4 minute read
Zelfleiderschap centraal bij Havenbedrijf Antwerpen
Verandering van methode, doet leren
Zelfleiderschap centraal in leercultuur van Port of Antwerp
Port of Antwerp installeert een nieuwe leercultuur, waarin zelfleiderschap de rode draad vormt. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen loopbaan, groei en ontwikkeling. “We combineren verschillende leermethoden, zodat de leergoesting groot is”, zegt opleidingsverantwoordelijke Sofie Stockmans.
MELANIE DE VRIEZE
Sinds de komst van CEO Jacques Vandermeiren is Port of Antwerp in volle transitie. Het creëren van de nieuwe organisatiestructuur gaat gepaard met een cultuurtransitie waarbij het zelfleiderschap van de medewerkers centraal staat. “Ze zijn verantwoordelijk voor hun eigen loopbaan en ontwikkeling”, zegt Sofie Stockmans, talent & development manager bij Port of Antwerp. De hr-afdeling stuurt het opleidingsaanbod bewust en continu bij. “Medewerkers kunnen zich altijd ontwikkelen in de basiskennis of vaardigheden zoals taal, IT, softskills, havenkennis enzovoort”, zegt Stockmans. “Aan die basis voegen we steeds nieuwe opleidingen toe.
Sofie Stockmans, talent & development manager Port of Antwerp
Zo zijn de medewerkers met hun competenties, vaardigheden en kennis continu een stap voor. We zetten in op de wendbaarheid van onze medewerkers in een continu veranderende wereld, en daarin wil Port of Antwerp een voortrekkersrol spelen. Zo hebben we bijvoorbeeld opleidingen rond design thinking, omgaan met verandering, business partnering en data-analytics.”
Gezamenlijke verantwoordelijkheid
De groei en de ontwikkeling is een gezamenlijke verantwoordelijkheid, van zowel de werkgever als de medewerker, benadrukt Stockmans. “Als organisatie willen en
moeten we investeren in de groei van medewerkers en verwachten we die mindset bij elke medewerker. Dat zorgt voor een blijvende inzetbaarheid. We streven ernaar dat de medewerkers in gesprek gaan met de leidinggevende over zinvolle persoonlijke investeringen. Als organisatie maken wij tijd en middelen vrij voor die opleiding en ontwikkeling waarvoor een medewerker gemotiveerd is, zolang dat op de een of andere manier bijdraagt aan de organisatie. Dat is een win-winsituatie.” Port of Antwerp hanteert sinds kort de 70-20-10-regel. “70% van de tijd leren de medewerkers door op de werkvloer te experimenteren en feedback te vragen en te ontvangen. We zijn ervan overtuigd ▲
‘Ons DNA’: het ontwikkeltraject bij het Havenbedrijf Antwerpen
(Foto Port of Antwerp)
dat dat zinvoller is dan iemand twee dagen naar een klassieke opleiding te sturen. Het geven en krijgen van feedback is cruciaal in een leercultuur. Maar kunnen we een inhouseopleiding organiseren voor meerdere medewerkers over afdelingen heen. Zo krijg je minder een effect van actie-reactie en zetten we in op kruisbestuiving en kennisverbreding. We creëren ook een groter draagvlak.” Niet alleen de leercultuur is belangrijk, ook de leergoesting moet er zijn. Voor de ene is dat vanzelfsprekender dan voor de andere. “Sommigen zien het nut niet in van continu leren en beschouwen het als een noodzakelijk kwaad. Of ze hebben het gevoel dat ze hun tijd verdoen”, legt Stockmans uit. “Daarom is het fundamenteel om hen uit te leggen waarom Port of Antwerp investeert in persoonlijke ontwikkeling. Die blijvende inzetbaarheid benadrukken we. De rol van de directe leidinggevende is
dat kan alleen maar in een context van vertrouwen, wat ook een van onze waarden is. 20% van de tijd gaat naar coaching, aangevuld met klassieke opleidingen.”
leerGoestinG
Opvallend is dat Port of Antwerp de opleidingen steeds minder topdown stuurt vanuit de hr-afdeling, maar dat er meer geluisterd wordt naar de behoeften uit de afdelingen en de diensten zelf. “Bij een bepaalde nood, zullen we niet die ene medewerker naar een externe opleiding sturen, maar kijken of de behoefte breder is. Op die manier hierbij van cruciaal belang. Om de leermindset in de hele organisatie te laten leven, hebben we ook ‘Ons DNA-ontwikkeltraject’, waarvan zelfleiderschap en ‘aan het stuur staan van de eigen loopbaan’ de kernwaarden zijn. Al onze 1.500 medewerkers gaan door dat ontwikkeltraject.”
UitdaGinGen
De ROI van opleidingen meten, is een uitdaging. Hoe passen de medewerkers wat ze geleerd hebben toe op de werkvloer? “Voor alle verplichte opleidingen is dat relatief eenvoudig, want die gaan over technische, nautische of veiligheidsvaardigheden in de praktijk. Bij sommige opleidingen sturen we korte bevragingen uit om te testen wat ze geleerd hebben, bijvoorbeeld over phishing en cybersecurity. We willen ook meer inzetten op kennisdeling. Wie een opleiding of seminarie gevolgd heeft of interessante zaken leest, deelt dat met collega-managers of het team.”
Daarnaast ziet Port of Antwerp erop toe dat de 1.500 medewerkers in staat zijn om kritisch te kijken naar de eigen competenties en vaardigheden die vatbaar zijn voor groei. “Dat denkproces proberen we te stimuleren door ‘op koers’-gesprekken aan te bieden”, legt Stockmans uit. “In zo’n gesprek kunnen medewerkers, geheel vrijblijvend, met een hr-expert spreken over hun persoonlijke groei en ontwikkelnoden.” Een andere uitdaging is het juiste evenwicht vinden tussen de verschillende leervormen. “Vroeger hadden we een cultuur van klassikale opleidingen en een grote focus op de wettelijk verplichte opleidingen. Maar corona heeft ook bij ons een grote versnelling teweeggebracht. Een deel van ons bestaande opleidingsaanbod hebben we omgevormd naar onlinealternatieven en e-learning. Omdat iedere medewerker een andere leerstijl heeft, trachten we verschillende leermethoden te combineren. Het is niet iedereen gegeven om les vanop afstand te volgen of om twee dagen fysiek in de klas te zitten. Door corona zijn we nu helemaal klaar voor een ‘blended’ aanpak van onze ontwikkel- en opleidingstrajecten.” Ten slotte is het ook belangrijk om een cultuur te creëren waarin experimenteren en fouten maken, aanvaard wordt. “De medewerkers worden niet afgerekend op fouten, het wordt als een blijk van durf en initiatief aangezien.”
