Todo lo que se hace se puede medir, s贸lo si se mide se puede controlar, s贸lo si se controla se puede dirigir y s贸lo si se dirige se puede mejorar.
S D
Éxito
P
C
Entorno empresarial
Claves del ĂŠxito
Estrategia
Entorno empresarial
Calidad
Estrategia
Claves del ĂŠxito
Entorno empresarial
ISO
Estrategia
Claves del ĂŠxito
Inform谩tica Compras
Ventas Normas internas
Finanzas
Normas
Normas
internacionales
nacionales
Atenci贸n al cliente
Producci贸n
Marketing Normas externas
Log铆stica
I+D RR HH
Informática Compras
Ventas Normas internas
Finanzas
Código ético
Normas
Misión
internacionales Atención al cliente
Visión Valores
Producción
Normas nacionales
Marketing
Normas externas
Logística
I+D RR HH
Gesti贸n de crisis Prevenci贸n de riesgos
Plan de seguridad
ISO
SOX Protecci贸n
Plan de
de datos
contingencia
Informática Compras
Ventas Gestión de crisis
Prevención de riesgos Finanzas
Normas internas
Normas internacionales
Atención al ISO cliente Logística
Código ético Misión Visión
Plan de seguridad Producción
Normas nacionales
Valores
SOX
Normas externas Protección Plan de de datos
RR HH
contingencia
Marketing I+D
•Cómo nos ven los accionistas
•Podemos continuar mejorando y creando valor
•En qué debemos destacar
Visión de finanzas
Visión interna
Visión de mejora
Visión de los clientes •Cómo nos ven los clientes
La Visión Interna es llamada también de Procesos, así como la Visión de Mejora es llamada de Formación y Crecimiento. En cualquier caso la primera hace referencia al factor organizacional y la segunda al del personal. De este modo el CMI queda configurado conforme a una de las visiones clásicas de la funcionalidad:
Producción, Mercado, Finanzas y RRHH.
•Cómo nos ven los accionistas
•Podemos continuar mejorando y creando valor
•En qué debemos destacar
Finanzas
Sistemas
Personal
Clientes •Cómo nos ven los clientes
Informática Compras
Ventas Gestión de crisis
Prevención de riesgos Finanzas
Normas internas
Normas internacionales
Atención al ISO cliente Logística
Código ético Misión Visión
Plan de seguridad Producción
Normas nacionales
Valores
SOX
Normas externas Protección Plan de de datos
RR HH
contingencia
Marketing I+D
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que se trata de un sistema de dirección (management), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Revolución del Scientific Management Principios del siglo XX Tableau de Bord francés Periodo de entreguerras Cuadro de Mando de la Empresa USA años ‘40 Tablero de Control de General Electric USA años ’60 Cuadro de Mando Integral Kaplan y Norton ‘90
CMI
Control de Gesti贸n
ISO
Toda travesĂa necesita un punto de partida y un punto de llegada, una ruta a seguir, una planificaciĂłn del tiempo y las escalas, unos medios de desplazamiento‌ en definitiva:
Un plan de viaje y un seguimiento del mismo.
Finalidad y objetivos
Toma de decisiones
DAFO
CMI
Misi贸n, visi贸n y valores
Objetivos estrat茅gicos
Finalidad
Dar satisfacci贸n a las necesidades y deseos, tanto de aquellos que participan directamente en ella (colectivo de propietarios y empleados) como de la sociedad en general.
Finalidad
Metas para la consecuci贸n de los cuales se movilizan y encaminan las actividades y recursos de la organizaci贸n.
Oportunidades
Amenazas
Externo Interno
Fortalezas
Debilidades
Misión La razón de ser de la organización Visión Lo que la organización pretende ser Valores Principios éticos en los que se basa
Estrategias
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
FO Ofensivas
DO Adaptaci贸n
Amenazas
FA Defensivas
DA Supervivencia
CMI Perspectiva financiera
Perspectiva operativa
•Cómo nos ven los accionistas
•Podemos continuar mejorando y creando valor
•En qué debemos destacar
Visión de finanzas
Visión interna
Visión de mejora
Visión de los clientes •Cómo nos ven los clientes
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Apoyar la formulación de una estrategia consistente. • Comunicar la estrategia a través de la organización. • Coordinar los objetivos de las diversas unidades y funciones. • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Formaci贸n y crecimiento Habilidades de los empleados Procesos internos Calidad de procesos - Ciclo temporal Clientes Entrega puntual - Fidelidad Finanzas Rentabilidad
Formaci贸n y crecimiento Habilidades de los empleados Procesos internos Calidad de procesos - Ciclo temporal Clientes Entrega puntual - Fidelidad Finanzas Rentabilidad
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la gestión
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: • Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. • Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras. • Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa …
Formaci贸n y crecimiento Habilidades de los empleados Procesos internos Calidad de procesos - Ciclo temporal Clientes Entrega puntual - Fidelidad Finanzas Rentabilidad
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y al logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. • Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. • Procesos de Innovación (difíciles de medir). Indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. • Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Formaci贸n y crecimiento Habilidades de los empleados Procesos internos Calidad de procesos - Ciclo temporal Clientes Entrega puntual - Fidelidad Finanzas Rentabilidad
Para lograr el desarrollo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
Formaci贸n y crecimiento Habilidades de los empleados Procesos internos Calidad de procesos - Ciclo temporal Clientes Entrega puntual - Fidelidad Finanzas Rentabilidad
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata dado que, al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente, sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Toda travesía necesita un punto de partida y un punto de llegada, una ruta a seguir, una planificación del tiempo y las escalas, unos medios de desplazamiento… en definitiva:
Un plan de viaje y un seguimiento del mismo, o lo que es lo mismo, un Mapa Estratégico.
Finanzas
Crecimiento de beneficios
Optimización de gastos
Incremento de beneficios
Hoy
Clientes
Mejora de la atención comercial
Mejora de la imagen de marca
Optimización del capital operativo
Hoy
Procesos
Optimización del proceso comercial
Optimización de la atención al cliente
Optimización de inversiones
Mañana
Formación crecimiento
Motivación y satisfacción
Mejora del clima laboral
Incremento del nivel de competencia
Ayer
Finanzas
Incremento de la rentabilidad
Área financiera
Precios Costes
Hoy
Clientes
Incrementar cuota de mercado
Marketing Ventas SAC
Imagen Canal
Hoy
Procesos
Incrementar calidad de los productos
Producción Logística Proveedores
Calidad Tiempos Postventa
Mañana
Formación crecimiento
Incrementar nivel de desempeño
RR HH IT
Formación Motivación
Ayer
CMI Sistema de soporte de decisiones (Rapport mensual, DSS) Datos operativos (ERP, CRM, bases de datos‌)
Caracter铆sticas del CMI Selecci贸n adecuada de los indicadores
Claridad en la presentaci贸n de los datos
Rapidez en su elaboraci贸n
Requisitos del CMI Título o presentación
Horizonte temporal evolutivo o puntual
Breve exposición de su contenido
Primer diagnóstico de la situación
Determinación del objetivo
Propuestas de acción preventivas o correctivas
Gráfico adecuado
Referencia a las normas de calidad que implica
Formación y crecimiento Procesos
• Balance social • Evaluación del desempeño • Encuesta de clima laboral • Volúmenes y calidades • Captación / fidelización de clientes • Innovación y entorno
Clientes Finanzas
• Plazos de entrega • Calidad de entregas • Encuesta de satisfacción
• Cuenta de resultados • Balance de situación • Ratios de análisis
Decisi贸n Presentaci贸n Elaboraci贸n
Documento elaborado por Manuel J. GarcĂa Sabadell, enero de 2012