Forbes Perú | Junio 2022 by Forbes en Español

PARTIDA GANADA: EL DINAMISMO Y LA EXPANSIÓN DE LA INDUSTRIA GAMER

HABLA EL DIRECTOR DE LA OIT

FUGA DE TALENTOS EN EL PERÚ: ¿QUÉ TAN PROFUNDO ES EL PROBLEMA?

JUNIO• - JULIO• 2022

LAS MEJORES STARTUPS DE PERÚ

LAS STARTUPS HAN GANADO TERRENO EN EL PAÍS. CONOCE A LAS EMPRESAS QUE LIDERAN LA AGRESIVA EXPANSIÓN DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR PERUANO.

JUNIO- JULIO 2022

UNA INYECCIÓN DE NEGOCIOS

orbes, la prestigiosa plataforma internacional de noticias, dio un paso importante en América Latina en noviembre de 2021. Ese mes lanzó su portal Forbes.pe, un espacio donde el lector puede encontrar reportajes, entrevistas e historias sobre negocios, tecnología, economía, capital humano y estilo de vida. Sin embargo, la amplificación del contenido de Forbes para nuestro país no queda ahí. En esta oportunidad, les presentamos la primera edición digital de Forbes en el Perú. En esta revista, el lector encontrará historias y artículos de largo aliento. Justamente, en nuestra primera edición, estamos presentando reportajes que abordan temáticas sumamente relevantes para el país. Para empezar, un artículo sobre la fuga de talentos que ha gatillado la incertidumbre política y económica que hoy caracteriza a Perú. La situación del mercado del trabajo es también un asunto crítico en la agenda de Gobiernos y empresas. Precisamente, por ello entrevistamos al británico Guy Ryder, director de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). El funcionario hace un balance de su gestión en el organismo multilateral, que incluyó grandes retos internacionales. Sin embargo, como es característico de Forbes, las historias de negocios son la columna vertebral de esta publicación. Por un lado, tenemos un reportaje local sobre la vibrante y creciente industria gamer peruana. Detallamos qué tanto se han expandido los negocios asociados a este sector y las oportunidades de crecimiento que tiene. En el menú editorial destaca una contundente crónica sobre los magnates colombianos Jaime y Gabriel Gilinski. Contamos cómo se dio la expansión y trayectoria de esta familia en diferentes negocios de América Latina y su reciente incursión en Nutresa y Sura, dos de los conglomerados más importantes de Colombia. Forbes conversó, además, con Bryan Chesky, CEO y cofundador de Airbnb, quien cuenta los planes de la empresa y da detalles de su apuesta en la región. Para una perspectiva latinoamericana de los negocios, también hablamos con Julián Solarte, gerente general de Mondelēz International Región Andina. Él explica la hoja de ruta que sigue la multinacional para volver a tener los ingresos que tenía en la época prepandemia y

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HUGO FLORES CÓRDOVA Editor de Forbes Perú hflores@forbes.pe

cómo la compañía está capitalizando las tendencias de consumo que hoy marcan la pauta de América Latina. En esta ocasión, la historia de portada la domina el ecosistema emprendedor peruano. Como muchos de nuestros lectores sabrán, las startups locales cada vez tienen más protagonismo en los negocios y su captación de capital se ha dinamizado en los dos últimos años. En ese contexto, Forbes Perú presenta su primer listado local: “Las 100 mejores startups de Perú”. Esta lista fue elaborada en alianza con la aceleradora internacional Rockstart, el hub de innovación Liquid, la Universidad de Lima, la Universidad San Ignacio de Loyola y la Asociación Peruana de Capital Semilla y Emprendedor. Sin duda, una primera edición que aborda temas medulares, pero que también revela cómo se están comportando diversos negocios que tienen un impacto directo en la vida de los peruanos.

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Número 1

JUNIO 2022

NÚMERO 1

Editor Forbes Perú

HUGO FLORES CÓRDOVA hflores@forbes.pe

Reporteras MANUELA ZURITA mzurita@forbes.pe

Director Regional de Arte ABRAHAM SOLÍS Jefe Regional de Diseño RODRIGO RUIZ

LUCERO CHÁVEZ QUISPE lchavez@forbes.pe Social Media FIORELLA GALLARDO fgallardo@forbes.pe

Diseñadores JESÚS CHÁVEZ GEORGINA ENRIQUEZ

Editora de video y fotografía KAREN CANDIOTTI kcandiotti@forbes.pe

Director Regional de Fotografía FERNANDO LUNA

Editor Regional Forbes Life ALBERTO ROMERO aromero@forbes.com.mx Editora Adjunta Forbes Life SHEILA RAMÍREZ

Corrector de estilo DANIEL ARENAS

Chief Strategy Officer ELISABETTA LAMPEDECCHIA elampedecchia@forbeslatam.net

Representantes comerciales: Ana María Germán agerman@forbes.pe, Gabriela Cuba gcuba@forbes.pe

Director Creativo DIEGO VILLANUEVA

Directora de Administración MARY CARMEN VELÁZQUEZ

Directora de Producción LAURA VEGA

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN MARIANO MENÉNDEZ Forbes Perú, No.1 , junio - julio 2022,, es una publicación mensual editada y publicada por Media Business Generators, S.A. de C.V. Cicerón 605, Col. Chapultepec Moralex, Alcaldía Miguel Hidalgo, CP 11560, Tel. 5520 0044, por contrato y bajo licencia de Forbes Media LLC. Editor responsable: Roberto Aguilar, raguilar@forbes.com.mx Con número de reserva de derechos al uso exclusivo emitido por el Indautor, 04-2012-11210382400-102, número de certificado de licitud de título y de contenido, No. 15772. Media Business Generators no se hace responsable por los contenidos de la publicidad expresada por sus anunciantes, si bien llegado el caso investigará la seriedad de los mismos. Las opiniones expresadas por los autores no representan, en ningún caso, la postura del editor y la editorial. Prohibida su reproducción parcial o total. Impresa en Compañía Impresora Infagon WEB S.A de C.V, Alcaicería #8 Col. Zona Norte Central de abastos Alc. Iztapalapa. C.P. 09040

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www.blm.lat

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JUNIO - JULIO 2022

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NÚMERO 1

CONTENIDO

MEJORES STARTUPS DE PERÚ

EL ECOSISTEMA STARTUP LLEGÓ PARA QUEDARSE. CON LA PARTICIPACIÓN Y APOYO DE UNA ACELERADORA INTERNACIONAL, DOS UNIVERSIDADES Y UN HUB DE INNOVACIÓN, FORBES PERÚ PRESENTA SU PRIMER LISTADO DE LAS 100 MEJORES STARTUPS LOCALES.

ILUSTRACIÓN: ABRAHAM SOLÍS

TALENTO COMPLICADO La incertidumbre económica y política registrada en los últimos años y la posibilidad de hacer trabajo remoto estarían impulsando la fuga de talento profesional en el Perú. Al menos uno de cada tres trabajadores está buscando empleo fuera del país.

NEGOCIOS

EL ROSTRO DETRÁS DE AIRBNB Conversamos con Bryan Chesky, CEO y cofundador de Airbnb. Nos contó cómo su empresa afrontó la pandemia. Además, detalló los cambios que experimentó la organización con la crisis sanitaria y la relevancia que ha cobrado América Latina en su negocio.

FORBES.PE

REPORTAJES

UN PAÍS CADA VEZ MÁS GAMER La pandemia impulsó el acelerado crecimiento de la industria gamer peruana. Además de un aumento de la venta de equipos, accesorios, videojuegos y consolas, este rubro también registró una aceleración de la inversión en marketing para los esports.

LIFE

UNA DOSIS DE TRANSPARENCIA Ante tanta información asociada a sostenibilidad y la creciente preocupación global por el cuidado del medio ambiente, un grupo de expertos consultados por Forbes explican cuáles son las prácticas que debería implementar una empresa que desea evitar caer en el greenwashing. EL PALADAR DE VÍCTOR GUTIÉRREZ Charlamos con el chef peruano que está ganando protagonismo en la esfera gastronómica europea. Con galardones en dos restaurantes y un emprendimiento que sacó adelante en pandemia, Gutiérrez destaca por su uso de recetas vinculadas a la Amazonía peruana.

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FOTO: DIAMOND DOVES TEAM.

FRONTAL

EQUIDAD EN EL TRABAJO ¿QUÉ NO MIDEN?

¿QUÉ MIDEN?

60% equidad salarial

29% experiencias en cargos senior

40%

30%

ILUSTRACIÓN: © FREEPIK

empleados de diversos orígenes

20% mujeres en cargos directivos

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39.000

empleadores de 40 países fueron consultados por ManpowerGroup sobre si miden la paridad de género en el trabajo. 86% de las empresas dijeron hacerlo.

mujeres en puestos dominados por hombres

25% mujeres en cargos de alta dirección Fuente: ManpowerGroup

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WARREN BUFFETT 1.

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BILL GATES Y MELINDA FRENCH GATES Fuente de riqueza: Berkshire Hathaway

Fuente de riqueza: Microsoft

Valor neto: US$ 115.600 millones

Valor neto: US$ 133.300 millones y US$ 6.100 millones

Foco de las donaciones: Salud y alivio de la pobreza

Total donado en su vida: US$ 46.100 millones

Total donado en su vida: US$ 33.400 millones

MACKENZIE SCOTT 5.

Fuente de riqueza: Amazon Valor neto: US$ 53.500 millones Foco de las donaciones: Temas raciales, de género y desigualdad económica Total donado en su vida: US$ 8.610 millones

GORDON Y BETTY MOORE 7.

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Fuente de riqueza: Intel

MÁS GENEROSOS DE ESTADOS UNIDOS JIM Y MARILYN SIMONS 8.

Fuente de riqueza: Fondos

Valor neto: US$ 11.100 millones

Valor neto: US$ 24.400 millones

Foco de las donaciones: Ciencia, medio ambiente y cuidado de pacientes

Foco de las donaciones: Investigación STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, por sus siglas en inglés)

Total donado en su vida: US$ 5.500 millones

Total donado en su vida: US$ 3.300 millones

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FILANTROPÍA

GEORGE SOROS Fuente de riqueza: Fondos

Valor neto: US$ 8.600 millones

Valor neto: US$ 70.000 millones

Foco de las donaciones: Democracia, acceso a la información, educación y antidiscriminación

Foco de las donaciones: Cambio climático y salud

Total donado en su vida: US$ 18.100 millones

LOS 25 MAYORES FILÁNTROPOS DE ESE PAÍS HAN DONADO UN TOTAL DE US$169.000 MILLONES A LO LARGO DE SUS VIDAS, SEGÚN LAS ESTIMACIONES DE FORBES. ACÁ UN LISTADO DE LOS 10 MAGNATES QUE HAN CONSTRUIDO EMPORIOS EN SUS SECTORES, PERO HAN SIDO TAMBIÉN LOS MÁS GENEROSOS APOYANDO CAUSAS SOCIALES.

PHIL KNIGHT Y FAMILIA 9.

Fuente de riqueza: Nike Valor neto: US$ 54.800 millones

Fuente de riqueza: Bloomberg LP

Total donado en su vida: US$ 12.700 millones

CHARLES “CHUCK” FEENEY 6.

Fuente de riqueza: Duty Free Shoppers Valor neto: Por debajo de US$ 2.000 millones Foco de las donaciones: Ciencia, derechos humanos y juventud Total donado en su vida: US$ 8.000 millones

MARK ZUCKERBERG Y PRISCILLA CHAN 10.

Fuente de riqueza: Facebook

Valor neto: US$ 112.800 millones

Foco de las donaciones: Educación

Foco de las donaciones: Ciencia, educación y justicia penal

Total donado en su vida: US$ 3.100 millones

Total donado en su vida: US$ 3.000 millones Fuente: Forbes

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FOTO: © KEVIN DIETSCH/ © KEVIN MAZUR/ © LEIGH VOGEL/ © BRUCE GLIKAS/ © TAYLOR HIL/ © MOORE / © DREW ANGERER/ © TAYLOR HILL GETTYIMAGES

MICHAEL BLOOMBERG

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Por Lucero Chávez Quispe

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¿PERUANOS A LA FUGA? LA INESTABILIDAD POLÍTICA ESTARÍA PROLONGANDO LA OLA DE FUGA DE TALENTOS QUE ATRAVIESA EL PERÚ DESDE EL 2021. AL MENOS UNO DE CADA TRES TRABAJADORES ESTÁ BUSCANDO EMPLEO FUERA DEL PAÍS, MIENTRAS LOS JÓVENES MIGRAN AL EXTERIOR PARA INICIAR SU CARRERA PROFESIONAL. en el extranjero. Todavía sigue siendo bastante elevado”, indica Bellido. Un elemento clave, añade el especialista, es que los talentos ven mejores incentivos y una mayor cantidad de oportunidades para su desarrollo profesional en mercados más grandes que el peruano. Se trata de condiciones

difíciles de conseguir en el Perú por la elevada incertidumbre económica y política del país. MERCADO ENDEBLE La volatilidad que atraviesa el país no es un tema menor. En los últimos cuatro años, el Perú ha perdido 13

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FOTO: © RAWPIXEL / FREEPIK

e hace cada vez más común ver publicaciones en LinkedIn en las que nuestros contactos anuncian que cambian de puesto de trabajo y también de residencia. No es para menos. Un fenómeno común que vive América Latina desde hace varios años es la fuga de talentos o la migración de trabajadores en busca de mejorar su calidad de vida e ingresos. Pero esta situación se estaría agravando en el Perú en los últimos meses. “Lo que está sucediendo en Perú ahora es una ola de fuga de talento. Está en su momento más alto”, dice con convicción Alvaro Bellido, executive manager en Page Personnel, quien también indica que Chile, Argentina y, en menor medida, México atraviesan una situación similar. ¿Qué explica esta situación? Luego de varios años de estabilidad y crecimiento económico en el Perú, la mala gestión para enfrentar la pandemia tuvo un primer impacto negativo: generó una alta tasa de desempleo, comenta Bellido. A ello, ahora, se le suma la incertidumbre que genera el actual gobierno de Pedro Castillo, lo cual ha llevado a que el Perú sea “uno de los países con mayor cantidad de profesionales interesados en buscar oportunidades en el extranjero”, añade el ejecutivo de Page Personnel. Este interés, no obstante, inició en el 2021. Según el Estudio Migración de Talento 2021-2022 de PageGroup, elaborado poco después de las elecciones presidenciales que dieron como ganador a Pedro Castillo, el 47% de los ejecutivos peruanos estaba buscando posiciones fuera del país, mientras que el 91,5% consideraba trabajar en el extranjero si una oportunidad se presentaba. Hoy, el panorama es relativamente similar. “Estimamos que al menos uno de cada tres trabajadores profesionales sigue buscando oportunidades laborales afuera y alrededor del 70% sigue considerando trabajar

FOTO: © FREEPIK COMPANY S.L.

¿PERUANOS A LA FUGA?

posiciones entre los países más atractivos para trabajar, según el Índice Global de Competitividad del Talento que elabora la reconocida escuela de negocios Insead. En la medición de Insead del 2021, de los 134 países evaluados, el Perú se posicionó en el lugar 87. De acuerdo con este mismo estudio, en el indicador de desarrollo del trabajador —que toma en cuenta el acceso a mejores oportunidades— el Perú ocupó el puesto 124, mientras que en el indicador de apertura interna (enfocado en qué tanto ha eliminado el país las barreras de ingreso para grupos de talento), el país se ubicó en el puesto 116. La medición de Insead también destaca la baja tolerancia que hay ante las minorías en el mercado laboral peruano (el país se situó en el puesto 110) y las bajas oportunidades de liderazgo para las mujeres (el Perú figuró en el puesto 121). Además de la pérdida de competitividad, otra variable que está cambiando en el mercado peruano es el trabajo remoto. Las empresas locales buscan talento en el exterior y los trabajadores locales están interesados en ser contratados por compañías extranjeras. De acuerdo con Natalia Jiménez, head of expansion Latam de Deel, hoy los trabajadores pueden elegir quedarse en su país, contribuir con la economía local y, aun así, desarrollar sus capacidades y brindar sus servicios en cualquier parte del mundo. De hecho, tan solo en el 2021, la contratación de talento internacional remoto en las empresas de Latinoamérica —que adolece históricamente la fuga de talentos— creció un 156%, un cambio que fue impulsado por el crecimiento del ecosistema digital y por el hecho de que países como Perú no cuentan con todos los perfiles profesionales requeridos por el mercado laboral. En Perú, “el fenómeno de la contratación internacional está despegando y el país ya se encuentra en el puesto

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número cinco en contratación de empresas extranjeras hacia [talentos de] la región”, recalca Jiménez. Mientras tanto, en el segundo semestre del 2021, el porcentaje de peruanos contratados desde el exterior creció en un 159%. Para Jiménez, “esta tendencia va en alza” y “habla también del potencial que tiene el talento peruano a los ojos de las compañías extranjeras”. Para Bellido, de Page Personnel, lo que realmente hará el trabajo remoto es dilatar la migración de los talentos, pues lo que están buscando los peruanos es trabajar en empresas y países que les brinden mayores incentivos, oportunidades y estabilidad. Pese a la situación, Bellido rescata la resiliencia del empresariado peruano ante estos escenarios inciertos. Frente a ello, recomienda tener una comunicación fluida con los empleados para que sepan que la empresa no tiene planes de salir del país y estén enterados de los planes de inversión y crecimiento de la firma en el país. También considera positivo incrementar los plazos de contrato para darles a los trabajadores mayor seguridad laboral, establecer claramente la línea de carrera o el plan de crecimiento de los empleados y otorgar flexibilidades para mejorar el balance entre la vida personal y profesional.

adoptan las universidades en el exterior estarían quitándole atractivo a la educación superior en el país e impulsando la fuga de talentos jóvenes. “Muchas universidades en el extranjero incluso dan facilidades para conseguir empleo. Esto se vuelve un elemento muy atractivo para un joven profesional que entiende que luego puede iniciar una carrera profesional en un país con tal vez mayor proyección económica y bienestar en su vida personal y laboral”, resalta. Justamente, el estudio de Page Personnel indica que casi 9 de cada 10 empleados consideraría trabajar en el extranjero. Una gran mayoría de encuestados —con perfiles desde técnicos hasta de dirección— eran bachilleres o titulados e, incluso, muchos estudian maestrías que les pueden abrir oportunidades en otros países, recalca Bellido. “Es una pena. Nos faltarán muchos años para [recuperar] todo este talento que se está movilizando. Posiblemente regrese cuando el Perú sea [nuevamente] una plaza atractiva. Esperemos que esto sea así”, añade Del Castillo. ¿Esta ola se mantendrá? Bellido señala que todo dependerá de cómo evolucione la inestabilidad política y económica en el país.

LOS JÓVENES QUE NO VOLVERÁN La actual coyuntura de inestabilidad que atraviesa el país estaría generando un desánimo entre los talentos más jóvenes por trabajar en el Perú, incluso haciendo que aquellos que recién iniciarán sus estudios evalúen trasladarse a otro país donde las condiciones de vida son más promisorias, explica Elsa del Castillo, profesora principal del Departamento Académico de Administración de la Universidad del Pacífico. En este aspecto, añade, la gran oferta educativa que ha surgido por la pandemia y la presencialidad que

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¿CÓMO ES TU RELACIÓN CON EL DINERO? EL DOS VECES GANADOR DEL BEST IN BUSINESS AWARD Y TAMBIÉN FINALISTA EN UN PAR DE OCASIONES DEL GERALD LOEB AWARD EXPLICA EN SU LIBRO POR QUÉ EL ÉXITO FINANCIERO “ES UNA SOFT SKILL, EN LA QUE TU FORMA DE COMPORTARTE ES MÁS IMPORTANTE QUE LO QUE SABES”.

sta obra de Morgan Housel es una franca invitación a sumergirse en lo más profundo del pensamiento para comprender cómo es nuestra verdadera relación con el dinero, ser conscientes de lo que realmente esperamos de él y obtener nuestra propia definición de riqueza. Esto, con el único objetivo de que el dinero contribuya a hacernos más felices. Housel, de origen estadounidense, es analista económico y fue uno de los columnistas más relevantes de The Wall Street Journal. A lo largo de 18 lecciones, Housel explica cómo el éxito financiero es más un resultado de inteligencia, comportamiento y control de emociones, que de conocimientos

técnicos: “El éxito financiero no es una ciencia dura y pura”, dice en la obra. Él hace referencia a que las decisiones que se toman para invertir estarán influidas por las experiencias familiares y las enseñanzas relacionadas. Por ejemplo, explica, si los padres han vivido una guerra, los hijos tomarán ciertas decisiones afectadas por esta experiencia. Y estas serán totalmente distintas si los padres pertenecen a la generación de los baby boomers. Cada una de las lecciones está enriquecida con experiencias de personalidades como Bill Gates, fundador de Microsoft; Cornelius Vanderbilt, empresario ferroviario; y Benjamin Graham, “el padre de la inversión en valor”. Estos tres grandes personajes, por ejemplo, forman parte de la lección 2, que hace referencia al papel que juegan la suerte y el riesgo para alcanzar el éxito en las finanzas. Una de las grandes aportaciones de esta obra es que lleva a reflexionar sobre cómo el camino al éxito financiero es un viaje absolutamente personal. Y

AUTOR: MORGAN HOUSEL CÓMO PIENSAN LOS RICOS

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es que, según Housel, es importante tener un objetivo y una definición propia de éxito, que no tenga como referencia la de alguien más. Tener una visión positiva hacia el dinero, se enfatiza, es importante para alcanzar la felicidad. La lección 7 del libro, “La libertad”, es una de las más notables. Aquí se explica cómo la más grande felicidad que puede tener una persona es cuando tiene control sobre su vida: “La posibilidad de hacer lo que quieras, cuando quieras, con quien tú quieras, durante todo el tiempo que quieras, no tiene precio”, dice Housel en este libro. Otra de las lecciones está dedicada al ahorro y su relación con el ego. No es imposible ahorrar, asegura el autor en la obra, pero sí es importante que, una vez se cumplan las necesidades básicas, no se permita que el ego vaya en detrimento de lo ahorrado. Cuántas veces no hemos pensado que algo es cierto, solo porque deseamos desesperadamente que lo sea. Este es uno de los aspectos que más se deben cuidar cuando de inversiones se trata. Hacia el final del libro, hay un capítulo dedicado a la historia de “por qué el consumidor estadounidense piensa de la forma en que piensa”. Housel hace un recorrido de los momentos más relevantes de aquella nación que han dado forma a la manera en que los estadounidenses se relacionan con el dinero, comenzando en la Segunda Guerra Mundial, siguiendo por los bajos tipos de interés para dar un nuevo cauce a la economía, el boom del crédito, el endeudamiento, la crisis de las hipotecas subprime y concluyendo en la administración de Trump. Al final, se hace más fácil identificar los momentos equivalentes en la historia reciente de México, lo que nos ayuda a entender nuestra relación actual con el dinero.

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@ MORGAN HOUSEL Y PAIDÓS EMPRESA

Por Ruth Mata

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LA SALUD MENTAL: ¿UNA NUEVA PRIORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES?

ROSA MARÍA FUCHS COLUMNISTA INVITADA Jefa del Departamento Académico de Administración de la Universidad del Pacífico

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trabajo, familia y otras responsabilidades. Lograr la conciliación entre la vida personal y laboral es necesario tanto en entornos de trabajo virtuales como presenciales. En el teletrabajo, particularmente, se requiere regular la desconexión digital, reconocer los diferentes espacios de trabajo y recursos con los que los trabajadores cuentan y el aislamiento en el que pueden caer. Estas son consideraciones para mantener una buena salud mental. A casi una década de la publicación del best seller de Frederic Laloux “Reinventing Organizations”, la necesidad de ese nuevo modelo organizativo que propone el autor continúa captando adherentes. Laloux sostiene que las organizaciones teal (aquellas que priorizan la autogestión, la plenitud y su propósito evolutivo) son un natural resultado de la evolución de los modelos de trabajo y favorecen la eficiencia organizacional. Si profundizamos en cada uno de estos aspectos y volvemos a la relevancia del concepto de salud mental, concluiremos que la promoción de este tema nos obliga a establecer entornos y condiciones de trabajo que faciliten a los miembros de una organización adoptar y fomentar comportamientos laborales saludables y colaborativos.

“EN EL TELETRABAJO, PARTICULARMENTE, SE REQUIERE REGULAR LA DESCONEXIÓN DIGITAL” J UN I O 2 0 2 2

n tema que siempre ha sido relevante en la gestión de las organizaciones, pero que, a la vez, se ha atendido como desconectado de la productividad o alejado de las urgencias organizacionales, es la salud mental. Independientemente del tipo o tamaño de una organización, los estilos de liderazgo y las políticas que se derivan de ellos impactan en la salud mental individual y grupal de los trabajadores. Estos dos temas moderan las relaciones entre el líder y sus equipos. Según la Organización Mundial de la Salud, la salud mental es “un estado de bienestar en el que la persona es consciente de sus capacidades y es capaz de enfrentar el estrés normal de la vida, de trabajar de forma productiva y de contribuir a su comunidad”. Esta suma de estados neurofisiológicos y cognitivos se relaciona con el pensamiento, el estado de ánimo, las emociones y el comportamiento. Diversos estudios demuestran que ciertas situaciones laborales se asocian a aspectos negativos de la salud mental, como ansiedad, depresión, estrés y niveles reducidos de bienestar. Entonces, no sorprende que una de las tendencias en la gestión de personas sea velar por la salud mental en las organizaciones. La pandemia que seguimos enfrentando nos obliga a rediseñar —en muchos casos, elaborar por primera vez— políticas de salud laboral que, sustentadas en aspectos tanto éticos como de desempeño, apunten a fórmulas ideales de balance trabajo-vida. Ese balance puede entenderse como la medida en la que un individuo puede manejar adecuadamente los múltiples roles de su vida, incluyendo

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LA AGROEXPORTACIÓN PERUANA DESPUÉS DE LA COVID-19

JOSÉ ANTONIO GÓMEZ BAZÁN COLUMNISTA INVITADO CEO de Camposol

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cinco importadores más grandes del mundo para cítricos y entre los diez importadores más grandes del mundo de uva, dos productos en donde el Perú tiene una posición exportadora muy importante. Mas allá de los retos logísticos y el aumento de costos, la agroexportación peruana debe centrarse en las oportunidades que tenemos como país. El 90% de la población del planeta vive en el hemisferio norte y es ahí donde falta agua y tierra arable para producir más alimentos. El Perú tiene uno de los niveles de agua per cápita más altos del mundo. Además, posee una capacidad de generar excedentes agrícolas como muy pocos países. Ese debería ser el objetivo de Perú: convertirse en la despensa de alimentos saludables del planeta. Actualmente, un gerente del sector agroexportador debe tener identificados los riesgos globales asociados a la oferta y la demanda de productos, pero también los asociados a los insumos y la logística. Esto último se debe a que estamos todavía lejos de operar en un mundo estable y con niveles de eficiencia logística precoronavirus. Construir varias opciones de mercado y obtener información relevante y oportuna son las dos estrategias clave para la supervivencia del negocio en esta nueva realidad.

“LA AGROEXPORTACIÓN PERUANA DEBE CONCENTRARSE EN LAS OPORTUNIDADES” J UN I O 2 0 2 2

o hay duda de que los últimos dos años han sido desafiantes para el Perú y para el mundo. La COVID-19 nos enseñó que vivimos de manera globalizada e interdependiente. Lo que también aprendimos es que una adecuada alimentación es fundamental para nuestra salud y que los consumidores quieren comer cada vez más de forma sana y natural. Es en este contexto que el Perú ha demostrado tener una ventaja comparativa grande, pues posee los climas, el agua, la tierra y la capacidad humana para convertirse en la despensa de alimentos saludables para el planeta. El mundo poscoronavirus trae retos enormes, como la recomposición de las cadenas logísticas globales, las cuales están bajo niveles de estrés nunca vistos. Ahí donde se requería cuatro barcos para manejar una rotación con arribos semanales al mercado, hoy se necesitan seis barcos, pues los puertos están congestionados, dado que los camiones no están disponibles para mover los contenedores. Esto último debido a que no hay suficientes choferes, entre otras razones. Esta situación hace que el comercio mundial esté expuesto a incrementos en los costos logísticos superiores al 100%, lo cual se transforma en inflación para todo lo que compramos. Hoy, los retos aumentan con una guerra que afecta aún más la cadena logística. La invasión rusa a Ucrania pone presión al precio del petróleo, a la importación de fertilizantes y a la producción de granos. Rusia es el exportador más grande del mundo de fertilizantes y, a su vez, está entre los

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Gustavo Jaramillo, Country Manager para Perú y Bolivia de Schneider Electric.

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LO ELÉCTRICO Y DIGITAL QUE IMPULSA LA SOSTENIBILIDAD

SCHNEIDER ELECTRIC, COMO UNA DE LAS EMPRESAS MÁS SOSTENIBLES DEL MUNDO, ESTÁ AYUDANDO A IMPULSAR EL CAMBIO PARA QUE LAS OPERACIONES DE SUS CLIENTES Y SOCIOS SEAN MÁS SOSTENIBLES.

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No existe una fórmula mágica para ser la empresa más sostenible del país o del mundo. Se trata de hacer lo que corresponde y de la forma adecuada”, refiere Gustavo Jaramillo, Country Manager para Perú y Bolivia de Schneider Electric. La empresa ha adoptado la sostenibilidad como una oportunidad comercial para la organización, inmerso en su modelo de negocio, en la cultura corporativa, y su estrategia. En la actual dinámica empresarial, la digitalización, sostenibilidad y la Electricidad 4.0 son algunos de los principales factores clave para esta gran apuesta para un cambio radical hacia la sostenibilidad y la neutralidad de carbono, esencial para proteger a las futuras generaciones. Entre lo eléctrico y lo digital Más del 80% de las emisiones de carbono son causadas por la producción y el consumo energético, que en el último siglo se ha multiplicado por 10. Además,

actualmente, el 60% de la forma cómo es administrada la energía es ineficiente. “La solución radica en el uso de tecnologías eléctricas y digitales. La electricidad es la energía más limpia, eficiente y el mejor factor de descarbonización. Cuando se combina con la tecnología digital se convierte en una herramienta increíblemente poderosa para reducir el desperdicio de energía y ofrecer un futuro más sostenible y resiliente”, comenta Gustavo Jaramillo. Con la Electricidad 4.0 se acelerará el cambio y la transformación hacia un mundo más sostenible y sin emisiones de carbono. No hay duda de que la digitalización ha cambiado la forma en que convivimos y ahora cambiará la forma en que coexistimos con nuestro medioambiente. La respuesta a estos nuevos desafíos radica en adoptar modernas soluciones energéticas que sean descentralizadas para la resiliencia, descarbonizadas para la sostenibilidad, digitalizadas para la

eficiencia y el ahorro, y electrificadas para asumir las tendencias tecnológicas. La buena noticia es que estas tecnologías ya existen, las capacidades y los conocimientos, no solo para sobrevivir, sino para prosperar en el nuevo mundo eléctrico y digital. Las empresas pueden escoger si quieren liderar la economía verde, que ya empieza a ser una realidad. “Estamos convencidos que ser sostenibles es la única manera de hacer negocios - si es bueno para el planeta, es bueno para los negocios. Son dos temas que se complementan 100%, concluye Jaramillo. En ese sentido, los ojos se encuentran puestos en diversas organizaciones, como las de minería, minerales y metales para que adopten prácticas sustentables y, al mismo tiempo, proporcionen los recursos necesarios para obtener un mundo más sostenible y verde. Para ello existe la tecnología para digitalizar la distribución eléctrica y hacer visible lo invisible.

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¿CÓMO PREVENIR CON ÉXITO EL ACOSO SEXUAL LABORAL?

MARLENE MOLERO SUÁREZ COLUMNISTA INVITADA CEO y fundadora de GenderLab

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adoptar? En Perú, tenemos una ley sobre acoso sexual desde el 2004. Entre las obligaciones de este dispositivo figura la de capacitar al personal y, al menos en empresas grandes y formales, esto se suele cumplir. Sin embargo, las mujeres reportan estar expuestas a situaciones de hostigamiento o acoso sexual en los espacios de trabajo en porcentajes también cercanos al 40%. No hay mayor diferencia con el índice que se reporta en países que no tienen esta obligación. ¿Qué es lo que no funciona? Hay un enfoque legalista en el cómo se hacen, qué transmiten y a quién se dirigen estas acciones. Las capacitaciones tradicionales tienden a enfocarse en los hombres como el problema y en los comportamientos masculinos que hay que eliminar. Investigaciones recientes sobre la materia reportan impactos perversos en esta forma de aproximación. Los porcentajes que hemos reportado en Perú parecen confirmarlo. ¿Qué otro enfoque podemos adoptar? La propuesta es dejar de centrar los esfuerzos en quienes hacen y reciben el acoso y poner atención en los terceros, quienes, en buena cuenta, somos todos. En inglés, esta estrategia se conoce como bystander approach. ¿Cómo se implementa esta estrategia? Dirigiendo los esfuerzos de comunicación y capacitación a enseñarles a las personas a reconocer situaciones de hostigamiento o acoso sexual en el trabajo como posibles terceros

espectadores y no como víctimas o victimarios. En concreto, se enseña a los terceros: -A intervenir generando una distracción. Por ejemplo, dejando caer algo en el piso o preguntar por el clima o alguna indicación. -A intervenir de manera directa en la situación. Por ejemplo, llamando la atención sobre lo que está ocurriendo o preguntándole a la víctima si se encuentra bien. -A buscar ayuda con alguien que pueda atender la situación, como el área de recursos humanos. La posición del tercero alivia la carga de la víctima, que ya hace todo lo posible para lidiar con la situación. También apacigua la carga que recae sobre los hombres, la cual los posiciona como el problema. Y les da la responsabilidad a quienes están en mejor posición de actuar porque no llevan consigo los temores propios de quien está enfrentando esta situación. Sobra decir que, actualmente, esto es lo que realmente funciona.

“LAPROPUESTA ES DEJAR DE CENTRAR LOS ESFUERZOS EN QUIENES HACEN Y RECIBEN ACOSO Y PONER EN LOS TERCEROS, QUIENES, EN BUENA CUENTA, SOMOS TODOS” J UN I O 2 0 2 2

Por qué las iniciativas empresariales para prevenir el hostigamiento o el acoso sexual laboral fracasan? ¿Qué otro enfoque podemos

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MODELOS OPEN, LA NUEVA REALIDAD EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

Jose Gómez, Country Manager de Sensedia para Perú y Colombia.

CON LA ACELERADA DIGITALIZACIÓN DE LA CUAL HEMOS SIDO TESTIGOS LOS ÚLTIMOS AÑOS, LA CONSOLIDACIÓN DE MODELOS OPEN COMO UNA NUEVA FORMA DE HACER NEGOCIOS SE HA CONVERTIDO EN UNA DE LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE EMPRESAS EN TODO EL PLANETA. ¿QUÉ SON? ¿QUÉ BENEFICIOS TRAEN?

uy posiblemente el lector ha escuchado conceptos como Open innovation, Open Data, Open Banking u Open finance. Todos ellos tienen en común la palabra Open, que no es más que la disposición de abrir información, productos y/o servicios, para que estos hagan parte de ecosistemas que generen mayor valor a quien interactúe con ellos. La razón es simple, las empresas han comenzado a entender que desarrollar innovación a puerta cerrada restringe su capacidad de generar valor y los aleja cada vez más de sus clientes potenciales, mucho más después de la acelerada adopción digital de los últimos años. La migración en la interacción de los consumidores hacia escenarios digitales ha obligado a las compañías a entender que su propuesta no es más que un elemento que puede o no ser tenido en cuenta dentro del journey de sus clientes, y por tal motivo la mejor

forma de volverse relevante es integrar su oferta en escenarios que estén más cerca de ellos. Según Sensedia, empresa global especializada en soluciones de integración y con presencia en Perú desde el 2020, este contexto genera un sinnúmero de retos para las compañías, no solo para poder participar de estos ecosistemas y ser relevantes, sino también para reducir los riesgos asociados a abrirse hacia terceros. “Desde Sensedia vemos cómo las empresas en Latinoamérica están cada vez más orientadas hacia una economía abierta, donde sus productos y servicios hagan parte de ecosistemas que estén mucho más cerca de los clientes y que les permitan generar mayor valor para ellos. Ahora el reto está en cómo poder aprovechar esta oportunidad de la mejor forma posible a través de consolidar una arquitectura tecnológica ágil y robusta que ayude a las compañías a contar con un escenario óptimo para innovar” dice Jose Gómez,

Country Manager de Sensedia para Perú y Colombia. Este nuevo contexto ha hecho que las empresas busquen soluciones que les permitan mantenerse competitivas y que les garanticen no solo escalabilidad, seguridad, control y monitoreo de lo que pasa a través de sus canales, sino también la facilidad para conectarse con soluciones complementarias o con ecosistemas que generan nuevas experiencias para los usuarios. No hay duda de que los modelos de negocio abiertos traen muchas oportunidades para las empresas que decidan enfocar sus esfuerzos allí. Para esto es necesario ver tanto a la tecnología, como a la estrategia corporativa, como dos caras de una misma moneda, un lado que habilita y aporta herramientas y otro lado que define la forma de mantenerse vigente aprovechando las oportunidades que trae un contexto retador y dinámico como el actual.

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LA URGENCIA DE LA CIBERSEGURIDAD EN CADENAS DE SUMINISTRO

DIANA ROBLES COLUMNISTA INVITADA Líder de IBM Security para Perú, Colombia, Ecuador, Venezuela y la región Caribe

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Con tanto en juego, ¿qué medidas de seguridad de datos puede tomar una empresa para defenderse? •Evaluar las vulnerabilidades. Es muy importante que se detecten configuraciones incorrectas y otros errores de hardware y software en las fuentes de datos que mantiene una organización. •Proteger los datos. Las técnicas como el cifrado, el enmascaramiento o la tokenización de datos en reposo pueden ayudar a que, en caso se produzca un ataque exitoso a la cadena de suministro, los atacantes no tengan nada de valor que extorsionar. •Detectar actividad anómala y responder rápidamente. Con la inteligencia artificial y la integración de otras herramientas, como por ejemplo un centro de operaciones de seguridad, se permitiría a los equipos de seguridad compartir información contextual más procesable. Los ciberatacantes están más interesados que nunca por descubrir nuevos métodos para afectar a las organizaciones. Lo clave es entender que la ciberseguridad es un asunto que concierne a todos, especialmente a los tomadores de decisiones de las empresas: desde el CEO hasta los directores.

“EL PANORAMA DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO SE AGRAVÓ DEBIDO A LA AVALANCHA DE CIBERATAQUES” J UN I O 2 0 2 2

a ciberdelincuencia es el tema del que muchos —o casi todos — hablamos, pero que nadie quiere experimentar. Sin embargo, hoy amenaza el bienestar de las cadenas de suministro, tanto para las empresas como para los consumidores finales. Una pequeña irrupción en el proceso puede afectar su continuidad y evitar que los productos y servicios, en muchos casos de primera necesidad, alcancen su destino final. Además de la presión generada por la pandemia, el panorama de las cadenas de suministro se agravó debido a la avalancha de ciberataques que recibió la industria manufacturera, con lo cual se convirtió en el sector más atacado en América Latina en 2021 (con el 22% de los ataques), de acuerdo con el estudio IBM Security X-Force Threat Intelligence Index. Esto sucede porque la explotación de vulnerabilidades es la entrada favorita de los cibercriminales. Muchas de estas vulnerabilidades se encuentran presentes en tecnología utilizada por las industrias, como la tecnología operativa (OT) y el Internet de las cosas (IoT). Pero la escena se complica cuando los cibercriminales golpean la cadena de suministros. En un ataque de este tipo, alguna o varias partes del hardware o software que usa la empresa se ven comprometidas. Por ejemplo, muchos ataques recientes comenzaron con los proveedores de servicios gestionados con los que se asociaron las empresas vulneradas. Esto indica que las empresas, además de preocuparse de sus propios sistemas de ciberseguridad, deben monitorear la seguridad de sus socios.

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PERÚ: CUANDO LAS POLÍTICAS PÚBLICAS DESMANTELAN LAS EXPECTATIVAS

DARÍO VALDIZÁN COLUMNISTA INVITADO Director de Buy Side Research de Credicorp Capital

impuesto selectivo al consumo a los combustibles y del impuesto general a las ventas a ciertos productos de la canasta básica, ascendería a alrededor de US$ 1.000 millones (aproximadamente, el 2% del presupuesto del 2022). Las medidas de exoneración tributaria mencionadas podrían llevar al déficit fiscal por encima del 3% del PBI (cuyo nivel objetivo es de 2,5% este año) e incrementar las necesidades de financiamiento del Estado en un entorno de subidas de tasas. Este escenario se agrava por un mercado de capitales local cada vez más restringido. El efecto de todo esto sería un incremento de la dependencia del mercado externo, lo cual generaría una composición de la deuda más vulnerable y un descalce cambiario en la hoja de balance del Gobierno. En conclusión, sin un cambio político que retome fórmulas de políticas estables y predecibles que mejoren la confianza de los inversionistas y las perspectivas de crecimiento, la inversión privada, como principal fuente generadora de empleos (80% de la inversión total), permanecerá estancada y podría reducir en 0,5% el crecimiento del PBI en 2022. Por su parte, la inversión pública estaría lejos de compensarla. Las presiones a la baja en el crecimiento tendrán un impacto negativo sobre los pilares de clasificación crediticia, lo que encarecía el financiamiento de largo plazo del país.

“EL EJECUTIVO HA DEJADO DE LADO LOS PROBLEMAS ESTRUCTURALES” FO R BE S . PE

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l panorama externo para los términos de intercambio no podría ser más benigno, a tal punto que en una situación interna normal podríamos alcanzar niveles de crecimiento superiores al 5%. Sin embargo, a nadie le debería sorprender si el crecimiento económico del Perú empieza a ralentizarse en los próximos meses y se aleja del 3% de expansión esperada por el consenso del mercado para el 2022. Esa asimetría, entre lo que podría ser y lo que se vislumbra, nos lleva a preguntarnos sobre los problemas de fondo que explican estas presiones a la baja y sus implicaciones en el corto plazo. Hoy experimentamos una fuerte incertidumbre política y una polarización. Además, el enfrentamiento entre el Poder Legislativo y el Poder Ejecutivo se acentuaron con la elección de Pedro Castillo. El resultado de este contexto es un rechazo generalizado a la actual gestión presidencial. Esto, además, ha sido alimentado por una falta de planificación y capacidad de reacción por parte del Ejecutivo ante un repunte inflacionario, el cual ha desatado un escalamiento de protestas sociales a lo largo del país. Sin estrategia de respuesta, el Ejecutivo ha dejado de lado los problemas estructurales y ha optado por apaciguar las protestas por medio de concesiones de corto plazo. El costo fiscal de estas concesiones, asociadas a exoneraciones tributarias del

Por XXXXX XXXX

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LOS EMPRENDEDORES DE LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA PUEDEN ENCONTRAR EN MADRID LA PUERTA DE ENTRADA AL RESTO DEL MUNDO, PARA ATRAER NO SOLO CLIENTES, SINO TAMBIÉN INVERSIONISTAS Y TALENTO DE OTROS LUGARES DEL MUNDO”. MARÍA VARGAS

FUNDADORA DE SPAIN STARTUP

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FOTO: © RUDY SULGAN GETTYIMAGES

Por José Caparroso

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INVERSIÓN

CRUZAR

EL CHARCO FUNDADORES DE UNICORNIOS E INVERSIONISTAS ESPAÑOLES COINCIDEN EN QUE EXISTEN OPORTUNIDADES PARA EMPRENDEDORES LATINOAMERICANOS DE ENTRAR POR ESPAÑA A EUROPA Y VICEVERSA.

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uienes han sabido sacar ventaja de los lazos que existen entre los países de Iberoamérica pueden decirlo con propiedad: la oportunidad es gigantesca. El 20% de las 10 empresas más grandes de España provienen de América Latina. Hay compañías como Telefónica, Mapfre, Iberia, Indra, Santander y Sacyr, que llevan décadas operando con creces en la región. Sin embargo, esto no es algo que está ocurriendo con las empresas emergentes de base tecnológica. Mientras que en las esquinas de Ciudad de México, São Paulo, Bogotá, Buenos Aires, Lima y Santiago de Chile no se necesita explicar qué es Mercado Libre o Rappi, en Madrid toca decir que son como Amazon y como Glovo. Esa misma, Glovo, una plataforma de reparto de comida preparada que se mueve como pez en el agua en Europa, no pudo cuajar en Latinoamérica. Entre tanto, Cabify, una plataforma de movilidad, es ampliamente conocida y tiene millones de kilómetros recorridos en la región. “Ni Europa ni Latinoamérica son un mercado común y muchas veces las referenciamos como una misma cosa”, dijo a Forbes Juan de Antonio, el cofundador y CEO del unicornio Cabify, en una mesa redonda con periodistas en Madrid (España). “Existen muchas dificultades para cruzar el charco y después de cruzar el charco. Hay que entender las fronteras que existen en la región, sobre todo nosotros, que nos enfrentamos a un reto de un volumen grande para ser relevantes a nivel global. No somos mercados cohesionados, somos mercados separados en tamaños y focos”. Cabify mueve anualmente más de 70 millones de trayectos, está valorada en US$ 1.400 millones con una plataforma que conecta a usuarios con conductores particulares de taxi y tiene un brazo logístico de envíos. Su CEO asegura que Argentina, Perú,

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Chile y Colombia son sus principales mercados. “Cuando estás viniendo a Europa, estás viniendo a España, pero cruzar los Pirineos es un camino. Hay un elemento imprescindible de respirar el mercado local. Entonces, si estás entrando a un mercado en el que te quieres enfocar, tienes que vivir ahí”, agrega el CEO de Cabify. Para María Vargas, fundadora de Spain Startup, que organiza la conferencia South Summit, para los emprendedores latinoamericanos conectarse con otras regiones puede llevarlos a ser compañías globales. “Los emprendedores de los países de América Latina pueden encontrar en Madrid la puerta de entrada al resto del mundo, para atraer no solo clientes, sino también inversionistas y talento de otros lugares del mundo”, sostiene Vargas. Esto es algo que se facilita para las compañías de software que prestan software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés), ya que no limitan su tamaño de mercado a operaciones en sitio, a regulaciones estrictas o a zonas horarias. Es el caso de la firma uruguaya Dlocal, una empresa valuada en US$ 9.000 millones que procesa transacciones y pagos para compañías como Amazon, Netflix y Didi en mercados fuera de Estados Unidos. Su tecnología se adapta fácilmente a muchos mercados. “En sitios con poco ecosistema, esto es muy difícil”, agrega Felipe Navío, cofundador de Job and Talent, una

plataforma de empleo originada en España que se hizo unicornio y que opera en varios países latinoamericanos. “Ver otros ejemplos es vital para crear nuevos conceptos. Lanzarlos al mercado, al final, es algo que genera valor”. Job and Talent, valuada en US$ 2.400 millones, conecta a trabajadores con empleadores y desde sus orígenes ha recaudado US$ 1.100 millones y ha atendido a más de 80.000 trabajadores. Lupina Iturriaga, fundadora y CEO de la fintech española Fintonic, que opera en México y Chile, asegura que, “por más que hablemos el mismo idioma, te tienes que adaptar y moverte con la regulación. Aunque en España tenemos un conocimiento de muchos años, yo voy todos los meses a México: mi equipo es mexicano, hay algunas aplicaciones que pueden funcionar igual pero es algo que debe revisarse intentando cambiar o mejorar los hábitos de la gente”. INVERSIONISTAS, TAMBIÉN SUBIDOS EN EL BARCO De acuerdo con el informe de Panorama de Inversión Española en Iberoamérica 2022, el 77% de las empresas que operan en América Latina tienen previsto aumentar sus inversiones en la región durante este año, frente al 20% que desea mantenerlas y el 3% que proyecta reducirlas. Es una tendencia que ratifican inversionistas españoles de capital de riesgo, que no se quedan por fuera del boom latinoamericano. Según datos de la Asociación para Inversiones de

NI EUROPA NI LATINOAMÉRICA SON UN MERCADO COMÚN Y MUCHAS VECES LAS REFERENCIAMOS COMO UNA MISMA COSA”. JUAN DE ANTONIO

COFUNDADOR Y CEO DEL UNICORNIO CABIFY J UN I O 2 0 2 2

FOTOS: © TALENT, © CABIFY

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Capital de Riesgo en América Latina (LAVCA, por sus siglas en inglés), las startups de la región atrajeron US$ 15.300 millones en 2021, lo que es más del triple del récord de US$ 4.900 millones que se había alcanzado en 2019. “Lo que hemos hecho es lanzar un fondo específico para Latinoamérica con un equipo local, de US$ 125 millones, porque tienes que adaptarte al mercado local”, comenta Pablo Pedrejón, socio de Seaya Ventures, una firma de capital de riesgo con sede en Madrid. “La tecnología es global y puede hacer más fuerte el puente entre Europa y Latinoamérica. Ya estamos viendo emprendedores latinoamericanos proyectando un camino hacia Europa”. A su vez, Andrés Dancausa, socio general de The Venture City, un fondo que invierte en etapas Serie A en Latinoamérica, Estados Unidos y Europa, sostiene que tienen equipos de distintas nacionalidades con capacidad de cuajar en cada mercado. “No solo es

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entender el idioma, es entender la cultura”, anota. Una tendencia que abre esa puerta son las iniciativas de innovación abierta que buscan startups para abordar con agilidad problemas que les tomaría más tiempo solucionar internamente, ya sea acelerando, invirtiendo o incluso adquiriendo. El 53% de las compañías españolas que operan en la región aseguran haber importado a España algún producto o servicio desarrollado en Latinoamérica. “Estamos viendo muchas compañías latinoamericanas con sofisticación que pueden llegar a Europa, algo que no se veía hace 15 años”, expresa Miguel Arias, director global de Wayra, la aceleradora de startups de Telefónica que lleva 15 años interactuando con empresas emergentes de base tecnológica. Javier Martínez de Irujo, principal de Axon Partners Group, resalta que

en Colombia han creado un fondo conjunto con EPM para atraer compañías del sector energético. “Estamos interesados en seguir mirando startups en América Latina”. Por su parte, Marta Gil, directora de estrategia e innovación en Sacyr, explica que “es difícil encontrar startups” en su sector (infraestructura) pero que ya tienen andando algunas colaboraciones. “Estamos pilotando un proyecto en Colombia para intentar predecir los movimientos del terreno, algo que nos contribuye a mitigar el impacto ambiental y a mejorar la seguridad de los trabajadores en las obras y en Chile estamos con un proyecto para calcular la huella de carbono”, comenta. Todo esto muestra que existen oportunidades no solo para emprendedores de los países iberoamericanos, sino también para inversionistas y corporaciones que se permitan innovar ‘cruzando el charco’.

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MIL MILLONES DE CHECK IN Y CONTANDO

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FOTO: © JESSICA CHOU

Por Kevin Bohórquez y Sebastián Montes

AIRBNB

AIRBNB RETÓ A LA INDUSTRIA HOTELERA Y CAMBIÓ PARA SIEMPRE LA FORMA COMO EL MUNDO SE ALOJA. YA SUMA MÁS DE CUATRO MILLONES DE ANFITRIONES Y AHORA VE EN AMÉRICA LATINA UNA REGIÓN ESTRATÉGICA PARA SEGUIR CRECIENDO. EN ENTREVISTA EXCLUSIVA CON FORBES, BRIAN CHESKY, CEO DE LA MULTINACIONAL, HABLA SOBRE LOS PLANES DE LA EMPRESA, SU APUESTA EN LA REGIÓN Y CÓMO AFRONTARON LA PANDEMIA.

n octubre de 2007, cuando Brian Chesky y Joe Gebbia recibieron a sus primeros tres huéspedes en su apartamento de la calle Rausch, al norte de San Francisco, lo último que se les pasó por la cabeza fue que esa idea loca funcionaría. La renta de Gebbia se había incrementado a US$ 1.150 y tenía poco menos de US$ 1.000 en su cuenta bancaria. Era de vida o muerte buscar solución o pronto los desalojarían. Con colchones inflables que Gebbia guardaba en su clóset, recibieron a Kat, Michael y Amol Surve para su estadía en San Francisco, a propósito del Congreso Mundial de Diseño Industrial que se realizaba por esos días en la ciudad. Durante ese fin de semana, ganaron US$ 1.000 adicionales con los anfitriones, pero la idea no les terminó de convencer. Lo cierto es que su ‘AirBed & Breakfast’, que significa en español ‘cama de aire y desayuno’, se convirtió 14 años después en una empresa que hace pocas semanas sobrepasó la barrera de los 1.000 millones de llegadas de huéspedes. “Esto básicamente significa que Airbnb es utilizada ahora 1.000 millones de veces”, dice Chesky en una entrevista exclusiva con Forbes. “Es un hito bastante profundo si se piensa en esto: una empresa que mucha gente pensó que nunca iba a funcionar, donde te iban a robar los extraños, acaba de pasar los 1.000 millones de estadías”. A meses de cumplir 41 años, Chesky lidera el emporio que él mismo

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construyó desde cero, junto a Gebbia y a Nathan Blecharczyk, quien se unió a la empresa tiempo después, en el verano de 2008. En la última década, los tres cofundadores han construido la plataforma de hospedaje más grande del mundo sin poseer ninguna propiedad. Hoy su comunidad alcanza más de cuatro millones de anfitriones, casi seis millones de espacios y una operación que se extiende a lo largo de los cinco continentes. “Son 220 países. Estamos en casi todas las naciones del mundo, excepto Corea del Norte y la región de Crimea, pero nos posicionamos entre las empresas de Internet más internacionales”, dice Chesky con orgullo. “La razón es que el concepto se extendió en la última década y tiene a la gente viajando. Así que en eso estamos, creciendo muy rápidamente”. Su rápida expansión en Europa, Medio Oriente, Asia e incluso Latinoamérica, ha puesto en jaque a la industria hotelera en los últimos años. Basta con ver que Airbnb alcanza una valoración de US$ 107.780 millones hoy en día, casi el doble de la capitalización de las cadenas Marriott (US$ 56.140 millones) y Hilton (US$ 42.290 millones). Antes de fundar Airbnb, Chesky ganaba alrededor de US$ 3.300 al mes como diseñador industrial en Los Ángeles. Su convicción por sacar adelante lo que en su momento se creía imposible lo ha convertido en un ‘rockstar’ del negocio, elevándolo hasta la categoría de multimillonario. Forbes calcula que su patrimonio asciende a los

US$ 13.300 millones, lo que lo ubica entre los 60 hombres más ricos del mundo. Pero estar en esta categoría no lo transnocha luego de tantos baches en el camino y cientos de lecciones aprendidas. Admite que, en esta carrera de construir empresa, ha entendido que “hay un montón de cosas que son realmente sencillas, pero no parecen sencillas porque se ven obvias”. De hecho, como un consejo para cualquier estudiante de MBA, dice: “La gente se pierde en las métricas y las tácticas, y en cierto modo olvidan por qué lo hicieron en primer lugar. Por eso, construye algo que la gente ame y siente la compañía para la que la gente ame trabajar. Es realmente así de simple”. Su amor al trabajo, a lograr ideas extraordinarias y ser optimista a pesar de las circunstancias lo llevaron a sobrepasar el amargo trago que dejó el covid-19 en la industria turística. Tal y como lo dijo en reiteradas ocasiones a medios en 2020: tardaron 12 años en construir empresa y perdieron casi todo en semanas. “Una de las lecciones que aprendí es algo que me dijo mi padre cuando crecía: las cosas nunca son tan buenas como parecen o tan malas como parecen. A comienzos de 2020 pensábamos que estábamos volando alto y, de repente, perdimos el 80% de nuestro negocio”, recuerda Chesky, que agrega:

YO DIRÍA QUE AMÉRICA LATINA ES UNA DE NUESTRAS REGIONES DE MAYOR CRECIMIENTO, CREO QUE ES NUESTRO MEJOR CONTINENTE”. BRIAN CHESKY CEO DE AIRBNB

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“Algunos se preguntaban si era el fin de Airbnb, y por supuesto que no. No era el fin, sino solo el comienzo de una idea increíblemente exitosa”. Airbnb afrontó la crisis del 2020 con resiliencia, diversidad y cambio de enfoque, según explica su CEO. Cuenta que se centraron realmente en lo que estaban ofreciendo y “cuando perfeccionas el servicio para la gente y lo haces tan perfecto, simplemente lo aman, se lo cuentan a otras personas y entonces tienen una conexión emocional con tu servicio y creces”. La Organización Mundial del Turismo (OMT) señaló que, a lo largo del 2020, las pérdidas estimadas de la industria turística llegaron a los US$ 1.300 millones solo en Estados Unidos, una cifra que multiplica por más de once las pérdidas registradas durante la crisis económica global de 2009. A cuentas gruesas, el declive a nivel mundial estuvo cerca de los US$ 9.000 millones. Airbnb estuvo en el club de las empresas que registraron cifras en rojo durante el primer año de pandemia, con pérdidas que ascendieron a los US$ 3.770 millones. La caída fue natural en todo el negocio, pero abonó el terreno para apostarle a un ‘gran rebote’ con una industria que, sin dudarlo, cambió para siempre.

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APOYO A UCRANIANOS Airbnb anunció que su organización sin ánimo de lucro, Airbnb.org, ofrecerá alojamiento gratuito a corto plazo hasta a 100.000 refugiados que huyen de Ucrania a causa de la invasión bélica de Rusia. Los tres cofundadores de la empresa enviaron cartas a los líderes de toda Europa, comenzando por los de Polonia y Alemania, Hungría y Rumanía, brindando apoyo para acoger refugiados dentro de sus fronteras. Hoy ya han conectado a más de 54.000 refugiados y asilados, incluso de Siria, Venezuela y Afganistán.

empresa, siendo el período más definitorio desde que empezamos el proyecto”, añade el ejecutivo, quien está a cargo de 7.500 empleados alrededor del mundo. Con este nuevo aire y mayor capital a su disposición, Airbnb alistó su batallón de colaboradores para enfrentar los cambios a los que se enfrentó el negocio. De ahí que, a pocas semanas de terminar 2021, restructurara algunos

procesos y se enfocara en brindar nuevas experiencias, al mismo tiempo que los hoteleros también desplegaron todo tipo de esfuerzos. Natalia Zora, gerente general del Hyatt Place Bogotá Convention Center, explica que “la hotelería se ha fortalecido aún más debido a la pandemia, ya que los huéspedes sienten más confianza en volver”. Según la ejecutiva, el Hyatt ha duplicado su presencia global de resorts con la pandemia a través de la incorporación del portafolio de marcas de AMR™ Collection de ALG, que integra aproximadamente 100 hoteles y resorts en 10 países, así como una cartera de 24 acuerdos ejecutados en América y Europa. Sin duda, esta es una de las movidas clave que realizó el sector, pero que también dinamizó la competencia y le permitió a Airbnb seguir creciendo a medida que se fueron ajustando los hábitos de la industria. “Probablemente, la mayor tendencia de todas las que estamos viendo aquí es que la gente no solo está viajando en Airbnb, pues

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LA NUEVA BATALLA Cuando la industria apenas retomaba la normalidad, Airbnb logró su Oferta Pública Inicial (OPI) el 10 de diciembre de 2020, siendo la mejor salida a bolsa del año. En ese momento, la empresa alcanzó una valoración de US$ 101.000 millones, con una acción que salió a US$ 146. Chesky detalla que “probablemente el capítulo más importante desde la fundación de la empresa fue el año pasado, cuando la compañía se hizo pública”. “Me gusta describir la fundación como el nacimiento de Airbnb y el año pasado como el renacimiento. Creo que el último año dejó marcas en la

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ahora están viviendo en Airbnb”, dice Chesky. El CEO de Airbnb admite que hay “una revolución en la forma en que vivimos y la forma en que trabajamos, que está creando una revolución en la forma en que viajamos, que nunca va a ser la misma”. De ahí que la multinacional haya realizado más de 150 actualizaciones en las innovaciones y mejoras en su servicio para este “mundo cambiante”. AMÉRICA LATINA DESPIERTA A diferencia de lo que todo el mundo piensa, Airbnb ya está próximo a cumplir casi una década en varios países de América Latina. La plataforma de alojamiento ha puesto sus ojos en la región y ha logrado cambiar las preferencias turísticas de varios países como México, Colombia, Chile, Brasil, Perú, Argentina, Centroamérica y Estados Unidos. Eso lo sabe Chesky, quien admite que ven mucho potencial de crecimiento en América Latina. “La economía latinoamericana es realmente muy grande. Creo que los viajes han sido poco penetrados históricamente, y una de las primeras cosas que sucede cuando una clase emergente se forma es que la clase media comienza a viajar, y veo que hay una clase media emergente realmente grande en varios de estos países, como México, Brasil y Colombia”, advierte. Al preguntar sobre cómo va la región en cifras, el CEO sostiene de entrada que es una de las regiones con mayor crecimiento en el mundo. Incluso, advierte que Colombia y Brasil son dos de los mercados estratégicos para la empresa. “En el último año y medio se han cerrado muchas fronteras, y como la gente sigue queriendo viajar, los países con mercados internos robustos se han beneficiado: Brasil, Colombia y México serían ejemplos icónicos, y alrededor del mundo destacan Estados Unidos, Francia y Reino Unido”, agrega el ejecutivo.

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El turismo interno, sumado a la baja oferta hotelera y a los incentivos que han promovido los Gobiernos, han permitido sumar miles de anfitriones y propiedades en la región, que van desde una casa de lujo en Isla Mujeres (México), hasta incluso una residencia en San Carlos de Bariloche (Argentina) o un apartamento en el Valle Nevado, al oriente de Santiago de Chile. En Colombia, por ejemplo, su expansión ha dinamizado la oferta turística, permitiendo que los colombianos tengan cada vez más opciones de alojamiento a diferentes costos. La empresa ha entrado de lleno al país, impulsando de fondo una discusión sobre cuál es la regulación a la que se deben regir estos servicios y aquellos que ofrecen sus viviendas a través de esta plataforma. De hecho, el Gobierno de Colombia expidió hace tres meses el Decreto 1836 de 2021, mediante el cual se actualizó la reglamentación del Registro Nacional de Turismo (RNT) y las obligaciones que tienen las plataformas electrónicas o digitales de servicios turísticos. De ahí anunció que quienes renten propiedades por este tipo de plataformas tendrán una contribución parafiscal para el turismo, algo que Airbnb celebró, pero a los hoteleros no les convenció. Así lo explica José Andrés Duarte, presidente de la Asociación Hotelera y Turística de Colombia (Cotelco), quien admite que nunca han estado de acuerdo con que las plataformas promuevan establecimientos de hospedaje que no cumplan con los requisitos legales como el Registro Nacional de Turismo y que no tributen, pues eso deja en desventaja a todo el sector formal. Al igual que Colombia, en México, Chile, Perú y Brasil se ha avanzado en una regulación de Airbnb que, según dicen, equilibrará la cancha con los otros jugadores del negocio. Este es uno de los mayores retos a los que se enfrenta la empresa, pero también es una ventana de oportunidades para que se construya una hoja de ruta que beneficie, al final, a la creciente

EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO DE BRIAN CHESKY (millones) 2017 US$ 3.800

2018 US$ 3.700 2019 US$ 4.200

2020 US$ 3.100 2021 US$ 13.700 2022 US$ 13.300

industria turística de Latinoamérica. Chesky dice que ya es un hecho que gran parte de la población joven de América Latina no reserva en hoteles, lo que ha generado que sus primeras experiencias de viaje sean en Airbnb. “Es la primera experiencia para mucha gente. Creo que eso es algo realmente interesante”, concluye. Mientras el mundo sigue retando las dinámicas laborales, Chesky confía en que las personas seguirán encontrando en Airbnb una opción para ya no solo viajar, sino también trabajar. Incluso, el ejecutivo asegura que vivirá de forma permanente en una rotación de propiedades de su empresa, con el compromiso de fomentar el trabajo remoto en el mundo y comprobar que se puede tener un millón de alojamientos a tan solo un clic.

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Por Forbes Staff

LA MODA BLOCKCHAIN LAS CRIPTOMONEDAS, LA BLOCKCHAIN Y LAS REDES SOCIALES SIGUEN CAMBIANDO EL NEGOCIO DEL MARKETING DEPORTIVO EN EL MUNDO. EN UN AÑO DE MUNDIAL, LAS CIFRAS DE INVERSIÓN ESTÁN DISPARADAS, APUNTANDO AHORA A UN NUEVO CONSUMIDOR MÁS DIGITAL. ¿QUÉ HAY DETRÁS DE ESTOS AJUSTES?

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asta hace cuatro años, en el marco del Mundial Rusia 2018, era inimaginable pensar que una empresa blockchain sería la patrocinadora oficial del evento deportivo más grande del planeta. Para entonces, solo las grandes marcas de consumo masivo, industria y tecnología tenían la influencia para entrar al campo de juego, reconociendo que ellas tenían un robusto músculo económico para estar en las citas mundialistas.

Pero todo parece haber cambiado para Catar 2022. A este mundial, que se llevará a cabo entre noviembre y diciembre, llegará el exchange de criptomonedas Crypto.com como uno de los ‘sponsors’ oficiales del certamen. Su debut marcará el inicio de una nueva era para el marketing deportivo, así como un ajuste radical a los parámetros históricos que dictaba la publicidad tradicional. Creada en 2016, Crypto.com atiende a por lo menos 10 millones de clientes

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FOTO: © PHIL ASHLEY - GETTYIMAGES

LLEGA AL FÚTBOL

MARCAS DEPORTIVAS

en el mundo y cuenta con más de 4.000 empleados en sus oficinas en América, Europa y Asia. Es la primera vez que una startup de criptomonedas aterriza a un evento de esta magnitud, por lo que los expertos aseguran que es fruto del cambio generacional, las nuevas tendencias de mercado y la nueva era de la inversión publicitaria en la industria deportiva. Cifras de Nielsen muestran que se proyecta que el fútbol mundial pase ahora del campo a lo digital. Esto ha generado que el patrocinio deportivo ya no sea el mismo que hace una década, pues las marcas ahora están apostando por las redes sociales, los medios electrónicos y la blockchain. De hecho, se prevé que en los próximos cuatro años las compañías ‘cripto’ invertirán hasta US$ 5.000 millones en patrocinios deportivos, especialmente en fútbol. “A medida que el mundo tradicional y el mundo digital se fusionan, el ciclo vital de los patrocinios se está ampliando, creando oportunidades de monetización adicionales y más integrales”, dice Marco Nazzari, director internacional de Nielsen Sports. “Será esencial para las marcas aprovechar las nuevas tecnologías y utilizar las plataformas digitales para desarrollar estrategias de interacción con los aficionados que no existían antes en las retransmisiones lineales. El aficionado es ahora el catalizador del gran cambio.”

De acuerdo con Nielsen, la apuesta de las multinacionales ‘cripto’ es una forma de interactuar con nuevas audiencias. Sin embargo, dicho “éxito a largo plazo dependerá de cerrar la brecha entre la conciencia y la conversión. Esto es particularmente relevante para las marcas en el espacio criptográfico, en gran parte porque es una nueva y desconocida industria en la que el público en general aún no ha entrado formalmente”. Al ver cómo se ha movido la inversión en los diferentes sectores, se ve que en los últimos tres años las empresas de esta industria han aumentado en más de 1.100% la inversión en la industria deportiva, por encima de la industria automotor con un 81% o las aerolíneas, que incluso han reducido en 28% el monto que destinan a estos patrocinios. De esta manera, la inversión en el negocio del fútbol apunta a dispararse en año de mundial, aún más en plataformas digitales. Aunque no se tienen cifras de cuánto, por ejemplo, podría mover solo en Colombia, Nielsen detalla que las empresas ahora están enfocando sus nuevas estrategias en los canales virtuales y los atletas, quienes son capaces de establecer mayores conexiones a través de las redes con los aficionados. Esto ha permitido, incluso, que en el último año se registre un crecimiento

de 10% en los post y anuncios de los deportistas, ahora bien llamados influencers. Además, según Nielsen, el 75% de las empresas que invierten en la industria planean aumentar sus redes sociales pagadas durante este año. De hecho, “el 26% de los fanáticos de los deportes dicen que los atletas son una excelente manera de conectarse con las marcas y los patrocinadores”, dice la investigadora de mercados. Carolina Jaramillo, fundadora de Score Sports, compañía consultora de marketing deportivo, detalla que los consumidores se han vuelto aún más digitales por pandemia, impulsando así nuevas líneas de negocio. “La inversión de las marcas ha aumentado un montón y podemos ver ya una relación directa de que el mundial y los torneos internacionales sí se mueven ahora por las redes”. Por ahora se estima que en los próximos meses la inversión cripto y en redes sociales se dispare a niveles nunca vistos. Desde diciembre de 2020, más de 35 clubes han adoptado fan tokens en el mundo, por lo que ya se habla de lanzar este tipo de criptoactivos meses antes de realizar el Mundial Catar 2022. Hoy este negocio ya mueve más de US$ 500 millones, pero se estima que, en un horizonte de 10 años, se alcanzaría ventas de tokens que ascienden a los US$ 10.000 millones.

CRECIMIENTO PROYECTADO EN LA INVERSIÓN DEPORTIVA POR INDUSTRIA 2021

2026 Variación (Proyectada) 5% 4%

44%

778%

Automotriz Fuente: Nielsen Sports Sponsorglobe

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Por Mauricio Hernández Armenta

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JOE FOSTER

TRAS LOS PASOS DEL LEGADO REEBOK EL FUNDADOR DE LA LEGENDARIA MARCA CONVERSÓ, EN EXCLUSIVA, SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LOS NEGOCIOS Y DE CÓMO NO SENTIR MIEDO A EMPRENDER.

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oe Foster, a diferencia de algunos llamados “héroes” que dicen saber de emprendimientos, tiene toda la autoridad para hablar de negocios. Él fundó Reebok, una de las firmas más legendarias de la industria de calzado y artículos deportivos, cuyo valor se estima en 4.000 millones de dólares. Nació en Bolton, Inglaterra, el mismo día (18 de mayo) que su abuelo Joseph William Foster. Su ancestro fue fundador de J. W. Foster & Sons e inventor de los tenis con clavos para correr y de los modernos sneakers de deporte en general. Joe y su hermano Jeff nacieron y trabajaron en J. W. Foster & Sons,

CUANDO LA GENTE ME PREGUNTABA SI TENÍA MIEDO DE NIKE Y ADIDAS O SI ERAN UN RETO PARA NUESTRA MARCA, YO LES DECÍA QUE NO, QUE REPRESENTABAN UNA OPORTUNIDAD PARA CREAR NUESTRO PROPIO ESPACIO. SI TIENES MIEDO, NO DEBERÍAS ESTAR EN EL NEGOCIO SINO EN OTRO LADO” J U N I O 2 02 2

pero, después de dos años fuera de su casa, se dieron cuenta de que había oportunidades para innovar. Crearon una nueva y pequeña empresa (con solo cuatro personas) de calzado deportivo y fundaron Mercury Sports Footwear, que, tras 18 meses, cambió su nombre a Reebok, denominación que esconde una historia peculiar. “En 1943, cuando tenía ocho años, gané una carrera con mis spikes Foster y, como premio, me dieron un American Dictionary. En ese momento me pregunté qué podría hacer con un diccionario. Después, en 1960, busqué en la letra R, que es mi favorita, y encontré la palabra Rhebok o Reebok que significa “gacela”, lo que, para una compañía que fabricaba zapatos de correr, era fantástico. Entonces fuimos con el agente y, de todos los nombres que propusimos, Reebok fue el único que se podía registrar”, comenta en entrevista exclusiva con Forbes. Joe Foster visitó México hace unos días para presentar su reciente libro

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EN 1943, CUANDO TENÍA OCHO AÑOS, GANÉ UNA CARRERA CON MIS SPIKES FOSTER Y, COMO PREMIO, ME DIERON UN AMERICAN DICTIONARY. EN ESE MOMENTO ME PREGUNTÉ, QUÉ PODRÍA HACER CON UN DICCIONARIO. EN 1960, BUSQUÉ EN LA LETRA R, QUE ES MI FAVORITA, Y ENCONTRÉ LA PALABRA RHEBOK O REEBOK, QUE SIGNIFICA ‘GACELA’, LO QUE, PARA UNA COMPAÑÍA QUE FABRICABA ZAPATOS DE CORRER, ERA FANTÁSTICO. ENTONCES FUIMOS CON EL AGENTE Y, DE TODOS LOS NOMBRES QUE PROPUSIMOS, REEBOK FUE EL ÚNICO QUE SE PODÍA REGISTRAR”

¿QUIÉN ES JOE FOSTER? Mi vida es Reebok; soy cofundador de la marca creada en 1958, junto con mi hermano Jeff. Mi abuelo empezó el negocio de calzado Foster en 1895 y tal vez él inventó los zapatos para correr y de entrenamiento. En su honor llevo su nombre, al igual que mi padre.

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¿QUÉ PASABA POR TU MENTE AL MOMENTO DE CREAR UNA EMPRESA COMO REEBOK? En la familia Foster teníamos una buena tradición, desde 1895, con los zapatos deportivos; pero mi abuelo murió antes de que yo naciera. Nací el mismo día que él, y entré en el negocio familiar cuando mi papá y mi tío lo manejaban. Pero constantemente había peleas, así que mi hermano Jeff y yo dejamos la firma dos años, para enlistarnos en el servicio nacional y, desde entonces, aprendimos mucho. Cuando vimos que Adidas y Puma tenían éxito... y los mismos problemas... pensamos que nosotros no podíamos tener una compañía fallida. Así que regresamos a la familia Foster

y tratamos de reconstruir el negocio y decirle a mi papá y a mi tío que perderían el negocio si no lo reconstruían e invertían en marketing y en nuevos estilos. Pero no se pudo, así que, tres años más tarde, Jeff y yo, que soñábamos con esto, creamos Reebok a partir de una primera marca, a la que llamamos Mercury Sports Footwear. ¿CUÁLES FUERON LOS RETOS A LOS QUE TE ENFRENTASTE CON UN EMPRENDIMIENTO FAMILIAR COMO ESTE? Lo primero a lo que nos enfrentamos Jeff y yo fue a que mi papá y mi tío no creían en nosotros, porque éramos jóvenes y había muchos retos. Mantuvimos el nombre de Mercury Sports

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Crea sneakers: cómo crear una marca global, obra en la que da cátedra de emprendimiento, al tiempo que plantea y ofrece soluciones a diversas dudas y problemáticas comunes en este ecosistema. Entre otros temas, plasma la historia de cómo Reebok pasó de ser un taller de cuatro personas a una de las marcas más importantes e ícono de la cultura global.

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por 18 meses, pero nos dijeron que teníamos que registrar nuestra marca. En ese momento no entendíamos por qué debíamos registrar el nombre; entonces nos explicaron que alguien más intentaría copiarlo y que luego tendríamos problemas con el trámite. Y así fue, encontramos que Mercury ya estaba registrado y que nos costaría 100.000 libras poder tenerlo, así que tuvimos que cambiarlo. Nuestro agente nos dijo que inventáramos un nombre [una palabra], como Kodak, y que le enlistáramos 10 porque, si uno no funcionaba, podríamos tardarnos mucho tiempo en encontrar otro. Así estuvimos sentados pensando en nuevos nombres, como Cougar Sports, que también ya estaba registrado, entre otros. Entonces recordé que, en 1943 cuando tenía ocho años, gané una carrera con mis spikes Foster y, como premio, me dieron un American Dictionary. En ese momento me pregunté qué podría hacer con un diccionario. Después, en 1960, busqué en la letra R, que es mi favorita, y encontré la palabra Rhebok o Reebok que significa “gacela”, lo que, para una compañía que fabricaba zapatos de correr, era fantástico. Entonces fuimos con el

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agente y, de todos los nombres que propusimos, Reebok fue el único que se podía registrar. ¿CUÁL ES TU VISIÓN ACTUAL DE ESTA INDUSTRIA, DESPUÉS DE VARIAS DÉCADAS? Lo que pasa ahora en el mercado está influenciado por lo que la gente compra. Lo deportivo tiene una influencia tremenda en la manera de vestir en la calle; incluso marcas de moda hacen [ese tipo de] calzado. Actualmente hay más competencia, pero también hay más mercado, así que tenemos que buscar la manera de influir sobre estas personas, con un buen rendimiento del calzado, suministrándolo a los equipos de fútbol o siendo parte del cine, como lo hizo Nike en películas como Volver al futuro. Así, la gente se sentirá influenciada a partir de dónde pongas este tipo de calzado. En Reebok ya tenemos una historia y a muchas personas les gusta, por lo que ahora, en la nueva era con ABG [Authentic Brands Group], Reebok enfrentará un gran reto. ¿QUÉ CONSEJOS LE DARÍAS A UN EMPRENDEDOR O EMPRESA PARA QUE SE EXPANDA A NIVEL

GLOBAL Y NO SE QUEDE SÓLO EN LO LOCAL? Creo que ahora es muy diferente la manera en que las empresas crean una marca, en comparación con lo que hicimos nosotros, ya que ahora tenemos las redes sociales y, con solo hacer una pregunta en Google, tienes mucha información. Antes no teníamos computadoras ni smartphones. Ahora tienes que contar con tecnología para hacer crecer tu marca. Si las personas te hacen una pregunta, debes responderla rápido y decirles más de lo que saben, porque conocer a tu marca es muy importante, así como ofrecer diversión. Si haces esto correctamente, hay una gran oportunidad de volverte exitoso. Cualquiera que eche a andar una empresa en este momento debe utilizar la tecnología. Alguien me preguntaba qué haría yo ahora; a lo que respondí que contrataría a alguien más joven que maneje la tecnología. Así mi marca tendría una gran oportunidad. ¿CUÁL ES EL PRIMER DESAFÍO QUE VES PARA SEGUIR VIGENTE EN UN NEGOCIO? Algo muy importante es la visibilidad. Lo mencioné anteriormente: para permanecer vigente y actualizado tienes que estar al corriente con las influencias, que tu marca esté asociada con algún atleta o un evento, algo que tú respetes; así que, entre más lo hagas, más relevante serás, porque las grandes marcas ya lo están haciendo. Cuando empezamos, Jane Fonda compró un par de Reebok... pero no pasó nada. Ahora tienes que pagarles a las personas para que usen tu producto, porque los influencers tratan de hacerlo de modo diferente. Alguien me decía que se trata de vender valor por el dinero, lo que está bien, aunque desafortunadamente a veces no hacen lo que necesitas que hagan. Pero esto es lo que influencia ahora a las personas sobre las marcas: saber lo que otros compran.

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Por lo tanto, es esencial contar con personas que influyan respecto a tu marca, y que, al mismo tiempo, la mantengan en el nivel de lo que es relevante [en ese momento]. A NIVEL HUMANO, ¿HA CAMBIADO LA FORMA DE EMPRENDER UN NEGOCIO? Creo que eso no ha cambiado. Tiene que ver con el espíritu de las personas y el ADN del producto, que siempre debe ser el mismo. Sin embargo, ahora poseemos dos tipos de tecnologías: una es la que tiene que ver con el producto y, la otra, con las redes sociales. Esta última es diferente, pero no es menos importante. No obstante, todo tiene que ver con las personas, con los deseos y sueños que tengan para lograr su objetivo, y también tienen que hacerle creer a su equipo que lo van a lograr. No creo que esto haya cambiado, sino que depende de lo que las personas quieran realizar. ¿TE GUSTA LO QUE REEBOK HA LOGRADO A TRAVÉS DEL TIEMPO? ¿QUÉ CAMBIOS LE HARÍAS A LA MARCA? Algo fantástico con ABG es que nos hemos vuelto visibles. Ellos están organizando la parte del retail a nivel global, haciendo preguntas sobre cómo nos ven [los consumidores] para poder incrementar las ventas. La gente me pregunta por mi estrategia. Creo que hemos hecho las cosas bien: la gente conoce la marca, conocemos a [determinados] influencers, hemos experimentado varias técnicas de manufactura, nuevas colaboraciones, etc., pero lo importante, antes de comenzar a trabajar con alguien, es ver, escuchar y mover pieza por pieza para hacerlo bien, porque estamos en una era diferente. Nike y Adidas utilizan un método diferente porque las redes sociales se lo permiten, pero también nosotros queremos que la gente busque a

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Reebok en Google y que vaya a una plaza a comprarlos. Todo está cambiando en ese sentido. Las personas quieren entretenimiento y el retail lo ofrece; la gente va a los centros comerciales en busca de algo diferente. En Dubái tuvimos una colaboración exitosa. Ahí, la gente va a las plazas a comprar café, libros, zapatos; es decir,

TODO TIENE QUE VER CON LAS PERSONAS, CON LOS DESEOS Y SUEÑOS QUE TENGAN PARA LOGRAR SU OBJETIVO, Y TAMBIÉN TIENEN QUE HACERLE CREER A SU EQUIPO QUE LO VAN A LOGRAR. NO CREO QUE ESTO HAYA CAMBIADO, SINO QUE DEPENDE DE LO QUE LAS PERSONAS QUIERAN REALIZAR”. al lugar donde encuentran todo lo que quieren. Así que queremos que la gente regrese a este tipo de diversión, donde puedan ir a tocar y ver los zapatos o los productos que desean. A NIVEL INDUSTRIA Y EN GENERAL, ¿QUÉ CONSEJOS LE DARÍAS A UN EMPRENDEDOR PARA DETECTAR UNA OPORTUNIDAD? Eso depende de cada persona. Si tú estás lanzando una marca, necesitas suerte, pero el problema con la suerte es que está ahí todo el tiempo, pero la debes reconocer. Nosotros tuvimos mucha suerte en el momento correcto, pero lo que detectamos fue cómo hacer visible a la marca. Se trata de estar ahí y de ser parte del negocio; no es cosa solo de sentarse nada más y ver qué sucede: tienes que encontrar esas oportunidades y, si las tienes, debes aprovecharlas. Tal vez algunas no funcionen, pero otras sí. [Una vez] mencioné

lo de la marca con los zapatos pump y, al ver a la gente sonreír, entendí que la gente ama la marca. Tienes que encontrar la creatividad para hacer que la gente quiera a tu marca; por ejemplo, hablar con influencers y hacer que las cosas sucedan. Las oportunidades vienen todo el tiempo, algunas por accidente. ¿CÓMO QUITARSE EL MIEDO A EMPRENDER? Si tienes miedo, algo está pasando con tu percepción del acto de emprender. Si tratas de crear algo, debes creer en ello. Si tú crees, vas a generar esa energía para que las otras personas también crean en tu negocio. Lo peor que puedes hacer es contratar gente con ego; necesitas que se unan a ti, porque una gran compañía requiere de la gente correcta y, si hay personas que sienten miedo, es porque piensan en ellos mismos y no en la marca. Por ejemplo, a mí no me preguntan quién es Joe Foster, sino qué es Reebok. Tienes que amar tu idea primero. Si lo logras, vas a crear una cultura de éxito. Cuando me preguntaban si tenía miedo de Nike y Adidas o si eran un reto para nuestra marca, les decía que no, que representaban una oportunidad para crear nuestro propio espacio. Si tienes miedo, no deberías estar en el negocio, sino en otro lado. ¿CUÁL SERÁ TU MAYOR LEGADO? Reebok será mi legado porque continuará a través de los años con la historia de la tradición familiar que viene desde 1895, por lo que espero que el negocio continúe con ese espíritu y ADN. *** Julie Foster, su esposa, es la ceo de JW Foster Heritage. Se encarga de preservar el legado de conocimiento, historia y mejores prácticas que se plasman en el libro y a través de conferencias. La herencia perdurará.

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Por Kevin Bohórquez y Aldemar Moreno

PROVENIENTE DE UNA FAMILIA DE CLASE MEDIA EN ASCENSO, JAIME GILINSKI BACAL CONSTRUYÓ UN IMPERIO BANCARIO A TRAVÉS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES EN AMÉRICA LATINA. EMPEZÓ SU CARRERA COMO ANALISTA DE FINANZAS CORPORATIVAS EN NUEVA YORK Y, A LO LARGO DE LAS ÚLTIMAS CUATRO DÉCADAS, FORJÓ UNA FORTUNA CON INTELIGENCIA FINANCIERA Y UN LISTADO DE SOCIOS ESTRATÉGICOS. AHORA, JUNTO A SU HIJO GABRIEL, HA ENTRADO A SURA Y NUTRESA, EN LO QUE PODRÍA SER EL NEGOCIO MÁS GRANDE DEL SIGLO XXI EN COLOMBIA.

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n la noche del 10 de noviembre del 2021, Gabriel Gilinski recibió la llamada de un periodista. “¿Son ustedes los que están detrás de este negocio?”, se escuchó del otro lado del teléfono. “Sí”, confirmó sin mayores detalles… Quince minutos más tarde, Forbes dio a conocer detalles inéditos sobre los dos hombres que estaban tras una billonaria operación por Nutresa. De esta manera, se iniciaba el conocimiento público de una de las movidas empresariales más importantes de la historia reciente de Colombia. Para ese momento, habían pasado casi dos horas y media desde que la Superintendencia Financiera había ordenado suspender la negociación de la acción ante la Bolsa de Valores de Colombia (BVC). El mundo empresarial y financiero estaba conmocionado, mientras que en las élites paisas reinaban el silencio y la incertidumbre. La premisa vigente durante más de 40 años de que el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) tenía una estructura accionaria inexpugnable empezaba a mostrar sus fisuras: la audaz apuesta de Jaime

y Gabriel Gilinski ponía contra las cuerdas a los accionistas de Nutresa, lo cual, por obra y gracia de los cruces accionarios, significaba también un golpe para Argos y Sura, las otras holdings que poseían la mayoría accionaria de los principales conglomerados industriales y financieros del país. La movida de ajedrez era una auténtica jugada maestra. Una joya de inteligencia financiera. Los Gilinski acababan de lanzar una Oferta Pública de Adquisición (OPA) a un precio de US$ 7,61 por acción. La prima era de casi 40% frente al precio de la acción de Nutresa en el mercado y la TRM para ese jueves de 3.875,38 pesos colombianos, lo que valoraba a la empresa en 13,6 billones de pesos colombianos (alrededor de US$ 3.500 millones). Pero todo no paró ahí. Ese era apenas el comienzo de una de las movidas más ambiciosas de las últimas dos décadas. Dos semanas y media después, Jaime y Gabriel volvieron a sorprender al mercado doblando su apuesta por Sura y pagando a US$8,01 el título. El objetivo era claro:

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JAIME GILINSKI BACAL

buscaban hacerse con el 31,68% del conglomerado financiero. Con esta jugada ponían todas las cartas sobre la mesa para una de las partidas de póker más interesantes de la historia empresarial reciente. Lo que se ideó desde hace al menos 20 meses, en plena pandemia y a puerta cerrada, los terminó convirtiendo en los accionistas individuales más grandes de Sura y Nutresa. Basta con ver que, tras dos OPA y una que sigue en juego, se hicieron a casi una tercera parte de estas dos compañías, inyectando al mercado poco menos de US$ 2.470 millones (9,2 billones de pesos

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GABRIEL GILINSKI KARDONSKI

colombianos) de la mano de un multimillonario socio de Abu Dhabi. Fiel a su estilo, la familia Gilinski logró concretar el que es, de lejos, el negocio del siglo XXI en Colombia. Encontraron unos activos subvalorados, un socio con una chequera robusta y una fórmula para entrar y poner en jaque a la que se creía una indestructible estructura societaria. El ‘timing’ era clave en la movida, y la propuesta de una prima por encima de dos dígitos fue la carnada perfecta para seducir a los minoritarios, quienes hasta ese momento entendieron que su activo se encontraba subvalorado.

La movida sigue sorprendiendo al país, pero es parte del ADN de la dinastía Gilinski detectar las oportunidades que no son evidentes para otros inversionistas. La capacidad de identificar compañías a bajos precios, revalorizar sus negocios y doblar o triplicar patrimonios ha sido la facultad que le ha permitido a Jaime consagrarse como uno de los hombres más poderosos de Colombia. Eso lo ha llevado a ser uno de los más ricos del país y a estar en el club de los 700 magnates más importantes del mundo. Esto no se habría podido realizar, si no hubiese construido a lo largo de los años una amplia red de

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conexiones y una confianza arrolladora en las más altas esferas empresariales.

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El hombre de los negocios Jaime Gilinski tiene negocios en banca, medios de comunicación, industria y hoteles.

GILINSKI TOMÓ UN BANCO QUEBRADO, REAJUSTÓ LA HOJA DE RUTA, REVALORIZÓ EL NEGOCIO Y CUMPLIÓ: EL BANCO ANDINO PASÓ DE TENER UN PATRIMONIO DE MENOS DE US$14 MILLONES A MÁS O MENOS US$35 MILLONES. Jaime estudió en el Colegio Hebreo, y al graduarse viajó a Estados Unidos en 1974. Con pocas nociones de inglés, entró a estudiar Ingeniería Industrial en el Instituto de Tecnología de Georgia. Cuatro años más tarde, se graduó

entre los primeros de la clase. Eso le permitió entrar a Harvard Bussiness School a los 20 años e incluso graduarse como uno de los estudiantes más jóvenes de la escuela de negocios de Harvard. Estudió en Harvard entre 1978 y 1980, y al salir consiguió un empleo como analista de fusiones y adquisiciones en Morgan Stanley, en Nueva York. De 800 estudiantes que se presentaron para uno de los trabajos soñados en Wall Street, solo cinco lograron entrar, entre ellos Jaime. El 12 de diciembre de 1980, Steve Jobs tocó la campana de la primera emisión de acciones de Apple, cuatro años después de fundar la empresa. El rotundo éxito en ventas de las primeras computadoras de la multinacional la llevaron a buscar más capital a la

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UNA HISTORIA QUE EMPEZÓ CON LOS CUEROS Jaime es el resultado de un linaje centenario de empresarios que construyeron un emporio en el país, poco a poco y con esfuerzo. La historia de la familia va más allá de lo que hasta ahora se sabe. Quizás arranca meses después del 17 de diciembre de 1926, cuando su abuelo migró a Colombia tras un golpe de Estado perpetrado en Lituania. En un viaje de casi 10.100 kilómetros, el primer Isaac Gilinski, abuelo de Jaime y bisabuelo de Gabriel, viajó a Barranquilla para encontrar nuevas oportunidades de trabajo y fundar Curtiembres Búfalo, una pequeña empresa de cueros de la ciudad. Siete años más tarde nació Issac II, el padre de Jaime, que heredó el nombre de su progenitor y creció como miembro de una familia de clase media en ascenso. Estudió ingeniería química para seguir los pasos de su padre, y al ser el mayor tuvo que aprender de los gajes del negocio familiar, que hasta ese momento empezaba a crecer. Issac, el patriarca de la familia, tuvo un rol clave en la consolidación del sector industrial barranquillero, y fue eje fundamental en la construcción de varias de las grandes empresas insignias de la costa. No obstante, años más tarde viajó a Cali a buscar nuevas oportunidades, cimentando la que por años sería la base de operaciones de la familia Gilinski. Ya en la capital del Valle, Issac fundó Atila, Rimax y, años más tarde, Productos Yupi, junto a su hermano Lazar. Entraron en el negocio de consumo masivo con una marca que nació en plena era dorada de la industrialización nacional. Para entonces, ya se había casado con Perla Bacal, madre de Rutie, Tenia y Jaime. De hecho, fue precisamente cuatro años después de fundar Rimax, en diciembre de 1957, cuando nació el que sería el único hombre de esta segunda generación.

bolsa, vendiendo un total de 4,6 millones de acciones a unos US$ 22 cada una. Como analista, Jaime estuvo detrás de este IPO (Initial Public Offering, en inglés), asesorando en primera línea lo que para entonces era la salida más grande a bolsa desde que Ford Motor Company se volvió pública, en 1956. Pero no solo fue esta escena la que lo llevó a consagrarse como un osado analista bursátil. También acompañó al Estado mexicano a concretar una emisión de bonos por US$ 500 millones, varios meses antes de que en ese mismo país se declarara una crisis de deuda que se extendió a lo largo de toda Latinoamérica. A esa gran crisis de la deuda se le conoce como la famosa década perdida para toda la región. Al final se regresó a Colombia a finales de 1981 para trabajar con su papá en Cali. Llegó y encontró una compañía pequeña, que se llamaba Atila de Colombia y producía esponjillas. Tenían solamente el 8% del mercado, y el otro 92% lo tenía una empresa de Bogotá que se llamaba Bombril. Jaime volvió a Colombia con el objetivo de traer compañías multinacionales al país, así como implementar una serie de medidas para fortalecer las marcas de las empresas de la familia. Así, al frente de los negocios junto a Issac, lograron comprar Bombril siete años más tarde, con lo cual alcanzaron la producción total de esponjillas en Colombia. Incluso, en 1987 adquirieron Inextra en Medellín, que para entonces era la tercera compañía de detergentes en Colombia. Para lograr la transacción, Jaime tuvo que convencer en un ejercicio de negociación que duró casi cuatro años a Procter & Gamble (P&G), marcando el aterrizaje de esta multinacional al país. Con Procter & Gamble entraron como socios con un ‘joint venture’. Eso, de entrada, es parte de lo que ha hecho en su vida: buscar socios. La familia Gilinski logró convertirse para finales de la década de los 80

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en los pocos socios que tenía P&G en el mundo, más allá de los que poseían en Arabia Saudita. Años más tarde la multinacional estadounidense compró su parte, lo que obligó a Jaime a enfocarse en el negocio de consumo popular con la compra de Bombril. Para ese momento, Jaime ya estaba casado con Raquel Kardonski, una

PARA LOS GILINSKI, LAS CLAVES DEL ÉXITO SON TENER BUENOS SOCIOS Y UTILIZAR LA TECNOLOGÍA PARA HACER LOS NEGOCIOS MÁS EFICIENTES Y RENTABLES. DE ESA FORMA HAN AVANZADO panameña descendiente de una influyente familia en Panamá. Aterrizó en Bogotá con Josh y Gabriel, sus dos primeros hijos, y empezó a buscar oportunidades en la capital. En 1990 tocó las puertas de algunos bancos de inversión y se reunió con Inverlink. Le mostraron dos opciones: una era el banco BCCI, que de pronto se podía comprar, y la otra era Editorial Salvat. Se decidió por el banco y no por las enciclopedias. Su debut en el sistema financiero se dio con la compra del Banco Internacional de Crédito y Comercio (BCCI), una entidad que fue intervenida a nivel mundial en 1991 por los malos manejos administrativos. Issac, el patriarca, tenía desde 1980 la Compañía Financiera Internacional, una cooperativa que les brindó la experiencia necesaria para lograr esta adquisición, que sería la primera en la consolidación de un emporio millonario en América Latina. El 8 agosto de 1991, Jaime cerró en Londres la compra de las operaciones

del BCCI en Colombia y luego lo rebautizó como Banco Andino. Curiosamente, el BCCI quebró en 137 países, pero sobrevivió en Colombia de la mano de la familia Gilinski y un grupo de intrépidos empresarios que le cambiaron la cara al negocio. Guillermo Villaveces, quien fuese el presidente del Banco de Colombia, acompañó a Jaime en el crecimiento de la entidad. Al equipo también llegó Camilo Verástegui, hoy presidente del Banco GNB Sudameris, que empezó a trabajar con Jaime desde principios de la década de los 90. Gilinski tomó un banco quebrado, reajustó la hoja de ruta, revalorizó el negocio y cumplió: el Banco Andino pasó de tener un patrimonio de menos de US$ 14 millones a más o menos US$ 35 millones. Se convirtió en la séptima entidad financiera más eficiente del país, y fue sin duda el pasaporte que le permitió a la familia entrar a la subasta del Banco de Colombia. El Gobierno Nacional subastó el Banco de Colombia, nacionalizado años atrás por la crisis del Grupo Grancolombiano. En 1993, se buscaron potenciales inversionistas, y mientras todos los demás grandes magnates del país, como Luis Carlos Sarmiento Ángulo y Ardila Lülle, estaban concentrados en la naciente concesión de telefonía celular, Jaime demostró que sin plata se pueden lograr grandes acuerdos. El banquero puso a prueba sus habilidades para establecer conexiones alrededor del mundo y visitó inversionistas institucionales en Europa y Estados Unidos para cerrar dicha adquisición. Fueron en total US$ 375 millones los que tuvo que pagar, financiado con US$ 100 millones de un crédito puente que le otorgaron ING, Barclays y National Bank, US$ 125 millones de inversionistas instituciones con ansias de entrar a Colombia, y US$ 50 millones que colocó el multimillonario George Soros, a quien conoció por coincidencia en uno de sus viajes de negocios.

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Cuando Jaime estaba con Morgan Greenfield (hoy Deutsche Bank) visitando a todos los inversionistas, terminó abajo de la oficina de George Soros, con el director de América Latina que se llamaba Arminio Fraga, que luego se convirtió en ministro de Finanzas de Brasil. Arminio manejaba las inversiones de América Latina y le contó que quería comprar el Banco de Colombia. Le dijó que estaba buscando un socio y le presentó a Soros. Soros, también de ascendencia judía, prestó la plata a Jaime con la condición de que él mismo le vendiera el 9% del Banco de Colombia, y así fue. Entró con Jaime, y de ahí se forjó una amistad en la que año tras año el magnate viajaba a Nueva York para contarle los pormenores de la inversión. A lo largo de cuatro años, con un músculo financiero más robusto, una libreta de contactos alrededor del mundo y una habilidad neta para revalorizar activos, Jaime convirtió al Banco de Colombia en la segunda entidad más grande del país. Fiel a su estilo, y al ver oportunidades de salida, vendió el Banco Andino y el Banco de Colombia, cuando para entonces inversionistas españoles se estaban tomando el sistema bancario nacional. JP Morgan, en representación del Banco Industrial Colombiano, de propiedad del Grupo Empresarial Antioqueño, les hizo una oferta por el Banco de Colombia en 1997. La familia Gilinski vendió el 51% del activo por US$ 418,1 millones en efectivo, y les quedó el 49% de las acciones. Esto significaba que, con la fusión entre las dos entidades, quedaría 9% de lo que se convirtió en Bancolombia, la institución financiera individual más grande del país. Se trataba de un gran negocio, pues había comprado por US$ 375 millones y, en menos de cuatro años, vendió su parte por un valor patrimonial implícito cercano a los US$ 820 millones más dividendos. Pero luego se desató el pleito con el Sindicato Antioqueño que vino a terminar apenas en 2006.

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miembro de la junta directiva porque, como expresa, “era un muchacho que tenía interés en finanzas, pero no tenía un banco”. Sudameris se compró por US$ 5 millones y, un año más tarde, se hicieron al Banco Tequendama de Perú. En 2005, Jaime ya había construido otro emporio bancario tras la transacción de los cajeros Servibanca. Con estos activos, integró una entidad con una cartera mitad corporativa y mitad consumo, y convirtió esos US$ 5 millones en más de US$ 300 millones de patrimonio en tres años. Aunque en su momento llegaron ofertas, la decisión fue seguir creciendo. Hoy el banco tiene un patrimonio de poco más de 3,5 billones de pesos.

Sector financiero La familia Gilinski compró el banco Sudameris en 2003.

En ese momento, Jaime decidió irse a vivir un año sabático a Londres, junto a su familia, y repensar cómo podría hacer lo mismo que había logrado en los años 80, cuando trajo P&G a Colombia. Jaime logró salir bien librado de la crisis financiera que tocó a Colombia a finales del siglo pasado, cuando gran parte de los bancos quebraron. Entonces se encontraba en Londres mirando nuevas oportunidades de inversión y analizando opciones de empresas europeas que querían fijar su mirada en América Latina. Fue ahí cuando, operando desde Inglaterra, se convirtió quizás en el magnate colombiano más global de la época. En una nueva oportunidad por engrosar su billetera, compró el Banco Sudameris al Grupo Intesa Sanpaolo de Italia en 2003. En un viaje a Milán, Jaime convenció al ‘chairman’ del conglomerado bancario para que les vendieran las operaciones en Colombia. El empresario ya conocía bien la entidad, pues a sus 25 años había sido

NUEVOS NEGOCIOS Para antes de la crisis financiera del 2008, Jaime ya había logrado un portafolio de empresas, que iban desde los servicios bancarios hasta el consumo masivo y el sector inmobiliario. Mientras hacía negocios en Colombia y América Latina, Gabriel, el segundo de sus cuatro hijos, ya había estudiado Ciencia Política en la Universidad de Pensilvania. Empezó en firmas de consultoría como Boston Consulting Group y McKinsey & Company, y a mediados de la década de los 2000 se unió a su padre, tal y como lo hizo Jaime con Issac en 1980. En 2007, la familia Gilinski logró la adjudicación de un ambicioso proyecto de desarrollo en Panamá, donde se asoció con los multimillonarios Ian y Richard Livingstone, del Reino Unido. Estos dos hermanos son dueños de propiedades en todo Londres, incluidas tiendas de alta gama y hoteles y apartamentos de lujo. Su firma, London & Regional, posee más de 45 ubicaciones de Holiday Inn Express en Europa y opera hoteles en Los Ángeles, Las Vegas y Miami. Los Gilinski y los Livingstone ganaron los derechos para desarrollar un lote de 2.750 acres que antes era una

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negocios, todos se equivocan.

FOTO: © DIANA REY MELO/FORBES COLOMBIA

Tercera generación Gabriel Gilinski ocupará un asiento en las juntas directivas del Grupo Sura y Nutresa.

Base de la Fuerza Aérea de Estados Unidos en Panamá. Los US$ 20 millones iniciales que pusieron los empresarios colombianos valen hoy, a grandes rasgos, más de US$ 1.500 millones. Durante 40 años, el Gobierno les dio la posibilidad de comprar la tierra: lo que es residencial lo venden, y lo que es comercial lo alquilan. Hoy hay más de 320 compañías alquilando espacio y más de 14.000 personas trabajando en la base. Todos estos negocios, sumados a la compra de la comisionista de bolsa Suma Valores y las negociaciones para adquirir los activos del HSBC en Colombia, Perú, Paraguay y Uruguay, llevaron a Jaime a ser catalogado como ‘la estrella bancaria colombiana’ en 2013. Forbes anunció oficialmente su debut en la lista de multimillonarios ese mismo año, con una fortuna que ascendía a los US$ 2.400 millones.

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De ahí para adelante, con Gabriel a bordo, Jaime aumentó año tras año su patrimonio: entraron al negocio hotelero en 2015 (tras adquirir los hoteles Charleston y Casa Medina en Bogotá y Santa Teresa en Cartagena, con una transacción avaluada por US$ 100 millones), compraron el Metro Bank en Londres y finalmente la revista Semana en 2019, uno de los grupos editoriales más importantes de Colombia. Pero no todo fueron grandes acuerdos. Aunque gran parte de los negocios a los que han entrado duplicaron su valor, aumentando sus ganancias y reduciendo su deuda, el propio Jaime reconoce que la adquisición del Banco Sabadell ha sido quizás uno de sus mayores dolores de cabeza. La familia invirtió US$ 540 millones, pero la crisis española, el ambiente macroeconómico y el Brexit les jugó una mala pasada. Jaime reconoce que, en la vida y los

LA APUESTA DIGITAL Comprando a buenos precios, vendiendo en la oportunidad, reinvirtiendo ganancias y asociándose con buenos ‘partners’ alrededor del mundo, Jaime y su familia han doblado su riqueza en menos de una década. Su patrimonio pasó de valorarse en casi US$ 2.500 millones en 2013 a US$ 4.300 millones en 2022, lo que lo posiciona en el top 3 de los empresarios más ricos de Colombia, por debajo de Luis Carlos Sarmiento Angulo y David Vélez. Jaime no ostenta su fama ni su fortuna, sino que le gusta el bajo perfil y concentrarse en consolidar un imperio bancario alrededor de América Latina. A eso se suman sus inversiones en el sector inmobiliario, en medios de comunicación, en hoteles y en industria. Fiel a esa creencia de solo invertir en lo que sabe, apuesta junto a su hijo Benjamín por entrar en un terreno fértil en el que cada vez hay mayor competencia. Se trata del nuevo negocio Lulo Bank, el primer neobanco que aterriza en Colombia con una licencia bancaria de la Superintendencia Financiera. El Grupo Gilinski ya ha invertido poco más de US $70 millones para crear una plataforma que permita irrumpir en la industria financiera nacional con innovación, tecnología, servicio y eficiencia. Al cierre de marzo, cerraron con 10.000 cuentas activas y ya suman más de 300.000 personas en lista de espera. Hace poco salieron oficialmente al mercado y han otorgado créditos, impulsando aún más la adopción de este tipo de servicios bancarios en el país. Jaime dice que todo apunta para cerrar el 2022 con más de 300.000 clientes en la plataforma, que se podrían convertir en hasta dos millones en un horizonte de tres años. La idea, por ahora, según conoció Forbes, es volverla una plataforma regional. Inicialmente, entra a operar en Colombia, pero luego se prevé una

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rápida expansión en Paraguay, Perú, Ecuador y Panamá, donde los Gilinski tienen negocios. Pero no la tiene nada fácil. En Colombia ya existen múltiples productos fintech que, aunque no tienen la misma licencia de Lulo Bank, sí ofrecen préstamos, créditos y la opción de crear cuentas de ahorro digitales a tan solo un clic. Este es el caso de la fintech Dale! de Grupo Aval, con su tarjeta débito Visa sin cuota de manejo; Rappi Pay de Rappi, con sus tarjetas débito y crédito Visa sin cuota de manejo; así como la argentina Ualá, una plataforma bancaria que pisa fuerte en el país tras su éxito en la región. Y bueno, eso sin pensar en Nubank, que ya se consolida como el neobanco más grande del mundo, fundado por un colombiano y que alcanza una capitalización de mercado que asciende a los US$ 36.868 millones (al cierre de la edición). LA OCTAVA MARAVILLA DEL MUNDO Mientras Benjamín planea cómo acaparar mercado en la batalla de los servicios bancarios digitales en Colombia, Gabriel y Jaime enfocan su mirada en su más reciente negocio: Sura y Nutresa. A pocas semanas de que se termine la tercera OPA por las empresas, el grupo Gilinski ya logró una avanzada importante en las juntas directivas de las empresas, impulsando ahora una nueva era para revalorizar estos dos activos. A este respecto no cuentan mayores detalles, pues se trata de un negocio que todavía está avanzando y sigue en la mira de muchos expertos y autoridades financieras. “Jaime y Gabriel llegarán a hacer ruido a las empresas, a intentar acelerar las inversiones y a mejorar la caja y el valor de estas compañías”, dice Daniel Guardiola, head of Equity Research de BTG Pactual. “Vemos que los Gilinski tendrán una influencia importante en la junta, pero al no tener la mayoría de sus acciones, se pueden quedar cortos. En el mediano plazo no

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EVOLUCIÓN DE SU RIQUEZA Año

Fortuna (*cifras en millones)

2013

US$ 2.400

2014

US$ 2.900

2015

US$ 3.100

2016

US$ 3.100

2017

US$ 3.500

2018

US$ 3.700

2019

US$ 3.600

2020

US$ 3.400

2021

US$ 3.800

2022

US$ 4.300

vemos cambios radicales en la estrategia, ni tampoco mucho margen de maniobra para realizar lo pensado”. Los Gilinski han dicho que llegan a estas empresas para proyectar su valor fundamental en bolsa y para llevar a Nutresa a mercados más profundos de negociación. En Sura, por su parte, hay oportunidades en su brazo de inversiones y el bancario. De hecho, abrieron la posibilidad a una eventual fusión entre Bancolombia y Sudameris en el cuadernillo inicial de la OPA. Juan Carlos Mora, presidente de Bancolombia, explió a Forbes en el marco de la asamblea anual de accionistas en Medellín que, por ahora, no hay una propuesta real para la eventual integración de las entidades. Sostiene que, en este momento, solo hay un párrafo en un cuadernillo en el que se pone la posibilidad de integración. “¿En qué estamos? Cuando eso se materialice, porque una fusión o integración en el sistema financiero tiene una serie de requisitos, se evaluará como se hace con cualquier opción estratégica, y por ahora es un tema que no se ha concretado”, añade.

Jaime y Gabriel llegan a inyectarle su conocimiento a Nutresa y Sura, a ratificar su confianza en Colombia y a buscar la expansión y consolidación en sus inversiones, que se han valorizado en más de 50% desde el 10 de noviembre, cuando lanzó la primera OPA. Compraron a 9x Ebitda en Nutresa y un 11x Ebitda en Sura en la oferta inicial, aunque proyectan duplicar su inversión en un horizonte de dos o tres años, ahora que creen que el mercado empezará a valorar mejor los activos tras la crisis ocasionada por la pandemia. La tarea, sin embargo, es ardua, porque liberar el valor atrapado en estas compañías implica, inevitablemente, desenrocar a las compañías del GEA. Ese es el debate que se viene en las juntas de estas firmas. Aplicando lo que en su momento el multimillonario y filántropo Warren Buffett llamó la octava maravilla del mundo, la familia Gilinski busca seguir ampliando su fortuna con lo que, para ellos, ha sido la clave de su éxito: el interés compuesto. A grandes rasgos, Issac, Jaime y Gabriel aprendieron a acumular activos estratégicos que les permitieron duplicar las inversiones a lo largo de la carrera. Eso significa reinvertir año tras año para que el capital explote exponencialmente. Han sabido entender el concepto de acumulación de intereses, reinversión y tiempo, lo que les ha permitido doblar su riqueza en tiempo récord. La historia de los Gilinski es sin duda la muestra de empresarios exitosos que empezaron con una mínima solvencia económica, pero lograron tejer una extraordinaria red de contactos que les ayudaron a construir su fortuna a lo largo de los años. Es la tenacidad de tener inteligencia financiera, buenos socios y la plena convicción de ganar aún en las peores circunstancias. No es comprar barato, sino saber comprar. Esa es la filosofía de Jaime, el empresario de 64 años, quien cree que sin plata, ha dicho, es como hay que hacer los negocios.

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Por Lucero Chávez Quispe

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Foto © Karen Candiotti

GANANDO TERRENO

PESE A LAS NUEVAS CRISIS ESTE 2022, MONDELĒZ INTERNATIONAL PREVÉ SUPERAR LOS NIVELES DE INGRESOS PREPANDEMIA EN LA REGIÓN ANDINA. SE TRATA DE UNA TAREA NADA SENCILLA, EN MEDIO DE UNA NUEVA CRISIS MUNDIAL QUE ELEVA LOS PRECIOS DE LAS MATERIAS PRIMAS Y LOS COSTOS LOGÍSTICOS, MIENTRAS LA REACTIVACIÓN DE LAS ESCUELAS Y OFICINAS GATILLA EL CONSUMO FUERA DE CASA.

ese a la crisis de contenedores, la inflación y los riesgos políticos que acechan a América Latina, Mondelēz International —la compañía con marcas insignia como Oreo, Ritz y Field en más de 150 países— se muestra optimista sobre su desempeño en la región. En el 2021, los ingresos netos de la firma en América Latina —que

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representa el 9,8% del negocio global— sumaron US$ 2.797 millones, un 12% más que el año previo. Pero esta cifra aún está por detrás de los niveles del 2019, cuando reportaba US$ 3.018 millones. Para 2022, en la región andina —que incluye a Perú, Colombia, Ecuador y Bolivia—, la expectativa de la multinacional es superar los niveles prepandemia.

SITUACIÓN DEL CONSUMIDOR La inmovilización social que inició en el 2020 dio pie a que los consumidores fortalezcan su consumo en casa de productos en empaques familiares y un ticket promedio superior, comenta a Forbes Julián Solarte, gerente general de Mondelēz International Región Andina. Dos años después, esta tendencia se mantiene. A ella se le han sumado,

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ALIMENTOS

de acuerdo con el ejecutivo de Mondelēz International, el mayor consumo a través del canal e-commerce y los canales tradicionales, y el rebote pospandemia ligado al retorno a las escuelas y oficinas. Todos estos elementos, según Solarte, marcan la pauta de crecimiento en el sur de Latinoamérica. “El negocio está avanzando muy bien porque se mantiene parte del

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comportamiento de capturar el consumo en casa. [Por otro lado], los productos para niños están teniendo un rebote muy fuerte”, nos comenta. Sin embargo, Solarte reconoce que hay otros riesgos que debe enfrentar la empresa en la región. La cadena de abastecimiento que ya estaba muy golpeada a nivel global ahora se ve amenazada por la guerra entre Rusia y

Ucrania, lo cual genera una “presión muy grande” en la compañía de alimentos y snacks. “Nos ha tocado asumir, por ejemplo, sobrecostos porque muchos de los precios de los containers se han triplicado. El costo logístico se ha elevado. El incremento de precios de algunas materias primas ha impactado [también en] la parte salarial. Todo

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de alguna forma nos ha puesto mucha presión para tomar decisiones inteligentes sobre [...] qué parte [de los choques] podemos transmitir en ciertos incrementos de precio [a los productos] y cómo lo balanceamos para ganar espacio en el mercado”, agrega. ¿Cómo lo enfrenta? Si bien el incremento de precios ha sido trasladado al consumidor en algunos de los productos, este ‘movimiento’ se ha realizado con cuidado para no golpear el consumo ante el alto nivel de empleo informal que tiene la región, comenta Solarte. Ante estas dinámicas, en el caso del consumidor peruano, su reacción inicial ha sido defender la compra de su marca y sostener sus niveles de consumo, siempre que el incremento de precios esté por debajo del 10%, resalta Cecilia Ballarin, gerente comercial de Kantar División Worldpanel. “Hoy, todas las categorías de alimentos se encuentran en un punto de precio mayor [respecto] a hace un año. El reto está en cómo la industria le ofrece a este shopper diferentes alternativas para que su nivel de compra no se vea afectado”, detalla Balarín. De hecho, en marzo último, el precio de la categoría de chocolates y galletas saladas se elevó entre 1% y 1,5% en promedio en el país, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). En cuanto a la problemática política, social y económica de los países de la región andina, Solarte comenta que los paros y protestas en los últimos años les han “permitido desarrollar un músculo organizacional de flexibilidad”, con planes de contingencia ante situaciones atípicas. OPORTUNIDADES EN LA RUTA “El potencial del Perú es muy alto”, señala el gerente general de Mondelēz International Región Andina. “Tenemos la oportunidad no solo de ganar más mercado, sino también de incrementar los consumos per cápita”, indica sobre el Perú, país en el que se

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INGRESOS NETOS DE MONDELĒZ INTERNATIONAL POR CATEGORÍA EN AMÉRICA LATINA EN EL 2021 CATEGORÍA

INGRESOS

% DEL TOTAL

Galletas

US$ 798 millones

28,5%

Chocolate

US$ 759 millones

27,1%

Goma de mascar y caramelo

US$ 567 millones

20,3%

Bebidas

US$ 359 millones

12,9%

Queso y comestibles

US$ 314 millones

11,2%

US$ 2.797 millones

100%

Ingreso neto total

Fuente: Mondelēz International

encuentra la planta de producción con la línea de galletería más importante en la región andino y desde donde exporta el 60% de sus productos a más de 20 países. Es en este contexto que la multinacional ha encontrado una oportunidad para capitalizar dos nuevas tendencias de consumo en la región. Por un lado, la compañía no pierde de vista la categoría de snacks saludables —la cual suma alrededor del 20% de su cartera de productos— y busca tener un abanico de productos para todo tipo de ocasión con un consumidor consciente del contenido calórico de los snacks. En esa línea, el ejecutivo comenta que, prácticamente, todos los productos de la compañía llevan impreso los octógonos de advertencia en sus empaques, mientras que solo el 2% de estos —que son importados— aún lleva stickers. Por otro lado, el delivery y la compra online marcan la otra tendencia que Mondelēz International quiere aprovechar: potenciar los canales emergentes. Para ello, Solarte comenta que

están fortaleciendo el B2C (Business To Consumer) con la venta de productos en su tienda virtual, aplicaciones de delivery, plataformas digitales externas o canales como los discounters (formato que ha pasado de representar el 4,8% de las compras de los hogares peruanos en el 2018 a 11,2% en el 2021, según Kantar). Es, precisamente, en este último formato que Solarte recalca que el Perú tiene un gran espacio para crecer frente al desarrollo que se ve en países como Colombia. Sin embargo, el canal tradicional —con los bodegueros como actores principales— representa cerca del 70% de la venta de productos de Mondelēz International en el Perú. Mondelēz International espera que esto cambie en un mediano plazo. “Vemos tendencias muy grandes en Asia. En países como China casi más del 20% del consumo se da en B2C. Son tendencias que en Latinoamérica van con 5 o 7 años de retraso, pero que incluso antes de la pandemia ya venían acelerándose”, comenta.

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P O RTA DA

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Por Hugo Flores Córdova

Pexels

Chazki

EL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR PERUANO SIGUE CRECIENDO. EN ESTE ESCENARIO, FORBES PERÚ, EN ALIANZA CON IMPORTANTES ACTORES DE ESTE SECTOR (UNA ACELERADORA, UN HUB DE INNOVACIÓN Y DOS UNIVERSIDADES) HA ELABORADO EL LISTADO “LAS 100 MEJORES STARTUPS DE PERÚ”.

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Joinnus

Sin duda, la pandemia ha sido desafiante para las empresas peruanas. Sin embargo, este difícil contexto también ha sido una oportunidad para el desarrollo y la agresiva expansión del ecosistema emprendedor local. De hecho, según la Asociación Peruana de Capital Semilla y Emprendedor (PECAP), la inversión en startups llegó a los US$ 124,3 millones, una cifra 5,9 veces superior a la registrada en 2019. Justamente, en esta edición, Forbes Perú comparte su primer listado local: “Las 100 mejores startups de Perú”. Este listado, que ordena solo a las startups por orden alfabético y no de menor a mayor, fue construido por la aceleradora internacional Rockstart y contó el apoyo de la PECAP, la Universidad de Lima, la Universidad San Ignacio de Loyola y el hub de innovación Liquid. “Si bien Perú es un ecosistema bastante nuevo en la región, vemos un crecimiento acelerado durante los últimos años. De hecho, el 45% de las startups del listado fueron fundadas en los últimos tres años, lo que demuestra que se están fundado más y más startups en el país”, resalta sobre el listado Felipe Santamaría, managing director de Rockstart Latam.

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También hay ‘juventud’ en lo que se refiere a levantamiento de capital. De hecho, la mayoría de las startups de la lista están en etapas tempranas, ya que reciben a capital de inversionistas ángeles o preseed. Solo un 7% ha participado en una serie A o serie B. “Esto es una buena noticia, porque seguramente, en los años que vienen, vamos a empezar a ver un crecimiento extraordinario y una generación de startups muy sólida”, dice el vocero de Rockstart. Santamaría también destaca que una parte significativa del listado forma parte del sector fintech, lo que, a su entender, es bastante lógico, ya que ha sido uno de los sectores más dinámicos en la región. El ejecutivo detalla que las fintech representan un 27% del total de las empresas presentes en el listado. Otros sectores protagónicos en el listado son las empresas del rubro e-commerce, las edtechs y las firmas que desarrollan software. “Adicionalmente, vemos que, en la región, viene una camada de la nueva generación de emprendedores que lideran las empresas del futuro. En todos los listados que hemos realizado,

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Megabite

firmas peruanas deben fortalecer su conexión con el ecosistema emprendedor latinoamericano.

SI BIEN PERÚ ES UN ECOSISTEMA BASTANTE NUEVO EN LA REGIÓN, VEMOS UN CRECIMIENTO ACELERADO DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS”. FELIPE SANTAMARÍA Managing Director de Rockstart Latam.

la gran mayoría de startups se encuentran en Serie Seed (44%), lo cual demuestra cómo el ecosistema está en un crecimiento muy reciente, pero que, aun así, tiene un futuro bastante prometedor”, comenta Santamaría. El vocero de Rockstart, finalmente, considera como un reto local que la industria peruana de startups mejore su posicionamiento a nivel internacional y aparezca “mucho más en el mapa”. El ejecutivo hace hincapié en que las

METODOLOGÍA DEL LISTADO Las organizaciones y entidades aliadas de cada país donde se realizó la iniciativa (México, Chile, Colombia y Perú) postularon de 20 a 30 startups que consideraban que debían ser parte del listado. Para esta postulación, Rockstart obtuvo un listado preliminar integrado por entre 150 y 200 startups candidatas en cada país. Luego de enviar información requerida por Rockstart, las startups postuladas fueron sometidas a una votación para elegir finalmente a las cien empresas que integrarían el listado final. En esta etapa fueron invitados a votar, además de las entidades aliadas, fundadores, inversionistas, entre otros actores del ecosistema emprendedor. A partir de esta votación se determinaron las primeras 100 startups con mayor cantidad de votos y estas fueron las que, finalmente, figuraron en la lista que se comparte en esta edición de Forbes Perú.

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FOTO: FOTOMONTAJE /STAFF FORBES, RENATO CANDIOTTI.

Turbodega

P O RTA DA

AGROS

EL LISTADO

Sector: Agricultura Empleados: 6-20 Fundadores: Robinson López Monzón, Hugo Piñarreta Mezones

AIMO

Sector: E-commerce Empleados: 6-20 Fundadores: Miguel André Duranteau, Ivonne Quiñones

ALFI

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Víctor Manuel Morales Benavides

ALIVVIA SALUD

Sector: Salud Empleados: 1-5 Fundadores: Omar Alí Zúñiga Sánchez

APURATA

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Patrick Wakeham, José Enrique Carrillo

ARCUX

Sector: Real State Empleados: 6-20 Fundadores: Edward Espinoza, Juan Gander Apaza Sucasaire

B89

Sector: Fintech Empleados: 21-50 Fundadores: Mauricio Albán-Salas, Rodrigo Neira, Amparo Nalvarte, César Gonzales

BEDERR

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Mario Gil, Eduardo Pinillos Verme

BLOOZ

Sector: Software Empleados: 6 -20 Fundadores: Gonzalo Arteaga Redhead, Diego Alonso Soto Villarreal, Ignacio Carrill Torrens

CEDHINET

Sector: Educación Empleados: 6-20 Fundadores: Briguit Reinaldo, Jhon Villena

CHAZKI

Sector: Transporte Empleados: +200 Fundadores: Gonzalo Begazo, Renzo Marrese

CHECK

Sector: Educación Empleados: 1-5 Fundadores: Gonzalo Aguilar Málaga

CRACK THE CODE

Sector: Educación Empleados: 21-50 Fundadores: María del Mar Velez

CREHANA

Sector: Educación Empleados: +200 Fundadores: Diego Olcese, Rodolfo Dañino

CULQI

Sector: Fintech Empleados: 51-200 Fundadores: Amparo Nalvarte, Malena Funegra

EBOMBO

Sector: Entretenimiento Empleados: 21-50 Fundadores: Mateo Suárez, Santiago Suárez

ECOBUILDTEC

Sector: Minería Empleados: 51-200 Fundadores: Daniel Rivera, Gustavo Matsuoka Sato

EMPTOR.IO

Sector: Legal Empleados: 21-50 Fundadores: Gabriel Puliatti, Oriana Fuentes

CIRKULA

Sector: Alimentos Empleados: 6-20 Fundadores: Jimmy Baudts

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EQUIP

GOJOM

Sector: Inmobiliario Empleados: 51-200 Fundadores: Andrés GonzálezOlaechea, Horacio Faudella

Sector: Entretenimiento Empleados: 21-50 Fundadores: Carolina Botto Bar, Domingo Seminario de Col

FAVO

HADAS

JUNTOZ

FINSMART

HAPI

Sector: Market Place Empleados: 6 -20 Fundadores: Tiago del Río San Martín, César Rivera

Sector: E-commerce Empleados: +200 Fundadores: Alejandro Ponce, Marina Proença

Sector: Fintech Empleados: 21-50 Fundadores: Alexander Chiu Werner, Diego Escobal Castillo, Ana Belén Huapaya, Martín Huapaya

FITCO

Sector: Deportes Empleados: 11-50 Fundadores: Andrea Baba, Alexander Mayor

FITIA

Sector: Salud Empleados: 6-20 Fundadores: Ulises Olave, Piero Linares

FITNESSPASS

Sector: Entretenimiento Empleados: 11-50 Fundadores: Alicia Vivanco, Philip Leesha, Brenda Vivanco

FRESHMART

Sector: E-commerce Empleados: 21-50 Fundadores: Sebastián Otero, Armando Negri Bentín

FUTURA FARMS

Sector: Salud Empleados: 5-20 Fundadores: José Escalante, Erick Schroth, Raúl Injoque

GETLAVADO

Sector: E-commerce Empleados: 6-20 Fundadores: Martin Beas Núñez, Fernanda Chávez, Hugo Barrios, Luis Eduardo Jerez FO R BE S . PE

Sector: Servicios profesionales Empleados: 6-20 Fundadores: Marlene Zheng, Laure Schlesinger, Carlos Ferreyros

Sector: Fintech Empleados: 11-50 Fundadores: Dusko Kelez, Billy Caballero, Piero Sifuentes

HELPERS

Sector: Servicios profesionales Empleados: 6-20 Fundadores: Rodrigo Falla Guiulfo, Bruno Acuña Scamarone

IGUA

Sector: Ecosostenible Empleados: 1-5 Fundadores: Stefanie Delgado Schilz, Kiko Mayorga

INSTACASH

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Luis Chau, Sebastián Burgos Díaz, Juan José Roca Rey Valdez

INTELLISIGN

Sector: Legal Empleados: 6-20 Fundadores: Augusto Castañeda

INVERSIONES.IO

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Valentín Bonnet, Simon Vacher

IPLUTON

Sector: Educación Empleados: 11-50 Fundadores: Diego Cortegana

JOINNUS

Sector: E-commerce Empleados: 21-50 Fundadores: Fernando D’Alessio

KAMBISTA

Sector: Fintech Empleados: 21-50 Fundadores: Daniel Bonifaz, Paulo Valdiviezo, Fernando Ruiz

KANGO

Sector: Turismo Empleados: 1-5 Fundadores: Elsa Mateo, Matías Vizcarra Martones

KASHIN

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Christophe Robilliard, José Manuel Palacios Díaz

KASHIO

Sector: Fintech Empleados: 21-50 Fundadores: Antonio Rolando, Marco Cacic

KEYNUA

Sector: Internet de las cosas Empleados: 6-20 Fundadores: Manuel Olguín, Luis Albam, Inma Cañadas

KONSTRUEDU.COM

Sector: Educación Empleados: 6-20 Fundadores: Dheivis Jara Vilca, Ángel Jara

KURIOS

Sector: Educación Empleados: 21-50 Fundadores: Carlos Lau, Luis Alonso Ubillas

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LAUS

Sector: Servicios profesionales Empleados: 21-50 Fundadores: Miguel Ángel Wong

LEASEIN

Sector: Empresarial Empleados: 51-200 Fundadores: Carlo Mario Dioses, Grace Montero

LEASY

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Gregorio Gilardini, Juan Garay y Alejandro Garay

LEGALY

Sector: Legal Empleados: 6-20 Fundadores: Diego Rázuri, Paul Braga

MIBOLSILLOAPP

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Julio Lavalle, César Lavalle

MIDPOINT FX

Sector: Fintech Empleados: 1-5 Fundadores: Moisés Otero y Guillermo Amodeo

MONNET PAYMENTS

Sector: Fintech Empleados: 21-50 Fundadores: Eduardo Antonio Luna Bulnes, Hernán Bresani Devotto

NANOVIDA

Sector: Agricultura Empleados: 1-5 Fundadores: Jessica Márquez Cazorla, Christian Carnero Canales

LICITALAB

NETZUN

MANZANA VERDE

NEXOS

Sector: Software Empleados: 6-20 Fundadores: Ramiro Hevia, Alfredo Barra Zúñiga, Javier Marín Aravena

Sector: Alimentos Empleados: 51-200 Fundadores: Carlos Andrade, Larissa Arias Fabián

MEDLINK.LA

Sector: Salud Empleados: 6-20 Fundadores: Pedro Oliveira Carneiro da Cruz, Kefreen Ryenz Batista

MEGABITE

Sector: Alimentos Empleados: 21-50 Fundadores: Pedro Neira, Diego Herrera y Diego de la Puente

MESA 24/7

Sector: Alimentos Empleados: 21-50 Fundadores: Pedro Callirgos

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Sector: Educación Empleados: 21-50 Fundadores: Juan Carlos Solidoro Chunga, Miguel Romero Voto Bernales

Sector: Inmobiliario Empleados: 6-20 Fundadores: Roberto Ayerve

NIREX

Sector: Delivery Empleados: 6-20 Fundadores: Norman Quijandría Pittman, Christopher Cuadrado Panduro

OLACLICK

Sector: Empresarial Empleados: 21-50 Fundadores: Karol Riboud, Jose Rico, Morgan Zysman, Ulysse Lichtlé

PIXED CORP

Sector: Salud Empleados: 6-20 Fundadores: Ricardo Gerardo Rodríguez Torres, Stephany Chris Saavedra Herrera

PRENDEA

Sector: Educación Empleados: 6-20 Fundadores: Gonzalo Aguilar Málaga, Benjamín Garmendia

PRESTAMYPE

Sector: Fintech Empleados: 51-200 Fundadores: Laure Schlesinger, Carlos Ferreyros

PROXIMITY

Sector: Educación Empleados: 6-20 Fundadores: Alexis Salinas Mark, David Alva Saldaña, Héctor Mondragón Graham

QAIRA

Sector: Servicios profesionales Empleados: 6-20 Fundadores: Mónica Lucía Abarca Abarca, Carlos Saito Villanueva, Javier Fernando Calvo-Pérez Badiola

QEMPO

Sector: E-Commerce Empleados: 21-50 Fundadores: Anson Tou Liu, Gi Wah Dávalos Loo, Mauricio Jiménez Alarco

QUENCO

Sector: Alimentos Empleados: 6-20 Fundadores: Brayan Andry Mori Ames, Jose Espinoza Cabrera, Ruben Camargo Peña

QUANTICO TRENDS

Sector: Empresarial Empleados: 1-5 Fundadores: Diana Zorrilla, Javier Albarracín Valdivia

QUANTUM TALENT

Sector: Empresarial Empleados: 21-50 Fundadores: Carlos Ganoza, Munenari Yamakawa

RAPIMONEY

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Yonathan Istep Villegas Lliuyacc, Richard Day Santiago Soto , Luis Manuel Velasquez Enciso

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REBAJA TUS CUENTAS

Sector: Fintech Empleados: 6-20 Fundadores: Martin Mendoza del Solar, Nicolás Mendoza

REXTIE

Sector: Fintech Empleados: 51-200 Fundadores: Claudia Quintanilla, Matias Maciel, Mateu Batle

RIQRA

Sector: Empresarial Empleados: 21-50 Fundadores: Jaime Chiarella

SANIMAX

Sector: E-Commerce Empleados: 1-5 Fundadores: Bruno Mauricio Jacobo Revoredo

SIBI

Sector: Fintech Empleados: 1-5 Fundadores: Elef Rosales Quispe, Omar Benjamin Chagua Ramos, Thalia Soledad Damian Aguirre

SILABUZ

Sector: Educación Empleados: 6-20 Fundadores: Alonso Mujica, Alejandra Puente

SPACE AG

Sector: Agricultura Empleados: 6-20 Fundadores: Guillermo de Vivanco, Cesar Urrutia

STOREON

Sector: E-Commerce Empleados: 1-5 Fundadores: Bernardo Vanegas

SMART DOCTOR

Sector: Salud Empleados: 6-20 Fundadores: Christian Rivera, Karen Salirrosas

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P O RTA DA

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SMILEDU

TUKUY CLUB

SOLVEN

TURBODEGA

Sector: Educación Empleados: 5-20 Fundadores: Marco Antonio Flores Gonzales

Sector: Fintech Empleados: 21-50 Fundadores: Facundo Turconi, John Mc Kevin Rodriguez Mendoza, Esteban Dávalos Navarro

SOMOS MOTO

Sector: MarketPlace Empleados: 6-20 Fundadores: Tatiana Guichard Reinafarje, Raul Guichard

TALENTLY

Sector: Educación Empleados: 21-50 Fundadores: Doménica Obando, Roxana Kern, Cristian Vega

TANDIA

Sector: Empresarial Empleados: 1-5 Fundadores: Jhon Campos, Alvaro Ravichagua Vitor

TENMÁS

Sector: Fintech Empleados: 1-5 Fundadores: Gueri Segura, Jimmy Velasquez

TIENDADA

Sector: E-Commerce Empleados: 1-5 Fundadores: Andrea Nicole Sam Li Toyama

Sector: Fintech Empleados: 1-5 Fundadores: Ruben Felix, Karina Quiñones

Sector: E -commerce Empleados: 6-20 Fundadores: Daniel Franco

TURUTA

Sector: Transporte Empleados: 6-20 Fundadores: Isaac Malca Ruiz, Josué Julcarima, Jean-Pierre Carrere, Kefrin Huaman, Alejandro Valencia

VIPA

Sector: Software Empleados: 1-5 Fundadores: Giancarlo Ratti, Franco Rossi, Neysi Tuesta

VALIA

Sector: Real Estate Empleados: 1-5 Fundadores: Wseem Ghozayel, Carlos del Carpio

WABU

Sector: Educación Empleados: 6-20 Fundadores: Daniel Portugal, Javier Aguayo

WAIT N’ REST

Sector: Turismo Empleados: 6-20 Fundadores: Duilio Sanguineti Hart

TKAMBIO

WHIPAY

TRANZFER.ME

YAPE

Sector: Fintech Empleados: 21-50 Fundadores: Marco Antonio Poma Aquino, Carlos Alva Sandoval

Sector: Fintech Empleados: 1-5 Fundadores: Alex Zúñiga Nuñez y Antonio Zucchetti

Sector: Comercialización Empleados: 1-5 Fundadores: Wildor Gutiérrez

Sector: Fintech Empleados: 51 -200 CEO: Raimundo Morales

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DAO

NO SON UNA MODA PASAJERA: SON UNA

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LO LI S O D E CO D RG RA LE PR ESC AN ZG CT IN O E IZ O IV FL CR VO NTR AC , CO OS P E X É D CA A I O N D E G RO IB UL ND LIZ NE OC IN AN N IL ID V A O A S AN TO IDA S. M DA AU O ER S C TAM D Y GR UC S, E TÓN S C IÓ IA A O N H S S. BI LA CI AS TÁ OM M S É N B AS IN O N AS M G AJ A IR EN A LA A ER RE A DA AR GU LTA S ÁN LA C M IÓ U N C , H AS

por Jeff Kauflin with Isabel Contreras

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Foto Jamel Toppin

Las

PLATAFORMA

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EN 2017, AARON WRIGHT COFUNDÓ LO QUE SE CONVERTIRÍA EN TRIBUTE LABS. POR SUPUESTO, SU SERVICIO DE OPERACIÓN DAO NO TIENE OFICINAS FÍSICAS, SUS EJECUTIVOS TRABAJAN VIRTUALMENTE DESDE SUS APARTAMENTOS EN NUEVA YORK.

“

sta es una movida increíblemente arriesgada. No sé si estoy de acuerdo con esto”. Erick Calderón, fundador de una compañía llamada Art Blocks, que opera en un campo ajeno al riesgo —los tokens no fungibles—, estaba preocupado. Era febrero de 2021 y estaba entre los 59 inversionistas que se habían unido para comprar una rara colección de 150 NFT populares, los CryptoPunks, directamente de su productor, Larva Labs. El grupo, una organización autónoma descentralizada (DAO, por sus siglas en inglés) denominado Flamingo, había reunido US$ 10 millones y se juntaba semanalmente vía Zoom —solo audio para proteger a quienes preferían el anonimato— para decidir qué hacer con el dinero. Comprar CryptoPunk, a alrededor de cuatro ether (US$ 7.200 en ese momento) por punk, significaba invertir el 10% del presupuesto. Esta fue en parte la razón por la cual Calderón expresó sus preocupaciones en el chat grupal de Discord. La tensión se intensificó cuando los miembros descubrieron que uno de ellos —alguien con el seudónimo de ‘Pranksy’— había intentado tomar la delantera en el trato, abriendo un

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canal oculto con Larva Labs para comprar los 150 punks. Finalmente, los miembros de Flamingo apostaron por los punks, que recientemente fueron valorados en US$ 30 millones. Por su parte, Pranksy dejó la DAO “por mutuo acuerdo”, y le dijo a Forbes que era “algo ingenuo para el proceso de la DAO”. La mayoría de América lo es. Claro, probablemente esté familiarizado con el concepto: colectivos sin liderazgo, donde los grupos toman decisiones de inversión democráticamente, como cuando el año pasado 17.000 miembros de una DAO intentaron comprar una de las 13 copias originales de la Constitución de los EE.UU. Aaron Wright, CEO y cofundador de Tribute Labs, la creadora de Flamingo, define a una DAO como “un sub-reddit con una cuenta bancaria”. Y mientras los titulares tienden a ser llamativos o aburridos, está surgiendo un nuevo modelo que tiene fuerza real como vehículo de inversión alternativo. Hace un cuarto de siglo, un “club de inversión” de Illinois que funcionaba en el sótano de una iglesia, las Beardstown Ladies, generó un montón de superventas e imitadores a medida que los grupos de selección de acciones y valores se multiplicaban. Las DAO han modernizado y digitalizado su concepto, incorporando

CRYPTOPUNK # 1609 CRYPTOPUNKS

CRYPTOPUNK # 1637 CRYPTOPUNKS

FOTO: © OPENSEA/ © LARVALABS

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CRYPTOPUNK # 1955 CRYPTOPUNKS

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INVERSIÓN

muchas de las características que hacen al blockchain tan potente. Mediante el uso de tokens, las DAO pueden permitir votar de manera eficiente, potenciar el reparto de utilidades y, más importante aún, proporcionar liquidez, ya que los tokens se pueden comprar y vender, aunque por ahora las operaciones con tokens no son algo que la Comisión de Bolsa y Valores (SEC, por sus siglas en inglés) esté lista para bendecir. Al limitar la membresía a 100 personas o menos, algunas DAO también pueden eludir las reglas de la SEC —ya que caen bajo una pintoresca exención de “club de inversión”, término con 82 años—, siempre y cuando todos los participantes estén involucrados en el manejo de su fondo y no ofrezcan públicamente sus valores. Y si bien el modelo sin liderazgo puede llamarse, por otra definición, anarquía, también permite que aquellos interesados en activos alternativos se involucren sin tener que superar el 20% de ganancias que los administradores de fondos de cobertura, capital de riesgo y capital privado regularmente cobran por lo que en general es un rendimiento promedio. Syndicate, que hace el software DAO-in-a-box, se asoció con otra startup que puede ayudar a hacer todo el papeleo legal y fiscal por US$ 2.000 al año, mientras que Tribute Labs cobra el 2% al año de la inversión original de la DAO para hacer todo ese papeleo e incorporar cosas como la coordinación de llamadas grupales —no por casualidad, la misma comisión inicial que cobran los fondos. La diferencia aquí es que las ganancias son todas suyas. Prueba A: Kinjal Shah es socio en la firma de capital de riesgo Blockchain Capital, en San Francisco, que tiene una estructura de tarifas tradicional de US$ 1.800 millones bajo administración. Sin embargo, Shah cofundó una DAO llamada Komorebi Collective, que tiene 35 mujeres inversionistas, US$ 400.000 en capital y la meta de

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HACE UN CUARTO DE SIGLO, UN “CLUB DE INVERSIÓN” DE ILLINOIS QUE FUNCIONABA EN EL SÓTANO DE UNA IGLESIA, LAS BEARDSTOWN LADIES, GENERÓ UN MONTÓN DE SUPERVENTAS E IMITADORES A MEDIDA QUE LOS GRUPOS DE SELECCIÓN DE ACCIONES Y VALORES SE MULTIPLICABAN. LAS DAO HAN MODERNIZADO Y DIGITALIZADO SU CONCEPTO, INCORPORANDO MUCHAS DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE HACEN AL BLOCKCHAIN TAN POTENTE.

invertir en nuevas empresas criptográficas con fundadoras mujeres y no binarias. Al crear un vehículo de inversión —apalancado en los servicios de Syndicate— que no está sobrecargado por inversionistas institucionales o altas tarifas de obstáculos, Shah dice que la DAO puede “tener mucha más experimentación y flexibilidad”. Y esos son dos términos que tienden a augurar un crecimiento exponencial. Al comienzo, las DAO no le hicieron ningún favor al modelo. En 2016, los primeros usuarios de ethereum formaron “The DAO” para respaldar proyectos criptográficos, atrajeron rápidamente US$ 150 millones y luego perdieron un tercio ante un hacker antes de realizar una inversión. Si bien al atacante se le negó la mayor parte de su botín después de que los desarrolladores “bifurcaran” (relanzaran) el ethereum de manera controvertida, el daño estaba hecho: la DAO se disolvió, y todas las DAO quedaron con un hedor similar al del primer marketplace de la web oscura de Silk Road. Sin embargo, el concepto se extendió gradualmente. Para 2018, se habían formado aproximadamente 10 DAO. Para 2020, había casi 200 de varios tipos, según DeepDAO. Sí, continuaron los incidentes vergonzosos, incluidos numerosos

“tirones de alfombra”, en la que los estafadores recolectan dinero para una oferta de criptomonedas DAO y luego se fugan con el botín, una versión digital de The Music Man. Solo este enero, BadgerDAO, una organización de 24.000 miembros que permite a las personas ganar intereses sobre su bitcoin, perdió US$ 120 millones en un ataque cibernético. Pero los alguaciles están inundando este Salvaje Oeste. Hoy en día, más de 50 empresas ofrecen auditorías de seguridad de blockchain, según OpenZeppelin. Y la cantidad de DAO sigue aumentando: actualmente se ubica en más de 4.000, con más de US$ 8.000 millones en sus tesorerías. Sí, los equipos populistas y los temas populistas atraen los titulares. PleasrDAO, la plataforma que tiene alrededor de US$ 100 millones en activos y que según su “director de complacencia”, Jamis Johnson, tiene como misión alternar entre hacer “mierda genial” y construir “un portafolio de activos que representen a la cultura de Internet”, desembolsó US$ 4 millones para el álbum único de Wu-Tang Clan “Once Upon a Time in Shaolin” —comprado a los federales, quienes se lo habían confiscado a Martin Shkreli, el “Pharma Bro”, quien yace en prisión. También gastó $ 5,5 millones en el NFT ‘Stay Free’, acuñado por el informante fugitivo de la Agencia de Seguridad Nacional Edward Snowden y US$ 4 millones en un NFT de la imagen original de “Doge”, la mascota de la criptomoneda que Elon Musk promueve en Twitter. Pero mire más de cerca y verá que esta no es la multitud de inversionistas que tiene la empresa de riesgo de chips de platino Andreessen Horowitz (las empresas, así como las personas, pueden invertir). Mientras los seguidores pueden haber fantaseado a lo largo de las décadas con unirse para comprar los equipos deportivos de su ciudad natal, Krause House DAO brinda a un grupo legítimo un camino mucho más serio hacia ese objetivo improbable, incorporando

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a exjugadores y superfanáticos en una campaña para comprar un equipo de la NBA. Gran parte de esta creciente legitimidad se puede atribuir a Wright, el cofundador y profesor de derecho de Tribute Labs, de 41 años, que ha estado obsesionado con las DAO desde el inicio. Después de graduarse de la Facultad de Derecho de Cardozo en 2005, vaciló entre el emprendimiento, siendo cofundador del sitio de debate deportivo Armchair GM, que fue vendido a Wikipedia con fines de lucro por US$ 2 millones en 2006; y el derecho corporativo de Nueva York, incluso representando a Jay-Z en un juicio por

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una disputa de propiedad intelectual. En 2014, en busca de más libertad intelectual y mejores horarios, Wright comenzó a enseñar derecho en su alma mater y combinó sus dos carreras, fundando un consultorio jurídico para startups tecnológicas y exponiendo sobre criptografía y blockchain. En 2015, asesoró a los cofundadores de ethereum en su primera “venta colectiva” —vendieron ether por US$ 0,30, que ahora cotizan alrededor de US$ 2.500— y luego ofreció sus opiniones sobre ‘The DAO’. Wright no invirtió en ‘The DAO’, dice, porque “no estaba 100% claro qué se estaba comprando, cómo se vería la estructura y si

La red DAO. Desde su base en British Columbia, Vancouver, Jess Sloss, el "instigador" de Seed Club, organiza campamentos de entrenamiento para aspirantes a creadores de DAO. Como pago, entregan el 3% de sus tokens a Seed Club.

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funcionaría”. Reivindicando su preocupación, la SEC concluyó que los tokens emitidos por ‘The DAO’ eran valores que deberían haberse registrado. En 2017, Wright cofundó lo que se convertiría en Tribute Labs con el ingeniero de software suizo David Roon para asesorar a las empresas sobre cómo incorporar contratos legales en blockchain, y agregó a la nueva graduada de Cardozo, Priyanka Desai, como directora de operaciones. En esencia, estaba vendiendo la mina de oro, pero no pudo evitar ser una de las figuras clave detrás de Flamingo. Si bien las DAO de Tribute Labs se financian con ether y operan con blockchain con ciertas protecciones en clave escritas en su código, están organizadas como sociedades de responsabilidad limitada de Delaware, con inversionistas que mantienen su participación accionaria en unidades, no en tokens criptográficos. Para mantener a raya a los organismos de control de la SEC y los requisitos de los informes, están abiertos solo para inversionistas acreditados: fondos de inversión e individuos con ingresos superiores a US$ 200.000 o un patrimonio neto invertible superior a US$ 1 millón. Ningún inversionista puede poseer más del 9% y Wright limita sus propias participaciones al 1% de cada DAO. Los estatutos de la DAO de Tribute requieren solo una mayoría de los que votan en cualquier acuerdo (no una mayoría de todos los miembros) para aprobar una compra y proporcionar un mecanismo para que los participantes descontentos obtengan su dinero o, como se conoce en el mundo DAO, “salgan con rabia”. A pesar de toda su interacción, los miembros pueden optar por permanecer anónimos entre sí. Tribute Labs, con 12 abogados, ingenieros y tipos financieros que trabajan de forma remota, examina a todos los participantes, cumple con los requisitos federales de “conocer a su cliente” y emite informes de impuestos K-1 anuales requeridos por el Servicio de Impuestos Internos (IRS por sus siglas en inglés). Los participantes de Flamingo provienen de Nueva York, California, Puerto Rico (un paraíso fiscal para inversores criptográficos) y Australia, entre otros lugares. Wright señala que el sistema legal de los EE. UU. es más hospitalario con las DAO que los de Europa, ya que se pueden crear empresas administradas por miembros que no designan un solo gerente o CEO. Él ayudó a escribir una

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INVERSIÓN

nueva ley de Wyoming que permite a las DAO de responsabilidad limitada, pero dice que la ley de Delaware es igual de flexible. Otra DAO impulsada por Tribute nació casi orgánicamente. En octubre pasado, Neon DAO recaudó US$ 20 millones en solo 45 minutos para invertir en el metaverso y ya compró un terreno virtual sin desarrollar. Dos meses después, Noise DAO, centrada en NFT musicales, cerró en 30 minutos y recaudó US$ 7 millones. Red DAO recaudó US$ 12 millones en septiembre para centrarse en la moda digital —los NFT representan la propiedad de una prenda física y conjuntos en el metaverso. Un miembro ya está asesorando a las marcas de moda sobre la estrategia NFT, lo que no es inusual, ya que los miembros de DAO a menudo se ven a sí mismos como jugadores y no solo como inversores pasivos. Flamingo, por ejemplo, encargó NFT a artistas desconocidos que alcanzaron la fama digital, en parte gracias a la credibilidad que transmite Flamingo. ¿Qué tan grandes podrían ser las inversiones de una DAO? La industria global de administración de dinero ahora tiene más de US$ 100 billones en activos, y el cofundador de Syndicate, Ian Lee, predice que las DAO tendrán al menos 2% de eso en 10 años, ya que se mueven cada vez más hacia grandes fondos de dinero como acciones y bienes raíces. Lee, antes encargado de capital de riesgo y jefe de criptografía en Citigroup, tiene algunos patrocinadores de renombre para Syndicate, incluidos Andreessen Horowitz, Coinbase Ventures, Snoop Dogg, Ashton Kutcher y el cofundador de Reddit, Alexis Ohanian. El ecosistema madura rápidamente. En una casa a 90 minutos de British Columbia, Vancouver, Jess Sloss, de 39 años, es líder —o, como él lo llama, “instigador”— de Seed Club, que pretende ser el Y Combinator de DAO: hay ocho talleres de inicio de semana para 15 secuaces que ganaron

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LA INDUSTRIA GLOBAL DE ADMINISTRACIÓN DE DINERO AHORA TIENE MÁS DE US$ 100 BILLONES EN ACTIVOS, Y EL COFUNDADOR DE SYNDICATE, IAN LEE, PREDICE QUE LAS DAO TENDRÁN AL MENOS EL 2% DE ESO EN 10 AÑOS, YA QUE SE MUEVEN CADA VEZ MÁS HACIA GRANDES FONDOS DE DINERO COMO ACCIONES Y BIENES RAÍCES.

aceptación en el programa, donde da consejos sobre marketing y cómo lanzar un token. Sloss se metió en el marketing digital y luego trabajó para startups de criptografía. En el camino, se unió a las filas de los frustrados por el poder de las grandes compañías web. “El valor que estábamos creando para estas redes era enorme, y nuestra capacidad para opinar en esas redes, o tener una participación en la propiedad, era mínima o nula”, dice Sloss. “¿Vamos a vivir con estos señores feudales y cultivar para ellos?”. ¿Señores feudales? Sloss no es tan extrovertido como parece. El año pasado recaudó US$ 2 millones de docenas de ángeles inversionistas, incluida la DAO de Tribute Labs; y el socio de Union Square Ventures, Nick Grossman, es un patrocinador. Además, Seed Club es solo una de las muchas DAO determinadas a que los creadores y los que presentan ideas, así como los inversores, se queden con una parte justa de la riqueza. Las DAO, dice Frank Rotman, de cincuenta y tantos años, socio gerente de la firma de capital de riesgo fintech QED, están “jugando con una ética y un espíritu que ha golpeado a la próxima generación”. En Silicon Valley, Syndicate está buscando ampliar el modelo DAO más rápido, con un

servicio que permite que hasta 99 inversionistas conviertan instantáneamente una billetera ethereum en una DAO, un “club de inversión Web 3” que vota y rastrea sus tenencias en blockchain. La configuración básica cuesta menos de US$ 300. El servicio se lanzó a fines de enero y, en menos de una semana, se habían registrado 200 DAO. Pero abundan las dificultades. Si los activos aumentan a billones, es difícil que la SEC se adhiera a las reglas diseñadas para el equivalente financiero de los clubs de tejido. Los reguladores ya consideran que los tokens son valores que se pueden comprar y vender, en lugar de usarlos para votar y luego quemarlos (destruirlos) cuando un inversor se retira. Y ya existe un intercambio comercial descentralizado completo: Uniswap. “Realmente es una desobediencia civil masiva”, reflexiona Rotman. Finalmente, está el tema del rendimiento. Si la sabiduría de las multitudes imita mejor a los memes que a los ideales ilustrados de Aristóteles, las DAO tendrán una vida útil corta. Después de que su éxito atrajo el escrutinio público, se reveló que las Beardstown Ladies tenían un desempeño inferior al del mercado. Por otra parte, las hordas sin rostro detrás de Flamingo lo han hecho mucho mejor que solo los NFT de CryptoPunk: sus llamadas de vanguardia les han ayudado a convertir US$ 10 millones en casi US$ 1.000 millones en 15 meses. Una participación del 1% en Flamingo, que originalmente costaba US$ 23.000, ahora vale 3.000 ether (unos US$ 8 millones). Y los nuevos miembros son evaluados por el conocimiento y la influencia que pueden agregar, no muy diferente de un capital de riesgo de primera línea o un fondo de cobertura que busca socios, pero sin la estructura de tarifas locas.

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Por SEBASTIÁN MONTES

TRABAJO ES LO QUE HAY… POR HACER

TRAS 10 AÑOS VELANDO POR EL BIENESTAR LABORAL DE CADA HABITANTE DEL PLANETA, EL BRITÁNICO GUY RYDER HABLÓ CON FORBES COLOMBIA PARA HACER UN BALANCE DE SU PERIODO AL FRENTE DE LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT), QUE INCLUYÓ UNA TRANSFORMACIÓN INÉDITA DE LA INSTITUCIÓN Y DIFICULTADES QUE SUS PREDECESORES JAMÁS IMAGINARON ENFRENTAR.

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La gente dice que el optimismo es una obligación y un deber. Yo soy optimista”. La frase adquiere sentido al ver la tranquilidad del director general de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), Guy Ryder, al atender la entrevista de Forbes desde sus oficinas en Ginebra (Suiza), en medio de una de las crisis laborales más duras de la historia y de desafíos enormes en todos los frentes, que incluyen una crisis económica y una guerra que amenaza con escalar a mundial. Ryder, que completa casi una década al frente de este organismo de la ONU, aborda las cuestiones actuales con un espíritu revolucionario que se ha curtido con los años. Antes de su llegada a la OIT se desempeñó como secretario general de la Confederación Sindical Internacional (CSI) en 2006, cargo al que llegó tras abrirse camino en movimientos sindicales británicos desde su natal Liverpool.

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De ahí, dio el salto a la OIT como director ejecutivo con responsabilidades sobre las normas internacionales del trabajo, temas en los que se enfocó desde el inicio de su carrera hasta convertirse en la cabeza del organismo el 1 de octubre de 2012. Tras una reelección en 2017, cerrará su ciclo este 30 de septiembre. Para cuando inició sus labores como director general, trató de compaginar la continuidad de las gestiones de su predecesor, el chileno Juan Somavía, pero ajustando la institución. “Sentí que era necesario hacer una reorganización interna, que quizá no sea la parte más emocionante del mandato cuando se ve desde fuera, pero también llegué al cargo sabiendo que venía la celebración de un centenario”, relató Ryder sobre los 100 años de la OIT, celebrados el 11 de abril de 2019. Con eso en mente, decidió lanzar una nueva iniciativa sobre el futuro del trabajo, examinando “cómo nos

gustaría que fuera y cómo podríamos darle forma”. Resaltó la necesidad de invertir en las capacidades y educación de las personas, con más protección social y la cuestión de la igualdad de género, que se debe tomar más en serio. “Tenemos que invertir en lo que llamamos las instituciones del trabajo, las normas y los procesos de negociación, que tienen que estar al día y reflejar las realidades que se transforman muy rápidamente en el mundo. Luego están los empleos decentes del futuro y la economía verde, con la neutralidad del carbono, el cuidado y la salud en mente. Esto desde un punto de vista prepandémico”, dijo. GRANDES CAMBIOS EN LA INDUSTRIA Las ideas de renovación de Ryder estaban pensadas antes de que el covid-19 tocara a la puerta. Por eso, la pandemia aceleró el proceso por tres razones que dieron un vuelco al mundo del trabajo:

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SENTÍ QUE ERA NECESARIO HACER UNA REORGANIZACIÓN INTERNA, QUE QUIZÁ NO SEA LA PARTE MÁS EMOCIONANTE DEL MANDATO CUANDO SE VE DESDE FUERA, PERO TAMBIÉN LLEGUÉ AL CARGO SABIENDO QUE VENÍA LA CELEBRACIÓN DE UN CENTENARIO”. Si se juntan estas dos experiencias divergentes se llega a la migración y la movilidad humana, escenario que Ryder describió como “una presión diferente”. En el primer caso, sostuvo que los Gobiernos a nivel global siguen sin gestionar bien estos procesos, lo que ha conducido a una creciente negatividad hacia los fenómenos migratorios, cuando deberían ser un elemento positivo de la economía global. A eso hay que unirle “un proceso de recuperación muy extraño” tras el impacto de la pandemia. Mientras que las cifras en gran parte del mundo reflejan un crecimiento superior al 4,5%, lo que

suena como una recuperación muy sólida se ve en realidad como incompleta, si se mira desde la perspectiva del mercado laboral. Sobre este asunto, Ryder destacó que la OIT ha seguido el impacto de la pandemia en los mercados laborales a partir de 2020, basando su métrica en el número de horas realmente trabajadas en el mundo. Bajo esa perspectiva, el esquema laboral revela una pérdida de 258 millones de puestos de trabajo a tiempo completo para 2020, cifra que bajó en 2021 a 225 millones. Para 2022, el ejecutivo prevé que el número se reducirá a 52 millones, aunque aclaró

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el cambio climático, la digitalización y la transformación demográfica. La primera apunta a la necesidad de llevar el mundo del trabajo a la neutralidad climática de manera planificada, y no como algo presionado por la inminencia de la catástrofe. En este aspecto, no se puede ignorar que el mundo aún no ha cumplido el compromiso de financiación anual por US$ 100.000 millones a los países en desarrollo. “Cuando trabajaba en el movimiento obrero, muy a menudo la gente no podía aceptar la legitimidad de la acción sobre el cambio climático. Esto va ligado al miedo de los Gobiernos sobre la posibilidad de que vaya a costar puestos de trabajo y atente contra el bienestar de los trabajadores. Eso ha desaparecido, y no digo que tengamos todas las respuestas a lo que tenemos que hacer, pues la gente ha escapado de esta falsa lógica de que tenemos que hacer una elección”, dijo Ryder. El segundo motor de cambio es la tecnología, que ha tomado una nueva dimensión a través de la digitalización y las inteligencias artificiales. Aquí el temor se refiere a la destrucción de empleos, que siempre es una preocupación en el momento de implementar la Cuarta Revolución Industrial. “Nos enfrentamos hoy con una revolución tecnológica, y simplemente cambiando la cantidad de puestos de trabajo disponibles está cambiando la naturaleza del trabajo y la forma en que emprendemos. Esto nos lleva a todas las cuestiones que la pandemia ha puesto en el punto de mira del trabajo a distancia”, comentó. Para expresar el tercer punto, Ryder se refiere a la preocupación de la gente, sobre todo en los países del norte, por las consecuencias del envejecimiento de la población y la sostenibilidad de los sistemas de protección social. “De alguna manera, están pendientes de los dividendos de los jóvenes, lo que plantea cuestiones diferentes sobre el empleo de las nuevas generaciones y cuestiones relacionadas con ello”.

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EL DIRECTOR DE LA OIT

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R E P O RTA J E S que estas cifras están “muy por debajo de los niveles prepandémicos”. En esa recuperación incompleta, Ryder no solo observó el aumento del desempleo, sino que también se enfocó en los altos niveles de inactividad y es ahí donde se ven los mayores focos de desigualdad. “Mientras que los países más ricos y las economías avanzadas están yendo con relativa rapidez y de forma impresionante, las economías emergentes apenas luchan por volver a lo que eran antes”, afirmó. RECUPERACIÓN A DOS VELOCIDADES “Esta situación es peligrosa por dos razones: los países más avanzados del mundo tienen más recursos físicos para invertir en la recuperación, y hay una aplicación desigual de las vacunas contra el covid-19 que se deja atrás de manera francamente inaceptable y perjudicial”, explicó. Para corregir estos desequilibrios, el ejecutivo destacó que se tienen instrumentos a la mano. Un ejemplo fue la emisión de capital por US$ 650.000 millones del Fondo Monetario Internacional (FMI) con derechos especiales de giro. Al respecto, sostuvo que esa liquidez tiene que ser obtenida “de los países que la recibieron y necesitan utilizarla para los fines que se requieren”. Ese debate de financiación llega en medio de una crisis inflacionaria que obliga a hacer un análisis del por qué de la misma. Si bien todo apunta a que las cadenas de suministro no se están desbloqueando lo suficientemente rápido como para seguir el ritmo de la demanda pospandemia, el aumento de los precios de la energía y los acontecimientos en Ucrania dejan entrever que no estamos al final de los problemas. ¿Por qué es importante? Para Ryder, el escenario actual plantea una reducción en los aumentos de las tasas de interés, que “ya hemos visto que va a exacerbar las dificultades financieras del mundo en desarrollo”. Citó la advertencia del Banco Mundial sobre un

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inminente estrés con la deuda, y detalló que, si a la pandemia le sigue un colapso financiero a gran escala, las consecuencias podrían ser “dramáticas”. “La subida de los precios provocará una bajada de los salarios y se producirá el clásico ciclo de espera de la espiral inflacionista. También es difícil cuando los trabajadores han sufrido mucho por el virus, y es difícil persuadirlos de que lo correcto es sacrificar aún más su bienestar para aceptar aumentos salariales significativamente por detrás del coste de vida”, comentó. Para poner todas las cartas sobre la mesa en este panorama, hay que resaltar que hasta 53% de las personas en el mundo no tienen ningún tipo de protección social. Unido a ello, el 60% de la mano de obra mundial trabaja en la informalidad, generalmente sin este mecanismo de cobertura. Ante dicho escenario, la ambición de la OIT es poner en marcha un proceso de protección social universal en el que se puedan hacer tres cosas: combinar la movilización de recursos internos, crear una asistencia social de base fiscal más amplia a la par de los sistemas de seguro social, y configurar un movimiento global para crear una agenda política seria. Además de los trabajadores, Ryder no descarta que esta movilización de recursos también deba dirigirse a la sostenibilidad de las empresas. Esto implica potenciar habilidades para invertir en servicios de salud y atención para superar la pandemia, y resalta el hecho de que los Gobiernos, en particular en el mundo desarrollado, han invertido tanto en el apoyo al empleo entrante de los trabajadores como en la supervivencia de las compañías. “El compromiso de US$ 19 billones con estos objetivos es enorme. Ahora es absolutamente correcto invertir en la protección de los trabajadores para invertir en el apoyo a las empresas. Tenemos que ser cada vez más selectivos y asegurarnos de que se eliminan este tipo de ayudas”, resaltó el directivo.

EL CASO DE AMÉRICA LATINA En la otra cara de la moneda, tenemos una región con índices de informalidad de 70%, lo que indica una regresión que debe convertir a la formalización en una prioridad política consciente y deliberada. A esto hay que agregarle que las condiciones económicas que prevalecen no son las más favorables, tanto en el curso de la pandemia como en la crisis inflacionaria, por lo que “hay que volver al trabajo”. “No hay ninguna lógica que apoye la idea de que la informalidad es un elemento positivo, pues la formalidad es una incubadora de dinamismo e inclusión social. Por eso es necesario llevar esta lucha a un nuevo nivel que la tome en serio”, aseveró Ryder. Sobre el caso colombiano, con unatasa de informalidad del 48,6%, el ejecutivo detalló que la economía informal y las estrategias de supervivencia que la caracterizan no son una buena respuesta a esta crisis, más aún con el potencial que la OIT ve en el país. “He visto con frecuencia el impacto previo del conflicto y la disrupción en el país, además del potencial empresarial que se ve si se viaja a Medellín, donde he visto proyectos de educación y emprendimiento. Mi convicción con Colombia es que es capaz de lidiar con sus demonios sociales. Hay un potencial extraordinario”, agregó. A pocos meses de terminar su década al frente de la OIT, Ryder no oculta el hecho de que preferiría dejar el cargo cuando el mundo no esté luchando por salir de una crisis global, pero también se enfoca en no ser “lo suficientemente egoísta” como para creer que todo se habrá resuelto cuando salga de escena. Sus últimos 40 años de experiencia le han demostrado que los problemas siempre están alrededor. “La organización que dirijo se basa en la idea del diálogo y la cooperación entre los Gobiernos, del trabajo, del capital y la noción de paz a través de la justicia social. Espero que esos instrumentos prevalezcan”, concluyó.

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LA INDUSTRIA DE LOS VIDEOJUEGOS EN EL PERÚ HA DADO PASOS AGIGANTADOS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS. UN AUMENTO EN LA VENTA DE EQUIPOS PARA GAMING Y EL FUERTE PROTAGONISMO DE LOS PERUANOS EN EL MUNDO DE LOS ESPORTS CONFIRMAN QUE EL SECTOR ESTÁ DESPEGANDO.

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Por Por Manuela Manuela Zurita Zurita

INDUSTRIA GAMER

nivel global, Perú es conocido por su gastronomía, sus asombrosos destinos turísticos, su riqueza de recursos naturales y por la emblemática ciudadela inca de Machu Picchu. Sin embargo, en los últimos años, el nombre del país sudamericano suena fuerte en la millonaria industria gamer. Según un estudio de Newzoo, el negocio de los videojuegos facturó a nivel global US$ 192.700 millones en el 2021.. Aunque en el Perú el negocio solo generó US$ 120 millones de esas ventas, según la Asociación Peruana de Deportes Electrónicos y Videojuegos (Apdev), hoy este mercado alberga importantes jugadores de esports. De hecho, es el segundo país con más jugadores profesionales de Dota2 del mundo (solo superado por China) en The International, un torneo global de este videojuego desarrollado por Valve Corporation. El posicionamiento de los peruanos en The International no es casual. En palabras de Gonzalo Palacín, cofundador de la startup de entrenamiento en deportes electrónicos Cataclysm, el auge se remonta a los años prepandemia, durante los cuales se gestó la actual generación de gamers –aficionados y profesionales– a razón de S/ 1 a S/ 5 la hora en miles de cabinas de Internet. Justamente, dichos espacios permitieron saltar la barrera de acceso a una PC gamer propia, cuya inversión supera los S/ 5.000 (US$ 1.326). En las cabinas —que apenas empiezan a reactivarse— nacieron los primeros atletas electrónicos peruanos. “Nos hemos dado cuenta de que hay talento peruano”, resalta Palacín. El buen rendimiento de los jugadores de esports está en sintonía con una creciente demanda local de videojuegos. El año pasado, el 61% de los peruanos acostumbraba jugar con videojuegos y el 24% decía que

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planeaba comprar videojuegos en los subsiguientes 12 meses (es decir, este 2022), según el estudio TGI 2021 de Kantar Ibope Media, que busca perfilar año a año el estilo de vida peruano. La referencia se acerca a mediciones realizadas por la Apdev en agosto del 2020, año en el que 57,17% de la población online peruana (19,7 millones de personas) jugaba videojuegos y unos 479.000 participaban de forma entusiasta de la industria (70.000 personas adicionales a las reportadas en 2019). AVANCE DE LA INDUSTRIA El crecimiento de los videojuegos y esports en el Perú ha ido en paralelo con el del acceso a equipos gamers. Según Dominio Consultores, en el 2021, las ventas de computadoras gamers crecieron 40,6% en comparación con 2020, pasando de 174.841 a 245.858 unidades. En este grupo, destacó el incremento de las computadoras gamers de escritorio importadas, cuyas ventas subieron 335,3% respecto al año previo (sumaron 1.874 unidades). Las portátiles, por su lado, totalizaron 117.480 unidades, lo que significó un aumento de 48,6% frente al año previo. Las computadoras ensambladas – que son la primera opción de compra de los peruanos, a diferencia del resto de latinoamericanos, según la consultora– aumentaron 33% respecto a 2020 y llegaron a las 126.525 unidades. “La gente compró [el año pasado] lo que no pudo comprar en 2020”, explica Fernando Grados, director ejecutivo de Dominio Consultores, quien se considera gamer y a quien le gustan los juegos de estrategia o disparos. Aunque la crisis económica demoró las compras gamers durante el primer año de pandemia, el ejecutivo anticipa que estas se mantendrán en el corto plazo, aunque a un menor ritmo. Esto se debe, en parte, al efecto del Mundial de Fútbol Catar 2022, que orienta el gasto hacia las pantallas LED. Para 2022, Grados estima un crecimiento de

las ventas de computadoras gamers de 20% a 25%. También es optimista sobre las ventas de otros equipos gamers, como los mouse, teclados y audífonos. LA APUESTA DE LAS MARCAS En ese escenario, el ecosistema gamer está marcado hoy por una tendencia global: la profesionalización de los jugadores. De hecho, la sostenibilidad de los equipos gamers depende en un 80% de sus patrocinadores, explica Mariano Tapia, presidente de la Apdev. Al respecto, Tapia repara que, en Perú, cuando las marcas deciden invertir en deportes electrónicos, buscan dos tipos de resultados: posicionamiento y conversiones. Sin embargo, a veces se enfrentan a retos, como la dificultad de captar a todas las audiencias, las cuales, por la naturaleza del negocio (cada desarrollador de videojuego crea su propia comunidad), están fragmentadas. Además, al igual que en el resto del mundo, la industria gamer peruana afronta el desafío de no promover la adicción a los videojuegos, la cual fue catalogada por la Organización Mundial de la Salud como una enfermedad mental en febrero. “Cada videojuego tiene una fanaticada muy característica”, dice Tapia, quien es un exgamer de 36 años. Él empezó a involucrarse en la industria hace dos décadas y a sus 16 años compitió en el extinto torneo World Cyber Game. Por ahora, la apuesta de las marcas para ser sponsors —por temporadas— hace ruido a los nativos digitales, “que nacen con un chip antipublicidad”, dice Tapia. “[Los gamers] se van a dar cuenta cuando una marca se quiere subir al carrito de la oportunidad. La comunicación debe ser mucho más transparente y sostenida en el tiempo”, aconseja. Actualmente, LG y la firma de ciberseguridad Eset, marcas regularmente vinculadas a la industria, destinan una parte de su presupuesto anual

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de marketing (el 56% y 5%, respectivamente) a financiar equipos locales de gamers o promocionar productos de la industria. No obstante, las lovemarks locales no han dado el paso de participar en el rubro gamer. Las que sí se han involucrado con más firmeza son las empresas de telefonía móvil y las casas de apuestas, según fuentes consultadas por Forbes Perú. En el caso de las empresas de telecomunicación, estas ofrecen planes móviles gamers (prepago y pospago) a precios similares a los de una cabina de Internet. Además, estas empresas también financian torneos, como es el caso de Movistar Pro Gaming y Claro Gaming Stars League. La primera impulsa el juego de Counter-Strike: Global Offensive o CS:GO (de Valve Corporation) y Clash Royale (Supercell). La segunda es sponsor de League of Legends (de Riot Games). Que las compañías de telecomunicación se mantengan firmes en el mundo gamer tiene sentido. A nivel global, el mobile gaming es el mayor segmento de jugadores, con 95% de un total de 3.000 millones de personas que juegan activamente, según Activision Blizzard, recientemente adquirida por Microsoft. Además, se espera que los torneos profesionales migren hacia los celulares. Por otro lado, la participación de las casas de apuesta como sponsors en los esports es reciente y, a diferencia de las inversiones a largo plazo de las teleco, su estrategia es más pasajera y ‘golondrina’. “Es por ello que hay algunos videojuegos o algunos torneos que nacen con mayor rapidez y, así con esa rapidez con la que nacen, se apagan”, dice Tapia. Esa participación también puede considerarse polémica y un reto para la industria, ya que, según la OMS, apostar de manera continua puede generar un “comportamiento adictivo”. EL SUEÑO DE LOS JUGADORES No todos los jóvenes quieren ser youtubers. Otros aspiran a convertirse en

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gamers de alto nivel. En Perú, por lo general, este universo está compuesto en 52% por hombres y 48% por mujeres; y un 45% trabaja y estudia, según un censo realizado por la Apdev en 2019. Otra muestra, de Cataclysm, encontró que el 42% de los gamers tiene entre 18 y 24 años y proviene de diferentes estratos socioeconómicos. ¿Qué los engancha? Además de los abultados premios internacionales (US$ 15,2 millones en el Fortnite World Cup Finals 2019 y US$ 6,4 millones en el League of Legends (LoL) 2018 World Championship, entre otros), su motivación profunda es el “sentido de competitividad”. Así lo define Diego Bedoya, cofundador de Cataclysm. Andrés Colan, gamer de Instinct Gaming (el equipo de la Apdev), lo conceptualiza a su manera. “Soy un jugador que tiene hambre de victoria”, dice Xamexx (nickname de Andrés), quien empezó a jugar LoL a los 13, consiguió su primer contrato profesional en 2020 y acaba de recibir dos propuestas de pase a un equipo de Colombia y otro de Ecuador, pero las ha rechazado. No cumplían sus expectativas, explica. ¿Qué busca un gamer que desea ser profesional? El salario cuenta. En Perú, un gamer profesional cobra entre US$ 1.000 y US$ 1.500, mientras que en

México la remuneración puede ir de US$ 3.000 a US$ 4.000, anota el compañero de equipo de Xamexx, Stephano ‘Gonti’ Zurita. Este jugador espera jugar en una liga extranjera para 2023. El escalafón se expande en Estados Unidos, donde un gamer profesional gana hasta US$ 20.000 por mes. A los gamers profesionales o proplayers también les importan las posibilidades de desarrollo profesional. “El sueño de cada atleta de deportes electrónicos es el desarrollo profesional en esta industria”, comenta Frank Riofrío, gerente general de Diamond Doves Team, que ganó el torneo apertura 2022 de la Claro Gaming Stars League. Al respecto, el ejecutivo y exgamer de 32 años dice que esto supone que las organizaciones detrás de los equipos ofrezcan garantías de acompañamiento con coaches técnicos, psicólogos y de alimentación, además de una estructura sólida, ajustada a una regulación laboral clara. Junto a ello, agrega, siempre existe el deseo de reconocimiento nacional e internacional, de poder competir en un mundial. “Ese creo que es el sueño de todo joven que está metido en la industria”, afirma. Sin duda, se trata de un negocio desafiante, pero también uno lleno de oportunidades, capaz de mover masas y millones de dólares.

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Por Steven Bertoni

EL MONJE US$ 11.000 DE LOS

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RYAN BRESLOW, COFUNDADOR DE BOLT, HA LLEVADO EL VALOR DE SU FINTECH A LA LUNA AL PROMETER UN PAGO AL ESTILO DE AMAZON A MILLONES DE MINORISTAS EN LÍNEA. AHORA, EL RECIÉN ACUÑADO MULTIMILLONARIO ESTÁ HACIENDO MUCHO RUIDO –Y PODEROSOS ENEMIGOS–, DESAFIANDO LA CULTURA Y ÉTICA DE LA INDUSTRIA TECNOLÓGICA. CON UNA VALORACIÓN DE US$ 11.000 MILLONES FRENTE AL ESCEPTICISMO GENERALIZADO, BRESLOW ESTÁ DECIDIDO A DEMOSTRAR QUE BOLT ES ALGO MÁS QUE DESTELLO Y QUE ÉL ES MÁS QUE UN PARARRAYOS.

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ejos de las vibrantes fiestas de piscina de South Beach y los clavados de magnates que salpican la Bahía de Biscayne, Ryan Breslow, uno de los residentes más ricos de Miami y, a los 27 años, uno de los multimillonarios más jóvenes del mundo, se balancea con las piernas cruzadas sobre una almohada azul en su humilde bungalow de tres dormitorios en la frontera de Little Haiti. Breslow pasa la mayor parte de los días solo en casa. Baila al ritmo de “house disco" en el césped sintético de su patio trasero. Medita entre palmeras altísimas, estatuas blancas de Buda y un acondicionador de aire zumbando. Y, desde el escritorio de una caminadora en su solárium, cerca de los tambores ceremoniales, dirige Bolt, su startup fintech de US$ 11.000 millones y 700 empleados que está dispuesta a proporcionar a millones de tiendas en línea un proceso de pago sin fricciones con un solo clic al estilo de Amazon. “Vivo un estilo de vida de monje. Es asombroso lo que puedes lograr si eliminas las distracciones”, dice Breslow, quien está vestido como un cañón de confeti: una camiseta estampada con un superhéroe color púrpura de Bolt, pantalones cortos para correr salpicados de arcoíris, unas Nike psicodélicas con suelas brillantes. Entre reuniones de Zoom y sesiones virtuales de yoga, Breslow, cuya participación en Bolt le da una fortuna de US$ 2.000 millones, come un almuerzo vegano de origen local en soledad y silencio. Rara vez come delante de otras personas. Se abstiene de carne y gluten, cafeína y alcohol. Tampoco suplementos ni sustancias ilícitas. La rutina estricta es parte de lo que él llama “trabajar como un león“, una filosofía de ejecución en breves ráfagas de hiperconcentración e intensidad, similar a la caza de un gran felino. “Hay demasiado trabajo de teatro, donde las personas siguen los movimientos para parecer ocupadas”, dice Breslow, quien recientemente instituyó una semana laboral de cuatro días en Bolt. “Prefiero que te concentres en tu salud, bienestar y familia durante tu tiempo libre, para que cuando estés aquí trabajando, estés totalmente involucrado”. Después del atardecer, evita las luces eléctricas y las pantallas porque interrumpen su sueño. Enciende velas y toca un tambor de piel de búfalo –él mismo lo hizo con la ayuda de una tribu indígena local– para relajarse antes de acostarse. “La mayoría de las personas que se enriquecen quieren ser parte de un círculo de élite. No quiero tener nada que ver con eso, probablemente soy uno de los pocos multimillonarios que tienen ese sentimiento”, dice Breslow con una sonrisa. “No quiero estar en sus clubes, sus grupos, sus fiestas”.

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Para una persona hogareña enclaustrada que dice despreciar la escena de Silicon Valley, Breslow parece estar en todos los espacios de la tecnología en estos días. Ha recaudado US$ 1.000 millones de capitalistas de riesgo, US$ 873 millones solo desde 2020 de empresas de primer nivel como General Atlantic, BlackRock, WestCap y H.I.G. Growth. Ha aumentado la valoración de Bolt a US$ 11.000 millones, una cifra que tiene a muchos rascándose la cabeza, dado que la compañía solo obtuvo US$ 40 millones en ventas en 2021. La cantidad de compradores que usan el software de Bolt se ha disparado, de 800.000 a principios de 2020 a más de 12 millones en la actualidad. Breslow ha firmado acuerdos con Adobe, Forever 21 y Fanatics. Los expertos dicen que Bolt tiene acuerdos que pronto se anunciarán con una importante red social y una de las tiendas por departamentos más grandes de Estados Unidos. Fuera de la compañía, Breslow ha autopublicado dos libros (“Recaudación de fondos” y “Reclutamiento”) y ha lanzado dos organizaciones sin fines de lucro: Conscious.org difunde su evangelio de trabajar como un león“ y Movement ofrece clases de baile gratuitas en Miami, Los Ángeles y Nueva York. También ha causado confusión y controversia en toda la industria. En enero, renunció como CEO de Bolt para con-

“NO TENGO MIEDO DE MOLESTAR A ALGUNAS PERSONAS PODEROSAS. SI NO VOY A HABLAR SOBRE LA OSCURIDAD QUE VEO EN SILICON VALLEY, ¿QUIÉN LO HARÁ?” vertirse en su presidente ejecutivo, un movimiento extremadamente inesperado para un joven empresario que acababa de cerrar una ronda de financiación de US$ 355 millones. Está promocionando públicamente un controvertido plan de préstamos de acciones para empleados que llama radical pero que los veteranos de la Web 1.0 con cicatrices de batalla dicen que es simplemente imprudente. Y recientemente recurrió a Twitter para lanzar 280 caracteres a algunos de los jugadores más importantes de Silicon Valley. También ha causado confusión y controversia en la industria. En enero, Breslow tuiteó un hilo en el que argumentaba que Stripe, el favorito de los pagos de US$95.000 millones de valoración, y Y Combinator, el acelerador de empresas emergentes de élite, son “jefes de la mafia“ que se confabulan para aplastar a la competencia fintech. Era

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Postura de la palmera

a la vez un tema comercial y personal para él. Stripe es un competidor. Y Combinator lo había rechazado. En febrero, escribió que Shopify, la empresa de comercio electrónico de US$ 90.000 millones que ofrece herramientas de alta tecnología a las pequeñas empresas, se come su propio ecosistema al robar las mejores ideas de su comunidad de desarrolladores. Ni Stripe ni Shopify –ni Patrick Collison ni Tobias Lütke, sus respectivos multimillonarios CEO– han respondido públicamente a sus provocaciones. “No tengo miedo de molestar a algunas personas poderosas. Si no voy a hablar sobre la oscuridad que veo en Silicon Valley, ¿quién lo hará?”, dice Breslow. “Creo que deberías compartir el conocimiento y también compartir las luchas, porque lo que más odio de Silicon Valley es que todos cuentan una historia de cuento de hadas”. Compartir las luchas también es un buen marketing. Bolt, una empresa emergente de pago digital que está lejos de ser un nombre familiar, necesita registrar a millones de usuarios rápidamente. Una pelea de Twitter en el momento oportuno con competidores conocidos es una forma barata de llamar la atención y generar entusiasmo. Breslow dice que sus tormentas de tuits están lejos de ser discursos trumpistas nocturnos. Antes de publicar, medita sobre la tesis y pide retroalimentación a su mesa directiva, ahora compuesta por operadores experimentados de Amazon, Twitter y Pinterest. Gerentes, inversionistas y clientes dicen que están de acuerdo con su estilo franco. “Ese es Ryan. Es un emprendedor de la Generación Z insatisfecho con el orden del mundo y quiere cambiarlo”,

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dice el CEO de Bolt, Maju Kuruvilla, exejecutivo de Amazon que administró la logística global y el cumplimiento de Prime. “La mayoría de las personas que logran el éxito no alteran el carrito de manzanas. Ryan es más intrépido”. El CEO de BigCommerce, Brent Bellm, un cliente de Bolt cuyo software impulsa a más de 60.000 tiendas en línea, es un gran admirador: “Me encanta cuando la gente usa su libertad de expresión para decir algo provocativo e interesante, en lugar de algo insulso o políticamente correcto. Es fantástico”. La promesa de Bolt es simple: eventualmente brinda a millones de comerciantes y cientos de millones de compradores un pago digital sin problemas y con un solo clic. Amazon lo ha tenido durante años. Lo mismo Shopify. Entonces, ¿por qué no la tienda de abarrotes regional, el minorista mediano o la cadena de tiendas de automóviles? Bolt apunta a este enorme terreno medio. “Están en un mercado muy grande y tienen oportunidades muy grandes. En cinco a diez años, podrían impulsar el 20% del mercado minorista”, dice Dennis Cong, fundador de CE Innovation Capital, quien invirtió en la ronda Serie E de Bolt. En 2021, Amazon vendió alrededor de US$ 600.000 millones en bienes. La red de Shopify de más de 1 millón de tiendas movió US$ 175.000 millones. Bolt persigue al resto de los comerciantes del mundo, quienes, según Statista, vendieron unos US$ 4,9 billones en línea en 2021. Para un comprador, Bolt pone fin a llenar formularios, buscar números de tarjetas de crédito y recordar otra

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"La soledad aquí es poderosa. Soy capaz de pensar por mí mismo. Eso ha llevado a muchos avances como negocio", dice Breslow, que practica yoga todos los días en su jardín de Miami.

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contraseña. Puede unirse a su red de compras simplemente marcando una casilla cuando realiza el pago en una tienda asociada. Luego, cada vez que visite un sitio impulsado por Bolt, será reconocido y podrá iniciar sesión y realizar una compra con un solo clic y el código enviado por mensaje de texto o email. Para los vendedores, la reducción de la fricción del pago con un solo clic significa más ventas, más a menudo. Hoy, hasta el 70% de los artículos quedan varados en los carritos de pago en línea. A Bolt se le paga solo cuando hay una venta, tomando alrededor del 2% de cada transacción. Eso es más o menos lo mismo que Shopify cobra a los clientes que no usan su software de pagos internos. Amazon maneja todo, pero golpea a sus vendedores externos con tarifas elevadas del 8% al 45% del precio minorista. Los comerciantes de Bolt pagan sus propias tarifas de envío y tarjeta de crédito. En la superficie, el proceso de pago es aburrido y simple, pero la tecnología y los desafíos regulatorios son difíciles. El sitio de cada minorista debe manejar los pagos, los impuestos sobre las ventas, el inventario, los costos de envío, las direcciones de entrega y los códigos de cupón, todo mientras observa con ojo de águila el fraude. “Tuve que crear 30 integraciones antes de poder realizar una compra. El software es muy peludo; muchos de los ecosistemas de comercio están pirateados”, dice Breslow. “Por eso, el pago en la mayoría de los sitios parece haber sido construido diez años antes que el resto del sitio. Y tuvimos que hacer algo que es mucho más difícil: construir un marco general que pudiera instalarse en cualquier lugar”. Peter Krukovsky, analista senior de tecnología financiera de Moody's, dice que los competidores en un espacio abarrotado deben ofrecer más que velocidad para ganar clientes. Amazon tiene escala, confiabilidad y entrega gratuita. PayPal, el abuelo de los procesadores de pagos en línea, que es aceptado por el 80% de los 500 sitios más grandes de EE. UU., ofrece protección contra fraudes, pagos entre pares y tarjetas de débito. Apple Pay, preinstalado en más de 110 millones de iPhones solo en Estados Unidos, funciona igualmente bien en la App Store y en su cafetería local. Las empresas fintech Affirm, Afterpay y Klarna otorgan préstamos instantáneos a los usuarios. Incluso los navegadores web más comunes completan automáticamente las direcciones de envío y los números de tarjetas de crédito para facilitar el pago. Muchos poderosos esfuerzos han fallado. Visa, Chase, American Express, Google, Samsung y Walmart han lanzado botones de “comprar ahora“ solo para verlos estancarse. Incluso Amazon, el OG de las compras con un solo clic, ralentizó su campaña para colocar su botón amarillo de compra en sitios externos. “Es un gran cementerio”, dice Lisa Ellis, directora general sénior de la tienda de investigación

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Moffett-Nathanson. “Docenas de empresas han ganado terreno, alcanzan el 10 % de penetración de los comerciantes y luego mueren porque nunca obtienen suficientes clientes”. Breslow cree que Bolt puede engañar a la muerte –y justificar su burbujeante valoración de US$11.000 millones– yendo más allá del botón de compra. Deje que otras empresas peleen sobre qué botón tiene las mejores propiedades en un sitio. Bolt quiere trabajar como un puente, impulsando las transacciones tras bastidores. Piense en un "Intel Inside" para el comercio minorista. En el mundo tribal de las fintech esto podría ser un diferenciador real. Bolt quiere ser Suiza. Su middleware funciona con cualquier procesador de pago, lenguaje de codificación y método de compra: tarjetas de crédito y débito, Apple Pay, Google Pay, PayPal, con el ‘compre ahora, pague después’ y, pronto, criptografía. Sin vínculos con ninguna tarjeta de crédito, banco, telecomunicaciones, gigante de las redes sociales o marca comercial, Bolt puede trabajar con todos. Los inversionistas miran más allá de sus míseros US$40 millones en ventas anuales, en parte porque los nuevos socios retail grandes, que Breslow está firmando en masa, tardan meses en entrar en funcionamiento en la red. Ellos esperan que tanto los ingresos como los usuarios aumenten en la segunda mitad de 2022. “Buscamos una combinación de un fundador y un equipo increíbles, temáticas correctas, tracción del producto y una adopción muy sólida por parte de los clientes. Bolt tiene todo esto”, dice Howard Han, inversionista de LionTree. “Los acuerdos empresariales tienen un retraso desde que firmas e incorporas a un cliente. Estamos mirando la tubería más que nada: quién está usando el producto, los tipos de negocios que están ganando” . Es la escala potencial la que tiene patrocinadores que se acumulan a precios de decacornio. “Sí, las valoraciones se han vuelto locas para todos en los últimos 12 meses”, dice uno de los inversores de la Serie D de Bolt. “Pero Bolt está firmando acuerdos con comerciantes que pueden entregar US$ 100 millones en transacciones brutas al año. Para nosotros ese es el motor principal”. Fue en un campo de prácticas, en lugar de en un laboratorio de computación, donde Breslow comenzó a recorrer el camino que lo llevaría a miles de millones. Creció en North Miami Beach, en una familia de enérgicos propietarios de pequeñas empresas. Su abuelo había dirigido una tienda de jeans, una pequeña empresa de contabilidad y un mercado de mariscos. El negocio de sus padres: Aqua Golf, un querido campo local donde los piratas podían arrojar pelotas a un lago. (Se convirtió brevemente en una atracción turística a fines de la década de 1990 después de que los hermanos Farrelly lo presentaran en ‘“There's Something About Mary“). Breslow pasó su juventud limpiando clubes, manejando la caja registradora y atrapando pelotas con una red de pesca. “Tenía 13 años y estaba a cargo de todo el

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taller”, dice. “A una edad temprana, mi papá me enseñó el valor de un dólar”. Asistió a Dr. Michael Krop Senior Hig, una escuela pública de 2.500 estudiantes donde más de la mitad de los niños vivían por debajo del umbral de la pobreza. Estudió mucho, tomó tantas clases avanzadas como pudo mientras obtenía créditos adicionales en línea. Aprendió por sí mismo a programar usando tutoriales en línea y YouTube. Lanzó una empresa de colchones en línea llamada Memory Foam Doctor y creó sitios web para Bal Harbour, un centro comercial de lujo, y UNKNWN, una marca de ropa deportiva respaldada por LeBron James. “Ganaba alrededor de US$ 1.000 por proyecto, así que no estaba ganando tanto, pero definitivamente ganaba más que cualquiera de mis amigos”.

“PARECÍA QUE EL UNIVERSO TENÍA UN PLAN. DIJE: ‘AL DIABLO’ Y ME SALÍ DE STANFORD PARA CONSTRUIR LA EMPRESA YO SOLO”. Las buenas calificaciones y el ajetreo empresarial le valieron la admisión a Stanford en 2012. Palo Alto fue un choque cultural. “Nunca había conocido a niños con este nivel de riqueza. Los padres de la gente habían fundado empresas y eran CEO de corporaciones”, dice. “Los padres los tenían en clases de programación desde los 12 años”. Si se sintió intimidado, no dejó que se notara. Estudió informática, se metió en el breakdance, relanzó el capítulo de Stanford de Alpha Epsilon Pi (una fraternidad judía enfocada en el espíritu empresarial) y cofundó el club bitcoin de Stanford. En el segundo año, él y un compañero de clase comenzaron a diseñar una billetera digital que les permitía comprar pequeñas cantidades de bitcoin para usar en el comercio diario. Un veterano tecnológico de Silicon Valley prometió capital inicial y los dos se pusieron a trabajar. Pronto, sin embargo, su cofundador perdió interés y su patrocinador renunció. Al mismo tiempo, el abuelo de Breslow, a quien consideraba su mejor amigo, murió y a su madre le diagnosticaron cáncer. “Parecía que el universo tenía un plan. Dije 'al diablo' y me salí de Stanford para construir la empresa yo solo”. Ya no estaba en la escuela, pero hizo una copia de la llave de su habitación y siguió viviendo en su dormitorio. Ese semestre, su amigo de Stanford, Eric Feldman, se unió como cofundador. Luego, en febrero de 2014, un

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compañero de clase, Armaan Ali, que ahora dirige la firma de capital de riesgo Human Capital, escribió un pequeño cheque inicial. El empresario tecnológico y profesor de Stanford Jay Borenstein escribió uno más grande y Breslow consiguió un apartamento. Él y Feldman pasaron un año aprendiendo sobre regulaciones financieras, cumplimiento, reglas de lavado de dinero y prevención de fraude. Pero había un problema mayor: el bitcoin era horrible para las compras diarias. Las transacciones eran lentas, las tarifas eran altas y ningún minorista quería aceptar una moneda que podía perder la mitad de su valor de la noche a la mañana. Necesitaban pivotar rápido. “Un día me golpeó como un rayo. Amazon ha ofrecido el pago con un solo clic desde 1999 y el resto del mundo no lo hace”, dice. “Cuanto más aprendí, más me di cuenta de lo grande que podría ser”. Todavía tiene mucho que persuadir. Su cuenta de Twitter está llena de mensajes enojados de ejecutivos tecnológicos canosos y capitalistas de riesgo malhumorados que odian sus críticas a Silicon Valley, cómo paga a los empleados y la creciente valoración de Bolt. A Breslow no le importa. Continúa pinchando a Stripe y Shopify y se mantiene firme en el nuevo programa de préstamo de opciones de Bolt, a través del cual, como parte de su compensación, les presta a los empleados efectivo para comprar acciones de Bolt. Breslow ha llamado a la política “un gran avance“ y “el programa de opciones más amigable para los empleados posible“. El problema es que no es una idea nueva –y no es necesariamente buena–. La práctica de que las empresas prestaran dinero a los empleados para comprar acciones como una forma de aprovechar su salario era común en la década de 1990 y terminó en un desastre. Cuando estalló la primera burbuja tecnológica, las opciones no valieron nada, los trabajos de las personas se evaporaron. . . y luego vencieron los préstamos. Breslow no tiene miedo de dejar que la exageración, o a veces la verdad, se interponga en el camino de una buena historia. En febrero, se jactó ante Forbes de que es un extraño que nunca ha tomado un centavo de Sand Hill Road, abreviatura de capital de riesgo de Silicon Valley. Sin embargo, su lista de inversores incluye a Bay Area firms, Tribe Capital, Soma Capital, Ridge Ventures y Sand Hill Angels. Un exempleado de Bolt dice que, en los primeros días, algunos miembros del equipo de ventas inflaron los ingresos. Breslow lo reconoce. “Algunos vendedores y algunos comerciantes inflaron los números. Lo pusimos a dormir súperrápido, terminamos con los autoinformes y creamos un comité de auditoría para revisar los datos y las cifras. Nunca tergiversamos los números a los accionistas o durante la recaudación de fondos”.

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Orgullo peruano EL CHEF VÍCTOR GUTIÉRREZ ENCARNA UNA HISTORIA DE ÉXITO QUE PONE EN ALTO EL NOMBRE DE PERÚ EN LA ESCENA GASTRONÓMICA INTERNACIONAL.

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Por Alberto Romero

El paladar mental de

VÍCTOR GUTIÉRREZ

EL COCINERO PERUANO TRIUNFA EN LA ESCENA GOURMET EUROPEA. SUS DOS RESTAURANTES GALARDONADOS, ADEMÁS DE UN EMPRENDIMIENTO NACIDO EN PLENA PANDEMIA, NARRAN HISTORIAS DE ÉXITO GRACIAS A UN INGREDIENTE IMPRESCINDIBLE EN SUS RECETAS: LAS MEMORIAS DE SU INFANCIA EN LA AMAZONÍA PERUANA.

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l mar. Eso es lo que más extraña de Perú el célebre cocinero Víctor Gutiérrez, hoy, frente a las vides de Bodega Arzuaga. Desde ahí, el chef galardonado con dos estrellas Michelin explica la raíz de una evocación que lo visita cada tanto. “Mi padre es de Pisco y yo nací en la Amazonía peruana, por ello recuerdo el sonido del romper de las olas… y a veces lo necesito. Ayer, por ejemplo, me fui a Lisboa sólo porque quería ver, oler y escuchar el mar. No sé ni por qué, pero eso es lo que más extraño”. El cocinero también recuerda que hace dos años echó mano de la creatividad para dar vuelta a las dificultades empresariales que le planteó la pandemia, y así decidió dar vida a un emprendimiento que lo ha mantenido activo desde entonces, y del cual afirma: “Salvó mi vida económicamente y a la gente le gustó”. Y el concepto culinario sigue vivo. Así lo explica el mismo Gutiérrez: “Durante la pandemia creé una marca de delivery a la cual le puse Sudaka, palabra despectiva con la que nos llaman habitualmente a los de Sudamérica. Me dije: ‘Si me vas a decir así cuando me dé la vuelta, mejor me llamo así yo solito’ [ríe]. Esto pasó en Salamanca hace dos años y aún lo mantengo”. A través de Sudaka el cocinero rinde tributo a la comida peruana impregnándola de toques internacionales. Ahora, de cara a una nueva realidad, su meta es contribuir a aumentar el reconocimiento global en torno a la calidad de la alacena nacional. “Aún hay mucho producto por conocer; muchos platos, muchas cosas interesantes que además se pueden adaptar. Siempre tuve claro que no necesitaba hacer cocina peruana, sino usar el producto peruano: ají amarillo, maíz morado… cualquier ingrediente local para darle un toque diferenciador con alguna técnica de la cocina española, francesa o del mundo. Y también hago lo

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GOURMET

contrario: a veces tomo un producto de aquí y utilizo una técnica que aprendí cuando era pequeño. Al final, somos fruto de nuestros viajes, de nuestros sabores, de las cosas que tenemos en el paladar mental”, explica. EN PERSPECTIVA Gutiérrez dice que tuvo suerte de ser peruano, aunque reconoce que a veces es necesario estar fuera del país de origen para valorar lo que se tiene desde la cuna. “Ahora valoro más lo que representa Perú; basta decir que su riqueza cultural y de productos es impresionante”, menciona antes de afirmar que sus menús siempre incluirán una referencia a su infancia, cuando vivía en la Amazonía y se deleitaba con la cercanía del mar. Viajero incansable, su cocina también absorbe sustancia de su paso por el mundo: desde su salida de Perú, a los 17 años, y hasta su llegada a España, en 1989. También de su paso por la antigua Unión Soviética y Berlín, en donde fue testigo del histórico 9 de noviembre de 1989, cuando se dio la caída del muro. De ahí, sus memorias lo llevan al momento exacto en que tomó consciencia de la magnitud del logro que

representó la conquista de su primera estrella Michelin en 2003, a dos años de haber inaugurado el restaurante que lleva su nombre en Salamanca. “Lo primero que hice fue llorar; pensé en toda la gente que no apostó por mí; en los que me la pusieron difícil. Porque si ya es difícil ser cocinero, es más difícil ser extranjero en un país donde la gastronomía está en un nivel altísimo. En 2003 teníamos a Martín Berasategui, Quique Dacosta, Ferrán Adrià… y estar en ese grupo selecto de aquella época, cuando solo éramos 100 cocineros con estrella Michelin, fue muy complicado”. Y continúa, repuesto del golpe emotivo: “Llevo 35 años aquí y he coincidido con la mayor generación de cocineros españoles. Entonces, lo que intento es hacerlo bien: utilizar los productos que tengo en el entorno, pero sin olvidar de dónde vengo”. Una última pregunta concluye esta charla en Taller Arzuaga, en la Ribera del Duero: ¿Cómo defines tu propuesta gourmet? La respuesta da testimonio de su paso por el planeta:“ Es una cocina de corazón peruano, alma española y con matices del mundo”.

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Por Manuel Grajales

EVITA EL GREENWASHING ¿CÓMO ALEJARSE DE ESTA PRÁCTICA QUE AMENAZA AL PLANETA? LOS EXPERTOS RESPONDEN A LA PREGUNTA LISTANDO LOS CAMBIOS QUE DEBEMOS INCORPORAR A NUESTRO ESTILO DE VIDA.

Esto no siempre conlleva una intención clara de engañar, pues la sustentabilidad es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del tiempo, y a veces no queda del todo claro. “No es en blanco y negro. Hay una escala de grises para definir este tema, porque no existe nada que sea 100% sostenible, ecológico y que no genere residuos”, afirma Mireille Acquart, directora general de Ethical Fashion Space, y se apresura a sumar que ello no justifica que se practique el greenwashing.

e acuerdo con lo emitido en el Foro de Davos, este 2022 las diferentes industrias en el mundo deberán tener una mayor participación para “responsabilizarse mucho más del impacto diario de su operación” y comprobar con más exigencia sus acciones. Esto supondrá un freno al greenwashing y conducirá a la hipertransparencia de las empresas. El greenwashing es un neologismo que describe las estrategias diseñadas para comunicar en demasía las prácticas sustentables que realiza una firma, cuando en realidad su conducta daña al medio ambiente y al entorno social.

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SOSTENIBILIDAD

Para la también coordinadora de Alianzas Estratégicas de Fashion Revolution México, el problema radica en que, a veces, las firmas realmente no saben qué es exactamente la sostenibilidad. Conscientes o no, es un hecho que la sociedad en su conjunto está consumiendo los recursos del planeta más rápido de lo que éste los puede regenerar. Por ello, “el calentamiento global es el gran reto de nuestra generación y de las futuras”, sostiene sin trabas Camilo Ramírez, director ejecutivo de Sistema B Colombia. En sus palabras, algo muy importante en todo esto es la coherencia: “Digo una cosa, lo demuestro a través de mi modelo de negocios y tengo un impacto verificable en la sociedad y el medio ambiente”, sostiene el representante de esta organización, con presencia en toda Latinoamérica, la cual certifica a las empresas que miden su éxito a través de tres indicadores: financiero, social y ambiental. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA Pero en este juego que todos jugamos, un hecho no debe pasar inadvertido: los consumidores también tenemos responsabilidad en el cuidado del planeta. Para ello, se requiere una preocupación genuina por la ecología y el apego a un consumo responsable. ¿Realmente necesito ese producto? Sería una pregunta que las personas deberíamos hacernos antes de comprar algo. “Si lo vamos a comprar porque nos pareció buena idea, debido a que la etiqueta dice verde y 100% sostenible, creo que nos estamos equivocando”, resalta Acquart. Pero si existe una preocupación verdadera por el ecosistema y la sociedad, los consumidores pueden volverse proactivos al verificar con mayor detalle la información que generan las marcas. También pueden ser más curiosos sobre el origen de lo que están consumiendo, de qué está hecho o cómo se produce.

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Las firmas comprometidas con esta tendencia acostumbran hacer pública y comprobable la información con respecto a su impacto social y ambiental, la cual puede ser consultada en su website por cualquier persona interesada. Otro punto relevante sería analizar si la marca ofrece una posibilidad de tratamiento posconsumo, con la finalidad de saber qué se puede hacer con el producto al terminar su ciclo de vida útil. De igual forma, el hecho de contar con alguna certificación internacional es un factor que le otorga credibilidad a la firma. En el caso del sello B (del Sistema homónimo), por ejemplo, garantiza que hay una coherencia en el actuar de las compañías. Sin embargo, si una empresa no cuenta con una certificación, eso no implica que no realice acciones a favor de la sostenibilidad. “Aunque sí son un buen parámetro”, resalta la directora de Ethical Fashion Space. Las marcas deben recordar que la confianza lleva mucho tiempo en construirse, pero se pierde fácilmente: “Si haces algo mal, dices algo que no es verdad, seguramente tendrá malas consecuencias. Así que la recomendación para las empresas es evitar a toda costa hacer greenwashing; en tanto, el deber de los consumidores será informarse bien para no caer en la trampa”, resalta Ramírez. Es evidente que hay una frágil preocupación por el medio ambiente, que en su propia esencia conlleva confusión al utilizar mensajes vagos, imágenes que connotan amor por la naturaleza o ideas poco claras; todo forma parte de los discursos empleados por algunas marcas. Pero hay que reconocer que también responde a un consumo que, más allá de apelar a una auténtica preocupación por el planeta, tiene un fuerte apego por las tendencias. [No obstante], el cuidado del hábitat no es una tendencia, sino un tema que debe abordarse con urgencia como una responsabilidad global.

“Los consumidores pueden volverse proactivos al verificar con mayor detalle la información que generan las marcas” MIREILLE ACQUART DIRECTORA GENERAL DE ETHICAL FASHION SPACE

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ALMA ESMERALDA Una esmeralda colombiana ovalada, corte cabochon (de 93,83 ct), protagoniza el collar Serpenti de alta joyería de Bvlgari. El diseño en platino, con 233 esmeraldas buff-top, 253 diamantes corte Fancy, y pavé de diamantes, rinde tributo a la icónica serpiente de la casa romana. La esmeralda, de pesaje excepcional, corona un trabajo artesanal que precisó 1.800 horas de esfuerzo antes de culminar su creación. En esta pieza magnífica, la gema es sostenida por un cuerpo de diamantes y esmeraldas que, en una espiral infinita, reinterpretan el aura femenina de misterio y seducción.

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Por FORBES STAFF

EXPERIENCIAS PARA ENAMORARSE DE MÉXICO UN PUÑADO DE VIVENCIAS MEMORABLES AGUARDA A AQUELLOS QUE ANHELAN REENCONTRARSE CON LA MEJOR CARA DEL PAÍS.

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TRAVEL

DOS CONCEPTOS CULINARIOS ADICIONALES ENRIQUECEN LA PROPUESTA GOURMET DE ETÉREO: CHE CHE, QUE FUSIONA LOS SABORES JAPONESES Y MEXICANOS; Y CHANGARRO, UN SHACK EN LA PLAYA DE COCINA DESENFADADA.

CENA MAYA CARIBE MEXICANO

pesca artesanal; y, por ello, llegan a sus hornos tanto el pulpo maya colosal, como la langosta del Pacífico cuando es temporada. También el camarón de Campeche y otros frutos del mar obtenidos por métodos sostenibles alineados con el objetivo de generar un impacto ambiental positivo en la comunidad. También tiene cabida en la cocina de Itzam la trucha salmonada de Michoacán y los ostiones de granja sustentable de La Baja. “Todos esos productos nos ayudan a crear una experiencia culinaria donde el producto es el que resalta. Lo principal es buscar el mejor producto y la mejor técnica para que ese producto brille y se exprese en su mejor momento”, reitera el cocinero. Muy cerca de Itzam, los fire pits contiguos ofrecen una inmersión alucinante en el horizonte del Caribe, en medio de un espejo de agua que brinda la sensación de flotar frente al Caribe. Desde aquí, la degustación de un coctel al calor de una charla animada habrá de sembrar una postal indeleble en la memoria.

ITZAM IRRUMPE EN EL FIRMAMENTO CULINARIO COMO UNA REVELACIÓN QUE RINDE TRIBUTO A LA HERENCIA CULINARIA MAYA, BAJO LA ÓPTICA CONTEMPORÁNEA DEL CHEF MIGUEL BALTAZAR.

n tramo poco explorado del Caribe mexicano conduce a Kanai, desarrollo de lujo que emerge en la oferta turística nacional para albergar a un debutante en las “grandes ligas” de la hospitalidad en el destino: Etéreo, Auberge Resorts Collection, hotel de gran turismo inmerso en un entorno natural fascinante y poseedor de una oferta culinaria singular. Bajo la batuta del chef Miguel Baltazar, Itzam es un restaurante que honra la herencia culinaria maya bajo una premisa muy concreta: establecer una auténtica cocina de producto. Así lo explica el cocinero: “Cuando hablo de que honramos nuestra herencia culinaria maya, hablo de que honramos la conexión que esta cultura tenía con la naturaleza y con el producto. Nuestro enfoque principal son los productos regionales, los ingredientes y las especias, no solo de la península de Yucatán”. Es así como la propuesta de Itzam tiene un marcado enfoque en los vegetales y en los pescados y mariscos obtenidos a través de la

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VISITA A LAS MELIPONAS YUCATÁN UNA RUTA VERDE EN LA PENÍNSULA DE YUCATÁN MOTIVA A ALCANZAR EL BIENESTAR SIGUIENDO LAS HUELLAS DE LAS ABEJAS MELIPONAS.

TAMBIÉN ES POSIBLE PRACTICAR WELLNESS GOLF EN UN CAMPO DISEÑADO EN TOTAL ARMONÍA CON EL ENTORNO NATURAL.

INMERSIÓN VINÍCOLA VALLE DE GUADALUPE UNA DE LAS MEJORES FIRMAS VINÍCOLAS DEL PAÍS REVELA SUS SECRETOS PARA ALENTARTE A CREAR TU PROPIO VINO.

onectar con el terruño es vital para entender el arte y la ciencia en la creación de un buen vino. Recorrer los viñedos de El Cielo Winery & Resort permite conocer la vid y sus frutos, enmarcados por las montañas; y, al mismo tiempo, reflexionar sobre la importancia de preservar una de las regiones vitivinícolas más palpitantes de México: el Valle de Guadalupe. Es entre las barricas donde las virtudes del entorno natural y todo el proceso de vinificación se conjugan en una experiencia que lo mismo remite a la alquimia que a la construcción de una pieza musical. El conocimiento enológico compartido por los expertos resulta en el ensamble de los mejores vinos bajo tu propia autoría. El encorche, etiquetado y casquillado de tu botella es el toque final de esta vivencia.

CADA DEGUSTACIÓN PONE EN JUEGO LOS SENTIDOS Y CAPACITA A LOS VISITANTES PARA EL MOMENTO CUMBRE DE LA JORNADA: LA CREACIÓN DE UN VINO DE SU AUTORÍA. FO R BE S . PE

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n guía desvela los lugares más emblemáticos de la ex hacienda henequenera, que se ha convertido en referente de la hospitalidad de lujo sostenible con la firma de Chablé Hotels. La primera parada de un recorrido en bicicleta es en el Bosque de las Intenciones, donde una leyenda maya cobra vida a través de dos especies de árboles que simbolizan el equilibrio de la naturaleza. El paseo continúa por aquellos espacios que hablan de la historia de la propiedad. Aquí, honrar el pasado y las tradiciones locales es tan importante como establecer un vínculo auténtico con la flora y la fauna en pro de su conservación. Esto se afirma al hacer una pausa para admirar a los venados en su hábitat, pero, particularmente, para aprender acerca de las abejas meliponas, probar la miel que producen y asombrarse con su presencia, considerada sagrada.

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ESCAPE SENSORIAL

LOS CABOS

EL PODER DE LOS CUATRO ELEMENTOS TRASLADA SUS BENEFICIOS AL CUERPO EN ESTE SPA, DONDE LOS ESPACIOS HAN SIDO DISEÑADOS PARA ALCANZAR EL RELAX SUPREMO.

n la punta de la península de Baja California se encuentra Hyatt Ziva Los Cabos, resort de lujo todo incluido que alberga el Zen Spa, auténtico oasis de calma, de donde, tras una visita (o varias, si la agenda lo permite), es inevitable emerger renovado. Aquí, terapeutas expertos en conducir al mayor estado de bienestar se convierten en guías que asesoran durante la elección del tratamiento más adecuado a cada visitante. Los servicios se encuentran disponibles en alguna de las cabinas distribuidas en dos plantas de la propiedad, y también se puede optar por alguna de las tres cabinas al aire libre, las cuales parecen flotar sobre un lago artificial. La decisión final siempre quedará en manos de cada amante del wellness. Entre los tratamientos que integran un menú de ensueño, destaca el masaje de vela, el cual hace uso de la herencia herbolaria mexicana para envolver los sentidos. Las velas empleadas en este tratamiento son elaboradas en su totalidad con activos de origen vegetal y, al calentarse, se transforman en aceites que son depositados en la piel por las manos del terapeuta. El resultado deriva en una hidratación profunda de la piel con mejorías visibles de modo inmediato. Una sesión de aromaterapia amerita una nueva visita al Zen Spa. La experiencia combina diferentes técnicas de masaje (tejido profundo, piedras calientes, deportivo y relajante) con aceites esenciales durante una sesión de 80 minutos. Y el regreso al mundo real después de esta sacudida olfativa permite respirar con el ánimo renovado. Para complementar los tratamientos disponibles, un circuito de hidroterapia se abre camino entre aguas de temperaturas contrastantes, mientras invita a probar las cascadas terapéuticas, los baños de vapor y el sauna, además de una piscina de inmersión fría y un salón de belleza.

ENTRETENIMIENTO, GASTRONOMÍA Y WELLNESS INTEGRAN LA PROPUESTA DE HOSPITALIDAD EN ESTE OASIS TODO INCLUIDO. J UN I O 2 02 2

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REVELACIONES ARTÍSTICAS

SAN MIGUEL DE ALLENDE

ESTA CLASE DE PINTURA TE OBLIGA A TOMAR DECISIONES INESPERADAS QUE HABRÁN DE EXPRESAR UNA FACETA DE TU PERSONALIDAD QUE, TAL VEZ, DESCONOCÍAS.

EL PROGRAMA DE EXPERIENCIAS, CURADO POR LOS EXPERTOS DEL ROSEWOOD SAN MIGUEL DE ALLENDE, PERMITE CONECTAR, DE FORMA AUTÉNTICA, CON EL ENTORNO DE UNA CIUDAD QUE OBSESIONA A MILLONES DE VIAJEROS.

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a cita es en el interior de uno de los hoteles más bellos de México: el Rosewood San Miguel de Allende. Aquí, en un descanso antes de llegar a las áreas verdes de la propiedad, una apacible sala de estar se convierte en taller de arte bajo la mirada inquieta de Lucas Rise, artista establecido en San Miguel de Allende, que dirige una clase de pintura lejos de lo convencional. Un servicio de bebidas calientes y aperitivos aguarda en la cercanía, mientras la primera indicación del artista invita a elegir un par de patrones de cartón que habrán de servir como base de la experiencia artística. Todas las piezas son distintas entre sí y no parecen revelar formas conocidas; sin embargo, al observarlas bajo otra perspectiva, cada una descubre un camino de líneas y curvas que invitan a utilizarlas como plantillas, respondiendo únicamente al mandato del instinto. La indicación del maestro es sencilla: hacer trazos continuos y geométricos en un lienzo que luce ávido de color y significado. Después de marcar un sendero con figuras que emulan estrellas, rombos y semicírculos (algunos de ellos, que se atreven a ir más allá de los bordes del lienzo) sigue elegir un par de colores favoritos. De ahí surge un verde que rememora el césped, junto a un rojo que emula los frutos de un árbol imaginario, múltiples veces dibujado en la infancia. Con las mezclas listas en el tono elegido (creado por Lucas), lo que sigue es llenar los espacios vacíos para dar vida a una escena onírica que tiene poco de literal y que se amolda, con crudeza, al inconsciente del artista emergente en turno, quien habrá de atesorar aquella creación como algo invaluable. Esta inmersión en el mundo del arte forma parte de las experiencias que Rosewod San Miguel de Allende propone a sus huéspedes en el contexto de una celebración especial: 11 años de ofrecer una inmersión en la esencia de México a sus exclusivos visitantes de todo el mundo.

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Por SHEILA RAMÍREZ

MÁS ALLÁ DEL ALGORITMO

EFE CAKAREL ES EL FUNDADOR Y DIRECTOR EJECUTIVO DE MUBI, PERO, ANTE TODO, ES UN CINÉFILO DECIDIDO A PROYECTAR ÚNICAMENTE LO MEJOR DEL SÉPTIMO ARTE, INDEPENDIENTEMENTE DE LO QUE RECOMIENDEN LOS ALGORITMOS.

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¿Por qué apoyarse en curadores especializados y no en los algoritmos? Porque cada historia contada por un director que refleja su propia personalidad, así como las películas que amamos; no son fórmulas. Nosotros defendemos algo; es un tema filosófico. Al igual que sucede en los museos, la elección de las piezas es impulsada por las emociones humanas. Nuestro equipo de curadores disfruta explorar el cine del mundo, encontrar sus mejores obras y, entonces, compartirlas. La ganadora del Óscar Drive My Car es un ejemplo de esto. Nos gusta apoyar a las películas que pueden atraer audiencias globales, pero también a los cineastas locales. Somos conscientes

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odeado de libros sobre el arte mexicano en sus diversas expresiones, y entre paredes color turquesa, Efe Cakarel se dispone a conversar con Forbes Life sobre aquello que hace diferente a Mubi respecto a otras plataformas de streaming, además de sus deseos profesionales implicados en esta empresa que fundó hace 15 años. Fue en un café en Roppongi Hills, Tokio, donde Efe tuvo la primera idea de lo que sería Mubi. Él recuerda que no tenía manera de ver una película, a pesar de estar en la nación con la banda ancha más rápida del mundo (y, en aquel tiempo, el tercer mercado cinematográfico más grande del orbe). Entonces, comenzó a vislumbrar y construir su proyecto. Efe reconoce que crear una propuesta de contenido le llevó más tiempo de lo que pensaba. Su formación y trayectoria profesional se habían centrado en la Ingeniería y la Informática, así que conocía poco sobre la manera en que funcionaba el medio cinematográfico. Sin embargo, en el fondo, siempre tuvo la certeza de que, para crear una verdadera oferta de valor, los filmes debían ser seleccionados tal cual se hace con una obra de arte: bajo criterios curatoriales.

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de que cada territorio es diferente. Por eso, estamos formando equipos regionales que realicen una selección más cercana al público de cada país en donde tenemos presencia.

Hablando de regiones, ¿qué relevancia tiene Latinoamérica para Mubi? Estamos, realmente, centrados en la región; es muy importante para nosotros. Abriremos oficinas en Chile y Colombia; y la Ciudad de México es particularmente especial porque aquí se edifica el primer cinema de Mubi. Estamos preparando el escenario para el diseño y he venido a platicar con los arquitectos sobre los avances. Nos estamos moviendo tan rápido como podemos, aunque sé que llevará tiempo porque no estamos renovando un cine: lo estamos construyendo desde cero. Será un lugar donde podremos reunir físicamente a nuestros queridos miembros, un lugar donde vamos a estrenar las películas que produciremos y mostrar las de otros distribuidores que compartan nuestra filosofía. La experiencia cinematográfica es vital. El cine debe verse en pantallas de todas las formas y tamaños. ¿Cuál es el logro más importante de Mubi a lo largo de los años? Veo hacia atrás y pienso en el momento en que descubrí The Film Fundation. Quería que fuéramos parte de esto, y ahora lo somos. Trabajamos en conjunto con World Cinema Project, creado por Martin Scorsese para exhibir una selección de películas clásicas de la cinematografía mundial restauradas y protegidas por la fundación. Ahora es el director, guionista y productor Paul Thomas Anderson quien se ha unido a nosotros para mostrar el momento increíble que vive. Además, la adquisición de la compañía productora de cine independiente The Match Factory y Match Factory Productions fue un parteaguas. Estas incluyen títulos como Noche de fuego, de Tatiana Huezo. Hoy, Mubi es un

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“Al igual que sucede en los museos, la elección de las piezas es impulsada por las emociones humanas”. destino para el gran cine; es un lugar para ver una selección curada de artistas clásicos e independientes extranjeros, pero también es una productora, una distribuidora y, cada vez más, una empresa editorial dedicada al arte y la cultura del cine.

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¿Cuál es tu visión del cine del futuro? Ahora estoy en condición de comprar y poseer películas en muchos territorios que fueron nominados a los mejores premios. No obstante, mi interés es que todas las personas tengan acceso a los filmes más extraordinarios y compartir la importancia artística, cultural e histórica del cine. Insisto en lo importante que es impulsar el talento de Latinoamérica y toda la experiencia cinematográfica. Tuve la fortuna de ver Roma, de Alfonso Cuarón, en 70 mm, durante el Festival de Cannes, y eso me confirma lo emocionante que es tener diferentes posibilidades de admirar el arte.

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Por Alberto Romero

SHANTALL LACAYO COMBINA, CON ÉXITO, SUS FACETAS DE CREATIVA Y EMPRESARIA, PARA CONSOLIDAR UN SELLO DE MODA QUE EN CADA PRENDA GRITA: ¡LATINOAMÉRICA!

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DUALIDAD QUE INSPIRA VIDA

l desafío más grande en la carrera de Shantall Lacayo comenzó el día siguiente de ganar “Project Runway”. Con los ojos del planeta entero sobre sí, la diseñadora de modas nicaragüense afianzó su carácter de empresaria para llevar a su marca al siguiente nivel. Y, desde entonces, avanza con paso firme en la consolidación de su firma, la cual rescata los valores latinoamericanos de una forma sutil y artística, siempre con gran colorido y alegría. “Cuando termina el show, empieza el verdadero desafío. Nunca me imaginé que, después de ganar, iba a haber tanta demanda de trabajo. Pero esto es porque, después de tantos años de carrera, sabía qué era lo que le hacía falta a mi marca”, revela, con la satisfacción de saber que la globalización de su propuesta es inminente. De ello da cuenta una agenda internacional llena de proyectos y colaboraciones. El más reciente de ellos fue el lanzamiento de su primera

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“Mi mejor consejo de moda: no busques vestir como lo que ves en las redes sociales ni imites a nadie. Mejor identifica cuál es tu personalidad y marca un estilo propio y único”.

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colección de joyería y orfebrería, de la mano de Daniel Espinosa, la cual vio la luz en la segunda mitad de mayo. También trabaja en una colaboración con una firma china especializada en la creación de pañuelos de seda, con la cual habrá de presentar una colección de cinco artículos que podría trazar una ruta de acceso al continente Asiático. Todo esto, sin embargo, palidece ante el proyecto más importante de su agenda personal en los últimos años: una nueva cita con la maternidad en la parte alta de 2022. “La maternidad es inspiración”, afirma Lacayo, antes de reincorporarse a su carácter de empresaria para destacar que la ruta del comercio digital es la elegida para consolidar su firma en el corto plazo. “El primer año, apostamos 100% a la venta en línea. Las estadísticas indican que el e-commerce y el social commerce crecerán casi al doble en los próximos dos años, porque los hábitos de consumo han cambiado”. Sin embargo, el camino luce lleno de retos: “El verdadero desafío es cómo hacer que mi página llegue a mi segmento y a

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mis compradores; cómo hago para que la gente que no me conoce empiece a identificarme a través de esto”. Por ello, trabaja con un equipo de profesionales a fin de resolver estos cuestionamientos. Shantall también visualiza el momento en que sus creaciones estén disponibles en tiendas departamentales de Estados Unidos, pero, de nuevo, es cauta al hacer sus proyecciones. “Antes de dar ese paso, queremos estar muy seguros y familiarizados con la cadena de suministro. Tienes que estar preparado porque podrías cometer un error que te puede costar tu marca”, asegura. El momento luce propicio para anticipar un despegue sin precedentes en su carrera, pues considera que el mejor momento de la moda hecha en Latinoamérica está por llegar: “No quiero decir que está pasando por su mejor momento [la moda hecha en América Latina], porque tengo expectativas de que va a crecer más. Muchas marcas latinoamericanas

están empezando a generar un impacto en el mercado de moda en Estados Unidos y creo que en ocho años habrá una ola muchísimo más grande que les permitirá dar el salto a Europa”. ¿A qué obedece esta estimación optimista? Así responde Lacayo: “El consumidor está buscando algo fresco, cómodo, fácil de usar y llamativo; en Latinoamérica se ha logrado generar esa calidad de diseño y confección para abrir puertas en Estados Unidos”. La clave de éxito de la diseñadora es mantenerse fiel a un sello de moda que sabe muy bien quién es la mujer que gusta de sus diseños: “Es amante de la moda, elegante, sofisticada; disfruta vestirse y verse diferente; valora mucho el diseño emergente y no está tan interesada en la marca, sino en lo que está detrás de ella. Es una persona que puede comprar Gucci o Prada, pero que busca marcas emergentes que traigan un ADN distinto”.

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ARMONÍA CELESTE

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l nuevo Calendario Perpetuo de Jaeger-LeCoultre irrumpe por primera vez en la célebre colección Polaris, para entregar una silueta deportiva que ostenta una de las complicaciones más apreciadas por los entusiastas de la alta relojería. Este reloj incluye el Calibre Jaeger-LeCoultre 868AA, que ofrece una visualización retrógrada de las fases lunares del Hemisferio Sur y brinda un aumento de reserva de marcha que alcanza las 70 horas. A su vez, tres subesferas registran las indicaciones del calendario: la fecha, el mes y el día se encuentran a las 9, 12 y 3 horas, respectivamente, mientras que el año luce en el indicador del mes. El modelo de oro rosa tiene un esplendor celeste con la correa de caucho azul. Para quien busca más formalidad, una correa de aligátor con hebilla desplegable es la opción ideal.

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abrá un Dior antes de la 30 Montaigne y un Dior después de ésta”, afirma el ceo de Dior, Pietro Beccari, al referirse a la renovación profunda que vivió recientemente el espacio elegido por Christian Dior para establecer, en París, su Casa de Moda, el 15 de diciembre de 1946. Esta ubicación hoy emerge renovada, tras experimentar una transformación profunda, que la convierte en un auténtico universo de experiencias. En este espacio sublime, el acto de comprar trasciende la celebración de la vida, en rincones inéditos y fascinantes; entre ellos, la Galerie Dior, que da testimonio de la obra de Christian Dior y de sus seis sucesores: Yves Saint Laurent, Marc Bohan, Gianfranco Ferré, John Galliano, Raf Simons y Maria Grazia Chiuri. Además, hay restaurantes, jardines de rosas, manzanos y árboles tropicales, y una primicia que se antoja exquisita: la Suite Dior, nube de hospitalidad que promete convertirse en el más anhelado recinto de hospedaje parisino. ¿Qué significa para Dior esta reinvención en el contexto global de la alta gama? Así responde el hombre al frente de la maison: “Podemos ver y sentir a monsieur Dior en todos los espacios de 30 Montaigne y, por lo tanto, todo esto no es reproducible por otras marcas de lujo. Esto nos da una singularidad que nos sitúa más allá del lujo conocido hoy en día”. La estrategia de Pietro Beccari no admite zonas grises en su visión del futuro y es clara al perseguir un objetivo que luce tan ambicioso como irrenunciable: impregnar el ADN de Dior en los visitantes de 30 Montaigne, dando inicio, con ello, a una nueva era en la industria de la alta gama: la del lujo post pandemia.

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Atendiendo a esta transformación, el ceo de Christian Dior Couture está dispuesto a llevar su apuesta hasta las últimas consecuencias. ¿De qué otra forma puede explicarse que conceda a sus clientes el privilegio de tener en sus manos las llaves de 30 Montaigne, así sea sólo por una noche? El objetivo de la Suite Dior, no obstante ser uno de los espacios que más interés genera en la reinvención de la firma, no es el de incursionar en el negocio hotelero. “Creo que ya hay suficientes opciones increíbles en París”, considera Beccari. La meta, explica, es crear una experiencia extraordinaria,

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PIETRO BECCARI, CEO DE CHRISTIAN DIOR COUTURE, REVELA, EN EXCLUSIVA PARA FORBES LIFE, LAS CLAVES DEL RENACIMIENTO DE LA MAISON EN EL MISMO LUGAR DONDE SE INICIÓ SU HISTORIA, HACE MÁS DE SIETE DÉCADAS: LA 30 MONTAIGNE, UBICACIÓN LEGENDARIA QUE REABRE SUS PUERTAS, TRAS UNA RENOVACIÓN PROFUNDA, PARA OFRECER UNA INMERSIÓN SIN RESERVAS EN SU ADN. LAS EXPERIENCIAS DISPONIBLES EN ESTE ESPACIO CELEBRAN EL ARTE DE VIVIR BAJO LA ÓPTICA DE MONSIEUR DIOR, CON JARDINES DE ROSAS INCLUIDOS.

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“Creo que el lujo tiene que ver con la emoción. Hemos construido una máquina para crear emociones; un lugar de experiencias donde le dije a mi equipo que su único objetivo es lograr que los clientes salgan con un ‘tatuaje’ de Dior; es decir, con una experiencia real que no olvidarán y que contarán a los demás”

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tan única como puede serlo entregar a alguien el honor (impensable, hasta unos días) de portar las llaves de un lugar legendario. Se trata de pernoctar en el génesis mismo de la casa parisina. Además del hospedaje citado, las experiencias disponibles en 30 Montaigne ofrecerán itinerarios de ensueño, capaces de alentar el cumplimiento de indulgencias inimaginables, tales como pedir un tour personalizado por los talleres de alta joyería del edificio; disfrutar un coctel en el Salon Historique, o vencer el insomnio con una caminata nocturna en medio de un jardín de rosas que evoca al jardín de Granville, en donde un joven Christian Dior se inspiraría para acudir a su cita con la historia. Y las vivencias inéditas continúan: “Los invitados tendrán la oportunidad de explorar los talleres de Alta Costura y Alta Joyería, los archivos secretos de la Casa Dior en medio de la noche (en bata, si así lo desean) e, incluso, visitar la Galerie Dior en compañía de un guía. El personal estará disponible día y noche para satisfacer todas las necesidades de los huéspedes, quienes podrán recibir amigos en el gran salón de monsieur Dior, conocido como el Salon d'Honneur, donde se presentó la primera colección de la maison el 12 de febrero de 1947 y donde aún pueden verse piezas de la misma. También podrán cenar o almorzar en la boutique cerrada o acceder al jardín privado, en el cuarto piso”, revela Beccari. Y, para disipar cualquier asomo de duda, enfatiza: “30 Montaigne es más que una reapertura o una renovación: es una reinvención total, un símbolo vivo de nuestro ADN”. Para ahondar su explicación, enfatiza: “El edificio histórico en 30 Avenue Montaigne ha sido totalmente restaurado, conservando y preservando todos los lugares históricos e icónicos. Ahí es donde empezó todo. Encapsula nuestros orígenes, nuestra experiencia. Nuestros talleres han estado allí desde el principio, [así como] nuestros productos. Desde siempre, 30 Montaigne es un lugar de ensueño, un emblema del ADN de la marca. No es sólo una boutique; no podemos llamar a esto un ‘buque insignia’: es algo que no existe en el mundo del lujo”. Y remata: “30 Montaigne está estrictamente ligado a la esencia de Dior. Nos recuerda nuestra historia, el poder estético de monsieur Dior, su espíritu innovador y su coraje para fundar su casa aquí, justo después de la guerra”.

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“En la era actual del metaverso y la cultura digital, Dior necesita preservar cosas tangibles, como estos edificios históricos, que ahora albergan una galería que celebra el patrimonio de la maison, una boutique, un restaurante, una pastelería, tres jardines y una suite. La ubicación es tan única como todo el proyecto”

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ESPÍRITU RENOVADO A punto de cerrarse un capítulo oscuro en la historia de la humanidad, tras la pandemia de Covid-19, la óptica de Beccari sitúa la experiencia presencial al frente de su estrategia. El nuevo universo de la casa de moda así lo confirma, en el mismo lugar donde Christian Dior cautivó al mundo con su New Look, cuya silueta habría de inmortalizarse tras abanderar su primera colección el 12 de febrero de 1947. El renacimiento de la maison incluye todas las categorías de producto que han dado lustre al nombre de su fundador, incluyendo el Salón de Alta Costura. También resguarda piezas creadas exclusivamente para 30 Montaigne, como los bolsos Lady Dior y Dior Book Tote, los zapatos Dior Mizza, y box-sets dedicados a Lady Dior, Dior Caro, 30 Montaigne y Saddle; todos,

integrados por cuatro bolsos en miniatura. Una micro-bag Lady Dior se presenta en una variación de alligator en color pastel, realzado en una forma excepcional con una joya de oro y piedras preciosas de Maria Grazia Chiuri y Victoire de Castellane; y una edición más rinde tributo a 30 Montaigne. Lo masculino también forma parte de esta reinvención, con los esenciales Saddle y Saddle Soft en variaciones de mink. “Y hacen su aparición modelos en cocodrilo del Himalaya, como los bolsos Saddle y Dior Lock; además de joyas, un reloj y productos especiales de la maison”, agrega el ceo. Dos paradas gourmet habrán de alimentar el espíritu de esta

Pietro Beccari es ceo de Christian Dior Couture desde febrero de 2018; tambi´én es miembro del Comité Ejecutivo de LVMH. Ha sido ceo de Fendi (2016), vicepresidente de Mercadotecnia y Comunicaciones de Louis Vuitton (en 2006) y ha formado parte de Henkel, Parmalat y Benckiser

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“30 Montaigne está estrictamente ligado a la esencia de Dior. Nos recuerda nuestra historia, el poder estético de monsieur Dior, su espíritu innovador y su coraje para fundar su casa aquí, justo después de la guerra. Este coraje, esta ‘positividad’, este optimismo, este espíritu pionero representa, para mí, la esencia de Dior”

inmersión genuina al mundo de Dior: el restaurante Monsieur Dior, con el chef francés Jean Imbert al mando, que incluye en su menú las recetas favoritas del fundador de la casa parisina; y la Pâtisserie Dior, con vistas a un jardín de rosas, donde los sabores reinterpretan los códigos de casa, muy cerca de una barra de café que apuesta por sorprender con una selección de granos procedente de todo el mundo. Una auténtica evocación a la inspiración primigenia de Christian Dior se consigue al caminar en los espacios naturales que integra el edificio desde la planta baja, con árboles tropicales. Un piso arriba, un techo de cristal resguarda un jardín de invierno rebosante de plantas exóticas. En el tercer nivel, un jardín con manzanos y rosas corona el homenaje al artista. “Todo comenzó, para Dior, aquí mismo, en Avenue Montaigne, y lo que queremos hacer ahora es contar la historia de esta maison de lujo: [hablar de] nuestros artesanos, nuestro arte de vivir, el ADN de nuestra marca”, puntualiza Pietro Beccari.

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Por Forbes Staff

BINOMIO CULINARIO EN BEVERLY HILLS LOS CHEFS MITCH AUSTIN Y GIOVANNI SPATARO COMBINAN LA FRESCURA DE LA COSTA CALIFORNIANA CON EL ENCANTO NATURAL DE LA COCINA ITALIANA. EL RESULTADO DE ESTA MANCUERNA CREATIVA DERIVA EN EXPERIENCIAS CULINARIAS DE ALTO NIVEL, AFINCADAS EN EL CORAZÓN DE LOS ÁNGELES.

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FOUR SEASONS HOTEL LOS ANGELES AT BEVERLY HILLS

l arribo de Mitch Austin a la cima culinaria de Los Ángeles no ha sido obra de la casualidad. Tras construir una sólida trayectoria en la industria de la hospitalidad estadounidense, el cocinero toma el mando de la oferta gastronómica que ostenta uno de los hoteles más exclusivos del firmamento angelino: Four Seasons Hotel Los Angeles at Beverly Hills. A lo largo de más de una década en las filas de la firma hotelera, el chef Austin ha dejado constancia de su particular creatividad, una que impregna de frescura y bienestar a los conceptos de alta cocina que toca, sumando proyectos con el Instituto de Salud y Longevidad de California; el diseño de platillos que trasladan los beneficios de la granja a la mesa; y un restaurante de alma vegana, por

Mitch Austin Chef ejecutivo en Four Seasons Hotel Los Angeles at Beverly Hills. Cuenta con una trayectoria que supera una década en la firma de hospitalidad.

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TRAVEL

LA OFERTA CULINARIA DE FOUR SEASONS HOTEL LOS ANGELES AT BEVERLY HILLS INCLUYE CULINA RISTORANTE + CAFFÈ, WINDOWS LOUNGE, CABANA RESTAURANT, Y LOS SERVICIOS IN-ROOM DINING Y DE BANQUETES relevante las pastas artesanales, entre ellas, el Gnocchetti Burro e Bottarga, con ñoquis de ricota hechos en casa, mantequilla, botarga de atún y ralladura de limón. También platillos frescos con frutos del mar y unas pizzas que ostentan su marca personal. Una de ellas es la San Daniele, preparada con prosciutto San Daniele de 24 meses, queso scamorza, rúcula, tomate cherry reliquia confitado y vinagre balsámico de Villa Manodori. La destreza de los chefs Mitch Austin y Giovanni Spataro obliga a sumar al Four Seasons Hotel Los Angeles at Beverly Hills en la ruta de un safari gourmet encaminado a descubrir la cara más sibarita del destino favorito de las celebridades. Sólo basta dejarse guiar por sus recomendaciones para disfrutar la experiencia.

Giovanni Spataro

FOUR SEASONS HOTEL LOS ANGELES AT BEVERLY HILLS

Originario de Palermo, en Sicilia, Italia, es chef de Culina Ristorante + Caffè, donde combina ingredientes locales con técnicas culinarias italianas.

mencionar sólo algunas puntos destacados de su trayectoria. Al frente de los fogones del hotel, su mirada experta consolida una propuesta sobresaliente en múltiples frentes, incluidos Culina Ristorante + Caffè, Windows Lounge, Cabana Restaurant, y los servicios In-Room Dining y de banquetes. Todo es resultado de una pasión culinaria gestada desde hace tiempo: “Experimentar los diferentes sabores, olores y técnicas de la cocina de mi familia es lo que desarrolló mi pasión culinaria”, afirma.

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Uno de los conceptos gourmet con el sello del Four Seasons Hotel Los Angeles at Beverly Hills que más llama la atención es Culina Ristorante + Caffè. Giovanni Spataro es el chef al frente de este lugar que reinterpreta los sabores de la cocina italiana con su marca personal. “Combinando ingredientes frescos con técnicas culinarias italianas, me inspiré para rediseñar platos de mi ciudad, Palermo, de una manera nueva y elegante”, revela. Entre los platillos característicos del chef Spataro, ocupan un lugar

“POSTRE” IRRESISTIBLE La mejor forma de cerrar una visita al Four Seasons Hotel Los Angeles at Beverly Hills es disfrutando los beneficios de un facial orgánico de reciente creación con productos Ayuna. La cita es en la Garden Suite del spa de la propiedad, donde se realiza el tratamiento de 50 minutos de duración, el cual promete aumentar la elasticidad e hidratación de la piel, derivando en una apariencia más joven y fresca, que emula una reconexión con la naturaleza.

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Por Forbes Staff

CREATIVIDAD A LA CARTA HOUSTON ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN QUE ALIENTA LA FANTASÍA DE SUS VISITANTES A TRAVÉS DE ACTIVIDADES CULTURALES, RECREATIVAS Y GASTRONÓMICAS IMPREGNADAS DEL ENCANTO SUREÑO DE ESTADOS UNIDOS.

Luego, hay que visitar un hub creativo que celebra el estilo de vida sibarita contemporáneo: Post Houston, con restaurantes, terrazas, parques, jardines, museos y teatros. Aquí, una escalera en forma de “X” es telón de fondo de presentaciones y pasarelas, además del ir y venir de los locales que hacen suyo un espacio con opciones de cocina mediterránea, italiana, japonesa local y mucho más.

En otro punto de la ciudad, los restaurantes Hugo’s y Xochi invitan a explorar los sabores de México bajo una perspectiva única. Con el cocinero Hugo Ortega al frente (poseedor de los reconocimientos Best Chef Southwest, en los James Beard Foundation Awards, y Chef del año, en los Houston Culinary Awards), la plena satisfacción de los comensales más exigentes está garantizada.

Haz una parada en el Jardín Botánico de Houston, ubicado en Park Place Boulevard, y disfruta una inmersión en la naturaleza, acompañada de matices culinarios del mundo.

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asta arribar a Houston, Texas, Estados Unidos, para descubrir, a simple vista, el potencial de experiencias que aguarda a los viajeros. La reactivación del turismo es claro en este destino; por ello, salen al paso invitaciones a vivir encuentros artísticos y culturales que habrán de combinarse con paradas gourmet y caminatas entre museos y arte urbano. El distrito de museos alberga 19 recintos, que reciben millones de visitantes cada año. Entre las exhibiciones imperdibles destacan “Notorious RBG: The Life and Times of Ruth Bader Ginsbu”, en el Holocaust Museum Houston; “Virtual Realities: The Art of M.C. Escher from the Michael S. Sachs Collection”, en el Museum of Fine Arts; y “Ramses the Great and the Gold of the Pharaohs”, disponible a partir del 23 de mayo en el Houston Museum of Natural Science. Al explorar el distrito de teatros, es inevitable hacer un alto para admirar el talento de la Houston Grand Opera Orchestra & Houston Ballet Orchestra, en el Wortham Theater Center. La experiencia habrá de ser memorable.

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Por Alberto Romero

EL NUEVO

CABALLO DE

TROYA

LA HISTORIA QUE NARRA THE GREAT OVEN ARROJA LUZ EN TIEMPOS ADVERSOS. SU PREMISA, DEMOSTRADA EN LOS HECHOS, ES FIRME E INOBJETABLE: A VECES BASTA COMPARTIR EL PAN Y MIRARNOS EN LOS OJOS DEL OTRO PARA ALIMENTAR EL ALMA Y CONFIRMAR QUE, MÁS ALLÁ DE NUESTRAS DIFERENCIAS, SOMOS UNO MISMO.

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ué pasa cuando un proyecto creativo cobra vida y te obliga a, simplemente, seguir sus pasos? La mejor opción, de acuerdo con Antonio Von Hildebrand, es hacer justo eso: seguirlo para documentarlo. Después será inevitable echar a volar la imaginación para, desde la trinchera personal, descubrir una nueva forma de hacer del mundo un sitio mejor para todos. Así pasó con la filmación de The Great Oven, un proyecto documental que, después de tres años de haber sido conceptualizado, se acerca a su fase climática de producción, en los próximos meses, cuando en Colombia se reúnan dos mujeres que han enfrentado adversidades relacionadas con la migración y el desplazamiento forzado en polos opuestos del planeta. Antonio aguarda el momento en que estas mujeres se miren a los ojos. Antes de ahondar en los matices de este encuentro, es necesario explicar la naturaleza del proyecto, lo cual, a

pesar de la aparente simplicidad de su concepto (introducir un horno en una comunidad con problemas sociales, principalmente asociados a migración e inseguridad, para, además de alimentar a los refugiados, crear alternativas de sustento), requiere de definiciones profundas, de raíz. ¿Qué es The Great Oven? “Aún nos hacemos esa pregunta”, responde Antonio. “El documental que hacemos es sólo una parte de lo que estamos construyendo; es decir, es un formato para mostrarlo. Una de las ideas es hacer una B Corp, esto es, no una caridad, sino emitir acciones a todo el mundo: desde los refugiados, hasta los soldadores y los

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financiadores. A toda persona que se incluya en este corporativo se le darían acciones, con ánimos de que, a futuro, se puedan sacar [poner a la venta] productos con el sello ‘The Great Oven’: salsas con recetas libanesas y chiles latinoamericanos; recetarios, programas de comida… Hay una escalabilidad de los productos que podemos crear. Es un camino a explorar”, explica Von Hildebrand, productor y socio de The Great Oven Project. ¿Cómo comenzó todo? “James Thompson, fundador original de The Great Oven y mi socio, además de amigo desde hace varios años, estaba arrancando este proyecto en Irán y me comentó, en una tarde casual, que Líbano tenía el problema de inmigrantes y desplazados más grande del mundo. Yo le dije que no, que sus estadísticas estaban equivocadas, porque en Colombia tenemos el problema de migración y de desplazados internos más grande del mundo. Y entonces comenzamos a discutir un poco sobre quién estaba en peor situación”. Continúa: “En aquel entonces, James se encontraba en Irán montando los hornos, como auténticos caballos de Troya, con el fin de introducir una

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alternativa de progreso en entornos de gran complejidad. El primer paso era lograr, por un momento, sentar a la gente y hacer comunidad. Y, en el fondo, también crear dignidad y negocio para los inmigrantes”, agrega. HISTORIAS PARALELAS “Él ya estaba poniendo en marcha el primer horno en el Líbano cuando nos dimos cuenta de las similitudes que había, tanto en Siria y Líbano como en Colombia y Venezuela, países que son altamente similares en su historia, en sus migraciones. En ese momento, vimos que esto nos planteaba [el reto de] cómo contar la historia”. Ocurrió, además, una coincidencia muy improbable y, sin embargo, muy real. Así lo explica Antonio: “Cerca de la frontera con Venezuela, hay un pueblo que se llama Maicao. Esta localidad tiene una diáspora muy grande de sirios y libaneses que han llegado a lo largo de los últimos 75 años. Maicao tiene la mezquita más grande de Latinoamérica. Ahí, la escuela privada es [impartida] en árabe y más de la mitad del pueblo, aun colombianos y en viviendas wayú hablan árabe. Es una ciudad musulmana, palestina, siria y

libanesa… ¡pero del otro lado del mundo! [Entonces] dijimos: ‘Ya son demasiadas casualidades; aquí están dos mundos... uniéndose’”. Para contar esta historia, el encuentro entre Rawda y Rita será fundamental. Son dos mujeres que han generado impactos positivos en sus regiones, una en el Líbano y la otra en la frontera de Colombia y Venezuela. Al respecto, el productor ahonda en la personalidad de ambas: Rawda vivía en un campo de refugiados palestinos. “Ella fue esposa ‘por orden’, pues a los 13 años se tuvo que casar”, detalla Antonio. “Rawda es independiente y feminista por naturaleza; llevaba 15 años sentada en el campo de refugiados y, cuando llegó el horno, se fue acercando tímidamente para explicar que ella sabía cocinar. El horno la empoderó y le sacó algo que siempre había estado en ella, pero que no había tenido la oportunidad de ver”. En la otra parte de este encuentro anunciado está Rita, colombiana e indígena wayú, quien, en la mitad del desierto y en una situación adversa, montó una escuela para niños levantando financiamiento en Europa. Hoy, la escuela, con 1,500 niños, tiene un sistema de energía solar y un circuito de bicicletas para que los alumnos puedan ir y volver desde sus rancherías. También acondicionó una pequeña cocina comunitaria para que los niños cocinen. Y es en este punto exacto cuando se plantea introducir un horno. “No veo la hora en que estas dos mujeres se encuentren. Sé que se verán reflejadas la una en la otra”, afirma.

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La gente que comenzó a trabajar en el proyecto en Irán acudirá a la frontera de Colombia y Venezuela, en calidad de expertos, para enseñar a la comunidad wayú cómo construir los hornos. “Y, aunque tengan barreras de idioma, será interesante ver cómo se entienden en la práctica. Cocinar es un lenguaje universal que trasciende las palabras. Eso captura el proyecto documental. Esta idea de que ayudar tiene que ver con un voto de pobreza es la razón por la cual la gente no ayuda. Estamos realmente en contra del cuento de la caridad... porque eso no devuelve dignidad”, subraya el creativo. A CONTRACORRIENTE “Lo interesante de esto, y lo digo a título personal, es que tiene todas las adversidades que jamás he visto en un proyecto y, al mismo tiempo, tiene todas las virtudes que jamás he buscado. Esto genera un impacto real que no me estoy inventando. No estamos contando un cuento de ‘qué pasaría si lo montáramos y lleváramos tres años y vamos a alcanzar la cifra de 1 millón de comidas dadas…’, porque 1 millón de platos es lo que ya hemos dado hasta ahora”, enfatiza Antonio Von Hildebrand.

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“El horno, en el fondo, es un Caballo de Troya, pues, a través de la comida, encontramos familia. Independientemente de que hablemos otro idioma, comemos igual, sentimos lo mismo y sonreímos de la misma forma. El horno es una herramienta de paz y de unión sin pretensiones” ANTONIO VON HILDEBRAND El documental, reitera, representa sólo una fase de un proyecto más grande que aspira a generar múltiples contenidos para una audiencia global en busca de mayor calidad y significado en la oferta de entretenimiento. “Es, simplemente, una pequeña parte de este proyecto y va a ser el primer mordisco que podremos mostrar al mundo. Pero, eventualmente, podremos tener, desde festivales de música, hasta productos, restaurantes… Nos encantaría hacer un ‘master chef’, pero de migrantes de todo el mundo compitiendo. ¿Por qué

siempre tienen que ser las celebridades de Hollywood? ¿Por qué no ponemos a gente real?”, cuestiona el productor. El estreno de The Great Oven podría ocurrir en el festival de Sundance, en los primeros meses del próximo año. Después, habrá de llegar a todos los rincones del planeta a través de una plataforma de streaming por definir. “Nosotros vamos detrás del horno. La espera y la volatilidad global han creado un horno que tiene vida propia y verlo ha sido increíble”, concluye el realizador colombiano.

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