijk nu echt reikhalzend uit (vooral de afgelopen weken) naar een nieuwe (digitale) MT. Ik ben benieuwd hoe zich dit verder ontwikkelt!

ONNO HAMBURGER

HENK GALENKAMP @GalenkampH Wat een verademing, het juninummer van #ManagementTeam.

Vroeger zo'n saai blad, nu sprankelend. Compliment!

SUSANNA NEVALAINEN @BinnendoorS @BreneBrown Great interview #daringgreatly #kwetsbaarheid Thankyou!

WIE VERVANGT MARTIN ALS MARTIN STRAKS WEG IS? Youforce HR-software geeft u continu inzicht in de prestaties en competenties van uw werknemers. Met Youforce zorgt u op tijd voor goede opvolgers.

Zo bespaart u op de kosten van werving, tijdelijke vervanging en inwerken.

DANIELLE DE JONGE @danielledejonge Wat een mooie opfrisbeurt van zakenmagazine MT, ziet er echt heel goed uit! Complimenten voor @dhaijtema en haar team.

BART WEIJERS @BartWeijers Wat een geweldig positieve verbetering de nieuwe MT. Alleen witte tekst met zwarte achtergrond matig leesbaar.

Neem de juiste beslissingen op basis van de juiste informatie.

www.youforce.nl

ONTWIKKELEN | MANAGEMENT TEAM 7

NIEUWS

DE VIJF MENSEN IN HET NIEUWS #1. HANS BREUKHOVEN (FREE RECORD SHOP)

De liefdesbaby van Hans Breukhoven, de Free Record Shop, is failliet. Het kost de BN’er/ ondernemer minimaal 21 miljoen euro. Wellicht dat hij daarom daags na de ondergang zijn 49-procents belang in SnowWorld verkocht aan de andere grootaandeelhouder en oprichter Koos Hendriks.

#2. MARISSA MAYER (YAHOO)

Op afstand de stoerste bestuurder van het westelijk halfrond. Nog maar 38 jaar geeft zij Yahoo een tweede leven.

Ze kocht internetplatform Tumblr voor 1,1 miljard dollar. En nu zit ze achter videoplatform Hulu aan, waarvoor ze ook nog eens 800 miljoen zou willen betalen. De vraag is of de licht anarchistische internetgebruikers willen bijdragen aan de winsten van het door sommigen verafschuwde Yahoo.

#3. TIMO HUGES (NS)

Bert Meerstad vindt het na het sneuvelen van de Fyra hoog tijd voor een verandering en stapt op bij de NS. De voor het grote publiek redelijk onbekende Timo Huges, nu nog de baas van Flora Holland, gaat hem opvolgen. Op MT.nl staat een interview met Huges, die zich van zijn kwetsbare kant durft te laten zien.

#4. THEO SPIERINGS (FONTERRA)

Theo Spierings schraagt Nieuw Zeeland: hij staat aan het hoofd van zuivelfabrikant Fronterra, draait 12 miljard euro omzet, is goed voor 30 procent van de nationale export en beheert 10 procent van het BNP. Spierings: 'Iedereen kijkt mee, iedereen heeft een mening en iedereen weet het beter.’

#5. MIKE JEFFRIES (ABERCROMBIE & FITCH)

Mike Jeffries bracht zichzelf in de problemen door (in 2006!) te verklaren dat zijn kledingmerk Abercrombie & Fitch alleen voor coole kids is. De maten XL en XXL zijn daarom niet te koop. Bijna zeven jaar na dato barst de internetstorm los: daklozen zijn opeens afgedankte merkkleding rijker, een online petitie die 74.000 likes kreeg en héél veel negatieve media-aandacht.

8 MANAGEMENT TEAM

WE HOUDEN VAN MUZIEK 50% van de managers koopt CD’s

12,4%

houdt van klassieke muziek

41% luistert het liefst naar internationale tophits

83,4% kent geen

enkel nummer van tienerster Justin Bieber

44,5%

8,2%

besteedt meer dan 10 euro per maand aan muziek

24,2%

maakt zelf muziek

heeft geen idee wie Justin Bieber is

55,7% doet niet aan het downloaden van muziek

MANAGER MINDER SOMBER DAN CONSUMENT

Managersvertrouwen op -4

Managers in Nederland zijn veel minder negatief over de economie dan de Nederlandse consument. Het consumentenvertrouwen steeg in mei 3 punten en kwam uit op -32.

MT-onderzoek onder de zakelijke beslissers, dat de CBS-methodologie volgt, levert een aanzienlijk betere verwachting op.

Met -4 zien zij de zon gloren.

BIJ BUSSCHER OP DE BANK Ligt u ’s nachts wakker van een managementprobleem? Huisfilosoof Jeroen Busscher weet raad.

Ik leid een afdeling van 30 accountmanagers. Mijn baas heeft nauwelijks tijd voor mij. En als ik haar zie, zit zij altijd vol vooroordelen en roddels. Alle goede dingen die wij doen ziet zij niet. Zij twijfelt nu zelfs openlijk of ik wel een geschikte manager ben. Wat kan ik doen?

Marianne B., manager bij een zorgverzekeraar.

Zelf baseert u uw mening over uw eigen mensen ook op de informatie die u ontvangt en uw eigen vooroordelen.

Uw baas doet dat niet anders. Neem haar dit niet kwalijk, kijk eerst naar uzelf. De vooroordelen van uw baas leren kennen en de informatie die zij krijgt goed managen is uw kerntaak. U slaagt er duidelijk niet in dit naar behoren te doen. Leer daarom eerst de vooroordelen van uw baas kennen. Waar is zij gevoelig voor? Wat is de allergie? Ken ook de baas van uw baas. Hij of zij speelt een belangrijke rol in haar leven. Kijk daarna op welke informatiebronnen uw baas haar mening baseert. Kunt u die beïnvloeden?

Wie kan goede verhalen bij haar laten komen?

Beoordeel dan uw eigen communicatie met de leidinggevende. U schrijft dat u persoonlijke aandacht van haar wilt. Moet u dat wel willen? Zoek een coach of adviseur als de baas niet inspireert en zeur niet aan haar kop. Hoe stuurt u het gesprek? Laat u haar de onderwerpen bepalen of zorgt u dat besproken wordt wat u in een goed zonlicht plaatst? Praat over kansen, niet over problemen.

U moet de relatie met uw baas managen als was het uw belangrijkste klant. Die maakt u ook gelukkig door zijn of haar belangen te kennen en te dienen. Door de communicatie zo te managen dat er vertrouwen ontstaat.

Dat is met uw baas niet anders.

Heeft u ook een zakelijk dilemma of probleem dat u wilt voorleggen aan Jeroen Busscher?

Mail het naar: redactie@mt.nl

TEKST Anne Kandelaars BEELD Duco de Vries

10 MANAGEMENT TEAM | ONTWIKKELEN

HOLLANDS GLORIE

HOLLAND AROMATICS

Luchtverfrissers, shampoos en geurkaarsen: de geuren van Holland Aromatics vind je overal in terug. Het bedrijf uit Almere levert parfum aan meer dan 35 landen over de hele wereld.

I

n 1984 startte Holland Aromatics als familiebedrijf in een kleine garage zonder verwarming of stromend water. Inmiddels is het bedrijf uitgegroeid tot een belangrijke speler op de wereldwijde parfummarkt. De ‘perfume designer’ maakt geuren voor vele soorten producten, en met succes. De afgelopen jaren groeide de omzet steeds met 25 à 30 procent. Toch wil het bedrijf niet te groot worden. ‘Je moet weten waar je plaats is’, vertelt directeur Rody Vlaarkamp. ‘Wij geloven door te automatiseren en klein te blijven het best te kunnen inspelen op de wensen van de klant.’

De geuren van het Almeerse bedrijf gaan de hele wereld over, en komen terecht in producten als was- en reinigingsmiddelen, cosmetica, deodorants, droogbloemen en zonnebrand. Holland Aromatics levert geuren voor elk doel en voor iedere toepassing, maar toch werken er slechts tien mensen in de fabriek. ‘Toen mijn broer Michaël en ik 12 jaar geleden de zaak van mijn vader overnamen, hebben we flink geïnvesteerd in nieuwe apparatuur. We kochten bijvoorbeeld een analysemachine en twee robots die zo vijftien man vervangen.’

Het analyse-apparaat waar Vlaarkamp het over heeft, is in staat binnen 90 minuten te bepalen uit welke componenten een parfum bestaat. De bestanddelen staan in een

enorme database die door de broers is aangelegd en inmiddels zo’n 25.000 componenten bevat. ‘Ik betrapte ooit een Chinese zakenman erop dat hij foto’s maakte van ons apparaat. En ja hoor, toen ik een jaar later in China kwam, stond daar eenzelfde machine. Ze wisten alleen niet dat het apparaat waardeloos is zonder database.’

SPOREN VERDIENEN In Nederland is de markt voor geuren maar klein, dus het bedrijf richt zich voornamelijk op andere delen van de wereld, zoals het Middenen Verre Oosten. De handel daar gaat anders dan hier, merkte Vlaarkamp. ‘Alles wat ze in de boekjes zeggen, klopt’, grinnikt hij. ‘In China onderhandelen is een ware uitputtingsslag. Chinezen gaan pas zaken doen als je doodmoe onderweg terug bent naar het vliegveld. Dan zeggen ze bijvoorbeeld ineens dat ze toch dat dure parfum willen, maar wel voor de prijs van de goedkope.’

Daarbij merkte de directeur dat hij en zijn broer binnen de branche nog hun sporen moesten verdienen. ‘Toen wij het bedrijf overnamen, waren we net 30. Als ik toen ergens mijn verhaal deed en mijn vader kwam binnen, was alle aandacht plots op hem gericht.’

BESTEMMING ONBEKEND Toen de gebroeders Vlaarkamp de crisis zagen aankomen, verlegden ze hun focus naar de markt van de private labels. Dat bleek een goede stap, want de consument grijpt steeds vaker naar zulke huismerken.

‘Wij hebben eigenlijk een business gevonden in de kruimels van de grote bedrijven. Door in te zetten op kwaliteit en snelheid, hebben we ons een definitieve positie in deze markt verworven.’

Waar een parfum uiteindelijk terechtkomt, weet Vlaarkamp niet altijd.

De handel gaat vaak via distributeurs en is op dat moment dus uit zicht van de broers. ‘Laatst kreeg ik nog een flesje van een groot merk uit Vietnam. Bleek dat ons parfum daarin zat.’

ONTWIKKELEN | MANAGEMENT TEAM 11

BUITEN DE DEUR

THE CATCH OF THE DAY

H

oe meer je verdient, hoe meer je mag declareren. Dat klinkt onlogisch, en dat is het ook. Maar daarover al te diep nadenken is iets voor kleine, calvinistische geesten. Lunchen met een zakenrelatie hoeft niet per se meteen te leiden tot een business opportunity, laten we wel wezen. Het is gewoon goed om elkaar af en toe eens op kosten van de zaak te spreken en te kijken ‘wat je voor elkaar kunt betekenen’. Waarbij het belangrijk is of je er ook kunt parkeren. Dat eet namelijk nog lekkerder.

Het wordt The Harbour Club, aan de Cruquiusweg in Amsterdam. De tent die alles heeft: relatief dichtbij de ring, gratis parkeergelegenheid, glamour inclusief BN’ers, een goed gelukte brigade, verse vis op ijs en behoorlijke wijn voor minder dan drie tientjes. Geen geld. Tenminste, als je de rekening niet zelf hoeft te betalen.

Het fotomodel achter de receptie ziet uw naam staan en loopt voor u uit. Of u wilt volgen.

U volgt haar billen.

Haar prachtige hand wijst een tafeltje voor twee aan. U bent de eerste, geen teken van kracht.

Even later komt uw relatie. Precies op tijd, want vijf minuten te laat. Terwijl hij op zijn iPhone kijkt, wordt hij richting uw tafel geloodst. U staat 1-0 achter, maar kunt nog steeds de illusie wekken dat u hier geheel toevallig op tijd bent.

Met iets meer elan dan u, een paar minuten geleden, gaat hij tegenover u zitten.

Het gesprek dat volgt lijkt nog het meest op de gesprekken die je hebt tijdens een schoolreünie: je deelt niks, dus je hebt elkaar ook niks te melden. Ondertussen checkt u de menukaart alsof u hem niet al zorgvuldig heeft bestudeerd.

U zat te denken aan een caesar salade. Uw relatie gaat wél ingewikkeld en duur doen en bestelt the catch of the day, een rode poon. Daar heeft-ie

12 MANAGEMENT TEAM | ONTWIKKELEN

zo’n zin in! Hij kijkt erbij alsof hij weet dat u de rekening gaat pakken.

Hoe de zaken gaan? ‘Nou, goed’, zegt uw tafelgenoot, terwijl hij op zijn telefoon blijft kijken.

‘Kan niet beter eigenlijk.’ Voor u geldt natuurlijk hetzelfde. Dan gebeurt er iets bijzonders. Uw relatie zegt opeens: ‘Wat je wel merkt is dat je er nu veel harder aan moet sleuren dan een jaar geleden. De budgetten staan onder druk, ik heb de jongens van de boekhouding bijna dagelijks op m’n nek, het is toch een soort van overleven.

Maar het gaat ei-gen-lijk nog heel re-de-lijk. Al kan ik voorlopig geen opdracht bij je neerleggen.’

Waar haalt-ie het gore lef vandaan, met z’n rode poon!

En dan mag u straks natuurlijk weer op zoek naar een jobnummertje om die 89,95 op weg te schrijven.

E.J. van Rossen is creatief directeur bij TBWA en komt zelf ook weleens buiten de deur.

BOEKEN

BOEK VAN DE MAAND

NIEUWSWAARDE PRAKTISCH NUT TOEGANKELIJKHEID

PINK IN TOPVORM

Waarom iedereen verkoper is

Sommige bedrijven hebben geen accountmanagers meer. Daniel Pink beschrijft de case van een Amerikaans softwarebedrijf met 250 miljoen dollar omzet, waar de verkopers zijn afgeschaft. De klantcontacten worden onderhouden door de softwaretechneuten zelf. Ze gaan naar de klant, behandelen vragen en lossen ter plaatse problemen op.

Ze proberen de klant geen extra software te verkopen. Wél zien ze waar de problemen van de klant liggen, en daar komt soms extra omzet uit.

In zijn nieuwe boek poneert de Amerikaanse managementgoeroe Daniel Pink twee stellingen die beide gaan over verkoop. In de eerste plaats: verkoop verandert in hoog tempo door internet (klanten staan vaker in rechtstreeks contact met het bedrijf) en door het toenemende ondernemerschap (kleine ondernemers hebben geen geld om verkopers binnen te halen; ze moeten het zelf doen). En twee: iedereen is verkoper.

Volgens de auteur zijn we niet minder dan 40 procent van onze tijd bezig anderen ergens toe te bewegen. Hij hanteert een ruime definitie van verkopen, want ook zijn 9-jarige zoon overhalen om te douchen na het sporten, ziet Pink als verkopen.

Maar wat hij stevig onderbouwt in de eerste paar hoofdstukken, is dat verkopen niet minder belangrijk wordt. Om succes te hebben, moet iedereen verkoper zijn. Nu zijn we pas op pagina 80. De rest van het boek wordt volledig gewijd aan een stevige cursus verkopen.

Het is geen alledaagse verkoopcursus die Pink vervolgens presenteert. Hij dist een stevige mix op van de nieuwste inzichten in psychologie en neurowetenschap, naast ‘gouwe ouwen’ als Cialdini. En alles verpakt in boeiend casemateriaal. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een flinke dosis praktische tips, van ‘spiegeling’-technieken tot een arsenaal aan pitchstrategieën.

Daniel Pink is de goeroe van het positivisme.

Hij besteedt dan ook veel aandacht aan de mentaliteit van de verkoper: waarom jij je als verkoper nooit uit het veld mag laten slaan, en hoe je dat doet.

Met Verkocht! heeft Pink niet alleen zijn beste, maar ook zijn meest relevante boek tot nu toe afgeleverd. Een zeer onderhoudende spoedcursus verkopen. Ook, of misschien wel juist, voor mensen zonder salesfunctie.

Want, zoals Pink duidelijk maakt: we hebben allemáál een salesfunctie.

Verkocht! Beïnvloeden, overtuigen en verleiden, Daniel H. Pink, Business Contact 2013, 272 pagina’s.

GESPOT ZOON VAN Sean Covey is een van de zoons van wijlen Stephen die zijn vader achterna wil als managementgoeroe. In dit boek worden de belangrijkste elementen van uitvoering door Covey besproken aan de hand van, hoe kan het anders, een stappenplan.

De 4 disciplines van uitvoering, Sean Covey, Business Contact

RUILHANDEL In het tijdperk van de sociale media wordt de vraag welk onderwerp uitgroeit tot een hype of buzz steeds belangrijker – en het antwoord onvoorspelbaarder. Berger ontleedt de processen die een rol spelen, zoals de ‘sociale ruilhandel’, de kracht van emoties en overtuigingskracht van verhalen.

Buzz, Jonah Berger, Spectrum

TOEGANKELIJK Virologen kunnen de verspreiding van een ziekte redelijk goed voorspellen.

Maar Google laat het realtime zien.

De wondere wereld van de big data die op ons afkomt, wordt in dit boek toegankelijk en stevig onderbouwd beschreven.

De big data revolutie, Viktor MayerSchönberger en Kenneth Cukier, Maven Publishing

Peter van Lonkhuyzen a.k.a. Hypewatcher selecteert uit de stroom nieuwe publicaties de boeken die u niet mag missen. Zie ook mt.nl/hypewatcher

14 MANAGEMENT TEAM | ONTWIKKELEN

IN BEELD

JAG T EN: GROUPT H INK EN ZONDE B OKKEN ‘You don’t have to become a monster in order to defeat a monster’ - Bono Vox

W

aar rook is, lijkt altijd vuur te zijn. In werkelijkheid, of in onze fantasie. Verdachtmakingen, vage geruchten of onschuldige opmerkingen kunnen iemand maken of breken en kunnen zelfs ontaarden in massahysterie. In de indringende film Jagten (2012), die zich afspeelt in een kleine, hechte gemeenschap, wordt leerkracht Lucas door een boze kleuter beschuldigd van seksueel misbruik. Het onzekere schoolhoofd voelt zich gedwongen een onderzoek te starten.

Vervolgens legt de schoolpsycholoog de kleuter bijna de woorden in de mond. Dan neemt het gerucht disproportionele vormen aan. In rap tempo breekt de ‘veilige’ gemeenschap. Alle bewoners, jeugdvrienden incluis, openen de jacht op Lucas. Al snel wordt hij een paria.

COLLECTIEVE WAAN In deze film wordt overtuigend een aantal psychologische processen voor het voetlicht gebracht waar wij allemaal mee te maken hebben.

Als over iemand een gerucht de ronde doet, heeft dat direct impact op de groep waarvan hij of zij deel uitmaakt. De groep laat zich meeslepen, verliest vaak het kritisch denkvermogen en kan zelfs een collectieve waan krijgen, met stereotyperingen zonder ruimte voor nuance. Dit verschijnsel, groupthink genoemd, ontstaat vaak in groepen met veel behoefte aan harmonie, gehoorzaamheid en conformiteit. Tegensignalen worden dan moeilijk opgepikt. In Jagten is dit te zien als de kleuter spijt krijgt en tegen haar moeder zegt dat zij zomaar iets heeft gezegd. De moeder weigert haar dochter te geloven en ziet het als verdringing. Ook wordt duidelijk hoe feiten en fictie door elkaar kunnen lopen. Tot in detail wordt de kelder van Lucas beschreven waar hij meerdere kleuters zou misbruiken. Zijn huis blijkt echter geen kelder te hebben. Ook worden lukraak verbanden gelegd tussen nachtmerries, bedplassen en vermeend misbruik.

Bij groupthink wil men (bewust of onbewust) zo graag deel uitmaken van de groep, dat het eigen verstand (tijdelijk) ondergeschikt gemaakt wordt.

Dit ontstaat ook als het proces van norming (‘zo zijn onze manieren’) doorslaat. Het opjagen van een zondebok verbindt dan nog meer en biedt een veilige uitlaatklep voor de projectie van de eigen verboden gevoelens van wreedheid op de outcast. En inderdaad, zo beschermend als de

gemeenschap was in het begin, zo bloeddorstig wordt de groep gaandeweg het verhaal.

Groupthink valt te voorkomen door diversiteit in een team te creëren. Zo ontstaat meer ruimte voor verschillende perspectieven op een bepaald vraagstuk. Groupthink wordt ook verminderd door iedereen een keer de rol van onafhankelijk, kritisch analist te geven, discussies juist aan te moedigen en niet te snel te streven naar consensus of ‘alle neuzen dezelfde kant op’. Wat bovendien helpt, is een onafhankelijke buitenstaander inhuren. Meningsverschillen en ambivalente gevoelens leren verdragen geeft frisse lucht bij te veel verbondenheid.

Daarnaast is het zaak om emoties en frustraties te beschouwen als natuurlijke elementen in het oplossen van problemen.

Kortom: hoe minder een teamleider gevoelens van onvrede in een team onderdrukt en hoe meer hij ze openlijk bespreekt, hoe kleiner het risico op collectieve afweer.

In Jagten lijkt na een jaar de kalmte in het dorpje wedergekeerd. Toch kan Lucas nog geen rust vinden. Hij is letterlijk en figuurlijk aangeschoten wild. De jacht blijkt nog niet helemaal gesloten te zijn...

Coach, psycholoog en auteur Rozemarijn Dols bespreekt maandelijks films die lessen voor persoonlijke ontwikkeling bevatten. www.filmencoaching.nl

ONTWIKKELEN| MANAGEMENT TEAM 15

DE NATUURLIJKE LEIDER

DE X-F ACTOR VAN LEIDE RSCHAP

We herkennen instinctief of een leider over charisma beschikt.

Maar charisma is niet (volledig) aangeboren. Het valt wel degelijk te leren.

Door onder meer metaforen en weidse gebaren te gebruiken.

L MARK VAN VUGT is hoogleraar Psychologie aan de Vrije Universiteit en onderzoeker aan de Universiteit van Oxford.

MAX WILDSCHUT is psycholoog en expert op het gebied van menselijk gedrag in organisaties. Zij zijn de oprichters van het Nederlands Instituut voor Management en Evolutionaire Psychologie (NIMEP).

16 MANAGEMENT TEAM | ONTWIKKELEN

eiders die beschikken over charisma zijn degenen die ons overtuigen, inspireren en voor wie we hard willen rennen. Onderzoek toont dat charisma de effectiviteit van leiders, de betrokkenheid van hun medewerkers en zelfs de aandelenkoersen verbetert.

Maar wat is charisma precies? Tot op heden is de wetenschap er niet in geslaagd dat helder te krijgen. Volgens onze evolutionaire benadering is charisma vooral een signaal dat iemand een urgent probleem voor onze groep kan oplossen. Daarom is de behoefte aan charismatische leiders ook zo groot in crisistijd.

Charisma hoort bij de oudste en meest natuurlijke vorm van leiderschap. Onze voorouders kozen hun leiders vrijwillig. Je kon alleen een leider zijn als je anderen overtuigde dat jij degene was die de groep verder kon helpen. Sommige leiders, zoals Barack Obama, beheersen dit kunstje perfect en worden als charismatisch beschouwd. Zij hebben de X-factor: iets wat ze een ster maakt en wat een ander niet heeft.

AANGELEERD CHARISMA Vaak wordt charisma of de X-factor gezien als iets dat je hebt of niet – het zou niet aan te leren zijn. De wetenschap heeft echter allang afscheid genomen van het simplistische onderscheid tussen aangeboren en aangeleerd – nature en nurture. Elke eigenschap ontstaat uit een interactie tussen genen en omgeving, dus ook charisma. Het is dus iets dat je in meer of mindere mate kunt hebben.

Professor Antonakis van de Lausanne Business School verdeelde ooit een groep managers van een grote Zwitserse organisatie willekeurig in tweeën: de ene groep kreeg een charisma-training, de andere groep niet.

De training bestond uit een lezing over de

principes van charismatisch leiderschap (geïllustreerd door scenes uit films als Dead Poets Society), een presentatie en een feedback-rapport. Voorafgaand aan de training en drie maanden erna beoordeelden hun medewerkers de managers, waarbij de medewerkers niet wisten dat hun manager naar de training was geweest. Het bleek dat de training het charisma van de managers significant had doen toenemen.

In een tweede studie werden de speeches van een groep MBA-studenten opgenomen voor en na een charisma-training. Vervolgens beoordeelden onafhankelijke onderzoekers de speeches. Ook hier bleken de studenten na de training als beduidend charismatischer te worden gezien.

De Zwitserse onderzoekers stelden een lange lijst samen van vaardigheden voor charismatische leiderschap. De belangrijkste zijn:

#1 GEBRUIK METAFOREN, ANEKDOTES EN VERHALEN

Het gebruik van metaforen wijst op intelligentie en creativiteit, beide belangrijke eigenschappen van een charismatisch leider.

Dus zeg niet: ‘We doen het beter dan de concurrentie’, maar liever: ‘We hebben onze concurrenten het nakijken gegeven, en kijken niet meer achterom.’ Persoonlijke verhalen worden beter onthouden. Maak uw pointe dus het liefst met een persoonlijke noot.

#2 TOON MORELE OVERTUIGING EN LEG NADRUK OP GEZAMENLIJK BELANG

Als u duidelijk maakt waarom beslissingen ook moreel juist zijn, toont u zich een moreel bewogen en dus integer leider. Praat over ‘wij’ en ‘ons’ in plaats van over ‘ik’ en ‘mij’.

Zo laat u zien dat het belang van de groep bij u vooropstaat. Over Ajax-coach Frank de Boer zei Johan Cruijff laatst: ‘Hij spreekt altijd in de wij-vorm. Het is niet voor niets

#3 STEL HOGE VERWACHTINGEN AAN UZELF EN UW MEDEWERKERS

Hoge uitdagingen tonen niet alleen uw grote vertrouwen in uw mensen (zij kunnen meer), maar tonen ook uw waarde als leider (u maakt dit mogelijk).

#4 STRAAL ZELFVERTROUWEN UIT

Niemand volgt een leider die niet zeker is van zijn zaak. Maak daarom een zelfverzekerde indruk, ook als u twijfelt. Dat is overigens iets anders dan arrogantie of betweterigheid.

#5 GEBRUIK RETORISCHE VRAGEN

‘We willen er toch allemaal een succes van maken?’ Op deze vraag wordt geen antwoord verwacht, maar het neemt de luisteraar wel mee in uw visie of redenering.

#6 GEBRUIK WEIDSE GEBAREN EN POSITIEVE GEZICHTSUITDRUKKINGEN

Door uw armen zijwaarts te strekken of rechterop te gaan staan maakt u zichzelf groter en dus gezaghebbender. Charismatische leiders worden (onbewust) meer gekopieerd. Door kalm te knikken of te glimlachen stelt u luisteraars op hun gemak en neemt u ze mee in het verhaal.

Als u de volgende keer de troepen weer moet toespreken, neem dan vooraf bovenstaand lijstje door. Waar zijn metaforen handig, of retorische vragen? Door hier even bij stil te staan kunt u de X-factor van leiderschap ontwikkelen.

Het honorarium voor deze rubriek is geschonken aan het WNF.

Bas Haring

COLUMN

KR A ZY GEO R GE

dat iedereen binnen Ajax voor hem klaarstaat als het nodig is.’

D

e combinatie van management en muziek doet mij meteen denken aan de dirigent. Het vak van dirigent heet in het wereldje zelfs ‘directie’. Maar een dirigent is voor mij meer dan alleen die persoon met een stokje in rokkostuum. De dirigent is voor mij een metafoor. Een metafoor voor de centrale leider van een orkest dat zonder zo’n leider verandert in een zooitje ongeregeld. Ik kan me voorstellen dat de directie annex het managementteam zich graag herkent in deze metafoor.

Ik gebruik de dirigent als metafoor vooral in situaties waarin de dirigent ontbreekt. Ik heb eerdere teksten van mezelf er nog eens op nageslagen en ik kom het woord ‘dirigent’ slechts tegen in combinatie met een ontkennend woord: ‘Onze hersenen zijn als een orkest zonder dirigent.’ En: ‘Ook zonder dirigent kan een orkest heus mooie muziek maken.’

Het moge duidelijk zijn dat ik meer heb met dirigent-loze zelforganisatie dan met sturing van bovenaf.

Toch heeft ook dirigent-loze zelforganisatie stiekem soms een dirigent nodig. Dat laat Krazy George zien – de uitvinder van de wave, die van het voetbalstadion (van muziek naar dirigent, naar zelforganisatie, naar de wave).

De wave is bij uitstek een voorbeeld van zelforganisatie: u gaat staan als uw linkerbuurman of -vrouw gaat staan, en zolang voldoende mensen meedoen, beweegt de wave door het voetbalstadion. Er is geen sturing van bovenaf, geen dirigent.

De eerste wave echter, is naar het schijnt gedirigeerd, door deze Krazy George. In 1981, tijdens een voetbalwedstrijd in de VS. Het leek hem er mooi uitzien op tv.

Na die ene keer is er nooit meer een wave-dirigent nodig geweest.

Dat is toch bemoedigend voor de dirigent of de directie: zelfs het directieloze orkest heeft ooit een directie nodig gehad om directieloos te worden.

Die kunt u in uw zak steken.

BAS HARING is filosoof, hoogleraar en schrijver. Hij verbaast zich elke maand over de wereld van management.

FOTOGRAFIE Corbino TEKST Marieke van Willigen

D E JUISTE

TOON

Het Koninklijk Concertgebouworkest is al decennia een van de beste en meest geliefde orkesten ter wereld.

Hoe dat komt? ‘Je leert hier goed naar elkaar te luisteren.’

H

et Koninklijk Concertgebouworkest uit 1888 behoort al decennia tot de wereldtop. Ook zakelijk gaat het goed, met jaarlijks 250.000 bezoekers en een jaaromzet van 30 miljoen. Afkomstig uit nationale en internationale boekingen, sponsoring, radioen tv-uitzendingen, subsidie, kaartverkoop en het eigen platenlabel, dat sinds 2004 bestaat.

‘Wij zijn het meest renderende orkest van Europa’, vertelt Jan Raes, die zich sinds 2009 orkestmanager mag noemen.

Het Concertgebouworkest telt 160 werknemers: 120 fulltime musici, afkomstig uit 20 landen.

De drempel ligt hoog. Er zijn zware auditierondes, gevolgd door proefperiodes. Om de zoveel maanden moet je opnieuw auditeren.

Een enkele keer wordt iemand na twee jaar alsnog weggestuurd. Volgens concertmeester Liviu Prunaru is dat een van de geheimen van de topkwaliteit. ‘Het orkest kiest het orkest. Je moet goed zijn om bij ons te komen, maar je moet ook bij het team passen.’

Orkestleden maken deel uit van bestuur.

Musici kunnen schitteren en tegelijkertijd zorgen voor het collectief.

Een andere reden voor de goede reputatie zit in de unieke klankkleur die het orkest creërt. Critici noemen de strijkers ‘fluwelig’, en het koper zou een ‘gouden’ klank hebben.

Ook de kwaliteit van de instrumenten speelt een rol. Mede dankzij veel donateurs weet het orkest Stradivari-violen te kopen, waarvan de prijs kan oplopen tot boven het miljoen.

Raes vermoedt dat ook de bijzondere akoestiek van het Concertgebouw de kwaliteit bepaalt.

‘Als je hier studeert, hoor je alles. Daardoor leer je goed naar elkaar te luisteren en zacht te spelen. Daar komt die veel geroemde zachte toon vandaan.’

De Vlaming Raes vindt dat Nederland wat trotser mag zijn op de internationale faam van het muziekgezelschap, dat dit jaar als eerste ter wereld zes werelddelen aandoet. ‘Nederland heeft tulpen én het Concertgebouworkest.’

20 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

MUZIEK IN BEELD

ONTDEKKEN | MANAGEMENT TEAM 21

22 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

MUZIEK IN BEELD

‘ALS JE HIER STUDEERT, HOOR JE ALLES’

ONTDEKKEN | MANAGEMENT TEAM 23

TEKST Dennis Mijnheer en Ruben Munsterman / Follow the Money

RECONSTRUCTIE

FREE RECORD SHOP

DE ONDERGANG VAN EEN REBELLENCLUB Niet alleen de inzakkende cd-verkoop is schuldig aan het recente faillissement van Free Record Shop. Ook het management van de bekendste platenzaak van Nederland maakte de afgelopen jaren de ene blunder na de andere. Een reconstructie.

E

en 25-jarige Hans Breukhoven reed in 1971 elke zondag in een oude Ford Taunus Station of naar Parijs óf naar Londen. Het doel: de nieuwste lp’s inkopen om de bakken te vullen van zijn eerste platenzaak. Een winkel van nog geen 2 bij 9 meter in Schiedam.

Breukhovens Free Record Shop groeide daarna exponentieel uit tot meer dan 400 vestigingen in Nederland, België, Duitsland en Scandinavië, behaalde rond de eeuwwisseling omzetten van 430 miljoen en jaarwinsten van 14 miljoen euro. De aftandse Ford maakte plaats voor een helikopter op het dak van het 1.200 vierkante meter tellende hoofdkantoor in Capelle aan den IJssel. Breukhoven, de man die enkel de mulo afmaakte en werkervaring opdeed als marktverkoper en als kelner op de HollandAmerika Lijn, haalde Frank Sinatra naar het Sportpaleis Antwerpen en zag platenmaatschappijen voor hem door het stof gaan.

De reden: een single op de toonbank van de Free Record Shop vormde een ideale uitgangspositie voor een notering in de Top 40.

Maar de afgelopen vijf jaar zag Breukhoven (66) zijn imperium afbrokkelen. Het ooit vernieuwende bedrijf ging wanhopig op zoek naar manieren om de stagnerende verkoop van cd’s op te vangen. Het lot kon echter niet gekeerd worden. Na vijf verliesjaren, betalingsproblemen en een recente opzegging van kredietverzekeraars Atradius en Euler Hermes, sprak de rechtbank Rotterdam op 28 mei het faillissement uit voor de Nederlandse tak van Free Record Shop. De 775 medewerkers, verspreid over 141 filialen, werden ingelicht. Daarmee kwam een einde aan de hegemonie van de Free Record Shop.

PLATEN KOPEN IN JAMAICA En het begon allemaal zo mooi. Op nog geen 8 kilometer van dezelfde rechtbank richtte Breukhoven zijn eerste platenzaak op. Hij zorgde daarmee voor opschudding in de muziekbranche. Zijn concurrenten - kleine zelfstandigen, de Bijenkorf, V&D en boekhandels - waren verenigd in de Nederlandse Vereniging van Grammofoonplaten en Detailhandelaren (NVGD). Zij maakten vaste prijsafspraken met de muziekproducenten, die op hun beurt weer alleen leverden aan NVGD-leden. ‘Hans was in feite een piraat’, stelt Willem van Kooten, alias Joost den Draaijer. ‘V&D verkocht toen veel platen, maar Breukhoven ging zelf importeren en zat met zijn lp’s mooi onder hun prijs’, aldus de voormalige diskjockey van Radio Veronica.

Volgens oudgediende Juan da Silva, die 35 jaar bij Free

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 25

‘V&D VERKOCHT IN DE JAREN 70 VEEL PLATEN, MAAR BREUKHOVEN GING ZELF IMPORTEREN EN ZAT MET ZIJN LP’S MOOI ONDER HUN PRIJS’

APPELTJE VOOR DE DORST

Het faillissement zal voor hem ongetwijfeld slikken zijn, maar Hans Breukhoven, die niet wilde meewerken aan dit artikel, blijft niet berooid achter. De 27 miljoen euro die hij in 2001 betaalde voor de resterende aandelen in Free Record Shop had hij beter naar de bank kunnen brengen, maar hij bezit nog wel zijn beleggingsbedrijf Whitecourt, gevestigd op het adres van het trustkantoor Henley & Partners in Luxemburg. Met dat vehikel was hij tot recent onder meer grootaandeelhouder in skipisteketen SnowWorld. Het jaarverslag 2011 van Whitecourt is nog niet gedeponeerd, maar eind 2010 stond er 114 miljoen euro op de balans.

Record Shop werkte, liep het prijsverschil op tot wel 6 gulden per plaat. En het onttrekken aan het kartel had meer voordelen.

‘Wij waren vaak de eerste die nieuwe platen aanboden van bijvoorbeeld de Stones.’

Da Silva mocht bovendien de hele wereld over om muziek te importeren. ‘Op de Nieuwe Binnenweg in Rotterdam woonden veel Surinamers. Die vonden reggae leuk.

En dan vloog ik naar Jamaica om platen van Bob Marley in te kopen.’

GEEN LOSGESLAGEN BEER De nieuwe formule sloeg aan; 8 jaar na de oprichting had Free Record Shop 11 filialen, die een totale omzet draaiden van zo’n 5

26 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

miljoen gulden. Breukhoven investeerde in het verbeteren van de bedrijfsprocessen door als eerste platenketen in Europa een geautomatiseerd inkoop- en distributiesysteem in te voeren. Ondertussen vergat hij ook de menselijke maat niet en legde hij drie keer per jaar een bezoek af aan alle winkels. ‘Het was een soort road trip’, zegt Marc van der Mijn, de regiomanager die Breukhoven destijds vergezelde.

‘Ik reed altijd in zijn BMW zodat hij kon bellen. We vertrokken om 7 uur ’s ochtends, brachten 30 minuten per winkel door terwijl de grote baas keek of de winkel alles op orde had. Als dat niet zo was, sprak hij mensen aan op hun verantwoordelijkheid. Op een nette manier; hij was geen losgeslagen beer.’

Door het almaar toenemende aantal winkels werd de road trip steeds langer. ‘Op een gegeven moment moesten we onderweg zelfs overnachten om alle winkels te kunnen bezoeken.’

Breukhoven breidde uit naar 27 filialen, een expansie die de interesse wekte van Sir Richard Branson, de samenwerkingspartner die Breukhoven eerder het alleenrecht gaf om Mike Oldfields wereldhit Tubular Bells in Nederland te verkopen.

De Britse zakenman deed begin jaren 80 een bod van 27 miljoen gulden op Breukhovens onderneming - een miljoen voor elke vestiging die de keten had. Maar Breukhoven wees het bod af. Van der Mijn: ‘Er was interesse vanuit Virgin en V&D, maar als ik Hans vroeg waarom hij niet verkocht, zei hij verontwaardigd: je verkoopt je kind toch niet?’

In 1996 zei hij in zakenblad Quote: ‘Ik heb een aantal keren een bod gehad op de zaak. Dan krijg je een heel grote zak met geld.

Maar wat moet je daarmee? Ik ben een winkel. Mijn hart is de kassa.’

Breukhoven bouwde autonoom verder aan zijn imperium en werd daarbij geholpen door de snelle acceptatie van de cd.

Al was Breukhoven daar in eerste instantie sceptisch over, bekende hij in het Free Record Shop-jubileumboek: ‘De cd is een leuke drager, maar ik geloof nooit dat dit dure medium de lp zal kunnen verslaan.’ Breukhoven had het mis. Vooral dankzij de cd kon Free Record Shop in 1989 uitbreiden naar 72 winkels, die samen 121 miljoen gulden opbrachten.

NAAR DE BEURS Het bedrijf was daarmee groot genoeg om naar de beurs te gaan. Een stap die volgens Breukhoven ook noodzakelijk was.

Zo zei hij in 2001 tegen Management Team: ‘We konden moeilijk onder de beursnotering uit, omdat we in de ogen van

RECONSTRUCTIE

banken weinig solvabel waren en men ons geen leningen wilde verstrekken. We hadden het geld nodig om nog verder te groeien.’

De beursintroductie werd ruim tweemaal overtekend, de openingskoers bedroeg 31 gulden (ruim 14 euro). De opgehaalde 11 miljoen gulden werd deels gebruikt voor buitenlandse expansie in Duitsland en Scandinavië. In 1993 werden ook de 14 vestigingen van de klassieke platenwinkel Van Leest geschaard onder de Free Record Shop Holding. Het was de tijd dat Breukhoven kennismaakte met Harry Mens.

Mens haalde Pavarotti naar Nederland en Hans was direct enthousiast. ‘Hij wilde graag de kaarten voor me verkopen via Van Leest.

Hans is een goede marketingman, maar hij had maar een paar klassieke winkels, dus de verkoop liep wat stroef. Mijn fout’, blikt Mens terug.

Breukhovens promotie van top40-artiesten ging in de jaren 90 een stuk soepeler. Op koopavonden en op zaterdag organiseerde hij in-store promoties waar artiesten nieuwe nummers live speelden in Free Record Shop-filialen. Het leverde een flinke buzz op. ‘Zodra er door de winkelstraat muziek tetterde, kwamen er veel mensen op af’, zegt producer Rob Bolland, die zelf ook profiteerde. ‘Een in-store was de sleutel tot succes. Er ontstond een sneeuwbaleffect: door een in-store kwam een album in de Top-40, zodat het vervolgens nog meer werd verkocht.’

Breukhoven vond het leuk om aandacht te trekken, daarbij geholpen door zijn vrouw Conny Breukhoven, alias Vanessa. Maar minder gecharmeerd was hij van de notering op de AEX. In 2001 haalde Breukhoven, die nog een meerderheidsbelang had van 51 procent, de overige aandelen van de beurs tegen een prijs van 15,25 euro per aandeel, een totaalprijs van 27 miljoen euro. ‘Tegen

mij zei hij dat hij van alle sores afwilde’, zegt Harry Mens.

‘Het kostte hem veel geld, maar dan was hij wel af van de ijzeren discipline die hij moest volgen van de Autoriteit Financiële Markten.’

Vlak na de beursexit kreeg Breukhoven de kans Bol.com te kopen. Hij liet de aanbieding aan zich voorbijgaan. ‘Ons bod was 1 miljoen euro, maar zij vroegen 2 miljoen. Dat ging dus niet door’, zegt Da Silva. Zo’n 8 jaar daarna werd Bol.com, dat in 2012 een omzet van ruim 400 miljoen euro draaide, voor 150 miljoen verkocht aan Albert Heijn. Da Silva twijfelt of Bol.com ook onder Breukhoven zo succesvol had kunnen zijn.

‘Free Record Shop was gewend dat een onderdeel na de overname binnen een paar jaar bijdroeg aan de winst. Bol.com draaide de eerste jaren verlies en de toenmalige eigenaar heeft er nog zo’n 30 miljoen extra in geïnvesteerd. Dat hadden wij destijds helemaal niet op de plank liggen.’

GEBREK AAN VISIE Wel nam Free Record Shop in 2006 de Belgische winkelketen Game Mania over. De reden: computerspelletjes hadden een veel hogere winstmarge dan cd’s. De games konden de inzakkende muziekverkoop echter niet compenseren. In 2007 draaide Free Record Shop voor het eerst een nettoverlies van 795.000 euro op een omzet van 325 miljoen. De opgevoerde redenen in het jaarverslag: meer (online) concurrentie, een haperend bestelsysteem (SAP Retail) en een afnemende vraag naar cd’s.

De tegenvallende resultaten leidden tot een wanhopige zoektocht naar nieuwe cashcows. De lijst mislukkingen is lang. Free Record Shop stapte in Free Internet Café, maar de internetcafés werden ingehaald door de laptop met wifi.

Breukhoven boorde nieuwe afzetgebieden aan in Scandinavië,

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 27

RECONSTRUCTIE

VLAK NA DE BEURSEXIT KREEG BREUKHOVEN DE KANS BOL.COM TE KOPEN. HIJ LIET DE AANBIEDING AAN ZICH VOORBIJGAAN

maar de filialen leidden tot een verlies van 150.000 euro per maand. Ook de zogeheten Build-A-Bear-Workshop, een belevingswinkel met speelgoedberen, sloeg niet aan in het post-calvinistische Nederland. En de diversificatie naar telefonie, het zogeheten Freetel-project, werd ook al een mislukking.

‘Er is blunder na blunder gemaakt’, concludeert Dick van Dijk, eigenaar van de Amsterdamse platenzaak Concerto en vijf Plato-winkels verspreid over land. ‘Er is van alles geprobeerd, maar bijna allemaal zonder duidelijke visie. Ze hadden dan weer wel een webwinkel, dan weer niet. Ik weet dat het een moeilijke markt is, maar het aantal verkeerde beslissingen is groot.’

Van Dijk wijst ook op de deelneming in giftshop Expo, een franchiseketen waarin in 2011 een belang van 80 procent werd genomen. Het idee was in een aantal Free Record Shops de cadeauartikelen te verkopen, maar de doelgroep van beide winkels bleek niet dezelfde. ‘De Expo-formule was afgestemd op meisjes en vrouwen die bijvoorbeeld geïnteresseerd waren in roze portemonneetjes. Wat ik niet zag, was dat bij ons vooral stoerdere dames komen die minder belangstelling hebben voor dergelijke producten’, aldus Breukhoven vorig jaar in Het Financieele Dagblad, vlak na de faillissementsaanvraag van Expo.

VASTHOUDEN AAN VERDIENMODEL De talloze investeringen in nieuwe productcategorieën resulteerden in grote vergaarbakwinkels met cd’s, games, telefoonaccessoires en cadeauartikelen. Daarnaast werd te lang gewacht met het aanpassen van de strategie aan het digitale tijdperk. Van Dijk: ‘Breukhoven hield vast aan het oude verdienmodel van cd’s, films en games voor een massapubliek.

Daarmee ging hij de prijsconcurrentie aan

28 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

met Bol.com en de Media Markt, maar dat had hij nooit moeten doen. Daar is de bedrijfsstructuur van Free Record Shop niet op gericht. Ze zitten op dure A-locaties en hebben veel mensen in dienst, dus dan moet je kwaliteit bieden, een niche opzoeken en vestigingen sluiten.’

De onvermijdelijke sanering werd pas vorig jaar oktober ingezet door de aanstelling van interim-directeur Herman Hovestad. Het was te laat. Radiopionier Van Kooten ziet het als een verlies voor de Nederlandse muziekindustrie. ‘De behoefte aan muziek is nog steeds groot, maar de vraag is hoe je ervoor betaald krijgt nu jongeren bij hun opvoeding al leren dat muziek gratis is. In het buitenland gebeurde precies hetzelfde met Sam Goody, HMV en de Virgin Megastores. Hans heeft het lang volgehouden en alles geprobeerd, maar het was dweilen met de kraan open.’

Harry Mens vindt dat Breukhoven een grote fout heeft gemaakt. ‘Hans is een goede ondernemer en een hard werkende man, maar hij had zijn zaak eerder moeten verkopen.

Het gaat hem nu geld kosten. Maar ja, Hans was verliefd op zijn kindje.’

SLIM, SLIMMER, SLIMST DE KRACHT VAN LEAN MANAGEMENT Vraag het gratis boekje aan op: www.mt.nl/slim S L IM , S L IM M E R , S L IM S T DE KRA CHT VAN LEA N MA NA GEM ENT

TEKST Dominique Haijtema FOTOGRAFIE Duco de Vries

30 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

INTERVIEW

DICK VAN ZUIJLEN

‘DE ARTIEST STAAT OP DE TOP VAN DE APENROTS’ De festivals van Mojo Concerts zijn populair en veel van hun concerten zijn uitverkocht. Een machtspositie heeft de marktleider echter niet. Directeur Dick van Zuijlen: ‘In onze business is het buigen als het riet en hopen dat je terugveert.’

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 31

‘AGENTEN GAAN IN ZEE MET PROMOTORS DIE DE HOOGSTE WINST BELOVEN’

Wat voor bedrijfscultuur heeft Mojo Concerts?

‘Het is informeel, open, recht voor zijn raap. Het is geen politieke organisatie. In mijn eerste baan als ambtenaar voor het Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur speelde politiek wel een rol. Dat vind ik minder prettig. Bij ons staat de liefde voor livemuziek voorop.’

Jullie zijn sinds 1999 onderdeel van het Amerikaanse beursgenoteerde Live Nation. Heeft dat invloed op jullie bedrijfscultuur?

‘We hebben veel vrijheid, er is geen Amerikaanse directeur. Dat is een teken van vertrouwen, maar ook logisch. Het draait in deze business vooral om je netwerk.’

Wat voor manager ben jij?

‘Uit wat voor types kan ik kiezen? (lacht) Ik ben mijn eigen type. Manager is gewoon een rol die je speelt en ik ben iemand die anderen behandelt zoals die zelf behandeld wil worden.

Het gaat om vertrouwen en verantwoordelijkheid geven. Je mag fouten maken, maar hopelijk niet steeds dezelfde fouten. Het doel is mensen laten leren en beter te laten worden.’

Hebben jullie last van de crisis?

‘Nee, het type evenementen dat wij organiseren – de grotere buitenlandse acts – zijn optredens waar mensen maar eens in de twee, drie jaar naartoe gaan. Dat sla je als consument niet zo snel over. Blijkbaar worden deze optredens als schaars goed ervaren.

Natuurlijk vinden we het leuk als

32 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

DICK VAN ZUIJLEN

Dick van Zuijlen (51) is als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Erasmus Universiteit.

Hij werkte voor het Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur (WVC) en een thuiszorginstelling in Amsterdam voordat hij in 1994 bij Mojo Concerts begon.

Zijn focus is naar eigen zeggen vooral gericht op de zakelijke kant en hij is er trots op dat de groei Mojo’s DNA niet heeft aangetast: liefde voor livemuziek, openheid en respect voor creativiteit, gecombineerd met een nuchtere, professionele instelling. In 2005 volgde hij Leon Ramakers op als algemeen directeur.

mensen nog vaker naar evenementen gaan. Maar daarin is de prijs van concerten een behoorlijke barrière.’

Waar zit voor jullie de groei?

‘Vooral in andersoortige business, zoals beveiligingsdiensten. Vroeger had je veel van die uitsmijtertypes met stierennekken. Daarom zijn we zelf een beveiligingsbedrijf begonnen.

Eerst kwam 100 procent van de omzet van onze eigen evenementen, inmiddels is dat nog maar 30 procent. Je wilt bij een evenement toch leuk en gastvrij worden ontvangen. En het gaat om het managen van grote groepen en

hoe je omgaat met incidenten. Dat is specialistisch werk.’

Jullie zijn marktleider. Hoe werkt de samenwerking met artiesten?

Wie heeft de meeste macht?

‘Ik ben blij dat ik dat een keer mag uitleggen. Ik word wel eens moedeloos van dat imago als monopolist.

We zijn een grote speler in deze business en zijn ook 2,5 jaar door de NMa onderzocht. Dat heeft handenvol geld gekost, maar geen veroordeling of boete opgeleverd.

We hebben uiteraard te maken met de grote namen die de grote zalen vullen. Die artiesten staan op de top van de apenrots. De manager regelt de zakelijke belangen, de onderhandelingen met de platenmaatschappijen en de liveoptredens. Vroeger waren optredens vooral promotie voor de verkoop van platen. Nu liggen de hoge marges bij liveoptredens. Inmiddels zijn er agenten die een hele stal artiesten vertegenwoordigen voor de optredens. Iedereen gaat voor het geld. Agenten beloven artiesten van alles: dat ze een bepaalde marktwaarde hebben of in heel Europa volle zalen kunnen regelen. De agenten gaan weer promotors langs om de tournee te organiseren. Als promotor staan we onderaan de voedselketen.

In onze business is het buigen als het riet en hopen dat je terugveert.’

Dat kan ik me nauwelijks voorstellen. Jullie hebben een sterke machtspositie.

‘Hebben we niet. Dat is bizar, omdat we een ander imago hebben. We zijn

INTERVIEW

Jullie kunnen artiesten overal laten optreden in Nederland.

Draagt dat bij aan jullie onderhandelingspositie?

‘Als een artiest wordt aangeboden bieden we festivals en zalen die passen bij de door ons geschatte marktomvang. Uiteraard zitten daar onze eigen festivals en zalen bij.

We adviseren wat wij denken dat het beste is voor de artiest met een aanvaardbaar risico voor ons.’

groot, maar kunnen weinig afdwingen.

Onze toegevoegde waarde zit in het inschatten van de markt voor een artiest, de technische productie en de promotie. Vroeger hadden wij nog een informatievoorsprong op agenten.

Wij konden beter inschatten hoe een artiest het zou doen in Nederland. De promotor was een slimme inkoper, kocht tegen een bepaald tarief een band in en ging dan concerten organiseren. Dan hoopte je genoeg kaarten te verkopen en winst te maken. Op gegeven moment wilden de bands of agenten inzicht in het verdienmodel. Toen kwamen de deals dat de bands 60 procent van de verwachte winst wilden. Agenten gaan in zee met de promotors die de hoogste winst beloven.’

Hoe is het verdienmodel nu?

‘Bij een kaartje gaat 50 procent naar de vaste kosten en 50 procent van de winst wordt verdeeld tussen promotor en band. Van die 50 procent was de verdeling vroeger 40 en 60 procent. Dat is inmiddels opgelopen naar 85 procent voor de artiest en meer. Voor de hele grote acts is het zelfs 97,5 procent.

Bovendien willen de bands en agenten dat hun verwachte aandeel in de winst wordt gegarandeerd.

Met deze garanties kan de band de tour financieren, want zij zitten natuurlijk ook met grote kosten.

Voor ons is de fee voor de artiest nu ook gewoon vaste kosten. Als wij er dus naast zitten, lopen wij het risico, niet de artiesten of agenten.’

Waarmee verdienen jullie het geld?

‘Het is een business van lage marges en hoge risico’s. Bij een uitverkochte Heineken Music Hall kunnen we bijvoorbeeld zo’n 15.000 euro verdienen, maar als we ernaast zitten, verliezen we zo 1 of 2 ton. Je kunt dit daarom ook alleen goed doen als je zo groot bent als wij. Organiseer je dit in je eentje, dan speel je een soort Russisch roulette. Zit je een keer ernaast, dan ben je failliet.

Iedereen staart zich blind op de financiële risico’s, maar er is nog een ander belangrijk punt: de operationele risico’s. Je brengt grote groepen mensen bij elkaar en bent verantwoordelijk voor de veiligheid. Als er constante druk staat op de winst van een show, moet ergens op worden bezuinigd. Daar maak ik me wel eens zorgen over.

We zijn al lang geen ondernemer meer die goedkoop probeert in te kopen en duur verkoopt, maar een dienstverlener. Het zou beter zijn om gewoon een vaste vergoeding af te spreken. Dan kan de winst voor 100 procent naar de band of artiest.’

Als de marges zo klein zijn, wat zoekt een concurrent als het Duitse FKP Scorpio dan op de Nederlandse markt?

‘De lage marges gelden voor concertpromotie. Het rendement op een

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 33

INTERVIEW

‘ IK BEN IEMAND DIE ANDEREN BEHANDELT ZOALS DIE ZELF BEHANDELD WIL WORDEN’

succesvol festival is veel aantrekkelijker. Maar, de nadruk ligt op “succesvol”. Voordat je daar bent moet je de bereidheid hebben om forse aanloopverliezen te incasseren. Als je succes hebt, heet dat investeren.’

Hoe zorg je ervoor dat je de marktkennis bijhoudt?

‘Door te kijken hoe groot een fanclub is of hoe goed de laatste plaat is. Hoe doen bands het in andere landen? Of: hoe lang is het geleden dat een artiest in Nederland is geweest? Daarnaast verzorgen onze boekers per jaar zo’n 2.000 boekingen van opkomende artiesten in het clubcircuit. Daarmee houden we een vinger aan de pols.’

Is muziek gewoon business zoals elke andere?

‘Muziek is emotie en inspiratie.

Ons eindproduct is de interactie met de fan. Maar als je als fan van een band in deze business opereert, red je het niet lang. Je moet wel nuchter en zeer zakelijk zijn, niet constant onder betovering van de magische buitenwereld. Entertainment is schone schijn.’

Zou je in elke andere sector directeur kunnen of willen zijn?

‘Het product dat wij verkopen is wel heel leuk. Je maakt mensen blij en zorgt voor een goede ervaring. Ik zou niet zo snel werken bij een koekjesfabriek. Misschien als het hele lekkere koekjes zijn…’

Jullie organiseren dit jaar Inspire, een spiritueel festival. Waarom?

‘Mijn vriendin Didem is al jaren

34 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

MOJO CONCERTS

Mojo Concerts, opgericht in 1969 in Delft, is met jaarlijks 200 concerten en festivals met ruim 1,2 miljoen bezoekers marktleider in Nederland.

Mojo heeft 82 medewerkers en een omzet van 120 miljoen euro. De organisatie doet 2.000 boekingen per jaar en organiseert festivals als Lowlands, Pinkpop, Songbird en North Sea Jazz. Daarnaast exploiteert Mojo het Gelredome, maar ook de Heineken Music Hall en de Ziggo Dome die in 2012 werd geopend.

Mojo Concerts is sinds 1999 onderdeel van het Amerikaanse beursgenoteerde Live Nation, ’s werelds grootste producent van live entertainment, bestaande uit Ticket Master, Live Nation Concerts, Live Nation Network. Live Nation organiseert ruim 20.000 concerten per jaar voor 2.000 artiesten en verkoopt wereldwijd 150 miljoen tickets per jaar.

bezig met persoonlijke ontwikkeling en ik werk bij een evenementenbureau. Zo ontstond het idee om een en ander met elkaar te verbinden en een luchtig festival rond spiritualiteit en zingeving te organiseren.

Ik geloof dat we allemaal gevormd zijn door onze ervaring en opleiding, dat je niet vrij bent, maar geconditioneerd. Een voorbeeld is dat ik altijd naar rechts ging als iemand tegen mij

zei dat ik naar links moest. Als een blind paard. Het is goed om te begrijpen waar gedrag vandaan komt en of dat effectief is. Met het Inspire Festival willen we meer bieden dan louter entertainment, we willen bezoekers inspireren. Door muziek van mensen als Jamie Lidell te combineren met aandacht voor gezonde voeding en lezingen van wetenschappers als Danah Zohar bieden we festivalgangers meer dan alleen een leuke tijd. Hopelijk leren ze iets over zichzelf. Zonder dat we belerend willen zijn dat je op een bepaalde manier moet leven.

Gewoon vrijheid, blijheid.’

Is het een manier om een nieuwe doelgroep aan je te binden?

‘Zo werkt het niet. Je gaat niet ergens aan beginnen in de hoop er veel geld mee te verdienen.

Het begint met een idee waar iemand in gelooft. Lowlands was jarenlang verliesgevend voor het een succes werd. Dat ontstond ook vanuit de passie dat het ons leuk leek om te doen.

Ik investeer zelf de helft van de kosten voor het Inspire-festival.

Als je ergens in gelooft, moet je ervoor gaan. Put your money where your mouth is.’

Inspire vindt plaats van 5 tot en met 7 juli op Landgoed Velder in Brabant.

Freek Vermeulen

COLUMN

L ASTIGE KLANTEN WEL KOM

V

an pers tot politicus en zelfs vanaf de pauselijke kansel valt het verwijt te horen dat managers meer op lange termijn moeten denken. Met een dergelijke triade ga ik het natuurlijk niet oneens zijn, maar het is wel gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Neem de Britse overheid. Die vond dat, omwille van consumer choice en transparency IVF-klinieken maar eens verplicht hun succespercentages moesten gaan publiceren. En dus selecteerden die plots en masse aan de poort. Een 47-jarige met een halve eierstok?

Die komt er bij veel klinieken niet meer in. En het succespercentage van die klinieken steeg inderdaad tot ongekende hoogten.

Maar waar die schijnbaar sluwe klinieken niet op hadden gerekend, was dat organisaties doorgaans juist heel veel leren van de moeilijke gevallen. En IVF-klinieken bleken geen uitzondering. Binnen enkele jaren werden de klinieken met louter gezond blozende twintigers op de patiëntenlijst dan ook vlotjes voorbijgestreefd door de klinieken die de poort wel open zwaaiden voor stampvoetende 47-jarigen met een halve eierstok. Eind goed, al goed, zou je denken.

Maar er bleek toch nog een toxisch addertje te schuilen onder de Engelse graszoden. Klinieken zien heus dat hun succespercentage achterblijft, maar dat betekent nog niet dat ze ook snappen dat dat komt doordat ze 5 jaar geleden besloten te selecteren aan de poort.

En daarom gaan ze er gewoon mee door. Of, sterker: worden ze zelfs nog wat strenger in de leer in een futiele poging het tij te keren.

En dat is het probleem. Veel managementpraktijken hebben langetermijneffecten die anders zijn dan de kortetermijngevolgen. Maar wanneer de negatieve langetermijneffecten zich openbaren, is het vaak verrekte moeilijk te snappen wat de werkelijke oorzaak van de ellende nu was.

Ik zou eenzelfde verhaal kunnen afsteken over onderzoek naar de langetermijneffecten van outsourcing, zogenaamd efficiencyverhogende ontslagrondes en de implementatie van ISO9000, waarbij de nadelen op lange termijn het plezier op korte termijn nogal eens overschaduwen.

DE OORZAAK VAN DE ELLENDE IS VAAK MOEILIJK TE SNAPPEN

Managers, in al hun menselijkheid, zijn geneigd zich in hun keuzes te laten leiden door direct waarneembare consequenties van managementpraktijken en andere strategische beslissingen. En dat is niet vreemd; de langetermijneffecten zijn doorgaans moeilijk te doorgronden. Maar ze zijn er natuurlijk wel.

Dus de volgende keer dat er een consultant je kantoor binnenstapt die je adviseert een of ander proces te outsourcen, een procesmanagementsysteem (zoals ISO9000) te implementeren of om het even welke andere maatregel te treffen, moet je het hem toch eens vragen: ‘Maar wat zijn nu de nadelen hiervan?’

Is het antwoord: ‘Die zijn er niet’, dan moet je hem gauw naar buiten flikkeren en de deur op slot doen. Want die zijn er natuurlijk wel.

‘Elk voordeel hep se nadeel’, oreerde een beroemd vaderlands filosoof ooit. Niets heeft alleen maar voordelen. Zo werkt het nou eenmaal niet in het leven en dus ook niet in management. En om een goede afweging te kunnen maken, moet je niet alleen de winst op korte termijn in ogenschouw nemen, maar je ook expliciet afvragen: wat zouden de langetermijngevolgen kunnen zijn? En misschien open je dan wel de poort voor die lastige klant.

FREEK VERMEULEN is Associate Professor of Strategy and Entrepreneurship aan de London Business School. Hij onderzoekt en spreekt over onderwerpen als strategische innovatie, groei en implementatie. Het honorarium voor deze column wordt geschonken aan Kopila Valley Children’s Home and School.

ONTDEKKEN | MANAGEMENT TEAM 35

TEKST Mirjam van Immerzeel FOTOGRAFIE Kees Metselaar

VUILNIS,

HET NIEUWE GOUD De stormachtige consumptiespurt in China leidt tot een groot afvaloverschot. Zo groot, dat er door de Chinezen niet tegenop te verwerken valt. Recyclen en verbranden moeten ze, maar hoe?

Hulp is welkom, en Nederlandse ondernemers ruiken een kans.

36 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

ACHTERGROND

H

ongkong heeft een probleem.

Een probleem van ongeveer 7 miljoen ton afval per jaar.

In 2013 bereikt de eerste van drie vuilstortplaatsen zijn maximale capaciteit. En dan? Dat is de vraag waarop Nederlandse ondernemers graag een antwoord geven.

In China is weliswaar nog ruimte voor ongebreidelde vuilstort, maar met 1,3 miljard inwoners bulkt het land inmiddels van de rommel van huishoudens, restaurantkeukens, bouw en industrie. Die afvalberg dijt steeds verder uit. Gelukkig bulkt

China ook van het geld. In 2015 verwacht de overheid ruim 25 miljard euro te investeren in afvalverwerking, een verdubbeling van het huidige bedrag, aldus China Solid Waste Net. Geen wonder dat Nederlandse afvalondernemers met hongerige ogen kijken naar de Chinese vuilnisbelten.

Momenteel behoren rond de 230 miljoen Chinezen tot de middeninkomens. De komende 10 jaar neemt dit toe tot 400 miljoen, citeert Jacqueline Baud, general manager van de Dutch Chamber of Commerce in Hongkong, een rapport van Boston Consulting Group.

Het besef groeit dat je hun afval niet eeuwig onder de grond kunt schoffelen. Burgers protesteren al tegen milieuschandalen en vernietiging van hun leefomgeving. Dat speelt Nederlandse afvalondernemers in de kaart.

Die hebben immers al veel ervaring met hergebruik en het opwekken van warmte en energie uit afval.

VERBRANDING IS ONONTKOOMBAAR Volgens de Chinese overheid wordt nu al 30 procent van al het afval in de steden gerecycled. Recycling zou een

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 37

markt vertegenwoordigen van 1 triljoen yuan (125 miljard euro). De Europese afvalexperts die zaken doen in China nemen die cijfers met een korrel zout, bleek onlangs op een receptie in Hongkong bij een Nederlandse handelsmissie onder leiding van Lilianne Ploumen, minister voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking. De grootste investeringen gaan immers niet naar recycling, maar naar afvalverbrandingsinstallaties. Zo ook in Hongkong, waar het afvalbudget van 3 miljard euro grotendeels wordt besteed aan een hightech vuilverbrander. En dus klonk voor de deur van de afvalconferentie waar Ploumen en de lokale milieuminister Kam-Sing Wong afspraken meer samen te werken, een burgerprotest.

Het is volgens Peter Emoës, hoofd operationele zaken van het Amsterdamse Afval Energie Bedrijf, een kwestie van tijd voor iedereen beseft dat verbranding onontkoombaar is.

De Amsterdammers verzilveren hun

38 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

expertise graag met een blinkende verbrander in Hongkong. De plannen en het budget liggen al klaar. De internationale aanbesteding start in 2014. Bernard Scheffens, directeur Azië van WWS Infocard Systems, gespecialiseerd in afvalmanagementsystemen, zegt dat de klus gaat om een groot deel van de totale 3 miljard euro. Het plan is om een heel nieuw eiland op te spuiten, ver weg van de bewoonde wereld. ‘Niet nodig’, oordeelt Scheffens echter. ‘In Amsterdam staat de verbrander ook al jaren dicht bij bebouwing. En hoeveel geld kost het om het afval naar zo’n eiland te brengen en restproducten weg te vervoeren?’

Verbranden is op korte termijn nodig, beaamt hij. Maar uiteindelijk moet er meer worden gerecycled. ‘Wat in Hongkong ontbreekt, is een prikkel voor burgers en bedrijven om hun afval te beperken en te scheiden. Er is geen beloning, en geen heffingen, want belasting is hier een vies woord.’

Onlangs heeft het bestuur toch een eerste stap gezet met een ambitieus afvalplan. ‘Dat volgde de week na de handelsmissie’, zegt Scheffens. ‘Maar er moet nog een hoop gebeuren.

Daarvoor kijken ze nu naar Nederland. Terecht, je moet weten hoe je afvalstromen lopen. De informatie daarvoor kunnen wij leveren.’

AFVALEXPORT UIT NEDERLAND Natuurlijk reisde de maker van afvalinformatiesystemen ook met Ploumen mee om business te genereren. Scheffens deed daartoe ter plekke een beroep op de minister. ‘Zij kan het belang van goed beleid beter overbrengen op de regering daar dan wij als commercieel bedrijf.’

En precies daar slaat hij volgens Jonathan Wong, directeur van het Sino-Forest Applied Research Centre for Pearl River Delta Environment, de spijker op zijn kop. ‘De overheden hier gaan over de aanbestedingen.

ACHTERGROND

JAARLIJKS VERSCHEEPT NEDERLAND TUSSEN DE 2 EN 3 MILJARD KILO AAN AFVALSTOFFEN NAAR CHINA

Als je een goede naam hebt en kunt bewijzen dat je aanpak of techniek werkt, maak je goede kans’, zegt de professor in afvalmanagement.

Het is ook de ervaring van Jacqueline Baud. ‘Het consulaat werkt nu actief aan een follow-upbezoek van het milieuministerie van Hongkong aan Nederlandse bedrijven.’

Allemaal om de grote vis aan de haak te slaan: de verwerking van het afval dat zich in Hongkong ophoopt.

Het afval waar Nederland, opvallend genoeg, ook aan bijdraagt. Jaarlijks verscheept ons land tussen de 2 en 3 miljard kilo aan afvalstoffen naar China en ruim 30 miljoen kilo naar Hongkong. China importeert vooral oud papier (2 miljard kilo), dat ze gebruiken om het gebrek aan eigen bomen voor papierproductie te compenseren. Uit heel Europa haalt China zo elk jaar 8,5 miljard kilo, ter waarde van zo’n 800 miljoen euro.

De rest van de Nederlandse afvalexport betreft metalen (400 tot 800 miljoen kilo) en kunststoffen (tussen 20 en 35 miljoen kilo). Gouden handel. ‘Je kunt eigenlijk ook niet meer spreken van afvalexport’, zegt Florens Slob van afvalverwerker Van Gansewinkel. ‘Het zijn reststoffen die worden hergebruikt. Nederland maakt deel uit van de mondiale afvalkringloop. Eigenlijk zouden we veel zuiniger moeten zijn op ons afval. In ons land hebben we van nature nauwelijks grondstoffen.’

ONDERNEMEN IN CHINA? BEGIN IN HONGKONG Volgens Jacqueline Baud van de Dutch Chamber of Commerce in Hongkong is het stadsstaatje nog altijd een veilige haven voor ondernemers die hun geluk in China willen beproeven. ‘Er is rechtszekerheid, een aantrekkelijk belastingklimaat, goed gekwalificeerd personeel dat Engels spreekt, bescherming van intellectueel eigendom, vrij verkeer van goederen, informatie en personen. En Hongkong is vele malen uitgeroepen tot de meest vrije economie ter wereld. Wie de Chinese markt wil betreden, zou ik altijd aanraden dat te doen via Hongkong.’

Ondernemer en bedrijfsadviseur Charles Drapers woont en werkt al jaren in Hongkong. Wie daar aan de slag wil, moet eerst goed zijn huiswerk doen, adviseert hij. Lees je in, maak eerst een informele reis en leer de behoeften en gewoonten van je klanten kennen door droog te zwemmen. ‘Stel jezelf duidelijke doelen. Wat wil ik er bereiken? Hoeveel omzet, hoeveel marge? Werk samen met betrouwbare partijen die niet alleen China goed kennen, maar jou ook begrijpen. En houd altijd een plan B achter de hand, inclusief een exitstrategie.’ Een bedrijf oprichten in China gaat immers nog altijd vele malen sneller dan een bedrijf opheffen.

Drapers waarschuwt voor te groot optimisme onder leveranciers van

machines en techniek. Stel dat je een vuilverbrandingsoven verkoopt, denk dan vooral niet dat de volgende order automatisch in de pijplijn zit. ‘Grote kans dat er maar één order uit China binnenkomt. Ze halen je product helemaal uit elkaar en bouwen hem vervolgens na, net als met de Duitse hogesnelheidstrein is gebeurd.’

De kunst is dus om je kennis te benutten, zonder het geheim van de smid prijs te geven. Zoals advies- en ingenieursbedrijf Grontmij doet. Grontmij ontdekte dat in miljoenenstad Wuhan ruimte is voor het realiseren van nieuwe woonwijken en bedrijfsterreinen.

Gert Dral, lid van de raad van bestuur van Grontmij: ‘Tot nu toe is er maar op los gebouwd, zonder rekening te houden met vervoer en afvalmanagement. Dan moeten er achteraf noodgrepen worden gedaan om de stad leefbaar te houden. Nu daar meer aandacht voor is, springen wij er met onze expertise op in.’ Lastige punten zijn er ook, meent Dral tot slot. De Chinese bureaucratie bijvoorbeeld.

Zaken doen in China is volgens hem een kwestie van hollen of stilstaan.

Soms komt een project ineens in een stroomversnelling en moet het morgen af. Tegelijk kijkt de 5.000 jaar oude cultuur niet verder vooruit dan vijfjarenplannen. Daar moet je tegen kunnen.

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 39

TEKST Peter Boerman FOTOGRAFIE Marc Nolte (portret), HH

GUNTER PAULI

‘DE NATUUR HEEFT VOOR ALLES EEN OPLOSSING’ Duurzaamheidsgoeroe Gunter Pauli ziet voor elk probleem een ecologische uitweg. Maar wel goed doordacht, en altijd zakelijk in orde. ‘Als de businesscase klopt, kunnen mensen de groene oplossingen niet meer weigeren.’

S

chijnbaar achteloos gooit Gunter Pauli een plastic zakje met witte korrels op tafel. ‘Afval uit de mijnindustrie’, zegt hij, met een veelbetekenende glimlach. Het mag dan afval zijn, waardeloos is het niet, aldus de groene goeroe. ‘Want wij maken er papier van.’

Even laat hij een stilte vallen, alsof hij zijn gehoor wil laten voelen dat papier uit afval op zich nog niet bijzonder genoeg is. ‘Zonder water’, voegt hij er dan aan toe.

Het tekent de werkwijze van de Belg, die 200 dagen per jaar de wereld rondreist om nieuwe, duurzame methoden van werken te propageren. Noem een probleem en terwijl u wacht, transformeert chemicus Pauli het tot een oplossing.

Geïnspireerd door de natuur om hem heen. ‘Je moet het gewoon leren zien’, zegt hij.

40 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

OLIFANTENGRAS Zoals die lagere school in Laggarberg, Zweden, waar hij alle luchtfilters en reinigingssystemen verving door 150 verschillende plantensoorten, met verbluffend resultaat: lagere onderhoudskosten, kinderen die met meer plezier naar school gaan, significant minder verzuim en tegelijk de beste leerprestaties van Zweden. ‘En dat allemaal dankzij verse lucht, zuurstof via planten die elke 30 minuten de lucht in de klassen ververst. Het gevolg: steeds meer ouders sturen hun kinderen naar de school, waardoor de huizenprijzen stijgen in Laggarberg. Zover gaat dat dus.’

Een ander voorbeeld van zijn succesvolle groene ideeën is het gebruik van olifantengras. Dit celluloserijke gewas kan dienst doen als grondstof voor de duurzame productie van zonnebrillen, patatbakjes, pinpassen, frisdrank-

flessen en energie, maar de aanplant ervan helpt sinds kort bij Schiphol ook tegen de ganzenoverlast, omdat de beesten er een hekel aan hebben.

En dan zijn er nog de oesterzwammen die worden gekweekt op koffieprut.

Ook een plan van Pauli. In Nederland stuurt onder meer restaurantketen La Place koffieresten naar een paddenstoelenkweker, die de eenmaal groot geworden zwammen weer terugbrengt naar de restaurants, waar ze ze vervolgens bijvoorbeeld bij de pasta serveren.

Zo is de cirkel rond. Er zijn wereldwijd al ruim driehonderd bedrijven die met deze bijzondere oesterzwamkweek hun boterham verdienen.

TE BAANBREKEND De laatste 20 jaar startte Pauli zo 183 projecten, die ergens ter wereld door lokale ondernemers worden uitgevoerd. Niet dat die projecten altijd

INTERVIEW

lukken. ‘Sterker nog: meestal niet. We zijn te vroeg, te baanbrekend. Maar uiteindelijk gebeurt er vaak wel iets.’

Dat komt ook omdat hij gelooft in de onbegrensdheid van de menselijke creativiteit. ‘Als mensen een probleem schetsen, geef ik het liefst honderd oplossingen. Die kun je toch onmogelijk allemáál weigeren?’

En als men bereid is een idee te omarmen en als hij kan aantonen dat de businesscase klopt, ontkomen ze niet aan de groene oplossingen.

‘Then there’s no way out.’

Eigenlijk gelooft hij helemaal niet zo in businessplannen. Pauli heeft liever zoals hij zegt ‘een open mind’. En belangrijker: een klant. ‘Eén van mijn basisregels is: je moet pas een businessplan gaan schrijven als je eerste factuur betaald is. Niets is overtuigender voor een investeerder dan als je voor een wild plan al een klant hebt.’

Onlangs was hij nog in Spanje.

Daar zijn dankzij zijn inspanningen nu zes bedrijven die petflessen en koffieprut omzetten in textiel.

Eén van hen maakt van de flessen en de prut de stof voor de T-shirts die werknemers van Apple Stores dragen.

Zo is er altijd wel een oplossing voor Pauli. ‘Ik ben professor in systeemdesign’, zegt hij. ‘Het gaat erom: je moet anders leren zien. Niet alleen anders denken. De antwoorden zijn er, overal om ons heen. Je moet alleen leren ze goed te gebruiken.’

Hij illustreert dat met het voorbeeld van een hotel in Spanje, van de Sol Milla Groep, een van zijn grootste

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 41

Gunter Pauli presenteert zijn ‘blauwe economie’ graag als tegenhanger van het huidige duurzame denken, de ‘groene economie’. ‘In een groene economie betaal je als consument méér en krijg je minder.

Met de blauwe economie kunnen we én de natuur beschermen én economische waarde scheppen.’

projecten. ‘We wilden een hotel met een levensduur van 500 jaar bouwen.

We werden voor gek verklaard. Maar, zei ik: grote kathedralen bestaan toch ook allemaal al langer dan 700 jaar?

Waarom zouden we dat nu niet meer kunnen?’

Het betekent natuurlijk heel wat als je daartoe besluit, geeft hij toe.

‘Je moet andere materialen gebruiken.

Die lijken misschien minder milieuvriendelijk; in de balans geeft het toch een positief resultaat. En die balans is altijd mijn prioriteit. Een gebouw van 500 jaar schrijf je niet af.

42 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

Moet je eens kijken wat dat allemaal scheelt.’

DE IDEALE WERELD Het grote probleem in de wereld is volgens Pauli dat we te lineair denken. ‘Niets in de natuur werkt lineair. Als je dat loslaat, is meer mogelijk. We moeten stoppen met het idee dat de basis van alle plastics petroleum is. Ik heb niets tegen Arabieren, maar als we het hier ook kunnen maken, waarom zouden we het dan daar halen?’

Critici werpen hem tegen dat hij juist

de bestaande, verwoestende economie in stand houdt door overal een oplossing te zien. ‘Dan vragen ze mij: stimuleert u de mijnbouw door hun afval te gebruiken? Nee. Ik neem de nadelen weg. Wij bouwen nu drie fabrieken in China waar we steenpapier maken, zonder water. Moet je zien wat een cashflow dat oplevert.

Ik ben niet tegen het gebruik van een boom; ik vraag me alleen altijd of die boom niet beter gebruikt kan worden.

Het moet niet meer opleveren dan het kost, het moet véél meer opleveren.’

Vaak betekent dat ook: het vervangen

INTERVIEW

‘ JE MOET PAS EEN BUSINESSPLAN GAAN SCHRIJVEN ALS JE EERSTE FACTUUR BETAALD IS’

van iets door niets. ‘De ideale wereld is een wereld zonder schaarste. We moeten niet kijken naar wat er niet is, maar naar wat er wél is. De huidige schaarste omzetten in een genoeg, en daarna in overvloed. Wat wij nodig hebben is er allemaal allang.

We hebben het alleen niet goed georganiseerd.’

In Latijns-Amerika kocht Pauli recent een mijnbouwconcessie, met het idee het om te vormen in bamboebouw.

Een materiaal waar hij graag mee werkt, want: ‘Als je bamboe verbouwt, daalt de temperatuur van de bodem. Zo ontstaat meer regen.’

Een voordeel, in bepaald klimaat.

‘Van de verbouwde bamboe maken we woningen, 950 dollar per stuk.

Prefab, morgen klaar. De rest gaat naar Kimberly Clark, die maken er tissues van. De economie laten groeien terwijl tegelijkertijd de bodem niet uitgeput raakt. Waarom zouden we dat niet op veel meer plekken in de wereld doen?’

NOOIT MEER AFVAL Bang dat zijn leven te kort is om al zijn ideeën te verwezenlijken, is Pauli niet. ‘De fase van overvloed zal ik in mijn leven niet meer bereiken. Maar we zijn met 3.000 wetenschappers in ons netwerk, dus het werk gaat door. We hebben geïnspireerd

ongeduld. We zijn dicht bij een omslagpunt. Vooral voor bedrijven, die zien dat dit de goede weg is.

Zo’n convenant met een mijnbouwbedrijf, dat zingt rond hoor. Zo brengen we de koppeling terug tussen natuur en economie.’

Als we maar gewoon gebruikmaken van de materiaalstroom, is zoveel mogelijk, zegt hij. Maar composteren is daarbij niet goed genoeg. ‘We kunnen al het afval uit een vliegtuig composteerbaar maken. Natuurlijk, dat helpt al veel. Maar waarom maken we het mesje en vorkje niet ook gewoon eetbaar? Wie zo kijkt, ziet nooit afval.’

OPTIMISTISCH Met 3D-printing kun je nu bijvoorbeeld tandimplantaten maken, gaat hij verder. ‘Voor die implantaten heb je titanium nodig. Dat kunnen we halen uit scheermesjes en oude telefoons, en bij crematoria. Geloof het of niet, maar onze crematoria sturen hun titanium nu naar China!

Een Belgisch bedrijf heeft met dit titanium 95 procent van de tandenmarkt teruggewonnen van de Chinezen. En ze maken de implantaten voor de helft van de prijs. Als je weet wat de natuur allemaal kan, kun je niet anders dan optimistisch zijn over de toekomst.’

GUNTER PAULI Gunter Pauli (1956) maakte het duurzame schoonmaakmiddelenbedrijf Ecover groot, maar stopte als ceo toen hij ontdekte dat de palmolie die hij nodig had, geproduceerd werd op plekken in Indonesië waar eerst oerbos had gestaan.

Van zijn boek uit 2010, De Blauwe Economie, honderd innovaties, tien jaar, honderd miljoen banen werden meer dan 1 miljoen exemplaren verkocht en het verscheen in 36 talen. Meer dan 200 dagen per jaar is hij van huis om ergens ter wereld zijn ‘evangelie’ te verkondigen.

Gunter Pauli haalde zijn MBA aan INSEAD in Frankrijk, en richtte in 1994 ZERI op: Zero Emissions Research and Initiatives, een netwerk van wetenschappers dat groene oplossingen onderzoekt voor hedendaagse problemen.

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 43

TEKST Djaja Ottenhof ILLUSTRATIE Studio 100%

FINANCIËLE CRISIS FORTIS - BELGIË

ANALYSE

BELGISCHE LESSEN IN BANKBESTUUR Dikke kans dat Nederland de miljarden die het bij de val van Fortis in ABN Amro investeerde nooit meer terugziet. Gek genoeg profiteren onze zuiderburen juist van de aankoop van Fortis Bank België.

Hoe is dat mogelijk? En wat valt er te leren van hun crisisaanpak?

H

et was het najaar van 2008, de financiële crisis woedde hevig en Fortis Bank werd ontmanteld. De overname door ABN Amro en investeringen in problematische Amerikaanse hypotheekproducten hadden het Belgisch-Nederlandse concern aan de rand van de afgrond gebracht. Aanvankelijk waren België, Nederland en Luxemburg van plan vers kapitaal in de bank te steken.

Deze zogenoemde ‘eerste redding’ hield echter nog geen week stand.

Uiteindelijk werd besloten Fortis in stukken te hakken en te verdelen onder Nederland en België. Tot zover de overeenkomsten, want de wegen die beide nieuwe eigenaren met hun Fortis-deel insloegen, bleken totaal verschillend. Nederland ging voor een volledige nationalisatie, België besloot grote delen direct van de hand te doen. De beste beslissing, zo bleek. Want terwijl de Nederlandse staat 16,8 miljard euro betaalde voor ABN Amro, Fortis Bank Nederland, verzekeraar ASR en Fortis Corporate Insurance; na de nationalisatie nog eens miljarden aan extra kapitaal in ABN Amro en Fortis Bank Nederland

moest inbrengen én de rekening zag oplopen tot bijna 28 miljard euro, heeft de Belgische belastingbetaler er zicht op zijn geld met winst terug te krijgen.

België kocht voor 9,4 miljard euro het resterende Fortis Bank België, en besloot het direct voor 75 procent aan de Franse bank BNP Paribas door te verkopen. België hield een belang van 10,2 procent in BNP Paribas en 25 procent in BNP Paribas Fortis.

De verzekeringsactiviteiten gingen zelfstandig verder onder de naam Ageas. Daarnaast richtte België een zogenoemde bad bank op, waar een pakket Amerikaanse rommelinvesteringen in werd ondergebracht.

BNP Paribas, Ageas en de Belgische staat staken geld en garanties in dit investeringsvehikel, genaamd Royal Park Investments. Hoewel investeringen in Amerikaanse hypotheekobligaties een van de belangrijkste oorzaken waren voor het bijna ten onder gaan van Fortis in 2008, is de markt voor deze producten inmiddels aangetrokken. De investering door België in deze bad bank is nu terugverdiend.

Royal Park Investments heeft de beleggingen met winst kunnen verkopen, waarvan 600 miljoen euro naar de Belgische schatkist vloeit.

Hoe groot is het verschil: vijf jaar later kijkt de Nederlandse burger vooral tegen een groot verlies aan en ondervond bovendien dat Den Haag weinig leerde van eerdere ervaringen: begin dit jaar nationaliseerde Nederland immers nóg een bank.

IN HET ZWART De Gentse hoogleraar economie Koen Schoors is terugkijkend positief over de Belgische benadering. ‘Het voordeel van deze aanpak is dat je de goede en slechte activa scheidt. De creatie van een bad bank betekent dat je van wat overblijft een goede bank maakt.’

Ook de doorverkoop van Fortis Bank België aan BNP lijkt goed uit te pakken. De Belgische staat kreeg in ruil hiervoor ruim 10 procent van de aandelen van de Franse bank in handen. BNP is beursgenoteerd waardoor de waarde van dit belang op papier eenvoudig is te berekenen.

De Morgen becijferde in 2010 dat

ONTDEKKEN | MANAGEMENT TEAM 45

‘ JE KUNT BETER HET SLECHTE BEEN DEELS AMPUTEREN EN GEZOND VERDER GAAN, DAN HET GOEDE BEEN KRIJGEN EN DAN LATEN ROTTEN’

VOOR DE RECHTER Het Belgische Openbaar Ministerie werkt aan strafrechtelijke vervolging van de vroegere Fortis-top, onder wie de president-commissaris, de bestuursvoorzitter en de financiële topman.

Geert Lenssens deed in 2008 aangifte tegen de ex-Fortis-bestuurders. Volgens de advocaat van het Brusselse SQ Law was er gerommeld met de boeken tijdens een aandelenemissie in 2007.

Een onderzoeksrechter en gespecialiseerde rechercheurs onderzochten deze klacht, en met succes. ‘De conclusie was dat de balans van Fortis in 2007 vervalst was. Men spreekt van valsheid in geschrifte en van marktmanipulatie.

Het OM zal op die basis tijdens de hoorzitting in september de verwijzing vorderen van zeven bestuurders voor de correctionele raadkamer in Brussel.

Dat is de rechter die gaat beslissen of er een grote zaak komt voor een strafrechtbank.’

Met deze strafzaken onderscheidt België zich van de meeste andere landen waar in 2008 de overheid banken moest redden. ‘Ook voor Dexia heeft Lenssens namens aandeelhouders een strafonderzoek aangevraagd.

‘Daar zijn ook twee landen bij betrokken, Frankrijk en België. In Frankrijk gebeurt niets, in België pakt men het aan.’

Het lijkt ook een manier om af te rekenen met het verleden, zegt hij. ‘Het is een maatschappelijk signaal nu Belgische topbankiers worden aangeklaagd in een strafproces.’

46 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

België boven een aandelenkoers van 58,22 euro op winst staat. Op dit moment noteert het aandeel rond de 45 euro, maar in de afgelopen 5 jaar zijn er ook periodes geweest dat het Belgische belang wel in het zwart stond.

Belangrijker is echter dat het voor België relatief makkelijk is de aandelen te verkopen. Als de koers een acceptabel niveau bereikt, kan de staat plukjes aandelen BNP van de hand doen via de beurs. Een andere optie is verkoop van het belang in zijn geheel of in delen aan een investeerder of aan BNP zelf.

Nederland zit ondertussen met een investering van bijna 28 miljard euro in ABN Amro en ASR, waarvan iedereen het er intussen over eens is dat dit bedrag nooit meer terugkomt. Nota bene oud-ABN-topman Rijkman Groenink was in 2010 de eerste die stelde dat de staat minstens 10 miljard euro op de deal gaat verliezen. De parlementaire enquêtecommissie die onderzoek deed naar de financiële crisis, constateerde vorig jaar ook dat Nederland veel te veel heeft betaald.

Maar behalve dat het belang van België verkoopbaarder is, draait BNP ook veel beter dan ABN Amro. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het dividend dat de Belgische staat de afgelopen jaren ontving. Over 2011 en 2012 kreeg België in totaal 460 miljoen euro dividend van BNP. Nederland ontving over deze jaren 659 miljoen euro dividend van ABN Amro en ASR, maar het

heeft een investering gedaan die bijna drie keer zo groot is.

Met de verkoop aan BNP Paribas is de controle over een van de grootste banken van het land naar Parijs verdwenen. Dit zit sommige Belgen niet lekker. Belgische huishoudens sparen nog meer dan Nederlandse.

In totaal telde België eind vorig jaar 236 miljard aan euro spaartegoeden.

Tegelijkertijd betekent dit verdwijnen van controle wel dat de politieke invloed op de bank en zijn investeringsbeleid sterk is beperkt. Dat is volgens hoogleraar Schoors op zich nog niet zo slecht. ‘Als je een bank nationaliseert, verdwijnt de noodzaak voor herstructurering een beetje.

En je zit met een bank die tussen twee stoelen zit, die te maken heeft met politieke eisen voor de richting en de toekomst.’

GEPOLITISEERD In Nederland is de toekomst van ABN Amro gepolitiseerd. Het is de bedoeling de bank in zijn geheel naar de beurs te brengen, maar politieke partijen zijn het hier niet over eens. De PvdA maakte in de laatste verkiezingscampagne duidelijk een helder beeld te hebben van de inrichting van het Nederlandse bankenlandschap. Er zouden een beursgenoteerde bank, een coöperatieve bank en een staatsbank moeten komen. De rol van de laatste zou daarbij zijn weggelegd voor ABN Amro. ‘28 miljard is veel geld. Daar had je een nieuwe bank voor kunnen starten’, constateert Schoors.

ANALYSE

FINANCIËLE CRISIS FORTIS - BELGIË

herstructurering. De goede en slechte delen splitsen en het management vervangen, is belangrijk. Als je een bank nationaliseert, verdwijnt de noodzaak een beetje.’

De meest zichtbare uiting van de politieke invloed op ABN Amro is de benoeming van Gerrit Zalm als topman, direct na de nationalisatie.

Zalm had geen bancaire ervaring anders dan een korte periode bij DSB, dat in 2009 ten onder ging aan de woekerpolisaffaire. ‘Ik denk dat dit heel ongezond is. Hier zaten de raden van bestuur van banken vol met politici en is besloten dat we daar juist vanaf moeten’, zegt Ivan Van de Cloot, hoofdeconoom van het Itinera Institute, een onafhankelijke denktank uit Brussel.

Volgens hem is het belangrijk dat de staat de rol van onafhankelijk toezichthouder heeft, terwijl banken zich binnen de regels richten op het creëren van waarde voor de aandeelhouder.

‘Als je zelf aandeelhouder bent, krijg je een belangenconflict: moet ik voor de winst gaan of voor het maatschappelijk belang? Er ontstaan mogelijk situaties waarin toezichthouders een oogje dichtknijpen omdat hun vrienden de plak zwaaien.’

Dat laatste is eigenlijk wat gebeurde in 2010. Zalm kwam in opspraak door de DSB-affaire en werd onderwerp van een strijd tussen de twee toezichthouders, de Autoriteit Financiële Markten en De Nederlandsche Bank.

De AFM vond Zalms positie onhoudbaar, maar werd overruled door De Nederlandsche Bank.

Het is op zijn minst opmerkelijk te noemen dat de staat onlangs ook bank en verzekeraar SNS Reaal nationaliseerde. Daarbij werd een privaat alternatief van een consortium onder leiding van investeringsfonds CVC van de hand gewezen.

Het plan van dat consortium leek sterk op de Belgische Fortis-procedure. De vastgoedleningen waardoor SNS in de problemen kwam, zouden worden ondergebracht in een bad bank - eigendom van de staat en het consortium. Daarnaast zouden de partijen samen nieuw kapitaal in het achterblijvende SNS steken.

MANTEL DER STAATSGARANTIE McKinsey schreef in 2009 een rapport over de bad bank als middel om een bankencrisis te bestrijden.

Het adviesbureau noemde de Belgische methode, het volledig afsplitsen van slechte beleggingen, de meest effectieve oplossing. Het geeft de achterblijvende bank de meeste strategische flexibiliteit en is een voorwaarde voor het aantrekken van nieuwe private investeerders, aldus het rapport.

Hoogleraar Schoors denkt dat ook bij SNS de problemen onder ‘de mantel der staatsgarantie’ kunnen worden geveegd. ‘Ik vind nationalisatie op zich geen slecht idee, maar het gaat soms ten koste van operationele

AMPUTEREN EN GEZOND VERDER GAAN Het eerste is bij SNS in ieder geval gebeurd: bestuursvoorzitter Ronald Latenstein en financiële man Ference Lamp zijn vertrokken. Het splitsen van de goede en de slechte delen gebeurt voorlopig echter niet zo grondig als bij Fortis in België. Het ministerie van Financiën heeft aangekondigd de vastgoedbeleggingen op afstand te houden. Maar de hiervoor op te richten vastgoedbeheerorganisatie komt niet echt los van de goede bank. SNS is voorlopig de enige kredietverstrekker. De toekomst zal moeten uitwijzen of de Nederlandse benadering met SNS wel goed uitpakt.

Toenmalig minister van Financiën Wouter Bos klopte zichzelf na de aankoop van de Nederlandse delen van Fortis op de borst. Ons land had de ‘gezonde delen’ gekocht. Schoors kijkt hier met enig leedvermaak op terug. ‘Nederland zou het goede been hebben gekocht, terwijl België het slechte been kreeg toebedeeld. Dat was ten eerste een beetje voorbarig.

Ten tweede gaat het er niet om welk been je krijgt, maar wat je ermee doet. Je kunt beter het slechte been krijgen, deels amputeren en gezond verder gaan dan het goede been krijgen en het verder laten liggen rotten.’

ONTDEKKEN | MANAGEMENT TEAM 47

co * Met Remen Claass

* Met Remecno Claass

" ! " $

& " % $ #

! $ % " ' !

" $ " $ %" " & $ ( % " " !# $ " %# " #$ #! #$ (

&& " ! % ## "# ! #% $

!

"

Filmpje!

SUCCESRECEPT

Etsy Via online marktplaats Etsy worden in bijna 200 landen handgemaakte en vintage artikelen verkocht. De totale omzet was in 2012 bijna 700 miljoen euro. Wat is het geheim?

1. De trend is micro Robert Kalin richtte in 2005 Etsy op uit frustratie. De destijds 25-jarige Amerikaanse meubelmaker had geen idee hoe hij zijn creaties aan de man moest brengen.

Sites als eBay vond hij niet toereikend, omdat die zich niet toespitsen op het artistieke aspect van de producten. De ‘creatieve marktplaats’ Etsy, die hij toen oprichtte, bleek meteen een doorslaand succes. In 8 jaar tijd hebben 850.000 microbedrijven een plekje gevonden op de site, de jaarlijkse omzetgroei is nog niet onder de 70 procent geweest. Verkopers betalen 20 cent per advertentie en 3,5 procent van de verkoopprijs. Daarbij haalt de site ook wat op aan advertentie-inkomsten, al wordt er geen reclame van derden geplaatst. Alles om het ‘micro-element’ te benadrukken.

2. Maak verkoop menselijk De filosofie van de oprichters is dat Etsy een social commerce site is: het persoonlijk contact tussen maker en koper vormt een belangrijk onderdeel van de transactie. Bij bestellingen wordt zelfs vaak een handgeschreven briefje toegevoegd in plaats van een gedrukte factuur. Deze zomer staat de online marktplaats ook in fysieke vorm op een aantal festivals, zoals Lowlands. ‘Wij vinden het belangrijk dat mensen de verkopers daadwerkelijk kunnen ontmoeten’, vertelt Anna Denise van der Reijden, digital marketing specialist van Etsy Nederland.

3. Supersnelle productie Massaproductie is anoniem en de vraag naar vakmanschap neemt toe. Handgemaakte producten hebben een meerwaarde,

omdat er een menselijk verhaal achter zit.

Als je huis in brand staat, red je dan eerder je flatscreen of die zelfgebreide sjaal van je overleden moeder?

Het ambachtelijke karakter heeft nog een voordeel: de snelheid van de productie.

Toen Michael Jackson overleed, stonden er dezelfde dag al items met zijn beeltenis op Etsy. De aangeboden artikelen worden dagelijks door een team van medewerkers gecontroleerd, om te garanderen dat alles daadwerkelijk handgemaakt is. Klanten kunnen ook aangeven als ze een verkoper niet vertrouwen, waarna onderzoek wordt ingesteld.

4. Werk samen Etsy, begonnen in Amerika, zit inmiddels over de hele wereld en sinds een kleine twee jaar ook in Nederland. Daarbij zoekt de site relevante samenwerkingen, ook in de offline wereld. Er zijn bijvoorbeeld optredens op de Huishoudbeurs en Museum Boijmans van Beuningen. Ook werd recent een deal met bouwmarkt Karwei gesloten.

Van der Reijden: ‘Dat sluit fantastisch aan.

Hun publiek koopt de spullen waarmee ze de producten maken die op onze site verkocht worden.’

De samenwerking uit zich onder meer in ‘ZieZo-Zaterdagen’, waar doe-het-zelvers in de bouwmarkt workshops kunnen volgen, die zijn samengesteld door verkopers van Etsy. Verder start binnenkort een pilot waarbij verkopers hun eigen spullen kunnen verkopen in de Karweiwinkels. Van der Reijden: ‘Alles om klant en verkoper persoonlijk met elkaar in contact te brengen.’

TEKST Anne Kandelaars

ONTDEKKEN | MANAGEMENT TEAM 49

TEKST Peter Boerman FOTOGRAFIE Corbino

‘ONS PLATFORM STAAT BEHOORLIJK IN DE FIK’ De Duitse energiereus RWE kampt met dalende stroomprijzen en een grote schuldenlast. Aan Limburger Peter Terium om het bedrijf niet ten onder te laten gaan. 70.000 medewerkers rekenen op hem. ‘Ik laat me niet zo snel kisten.’

INTERVIEW

A

ls hoogste baas van het Duitse energieconcern RWE heeft Peter Terium zijn werkkamer op de 25ste verdieping van het hoofdkantoor in Essen.

Het uitzicht geeft een blik op het centrum van de stad, het station, de vele armen van de snelweg. Maar – opmerkelijk in Duitsland – waar je ook kijkt, er is nauwelijks een windmolen aan de horizon.De kolencentrales waar het energiebedrijf nog groot in is, zie je wel hun rookpluimen uitstoten.

Of het tekenend is voor RWE? Terium zegt het te betwijfelen. Wel is hij vorig jaar aangesteld om het bedrijf een nieuwe, duurzame energietoekomst in te loodsen. Weg van de kerncentrales, waar zijn voorganger Jurgen Grossmann lang aan vasthield, op naar een tijd waarin hernieuwbare energiebronnen voor nieuwe omzet moet zorgen. En dat met een nagenoeg lege portemonnee, nu het bedrijf een schuldenlast van ruim 33 miljard euro met zich meetorst.

Voorwaar geen lichte klus voor de ceo met Limburgse roots. Maar hij zegt gelukkig als optimist te zijn geboren. ‘Ik laat me niet zo snel kisten. Ik heb in de verpakkingsbranche gewerkt, daar sloeg in de jaren 90 de globalisering ook hard toe. Ik weet wel een beetje wat het betekent als je bedrijf onder druk staat. Ik ga dan ook niet bij de pakken neerzitten. Hoe groter de uitdaging, hoe liever het me is, hoe groter de ambitie om er iets aan te doen. En ik heb één voordeel: de wereld zal nooit zonder stroom kunnen. Voor veel andere branches geldt iets heel anders. Dit is een prachtig bedrijf, met nog veel kansen.’

U zag de beurswaarde van dit bedrijf anders wel dalen van ruim 60 tot zo’n 20 miljard. Baart u dat zorgen?

‘Zorgen maken is niet het juiste woord. Ik kijk wat er gebeurt, en probeer daar wat aan te doen. De oorzaken zijn evident: de beurskoers is omlaaggegaan, omdat de stroomprijs de kelder in is gezakt. En daar komt hij vandaag of morgen ook niet meer uit. Duitsland is bovendien in een gigantische

energietransitie verwikkeld, die pas op een termijn van een aantal jaren profitabel wordt voor dit bedrijf.

Je moet het ook niet erger maken dan het is. We zitten nog steeds bij de grootste beursfondsen van Duitsland, in het rijtje Daimler, Allianz, Volkswagen, en Siemens. We hebben 70.000 man in dienst, zijn in veel landen in Europa vertegenwoordigd, halen ons gas uit Rusland, Noorwegen, en uit Nederland overigens, we halen onze steenkolen uit Rusland, Zuid-Afrika, de Verenigde Staten, Colombia Polen. We zijn een grote mondiale speler.

Aan het eind van de dag word ik wel afgerekend op hoe dit bedrijf zich heeft ontwikkeld. Binnen het door de politiek gegeven kader bepalen uiteindelijk de financiële markten hoe succesvol je als ceo bent.’

Hoe belangrijk is de beurskoers voor u?

‘Ik sta er niet mee op, en ga er niet mee naar bed. Ik ben niet door de beurskoers gedreven. Maar ik kijk er wel elke dag even naar. Het is toch een graadmeter van hoe onze financiële communicatie door de buitenwereld wordt opgepikt. De beurskoers is een onmiddellijke terugkoppeling van wat er gebeurt, binnen het bedrijf en in de markt.’

Wat voor bedrijf is RWE over 5 jaar?

‘Over 5 jaar zijn we nog niet waar we willen, maar we zijn dan al wel een belangrijke speler middenin de duurzame energievoorziening. En we worden systeemaanbieder van energiemanagement en daaraan gerelateerde services. Dat doen we al jaren, met name voor energieintensieve bedrijven als DSM en AkzoNobel en voor middelgrote bedrijven, bijvoorbeeld in de glastuinbouw. Maar over 5 jaar doen we dat voor nog veel meer mensen en organisaties. Denk aan de intelligente thermostaat thuis, of als je hier in Duitsland kijkt, naar al die huizen en wijken met zonnepanelen op het dak en soms ook nog een windmolen in de wijk, en in de kelder een warmtepomp, een combiketel, wellicht nog een boiler, en in de toekomst bijvoorbeeld ook nog grote batterijen. Dat hele energiesysteem moet gemanaged worden. Je hebt dan dus iemand nodig die maandelijks meet, berekent en beprijst wat je aan het net levert, en wat je eruit betrekt aan stroom en gas. En dat allemaal zodanig, dat het hele energiesysteem optimaal opereert, dus met slimme netwerken. Daar gaan wij naartoe. Dat is ook noodzakelijk, als je een maatschappelijke rol van betekenis wilt hebben. En zonder maatschappelijk mandaat ben je snel uitgeboerd.’

Levert die nieuwe strategie ook genoeg op?

‘Als je het verstandig doet wel, denk ik. Of het ook genoeg is om de verliezen te compenseren die we in onze centrales hebben

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 51

‘ NOEM ME ÉÉN ANDER LAND WAAR RUDI CARRELL SUCCES ZOU KUNNEN HEBBEN’ PETER TERIUM

Peter Terium (1963) is bepaald geen doorsnee-ceo. Hij is vegetariër, doet aan yoga en mediteert, als hij er de tijd voor vindt. Hij heeft een zoon van 16 en een dochter van 14, die in Duitsland naar de internationale school gaan, maar in de weekends naar huis in Weert.

Daar wonen tenslotte nog steeds de meeste vrienden, de familie en kennissen.

Terium spreekt Nederlands, Duits, Engels, Limburgs – en ook een klein beetje Portugees, en wisselt razendsnel van de ene taal in de andere. Hij begon zijn loopbaan als belastinginspecteur, maar werd al snel audit supervisor bij KPMG, waarna hij naar verpakkingsproducent Schmalbach Lubeca ging. In 2003 kwam hij bij RWE, eerst als hoofd group controlling, daarna als ceo van RWE Trading. In 2009 werd hij ceo van RWE-onderdeel Essent, sinds juli 2012 is hij ceo van het hele bedrijf.

opgelopen? Waarschijnlijk niet. We komen traditioneel uit heel kapitaalintensieve business, we gaan naar meer service-georiënteerde business. Capital-light, heet dat mooi.

Maar daar zijn de marges natuurlijk niet zo groot als bij de centrales die we verliezen.

We moeten dus drie dingen tegelijkertijd doen: we moeten nieuw business ontwikkelen, zoals dit energiemanagement, we moeten zien dat we uit ons huidige klantenbestand meer waarde creëren, en we moeten tegelijk scherp op de kosten letten. Als je die drie dingen bij elkaar neemt, dan kan een ‘new normal’ ontstaan, dat voor dit bedrijf op lange termijn weer een goed perspectief biedt. Maar dat is een lange weg dahin, zover zijn we nog niet.’

Wat is uw eigen rol daarin?

‘Ik werkte al eerder bij RWE, ik ben dus niet iemand van buiten die even komt vertellen hoe het allemaal moet. In mijn sollicitatie

52 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

vroeg de raad van commissarissen of ik me kon vinden in de nieuwe strategie, waarin hernieuwbare energie centraal staat.

Ik kon toen zeggen: natuurlijk, ik heb hem mede bedacht.

Wat echt spannend is, is de cultuuromslag die hier nodig is. Die heeft drie oorzaken. We zijn ten eerste een bedrijf dat 115 jaar bestaat, maar pas 15 jaar opereert in een geliberaliseerde markt.

Dat vraagt een heel andere mindset. Ten tweede was dit bedrijf altijd goed in heel grote, moeilijke dingen, maar moeten we nu toe naar veel kleinere, makkelijker dingen. En ten derde: die grote dingen werden vaak van bovenaf gedreven, nu moeten we juist meer kansen van onderop laten ontstaan. Zeker in een tijd waarin het allemaal veel sneller gaat. Er is geen enkele ceo meer die de complexiteit van de markt volledig kan beheersen.

Als die er al ooit geweest is.’

Wat kunt u dan wel doen?

‘It starts at the top, or it doesn’t start at all. Dat vind ik een mooie spreuk. Je moet er zelf mee beginnen, in de manier waarop je leiding geeft, hoe je met mensen omgaat. Het gaat om redelijk simpele dingen: open en transparante feedback, initiatieven belonen, fouten niet bestraffen, vrijheid binnen kaders. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar het is nog best lastig op te zetten bij een club van 70.000 mensen.

Tegelijkertijd moeten we ook focus behouden. Initiatieven bedenken is goed, maar we moeten wel allemaal dezelfde kant op blijven gaan. Het is aan ons, het topmanagement, om de balans tussen die twee schijnbare extremen te vinden.’

Marijn Dekkers, uw collega bij Bayer, zei vorig jaar in MT: ‘Nederlanders in Duitse bedrijven zijn goed in staat onrust te creëren’.

‘Onrust, dat zou ik niet zeggen. Maar Nederlanders durven wel wat meer in Duitse organisaties. Duitsers zijn wat meer risicoavers, Nederlanders zijn eerder bereid in het koude water te springen. We denken er wel over na, of het zou kúnnen lukken, maar we hebben geen reddingsvest, zwemband en alle diploma’s nodig voor we de sprong wagen. Sommigen noemen dat onrustig, ik zou eerder zeggen: verfrissend. Het aardige is dat Duitsers die cultuur wel leuk vinden. Ze hebben alleen niet het zelfvertrouwen om het zelf zo te doen. Duitsers zijn ook daarom best een beetje gek op Nederlanders. Noem mij één ander land waar Rudi Carrell succes zou kunnen hebben. Daar komt bij: wij durven een andere taal te spreken. Zodra we die een beetje beheersen, blaten we erop los, terwijl Duitsers, zolang ze de taal niet perfect beheersen, dat niet durven. Maar ze waarderen het wel heel erg dat Nederlanders die schroom niet hebben.’

INTERVIEW

U bent hier de tweede Nederlandse ceo ooit. De vorige, Harry Roels, bracht het bedrijf terug van meer dan 100.000 naar zo’n 70.000 mensen. Staat u ook zo’n metamorfose voor ogen?

‘Onder Harry Roels zijn veel niet-core activiteiten verkocht: de vuilnisdivisie, de waterdivisie, een aantal industriële activiteiten. Dat zal nu niet gebeuren, omdat we geen non-corebusiness meer hebben. Maar de metamorfose zal ongetwijfeld weer groot zijn. In bepaalde divisies, vooral in de energieopwekking, moeten we personeel afbouwen. Als ik geen kerncentrales meer heb, heb ik ook geen personeel meer nodig om die te bedienen. Dit bedrijf zit bovendien behoorlijk ruim in het jasje qua administratief personeel en middenmanagers. Dat kunnen we ons niet langer veroorloven.

Tegelijk zullen we meer mensen nodig hebben voor onze nieuwe productlijnen, die van de decentrale, hernieuwbare energiebronnen.

Hoeveel dat er zijn, hangt er ook vanaf hoe succesvol we daar in zijn.’

In hoeverre is die verandering intern gedreven, of afgedwongen door de buitenwereld?

‘Verandering kan ook vrijwillig. Maar het helpt als je een zogeheten burning platform hebt. Nou, dat hebben we hier wel. Ons platform staat behoorlijk in de fik. Als je oude verhaal niet meer werkt, en het bedrijf dreigt ten onder te gaan, is voor iedereen evident dat het anders moet. We hebben nu die oude oever losgelaten, zitten middenin de rivier, in de stroming, en moeten nu zien dat we aan die andere kant komen.

En de grootste uitdaging is nog wel: tijdens de verbouwing moet de winkel gewoon open blijven. Het licht moet blijven branden. Er wordt hier flink verbouwd, er komt een heel ander bedrijf te staan, maar ondertussen moet de koelkast niet uitgaan.’

En dat met een grote schuldenlast op de schouders.

‘Dat is niet alleen een nadeel. Wij hoeven niet na te denken over golden bullets, grote dure oplossingen, want die zijn voor ons sowieso niet haalbaar. Je kunt jezelf niet rijk kopen. Dus die droom is alvast weg. We moeten zelf uit het dal zien te klimmen. Ik voel me niet oncomfortabel in die situatie. We hebben een schuldenprobleem, géén liquiditeitsprobleem. Dat is een groot verschil. Nog nooit is een bedrijf failliet gegaan aan schulden. Onze schuld is zo’n 33,5 miljard euro, maar pak hem beet de helft daarvan zijn voorzieningen, die je niet meteen hoeft terug te betalen. Nog eens 12 miljard heeft een aflossingsprofiel dat mooi is verdeeld over 10 jaar. En dan hebben we nog meerdere miljarden aan open, ongebruikte kredietlijnen. Daarmee los je niets op, maar koop je wel tijd.’

U bedoelt: u heeft tijd voordat de banken op de stoep staan.

‘Die tijd hebben we ook nodig, want de winkel wordt verbouwd.

Dat doe je niet in een weekendje. Maar er is geen deadline. En voor mijn gevoel komt dat moment er ook niet. We investeren nog steeds elk jaar 4 miljard, betalen elk jaar een fors bedrag aan dividend en hebben enkele miljarden nettowinst. Als de nood aan de man komt, zou je dat allemaal kunnen gebruiken.

Dit bedrijf is niet zo winstgevend als het zou moeten, of zou kunnen zijn, maar ik maak me geen zorgen. Als je dit allemaal in verhouding ziet tot onze schuld, zeg ik: geen slapeloze nachten. Dat krijgen we wel gebakken.’

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 53

Best Managed Companies 2013 Gefeliciteerd!

( '( # $"% # ' %&$ & "" -$ # !$ (( # % &(# &'

# ' " ' )' # '' ' $$! '( ! & * # ## # ( &! # ' " # # &$$( & (& ( & '*$ & # # & ')!( ( # - # $$& ! + &# ! # ! )&, + ! . & & * # ( #$ " - & * # "$ # - ( $" # & '( # $"% #, #$ " # $! " " &' "$ # ( - ! ' ! & $ ! # & $% &

/&47!2% /57'2/%0 )*+342! 2!)3-!

2/%0 2)%33%. ,+! )%4%2-!. %$%2,!.$ 52/;"%2 .$%0%.$%2 ., 5)*0%23 .34!,,!4)%3 5.#+(/& 2/%0 5).4)1 /9!, 596)3 )%.%2 52/$2)6% !. $%2 %)*$%. "/57 %. /.47)++%,).'

$% /.'

6!. ),"52' %#(.)%+

'2/ !)2 52/0%

%27!2-).' %$%2,!.$ !.+%.

(!-0)'./.3 2/%0 !2%."25' /,$).' %-/' /,$).' %6%27)*+3% !:!!2 ,5% !.'/ .4%2!#4)6% 2/3(5)3 %(%%2 %.42!, /).4 %$%2,!.$ !#(3%2 %4(%2,!.$3 5"/4%#(.)%+ 54#( ,/7%2 2/50 9.! 2/50 -%3! %$%2,!.$ /*! %(%%2 2!.3%. %22)43 2/50 /& /')34)#3 2/50 !-),4/.

2)'(4 %.2) /")* 2/%0 /3#/- 544%. 2/%0 .&/4(%%+ 2/%0 ,%9. 25#+3 52/0% !.36%,$ 2/%0 %2#!#(%- /,$).' )2!"%!5 %$#!2$ %34!!. /,,!.$ /6!'2!!& %$%2,!.$ 2!.'%;%,$ 2/50 89-! /,93#/0% /,9-%23 /,$).' %-%(! %!#/. /')34)#3 2/50 ,,%3 )$3 -%%43 5)$ )-"52' -)43 !34'/%$:/2' ./7 /2,$ %)352% 0/24&/.$3%. 2/%0 45$%.4%.7%2+ (% 5452% 2/50 7%.4% ),)%5 !. !23%. 2/50 !. /2%. .').%%23 !. /20 ).34!,,!4)%3 %. ),4%#

&(# &'

.3#(2)*6).' 6//2 (%4 %34 !.!'%$ /-0!.)%3 02/'2!--! 6!. )3 .5 !, -/'%,)*+ ! 6//2 -%%2 ).&/2-!4)% .!!2 +++ !$ (( #! "

INTERVIEW

SPECIAL: BEST MANAGED COMPANIES

‘GRAAIEN IS NIET GROEIEN’ Hoe ouder Henry Mintzberg wordt, hoe bescheidener. Maar zijn wil om management wereldwijd te verbeteren is onverminderd groot.

Net als zijn afkeer van excessieve bonussen. ‘Het hele idee is absurd.

Het is graaien, niet groeien.’

M

et zijn 73 jaar is Henry Mintzberg een van de laatste wereldberoemde managementgoeroes die nog steeds (zeer) actief is. Hij is een ster, iedereen kent hem, en waar hij ook komt, de zalen lopen nog steeds vol. Maar tegelijk houdt hij er ook niet van om op de voorgrond te staan. Het gaat niet om hem, zegt hij, het gaat hem erom organisaties beter te maken. En toevallig heeft hij daar nu net veel onderzoek naar gedaan en veel over geschreven.

Zijn hele handelen heeft iets van een paradox. Hij wil zijn ideeën graag uitgevoerd zien, zegt hij, maar springt niet graag op de zeepkist om die ideeën te verkondigen. Liever laat hij mensen zelf ontdekken wat werkt, door reflectie op het handelen, en door te leren door ervaring.

Mintzberg is een typische anti-ster.

Onlangs was de Canadees weer eens in Nederland. Een paar honderd managers kwamen op hem af, maar kregen eigenlijk bar weinig van hem te zien of te horen. Met zijn wat slobberige grijze shirt en pak zat hij vooral stil te luisteren naar wat de aanwezigen met elkaar bespraken.

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 55

‘ALS JE ZULKE SALARISSEN BETAALT, KRIJG JE ZEKER DE VERKEERDE MENSEN’

VIJF MINDSETS

Volgens Mintzberg zijn vijf dynamische ‘mindsets’ cruciaal voor het lerend vermogen – en daarmee het succes van een manager.

#1 Reflectief

Voortdurende persoonlijke bespiegeling en zelfmanagement geven een manager de kans zaken van alle kanten te bekijken.

#2 Analytisch

De goede manager beslist op basis van accuraat verzamelde data, maar beseft tegelijkertijd de beperkingen van deze data.

#3 Wereldlijk

Goede managers zijn in staat dankzij inzicht in verschillende culturen hun eigen zelfbeeld bij te stellen.

#4 Samenwerkend

Managers moeten verschillende vormen van samenwerking kennen, en hun eigen relatiemanagement kunnen bespiegelen.

#5 Actiegedreven

Managers moeten verandering initiëren en leiden, en tegelijk continuïteit borgen door ‘skillful’ people management.

56 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

Het is zijn filosofie ten voeten uit: goed managen leer je volgens hem immers niet door in een klaslokaal naar een wijs man te luisteren, maar door de eigen acties te bespiegelen, samen met anderen. Daarvan, gelooft hij, wordt elk mens, en dus ook elke organisatie beter. En anders is het in elk geval geprobeerd – op een authentieke en betrokken manier.

Zijn bescheidenheid, zelfverkozen rol op de achtergrond en afkeer van celebrity-ceo’s leidt er ook toe dat Mintzberg zich niet graag laat interviewen. Zijn vele boeken en artikelen spreken toch voor zich?

Maar begin over de bonuscultuur, en hij gaat er graag voor zitten om zijn gal te spuwen.

Waarom maakt u zich nog steeds zo druk over die bonussen?

‘Omdat het langzaam ons bedrijfsleven verwoest. Het is dreadful. Jullie hadden hier in Nederland toch laatst gedoe met een bankdirecteur die een bonus van een paar miljoen kreeg?

Hier is dat misschien een schandaal, in de VS is dat een lachertje. Ik blijf erbij: iedereen die een paar honderd keer meer verdient dan de gemiddelde werknemer in een bedrijf, is bezig het bedrijf kapot te maken. Het is puur narcisme. Het straalt precies de verkeerde boodschap uit, alsof je zegt: ‘ik ben een aantal honderd keer meer waard dan jij, gewone werknemer’. Wat denk je dat dat doet voor de motivatie van die mensen?

Niemand is zoveel meer waard dan een ander mens.’

Goede prestaties mogen toch beloond?

‘Niemand presteert iets zonder anderen, zeker niet in de top van een bedrijf. Het hele idee van belonen van prestaties is absurd. Succes op korte termijn is meestal een recept voor rampen op lange termijn. Leuk werk, met een redelijk salaris, en het geloof dat je goede dingen doet voor je klanten, is al meer dan genoeg beloning. Elke dag met plezier naar je werk gaan, dat is meer waard dan wat dan ook. Al dat graaien, het heeft helemaal niets met groeien te maken.’

Wat kunnen organisaties hieraan doen?

‘Sommige bedrijven zeggen: als we zulke salarissen niet betalen, krijgen we niet de goede mensen. Ik draai het liever om: als je zulke salarissen betaalt, krijg je zeker de verkeerde mensen. Het levert vaak horrible people op, neurotische persoonlijkheden, psychopaten, die weten hoe ze zich naar boven moeten werken, maar die niet weten hoe ze mensen moeten engagen, hoe ze een gemeenschap moeten bouwen, of hoe ze een bedrijf creatief moeten maken.’

Ziet u dit gedrag van organisaties door de crisis veranderen?

‘Ik denk dat het een van de belangrijkste oorzaken is van de crisis. En ik zie dat de algemene tendens in de Verenigde Staten nog steeds precies de andere kant op gaat dan ik verstandig vind. De VS zullen de crisis niet achter zich laten zolang ze

INTERVIEW

niet inzien dat hun ceo’s afstevenen op nieuwe rampen. Dat de hele wereld achter hun model aanloopt, vind ik ook echt absurd. Al zie ik gelukkig wel dat ze in Azië en Europa steeds meer geïnteresseerd zijn in wat ik doe en zeg.’

Wat is er volgens u precies mis in de VS? ‘Er wordt te veel gemanaged ‘op de afstandsbediening’, zoals ik het noem. Ze noemen het leiderschap, maar dat is het niet. Er zijn te veel ceo’s die alleen maar sturen op basis van cijfers, zoals ze het ook op hun MBA hebben geleerd. Ze zijn disconnected met hun bedrijf. Zelfs mijn kleindochter van 8 kan zeggen: ‘het moet met 10 procent minder’. Dat is toch geen leiderschap?

Een voorbeeld. Ik drink zelf graag flesjes sap. Maar het merk dat ik graag drink, heeft doppen die ik bijna niet openkrijg. Ik was eens voor een adviestraject bij de ceo van die

sapproducent. Toen nam ik een flesje mee en zei tegen de ceo: ‘Hier, probeer jij het eens’. Het lukte hem ook nauwelijks. Toen zei hij: ‘Ontsla de man die hiervoor verantwoordelijk is!’ Waarop ik zei: dan moet je jezelf ontslaan, want jíj bent verantwoordelijk. En jij maakt al jarenlang flesjes die niet te openen zijn, zonder dat je het zelf weet.’

Moet de goede manager dan alles weten wat er gebeurt?

‘Je moet zo betrokken zijn, dat je anderen betrokken maakt. Je moet een gemeenschap opbouwen, mensen enthousiasmeren, je moet je druk maken om je producten en je duurzaamheid. Een gemeenschap bouw je door management that cares, niet door leadership that cures. We hebben onze buik meer dan vol van dat zogenaamde heroïsch leiderschap, we moeten stoppen leiderschap en management van elkaar te onderscheiden. Je hebt niets aan leiders

HENRY MINTZBERG

De Canadees Henry Mintzberg (1939) is Cleghorn Professor of Management Studies aan McGill University, Montreal, en een van de meest gelezen en gewaardeerde managementconsultants ter wereld. Hij vergaarde roem met boeken als ‘The Structuring of Organizations’ (1979), ‘The Rise and Fall of Strategic Planning’ (1994), ‘Managers, not MBA’s’ (2004), waarin hij zich afzette tegen de Excel-cultuur van MBA’ers, en ‘Managing’ (2009), waarin hij de dagelijkse bezigheden van managers beschreef. In een artikel in de Harvard Business Review uit 2009 beschreef hij hoe kleine teams op middenmanagementniveau een organisatie meer kunnen veranderen dan geconcentreerde pogingen van de top.

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 57

Winnaar Best Managed Companies 2013 Bedrijfsarrangementen De meest complete en origineelste teamactiviteiten en vervolgens genieten op het zonovergoten terras.

Ook bij slecht weer gegarandeerd een succesvol programma.

H COMPLETE ARRANGEMENTEN H TEAMBUILDING IN DE SNEEUW H OUTDOOR ACTIVITEITEN H VERGADERMOGELIJKHEDEN H BEDRIJFSFEESTEN TOT 5000 PERSONEN

Reserveer de .v.: MER-actie o.v CRAZY SUM Companies BestManaged en betaal p.p.

€ 27,50

CRAZY SUMMER

OUTDOOR PARK

8 uur skipas* & barbecueën

Vier de zomer bij SnowWorld Landgraaf

€ 29,95

barbecue los € 16,95 * in Landgraaf kunt u kiezen voor toegang tot het Outdoor Park

Outdoor Park v.a.

€ 16,95 € 2,50

Alpine Coaster v.a.

SnowWorld Landgraaf T: +31(0)45 - 54 70 700

HOTEL Overnacht v.a.

€ 35,- p.p.p.n

in het prachtige Hotel**** SnowWorld Landgraaf

SnowWorld Zoetermeer T: +31(0)79 - 3 202 202 WWW.SNOWWORLD.COM

‘GOEDE ECHTGENOTEN BESTAAN NIET. ALLEEN GOEDE HUWELIJKEN’

die niet managen, of managers die geen richting aangeven.’

En hoe vind je die goede managers?

‘In ieder geval niet op de manier waarop het nu meestal gebeurt, door blind optimisme. Het eerste wat je kunt doen is goed luisteren. De werkvloer moet in mijn ogen in elk geval een significant say hebben in de benoeming van zijn eigen manager.

Het hoeft niet democratisch te gebeuren, maar er moet wel een evenwichtige beoordeling worden uitgevoerd door mensen van zowel binnen als buiten de eenheid. Weet je waar ze dit bijvoorbeeld doen? Bij McKinsey.

Daar kiezen de senior managers in een besloten stemming de president-

directeur. Maar hebben de consultants van McKinsey dit ooit aan hun klanten voorgesteld? Ik denk het niet.’

Hoe kun je managers volgens u het best beoordelen?

‘Niet alleen op basis van cijfers, in elk geval. Om te beginnen: managers zijn nooit alleen effectief, alleen combinaties zijn effectief. Er is niet zoiets als een goede echtgenoot, alleen zoiets als een goed huwelijk. Er zijn misschien mensen die niet geschikt zijn voor een managementfunctie, maar er zijn aan de andere kant ook geen mensen geschikt voor élke managementfunctie. Echt, het werkt niet. Je moet het altijd in de context bekijken.

En niet alleen de resultaten van de

Smits Vastgoedzorg adviseert en ondersteunt haar opdrachtgevers bij het duurzaam realiseren van transformatie, renovatie en onderhoudsprojecten binnen de bestaande woningvoorraad. De ontwikkeling van projecten vindt plaats in vernieuwde samenwerkingsvormen waarbij ontwerp, uitvoering en beheer worden geïntegreerd. Mogelijke maatregelen worden

afdeling beoordelen, maar ook kijken: hoe zou een ander het in die functie, in soortgelijke omstandigheden hebben gedaan? Hoe zou de afdeling het zónder manager hebben gedaan?

En wat had deze manager voor effect op de rest van de organisatie? Mijn antwoord is dus: de effectiviteit van managers moet worden beoordeeld, niet alleen worden gemeten. En dat is niet makkelijk, ik weet het, en het gaat ook niet altijd goed, maar gewoon beoordelingsvermogen is vele malen beter dan welke meting dan ook. En ook daarom moeten bonussen dus worden afgeschaft. Period.’

TEKST Peter Boerman FOTOGRAFIE Corbino

doorgerekend op de verwachte prestaties op de thema’s leefbaarheid, wooncomfort, gezondheid, energie, milieu, veiligheid en toekomstwaarde. Op basis van heldere analyses vindt een optimale afweging plaats van de Total Cost of Ownership (TCO) waarbij Smits Vastgoedzorg verantwoordelijk is voor het resultaat. t bes ged a n y ma mpan o c 013 2

Hoofdvestiging

Telefoon: 010 - 415 34 20

Thurledeweg 20

E-mail:

info@smitsvastgoedzorg.nl

3044 ES Rotterdam

Internet:

www.smitsvastgoedzorg.nl

SPECIAL: BEST MANAGED COMPANIES

Zelfonderzoek met internationale uitstraling In 2013 kwalificeerden zich 70 Nederlandse bedrijven voor het keurmerk Best Managed Company. De bedrijfsvoering van deze elite van de BV Nederland kent geen zwakke punten, zegt Deloitte. Wat hen zo sterk maakt? ‘Het zijn bedrijven in balans.’

V

oor het zesde jaar op rij heeft consultantsbedrijf Deloitte een groep Nederlandse bedrijven het stempel ‘Best Managed Company’ gegeven. Dit jaar kwalificeerden 70 bedrijven zich voor dit predicaat, dat alleen beschikbaar is voor bedrijven in topconditie: fit, getraind, met veelbelovende plannen en de discipline om die ook uit te voeren. Ze vormen tezamen een kleurrijk keurcorps. ‘En het heeft internationale uitstraling’, zegt Alex Goldblum van Eurofiber, het snelgroeiende glasvezelbedrijf dat zich

kwalificeerde voor het vijfde jaar op rij. ‘Mijn aandeelhouders in Engeland zijn er in elk geval erg blij mee.’

Het Best Managed Companiesfenomeen is komen overwaaien uit Canada. ‘Onze collega’s daar voeren deze competitie al 22 jaar’, zegt Deloitte-partner Mennolt Beelen.

Met enige jaloezie constateert hij dat het BMC-stempel in Canada veel zeggingskracht heeft opgebouwd. De Canadese Best Managed Companies hebben er duidelijk een streepje voor, bijvoorbeeld bij het verkrijgen van goedkopere financiering. Zo ver is

het in Nederland nog niet. ‘Maar dat komt wel’, denkt Onno Bierhoff, projectleider van het kwalificatietraject dat de bedrijven doorlopen.

‘Collega’s en andere bedrijven merken het al wel op’, zegt Goldblum van Eurofiber. ‘Ze feliciteren je ermee. En het verlaagt de drempel om met jou in zee te gaan.’

Om daar lachend aan toe te voegen: ‘Maar helaas zie ik dat Canadese rentevoordeel nog niet terug.’

Om het BMC-stempel te verwerven ondergaan bedrijven een intensieve screening op alle aspecten van de

4 STADIA, 5 PIJLERS, 1 MATRIX Wie een Best Managed Company is en wie niet wordt door Deloitte bepaald aan de hand van het Business Maturity Model.

Dit model gaat ervan uit dat elke organisatie vier stadia van ontwikkeling (of: maturity) kent, elk passend bij een zekere marktbenadering en positie. De eerste fase, de pioniersfase, kenmerkt zich door een eerste doelstelling, een gedeelde visie en vooral informele samenwerking. Als de organisatie groeit, ontwikkelt zich een bedrijf tot procesniveau. Samenwerking binnen de teams is gestructureerd, maar tussen de teams nog ad hoc. In de volgende fase wordt de samenwerking tussen de afdelingen en teams gestructureerd en ontstaan uniforme processen, procedures en systemen. Een gezamenlijke strategie en duidelijke organisatiedoelen geven dan het onderling verband. In de laatste, en meest volwassen, fase werkt de organisatie in een netwerk. De organisatie is dan voorbij zijn eigen grenzen ontwikkeld en werkt intensief samen met de partners binnen de

60 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

productieketen. De partners hebben een duidelijke inbreng bij de strategie en de inrichting van processen en systemen.

Elk bedrijf wordt beoordeeld, met deze stadia in het achterhoofd, op vijf clusters: ‘strategie en beleidsvorming’, ‘organisatie en processen’, ‘besturing en beheersing’, ‘informatietechnologie’ en ‘mensen en cultuur’. Deze resultaten worden afgezet tegen de volwassenheid van de markt waarop het bedrijf zich beweegt. Zo ontstaat een matrix met horizontaal de clusters en verticaal de fase van ontwikkeling. Het wetenschappelijk werk onder dit model kent twee aannames. De eerste is dat organisaties waar alle bedrijfsclusters hetzelfde maturity-niveau kennen – in het Deloittejargon: ‘gesynchroniseerde organisaties’ - beter presteren dan organisaties met (grote) verschillen tussen de clusters. De tweede aanname is dat bedrijven met een hoger ontwikkelniveau in competitieve industrieën beter presteren dan organisaties die op een lager niveau zijn georganiseerd.

bedrijfsvoering. Daar mogen geen zwakke plekken in ziten. Maar wát doet een BMC precies anders dan het plebs van de BV Nederland? Bierhoff probeert de betekenis van het keurmerk samen te vatten: ‘Best Managed zijn die bedrijven die aantonen dat hun organisatie in balans is én is afgestemd op de markten die ze bedienen. De interne procedures en prioriteiten zijn helder en voldoen aan de eisen die de buitenwereld stelt.

Daardoor zijn ze – organisatorisch – goed voorbereid op veranderingen in de markt. Ze behoren tot de best georganiseerde bedrijven binnen hun peer group’, zegt hij. Het blijft een mond vol. ‘Uiteindelijk komt het erop neer dat een bedrijf, doordat het de bedrijfsvoering op orde heeft, snel kan reageren op veranderingen. Sneller en accurater dan bedrijven die minder goed gemanaged worden. BMC kan dus zelfs een bedrijf zijn dat kampt met omzetverlies’, verduidelijkt Beelen.

‘Het gaat erom dat intern de middelen en doelen in balans zijn.’

En omdat balans in de organisatie en het management het uitgangspunt is, is de variatie aan bedrijven met het stempel groot. Zo draagt bijvoorbeeld Snowworld, de exploitant van de indoor skibanen in Zoetermeer en Landgraaf, het predicaat, net als Nedcard, wereldmarktleider in bank-

INEKE KOOISTRA, STUDENTENWERK: ‘MET 43 JAAR BEN IK HIER DE OUDSTE’

Ineke Kooistra is sinds begin dit jaar ceo van StudentenWerk. Als ervaren manager is haar opdracht de organisatie van het ‘uitzendbureau in de niche’ te professionaliseren.

‘E

igenlijk is dit geen uitzendbureau, maar een internetbedrijf dat goed is in online marketing en de opbouw en het beheer van een database, die we voeden met 30 websites waar studenten en young professionals naar werk zoeken. De profielen van werkzoekenden zijn gekoppeld aan sociale netwerken dus altijd up-to-date. Samen met slimme zoekmethoden is dat de rijkdom van dit bedrijf. Daarom groeien wij – vorig jaar met 24 procent -, terwijl alle andere uitzenders worstelen.

Maar ook wij worden ouder. Sommige mensen volgen we al 12 jaar. Met zo’n historie hebben we dus ook steeds meer oud-studenten in de database. Nu is dat al 50 procent. Dat geeft ruimte aan nieuwe markten en concepten. Op basis van onze database hebben we nu ook een label voor gespecialiseerde IT-talenten, een markt die hogere marges kent dan de standaard uitzendmarkt.

De oprichters van dit bedrijf hebben mij, met mijn achtergrond bij gevestigde uitzenders, vooral aangetrokken om intern de organisatie te structureren. Mijn opdracht is zorgen dat de interne organisatie gaat passen bij de omvang van het bedrijf. We hebben nu zo’n 300 medewerkers. Mijn prioriteit ligt heel duidelijk bij besturing en beheersing. Dat kan ten koste gaan van de groei, maar dat is oké. De meeste medewerkers zijn hier onder de 30. Met 43 jaar ben ik de oudste en meest ervaren kracht. Het bedrijf moet volwassen worden, maar zonder die gedreven startersmentaliteit kapot te maken. Het moet professioneel, maar niet institutioneel.’

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 61

De 70 Best Managed Companies A. de Jong BV t Schiedam t energie- en milieutechnologie A. van Tilburg BV t Roosendaal t technisch industrieel dienstverlener A.W.L. Techniek BV t Harderwijk t geautomatiseerde lasmachines AAE BV t Helmond t mechatronica en machinebouw AFAS Software t Leusden t zakelijke software Agro Fair Europe BV t Barendrecht t duurzaamen fairtrade fruit ATAG Verwarming Nederland BV t Lichtenvoorde t CV-ketels Banken Champignons Groep BV t Wijchen t champignons Barenbrug Holding BV t Nijmegen t gras en graszaden Bemog Holding BV t Zwolle t projectontwikkeling Beverwijkse Bazaar BV t Beverwijk t markthallen Blue Mango Interactive BV t Eindhoven t online marketing Bouwgroep Dijkstra Draisma t Dokkum t bouw Broshuis Beheer BV t Kampen t vrachtwagentrailers BV Rotterdamse Garage -en Autmobielmij ‘ROGAM’ t Bergschenhoek t garage en automobielbedrijf Central Point Nederland BV t Amstelveen t online verkoop computers en ICT CM Groep t Breda t dienstverlening per sms Dachser Netherlands BV t Zevenaar t logistiek Driessen HRM_Payroll t Helmond t payrollservices Dubotechniek BV t Zaltbommel t duurzameenergiesystemen Dutch Flower Group t De Kwakel t Bloemen DynaGroup BV t Nuth t servicemanagement voor telecom Elka Pieterman Nederland BV t Breda t groothandel witgoedonderdelen Emesa Nederland BV t Amsterdam t reiswebsites Eurofiber BV t Utrecht t glasvezelinfra Foja Beheer BV t Apeldoorn t technische dienstverlening Fransen Gerrits BV t Erp t veevoer GVT Group of Logistics (W.G.A. Versteijnen Beheer BV) t Tilburg t logistiek H&S Group BV t Barneveld t vervoer vloeibaar voedsel Hamilton Bright t Sneek t retailadvies Henri BV t Drunen t service voor professionele keukens Hobij Groep t Veghel t internationaal uitzendbureau Hoscom t Vlaardingen t Hotelconcepten

62 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

Hutten Groep BV t Veghel t catering Independer.nl NV t Hilversum t vergelijkingssites Infotheek Groep NV t Leiden t IT-apparatuur ITS BV t Apeldoorn t consumentenverpakkingen en folie Kleyn Trucks BV t Vuren t vrachtwagens KLG Europe t Venlo t logistiek en warehousing Kuijpers Installaties t Helmond t installatietechniek Mansveld Groep BV t Eindhoven t projecttechniek en technische oplossingen Mercachem Holding BV t Nijmegen t dienstverlening voor chemische industrie Mirabeau t Amsterdam t online marketing Munckhof Groep BV t Horst t vakantiereizen Nedcard BV t Wijchen t sim- en bankkaarten Nestaan Holland BV t Tholen t polyurethaan producten NNZ B.V. t Groningen t verpakkingen Novagraaf Nederland BV t Amsterdam t IP-dienstverlening Orangefield Group t Amsterdam t fundmanagement Oxyma BV t Rotterdam t marketing Polyscope Polymers BV t Geleen t polymeren PQR Holding BV t De Meern t ICT-infrastructuur Quintiq t ’s-Hertogenbosch t supply chain management Remeha BV t Apeldoorn t verwarmingsketels Royal Duyvis Wiener BV t Koog aan de Zaan t cacao en chocolade Seacon Logistics Group BV t Venlo t logistiek SEW Eurodrive BV t Rotterdam t aandrijfautomatisering SKS Alles Kids BV t Spijkenisse t kinderopvang Smeets MB Zuid-Limburg BV t Heerlen t autoverkoop Smits Vastgoedzorg t Schiedam t vastgoedbeheer SnowWorld Leisure NV t Zoetermeer t skibanen en buitensport Sportfondsen Groep NV t Amsterdam Zuid-Oost t exploitatie sportcentra Studentenwerk t Hoofddorp t uitzendbureau The Future Group t Zoetermeer t ICT-dienstverlening Twente Milieu NV t Enschede t afvalbeheer Van Aarsen Group BV t Heel t procestechnologie Van der Heijden bouw en ontwikkeling t Schaijk t bouw en ontwikkeling Van Doren Engineers BV. t Boekel t industriële automatisering Van Dorp installaties t Zoetermeer t installatiebedrijf Wiltec t Uden t spuitapparatuur

en simkaarten. Het zijn nogal verschillende bedrijven: de één gericht op de nationale vrijetijdsmarkt, de ander internationaler, met hoge eisen aan veiligheid, certificering en de langdurige en intensieve relaties met een relatief kleine groep afnemers. Of kijk naar StudentenWerk, een andere ‘winnaar’, die de startupfase nu echt voorbij is, en afgelopen jaar een ervaren manager aanstelde om de organisatie de volgende fase in te leiden.

TIJDROVENDE KLUS Minstens zo groot als de variatie zijn echter ook de overeenkomsten tussen de Best Managed Companies. Alle scoren goed in Deloittes Business Maturity Model (zie kader), dat de kwaliteit van de organisatie ‘meet’, maar dat nadrukkelijk relateert aan de eisen die de markt waarop het bedrijf opereert stelt. De beoordelaars van Deloitte kijken: passen de organisatie, de ict, de cultuur, de controle, de strategie op elkaar en op de markt waarin het bedrijf opereert?

‘Dat gebeurt in een vrij intensief selectietraject’, zegt Beelen. Van de 170 bedrijven die in eerste instantie denken kans te maken op het keurmerk, vallen er 100 af. Een klein deel doet dat al op de harde criteria, zoals een bewezen gezonde financiële positie over de laatste 3 jaar of een minimale omzet van 15 miljoen euro.

Het merendeel gaat later uit de race.

Een deel haakt af als ze de vragenlijst zien, met confronterende vragen over de vijf assen van de bedrijfsvoering.

Een tijdrovende klus, zegt Goldblum.

‘Wij hebben het zelfs dubbel gedaan.

Eerst mijn collega-directeur Bart Oskam, toen ik. Zagen we meteen

FRANS GEURTS, NEDCARD: ‘MENSEN HIER MOGEN BEST WAT MEER UITGEVEN’

Frans Geurts zwaait sinds 2000 de scepter bij sim- en chipkaartcomponentenfabrikant Nedcard. Als marktleider in de eigen niche een hidden champion. De omzet in 2011 was ruim 24 miljoen. Dit jaar wordt de 40 miljoen euro gehaald.

‘H

et gaat goed, ja. Zo goed dat ik de mensen die hier al werkten in de moeilijke jaren 2003 tot 2006 moet zeggen dat ze best wat meer mogen uitgeven. Toch is het zo dat vanuit die financiële beperkingen de keuzes zijn gemaakt die ons nu behoorlijk succesvol doen zijn. Een belangrijk besluit was de verplaatsing van de productievestiging in het oosten van Duitsland naar Shanghai. Ik was destijds zelf als manager verantwoordelijk voor de Duitse fabriek. Ik ervaarde hoe groot de cultuurverschillen met Duitsland al waren. Daarom hebben we in China direct ingezet op lokaal management. Ik stuur hen op een vrij Westerse manier aan, maar laat hen vrij in de voor mij soms onbegrijpelijke dagelijkse gang van zaken.

De tweede goede beslissing was om vroegtijdig het bedrijf te certificeren voor bankpassen. Zulke passen, waar betrouwbaarheid en veiligheid natuurlijk een grote rol spelen, mag je alleen maken als al je componenten en leveranciers gecertificeerd zijn. Dat is een lange en dure procedure.

Daarvoor moesten we ons ook ontwikkelen tot netwerkorganisatie, omdat je daarbij ook wederzijds afhankelijk bent van de klanten: de banken. Als loner ben je op die markt compleet kansloos.

De groei dit jaar kan omdat we ons vorig jaar gericht hebben op de interne ontwikkeling, maar we hebben nog steeds grote behoefte aan goede onderzoekers en ontwikkelaars. We richten ons nu ook op nieuwe markten zoals de RFID-chips – een soort op afstand uitleesbare streepjescodes - die in de kledinglabels worden geïntegreerd. Maar het blijft een uitdaging in balans te blijven, zeker omdat we zo snel groeien, terwijl goede mensen en financiële middelen schaars blijven.’

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 63

-5!* 152)/ )%,%. -4 --' ! $ !!, (% %0(%.*!,$/

/!*%/ $152)/3)%,%. #-+ 333 $152)/3)%,%. #-+ %(+!,, +" !)+*%./0.!6% !*%, %.+!,5

#-,0!#0 &"*%(+!,, $% 333 &"*%(+!,, $%

waar we verschillend naar keken.

Dat was ook verhelderend.’

Het selectietraject stopt niet bij een vragenlijst. Twee tot drie man van Deloitte komen daarna langs om scherpe vragen te stellen. Zij vragen door op je strategie, duiken in de papieren en kijken of de gegeven antwoorden in de praktijk wel kloppen. Er is daarna niet alleen een regionale, maar ook nog een landelijke jury. Deloitte is dan wel organisator, maar Beelen hecht eraan om te melden dat die jury onafhankelijk is. ‘Het is een serieus traject.

In elke fase vallen bedrijven af’, is Bierhoffs ervaring.

Best Managed word je niet zomaar, is de boodschap. ‘En het blijven is ook best lastig’, vindt Goldblum van Eurofiber. ‘Ze hebben vaak gezegd dat we het zeker niet automatisch wéér worden, ook al zijn we het al jaren. We willen winnen. Het is leuk om die trofee te krijgen en bij de ontvangstbalie te hebben staan .’

Maar, zo vult Oskam aan: ‘De echte waarde zit in het proces. Door het kwalificatieproces moet je heel eerlijk naar je eigen prestaties kijken. Dat maakt het makkelijker prioriteiten te stellen. Je ziet zo waar je zwakke plekken liggen én, ook niet onbelangrijk, het is een bevestiging van de dingen die je goed doet. Dat intensieve zelfonderzoek is het belangrijkst. De rest, de publiciteit, de contacten en de marketingwaarde van het BMC-stempel zijn prettige bijkomstigheden.’

TEKST Arjan Zweers FOTOGRAFIE Merlijn Doomernik

KOOS HENDRIKS, SNOWWORLD: ‘MANAGEMENT IS NIET MIJN STERKSTE KANT’

Nederland verklaarde hem voor gek, toen hij 17 jaar geleden zijn overdekte skibaan opende. Koos Hendriks is tegendraads en provocerend, maar vindt toch evenwicht in zijn bedrijf.

‘H

et belangrijkste wat je kunt doen als ondernemer? Investeer zo snel mogelijk in een goede financiële man. Die zijn duur, maar verdienen zichzelf terug. Ik ben zelf een controlfreak, impulsief. Management is niet mijn sterke kant. Ik ben ook heel onzeker. Dat we ‘best managed’ zijn, geeft me vertrouwen. Erkenning dat we het goed doen.

De kunst voor ons is geld te verdienen in de maanden dat mensen niet direct aan skiën denken. Op de 500-meterpiste in Landgraaf lukt dat, hier in Zoetermeer word ik tegengewerkt bij het verlengen van de baan naar 300 meter. Een stapel rapporten tot aan het plafond, 7 ton aan kosten, maar nog is er geen besluit. Ik verkeer mijn hele carrière al op voet van oorlog met overheden.

Zelf houd ik me alleen nog bezig met marketing en sales. De rest kan ik door anderen laten invullen. Vooral door mensen van binnen. Talent moet je rustig brengen. Met de expansie in het buitenland zijn mijn ambities wel op. In Parijs en Barcelona komen pistes. In Milaan leveren we de kennis en het management op dezelfde manier als we eerder in Dubai deden. Ik ben nu 64 en wil graag dat mijn kinderen - ik heb er zes - zich meer en meer met de zaak gaan bemoeien. Want als er ergens onbalans was, was het daar.

Al geloof ik ook niet dat ze er echt onder geleden hebben.’

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 65

Jeroen Heijdra

COLUMN

OP E XPEDITIE

A

ls een taxichauffeur in New York. Zo voelen we ons in de bouw steeds vaker. We weten wel waar we naartoe willen, maar we hebben nog geen idee hoe we er precies moeten komen. We hebben geen routekaart. En we zien de stad om ons heen continu veranderen.

Onlangs organiseerden we in het theater in Hengelo voor de tweede keer een seminar. Twee jaar geleden vertelden we daar nog: kijk eens wat we allemaal kunnen. En kijk eens hoe goed we zijn. Dat vonden we nu niet gepast. We wilden geen Dura Vermeer-feestje, maar een brede maatschappelijke discussie over alle veranderingen waar we mee te maken hebben. Niet alleen in onze branche, maar in heel Nederland.

We spraken met ruim 500 klanten, partners en adviseurs. En met politicus Alexander Pechtold, voormalig Tweede Kamerlid Sabine Uitslag en hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans. Over de fundamentele transitie waar ons land in zit en over welke rol de bouw daarin kan spelen. Dat is veel opener, veel gedurfder, denk ik.

Vooral Jan Rotmans inspireerde me. Hij vertelde dat een overlever noch de sterkste is, noch de intelligentste. Het is degene die zich het best kan aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. Het zou dus zomaar kunnen dat dat juist niet je beste man of vrouw is.

In de bouw betekent die transitie veel.

Niet langer komen de laagste kosten voorop te staan, maar juist de wens van de klant.

Vroeger kwam de klant pas aan bod na de aannemer, de onderaannemer, de architect en de opdrachtgever. Dat proces moeten we omdraaien.

Verbeteren biedt geen oplossing meer, het roer moet echt radicaal om.

Daar zijn we al mee bezig, maar de innovatie bevindt zich nog te veel op projectniveau. Het is te kleinschalig en we doen het met te weinig partijen. Maar we leren wel. De kennis van alle partijen, van de kozijnen-

WE MOETEN BOUWER ZIJN, MAAR OOK DIENSTVERLENER

leverancier tot de installateur, komt nu eerder aan tafel.

In de toekomst moeten we niet alleen bouwer zijn, ook dienstverlener. Bijvoorbeeld bij verbetering van de leefbaarheid in een wijk. Voorheen zorgden wij alleen voor de nieuwbouw, nu denken we ook als gelijkwaardige partners mee over de inrichting: waar zorg je voor speelplekken?

Waar komen de lantaarnpalen? Niet alleen de bouwopdracht binnenhalen, ook toegevoegde waarde vinden. Het integrale model heeft de toekomst: ontwerpen, bouwen en beheren ineen.

Dat zal ook nieuwe verdienmodellen op-leveren. Nu nog zetten de bouwers op de totale aanneemsom ‘7 procent algemene kosten’. Eigenlijk is dat raar, dat prikkelt niet echt tot optimale innovatie. Een klant zei daarover: ‘Ik betaal jullie liever voor de toegevoegde waarde, per uur.’

Dat zijn we voorzichtig aan het verkennen.

Niet makkelijk; het is een expeditie. Waar die naartoe gaat, weten we niet precies.

Maar één ding weten we zeker: voorlopig komen we niet meer thuis.

JEROEN HEIJDRA is directeur van Dura Vermeer Bouw Hengelo. In deze column verhaalt hij over zijn avonturen tijdens de broodnodige transitie van een traditioneel naar een modern, klantgericht bouwbedrijf.

ONTDEKKEN | MANAGEMENT TEAM 67

MANAGEMENT TEAM + TOYOTA

Groen leasen kan ook leuk zijn De mobiliteit in Nederland milieubewuster maken, dat is waar het Terberg Leasing om gaat, zegt algemeen directeur Rogier van Ewijk. ‘Wij durven harde afspraken te maken over het kostenvoordeel, de CO2-besparing en de toegenomen tevredenheid van medewerkers.’

A

ls consultant voerde Rogier van Ewijk ooit sollicitatiegesprekken bij de dealer in de showroom. Door de schaarste op de arbeidsmarkt mocht hij na het tekenen van een arbeidscontract zo in een nieuwe leaseauto naar buiten rijden.

Maar die tijd is voorbij.

Niet dat de algemeen directeur van Terberg Leasing het erg vindt. Zijn werk is er de afgelopen jaren misschien niet makkelijker op geworden, ‘maar wel leuker’, zegt hij. Terberg Leasing heeft in 2011 een grote ommezwaai gemaakt. Niet langer is het doel ‘zoveel mogelijk leaseauto’s op de weg te zetten’, zoals Van Ewijk het uitdrukt. Nee, het bedrijf wil nu vooroplopen in de verduurzaming van de Nederlandse mobiliteit. Als visie is geformuleerd dat Terberg tegen 2015 ‘de meest gewaardeerde en meest duurzame leasemaatschappij van Nederland’ wil zijn. En dat betekent zelfs dat klanten soms wordt geadviseerd mínder leaseauto’s af te nemen. ‘We zijn een familiebedrijf’, legt Van Ewijk uit. ‘Dat wil zeggen dat we sowieso gericht zijn op de lange termijn. We willen zorgen dat het bedrijf er staat voor de kinderen en de kleinkinderen. En datzelfde geldt dus voor de aarde.’

Terberg Leasing is nu de eerste door de Climate Neutral Group gecertificeerde leasemaatschappij. Dat

68 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

betekent niet alleen dat het relatief veel hybrides, zoals de Toyota Prius, in het wagenpark heeft rondrijden. De nieuwe strategie gaat nog veel verder.

Feitelijk is het hele businessmodel getransformeerd, passend bij een nieuwe kijk op mobiliteit. ‘Vroeger werkten we met relatief homogene groepen. Bij een functie hoorde een bepaalde klasse auto. Maar dat waren heel starre regelingen’, zegt Van Ewijk. Weinig klantgericht, weinig maatwerk. Het bevatte vaak ook geen incentive om zuiniger te rijden.

Nieuwe patronen Mede door de economische crisis, de roep om duurzaamheid, demografische ontwikkelingen, en door Het Nieuwe

Werken ziet Terberg nu nieuwe mobiliteitspatronen ontstaan. Niet iedereen wil meer een (eigen) auto voor de deur hebben staan, weet Van Ewijk. ‘Daarom hebben we nu bijvoorbeeld ook poolauto’s, die werknemers kunnen gebruiken al naargelang ze er behoefte aan hebben. En we hebben werknemerslease, als je beschikt over een woon-werkvergoeding die je naar eigen inzicht kunt besteden. De vraag is ook: moet je als werkgever wel alles willen regelen? Of wil je dat mensen zelf hun keuzes kunnen maken? Daar passen dan misschien ook andere vervoermiddelen dan een leaseauto in.’

De praktijk leert dat met deze aanpak een fikse besparing mogelijk is, zowel

THE TOYOTA WAY Familiebedrijf Terberg Leasing werkt nauw samen met een ander familiebedrijf; Louwman & Parqui, de Nederlandse importeur van Toyota. Door de nadruk op duurzaamheid rijden er relatief veel Toyota’s in Terbergs wagenpark rond, maar de samenwerking gaat nog verder, vertelt Rogier van Ewijk. ‘Onze raad van bestuur is getraind in The Toyota Way, de lean manier van werken van de Japanse autofabrikant. Daar is gesproken over continue verbetering. Onder meer hebben we daar geleerd dat het gaat om de

instelling van de mensen die je hebt.

Iemand kan wel goed werk leveren, maar als hij of zij niet wil leren, heb je toch de verkeerde te pakken. Daarnaast hebben we geleerd dat het gaat om betrokkenheid van de werkvloer, en dat je door continu je processen te verbeteren, uiteindelijk ook je product verbetert. Dat heeft in de praktijk bijvoorbeeld zijn waarde bewezen in de nieuwe fabriek in Benschop, waar alle medewerkers invloed kunnen hebben op de inrichting. Daardoor is de productiviteit significant gestegen.’

MANAGEMENT TEAM + TOYOTA

TERBERG LEASING

Terberg Leasing is onderdeel van de Terberg Groep, een in 1869 ontstaan familiebedrijf, dat groot is in onder meer productie van speciale voertuigen. Terberg Leasing, zelf opgericht in 1970, behoort tot de top-10 van Nederlandse leasemaatschappijen.

Het bedrijf werkt bankonafhankelijk.

De visie is om in 2015 de meest innovatieve, meest gewaardeerde en meest duurzame leasemaatschappij van Nederland te zijn. Het bedrijf is de eerste leasemaatschappij die door de Climate Neutral Group is gecertificeerd. In een onderzoek van ondernemersblad Sprout oogstte Terberg Leasing vorig jaar de hoogste waardering van ondernemend Nederland.

in CO2-uitstoot als financieel, zegt Van Ewijk. ‘We doen altijd eerst een nulmeting. Wat is je wagenpark nu?

Hoeveel CO2 stoot je uit, wat is je tankgedrag, hoeveel ongevallen heb je jaarlijks? Daarna maken we samen een nieuwe regeling. Daarbij geven we ook advies over Het Nieuwe Rijden, brandstofkosten, bandenspanning en positieve beïnvloeding van rijgedrag.

En als een klant het wil, kunnen we ook CO2-compensatie aanbieden, zodat je wagenpark zelfs klimaatneutraal kan worden. Dat is bijvoorbeeld fijn voor al die bedrijven die werken met CO2-prestatieladders of ISO 14001. En tot slot rapporteren we periodiek over de resultaten, weer op basis van de Greenscan. Zo zie je snel of je doelen gehaald worden.’

De laatste euro Door deze nieuwe aanpak krijgt

Terberg Leasing ‘heel andere gesprekken met klanten’, zegt Van Ewijk. ‘Een Toyota van ons is dezelfde als die van onze concurrenten. Als je dan gaat vergelijken, heb je het dus alleen over prijs. Met het concept van GreenLease kijk je hoe het leasebeleid kan bijdragen aan de organisatiedoelen.

Dat is aan de ene kant een investering in de samenwerking met een klant en aan de andere kant bespaar je ook tijd, doordat het niet meer gaat over die laatste euro verschil.’

Het fiscaal voordeel voor CO2vriendelijke auto’s helpt daarbij overigens maar een beetje, zegt hij.

‘Een grote groep gaat alleen voor de financiële besparing. Maar daarmee bereik je slechts een deel van de doelen. Je wilt juist dat er een andere mindset komt, dat mensen anders nadenken over mobiliteit. Daar worstelen bedrijven enorm mee.

Wij maken met GreenLease niet alleen afspraken over de kosten, maar ook over de CO2-besparing.

En over de tevredenheid van je medewerkers. Dat levert uiteindelijk meer op!’

Zelf rijdt de Terberg Groep ook zo groen mogelijk. ‘We hebben berekend dat we dit jaar 42 procent CO2 gaan besparen.’ Niet alleen met nieuwe airco’s, led-lampen, isolatie en elektronische facturatie, zegt Van Ewijk. ‘Ook ons eigen wagenpark helpt mee. We rijden allemaal hybride of volledig elektrisch en hebben een interne competitie. We meten met elkaar wie het zuinigst rijdt. Zo wordt groen rijden niet gesanctioneerd, maar juist gestimuleerd. En dat maakt het veel leuker.’

TEKST Peter Boerman FOTOGRAFIE Merlijn Doomernik

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 69

MANAGEMENT TEAM + BUSINESS SCHOOL NEDERLAND

‘Met Action Learning komt alles in beweging’ Een goede MBA draagt geen kennis over, maar leert juist vragen stellen, doceren ze bij Business School Nederland. Hun Action Learning-methode richt zich op emoties of ‘acteren in de onderstroom’. Onderwijskundige en kerndocent Peter de Roode: ‘Kwetsbaarheid is niet soft, het is juist krachtig.’

Economen hebben geen antwoord op de crisis. Action Learning wel, zegt u?

‘Het zijn onzekere tijden. De traditionele economische modellen werken niet, veel bedrijven kampen met reorganisaties en kostenbesparingen. Werknemers zijn daardoor bang. Maar als je die angsten negeert, worden ze nog groter. Wij leren managers om eerlijk te zijn en vragen te stellen. Waar ben je bang voor? Wat kan ik voor je doen?

Dat noemen wij Action Learning: leren door reflectie op de eigen praktijk.

Beleg een sessie over de angst voor baanverlies. Ga de dialoog aan, ook als je geen antwoorden hebt. Neem medewerkers serieus, reflecteer op wat je hoort in je team, vang de zorgen op die mensen uiten bij het koffieapparaat. Anders wordt het een blinde vlek. We noemen dat acteren in de onderstroom, een belangrijk onderdeel van Action Learning.’

Wat verstaat u onder die onderstroom?

‘Emotie en gevoel. Het tegenovergestelde van de bovenstroom: de rationele wereld. Als ik het met studenten heb over welk vraagstuk in hun organisatie speelt, is het antwoord tegenwoordig

70 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

vaak: we moeten 10 procent kosten besparen. Vervolgens wil ik weten welk percentage van dit vraagstuk door de bovenstroom en welk deel door de onderstroom kan worden opgelost.

Dan blijkt 80 procent van de antwoorden in de onderstroom te zitten.

Het draait om vertrouwen, niet om kennis en vaardigheden.’

Emotie en gevoel. Dat klinkt vrij soft.

‘Action Learning heeft niks te maken met geitenwollen sokken. Onze resultaten zijn meetbaar: in organisaties waarvan de managers bij Business School Nederland een opleiding hebben gevolgd, worden aantoonbaar meer vraagstukken opgelost en dus de winst vergroot. Action Learning gaat over kwetsbaarheid en contact maken. Dat is niet soft, maar juist krachtig. Het gaat wel in tegen de machocultuur waarin managers vaak zitten. Er wordt van hen verwacht dat ze beleid maken en antwoorden geven. Wij leren ze te leiden en innoveren door het stellen van vragen.’

Moeten we dat leren, vragen stellen?

‘Kinderen van 5 en 6 jaar stellen de hele dag door vragen over alles. Ze

willen weten waarom de maan rond is, wie de baas is van de wereld en waar je was voor je geboren werd.

Vanaf een jaar of 12 verandert dat.

Ons onderwijs is gericht op het geven van antwoorden, ook als die fout zijn.

Vragen kosten te veel tijd. Bij BSN geloven we dat vragen stellen juist meer resultaat heeft dan kennis in individuen stoppen.’

Het klassikale onderwijs werkt niet?

‘Als het gaat over veranderingen, heeft het inderdaad weinig zin om mensen in een klaslokaal te zetten met een onderwijzer die kennis overdraagt.

Wat managers daar leren, is alweer verouderd als ze het lokaal uitstappen.

Bij traditionele businessopleidingen leer je van alles over een wereld die gepland is, terwijl de werkelijkheid vol zit met calamiteiten en toevalligheden. Gepland leren is bovendien gebaseerd op het individu, de kennis zit vervolgens vast in iemands hoofd.

Nederlandse organisaties geven veel geld uit aan opleidingen waar individuen veel van leren, maar die de organisatie zelf niet vooruithelpt. Dit komt onder andere door de traditionele command and control-manier van

MANAGEMENT TEAM + BUSINESS SCHOOL NEDERLAND

BUSINESS SCHOOL NEDERLAND t %PPS EF MF[FST WBO .5 HFLP[FO UPU CFTUF .#" BBOCJFEFS WBO /FEFSMBOE JO EF DBUFHPSJF ABMHFNFOF NBOBHFNFOUPQMFJEJOHFO t (FWFTUJHE JO #VSFO (FMEFSMBOE

FO OPH FFOT BOEFSF MBOEFO t %F HSPPUTUF &YFDVUJWF .#" BBOCJFEFS WBO /FEFSMBOE t 4QFDJBMJTU JO "DUJPO -FBSOJOH t 0Q EPOEFSEBH KVOJ PSHBOJTFFSU #VTJOFTT 4DIPPM /FEFSMBOE WBOBG FFO HSBUJT QSPFGDPMMFHF PWFS IFU XFSL WBO )FOSZ .JOU[CFSH #JKXPOFO XXX CTO FV OFEFSMBOE

leidinggeven. Deze is gebaseerd op beheersing, er wordt weinig opgelost, omdat de kennis niet wordt gedeeld.’

Wat doet Business School Nederland anders? ‘De vraagstukken van tegenwoordig zijn zo complex, wij geloven dat mensen alleen kunnen veranderen als wat ze leren dichtbij hun dagelijkse context ligt. Dan wordt het in een organisatie verspreid, wat ook de bedoeling is. Wij brengen verandering naar de werkplek, door de werkplek centraal te stellen in de opleiding.’

Learning. Daarna heb je jezelf de technieken en vaardigheden eigengemaakt. De opdracht is vervolgens om een duidelijk vraagstuk te formuleren, een multidisciplinair team van zes tot acht mensen bij elkaar te brengen en mensen te stimuleren om vragen te stellen. Iedereen kan zijn beste ervaringen inbrengen, de discussie is cyclisch en heeft geen begin- en eindpunt. Leren is nooit lineair.

Action Learning is dus een duurzame leermethode, het blijft altijd doorgaan.’

Hoe werkt dat in de praktijk?

Wat kunnen managers na een opleiding bij BSN?

‘Iedereen die een opleiding volgt bij BSN is 4,5 dag bezig met Action

‘Ze kunnen weer contact maken met hun medewerkers en nemen de groep

als uitgangspunt. Ze weten wat er speelt in een organisatie. Managers worden er receptiever van, krijgen betere voelsprieten. Ze vangen meer signalen op, zowel van medewerkers als van klanten. Ze negeren onrust en angst niet langer, maar weten dat zij als manager verantwoordelijk zijn voor het welzijn van hun team. Ze stimuleren, in plaats van dat ze controleren.’

En wat betekent dat voor een organisatie? ‘Mensen gaan elkaar meer vertrouwen en op elkaar reageren. Ze durven zichzelf te zijn en stappen te zetten.

De angst dat je je baan verliest maakt dat mensen on hold staan. Met Action Learning komt alles weer in beweging.’

TEKST Miloe van Beek FOTOGRAFIE Corbino

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 71

WAARDEVOLLE WINST

AFKICKEN EN AAN HET WERK Werk maakt een mens weer mens. En dus helpt De Hoop Werkvisie mensen aan het werk, hoever ze ook van de arbeidsmarkt afstaan. ‘Waar het in ons werk om gaat is: mensen een nieuwe kans geven.’

T

ony (Antilliaan, begin 50) was drugsverslaafd en had geen enkel diploma. Voor veel werkgevers niet de ideale sollicitant. En toch heeft hij sinds enkele maanden een baan. Niet zomaar een baan, maar zijn droombaan: vrachtwagenchauffeur.

Zijn enthousiasme en doorzettingsvermogen brachten zijn huidige werkgever ertoe om hem nog vóór hij in dienst kwam te ondersteunen bij het halen van zijn chauffeursdiploma.

EEN MENS WEER MENS Tony is een van de mensen die via De Hoop Grafisch Centrum zijn weg naar de arbeidsmarkt vond. De drukkerij is onderdeel van De Hoop Werkvisie, een groep leerwerkbedrijven waar onder meer ex-verslaafden een opleiding volgen en werkervaring opdoen.

Naast het grafisch centrum is er een boekwinkel, een bouw- en schildersbedrijf en een callcenter. Directeur Han van den Boogaart: ‘Ons doel is mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een eerlijke kans op werk en inkomen te bieden. Werk maakt een mens weer mens. Je wordt aan het einde van de dag bedankt, in plaats van dat er op je wordt neergekeken.’

Het normale leven weer oppakken is zelfs na afkicken en behandeling niet eenvoudig, zegt Van den Boogaart: ‘Je moet een dagritme, sociaal leven en toekomstperspectief opbouwen. Zonder een vaste baan is dat nauwelijks te doen.’

72 MANAGEMENT TEAM | ONTDEKKEN

In de leerwerkbedrijven van De Hoop kunnen ‘gasten’, zoals ze de cliënten noemen, geleidelijk wennen aan het arbeidsproces.

EEN BEETJE COACHING Aryen Pellikaan is bedrijfsleider bij de drukkerij. ‘Het gebeurt dat iemand ’s ochtends niet komt opdagen, onverwacht heel kwaad wordt, wegloopt of het werk verprutst. Wij nemen de tijd om uit te zoeken wat er aan de hand is.

Dat kun je van een reguliere werkgever niet verwachten. Soms hebben mensen alleen coaching nodig of wordt het gedrag veroorzaakt door onderliggende problemen. Dan bespreken we dat

met de zorgbegeleider. Gasten krijgen bij ons de tijd hun werkuren op te bouwen. We houden rekening met hun belastbaarheid, tot het moment dat ze klaar zijn voor een baan buiten De Hoop. Pas dan leggen we contact met werkgevers in de regio.’

Dat is het grote verschil met sociale werkplaatsen: bij De Hoop is alles gericht op doorstroming naar regulier werk. Pellikaan: ‘Bij sociale werkplaatsen werken vaak mensen met minder capaciteiten en minder perspectieven op de arbeidsmarkt. De mensen die wij begeleiden hebben de capaciteiten juist wel, maar zijn door persoonlijke problemen uit het arbeidsproces geraakt.’

‘Wij zijn als medewerkers aanspreekbaar op wat we doen, we willen een voorbeeld geven.’

Gasten denken zelf vaak sneller dat ze toe zijn aan een reguliere baan dan hun omgeving. Van den Boogaart: ‘Mensen hebben hier bij De Hoop weer een dagritme, waardoor ze zich stabiel voelen.

Maar dat ritme moet je ook buiten die beschermde omgeving kunnen vasthouden. Daarvoor is het belangrijk dat je een sociaal netwerk opbouwt, zelfstandig kunt wonen, initiatieven neemt, praat over wat je bezighoudt en je aan afspraken houdt. Iemand die geen ander netwerk heeft dan zijn verslaafde vrienden of nog altijd met grote schulden kampt, loopt een groot risico om terug te vallen in zijn oude patroon.’

ZAKENVRIEND Om te beoordelen of een gast écht toe is aan een reguliere baan wordt altijd overlegd met de zorg- en de werkbegeleider. Loopt het toch verkeerd, dan probeert de zorgbegeleider het probleem op te lossen. De Hoop neemt ook contact op met de werkgever. Pellikaan: ‘Ik wil altijd weten wat er is gebeurd. Soms kunnen we een oplossing vinden waardoor het voor de werknemer makkelijker wordt in zijn nieuwe baan.’

De Hoop beschikt over een uitgebreid netwerk van bevriende bedrijven die gasten na hun behandeling en leerwerktraject een baan kunnen bieden. Sommige bedrijven worden ‘Zakenvriend van De Hoop’ en bieden financiële ondersteuning. De drukkerij heeft daarnaast klanten die door samenwerking met De Hoop invulling geven aan hun maatschappelijke betrokkenheid. ‘Aidtrade’, noemt Han van den Boogaart dat. ‘Veel bedrijven beperken hun MVO-beleid tot de P van Planet. Ondernemers vinden de P van People wel belangrijk, maar in de praktijk moeilijk inpasbaar.

Ze vinden een oplossing door hun drukwerk aan ons uit te besteden.’

ZINGEVING EN DIEPGANG Professionals vinden om de gasten op te leiden is geen probleem. Van den Boogaart: ‘Vakmensen komen hier bewust naartoe. Na een aantal jaren willen ze méér dan alleen hun vak uitoefenen. Zelf heb ik jarenlang voor een groot buizenbedrijf in Zwijndrecht gewerkt, maar ik zocht meer diepgang. Bij De Hoop creëer je een omgeving waarin mensen tot ontwikkeling komen. Dat geeft voldoening.

We aanvaarden mensen zoals ze zijn en geven ze vertrouwen.’

De drukkerij in Dordrecht is nauw verbonden met een GGZ-instelling voor psychische en verslavingsproblemen. Op dit moment werken er 120 gasten bij de leerwerkbedrijven en wordt een omzet gedraaid van 2 á 3

miljoen euro. De medewerkers worden doorgestuurd door de GGZ of door de gemeente. De drukkerij gaat een reïntegratietraject met ze aan. Zij krijgen gedurende dat traject geen loon, maar behouden hun uitkering.

De Hoop werkt vanuit een christelijke grondslag. Dat uit zich in bijbelse kunst aan de muur en christelijke muziek in de receptie, maar ook in het beleid.

Aryen Pellikaan: ‘Wij zijn als medewerkers aanspreekbaar op wat we doen, we willen een voorbeeld geven. Als er bij een opdracht iets misgaat, zeggen we dat eerlijk tegen de klant. Een enkele keer gebeurt het dat we een opdracht weigeren omdat de inhoud niet past bij onze overtuiging. We werken bijvoorbeeld niet mee aan reclame voor drank, coffeeshops of porno.’

Medewerkers moeten een christelijke achtergrond hebben, de gasten zijn vrij om te geloven wat ze willen.

Pellikaan: ‘Het belangrijkste is dat we zelf leven en werken vanuit ons geloof. Natuurlijk staan we open voor een gesprek hierover. Het gaat erom mensen een nieuwe kans te geven.

Dát is voor mij maatschappelijk verantwoord ondernemen.’

Steeds meer bedrijven streven naar een gelukkiger en duurzamer wereld.

Maar hoe geef je invulling aan die maatschappelijke betrokkenheid zonder je commerciële belangen uit het oog te verliezen? Marjolein Niestadt van Corporate Compassion geeft elke maand een inspirerend voorbeeld.

ONTDEKKEN| MANAGEMENT TEAM 73

Ton Hafkamp - Algemeen Directeur PinkRoccade Healthcare

“IN DE ZORG IS NOG VEEL WAARDE TE CREËREN MET SOFTWARE” Kosten in de zorg nemen drastisch toe en de vraag naar meer en betere zorg groeit de komende decennia explosief. Op deze uitdagingen is sectorspecifieke software het antwoord. Software die de mensen in de zorg centraal stelt en de juiste naadloze verbindingen legt. Zo kan de professional optimale en efficiënte zorg bieden, de zorggebruiker de beste zorg beleven en de mantelzorger hierin optimaal ondersteunen.

Door in co-creatie met mensen in de zorg software te ontwikkelen, weten we waar extra waarde te creëren is. Zo werken we gezamenlijk aan zorgverbetering; betaalbare en adequate zorg.

Dat is innoveren en besparen tegelijk! meer informatie en voorbeelden op totalspecificsolutions.nl

TSS / Total Specific Solutions realiseert met 1800 ervaren, gespecialiseerde medewerkers succesvolle business- en software oplossingen voor die typisch Nederlandse, kennisintensieve vraagstukken. Oplossingen voor nu, maar vooral voor straks. Ofwel: Anticipating Solutions.

totalspecificsolutions.nl

GEHEIM VAN TIJN

MUZIEK MAAKT DE MENS

N TIJN TOUBER is muzikant, inspirator en schrijver van bestsellers als ‘Spoedcursus verlichting’ en ‘Het geheim van genialiteit’.

a afloop van een meditatief concert dat ik onlangs gaf, kwam een jongen naar me toe die ik al eerder bij een optreden had gezien. ‘Ik had me nog zo voorgenomen dit keer niet te huilen’, zei hij, terwijl hij de tranen uit zijn ogen veegde, ‘maar het is weer niet gelukt.’

Zijn emotionele reactie kwam niet alleen door de melodieën en de teksten, maar ook door de helende frequenties die ik tijdens mijn concerten gebruik. Die zijn gebaseerd op de ‘harmonie der sferen’, zoals Pythagoras dat zo mooi verwoordde. De Griekse wijsgeer ontdekte dat feitelijk de hele kosmos uit muziek bestaat. De hemellichamen die zich rondom de zon bewegen, zouden dezelfde muzikale verhouding hebben als de toonladders van de muziek die wij op aarde maken. Van de kleinste atomen tot de grootste zonnen, planeten en Melkwegstelsels; in feite is alles muziek. Het is één grote symfonie. Wij maken geen muziek, de muziek maakt ons.

Daarom wordt muziek ook al duizenden jaren ingezet om lichaam en geest weer in balans te brengen. Voor heling dus. Sinds het beroemde onderzoek naar het effect van muziek (beschreven in The Secret Life of Plants van Peter Tompkins and Christopher Bird) weten we dat planten die ‘luisteren’ naar helende muziek (klassiek, Indiase raga’s en New Age) beter groeien en zelfs naar de speakers toegroeien, terwijl planten die hardrock of grunge horen minder goed gedijen of zelfs verwelken. Hetzelfde geldt voor onze lichamen.

Steeds meer ziekenhuizen gebruiken daarom helende muziek. Keer op keer blijkt dat mensen daarmee sneller genezen en minder medicatie nodig hebben.

Maar als je afstemt op de oorspronkelijke ‘harmonie der sferen’ en de oerfrequenties waarmee de kosmos bouwt ontdek je dat die niet overeenstemmen met de frequenties van onze hedendaagse muziek. In 1936 bepaalde de American Standards Association dat de grondtoon van alle muziek zou worden gesteld op 440 Hz (= het aantal trillingen per seconde), in plaats van op 432 Hz, wat al vele duizenden jaren de grondstemming was.

Alle muziek die wij tegenwoordig horen, trilt daarom rondom de grondtoon van 440 Hz. Maar de toonladders die daaruit voortkomen zijn niet de natuurlijke frequenties waarmee de kosmos bouwt. Ze zijn zelfs schadelijk voor ons systeem. Als je fijn zand op een koperen plaat strooit en er een 440 Hz-toonladder op loslaat, ontstaan geometrische patronen. Die patronen zijn wel mooi, maar niet zo helder en gedefinieerd als wanneer je er 432 Hz op loslaat.

Als ik mijn instrumenten rond de grondtoon van 432 Hz stem, worden luisteraars als vanzelf op de oerfrequenties van het universum afgestemd; op de blauwdruk van de schepping.

Je lichaam herinnert zich de oorspronkelijke trilling. Het komt dan als vanzelf in een diepere ontspanning, waardoor je je kunt overgeven aan de ervaring van het moment.

En als dat tranen zijn, dan zijn dat tranen.

ONTSPANNEN | MANAGEMENT TEAM 75

GEZONDHEID

DIGITALE AFSTOMPING

‘Vermijd digitale media. We worden er echt dik, dom, agressief, eenzaam, ziek en ongelukkig van.’ Aldus Manfred Spitzer, in het boek Digitale dementia. Hoe wij ons verstand kapotmaken, een bestseller in Duitsland. Spitzer, gasthoogleraar aan Harvard, directeur van de psychiatrische universiteitskliniek in Ulm en vader van zes kinderen, toont overtuigend aan dat ons geheugen ‘verschrompelt.’ ‘Zeggen dat kinderen op de basisschool moeten leren omgaan met nieuwe media, is hetzelfde als een cursus “verantwoord alcoholgebruik” aanbieden.’

Intensief gebruik van digitale media veroorzaakt onder kinderen spraak- en leerproblemen, aandachtstoornissen, stress, emotionele afstomping en depressie.

Zo wijst Spitzer op het probleem van multitasken. Jonge mensen mailen, bellen en gamen allemaal tegelijkertijd. Hierdoor wordt 8,5 uur mediagebruik per dag in 6,5 uur samengepakt. Dat lijkt gunstig, maar het tegenovergestelde is het geval.

Want juist dit multitasken kost veel concentratie. Belangrijke geheugenlinks, de basisstructuur voor ons leren, worden zo minder goed opgebouwd.

Digitale dementia. Hoe wij ons verstand kapotmaken, Manfred Spitzer, uitgeverij Atlas Contact, € 19,95.

ONDER REDACTIE VAN: Lilian Polderman ILLUSTRATIE Monique Wijbrands

DRIE FITNESSTIPS

Natuurlijk gaat niets boven regelmatig sporten. Maar er zijn genoeg andere momenten op de dag waarbij je even aan je lichaam kunt werken. Drie tips: #1 Hurk enkele malen tijdens het tanden poetsen. Zo’n simpele op- en neerbeweging zorgt voor sterkere knieën en minder kans op letsel. #2 Ga op één been voor het aanrecht staan bij het snijden van de groenten voor het avondeten.

Goed voor enkel, knie en heup en met het aanrecht bij de hand blijf je makkelijk in balans. #3 Werk aan je houding terwijl je in de spiegel kijkt. Recht je schouders in de juiste positie, steek je kin uit, houd je heupen in een neutrale positie en span en ontspan je buikspieren. Het helpt je houding te verbeteren en tegen rugpijn.

76 MANAGEMENT TEAM | ONTSPANNEN

GOEDE GEWOONTES

Bij stress vallen we terug in gewoontes waarbij we ons veilig voelen. Maar die gewoontes hoeven niet slecht te zijn. Integendeel, als ze maar vertrouwd zijn. Dat stelt psychologieprofessor Wendy Wood in de Journal of Personality and Social Psychology. Stress put onze wilskracht uit en beperkt ons vermogen keuzes te maken. Onder extreme stress sluiten onderdelen van ons brein zich zelfs af, waaronder het vermogen tot langetermijnplanning en iets rustig kunnen overdenken. Ons brein gaat dan automatische beslissingen nemen. Vaak zijn dit slechte gewoontes als ongezond eten en niet sporten. Wood ontdekte echter dat je even makkelijk kunt terugvallen in goede gewoontes.

Zij liet de gewoontes van studenten vastleggen in periodes zonder examens en weinig stress, gevolgd door periodes van hevige stress. Het onderzoek toonde aan dat stress en lage wilskracht leidden tot een verhoging in goede en slechte gewoonten. We moeten dus simpelweg goede gewoontes als genoeg sporten en goed eten cultiveren.

REIZEN

AYURVEDA IN LIMBURG

Indiase geneeskunde in ‘Huys voor puur leven’

E

en van de mooiste manieren om tijdens een vakantie de batterij weer op te laden is door rust en persoonlijke ontwikkeling te combineren. In deze rubriek selecteert Management Team in samenwerking met Happy Soul Travel bijzondere reizen voor ontspanning en inspiratie.

STILTEGEBIED Je hoeft tegenwoordig niet helemaal naar India af te reizen om kennis te maken met de eeuwenoude levenswetenschap Ayurveda.

Het doel van deze filosofie is gezond blijven en gezond worden.

Midden in de natuur in Limburg is Kaldenbroeck gevestigd, een landhuis uit de 14de eeuw met een biologische tuin. Het is een stiltegebied waar je makkelijk de drukte en het lawaai achter je kunt laten.

Het ‘Huys voor Puur Leven’ is een initiatief van Marlies Stoot. Hier kun je sinds 2011 terecht voor ayurvedische behandelingen, massages, maaltijden en yoga. Het gaat hier om het genieten van de mooie dingen van het leven, vindt zij.

De masseurs zijn in India en Nederland opgeleid en alle kruidenoliën en materialen worden door de arts en ‘medicin maker’ uit India geselecteerd en volgens authentieke procedures gemaakt. Er zijn arrangementen mogelijk, maar ook individuele boekingen, behandelingen en consulten.

Je verblijft in Huys Kaldenbroeck, een landhuis met authentieke details: klassieke houten balken aan het plafond, stenen vloeren en grote haarden. De slaapkamers delen de badkamers met elkaar. Het ligt direct aan het Pieterpad en enkele fietsroutes. In de zogeheten ‘Schaapskooi’ zijn de twee behandelkamers, een relaxruimte en de ruimte voor de yogalessen.

VOORBEELDPROGRAMMA Op de eerste dag word je ‘s middags ontvangen

met een voetenmassage, gevolgd door een introductie in de ayurvedische voedingsleer. De volgende dag begint met een yogales, gevolgd door het ontbijt. Dan is er een lichaamsbehandeling en een ayurvedische maaltijd. Je kunt zelf het programma verder invullen met een individueel voedingsconsult, gesprek met een ayurvedische arts of een wandeling met een coach. De laatste dag begint weer met yoga in de ochtend. De minimale groepsgrootte voor dit arrangement is 5 mensen.

Meer informatie www.happysoultravel.nl www.kaldenbroeck.nl

DATUM EN PRIJS 1 tot 3 juli, 7 tot 9 augustus, 4 tot 6 september en 2 tot 4 oktober 2013. Prijs: €525 op basis van een eenpersoonskamer. Als je met iemand een kamer deelt is de prijs €399 per persoon.

ONTSPANNEN | MANAGEMENT TEAM 77

ETEN

LUNCHUUR Waar eet je goed binnen 60 minuten? Management Team test iedere maand een zakenlunchadres.

Intenz, Rijnsaterwoude Route: A4, afslag 4, Leimuiden Parkeren: Gratis, op straat

12.28 UUR

‘Wilt u wat brood?’ Nou graag. We krijgen een gesneden miniknipbrood

78 MANAGEMENT TEAM | ONTSPANNEN

met knapperige korst, met boter en olijfolie. Vervolgens brengt onze serveerster een amuse: ‘cherrytomaat van gazpacho’, pittig en fris.

12.40 UUR

De keuze van de gerechten hebben we aan de chef overgelaten. Hij trapt af met makreelrillettes met komkommerlinten, zoetzure komkommerblokjes, komkommerschuim en basilicummayo. De makreel is smeuïg en vol, de komkommer houdt het licht. Een mooi lentegerecht.

13.01 UUR

Het hoofdgerecht is twee soorten rund: sukade en bavette, een stuk vlees dat je in Frankrijk veel ziet, maar in Nederland meestal verdwijnt in tartaar of ossenworst. Ten onrechte, want het is misschien niet zo zacht als tournedos, het heeft wel veel smaak. Het vlees is goed van kwaliteit, perfect gebraden en afgetopt met kruidige laurierjus. Top. Bij het vlees liggen wat peultjes en haricots verts, een asperge, een reep wortel en een krokante kubus van polenta.

13.27 UUR

Toe krijgen we aardbeien Romanoff: aardbeien met een romige aardbeiensaus en huisgedraaid vanille-ijs. Prima.

13.40 UUR

Een uur en een kwartier nadat we bestelden, staan twee latte macchiato’s op tafel naast de rekening; iets te laat, maar daar klagen we niet over. Wel over de rekening, waarop een verrassing prijkt: het aangeboden brood en boter staan voor 4 euro op de bon.

Dat vinden we dan weer niet zo sociaal. Met twee glazen chardonnay van Toques & Clochers en een fles plat water komt het totaal op 80,75 euro.

OORDEEL: 7,5 Sfeer: 7 Prijs/kwaliteit: 8 Snelheid: 7

TEKST: Martin van Geest FOTOGRAFIE: Jorn van Eck

12.17 UUR

‘Zal ik een beetje sfeer voor jullie maken’, vraagt onze gastheer op gympen, terwijl hij een waxinelichtje aansteekt. ‘Zo, merk je het?’ We zitten in Rijnsaterwoude, midden in het Groene Hart tussen Schiphol en Alphen aan den Rijn, 10 minuten van de A4, maar het contrast is groot: langs de fraaie dijkhuisjes en over de ophaalbruggen rijdt nauwelijks verkeer. Zelfs het bereik van onze mobiel is hier minder. Het interieur van Intenz is blijven hangen in de jaren 90, met crèmekleurige stoelen, aubergine gordijnen en merkwaardige bosjes stokken die als decoratie aan het plafond bungelen. De formule daarentegen is ultramodern, aldus de gastheer: ‘Sinds een week doen we het helemaal anders. Geen à la carte meer, maar social dining. Drie gangen voor 26 euro, een sociale prijs dus.’

Snel lunchen is geen probleem: ‘Binnen een uur ben je klaar.’

MODE

OP NAAR DE JAREN TWINTIG

Het is nostalgie in de herenmode, vooral dankzij The Great Gatsby van Baz Luhrmann, mooi gefilmd, en nog mooier aangekleed door zijn vrouw, Catherine Martin. Martin kent haar klassiekers en aangezien Fitzgerald in zijn boek al refereerde aan Brooks Brothers, kreeg dit modehuis de opdracht de kostuums te maken voor de heren (Prada kleedde de dames).

Daar waar de filmkostuums de originele stoffen en modellen uit de jaren 20 exact volgen, is The Gatsby-collectie die Brooks Brothers slim tegelijk met de film uitbracht van deze tijd: slank gesneden, met lichtere stoffen als linnen. De collectie bevat ook het lichtroze pak waarin DiCaprio in de film flaneert, een pak dat refereert aan het iconische babyroze pak waarin Robert Redford gestalte gaf aan Jay Gatsby. Het is niet de stijl van kleden waar elke man zich op z’n gemak in voelt, maar de Gatsby-collectie is chique op een preppy manier die helemaal correct is voor deze zomer. www.brooksbrothers.com

MAGISCH STUKJE STEEN

Soms zijn er van die fijne ouderwetse producten die je in hun eenvoud aangenaam verrassen. Neem de Sweater Stone, een langwerpig stuk steen, gemaakt door een klein bedrijfje in Seattle, dat ook nog eens gehandicapten de kans geeft bij hen te werken. Strijk de steen over die fijne cashmere trui en de steen, puur natuur overigens, ‘pikt’ alle pluizen op en verwijdert ze. Te gebruiken voor elke stof, - dat pak, die bank, et cetera - die zijn beste tijd gehad lijkt te hebben. www.sweaterstone.com

ONDER REDACTIE VAN: Lilian Polderman

KLASSIEKE SCHADUW

Niks petjes en baseballcaps om de zon mee uit de ogen te houden.

De moedige keuze tegen fel zonlicht is deze zomer de Panamahoed.

Helemaal passend in de jaren 20-stijl en als icoon sowieso een must om in de kast te hebben. Van oudsher afkomstig, nee, niet uit Panama, maar van ijverige wevers uit Ecuador. Wel worden de hoeden vanuit Panama verkocht en verscheept, wel zo handig gezien de ligging richting de Verenigde Staten. Bovendien vermoedde men dat met name de Amerikaanse kopers beter wisten waar Panama lag dan Ecuador. Een foto van Franklin D. Roosvelt die een fabriek op Panama inspecteerde met de beroemde hoed op zijn bol deed de rest. Het absolute summum zijn de Montecristi’s, zo fijn geweven dat een plens water niet door de hoed heensijpelt en de hoed opgerold door een trouwring heen past. Maar met een Borsalino, Italiaans handwerk, kun je ook prima wegkomen. www.borselino.com

ONTSPANNEN | MANAGEMENT TEAM 79

HEBBEN

Springtime achterop

Als we ons in het groen neervlijen voor de picknick, dan gaan we ook helemaal groen. Bloon design heeft daarvoor Springtime bedacht, een al even fraaie als praktische picknickset voor achterop de fiets. Het geheel omvat behalve een tafel plus stoeltjes voor twee ook ruim voldoende bergruimte voor alle andere picknickhard- en software. Ontwerper Jeriël Bobbe kreeg wereldwijd al volop aandacht voor zijn vinding en zet die deze maand om in klinkende munt via het Amerikaanse crowdfunding-platform Kickstarter. De productie begint zodra voldoende Kickstartende picknickers hebben ingetekend op een exemplaar. bloondesign.com, prijs: 490 dollar

maar champagneweduwe Clicquot heeft wel groot gelijk: prik moet koel blijven. Zo’n nostalgische Amerikaanse ijskast in bonzaiformaat is dan een gouden vondst.

Het koelboxje is als weggevertje volkomen lowtech, maar houdt de rosé champagne wel twee uur lang koel, claimt het champagnehuis.

En natuurlijk werkt de Fridge ook prima met flessen van families die minder geld verbrassen aan marketing van hun maison… champagne-exclusive.nl, prijs: € 53,25

Handy dandy

Ook als we gaan picknicken, willen we niet afzien van een kop koffie. Daarom gaat de Handpresso mee: een handzaam espressoapparaatje dat aan een slok heet water en een ESE-pad voldoende heeft om een straffe bak te zetten. Even pompen om de boel op de juiste druk te krijgen en genieten maar. Zeker als hij is opgeborgen in dit fraaie etui zal niemand zijn Handpresso thuis willen laten. handpresso.nl, prijs: € 169,95

80 MANAGEMENT TEAM | ONTSPANNEN

Strakke vuurdoos

We gaan op de fiets, dus de Weber en de zak kolen laten we thuis.

In plaats daarvan gaat deze Finse City Boy Picnic Grill mee. Die heeft eigenlijk wel wat weg van de Cube, de minimalistische Mac die inmiddels een collector’s item is – oh, ironie - vanwege zijn koelproblemen.

Daar heeft deze vuurbak uit gepoedercoat staal en rvs natuurlijk geen last van, sterker nog: warmte is zijn core business. Dankzij een gaspatroon stookt hij alles gaar - burgertje voor burgertje. finnishdesignshop.com, prijs: € 159 ONDER REDACTIE VAN: Philip Bueters

Cool kastje Onze lievelingskleur is het niet,

AUTO

ONDER REDACTIE VAN: Philip Bueters

OBEN OHNE ‘Wir leben Auto’s’. Die slagzin klinkt zo heerlijk vettig, die proeven we hardop na bij elke Opelreclame. Zo’n enorme passie, dat is een beetje wennen: het grootste deel van ons leven waren Opeltjes het bestverkochte blik van het land, en daardoor zo spannend als een boterham met kaas.

Maar die kaas hebben de Duitsers zich inmiddels van het brood laten eten door Japanners, Koreanen en een enkele voormalige Oostblokker. Die bouwen ook wagens zonder fratsen, om van A naar B te raken. Jammer voor Opel: het geldt daardoor al jaren als de zieke man van Europa’s auto-industrie. En dat maakt het toch weer spannend: kan het merk zich terugvechten?

Met design misschien. Sinds de Insignia uit 2008 is dat toch best in orde. Een geschenk uit de hemel was daarna de Ampera, de van moeder General Motors geleende stekkerhybride die Opel ook wat innovatieve glans gaf. En - we zijn bij onze testOpel beland - nu is er de Cascada. Die staat voor de sjeu die het merk echt hard nodig heeft.

Open rijden heeft weinig te maken met het praktische automobilisme waarmee Opel Nederland ooit in zijn zak had. In de Cascada is die lol van haren

in de wind ook nog eens fraai verpakt, inclusief klassieke stoffen kap die een lange neus maakt naar die plastic klapcabrio’s van tegenwoordig.

Nu wil Opel niet dat we de Cascada beschouwen als een open Astra, maar liever als een premium model dat tegen een open Audi A5 aanschurkt. Dat mag zo zijn, en we gunnen de Cascada best zijn eigen naam, maar premium is hij natuurlijk niet. De leren zetels zitten lekker, het leer op het dashboard is fraai doorgestikt, maar de Opel maakt niet die genadeloos perfecte indruk die echte über-Duitsers achterlaten. Daarvoor is hij te zwaar, schakelt de versnellingsbak te hakerig en moet er echt wat gebeuren aan die knoppenbrij op het dashboard.

Maar een maatje groter dan zijn prijsgenoten A3, Golf cabrio en BMW 1-serie is hij zeker. Maar laten we niet opnieuw in die val van praktisch nut trappen: de Cascada is bovenal een Opel waar je blij van kunt worden. Schreeuw het maar tegen de rijwind in: Wir leben oben ohne!

Gereden: Opel Cascada 1.4 Turbo Cosmo Prijs: vanaf € 34.395 Concurrenten: Audi A3, Golf Cabrio, Peugeot 308 CC

BOB

BOB IS DIVISIEDIRECTEUR VAN EEN GROOT CONCERN. Hij doet zijn best. In aflevering 190 introduceert hij een nieuw lid van de raad van bestuur.

HOI MENSEN,

HOI BOB,

Aanstaande donderdag komt Eric van Hoven op bezoek.

Zoals jullie weten is Eric sinds maart lid van de raad van bestuur. Hij heeft een lange loopbaan bij Amerikaanse bedrijven achter de rug en – misschien wat vreemd – hij wil enkel in het Engels aangesproken worden, omdat dit volgens hem zo hoort in een internationaal concern. Pas op: wees heel goed voorbereid. De man heeft een absolute hekel aan vage of halve antwoorden. Dan zegt hij dingen als: ‘You’re wasting my time.’ Ken ook vooral cijfers uit je hoofd, want hij is een wandelende boekhouding… Iemand verder nog tips?

Weet je wat ik hoorde van Marleen die tegenwoordig op Hoofdkantoor zit? Die Eric van Hoven heeft bijna dagelijks woedeaanvallen. Die galmen dan over de hele etage heen.

‘Fuck this!’ en ‘Fuck that!’ Dan zie je huilende mensen zijn kamer uitkomen, echt trillend, niet normaal meer.

Oh Bob, ik leef zo met je mee…

HOI BOB, Ik heb net even gegoogled. Wat een engerd is die man, zeg.

En ik heb eens bij Lucy Kellis geïnformeerd, die werkt bij onze Britse divisie, waar hij is langsgeweest. Toen die directeur ging presenteren, keek Van Hoven al na een paar minuten demonstratief naar het plafond en na 10 minuten zei hij: ‘Do you call this blabla a presentation?’ Die directeur moest echt naar lucht happen en later nog meer, toen hij ten overstaan van zijn hele management werkelijk aan een kruisverhoor werd onderworpen.

Ik zou niet graag in jouw schoenen staan, Bob….

RUUD BOB,

Ik hoor net dat die Eric onze divisie in Polen heeft bezocht en dat hij al na een uurtje, toen medewerkers zijn uiterst gedetailleerde vragen niet wisten te beantwoorden, zei dat ze allemaal ‘total shit’ waren en dat hij wel wat beters te doen had. Toen vertrok hij, met slaande deur. Die directeur was echt in tranen!

Nou, Bob: veel, ontzettend veel sterkte.

ARJAN

82 MANAGEMENT TEAM | ONTSPANNEN

BOB, Mag ik je een tip geven? Weet ik viaviavia. Die Van Hoven schijnt een fotografisch geheugen te hebben. Check dus álles wat je ooit hebt beweerd in strategienotities en prognoses.

Daar probeert hij je geheid op te pakken.

Hou je taai, man, hou je taai.

THOMAS

HOI BOB, Eén tip (heb ik van Carl die het van James heeft): nooit zweten in zijn bijzijn! Dan denkt hij dat je iets te verbergen hebt of, erger nog, dat je een sissy bent. Nou weet ik dat jij nogal snel zweet, Bob, vooral in moeilijke situaties, en dan word je ook snel rood, en daar kan die Van Hoven dus al helemaal niet tegen. Probeer hier alsjeblieft een oplossing voor te vinden.

Sterkte jongen, veel, veel sterkte.

GERDINE

BESTE MENSEN, Dank voor jullie bijdragen. Erg bemoedigend allemaal.

BOB

TEKST: Hans Verstraaten - Lees meer Bob op mt.nl/bob

BOB

DEBORAH

Doe in 3 minuten de Wagenpark Quick Scan op autovoordezaak.nl Als ondernemer kijkt u vanzelfsprekend met een kritisch oog naar alle bedrijfskosten. Dus heeft u waarschijnlijk ook al goed gekeken naar de kosten van uw wagenpark. Toch denken we dat u met Toyota’s voor de zaak een aanzienlijke kostenbesparing kunt realiseren. De lage brandstof- en onderhoudskosten, hoge restwaarde en diverse fiscale voordelen maken met name hybride Toyota’s in vrijwel alle gevallen de economisch beste keuze. Zo bespaart u met een wagenpark van 50 auto’s tot bijna ₏ 100.000,-* per 4 jaar. Met de Wagenpark Quick Scan ziet u in 3 minuten hoeveel u bespaart als u overstapt naar Toyota. Doe de scan op autovoordezaak.nl. Daar vindt u gelijk ook alle informatie over onze aantrekkelijke financieringsactie. * Het genoemde bedrag is gebaseerd op een periode van 4 jaar, een jaarkilometrage van 30.000 per voertuig en is een JHPLGGHOGH YDQ KHW WH UHDOLVHUHQ ƪ QDQFLªOH YRRUGHHO $DQ GH]H EHUHNHQLQJ NXQQHQ JHHQ UHFKWHQ ZRUGHQ RQWOHHQG :LM]LJLQJHQ YRRUEHKRXGHQ ,PSRUWHXU /RXZPDQ 3DUTXL % 9 0HHU LQIR EHO JUDWLV RI NLMN RS DXWRYRRUGH]DDN QO