Forbes Chile | Junio 2022 by Forbes en Español

KIKA NEUMANN : “LA ROPA ES LENGUAJE, EL VESTUARIO ESTRATEGIA”

ESPECIAL: LAS TOP 100 STARTUPS DE CHILE

“LATINOAMÉRICA ES NUESTRO MEJOR CONTINENTE”, DICE EL CEO DE AIRBNB

JUNIO/JULIO • 2022

EXCLUSIVA

NOTCO: INTELIGENCIA

ALIMENTARIA

EL PLAN DE LA STARTUP CHILENA VALORADA EN MÁS DE US$ 1.000 MILLONES VA MÁS ALLÁ DE PRODUCIR ALIMENTOS: QUIERE SER EL CEREBRO DE ESTA INDUSTRIA EN EL FUTURO, MATÍAS MUCHNICK, SU CEO, NOS CUENTA

Junio- Julio 2022

Número 1

BIENVENIDOS Y BIENVENIDAS A FORBES CHILE

FO R BE S .CL

RANDY NIEVES-RUIZ Editor Forbes Chile

rnieves@forbes.cl

Esta edición digital es solo uno de los primeros pasos de Forbes en Chile. Durante el año nos proponemos sacar nuestro primer número impreso y luego ediciones temáticas o de colección con las más interesantes historias de los personajes que mueven la economía aquí, en Latinoamérica y en el resto del mundo. También nos proponemos traer al país los emblemáticos eventos de negocios por los que Forbes es conocido internacionalmente. Mientras tanto, los invitamos a seguir las mejores historias de negocios en nuestra página web, accediendo a Forbes.cl, y a seguir nuestras redes sociales en Twitter, Facebook, Instagram y LinkedIn .

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ace casi seis meses que, sin hacer mucho ruido, la marca más prestigiosa del periodismo de negocios, Forbes, aterrizó en Chile con una página web en donde nos propusimos promover el éxito empresarial celebrando a quienes lo han logrado y a quienes aspiran a conseguirlo. Pero nos quedamos con una espinita. Queríamos salir del ámbito online y hacer lo que venimos haciendo durante más de 100 años: una revista en todo el sentido de la palabra. Es por eso que hoy le damos la bienvenida a la primera edición digital de la revista Forbes Chile, y vamos por más. En Forbes Chile queremos celebrar el espíritu emprendedor en todas sus formas. Somos conocidos por haber cubierto durante más de 100 años la historia de los y las más influyentes líderes, emprendedores y emprendedoras que promueven cambios, transforman los negocios y han tenido un impacto significativo en el mundo, pero también queremos contar las historias de los pequeños y medianos empresarios, quienes toman riesgos, incluso quienes fracasan en el intento, pues el fracaso es un componente esencial del emprendimiento. En esta primera edición digital celebramos ese espíritu emprendedor con una nueva Lista Forbes de las Top 100 Startups de Chile, elaborada junto a entidades expertas en el ecosistema, incubadoras, aceleradoras e inversionistas que votaron para hacerla realidad. Nuestra historia de portada también aborda a uno de los rock stars del ecosistema emprendedor chileno, Matías Muchnick, CEO de NotCo, quien nos cuenta sobre el nuevo joint venture del unicornio nacional con el gigante alimentario Kraft Heinz y cómo se supone que coexistan y se complementen el más puro espíritu emprendedor con la tradición corporativa centenaria de una empresa realmente global. En las demás páginas encontrarán una variedad de reportajes internacionales, columnas de opinión y entrevistas a figuras del mundo corporativo nacional y latinoamericano, todas contándonos sobre las historias de sus negocios, las soluciones que ofrecen y sus proyectos futuros.

JUNIO - JULIO 2022

Editor Forbes Chile

RANDY NIEVES-RUIZ rnieves@forbes.cl

NÚMERO 1

Reporteros MARÍA JOSÉ BLANCO MUÑOZ mblanco@forbes.cl

Director Regional de Arte ABRAHAM SOLÍS Jefe Regional de Diseño RODRIGO RUIZ

VANESSA ARENAS varenas@forbes.cl Realizador audiovisual RODOLFO ANDRÉS JARA VERDUGO rjara@forbes.cl

Diseñadores JESÚS CHÁVEZ GEORGINA ENRIQUEZ

Editor Regional Forbes Life ALBERTO ROMERO aromero@forbes.com.mx Editora Adjunta Forbes Life SHEILA RAMÍREZ

Director de Fotografía FERNANDO LUNA

Estrategia Social Media ALONSO WALTERS

Chief Strategy Officer ELISABETTA LAMPEDECCHIA elampedecchia@forbeslatam.net

Directora Comercial Forbes Chile VIRNA VARGAS vvargas@forbes.cl

Directora de Administración MARY CARMEN VELÁZQUEZ

Director Creativo DIEGO VILLANUEVA

Directora de Producción LAURA VEGA

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN MARIANO MENÉNDEZ

Forbes Chile, No.1 , junio - julio 2022, es una publicación mensual editada y publicada por Media Business Generators, S.A. de C.V. Cicerón 605, Col. Chapultepec Moralex, Alcaldía Miguel Hidalgo, CP 11560, Tel. 5520 0044, por contrato y bajo licencia de Forbes Media LLC. Editor responsable: Roberto Aguilar, raguilar@forbes.com.mx Con número de reserva de derechos al uso exclusivo emitido por el Indautor, 04-2012-11210382400-102, número de certificado de licitud de título y de contenido, No. 15772. Media Business Generators no se hace responsable por los contenidos de la publicidad expresada por sus anunciantes, si bien llegado el caso investigará la seriedad de los mismos. Las opiniones expresadas por los autores no representan, en ningún caso, la postura del editor y la editorial. Prohibida su reproducción parcial o total. Impresa en Compañía Impresora Infagon WEB S.A de C.V, Alcaicería #8 Col. Zona Norte Central de abastos Alc. Iztapalapa. C.P. 09040

FORBES CHILE EDITION es una publicación de Media Business Generators, SA de CV, en virtud de un acuerdo de licencia con Forbes Media LLC, 60 Fifth Avenue, New York, New York 10011. FORBES es una marca comercial utilizada bajo licencia de FORBES LLC. © 2012 Media Business Generators, SA de CV. © 2012 FORBES, todos los materiales publicados en la edición de Forbes Estados Unidos. Todos los Derechos Reservados.

Forbes México Media Business Generators, SA de CV Bajo licencia de Forbes Media LLC Vigencia: diciembre 2021-noviembre 2022

www.blm.lat

JUNIO 2022

FORBES.CL

JUNIO - JULIO 2022

NÚMERO 1

NOTCO: INTELIGENCIA ALIMENTARIA

LA STARTUP CHILENA SIGUE COSECHANDO ÉXITOS A PARTIR DE SU DISRUPTIVA PROPUESTA DE CREAR ALIMENTOS CON BASE EN PLANTAS USANDO INTELIGENCIA ARTIFICIAL. EN FEBRERO CREÓ UN JOINT VENTURE CON EL GIGANTE KRAFT-HEINZ, CON EL QUE ESTE MISMO AÑO ESPERA SACAR UN PRIMER PRODUCTO QUE PROMETE SER UNA COMBINACIÓN DE LO MEJOR DE LOS DOS MUNDOS. DE ESTO Y MÁS HABLA EN EXCLUSIVA CON FORBES EL COFUNDADOR Y CEO DE NOTCO, MATÍAS MUCHNICK

FOTOGRAFIADO POR FERNANDO LUNA ARCE EL 15 DE MARZO DE 2022, EN LA CIUDAD DE MÉXICO.

PORTADA

LIFE

• LAS TOP 100 STARTUPS DE CHILE Forbes, en colaboración con Rockstart, se unió a entidades gubernamentales, aceleradoras, empresas de corporate venturing y a la academia para presentar las 100 Mejores Startups de Chile. Entre ellas figuran las mejores, más brillantes y mejor valoradas empresas emergentes del país.

• LA CANCIÓN DESESPERADA DE LA FUNDACIÓN PABLO NERUDA El derrumbe del turismo por la pandemia causó graves estragos en la fundación que maneja el legado y las residencias del poeta, que están entre las principales atracciones de Chile. Hoy necesitan 1.000 millones de pesos al año para seguir funcionando y no encuentran ayuda. FORBES.CL

NEGOCIOS

• MIL MILLONES DE CHECK IN Y CONTANDO Airbnb retó a la industria hotelera y cambió para siempre la forma como el mundo se aloja. Ya suma más de cuatro millones de anfitriones y ahora ve en Latinoamérica una región estratégica, cuenta en exclusiva su CEO, Brian Chesky.

FOTOS: © RODOLFO JARA

SOLUCIONES

• KIKA NEUMANN, UNA CONSTRUCTORA DE VESTUARIO En 2011, la diseñadora chilena de vestuario de lujo inició su propia marca. Hoy, con 46 años y 22 colecciones —entre las que siempre resalta su abrigo de alpaca como un clásico— espera abrirse al mercado internacional y seguir enseñando a nuevas generaciones sobre vestuario y costura.

JUNIO 2022

EQUIDAD EN EL TRABAJO ¿QUÉ NO MIDEN?

¿QUÉ MIDEN?

60% equidad salarial

29% experiencias en cargos senior

40%

30%

empleados de diversos orígenes

20% FREEPIK

mujeres en cargos directivos

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mujeres en puestos dominados por hombres

39.000

empleadores de 40 países fueron consultados por ManpowerGroup sobre si miden la paridad de género en el trabajo. El 86% de las empresas dijo hacerlo.

25% mujeres en cargos de alta dirección Fuente: ManpowerGroup

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WARREN BUFFETT 1.

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BILL GATES Y MELINDA FRENCH GATES Fuente de riqueza: Berkshire Hathaway

Fuente de riqueza: Microsoft

Valor neto: US$ 115.600 millones

Valor neto: US$ 133.300 millones y US$ 6.100 millones

Foco de las donaciones: Salud y alivio de la pobreza.

Total donado en su vida: US$ 46.100 millones

Total donado en su vida: US$ 33.400 millones

MACKENZIE SCOTT 5.

LOS

Fuente de riqueza: Amazon Valor neto: US$ 53.500 millones Foco de las donaciones: Temas raciales, de género y desigualdad económica. Total donado en su vida: US$ 8.610

GORDON Y BETTY MOORE 7.

Fuente de riqueza: Intel

MÁS GENEROSOS DE ESTADOS UNIDOS JIM Y MARILYN SIMONS 8.

Fuente de riqueza: Fondos de inversión

Valor neto: US$ 11.100 millones

Valor neto: US$ 24.400 millones

Foco de las donaciones: Ciencia, medioambiente y cuidado de pacientes.

Foco de las donaciones: Investigación STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, por sus siglas en inglés).

Total donado en su vida: US$ 5.500 millones

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MULTIMILLONARIOS

Total donado en su vida: US$ 3.300 millones

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FILANTROPÍA

MICHAEL BLOOMBERG Fuente de riqueza: Fondos de inversión

Valor neto: US$ 8.600 millones

Valor neto: US$ 70.000 millones

Foco de las donaciones: Democracia, acceso a la información, educación y antidiscriminación.

Foco de las donaciones: Cambio climático y salud.

Total donado en su vida: US$ 18.100 millones

Total donado en su vida: US$ 12.700 millones

LOS 25 MAYORES FILÁNTROPOS DE ESE PAÍS HAN DONADO UN TOTAL DE US$ 169.000 MILLONES A LO LARGO DE SUS VIDAS, SEGÚN LAS ESTIMACIONES DE FORBES. ACÁ, UN LISTADO DE LOS 10 MAGNATES QUE HAN CONSTRUIDO IMPERIOS EN SUS SECTORES, PERO HAN SIDO TAMBIÉN LOS MÁS GENEROSOS APOYANDO CAUSAS SOCIALES.

PHIL KNIGHT Y FAMILIA 9.

Fuente de riqueza: Bloomberg LP

Fuente de riqueza: Nike Valor neto: US$ 54.800 millones

Foco de las donaciones: Educación. Total donado en su vida: US$ 3.100 millones

CHARLES “CHUCK” FEENEY 6.

Fuente de riqueza: Duty Free Shoppers Valor neto: Por debajo de US$ 2.000 millones Foco de las donaciones: Ciencia, derechos humanos y juventud. Total donado en su vida: US$ 8.000 millones

MARK ZUCKERBERG Y PRISCILLA CHAN 10.

Fuente de riqueza: Facebook

Valor neto: US$ 112.800 millones

Foco de las donaciones: Ciencia, educación y justicia penal. Total donado en su vida: US$ 3.000 millones Fuente: Forbes

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FOTO: © KEVIN DIETSCH/ © KEVIN MAZUR/ © LEIGH VOGEL/ © BRUCE GLIKAS/ © MOORE / © DREW ANGERER/ © TAYLOR HILL GETTY IMAGES

GEORGE SOROS

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¿CÓMO ES TU RELACIÓN CON EL DINERO? EL DOS VECES GANADOR DEL BEST IN BUSINESS AWARD Y TAMBIÉN FINALISTA EN UN PAR DE OCASIONES DEL GERALD LOEB AWARD EXPLICA EN SU LIBRO POR QUÉ EL ÉXITO FINANCIERO “ES UNA SOFT SKILL, EN LA QUE TU FORMA DE COMPORTARTE ES MÁS IMPORTANTE QUE LO QUE SABES”.

sta obra de Morgan Housel es una franca invitación a sumergirse en lo más profundo del pensamiento para comprender cómo es nuestra verdadera relación con el dinero, ser conscientes de lo que realmente esperamos de él y obtener nuestra propia definición de riqueza. Esto, con el único objetivo de que el dinero contribuya a hacernos más felices. Housel, de origen estadounidense, es analista económico y fue uno de los columnistas más relevantes de The Wall Street Journal. A lo largo de 18 lecciones, Housel explica cómo el éxito financiero es más un resultado de

inteligencia, comportamiento y control de emociones, que de conocimientos técnicos: “El éxito financiero no es una ciencia dura y pura”, dice en la obra. Él hace referencia a que las decisiones que se toman para invertir estarán influidas por las experiencias familiares y las enseñanzas relacionadas. Por ejemplo, explica, si los padres han vivido una guerra, los hijos tomarán ciertas decisiones afectadas por esta experiencia. Y estas serán totalmente distintas si los padres pertenecen a la generación de los baby boomers. Cada una de las lecciones está enriquecida con experiencias de personalidades como Bill Gates, fundador de Microsoft; Cornelius Vanderbilt, empresario ferroviario, y Benjamin Graham, “el padre de la inversión en valor”. Estos tres grandes personajes, por ejemplo, forman parte de la lección 2, que hace referencia al papel que juegan la suerte y el riesgo para alcanzar el éxito en las finanzas. Una de las grandes aportaciones

AUTOR: MORGAN HOUSEL CÓMO PIENSAN LOS RICOS

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de esta obra es que lleva a reflexionar sobre cómo el camino al éxito financiero es un viaje absolutamente personal. Y es que, según Housel, es importante tener un objetivo y una definición propia de éxito, que no tenga como referencia la de alguien más. Tener una visión positiva hacia el dinero, se enfatiza, es importante para alcanzar la felicidad. La lección 7 del libro, “La libertad”, es una de las más notables. Aquí se explica cómo la más grande felicidad que puede tener una persona es cuando tiene control sobre su vida: “La posibilidad de hacer lo que quieras, cuando quieras, con quien tú quieras, durante todo el tiempo que quieras, no tiene precio”, dice Housel en este libro. Otra de las lecciones está dedicada al ahorro y su relación con el ego. No es imposible ahorrar, asegura el autor en la obra, pero sí es importante que, una vez se cumplan las necesidades básicas, no se permita que el ego vaya en detrimento de lo ahorrado. Cuántas veces no hemos pensado que algo es cierto sólo porque deseamos desesperadamente que lo sea. Este es uno de los aspectos que más se deben cuidar cuando de inversiones se trata. Hacia el final del libro hay un capítulo dedicado a la historia de “por qué el consumidor estadounidense piensa de la forma en que piensa”. Housel hace un recorrido de los momentos más relevantes de aquella nación que han dado forma a la manera en que los estadounidenses se relacionan con el dinero, comenzando en la Segunda Guerra Mundial, siguiendo por los bajos tipos de interés para dar un nuevo cauce a la economía, el boom del crédito, el endeudamiento, la crisis de las hipotecas subprime y concluyendo en la administración de Trump.

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@ MORGAN HOUSEL Y PAIDÓS EMPRESA

Por Ruth Mata

Innovación e inteligencia para cambiar la forma de conducir La gran apuesta de Nissan en 2022 incluirá tres nuevos modelos SUV´s, así como la renovación de su vehículo 100% eléctrico, Nissan LEAF, para seguir consolidándose en sostenibilidad.

CONTENT

EN NISSAN, ESTE ESPÍRITU DE INNOVACIÓN CONSTANTE FORMA PARTE DEL ADN DE LA COMPAÑÍA” TECNOLOGÍA Y SEGURIDAD COMO DIFERENCIADORES

Sebastián Troncoso, director de Marketing de Nissan Chile

a marca japonesa fabricante de vehículos, Nissan, quiere continuar su apuesta de innovación en el futuro de la movilidad e impulsar el cambio en la forma en que los vehículos son conducidos, con su visión de marca Nissan IntelligentMobility, cuyo eje fundamental es el desarrollo de tecnologías y alcanzar un futuro de movilidad con cero emisiones y cero accidentes. Nissan LEAF se ha convertido en el vehículo 100 % eléctrico más vendido en el mundo, con más de 500.000 unidades comercializadas. Esa visión abarca la sostenibilidad de la compañía a escala global, que hace unos meses presentó “Nissan Ambition

2030” para potenciar la movilidad y donde aspira a convertirse en una empresa verdaderamente sostenible, impulsando sus acciones hacia un mundo más limpio, seguro e inclusivo. También, estableció una meta de carbono neutro para 2050 en todas sus operaciones y ciclo de vida de sus productos, con el fin de reducir las emisiones de carbono de las actividades y servicios corporativos. En esa línea, para este año incorporarán a su oferta los SUV´sQashqai, X-Trail y Pathfinder. Los tres modelos cuentan con alta tecnología, seguridad y comodidad. Además, se lanzará una renovación del Nissan LEAF.

Con más de 80 años de trayectoria, Nissan ha logrado consolidarse como una marca de tendencias en la industria automotriz. Para ello, busca la integración del cliente con la fabricación de los diseños y la tecnología implementada en sus automóviles. “Hemos estado trabajando arduamente para continuar posicionando a Nissan como una marca innovadora y referente en temas de tecnología y electromovilidad. Durante el 2021 hicimos acciones que nos permitieron ser reconocidos con premios a nivel nacional e internacional,en lo que se refiere a eficiencia de marketing, así como también a nivel creativo. En Nissan, este espíritu de innovación constante forma parte del ADN de la compañía, buscando responder a las necesidades de los clientes y mejorar la calidad de vida de las personas”, señaló Sebastián Troncoso, director de Marketing de Nissan Chile. Es precisamente este engranaje con las necesidades de los usuarios lo que hace que sus vehículos cumplan los más altos estándares en tecnología de conducción, así como también de seguridad, tanto para los ocupantes como para los transeúntes. “La compañía sigue intensivamente el desarrollo de nuevas tecnologías, que permitan la implementación segura de niveles más altos de autonomía, como también estándares elevados en tecnología de conducción”, destacó Troncoso.

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El puntaje promedio de las organizaciones participantes en Pride Connection fue de 77 puntos, comparados con los 74 puntos de 2021

El 66% de las organizaciones tiene carga (seguro de salud y beneficios) para parejas del mismo sexo.

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Eso significa que las empresas tienen un gran camino recorrido en torno a la inclusión de las personas gays, lesbianas, bisexuales, trans e intersex en su organización, y cuentan con mecanismos para promover espacios de respeto, igualdad de condiciones y aceptación

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Según lo anterior, el 38% de las organizaciones participantes cuenta con programas de beneficios para colaboradores/as trans

¿CUÁN INTEGRADOS SE SIENTEN LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD LGBTIQ+ EN LAS EMPRESAS DE LATINOAMÉRICA?

Un 38% de las compañías de Pride Connection cuenta con beneficios para colaboradores y colaboradoras trans, un 57% no tiene y sólo un 5% está trabajando para implementar.

Un 80% de las organizaciones tiene una política de diversidad e inclusión implementada en Chile, 12% está en proceso de contar con una y un 8% no tiene ninguna

Un 89% de las organizaciones declaró tener un sistema de denuncia confidencial, mientras un 8% reconoció no tener. Un 3% se encuentra en proceso de elaboración

Entre las empresas están Cornershop, AB InBev (Cervecería Chile), Aguas Andinas, Banco Ripley, Codelco, Enel, Grupo Falabella, H&M, Ikea, Itaú Corpbanca, JetSmart, Mercado Libre, Metro de Santiago, entre otras

Un 66% de las organizaciones declaró tener una red de trabajadores LGBTIQ+ y un 69% reconoció tener un consejo o comité de inclusión integrado por la alta gerencia

En cuanto a protocolos de transición de género dentro de las empresas, sólo un 37% cuenta con uno, frente a un 44% que no. Mientras que el 19% está en proceso de implementar uno.

PRIDE CONNECTION "DESTACA EL AVANCE QUE HA TENIDO LA ADOPCIÓN DE POLÍTICAS CORPORATIVAS PARA EL TALENTO LGBTI.

DE 38% EN 2016 A 80% EN LA ÚLTIMA VERSIÓN".

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Fuente: Radiografía D&I Pride Connection Chile 2022

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IMAGEN: STAFF FORBES

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Por Vanessa Arenas

¿QUÉ ESPERAN LOS GREMIOS DEL NUEVO GOBIERNO? ALGUNOS DE LOS GREMIOS MÁS REPRESENTATIVOS DE LA ECONOMÍA EN EL PAÍS FUERON CONSULTADOS POR FORBES SOBRE SUS EXPECTATIVAS ACERCA DE LA RELACIÓN QUE DESEAN CONSTRUIR CON EL PRESIDENTE GABRIEL BORIC Y LOS PUNTOS MÁS RELEVANTES QUE NECESITAN TENER COMO FOCO.

con una inflación cercana de dos dígitos -la más alta en 14 años-. Para ello, piden reactivación del turismo y un manejo de la pandemia más preventivo que restrictivo, que les permita volver a tener visitantes extranjeros recorriendo el territorio chileno, desarrollo sostenible, inversión, claridad y certeza. Por otro lado, el tema ambiental también les preocupa. La SNA indica que se debe abordar la sequía e incentivar las exportaciones.

-Como gremio, ¿qué espera del nuevo gobierno? Apoyo, trabajo conjunto y reciprocidad.

FEDETUR

HELEN KOUYOUMDJIAN, VICEPRESIDENTA EJECUTIVA FEDETUR

FO R BE S .CL

-¿Qué relación quieren sostener con la nueva administración? Esperamos tener una relación estrecha, como la hemos tenido con todos los gobiernos, porque para nosotros la alianza público-privada es fundamental para la sostenibilidad de nuestra industria y para el aporte que hace nuestro sector al desarrollo social y económico. Una relación basada en el respeto mutuo, en la confianza y en la capacidad de diálogo para poder alcanzar acuerdos que sean beneficios para el rubro y para el país en una etapa de profunda crisis que,

como sector, estamos atravesando, y en la cual requerimos del respaldo del Estado para ponernos de pie. - ¿Qué prioridades del gremio quisiera que también tuviera el gobierno actual? Reactivación del turismo. Esta es nuestra principal prioridad para el 2022, considerando que llevamos dos años y medio de la más profunda crisis que ha atravesado nuestro sector en su historia, y porque las empresas del rubro, que en un 98% son micro y pequeñas empresas, necesitan volver a un escenario de normalidad prepandemia para salir a flote. En esta línea, la reactivación del turismo receptivo es clave, porque sin visitantes extranjeros resulta muy

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FOTO: FEDETUR

edetur, Sonami, la Sociedad Nacional de Agricultura y el Consejo del Salmón coinciden en una palabra a la hora de hablar sobre lo que esperan de la nueva administración de gobierno en Chile: diálogo. Los cuatro gremios dieron sus visiones respecto de la asunción del presidente más joven en la historia del país, Gabriel Boric. Plantean que necesitan tener confianza y trabajar en conjunto por el crecimiento económico, enfrentando una de las más grandes crisis,

TEMA

SONAMI

DIEGO HERNÁNDEZ, PRESIDENTE DE LA SOCIEDAD NACIONAL DE MINERÍA (SONAMI) -Como gremio, ¿qué esperan del nuevo gobierno? Confiamos en que prevalezca el espíritu de convergencia programática, moderación y apertura al diálogo mostrados durante la última semana de campaña.

FOTO: SONAMI

-¿Qué relación quieren sostener con la nueva administración? Estamos confiados en desarrollar, como ha sido tradición de nuestro gremio, una relación de diálogo y colaboración con el nuevo gobierno. Nuestra historia nos muestra que a través de los consensos, búsqueda de mayorías amplias y transformaciones responsables y progresivas se consigue el progreso y se aumenta el bienestar de la ciudadanía. -¿Qué prioridades del gremio quisiera que también tuviera el gobierno actual? -El crecimiento económico del país. -El incentivo a la inversión privada, sea nacional o extranjera. -Claridad y certeza en las reglas del juego.

difícil que esta actividad se pueda levantar. Así se lo hemos planteado a las autoridades, donde les hemos pedido que eliminen trabas y burocracia para facilitar el ingreso a Chile, como es terminar con el trámite de homologación de vacunas, no exigir un PCR a la llegada, y apertura y funcionamiento normal de los pasos fronterizos terrestres. La apertura de Isla de Pascua, que lleva dos años cerrada a los turistas, también es esencial en este propósito, ya que es un destino internacional por excelencia y que atrae a muchos visitantes extranjeros. En concreto, necesitamos pasar de un enfoque restrictivo del manejo de la pandemia a uno preventivo, enfocado en el proceso de vacunación de la población y

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en el reforzamiento de medidas sanitarias preventivas, como el uso de mascarilla y mantención de la distancia social, entre otras. Plan de marketing y promoción internacional. Como industria debemos volver a ser competitivos, y eso requiere, además de la apertura a los mercados internacionales, de un fuerte plan de promoción y marketing internacional. Nosotros le presentamos al actual gobierno una propuesta de plan de marketing para salir a promocionar Chile y sus ventajas en el actual contexto de pandemia, ya que somos un destino de naturaleza y al aire libre, que tiene una oferta variada y atractiva, pero necesitamos salir a mostrar esas ventajas, lo que, a su vez, requiere que aumentemos los montos actuales

destinados a promoción internacional, que sigue siendo de los más bajos a nivel regional, en comparación a destinos que son competencia directa, como Argentina, Perú y Brasil. Restablecimiento de rutas aéreas internacionales. La pandemia ha tenido un enorme impacto negativo en las compañías aéreas de transporte de pasajeros, lo que ha provocado, en el caso de nuestro país, una reducción importante de rutas aéreas y frecuencias de vuelo, las que necesitamos que paulatinamente se vayan restableciendo para mejorar la conectividad. Para que eso suceda, resulta fundamental que exista un aumento de la demanda, es decir, que venga al país un mayor flujo de turistas internacionales.

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SOCIEDAD NACIONAL DE AGRICULTURA

CRISTIÁN ALLENDES, PRESIDENTE SOCIEDAD NACIONAL DE AGRICULTURA -En una palabra, describa ¿qué espera del nuevo gobierno? Crecimiento. -¿Qué relación quieren con la nueva administración? Esperamos tener una relación cercana con el gobierno, donde prime el diálogo y se entregue la confianza para los inversionistas. El país debe tener tranquilidad y certezas para invertir. Es importante que como sector privado seamos escuchados y juntos podamos trabajar para que nuestro país retome la senda del crecimiento y continúe su desarrollo. -¿Qué prioridades del gremio quisiera que también tuviera el gobierno actual? Sequía: las autoridades deben actuar rápido contra la sequía, y las alianzas público-privadas son claves. Esperamos que el próximo gobierno tome las

propuestas que hay sobre la mesa y se avance en la tecnificación y control del uso del agua, la construcción y mejoramiento de embalses medianos, la recarga artificial de acuíferos, la investigación y explotación sostenible de napas subterráneas, la desalación. Exportaciones: para apoyar esta causa, esperamos que la autoridad agrícola sea una férrea defensora de los tratados de libre comercio y en especial impulse la aprobación del TPP-11, así como fortalecer los existentes. Migración: los migrantes son una pieza clave para el funcionamiento del agro. En este contexto, se deben establecer mecanismos de fácil aplicación para que los extranjeros puedan venir y también salir del país. Se deben aplicar las exigencias nacionales, pero con flexibilidad y operatividad.

CONSEJO DEL SALMÓN

JOANNA DAVIDOVICH, DIRECTORA EJECUTIVA DEL CONSEJO DE SALMÓN QUE AGRUPA A LAS EMPRESAS AQUA CHILE, AUSTRALIS SEAFOODS, CERMAQ, MOWI, SALMONES AYSÉN

-¿Qué relación quieren con la nueva administración? Esperamos cultivar una relación donde prime el diálogo con todos los actores

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y donde se fortalezcan las confianzas, y así podamos juntos impulsar una agenda que permita el desarrollo de una salmonicultura competitiva y sostenible. -¿Qué prioridades del gremio quisiera que también tuviera el gobierno actual? Lo principal es contar con una hoja de ruta para el sector, pensando en el largo plazo, que permita profundizar el desarrollo sostenible de la actividad y que traiga progreso a las regiones del sur austral de Chile. Para lograrlo es necesario permitir a Chile mantener competitividad frente a otros productores, a través de una regulación adecuada, moderna y con visión de futuro, que permita compatibilizar el crecimiento del sector y el progreso de las regiones con el cuidado del medioambiente

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FOTOS: SOCIEDAD NACIONAL DE AGRICULTURA Y CONSEJO DEL SALMÓN

-Como gremio, ¿qué esperan del nuevo gobierno? Confiamos en que a través del diálogo constructivo podamos impulsar juntos el desarrollo sostenible de la salmonicultura, que es tan importante para las regiones del sur de Chile, compatibilizando el progreso de las comunidades con el cuidado del medioambiente. La actual coyuntura económica y la incertidumbre presentes refuerzan la necesidad de tener certezas y avanzar de manera decidida y con amplios acuerdos en generar las condiciones que permitan retomar una senda de progreso sustentable para Chile.

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CO NTE NT

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EL COMPROMISO DE SCHNEIDER ELECTRIC CON LA ECONOMÍA CIRCULAR Mario Velázquez, Country Presidente de Schneider Electric Chile.

LA COMPAÑÍA DE ORIGEN FRANCÉS HA FIGURADO EN LA LISTA GLOBAL 100 DE CORPORATE KNIGHTS TODOS LOS AÑOS DESDE 2012, ALCANZANDO EL PRIMER PUESTO EN 2021 Y EL CUARTO EL AÑO 2022, RESULTADOS QUE RESPONDEN A LA INTEGRACIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD EN SU ESTRATEGIA.

chneider Electric, líder en la transformación digital de la gestión de la energía y la automatización, se caracteriza por ser una empresa comprometida con la sustentabilidad y con el cuidado del medioambiente. Una muestra de esto son los reconocimientos de cuatro calificaciones ESG en 2021, incluida la lista A de CDP Climate Change y el Índice Mundial de Sostenibilidad de Dow Jones. Planta Santiago A nivel nacional, la empresa está trabajando en un ambicioso plan de economía circular en su Planta Santiago, con miras a cumplir importantes objetivos para el año 2025. Con foco en tres pilares fundamentales -eficiencia energética, gestión de residuos y reutilización de materiales. Algunos de los logros más destacados son que, en 2021, se utilizaron más de 150 toneladas de plástico reciclado en el proceso productivo de la planta Santiago, lo

que significó un incremento del 99% en comparación al año anterior y la meta es llegar a las 240 toneladas de plástico reciclado para el año 2025. “Cuando decidimos construir la planta, quisimos que se destacara a nivel latinoamericano, no solo por su tamaño, sino por su tecnología. Somos una empresa comprometida con la innovación, por eso decidimos integrar todas nuestras soluciones y servicios en el proyecto más importante, para demostrar los beneficios de éstas mismas”, explica Mario Velázquez, Country Presidente de Schneider Electric Chile. La compañía desplegó una arquitectura enfocada en la Transformación Digital que permite identificar y predecir de mejor forma todas las variables de la planta, con la finalidad de aumentar la eficiencia y productividad. “Tenemos un fuerte compromiso con la sustentabilidad y el cuidado del medioambiente, lo que se ve reflejado en los productos que elaboramos en

base a materiales reciclados, en el esfuerzo por potenciar la economía circular en los procesos productivos y el trabajo con empresas expertas en reciclaje, entre otras”, explica Velázquez. Economía Circular Además del proyecto Planta Santiago, Schneider Electric está trabajando en desarrollar acciones que aporten al reciclaje y a la economía circular. Algunas de ellas son: mejorar la eficiencia energética en sus instalaciones y plantas en un 15%; Cambiar el 33% de su flota a vehículos eléctricos; Certificar 200 de sus instalaciones como ‘Waste-to-Resource’ de conservación y restauración de la biodiversidad en el 100% de sus instalaciones; entre otras. Schneider Electric invita a reflexionar sobre la importancia de generar iniciativas que ayuden a mitigar los negativos efectos del cambio climático, destacando lo necesario que es cuidar la energía y los recursos limitados.

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E CATA DROGUETT COLUMNISTA INVITADA Fundadora de la plataforma latinoamericana Mujer Sustentable

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l mes pasado conmemoramos un nuevo Día Mundial de la Madre Tierra y tras las alarmantes conclusiones del último informe del Grupo Intergubernamental de expertos sobre el cambio climático, se estima que durante los próximos 20 años experimentemos un inevitable aumento de la temperatura media global de 1,5 ºC, con efectos en cascada de múltiples episodios extremos en el mundo, como el deshielo de los polos o la escasez hídrica, y múltiples fenómenos nunca antes vistos, que transformarán nuestra vida como la conocemos hasta ahora. Para nadie es un misterio que los responsables de esta masacre contra los recursos naturales del planeta somos nosotros. El Día Mundial de la Tierra nos invita a reconocer a la Tierra como nuestro hogar, como nuestra madre y, por supuesto, a entender la urgencia de tomar acción desde lo individual y lo colectivo, desde lo privado y lo público, comprendiendo que cualquier atraso en pasar a la acción para adoptar medidas cerrará la pequeña ventana que nos queda abierta para asegurar un futuro habitable para nosotros y las futuras generaciones. En la actualidad, la tecnología y la investigación han avanzado lo suficiente como para abrir las puertas a nuevos métodos de producción y consumo que nos hagan ser menos dependientes de fuentes agotables y elementos que pueden escasear. Cada vez más, las nuevas empresas optan por modelos de producción en línea con los criterios ESG y apuestan por desarrollar sus tareas de forma sostenible. Es importante también destacar que la pandemia nos trajo la revaloración

del emprendimiento nacional, que se ha esforzado por ofrecer una propuesta más sustentable a los consumidores. Por desgracia, muchas de las grandes multinacionales aún tienen un modelo de producción masivo muy contrario al desarrollo sostenible. Hago mención también a la importancia de informarnos y educarnos respecto de la crisis climática y su impacto en nuestras vidas si seguimos comportándonos de la misma manera. Es urgente asumir un rol de ciudadanos empoderados que comprenden que tienen un gran poder que se ejerce de manera diaria y lo que es “el consumo”. Es imperante dejar de ser cómplices de un sistema de consumo absurdo y desbordado en el cual compramos una cantidad ilógica de cosas que realmente no necesitamos y cuya huella de producción nos tiene necesitando casi dos planetas para sustentar esa demanda. Podemos ejemplificar gráficamente lo anterior con lo que está ocurriendo en el mundo textil con el fast fashion, que elabora colecciones a costa de la explotación de los recursos naturales, trabajadores mal remunerados, denuncias de empleo infantil y condiciones deplorables, para producir en serie y vender barato. Esta práctica normalizada está generando consecuencias tóxicas comparables al de la industria petrolera. ¿Quién es responsable de que se siga produciendo bajo ese modelo?. Entendiendo que la pandemia nos ha tenido ocupados en resolver urgentes, es necesario no perder la perspectiva global de lo que estamos experimentando y hacernos cargo de cómo mitigar las tres crisis que amenazan nuestro futuro: el cambio climático, la pérdida de la biodiversidad y la contaminación.

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DESAFÍOS PENDIENTES EN UN NUEVO DÍA DE LA TIERRA

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“BARRY, WE NEED HELP”

PAULA ENEI COLUMNISTA INVITADA Cofundadora y socia de Platanus Ventures

ese. Como VC, parte del trabajo que hay que hacer es invertir en 10 startups con la expectativa de que al menos una genere retornos significativos y las otras nueve no prosperen. Esta estrategia choca contra nuestros instintos más básicos. Es natural buscar invertir en etapas posteriores, cuando el riesgo es menor. He escuchado a inversionistas de fondos decir “ya no sé dónde poner capital en VC. En mi intento por diversificar, les pongo plata a administradores que invierten en diferentes etapas y todos terminan invirtiendo en el mismo grupo de empresas”. El argumento que he escuchado en respuesta es que “no hay muchas startups prometedoras”. Todos tienen razón. Pero de lo que no se han dado cuenta es que debería haber más startups que las que hay. En vez de tener a todos los VCs compitiendo por invertir en las mismas empresas, debería haber más VCs y agentes privados enfocados en originar startups de calidad. En el escenario anterior, todos ganan. Las startups ganan tiempo para crecer y los VCs tendrán un pool más grande de startups prometedoras, lo que mejorará la oportunidad para inversiones en etapas posteriores. Yo leí el correo de Guille y es tan extraordinario que Barry decidió invertir en esta startup destinada a morir. La inversión de Barry hoy vale 125x y la startup de Guille está en esta lista de Forbes: se llama Buda.com.

“EN VEZ DE TENER A TODOS LOS VCS COMPITIENDO POR INVERTIR EN EL MISMO PUÑADO DE EMPRESAS, DEBERÍA HABER MÁS VCS Y AGENTES PRIVADOS ENFOCADOS EN ORIGINAR STARTUPS DE CALIDAD”. FO R BE S .CL

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FOTO: PAULA ENEI

ace unos seis años, Guille, el fundador de una startup chilena, le escribió un correo a un inversionista de EE.UU. que se titulaba “Barry, necesitamos ayuda”. Barry abre el correo y se pone a leer una historia de ejecución extraordinaria, seguida de una petición desesperada. Guille llevaba meses construyendo una Fintech en una industria medio desconocida y con muchos enemigos. Contra todo pronóstico, le estaba yendo bien. También llevaba meses tocando puertas en Chile para levantar capital. Necesitaba US$ 300.000 y, después de tener unas 40 reuniones, había conseguido levantar cero. A su startup le quedaban dos meses de vida y el gran equipo que había detrás iba a desaparecer por falta de capital. Quizás esto suena sorprendente hoy. En los últimos cinco años ha cambiado mucho el ecosistema de emprendimiento chileno y hay más capital que nunca para startups (aun considerando la actual contracción del mercado, todo es mejor que en 2016), pero hay que cuestionar adónde se va y por qué. En 2021 cerca de la mitad de todo el venture capital en Latinoamérica se la llevaron startups “unicornio”. En Chile, el grueso de las inversiones fueron de US$ 1.000.000 para arriba. Tiene sentido que el escenario sea

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CON EL ESPÍRITU DEL SIGLO XX, PARA LOS DESAFÍOS DEL SIGLO XXI

JOSÉ MIGUEL BENAVENTE H. COLUMNISTA INVITADO Vicepresidente ejecutivo Corfo

en la ejecución de diversas iniciativas, sacando el mejor partido posible a la experiencia y la calidad de sus equipos. Y por ello nos hemos propuesto aprovechar su espíritu y su capacidad de empuje históricos, para ponerlos al servicio de los desafíos del siglo XXI, atendiendo con especial a cuestiones que se han transformado en nudos críticos para nuestro desarrollo, como los efectos del cambio climático o la búsqueda de soluciones social y ambientalmente sustentables para mejorar el desempeño de las actividades productivas más relevantes de nuestra economía. Así, durante los próximos años veremos a una Corfo que apoyará fuertemente la recuperación económica a través de sus diversos instrumentos, con foco especial en regiones, mujeres y sectores fuertemente afectados por la pandemia y el estallido social. A ello sumaremos el potenciamiento y actualización de aquellas labores que han marcado el desempeño de la Corporación en los últimos años, especialmente en programas de financiamiento, fomento productivo, emprendimiento e innovación, para mejorar la productividad y los aportes de valor de empresas y sectores productivos. Todo ello, nuevamente, con acento en sustentabilidad, equidad de género y desarrollo territorial, avanzando en la instalación de las capacidades que permitan a las regiones decidir con mayor autonomía sus trayectorias de desarrollo.

“DURANTE LOS PRÓXIMOS AÑOS VEREMOS A UNA CORFO QUE APOYARÁ FUERTEMENTE LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA A TRAVÉS DE SUS DIVERSOS INSTRUMENTOS, CON FOCO ESPECIAL EN REGIONES, MUJERES Y SECTORES FUERTEMENTE AFECTADOS POR LA PANDEMIA Y EL ESTALLIDO SOCIAL”

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hile vive un momento muy especial. Como pocas veces antes, estamos debatiendo y dibujando colectivamente nuestro futuro, buscando dar respuesta a múltiples anhelos y desafíos que nos plantea una sociedad mucho más activa y empoderada, preocupada especialmente por la igualdad de oportunidades, la provisión de derechos sociales, la equidad de género, la sustentabilidad ambiental y el desarrollo equitativo a nivel territorial, entre otros aspectos. Son tiempos para valorar y poner en perspectiva lo que hemos hecho, para sobre esa base construir e imaginar el destino que queremos construir. La Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) —que recientemente celebró sus 83 años de vida— ha sido, desde su nacimiento a mediados del siglo XX, una institución estratégica para el Estado de Chile. Pensada para atender a los desafíos sociales y económicos del país, ha enfocado sus esfuerzos en dar impulso y muchas veces liderar el desarrollo tecnológico y productivo, y más recientemente, en fomentar el emprendimiento y la innovación como motores de crecimiento y bienestar. En el escenario actual, la Corfo está llamada a cumplir nuevamente un rol muy relevante tanto en la articulación de ciertas políticas como

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RAMÓN MOLINA COLUMNISTA INVITADO Director ejecutivo del Centro de Innovación UC

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na particular característica de todo ecosistema es su propia complejidad. Más aún, todo ecosistema se asemeja a la naturaleza, ya que existen redes de vinculaciones (enlaces) de sus componentes, se observan todo tipo de interacciones (lazos) y, por cierto, hay relaciones inesperadas entre los nodos. Sin embargo, deben existir algunas condiciones de borde: idealmente, los participantes son los más sofisticados para ese ecosistema en particular, no hay duplicidad de costos de infraestructura y la transparencia en las relaciones es clave. Un ecosistema complejo busca y reemplaza un nodo faltante o uno que no aporta a su complejidad. El nodo saliente no es malo per se, tan solo no aporta valor a ese ecosistema particular, puede ser muy bueno y sofisticado en otro, por lo que conocer las propias capacidades y expectativas es un primer paso muy importante. El surgimiento de relaciones inesperadas es deseable y debe ser potenciado por quienes tienen la misión de construir y orquestar el ecosistema. Esto lleva a reflexionar sobre la importancia de las relaciones transparentes a todo nivel, lo que permite optimizar la gestión y ahorrar costos al sistema. Por ejemplo, dos startups con fines distintos, pero con necesidades de activos fijos similares, debiesen conversar y ponerse de acuerdo, pues podrían comprar equipamiento en conjunto, bajando el costo de capital, protegiendo su inversión y asegurando recursos para el escalamiento. El ajuste de las relaciones entre los actores es deseable en búsqueda de mayor sofisticación, eficiencia en uso de activos y una transparencia cada vez más necesaria. Ejemplo de ello es el

surgimiento acelerado del Sistema de Empresas B, que juega un rol fundamental en esta causa. En este contexto, una pieza clave que debiese estar presente en nuestro quehacer como promotores de ecosistemas complejos, y que cumple en gran medida las condiciones anteriores, es la participación del Estado, no solo como un gran impulsor de financiamiento o de iniciativas de promoción de startups, sino como un actor sofisticado que abre espacios a emprendimientos de valor. Lo anterior toma fuerza al considerar hospitales, estructuras de defensa, ministerios y otros, como un campo de prueba para emprendimientos de base científico-tecnológica o de industrias creativas. Emprendimientos que ayudarán a la tan ansiada modernización del Estado, aportando con su conocimiento a cadenas de valor que no cuentan con esas capacidades tan específicas. Se ahorra duplicidad de costos en infraestructura, el proceso hace más sofisticados a los participantes y las relaciones son más transparentes. En Israel hay evidencia de ello y lo probaron con parte de su red de hospitales, desde donde surgen innovaciones para el mundo entero y apropian parte del valor para seguir innovando. Según IVC-Meitar Israeli Tech Review 2021, el levantamiento de capital de high-tech israelí llegó a US$ 25.600 millones, en 773 acuerdos. Con menos de 10 millones de habitantes, Israel es el país con mayor cantidad de startups per cápita del mundo y un referente global. La complejidad del ecosistema de innovación requiere que sus nodos interactúen bajo parámetros de información transparente, efectiva y orquestada. Es tarea de todos promover y nutrir este ecosistema para convertir a cada país en una Start-Up Nation.

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FOTO: RAMÓN MOLIA

PIEZAS QUE FALTAN PARA MIGRAR A UNA CULTURA START-UP NATION

Por XXXXX XXXX

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LOS EMPRENDEDORES DE LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA PUEDEN ENCONTRAR EN MADRID LA PUERTA DE ENTRADA AL RESTO DEL MUNDO, PARA ATRAER NO SÓLO CLIENTES, SINO TAMBIÉN INVERSIONISTAS Y TALENTO DE OTROS LUGARES DEL MUNDO” MARÍA VARGAS

FUNDADORA DE SPAIN STARTUP

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Por JOSÉ CAPARROSO

FOTO: © RUDY SULGAN / GETTYIMAGES

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CRUZAR

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EL CHARCO FUNDADORES DE UNICORNIOS E INVERSIONISTAS ESPAÑOLES COINCIDEN EN QUE EXISTEN OPORTUNIDADES PARA EMPRENDEDORES LATINOAMERICANOS DE ENTRAR POR ESPAÑA A EUROPA Y VICEVERSA. LO QUE HAY QUE VER MÁS ALLÁ DEL IDIOMA.

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uienes han sabido sacar ventaja de los lazos que existen entre los países de Iberoamérica pueden decirlo con propiedad: la oportunidad es gigantesca. El 20% de las 10 empresas más grandes de España provienen de América Latina. Hay compañías como Telefónica, Mapfre, Iberia, Indra, Santander y Sacyr que llevan décadas operando con creces en la región. Sin embargo, esto no es algo que está ocurriendo con las empresas emergentes de base tecnológica. Mientras que en las esquinas de Santiago, Ciudad de México, Sao Paulo, Bogotá, Buenos Aires y Lima no se necesita explicar qué es Mercado Libre o Rappi, en Madrid hay que decir que son como Amazon y como Glovo. Esa misma, Glovo, una plataforma de reparto de comida preparada que se mueve como pez en el agua en Europa, no pudo cuajar en Latinoamérica. Entretanto, Cabify, una plataforma de movilidad española, es ampliamente conocida y tiene millones de kilómetros recorridos en la región. “Ni Europa ni Latinoamérica es un mercado común y muchas veces las referenciamos como una misma cosa”, dijo a Forbes Juan de Antonio, el cofundador y CEO del unicornio Cabify, en una mesa redonda con periodistas en Madrid. “Existen muchas dificultades para cruzar el charco y después de cruzar el charco. Hay que entender las fronteras que existen en la región, sobre todo nosotros, que nos enfrentamos a un reto de un volumen grande para ser relevantes a nivel global. No somos mercados cohesionados, somos mercados separados en tamaños y focos”. Cabify mueve anualmente más de 70 millones de trayectos, está valorada en US$ 1.400 millones, con una plataforma que conecta a usuarios con conductores particulares de taxis y tiene un brazo logístico de envíos. Su CEO asegura que Chile, Argentina,

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Perú y Colombia son sus principales mercados. “Cuando estás viniendo a Europa estás viniendo a España, pero cruzar Los Pirineos es un camino. Hay un elemento imprescindible de respirar el mercado local. Entonces, si estás entrando a un mercado en el que te quieres enfocar, tienes que vivir ahí”, agrega el CEO de Cabify. Para María Vargas, fundadora de Spain Startup, que organiza la conferencia South Summit, para los emprendimientos latinoamericanos, conectarse con otras regiones puede llevarlos a ser compañías globales. “Los emprendedores de los países de América Latina pueden encontrar en Madrid la puerta de entrada con el resto del mundo, para atraer no sólo clientes, sino también inversionistas y talento de otros lugares del mundo”, sostiene Vargas. Esto es algo que se facilita para las compañías de software que prestan software como servicio (SAAS, por sus siglas en inglés), ya que no limitan su tamaño de mercado a operaciones in situ, a regulaciones estrictas o a zonas horarias. Es el caso de la firma uruguaya Dlocal, una empresa valuada en US$ 9.000 millones, que procesa transacciones y pagos para compañías como Amazon, Netflix y Didi en mercados fuera de Estados Unidos. Su tecnología se adapta fácilmente a muchos mercados. “En sitios con poco ecosistema esto es muy difícil”, agrega Felipe Navío, cofundador de Job and Talent, una

plataforma de empleo originada en España que se hizo unicornio y que opera en varios países latinoamericanos. “Ver otros ejemplos es vital para crear nuevos conceptos y lanzarlos al mercado, al final es algo que genera valor”. Job and Talent, valuada en US$ 2.400 millones, conecta a trabajadores con empleadores y desde sus orígenes ha recaudado US$ 1.100 millones y ha atendido a más de 80.000 trabajadores. Lupina Iturriaga, fundadora y CEO de la fintech española Fintonic, que opera en Chile y México, asegura que “por más que hablemos el mismo idioma te tienes que adaptar y moverte con la regulación. Aunque en España tenemos un conocimiento de muchos años, yo voy todos los meses a México: mi equipo es mexicano, hay algunas aplicaciones que pueden funcionar igual, pero es algo que debe revisarse intentando cambiar o mejorar los hábitos de la gente”. INVERSIONISTAS, TAMBIÉN SUBIDOS EN EL BARCO De acuerdo con el informe de Panorama de Inversión Española en Iberoamérica 2022, el 77% de las empresas que operan en América Latina tiene previsto aumentar sus inversiones en la región durante este año, frente al 20% que desea mantenerlas y el 3% que proyecta reducirlas. Es una tendencia que ratifican inversionistas españoles de capital de riesgo, que no se quedan por fuera del boom latinoamericano. Según datos de la Asociación para Inversiones de

NI EUROPA NI LATINOAMÉRICA SON UN MERCADO COMÚN Y MUCHAS VECES LAS REFERENCIAMOS COMO UNA MISMA COSA”. JUAN DE ANTONIO

COFUNDADOR Y CEO DEL UNICORNIO CABIFY J UN I O 2 0 2 2

INVERSIÓN

FOTO: © TALENT / ©CABIFY

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Capital de Riesgo en América Latina (LAVCA, por sus siglas en inglés), las startups de la región atrajeron US$ 15.300 millones en 2021, lo que es más del triple del récord de US$ 4.900 millones que se había alcanzado en 2019. “Lo que hemos hecho es lanzar un fondo específico para Latinoamérica, con un equipo local, de US$ 125 millones, porque tienes que adaptarte al mercado local”, comenta Pablo Pedrejón, socio de Seaya Ventures, una firma de capital de riesgo con sede en Madrid. “La tecnología es global y puede hacer más fuerte el puente entre Europa y Latinoamérica. Ya estamos viendo emprendedores latinoamericanos proyectando un camino hacia Europa”. A su vez, Andrés Dancausa, socio general de The Venture City, un fondo que invierte en etapas Serie A en Latinoamérica, Estados Unidos y Europa, sostiene que tienen equipos de distintas nacionalidades con capacidad de encajar en cada mercado. “No sólo es

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entender el idioma, es entender la cultura”, anota. Una tendencia que abre esa puerta son las iniciativas de innovación abierta que buscan startups para abordar con agilidad problemas que les tomaría más tiempo solucionar internamente, ya sea acelerando, invirtiendo o incluso adquiriendo. El 53% de las compañías españolas que operan en la región asegura haber importado a España algún producto o servicio desarrollado en Latinoamérica. “Estamos viendo muchas compañías latinoamericanas con sofisticación que pueden llegar a Europa, algo que no se veía hace 15 años”, expresa Miguel Arias, director global de Wayra, la aceleradora de startups de Telefónica que lleva 15 años interactuando con empresas emergentes de base tecnológica. Javier Martínez de Irujo, de Axon Partners Group, resalta que en

Colombia han creado un fondo conjunto con EPM para atraer compañías del sector energético. “Estamos interesados en seguir mirando startups en América Latina”. Por su parte, Marta Gil, directora de estrategia e innovación en Sacyr, explica que “es difícil encontrar startups” en su sector (infraestructura), pero que ya tienen andando algunas colaboraciones. “Estamos pilotando un proyecto en Colombia para intentar predecir los movimientos del terreno, algo que nos contribuye a mitigar el impacto ambiental y a mejorar la seguridad de los trabajadores en las obras, y en Chile estamos con un proyecto para calcular la huella de carbono”, comenta. Todo esto muestra que existen oportunidades no sólo para emprendedores de los países iberoamericanos, sino también para inversionistas y corporaciones que se permitan innovar “cruzando el charco”.

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Por Randy Nieves-Ruiz

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Foto © Rodolfo Jara

LA CANCIÓN DESESPERADA

DE LA FUNDACIÓN PABLO NERUDA EL DERRUMBE DEL TURISMO POR LA PANDEMIA CAUSÓ GRAVES ESTRAGOS EN LA FUNDACIÓN QUE MANEJA EL LEGADO Y LAS RESIDENCIAS DEL POETA, QUE ESTÁN ENTRE LAS PRINCIPALES ATRACCIONES DE CHILE. HOY NECESITAN 1.000 MILLONES DE PESOS AL AÑO PARA SEGUIR FUNCIONANDO Y NO ENCUENTRAN AYUDA.

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as tres están constantemente en la lista de los mejores lugares para visitar en Chile, en prestigiosas publicaciones como Lonely Planet o TripAdvisor. Antes de la pandemia recibían hasta 350.000 visitantes anuales, la mayoría turistas extranjeros y estudiantes chilenos, pero dos años de cierres y las restricciones al turismo amenazan con darles un golpe fatal:

son las tres casas del poeta Pablo Neruda y la fundación que las mantiene, y necesitan ayuda urgente para seguir operando. A casi medio siglo de la muerte del Premio Nobel de Literatura, la Fundación Pablo Neruda se encuentra en una difícil situación financiera, debido a los cierres provocados por la pandemia, así como las restricciones al turismo que se han ido levantando lentamente.

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PABLO NERUDA

Las tres residencias del poeta, La Chascona, La Sebastiana e Isla Negra, estuvieron cerradas desde el comienzo de la pandemia hasta septiembre del año pasado, cuando lograron abrir sus puertas a un público limitado. “Éramos una fundación financieramente positiva y exitosa, porque teníamos más de 300.000 personas que visitaban las casas durante el año; en las tres casas sumábamos 300.000, a veces como máximo 350.000, y eso nos permitía dos cosas: mantener el legado de Neruda en muy buenas condiciones y hacer toda la actividad cultural de la fundación gratis”, dice Fernando Sáez, director ejecutivo de la Fundación Neruda, que gestiona las casas y el legado del poeta. Jornadas de cine, talleres de poesía y teatro para grandes y chicos en las tres residencias estaban entre las actividades culturales que promovía la fundación antes de la catástrofe sanitaria. “El taller de Santiago, de acá de La Chascona, es el taller más antiguo que existe en Latinoamérica de poesía. Tiene más de 30 años y nosotros anualmente becábamos a 10 jóvenes poetas... Pasados los años, todos los poetas jóvenes y reconocidos de Chile han estado en estos talleres”, explica. Pero “la pandemia arrasó con todos los visitantes. Estamos en una situación crítica”, agrega. Hoy en día las casas apenas reciben una fracción de los visitantes que recibían antes de la llegada del virus, estima. Y la catástrofe se mide en pesos: la Fundación ha dejado de ingresar entre 200 y 250 millones de pesos mensuales por concepto de entradas a las tres casas y ventas en sus tiendas, y necesita unos 1.000 millones de pesos anuales para seguir operando. “Ha sido posible sobrevivir todo este tiempo gracias al esfuerzo del personal”, dice, “nos rebajamos los sueldos el 50% durante dos años y eso significó un, yo no sé si llamarlo aporte o ahorro, pero fue fundamental para poder sobrevivir”.

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Con los aportes, o ahorros, explica, se financió la mantención de las tres casas durante el cierre por pandemia y la seguridad, pues cabe recordar que si algo caracteriza a las residencias de Neruda son los miles de artículos que coleccionó el poeta y que están exhibidos en las casas. “Lo más importante fue mantener las casas, primero con seguridad, con lo que significa guardias de seguridad, y segundo la mantención y en algunos casos la reparación” de las mismas, explica Sáez. Las finanzas de la Fundación están hoy en rojo y la entidad ha intentado, sin éxito, obtener financiación para seguir funcionando. “Estamos en una situación muy compleja. Hemos, desde el primer día, desde el 15 de marzo, golpeado puertas. No nos fue bien con el gobierno pasado, no nos fue bien con el empresariado, me imagino que hay algunas distancias con Pablo Neruda aún”, opina el director de la Fundación, en una alusión a la larga militancia comunista del poeta. Pero no sólo eso, en años recientes el legado del poeta ha sido cuestionado no por su obra, sino por acciones personales de su pasado, como la descripción que hace en sus memorias de lo que parece ser la violación de una mujer cuando era un joven diplomático en Sri Lanka, en 1929. A Sáez, por su parte, le “resulta curioso que Chile no tenga una unidad a largo plazo en el sentido de lo que significa Neruda en la cultura chilena y en la cultura del mundo”. “Esta Fundación ha tenido la trayectoria que ha tenido gracias justamente a Neruda, a la vigencia impresionante de este poeta. Nosotros tenemos contratos con el exterior a través de la agencia (literaria) Carmen Balcells, de Barcelona, y tenemos en este momento más de 500 contratos vigentes para una persona que murió hace 50 años y en 42 o 43 lenguas”, explica. “Las últimas ediciones que se han hecho en

ESTAMOS EN UNA SITUACIÓN CRÍTICA… NOSOTROS AHORA NO PODEMOS FINANCIAR NADA”. FERNANDO SÁEZ

DIRECTOR EJECUTIVO FUNDACIÓN PABLO NERUDA China, por ejemplo, han sido de casi todas las obras de Neruda”. La entidad aún recibe, dice, unos US$ 150.000 anuales por los derechos de autor del poeta, y si las puertas se les han cerrado en Chile, agrega, acudirán al exterior a pedir ayuda. “Creo que por ese camino vamos a ir tocando las puertas necesarias”, comenta Sáez. ¿Y qué ha pasado con el nuevo gobierno, que ha prometido hacer de la cultura uno de sus pilares? “Estamos en unas primeras conversaciones, yo entiendo que el nuevo gobierno tiene una buena voluntad, pero también está sobrepasado no solo por las inmensas esperanzas que han puesto en él, sino en… instalarse. Nosotros estamos ahí, como dicen, al cateo de la laucha”, agrega. Al mismo tiempo que busca dinero para sobrevivir, la Fundación intenta recaudar entre US$ 1,5 millones y US$ 2 millones para construir el Espacio Neruda, un museo interactivo frente a La Chascona, que si se materializa estaría listo para 2023, con motivo del 50 aniversario de la muerte del poeta. Un año después, se cumple el centenario del poemario “Veinte poemas de amor y una canción desesperada”, una de las obras cumbres del poeta. Al preguntarle si las casas del poeta pueden cerrar sus puertas de no hallar financiación, Sáez no lo descarta, pero afirma: “ni siquiera quiero pensar en esa situación”.

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Por VANESA ARENAS

EL AÑO DE AWS AMAZON WEB SERVICES TIENE CINCO AÑOS EN EL PAÍS Y DESTACA QUE EL MERCADO NACIONAL ES UNO DE LOS MÁS IMPORTANTES EN SU ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN DE LA NUBE EN LA REGIÓN. LAS INDUSTRIAS DEL RETAIL, MINERÍA Y BANCA LO HAN AYUDADO A CONSOLIDARSE.

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FOTO: AWS

EN CHILE

l mercado de la nube movió en Chile aproximadamente US$ 566 millones en 2021 y las estimaciones de la consultora IDC indican que va a crecer a un promedio de 30% año sobre año hasta 2025. Esto lo tiene muy presente Amazon Web Services, que en marzo de 2022 se instaló en el piso 28 de la Torre Costanera Center y planea inaugurar su data center, también en la ciudad, en diciembre de este mismo año. La industria del retail en el país es una de las que más han aumentado su adopción en la nube tras el tsunami de cambios que representó la pandemia por COVID-19. La empresa tiene clientes de amplia trayectoria, como Mercado Libre Chile, Cencosud, Ripley, además de empresas de la banca, minería, startups, entre otras. “Chile es un mercado muy estratégico para AWS. Es muy importante”, dice a Forbes Marcos Grilanda, director regional de AWS para todos los países de Latinoamérica, excepto Brasil y México. Y desde la llegada de la empresa al país, hace cinco años, no han parado de crecer. De hecho, a escala global, facturaron US$ 71.000 millones sólo en 2021, un

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crecimiento aproximado de 40% con respecto al año anterior, “un número muy relevante”, agrega el ejecutivo. De los 31 nuevos local zones — como ellos denominan a los data centers— que AWS anunció en su evento anual re:Invent, a finales de 2021, seis estarán en Latinoamérica: en Chile, Brasil, Argentina, Perú, Colombia y México. “Eso sirve para que nuestros clientes puedan tener cómputo, base de datos y otros servicios de AWS en el país, con la intención de reducir la latencia (tiempo de respuesta de operaciones) y no tener que enviar los datos hacia otros países, y segundo, cumplir con las regulaciones que piden a las empresas que los datos estén en el país”, señala Grilanda, quien lleva siete años en la compañía y cinco en el cargo. OPORTUNIDADES SUPERAN INVERSIÓN AWS es líder a escala mundial en el mercado cloud, de acuerdo a Synergy Research Group, que indica que la compañía posee el 33% del mercado de cloud computing en modalidad pública. Si bien la empresa es muy reservada en cuanto al lugar específico del centro de datos en Santiago y la inversión total en este, Grilanda asegura que fue un monto “histórico e importante”. -¿CUÁL ES EL POTENCIAL DE LA NUBE PARA AWS? Y ANTES DE LA OFICINA QUE ACABAN DE INAUGURAR EN LA TORRE COSTANERA CENTER ¿DÓNDE ESTABAN UBICADOS? Hoy día, del presupuesto de las compañías, sólo un 5% está invertido en la nube, entonces con esto tú puedes mirar cuánto potencial todavía hay para explorar, por esa razón Chile se vuelve un mercado súper relevante para nosotros y por eso toda la inversión que hemos hecho. De hecho, nuestra historia en

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Latinoamérica arrancó hace 10 años, con la llegada a Brasil, ya ahí teníamos clientes de Chile, pero llegamos físicamente al país hace cinco años. Antes de la apertura de la oficina del Costanera, que fue hace dos semanas, teníamos presencia en coworking que incluía área comercial, soporte técnico, servicios profesionales para hacer la implementación de los proyectos, entrenamientos para poder potencializar la propuesta digital, además de funciones de gobierno y otras áreas, siempre fue una operación muy completa en el país.

AWS ADQUIRIÓ EL COMPROMISO DE ENTRENAR A 20.009.000 DE PERSONAS EN EL MUNDO HASTA 2025. PORQUE LA FALTA DE CAPACITACIÓN YA NO ES UN PROBLEMA SÓLO DE CHILE, NI DE LATINOAMÉRICA, ES UN PROBLEMA MUNDIAL. ESTAMOS ENFOCADOS EN ENTRENAR A LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE PERSONAS. -¿EN ESTAS OFICINAS FUNCIONARÁ AMAZON ECOMMERCE TAMBIÉN? ¿CÓMO ESTÁN HACIENDO EL TEMA DEL TRABAJO, ES REMOTO, PRESENCIAL, HÍBRIDO? Somos una operación separada de Amazon ecommerce, de hecho, algunos de nuestros clientes son competencia de Amazon retail, por ejemplo, Ripley es uno de los grandes clientes en Chile; Cencosud, que son de alguna manera competencia de Amazon.com. Mercado Libre, un gran ecommerce de Latinoamérica que hace competencia directa con amazon.com, pero que utiliza AWS como su proveedor preferencial de tecnología; Bitex, entre otros. Nosotros veníamos de una

modalidad de home office. Nuestra prioridad era la salud de nuestros empleados y colaboradores, recién estamos volviendo ahora con la apertura de la oficina y en una modalidad híbrida, en días que son flexibles y con la intención principal de que cuando estén en la oficina puedan conectarse. Nos llena de orgullo poner una oficina de AWS en el país, en un edificio tan ícono, con la intención de estar mucho más cerca de nuestros clientes y socios. Lo que tenemos en común con Amazon.com es toda nuestra capa cultural y está muy enfocada en innovación. Un cliente que va a empezar con AWS pagando mensualmente o haciendo uso de la parte que es gratis, empresas pequeñas o los grandes minoristas, la gran minería, todos tienen acceso exactamente a la misma tecnología. Eso permitió un cambio fundamental en la competencia de las compañías. Muchas startups hacen uso de eso para hacer frente a grandes empresas. Entonces, si vemos startups que surgieron en los últimos años, Mercado Libre, un Rappi que se extiende por todos lados, pensamos en Fintech como, por ejemplo, MACH del Bci, que también son nuestros clientes, hicieron uso de la velocidad, innovación y gama de productos que tiene AWS para hacer frente a grandes compañías, y eso, a su vez, incentiva la transformación de las grandes empresas. -¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS QUE TRAERÁN A SUS CLIENTES ESTOS LOCAL ZONES O DATA CENTERS Y QUÉ TIPO DE INDUSTRIA ESTÁ IMPLEMENTANDO MÁS LA NUBE? El beneficio para nuestros clientes es la capacidad de procesamiento de su información, aplicaciones, tener capacidad de almacenamiento de sus datos de manera local. Nuestros clientes van a entrar en

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CHILE ES UN MERCADO MUY ESTRATÉGICO PARA AWS. ES MUY IMPORTANTE”. MARCOS GRILANDA

DIRECTOR REGIONAL DE AWS PARA TODOS LOS PAÍSES DE LATINOAMÉRICA, A EXCEPCIÓN DE BRASIL Y MÉXICO

la página de AWS, donde ellos pueden seleccionar dónde quieren tener su nube. Un cliente desde Chile puede decir: 'yo quiero todas mis aplicaciones y datos basados en Brasil o en Estados Unidos, pero que una copia de toda esa información esté en Europa', porque si ocurre cualquier problema de disponibilidad en algunas de esas regiones, el cliente tiene una copia en cualquier otra parte, entonces su negocio está más seguro y más disponible. Todas las industrias están implementando nube, pero algunas más que otras. En el mundo, principalmente la industria financiera, la de minoristas, la de minería, pero cualquier cliente, de cualquier tamaño, de cualquier industria, puede hacer uso. -¿CÓMO HA SIDO EL CRECIMIENTO DE AWS EN CHILE? ¿CUÁNTOS CLIENTES TIENEN EN EL PAÍS Y QUÉ POSICIÓN OCUPA CHILE PARA AWS

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EN LA REGIÓN? Nosotros hacemos el control de números de clientes a nivel global solamente, entonces todos los meses tenemos millones de clientes activos. Ese número cambia a cada hora. Las diferencias entre los países están en las verticales. Hay países que van más avanzados que otros en cuestiones de las industrias, una industria muy interesante aquí en Chile es la minorista, del retail, y creo que es un ejemplo bastante fuerte de lo que está pasando en cuanto a adopción de la nube. En la industria financiera-banca, Colombia tiene una cantidad de clientes más importante, pero que de igual manera hemos visto crecer aquí en Chile. -¿CUÁLES SON LOS PRÓXIMOS PLANES DE AWS EN LA REGIÓN? Estamos trabajando en grandes

proyectos de transformación digital con nuestros clientes. Vamos a ver una aceleración no sólo de números, sino que vemos a las grandes compañías dándoles importancia a estas transformaciones y vamos a ver una aceleración en la región de la implementación de la nube. Un punto crítico para que eso ocurra es la cuestión de entrenamiento, porque el principal bloqueo que se puede tener en un gran proyecto de transformación digital o de la adopción de la nube es la falta de mano de obra, falta de gente capacitada, entonces nosotros estamos invirtiendo fuertemente en ese sentido de manera global. AWS sacó el compromiso de entrenar a 29.000.000 millones de personas en el mundo hasta 2025. Porque ya no es un problema sólo de Chile, ni de Latinoamérica, es un problema mundial. Estamos enfocados en entrenar la mayor cantidad posible de personas. En Latinoamérica, desde 2018, ya hemos entrenado a más de 800.000 personas en la nube y vamos a seguir invirtiendo de manera contundente en esto. Estamos apoyando con programas para personas que no cuentan con condiciones financieras, programas para startups, no sólo para grandes compañías. También estamos apoyando mucho a nuestros clientes desde la parte de la cultura. ¿Cuál es la cultura necesaria para pasar por procesos de transformación digital? Nosotros estamos muy cercanos a los ejecutivos de las grandes compañías haciendo eventos, charlas, como parte de su plan estratégico, como una manera de acelerar. -¿QUÉ HA REPRESENTADO LA NUBE PARA LA DIGITALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS TRAS LA PANDEMIA? Ha traído numerosas ventajas, como la flexibilidad, escalabilidad, elasticidad, innovación y reducción de costos.

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MIL MILLONES DE CHECK IN Y CONTANDO

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Por Kevin Bohórquez Y Sebastián Montes

AIRBNB

AIRBNB RETÓ A LA INDUSTRIA HOTELERA Y CAMBIÓ PARA SIEMPRE LA FORMA COMO EL MUNDO SE ALOJA. YA SUMA MÁS DE CUATRO MILLONES DE ANFITRIONES Y AHORA VE EN AMÉRICA LATINA UNA REGIÓN ESTRATÉGICA PARA SEGUIR CRECIENDO. EN ENTREVISTA EXCLUSIVA CON FORBES, BRIAN CHESKY, CEO DE LA MULTINACIONAL, HABLA SOBRE LOS PLANES DE LA EMPRESA, SU APUESTA EN LA REGIÓN Y CÓMO AFRONTARON LA PANDEMIA.

n octubre de 2007, cuando Brian Chesky y Joe Gebbia recibieron a sus primeros tres huéspedes en su apartamento de la calle Rausch, al norte de San Francisco, lo último que se les pasó por la cabeza fue que esa idea loca funcionaría. La renta de Gebbia se había incrementado a US$ 1.150 y tenía poco menos de US$ 1.000 en su cuenta bancaria. Era de vida o muerte buscar solución o pronto los desalojarían. Con colchones inflables que Gebbia guardaba en su clóset, recibieron a Kat, Michael y Amol Surve para su estadía en San Francisco, a propósito del Congreso Mundial de Diseño Industrial que se realizaba por esos días en la ciudad. Durante ese fin de semana ganaron US$ 1.000 adicionales con los anfitriones, pero la idea no les terminó de convencer. Lo cierto es que su AirBed & Breakfast se convirtió 14 años después en una empresa que hace pocas semanas sobrepasó la barrera de los 1.000 millones de check-ins de huéspedes. “Esto básicamente significa que Airbnb es utilizada ahora 1.000 millones de veces”, dice Chesky en una entrevista exclusiva con Forbes. “Es un hito bastante profundo si se piensa en esto: una empresa que mucha gente pensó que nunca iba a funcionar, donde te iban a robar los extraños, acaba de pasar los 1.000 millones de estadías”. A meses de cumplir 41 años, Chesky lidera el imperio que él mismo construyó desde cero, junto a Gebbia y a

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Nathan Blecharczyk, quien se unió a la empresa tiempo después, en el verano de 2008. En la última década, los tres cofundadores han construido la plataforma de hospedaje más grande del mundo sin poseer ninguna propiedad. Hoy su comunidad alcanza más de cuatro millones de anfitriones, casi seis millones de espacios y una operación que se extiende a lo largo de cinco continentes. “Son 220 países. Estamos en casi todas las naciones del mundo, excepto Corea del Norte y la región de Crimea, pero nos posicionamos entre las empresas de internet más internacionales”, dice Chesky con orgullo. “La razón es que el concepto se extendió en la última década y tiene a la gente viajando. Así que en eso estamos, creciendo muy rápidamente”. Su rápida expansión en Europa, Medio Oriente, Asia e incluso Latinoamérica ha puesto en jaque a la industria hotelera en los últimos años. Basta con ver que Airbnb alcanza una valoración de US$ 107.780 millones hoy en día, casi el doble de la capitalización de las cadenas Marriott (US$ 56.140 millones) y Hilton (US$ 42.290 millones). Antes de fundar Airbnb, Chesky ganaba alrededor de US$ 3.300 al mes como diseñador industrial en Los Ángeles. Su convicción por sacar adelante lo que en su momento se creía imposible lo ha convertido en un rockstar del negocio, elevándolo hasta la categoría de multimillonario. Forbes calcula que su patrimonio asciende a los US$ 13.300 millones, lo que lo ubica entre los 60 hombres más ricos del mundo.

Pero estar en esta categoría no lo inquieta luego de tantos baches en el camino y cientos de lecciones aprendidas. Admite que en esta carrera de construir su empresa ha entendido que “hay un montón de cosas que son realmente sencillas, pero no parecen sencillas, porque se ven obvias”. De hecho, como un consejo para cualquier estudiante de MBA, dice: “La gente se pierde en las métricas y las tácticas, y en cierto modo olvidan por qué lo hicieron en primer lugar. Por eso, construye algo que la gente ame y siente la compañía para que la gente ame trabajar. Es realmente así de simple”. Su amor al trabajo, a lograr ideas extraordinarias y ser optimista a pesar de las circunstancias lo llevaron a sobrepasar el amargo trago que dejó el COVID-19 en la industria turística. Tal y como lo dijo en reiteradas ocasiones a medios en 2020: tardaron 12 años en construir empresa y perdieron casi todo en semanas. “Una de las lecciones que aprendí es algo que me dijo mi padre cuando crecía: las cosas nunca son tan buenas como parecen o tan malas como parecen. A comienzos de 2020 pensábamos que estábamos volando alto y, de repente, perdimos el 80% de nuestro negocio”, recuerda Chesky, que agrega: “Algunos se preguntaban si era el fin de Airbnb, y por supuesto que no. No era el fin, sino solo el comienzo de

YO DIRÍA QUE AMÉRICA LATINA ES UNA DE NUESTRAS REGIONES DE MAYOR CRECIMIENTO, CREO QUE ES NUESTRO MEJOR CONTINENTE”. BRIAN CHESKY CEO DE AIRBNB

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una idea increíblemente exitosa”. Airbnb afrontó la crisis de 2020 con resiliencia, diversidad y cambio de enfoque, según explica su CEO. Cuenta que se centraron realmente en lo que estaban ofreciendo, y “cuando perfeccionas el servicio para la gente y lo haces tan perfecto, simplemente lo aman, se lo cuentan a otras personas y entonces tienen una conexión emocional con tu servicio y creces”. La Organización Mundial del Turismo (OMT) señaló que a lo largo de 2020, las pérdidas estimadas de la industria turística llegaron a los US$ 1.300 millones solo en Estados Unidos, una cifra que multiplica por más de 11 las pérdidas registradas durante la crisis económica global de 2009. A cuentas gruesas, el declive a nivel mundial estuvo cerca de los US$ 9.000 millones.

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APOYO A UCRANIANOS Airbnb anunció que su organización sin fines de lucro, Airbnb.org, ofrecerá alojamiento gratuito a corto plazo hasta a 100.000 refugiados que huyen de Ucrania a causa de la invasión bélica de Rusia. Los tres cofundadores de la empresa enviaron cartas a los líderes de toda Europa, comenzando por los de Polonia y Alemania, Hungría y Rumania, brindando apoyo para acoger refugiados dentro de sus fronteras. Hoy ya han conectado a más de 54.000 desplazados y asilados, incluso de Siria, Venezuela y Afganistán.

Airbnb estuvo en el club de las empresas que registraron cifras en rojo durante el primer año de pandemia, con pérdidas que ascendieron a los US$ 3.770 millones. La caída fue natural en todo el negocio, pero abonó el terreno para apostarle a un ‘gran rebote’, con una industria que, sin dudarlo, cambió para siempre. LA NUEVA BATALLA Cuando la industria apenas retomaba la normalidad, Airbnb logró su Oferta Pública Inicial (OPI) el 10 de diciembre de 2020, siendo la mejor salida a Bolsa del año. En ese momento, la empresa alcanzó una valoración de US$ 101.000 millones, con un precio por acción de US$ 146. Chesky detalla que “probablemente el capítulo más importante desde la fundación de la

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empresa fue el año pasado, cuando la compañía se hizo pública”. “Me gusta describir la fundación como el nacimiento de Airbnb y el año pasado como el renacimiento. Creo que el último año dejó marcas en la empresa, siendo el período más definitorio desde que empezamos el proyecto”, añade el ejecutivo, quien está a cargo de 7.500 empleados alrededor del mundo. Con este nuevo aire y mayor capital a su disposición, Airbnb alistó su batallón de colaboradores para enfrentar los cambios a los que se enfrentó el negocio. De ahí que, a pocas semanas de terminar 2021, restructuró algunos procesos y se enfocó en brindar nuevas experiencias, al mismo tiempo que los hoteleros también desplegaron todo tipo de esfuerzos. Sin duda, esta es una de las movidas clave que realizó el sector, pero que también dinamizó la competencia y le permitió a Airbnb seguir creciendo a medida que se fueron ajustando los hábitos de la industria. “Probablemente, la mayor tendencia de todas las que estamos viendo aquí es que la gente no sólo está viajando en Airbnb, pues ahora están viviendo en Airbnb”, dice Chesky. El CEO de Airbnb admite que hay “una revolución en la forma en que vivimos y la forma en que trabajamos, que está creando una revolución en la forma en que viajamos que nunca va a ser la misma”. De ahí que la multinacional haya realizado más de 150 actualizaciones en las innovaciones y mejoras en su servicio para este “mundo cambiante”. AMÉRICA LATINA DESPIERTA A diferencia de lo que todo el mundo piensa, Airbnb ya está próximo a cumplir casi una década en varios países de América Latina. La plataforma de alojamiento ha puesto sus ojos en la región y ha logrado cambiar las preferencias turísticas de varios países o regiones, como Chile, México,

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Colombia, Brasil, Perú, Argentina, Centroamérica y Estados Unidos. Eso lo sabe Chesky, quien admite que ven mucho potencial de crecimiento en América Latina. “La economía latinoamericana es realmente muy grande. Creo que los viajes han sido poco penetrados históricamente, y una de las primeras cosas que suceden cuando una clase emergente se forma es que la clase media comienza a viajar, y veo que hay una clase media emergente realmente grande en varios de estos países, como México, Brasil y Colombia”, advierte. Al preguntar sobre cómo va la región en cifras, el CEO sostiene de entrada que es una de las regiones con mayor crecimiento en el mundo. Incluso, sostiene que Brasil, México o Colombia son algunos de los mercados estratégicos para la empresa. “En el último año y medio se han cerrado muchas fronteras, y como la gente sigue queriendo viajar, los países con mercados internos robustos se han beneficiado: Brasil, Colombia y México serían ejemplos icónicos, y alrededor del mundo destacan Estados Unidos, Francia y Reino Unido”, agrega el ejecutivo. El turismo interno, sumado a la baja oferta hotelera y a los incentivos que han promovido los gobiernos, han permitido sumar miles de anfitriones y propiedades en la región, desde apartamentos en Valle Nevado de Santiago, hasta una casa de lujo en Isla Mujeres (México) o una residencia en Bariloche. La empresa también ha entrado de lleno en los países en donde opera en la discusión sobre cuál es la regulación que debe regir estos servicios y a quienes ofrecen sus viviendas a través de esta plataforma. Este es uno de los mayores retos a los que se enfrenta la empresa, pero también es una ventana de oportunidades para que se construya una hoja de ruta que beneficie, al final, a la creciente industria turística de

EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO DE BRIAN CHESKY Fortuna (millones) 2017 US $3.800

2018 US$ 3.700 2019 US$ 4.200

2020 US$ 3.100 2021 US$13.700

2022 US$ 13.300

Latinoamérica. Chesky dice que ya es un hecho que gran parte de la población joven de América Latina no reserva en hoteles, lo que ha generado que sus primeras experiencias de viaje sean en Airbnb. “Es la primera experiencia para mucha gente. Creo que eso es algo realmente interesante”, concluye. Mientras el mundo sigue retando las dinámicas laborales, Chesky confía en que las personas seguirán encontrando en Airbnb una opción para ya no sólo viajar, sino también trabajar. Incluso, el ejecutivo asegura que vivirá de forma permanente en una rotación de propiedades de su empresa, con el compromiso de fomentar el trabajo remoto en el mundo y comprobar que se puede tener un millón de alojamientos a tan solo un clic.

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Por Randy Nieves-Ruiz

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LA ESCASEZ

DE LOS CHIPS CONTINUARÁ CARLOS TAVARES, CEO DE STELLANTIS, LA CUARTA AUTOMOTORA MÁS GRANDE DEL MUNDO, PRONOSTICA QUE LA INDUSTRIA SEGUIRÁ SUFRIENDO POR LA FALTA DE SEMICONDUCTORES DURANTE LOS PRÓXIMOS AÑOS.

FOTO: LEO LARA / STUDIO CERRI

a escasez global de semiconductores que está dificultando la manufactura en todo el mundo amenaza, sobre todo, el avance de la electromovilidad, y el suministro de chips para la industria automotriz podría tardar de tres a cinco años en normalizarse, según el CEO de la automotora Stellantis, el portugués Carlos Tavares, quien se refirió al mayor desafío que enfrenta la industria actualmente. ¿Cuál es el mayor desafío para la industria automotriz, la guerra o los semiconductores?, le preguntaron recientemente a Tavares mientras visitaba las instalaciones de Stellantis en Brasil, cuando se sentó a hablar durante poco más de una hora con los periodistas. “¿Qué preocupa más?”, contestó, “depende mucho de lo que va a suceder en los próximos días, obviamente, los semiconductores es un aspecto muy crítico que tenemos que considerar, porque es muy frustrante. Tenemos una empresa que puede hacer más de ocho millones de vehículos por año, y no lograr pasar de seis millones de vehículos por año por un aspecto de suministro de semiconductores es frustrante, es una gran frustración, porque tenemos un potencial con mucha más capacidad y estamos con ganas de avanzar, de hacer más”. Pero, aclaró, la crisis de los chips “es una preocupación económica, y una preocupación económica no puede ser más grande que una preocupación humana, que es lo que se traduce en esta guerra de Ucrania, que bien pudiera pasar a mayores, a ser una Guerra Mundial. En fin, es marginal o pequeño ese problema de suministros cuando lo comparamos con una guerra…, entonces desde ese punto de vista no tengo ningún titubeo, mi preocupación mayor es el de la guerra”. Tavares habló semanas antes de que Stellantis, la empresa que recién cumplió un año de formada, de la fusión

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FOTO: LEO LARA / STUDIO CERRI

STELLANTIS

entre Fiat Chrysler y PSA Groupe, anunciara el cierre de su única planta en Rusia debido a dificultades logísticas y sanciones impuestas a Moscú. Fue un cierre sin muchas consecuencias en la operación mundial de la compañía, que es la cuarta automotora más grande del mundo, y apenas tenía una participación del 1% del mercado de ese país con sus marcas Peugeot, Citroên, Opel, Jeep y Fiat. La crisis de los chips provocada por las restricciones de producción durante la pandemia y su acaparamiento para el sector de los electrónicos, en cambio, sí está afectando fuertemente a la industria automotriz y frenando el crecimiento de la compañía. La automotora cumplió su primer año de operaciones con ingresos globales de 152.000 millones de euros (14% más que ambos grupos combinados el año anterior) y beneficios de 13.400 millones de euros (casi tres veces más interanual), a pesar de haber producido un millón y medio de autos menos que en 2020, debido a la escasez de chips. De esos ingresos, 10.700 millones de euros se generaron en Sudamérica, donde la automotora vendió 830.000 vehículos, y la compañía logró un beneficio operativo de 882 millones de euros. La posición de la empresa es bastante sólida, pero la falta de semiconductores afectará, además, al sector de la electromovilidad, y el ejecutivo no le ve remedio a la situación a corto plazo, por lo menos hasta dentro de tres a cinco años. “Es obvio que las capacidades industriales que existen en Asia no son suficientes para garantizar el suministro regular de la industria automotriz a nivel mundial, especialmente cuando las ventas de los vehículos van a aumentar, porque los vehículos electrificados tienen la tendencia a consumir más semiconductores que los vehículos convencionales”, dijo el veterano

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ejecutivo automotriz, quien comenzó su carrera en Renault. Otras automotoras también están sufriendo con la crisis y han tenido que recortar sus previsiones para 2022 e incluso enviar a trabajadores a sus casas. Volvo, por ejemplo, recortó recientemente su previsión de entrega de vehículos para todo 2022 debido a la escasez de chips, que espera continúe durante el segundo trimestre. La empresa sueca propiedad de la china Geely aclaró que sus problemas no estaban relacionados con la guerra en Ucrania, pero que el conflicto había provocado un aumento de los costos de las materias primas, la energía y el transporte, y que la falta de semiconductores ha ralentizado sus líneas de producción. En Brasil, Mercedes-Benz envió de vacaciones hasta mayo a más de 5.000 trabajadores en dos plantas, también por la escasez. Tavares, por su parte, opinó que para comenzar a resolver la crisis se necesitan multimillonarias inversiones en capacidad de producción de más chips fuera de Asia, como las que se han comprometido a hacer los gobiernos de EE.UU. y la Unión Europea, por unos US$ 94.000 millones. Con todo, agregó, el resultado se verá en cuestión de varios años. “Dentro de tres a cinco años nosotros vamos a ver que las capacidades de producción en América del Norte y las capacidades de producción en Europa nos van a permitir reducir la dependencia con relación a lo que es esencialmente asiático”, afirmó. De momento, pronosticó que este año será igual que el 2021 en términos de escasez, la situación podría estabilizarse en 2023 y “en el año 2023, 2024, 2025 nuevas capacidades van a aparecer”. No obstante la crisis, la empresa sigue enfocada en sus planes de invertir 30.000 millones de euros en la

TENEMOS UNA EMPRESA QUE PUEDE HACER MÁS DE OCHO MILLONES DE VEHÍCULOS POR AÑO, Y NO LOGRAR PASAR DE SEIS MILLONES DE VEHÍCULOS POR AÑO POR UN ASPECTO DE SUMINISTRO DE SEMICONDUCTORES ES FRUSTRANTE”.

electrificación de sus vehículos para que el 70% de su producción en Europa y el 40% de su producción en EE.UU. sea de bajas emisiones en 2030. En Chile, la empresa espera vender solo autos eléctricos no más de cinco años después de alcanzar el 100% de su meta en Europa. Stellantis también produce dos furgones . Citroên Jumper y Opel Vivaro, con tecnología de celdas de combustible de hidrógeno —que solo utilizará en vehículos comerciales— y dentro de dos a tres años presentará un “vehículo comercial de grandes dimensiones” a hidrógeno, dijo Tavares.

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Foto © Rodolfo Lara

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Por María José Blanco

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NATURA

DEL CATÁLOGO A LA

OMNICANALIDAD POR LA

SUSTENTABILIDAD COSMÉTICA

“LAS EMPRESAS QUE NO ENTIENDAN QUE DEBEN GENERAR UN IMPACTO POSITIVO AL MUNDO NO VAN A EXISTIR LOS PRÓXIMOS AÑOS”, ADVIERTE EL CEO DE NATURA EN CHILE, GUSTAVO CRUZ DE MORAES, QUIEN ADELANTÓ A FORBES LA AMPLIACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA EN EL PAÍS Y LA LLEGADA DEL SISTEMA BANCARIO &CO PAY EN 2023.

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atura fue una empresa adelantada a su tiempo en muchos temas, considerando que sus inicios en Brasil fueron en 1969. En la década del 70, la marca del grupo Natura&Co —a la que pertenece también Avon, The Body Shop y Aesop— tomó de la mano al modelo de venta directa, relación que mantiene hasta hoy de una forma moderna: si antes abundaban los catálogos de cosméticos en las oficinas de la compañía y entre sus vendedoras, ahora están desde los teléfonos, tablets y computadores, para potenciarlos a través de

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redes sociales. Lo mismo ocurre respecto de la economía circular, el impacto del consumo en el planeta. Si hoy recién algunas compañías se están planteando metas sustentables, Natura ya lo hacía desde 1983, al estrenar el primer repuesto de cosméticos. “En aquella época no se hablaba aún sobre la sustentabilidad, ni del impacto ambiental ni el impacto consumidor -ya que un repuesto tiene un costo menor-. Actualmente, más de la mitad del portafolio tiene repuestos”, cuenta en entrevista a Forbes el CEO de Natura Chile, Gustavo Cruz de Moraes.

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EL CAMBIO HACIA UN MUNDO MÁS SUSTENTABLE NO VA A VENIR DE UN SOLO GOBIERNO Y/O UNA SOLA EMPRESA, VA A VENIR DE LA COLABORACIÓN DE TODOS JUNTOS. EL GOBIERNO TIENE UN ROL IMPORTANTE DE REGULACIÓN, LAS EMPRESAS TIENEN OTRO DENTRO DEL MERCADO, CON LA RESPONSABILIDAD DE GENERAR UN IMPACTO POSITIVO AL MUNDO. LAS EMPRESAS QUE NO ENTIENDAN ESO, LES ASEGURO QUE NO VAN A EXISTIR LOS PRÓXIMOS AÑOS”. GUSTAVO CRUZ DE MORAES CEO DE NATURA CHILE

La aceptación de los distintos tipos de belleza en la mujer y la tendencia del body positive también. “Aceptar las señales del tiempo y actuar en pro de su bienestar es algo que nació en la década del 90. En el mercado en general se vendían cremas antiage para sacar la edad, y en Natura ya se hablaba de cremas para suavizar las señales, no borrarlas. ¿Por qué? Las señales son importantes, porque cuentan tu historia. Eso ha sido el diferencial de la marca en el mercado”, añade el ejecutivo brasileño, con 17 años de carrera desde que partió como pasante. El enfoque ético, pro medioambiente y consciente ha dado sus frutos: 2021 fue el año de mayor crecimiento de la operación registrado en los últimos 10 años, con ganancias de US$ 138,7 millones. Y pese a que la pandemia

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por COVID-19 desafió la venta directa entre las consultoras y sus clientas, aislándolas de la experiencia cercana y presencial que requiere el sentir una crema, labial o perfume, ellas se mantuvieron firmes, al pie del cañón. Cruz de Moraes recuerda un hito clave. “Todos los años hacemos un desayuno con las consultoras Natura que llevan más de 30 años con nosotros. Hay mujeres de 80 años que siguen vendiendo Natura”, cuenta. “El primer año que el encuentro tuvo que hacerse de forma virtual fue el 2020, debido a la pandemia. Mandamos cajas de desayuno a sus casas y les dijimos que a tal hora se conectaran, y que nos avisaran si necesitaban ayuda”. En su mente, Cruz da Moraes pensó que nadie se iba a conectar. Sin embargo, llegaron todas y fue increíble, dice. “Fue emocionante, un desayuno lindo, donde nos pudimos ver las caras de nuevo. Ahí vimos que la inversión que hicimos fue mucho más allá de la plata: transformamos a personas con cero conocimiento digital a tener por lo menos el mínimo conocimiento. Tenemos de las generaciones súper digitalizadas a las analógicas, que aún llaman al teléfono para hacer su pedido. Es un grupo que cuidamos y que por eso las capacitamos y entregamos herramientas para que sepan más del mundo digital”. Cada año, la empresa invierte US$ 1 millón en capacitación digital para las más de 85.000 consultoras Natura. No obstante, la pandemia vino también a revelar el mayor desafío de Natura de los últimos años: su cadena logística. Las cuarentenas y el riesgo de contagio en tiempos donde aún no existía vacuna contra el COVID-19 hicieron que la marca asumiera el 100% de la entrega de productos que las consultoras vendían desde sus hogares a las consumidoras. Aquello, según Cruz de Moraes, multiplicó la cantidad de cosméticos que aguantaba su capacidad logística, al tener un crecimiento natural por venta directa de un 60% en dos años.

“Nos trajo un desafío tremendo que venimos sorteando de distintas maneras, pero la mayor de ellas es una gran inversión que estamos haciendo en el centro de distribución ubicado en Pudahuel (cercano al Aeropuerto de Santiago), que pasa de los 7.500 metros cuadrados a 17.500 metros cuadrados, aumentando la capacidad de distribución de despachos en 70%, con una nueva tecnología. Estamos ad portas de hacer la apertura los próximos meses. Ya estamos haciendo los testeos en línea”, adelanta Cruz de Moraes a Forbes. Para ello, la compañía invirtió otros US$ 5 millones en su operación en Chile. “Los resultados representan la resiliencia del modelo de venta directa en un contexto extremadamente difícil. La transformación digital trae el poder del modelo hacia el futuro, la venta directa nunca estuvo más moderna. Sea para vender por catálogo, WhatsApp o por una videollamada, es simplemente un detalle dentro de la relación entre consultora y consumidor, y acerca a un público mucho más joven”. “Aún así -agrega el brasileño-, tenemos que seguir buscando herramientas para que todas ellas continúen con nosotros. Muchas de esas señoras recurrieron a la fuerza de ventas, que fue hasta sus casas para ayudarlas a conectarse. Es una transición y tenemos perfiles distintos, pero apostamos a la inclusión digital de nuestra red. Es fundamental, y no sólo para la comercialización de cosméticos, es para una instrucción digital general: al mundo bancario, al acceso a la información”. LLEGADA DE &CO PAY EN 2023 Uno de los proyectos más innovadores para el ejecutivo ocurrió en 2021, con el lanzamiento de la cuenta bancaria digital de Natura, disponible en Brasil y que llegaría a Chile en 2023. “Es como cualquier tarjeta, como Visa o Mastercard. Tenemos partners en bancos que nos habilitan a hacerlo,

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cercana y llevarlo”, explica. En segundo lugar, tiene que ser también un hub de experiencia para los consumidores: que puedan testear —próximamente habrá disponibles tablets que emitan el olor de sus perfumes—, llevarse regalos con descuentos. Y tercero, un hub de logística reversa, permitiendo que los consumidores lleven envases vacíos a las tiendas y reciclarlos. Por cada cinco envases, se llevan un producto nuevo gratis.

SALIR A BUSCAR EL LUCRO DE LA INDUSTRIA, PERO REDUCIENDO NUESTRO IMPACTO AMBIENTAL. ¿CÓMO? VENDIENDO MÁS REPUESTOS, ELABORAR PRODUCTOS CON MENOS PLÁSTICO DE ÚNICO USO Y ELIMINAR LOS CATÁLOGOS, ES GENERAR INICIATIVAS QUE NOS LLEVEN A TENER CONCIENCIA DE QUE EL MODELO DE NEGOCIOS TIENE QUE IR HACIA UN ESQUEMA CADA VEZ MÁS SUSTENTABLE EN EL TIEMPO, Y QUE VA MÁS ALLÁ DE LO ECONÓMICO”. GUSTAVO CRUZ DE MORAES

FOTO: © CRISTIAN LAGOS LEIVA

CEO DE NATURA CHILE

como por ejemplo Itaú, que es nuestro partner principal. En Natura ya somos agentes de crédito. Sólo en el primer año con &Co Pay en Brasil se abrieron más de 340.000 cuentas de consultoras que no estaban bancarizadas y que hoy eligen a nuestra compañía como una opción de bancarización. Eso es digitalización, un modelo flexible y autónomo”.

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En línea con su apuesta omnicanal, Natura acaba de inaugurar la octava tienda en Chile y planea aumentarlas a 12 a lo largo del año, llegando también a regiones como Concepción. Una tienda, según el CEO en Chile, “tiene que ser un hub de stock: si una consultora necesita de un producto, en vez de sacar un centro de distribución en la zona, puede ir a la tienda más

- ¿CÓMO IMPULSAR A QUE LA GENTE COMPRE CUANDO LO QUE EL PLANETA NECESITA ES QUE DEJEMOS DE CONSUMIR? ¿Cómo le generamos las ganas de comprar cosméticos pero con la conciencia de que se puede comprar de forma sustentable? Es un aprendizaje constante, desde la forma en cómo hacemos las cosas. Por ejemplo, al incentivar a comprar un repuesto, que es reciclaje en vez de un producto regular, se hace un consumo consciente. Sólo escoger este tipo de envase reduce el 80% de residuos de carácter regular. A su vez, las metas ambientales tienen un peso en los bonos que reciben los colaboradores. Es una forma de salir a buscar el lucro de la industria, pero reduciendo nuestro impacto ambiental. ¿Y cómo? Pues vendiendo más repuestos, elaborando productos con menos plástico de único uso y eliminando catálogos: es generar iniciativas que nos lleven a tener conciencia de que el modelo de negocios tiene que ir hacia un esquema cada vez más sustentable en el tiempo, y que va más allá de lo económico”. “El cambio hacia un mundo más sustentable no va a venir de un solo gobierno y/o una sola empresa, va a venir de la colaboración de todos juntos. El gobierno tiene un rol importante de regulación, las empresas tienen otro dentro del mercado, siendo responsables en generar impacto positivo al mundo. Las empresas que no entiendan eso, les aseguro que no van a existir los próximos años”.

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P O R TA DA • L A S 1 0 0 M E J O R E S S TA R T U P S D E C H I L E

Por Israel Zamarrón

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Foto © Fernando Luna Arce

LA STARTUP CHILENA SIGUE COSECHANDO ÉXITOS A PARTIR DE SU DISRUPTIVA PROPUESTA DE CREAR ALIMENTOS, CON BASE EN PLANTAS, USANDO INTELIGENCIA ARTIFICIAL. EN FEBRERO CREÓ UN JOINT VENTURE CON EL GIGANTE KRAFT-HEINZ, CON EL QUE ESTE MISMO AÑO ESPERA SACAR UN PRIMER PRODUCTO QUE PROMETE SER UNA COMBINACIÓN DE LO MEJOR DE LOS DOS MUNDOS. DE ESTO Y MÁS HABLA EN EXCLUSIVA CON FORBES EL CEO DE NOTCO, MATÍAS MUCHNICK. a de NotCo es una historia de plantas y algoritmos que no ha dejado de cosechar éxitos desde 2016, año en que sus cofundadores, Matías Muchnick (CEO), Karim Pichara (CTO) y Pablo Zamora (asesor científico), comenzaron a trabajar en esta aventura desde un antiguo laboratorio farmacéutico en Macul, financiados por familiares y amigos. En seis años la empresa recaudó cientos de millones de dólares en inversiones, salió de Chile y está presente en más de una decena de países; captó la atención e inversión de una de las personas más ricas del mundo, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, y alcanzó una valoración superior a los US$ 1.000 millones. Pero el camino no ha estado exento de obstáculos. Al contar con una propuesta tan disruptiva, que consiste en desarrollar y llevar a las góndolas de los supermercados alimentos con base en plantas en un período de tiempo antes inimaginable en la industria, las marcas tradicionales

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suelen reaccionar con recelo. “Algunas marcas se adaptan a los nuevos tipos de consumidores, pero otras no y deciden competir de manera más agresiva, a la antigua, donde el grande mata al chico. Ciertamente, cuando uno empieza a ganar participación de mercado y empieza a achicar la torta a las compañías que están acostumbradas a tenerlo todo, no les gusta”, cuenta Muchnick a Forbes, en una entrevista exclusiva para la primera edición digital de la revista en Chile. Esto le ha generado a NotCo conflictos, como la demanda por competencia desleal que presentó en su contra la Asociación Gremial de Productores de Leche de la Región de Los Ríos, y por la cual fue citado a testificar este mes en Valdivia. Los productores lecheros alegan que con su NotMilk, la empresa confunde a los consumidores con un producto que pareciera ser leche, y además desprestigia a la leche por su origen animal.

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P O R TA DA • L A S 1 0 0 M E J O R E S S TA R T U P S D E C H I L E

MUCHAS VECES NOS PIDIERON USAR LA TECNOLOGÍA PARA MEJORAR COSAS QUE NOSOTROS NO QUEREMOS MEJORAR. MEJORAR SUS PRODUCTOS DE ORIGEN ANIMAL, POR EJEMPLO, O EXTENDERLE LA VIDA ÚTIL, ERAN COSAS QUE NO IBAN ACORDES CON LA MISIÓN DE NOTCO.”

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Para Muchnick, los competidores tradicionales reaccionan a la novedad de NotCo porque «uno está quitándole participación de mercado y no saben cómo competir y es la única herramienta que tienen, porque están acostumbrados a competir así. Hoy en día es distinto, el consumidor tiene más poder que nunca, el consumidor está indicando lo que quiere, no es la corporación grande la que elige lo que el consumidor tiene que consumir”. “Hay compañías buenísimas que se adaptan al nuevo consumidor, que han lanzado sus marcas. Otro tema es analizar por qué las lanzan, si es por las razones correctas o incorrectas. Ahí el consumidor también tiene mucho que decir. Eso es súper interesante, porque muchas de las compañías grandes han lanzado sus versiones vegetales y no les ha ido bien, en parte porque el consumidor quiere consumir las cosas por las razones correctas y quiere comprarle a la gente que hace las cosas por las razones correctas”, opina. La visión de NotCo, dice Muchnik, ha hecho que el liderazgo de grandes compañías alimentarias se alineen con la startup chilena. “NotCo es una compañía que ofrece una misión con la que es muy difícil no empatizar. Todo el mundo empatiza con lo que queremos hacer en NotCo y creo que las compañías grandes son un lugar de sueños rotos, donde hay muy poca consistencia, donde se trató de hacer mucho, pero se hizo poco, donde se dice que son muy consumer centric, pero eso no es consistente con lo que pasa internamente cuando se trata de elegir un producto nuevo”. “En NotCo lo que predecimos lo hacemos y si no lo hacemos estamos fallando. En NotCo cuando vemos un proceso corporativo lo destruimos al toque. Esas cosas son las que a las compañías las funden. Muchas compañías se están preguntando ‘o nos convertimos en un Blockbuster o nos convertimos en un Netflix’, y NotCo ofrece el Netflix y el resto de las compañías está

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El CEO de Kraft Heinz, Miguel Patricio, junto con el CEO y cofundador de Notco, Matías Muchnick.

decidiendo si se queda como un Blockbuster o Netflix. En ese sentido, creo que NotCo predica (y hace) cosas que el resto solamente predica y no hace”, añade. ¿Y QUÉ ES LO QUE NOTCO QUIERE HACER? Muchnick viene predicándolo desde hace tiempo. NotCo no es una marca ni es un nuevo producto. NotCo es una tecnología para mejorar la producción de alimentos, sacando a los animales de la ecuación, porque el animal farming no es sostenible y es una de las mayores fuentes de contaminación del planeta.

“Hemos levantado US$ 365 millones de dólares con cuatro rondas de inversión, con inversionistas del tamaño de Kaszek Ventures, que es el fondo latinoamericano más grande, creador de unicornios, fundadores de Mercado Libre, que nos han acompañado en todo este crecimiento desde que éramos un producto en un país y en un supermercado a ser lo que somos hoy en día: una de las compañías que más rápido crece y que está marcando la pauta a todo el resto de la industria (de alimentos) de cómo hacer las cosas”, dice Matías. Por eso, Matías no bromea cuando equipara la revolución que NotCo

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FOTO: NOTCO

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LO MEJOR DE DOS MUNDOS El CEO del unicornio nacional considera que The Kraft Heinz NotCompany mezclará lo mejor de ambas compañías: NotCo aportará la tecnología para el desarrollo de productos hechos con base en plantas y Kraft Heinz, el músculo para escalarlos, comercializarlos, distribuirlos y darles la familiaridad de sus marcas a los

EL CONSUMIDOR TIENE MÁS PODER QUE NUNCA, EL CONSUMIDOR ESTÁ INDICANDO LO QUE QUIERE, NO ES LA CORPORACIÓN GRANDE LA QUE ELIGE LO QUE EL CONSUMIDOR TIENE QUE CONSUMIR”. consumidores. «Podemos mover la aguja del sistema alimenticio y hacer una industria basada en plantas como nunca antes lo hemos visto, con una presentación global”, sostiene. Sobre este último hito de la compañía, el joven ejecutivo cuenta que las conversaciones entre Kraft Heinz y NotCo iniciaron en 2019 y que estos últimos tres años la startup chilena escuchó propuestas de otros grandes jugadores de la industria de alimentos, pero las rechazó. “Muchas veces nos pidieron usar la tecnología (de NotCo) para mejorar cosas que nosotros no queremos mejorar, mejorar sus productos de origen animal, por ejemplo, o extenderle la vida útil, eran cosas que no iban acordes con la misión de NotCo”. En Kraft Heinz vieron otra mentalidad. “Miguel Patricio (el portugués CEO de Kraft Heinz) venía de un

puesto de CMO de AB InBev, la cervecera más grande del mundo, y llega a liderar Kraft Heinz con una mentalidad disruptiva y startupera”. Por ello, se decidió que el CEO de la joint venture fuera Lucho López-May, quien hasta antes de este nuevo desafío era el CEO de NotCo en Norteamérica. The Kraft Heinz NotCompany tendrá su sede en Chicago —donde están los cuarteles de Kraft Heinz— y desde ahí se diseñará toda la parte comercial del joint venture, mientras que en las oficinas de NotCo ubicadas en San Francisco se hará lo concerniente al desarrollo e investigación de productos. ¿Qué pasará con NotCo tras esta alianza? Matías Muchnick responde: “NotCo sigue siendo la prioridad, vamos a seguir creciendo como teníamos planificado y el joint venture para nosotros es un trampolín: aparecer no solamente en los productos NotCo, sino aparecer como la inteligencia, como el Intel Inside de otros productos, de otras marcas es realmente fenomenal”. ¿Y cómo mantener la mística de startup? “NotCo va a rechazar todo tipo de procesos corporativos, porque no están en nuestro ADN. Siempre está el riesgo de que pase, de que empiece a haber cosas que contaminen la operación de NotCo por sí sola, pero la razón de por qué este joint venture vive independientemente de las dos compañías es efectivamente porque la misma Kraft Heinz quiso que esta sea una entidad por sí sola, que piense como una compañía, pero que corra como una startup”. LA LLEGADA DE JEFF BEZOS A NOTCO Intensidad, con esa palabra Muchnick describe cómo ha sido su viaje en los últimos seis años a bordo de la startup. “La verdad que ha sido un viaje increíble, con muchas historias de éxito, pero siempre teniendo en cuenta que tras cada éxito hay mil fracasos. Empezamos esta compañía desde

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inició en la industria alimentaria con la que inició Apple en la industria de los teléfonos inteligentes en 2007 con el lanzamiento de su primer iPhone. “Nos sentimos como el Apple de los alimentos”, confiesa. «Sentimos que estamos haciendo un iPhone, un Tesla. Creo que hay muchísimas marcas que se han inspirado en nosotros. Entonces sí, ciertamente nos sentimos como el Apple de los alimentos”. Muchnick habla con tal seguridad, soltura y alegría que pareciera que no lo ha pasado mal en estos seis años con NotCo. Pero todo lo contrario, admite que “ha sido un cambio intenso, de éxitos y muchísimos fracasos”. La foodtech que fundó cuando tenía 27 años (hoy tiene 33: “la edad de Cristo”, apunta) está presente en 11 países del hemisferio, incluidos Canadá, Estados Unidos y México, y ya tiene la mirada puesta en Europa, donde prevé ingresar a través del mercado español, y en el sudeste asiático, cuyas puertas de entrada serían Australia, Singapur y Hong Kong. Para este año, adelanta Matías, NotCo ha decidido lanzarse al agua presentando un nuevo producto inspirado en el mar, además de los que planea desarrollar con Kraft Heinz, como parte del nuevo joint venture. Muchnick sostiene que el mal estado de los mares del planeta justifica el lanzamiento de un nuevo producto inspirado en él, de manera urgente. “Vamos a lanzar alrededor de cuatro productos más, uno de ellos viene siendo muy en miras al mar y al océano. Es un lugar tan importante para el mundo y está tan destruido, que decidimos adelantar lo que teníamos pensado para los próximos dos o tres años”, cuenta, sin dar más detalles. La misma reserva tiene sobre el producto con el que se estrenará The Kraft Heinz NotCompany: “Lo vamos a lanzar este año, estamos en conversaciones de dónde y cómo lanzarlo. No queremos adelantar nada para no alertar a ningún competidor”.

Latinoamérica con una propuesta quizá disruptiva a nivel mundial, que era proponer un nuevo sistema alimenticio con inteligencia artificial y con ciencia que nunca se había aplicado en la industria de alimentos y que poco a poco fue tomando relevancia”, dice a Forbes. Lo disruptivo de su propuesta —crear alimentos hechos con plantas usando un algoritmo de inteligencia artificial llamado Giuseppe— fue parte del brillo que convenció al fundador de Amazon para invertir en NotCo. La vía para llegar al multimillonario estadounidense tuvo su parte de suerte, confiesa. “Estaba haciendo un curso en Stanford y un profesor me pregunta: ‘Matías, si hay alguien en el mundo que te gustaría que invirtiera en NotCo ¿quién sería?’. Me demoré cero segundos y dije Jeff Bezos”. “Me dice ‘ok, vamos a buscar si podemos llegar a Jeff Bezos’. Yo con cero chances de encontrar a Jeff Bezos. Cuatro minutos después el profesor me dice ‘Matías, este es tu día de suerte’. Pregunto por qué y me dice: ‘La persona que maneja el fondo de inversión de Jeff Bezos fue a Princeton en el undergrad conmigo. Le voy a mandar un e-mail para que vea qué es NotCo y a ver si le interesa, no perdemos nada’. Le manda el e-mail y le responde en dos horas diciendo ‘me encantaría conocer a Matías y escuchar un poco de NotCo’». Si bien Muchnick no pudo reunirse personalmente con Bezos, sí lo hizo con gente de su fondo de inversiones, Bezos Expeditions, a quienes explicó “lo que era NotCo, lo que habíamos hecho en tan poco tiempo, que veníamos operando desde Latinoamérica, pero que la visión estaba en algo global. La respuesta llegó tres días más tarde en un e-mail: ‘A Jeff le encantó por tres razones: el concepto, la tecnología y el equipo que está detrás. Todo lo que han hecho con tan poco es increíble, así que vamos a invertir’. Yo no podía creerlo. Te juro que se lo hice leer a

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El equipo ejecutivo de NotCo celebra la valoración de US$ 1.000 millones de la empresa en Nueva York.

cinco personas para saber si era real o no”, revela entre carcajadas. Luego de Bezos, una serie de inversionistas célebres apostaron por NotCo, entre ellos el piloto de la Fórmula 1 Lewis Hamilton y el tenista Roger Federer. “Ellos tienen cierto capital que quieren invertir con algún tipo de conciencia. La alimentación para ellos, siendo deportistas, es súper relevante. Lewis Hamilton es una persona plant based. Roger Federer no, que yo sepa, pero sí está interesado en qué es lo que viene (en la industria de los alimentos). Se les convence con mucha pasión, pero también con resultados. Una buena combinación de esas dos”. NO OBSESIONARSE CON SER UNICORNIO El erradicar los procesos corporativos le ha permitido a NotCo moverse con

soltura, con la velocidad con la que otras compañías no pueden. Hoy, la startup es considerada un unicornio, valorada en US$ 1.500 millones, sin embargo, para Muchnick alcanzar esa categoría no debe ser el objetivo principal de los emprendimientos latinoamericanos, sino hacer las cosas por las razones correctas. “Hoy en día se habla mucho de valorización, se habla mucho de unicornios, nos obsesionamos mucho con eso y no está bien. Ser unicornio y tener una valorización alta es la consecuencia del buen trabajo, de la buena ejecución, de los buenos números, de los buenos resultados, de una visión consistente. Creo que la prensa y todo el hit de ser el unicornio ha hecho que muchas startups digan ‘quiero ser un unicornio’, y eso no está bien. Se trata de hacer un cambio en el mundo, y si el mercado me valoriza en un billón, excelente, pero no puede ser la obsesión de cuando uno parte”. Contrario al gran 2021 que vivieron las startups en América Latina, Muchnick pronostica un 2022 complicado debido al conflicto bélico que Rusia inició contra Ucrania y a los temores financieros y económicos que eso ha generado. El año pasado «el mundo se dio cuenta del potencial que tenía Latinoamérica, en México vimos los primeros cinco unicornios en un solo año, fue increíble, porque nos equiparó un poco con lo que venía haciendo Silicon Valley”, dice. “Ahora se viene otro fenómeno quizás un poco más difícil. Creo que este año será más difícil levantar fondos por el entorno geopolítico con Rusia y Ucrania. Hay muchísimo nervio. No vamos a ver las mismas valorizaciones o rondas que vimos el año pasado, hay mucha más cautela de cómo se está invirtiendo, pero me sigue sorprendiendo escuchar consistentemente a Andreessen Horowitz, Sequoia, Tiger, fijándose en Latinoamérica”, cierra Muchnick su charla con Forbes.

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FOTO: NOTCO

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Por Randy Nieves-Ruiz

LAS STARTUPS DE CHILE 2022 FORBES, EN COLABORACIÓN CON ROCKSTART, SE UNIÓ A ENTIDADES GUBERNAMENTALES, ACELERADORAS, EMPRESAS DE CORPORATE VENTURING Y LA ACADEMIA PARA PRESENTAR LAS 100 MEJORES STARTUPS DE CHILE. ENTRE ELLAS FIGURAN LAS MÁS BRILLANTES Y MEJOR VALORADAS EMPRESAS EMERGENTES DEL PAÍS.

l 2021 fue, según varios parámetros, un año extraordinario para las startups en Chile. Dos empresas nacidas en el país, Cornershop y NotCo, alcanzaron el estatus de unicornio, valoradas en más de US$ 1.000 millones. Y la tercera, Betterfly, lo hizo este 2022. Por otro lado, las inversiones en capital de riesgo aumentaron espectacularmente, de US$ 160 millones en 2020 a US$ 2.915 millones, en un claro espaldarazo a los emprendimientos nacidos en el país. Además, el ticket promedio aumentó de US$ 1,8 millones en 2020 a $ 12,5 millones en 2021, y la mayor cantidad de transacciones registradas fueron por montos de entre US$ 1 millón y US$ 5 millones, seguidas por las de hasta un máximo de US$ 500.000. “En 2021, el capital disponible para startups chilenas explotó”, dijo a Forbes Andrés Matte, socio y fundador de la aceleradora Platanus Ventures. “La gran mayoría de la inversión es capturada por las startups más

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avanzadas, pero si miramos exclusivamente la inversión en etapa temprana, uno se da cuenta de que el dinero disponible para startups que están recién empezando creció incluso más. Esto es importante, porque la etapa de mayor riesgo es cuando los negocios están empezando. Muchas startups mueren porque no tienen dinero (y por lo tanto, suficiente tiempo) para darle un ajuste a su negocio. Con más capital, tienen más tiempo, y se hace más probable que logren encontrar un negocio que la rompa”, explicó. También confiaron en emprendimientos nacionales grandes firmas de inversión globales que nunca habían puesto su dinero en el país, como Sequoia Capital, que invirtió en la Serie B de Fintual, o la japonesa Softbank, que dio su apoyo a Betterfly. Toda esta confianza, según expertos, se debe al sistema financiero chileno, descrito como uno de los más desarrollados de Latinoamérica, la certeza legal del país, la percepción de baja corrupción, el ambiente innovador y la participación del

Estado en programas de financiación como la exitosa aceleradora Start-Up Chile, que cumplió más de una década de funcionamiento. Para Matte, el ecosistema de startups chileno debe su éxito a dos cosas, principalmente: casos admirables de éxito y oportunidades de financiamiento. “Desde hace varios años, el ecosistema chileno ha sido empujado por iniciativas de Estado: Start-Up Chile, CORFO, entre otros. Eso genera oportunidades y condiciones propicias para que los fundadores empiecen negocios”, dijo el ejecutivo. “Además, durante los últimos años, el sector privado también ha tomado fuerza. El financiamiento en etapa temprana ha crecido mucho”. Y el éxito atrae al éxito, opinó, por lo cual tener unicornios como Cornershop, NotCo o Betterfly inspira más emprendimientos con más oportunidades de salir adelante. “En Colombia pasa algo similar: los grandes éxitos de startups como Rappi han provocado una ola de nuevos emprendimientos. Muchos fundadores

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ILUSTRACIÓN: RODOLFO JARA/FORBES

colombianos fueron empleados en Rappi algunos años y después renunciaron para hacer sus propios negocios. Los grandes casos de éxito generan inspiración y confianza”, sostuvo. En esa misma línea, con este listado queremos contribuir a que los emprendedores del país obtengan visibilidad y reconocimiento por su trabajo, y apoyar y promover a que quienes ya están listos para alcanzar nuevos mercados, puedan escalar sus empresas y competir a nivel regional. En la Lista Forbes Top 100 Startups de Chile destacan, naturalmente, startups que surgen en la Región Metropolitana, pero también en Viña del Mar o Talca. Las clasificamos en 27 sectores distintos de actividad, aunque la gran mayoría opera en el sector fintech (14), seguidas de aquellas que ofrecen servicios empresariales (13), software (10), alimentos (8) y salud (7). Cabe destacar que el ecosistema de startups chileno aparece más variado que en otros países de Latinoamérica, donde hasta el 30% de las empresas que integran otros listados son fintech, mientras Chile cuenta con un

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En la Lista Forbes Top 100 Startups de Chile destacan, naturalmente, startups que surgen en la Región Metropolitana, pero también en Viña del Mar y Talca. Las clasificamos en 27 sectores distintos de actividad.

importante número de empresas de software, servicios empresariales o alimentos, según Rockstart. Por otro lado, las startups de Chile, junto con las de México, tienen los equipos más grandes y están generando una gran cantidad de empleos. El 44% de las startups de Chile ya tienen equipos de más de 50 personas, los cuales seguirán creciendo conforme pase el tiempo y levanten nuevas rondas de capital, indicó Rockstart. Metodología: la Lista Forbes Top 100 Startups de Chile fue elaborada

de manera colaborativa con los principales agentes del ecosistema emprendedor del país y coordinada por Rockstart. Está presentada en orden alfabético. En su elaboración participaron CORFO, ProChile, Start-up Chile, Platanus Ventures, Endeavor Chile, Bluebox y el Centro de Innovación UC Anacleto Angelini. Las organizaciones y entidades aliadas postularon entre 20 y 30 startups que consideraron debían ser parte del listado. De esa lista inicial obtuvimos más de 150 startups. Posteriormente, cada entidad, incluyendo Rockstart, seleccionó a 40 startups que consideraban que debían ser parte del listado final y en esta etapa agregamos a fundadores, inversionistas y expertos que hicieron su propia selección. A partir de esta votación se determinaron las Top 100 startups. La información contenida en esta lista, como los nombres de sus fundadores, números de empleados, entre otros, fue sometida a Rockstart por las propias startups. A continuación les presentamos las Top 100 Startups de Chile:

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ABAQUS

Sector: Fintech Número de empleados: 21-50 Fundadores: Damian Gelerstein, Ivo Kovacevic, Gonzalo Reyes, José Ignacio Villarroel, Cristóbal Mackenzie

AGENDAPRO

Sector: Software Número de empleados: 51-200 Fundadores: Nicolás Rossi, Julio Guzmán, Matías Ulloa, Sebastián Hevia

AGRO URBANA

Sector: Agricultura Número de empleados: 6-20 Fundador: Cristián Sjögren

ALGRAMO

Sector: Ecosostenible Número de empleados: 51-200 Fundador: José Manuel Moller

ANASTASIA

Sector: Software Número de empleados: 21-50 Fundadores: Andrés Valdivieso Ahnfelt, Pablo Zegers Fernández, Ermilo Vázquez

AWTO

Sector: Automotor Número de empleados: 21-50 Fundadores: Francisco Loehnert Tampier, Arturo Simone

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BSPORTS

CAPITALIZARME

BARRACKS

CAREYOU

Sector: Deportes Número de empleados: 1-5 Fundador: Pablo Muñoz

Sector: Entretenimiento Número de empleados: 6-20 Fundadores: Javier Carrasco Quezada, Pablo Díaz-Muñoz y Claudio Dinamarca

BETTERFLY

Sector: Salud Número de empleados: 500+ Fundadores: Cristóbal della Maggiora Herrera, Eduardo della Maggiora

BOOSMAP

Sector: Delivery Número de empleados: 200+ Fundador: Felipe Sutherland

BUDA.COM

Sector: Fintech Número de empleados: 51-200 Fundadores: Guillermo Torrealba, Ignacio Baixas, Juan Ignacio Donoso, Jaime Bünzli

BUK

Sector: Empresarial Número de empleados: 51-200 Fundadores: Santiago Lira, Jaime Arrieta

Sector: Fintech Número de empleados: 51-200 Fundador: Gabriel Cid

Sector: Salud Número de empleados: 11-50 Fundador: Sergio Chávez

CEIBO

Sector: Minería Número de empleados: 21-50 Fundador: Cristóbal Undurraga

CENTRY

Sector: Software Número de empleados: 21-50 Fundadores: Francisco Salas, Elías Lama

CHATTIGO

Sector: Costumer experience Número de empleados: 51-200 Fundadores: Ernesto Doudchitzky, María Fernanda Vivas, Oliver Hidalgo

CHIPAX

Sector: Fintech Número de empleados: 51-200 Fundadores: Felipe Urzúa, François Gueneau de Mussy, Antonio Correa, Joaquín Brenner

CAMIÓN GO

Sector: Transporte Número de empleados: 6-20 Fundador: Rodrigo Valdés

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COLEGIUM

ELIPSE

FRACTTAL

COLEKTIA

ENCUADRADO

FRANKLES

COMPARA ONLINE

ENVÍAME

GENOMA.WORK

EXAMEDI

GET ON BOARD

F4F

GLOBAL66

Sector: Educación Número de empleados: 51-200 Fundadores: Ariel Gringaus, José Manuel Barros Bravo

Sector: Fintech Número de empleados: 200+ Fundadores: Gabriel Monroy, Oswaldo Monroy

Sector: Internet de las Cosas Número de empleados: 200+ Fundador: Sebastián Valin

COMUNIDAD FELIZ

Sector: Empresarial Número de empleados: 51-200 Fundadores: Antti Kulppi, David Peña Martínez

CORNERSHOP

Sector: E-Commerce Número de empleados 200+ Fundadores: Juan Pablo Cuevas, Óscar Hjertonsonn, Daniel Undurraga

CRYPTOMKT

Sector: Fintech Número de empleados: 21-50 Fundador: Martín Jofré Celis

CUMPLO

Sector: Fintech Número de empleados: 51-200 Fundadores: Nicolás Shea, Josefa Monge

DESTÁCAME

Sector: Alimentos Número de empleados: 51-200 Fundadores: Sebastián Ugarte, Augusto Ruiz-Tagle, Jorge Camus

DONE PROPERLY

Sector: Alimentos Número de empleados: 6-20 Fundadores: Eduardo Zavala Pulgar, Javier Olave Ruiz, Claudio Pedreros Bustamante, Freddy Boehmwald Thielemann

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Sector: Software Número de empleados: 51-200 Fundadores: Felipe Elgueta, Aleksis Archiles

Sector: Software Número de empleados: 6-20 Fundadores: Thomas Maremaa, Tomás Aguilera

Sector: Empresarial Número de empleados: 21-50 Fundadores: Víctor Hugo Ávila, Javier Smith

Sector: Salud Número de empleados: 21-50 Fundadores: Ian Lee, Juan Pablo Zepeda, Andrés Kemeny

Sector: Alimentos Número de empleados: 21-50 Fundadores: Cristián Emhart García, Alejandro Tomás Tocigl Domeyko

FANATIZ

Sector: Deportes Número de empleados: 6-20 Fundadores: Matías Rivera, Raúl Rivera y David Belmar

FINTOC

Sector: Fintech Número de empleados: 21-50 Fundadores: Cristóbal Griffero y Lukas Zorich

FINTUAL

Sector: Fintech Número de empleados: 51-200 Fundadores: Pedro Pineda, Omar Larré, Agustín Feuerhake, Andrés Marinkovic

FIRSTJOB

Sector: Servicios profesionales Número de empleados: 51 - 200 Fundadores: Sofía Giraudo y Mario Mora

Sector: Empresarial Número de empleados: 51-200 Fundadores: Christian Struve y Alejandro Pérez

Sector: Alimentos Número de empleados: 1-5 Fundadores: Francisca Schäfer y Matías Henríquez

Sector: Empleo Número de empleados: 21 -50 Fundadores: Fabián Martínez Navalon, Daniel La Roche

Sector: Empresarial Número de empleados: 21-50 Fundadores: Sergio Nouvel y Jorge Rodríguez

Sector: Fintech Número de empleados: 200+ Fundadores: Tomás Bercovich y Cristóbal Forno

GOPLACEIT

Sector: Inmobiliario Número de empleados: 21-50 Fundadores: Daniel Ibarra, Felipe Vargas y Pablo Espinace

GOODMEAL

Sector: Marketplace Número de empleados: 6 - 20 Fundadores: Rodrigo Haydar, Gabriel Lara, José Castro, Mariano Delpech, Maximiliano Acosta

GRAIPH

Sector: Bigdata Número de empleados: 2-10 Fundador: Marcelo Surjan

HEALTHATOM

Sector: Salud Número de empleados: 1- 5 Fundadores: Daniel Guajardo y Roberto León

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HOUM

LAB4U

INTI-TECH

LARES

Sector: Real Estate Número de empleados: 200+ Fundadores: Benjamín Labra y Nicolás Knockaert

Sector: Ecosostenible Número de empleados: 21-50 Fundadores: Camilo Flores, Mauricio Chiong y Camilo Contreras

INSTACROPS

Sector: Agricultura Número de empleados: 1-5 Fundador: Mario Bustamante

JOOYCAR

Sector: Internet de las Cosas Número de empleados: 51-200 Fundadores: Rodrigo Labbé, María Paz Gillet y Emilio Figueroa

JUSTO

Sector: Software Número de empleados: 51-200 Fundadores: Rodrigo Segal y Nicolás López

KLOG.CO

Sector: Transporte Número de empleados: 51-200 Fundador: Janan Knust

KAPPO

Sector: Servicios profesionales Número de empleados: 1-10 Fundador: Iván Páez

KAUEL

Sector: Software Número de empleados: 51-200 Fundadores: Edmundo Casas y Cristián Romero

KUPOS

Sector: Transporte Número de empleados: 11-50 Fundador: Amit Sodani

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Sector: Educación Número de empleados: 21-50 Fundadores: Komal Dadlani y Álvaro Peralta

Sector: Fintech Número de empleados: 6-20 Fundadores: Cristóbal Asenjo y Gonzalo Asenjo

LEMONTECH

Sector: Legal Número de empleados: 200+ Fundador: Ignacio Canals

LEVITA MAGNETICS

Sector: Salud Número de empleados: 6-20 Fundador: Alberto Rodríguez

MIGRANTE

Sector: Fintech Número de empleados: 6-20 Fundadores: Ignacio Canals, Diego Fleischmann, Benjamín Izikson y Sebastián Ayub

MUDANGO

Sector: Transporte Número de empleados: 51-200 Fundadores: Roberto Picón, Ignacio Navarrete y Andrés Ossa

MYDNA

Sector: Customer Experience Número de empleados: 51-200 Fundadores: Murilo Fatore de Arruda y Lucas Canevaro

MYHOTEL

Sector: Empresarial Número de empleados: 21-50 Fundadores: Félix Said y Sebastián Giacoman

NEARWAY

Sector: Software Número de empleados: 6-20 Fundadores: Clemente Canales y Sergio Salas

ODD INDUSTRIES

Sector: Internet de las Cosas Número de empleados: 1-5 Fundador: Leo Prieto

PLEIQ

Sector: Educación Número de empleados: 6-20 Fundadores: Edison Durán, Antonio Da Rocha, Nastassja Palmiotto e Ilan Durán

PHAGELAB

Sector: Salud Número de empleados: 51-200 Fundadores: Hans Pieringer Castro, Pablo Cifuentes Palma, Nicolás Ferreira

PHILIPPO

Sector: Real Estate Número de empleados: 6-20 Fundadores: Guido Galanter, Nicolás Piqueras, Tomás Gropper

POLIGLOTA

Sector: Educación Número de empleados: 51-200 Fundadores: Carlos Aravena, José Sánchez, Nicolás Fuenzalida

PRICEMAKER

Sector: Big data Número de empleados: 6-20 Fundador: Nicolás Benavides

PROPLANNER (IPSUM)

Sector: Empresarial Número de empleados: 11-50 Fundador: Franco Giaquinto

RAYO

Sector: Delivery Número de empleados: 51-200 Fundador: Martín Arancibia

RANKMI

Sector: Empresarial Número de empleados: 51-200 Fundadores: Felipe Cuadra, Felipe Andrés Alvarado Mundaca

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RED CAPITAL

Sector: Fintech Número de empleados: 51-200 Fundador: Gustavo Anania

RENDALO MAQ

Sector: Inmobiliario Número de empleados: 11-50 Fundador: Ariel Vaisman

ROCKETBOT

Sector: Empresarial Número de empleados: 51-200 Fundadores: Rafael Fuentes Candia, Luciano David Cuello

SHIPIT

Sector: E-Commerce Número de empleados: 51-200 Fundadores: Allan Guiloff, José Tomás Novoa

TICLASS

WENU WORK

TALANA

WEBDOX

Sector: Alimentos Número de empleados: 11-50 Fundador: Nicolás Melgarejo Sabelle

Sector: Empresarial Número de empleados: 51-200 Fundador: Andrés Barriga

TEAM CORE

Sector: Big data Número de empleados: 51-100 Fundador: Cristián Valenzuela

THE LIVE GREEN COMPANY Sector: Alimentos Número de empleados: 21-50 Fundadores: Priyanka Srinivas, Sasikanth Chemalamudi

SUDA

THE NOT COMPANY (NOTCO)

SUNAI

TOKU

Sector: Turismo Número de empleados: 11-50 Fundador: Exequiel Lira

Sector: Big data Número de empleados: 6-20 Fundadores: Cristóbal Andrés Parrado Riquelme

SIMPLIROUTE

Sector: Software Número de empleados: 51-200 Fundadores: Álvaro Echeverría, Eyal Shats

SHUUPER

Sector: Empresarial Número de empleados: 21-50 Fundadores: Enrique Ignacio Mena

SUNCAST

Sector: Ecosostenible Número de empleados: 1-5 Fundadora: Constanza Levican

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Sector: Alimentos Número de empleados: 200+ Fundador: Matías Muchnick

Sector: Fintech Número de empleados: 6-20 Fundadores: Cristina Etcheberry, Francisca Noguera, Enzo Tamburini

UPLANNER

Sector: Educación Número de empleados: 51-200 Fundadores: Juan Pablo Mena Lazo, Rodrigo Hernández Reyes

VIDESK

Sector: Customer Experience Número de empleados: 1-5 Fundadores: Andrés Leiva Loyola, Matías López Díaz

WEMBII

Sector: Comercialización Número de empleados: 11-50 Fundador: Ramiro Anastasi

Sector: Internet de las Cosas Número de empleados: 6-20 Fundadores: Daniel Santander, Daniel Waintrub, Paulina Moraga

Sector: Empresarial Número de empleados: 51-200 Fundador: José Manuel Jiménez Marín

WHEEL THE WORLD

Sector: Turismo Número de empleados: 21-50 Fundadores: Álvaro Silberstein, Camilo Navarro Bustos

WHERE EX

Sector: Big data Número de empleados: 51-200 Fundador: Benjamín García

XEPELIN

Sector: Fintech Número de empleados: 51-200 Fundadores: Nicolás de Camino, Sebastián Kreiss

YOY

Sector: Software Número de empleados: 21-50 Fundadores: Juan Reyes, Cristóbal Raby Piccardo, Sergio Silva, Víctor Peñaloza

YAPP

Sector: Salud Número de empleados: 6-20 Fundadores: Javier Appelgren Merino, Mauricio Ferrari

YOU ORDER ME

Sector: E-Commerce Número de empleados: 6-20 Fundadores: Roberto Vásquez, Francisco Sandoval

ZIPPEDI

Sector: Empresarial Número de empleados: 51-200 Fundadores: Ariel Schilkrut, Álvaro Soto

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Por Vanessa Arenas

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TELETRABAJO

¿TELETRABAJO O VUELTA A LA OFICINA? DE ACUERDO A CONSULTORAS DE RECURSOS HUMANOS, LAS EMPRESAS EN CHILE QUE LIDERAN LAS MODALIDADES REMOTAS E HÍBRIDA PERTENECEN A LA INDUSTRIA TI, FINANZAS Y BANCA, MARKETING Y COMUNICACIONES.

L FOTO: © ABEL MITJÀ VARELA / MORSA IMAGES / GETTY IMAGES

as gigantes tecnológicas Twitter, Facebook, Microsoft, Apple, IBM son algunas de las empresas que adoptaron el trabajo remoto como una de las opciones para sus empleados tras la pandemia por COVID-19. A medida que los esquemas de vacunación avanzaban, la presencialidad fue volviendo, pero el escenario ha llevado a las compañías a plantearse la elección entre ¿remoto, híbrido o presencial? El último estudio de People at Work de la empresa ADP, que se publicó en abril de 2022 y en el que fueron consultadas más de 5.000 empresas de Chile, Argentina y Brasil, halló que en Chile un 25% de las personas prefiere trabajar de manera presencial, mientras que un 18,9% prefiere trabajar en modalidad 100% home office. La cifra dominante muestra que el 51,9%

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considera que el trabajo híbrido es una de las mejores opciones para este nuevo escenario laboral tras la pandemia. Al profundizar en género y edades de los encuestados, tanto mujeres como hombres prefieren el trabajo híbrido, con un 46,9% y 51,4%, respectivamente, y el rango etario que prioriza el trabajo home office se ubica entre los 45 y 54 años, con un 54,4%, seguido por un 49,8% de quienes tienen entre 35 y 44 años. “Estos datos entregados nos reflejan que si bien existe un porcentaje que prefiere trabajar 100% desde el hogar, la tendencia que más acomoda a los chilenos es, sin duda, el trabajo híbrido. Algo que no se aleja de otros países de la región, como Argentina, en el que también prefieren el trabajo híbrido con un 52,4% y Brasil, con un 48,2%”, señala Luiz Bernabé, gerente general de ADP en Argentina, Chile y Perú.

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SER FLEXIBLES EN CUANTO A LAS CONDICIONES EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO, JUNTO CON DARLE LA IMPORTANCIA AL BALANCE ENTRE LA VIDA PERSONAL Y LA VIDA LABORAL, SON LOS DOS FACTORES MÁS IMPORTANTES PARA LOS TRABAJADORES. JORGE GAMERO

GERENTE GENERAL DE MANPOWERGROUP CHILE FO R BE S .CL

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La empresa de consultoría y asesoría PwC coincide en la preferencia de los empleados por la combinación entre casa y oficina. En una encuesta realizada a 1.200 organizaciones de Chile y publicada a mediados de 2020, la tendencia apuntaba a tener tres días presenciales y dos días desde casa. “No obstante, esto depende mucho de la generación a la que pertenezca el empleado; las nuevas generaciones preferirían el mayor tiempo posible de tareas remotas, con una presencialidad de un día a la semana”, subraya Pablo Gómez, socio de People & Organizations de PwC Chile. En esta línea, Jorge Gamero, gerente general de ManpowerGroup Chile, dice que “ya no nos enfrentamos a una decisión con sólo dos opciones: trabajo remoto o trabajo presencial. La realidad es que los trabajadores están demandando flexibilidad”. De acuerdo con los datos recolectados en la encuesta de ManpowerGroup, What Makes Workers Thrive (2021), el modelo híbrido es clave: cuatro de cada 10 personas quieren elegir qué día trabajan de forma remota y, además, quieren la flexibilidad de cambiar esos días cada semana. Un 35% de los trabajadores prefiere optar por oportunidades que entreguen opciones de trabajo completamente flexibles y un 45% se inclina por quienes entreguen la posibilidad de elegir horarios de inicio y término de jornada laboral. “Ser flexibles en cuanto a las condiciones en las que se realiza el trabajo, junto con darle la importancia al balance entre la vida personal y la vida laboral, son los dos factores más importantes para los trabajadores”, añade Gamero.

delimitación de espacios físicos, por la naturaleza de su sector o el rubro en el que se desempeñan. Hay sectores que actualmente están liderando las modalidades remotas e híbridas, como lo son las industrias TI, de finanzas y banca, o marketing y comunicaciones. “Por otra parte, entendemos que quienes están tomando estas iniciativas también son quienes comprenden la importancia de atraer y retener al mejor talento. Es importante que las empresas entiendan que el futuro del trabajo no se divide en presencial o remoto: la flexibilidad es clave”, asegura Gamero. De acuerdo a Bernabé, de ADP, la industria tecnológica es la más propensa al trabajo remoto, mientras que el rubro al que más se le ha solicitado el retorno presencial es el de transportes y almacenamiento, con un 68,2%, seguido por la educación, con un 64,1% , y el de la construcción, con 35,7%. En materia de contratación, el informe MEOS Q2, ManpowerGroup 2022 resalta que hay avances en puestos de tecnología, finanzas y manufactura. A nivel latinoamericano, se prevé un aumento en la contratación de un 35% para el próximo trimestre, con Brasil liderando la región, con un 40%. En cuanto a las condiciones de trabajo, los modelos remotos e híbridos continúan siendo líderes para prevenir los contagios de COVID-19 y las complicaciones de la pandemia. Sin embargo, no sólo depende de los aforos y las restricciones sanitarias, las empresas deben adaptarse, actualizarse y entregar las condiciones que fomenten producción y cuidado en sus plantillas.

¿QUÉ INDUSTRIAS ESTÁN APOSTANDO POR LA FLEXIBILIDAD? Desde ManpowerGroup indican que las empresas que están tomando los caminos de la flexibilidad en el trabajo son aquellas que tienen la capacidad de realizar sus actividades sin

INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA Si bien es cierto que la pandemia dejó los planes de muchas empresas en el camino ante la falta de recursos y capacidad de transformación, otras crecieron, avanzaron e incluso nacieron de las nuevas necesidades de

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los usuarios frente a la rapidez de la digitalización. De acuerdo al estudio Impacto de COVID-19 en la cultura y operación de las pymes chilenas, de Microsoft Chile, el 93% de las empresas encuestadas invirtió en tecnología para facilitar el trabajo remoto. De hecho, las cifras revelan que el 70% de las pymes en el país realizó capacitaciones para apoyar la digitalización de sus empleados. “El aprendizaje de habilidades digitales y herramientas para el trabajo remoto han sido la prioridad en la capacitación de sus empleados para un 46% de los encuestados, al igual que trabajo colaborativo (46%) y marketing digital (44%)”, reseña el informe. El 85% de los encuestados por Microsoft declaró tomar decisiones basadas en datos, sobre todo las micro y pequeñas empresas; para esto, seis de cada 10 organizaciones capacitaron a su personal en una cultura orientada a datos o reclutaron colaboradores especializados en el manejo de datos. Además, para el 86% de los encuestados el uso de datos y analítica para la inteligencia del negocio ha aumentado en su empresa y el 69% considera que la tecnología será fundamental en el modelo de trabajo que apliquen una vez superada la pandemia. “Esta pandemia nos enseñó que ningún negocio es 100% resiliente. Sin embargo, las pymes que incorporaron tecnología digital demostraron estar mejor preparadas y ser capaces de transformarse. La confianza en la tecnología es clave en este proceso. Esto abre una oportunidad enorme, pero también un desafío en todo lo relacionado a capacitaciones y adquisición de habilidades digitales. La reinvención se construye a partir de entender los desafíos y oportunidades que experimentan las personas y las organizaciones”, dijo Sebastián Cerón, gerente de Pymes de Microsoft Chile. CAÍDA DE DEMANDA DE VENTA Y ARRIENDO DE OFICINAS

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A medida que el personal utiliza menos las oficinas para realizar su trabajo a diario, la demanda de oficinas para la venta en la Región Metropolitana de Santiago registró una caída de 54% durante los dos primeros meses de 2022, al compararlo con el mismo período de tiempo del año anterior. Esto según un informe del portal Yapo.cl. El informe también resalta la baja en la oferta de arriendos de oficinas en todas las comunas de la Región Metropolitana. La comuna de Santiago disminuyó en un 42,3%, Providencia 54%, Las Condes 59%, Ñuñoa 12,5% y Vitacura 60%, todo esto usando como referencia las cifras de los dos primeros meses del año 2021. A medida que los gobiernos van eliminando restricciones, los números de contagios van cayendo y las medidas sanitarias se van reforzando, las actividades diarias y la convivencia van retornando a los tiempos prepandemia. Sin embargo, las personas se dieron cuenta de que teletrabajar podía significar, en muchos casos, una mejor calidad de vida. “Nuestra impresión es que no existe todavía una real flexibilidad, sino que hoy están pensando más bien en una cantidad de días presenciales, remotos o híbridos, sin profundizar en las características de la actividad o trabajo”, considera Jorge Gamero, de ManpowerGroup. Por su parte, Luiz Bernabé, de ADP, asegura que entre los trabajadores existe una clara reestructuración sobre las necesidades de hoy en su entorno laboral, en donde la tendencia radica en un 69,1% en el bienestar financiero que debe otorgar el empleador, luego un 66,7% que opina que es esencial el entorno laboral en el cual uno se desempeña, seguido por la flexibilidad en el horario o el trabajo híbrido, el cual tiene un 56,3% de las preferencias por parte de los trabajadores. Siendo estos tres puntos los más importantes para un colaborador a la hora de quedarse o tomar un nuevo empleo.

ESTA PANDEMIA NOS ENSEÑÓ QUE NINGÚN NEGOCIO ES 100% RESILIENTE, SIN EMBARGO, LAS PYMES QUE INCORPORARON TECNOLOGÍA DIGITAL DEMOSTRARON ESTAR MEJOR PREPARADAS Y SER CAPACES DE TRANSFORMARSE”. SEBASTIÁN CERÓN

GERENTE DE PYMES DE MICROSOFT CHILE. FO R B E S .C L

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Por María José Blanco

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SIEMENS Y EL GIRO

HACIA LOS NEGOCIOS SOSTENIBLES “ES POSIBLE CONVERTIR LOS RIESGOS MEDIOAMBIENTALES EN UNA VENTAJA NO SÓLO COMPETITIVA, SINO TAMBIÉN RENTABLE (...) SÓLO ESTE COMPROMISO PERMITIRÁ QUE CONTINUEMOS SIENDO RELEVANTES PARA LAS SOCIEDADES”, DICE A FORBES LA CFO DE SIEMENS PARA LATINOAMÉRICA -SIN BRASIL-, PAULA ELÍAS. y gestionar los puntos de carga para vehículos eléctricos de las estaciones de servicios a lo largo de todo Chile, convirtiéndose en el primer proyecto de esta índole en la compañía para Latinoamérica. “La electromovilidad es uno de los pilares más importantes de la recuperación verde pospandemia. Tenemos

que acelerar su introducción y así permitir que la carga se integre perfectamente en las infraestructuras existentes, con alta eficiencia energética, apoyando la descarbonización, para vehículos, buses y camiones, tanto en espacios públicos como privados”, explica Elías. En el caso de Argentina, Siemens

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l pensar en aviones, trenes, industrias e infraestructura de ciudades, cada uno de ellos es parte de los ecosistemas que más impacto tienen en el calentamiento global y la crisis climática que azotan al mundo, y que tiene a todos de cabeza pensando en cómo revertirlo. O, por lo menos, cómo reducirlo. La pandemia vino a impactar la economía de lleno y paró en seco todo tipo de negocios, pero algunas empresas a nivel mundial lo han visto como una oportunidad. Siemens, la compañía alemana de infraestructura inteligente para edificios y sistemas de energía descentralizados, además de automatización y digitalización en las industrias de procesos y fabricación, obtuvo un 42% de crecimiento en sus distintas áreas de negocio el año pasado, en plena pandemia. Siemens está presente en nueve países sudamericanos, el beneficio de su negocio industrial a nivel global en 2021 fue de 2.500 millones de euros —un aumento significativo del 12% respecto del período anterior— y los ingresos netos aumentaron un 20%, hasta los 1.800 millones de euros, cuenta a Forbes la CFO para Latinoamérica -sin Brasil- de la multinacional, Paula Elías. Con base en eso, la mayoría de los proyectos de transformación digital a nivel industrial se desarrollan en un lapso de uno a tres años. Durante los últimos años la compañía ha ejecutado un gran número de proyectos asociados a infraestructura crítica inteligente y fábricas automatizadas, con clientes del mundo privado, y también ha participado de iniciativas impulsadas por políticas públicas de los gobiernos como parte de su plan de trabajo y recuperación económica. Por ejemplo, las operaciones en Chile mantienen un contrato vigente de tres años con Enex —la licenciataria de Shell en el país— para operar

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firmó una alianza con Audi hasta diciembre de 2022 para equipar las concesionarias de la marca, en un proyecto que involucra la instalación de la red de carga de estos vehículos eléctricos, los más potentes actualmente en ese país. Y en Colombia, la compañía jugará un rol clave en línea con los objetivos del gobierno, que impulsa políticas para promover el uso de vehículos eléctricos y de cero emisiones. Hay un proyecto muy importante en materia de flota de buses eléctricos, donde la infraestructura de carga será suministrada por Siemens. “Esto nos permite tener hoy resultados financieros sólidos, en donde incluso podría verse una aceleración moderada para impulsar la industria 4.0, considerando las necesidades tecnológicas que quedaron a la vista en las últimas semanas para la producción de insumos básicos y operación de ciertos servicios”, reconoce la CFO de Siemens para la región. A mitad de 2021, la compañía lanzó el programa Degree, que consiste en marcar una hoja de ruta para todos los futuros —y actuales— negocios que mantienen, como por ejemplo, lograr la carbono neutralidad a 2030, fomentar la capacitación de sus trabajadores en materia organizacional cada tres años, generar eficiencia de recursos y lograr a corto plazo que el 30% de los altos cargos de la compañía sean dirigidos por mujeres. También se fijaron como meta duplicar las horas de formación para sus colaboradores de aquí a tres años, a través de una inversión de 250 millones de euros. Siemes tiene más de 300.000 empleados a nivel global. “Tenemos que asegurar que la materia de descarbonización sea medible, donde vamos revisando y midiendo para poder reportar con cifras concretas nuestra contribución. Incluso, tenemos un compromiso un poquito más allá, donde se pretende que, para 2050, el 100% de la cadena de valor donde

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Siemens intervenga con proveedores y más de forma carbono neutral. Y estamos trabajando en todos los países en esa línea, con diversas iniciativas al respecto. En Chile somos pioneros en lo que tiene que ver con una ‘oficina verde’”. -¿QUÉ ES UNA “OFICINA VERDE”? Es un lugar donde cada uno de los colaboradores tiene conciencia del impacto ambiental que genera desde su trabajo. Va más allá de decir ‘yo tengo luces de bajo consumo, o de poner basureros de distintos colores. Responde en línea a los desechos productivos y todo lo que se usa para el proceso del ciclo de reciclaje. Nos hemos sometido a una certificación bastante exigente del Ministerio de Medio Ambiente y ahora nos hemos mudado a unas oficinas nuevas en Santiago, que estamos certificando. Queremos extender este programa de ‘oficina verde’ a un modelo híbrido: a los hogares de los colaboradores -¿CÓMO SE MEDIRÍA EL IMPACTO DE ELLOS DESDE SUS HOGARES? En acciones sobre el consumo consciente de agua, movilización hacia el trabajo, estamos trabajando en la etapa dos para generar conciencia. Tiene que ver desde plantar árboles a plantar mi propia huerta orgánica y generar compost. Que no se deje sólo en lo corporativo, sino que sea desde los hogares, porque todo influye en la comunidad en la que vivimos. -¿CUÁNTO EFECTO TUVO LA PANDEMIA EN LA REDUCCIÓN DE LA HUELLA DE CARBONO DE SIEMENS A NIVEL REGIONAL? Se aceleró. No lo hemos cuantificado aún, pero el primer impacto fue en los viajes. Medimos los viajes aéreos, el consumo que eso genera, y cuando contribuimos a perjudicar la huella de carbono con las emisiones de los aviones, con la pandemia no se vio

CUANDO UNO SIENTE QUE LO QUE HACE TIENE UN PROPÓSITO Y QUE ESO VA A CONTRIBUIR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE TODOS, ES LO MEJOR QUE TE PUEDE PASAR COMO EMPRESA. LAS NUEVAS GENERACIONES BUSCAN ESO”. absolutamente nada. La consigna de Siemens es que ahora que se está volviendo a la normalidad, nunca volveremos a los valores en que estábamos prepandemia. Hay un claro mandato a nivel global para 2022, un tope máximo de emisiones es el 50%. -¿CÓMO SE HARÁN CARGO DE LAS PRODUCCIONES PARA INDUSTRIAS QUE CONTRIBUYEN AL AUMENTO DE LA HUELLA DE CARBONO? Es un proceso lento y difícil, que requiere mucha fuerza de repetición, pero como organización tenemos la responsabilidad de colaborar y hacer todo lo que podamos para contribuir con la mejora medioambiental, y por eso necesitamos a nuestros colaboradores 100% comprometidos con ello, porque las organizaciones son la gente que trabaja dentro. Y la realidad es que la pandemia generó muchísima más conciencia de lo que teníamos prepandemia. En 2021, Siemens logró el puesto número 15 de las mejores empresas del mundo para trabajar, según Forbes, y en eso, Elías es enfática: “Cuando uno siente que lo que hace tiene un propósito y que eso va a contribuir a mejorar la calidad de vida de todos, es lo mejor que te puede pasar como empresa. Las nuevas generaciones buscan eso: tener un propósito en lo que hacen”.

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DAO

NO SON UNA MODA PASAJERA: SON UNA

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E Y LC PR LA EO U IY DI D BR N P AN RE E TR SE O O KA CT IB O RV OK PUL D OR UT TR FIC IC LY A ES A D E L AP AB IN IO N. R N AI, E AB A R A AS D E P O F T E N O P S , TA JAN FÍ O R EN U ER AA M V SIC PE SU W N M AC RO EN IR A RA PU IL U IO N TO TU S, CI ES LIA RA N W S AL SUS ÓN TO M L D ES, RIG EN M H E D , S SB E T, N EN JE AO U UR U TE C G EV D U N , TI O A E V T YO SD O IE N RK E S S E . US

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PLATAFORMA

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LOS COLECTIVOS DE INVERSIÓN SIN LIDERAZGO CONOCIDOS COMO ORGANIZACIONES AUTÓNOMAS DESCENTRALIZADAS ESTÁN PROVOCANDO MUCHA INCREDULIDAD. PERO GRACIAS A LA ALTA FLEXIBILIDAD Y LA BAJA REGULACIÓN, PRONTO TAMBIÉN GENERARÁN MUCHAS GANANCIAS.

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sta es una movida increíblemente arriesgada. No sé si estoy de acuerdo con esto”. Erick Calderón, fundador de una compañía llamada Art Blocks, que opera en un campo poco sensible al riesgo –los tokens no fungibles–, estaba, sin embargo, preocupado. Era febrero de 2021 y Calderón era uno de 59 inversionistas que se habían unido para comprar, potencialmente, un raro set de 150 NFTs populares, los CryptoPunks, directamente de su productor, Larva Labs. El grupo, una organización autónoma descentralizada (DAO, por sus siglas en inglés) denominada Flamingo, recaudó US$ 10 millones y se reunía semanalmente por Zoom –solo audio para proteger a quienes preferían el anonimato– para discutir qué hacer con el dinero. La compra de CryptoPunks, a alrededor de cuatro éter (US$ 7.200 en ese momento) por punk, se llevaría el 10% de la inversión, que es en parte la razón por la cual Calderón expresó sus preocupaciones en el chat de Discord del grupo. La tensión se intensificó cuando los miembros descubrieron que uno de ellos, –alguien con el seudónimo de ‘Pranksy’– había intentado tomar

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la delantera en el trato, abriendo un canal oculto con Larva Labs para comprar 150 punks para sí mismo. Finalmente, los miembros de Flamingo votaron por los punks, que recientemente fueron valorados en US$ 30 millones. Por su parte, ‘Pranksy’ dejó la DAO “por mutuo acuerdo” y le dijo a Forbes que era “algo ingenuo para el proceso de la DAO”. La mayoría de las personas lo son. Probablemente esté familiarizado con el concepto: colectivos sin liderazgo donde los grupos toman decisiones de inversión democráticamente, como cuando 17.000 miembros de una DAO intentaron comprar el año pasado una de las 13 copias originales existentesde la Constitución de EE.UU. Aaron Wright, CEO y cofundador de Tribute Labs, la creadora de Flamingo, define a una DAO como “un sub-reddit con una cuenta bancaria”. Y mientras los titulares tienden a ser llamativos o aburridos, está surgiendo un nuevo modelo que tiene fuerza real como vehículo de inversión alternativo. Hace un cuarto de siglo, un “club de inversión” de Illinois que funcionaba en el sótano de una iglesia, las Beardstown Ladies, generó un montón de éxitos en ventas e imitadores a medida que los grupos de selección de acciones y valores proliferaban. Las DAO han modernizado y digitalizado

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FOTO: © OPENSEA/ © LARVALABS

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INVERSIÓN

su concepto, incorporando muchas de las características que hacen que el blockchain sea tan potente. Mediante el uso de tokens, las DAO pueden organizar votaciones de manera eficiente, potenciar la participación en las ganancias y, más importante aún, proporcionar liquidez, ya que los tokens se pueden comprar y vender, aunque por ahora las operaciones con tokens no sea algo regulado por la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC). Al limitar la membresía a 100 personas o menos, algunas DAO también pueden eludir las reglas de la SEC, ya que caen bajo una pintoresca exención como “club de inversión”, término con 82 años de antigüedad, siempre y cuando todos los participantes estén involucrados en el manejo de su fondo y no ofrezcan públicamente sus valores. Y si bien el modelo sin liderazgo puede definirse, de otra manera, como anarquía, también permite que aquellos interesados en activos alternativos se involucren sin tener que superar el 20% de ganancias que los administradores de fondos de cobertura, capital de riesgo y capital privado regularmente cobran por lo que en general es un rendimiento promedio. Syndicate, una empresa que elabora software para manejo de DAOs, se asoció con otra startup que permite a los inversionistas hacer todo el papeleo legal y fiscal por US$ 2.000 al año, mientras que Tribute Labs cobra el 2% anual de la inversión original de una DAO para hacer todo ese papeleo e incorporar servicios como la coordinación de llamadas grupales –no es casual que esa sea la misma comisión inicial que cobran fondos tradicionales–. La diferencia aquí es que las ganancias son todas de los participantes de las DAO. Prueba A: Kinjal Shah es socio en la firma de capital de riesgo Blockchain Capital, en San Francisco, que tiene una estructura de tarifas tradicional de US$ 1.800 millones bajo

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HACE UN CUARTO DE SIGLO, UN “CLUB DE INVERSIÓN” DE ILLINOIS QUE FUNCIONABA EN EL SÓTANO DE UNA IGLESIA, LAS BEARDSTOWN LADIES, GENERÓ UN MONTÓN DE ÉXITOS EN VENTAS E IMITADORES A MEDIDA QUE LOS GRUPOS DE SELECCIÓN DE ACCIONES Y VALORES PROLIFERABAN. LAS DAO HAN MODERNIZADO Y DIGITALIZADO SU CONCEPTO, INCORPORANDO MUCHAS DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE HACEN QUE EL BLOCKCHAIN SEA TAN POTENTE.

administración. Sin embargo, Shah cofundó una DAO llamada Komorebi Collective, que tiene 35 mujeres inversionistas, US$ 400.000 en capital y la meta de invertir en nuevas empresas criptográficas con fundadoras mujeres y no binarias. Al crear un vehículo de inversión –apalancado en los servicios de Syndicate– que no está sobrecargado por inversionistas institucionales o altas tarifas que son un obstáculo, Shah dice que la DAO puede “tener mucha más experimentación y flexibilidad”. Y esos son dos términos que tienden a augurar un crecimiento exponencial. Los primeros días de las DAO no le hicieron ningún favor al modelo. En 2016, los primeros usuarios de ethereum formaron “The DAO” para respaldar proyectos criptográficos, atrajeron rápidamente US$ 150 millones y luego perdieron un tercio de eso por un hacker antes de realizar una inversión. Si bien al atacante se le negó la mayor parte de su botín después de que los desarrolladores, en una decisión polémica, “bifurcaran” (relanzaran) ethereum, el daño estaba hecho: la DAO se disolvió y todas las DAO quedaron con un hedor similar al del primer marketplace de la ‘dark web’, Silk Road. Sin embargo, el concepto se extendió gradualmente. Para 2018, se habían formado

aproximadamente 10 DAO. Para 2020, había casi 200 de varios tipos, según DeepDAO. Sí, continuaron los incidentes vergonzosos, incluidos numerosos “tirones de alfombra”, que es cuando los estafadores recolectan dinero para una oferta de criptomonedas DAO y luego se fugan con el botín. El pasado mes de enero, BadgerDAO, una organización de 24.000 miembros que permite a las personas ganar intereses sobre su bitcoin, perdió US$ 120 millones en un ataque cibernético. Pero los alguaciles están llegando ahora a este Salvaje Oeste. Hoy en día, más de 50 empresas ofrecen auditorías de seguridad de blockchain, según OpenZeppelin. Y la cantidad de DAOs sigue aumentando: actualmente se ubica en más de 4.000, con más de US$ 8.000 millones en sus arcas. Sí, los equipos populistas y los temas populistas atraen los titulares. PleasrDAO, la plataforma que tiene alrededor de US$ 100 millones en activos y una misión, según su “director de complacencia”, Jamis Johnson, que varía entre hacer cosas que sean “la raja” y construir “un portafolio de activos que representen la cultura de Internet”, desembolsó US$ 4 millones por el álbum único de Wu-Tang Clan ‘Once Upon a Time in Shaolin’ –comprándoselo a las autoridades federales que se lo confiscaron a Martin Shkreli, el estafador conocido como “Pharma Bro”, recién salido de prisión–. También gastó US$ 5,5 millones en el NFT “Stay Free” acuñado por el informante fugitivo de la Agencia de Seguridad Nacional, Edward Snowden, y US$ 4 millones en un NFT de la imagen original de “Doge”, la mascota de la criptomoneda que Elon Musk promueve en Twitter. Pero no hay que equivocarse. Estos inversionistas no son ignorantes o poco serios. Entre ellos figuran firmas como Andreessen Horowitz (empresas y personas pueden invertir). Por otro lado, grupos como Krause House DAO pueden hacer realidad las fantasías de aficionados quienes

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durante años hayan soñado con unirse para comprar los equipos deportivos de su ciudad natal. Krause House ofrece un camino mucho más serio hacia ese improbable objetivo, incorporando a exjugadores y superfanáticos en una campaña para comprar un equipo de la NBA. Gran parte de esta creciente legitimidad se puede atribuir a Wright, profesor de derecho y cofundador de Tribute Labs, de 41 años, que ha estado obsesionado con las DAO desde el inicio. Después de graduarse de la Facultad de Derecho de Cardozo en 2005, vaciló entre el emprendimiento –fue cofundador del sitio de debate

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deportivo Armchair GM, que fue vendido a la división con fines de lucro de Wikipedia por US$ 2 millones en 2006– y el derecho corporativo, incluso representando a Jay-Z en un juicio por una disputa de propiedad intelectual. En 2014, en busca de más libertad intelectual y mejores horarios, Wright comenzó a enseñar derecho en su alma mater y combinó sus dos carreras, fundando un consultorio jurídico para startups tecnológicas y exponiendo sobre criptografía y blockchain. En 2015, asesoró a los cofundadores de ethereum en su primera “venta colectiva” –vendieron ether por US$ 0,30

La red DAO. Desde su base en British Columbia, Vancouver, Jess Sloss, el "instigador" de Seed Club,organiza campamentos de entrenamiento para aspirantes a creadores de DAO. Como pago, entregan el 3% de sus tokens a Seed Club.

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–que ahora cotizan alrededor de US$ 2.500– y luego ofreció sus opiniones sobre ‘The DAO”. Wright no invirtió en ‘The DAO”, dice, porque “no estaba 100% claro qué se estaba comprando, cómo se vería la estructura y si eso funcionaría”. Reivindicando su preocupación, la SEC concluyó que los tokens emitidos por ‘The DAO” eran valores que deberían haberse registrado. En 2017, Wright cofundó lo que se convertiría en Tribute Labs con el ingeniero de software suizo David Roon para asesorar a las empresas en cómo incorporar contratos legales en blockchain, y agregó a la nueva graduada de Cardozo, Priyanka Desai, como directora de operaciones. En esencia, vendía las herramientas para sacar provecho de estas actividades pero no pudo evitar incorporarse a ellas y pasó a ser una de las figuras clave detrás de Flamingo. Si bien las DAO de Tribute Labs se financian con Ether y operan con blockchain con ciertas protecciones en clave escritas en su código, están organizadas como sociedades de responsabilidad limitada en Delaware, con inversionistas que mantienen su participación accionaria en unidades, no en tokens criptográficos. Para mantener a raya a los organismos de control de la SEC y los requisitos de informes, están abiertas solo a inversionistas acreditados: fondos de inversión e individuos con ingresos superiores a US$ 200.000 o un patrimonio neto invertible superior a US$ 1 millón. Ningún inversionista puede poseer más del 9% y Wright limita sus propias participaciones al 1% de cada DAO. Los estatutos de la DAO de Tribute establecen que una compra se puede aprobar con el voto de la mayoría de quienes votan por cualquier acuerdo (no una mayoría de todos los miembros de la DAO) y proveen un mecanismo para que los participantes descontentos puedan sacar su dinero del grupo. A pesar de toda su interacción, los miembros pueden optar por permanecer anónimos entre sí. Tribute Labs, con 12 abogados, ingenieros y financieros que trabajan de forma remota, examina a todos los participantes, cumple con los requisitos federales que le exigen conocer a sus clientes y emite informes de impuestos K-1 anuales requeridos por el Servicio de Impuestos Internos (IRS). Los participantes de Flamingo provienen de Nueva York, California, Puerto Rico (un paraíso fiscal para inversores criptográficos) y Australia, entre otros lugares.

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FOTO: © JENS KRISTIAN BALLE

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INVERSIÓN

Wright señala que el sistema legal de EE.UU. es más hospitalario con las DAO que los de Europa, ya que en EE. UU. se pueden crear empresas administradas por miembros que no designan un solo gerente o CEO. Él ayudó a escribir una nueva ley de Wyoming que permite las DAO de responsabilidad limitada, pero dice que la ley de Delaware es igual de flexible. Otra DAO impulsada por Tribute nació casi orgánicamente. En octubre pasado, Neon DAO recaudó US$ 20 millones en solo 45 minutos para invertir en el metaverso y ya compró un terreno virtual sin desarrollar. Dos meses después, Noise DAO, centrada en NFTs musicales, cerró en 30 minutos y recaudó US$ 7 millones. Red DAO recaudó US$ 12 millones en septiembre para centrarse en la moda digital –los NFT representan la propiedad de una prenda física y conjuntos en el metaverso–. Un miembro ya está asesorando a las marcas de moda sobre la estrategia NFT, lo que no es inusual, ya que los miembros de DAOs a menudo se ven a sí mismos como jugadores y no solo como inversores pasivos. Flamingo, por ejemplo, encargó NFTs a artistas desconocidos que alcanzaron la fama digital, en parte gracias a la credibilidad que transmite Flamingo. ¿Qué tan grandes podrían ser las inversiones de una DAO? La industria global de administración de dinero ahora tiene más de US$ 100 billones en activos, y el cofundador de Syndicate, Ian Lee, predice que las DAO tendrán al menos 2% de eso en 10 años, ya que se mueven cada vez más hacia grandes fondos de dinero como acciones y bienes raíces. Lee, antes encargado de capital de riesgo y jefe de criptografía en Citigroup, tiene algunos patrocinadores de renombre para Syndicate, incluidos Andreessen Horowitz, Coinbase Ventures, Snoop Dogg, Ashton Kutcher y el cofundador de Reddit, Alexis Ohanian. El ecosistema madura rápidamente. En una casa a 90 minutos de

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LA INDUSTRIA GLOBAL DE ADMINISTRACIÓN DE DINERO AHORA TIENE MÁS DE US$100 BILLONES EN ACTIVOS, Y EL COFUNDADOR DE SYNDICATE, IAN LEE, PREDICE QUE LAS DAO TENDRÁN AL MENOS EL 2% DE ESO EN 10 AÑOS, YA QUE SE MUEVEN CADA VEZ MÁS HACIA GRANDES FONDOS DE DINERO COMO ACCIONES Y BIENES RAÍCES.

Vancouver, Columbia Británica (Canadá), Jess Sloss, de 39 años, es líder -o, como él lo llama, “instigador”- de Seed Club, que pretende ser el Y Combinator de las DAO, organizando talleres de ocho semanas para 15 grupos admitidos al programa, donde da consejos sobre marketing y cómo lanzar un token. Sloss se metió en el marketing digital y luego trabajó para startups de criptografía. En el camino, se unió a las filas de los frustrados por el poder de las grandes compañías web. “El valor que estábamos creando para estas redes era enorme y nuestra capacidad para opinar en esas redes, o tener una participación en la propiedad, era mínima o nula”, dice Sloss. “¿Vamos a vivir con estos señores feudales y cultivar para ellos?” ¿Señores feudales? Sloss no es tan extrovertido como parece. El año pasado recaudó US$ 2 millones de docenas de inversionistas ángeles, incluida la DAO de Tribute Labs; y el socio de Union Square Ventures, Nick Grossman, es un patrocinador. Además, Seed Club es solo una de las muchas DAO determinadas a que los creadores y los que presentan ideas, así como los inversores, se queden con una parte justa de la riqueza. Las DAO, dice Frank Rotman, de 50 y

tantos años, socio gerente de la firma de capital de riesgo fintech QED, están “jugando con una ética y un espíritu que ha golpeado a la próxima generación”. En Silicon Valley, Syndicate está buscando ampliar el modelo DAO más rápido, con un servicio que permite que hasta 99 inversionistas conviertan instantáneamente una billetera ethereum en una DAO –un “Club de inversión Web 3” que vota y rastrea sus tenencias en blockchain. La configuración básica cuesta menos de US$ 300; el servicio se lanzó a fines de enero y, en menos de una semana, se habían registrado 200 DAOs. Pero los peligros y los estafadores abundan. Si los activos aumentan a billones, es difícil que la SEC adhiera a las reglas diseñadas para las DAO. Los reguladores ya consideran que los tokens son valores si se pueden comprar y vender, en lugar de usarlos para votar y luego destruirlos cuando un inversionista se retira. Y ya existe un intercambio comercial descentralizado completo: Uniswap. “Realmente es una desobediencia civil masiva”, reflexiona Rotman. Finalmente, está el tema del rendimiento. Si la sabiduría de las multitudes imita mejor a los memes que a los ideales ilustrados de Aristóteles, las DAO tendrán una vida útil corta. Después de que su éxito atrajo el escrutinio público, se reveló que las Beardstown Ladies tenían un desempeño inferior al del mercado. Por otra parte, las hordas sin rostro detrás de Flamingo han tenido mejor desempeño que con su compra de CryptoPunks: su visión les ha ayudado a convertir US$ 10 millones en casi US$ 1.000 millones en 15 meses. Una participación del 1% en Flamingo, que originalmente costaba US$ 23.000, ahora vale 3.000 éter (unos US$ 8 millones). Y los nuevos miembros son evaluados por el conocimiento y la influencia que pueden agregar.

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Por © JEFF KAUFFLIN

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LOS CHICOS EN LA BURBUJA

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NFT

SE SUPONE QUE LAS EMPRESAS EMERGENTES SE ESPECIALIZAN, PERO LOS FUNDADORES DE OPENSEA PROSPERARON AL CONSTRUIR UN MERCADO ABIERTO PARA CREAR Y COMERCIALIZAR TODO TIPO DE NFT, YA SEA ARTE, MÚSICA O JUEGOS. AHORA QUE SON MILMILLONARIOS TIENEN OTRAS PREOCUPACIONES: COMPETIDORES, ESTAFADORES Y EL PRÓXIMO COLAPSO DE LAS CRIPTOMONEDAS.

n marzo de 2020, cuando el Covid-19 comenzó a propagarse, los fundadores de OpenSea, Devin Finzer y Alex Atallah, realizaron una llamada telefónica de control. Su startup de cinco personas había construido una plataforma en la que los usuarios podían crear, comprar y vender todo tipo de tokens no fungibles (NFT): archivos de computadora utilizados para rastrear la propiedad de activos digitales únicos como arte y música en un libro mayor conocido como blockchain. Sin embargo, 26 meses después de su lanzamiento, solo tenían 4.000 usuarios activos que realizaban US$ 1,1 millones en transacciones al mes, lo que se traducía (dada la comisión de ventas del 2,5% de OpenSea) en unos míseros ingresos mensuales de US$ 28.000. El mercado de NFT tenía una "sensación de muerte", recuerda el CTO Atallah, quien se conectó a la llamada desde el sótano de la casa de sus padres en Colorado, donde había ido a trabajar cuando Nueva York estaba cerrada. Ominosamente, Rare Bits, un competidor directo y mejor financiado, acababa de anunciar que cerraría operaciones. La pareja estableció una meta de vida o muerte

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Año del NFT Los cofundadores Alex Atallah (izquierda) y Devin Finzer en la nueva oficina de SoHo de OpenSea. La compañía, lanzada en 2018, superó los US$ 300 millones en ingresos este año, frente a menos de US$ 1 millón en 2020.

de duplicar el negocio para fin de año y la cumplió en septiembre. Finalmente, en febrero de 2021, el mercado de NFT salió de su hibernación y enloqueció. En julio, OpenSea procesó US$ 350 millones en transacciones NFT. Ese mismo mes, en una ronda dirigida por Andreessen Horowitz, recaudó US$ 100 millones en capital de riesgo con una valoración de US$ 1.500 millones. En agosto, cuando el entusiasmo por las NFT y el temor de algunos de dejar pasar la oportunidad alcanzó su punto álgido, el volumen se multiplicó por diez a US$3.400 millones, con una ganancia inesperada por comisiones

de US$ 85 millones para OpenSea en un mes en el que probablemente gastó menos de US$ 5 millones. Aunque desde entonces las transacciones se han reducido a alrededor de US$ 2.000 millones por mes, la plataforma ahora tiene 1,8 millones de usuarios activos y una participación dominante en el mercado. Tiene hasta 70 empleados y está buscando docenas más, incluidos los representantes de servicio al cliente que tanto se necesitan. Recientemente se ha hablado de otra ronda de inversión de riesgo con una valoración que podría alcanzar los US$ 10.000 millones. Con una

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EL BAÚL

EL AUGE DE LAS BURBUJAS Las cosas ya se veían espumosas cuando advertimos sobre "la gran burbuja de criptomonedas de 2017". La capitalización de mercado combinada de las criptomonedas se había disparado un 870% a más de US$ 100.000 millones en solo 12 meses, más de seis veces el aumento del mercado de valores durante el apogeo de la burbuja de las puntocom de la década de 1990. “Prepárense para más estallidos, más fiascos tipo Mt. Gox y decenas de miles de millones en pérdidas para las personas que juegan en un área donde hay muy poco para protegerlos. Mientras tanto, al dinero inteligente le debería ir bien, vulnerable solo a su propia arrogancia. Todo el mundo dice que las ventas de tokens son una completa locura en este momento", dice [el cripto inversionista Olaf] Carlson-Wee. “No creo que hayamos visto nada con relación a lo grande que podría ser esto”. —Forbes, 27 de julio de 2017 Correcto. La burbuja estalló en seis meses, pero terminó pareciendo francamente pequeña en comparación con el período previo a hoy: las criptomonedas se han inflado a una capitalización de mercado total de US$ 2,6 billones, el triple del peak de la burbuja de 2017.

participación del 19% cada uno en OpenSea, el CEO Finzer, de 31 años, y Atallah (destacado en la Lista Forbes Under 30 de 2022), de 29, ya son milmillonarios de las criptomonedas. Sin embargo, Atallah se mostró humilde mientras conversaba en noviembre pasado en un restaurante en el nuevo y kitsch Margaritaville Resort Times Square de Nueva York, sentado cerca de su réplica de la Estatua de la Libertad de 10 metros, que levanta un cóctel en lugar de una antorcha. Estuvo allí para la tercera convención anual de NFT.NYC, que contó con 5.500 inscritos y 3.000 en lista de espera. Los jóvenes entusiastas merodeaban por el hotel vistiendo polerones de Bored Ape Yacht Club, un tributo a una colección de 10.000 NFT simiescos cuyos propietarios los tratan como un club social tanto como un objeto de colección o una inversión. Se podría decir que la humildad estaba en el corazón de la exitosa estrategia de Finzer y Atallah. Algunos asesores los instaron a especializarse en un nicho de NFT, por ejemplo, arte, juegos o música. Pero optaron por construir una plataforma independiente de categoría porque no creían que fueran lo suficientemente proféticos como para predecir qué tipos de NFT se pondrían de moda. Más allá de lanzar una red amplia,

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dice Finzer, OpenSea ha prosperado simplemente “estando en el lugar correcto en el momento correcto” y escuchando a los usuarios acerca de lo que quieren. La plataforma rastrea NFT en Ethereum y otras cadenas de bloques, y todas las compras se realizan en criptografía. Los vendedores pueden optar por un formato de subasta o de precio fijo. Los artistas pueden reservar un porcentaje de cada precio de reventa. En última instancia, Finzer ve que el modelo de verificación de propiedad de NFT funciona para cualquier cosa, desde entradas para conciertos hasta bienes raíces; simplemente no está seguro de qué tendrá éxito y cuándo. “Siempre he tenido una visión bastante gris del futuro”, dice. A pesar de su éxito repentino, OpenSea enfrenta riesgos grandes y variados, desde fraude y otra caída del mercado de NFT hasta nueva competencia. En octubre, Coinbase, el intercambio de criptomonedas más grande del país y un inversionista original en OpenSea, anunció que lanzaría su propio mercado NFT peer-to-peer. En cuestión de semanas, Coinbase tenía 2,5 millones de registros en su lista de espera, y el director ejecutivo, Brian Armstrong, pronosticaba que el nuevo negocio "podría ser tan grande o más grande" que su negocio principal de comercio

de criptomonedas. El enfoque de mercado abierto de OpenSea aumenta el riesgo de falsificaciones, estafas y fraudes. Solo pregúntele a Amazon o eBay. Por ejemplo, un estafador puede copiar una imagen del arte de otra persona y venderla como NFT en OpenSea. Finzer dice que el sitio está trabajando en una forma automatizada de detectar falsificaciones y tiene moderadores que investigan ofertas sospechosas. Aún así, las personas también pueden presentar problemas. En septiembre, Finzer solicitó la renuncia del jefe de producto de OpenSea después de que los usuarios de Twitter descubrieran que una billetera criptográfica vinculada a este ejecutivo estaba comprando NFT poco antes de que aparecieran en la página de inicio de OpenSea, que influye en los precios; en otras palabras, supuestamente se estaba adelantando a las decisiones de la empresa. Si bien parecen humildes, los fundadores de OpenSea tienen ambición. Criado en el área de la Bahía de San Francisco por una madre médica y un padre ingeniero de software, Finzer dice que estaba "devastado" por haber sido rechazado por Harvard, Stanford, Princeton y Yale (se decidió por Brown). Después de un breve período como ingeniero de software de Pinterest, cofundó su primera startup, Claimdog, en 2015 y la vendió a

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Credit Karma un año después. Cuando era niño, Atallah, el hijo de inmigrantes iraníes nacido en Colorado, hizo hojas de cálculo para comparar los atributos de todo, desde pájaros hasta navegadores web. Después de graduarse de Stanford, trabajó como programador antes de asociarse con Finzer. En enero de 2018 ingresaron al acelerador de startups Y Combinator con la idea de pagar a los usuarios con criptomonedas para compartir sus puntos de acceso Wi-Fi. Pero en ese momento, CryptoKitties, los gatos virtuales caricaturescos cuyos registros de propiedad se inscribieron digitalmente en la cadena de bloques de Ethereum, habían capturado la imaginación del público. “Fue la primera vez que las personas a las que realmente no les importaban las criptomonedas de repente se interesaron por otras razones además de lanzar una moneda. Pensé que eso era realmente poderoso”, dice Atallah. Rápidamente cambiaron a OpenSea y luego trasladaron su operación a la ciudad de Nueva York. Al igual que los Beanie Babies, sus ancestros de tela, CryptoKitties resultó ser un fracaso como coleccionables de grado

de inversión: la oferta era demasiado grande para que la mayoría de ellos valiera mucho. Después de aumentar a principios de 2018, el interés tanto en las criptomonedas como en las NFT entró en hibernación. Lo que despertó el mercado a principios de 2021 no fue obra de OpenSea. En cambio, plataformas como Nifty Gateway, de los gemelos multimillonarios Winklevoss, captaron la atención con arte curado y de alta calidad. En marzo pasado, Christie's subastó el NFT para "Everydays: The First 5.000 Days" del artista digital Beeple por US$ 69 millones, el tercer precio más alto jamás pagado por el trabajo de un artista vivo. A medida que los NFT alcanzaban precios deslumbrantes, más y más personas comunes y corrientes decidieron que ellos también querían convertirse en creadores, coleccionistas o especuladores, y recurrieron a OpenSea, con su ethos de que cualquiera puede ser artista, su mercado secundario integrado y sus útiles características. Por ejemplo, el sitio tiene un sistema de filtrado avanzado para que los usuarios puedan encontrar NFT con los atributos más raros y teóricamente más valiosos. (Solo

46 Bored Apes tienen un pelaje de oro macizo que hace que su precio sea considerable). Cuando se crea y registra un nuevo NFT en Ethereum, el sitio genera automáticamente una página web que lo muestra, una buena característica ya que los NFT se convirtieron en un símbolo de estatus, con personas que comparten sus páginas de OpenSea y cambian sus fotos de perfil de Twitter a un NFT de su propiedad. “Se convirtió en este bucle de retroalimentación circular, impulsado por la envidia y el deseo. Y OpenSea realmente capturó ese mercado”, observa Richard Chen, socio de la firma de capital de riesgo 1Confirmation y uno de los primeros inversores de la plataforma. Dani, de 27 años, un exdiseñador de moda que vive en Georgia, ha convertido una inversión de US$ 17.000 en NFT de World of Women en una cartera valorada en US$ 715.000. AJ, un exdirector general de una empresa de juegos de 37 años de Carolina del Norte, invirtió menos de US$ 10.000 en NFT y ahora valora sus activos digitales en US$ 1,3 millones. Recientemente convenció a su hermano gastroenterólogo para que comenzara a comprar NFT. El hermano, a su vez, enganchó a sus propios amigos. “Están prácticamente haciendo colonoscopias y luego revisando sus teléfonos en busca de nuevos drops de NFT”, dice AJ. Suena como una burbuja, de acuerdo, lo que plantea la cuestión de cómo le irá a OpenSea cuando explote. Responde Finzer: "Tenemos una gran cantidad de acolchado en caso de que necesitemos capear el invierno. REFLEXIÓN FINAL

“EL IMPULSO ESPECULATIVO BÁSICO ES CREER LO QUE MEJOR SIRVA A LA BUENA FORTUNA QUE ESTÁS EXPERIMENTANDO”. —JOHN KENNETH GALBRAITH

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Por Steven Bertoni

EL MONJE US$11.000 DE LOS

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RYAN BRESLOW, COFUNDADOR DE BOLT, HA LLEVADO EL VALOR DE SU FINTECH A LA LUNA AL PROMETER UN PAGO AL ESTILO DE AMAZON A MILLONES DE MINORISTAS EN LÍNEA. AHORA, EL RECIÉN ACUÑADO MILMILLONARIO ESTÁ HACIENDO MUCHO RUIDO –Y PODEROSOS ENEMIGOS–, DESAFIANDO LA CULTURA Y ÉTICA DE LA INDUSTRIA TECNOLÓGICA. CON UNA VALORACIÓN DE US$ 11.000 MILLONES FRENTE AL ESCEPTICISMO GENERALIZADO, BRESLOW ESTÁ DECIDIDO A DEMOSTRAR QUE BOLT ES ALGO MÁS QUE DESTELLO Y QUE ÉL ES MÁS QUE UN PARARRAYOS.

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ejos de los vibrantes pool parties de South Beach y los enclaves de magnates que salpican la Bahía de Biscayne, Ryan Breslow, uno de los residentes más ricos de Miami y, a los 27 años, uno de los milmillonarios más jóvenes del mundo, se balancea con las piernas cruzadas sobre una almohada azul en su humilde bungalow de tres dormitorios en la frontera de Little Haiti. Breslow pasa la mayor parte de los días solo en casa. Baila al ritmo de música "house disco" en el césped sintético de su patio trasero. Medita entre palmeras altísimas, estatuas blancas de Buda y el zumbido de un acondicionador de aire. Y, desde un escritorio-caminadora en su solárium, cerca de unos tambores ceremoniales, dirige Bolt, su startup fintech de US$ 11.000 millones y 700 empleados, que está dispuesta a proporcionar a millones de tiendas en línea un proceso de pago sin fricciones con un solo clic al estilo de Amazon. “Vivo un estilo de vida de monje. Es asombroso lo que puedes lograr si eliminas las distracciones”, dice Breslow, quien está vestido como un cañón de confeti: una camiseta estampada con un superhéroe color púrpura de Bolt, pantalones cortos para correr salpicados de arcoíris, unas Nike psicodélicas con suelas brillantes. Entre reuniones de Zoom y sesiones virtuales de yoga, Breslow, cuya participación en Bolt le da una fortuna de US$ 2.000 millones, come un almuerzo vegano de origen local en soledad y silencio. Rara vez come delante de otras personas. Se abstiene de carne y gluten, cafeína y alcohol. Tampoco suplementos ni sustancias ilícitas. La rutina estricta es parte de lo que él llama "trabajar como un león", una filosofía de ejecución en breves ráfagas de hiperconcentración e intensidad, similar a la caza de un gran felino. “Hay demasiado teatro, donde las personas siguen los movimientos para parecer ocupadas”, dice Breslow, quien recientemente instituyó una semana laboral de cuatro días en Bolt. “Prefiero que te concentres en tu salud, bienestar y familia durante tu tiempo libre, para que cuando estés aquí trabajando, estés totalmente involucrado”. Después del atardecer, evita las luces eléctricas y las pantallas porque interrumpen su sueño. Enciende velas y toca un tambor de piel de búfalo –él mismo lo hizo con la ayuda de una tribu indígena local– para relajarse antes de acostarse. “La mayoría de las personas que se enriquecen quieren ser parte de un círculo de élite. No quiero tener nada que ver con eso, probablemente soy uno de los únicos multimillonarios que tiene ese sentimiento”, dice Breslow con una sonrisa. “No quiero estar en sus clubes, sus grupos, sus fiestas”. Para una persona hogareña enclaustrada que dice

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despreciar la escena de Silicon Valley, Breslow parece estar en todos los espacios de la tecnología en estos días. Ha recaudado US$ 1.000 millones de capitalistas de riesgo, US$ 873 millones solo desde 2020 de empresas de primer nivel como General Atlantic, BlackRock, WestCap y H.I.G. Growth. Ha aumentado la valoración de Bolt a US$ 11.000 millones, una cifra que tiene perplejos a muchos, dado que la compañía solo obtuvo US$ 40 millones en ventas en 2021. La cantidad de compradores que usan el software de Bolt se ha disparado, de 800.000 a principios de 2020 a más de 12 millones en la actualidad. Breslow ha firmado acuerdos con Adobe, Forever 21 y Fanatics. Los expertos dicen que Bolt tiene acuerdos que se anunciarán pronto, con una importante red social y con una de las tiendas por departamentos más grandes de Estados Unidos. Fuera de la compañía, Breslow ha autopublicado dos libros (Fundraising y Recruiting) y ha lanzado dos organizaciones sin fines de lucro: Conscious.org difunde su evangelio de "trabajar como un león" y Movement ofrece clases de baile gratuitas en Miami, Los Ángeles y Nueva York. También ha causado confusión y controversia en toda la industria. En enero, renunció como CEO de Bolt para convertirse en su presidente ejecutivo, un movimiento

“NO TENGO MIEDO DE MOLESTAR A ALGUNAS PERSONAS PODEROSAS. SI NO VOY A HABLAR SOBRE LA OSCURIDAD QUE VEO EN SILICON VALLEY, ¿QUIÉN LO HARÁ?” extremadamente inesperado para un joven empresario que acababa de cerrar una ronda de financiación de US$ 355 millones. Está promocionando públicamente un controvertido plan de préstamos de acciones para empleados que llama radical pero que los veteranos de la Web 1.0 curtidos en batalla dicen que es simplemente imprudente. Y recientemente recurrió a Twitter para lanzar combos de 280 caracteres a algunos de los jugadores más importantes de Silicon Valley. También ha causado confusión y controversia en la industria. En enero, Breslow tuiteó un hilo en el que argumentaba que Stripe, la estrella de los procesadores de pagos valorada en US$ 95.000 millones y Y Combinator, el acelerador de empresas emergentes de élite, son "jefes de la mafia" que se confabulan para aplastar a la competencia

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Postura de la palmera

fintech. Era a la vez un tema comercial y personal para él. Stripe es un competidor. Y Combinator lo había rechazado. En febrero, escribió que Shopify, la empresa de comercio electrónico de US$ 90.000 millones que ofrece herramientas de alta tecnología a pequeñas empresas, se come su propio ecosistema al robar las mejores ideas de su comunidad de desarrolladores. Ni Stripe ni Shopify –ni Patrick Collison ni Tobias Lütke, sus respectivos multimillonarios CEO– han respondido públicamente a sus provocaciones. “No tengo miedo de molestar a algunas personas poderosas. Si no voy a hablar sobre la oscuridad que veo en Silicon Valley, ¿quién lo hará?”, dice Breslow. “Creo que deberías compartir el conocimiento y también compartir las luchas, porque lo que más odio de Silicon Valley es que todos cuentan una historia de cuento de hadas”. Compartir las luchas también es buen marketing. Bolt, una empresa emergente de pagos digitales que está lejos de ser un nombre familiar, necesita registrar a millones de usuarios rápidamente. Una pelea de Twitter en el momento oportuno con competidores conocidos es una forma barata de llamar la atención y generar entusiasmo. Breslow dice que sus tormentas de tuits están lejos de ser discursos ‘trumpistas’ nocturnos. Antes de publicar, medita sobre la tesis y pide retroalimentación a su mesa directiva, ahora compuesta por operadores experimentados de Amazon, Twitter y Pinterest. Gerentes, inversionistas y clientes dicen que están de acuerdo con su estilo franco. “Ese es Ryan. Es un emprendedor de la Generación Z insatisfecho con el orden del mundo y quiere cambiarlo”,

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dice el CEO de Bolt, Maju Kuruvilla, exejecutivo de Amazon que administró la logística global y de cumplimiento de Prime. “La mayoría de las personas que logran el éxito no alteran sus planes. Ryan es más intrépido”. El CEO de BigCommerce, Brent Bellm, un cliente de Bolt cuyo software impulsa a más de 60.000 tiendas en línea, es un gran admirador: “Me encanta cuando la gente usa su libertad de expresión para decir algo provocativo e interesante, en lugar de algo insulso o políticamente correcto. Es fantástico”. La promesa de Bolt es simple: eventualmente brinda a millones de comerciantes y cientos de millones de compradores un pago digital sin problemas y con un solo clic. Amazon lo ha tenido durante años. Lo mismo Shopify. Entonces, ¿por qué no la tienda de abarrotes regional, el minorista mediano o la cadena de tiendas de automóviles? Bolt apunta a este enorme terreno medio. “Están en un mercado muy grande y tienen oportunidades muy grandes. En cinco a diez años podrían impulsar el 20% del mercado minorista”, dice Dennis Cong, fundador de CE Innovation Capital, quien invirtió en la ronda Serie E de Bolt. En 2021, Amazon vendió alrededor de US$ 600.000 millones en bienes. La red de Shopify de más de un millón de tiendas movió US$ 175.000 millones. Bolt persigue al resto de los comerciantes del mundo, quienes, según Statista, vendieron unos US$ 4,9 billones en línea en 2021. Para un comprador, Bolt pone fin a llenar formularios, buscar números de tarjetas de crédito y recordar otra

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"La soledad aquí es poderosa. Soy capaz de pensar por mí mismo. Eso nos ha llevado a muchos de nuestros avances como negocio", dice Breslow, que practica yoga todos los días en su jardín de Miami.

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contraseña. Puede unirse a su red de compras simplemente marcando una casilla cuando realiza el pago en una tienda asociada. Luego, cada vez que visite un sitio impulsado por Bolt, será reconocido y podrá iniciar sesión y realizar una compra con un solo clic y el código enviado por mensaje de texto o email. Para los vendedores, la reducción de pasos en los pagos con un solo clic significa más ventas, más a menudo. Hoy, hasta el 70% de los artículos se quedan en los carritos de compra en línea. A Bolt se le paga solo cuando hay una venta, tomando alrededor del 2% de cada transacción. Eso es más o menos lo mismo que Shopify cobra a los clientes que no usan su software de pagos internos. Amazon maneja todo, pero golpea a sus vendedores externos con tarifas elevadas del 8% al 45% del precio minorista. Los comerciantes de Bolt pagan sus propias tarifas de envío y tarjeta de crédito. En la superficie, el proceso de pago es aburrido y simple, pero la tecnología y los desafíos regulatorios son difíciles. El sitio de cada minorista debe manejar los pagos, los impuestos sobre las ventas, el inventario, los costos de envío, las direcciones de entrega y los códigos de cupones, todo mientras vigila con ojo de águila posibles fraudes. “Tuve que crear 30 integraciones antes de poder realizar una compra. El software es muy peliagudo; muchos de los ecosistemas de comercio están parchados”, dice Breslow. “Por eso, el pago en la mayoría de los sitios parece haber sido construido diez años antes que el resto del sitio. Y tuvimos que hacer algo que es mucho más difícil: construir un marco general que pudiera instalarse en cualquier lugar”. Peter Krukovsky, analista senior de tecnología financiera de Moody's, dice que los competidores en un espacio abarrotado deben ofrecer más que velocidad para ganar clientes. Amazon tiene escala, confiabilidad y entrega gratuita. PayPal, el abuelo de los procesadores de pagos en línea, que es aceptado por el 80% de los 500 sitios más grandes de EE.UU., ofrece protección contra fraudes, pagos entre pares y tarjetas de débito. Apple Pay, preinstalado en más de 110 millones de iPhones solo en EE.UU., funciona igualmente bien en la App Store y en la cafetería local. Las empresas fintech Affirm, Afterpay y Klarna otorgan préstamos instantáneos a los usuarios. Incluso los navegadores web más comunes completan automáticamente las direcciones de envío y los números de tarjetas de crédito para facilitar el pago. Muchos poderosos esfuerzos han fallado. Visa, Chase, American Express, Google, Samsung y Walmart han lanzado botones de "comprar ahora" solo para verlos estancarse. Incluso Amazon, el rey de las compras con un solo clic, ralentizó su campaña para colocar su botón amarillo de compra en sitios externos. “Es un gran cementerio”, dice Lisa Ellis, directora general sénior de la tienda de investigación

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Moffett-Nathanson. “Docenas de empresas han ganado terreno, alcanzan el 10% de penetración de los comerciantes y luego mueren porque nunca obtienen suficientes clientes”. Breslow cree que Bolt puede burlar a la muerte –y justificar su burbujeante valoración de US$ 11.000 millones– yendo más allá del botón de compra. Que otras empresas peleen sobre qué botón tiene las mejores propiedades en un sitio. Bolt quiere trabajar como un puente, impulsando las transacciones tras bastidores. Piense en un "Intel Inside" para el comercio minorista. En el mundo tribal de las fintech esto podría ser un diferenciador real. Bolt quiere ser Suiza. Que su middleware funcione con cualquier procesador de pago, lenguaje de codificación y método de compra: tarjetas de crédito y débito, Apple Pay, Google Pay, PayPal, con el ‘compre ahora, pague después’ y, pronto, criptografía. Sin vínculos con ninguna tarjeta de crédito, banco, telecomunicaciones, gigante de las redes sociales o marca comercial, Bolt puede trabajar con todos. Los inversionistas miran más allá de sus míseros US$ 40 millones en ventas anuales en parte porque a los nuevos grandes retailers que Breslow está firmando en masa les toma meses entrar en funcionamiento en la red. Esperan que tanto los ingresos como los usuarios aumenten en la segunda mitad de 2022. “Buscamos una combinación de un fundador y un equipo increíbles, temáticas correctas, tracción del producto y una adopción muy sólida por parte de los clientes. Bolt tiene todo esto”, dice Howard Han, inversionista de LionTree. “Los acuerdos empresariales tienen un retraso desde que firmas e incorporas a un cliente. Estamos mirando la canalización más que nada: quién está usando el producto, los tipos de negocios que están ganando”. Es la potencial escalabilidad de Bolt la que ha logrado atraer a los inversionistas. “Sí, las valoraciones se han vuelto locas para todos en los últimos 12 meses”, dice uno de los inversores de la Serie D de Bolt. “Pero Bolt está firmando acuerdos con comerciantes que pueden entregar US$ 100 millones en transacciones brutas al año. Para nosotros ese es el motor principal”. Fue en un campo de golf, en lugar de en un laboratorio de computación, donde Breslow comenzó a recorrer el camino que lo llevaría a acumular miles de millones. Creció en North Miami Beach en una familia de enérgicos propietarios de pequeñas empresas. Su abuelo había dirigido una tienda de jeans, una pequeña empresa de contabilidad y un mercado de mariscos. El negocio de sus padres: Aqua Golf, un querido campo local en donde se podían golpear pelotas hacia un lago. (Se convirtió brevemente en una atracción turística a fines de la década de 1990 después de que los hermanos Farrelly mostraran Aqua Golf en Loco por Mary). Breslow pasó su juventud limpiando clubes, manejando la caja registradora y atrapando pelotas con

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una red de pesca. “Tenía 13 años y estaba a cargo de todo el taller”, dice. “A una edad temprana, mi papá me enseñó el valor de un dólar”. Asistió a Dr. Michael Krop Senior High, una escuela pública de 2.500 estudiantes donde más de la mitad de los niños vivían por debajo del umbral de la pobreza. Estudió mucho, tomó tantas clases avanzadas como pudo mientras obtenía créditos adicionales en línea. Aprendió por sí mismo a programar usando tutoriales en línea y YouTube. Lanzó una empresa de colchones en línea llamada Memory Foam Doctor y creó sitios web para el centro comercial Bal Harbour y UNKNWN, una marca de ropa deportiva respaldada por LeBron James. “Ganaba alrededor de US$ 1.000 por proyecto, así que no estaba ganando tanto, pero definitivamente ganaba más que cualquiera de mis amigos”. Las buenas calificaciones y el ajetreo empresarial le valieron la admisión a Stanford en 2012. Palo Alto fue un choque cultural. El cajero del campo de golf era ahora

“PARECÍA QUE EL UNIVERSO TENÍA UN PLAN. DIJE: ‘AL DIABLO’ Y ME SALÍ DE STANFORD PARA CONSTRUIR LA EMPRESA YO SOLO”. compañero de clases de los socios del club de golf. “Nunca había conocido a niños con este nivel de riqueza. Los padres de esta gente habían fundado empresas y eran CEOs de corporaciones”, dice. “Los tenían en clases de programación desde los 12 años”. Si se sintió intimidado, no dejó que se notara. Estudió informática, relanzó el capítulo de Stanford de Alpha Epsilon Pi (una fraternidad judía enfocada en el espíritu empresarial) y cofundó el club bitcoin de Stanford. En el segundo año, él y un compañero de clase comenzaron a diseñar una billetera digital que le permitía comprar pequeñas cantidades de bitcoin para usar en transacciones comerciales cotidianas. Un veterano tecnológico de Silicon Valley les prometió capital inicial y los dos se pusieron a trabajar. Pronto, sin embargo, su cofundador perdió interés y su inversionista renunció. Al mismo tiempo, el abuelo de Breslow, a quien consideraba su mejor amigo, murió y a su madre le diagnosticaron cáncer. “Parecía que el universo tenía un plan. Dije 'al diablo' y me salí de Stanford para construir la empresa yo solo”. Ya no estaba en la escuela, pero hizo una copia de la llave de su habitación y siguió viviendo en su dormitorio. Ese semestre, su amigo de Stanford, Eric Feldman, se le unió

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como cofundador. Luego, en febrero de 2014, un compañero de clase, Armaan Ali, que ahora dirige la firma de capital de riesgo Human Capital, le hizo un pequeño cheque inicial. El empresario tecnológico y profesor de Stanford Jay Borenstein le hizo un cheque más grande y Breslow consiguió un apartamento. Él y Feldman pasaron un año aprendiendo sobre regulaciones financieras, cumplimiento, reglas de lavado de dinero y prevención de fraude. Pero había un problema mayor: el bitcoin era horrible para las compras diarias. Las transacciones eran lentas, las tarifas eran altas y ningún minorista quería aceptar una moneda que podía perder la mitad de su valor de la noche a la mañana. Necesitaban pivotar rápido. “Un día me golpeó como un rayo. Amazon ha ofrecido el pago con un solo clic desde 1999 y el resto del mundo no lo hace”, dice. “Cuanto más aprendí, más me di cuenta de lo grande que podría ser”. Aún le queda mucho que persuadir. Su cuenta de Twitter está llena de mensajes enojados de ejecutivos tecnológicos canosos y capitalistas de riesgo malhumorados que odian sus críticas a Silicon Valley, cómo paga a los empleados y la creciente valoración de Bolt. A Breslow no le importa. Continúa provocando a Stripe y a Shopify y se mantiene firme en el nuevo programa de préstamo de opciones de Bolt, a través del cual, como parte de su compensación, les presta a los empleados efectivo para comprar acciones de Bolt. Breslow ha llamado a la política "un gran avance" y "el programa de opciones más amigable para los empleados posible". El problema es que no es una idea nueva –y no es necesariamente buena–. La práctica de que las empresas prestaran dinero a los empleados para comprar acciones como una forma de aprovechar su salario era común en la década de 1990 y terminó en un desastre. Cuando estalló la primera burbuja tecnológica, las opciones no valieron nada, los trabajos de las personas se evaporaron . . . y luego vencieron los préstamos. Breslow no tiene miedo de dejar que la exageración, o a veces la verdad, se interponga en el camino de una buena historia. En febrero, se jactó ante Forbes de que es un extraño que nunca ha tomado un centavo de Sand Hill Road -la calle que concentra a los capitalistas de riesgo de Silicon Valley-. Sin embargo, su lista de inversores incluye a Bay Area firms, Tribe Capital, Soma Capital, Ridge Ventures y Sand Hill Angels. Un ex empleado de Bolt dice que en los primeros días, algunos miembros del equipo de ventas inflaron los ingresos. Breslow lo reconoce. “Algunos vendedores y algunos comerciantes inflaron los números. Lo pusimos a dormir súper rápido, terminamos con los autoinformes y creamos un comité de auditoría para revisar los datos y las cifras. Nunca tergiversamos los números a los accionistas o durante la recaudación de fondos”.

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Con ojos de conciencia HUGO COVARRUBIAS PROFUNDIZA EN EL IMPACTO QUE HA TENIDO 'BESTIA' EN LA ESCENA GLOBAL. PARA EL CINEASTA, ES MÁS QUE UNA REFLEXIÓN UNIVERSAL.

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Por Sheila Ramírez

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‘BESTIA’, EL LAUREADO CORTOMETRAJE ANIMADO DIRIGIDO POR HUGO COVARRUBIAS, REFLEXIONA EN TORNO A UNO DE LOS PASAJES MÁS OSCUROS DE LA HISTORIA CHILENA, PARA IMPULSAR A LAS NUEVAS GENERACIONES DE CINEASTAS A ARRIESGARSE Y CREAR SIN FRONTERAS.

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ARTE Y CULTURA

Más que un ejemplo, me acomoda más decir un motor para mover las mentes de las futuras generaciones; es importante que tengan presentes los sucesos que abordamos para reflexionar sobre lo que pasó [en Chile] en términos históricos y políticos. En lo creativo, es una forma de impulsarlos a que se arriesguen a hacer cosas diferentes”. Así es como Hugo Covarrubias se refiere a los propósitos asociados a ‘Bestia’, su producción más reciente. El cortometraje, dirigido por el realizador audiovisual nacido en Santiago, ha tenido una repercusión descomunal en América Latina, Europa y Estados Unidos. Desde su presentación en el festival de Annecy, en Francia, el filme ha sumado una treintena de distinciones, siendo uno de los más importantes el premio Annie 2022, entregado por la International Animated Film Association (ASIFA-Hollywood). Y, por supuesto, su nominación al Oscar. A pesar de no haberse llevado la estatuilla, el hecho de ser parte de los cinco nominados en la categoría de Mejor Cortometraje Animado representa para Covarrubias un gran logro, porque confirma, una vez más, el potencial creativo de Chile. Con esta, el país sumó su quinta nominación a los premios de la Academia en la historia. Sin embargo, lo más trascendente para él ha sido despertar la conciencia de las sociedades alrededor de un tema tan universal como es la maldad. El filme está basado en una historia real, donde utilizando la técnica de stop motion retrata a Ingrid Olderöck, “La mujer de los perros”, la agente de la DINA que torturaba a disidentes usando perros de presa. “No es algo muy usual ver al victimario como protagonista y eso, obviamente, ha causado repulsión en algunas personas. Pero, también ha

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permitido a muchas otras pensar sobre el origen de la maldad y sus consecuencias”, enuncia Covarrubias en entrevista con Forbes Life. SENSACIONES Y ATMÓSFERAS Que las emociones del personaje se amplificaran en el espectador fue resultado de un desafiante trabajo en equipo, así como de la experiencia que el cineasta ha acumulado a lo largo de los años. En 2006 creó Melaza, una compañía con la cual montó la primera obra que fusionaba animación con teatro. Un año después dirigió su primer cortometraje animado, ‘El almohadón de plumas’, relato homónimo de Horacio Quiroga. Y, en 2012, estrenó su segundo cortometraje animado, ‘La noche boca arriba’, basado en el cuento de Julio Cortázar. “He hecho otros cortos que si bien son una adaptación literaria, con ellos descubrí un estilo propio. Pero quizá lo más cercano a ‘Bestia’ fue el primer thriller psicológico que monté en el teatro. Eso me permitió tener una aproximación a lo que quería trabajar”. Además de escribir el guion en conjunto con Martín Erazo, Covarrubias estuvo

involucrado en el diseño de la muñeca que encarna a Olderöck. Asimismo, participó en la creación del mundo en el que se encuentra inmersa la protagonista; en representar sus sueños y fantasías. Todo sin palabras. “La intención es que los materiales fueran un elemento narrativo que no sólo respondiera a una belleza visual, sino a un contenido. Utilizar trozos de carne sirvió para dar realismo. Todas esas decisiones contribuyeron a que el corto tuviera una narrativa completa”, asegura el también docente de la Escuela de Creación Audiovisual de la Universidad Austral de Chile. De ahí que Covarrubias reitera la importancia de “ser generoso en el sentido de compartir el conocimiento y toda la experiencia de investigación y creativa” alrededor de ‘Bestia’ con jóvenes creadores en Chile y Latinoamérica. Esto, considera, puede ser útil para que ellos construyan una narrativa visual que, más allá de lo estético, sea propicia para una reflexión sin fronteras.

“Bestia’ es un motor para mover las mentes de las futuras generaciones”. HUGO COVARRUBIAS DIRECTOR DE CINE

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Por Vanessa Arenas

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KIKA NEUMANN

“NO ME DEFINO COMO UNA PERSONA QUE HACE MODA, SINO COMO UNA CONSTRUCTORA DE VESTUARIO” FO R BE S .CL

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FASHION

EN 2011, LA DISEÑADORA CHILENA DE VESTUARIO DE LUJO INICIÓ SU MARCA KIKA NEUMANN. HOY, CON 46 AÑOS Y 22 COLECCIONES (ENTRE LAS QUE SIEMPRE RESALTA SU ABRIGO DE ALPACA COMO UN CLÁSICO), ESPERA ABRIRSE AL MERCADO INTERNACIONAL Y SEGUIR ENSEÑANDO A NUEVAS GENERACIONES SOBRE VESTUARIO Y COSTURA.

ngélica “Kika” Neumann admira a las mujeres que se atreven (teniendo mucho en contra) a dedicarse a lo que las mueve y trabajar por ello a una edad avanzada. Después de los 30, los 40, los 50, los 60, e incluso los 70, como la artista de la que se confiesa “enormemente admiradora”: Louise Bourgeois, quien siguió trabajando en sus obras hasta los 98 años, edad en la que fallece logrando ser una de las mujeres más influyentes del arte contemporáneo. Desde niña, Kika cosía mucho. Su mamá le enseñó el oficio. Les hacía la ropa a ella y a su hermana, se hizo su vestido de matrimonio y el de su tía, “entonces la moda para mí es una tradición, es algo hereditario”, cuenta a Forbes Life desde su taller, resaltando que se describe más como costurera que diseñadora. Sus piezas son simples, pero lujosas. Hacen guiños a detalles masculinos que resaltan entre la feminidad de sus confecciones, y en sus diseños destaca lo clásico, lo que perdura, tanto como a las mujeres que admira. A pesar de que estudió Teatro en la Universidad Católica y creyó que no se dedicaría a otra cosa (en ese tiempo actuaba en numerosas obras y en tres teleseries), fue después de los 30 cuando, en uno de los períodos en los que no encontraba trabajo como actriz, retomó el oficio de coser. Lo vio como algo temporal, pero se dio cuenta de que vendía y que podía dedicarse a eso, así que estudió alta costura en la academia de la

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diseñadora Laura Rivas, quien a los 90 años seguía diseñando, cosiendo, enseñando. Otra de sus mujeres admiradas. Y así partió la marca Kika Neumann, en 2011, cuando tenía 35 años. Casi al mismo tiempo comenzó a impartir clases de Diseño en la Universidad Uniacc y, hace un año, en plena pandemia, inició también su primer taller para enseñar costura. DE VESTIDOS DE NOVIA A ABRIGOS DE INVIERNO Influenciada por los vestidos de novia que hacía su mamá, comenzó a confeccionarlos y esos fueron sus primeros trabajos como costurera. Después vinieron los de madrina de bodas, y fueron las mismas clientas quienes comenzaron a pedirle que las vistiera y les diseñara ropa para la vida diaria en Chile. “Una de las características de la marca era llegar a usuarias que pudieran pagar por el vestuario que tiene que ver con materiales de lujo, es donde estaba enfocada. Era una estética para una mujer mucho más adulta”. ¿Con qué materiales trabajas? Mi producto principal son los abrigos de alpaca. Yo trabajo específicamente con la alpaca suri, que tiene el pelo más largo. En Perú y Bolivia se hace este trabajo manual de elegir el grosor luego de trasquilarlos, y hay un saber maravilloso que en Chile, lamentablemente, no tenemos. Es un trabajo manual heredado. La suri tiene una sedosidad y un poco más de brillo, y trabajo específicamente con esta porque me gusta

mucho la sensación táctil; tú la tocas y caes rendido a los pies de la alpaca, es totalmente seductora. En paralelo, el otro material es la seda, que la utilizo en camisas y vestidos de georgette de seda que son largos, medio transparentes. ¿Cómo ha sido el crecimiento de tu marca en Chile y el paso hacia las pasarelas internacionales? En términos nacionales, los hitos fueron bastante rápidos, fue fácil llegar. Hubo un desfile bastante importante, con los 10 mejores diseñadores de Chile en 2013, y estuve ahí. Como entré en ese circuito, lo que vino después fue muy rápido. Participé en la Mercedes-Benz Fashion Week, que en Chile se hizo cuatro años con la productora Casa Moda. Me invitaron todos los años y también estuve en las ferias de vestuario. Soy una marca muy pequeña, y como es de lujo no hago serializado, por lo tanto, hay una cantidad de abrigos limitados por año, y en esta feria fue súper bueno, porque fueron mis primeras salidas al público; me pegué una crecida muy importante. Y en el tema de la internacionalización, yo no tengo punto de venta internacional, pero sí tengo algunos clientes fuera. He presentado mi colección en Milán, en Londres y en Ciudad de México, pero no he logrado hacer el negocio para tiendas fuera. No logro bajar el precio para poder venderlo fuera, porque el material de la alpaca suri sube cada año y el material es importado desde Perú y Bolivia. El gobierno peruano ha apoyado mucho esa industria textil y ha hecho que se sostenga, porque en Chile hay alpaca, pero no está ese saber, y tampoco no ha habido apoyo a la industria textil. Eso ha hecho que todo muera. Tuvimos grandes fábricas textiles en Chile, que eran internacionalmente reconocidas, pero eso murió en los años 80.

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¿Cuál es el desafío de la industria textil en Chile? ¿Qué está pasando actualmente? La industria textil está creciendo enormemente, principalmente porque se está profesionalizando mucho el nivel de producción. Ahora, todo lo que es a nivel más industrial está funcionando muy bien; industrial a pequeña escala, o sea los diseñadores logran manufacturar, algunos en Chile, otros afuera, y con eso se puede competir un poco más con los valores del mercado internacional. Estamos hablando de un retailer que puede ser un poquito más lujoso. Ahí ya te diría que el diseño nacional ahora puede competir, por primera vez en un periodo que va de cinco a siete años, y como estas no son grandes empresas, los materiales tienen un precio más alto y se logra tener materiales premium.

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mantener ese contacto con las generaciones jóvenes y es súper importante, estimulante, entonces me pasa, yo lo vivo. ¿Consideras que el arte y la moda han cobrado relevancia en estos tiempos de crisis social, no sólo para Chile, sino para Latinoamérica y el mundo entero? ¿Son formas de expresar, de comunicar, de fijar postura en temas sociales? Sí, sin duda. El arte es una manifestación de lo que está pasando. En la moda hay un segmento que está más vinculado con el arte y se desarrolla desde ahí. Ahora, la moda va haciendo cambios continuos que se pueden ver como con cierta frivolidad. La ropa es un lenguaje, el vestuario es una estrategia de comunicación y todo lo que es la moda no binaria empieza a cobrar importancia, porque,

“Mi mamá nos hacía mucho vestuario cuando éramos chicos, nos hacía la ropa, ella se hizo su vestido de matrimonio, se lo hizo a su hermana, entonces la moda para mí es una tradición, es algo hereditario”. ¿Qué falta en el mercado nacional? Yo creo que, en términos de producción nacional, sería genial que tuviéramos más apoyo a la mano de obra. En términos textiles, claro, sería increíble que se reanimara todo ese mercado, pero está totalmente muerto en Chile, los diseñadores no trabajamos con materiales nacionales; este es un desafío a largo plazo, porque hay que levantar una industria. Ahora, con respecto a la manufactura, sí hay, pero hay poco apoyo. A un joven que sale de la universidad y que cose, le van a pagar un sueldo que no es muy rentable, mientras que le ofrecen trabajar en una tienda como vendedor y se va a ir a la tienda. Y lo sé porque llevo 12 años haciendo clases en la Uniacc, he querido

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sin duda, todos estamos vistiéndonos y aparece la identificación, y empieza a haber un mercado para este tipo de vestuario que ha adquirido mucha fuerza. En paralelo está el tema de toda la moda consciente en términos de sustentabilidad en todo sentido, no solamente material, sino también una conciencia de la persona que está desarrollando ese vestuario, de quién está detrás. Eso es resultado de lo que está pasando socialmente. ¿Cómo acercar la moda a la gente, dejando atrás esa idea de frivolidad, de inalcanzable? Yo creo que la moda está en todos lados. Ahora, yo soy más partícipe del vestuario que de la moda, porque la moda es un fenómeno social cuya

característica es mutar constantemente, y yo hago un vestuario que permanece. Yo hago el mismo diseño de abrigo desde 2014 e incorporo modelos nuevos, pero dejo siempre el clásico. La moda se considera frívola por esta capacidad de cambio, pero el cambio muchas veces tiene que ver con lo que está pasando en la sociedad, por lo tanto, no necesariamente es frívolo y todos nos vestimos. Hasta un líder político va a tener que vestirse, y muchas veces juega con ese lenguaje. En la mañana vamos todos a elegir qué vestuario me voy a poner y eso hablará de ti, te guste o no. ¿Cómo diferencias estilo de moda? Yo creo que el estilo tiene que ver más con un desarrollo estético que viene desde un individuo que define su propio lenguaje. Es particular, por lo tanto, en mi caso, cuando una mujer elige un vestido que te lo puedes poner a los 30, 40, 60 o 70 años, quiere decir que hay un estilo muy identificado. Yo no me defino como una persona que hace moda, sino constructora de vestuario, y creo que funciona bien el negocio, porque no son piezas de vestuario baratas. Uno no va a invertir en algo que va a morir en dos años más, es algo que me va a acompañar en mis cambios de edad. El segmento de mi clientela parte a los 35 años, porque también el estilo no está tan definido antes de esa edad. Si hablamos de fast fashion, ¿cómo lo ves en un mundo que está tan acostumbrado al consumismo? ¿Cómo se educa y se crea conciencia? Aquí hay algo: esa moda es más asequible y no todo el mundo tiene acceso a comprarse un vestuario caro. Pero sí puedes educar a un público que compra y desecha continuamente. Cuando te das cuenta de que estás botando las cosas al año, uno dice: “¿Qué es esto? Es algo poco sustentable”.

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Por otro lado, es la parte más tremenda. Una polera que está en fast fashion muy barata y tú dices que la hiciste porque está en oferta, la verdad es que esa polera la está pagando alguien, alguien que está abusando de un cabro chico, de una persona que trabaja por un sueldo miserable, una cadena de abuso que es tremenda, y cuando tomas conciencia de eso es súper difícil volver atrás. EL PRÓXIMO PASO Kika Neumann tiene la mirada puesta en la internacionalización de su marca y quiere llevar sus abrigos a Estados Unidos y Japón. Ella considera que el clima y la estética de estos países, además del valor de la tradición en

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“La ropa es un lenguaje, el vestuario es una estrategia de comunicación y todo lo que es la moda no binaria empieza a cobrar importancia, porque, sin duda, todos estamos vistiéndonos y aparece la identificación, y empieza a haber un mercado para ese tipo de vestuario que ha adquirido mucha fuerza”. la nación asiática, son características que calzan a la perfección con su marca personal, con sus diseños de vestuario. “Una estética simple, con buenos materiales, se valora mucho en Japón”, afirma convencida.

A corto plazo, Kika Neumann quiere entrar en el mundo de los tejidos de lujo. Y también quiere seguir enseñando a jóvenes, mujeres y hombres adultos. Ella continuará trabajando y diseñando para seguir los pasos de esas mujeres en las que se inspira.

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Por XXXXX XXXXX

TIEMPO DE PRESERVAR FO R BE S .CL

ANDREW ART PIXABAY

ATACAMA, UNO DE LOS 10 MEJORES DESTINOS TURÍSTICOS DE LATINOAMÉRICA EN 2022, DE ACUERDO CON EL RANKING DE FORBES LIFE LATAM, SIGUE LA RUTA DE LA SOSTENIBILIDAD PARA CONTINUAR MARAVILLANDO AL MUNDO CON SU SINGULAR BELLEZA.

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ANDRÉ ULYSSES DE SALIS / PEXELS

n el desierto más árido del mundo la vida se abre camino de formas insospechadas. Lejos de ser una zona inerte, los escenarios extremos y pequeñas poblaciones que han mantenido intacta su cultura convierten a Atacama en una región sobrecogedora. Sin embargo, el auge de la actividad turística (impulsado por las imágenes de postal que ofrecen sus paisajes, lo que le ha valido múltiples reconocimientos) ha provocado que el destino comience a sufrir de la sobreexplotación. Esto ha llevado a Atacama a unirse al primer “Compromiso de Turismo Sustentable”, el cual fue lanzado a finales del año pasado en territorio nacional. Este plan busca incentivar a los prestadores de servicios, como restaurantes, hoteles y guías, para iniciar un camino hacia la sostenibilidad. Así, Atacama espera desarrollarse como un destino sostenible de cara al futuro; un futuro en el cual los turistas puedan vivir una singular experiencia de viaje a casi 4.000 metros de altitud, mientras minimizan su impacto al medioambiente. La singularidad de este inolvidable desierto resguarda siete lagunas de agua salada con un impactante tono turquesa, que contrasta con el matiz blanquecino de la tierra y cautiva la mirada de los visitantes. Y sus viñedos, que crecen en medio de la aridez, a 2.400 metros sobre el nivel del mar, permiten producir vinos elaborados artesanalmente. Así de enigmático, entrañable e inolvidable resulta conocer este oasis de dunas perpetuas, volcanes activos y paisajes desolados en donde basta detenerse un momento para escuchar los sonidos del silencio. El gobierno es consciente de la maravilla natural resguardada por su territorio. Por ello impulsa un proyecto conocido como Turismo Virtual

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TRAVEL

EL COMPROMISO DE TURISMO SUSTENTABLE ASUMIDO POR ATACAMA CONTIENE 10 LINEAMIENTOS EN CONCORDANCIA CON LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) Y CON LA ECONOMÍA CIRCULAR, REPORTA SERNATUR. Atacama, con el cual busca atraer a turistas procedentes de todas partes del mundo. El programa ofrece una experiencia de realidad virtual a través de la cual los futuros viajeros podrán recorrer sus impactantes paisajes, al punto de hacerlos sentir como si estuvieran sobre sus valles. Asimismo, en la plataforma digital hay historias que recrean una experiencia turística típica vivida durante una excursión. Atacama es lo mismo un destino para vivir la aventura, que un refugio

intimista bosquejado para experimentar el romance y la paz que ofrece la soledad, en medio de un desierto infinito de matices indelebles. Conocer en su totalidad el desierto, que ocupa casi el 10% del territorio nacional, es una misión casi imposible. Por ello, es San Pedro de Atacama el enclave que se ha posicionado como epicentro turístico de esta tierra de apariencia inhóspita. El entrañable refugio, que pareciera sacado de un cuento, sobresale entre los mejores destinos de Lonely Planet en 2022, además de ser reconocido por World Travel Awards como el “Mejor destino romántico del mundo”. Es aquí en donde se ha conformado una propuesta gastronómica de carácter nacional e internacional, así como hoteles y cabañas ambientadas en armonía con el entorno, en donde la mirada furtiva de un extraño hace palpitar el corazón de los visitantes. Si los atardeceres te roban el aliento, las postales de sus noche estrelladas bordeadas por paisajes se quedarán resguardadas en tu memoria.

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Por Forbes Staff

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ARMONÍA CELESTE

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l nuevo Calendario Perpetuo de Jaeger-LeCoultre irrumpe por primera vez en la célebre colección Polaris, para entregar una silueta deportiva que ostenta una de las complicaciones más apreciadas por los entusiastas de la alta relojería. Este reloj incluye el Calibre Jaeger-LeCoultre 868AA, que ofrece una visualización retrógrada de las fases lunares del Hemisferio Sur y brinda un aumento de reserva de marcha que alcanza las 70 horas. A su vez, tres subesferas registran las indicaciones del calendario: la fecha, el mes y el día se encuentran a las 9, 12 y 3 horas, respectivamente, mientras el año luce en el indicador del mes. El modelo de oro rosa tiene un esplendor celeste con la correa de caucho azul. Para quien busca más formalidad, una correa de alligator con hebilla desplegable es la opción ideal.

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Por Forbes Staff

CREATIVIDAD A LA CARTA HOUSTON ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN QUE ALIENTA LA FANTASÍA DE SUS VISITANTES A TRAVÉS DE ACTIVIDADES CULTURALES, RECREATIVAS Y GASTRONÓMICAS IMPREGNADAS DEL ENCANTO SUREÑO DE ESTADOS UNIDOS.

Luego, hay que visitar un hub creativo que celebra el estilo de vida sibarita contemporáneo: POST Houston, con restaurantes, terrazas, parques, jardines, museos y teatros. Aquí, una escalera en forma de “X” es telón de fondo de presentaciones y pasarelas, además del ir y venir de los locales que hacen suyo un espacio con opciones de cocina mediterránea, italiana, japonesa local y mucho más.

En otro punto de la ciudad, los restaurantes Hugo’s y Xochi invitan a explorar los sabores de México bajo una perspectiva única. Con el cocinero Hugo Ortega al frente (poseedor de los reconocimientos Best Chef Southwest, en los James Beard Foundation Awards, y Chef del año, en los Houston Culinary Awards), la plena satisfacción de los comensales más exigentes está garantizada.

Haz una parada en el Jardín Botánico de Houston, ubicado en Park Place Boulevard, y disfruta una inmersión en la naturaleza, acompañada de matices culinarios del mundo.

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asta llegar a Houston, Texas, Estados Unidos, para descubrir, a simple vista, el potencial de experiencias que aguarda a los viajeros. La reactivación del turismo es claro en este destino; por ello, salen al paso invitaciones a vivir encuentros artísticos y culturales que habrán de combinarse con paradas gourmet y caminatas entre museos y arte urbano. El distrito de museos alberga 19 recintos que reciben millones de visitantes cada año. Entre las exhibiciones imperdibles destacan “Notorious RBG: The Life and Times of Ruth Bader Ginsburg”, en el Holocaust Museum Houston; “Virtual Realities: The Art of M.C. Escher from the Michael S. Sachs Collection”, en el Museum of Fine Arts; y “Ramses the Great and the Gold of the Pharaohs”, disponible a partir del 23 de mayo en el Houston Museum of Natural Science. Al explorar el distrito de teatros, es inevitable hacer un alto para admirar el talento de la Houston Grand Opera Orchestra & Houston Ballet Orchestra, en el Wortham Theater Center. La experiencia habrá de ser memorable.

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Por Alberto Romero

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abrá un Dior antes de la 30 Montaigne y un Dior después de ésta”, afirma el ceo de Dior, Pietro Beccari, al referirse a la renovación profunda que vivió recientemente el espacio elegido por Christian Dior para establecer, en París, su Casa de Moda, el 15 de diciembre de 1946. Esta ubicación hoy emerge renovada, tras experimentar una transformación profunda, que la convierte en un auténtico universo de experiencias. En este espacio sublime, el acto de comprar trasciende la celebración de la vida, en rincones inéditos y fascinantes; entre ellos, la Galerie Dior, que da testimonio de la obra de Christian Dior y de sus seis sucesores: Yves Saint Laurent, Marc Bohan, Gianfranco Ferré, John Galliano, Raf Simons y Maria Grazia Chiuri. Además, hay restaurantes, jardines de rosas, manzanos y árboles tropicales, y una primicia que se antoja exquisita: la Suite Dior, nube de hospitalidad que promete convertirse en el más anhelado recinto de hospedaje parisino. ¿Qué significa para Dior esta reinvención en el contexto global de la alta gama? Así responde el hombre al frente de la maison: “Podemos ver y sentir a monsieur Dior en todos los espacios de 30 Montaigne y, por lo tanto, todo esto no es reproducible por otras marcas de lujo. Esto nos da una singularidad que nos sitúa más allá del lujo conocido hoy en día”. La estrategia de Pietro Beccari no admite zonas grises en su visión del futuro y es clara al perseguir un objetivo que luce tan ambicioso como irrenunciable: impregnar el ADN de Dior en los visitantes de 30 Montaigne, dando inicio, con ello, a una nueva era en la industria de la alta gama: la del lujo post pandemia.

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Atendiendo a esta transformación, el ceo de Christian Dior Couture está dispuesto a llevar su apuesta hasta las últimas consecuencias. ¿De qué otra forma puede explicarse que conceda a sus clientes el privilegio de tener en sus manos las llaves de 30 Montaigne, así sea sólo por una noche? El objetivo de la Suite Dior, no obstante ser uno de los espacios que más interés genera en la reinvención de la firma, no es el de incursionar en el negocio hotelero. “Creo que ya hay suficientes opciones increíbles en París”, considera Beccari. La meta, explica, es crear una experiencia extraordinaria,

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PIETRO BECCARI, CEO DE CHRISTIAN DIOR COUTURE, REVELA, EN EXCLUSIVA PARA FORBES LIFE, LAS CLAVES DEL RENACIMIENTO DE LA MAISON EN EL MISMO LUGAR DONDE SE INICIÓ SU HISTORIA, HACE MÁS DE SIETE DÉCADAS: LA 30 MONTAIGNE, UBICACIÓN LEGENDARIA QUE REABRE SUS PUERTAS, TRAS UNA RENOVACIÓN PROFUNDA, PARA OFRECER UNA INMERSIÓN SIN RESERVAS EN SU ADN. LAS EXPERIENCIAS DISPONIBLES EN ESTE ESPACIO CELEBRAN EL ARTE DE VIVIR BAJO LA ÓPTICA DE MONSIEUR DIOR, CON JARDINES DE ROSAS INCLUIDOS.

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“Hemos construido una máquina para crear emociones; un lugar de experiencias donde le dije a mi equipo que su único objetivo es lograr que los clientes salgan con un ‘tatuaje’ de Dior; es decir, con una experiencia real que no olvidarán”.

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tan única como puede serlo entregar a alguien el honor (impensable, hasta unos días) de portar las llaves de un lugar legendario. Se trata de pernoctar en el génesis mismo de la casa parisina. Además del hospedaje citado, las experiencias disponibles en 30 Montaigne ofrecerán itinerarios de ensueño, capaces de alentar el cumplimiento de indulgencias inimaginables, tales como pedir un tour personalizado por los talleres de alta joyería del edificio; disfrutar un coctel en el Salon Historique, o vencer el insomnio con una caminata nocturna en medio de un jardín de rosas que evoca al jardín de Granville, en donde un joven Christian Dior se inspiraría para acudir a su cita con la historia. Y las vivencias inéditas continúan: “Los invitados tendrán la oportunidad de explorar los talleres de Alta Costura y Alta Joyería, los archivos secretos de la Casa Dior en medio de la noche (en bata, si así lo desean) e, incluso, visitar la Galerie Dior en compañía de un guía. El personal estará disponible día y noche para satisfacer todas las necesidades de los huéspedes, quienes podrán recibir amigos en el gran salón de monsieur Dior, conocido como el Salon d'Honneur, donde se presentó la primera colección de la maison el 12 de febrero de 1947 y donde aún pueden verse piezas de la misma. También podrán cenar o almorzar en la boutique cerrada o acceder al jardín privado, en el cuarto piso”, revela Beccari. Y, para disipar cualquier asomo de duda, enfatiza: “30 Montaigne es más que una reapertura o una renovación: es una reinvención total, un símbolo vivo de nuestro ADN”. Para ahondar su explicación, enfatiza: “El edificio histórico en 30 Avenue Montaigne ha sido totalmente restaurado, conservando y preservando todos los lugares históricos e icónicos. Ahí es donde empezó todo. Encapsula nuestros orígenes, nuestra experiencia. Nuestros talleres han estado allí desde el principio, [así como] nuestros productos. Desde siempre, 30 Montaigne es un lugar de ensueño, un emblema del ADN de la marca. No es sólo una boutique; no podemos llamar a esto un ‘buque insignia’: es algo que no existe en el mundo del lujo”. Y remata: “30 Montaigne está estrictamente ligado a la esencia de Dior. Nos recuerda nuestra historia, el poder estético de monsieur Dior, su espíritu innovador y su coraje para fundar su casa aquí, justo después de la guerra”.

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“En la era actual del metaverso y la cultura digital, Dior necesita preservar cosas tangibles, como estos edificios históricos que ahora albergan una galería que celebra el patrimonio de la maison, una boutique, un restaurante, una pastelería, tres jardines y una suite”. La ubicación es tan única como todo el proyecto”

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ESPÍRITU RENOVADO A punto de cerrarse un capítulo oscuro en la historia de la humanidad, tras la pandemia de Covid-19, la óptica de Beccari sitúa la experiencia presencial al frente de su estrategia. El nuevo universo de la casa de moda así lo confirma, en el mismo lugar en donde Christian Dior cautivó al mundo con su New Look, cuya silueta habría de inmortalizarse tras abanderar su primera colección el 12 de febrero de 1947. El renacimiento de la maison incluye todas las categorías de producto que han dado lustre al nombre de su fundador, incluyendo el Salón de Alta Costura. También resguarda piezas creadas exclusivamente para 30 Montaigne, como los bolsos Lady Dior y Dior Book Tote, los zapatos Dior Mizza, y box-sets dedicados a Lady Dior, Dior Caro, 30 Montaigne y Saddle; todos,

integrados por cuatro bolsos en miniatura. Una micro-bag Lady Dior se presenta en una variación de alligator en color pastel, realzado en una forma excepcional con una joya de oro y piedras preciosas de Maria Grazia Chiuri y Victoire de Castellane; y una edición más rinde tributo a 30 Montaigne. Lo masculino también forma parte de esta reinvención, con los esenciales Saddle y Saddle Soft en variaciones de mink. “Y hacen su aparición modelos en cocodrilo del Himalaya, como los bolsos Saddle y Dior Lock; además de joyas, un reloj y productos especiales de la maison”, agrega el ceo. Dos paradas gourmet habrán de alimentar el espíritu de esta

Pietro Beccari es ceo de Christian Dior Couture desde febrero de 2018; tambi´én es miembro del Comité Ejecutivo de LVMH. Ha sido ceo de Fendi (2016), vicepresidente de Mercadotecnia y Comunicaciones de Louis Vuitton (en 2006) y ha formado parte de Henkel, Parmalat y Benckiser

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“30 Montaigne está estrictamente ligado a la esencia de Dior. Nos recuerda nuestra historia, el poder estético de monsieur Dior, su espíritu innovador y su coraje para fundar su casa aquí, justo después de la guerra. Este coraje, esta ‘positividad’, este optimismo”.

inmersión genuina al mundo de Dior: el restaurante Monsieur Dior, con el chef francés Jean Imbert al mando, que incluye en su menú las recetas favoritas del fundador de la casa parisina; y la Pâtisserie Dior, con vistas a un jardín de rosas, donde los sabores reinterpretan los códigos de casa, muy cerca de una barra de café que apuesta por sorprender con una selección de granos procedentes de todo el mundo. Una auténtica evocación a la inspiración primigenia de Christian Dior se consigue al caminar en los espacios naturales que integra el edificio desde la planta baja, con árboles tropicales. Un piso arriba, un techo de cristal resguarda un jardín de invierno rebosante de plantas exóticas. En el tercer nivel, un jardín con manzanos y rosas corona el homenaje al artista. “Todo comenzó, para Dior, aquí mismo, en Avenue Montaigne, y lo que queremos hacer ahora es contar la historia de esta maison de lujo: [hablar de] nuestros artesanos, nuestro arte de vivir, el ADN de nuestra marca”, puntualiza Pietro Beccari.

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Por Alberto Romero

SHANTALL LACAYO COMBINA, CON ÉXITO, SUS FACETAS DE CREATIVA Y EMPRESARIA, PARA CONSOLIDAR UN SELLO DE MODA QUE EN CADA PRENDA GRITA: ¡LATINOAMÉRICA!

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DUALIDAD QUE INSPIRA VIDA

l desafío más grande en la carrera de Shantall Lacayo comenzó el día siguiente de ganar Project Runway. Con los ojos del planeta entero sobre sí, la diseñadora de modas nicaragüense afianzó su carácter de empresaria para llevar a su marca al siguiente nivel. Y, desde entonces, avanza con paso firme en la consolidación de su firma, que rescata los valores latinoamericanos de una forma sutil y artística, siempre con gran colorido y alegría. “Cuando termina el show, empieza el verdadero desafío. Nunca me imaginé que, después de ganar, iba a haber tanta demanda de trabajo. Pero esto es porque, después de tantos años de carrera, sabía qué era lo que le hacía falta a mi marca”, revela, con la satisfacción de saber que la globalización de su propuesta es inminente. De ello da cuenta una agenda internacional llena de proyectos y colaboraciones. El más próximo de ellos es el lanzamiento de su primera

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“Mi mejor consejo de moda: no busques vestir como lo que ves en las redes sociales, ni imites a nadie. Mejor identifica cuál es tu personalidad y marca un estilo propio y único” .

SHANTALL LACAYO

colección de joyería y orfebrería, de la mano de Daniel Espinosa, que verá la luz en la segunda mitad de mayo. También trabaja en una colaboración con una firma china especializada en la creación de pañuelos de seda, con la cual presentará una colección de cinco artículos que podría trazar una ruta de acceso al continente asiático. Todo esto, sin embargo, palidece ante el proyecto más importante de su agenda personal en los últimos años: una nueva cita con la maternidad en la parte alta de 2022. “La maternidad es inspiración”, afirma Lacayo, antes de reincorporarse a su carácter de empresaria para destacar que la ruta del comercio digital es la elegida para consolidar su firma en el corto plazo. “El primer año, apostamos 100% a la venta en línea. Las estadísticas indican que el e-commerce y el social commerce crecerán casi al doble en los próximos dos años, porque los hábitos de consumo han cambiado”. Sin embargo, el camino luce lleno de retos: “El verdadero desafío es cómo hacer que mi página llegue a mi segmento y a

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mis compradores; cómo hago para que la gente que no me conoce empiece a identificarme a través de esto”. Por ello, trabaja con un equipo de profesionales a fin de resolver estos cuestionamientos. Shantall también visualiza el momento en que sus creaciones estén disponibles en tiendas departamentales de Estados Unidos, pero, de nuevo, es cauta al hacer sus proyecciones. “Antes de dar ese paso, queremos estar muy seguros y familiarizados con la cadena de suministro. Tienes que estar preparado porque podrías cometer un error que te puede costar tu marca”, asegura. El momento luce propicio para anticipar un despegue sin precedentes en su carrera, pues considera que el mejor momento de la moda hecha en Latinoamérica está por llegar: “No quiero decir que está pasando por su mejor momento [la moda hecha en América Latina], porque tengo expectativas de que va a crecer más. Muchas marcas latinoamericanas

están empezando a generar un impacto en el mercado de moda en Estados Unidos y creo que en ocho años habrá una ola muchísimo más grande que les permitirá dar el salto a Europa”. ¿A qué obedece esta estimación optimista? Así responde Lacayo: “El consumidor está buscando algo fresco, cómodo, fácil de usar y llamativo; en Latinoamérica se ha logrado generar esa calidad de diseño y confección para abrir puertas en Estados Unidos”. La clave de éxito de la diseñadora es mantenerse fiel a un sello de moda que sabe muy bien quién es la mujer que gusta de sus diseños: “Es amante de la moda, elegante, sofisticada; disfruta vestirse y verse diferente; valora mucho el diseño emergente y no está tan interesada en la marca, sino en lo que está detrás de ella. Es una persona que puede comprar Gucci o Prada, pero que busca marcas emergentes que traigan un ADN distinto”.

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Por SHEILA RAMÍREZ

MÁS ALLÁ DEL ALGORITMO

EFE CAKAREL ES EL FUNDADOR Y DIRECTOR EJECUTIVO DE MUBI, PERO, ANTE TODO, ES UN CINÉFILO DECIDIDO A PROYECTAR ÚNICAMENTE LO MEJOR DEL SÉPTIMO ARTE, INDEPENDIENTEMENTE DE LO QUE RECOMIENDEN LOS ALGORITMOS.

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¿Por qué apoyarse en curadores especializados y no en los algoritmos? Porque cada historia contada por un director que refleja su propia personalidad, así como las películas que amamos, no son fórmulas. Nosotros defendemos algo; es un tema filosófico. Al igual que sucede en los museos, la elección de las piezas es impulsada por las emociones humanas. Nuestro equipo de curadores disfruta explorar el cine del mundo, encontrar sus mejores obras y, entonces, compartirlas. La ganadora del Oscar Drive My Car es un ejemplo de esto. Nos gusta apoyar a las películas que pueden atraer audiencias globales, pero también a los cineastas locales. Somos conscientes

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odeado de libros sobre el arte mexicano en sus diversas expresiones, y entre paredes color turquesa, Efe Cakarel se dispone a conversar con Forbes Life sobre aquello que hace diferente a Mubi respecto a otras plataformas de streaming, además de sus deseos profesionales implicados en esta empresa que fundó hace 15 años. Fue en un café en Roppongi Hills, Tokio, donde Efe tuvo la primera idea de lo que sería Mubi. Él recuerda que no tenía manera de ver una película, a pesar de estar en la nación con la banda ancha más rápida del mundo (y, en aquel tiempo, el tercer mercado cinematográfico más grande del orbe). Entonces, comenzó a vislumbrar y construir su proyecto. Efe reconoce que crear una propuesta de contenido le llevó más tiempo de lo que pensaba. Su formación y trayectoria profesional se habían centrado en la Ingeniería y la Informática, así que conocía poco sobre la manera en que funcionaba el medio cinematográfico. Sin embargo, en el fondo, siempre tuvo la certeza de que, para crear una verdadera oferta de valor, los filmes debían ser seleccionados tal cual se hace con una obra de arte: bajo criterios curatoriales.

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de que cada territorio es diferente. Por eso, estamos formando equipos regionales que realicen una selección más cercana al público de cada país en donde tenemos presencia.

Hablando de regiones, ¿qué relevancia tiene Latinoamérica para Mubi? Estamos, realmente, centrados en la región; es muy importante para nosotros. Abriremos oficinas en Chile y Colombia; y la Ciudad de México es particularmente especial porque aquí se edifica el primer cinema de Mubi. Estamos preparando el escenario para el diseño y he venido a platicar con los arquitectos sobre los avances. Nos estamos moviendo tan rápido como podemos, aunque sé que llevará tiempo porque no estamos renovando un cine: lo estamos construyendo desde cero. Será un lugar donde podremos reunir físicamente a nuestros queridos miembros, un lugar donde vamos a estrenar las películas que produciremos y mostrar las de otros distribuidores que compartan nuestra filosofía. La experiencia cinematográfica es vital. El cine debe verse en pantallas de todas las formas y tamaños. ¿Cuál es el logro más importante de Mubi a lo largo de los años? Veo hacia atrás y pienso en el momento en que descubrí The Film Fundation. Quería que fuéramos parte de esto, y ahora lo somos. Trabajamos en conjunto con World Cinema Project, creado por Martin Scorsese para exhibir una selección de películas clásicas de la cinematografía mundial restauradas y protegidas por la fundación. Ahora es el director, guionista y productor Paul Thomas Anderson quien se ha unido a nosotros para mostrar el momento increíble que vive. Además, la adquisición de la compañía productora de cine independiente The Match Factory y Match Factory Productions fue un parteaguas. Éstas incluyen títulos como Noche de Fuego, de Tatiana Huezo. Hoy, Mubi es un

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“Al igual que sucede en los museos, la elección de las piezas es impulsada por las emociones humanas” destino para el gran cine; es un lugar para ver una selección curada de artistas clásicos e independientes extranjeros, pero también es una productora, una distribuidora y, cada vez más, una empresa editorial dedicada al arte y la cultura del cine.

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¿Cuál es tu visión del cine del futuro? Ahora estoy en condición de comprar y poseer películas en muchos territorios que fueron nominados a los mejores premios. No obstante, mi interés es que todas las personas tengan acceso a los filmes más extraordinarios y compartir la importancia artística, cultural e histórica del cine. Insisto en lo importante que es impulsar el talento de Latinoamérica y toda la experiencia cinematográfica. Tuve la fortuna de ver Roma, de Alfonso Cuarón, en 70 mm, durante el Festival de Cannes, y eso me confirma lo emocionante que es tener diferentes posibilidades de admirar el arte”.

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Por Alberto Romero

EL NUEVO

CABALLO DE

TROYA

LA HISTORIA QUE NARRA THE GREAT OVEN ARROJA LUZ EN TIEMPOS ADVERSOS. SU PREMISA, DEMOSTRADA EN LOS HECHOS, ES FIRME E INOBJETABLE: A VECES BASTA COMPARTIR EL PAN Y MIRARNOS EN LOS OJOS DEL OTRO PARA ALIMENTAR EL ALMA Y CONFIRMAR QUE, MÁS ALLÁ DE NUESTRAS DIFERENCIAS, SOMOS UNO MISMO.

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ué pasa cuando un proyecto creativo cobra vida y te obliga a, simplemente, seguir sus pasos? La mejor opción, de acuerdo con Antonio Von Hildebrand, es hacer justo eso: seguirlo para documentarlo. Después será inevitable echar a volar la imaginación para, desde la trinchera personal, descubrir una nueva forma de hacer del mundo un sitio mejor para todos. Así pasó con la filmación de The Great Oven, un proyecto documental que, después de tres años de haber sido conceptualizado, se acerca a su fase climática de producción, en los próximos meses, cuando en Colombia se reúnan dos mujeres que han enfrentado adversidades relacionadas con la migración y el desplazamiento forzado en polos opuestos del planeta. Antonio aguarda el momento en que estas mujeres se miren a los ojos. Antes de ahondar en los matices de este encuentro, es necesario explicar la naturaleza del proyecto, lo cual, a

pesar de la aparente simplicidad de su concepto (introducir un horno en una comunidad con problemas sociales, principalmente asociados a migración e inseguridad, para, además de alimentar a los refugiados, crear alternativas de sustento), requiere de definiciones profundas, de raíz. ¿Qué es The Great Oven? “Aún nos hacemos esa pregunta”, responde Antonio. “El documental que hacemos es sólo una parte de lo que estamos construyendo; es decir, es un formato para mostrarlo. Una de las ideas es hacer una B Corp, esto es, no una caridad, sino emitir acciones a todo el mundo: desde los refugiados, hasta los soldadores y los

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financiadores. A toda persona que se incluya en este corporativo se le darían acciones, con ánimos de que, a futuro, se puedan sacar [poner a la venta] productos con el sello ‘The Great Oven’: salsas con recetas libanesas y chiles latinoamericanos; recetarios, programas de comida… Hay una escalabilidad de los productos que podemos crear. Es un camino a explorar”, explica Von Hildebrand, productor y socio de The Great Oven Project. ¿Cómo comenzó todo? “James Thompson, fundador original de The Great Oven y mi socio, además de amigo desde hace varios años, estaba arrancando este proyecto en Irán y me comentó, en una tarde casual, que Líbano tenía el problema de inmigrantes y desplazados más grande del mundo. Yo le dije que no, que sus estadísticas estaban equivocadas, porque en Colombia tenemos el problema de migración y de desplazados internos más grande del mundo. Y entonces comenzamos a discutir un poco sobre quién estaba en peor situación”. Continúa: “En aquel entonces, James se encontraba en Irán montando los hornos, como auténticos caballos de Troya, con el fin de introducir una

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alternativa de progreso en entornos de gran complejidad. El primer paso era lograr, por un momento, sentar a la gente y hacer comunidad. Y, en el fondo, también crear dignidad y negocio para los inmigrantes”, agrega. HISTORIAS PARALELAS “Él ya estaba poniendo en marcha el primer horno en el Líbano cuando nos dimos cuenta de las similitudes que había, tanto en Siria y Líbano como en Colombia y Venezuela, países que son altamente similares en su historia, en sus migraciones. En ese momento, vimos que esto nos planteaba [el reto de] cómo contar la historia”. Ocurrió, además, una coincidencia muy improbable y, sin embargo, muy real. Así lo explica Antonio: “Cerca de la frontera con Venezuela, hay un pueblo que se llama Maicao. Esta localidad tiene una diáspora muy grande de sirios y libaneses que han llegado a lo largo de los últimos 75 años. Maicao tiene la mezquita más grande de Latinoamérica. Ahí, la escuela privada es [impartida] en árabe y más de la mitad del pueblo, aun colombianos y en viviendas wayú hablan árabe. Es una ciudad musulmana, palestina, siria y

libanesa… ¡pero del otro lado del mundo! [Entonces] dijimos: ‘Ya son demasiadas casualidades; aquí están dos mundos... uniéndose’”. Para contar esta historia, el encuentro entre Rawda y Rita será fundamental. Son dos mujeres que han generado impactos positivos en sus regiones, una en el Líbano y la otra en la frontera de Colombia y Venezuela. Al respecto, el productor ahonda en la personalidad de ambas: Rawda vivía en un campo de refugiados palestinos. “Ella fue esposa ‘por orden’, pues a los 13 años se tuvo que casar”, detalla Antonio. “Rawda es independiente y feminista por naturaleza; llevaba 15 años sentada en el campo de refugiados y, cuando llegó el horno, se fue acercando tímidamente para explicar que ella sabía cocinar. El horno la empoderó y le sacó algo que siempre había estado en ella, pero que no había tenido la oportunidad de ver”. En la otra parte de este encuentro anunciado está Rita, colombiana e indígena wayú, quien, en la mitad del desierto y en una situación adversa, montó una escuela para niños levantando financiamiento en Europa. Hoy, la escuela, con 1,500 niños, tiene un sistema de energía solar y un circuito de bicicletas para que los alumnos puedan ir y volver desde sus rancherías. También acondicionó una pequeña cocina comunitaria para que los niños cocinen. Y es en este punto exacto cuando se plantea introducir un horno. “No veo la hora en que estas dos mujeres se encuentren. Sé que se verán reflejadas la una en la otra”, afirma.

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La gente que comenzó a trabajar en el proyecto en Irán acudirá a la frontera de Colombia y Venezuela, en calidad de expertos, para enseñar a la comunidad wayú cómo construir los hornos. “Y, aunque tengan barreras de idioma, será interesante ver cómo se entienden en la práctica. Cocinar es un lenguaje universal que trasciende las palabras. Eso captura el proyecto documental. Esta idea de que ayudar tiene que ver con un voto de pobreza es la razón por la cual la gente no ayuda. Estamos realmente en contra del cuento de la caridad... porque eso no devuelve dignidad”, subraya el creativo. A CONTRACORRIENTE “Lo interesante de esto, y lo digo a título personal, es que tiene todas las adversidades que jamás he visto en un proyecto y, al mismo tiempo, tiene todas las virtudes que jamás he buscado. Esto genera un impacto real que no me estoy inventando. No estamos contando un cuento de ‘qué pasaría si lo montáramos y lleváramos tres años y vamos a alcanzar la cifra de 1 millón de comidas dadas…’, porque 1 millón de platos es lo que ya hemos dado hasta ahora”, enfatiza Antonio Von Hildebrand.

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“El horno, en el fondo, es un Caballo de Troya, pues, a través de la comida, encontramos familia. Independientemente de que hablemos otro idioma, comemos igual, sentimos lo mismo y sonreímos de la misma forma. El horno es una herramienta de paz y de unión sin pretensiones” ANTONIO VON HILDEBRAND El documental, reitera, representa sólo una fase de un proyecto más grande que aspira a generar múltiples contenidos para una audiencia global en busca de mayor calidad y significado en la oferta de entretenimiento. “Es, simplemente, una pequeña parte de este proyecto y va a ser el primer mordisco que podremos mostrar al mundo. Pero, eventualmente, podremos tener, desde festivales de música, hasta productos, restaurantes… Nos encantaría hacer un ‘master chef’, pero de migrantes de todo el mundo compitiendo. ¿Por qué

siempre tienen que ser las celebridades de Hollywood? ¿Por qué no ponemos a gente real?”, cuestiona el productor. El estreno de The Great Oven podría ocurrir en el festival de Sundance, en los primeros meses del próximo año. Después, habrá de llegar a todos los rincones del planeta a través de una plataforma de streaming por definir. “Nosotros vamos detrás del horno. La espera y la volatilidad global han creado un horno que tiene vida propia y verlo ha sido increíble”, concluye el realizador colombiano.

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RETIRO SIBARITA EL HOTEL HYATT REGENCY MEXICO CITY LANZA UN PLAN DE FIN DE SEMANA QUE OFRECE A SUS HUÉSPEDES UN ACERCAMIENTO AL ALMA BON VIVANT DE LA CAPITAL DEL PAÍS.

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jardín zen incluido. El “Shabu Shabu”, con carne y verduras cocinadas en la mesa, además de los fideos Udon, son garantía en el menú. Los sabores de Amado incluyen los clásicos de la panadería tradicional mexicana, pero también algunos pasteles con recetas internacionales, además de sándwiches, ensaladas y frutas. Aquí, la invitación a hacer una parada llega a la primera hora del día. PARA FESTEJAR Este año, el Hyatt Regency Mexico City cumple una década de brindar experiencias exclusivas en la capital del país. Y, para celebrarlo, la propiedad ha lanzado un programa especial de aniversario que incluye una noche de hospedaje para dos personas durante el fin de semana, el cual ofrece múltiples beneficios, como upgrade (sujeto a disponibilidad), acceso a piso ejecutivo e instalaciones deportivas (piscina cubierta, gimnasio, canchas de tenis), además de un plan de alimentos que vale la estancia en sí mismo, con desayuno en Rulfo, comida en Yoshimi y cena en Teppan Grill.

LAS HABITACIONES HAN SIDO RENOVADAS PARA OFRECER UN ENTORNO DE VANGUARDIA, DONDE PRIVA LA CALIDEZ GRACIAS A UN INTERIORISMO EXPRESADO EN UNA PALETA DE COLORES NEUTROS

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l lobby del Hyatt Regency Mexico City, en el corazón del barrio de Polanco, ofrece una postal que resume su esencia en un instante: hombres y mujeres de negocios, viajeros de placer y conocedores locales conviven en un espacio donde se cruzan conceptos gastronómicos destacados. Al centro, una mesa comunal invita a hacer un alto en un entorno relajado y con acceso a las delicias que emanan de Rulfo Paraje Latino, donde se cocinan sabores de la región. Muy cerca de ahí, la vista conduce a Amado, una de las mejores panaderías de la capital mexicana, donde los postres y pasteles seducen al paso. A sólo unos metros, dos restaurantes concentran una oferta culinaria que atrae a los sibaritas locales: Yoshimi y Teppan Grill; ambos, bajo la mirada experta de la chef Miriam Moriyama, quien estrena cartas que permiten disfrutar los diversos sabores de la temporada. En Teppan Grill, una depurada técnica de teppanyaki acentúa los sabores del mar y la tierra. La atmósfera que envuelve la experiencia evoca con sutileza un bosque donde es inevitable prolongar la estancia, apacible en apariencia, pero también emocionante al ritmo de la creatividad de los cocineros. Un ejemplo, el “Fire Roll”, que combina atún, salmón y hamachi flameado al momento. En Yoshimi, en tanto, la cocina tradicional japonesa alza la mano a través de una sofisticada propuesta, inmersa en una atmósfera kabuki, con

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EXPERIENCIAS PARA ENAMORARSE DE MÉXICO UN PUÑADO DE VIVENCIAS MEMORABLES AGUARDA A AQUELLOS QUE ANHELAN REENCONTRARSE CON LA MEJOR CARA DEL PAÍS.

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CENA MAYA CARIBE MEXICANO

pesca artesanal; y, por ello, llegan a sus hornos tanto el pulpo maya colosal, como la langosta del Pacífico cuando es temporada. También el camarón de Campeche y otros frutos del mar obtenidos por métodos sostenibles alineados con el objetivo de generar un impacto ambiental positivo en la comunidad. También tiene cabida en la cocina de Itzam la trucha salmonada de Michoacán y los ostiones de granja sustentable de La Baja. “Todos esos productos nos ayudan a crear una experiencia culinaria donde el producto es el que resalta. Lo principal es buscar el mejor producto y la mejor técnica para que ese producto brille y se exprese en su mejor momento”, reitera el cocinero. Muy cerca de Itzam, los fire pits contiguos ofrecen una inmersión alucinante en el horizonte del Caribe, en medio de un espejo de agua que brinda la sensación de flotar frente al Caribe. Desde aquí, la degustación de un coctel al calor de una charla animada habrá de sembrar una postal indeleble en la memoria.

ITZAM IRRUMPE EN EL FIRMAMENTO CULINARIO MEXICANO COMO UNA REVELACIÓN QUE RINDE TRIBUTO A LA HERENCIA CULINARIA MAYA, BAJO LA ÓPTICA CONTEMPORÁNEA DEL CHEF MIGUEL BALTAZAR.

n tramo poco explorado del Caribe mexicano conduce a Kanai, desarrollo de lujo que emerge en la oferta turística nacional para albergar a un debutante en las “grandes ligas” de la hospitalidad en el destino: Etéreo, Auberge Resorts Collection, hotel de gran turismo inmerso en un entorno natural fascinante y poseedor una oferta culinaria singular. Bajo la batuta del chef Miguel Baltazar, Itzam es un restaurante que honra la herencia culinaria maya bajo una premisa muy concreta: establecer una auténtica cocina de producto. Así lo explica el cocinero: “Cuando hablo de que honramos nuestra herencia culinaria maya, hablo de que honramos la conexión que esta cultura tenía con la naturaleza y con el producto. Nuestro enfoque principal son los productos regionales, los ingredientes y las especias, no sólo de la península de Yucatán”. Es así como la propuesta de Itzam tiene un marcado enfoque en los vegetales y en los pescados y mariscos obtenidos a través de la

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DOS CONCEPTOS CULINARIOS ADICIONALES ENRIQUECEN LA PROPUESTA GOURMET DE ETÉREO: CHE CHE, QUE FUSIONA LOS SABORES JAPONESES Y MEXICANOS; Y CHANGARRO, UN SHACK EN LA PLAYA DE COCINA DESENFADADA

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VISITA A LAS MELIPONAS YUCATÁN UNA RUTA VERDE EN LA PENÍNSULA DE YUCATÁN MOTIVA A ALCANZAR EL BIENESTAR SIGUIENDO LAS HUELLAS DE LAS ABEJAS MELIPONAS.

n guía desvela los lugares más emblemáticos de la ex hacienda que se ha convertido en referente de la hospitalidad de lujo sostenible con la firma de Chablé Hotels. La primera parada de un recorrido en bicicleta es en el Bosque de las Intenciones, donde una leyenda maya cobra vida a través de dos especies de árboles que simbolizan el equilibrio de la naturaleza. El paseo continúa por aquellos espacios que hablan de la historia de la propiedad. Aquí, honrar el pasado y las tradiciones locales es tan importante como establecer un vínculo auténtico con la flora y la fauna en pro de su conservación. Esto se afirma al hacer una pausa para admirar a los venados en su hábitat, pero, particularmente, para aprender acerca de las abejas meliponas, probar la miel que producen y asombrarse con su presencia, considerada sagrada.

TAMBIÉN ES POSIBLE PRACTICAR WELLNESS GOLF EN UN CAMPO DISEÑADO EN TOTAL ARMONÍA CON EL ENTORNO NATURAL

INMERSIÓN VINÍCOLA VALLE DE GUADALUPE UNA DE LAS MEJORES FIRMAS VINÍCOLAS DE MÉXICO REVELA SUS SECRETOS PARA ALENTARTE A CREAR TU PROPIO VINO.

onectar con el terruño es vital para entender el arte y la ciencia en la creación de un buen vino. Recorrer los viñedos de El Cielo Winery & Resort permite conocer la vid y sus frutos, enmarcados por las montañas; y, al mismo tiempo, reflexionar sobre la importancia de preservar una de las regiones vitivinícolas más palpitantes de México: el Valle de Guadalupe. Es entre las barricas donde las virtudes del entorno natural y todo el proceso de vinificación se conjugan en una experiencia que lo mismo remite a la alquimia que a la construcción de una pieza musical. El conocimiento enológico compartido por los expertos resulta en el ensamble de los mejores vinos bajo tu propia autoría. El encorche, etiquetado y casquillado de tu botella es el toque final de esta vivencia.

CADA DEGUSTACIÓN PONE EN JUEGO LOS SENTIDOS Y CAPACITA A LOS VISITANTES PARA EL MOMENTO CUMBRE DE LA JORNADA: LA CREACIÓN DE UN VINO DE SU AUTORÍA FO R BE S .CL

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LOS CABOS

EL PODER DE LOS CUATRO ELEMENTOS TRASLADA SUS BENEFICIOS AL CUERPO EN ESTE SPA, DONDE LOS ESPACIOS HAN SIDO DISEÑADOS PARA ALCANZAR EL RELAX SUPREMO.

n la punta de la península mexicana de Baja California se encuentra Hyatt Ziva Los Cabos, resort de lujo todo incluido que alberga el Zen Spa, auténtico oasis de calma, de donde, tras una visita (o varias, si la agenda lo permite), es inevitable emerger renovado. Aquí, terapeutas expertos en conducir al mayor estado de bienestar se convierten en guías que asesoran durante la elección del tratamiento más adecuado a cada visitante. Los servicios se encuentran disponibles en algunas de las cabinas distribuidas en dos plantas de la propiedad, y también se puede optar por alguna de las tres cabinas al aire libre, las cuales parecen flotar sobre un lago artificial. La decisión final siempre quedará en manos de cada amante del wellness. Entre los tratamientos que integran un menú de ensueño, destaca el masaje de vela, el cual hace uso de la herencia herbolaria mexicana para envolver los sentidos. Las velas empleadas en este tratamiento son elaboradas en su totalidad con activos de origen vegetal y, al calentarse, se transforman en aceites que son depositados en la piel por las manos del terapeuta. El resultado deriva en una hidratación profunda de la piel con mejorías visibles de modo inmediato. Una sesión de aromaterapia amerita una nueva visita al Zen Spa. La experiencia combina diferentes técnicas de masaje (tejido profundo, piedras calientes, deportivo y relajante) con aceites esenciales durante una sesión de 80 minutos. Y el regreso al mundo real después de esta sacudida olfativa permite respirar con el ánimo renovado. Para complementar los tratamientos disponibles, un circuito de hidroterapia se abre camino entre aguas de temperaturas contrastantes, mientras invita a probar las cascadas terapéuticas, los baños de vapor y el sauna, además de una piscina de inmersión fría y un salón de belleza.

ENTRETENIMIENTO, GASTRONOMÍA Y WELLNESS INTEGRAN LA PROPUESTA DE HOSPITALIDAD EN ESTE OASIS TODO INCLUIDO J UN I O 2 02 2

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ESCAPE SENSORIAL

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SAN MIGUEL DE ALLENDE

ESTA CLASE DE PINTURA TE OBLIGA A TOMAR DECISIONES INESPERADAS QUE HABRÁN DE EXPRESAR UNA FACETA DE TU PERSONALIDAD QUE, TAL VEZ, DESCONOCÍAS.

EL PROGRAMA DE EXPERIENCIAS, CURADO POR LOS EXPERTOS DEL ROSEWOOD SAN MIGUEL DE ALLENDE, PERMITE CONECTAR, DE FORMA AUTÉNTICA, CON EL ENTORNO DE UNA CIUDAD QUE OBSESIONA A MILLONES DE VIAJEROS

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a cita es en el interior de uno de los hoteles más bellos de México: el Rosewood San Miguel de Allende. Aquí, en un descanso antes de llegar a las áreas verdes de la propiedad, una apacible sala de estar se convierte en taller de arte bajo la mirada inquieta de Lucas Rise, artista establecido en San Miguel de Allende, quien dirige una clase de pintura lejos de lo convencional. Un servicio de bebidas calientes y aperitivos aguarda en la cercanía, mientras la primera indicación del artista invita a elegir un par de patrones de cartón que habrán de servir como base de la experiencia artística. Todas las piezas son distintas entre sí y no parecen revelar formas conocidas; sin embargo, al observarlas bajo otra perspectiva, cada una descubre un camino de líneas y curvas que invitan a utilizarlas como plantillas, respondiendo únicamente al mandato del instinto. La indicación del maestro es sencilla: hacer trazos continuos y geométricos en un lienzo que luce ávido de color y significado. Después de marcar un sendero con figuras que emulan estrellas, rombos y semi círculos (algunos de ellos, que se atreven a ir más allá de los bordes del lienzo) sigue elegir un par de colores favoritos. De ahí surge un verde que rememora el césped, junto a un rojo que emula los frutos de un árbol imaginario, múltiples veces dibujado en la infancia. Con las mezclas listas en el tono elegido (creado por Lucas), lo que sigue es llenar los espacios vacíos para dar vida a una escena onírica que tiene poco de literal y que se amolda, con crudeza, al inconsciente del artista emergente en turno, quien habrá de atesorar aquella creación como algo invaluable. Esta inmersión en el mundo del arte forma parte de las experiencias que Rosewod San Miguel de Allende propone a sus huéspedes en el contexto de una celebración especial: 11 años de ofrecer una inmersión en la esencia de México a sus exclusivos visitantes, procedentes de México y del resto del mundo.

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REVELACIONES ARTÍSTICAS

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DELICIA PRECIOSA

BORAGÓ

Copihue, nuestra flor nacional, se muestra esplendorosa en uno de los platos de Boragó. Sus seductoras tonalidades y cualidades en boca sirvieron de inspiración para algunas de las creaciones más icónicas del menú del verano pasado. El entusiasmo del chef Rodolfo Guzmán y su equipo por incorporar las plantas autóctonas de la nación a la amplia despensa del “Restaurante más sostenible del mundo” en World’s 50 Best Restaurants, se proyecta en una composición de asombrosa naturalidad.

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Una conexión desde Santiago con el resto del mundo Abogados locales especializados, con una metodología única y recursos globales para garantizar un asesoramiento personalizado a cada cliente. Nuestros profesionales

Cristián Conejero Socio, Litigación y Arbitraje

Josefina Yávar Socia, Mercantil y M&A

Juan Manuel Rey Socio, Litigación y Arbitraje

Roberto Guerrero Socio, Mercantil y M&A

Macarena Ravinet Socia, Financiero

Gerard Correig Socio, Mercantil y M&A

Alfonso Ugarte Socio, Mercantil y M&A

Tomás Kubick Socio, Mercantil y M&A

Camila Kutz Asociado Sénior, Energía y Recursos Naturales

Gianfranco Lotito Socio, Litigación y Arbitraje

Rodrigo Stein Socio, Fiscal

José Miguel Gazitúa Asociado Sénior, Fiscal