Ciencia y Tecnología Nº 5

ISSN 1390-6321 No 5 PUBLICACIÓN Abril - Octubre 2013

CIENCIA Y TECNOLOGÍA Revista de investigación científica

Auténtica enseñanza empresarial

Ciencia y Tecnología :

ISSN: 1390-6321 Nº.5 PUBLICACIÓN: Abril - Octubre 2013

Indexada en: Editor Econ. Galo Cabanilla Guerra. MSc. Rector Dirección Dra. Yesmin Alabart Pino Ph.D. Consejo Editorial MSc. Mara Cabanila Guerra. Vicerrectora MSc. Margarita Ayala Bolaños. Decana MSc. José Bohórquez Zavala. Decano Consejo Ejecutivo Dr. Alexis Codina Jiménez Ph.D. Universidad de la Habana (UH). Cuba MSc. Rigoberto Zambrano Burgos Universidad Estatal de Milagro (Unemi) Ecuador Cecilia E. Valdez Gutierrez. PhD Instituto Tecnológico de Monterrey. (ITESM) Campus Ciudad Juárez, México Dr. Jose Luis Perello Ph.D. Universidad de la Habana (UH). Cuba

Dr. Carlos Martínez Martínez.PhD. Universidad Central de las Villas.(UCLV). Cuba Dr. Luis Alfonso Pérez Romero MD, MBA, MMT.PhD. Instituto Tecnológico de Monterrey. ( ITESM) México Lic. Agustín Lagunez Domínguez MSc. Universidad Veracruzana (UV) México.

Econ. Ruben Armas Grijalva . MSc. Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil. Ecuador (UTEG) Dr. José Luis Almuiñas Rivero.PhD. Univesidad de La Habana .UH.Cuba Martha Silvia Tabarez B. PhD. Universidad de Medellin (UdeM) Colombia Lic.Diana García Treviño.MSc. Instituto Tecnológico de Monterrey.Campus Aguas Calientes. México Dr. Tomás Sánchez Jaime .PhD. Universidad Politécnica Estatal de Carchi. (UPEC). Ecuador.

MSc. Daniel Jenci Vargas Universidad de la Empresa. (UDE). Uruguay.

Traducción de artículos: Ing. Aldo Astudillo Méndez.

Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil. (UTEG)

La Revista no se solidariza con ningún pensamiento o doctrina expresada en sus artículos, pues, la respon sabilidad de estas corresponde únicamente a sus autores.

Toda correspondencia que tenga relación con la Revista Ciencia y Tecnología de la Universidad Tecnológi ca Empresarial de Guayaquil ( U TEG) deberá ser dirigida al Ing. Aldo Astudillo, a la siguiente dirección: revista@uteg.edu.ec Canje, suscripciones y avisos, dirigirse a: Exchange, subscriptions and advertisement: Revista Ciencia y Tecnología www.uteg.edu.ec revista@uteg.edu.ec - aastudillo@uteg.edu.ec Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil. (UTEG) Guayacanes 399 y calle 5ta. Urdesa Central (593 4) 2 884833 Guayaquil-Ecuador Suscripciones: Para el Ecuador: Precio unitario $ 10.oo Suscripción anual (2 ejemplares) $ 20.oo Al exterior: Precio unitario $ 15.oo Suscripción anual (2 ejemplares) $ 30.oo

Edición e Impresión:

Tiraje: 1000 ejemplares

-

Contenido Editorial

2

Educación, Sociedad y Tecnologías Educactivas Aprendizaje basado en problemas •

Isabel Leal Maridueña

•

Félix Chenche Muñoz

3

Gestión Empresarial, Responsabilidad Social y Competitividad de la empresa ecuatoriana Diseño e implementación de un pro cedimiento metodológico para e l diagnóstico de variables socio-psicológicas en or ganizaciones cubanas • Adalberto Ávila Vidal

14

Escenarios de la ciudad d e Guayaquil y estrategias de marketing y gestión turística para pos icionarlo como destino de turismo urbano

28

•

Nathalie Landeta Bejarano

Propuesta de sistema de gestión de la innovación, desde la cultura organizacional, en una empresa azucarera del Guayas • • •

María del Carmen Peralta Carlos Sánchez Mazzini Yesmin Alabart Pino

La consultoría como instrumento par a la integración y mejora d e la cultura organizacional en una empresa mixta (Proyecto Conexión) • • • •

38

56

Francisco Rodríguez González Katy Herrera Lemus María Teresa Agüero Adalberto Fernández Sotelo

Investigación, Gestión del conocimiento, Tecnologías de la informática y las comunicaciones Planeación Estratégica de Tecnologías de la Información y comunicación •

Richard Ramírez-Anormaliza

•

Hámilton Ramírez-Anormaliza

•

Freddy Villao Santos

Reglamento de la Revista

64

77

Editorial Dra. Yesmin Alabart Pino Ph.D. Directora d e la Revista El número 5 de la revista “Ciencia y Tecnología pone a

Dra. Yesmin Alabart Pino Ph.D .

Directora de la Revista.

se presentan 4 artículos; el primero se mencionó en la primera parte de la editorial, el segundo es resultado de avances investigativos y nuestra integración a una am- investigación de un proyecto vinculado al desarrollo turísplia red de relaciones académicas e investigativas na- tico de la ciudad de Guayaquil, mostrándose el artículo ti - tulado “Escenarios de la ciudad de Guayaquil y estrategias ción, so cialización y entrega de n uevos conocimientos. de marketing y gestión turística para posicionarlo como destino de turismo urbano”, de la investigadora Nathalie Este número se caracteriza por su diversidad tanto en Landeta Bejarano en el mismo se exponen diversos pro los temas presentados, los niveles de profundidad de ductos turísticos que pueden implementarse para convertir ción mostramos la comunidad alos resultados aca- deWith a lot of satisfaction, we present investigación que se muestran, así to the acadea la ciudad de Guayaquil en un destino turístico urbano, representación nacional de docentes investiy del país del mundo, ycomo ellatercer mic and community of our country and también se propone el plan de marketing con las respectivas gadores universidades del país, deJournal “Science la Revista. “Ciencia Tecnología”, y de diferentes el the world, the third issuecomo of the estrategias para lograrlo. investigadores internacionales. : “APORTANDO RESULTADOS EN LO and Technology”, which is entitled ”PROVIDIN G

El tercer artículo que se muestra se titula “Propuesta de EMP RESARIAL , TURÍSTICO TECNOY RESULTS IN EDUCATIONAL , BUSIN ESS, TOURISM En la línea de Educación se muestra un artículo académico sistema de gestión TRAVÉS DE LA INV ESTIGACIÓN CIENAND TECH NOLOGY THROUGH SCIENTIFIC RE- de la innovación, desde la cultura orelaborado por docentes investigadores de otras univer A BENEFICIO DE NUESTRO PAÍS” . ElporSEARCH FOR THE “Aprendizaje BENEFIT OFbaOURganizacional, COUNTRY”.en una empresa azucarera del Guayas”el sidades como ejemplo el titulado cual es resultado uy para la solidez delproblemas” área Thisdeissue is very Lic. Isabel Amarilis for the strength of the de una tesis de maestría desarrollada sado en los autores por los maestrantes de la UTEG, María del Carmen PeLeal Maridueña el Lic. Félix MuñozBusiness Univerción de la Universidad Tecnológica Em- yresearch areaBadith of theChenche Technological ralta Rodríguez y Carlos Sánchez Mazzini; en la que de la Unidad de Educación Semipresencial Guayaquil (UTEG) y el desarrollo de laAcadémica sity of Guayaquil (UTEG in spanish) and the devenos desempeñamos como profesora consultante; en el y a Distancia de la Universidad Estatal de Milagro, el n en general nivel de a país, lopment of research at country a level, of mismo se tratan los siguientes conceptos: Gestión de la valora losuniversities conceptos and aprendizaje dades y de centros de artículo investigación researchbasado centers,enbecause with this conocimiento crítico, rendimiento acadé innovación, modelos, sistemas, estructuras, proyec este cerramos el procesoproblemas, establecido magazine we put an end to the process established mico y analiza el trabajo de aula en el que se aplicó la tos; en el trabajo se propone el diseño sistema para r la condición de revista indexada en to obtain the status of indexed journal in one of metodología Aprendizaje Basado en Problemas, (ABP) la Gestión de la innovación a partir de las particula e portal, “LATIN DEX” . durante el desarrollo the most important websites which is “LATIN DEX” . ridades de la empresa objeto de estudio y el sistema de un Mód ulo de Investigación, efectuado en la Unidad Académica de Educación Semi

documental para la implantación del mismo.

MSc. en Psicología Laboral y Organizacional, Adalber-

procesos y los pasos necesarios para llevarlos a cabo, ex-

mero continuamos mostrando resulI n t hiseni ssue we c ontinue showing results of titulado: “La consultoría como instrupresencial y a Distancia, las carreras de Licenciatura El cuarto ar tículo s avances de los proyectos de inves-Inicial thee research of thede UTEmento G, together en Educación Informáticaprojects y Programación para la integración y mejora de la cultura organila UTEG, así como de laautoridades, with authorities, teachers and researchers, citada universidad. zacional en una empresa mixta (Proyecto Conexión)” denvestigadores, además contamos con we have also representation ofuninvited re-autores del Centro de Estudios de Técnicas equipo de ón de investigadores invitados de Mésearchers from M exico, Venezuela and de Dirección (CETED) de la Universidad de La Habana, de la revista por tratarse de los resultados de una invesCuba aborda el tema de la consultoría organizacional de ela Cuba. y Cuba. tigación conducente a una tesis doctoral del aspirante

la experiencia en una empresa de capital mixto.nea:“Si stemas económicos, International to ÁEconomía vila Vidal docIn enthe te deline la Fof: acul“Economic tad de PsicolSystems, ogía de poniendo la Universidad La Habana, CubaGlobalization, titulado:“Diseño Development.” l, Globalización, Desarrollo.”

Se pre- deEconomics, En la línea:WeInvestigación, Gestión del conocimiento, e implementación de un procedimiento metodológiculo titulado: “I mportancia de la for- present the article entitled “Importance of acTecnologías de la informática y las comunicaciones se co negocios”. para el diagnóstico de variables education socio-psicológicas for muestrathe el artículo titulado:world.”

“Planeación business The Estratégica de able para el mundo de los counting en organizaciones cubanas”; el mismo se enmarca Tecnologías Econ. Ma rgarita Ayala Bolaños.

MB A. author Econ.

Ma rgarita AyalaenBolaños, MBde A. la Información y comunicación”; los auGestión Dean Empresarial, Social of tores Richard Ramírez-Anormaliza, Docente Instituto Teca Facultad de Presencial ladelínea: la UTEG, of the Responsabilidad Full - Presence Faculty UTEG, disy Competitividad de la empresa ecuatoriana,y tiene nológico Bolivariano, Guayaquil – Ecuador, Candidato a a un diagnóstico sobre la valoración de plays a diagnosis about the valuation of students como objetivo general diseñar e implementar un pro- Doctor en Administración y Dirección de Empresas por de la carrera de Gestión Empresarial, in Business Management career, about the imcedimiento metodológico para diagnosticar el compor- la Universidad Politécnica de Cataluña Barcelona – Espaimportancia del estudio de la contabiportance of studying accounting for vocational tamiento de un conjunto de variables socio-psicológicas ña; Hamilton Ramírez Ingeniero en Auditoría y Control u formación profesional. en las organizaciones training. cubanas presentando un Mod elo

de Gestión, Freddy Villao Santos Magister en Gerencia de diagnóstico socio-psicológico de las organizaciones, Educativa, Decano de la Facultad de Sistemas y Teleco ucación, Sociedad y Tecnologías Our next Technology- UPSE, estos abordan la metodología de que Educativas integra un conjunto de line: siete Education, variables queEducational tienen municaciones rtículo titulado: “Modelos Educativos: Estra- con andla efectividad Society weorganizacional. expose the article: la“Educational relación directa Planeación estratégica para la utilización de las TiC’s Models: Strategies for dynamic upalizaciones didácticas pedagógicas” de la continuamos en las organizaciones, por lo que en síntesis expone un Enyeste número mostrando resultadosand de educational dates “ from the author: Ms. Elizabeth Veliz Araujo, lizabeth Véliz Araujo, do cente investigadomodelo de planeación estratégica para la gestión de las los avances de los proyectos de investigación de la UniTiC’s y muestra su abordaje en diferentes organizacio researcher from the UTEG. The article describes the . El artículo describe el modelo inicial que versidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil-UTEG, así, nes citadas en el artículo. Esperamos contribuir, a partir de cando en la UTEG, así como,continuando las reformas, modelEmpresarial, being applied in UTEG, also the updaen lainitial línea:Gestión Responsabisocialización de aportes y resultados investigativos nas y la estructuración del nuevo modelo. tes and howdethe new model has b eenlastructured. lidad Social y Competitividad la empresa ecuatoriana, cionales e internacionales, con la calidad de la Educación Superior ecuatoriana. ta Ciencia y Tecnología Revista Ciencia y Tecnología Abril - Septiembre 2012 2

Aprendizaje basado en Problemas

Lic. Isabel Amarilis Leal Maridueña

Lic. Félix Badith Chenche Muñoz

Docente investigador de la Universidad Estatal de Milagro (UNEMI) amarilis_lealm@hotmail.com

MgS. en Gerencia de la Educación Abierta Decano de la U. A. de Educación Semipresencial y a Distancia fchenchem@unemi.edu.ec

Resumen

Este artículo analiza el trabajo de aula en el que se aplicó la metodología ABP o Aprendizaje Basado en Problemas, durante el desarrollo de un Módulo de Investigación, efectuado en la Unidad Académica de Educación Semipresencial y a Distancia, carreras Licenciatura en Educación Inicial e Informática y Programación, de la Universidad Estatal de Milagro, UNEMI. Se usó además la Teoría Fundamentada en Datos que emplea el método inductivo para descubrir teorías, conceptos e hipótesis, partiendo directamente de los datos. La integración teoría-práctica, el aprendizaje colaborativo y la relevancia de los tutores, fueron los aspectos más valorados, ya que permitieron el más profunda, previa a la puesta en práctica de nuevas metodologías de enseñanza y evaluación como el ABP. Palabras clave: Aprendizaje basado en problemas, conocimiento crítico, rendimiento académico.

Abstract

Thisarticle analyzesthe work of classroom where PBL methodology was appliedor problem-based learning during the development of a research module, held at the Academic Unit of Distance Education, Early Childhood Education Degree and Informatics and Programming, Universidad Estatal de Milagro-UNEMI. They also used the Grounded Theory employing the inductive method to discover theories, concepts and hypotheses, starting directly from the data. The integration of theory and practice, collaborative learning, and the relevance of the tutors, were the most valued, and that allowed the development of skills. The experience is very positive but it requires a deeper planning, prior to the implementation of new teaching methodologies and evaluation as PBL. Key words:Problem-based learning, critical knowledge, academic performance Ethics, university education, society.

Revista Ciencia y Tecnología Fecha recibido: 29/01/2013 • Fecha aprobado: 01/03/2013 Nº 5. Abril - Octubre 2013 pp. 66 - 76 ISSN 1390-6321

Revista Ciencia y Tecnología

INTRODUCCIÓN

Debido a los cambios vertiginosos que se están dando en la sociedad, es urgente que los estudiantes de todos los niveles de educación aprendan a solucionar problemas, identificar conceptos, aprender a pensar, hacer, ser, convivir, analizar críticamente la realidad social y transformarla; y por último a descubrir la educación de una manera más amena, interesante y motivadora. Es necesario que se desarrolle la independencia cognoscitiva, la avidez por saber, el protagonismo estudiantil, de tal manera que el estudiante participe activamente en la solución de cualquier situación problemática, por difícil que sea.

Los métodos utilizados por los docentes en la actualidad forman parte de la enseñanza tradicional, donde se busca esencialmente la formación de un pensamiento empírico;en primera instancia exponiendo la información y por último, al momento de resolver un problema, recurren a la aplicación. Durante este proceso el estudiante es un receptor pasivo, por lo cual el conocimiento se asimila por aproximaciones sucesivas, se ofrecen verdades acabadas y generalmente existe un insuficiente vínculo con la realidad. Esto ofrece una limitada preparación a los estudiantes para resolver problemas del contexto, lo que no les permite construir, asimilar y apropiarse de los conocimientos. El Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) permite cambiar el camino debido a que primero se presenta el problema, se identifican las necesidades de aprendizaje, se busca la información necesaria y finalmente se regresa al problema.

En el recorrido que viven los estudiantes desde el planteamiento original del problema hasta su solución, trabajan de manera colaborativa en pequeños grupos, compartiendo en esa experiencia de aprendizaje la posibilidad de practicar y desarrollar habilidades, observar y reflexionar sobre actitudes y valores, que mediante el método convencional expositivo difícilmente podrían ponerse en acción.

El ABP es una metodología de enseñanza aprendizaje que está siendo utilizada en las instituciones de educación superior, debido a que puede ser empleada como una estrategia general a lo largo del plan de estudios de una carrera profesional o en un curso específico, e incluso como una técnica didáctica aplicada para la revisión de ciertos objetivos de aprendizaje.

ASPECTOS GENERALES

“En la actualidad, uno de los objetivos de las instituciones de educación superior, públicas o privadas, debe ser, lograr profesionales críticos,

innovadores, flexibles, que sepan comunicarse bien, pensar por sí mismos en términos conceptuales, abstractos y prácticos; capaces de aprender a aprender para transformar. Es decir, insistir en el compromiso de las entidades de formación superior para mejorar su capacidad de convertirse en instituciones inteligentes que faciliten la construcción individual y colectiva del conocimiento en las distintas profesiones”[1].

“La Universidad Estatal de Milagro acorde con su filosofía institucional, plasmada en el Componente Educativo de su Modelo Educativo UNEMI, (MEDUNEMI), fundamenta su propuesta curricular en el Enfoque holístico-sistémico, por procesos y Competencias. Este enfoque se caracteriza por combinar de manera armoniosa la formación académica y científica de los/las estudiantes con la formación humana, social y profesional de los/las mismos/as, sin fragmentar los saberes intelectuales ni los procesos de crecimiento, sino por el contrario construyendo redes sistémicas de pensamiento y valores mediante metodologías multi, inter, trans y ecodisciplinarias, que conducen a una visión unificada de mente, materia y vida” [2]. El mismo que tiene como objetivo que todas las carreras formen profesionales con un perfil amplio, con una sólida formación básica y competente para la solución de los problemas más perentorios y frecuentes de su profesión.

“Este enfoque se operativiza pedagógicamente mediante cuatro metodologías especiales de implementación simultánea y progresiva, a las que llamamos institucionales, a saber: método antropogógico, método complejo, método cibernético y método heurístico. (…) La metodología heurística, en cambio, se sirve principalmente del Aprendizaje Basado en Preguntas, Problemas y Proyectos (ABP), que incentivan la búsqueda, el descubrimiento y la creación de múltiples alternativas viables en la solución de problemas y conflictos” [3].

La UNEMI está particularmente interesada en el método heurístico y en el cual el ABP (Aprendizaje basado en Preguntas, Problemas y Proyectos) se constituye en una de sus herramientas; con una tónica novedosa, ya que en su proceso de desarrollo, además de problemas, se basa en preguntas y proyectos. Este método, propicia el desarrollo de mentes científicas, crítico-creativas siendo al mismo tiempo proactivos y solidarios que se atrevan a soñar y construir un futuro mejor para pueblos empobrecidos y desesperanzados, que necesitan mejorar su calidad de vida.

El ABP es usado en muchas universidades como estrategia curricular en diferentes áreas de for-

mación profesional. En el caso de este documento, se presenta al ABP como un método didáctico, es decir, como una forma de trabajo que puede ser usada por los docentes en su práctica pedagógica, combinada con otras técnicas didácticas y delimitando los objetivos de aprendizaje que desean cubrir.

Origen del Aprendizaje Basado en Problemas El origen de este método es bastante curioso, debido a que surge como solución a problemas que se dan en la enseñanza de la medicina. “El Aprendizaje Basado en Problemastiene su origen e impulso en la escuela de Medicina en la Universidad de Case Western Reserve en los Estados Unidos, a principios de la década de 1950. La Universidad de McMaster situada en Hamilton, Ontario, Canadá introduce el PBL en 1969, también en la enseñanza de la medicina bajo el liderazgo de Howard Barrows. Mercer University, en los Estados Unidos adoptó un currículum con PBL a principios de la década de 1980 y a finales de la misma década, lo hace también la escuela de medicina de la Universidad de Harvard” [4].

Al crear este método se tuvo como objetivo mejorar la calidad de la educación médica, que en aquel entonces era de tipo conductista, se pretendió que el proceso de aprendizaje tuviera que ver con problemas reales y que en él se integren múltiples áreas del conocimiento y mediante ese proceso solucionar problemas. “Poco tiempo después, las escuelas de medicina en la Universidad de Limburgo en Maastricht (Holanda), la Universidad de Newcastle (Australia), y la Universidad de Nuevo México (Estados Unidos), adaptaron el modelo de McMaster.Hubo también una variación del ABP en la Universidad Estatal de Michigan llamada “problemas focales”, pero no tuvo seguidores como ocurrió con el modelo de McMaster”[5].

Aprendizaje Basado en Problemas En el ABP se logran apreciar las necesidades urgentes del aprendizaje; su icono principal son las experiencias de los estudiantes. Este logra que ellos utilicen su “saber” para “hacer”, que todas las dificultades tengan soluciones que le permitan “convivir” en la sociedad en la que se desenvuelven y, de esta manera puedan “ser” humanos capaces de reconocer su FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) personal, único requisito para aceptarse y aceptar la diferencia en el mundo diverso en el que habita.

El método por su desarrollo dinámico, ayuda a los estudiantes a identificar sus necesidades de aprendizaje, proponerse objetivos y autoformar-

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se a través de la investigación, de esta manera, las propuestas que genere podrían ser innovadoras e incluso productivas.Utilizarloles permitirá tomar los errores de las anteriores generaciones, como una oportunidad para aprender a solucionar y no para perder el tiempo buscando culpables.

Otra de las ventajas del ABP, es que puede generar en el estudiante la toma de responsabilidades que le servirán para el desarrollo de sus capacidades, habilidades, actitudes y valores;mejoramiento personal y profesional.

Método interactivo que además le ayudará acomprender mejor la realidad de su entorno social y cultural, resolver sus problemas y por ende transformarla.

Algunas ventajas del Aprendizaje Basado en Problemas [6]: - Se expone lo que se debe saber. (conocimientos) - Se analiza la información.

- Se presenta un problema para aplicar lo aprendido.

- Se presenta el problema (diseñado o seleccionado).

- Se identifican las necesidades de aprendizaje.

- Se da el aprendizaje de la información.

- Se resuelve el problema o se identifican problemas nuevos y se repite el ciclo.

- Los estudiantes mejoran su capacidad de estudiar e investigar gracias a la motivación del estudio auto-dirigido.

Para salir de lo convencional es una de los mejores métodos en cuanto a técnicas de estudio.

Debe ser sistémico, sistemático y organizado, permite llegar a las causas de un problema y a esclarecer cuáles son los sub-problemas.

Fundamentación del ABP En el contexto educativo el uso del ABP no es una novedad, por el mismo hecho de que su origen se remonta a los años cincuenta, su proceso es de tipo dinámico, con un procedimiento sistemático a seguir pero al mismo tiempo da libertad de acción, trabajo de investigación, conocimiento de la realidad, abordaje de situaciones específicas, desarrollo de estrategias cognitivas, análisis en contextos precisos e intervención de diversas disciplinas, entre otros parámetros que permiten solucionar problemas holísticos y transformar la realidad, hecho muy importante si se quiere romper paradigmas en las sociedades. “Sin embargo, lo que convierte en innovador al método del Aprendizaje Basado en Problemas, es que descansa en la premisa

de que es preciso trascender la acumulación de reglas y conocimientos, para desarrollar estrategias cognitivas que permitan analizar situaciones poco estructuradas y producir soluciones que no es posible anticipar. El ABP se fundamenta en una serie de principios que le dan sustento pedagógico” [7]: - Las actividades inducen a que los estudiantes adquieran la responsabilidad de su propio aprendizaje.

- Al igual que como ocurre en la vida real, los problemas son poco estructurados.

- La información requerida para abordar los problemas ha de ser de carácter interdisciplinario.

- La colaboración es un componente esencial.

- Los aprendizajes previos se activan a partir del análisis y la búsqueda de solución al problema.

- La reflexión sobre lo aprendido es un aspecto fundamental.

- La auto-evaluación y la co-evalución son formas de evaluar que están siempre presentes.

- Las actividades permiten poner en práctica habilidades sociales profesionales requeridas en la vida real.

- La evaluación del aprendizaje ha de trascender los contenidos y considerar las habilidades pretendidas en los objetivos.

- El aprendizaje basado en problemas debe formar parte de enfoque pedagógico del currículum y no una parte, un episodio, dentro del mismo.

- Bajo este enfoque, la creación de un problema se convierte en un componente clave; es realmente lo que determina el logro de los objetivos de aprendizaje.

La relevancia, pertinencia y complejidad de un problema tiene las siguientes características: Relevante en el sentido que los problemas deben originarse de situaciones reales, que se dan en el contexto local, nacional o internacional; transformar una realidad parte del conocimiento de ella. La pertinencia tiene que ver con el que la solución planteada sirva al grupo o sociedad para la cual fue propuesta, no sirve proponer soluciones que no tengan nada que ver con la realidad para la que fue concebida, de allí devienen los problemas de subdesarrollo cuando se adoptan teorías o modelos de desarrollo que no tienen nada que ver con la realidad de la sociedad en la cual se aplican.La complejidad del problema parte de la interrelación de diversas áreas del conocimiento utilizadas en el proceso de desarrollo del método; la confluencia de diversas disciplinas es importante.

Recapitulando: el Aprendizaje Basado en Problemas[8]: Es un método de trabajo activo donde los estudiantes participan constantemente en la adquisición de su conocimiento.

Estimula el trabajo colaborativo en diferentes disciplinas, se trabaja en grupos pequeños.

Se abre a diferentes disciplinas del conocimiento.

El docente se convierte en un facilitador o tutor del aprendizaje.

El aprendizaje se centra en los estudiantes y no en el docente o sólo en los contenidos.

El método se orienta a la solución de problemas que son seleccionados o diseñados para lograr el aprendizaje de ciertos objetivos de conocimiento.

Enseñar con Aprendizaje Basado en Problemas: roles del docente y estudiante Rol del estudiante Esta metodología privilegia el trabajo en equipo, éste promueve, en los estudiantes, actuaciones que tienen que ver con la toma de acciones responsables, comunicativas, empáticas, solidarias, entre otras. En el proceso del ABP siempre será el estudiante su motor, ya que el docente es guía o tutor del mismo, debe privilegiarse su actuación, que deberá estar referida a un contexto real.

“Con el ABP primero se presenta el problema, se identifican las necesidades de aprendizaje, se busca la información necesaria y finalmente se regresa al problema. En el recorrido que viven los estudiantes desde el planteamiento original del problema hasta su solución, trabajan de manera colaborativa, compartiendo en esa experiencia de aprendizaje la posibilidad de practicar y desarrollar habilidades, de observar y reflexionar sobre actitudes y valores que en el método convencional expositivo difícilmente podrían ponerse en acción.

Existen algunas variaciones en cuanto a la secuencia para trabajar con el ABP”[9].

Rol del docente El trabajar con esta metodología admite que el docente cambie su papel habitual, de un experto en contenido que ofrece información, a un facilitador o tutor, cuya responsabilidad será guiar a sus estudiantes basado en la capacidad de identificar temas claves que permitan generar un aprendizaje significativo. Sin embargo aunque en esta metodología el estudiante tiene la mayor responsabilidad y actuación,el tutor no debe ser un observador pasivo sino que deberá

dirigir el proceso de aprendizaje, asegurándose que sus estudiantes no pierdan el enfoque y tomen decisiones adecuadas para lo cual deberá generar preguntas adecuadas, de preferencias abiertas que promuevan la discusión, que induzcan a un proceso de razonamiento, motivándolos siempre a hacer interrelacionar las ideas, debe hacer énfasis en las causas del problema, motivar al uso de organizadores gráficos ya que estos permitirán visualizar de una forma holística la problemática.

Reparto de responsabilidades y acciones a realizar en la solución didáctica del problema Creación de los grupos de trabajo. Se organiza grupos de cuatro o cinco estudiantes y cada uno de ellosformula un nombre relacionado con el objeto de estudio, con el que se identifican. Justifican la elección de él y plantean los objetivos que quieren conseguir como grupo. El docente clarifica y afianza los objetivos a conseguir, y determina las técnicas a utilizar, los materiales y fuentes de investigación. Presenta la redacción del caso, comenta las normas y las distribuye a los grupos.

Responsabilidades entre los miembros del grupo colaborativo Tiene que ver con la “Realización de un análisis funcional del problema señalando los siguientes aspectos: formulación, planteamiento de hipótesis de trabajo; conductas clave y variables relevantes; diseño de intervención; (objetivos y estrategias de intervención); resultados y seguimiento” [10].Acciones que se deberán llevar a cabo para conseguir la solución del problema: el grupo estudia el caso tomando en consideración las aportaciones de cada miembro, intercambia ideas, analizando y debatiendo los distintos aspectos, elabora un listado de tareas para resolverlo; análisis de información, búsqueda de nueva fuente, debates de grupos, síntesis escrita.

Hay que tomar en cuenta lo planteado respecto a acciones y comportamientos que generan conductas clave, expresado en el párrafo anterior, ya que se debe propender en los jóvenes patrones de conducta que generen comportamientos éticos, trabajo colaborativo y en equipo; el ABP puede convertirse en instrumento para lograr ello.“En el campo de la educación, las universidades, formadoras de profesionales, tienen compromisos éticos a partir de las decisiones que tomen todos y cada uno de quienes conforman estas instituciones; en especial, el docente deberá proveer al futuro profesional no sólo de conocimientos sino una formación holística que

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lo convierta en promotor de una convivencia armónica con el hombre, con el entorno y medio ambiente que lo rodea”[11].

Aprender resolviendo problemas Siete pasos para resolver un problema (metodología): 1.- Clarificación de los conceptos (En función de los aprendizajes previos).

En este paso hay que identificar qué es lo que se sabe del problema. Se investiga si el conocimiento previo de él, es correcto o errado, y lo más importante, si los miembros del equipo de trabajo tienen las mismas ideas o concepciones.

Es pertinente en el aprendizaje tomar en consideración los aprendizajes previos.

2.- Definir el problema En este momento del proceso los estudiantes deben entender el problema de una manera clara y holística, para lo cual será necesario realizar lecturas individuales y grupales.Los integrantes del equipo mediante su aporte clarificarán las ideas, es importante el consenso producto de la intervención de cada uno de los miembros del grupo; el trabajo coordinado, consensuado, bien hecho, exige paciencia, comprensión/empatía y respeto a las ideas del otro.

3.- Lluvia de ideas La lluvia de ideas es precedente al trabajo creativo de resolución del problema, todos deben aportar sus ideas acerca de lo que ellos creen que es importante para resolverlo.

Esta consiste en la creación de listas de ideas acerca de lo que se considera importante para la resolución del problema.

Pero es importante tener en cuenta los siguientes aspectos para que esta sea eficaz: “Las ideas deben registrarse en una simple hoja de papel o podemos utilizar cualquier aplicación informática que nos permita crear un mapa mental, como Freemind o Mindomo. Es primordial respetar las ideas de los demás, sin ser críticos, ya que estas nos servirán de insumos que ayudarán a la solución del problema” [12].

4.- Organización de las ideas Es el tiempo de organizar lo que se ha creado en la anterior actividad. Hay que priorizar las ideas pertinentes al problema a resolver, fundamentadas en la búsqueda de la resolución del problema, para lo cual se puede utilizar un organizador gráfico. Puede realizarse varias versiones de él

antes de concluir la organizaciĂłn de las ideas.

Para organizar las ideas es prioritario agrupar las mismas, ya que ayudarĂĄ a simplificar y entender el problema.

5.- Objetivos de aprendizaje En esta fase hay que dar respuesta a la pregunta: ÂżQuĂŠ queremos aprender?

Los objetivos de aprendizaje guĂ­an el trabajo, sin los cuales este carece de sentido.

Un problema se puede resolver desde muchĂ­simos puntos de vista, desde el econĂłmico, polĂ­tico, social, cientĂ­fico u otro, sin embargo el enfoque debe estar dado en el ĂĄmbito al cual se inscribe el problema a resolver.

Los objetivos de aprendizaje, le permite al docente tener en claro cuĂĄles son los resultados que espera lograr con la utilizaciĂłn del ABP en cualquier actividad de resoluciĂłn de problemas.

Si ĂŠstos no son claros existe el riesgo de desperdiciar el tiempo y no obtener resultados. Los docentes deben estar claros en los objetivos de enseĂąanza, sin olvidar que los estudiantes son la parte primordial.

6.- Estudio independiente En esta parte del proceso los integrantes del equipo ejecutarĂĄn el trabajo individual;debe darse la contribuciĂłn individual, sin dejar de

lado el plan de trabajo de clase y debe explicar al tutor y al grupo lo que estĂĄ realizando, para lo cual: SeleccionarĂĄ los textos que juzga aportarĂĄn a la soluciĂłn del problema; los cuales tendrĂĄ que entender y saber utilizar, el tutor posteriormente deberĂĄ evaluar la pertinencia de la selecciĂłn.

Cada estudiante debe buscar la respuesta a las preguntas que se han planteado en la tutorĂ­a y en la reuniĂłn del grupo.

Al investigar información en Internet se debe consultar y citar mås de una fuente, no se debe usar el típico copiar y pegar. Es necesario: Buscar--Copiar--Pensar--Explicar--Pegar—Citar.

Se deben hacer las anotaciones precisas para poder exponer de manera clara el trabajo realizado.

7.- ClarificaciĂłn y verificaciĂłn AquĂ­ se darĂĄ a conocer los resultados obtenidos al resto de la clase, precisando la manera en la que se desarrollĂł la bĂşsqueda de la soluciĂłn y las conclusiones a las que han llegado. Demostrando de esta manera que han asimilado conocimiento y que ĂŠste lo puede relacionar con el de los compaĂąeros. Dando pautas a nuevas interrogantes que orienten a nuevas formas de resolver el problema. La metodologĂ­a a seguir en el Aprendizaje Basado en Problemas se puede visualizar en el siguiente grĂĄfico:

Figura 1. Pasos del ABP

Definir el problema 2

ClarificaciĂłn de los conceptos 1

ClarificaciĂłn y verificaciĂłn 7

Lluvia de ideas 3

EVALUACIĂ“N

OrganizaciĂłn de ideas 4

Estudio independiente 6

Objetivos de aprendizaje 5

Elaborado: Lic. Isabel Leal

Aplicación del método ABP El Método ABP se implementó en el desarrollo de los Módulos de Investigación que reciben los estudiantes de tercero a octavo nivel, en la Universidad Estatal de Milagro, se dictaron en los meses de septiembre y octubre de 2011. Aplicado con 36estudiantes del tercer semestre de la carrera de Licenciatura en Informática y Programación, 41 estudiantes del mismo semestre, de Licenciatura en Educación Inicial, de la Unidad Académica de Educación Semipresencial y a Distancia. El trabajo tenía como objetivo determinar el grado de incidencia del uso del ABP en el rendimiento académico de los estudiantes.

Las clases se las llevaron a cabo formando equipos de trabajos integrados por cinco participantes, a los que se les entregó copias con problemas reales que se presentaban en las diversas ciudadelas de la ciudad, con el objetivo de incrementar la motivación de los estudiantes, en las que constaban preguntas escritas relacionadas con el mismo.

Ejemplo de problemas utilizados: Primer Caso: Estimados Estudiantes: En los medios de comunicación local se informó de un caso de violencia infantil, un niño de 8 años llamado P.R.M.L, fue llevado al Hospital León Becerra desvanecido por los golpes que recibió de su padre.

Ustedes integran un grupo de Docentes que tendrán a su cargo defender los derechos y deberes de este menor, contribuir a restablecer el bienestar de este niño o de otros que se encuentren en esta situación, además de presentar un comunicado por este hecho a toda la ciudadanía.

Para resolverlo tendrán que realizar ciertas interrogantes: ¿Conoces los derechos y deberes de los niños y adolescentes? ¿Qué documentos los amparan como ecuatoriano?¿Cuáles son las instituciones en donde puedes recurrir para presentar tus denuncias?¿te pueden privar de tu libertad si cometes algún delito? ¿Cómo podremos contribuir a lograr su reinserción adecuada en la sociedad?[13].

Segundo caso: Las imágenes que has visto son producto de una realidad dolorosa de un pasado reciente, detrás de ese contexto se esconden causas que posiblemente tengan que ver con lo más contradictorio y desmedido de la condición humana.

Pero hoy, lejos de encontrarnos con el bienestar, producto de un largo esfuerzo; el mundo es sor-

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prendido con una nueva crisis económica mundial generadora de más desempleo, pobreza e injusticia social que nos afecta a ti, a mí , a cada una de las personas que habitamos este planeta. ¿Qué sucedió?, ¿quiénes la originaron?, ¿qué podemos hacer para enfrentarla sin dejarnos ganar por el temor y la angustia?

Ante este fenómeno económico no podemos ser indiferentes, menos tú que eres joven y necesitas de un mundo donde sea posible lograr tus sueños. Sin embargo para enfrentarla y afrontarla, tienes que conocer este fenómeno y profundizar acerca de los mecanismos que lo han generado.

Te invitamos a conocer y reflexionar sobre las causas profundas de este mal que tienen que ver con la condición humana y a asumir el siguiente reto: plantear alternativas, de acuerdo a tus posibilidades, para defendernos solidariamente de esta crisis. ¿Te atreves? [14].

Una vez que se hizo la lectura correspondiente propusieron ideas para dar solución al problema planteado, identificaron que necesidades de aprendizaje se requerían además programaron un plan de investigación, es decir señalaron responsables, tareas, fechas; luego los integrantes del equipo seleccionaron los materiales y textos que ellos consideraron pertinentes y que aportaban a la solución, los mismos que fueron leídos y entendidos agregando las respectivas citas. [15].

Durante el proceso la docente tomo el papel de facilitador apoyando en la validación de los materiales seleccionados, además de orientar de manera eficiente y eficaz, permitiendo así que en este proceso se dé la interacción con los estudiantes y la retroalimentación; además el ABP utilizado en el proceso enseñanza aprendizaje permitió que se generé el aprendizaje significativo que les dio la oportunidad de saber para que se requiere obtener información y como se relaciona lo que hace y aprende en su proceso de formación con la realidad del contexto en el que se desenvuelve permitiendo la comprensión y no solo la memorización; además de generar un ambiente propicio para el desarrollo del pensamiento crítico, fortaleciendo habilidades que serán perdurables, promoviendo en los estudiantes la responsabilidad de su propio aprendizaje y el trabajo colaborativo porque aunaron esfuerzo en la búsqueda de objetivos comunes.Al final de las clases utilizando el ABP se les proporcionó un tiempo para que todos los estudiantes de la clase discutieran sobre los problemas planteados[16].

Siendo las calificaciones obtenidas al final del módulo el termómetro para considerar positiva o negativa su aplicabilidad.

Cuadro 1. Notas de los estudiantes de Licenciatura en Educaci贸n Inicial NOTAS

FRECUENCIA

PORCENTAJES

70

1

2

71

1

2

73

1

2

74

2

5

75

2

5

76

2

5

77

1

2

78

1

2

79

1

2

80

1

2

81

1

2

82

2

5

83

2

5

84

5

12

87

5

12

89

11

27

91

1

2

94

1

2

41

100

FUENTE: Actas de la UNEMI ELABORADO POR: Lic. Isabel Leal Maridue帽a

Figura 1. Notas de los estudiantes de Licenciatura en Educaci贸n Inicial

FUENTE: Actas de la UNEMI ELABORADO POR: Lic. Isabel Leal Maridue帽a

Cuadro 2. Notas de los estudiantes de Licenciatura en Informática y Programación

NOTAS 74 81 82 83 84 85 86 88 89 90 91 93 94 95 96 TOTAL

FRECUENCIA 1 1 1 1 1 1 1 5 14 1 1 5 2 1 4 36

PORCENTAJES 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 13% 38% 3% 3% 13% 6% 3% 10% 100%

FUENTE: Actas de la UNEMI ELABORADO POR: Lic. Isabel Leal Maridueña

Figura 2. Notas de los estudiantes de Licenciatura en Informática y Programación

FUENTE: Actas de la UNEMI ELABORADO POR: Lic. Isabel Leal Maridueña

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CONCLUSIONES

Los cambios que se están dando en el ámbito de la educación superior han dado paso al surgimiento de nuevos paradigmas, modelos educativos y organización del aprendizaje dirigido a responder a las necesidades actuales, que conceden mayor responsabilidad al estudiante en el proceso; poniendo énfasis en valores como solidaridad, creatividad, responsabilidad, ética, equidad, autonomía, y sobre todo en el compromiso con el aprendizaje permanente, para la mejora del desempeño cuando sea profesional.

Al implementar el ABP, se abordaron problemas reales o hipotéticos, investigaron, recurrieron a diferentes fuentes, plantearon hipótesis y tentativas de solución, fueron críticos pero respetuosos de las ideas del compañero, hubo momentos de presión que fueron asimilados positivamente. Asimismo el

proceso se desarrolló en un clima de profunda colaboración entre compañeros del aula.

Los resultados obtenidos en la investigación estuvieron relacionados con tres aspectos importantes: La participación activa de los estudiantes, el trabajo en equipo y aprendizaje cooperativo y la relación teoría – práctica, los mismos que fueron reconocidos por ellos como procesos que aportan a su crecimiento académico y profesional.

La experiencia de trabajo en el pequeño grupo, orientado a la solución del problema, es una de las características distintivas del ABP. En estas actividades grupales los estudiantes tomaron responsabilidades y acciones que son básicas en su proceso formativo; su mejoramiento académico fue el indicador de que su implementación es importante, en el ámbito de cualquier asignatura o área de estudio[17].

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[9].Dirección de Investigación y Desarrollo Educativo,Vicerrectoría Académica, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.(s.f.). Ibídem.

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Diseño e implementación de un procedimiento metodológico para el diagnóstico de variables socio-psicológicas en organizaciones cubanas Adalberto Ávila Vidal Máster en Psicología Organizacional Facultad de psicología Universidad de La Habana adalberto@psico.uh.cu,

Resumen

El presente trabajo sintetiza los resultados de una investigación conducente a una tesis doctoral de su autor. Tiene como objetivo general diseñar e implementar un procedimiento metodológico para diagnosticar el comportamiento de un conjunto de variables socio-psicológicas en las organizaciones cubanas. Se presenta un Modelo de diagnóstico socio-psicológico de las organizaciones, que integra un conjunto de siete variables que tienen relación directa con la efectividad organizacional. El Modelo considera a las organizaciones como sistemas sociales complejos, por lo cual concibe la efectividad organizacional como resultado de la interrelación dinámica del comportamiento de las variables que incluye.

Al tiempo que plantea cuestiones teóricas que sustentan la práctica investigativa, ofrece un procedimiento metodológico que integra un conjunto de instrumentos y técnicas para evaluar la situación actual de la organización y sugerir estrategias para el mejoramiento del sistema.

Entre las principales regularidades y tendencias identificadas mediante su aplicación en 132 organizaciones se destacan:la satisfacción como regularidad en el comportamiento de todas las variables, expresándose en las Relaciones Interpersonales los mayores índices de satisfacción; la tendencia a la sub-categoría satisfacción con moderadas fuentes de insatisfacción en la mayoría de las variables, exceptuando las Políticas de Recursos Humanos y la Satisfacción con el Trabajo, con presencia de fuentes de insatisfacción significativas; a la variable Satisfacción con el Trabajo se asocian las principales fuentes de insatisfacción; solo se evidencia Insatisfacción como tendencia en la sub-variable Satisfacción con la Política de Retribuciones; y solo la sub-variable Participación muestra un comportamiento irregular, no mostrando tendencia en el comportamiento de sus resultados.

Palabras claves: diagnóstico organizacional, efectividad organizacional, modelo socio-psicológico, organización

Abstract

The following investigation presents the results of the author´s doctorate thesis. It´s general objective is to design and to introduce a methodological procedure for to diagnose the behavior of socio psychological variables in Cuban organizations. We show a socio psychological diagnosis model of the organizations, which integrates seven variables with direct relation with the organizational effectiveness. The model considers the organizations as complexes socials systems, for which conceives the organizational effectiveness as result of the dynamics relation between their variables.

At the same time, it offers a methodological procedure that integrate different instruments and techniques for to evaluate the present situation of the organization and to suggest strategies for the improvement of the system.

The principals’ regularities and tendencies identified through its application in 132 organizations are: the satisfaction as regularity in the behavior of all variables, principally the Interpersonal Relationships; the tendency to the subcategory satisfaction with moderate’s sources of dissatisfactionin the majority of the variables, except the Humans Resource Politics and the Satisfaction with the Work, where the sources of dissatisfactionare significant; in the variable Satisfaction with the Work are the most important sources of dissatisfaction; only the sub-variable Satisfaction with the Remuneration shows dissatisfaction as tendency; and only the sub-variable Participation shows an irregular behavior, without trending to a side its results.

Keywords: organizational diagnosis, organizational effectiveness, socio psychological model, organization Revista Ciencia y Tecnología Fecha recibido: 01/02/2013 • Fecha aprobado: 03/04/2013 Nº 5. Abril - Octubre 2013 pp. 3 - 16 ISSN 1390-6321

Introducción

El presente artículo sintetiza los resultados de la tesis doctoral de su autor, titulada Diseño e implementación de un procedimiento metodológico para el diagnóstico de variables socio-psicológicas en las organizaciones cubanas (Avila, 2013). La tesis aborda la temática del diagnóstico organizacional, considerando el diagnóstico como fase necesaria de todo proceso de desarrollo y cambio de las organizaciones.

La Psicología Organizacional tiene entre sus objetivos provocar cambios planeados e intencionados en las organizaciones, que le permitan una mejor adaptación al contexto cambiante y complejo en que se desenvuelven. Por ello, el psicólogo debe estudiar los procesos de cambio con el fin de planificar y desarrollar las modificaciones deseadas, mediante estrategias de intervención orientadas hacia diferentes niveles organizacionales y un enfoque centrado en el aprendizaje organizacional y el cambio planeado y sistemático.

Para realizar acciones encaminadas a elevar la efectividad organizacional, así como contribuir al crecimiento de los individuos a través de su trabajo, Se necesita partir del estado actual de la organización, de cómo se comportan los procesos hacia los cuales estarán enfocadas las principales intervenciones en su dinámica de funcionamiento.

Desde nuestra perspectiva, vamos a considerar el diagnóstico como una descripción de la situación actual de la organización, de su statu quo, que persigue obtener un conocimiento integral de las características del ambiente interno (factores humanos, administrativos, tecnológicos, estructurales y de procesos) y externo (entorno político y socio - económico) de la organización.

Al mismo tiempo, identifica sus fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades que le brinda el entorno.

Al considerar la organización como sistema social complejo, estamos presuponiendo la importancia de conocer, a través del diagnóstico, la configuración específica que se da entre los diferentes componentes del sistema organizacional.

Ello debe ser tenido en cuenta al planificar las acciones del programa, ya que todo cambio en un subsistema afectará a los otros, por lo que resulta necesario abordar el sistema total.

Para comprender los fenómenos socio-psicológicos que se generan a lo interno de las organizaciones y su incidencia en la efectividad organizacional, es necesario partir de considerar un modelo de análisis. Por ello, proponemos el Modelo de Diagnóstico Socio-psicológico de las Organizaciones (ver figura 1), desarrollado con el objetivo de facilitar a consultores y psicólo-

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Introduction

This article summarizes the results of the author’s doctoral thesis, entitled Design and implementation of a methodological procedure for diagnosing socio - psychological Cuban organizations (Avila, 2013). The thesis addresses the issue of organizational assessment, considering diagnosis and necessary phase of any development process and organizational change.

Organizational Psychology›s objectives is planned and deliberate cause changes in organizations that enable better adaptation to changing and complex context in which they operate. Therefore, the psychologist should study change processes in order to plan and develop the desired changes through targeted intervention strategies to different organizational levels and a focus on organizational learning and change planned and systematic.

To take actions to increase organizational effectiveness and contribute to the growth of individuals through their work, we need from the current state of the organization, how they behave towards which processes the main interventions will focus on the dynamics operation.

From our perspective, we consider the diagnosis as a description of the current situation of the organization, its status quo, which seeks to obtain a comprehensive understanding of the characteristics of the internal environment (human, administrative, technological, structural and process) and external (political environment and socio economic) of the organization. At the same time, identify their strengths and weaknesses as well as the threats and opportunities offered by the environment.

In considering the organization as a complex social system, we are assuming the importance of knowing, through diagnosis, the specific configuration that exists between the different components of the organizational system. This should be taken into account when planning the program›s actions, and that any change in one subsystem affect the other, so it is necessary to address the total system.

To understand the socio - psychological generated internally in organizations and its impact on organizational effectiveness, it is necessary to consider from an analytical model. Therefore, we propose the Diagnostic Model Socio - psychological organizations (see Figure 1), developed in order to facilitate business consultants and psycholo-

gos empresariales un instrumento válido para la investigación en el campo organizacional. Este modelo permite explorar sobre qué variables debemos incidir para obtener mejoras en los resultados organizacionales, considerando las relaciones que se dan entre ellas.

gists as a valid instrument for research in the organizational field. This model allows you to explore what variables must influence to obtain improvements in organizational outcomes, considering the relationships that exist between them.

Fig. 1 Modelo de Diagnóstico Socio-psicológico de las Organizaciones.

El modelo parte de la concepción socio-psicológica en el estudio de las organizaciones laborales, ya que explora la percepción que tienen los trabajadores acerca del comportamiento de las variables estudiadas; aunque algunas se relacionan con cuestiones tecnológicas, estructurales y económicas, solo las integra desde la perspectiva del factor humano, elemento clave para el desarrollo de las empresas.

El modelo integra un conjunto de siete variables con diferentes sub-variables, que tienen relación directa con la efectividad organizacional, al tiempo que plantea cuestiones teóricas que sustentan la práctica investigativa y orienta al investigador en cuáles son los elementos que debe valorar, así como las relaciones que existen entre las diferentes variables; también ofrece un conjunto de instrumentos y técnicas para evaluar la situación actual de la organización y sugerir estrategias para el mejoramiento del sistema.

El Modelo considera además a las organizaciones como sistemas sociales complejos, por lo cual concibe la efectividad organizacional como resultado de la interrelación dinámica del comportamiento de las variables que incluye en sus

The concept model of the socio - psychological study of labor organizations, as it explores the perception of workers about the behavior of the variables studied, although some relate to technological, economic and structural, only integrated from human factor perspective, a key element for the development of enterprises.

The model integrates a set of seven different sub variables - variables that are directly related to organizational effectiveness. While raises theoretical issues underpinning research practice and guide the researcher in which elements are to be assessed, as well as the relationships between variables, but also provides a set of tools and techniques to assess the current situation organization and suggest strategies for improving the system.

At the same time, the model considers the organizations as complex social systems, thus conceived organizational effectiveness as a result of the dynamic interplay of the behavior of the variables included in their analysis. Each variable in the model reaches only value in that relation-

16

análisis. Cada variable alcanza valor en el modelo solo en dicha interrelación, donde adquiere un carácter sinérgico, que permite afirmar que la dinámica del funcionamiento de cada organización va a resultar única.

Ello otorga una importancia vital al procedimiento metodológico para el diagnóstico sociopsicológico de las organizaciones que presentamos entre los principales resultados de la investigación, el cual ha sido diseñado a partir del modelo teórico.

A través de su implementación, podemos caracterizar la dinámica del funcionamiento organizacional y diseñar luego, sobre la base del diagnóstico, estrategiasinterventivas a la medida de cada organización, encaminadas a potenciar su nivel de desarrollo.

ship, which acquires a synergistic, we can say that the dynamics of the operation of each organization will be unique.

This gives vital methodological procedure for diagnosing socio - psychological organizations presented between the main results of the research, which has been designed from the theoretical model. Through its implementation, we can characterize the dynamics of organizational functioning and design then, on the basis of diagnosis, estrategiasinterventivas tailored to each organization, aimed at enhancing their level of development.

Metodología

Methodology

PROBLEMA de investigación: ¿Cómo diagnosticar de manera válida y confiable el comportamiento de un conjunto de variables socio-psicológicas en organizaciones cubanas?

Para dar respuesta a esta inquietud, nos planteamos el siguiente OBJETIVO GENERAL: Diseñar e implementar un procedimiento metodológico para diagnosticar el comportamiento de un conjunto de variables socio-psicológicas en organizaciones cubanas.

Research Problem: How to diagnose valid and reliable manner the behavior of a set of socio - psychological Cuban organizations?

To address this concern, we propose the following GOAL: Design and implement a methodological procedure to diagnose the behavior of a set of socio - psychological Cuban organizations.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

SPECIFIC OBJECTIVES:

HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN:

RESEARCH HYPOTHESIS:

Identificar y describir regularidades y tendencias en el comportamiento de un conjunto de variables socio-psicológicas, así como fortalezas y debilidades, mediante la aplicación en 132 organizaciones del procedimiento metodológico diseñado.

Analizar si hay o no diferencias estadísticamente significativas entre los resultados alcanzados en las organizaciones pertenecientes al sector tradicional y las del sector emergente, en las 132 organizaciones diagnosticadas.

Para el objetivo específico 2: Hi: Existen regularidades y/o tendencias en el comportamiento de las variables socio-psicológicas estudiadas.

Ho: No existen regularidades y/o tendencias en el comportamiento de las variables socio-psicológicas estudiadas.

Para el objetivo específico 3: Hi: Existen diferencias en el comportamiento de las variables estudiadas, a partir del sector al que pertenecen las organizaciones. sector tradicional ≠ sector emergente Ho: No existen diferencias en el comportamiento de las variables estudiadas, en los sectores en que se divide la muestra.

17

sector tradicional =

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sector

Identify and describe regularities and trends in the behavior of a set of socio - psychological as well as strengths and weaknesses, by applying 132 organizations designed methodological procedure.

Analyze whether or not statistically significant differences between the results achieved in the traditional sector organizations and emerging sector, diagnosed in 132 organizations.

For specific objective 2: Hi: There are regularities and / or trends in the behavior of the socio - psychological study.

Ho: There are no regularities and / or trends in the behavior of the socio - psychological study.

For specific objective 3: Hi: There are differences in the behavior of the variables studied, from the sector they belong to organizations. traditional sector ≠ emerging sector Ho: There are no differences in the behavior of the variables studied in the areas into which the sample. traditional sector = emerging

emergente MUESTRA: El diagnóstico socio-psicológico se implementó en 132 organizaciones pertenecientes a 21 organismos y/o ministerios; agrupadas en dos sectores fundamentales: el sector Tradicional, en el cual se ubican 68 organizaciones (lo cual representa el 51.5% de la muestra) y el sector Emergente, con 64 organizaciones, que representan el 48.5% del total.

El número de sujetos involucrados en los estudios realizados asciende a 4797.

sector SAMPLE: The diagnosis socio - psychological implemented in 132 organizations from 21 agencies and / or ministries; grouped into two sectors: traditional sector, which are located 68 organizations (representing 51.5% of the sample) and the sector Emerging with 64 organizations, representing 48.5% of the total.

The number of subjects involved in studies amounts to 4797.

Métodos utilizados en la investigación: Análisis documental.

Análisis de contenido.

Procesamiento estadístico de la información.

Análisis de validez cualitativa.

Principales resultados

Methods used in the research: Documentary analysis.

Content Analysis.

Statistical processing of information.

Qualitative analysis of validity.

Main Results

El procedimiento diseñado para el diagnóstico de variables socio-psicológicas en las organizaciones utiliza una metodología mixta, combinando técnicas e instrumentos cuantitativos y cualitativos. La estrategia sobre la que se elabora el procedimiento es definida como de Explicación Secuencial y se caracteriza por contar con dos fases de recolección de la información: una inicial cuantitativa, que tiene mayor peso en la investigación; seguida de la recolección y análisis de los datos cualitativos, cuyo objetivo es interpretar y complementar la información cuantitativa. Ambos enfoques son integrados durante la fase de interpretación de los resultados.

(Creswell, 2003).

El procedimiento describe diez etapas de investigación, que abarcan:

The procedure designed to diagnose socio - psychological organizations use a mixed methodology, techniques and instruments combining quantitative and qualitative. The strategy on which elaborates the procedure is defined as Sequential Explanation and is characterized by two phases of data collection: A quantitative initial, which is strongest in research, followed by the collection and analysis of data qualitative, which aims to interpret and complement the quantitative information. Both approaches are integrated during the interpretation of results. (Creswell, 2003).

The procedure describes ten stages of research, which include:

PREPARATION PHASE OF RESEARCH Step 1: Input to the organization and establishment of the “contract” with the “client”.

Stage 2: Establishment of the contract with the client and research project development.

Stage 3: Selection and preparation of the consulting team.

Step 4: Characterization of the organization under study.

QUANTITATIVE RESEARCH PHASE: Step 5: Definition of the sample.

Step 6: Applying Organizational Diagnosis Questionnaire “CDO -ASP ”.

Step 7: Analysis of the results obtained by applying the CDO -ASP. Selected aspects to deepen the qualitative phase of the procedure.

FASE DE PREPARACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Etapa 1: Entrada a la organización y establecimiento del “contrato” con el “cliente”.

Etapa 2: Establecimiento del contrato con el cliente y elaboración del proyecto de investigación.

Etapa 3: Selección y preparación del equipo consultor.

Etapa 4: Caracterización de la organización objeto de estudio.

FASE CUANTITATIVA DE LA INVESTIGACIÓN: Etapa 5: Definición de la muestra.

Etapa 6: Aplicación del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional “CDO-ASP”.

Etapa 7: Análisis de los resultados obtenidos mediante la aplicación del CDO-ASP. Selección de aspectos a profundizar en la fase cualitativa del procedimiento.

18

FASE CUALITATIVA DE LA INVESTIGACIÓN:

Etapa 8: Aplicación de técnicas cualitativas (Observación participante, Análisis de documentos, Entrevistas individuales y grupales, Dinámicas grupales).

FASE DE INTEGRACIÓN DE RESULTADOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS Etapa 9. Análisis e integración de la información recopilada en las fases cuantitativa y cualitativa de la investigación.

Etapa 10. Retroalimentación de los resultados del diagnóstico.

Como parte de la presente investigación, la fase de retroalimentación fue empleada con el objetivo adicional de validar el procedimiento. Los resultados de los estudios realizados en las empresas han sido presentados y discutidos en intercambios con los trabajadores y el colectivo de dirección, con el objetivo de retroalimentarnos acerca de la satisfacción con los resultados alcanzados. De manera general, los trabajadores y directivos se muestran satisfechos, destacando la profesionalidad de los equipos de consultores que han llevado a cabo el trabajo y la objetividad de los resultados alcanzados, que se corresponden con su percepción acerca de las organizaciones.

Al mismo tiempo, han fundamentado la relevancia de los datos para la gestión de los procesos organizacionales, su proyección estratégica y la solución de conflictos. Ello nos permite afirmar que el procedimiento ha sido validado a partir de su implementación práctica y valorar como positivos los alcances de la investigación.

Resultados alcanzados para dar respuesta a los objetivos específicos 2 y 3.

Se presentan las principales regularidades y tendencias en el comportamiento de los datos cuantitativos alcanzados en la investigación, para cada variable y sub-variable. Al mismo tiempo, se exponen las principales fortalezas y debilidades identificadas a partir del análisis de la información recopilada mediante la aplicación de las técnicas cualitativas que forman parte del procedimiento metodológico para el diagnóstico socio-psicológico, en las 132 organizaciones que conforman la muestra. Por último, se establecen comparaciones entre los resultados alcanzados, teniendo en cuenta la diferenciación entre los sectores Emergente y Tradicional.

Análisis general del comportamiento de las variables socio-psicológicas en las organizaciones estudiadas.

La figura 2 presenta el comportamiento de las variables socio-psicológicas en las 132 organizaciones estudiadas, mostrando los valores alcanzados para las categorías satisfacción e insatisfacción.

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QUALITATIVE RESEARCH PHASE:

Step 8: Application of qualitative (participant observation, document analysis, individual and group interviews, group dynamics).

PHASE INTEGRATION OF QUANTITATIVE AND QUALITATIVE RESULTS Step 9. Analysis and integration of information collected quantitative and qualitative phases of the research.

Step 10. Feedback of the results of diagnosis.

As part of this research, the feedback phase was employed with the additional objective of validating the procedure. The results of studies in business have been presented and discussed in exchanges with workers and collective management, in order to feed back about satisfaction with the results achieved.

Generally, workers and managers are satisfied, highlighting the professionalism of the team of consultants who have carried out the work and the objectivity of the results achieved, which corresponds to their perception of the organizations. At the same time, have substantiated the relevance of data for the management of organizational processes, its strategic projection and conflict resolution. This allows us to say that the procedure has been validated from their practical implementation and assess as positive the scope of the investigation is.

Results achieved to meet specific objectives 2 and 3.

We present the main regularities and trends in the behavior of the quantitative data obtained in the investigation, for each variable and sub ​​- variable. At the same time, shows the main strengths and weaknesses identified from the analysis of the information collected through the use of qualitative techniques that are part of the methodological approach for the diagnosis socio - psychological, in the 132 organizations that make up the sample. Finally, comparisons are made ​​between the results achieved, taking into account the differentiation between Emerging and Traditional sectors.

General analysis of the behavior of the socio psychological in the organizations studied.

Figure 2 shows the behavior of the socio - psychological at 132 organizations studied, show​​ for categories satisfacing the values obtained tion and dissatisfaction.

Percepción de la dirección

Relaciones interpersonales

Identificación con la organización

Percepción funcionamiento del centro

Satisfacción

Satisfacción con el trabajo

Políticas de RRHH

Administración estratégica

Insatisfacción

Fig. 2 Comportamiento de las variables socio-psicológicas en las 132 organizaciones estudiadas, en base de las categorías satisfacción e insatisfacción.

Como puede observarse, existe predominio significativo de la categoría satisfacción en todas las variables, destacando las Relaciones Interpersonales, que se manifiesta como tal en más del 99% de las organizaciones estudiadas. Por su parte, la variable que presenta mayores índices de insatisfacción para la muestra total es la Satisfacción con el Trabajo, única con valores superiores al 10%. El resto de las variables evidencia un comportamiento homogéneo, con porcientos de satisfacción que oscilan entre el 91% y el 93%.

En la figura 3 podemos observar el comportamiento de la categoría satisfacción en las variables socio-psicológicas estudiadas, en función del sector al que pertenecen las organizaciones, comparándolo con el valor alcanzado para la muestra total.

Percepción de la dirección

Relaciones interpersonales

Satisfacción Sector Tradicional

Identificación con la organización

As can be seen, there is significant prevalence of satisfaction category in all variables, emphasizing interpersonal relations, which manifests itself in more than 99% of the organizations studied. For its part, the variable that has the highest rates of dissatisfaction for the total sample is the Satisfaction with Work only with values ​​above 10%. The remaining variables homogeneous behavior evidence, satisfaction with percentages ranging between 91% and 93%.

In Figure 3 we can observe the behavior of the class satisfaction in the socio - psychological factors studied, depending on the sector they belong to organizations, compared with the value attained for the total sample.

Percepción funcionamiento del centro

Satisfacción con el trabajo

Satisfacción Sector Emergente

Políticas de RRHH

Administración estratégica

Satisfacción Muestra Total

Fig. 3 Índice de satisfacción en las variables socio-psicológicas estudiadas, en función del sector al que pertenecen las 132 organizaciones de la muestra.

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Resulta evidente en el gráfico que las organizaciones del sector Emergente muestran mayor satisfacción en todas las variables estudiadas, siempre alcanzando valores superiores a los alcanzados para la muestra total.

Valoración de los resultados desde la consideración de las organizaciones como Sistemas Sociales Complejos.

Se ha presentado a lo largo del trabajo una visión de las organizaciones como sistemas sociales complejos. Desde el punto de vista socio-psicológico, concebimos la complejidad asociada a la interrelación dinámica que existe entre diferentes variables que inciden en la efectividad organizacional y que han sido consideradas en el modelo de diagnóstico propuesto como parte de la presente investigación.

Luego, la efectividad organizacional va a ser consecuencia en gran medida de dicha interrelación. El carácter complejo de las organizaciones y el desarrollo de procesos psicosociales como el clima y la cultura organizacional, serán resultados de la interrelación entre las variables sociopsicológicas, de su carácter no lineal, inestable e impredecible, proliferando la incertidumbre y la emergencia de nuevas propiedades a partir de su carácter sinérgico, de manera auto-organizada.

La definición de las variables socio-psicológicas con que trabajamos en nuestra investigación, que se corresponden con los subsistemas fundamentales que describen Katz y Kahn (1986) en su teoría de las organizaciones, posibilitó diseñar un modelo teórico y un procedimiento metodológico que permiten realizar el diagnóstico socio-psicológico de las organizacionescomo un todo integrado, desde una visión compleja.

La aplicación del procedimiento en 132 organizaciones y la sistematización de los resultados alcanzados, mediante el empleo de métodos cuantitativos y cualitativos, nos permitió identificar regularidades y tendencias en el comportamiento de las variables socio-psicológicas estudiadas, así como fortalezas y debilidades en el funcionamiento organizacional.

Ello posibilita enfocar los esfuerzos de desarrollo organizacional en el diseño de estrategias, orientadas hacia aquellos puntos claves del sistema que están incidiendo significativamente en la insatisfacción de sus trabajadores y cuyos efectos tendrán una repercusión directa en su perfeccionamiento.

A partir de estos resultados, ¿cómo gestionar de modo eficiente las organizaciones cubanas?

Es importante responder a esta pregunta considerando que no existe una fórmula lineal para gestionar de manera eficiente las organizaciones. En los fenómenos no lineales, causas y efectos no son proporcionales; simples modificaciones en la dinámica del sistema pueden provocar grandes cambios, los que pueden alcanzarse por múltiples vías.

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It is evident in the graph Emerging sector organizations are more satisfied in all the variables studied, always reaching higher than those obtained for the total values ​​ sample.

Assessment of the results from the consideration of organizations as Complex Social Systems.

We have presented throughout the work a vision of organizations as complex social systems. From a socio - psychological, conceive the complexity associated with the dynamic interplay between different variables that influence organizational effectiveness and have been considered in the diagnostic model proposed as part of this investigation.

Then organizational effectiveness will largely be the result of that interaction. The complex nature of organizations and the development of psychosocial processes such as climate and organizational culture are results of the interrelationship between the socio - psychological, of its non-linear, unstable and unpredictable proliferating uncertainty and the emergence of new properties from its synergistic, so self - organized.

The definition of the socio - psychological we work in our research, which correspond to the fundamental subsystems described Katz and Kahn (1986) in his theory of organizations allowed to design a theoretical model and methodology that allow the diagnosis socio - psychological organization as an integrated whole, from a complex view.

The application of the procedure in 132 organizations and systematization of the results achieved through the use of quantitative and qualitative methods allowed us to identify regularities and trends in the behavior of the socio - psychological factors studied, as well as strengths and weaknesses in organizational performance. This enables to focus development efforts on designing organizational strategies oriented system those key points that are significantly affecting workers› dissatisfaction and the effects have a direct impact on their development.

From these results, how to efficiently manage the Cuban organizations?

It is important to answer this question considering that there is a linear formula to efficiently manage organizations. In nonlinear phenomena, causes and effects are not proportional; simple modifications in the dynamics of the system can cause large changes, which can be achieved in multiple ways.

En nuestra investigación podemos encontrar numerosos ejemplos que fundamentan esta afirmación.

En una de las organizaciones productivas estudiadas, perteneciente al sector Emergente, existía una elevada fluctuación laboral. La estrategia seguida por la dirección se enfocó en reforzar las políticas salariales y de estimulaciones, logrando alcanzar un alto índice de satisfacción laboral con las retribuciones económicas. Sin embargo, no disminuyó la fluctuación, tal como era el objetivo del subsistema gerencial. El diagnóstico realizado en la organización reflejó que las causas de la deserción laboral tenían su base en un estilo de dirección autoritario.

Los directivos no ofrecían grados de autonomía en su desempeño a los trabajadores, ni permitían su participación en la toma de decisiones, impidiendo que se expresasen como individuos en el ejercicio de sus funciones, elementos que influían de modo significativo en la fluctuación laboral.

Mientras, otra organización perteneciente al mismo sector, que presentaba mayores índices de fluctuación laboral que la anterior, logró disminuir el abandono de los trabajadores a través del diseño de un sistema de estimulación material, a pesar de existir insatisfacción con la participación en el proceso de toma de decisiones.

No existen investigaciones que demuestren que la satisfacción con determinadas variables, aumentará la efectividad del sistema organizacional. Es posible que trabajadores insatisfechos con el salario, por ejemplo, compensen estas insatisfacciones con otros aspectos positivos que se evidencian en las investigaciones realizadas, como son las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo o la motivación intrínseca por el contenido de la actividad laboral que desempeñan.

En los ejemplos anteriores, difieren las consecuencias de las políticas empleadas para disminuir los índices de fluctuación en las organizaciones. Ninguno de ellos puede verse como lineal; es necesario explorar la dinámica de funcionamiento de cada organización para conocer realmente cómo se expresa su funcionamiento desde el punto de vista socio-psicológico.

Sin embargo, los resultados alcanzados en nuestro estudio revelan la importancia de trabajar por potenciar la participación en el proceso de toma de decisiones, estimulando la creatividad de los trabajadores, así como en el perfeccionamiento del subsistema de comunicación; no solo por resultar entre las principales fuentes de insatisfacciones y debilidades asociadas a las organizaciones estudiadas, sino también, y fundamentalmente, porque se corresponde con la visión de las organizaciones como sistemas complejos, inestables, no lineales.

In our research we can find numerous examples that support this claim. In a productive organizations studied, belonging to the Emerging, there was a high labor fluctuation. The strategy followed by the address focused on strengthening and stimulation wage policies, achieving a high level of job satisfaction with financial rewards. However, decreased jitter, as was the target management subsystem. The diagnosis made ​​by the organization showed that the causes of labor desertion were based on authoritarian management style. The executives did not offer degrees of autonomy in their performance to workers, nor allow their participation in decision making, preventing them to express themselves as individuals in the exercise of its functions, elements that influenced significantly on labor fluctuation.

Meanwhile, another organization belonging to the same sector, which had higher rates of labor fluctuation than the last, managed to reduce the abandonment of workers through the design of a pacing system equipment, although there dissatisfaction with the participation in the process of decision making.

There is no research to show that satisfaction with certain variables increases the effectiveness of the organizational system. You may be dissatisfied with the wage workers, for example, compensate these dissatisfactions with other positive aspects are evident in the research, such as interpersonal relationships, teamwork or intrinsic motivation for the content of the work activity played.

In the above examples, the consequences of different policies employed to reduce the rate of fluctuation in organizations. None of them can be seen as linear, it is necessary to explore the dynamics of operation of each organization to really know how to express their operation from a socio - psychological.

However, the results obtained in our study reveal the importance of working by increasing participation in the decision making process, stimulating the creativity of workers, as well as in improving the communication subsystem, not just to be among the main sources of dissatisfaction and weaknesses associated with the organizations studied, but also, and mainly, because it corresponds with the view of organizations as complex systems, unstable, non-linear.

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Una manera de gestionar la complejidad organizacional es, precisamente, ofrecer espacios de participación, fomentando la creatividad y la innovación de los trabajadores: ofrecer tareas que permitan a los empleados desarrollar su iniciativa creadora, va a permitir la emergencia de procesos auto-organizativos, que potencien niveles superiores de desarrollo organizacional. En los sistemas complejos, no lineales, se realizan mejor las tareas con grados de apertura, hay que ofrecer a los trabajadores determinados grados de libertad para desarrollar de manera creativa su actividad, enriqueciendo sus puestos de trabajo.

De modo general, se observa que los trabajadores manifiestan poseer las competencias necesarias para desempeñar con éxito sus tareas, conociendo sus roles dentro de la organización y los objetivos organizacionales. Luego, resulta vital que se exploten las posibilidades de los trabajadores de desempeñar con creatividad la actividad laboral que desempeñan, lo cual permitirá a la organización mayores índices de desarrollo. Esto se refuerza, dados los elevados índices de motivación que expresan los trabajadores por el contenido de las actividades que desempeñan.

Para alcanzar este objetivo, la dirección debe ofrecer mayores niveles de participación a los trabajadores en la toma de decisiones organizacionales, fundamentalmente acerca de aquellos aspectos que afecten su actividad. Las decisiones deben tomarse lo más cercanas posible al lugar en el que se van a implementar, facilitando la participación de los empleados en el proceso.

Cuando los miembros participan de manera activa en las decisiones, satisfacen sus necesidades de participación y autonomía y se fomenta su compromiso con los objetivos organizacionales.

Muy vinculado al tema de la participación, encontramos que la comunicación organizacional se convierte en otra de las principales dificultades en el funcionamiento de las organizaciones estudiadas. Consideramos que ambos se encuentran estrechamente interrelacionados, ya que es precisamente a través de la comunicación como proceso, que se debe fomentar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones.

El proceso de comunicación es fundamental para el éxito de la gestión de organizaciones complejas. Este garantiza que la información generada en la organización sea del conocimiento de toda la organización, así como permite la retroalimentación interna del sistema. Por ello, es necesario trabajar sobre la base del perfeccionamiento de los sistemas comunicativos a lo interno de las organizaciones, aprovechando en mayor medida los espacios formales establecidos en cada organización.

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One way to manage organizational complexity is precisely to provide opportunities for participation, fostering creativity and innovation of employees: providing tasks that allow employees to develop their creative initiative, will allow the emergence of self processes - organizational, which enhance higher levels of organizational development. In complex systems, nonlinear tasks are best performed with degrees of openness, we must give workers certain degrees of freedom to develop their business creatively, enriching their jobs.

In general, it appears that workers say they possess the skills necessary to successfully perform their tasks, knowing their roles within the organization and organizational objectives. Then, it is vital to tap the potential of workers to perform work activities creatively played, which allow the organization to higher levels of development. This is reinforced, given the high levels of motivation workers expressing the content of the activities they perform.

To achieve this goal, management must deliver higher levels of worker participation in organizational decision making, primarily about the issues affecting your business.

Decisions should be made as ​​ close as possible to where they are going to implement facilitating the participation of employees in the process.

When members are actively involved in decisions, meet their needs for autonomy and participation and encourages commitment to organizational objectives.

Closely related to the issue of participation, we found that organizational communication becomes another major difficulties in the functioning of the organizations studied. We believe that both are closely interrelated, since it is precisely through communication as a process, which should encourage the participation of workers in decision-making.

The communication process is critical to the successful management of complex organizations. This ensures that the information generated in the organization is the knowledge of the entire organization, and enables the internal feedback system. Therefore it is necessary to work on the basis of improvement of communication systems internally in organizations, drawing further formal spaces established in each organization.

Al mismo tiempo, somos del criterio de que las dificultades que se evidencian en la investigación, asociadas a la sub-variable Confianza en la Dirección, son consecuencias de la insatisfacción de los trabajadores con el proceso de toma de decisiones en la organización. Se observa que existe poca confianza en que las decisiones que toman los directivos resultan justas y adecuadas a las problemáticas identificadas; sin embargo, predomina el criterio de que los directivos poseen las competencias necesarias para desempeñarse en sus cargos y existe una percepción positiva acerca de los mismos. Por ello, consideramos que este aspecto indica nuevamente la insatisfacción con la poca participación en la toma de decisiones por parte de los trabajadores.

Más que la no coincidencia o insatisfacción con las decisiones tomada por los directivos, los trabajadores están mostrando su inconformidad con el proceso en sí mismo, donde no son tenidos en cuenta.

Otra debilidad importante estuvo asociada a las políticas salariales. En nuestro país, estas políticas responden a directivas estatales centralizadas, que se van de las manos de las organizaciones. Por ello, consideramos que no se deben sostener las propuestas interventivas en este elemento, buscando estrategias alternativas que permitan garantizar la permanencia de los miembros en la organización y su satisfacción laboral.

Resulta vital que las personas se impliquen en el cumplimiento de los objetivos de la organización y se mantengan en ella desempeñando sus funciones de manera satisfactoria. Entonces, es necesario que se les recompense no sólo económicamente, sino también que el sistema de estímulos incluya un trabajo interesante, en el que el individuo posea determinado nivel de toma de decisiones, de manera que se sienta útil y se identifique con los resultados de su grupo y la organización total.

Gestionar la inestabilidad en sistemas complejos, implica una valiosa fuente de creatividad y desarrollo. La clave estará encaminada a gestionar la incertidumbre que generan tareas poco estructuradas, no en intentar eliminarla. Las organizaciones complejas no buscan el equilibrio permanente, sino la gestión de la ambigüedad, de la inestabilidad, a partir de procesos autoorganizativos. Hacia este objetivo debemos enfocar, en definitiva, nuestros esfuerzos de desarrollo organizacional.

At the same time, we are of the view that the difficulties are evident in the research associated with the sub - Variable Confidence in Management, are consequences of worker dissatisfaction with the decision-making process in the organization. It is observed that there is little confidence that the decisions made ​​are fair and appropriate management to the problems identified, however, the prevailing view that managers have the necessary skills to perform their duties and there is a positive perception about thereof. Therefore, we believe that this aspect again indicates dissatisfaction with the lack of participation in decision-making on the part of workers.

More than mismatch or dissatisfaction with the decisions taken by managers, workers are showing their dissatisfaction with the process itself, which are not taken into account. Another major weakness was associated with wage policies. In our country, these policies respond to centralized state guidelines, to be in the hands of organizations. Therefore, we believe that you should not hold interventional proposals in this, looking for alternative strategies to guarantee the permanence of the members in the organization and their job satisfaction.

It is vital that people are involved in the fulfillment of the objectives of the organization and keep it performing their duties satisfactorily. Then, you need to be rewarded not only financially, but also that the system of incentives include interesting work, in which the individual has a certain level of decision making, so as to feel useful and to identify with the results of his group and the total organization.

Manage instability in complex systems, involves a valuable source of creativity and development. The key will be designed to manage the uncertainty that unstructured tasks, not try to eliminate it. Complex organizations do not seek permanent balance, but the management of ambiguity, instability, from self processes - organizational. Towards this goal we must focus, in short, our organizational development efforts.

Conclusiones

Conclusions

Se diseña el procedimiento metodológico para el diagnóstico socio-psicológico de las organizaciones, como estrategia mixta de explicación secuencial. El procedimiento describe diez etapas de investigación,

Methodological procedure is designed for the diagnosis socio - psychological organizations as sequential explanatory mixed strategy. The procedure describes ten stages of research, which

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que abarcan: la fase de preparación de la investigación, las fases cuantitativas y cualitativas de la investigación y la fase de integración de los resultados y su retroalimentación al sistema cliente.

Se establece la validez cualitativa del procedimiento metodológico diseñado, mediante su implementación en el diagnóstico socio-psicológico de 132 organizaciones y el chequeo y control con los directivos de los resultados alcanzados. Se destaca la objetividad de los resultados y su relevancia para la gestión de los procesos organizacionales, la proyección estratégica y la solución de conflictos.

include: the preparation phase of the research, quantitative and qualitative phases of the research and the integration phase of results and feedback to the client system.

Validity is established qualitative methodological procedure designed, through its implementation in the diagnosis socio - psychological and checking 132 organizations with management and control of the results achieved. It highlights the objectivity of the results and their relevance to the management of organizational processes, strategic projection and conflict resolution.

Se identifican regularidades y tendencias en el comportamiento de las variables y sub-variables que fundamentan teóricamente el modelo. Destacan: Se evidencia la satisfacción como regularidad en el comportamiento de todas las variables estudiadas, expresándose en las Relaciones Interpersonales los mayores índices de satisfacción.

Existe tendencia a la sub-categoría satisfacción con moderadas fuentes de insatisfacción en la mayoría de las variables, exceptuando las Políticas de Recursos Humanos y la Satisfacción con el Trabajo, con presencia de fuentes de insatisfacción significativas.

A la Satisfacción con el Trabajo como variable se asocian las principales fuentes de insatisfacción.

Existe satisfacción como regularidad en la mayoría de las sub-variables socio-psicológicas estudiadas, con excepción de: Confianza en la Dirección, Proyección, Comunicación, Condiciones de Trabajo, Estímulo a la Creatividad y la Innovación y Planeación Estratégica, donde la satisfacción se manifiesta solo como tendencia.

Solo se evidencia Insatisfacción como tendencia en la sub-variable Satisfacción con la Política de Retribuciones.

Solo la sub-variable Participación muestra un comportamiento irregular, no mostrando tendencia en una u otra dirección, en el comportamiento de sus resultados.

Se realizó el proceso de análisis de contenido de los resultados de las técnicas cualitativas utilizadas en la investigación, a partir del cual se identificaron las principales fortalezas y debilidades que se presentan como regularidades y/o tendencias en el comportamiento de las variables socio-psicológicas estudiadas.

Destacan: Existen fortalezas como regularidades y/o como tendencias en el comportamiento de todas las variables estudiadas, destacando las Relaciones Interpersonales, la Identificación con la Organización y la Administración Estratégica.

Se evidencia la presencia de debilidades como regularidades y/o como tendencias en el com-

Regularities and trends are identified in the behavior of the variables and sub ​​- theoretically variables underlying the model. Highlights include: Satisfaction as is evident regularity in the behavior of all the variables studied, expressed in interpersonal relations the highest levels of satisfaction.

There was a tendency to sub - category moderate satisfaction with sources of dissatisfaction in most variables, except Human Resources Policies and Satisfaction with Work, with the presence of significant sources of dissatisfaction.

A Job Satisfaction with variable associated major source of dissatisfaction.

Satisfaction regularity exists as most sub variables socio-psychological studied except: Confidence in Management, Design, Communication, Working Conditions, Encouraging Creativity and Innovation and Strategic Planning, where satisfaction is manifested only as a trend.

Only dissatisfaction is evident as a trend in the sub - Variable Satisfaction with Compensation Policy.

Only the sub - Variable Participation shows irregular behavior, showing no trend in one direction or another, in the performance of their results.

Process was performed content analysis of the results of the qualitative techniques used in research, from which we identified the main strengths and weaknesses are presented as regularities and / or trends in the behavior of the socio - psychological factors studied.

Highlights include: There are strengths and regularities and / or trends in the behavior of all the variables studied, emphasizing interpersonal relations, the Identification with the Organization and Strategic Management.

It evidences of weaknesses as regularities and / or trends in the behavior of most

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portamiento de la mayoría de las variables, exceptuando las Relaciones Interpersonales.

Las fortalezas encontradas como tendencias o regularidades se asocian con las sub-categorías satisfacción total o satisfacción con ligeras fuentes de insatisfacción; mientras que las debilidades se asocian a la satisfacción con fuentes de insatisfacción significativas o la insatisfacción con fuentes de satisfacción significativas.

En el comportamiento de las variables, atendiendo al sector al que pertenecen las organizaciones de la muestra, se expresan diferencias estadísticamente significativas solo en la Percepción de la Dirección y la Percepción del Funcionamiento del Centro.

Para ambos sectores se manifiesta la satisfacción como regularidad, pero mientras en el sector Emergente existe tendencia a la satisfacción con moderadas fuentes de insatisfacción y la presencia de fortalezas importantes para el buen desempeño de las organizaciones, en el sector Tradicional existe tendencia a la satisfacción con fuentes de insatisfacción significativas y la presencia de debilidades que obstaculizan el desempeño organizacional.

of the variables, except for Interpersonal Relations.

The strengths found as trends or regularities associated with the sub - categories total satisfaction or satisfaction with minor sources of dissatisfaction, while weaknesses are associated with sources of satisfaction or dissatisfaction significant dissatisfaction with significant sources of satisfaction.

In the behavior of the variables, considering the industry they belong to the organizations in the sample, statistically significant differences are expressed only in the Perception Management and Operation of the Center. For both sectors satisfaction manifests as regularly, but while there Emerging sector trends moderate satisfaction with sources of dissatisfaction and the presence of important strengths for the good performance of the organizations, there is a tendency Traditional sector satisfaction with significant sources of dissatisfaction and the presence of weaknesses that hinder organizational performance.

Recomendaciones

Recommendations

Enriquecer sistemáticamente el modelo teórico - metodológico para el diagnóstico socio-psicológico, a partir de su implementación en organizaciones y la realización de pruebas empíricas para su validación.

Continuar la investigación dirigida al diseño de instrumentos que permitan complementar la propuesta metodológica desarrollada. En este sentido, validar el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional, versión directivos (CDO-VD), elaborado como parte de la presente investigación, en fase de análisis de su confiabilidad y validez.

Desarrollar un software que permita la aplicación y el procesamiento digitalizado del CDO-ASP y el CDO-VD. Mantener la introducción del procedimiento metodológico en la docencia de pre y posgrado de la disciplina Psicología Laboral y de las Organizaciones.

Continuar implementando el procedimiento en los servicios científico – técnicos del equipo de trabajo de la disciplina Psicología Laboral y de las Organizaciones.

Difundir el procedimiento metodológico como herramienta de gestión para el sistema empresarial cubano, mediante su publicación en revistas científicas y la divulgación de los resultados de las investigaciones realizadas en eventos científicos.

Systematically enrich the theoretical model methodology for diagnosis socio - psychological, since its implementation in organizations and empirical testing for validation.

Further research led to the design of instruments to complement the methodology developed. In this sense, validating the Organizational Diagnosis Questionnaire, version management (CDOVD), developed as part of this research, the analysis phase of reliability and validity.

Develop software that allows the application and processing of digitized ASP and CDO-CDO-VD. Keep the introduction of methodological procedure in teaching undergraduate and graduate psychology discipline and Organizational Labor.

Continue to implement the procedure in scientific services - technical working team discipline Work Psychology and Organizational.

Spread the methodological procedure as a management tool for the Cuban enterprise system, through publication in scientific journals and the dissemination of research results in scientific events.

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Revista Ciencia y Tecnología No 5, Abril - Octubre 2013

Escenarios de la ciudad de Guayaquil y estrategias de marketing y gestiĂłn turĂ­stica para posicionarlo como destino de turismo urbano

MsC. Nathalie Landeta Bejarano Docente Investigadora esporĂĄdica UTEG zlandeta@espol.edu.ec

Resumen: Guayaquil ha experimentado un considerable desarrollo en cuanto a la infraestructura turĂ­stica y comercial, pues tiene como fortaleza ser un nodo de distribuciĂłn, lo que lo convierte en un destino turĂ­stico que puede contribuir a la mejora de la calidad de vida de sus propios residentes. El presente artĂ­culo pretende contribuir con estrategias de marketing para que esta metrĂłpolis costeĂąa sea considerada como un destino de turismo urbano.

Palabras Claves: Marketing turĂ­stico, turismo urbano, turismo, Guayaquil.

Summary: Guayaquil has experienced a considerable change and development in touristic and commercial infrastructure, because one of its strengths is to be considered as a distribution core network in this topic. Therefore, it is considered as touristic destiny that can contribute to increase the life quality of the inhabitants. This article will try to contribute with Marketing Strategies so this city could be considered as a “Must� in Urban Tourism inside the region.

Key Words: Touristic Marketing, Urban Tourism, Tourism, Guayaquil

Revista Ciencia y Tecnología Fecha recibido: 06/02/2013 • Fecha aprobado: 01/03/2013 Nº 5. Abril - Octubre 2013 pp. 17 - 26 ISSN 1390-6321

Introducción

Guayaquil es un destino poco visitado por turistas extranjeros y locales, desconociendo los atractivos turísticos de la ciudad y las diversas actividades que se pueden realizar dentro de la ciudad; esto es debido principalmente por la falta de información del destino y a la escaza utilización de herramientas de marketing que permitan dar a conocer todo lo que la ciudad de Guayaquil tiene para ofrecer a los turistas.

En base a lo descrito anteriormente, en este artículo se identificará estrategias concretas para fortalecer a la urbe como un destino turístico urbano en el cual se pueda disfrutar de sus atractivos de manera independiente a la estacionalidad del tiempo y del clima.

Con el objeto de aclarar conceptos sobre el turismo urbano y el marketing turístico se analizará de manera breve definiciones actuales que rigen estas terminologías.

Para Landeta N. (2012) en su artículo “Diagnóstico de la Ciudad de Guayaquil como destino de turismo urbano desde la perspectiva de los agentes turísticos locales” “precisa que el turismo urbano se define como toda actividad que se realiza con fines de ocio, recreación, negocio, seminarios o eventos, dentro del espacio urbano, en uso de su tiempo libre y por razones no lucrativas”.

De acuerdo con Philip Kotler (1988), el marketing es “el análisis, organización, planificación y control de los recursos, políticas y actividades de la empresa que oferta al cliente, con vistas a satisfacer necesidades y deseos de los grupos escogidos de clientes, obteniendo con ello un beneficio”.

Con estas conceptualizaciones se puede deducir que el marketing de turismo urbano define las políticas de gestión del destino tanto para iniciativas privadas como públicas, buscando la satisfacción de los visitantes y estableciendo parámetros de desarrollo local y obteniendo beneficios de ello.

Para lograr un posicionamiento adecuado del destino es necesario utilizar las tecnologías de información y comunicación (TIC), puesto que en la actualidad esto sea convertido en una plataforma de retos y oportunidades, haciendo que los sitios turísticos se vuelvan más competitivos e innovadores, y ofrezcan productos turísticos mejor elaborados considerando estándares de calidad y calidez.

Metodología

La metodología empleada se ha fundamentado en un estudio bibliográfico de la información existente y generada, y parte de comprender y explicar sintéticamente el estado actual de la ciudad de Guayaquil como destino turístico urbano dando un aporte y valor agregado al estudio realizado en el 20121 donde se identificaban debilidades del destino Con la finalidad de brindar un aporte técnico a la investigación se utilizó la herramienta de FocusGroup, que consiste en la reunión de expertos en área afín para analizar casos de manera objetiva y profunda.

Por ello, se analiza los productos ofrecidos por el destino en la actualidad y se propone, no sólo un posicionamiento a lograr, sino las líneas estratégicas de actuación para alcanzarlo.

Resultados

Para determinar el estado actual de la ciudad de Guayaquil como destino turístico urbano se hará referencia a los resultados que arrojó la investigación en mención2.

En esta encuesta realizada a los tour operadores receptivos que se encuentran establecidos en la ciudad de Guayaquil), solo el 25% promocionan la ciudad como sitio turístico.

Se evidenció una percepción de desconfianza del 75% del total de las operadoras encuestadas con respecto a la efectividad de la campaña de promoción turística internacional que realiza MINTUR en consideración con el destino Guayaquil; esta percepción también es compartida por operadores turísticos en Estados Unidos, Canadá, Francia y Australia, los cuales en un estudio realizado por una entidad pública local, reflejaban el desconocimiento de la existencia del destino Guayaquil y mencionaron que la venta de destinos hacia Ecuador eran sitios como: Galápagos, Otavalo, Quito, y Amazonia.

Así también se demostró la inhabilidad para ofertar al turista experiencias inolvidables dentro del Guayaquil Urbano, los cuales se evidencia en las respuestas o razones dadas para no promocionar a la metrópolis dentro de sus paquetes de viajes, para recordar se menciona a continuación algunas de ellas: “Guayaquil no está listo para ser destino turístico” “No hay suficientes centros de entretenimiento” “Solo piden Galápagos” “Guayaquil no es sitio turístico” “Es que a la gente hay que educarla primero” “Le falta crecer”, entre otras.

1 Landeta N. & Williams B. (2012). Diagnóstico de la ciudad de Guayaquil como destino urbano desde la perspectiva de los agentes locales. Revista Ciencia y Tecnología No 3 UTEG. 2 Idem. Pág. 40.

Revista Ciencia y Tecnología No 5, Abril - Octubre 2013

Con este antecedente, se analiza a continuación las ventajas competitivas que brinda el destino y los productos ofrecidos en la actualidad.

Las ventajas que brinda Guayaquil está en su infraestructura pues cuenta con un aeropuerto internacional moderno con capacidad para 5 millones de pasajeros internacionales, hoteles nuevos de primera categoría y también de tipo boutique diseñado para turistas y ejecutivos, posee nuevos y modernos centros comerciales en la zona norte de la ciudad, sitios de recreación como la zona rosa en el centro de la ciudad y en Urdesa, sitios culturales como el MAAC (Museo Antropológico de Arte y Cultura) y el Museo Nahim Isaías, además de un moderno centro de convenciones con capacidad de 3,000 personas.

Posee aéreas naturales como el Bosque Protector Cerro Blanco que tiene 3,490 hectáreas de bosque tropical seco con una variedad inmensa de flora y fauna y es particularmente famosa por el “Papagayo de Guayaquil”, símbolo de la reserva y especie en peligro de extinción. Posee sitios de compras, como los lugares de venta de artesanías y de sitios populares como la Bahía entre otras fortalezas que hace que esta ciudad pueda desarrollarse como destino turístico urbano.

Barrado D. (2004), expresa que “se puede comprar productos turísticos pero no se puede comprar un destino…aún cuando se hable de vender o consumir destinos y se empleen en su comunicación las técnicas de marketing, el destino y el producto turístico son realidades diferenciadas.”

Por tanto se establece que el destino turístico son valoraciones estéticas, lúdicas o recreativas,

valores que no son trasladables ni acumulables, mientras que producto turístico Implica la existencia de un conjunto de bienes, que incluye tanto las infraestructuras básicas del territorio que soporta el producto (comunicaciones, equipamientos, instalaciones, etc.) como los recursos propiamente turísticos, haciendo de esto un solo conjunto y ofreciendo estos bienes intangibles mediante servicio el cual pueda ser consumido por los potenciales compradores (turistas).

Es decir que para poner en valor un destino turístico y transformarlo en un producto turístico es necesario aplicar la gestión turística la cual implica un proceso de análisis de los recursos y conjunto de atractivos del territorio, su patrimonio natural y cultural, su clima y de los factores sociales que tiene el lugar. Una vez condensado y estructurado el bien intangible para uso, consumo y disfrute turístico, este se convierten en producto.

En Ecuador, a través del PLANDETUR 2020 (2007), se realizó la actualización de los productos turísticos del Plan Integral de Marketing Turístico del Ecuador. De esta actualización, se identificaron 11 líneas de producto y variantes respectivamente: Circuitos generales, Sol y playa, Turismo comunitario, Parque temáticos, Ecoturismo y turismo de naturaleza, Turismo de deportes y aventura, Turismo de salud, Agroturismo, MICE (Meetings. Incentives, Conventions and Exhibitions/ Reuniones, Incentivos, Congresos, Convenciones y Exhibiciones) y Cruceros.

Como se puede observar en la tabla #1 se evidencia que la Ciudad de Guayaquil la línea de productos que ofrece es el MICE y Cruceros:

Tabla No.1 Resumen de Destino turísticos regionales, específicos y por línea de producto.

Mundos

Destinos turísticos regionales - DTR

Destinos específicos

Costa Sur

Paseo de los ... cacao, banano, café

Agroturismo

Montañita

Deportes y aventura

Frontera Sur

Paseo de los ... cacao, banano, café

Agroturismo

Guayaquil - Distrito Metropolitano

Guayaquil

MICE Cruceros

Línea de Producto

Fuente: PIMTE – PLANDETUR 2020 – MINTUR (2007)

Mediante la técnica de FocusGroup con un grupo de 12 expertos turísticos los cuales se desenvuelven profesionalmente en el área de hotelería, agencia de viajes, operadora turísticas, área de recreación y entretenimiento, aeropuerto, academia y de servicio de alimentos y bebidas, se analizó los productos turísticos que se ofrecen en la actualidad en la ciudad de Guayaquil.

El 80% de este grupo concuerda que la ciudad de Guayaquil posee atributos y atractivos turísticos que generan expectativas al visitante pero que no son ofertados como producto turístico sino que son ofertados de manera aislada e independiente. Así mismo, se realizó un listado de los atractivos turísticos más representativos de la ciudad. A continuación el detalle:

Malecón 2000 o Simón Bolívar • La Rotonda • Torre Morisca o Reloj • Monumento a la Aurora Gloriosa • Galería de los Guayaquileños Ilustres • Torres Mirador

• Ágoras • Centro Comercial • Palacio de Cristal • Paseos en Bote • Barco Henry Morgan • Crucero Discovery

Torre Morisca o Reloj

Malecón del salado • Fuente Musical • Puente el Velero • Malecón Ferroviaria Barrio Las Peñas Cementerio General Cerro Santa Ana • El Faro • Las Escalinatas • Iglesia Santo Domingo • Cerro del Carmen • Corazón de Jesús Iglesia Santo Domingo

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Teatros • León Febres Cordero • Centro Cívico • IMAX • Casa de la Cultura • Sarao • El Ángel

• La Mueca • Tabla Raza Teatros al aire libre • Plaza Colón • Plaza Olmedo

Teatro Sánchez Aguilar

Naturaleza: • Parque histórico Guayaquil • Jardín Botánico • Zoológico El Pantanal • Bosque Protector Cerro Blanco • Bosque Protector Manglares de Puerto Hondo • Parque El Lago Plazas: • Olmedo • Rodolfo Baquerizo • Del sol Parques: • Seminario • Centenario • Forestal • Lineal Estero Salado • Acuático Parque Histórico Guayaquil

Museos • Municipal • Antropológico del Banco Central • Nahín Isaías • Coronel Félix Luque Plata (plaza Colón) • Francisco Campos (Lizardo García y Vélez) • Casa de la Cultura • • Miniatura de Guayaquil • Astillero • Deporte • Memorial Abdón Calderón • Julio Jaramillo • Antropológico y de Arte Contemporáneo (MAAC)

• Fortín de Santa Ana • Historia del Bombero • Presley Norton Iglesias • La Catedral • San Francisco • La Merced • Santo Domingo Esculturas Gigantes • Mono • Iguana • Papagayo de Guayaquil

Escultura de la Iguana City Tour • Los Túneles (Santa Ana y Cerro del Carmen) • Vías Principales (9 de Octubre, Malecón Simón Bolívar, Victor Emilio Estrada, Avenida del Periodista) • Ciudadelas Emblemáticas de Guayaquil (Barrio Centenario, Urdesa) • Mural Banco Central

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• Bahía • Recorrido por autobús Visión que ofrece un tour escénico por la ciudad.

Mercados Artesanales Playas Varadero

El grupo de expertos también analizó los factores sociales, políticos y culturales que inciden para que no se promocione a Guayaquil como sitio turístico, los cuales se describen a continuación: lan el turismo realizan los programas, políticas, proyectos en comunidades sin consultar a las mismas, y no involucran a la ciudadanía en el - En Guayaquil, y en otras partes del Ecuador, no se brinda a la ciudadanía en general capacitación para ser embajadores de la ciudad, y promocionar sus atractivos.

- No existe una adecuada gestión del sistema turístico, de tal manera que funcione como engranaje para el desarrollo turístico de la ciudad.

- Poca y escasa socialización del plan de desarrollo turístico municipal de la ciudad hacia las empresas que integran a la planta turística, y hacia los habitantes del cantón Guayaquil.

- Los medios de comunicación nacionales publican siempre noticias de violencia, crónica roja y de sensacionalismo haciendo ver a la ciudad como lugar no apto para ser visitado.

Consideraciones Finales

Para posicionarlo como destino de turismo urbano a la ciudad de Guayaquil, el marketing turístico se

Coordinación, estímulo y busqueda de ideas en el ambiente externo y entre el personal de la empresa

Identi cación de: - Factores de la compañía - Sus pesos

Desarrollo de alternativas del concepto de producto

ha convertido en una herramienta básica y efectidores de destinos turísticos usan esta herramienta cios económicos, la satisfacción del cliente y el interés público. A continuación se destacan algunas estrategias de Marketing Turístico: misión del plan de marketing, para lo cual se propone: “Contribuir al desarrollo turístico de la ciudad de Guayaquil, considerando los atributos potenciales que posee la ciudad convirtiéndolo en un destino turístico urbano internacional, brindando servicio de calidad y calidez a su consumidor turístico.”

Una vez establecida la misión que marcará la guía para diseñar el plan de marketing se analiza las cuatro variables que producen el mayor impacto y donde los empresarios poseen un mayor nivel de decisión, comúnmente se conocen como Mix del Marketing; ellas son: Producto, Precio, Distribución y Promoción; el producto es la imagen que se desea proyectar al mercado meta, considerando todos los elementos de la oferta turística.

Según la metodología planteada por Kotler, para diseñar un producto se sigue el siguiente

Proposición de:

Preparación de:

Realización de:

- Precio - Distribución - Promoción

- Análisis del mercado - Análisis de costos

- Pruebas de Ingeniería - Pruebas de preferencia del consumidor - Marca - Envase

Entrar en promoción limitada y preparación de publicidad

Adquisición de equipo y entrada de lleno en la producción y distribución

Formulación de planes futuros 1 Generación de la idea.

2 Tamizado de la idea.

¿Se está considerando el valor de la idea en sí?

¿Es compatible la idea del producto con los objetivos, estrategias y recursos de la empresa?

3 Concepto de desarrollo y prueba. ¿Podemos encontrar un buen concepto para el producto que el consumidor indique que lo probaría?

4 Estrategia de desarrollo de MK.

5 Análisis del negocio.

6 Desarrollo del producto.

7 Prueba de mercado.

¿Podemos encontrar una estrategia de MK que ofrezca costo, e cacia y que se pueda pagar?

¿Cubrirá el producto nuestras metas de utilidades?

¿Hemos desarrollado un producto sólido, técnica y comercialmente?

¿Han cubierto las ventas del producto nuestras expectativas?

¿Están las ventas del producto cubriendo nuestras expectativas?

¿Debemos regresar la idea para el desarrollo del producto?

¿Nos ayudaría para modi car nuestro producto o programa de MK?

8 Comercialización.

D E S E C H A R Fig. 1. Metodología para diseñar un producto. Fuente: Kotler, P. (1992)

Como se observa en el cuadro anterior el paso inicial en la metodología de Kotler es la generación de ideas, que podría darse a través de la técnica del "Brainstorming" que significa en inglés "tormenta cerebral", y en español se le denomina "Lluvia de ideas", la misma que tiene la finalidad de ejercitar la imaginación creadora e innovadora y definir de manera grupal soluciones a problemas propuestos. Con el objeto de generar ideas para desarrollar productos turísticos valorando cualidades y bienes tangibles e intangibles que aporten y fortalezcan a la ciudad de Guayaquil como destino urbano internacional, se estableció los siguientes productos que se podrían desarrollar: Crear rutas dinámicas de guianza de poca y de larga duración que funcione de forma permanente e involucrando los estudiantes universitarios en la guianza local a manera de práctica o a través de un proyecto de vínculo con la colectividad. Estas rutas podrían ser un producto turístico en el que se ofrezcan servicios integrados como: guianza, hospedaje, alimentación, transportación y visitas a lugares de recreación y distracción. A continuación un detalle de las rutas propuestas: • Ruta Guayaquil “Capital económica” este itinerario está dirigido a altos ejecutivos que vienen con fines de negocio y disfrutan de los lujos y comodidad que la ciudad puede ofrecer, dentro de la agenda de visita guarda un espacio para cierre de negocios y es flexible a las necesidades del cliente.

• Ruta “La magia del pacífico sur” es un itinerario dirigido a personas que le gusta practicar el senderismo y de visitar los iconos más representativos de la ciudad.

• Ruta “Eco Guayaquil - Respira” dirigido a visitantes que pertenecen al segmento VAF y que cuenten con tiempo para hacer un recorrido a las aéreas naturales de Guayaquil como puerto hondo, bosque cerro blanco, el parque histórico, visita a la isla Puná, parque seminario, parque lago etc.

• Ruta temática “Cementerio Vive”, dirigido a personas jóvenes o adultas con espíritu aventurero, que disfrutas de vivencias fuera de lo común y que desea conocer el Patrimonio nacional y la historia de Guayaquil de una manera diferente, recorriendo el Cementerio de Guayaquil.

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• Ruta Gastronómica “Guayaquil con sabor”, dirigido a personas que desean disfrutar de la gastronomía típica guayaquileña en sitios populares y preferida por sus habitantes.

• Ruta de la Poesía Guayaquileña “Los cincos como un Puño” dirigido a personas que tienen intereses culturales y literarios, y que desean conocer más sobre los novelistas y escritores: José de la Cuadra, Enrique Gil Gilbert, Joaquín Gallegos Lara, Demetrio Aguilera Malta y Alfredo Pareja Diezcanseco.

Otra variable es la promoción, para lo cual debe seleccionar los canales de promoción adecuados como TV, radio y prensa escrita, para alcanzar a los diversos públicos objetivos.

Adicionalmente se debe implementar estrategias de publicidad que consistirá en la comunicación directa con los clientes potenciales o turista potenciales mediante la utilización de medios masivos de comunicación y tecnologías actuales como redes sociales.

La plaza o distribución es la estrategia que define e incrementa la accesibilidad del potencial consumidor al servicio o producto, dando facilidad para la reserva o compra de la misma. Para esta variable se plantea como estrategia diseñar y mantener un portal web turístico del destino en donde se integren todas las empresas ofertantes de manera que se comercializan el destino a través de la página web ofreciendo productos con actividades turísticas al público objetivo.

La última variable es el precio que es el valor que el consumidor turístico está dispuesto a pagar con la finalidad de adquirir un servicio o bien intangible, para la satisfacción de sus necesidades recreacionales o de esparcimiento. La estrategia que se establece la implementar un sistema de incentivos el cual se basará en un asocio público-privado motivando a los visitantes y ciudadanos promocionar el destino hacia otros potenciales turistas.

Finalmente, a continuación se establece estrategias generales para fortalecer el marketing turístico: • Organizar eventos internacionales y congresos con fines académicos de manera organizada y bajo un solo cronograma de destino turístico.

• Generar e implementar Certificaciones de calidad turística

• Elaborar e implementar un plan de Seguridad Turística • Creación o fortalecimiento de la marca turística para Guayaquil.

• Crear oficinas de Información Turística “Infotour Madera de Guerrero” que laboren en dos jornadas de 8 horas en sitios estratégicos como Aeropuertos, terminal terrestre, y centro comerciales.

• Establecer un centro de investigaciones turística del destino que genere una base de información actualizada de manera regular que contenga informes sobre turistas que arriban a la ciudad, motivaciones y necesidades del consumidor turístico, perfil del excursionista y del turista. Así mismo, que investigue sobre la competencia y el entorno.

• Diseñar un plan de fidelización de los visitantes que repiten, a través de sistemas de marketing directo y cuestionarios.

Recomendación • Se recomienda crear una SOLA corporación turística Guayaquileña donde se involucre las empresas privadas, públicas (organismos seccionales, locales y el ministerio de turismo), la academia, y el organismo colegiado de profesionales del Turismo para implementar un plan macro con sus respectivos objetivos, planes de desarrollo, estrategias, políticas, y acciones, para promocionar a Guayaquil como destino turístico para visitantes nacionales y extranjeros.

• Diseñar estrategias y un plan de marketing turístico para la ciudad de Guayaquil y así optimizar los recursos y obtener mayores resultados en posicionamiento del destino, y que este proceso de creación sea mediante un proceso participativo entre todas las entidades, instituciones y empresas que conforman el sistema turístico de la ciudad.

Malecón del Salado

Bibliografía

1. Barrado D. (2004). El concepto de Destino Turístico. Una aproximación geográfica territorial.

Revista de Estudios Turísticos No. 160. Madrid, España. 2004. Pág. 45 2. Kotler, P. (1988) Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice Hall., .USA 3. Kotler, P., (1992) Dirección de marketing. Edición 7. Madrid, España. Editorial Prentice Hall.

4. Landeta N. & Williams B. (2012), Diagnóstico de la ciudad de Guayaquil como destino urbano desde la perspectiva de los agentes locales, Revista Ciencia y Tecnología No. 3 de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil.

5. Ministerio del Turismo (2007), Plan estratégico de desarrollo de turismo sostenible para el Ecuador -PLANDETUR 2020, Ecuador.

6. Universidad Agraria del ecuador. Documentos del Postgrado Maestría en Planificación y Gestión de proyectos ecológicos y agroturísticos. Ecuador. 2013.

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“Propuesta de sistema de gestión de la innovación, desde la cultura organizacional, en una empresa azucarera del Guayas” Lic. María del Carmen Peralta Rodríguez

Lic. Carlos Sánchez Mazzini.

MSc. En Administración de Empresas

MSc. En Administración de Empresas

Universidad Tecnológica Empresarial

Universidad Tecnológica Empresarial

Dra. Yesmin Alabart Pino PhD. Directora de Investigación, UTEG yalabart@uteg.edu.ec

Resumen

El trabajo de investigación que se expone en el presente artículo aborda el tema de la Gestión de la innovación en una empresa del sector azucarero del Ecuador. Para la realización del mismo los dología propuesta por la Consultora IDOM, la cual consta de tres fases, la fase uno es el diagnostico de la situación actual, en donde a raíz de la aplicación de una encuesta a los trabajadores y directivos y entrevistas a personas de vasta experiencia en el sector se determina que a pesar de la preocupación de la empresa por la innovación, no ha logrado estructurar un sistema integral con un proyecto la innovación y otros elementos que haría viable el desarrollo de esta práctica de manera sostenida.

En el trabajo se propone el diseño sistema para la Gestión de la innovación a partir de las particularidades de la empresa objeto de estudio y el sistema documental para la implantación del mismo.

Palabras claves: Gestión de la innovación, modelos, sistemas, estructuras, proyectos

Summary

The research presented in this paper addresses the topic of Innovation Management in the sugar insuch management and apply the methodology proposed by the Consultant IDOM, which consists of three phases, phase one is the diagnosis of the current situation, where a Following the implementation of a survey of workers and managers and interviews with people with vast experience in the industry is determined that despite the company’s concern for innovation, has failed to structure a rities, the budget for innovation and other items that would make feasible the development of this practice steadily.

The paper proposes the design management system for innovation from the particularities of the company under study and documentation system for the implementation of the same.

Keywords: Innovation management, models, systems, structures, projects

Revista Ciencia y Tecnología Fecha recibido: 18/02/2013 • Fecha aprobado: 25/03/2013 Nº 5. Abril - Octubre 2013 pp. 27 - 44 ISSN 1390-6321

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Introducción.

La economía mundial actual evidencia que el conocimiento científico y tecnológico, y la innovación, son factores claves de éxito para un crecimiento económico sostenible de las empresas y de los paises. Hoy en día la globalización ha puesto de manifiesto la apremiante necesidad de que las organizaciones empresariales que producen bienes y servicios para el mercado nacional o internacional, reconozcan el valor estratégico de la innovación y la incorporen en su gestión empresarial como un instrumento o herramienta que forme parte de su cultura corporativa.

En un entorno tan competitivo y cambiante como en el que vivimos en la actualidad, la innovación se convierte en un factor indispensable de supervivencia.

Por todo ello, la gestión de la innovación es un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa, y, en general, al de cualquier organización.

La importancia de diseñar y posteriormente implementar un sistema de gestión de la innovación es mejorar la productividad y la estructura de costos, alineando las actividades de innovación con los objetivos del mapa estratégico, evaluando e implementando acciones a través de este sistema.

El enfoque tradicional de la innovación dentro de la empresa objeto de estudio, ha sido insuficiente para dar un verdadero salto cualitativo y cuantitativo en términos de competitividad que ayude a la transformación de la organización.

El propósito primordial del presente trabajo es diseñar un modelo de gestión de la innovación que permita generar valor a toda la organización. En consideración a lo expuesto se emplean diversas técnicas de investigación como encuestas, entrevistas, revisión documental, análisis de contenido y trabajo de campo.

En los resultados del diagnóstico de la situación actual de la empresa se destaca que se han realizado acciones de innovación dentro de la organización, tales como la creación de los comités de innovación y grupos de proyectos, sin embargo, la empresa no cuenta con un proyecto estratégico para la gestión de la innovación.

Se debe recalcar que los accionistas y los ejecutivos de la empresa si tienen una preocupación por la mejora en la competitividad global del negocio pero aún falta enfocarse directamente en la innovación como una vía efectiva para lograr dicha competitividad.

Por esta razón se propone un diseño de sistema de gestión de la innovación para la empresa, sobre cómo potenciar prácticas innovadoras desde la cultura organizacional, para lograr la adaptación y crea-

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Introduction.

Today’s global economy shows that scientific and technological knowledge and innovation are key success factors for sustainable economic growth and companies and countries. Today globalization has highlighted the urgent need for business organizations that produce goods and services for the domestic or international market, recognize the strategic value of innovation and incorporate in their business management as an instrument or tool to form part of its corporate culture.

In a highly competitive and changing as we live in today, innovation becomes an essential factor for survival.

Therefore, the management of innovation is a first-rate management tool, able to contribute substantially to the success and development of the company, and, in general, to any organization.

The importance of design and then implement a system of innovation management is to improve productivity and cost structure, aligning innovation activities with the objectives of the strategic map, evaluate and implement actions through this system.

The traditional approach to innovation within the company under study, has been insufficient to give a quantitative and qualitative leap in terms of competitiveness that will help transform the organization.

The primary purpose of this paper is to design a model of management innovation to create value across the organization. In consideration of the above uses different research techniques such as surveys, interviews, document review, content analysis and field work.

In the results of the diagnosis of the current situation of the company stands that have made ​​innovation activities within the organization, such as the creation of innovation committees and project groups, however, the company does not have a project of strategic innovation management.

It should be emphasized that shareholders and executives of the company if they have a concern for improving the global competitiveness of the business but still a direct focus on innovation as an effective way to achieve this competitiveness.

For this reason we propose a design management system for business innovation, how to promote innovative practices from the organizational culture, for adaptation and creation of new organizational pro-

ción de nuevos procesos organizacionales capaces de generar valores agregados a la empresa y a los colaboradores; así como de ver el papel fundamental que la comunicación juega a lo largo del proceso.

La Gestión de la Innovación en las Empresas.

La mayoría de las empresas son conscientes de la necesidad de innovar en sus negocios para mejorar su competitividad. Sin embargo muchas de ellas no aplican un sistema que le permita hacer de la innovación una práctica sostenible, la principal causa es el desconocimiento de un método que permita colocar las bases para un proceso de cambio, desarrollo y ajuste organizacional que además alinee los objetivos con el Plan Estratégico. Otras posibles causas son: ausencia de una cultura orientada a la innovación, carencia de un mecanismo que refuerce los procesos de aprendizaje organizacional y un presupuesto destinado al campo de la innovación.

En nuestros días la empresa que no tenga una cultura de innovación perderá participación de mercado, disminuirá sus volúmenes de ventas, reducirán sus ingresos y utilidades, y finalmente desaparecerá. El futuro obliga a las organizaciones, indistintamente del tamaño y sector, a impulsar y establecer en su cultura organizacional a la innovación como fuente generadora de ventajas competitivas.

En tal sentido en la presente investigación nos proponemos encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué factores estimulan o inhiben la implementación y desarrollo de prácticas innovadoras en las organizaciones? ¿Cuáles son las características comunes de las prácticas innovadoras? ¿Qué las hace innovadoras? ¿Cuáles son las características culturales de las organizaciones que han implementado prácticas innovadoras? ¿Cuál es el impacto de las prácticas innovadoras sobre el desempeño organizacional y sobre otros factores como el cumplimiento de estrategias y el desarrollo de capacidades organizacionales? ¿Cuáles son los factores internos y externos que condicionan los niveles de innovación organizacional en la empresa? ¿Cuáles son las principales técnicas de gestión moderna que implican innovación organizacional? ¿Cuál es el clima organizacional propicio para el diseño de un sistema de gestión que permita el desarrollo de prácticas innovadoras? ¿Cómo el aprendizaje organizacional reforzaría las prácticas innovadoras? ¿Qué factores incidirían en la motivación del personal para generar ideas innovadoras? ¿Cómo el liderazgo de la dirección influye en el proceso de implementación de prácticas innovadoras?

cesses can generate added value to the company and the employees; and see the critical role that communication plays throughout the process.

The Management of Innovation in Companies.

Most companies are aware of the need to innovate in their businesses to improve their competitiveness. Yet many do not use a system that allows you to make innovation a sustainable practice, l main cause is the lack of a method space to place the foundation for a process of change, organizational development and also setting goals align with the Strategic Plan. Other possible causes are: lack of innovation-oriented culture, lack of a mechanism to strengthen organizational learning processes and budget for the field of innovation.

Nowadays the company that does not have a culture of innovation will lose market share, sales volumes decrease, reduce their revenues and profits, and finally disappear. The future requires organizations, regardless of size and sector, to develop and establish its organizational culture of innovation as a source of competitive advantage.

In this sense, in this investigation we intend to find answers to the following questions: What factors stimulate or inhibit the implementation and development of innovative practices in organizations?

What are the common characteristics of innovative practices? What makes innovative?

What are the cultural characteristics of organizations that have implemented innovative practices?

What is the impact of innovative practices on organizational performance and other factors as compliance strategies and organizational capacity development?

What are the internal and external factors that influence organizational innovation levels in the company?

What are the major modern management techniques involving organizational innovation?

What is the organizational climate conducive to the design of a management system that allows the development of innovative practices?

How to strengthen organizational learning innovative practices?

What factors would influence the motivation of staff to generate innovative ideas?

How leadership influences the process address implementation of innovative practices?

El Objetivo General de la investigación es: Diseñar un Sistema de Gestión de la innovación, desde la Cultura Organizacional, que contribuya a la competitividad de la empresa.

Y como Objetivos Específicos: Analizar los conceptos de cultura, innovación y aprendizaje como fenómenos organizacionales y las tendencias mundiales sobre estos conceptos, y los procesos de gestión asociados a mejores prácticas innovativas.

Diagnosticar la Capacidad innovativa de la organización, a partir de las dimensiones del Sistema de Gestión de la Innovación, a aplicar en el presente estudio.

Diseñar un sistema de gestión de la innovación apoyado en un sistema de gestión del conocimiento y una estructura organizacional para la innovación.

El presente trabajo estudia y analiza conceptos y temas referentes a la cultura, innovación y aprendizaje organizacional, revisando las teorías de los estudiosos más influyentes en la actualidad, así como los aportes de Peter Drucker, quien trata el fenómeno histórico de la innovación y sus innumerables perspectivas y posibilidades; o Smircich (1983) quien estudia la cultura desde una perspectiva integradora, afirma que se puede analizar la cultura empresarial desde dos prismascomo variable o como metáfora (Morcilo P. , 2006).

Por otra parte, sediagnosticala Cultura Organizacional innovadora de la empresa, para conocer cuál es el grado de orientación hacia la innovación en los actuales momentos, además, se estudia los modelos para la implementación de un sistema de Gestión que permita generar prácticas innovadoras. ¿En qué consiste la Gestión de la Innovación?

El primer cuestionamiento que se plantea a la hora de referirse a la gestión de la innovación está relacionado a la factibilidad de la propia gestión de la innovación: “¿Cómo pueden los directivos intentar planificar, o incluso fiarse de un proceso que en sí mismo depende tanto de la creatividad, de la inspiración o de la suerte misma? “…Es evidente que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad, no obstante, la mayoría de las innovaciones, especialmente las de mayor éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades de innovación que sólo se encuentran en ciertas situaciones”. (Drucker, 1983) Para Tidde et al., (2005) citado por (Ygartua, 2009) quién desde la visión de la Gestión de la innovación como proceso, sí es posible gestionar la innovación, a pesar de tratarse de un proceso que es tan incierto y complejo: “… a pesar de la incertidumbre y aparente alea-

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The general objective of the research is: Designing a Management System innovation from organizational culture, which contributes to the competitiveness of the company.

And Specific Objectives: Analyze the concepts of culture, innovation and organizational learning phenomena and global trends on these concepts, and management processes associated with innovative best practices.

Diagnose the innovative capacity of the organization, from the dimensions of the Management System of Innovation, to be applied in the present study.

Designing a system of innovation management system supported by knowledge management and organizational structure for innovation.

This paper studies and discusses concepts and issues relating to culture, innovation and organizational learning theories reviewing most influential scholars today, as well as the contributions of Peter Drucker, who is the historical phenomenon of innovation and its many perspectives and possibilities, or Smircich (1983) who studies culture from a holistic perspective, states that you can analyze the business culture from two prismascomo variable or as a metaphor (Morcilo P., 2006).

On the other hand, diagnostic ostica innovative organizational culture of the company, to know what is the degree of orientation towards Innov ation at the present time, besides, we study the models for the implementation of a management system that can generate innovative practices.

What is Innovation Management?

The first question that arises when referring to the management of innovation is related to the feasibility of the innovation management itself, “How can managers try to plan, or even trust a process that itself depends both creativity, inspiration or luck? «... Obviously there are innovations that spring from a flash of genius, however, most of the innovations, especially the most successful, are the result of a conscious and deliberate innovation opportunities are found only in certain situations . «(Drucker, 1983) To tidde et al., (2005) cited by (Ygartua, 2009) who from the perspective of innovation management as a process, it is possible to manage innovation, despite being a process that is as uncertain and complex: “... Despite the uncertainty and apparent ran-

toriedad del proceso de innovación, es posible encontrar un modelo de éxito.” (Tidd et al., 2005) En este sentido,(López, Montes, & Vasquez, 2007) sugieren en su libro: “… la innovación no es un proceso sencillo sino más bien complejo y arriesgado. La creatividad y la generación de conocimiento útil necesitan de una gestión continua dentro de la empresa, debiéndose para ello establecer técnicas sistemáticas que permitan estar alerta y aprender continuamente.

Así, la innovación requiere flexibilidad y también rigidez: La flexibilidad para generar diferentes ideas y ver los problemas y oportunidades de una forma nueva y diferente. Rigidez para que la innovación sea un estilo de vida dentro de la empresa, para establecer rutinas que permitan identificar oportunidades y explotarlas.

A lo largo del tiempo varios de los autores en gestión de la innovación han centrado su enfoque desde dos perspectivas distintas pero complementarias para ciertos autores. El primero, define la gestión de la innovación como la creación de precondiciones que promuevan la creatividad a través de estructuras formales y reglas, incidiendo en la exploración más que en la explotación, tal y como lo plantea (Dankabaar, 2003ª, Van De ven, 1986).

El objetivo bajo este enfoque es la creación de las condiciones que propicien la innovación. A esta aproximación, se le denomina también Capacidad de Innovación Empresarial.

Según (Perdomo-Ortiz et al 2006) citado por (Ygartua, 2009). Este enfoque, se basa en el análisis conceptual de la innovación realizado por (Tether, 2003), para quien una de las acepciones de la innovación es considerada como una capacidad empresarial asociada a la adopción de algo nuevo. De esta manera, la innovación es una capacidad dinámica, y se presenta como un recurso estratégico que debe ser gestionado (Perdomo-Ortiz et al., 2006).

El segundo enfoque está influenciado por la aproximación científica de la gestión de Frederick Winslow Taylor (1985-1915), la cual se debe entender a la gestión de la innovación como la aplicación de conocimiento al trabajo. Bajo este enfoque se han definidos modelos, donde se han estructurado procesos que a su vez se han subdivididos en fases orientados a resolver problemas específicos relacionados con dichos procesos.

Diferentes autores hacen referencia a la necesidad de gestionar procesos de innovación, los cuales se estructuran en base a distintas fases. (Ygartua, 2009) cita a Brown (1997) quién afirma que la gestión de la innovación requiere de tres ciclos: del ciclo primario de innovación (proceso de generación de ideas, de producto, desarrollo de producto

domness of the innovation process, it is possible to find a model of success.” (Tidd et al., 2005) In this sense, (López, Montes, & Vasquez, 2007) suggests in his book: “... innovation is not a simple process but rather complex and risky. The creativity and the generation of useful knowledge continual need of management within the company, this being due to systematic techniques that allow to establish alert and learn continuously.

Thus, innovation requires flexibility and rigidity: The flexibility to generate different ideas and see the problems and opportunities of a new and different way. Stiffness to make innovation a way of life within the company, to establish routines to identify and exploit opportunities.

Over time several of the authors in innovation management have focused their focus from two different but complementary for some authors. First, define management innovation as the creation of preconditions that promote creativity through formal structures and rules, focusing on exploration rather than exploitation, as it raises (Dankabaar, 2003a, Van De see, 1986). The objective under this approach is the creation of conditions conducive to innovation. In this approach, is also called Business Innovation Capacity.

According to (Perdomo-Ortiz et al 2006) cited by (Ygartua, 2009). This approach is based on the conceptual analysis of innovation conducted by (Tether, 2003), for whom one of the meanings of innovation is considered a business capacity associated with the adoption of something new. Thus, innovation is a dynamic capability, and is presented as a strategic resource that must be managed (Perdomo-Ortiz et al., 2006).

The second approach is influenced by the scientific approach to the management of Frederick Winslow Taylor (1985-1915), which must be understood in the management of innovation and the application of knowledge to work. Under this approach have been defined models, which have structured processes which in turn are subdivided into phases aimed at solving specific problems related to these processes.

Different authors refer to the need to manage innovation processes, which are structured based on different phases. (Ygartua, 2009) cites Brown (1997) who states that the management of innovation requires three cycles: primary cycle innovation (idea generation process, product, product and process development, production

y procesos, producción y marketing), del ciclo de aprendizaje (evaluación interna y externa, cuantificación y entendimiento), y del ciclo estratégico implicado en la definición de los objetivos y estrategias de la empresa a largo plazo.

Del mismo modo (Ygartua, 2009) cita a Brown (1997) quién indica que “todo debe estar apoyado por una gestión del conocimiento y la tecnología, recursos, herramientas y sistemas, así como liderazgo y cultura”. Esta visión dual de la gestión de la innovación, se explica con el “PentathlonModel” (Goffin and Mitchell, 2005), y Tidd, a través de su marco de referencia para la gestión de la innovación (Tidd et al., 2005).

and marketing), the learning cycle (internal and external evaluation, quantification and understanding), and strategic cycle involved in the definition of objectives and strategies of the company long term.

Similarly (Ygartua, 2009) cites Brown (1997) who states that «everything must be supported by a knowledge management and technology, resources, tools and systems, as well as leadership and culture.» This dual vision of innovation management is explained in the «PentathlonModel» (Goffin and Mitchell, 2005) and Tidd, through its framework for managing innovation (Tidd et al., 2005).

Figura No. 1: Gestión de la Innovación PentathlonModel (Según Goffin and Mitchell, 2005)

Estrategia de Innovación

Ideas

Priorización

Implementación

Personas y Organización Fuente:(Igartua, 2009)

Figura No. 2: Marcos de Referencia para la gestión de la innovación

Fuente: (Igartua, 2009)

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Mercado

Productos

Procesos

Desde las dos perspectivas citadas anteriormente, varios autores han buscado identificar los procesos y los ámbitos de la empresa donde focalizar los esfuerzos de gestionar la innovación, con el objetivo de operar sobre dimensiones claves de distintos sistemas y procesos, modificando sus estados y sus rumbos, y así generar, rescatar, analizar, madurar y aprovechar esas ideas divergentes que puedan constituirse en innovaciones y obtener a favor de los distintos grupos de interés un incremento de competitividad (López, Montes, & Vasquez, 2007) citan a (Ortiz Cantú and Pedroza Zapata, 2006).

Autores como Nieto y Navas (2006) citado por (López, Montes, & Vasquez, 2007) confirman la idea de la existencia de diferentes visiones relativas al significado de la gestión de la innovación, de su rol y sentido, identificando entre otras, la gestión del lanzamiento de nuevos productos, la gestión de la tecnología, la gestión de proyectos innovadores, así como la gestión de los procesos de innovación.

Esto se corrobora revisando la literatura existente, donde se pueden encontrar distintas definiciones relativas a la gestión de la innovación.

Modelos para la Gestión de la innovación.

Los modelos de la gestión de la innovación se pueden agrupar en dos: Los estáticos y los dinámicos.

Los modelos estáticos se presentan como etapas lineales que examinan las capacidades de una organización y el conocimiento que las sustenta, así como el incentivo de esta para invertir en un punto dado en el tiempo. Los modelos dinámicos presentan una visión longitudinal de la innovación y exploran su evolución después de la introducción.

Finalmente, se presentan los modelos complejos en los que la innovación se lo relaciona con retroacciones, interrelaciones, emergencias, elementos de caos e indeterminaciones.

Del análisis de las propuestas realizadas por diferentes autores se deduce que existen algunos modelos para la gestión de la innovación para las organizaciones.

Los modelos más destacados son los Modelos Lineales, los Modelos por Etapas, los Modelos Interactivos oMixtos, los Modelos Integrados y el Modelo en Red. En España la norma UNE 166.002:2006 publicada por (AENOR, 2006)pretende establecer las pautas para implantar un Sistema de gestión de la I+D+I en una organización. De acuerdo con esta norma, el proceso de gestión de la innovación en una organización debe considerar las siguientes fases: Identificar las actividades de innovación que deben ser incluidas en el Sistema de Gestión.

Determinar la secuencia e interacción de estas actividades.

From the two perspectives mentioned above, several authors have sought to identify processes and areas of the company where to focus efforts to manage innovation, with the aim of working on key dimensions of different systems and processes, changing their states and their courses, and generate, recover, analyze, grow and take advantage of these divergent ideas that can become innovations and obtain favor of the various interest groups increased competitiveness (López, Montes, & Vasquez, 2007) quote (Ortiz Cantu and Pedroza Zapata, 2006).

Authors like Nieto and Navas (2006) cited by (López, Montes, & Vasquez, 2007) confirm the idea of the existence of different views of the significance of innovation management, its role and meaning, identifying among others, the management of new product launches, technology management, innovative project management and the management of innovation processes. This is corroborated by reviewing the existing literature, where you can find various definitions of innovation management.

Models for Innovation Management.

The models of innovation management can be grouped into two: The static and dynamic. Static models are presented as linear stages that examine the capabilities of an organization and the knowledge that sustains and the incentive is to invest in a given point in time. Dynamic models have a longitudinal view of innovation and explore its evolution after the introduction. Finally, we present the complex models in which innovation is linked with feedbacks, interrelationships, emergencies, elements of chaos and uncertainties. ​​ diAn analysis of the proposals made by fferent authors shows that there are some models for innovation management for organizations.

The featured models are Linear Models, Stepwise Models, oMixtos Interactive Models, Integrated Models and Network Model In Spain UNE 166.002:2006 published by (AENOR, 2006) aims to establish guidelines to implement a management system for R & D & I in an organization. According to this standard, the process of innovation management in an organization should consider the following steps: Identify innovation activities to be included in the management system.

Determine the sequence and interaction of these activities.

Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estas actividades resulten eficaces.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos (recursos humanos, técnicos y de infraestructura, así como el propio ambiente de trabajo) e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estas actividades.

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estas actividades y establecer los procedimientos para poder llevar a cabo este seguimiento.

Definir e implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estas actividades.

Establecer y documentar los mecanismos de protección y explotación de los resultados.

Es importante resaltar que el presente trabajo investigativo se apoyará en la metodología propuesta por la consultora española IDOM para el impulso y apoyo a la Estrategia de Innovación Empresarial, además el Sistema de Gestión de la innovación para la empresa objeto de estudios será compatible con el espíritu de la Norma UNE 166.002: 2006. En este proceso de gestión resulta clave el compromiso de la alta dirección, que debe implantar objetivos estratégicos de la organización, movilizar los recursos necesarios y realizar el posterior seguimiento de los resultados obtenidos.

Así mismo, debe contribuir a la creación de una cultura en la organización que facilite y propicie el desarrollo de iniciativas innovadoras, asumiendo riesgos e incertidumbres y conviviendo con ellos, obteniendo resultados dispares y aprendiendo, a menudo, más de los fracasos que de los éxitos.

Con la finalidad de llevar cabo una gestión rigurosa, sistemática y ordenada de las actividades de innovación, se deberá documentar el sistema de gestión (de un modo similar a los requisitos establecidos en otras normas como las de calidad), así como el control de los documentos y de los registros.

En relación con las actividades de innovación previamente identificadas, será primordial definir e implantar las herramientas necesarias de apoyo, analizar los problemas y las oportunidades, y establecer un método de selección y análisis de ideas para la resolución de los problemas.

Es importante establecer indicadores que permitan fijar los objetivos y medir los resultados alcanzados durante el proceso de innovación para facilitar la gestión del proyecto, considerando que en este tipo de proyectos suele producirse desfases en el tiempo entre la puesta en marcha de las iniciativas y los resultados.

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Determine criteria and methods needed to ensure that both the operation and control of these activities are effective.

Ensure the availability of resources (human, technical and infrastructure, as well as their own work environment) and information necessary to support the operation and monitoring of these activities.

Perform monitoring, measurement and analysis of these activities and establish procedures to carry out the monitoring.

Define and implement the actions necessary to achieve planned results and continual improvement of these activities.

Establish and document the mechanisms of protection and exploitation of results.

Importantly, this research work is based on the methodology proposed by the Spanish consulting IDOM to promote and support business innovation strategy, and the management system of innovation for the company under s studies was consistent with the spirit of the UNE 166002: 2006. In this key management process is the commitment of senior management, which must implement the organization›s strategic goals, mobilize resources and conduct subsequent monitoring results.

Also, should contribute to the creation of an organizational culture that facilitates and fosters the development of innovative, taking risks and uncertainties and living with them, getting mixed results and learning, often more from failure than success .

In order to carry out strict management, systematic and orderly innovation activities, it must document management system (in a manner similar to the requirements of other standards such as quality) and control documents and records.

In relation to innovation activities previously identified, will be essential to define and implement the tools necessary to support, analyze problems and opportunities, and establish a method of selection and analysis of ideas for solving problems.

It is important to establish indicators to set targets and measure results for the innovation process to facilitate the management of the project, considering that in this type of project usually occurs in time lags between the implementation of the initiatives and results.

Figura No. 9: Sistema de Gestión de la I+D+I según la norma UNE 166.002: 2006 - (Gómez & Calvo, 2011)

Dinámica de la SG del I+D+I: Cumplimiento de los objetivos y metas establecidas

Política del I+D+I

Revisión por la dirección

Fuerzas Motrices del Modelo de Gestión I+D+i. . Compromiso de la alta dirección en el establecimiento de las políticas de la I+D+i . Compromiso de Mejora Continua: - Articulado en la política del I+D+i - Enfocado a una revisión de la gestión. . Mecanismos del sistema. . Comunicaciones (Interna+Externa)

Medidas y acciones correctoras

Control y medición.

No conformidad y acciones correctoras.

Registros.

Auditoría de SG del I+D+i Asumir como objetivos: .Vigilancia tecnológica y de mercado. .Gestión empresarial innovadora. .Implantación de tecnologías innovadoras.

Planificación

Implantaciones y Operaciones

- Estructura y responsabilidad.

- Aprendizaje, conocimiento y competencia.

- Comunicaciones.

- Documentación I+D+i.

- Control de documentos.

- Control de procedimientos.

- Programa de contingencias.

Metodología para la Gestión de la Innovación en la Empresa. IDOM. Consultoría La citada metodología se basa en tres fases: FASE I. Análisis de la situación actual.

FASE II. Diseño del Sistema de Innovación.

FASE III. Implantación del sistema de Gestión de la Innovación.

En la primera fase se hizo un análisis del sector, del macro y el micro-entorno, un análisis comparativo, la evolución tendencias y perspectivas del sector azucarero en el país como resultado de ello se enuncian los factores internos y externos que sirvieron de base a la Matriz FODA. Listado de Factores. Matriz de Factores Internos (MFI)

Methodology for the Management of Innovation in Business. IDOM. Consultancy The above methodology is based on three phases: PHASE I. Analysis of the current situation.

PHASE II. Design Innovation System.

PHASE III. System Implementation Innovation Management.

In the first phase, an analysis of the sector, the macro and the micro-environment, a comparative analysis, the development trends and prospects of the sugar industry in the country as a result sets out the internal and external factors that were the basis for SWOT Matrix.

List of factors. Internal Factors Matrix (MFI)

Fortalezas Los productos están respaldados con una marca de prestigio.

Los precios ofrecidos actualmente son competitivos.

La marca de la empresa actúa con un paraguas muy apropiado para promover y conseguir un impacto favorable en los consumidores.

El azúcar es el edulcorante de consumo directo más difundido y de mayor tradición de la población ecuatoriana.

La importancia económica de la industria azucarera le permite contar con el apoyo del Estado para establecer barreras a la importación de productos similares.

La empresa cuenta con personal capacitado y comprometido con los objetivos estratégicos.

Generación eléctrica para sus instalaciones.

Contar un Centro de Investigación de la caña de azúcar para el desarrollo de nuevas variedades de cañas.

Contar con comités de innovación.

Productos elaborados con altos estándares de calidad y bajo costo.

Strengths The products are backed with a prestigious brand.

The rates offered are competitive now.

The brand with an umbrella company acts very appropriate to promote and achieve a favorable impact on consumers.

Sugar is the direct consumption sweetener most widespread and most traditional of the Ecuadorian population.

The economic importance of the sugar industry allows you to have the support of the State to establish barriers to imports of similar products.

The company has trained and committed to the strategic objectives.

Electric generation facilities.

Telling a Research Center of sugarcane for the development of new varieties of cane.

Having innovation committees.

Products made ​​with high standards of quality and low cost.

Weaknesses Lack of implementation of a marketing plan for the development of brands.

Decisions made ​​from the perspective of production and marketing.

Lack of support advertising, promotional and trade marketing to promote a more brand positioning.

Lack of a management system for innovation.

High dependence on imported inputs for agriculture and industry.

List of factors. External Factor Matrix (EFM)

Opportunities There is an opportunity to increase market share by developing new products.

To strengthen the company image by developing a complete system of visual identity.

Debilidades Falta de implementación de un plan de marketing para el desarrollo de las marcas.

Decisiones tomadas desde la perspectiva de producción y no de marketing.

Falta de apoyo publicitario, promocional y de trade marketing que permitan un mayor posicionamiento de las marcas.

Carencia de un sistema de gestión para la innovación.

Alta dependencia de insumos importados para el campo y la industria.

Listado de Factores. Matriz de Factores Externos (MFE) Oportunidades Existe la oportunidad de incrementar la participación en el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos.

Afianzar la imagen de la empresa desarrollando un sistema completo de identidad visual.

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Fortalecer la presencia de los productos en el mercado con un desarrollo de un plan de marketing.

El desarrollo de productos de valor agregado que cubra nichos de mercados para incrementar las ventas.

Los incentivos que otorga el Estado para el desarrollo de una producciĂłn mĂĄs limpia.

Desarrollar alternativas de negocio a partir de la caĂąa de azĂşcar y cultivos alternos.

Strengthen the presence of the products on the market with a development of a marketing plan.

The development of value added products covering niche markets to increase sales.

The incentives provided by the State for the development of cleaner production.

Develop business alternatives from the sugarcane and alternative crops.

Amenazas El mercado de edulcorantes diferentes de la azĂşcar de caĂąa se ha desarrollado rĂĄpidamente durante los Ăşltimos aĂąos y ocupa en la actualidad un importante porcentaje total de edulcorantes.

Bajo rendimiento en la extracciĂłn de la sacarosa debido a factores climĂĄticos y desgastes del suelo.

PolĂ­ticas econĂłmicas que limiten la producciĂłn azucarera.

La firma de un tratado de libre comercio con Estados Unidos u otro paĂ­s productor de azĂşcar permite el ingreso de este paĂ­s con precios muy competitivos.

Tendencia a consumir productos naturales y bajos en calorĂ­as.

Threats The market for sweeteners other than cane sugar has developed rapidly in recent years and currently holds a significant percentage of total sweeteners.

Low yield in the extraction of sucrose due to climatic and soil wear.

Economic policies that limit sugar production.

The signing of a free trade agreement with the United States or other sugar producing country allowed to enter this country with very competitive prices.

Tendency to use natural products and low in calories.  In the diagnosis of the inner workings of management innovation in the enterprise ng followed the following procedure see Figure 3. And the following results were obtained:

En el diagnostico del funcionamiento interno de la gestiĂłn de la innovaciĂłn en la empresa se siguiĂł el siguiente procedimiento ver Figura 3. Y se obtuvieron los siguientes resultados:

Fig. 3 Fase I .Revisadoy adaptado por: Lcdo. Carlos SĂĄnchez -Ing. MarĂ­a del Carmen Peralta (Basado en la metodologĂ­a de la Consultora IDOM 2006)

AnĂĄlisis de la situaciĂłn actual Entrevista de la direcciĂłn DiagnĂłstico de la innovaciĂłn

A pesar de existir los ComitĂŠs de InnovaciĂłn con una estructura organizativa y misiĂłn definida, ciertos comitĂŠs de innovaciĂłn por ĂĄreas presentan dificultades en su funcionamiento: Para el diagnĂłstico de la situaciĂłn actual se entrevistĂł, y encuestĂł usando el muestreo no probabilĂ­stico por conveniencia a 40 personas involucradas en los procesos de innovaciĂłn de la empresa, tambiĂŠn se utilizĂł el muestreo por juicio pues se entrevistaron a 10 personas entre los colaboradores mĂĄs antiguos y expertos en los procesos productivos y a otros ingenios importantes del sector.

Estado de la SituaciĂłn actual

Although there Innovation Committees with a defined organizational structure and mission, innovation certain areas committees have difficulty functioning: For the diagnosis of the current situation is interviewed and surveyed using the non-probabilistic convenience sampling to 40 people involved in the innovation processes of the company, we also use judgment sampling as 10 people were interviewed between former collaborators and experts in t he production processes and other mills in the industry.

Como resultado de lo anterior se obtuvo, en síntesis los siguientes elementos: la función de planeación no se desarrolla de manera integral tal es el caso que no existe un proyecto estratégico definido con todos sus componentes para el desarrollo de la innovación, este proceso forma parte del proyecto general de la empresa, y hay cierto enfoque a este en el mapa estratégico. En la perspectiva cliente se propone como objetivos: Mejorar servicio al cliente Mejorar relacional cliente comunidad.

Líder en innovación en la industria.

Sin embargo, analizando el resultado de las encuestas aplicadas en cuanto a Estrategias de innovación, tomando en consideración la planificación, desarrollando factores como planes de innovación, compromiso de la alta dirección, cumplimiento de objetivos y metas, así como la asignación de recursos al sector innovador se obtuvo un bajo porcentaje de respuestas positivas.

Concluyendo, a partir del resultado de las encuestas se demuestra que la empresa si tiene una preocupación por la innovación, sin embargo no existe un proyecto estratégico definido, no existe un sistema integral de gestión de la innovación y tampoco una cultura innovadora arraigada puesto que las prácticas de generación de ideas son recientes y aún no forman parte de la cultura organizacional de la empresa, de esta forma concluimos que la implementación de prácticas innovadoras no es aún sistemática y continua.

Todo lo cual fundamenta la necesidad del diseño e implementación de un Sistema de Gestión de la Innovación en la Empresa.

Fases del Diseño del Sistema de Gestión de la innovación.

La presente metodología se basa en un modelo genérico para el Sistema de Gestión de la innovación, dicho modelo debe ser adaptado a la empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la existencia de un proceso de innovación previa al inicio de la implantación del sistema de gestión.

As a result was obtained in summary the following: l planning function is not developed in a comprehensive manner as in the case that there is no defined strategic project with all components for the development of innovation, this process is part of the overall business, and there is a certain approach to this on the strategic map. In the customer perspective is proposed as objectives: Improve customer service Improve customer relational community.

Leading the way in the industry.

However, analyzing the results of the surveys in terms of innovation strategies, taking into consideration the planning, developing innovation factors such plans, top management commitment, achievement of objectives and goals, as well as the allocation of recov rces to innovative sector there was a low percentage of positive responses.

In conclusion, from the result of the survey shows that the company if you have a concern about the innovation, however there is no defined strategic project, there is no comprehensive management system innovation and an innovative culture not rooted since the idea generation practices are new and are not yet part of the organizational culture of the company, thus we conclude that the implementation of innovative practices is not yet systematic and continuous.

All of which makes the case for design and implementation of a Management System of Innovation in Business.

Phases of Design Management System innovation.

This methodology is based on a generic model for the S iste ma Innovation Management, d icho model must be adapted to the company taking into account their specificities and the existence of an innovation process prior to the start of system implementation management.

Fig.4. Revisadoy adaptado por: Lcdo. Carlos Sánchez -Ing. María del Carmen Peralta (Basado en la metodología de la Consultora IDOM 2006)

Diseño del sistema de Gestión de la Innovación Determinación del modelo de Gestión Adecuación del modelo de Proceso de Gestión de la Innovación Definición de la estructura de soporte

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Creación de elementos del Proceso de Innovación

Para implantar el sistema es necesario definir la estructura organizativa que va a dar soporte al proceso de innovación y su gestión, teniendo en cuenta que hay dos funciones a cubrir: Ejecución de los proyectos de innovación: puede llevarla a cabo un Departamento de I+D aunque en la mayoría de las empresas la realización de los proyectos de innovación puede ser responsabilidad de un Departamento Técnico o de equipos multidisciplinares formados específicamente para la realización de un determinado proyecto. En algunos casos es posible también que la ejecución de los proyectos sea llevada a cabo por unidades externas.

Gestión del proceso de innovación: la llevará a cabo un Comité de Innovación, en el cual deberán verse representadas las siguientes visiones de la empresa: La de mercado, la tecnológica y la de gestión. Este Comité de Innovación puede tener composiciones variables, desde estar formado por una única persona hasta por un grupo más o menos numerosa de personas. En cualquier caso, se recomienda que no sobrepase las 7 personas para no mermar la funcionalidad del mismo.

El siguiente organigrama ver figura 5. Muestra la estructura organizativa propuesta para implementar el sistema

To implement the system is necessary to define the organizational structure that will support the process of innovation and management, taking into account that there are two functions to cover: Executing innovation projects: can be made​​ by a Department of R & D but in most companies performing innovation projects may be the responsibility of a Technical Department or multidisciplinary teams specifically trained to perform a particular project. In some cases it is also possible that the project implementation is carried out by external drives.

Management of the innovation process: the held an Innovation Committee, which shall be represented the following visions of the company: The market, the technology and management. The Innovation Committee may have variable compositions, since being formed by a single person up to a more or less large group of people. In any case, it is recommended not to exceed the 7 people to not impair the functionality.

The following chart see Figure 5. Displays the proposed organizational structure to implement the system

Fig.5. Organigrama propuesto para la implementación del Sistema de investigación.

Comité Principal de Innovación SISTEMA DE GENERACIÓN DE IDEAS

ÁREA DE INVESTIGACIÓN + DESARROLLO + INNOVACIÓN

Gerente de Innovación COMITÉ TÉCNICO

Área de inteligencia competitiva

Área de gestión del conocimiento

Comités de Innovación

Grupos de Innovación

Comités de Innovación

Grupos de Innovación

Comités de Innovación

Grupos de Innovación

Comités de Innovación

Grupos de Innovación

Elaborado por: Lcdo. Carlos Sánchez - Ing. María del Carmen Peralta

La innovación será responsabilidad de todas las personas que conforman la organización. La innovación que requiere la creatividad y el potencial de todas y cada una de las personas de la organización. Sólo así será posible implantar la innovación de una forma consolidada y sobretodo sostenible en el tiempo Los equipos de proyectos serán los encargados de ejecutarlos, para su funcionamiento usarán una estructura matricial por proyecto. Ver Figura 6 A continuación se desarrollará la estructura matricial del proyecto: Desarrollo de productos existentes y nuevos productos con valor agregado para el mercado.

Innovation will be the responsibility of all people who make up the organization. Innovation must be something shared, a philosophy of work that requires creativity and potential of each and every one of the people in the organization. Only this will implement a consolidated innovation and sustainable over time especially Project teams will be responsible for executing, for operation will use a matrix structure for project. See Figure 6 Then the matrix structure will develop the project: Development of existing products and new value-added products for the market.

Figura 6. Organigrama que muestra la estructura matricial que se propone para la ejecución de proyectos de innovación.

Gerente de Innovación

I+D+i

Producción

Calidad

Comercialización

Jefe de Proyecto Desarrollo de productos existentes y nuevos productos con valor agregado para el mercado

Elaborado por: Lcdo. Carlos Sánchez - Ing. María del Carmen Peralta

Una vez que la empresa ha seleccionado el modelo a seguir, si decide implementar el sistema se deberá pasar a la tercera fase, donde se redactará la documentación del Sistema de Gestión, para lo cual se propone un índice para el manual y sus procedimientos.

Documentación del Sistema de Innovación La Compañía Azucarera del Guayas deberá redactar la documentación del Sistema de Gestión de la Innovación, para permitir la trazabilidad de la documentación cuando se lo requiera. Para este efecto se propone un índice para el manual, procedimientos, y otros documentos, basado en la Norma UNE 1660002.

Once the company has selected the model, if you implement the system will move to the third phase, which will prepare the documentation management system, for which we propose an index for the manual and procedures.

Innovation System Documentation Guayas Sugar Company shall draw up the docu mentation management system innovation, to enable traceability of the documentation when required. To this end we propose an index to the manual, procedures, and other documents, based on the UNE 1660002.

Figura. 7. Fase III. Documentación del sistema.

Documentación del sistema Índice para el manual y sus procedimientos

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La empresa debe establecer, documentar, implantar y mantener un modelo del proceso de I+D+I, así como su sistema de gestión de la I+D+I y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma UNE 166002.

The company shall establish, document, implement and maintain a model of the R + D + I, and its management system of R + D + I and continually improve its effectiveness in accordance with the requirements of the UNE 166002.

La organización debe: Identificar las actividades de I+D+I que deben ser objeto del sistema de gestión de la I+D+I y aplicarlas a través de la organización.

Determinar la secuencia e interacción de estas actividades.

Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estas actividades sean eficaces.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estas actividades.

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estas actividades y establecer los procedimientos para realizarlos.

Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estas actividades.

Establecer y documentar los mecanismos de protección y explotación de resultados.

The organization must: Identify the R + D + I to be object management system of R + D + I and apply them across the organization.

Determine the sequence and interaction of these activities.

Determine criteria and methods needed to ensure that both the operation and control of these activities are effective.

Ensure the availability of resources and information necessary to support the operation and monitoring of these activities.

Perform monitoring, measurement and analysis of these activities and establish procedures to perform them.

Implement actions necessary to achieve planned results and continual improvement of these activities.

Establish and document the mechanisms of protection and exploitation of results.

En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier actividad de I+D+I que afecte a la conformidad del sistema de gestión de la I+D+I con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales actividades. El control sobre dichas actividades contratadas externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la I+D+I. La documentación del sistema de gestión de la I+D+I debe incluir: Declaraciones documentadas de una política de I+D+I y de objetivos de I+D+I. Los procedimientos documentados requeridos en esta norma.

Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de las actividades de I+D+I. Los registros requeridos por esta norma.

Where an organization chooses to outsource any activity of R & D affecting conformity of the management system of R & D requirements, the organization shall ensure control over such activities. Control of such outsourced activities must be identified within the management system of R & D & I. The documentation of the management system of R & D should include: Documented statements of a policy of R & D and R & D objectives + I. The documented procedures required by this standard.

The documents needed by the organization to ensure the effective planning, operation and control of the R + D + I. The records required by this standard.

1. MODELO Y SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA LA EMPRESA. 1.1. Glosario 1.2. Documentación del sistema de gestión de la Innovación de una azucarera del Guayas 1.3. Control de los documentos 1.4. Control de los registros 2. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 2.1. Compromiso de la dirección 2.2. Enfoque a las partes interesadas 2.3. Política de Innovación 2.4. Planificación 2.4.1. Objetivos de Innovación 2.4.2. Planificación del sistema de gestión de la Innovación 2.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 2.5.1. Unidad de gestión de la Innovación 2.5.2. Unidades de Innovación 2.5.3. Establecimiento y estructura de las unidades de Innovación y de gestión de la Innovación 2.5.4. Representante de la dirección 2.5.5. Comunicación interna 2.6.Revisión por la dirección 3. LOS RECURSOS 3.1 .Provisión de recursos 3.2. Recursos Humanos 3.3 .Infraestructura 3.4. Ambiente de trabajo 4. ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN 4.1. Herramientas 4.2. Identificación y análisis de problemas y oportunidades 4.3. Análisis y selección de ideas de Innovación 4.4. Planificación, seguimiento y control de la cartera de proyectos 4.5. Transferencia de tecnología 4.6. Proyecto de Innovación 4.7. Compras 4.8 .Resultados del proceso de Innovación 4.9. Protección y explotación de los resultados de las actividades de Innovación 5. ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN 4.1. Herramientas 4.2. Identificación y análisis de problemas y oportunidades 4.3. Análisis y selección de ideas de Innovación 4.4. Planificación, seguimiento y control de la cartera de proyectos 4.5. Transferencia de tecnología 4.6. Proyecto de Innovación 4.7. Compras 4.8 .Resultados del proceso de Innovación 4.9. Protección y explotación de los resultados de las actividades de Innovación 5. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 5.1. Generalidades 5.2. Auditorías internas 5.3. Seguimiento y medición del proceso de Innovación 5.4. Seguimiento y medición de los resultados del proceso de Innovación 5.5. Control de las desviaciones en los resultados esperados 5.6. Análisis de datos

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5.7. Mejora 5.7.1. Acciones correctoras y preventivas 5.7.2. Mejora continua Propuesta de índice para los procedimientos del Sistema de Gestión de la Innovación: 1. Objeto 2. Campo de Aplicación 3. Referencias 4. General 5. Realización 6. Responsabilidades 7. Archivo Procedimientos del sistema de la empresa.

- Herramientas de Innovación - Gestión de la cartera de proyectos - Subcontratación de servicios.

- Aprovisionamiento y compra de materiales para las actividades de Innovación - Control de documentos - Control de registros - Auditorías internas del Sistema de Gestión de la Innovación - Mejora continua, acciones correctivas y preventivas del Sistema de Gestión de la Innovación de la empresa

Conclusiones

La innovación es una vía para lograr la competitividad de las empresas, construir una cultura organizacional para su gestión es un verdadero reto que requiere mucho esfuerzo, investigación, conocimiento y reflexión estratégica para buscar soluciones a los problemas y el aprovechamiento de las oportunidades.

Las empresas de éxito reconocen que la cultura corporativa es un factor de competitividad importante y juega un papel fundamental en la toma de decisiones estratégicas.

La empresa objeto de estudio a pesar de su preocupación por la mejora de la competitividad global del negocio, no se ha enfocado directamente en la gestión de la innovación como una vía efectiva para lograr dicha competitividad.

La empresa no cuenta con un proyecto estratégico para la gestión de la innovación a pesar de contar con los comités de innovación, tampoco se tiene establecido un presupuesto asignado exclusivamente para estas actividades.

La empresa ha desarrollado e introducido innovaciones y mejoras tanto en la fábrica como en el campo en los procesos de producción, sin embargo, estas prácticas, responden a necesidades y tendencias y no a una práctica sistemática de innovaciones y mejoras en dichos procesos.

Conclusions

Innovation is a way to achieve business competitiveness, build an organizational culture for management is a challenge that requires a lot of effort, research, knowledge and strategic thinking to find solutions to problems and exploiting opportunities.

Successful companies recognize that corporate culture is an important competitive factor and plays a key role in strategic decision making.

The company under study despite their concern for improving the global competitiveness of the business, has not focused directly on the management of innovation as an effective way to achieve this competitiveness.

The company does not have a strategic plan for the management of innovation despite having innovation committees, neither has established a budget for these activities only.

The company has developed and introduced innovations and improvements in the factory and in the field in production processes, however, these practices, respond to needs and trends and not a systematic practice of innovations and improvements in these processes.

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La consultoría como instrumento para la integración y mejora de la cultura organizacional en una empresa mixta (Proyecto Conexión) Ms.C. Francisco T. Rodríguez González Master en Dirección. Profesor Auxiliar Universidad de La Habana (UH)-Cuba franrod@ceted.uh.cu

Dra.C. Katy Herrera Lemus Dra. Profesor auxiliar.

Universidad de La Habana (UH)-Cuba katy@ceted.uh.cu

MsC. María Teresa Agüero Torres Master en Dirección. Profesor Auxiliar Universidad de La Habana (UH)-Cuba mayte@ceted.uh.cu

Dr.C. Adalberto Fernández Sotelo Dr. Profesor auxiliar Universidad de La Habana (UH)-Cuba adalbertofs@ceted.uh.cu

Resumen

El presente trabajo aborda el tema de la consultoría organizacional de procesos a partir de una experiencia práctica en una empresa cubana radicada en el sector de la economía mixta (empresa mixta)1 través de un plan de mejora, sobre la base de la participación activa y protagónica de sus propios miembros, como consultores internos.

El trabajo muestra los resultados obtenidos a partir del diagnóstico de las variables seleccionadas que caracterizan la cultura organizacional en la empresa y plantea las direcciones de trabajo principales de las cuales parten las propuestas de mejora para contribuir a su integración y perfeccionamiento. El ejercicio de consultoría desarrollado revela, que la efectividad de las acciones, así como la satisfacción del cliente con los resultados brindados, aumenta en la medida en que se logre una mayor integración entre consultores internos y externos en el propósito común de cumplir con los objetivos planteados.

Palabras claves: Consultoría organizacional de procesos, cultura organizacional, clima laboral, comunicación, sistema de valores, plan de mejoras.

Summary

The present work approaches the topic of the organizational consultancy of processes starting from step, the fundamental activities that are recommended to continue in this environment, to identify and to evaluate the problems and their causes, and to propose the possible solutions through a plan of improvement, based on an active participation and with a leading role of their own members, as internal consultants.

This work shows the results obtained starting from the diagnosis of the selected variables that characterizes the organizational culture in the company and sets up the main working directions from where the proposals of improvements to contribute to its integration and improvement are launched. The developed consultancy exercise reveals that the effectiveness of the actions, as well as the client’s satisfaction with the offered results, increases in the measure in that a bigger integration is achieved among internal Key words: Organizational consultancy of processes, organizational culture, labor climate, communication, system of values, plan of improvements.

1 Empresa mixta: Compañía mercantil cubana que adopta la forma de sociedad anónima por acciones nominativas, en la que participan como accionistas uno o más inversionistas nacionales y uno o más inversionistas extranjeros (Ley 77-95).

Revista Ciencia y Tecnología Fecha recibido: 24/01/2013 • Fecha aprobado: 14/03/2013 Nº 5. Abril - Octubre 2013 pp. 45 - 52 ISSN 1390-6321

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Introducción

En el actual contexto empresarial cubano, la consultoría se está convirtiendo en un instrumento de vital importancia para lograr el mejoramiento del desempeño gerencial en las empresas.

No obstante, las organizaciones cubanas no siempre utilizan o aprovechan al máximo las posibilidades que brinda esta importante vía de transformación, que puede contribuir de forma expedita a elevar la eficacia y la eficiencia de su gestión.

La consultoría constituye el proceso a través del cual se pueden movilizar las fuerzas y activar las reservas de inteligencia acumuladas en las organizaciones, mediante el estudio, análisis y comprensión colectiva del trabajo y de los procesos que ocurren en las mismas, con el propósito de diagnosticar sus insuficiencias y aciertos en áreas de la gestión empresarial y posteriormente diseñar e implantar, un sólido programa de mejora, capaz de asegurar su competitividad, sustentabilidad y autogestión. Este proceso se puede convertir además, en fuente inagotable para la innovación organizacional y la creatividad, dotando a la organización de su propia capacidad de cambio La experiencia organizacional muestra que la profundidad, sustentabilidad, estabilidad y credibilidad de los cambios y mejoras que se produzcan a partir del proceso de consultoría estará determinado por la capacidad que se tengan para involucrar y comprometer a los miembros de la organización, sean directivos o trabajadores en general, con la solución de los problemas que ellos mismos deben identificar, bajo la guía y la experticia de los consultores externos.

Es por ello, que compartimos el criterio acertado de Agustín Noriega cuando planteaba en un artículo aparecido en la revista “Emprendedores” en 1991 que “… ya que un consultor que sólo participa en la detección del problema y proporciona la receta mágica de lo que se debe hacer, sin participar ni intervenir en cómo llevarlo a cabo, es algo menos que un cero a la izquierda.”2 La consultoría de proceso como herramienta de gestión en la empresa cubana.

Partiendo de esta idea es por lo que el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Universidad de La Habana, Cuba, utiliza la

consultoría de procesos como herramienta principal para enfrentar las necesidades, que en este ámbitos le son planteadas por las organizaciones de diferentes sectores de la economía cubana y que demandan de la asesoría externa para mejorar los procesos gerenciales, por lo general, porque los directivos de estas no cuentan con las herramientas necesarias para convertir sus percepciones en pasos o acciones concretas en este sentido.

Edgar H Shein señala que la consultoría de procesos “es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente y a influir sobre ellos”.3 Sólo aquí añadir, que la experiencia acumulada por el CETED en más de 20 añosde consultorías,revela los beneficios de emplear equipos de consultores debido a la complejidad de los problemas a los cuales es necesario enfrentarse hoy día en las organizaciones. La práctica demuestra que en estas condiciones, la efectividad del trabajo se multiplica cuando se logra una composición multidisciplinaria en dichos equipos, a partir de los temas y problemas a abordar.

Por lo tanto, los equipos de trabajo en el marco de una consultoría de procesos, para que logren la sinergia deseada y puedan finalizar de manera exitosa, brindando una respuesta efectiva a las necesidades planteadas por el cliente principal, deben cumplir con los siguientes requisitos: - Composición multidisciplinaria dentro del tema que van a bordar.

- Predominio el enfoque sistémico en el análisis de los problemas.

- Prevalece la confianza hacia dentro del equipo y entre los consultores externos y consultores internos.

- Prevalece el rol de facilitador que debe jugar el consultor externo en todo momento.

- Respeto mutuo entre todos los miembros del equipo, sin celos profesionales, ni la intención de unos de sobresalir por encima de los demás.

- Confianza, profesionalidad y plena colaboración entre los integrantes del equipo de consultores externos.

- Permanente interacción entre el equipo de consultores externos e internos.

2 Revista Emprendedores (al servicio de la pequeña y mediana empresa). (Noviembre-Diciembre 1991). Volumen II. No. 12.Págs. 10-12.

3 Schein, E. H. (1988).Consultoría de Procesos. Recomendaciones para Gerentes y Consultores.

Volumen 2. México D.F:Addison-Wesley Iberoamericana. Pág. 35.

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Recientemente un equipo de trabajo del CETED desarrollĂł una consultorĂ­a en una organizaciĂłn que funciona en el sector de la economĂ­a mixta, la cual tiene como objeto social producir y comercializar licores. Dicha empresa se planteĂł como prioridad principal impulsar acciones transformadoras y de perfeccionamiento en el ĂĄmbito de su cultura organizacional, a partir de la identificaciĂłn e implantaciĂłn de mecanismos de integraciĂłn y mejora continua.

Es por ello, que el equipo de consultores externos decidiĂł, despuĂŠs de los encuentros iniciales con el cliente principal, definir como objetivo general el siguiente: Contribuir al proceso de integraciĂłn y mejora de la cultura organizacional de la entidad.

Y como objetivos especĂ­ficos se declararon los que se indican a continuaciĂłn: - Caracterizar los elementos que determinan la cultura organizacional de la empresa.

- Involucrar al personal en el proceso de diagnĂłstico, transformaciĂłn y mejora.

- Fundamentar propuestas de mejoras para el perfeccionamiento de la cultura organizacional de la empresa.

Por tanto, en el trabajo realizado se le otorgĂł una atenciĂłn especial al clima laboral, la comunicaciĂłn, los sistemas de trabajo y los valores organizacionales, ya que se consideraron como los principales mecanismos de integraciĂłn cultural, el “pegamentoâ€? que mantiene articuladas a las unidades empresariales y funcionales dispersas geogrĂĄficamente, como era el caso. Los elementos anteriormente seĂąalados conjuntamente con otros, integran el nĂşcleo de la cultura corporativa y son capaces de proporcionar un marco interpretativo general y Ăşnico a todos los miembros de la organizaciĂłn, incluso a aquellos de diferente nacionalidad.

El equipo de consultores externos estructurĂł un programa de acciĂłn o proyecto, basado en los mĂŠtodos de la consultorĂ­a de procesos. Se conformaron dos grupos de trabajo, uno de los equipos quedĂł integrado por los propios miembros de la organizaciĂłn, los cuales asumieron el rol de “consultores internosâ€? y el otro fue integrado por los “consultores externosâ€?, a los cuales le correspondiĂł actuar como facilitadores en las principales actividades consultoras realizadas, tales como: dinĂĄmicas grupales para la generaciĂłn, evaluaciĂłn y consenso de las ideas; la elaboraciĂłn, adaptaciĂłn, validaciĂłn y aplicaciĂłn de las herramientas de diagnĂłstico y las propuestas de soluciones.

Para la selecciĂłn del equipo de consultores internos, se tuvieron en cuenta los siguientes criterios:

- Disponibilidad de tiempo para la implicaciĂłn en el desarrollo del proyecto.

- Experiencia en los procesos fundamentales de la actividad.

- Representatividad de las diversas ĂĄreas y niveles de la organizaciĂłn.

- Personal experto en los temas acordados.

- Personal de prestigio y vasta experiencia en la organizaciĂłn.

- Representantes de la alta direcciĂłn.

- Representante de la organizaciĂłn sindical.

- Representatividad de las diferentes cultura de los directivos, dado por las caracterĂ­sticas especiales de la empresa objeto de estudio.

En el caso en particular que nos ocupa, tomando como referencia los temas que se propusieron estudiar en el proceso de consultorĂ­a y los objetivos planteados; los propios consultores internos, de manera original denominaron la acciĂłn consultora como “Proyecto conexiĂłn.â€?

El proyecto de consultoría se dividió en 4 etapas fundamentales: • Etapa preparatoria. • Formación-acción. • Intervención-acción • Ajuste y fundamentación.

I. Etapa preparatoria En esta etapa se realizĂł el estudio del informe de consultorĂ­a realizado anteriormente por un equipo del Centro de Estudios de TĂŠcnicas de DirecciĂłn de la Universidad de La Habana, donde se abordĂł a travĂŠs de un taller participativo las siguientes cuestiones: La VisiĂłn de la organizaciĂłn para el 2013.

Se realizĂł el diagnĂłstico externo e interno de la VisiĂłn, mediante el cual se identificaron oportunidades y amenazas en el entorno, asĂ­ como las fortalezas y debilidades propias de la organizaciĂłn.

Fueron definidas las Ă reas de Resultados Claves de la empresa.

Se formulĂł un inventario de insuficiencias e insatisfacciones sobre el desempeĂąo y los resultados obtenidos por la organizaciĂłn con el propĂłsito de elaborar un “Plan de Mejoraâ€?.

La experiencia anterior constituyĂł fuente importante de conocimiento sobre la entidad objeto de estudio y permitiĂł economizar tiempo y esfuerzos, en el trabajo posterior de consultorĂ­a desarrollado.

Se realizĂł ademĂĄs en esta etapa, un estudio de las principales ideas contenidas en un proyecto general elaborado por el socio extranjero de la firma objeto de estudio, en el cual se identificaba seis ĂĄreas clave de trabajo para todas las filiales del Grupo

empresarial. Las áreas de trabajo identificadas fueron: 1- Prioridades Estratégicas 2- Estrategia de Recursos Humanos 3- Estructura & Organización 4- Mejora del Rendimiento 5- Comunicación Interna & Externa 6- Responsabilidad Social Corporativa En el proceso de familiarización con el funcionamiento de la empresa se realizaron diferentes actividades como fueron: Presentaciones explicativas de los principales proceso de la organización por sus propios responsables.

Visitas a las áreas productivas y de servicios.

Participación en las juntas directivas del Consejo de Dirección.

Participación en las reuniones de balance de resultados en diferentes unidades empresariales de base (unidades de negocio).

Entrevistas a los principales directivos y trabajadores seleccionados de la organización.

Estudio de la documentación relevante, etc.

En esta etapa del trabajo de consultoría, se discutieron con el cliente principal las condiciones materiales y de trabajo para desarrollar la misma, el sistema de trabajo de los equipos de consultores externos e internos, los criterios para la conformación del equipo de consultores internos, la declaración ética y el compromiso moral de los consultores externos con relación al tratamiento de los resultados a brindar, y el diseño del cronograma del proyecto.

Un momento de significativa importancia aquí fue la formación del equipo de consultores internos. Este equipo se creó en correspondencia con los criterios definidos para su selección, los cuales fueron inicialmente consensuados con el cliente principal (máxima dirección de la organización). En este proceso se tuvo el cuidado de incorporar al sindicato al grupo de consultores internos.

El equipo de consultores internos definió su visión como: “Somos el equipo de consultores internos “Conexión” de… (la empresa en cuestión), que buscamos mejoras inmediatas, diagnosticando los problemas y trazando estrategias, en la búsqueda del liderazgo. Esperamos resultados con inteligencia, dando soluciones eficaces con la participación de todos los trabajadores y logrando la conexión”.4

II. Etapa formación-acción Durante el periodo de intervención se realizaron acciones de capacitación asociadas a la formación de los consultores internos en temas como: metodología y principios básicos de la consultoría de procesos, técnicas de trabajo en grupo y comunicación interpersonal.

Durante esta etapa, de manera sistemática se realizaron sesiones de trabajo con el equipo de consultores internos para analizar alternativas, validar informaciones y sugerencias y consensuar resultados parciales o finales del proyecto.

III. Etapa Intervención-acción En esta etapa, los consultores internos y los consultores externos coordinaron y desarrollaron el proceso de obtención y análisis de la información necesaria, validando los resultados parciales mediante la participación y opinión de los trabajadores, mandos intermedios y la alta gerencia de la empresa. Se realizaron las actividades siguientes: Aplicación de métodos, técnicas y herramientas para la obtención de información.

Análisis y síntesis de la información: Análisis de Causalidad.

Diagnóstico por áreas organizativas y a nivel organizacional.

Caracterización de las variables de estudio y valoración de propuestas de solución.

Alineación de conocimiento: Análisis de resultados para generar ideas y tomar decisiones Presentación del informe de Diagnóstico.

IV. Ajustes y fundamentación.

Aquí el grupo consultor fundamenta y presenta las propuestas, derivadas del diagnóstico, para su análisis y consideración por el cliente. Dicha propuesta estuvo temporalmente sometida a modificaciones producto del intercambio consultor–cliente. En esta etapa se realizaron las siguientes actividades: Análisis del informe de Diagnóstico.

Presentaciones de resultados parciales.

Fundamentación y Ajustes.

Validación de Propuestas.

Orientaciones generales sobre el programa de implementación.

Entrega y presentación del informe final.

4 Fuente: Resultado del trabajo grupal con el equipo de consultores internos.

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Resultados obtenidos en el proceso de consultoría Una de las primeras variables de la cultura organizacional que fue analizada en el marco de la consultoría, fue el clima laboral existente en la organización objeto de estudio. Para la medición de este estado físico y socio-psicológico de la organización se tuvieron en cuenta las dimensiones siguientes: estructura, liderazgo, normas seguridad, condiciones laborales, control, resultados, recompensas-satisfacción, apoyo, confianza, conflicto y comunicación-interacción.

Para poder medir las variables seleccionadas, en el marco de la consultoría desarrollada, se utilizó una herramienta cuyo propósito era evaluar el clima laboral existente en la organización en general y en sus diferentes áreas. El mismo estaba compuesto de dos bloques de indicadoresy para cada uno correspondió un instrumento de interpretación y valoración. Tanto las herramientas de medición del clima laboral como los instrumentos de interpretación y valoración aplicados fueron tomados y adaptados de Gan. F, Berbel.

G y otros, en su libro “301 habilidades/ competencias para directivos, jefes y profesionales”.

Barcelona: Ed. APOSTROFE. 2001”.

El instrumento de interpretación y valoración de este primer bloque (Bloque No.1)5, se diseñó en correspondencia con los pesos asignados a las posibles respuestas (marcadas) ante las diferentes situaciones expuestas; el valor intermedio o de equilibrio de la distribución teórica quedó representado aquí por 30, que ofrece un “posible” criterio para interpretar los resultados: - Por encima de 30: estamos ante un clima tendente a positivo.

- Por debajo de 30: estamos ante un clima valorado como negativo.

En este primer bloque se calculó la media ponderada, según las respuestas obtenida por la aplicación del instrumento en las muestras representativas de toda la organización y de cada una de sus áreas.

Los resultados obtenidos producto de la aplicación de la herramienta anteriormente mencionada (en su primer bloque) evidenciaron un clima laboral tendente a los positivo, tanto en la organización en general, como en todas las áreas muestreadas, ya que la media ponderada calculada está por encima de 30.

No obstante, se realizaron las siguientes consideraciones: 1- La media ponderada obtenida en la organización en general a partir del instrumento aplicado fue de 37,3. En estas condiciones se muestran 5 áreas por debajo de estos resultados, lo cual evidencia la necesidad de una vigilancia y monitoreo permanente de las mismas, por parte de la dirección de la empresa, en la búsqueda de la soluciones a los problemas.

2- Los datos obtenidos muestran la existencia de una brecha entre el máximo a alcanzar para calificar como un buen clima laboral (50) y lo obtenido por la organización en general y por cada una de las áreas organizativas, lo cual es importante tener en cuenta para ulteriores programas de mejoras, orientados a la disminución de la distancia entre ambas dimensiones (de 37.3 a 50).

3- Las variables más afectadas, de las que se midieron con el instrumento aplicados, tanto a nivel de la organización en general como en cada una de las áreas fueron las siguientes: los trabajadores consideran que están sobrecargados, incómodos, desmotivados y enfadados.

El instrumento aplicado cuenta además con un segundo bloque (Bloque No.2)6 para la evaluación y análisis del clima laboral, que complementa el primero anteriormente analizado. En este segundo bloque se recoge la percepción de los trabajadores ante situaciones o factores que determinan el clima laboral, y se enfatiza sobre todo en los aspectos más objetivos del mismo.

Con el propósito de focalizar los problemas y sus causas, se aplicó el instrumento a la muestra representativa seleccionada de forma aleatoria en cada una de las áreas que integran la organización y en ésta en general.

Para determinar los resultados se calcularon los porcentajes o frecuencias relativas de cada opción de respuesta (A, B y C) por cada uno de los factores enunciados en el test, lo cual representa en cada una de las dimensiones analizadas la valoración más positiva.

Los resultados obtenidos por la aplicación de la herramienta a nivel de toda la organización mostraron, que las dimensiones más afectadas desde el punto de vista del clima laboral son: las condiciones físicas y medioambientales de los trabajadores, relación con los superiores o jefes, procesos y procedimientos, participación, colaboración, crecimiento profesional y mejora, facilidad de trabajo.

5 Adaptado de: Gan. F, Berbel,G., y otros.(2001) 301 habilidades/ competencias para directivos, jefes y profesionales. Barcelona: Ed. APOSTROFE. 6 Adaptado de: Gan. F, Berbel,G., y otros.(2001) 301 habilidades/ competencias para directivos, jefes y profesionales. Barcelona: Ed. APOSTROFE.

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Las afectaciones del clima laboral detectadas en las áreas organizativas en particular y en toda la organización en general coincidieron en lo esencial. Además, el instrumento aplicado, permitió identificar los factores que facilitaban el clima laboral y los factores que dificultaban el mismo.

El énfasis fundamental recayó en estos últimos, ya que fueron considerados como posibles mejoras.

Como parte de la consultoría además, se aplicaron dos cuestionarios dirigidos a evaluar el estado de la comunicación interdepartamental e intradepartamental. Ambos cuestionarios fueron tomados y adaptados de Jaume, Gan.F .(2002)7 Los resultados obtenidos sobre el estado de la comunicación interdepartamental en la organización en general y en sus principales áreas organizativas muestran que en general aunque la comunicación interdepartamental funciona, se considera que tiene un alto grado de distorsión.

De la misma forma se pudo observar tres áreas organizativas con la misma situación y dos, donde la comunicación interdepartamental funciona mínimamente.

Se destacan aquí como factores críticos en la comunicación interdepartamental a nivel de toda la organización, las siguientes situaciones: Existe desconocimiento en la mayoría de los departamentos de las implicaciones que para ellos suponen las tareas que realizan otros.

Frecuente aparición de rumores acerca de lo que ocurre en otros departamentos, antes de que aparezca por vía formal la información.

Hay sentimientos de que existen departamentos privilegiados.

Con el propósito de focalizar más las dificultades detectadas, se desarrolló un ejercicio grupal de solución de problemas, a través del cual los consultores internos identificaron de forma concreta los problemas y sus causas, que a nivel organizacional pudieran estar incidiendo en la percepción sobre cierto nivel de distorsión en la comunicación interdepartamental.

En el caso de la comunicación intradepartamental se aplicó también el instrumento correspondiente citado anteriormente de Gan. F, Jaume.

A partir de este instrumento se pudo constatar que en la organización en general la comunicación intradepartamental funciona con bastante distorsión. De igual manera se muestran tres áreas organizativas con la misma situación y una, donde la comunicación intradepartamental funciona mínimamente.

Los resultados obtenidos indican como factores críticos en la comunicación intradepartamental a nivel de toda la organización, las siguientes situaciones: Aparición de rumores antes de que aparezca por vía formal la información.

Competitividad individualista: cada uno va a lo suyo.

Sentimiento de que existen personas privilegiadas.

Quejas que se repiten.

Interesante fue identificar a partir de la información obtenida, que existían tres áreas organizativas, las cuales mostraban tanto problemas en la comunicación interdepartamental como en la intradepartamental, lo cual indicaba a los directivos de la organización y de esas áreas, un punto crítico que merecía de especial atención y tratamiento.

Para el análisis de esta dimensión (comunicación intradepartamental) también se desarrolló un ejercicio grupal de solución de problemas, el cual permitió definir las causas que a nivel organizacional estaban incidiendo en los problemas detectados.

Valores compartidos por la organización.

Partiendo del papel aglutinador que juegan los valores en la organización y como parte de la consultoría, se realizaron varias sesiones de trabajo grupal, que permitieron identificar y consensuar los valores compartidos en la entidad objeto de estudio.

Los valores compartidos que fueron identificados a través de un proceso de amplia participación por parte de los directivos y trabajadores de la organización, fueron los siguientes: - Valores Institucionales - Responsabilidad ante el trabajo - Ética profesional - Trabajo en equipo - Satisfacción al cliente - Iniciativa y creatividad Una vez definidos estos valores se procedió a realizar varias sesiones de trabajo en grupo con el Consejo de Dirección de la entidad para arribar por consenso a precisar las normas del comportamiento esperado por cada uno de los valores determinados. Este constituyó un importante escenario de participación e integración de la cultura organizacional.

7. Jaume, Gan,F .T.(2002) . Manual de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de las personas en las organizaciones.España:Edición Díaz de Santos, S.A.

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Como colofón de la acción consultora, se realizaron varias sesiones de trabajo en grupo con los consultores internos, lo cual permitió definir y consensuar un conjunto de propuestas de mejoras con carácter integrador, llamadas a aportar a la solución de los problemas y las causas detectadas. Para el planteamiento de las propuestas los consultores internos se nutrieron del criterio de la base. Posteriormente dichas propuestas fueron validas por la máxima dirección de la empresa.

Las propuestas de mejoras generadas a partir del trabajo grupal fueron evaluadas mediante una Matriz de impacto-costo yposibilidades de implantación a corto plazo, lo cual permitió valorar las mismas en cuatro niveles de prioridad: alto, medio, bajo y “re-

nunciar por el momento a estas soluciones”.

Como parte del resultado del ejercicio se identificaron inicialmente 61 propuestas de acciones de mejoras, las cuales se evaluaron según la matriz de impacto-costo como de alta prioridad y con posibilidades de implantar a corto plazo.

Posteriormente se realizaron varias rondas de consulta con la dirección de la organización, con el propio grupo de consultores internos, con trabajadores y directivos, para aprobar definitivamente 50 propuestas de mejora que abarcaron diferentes áreas de trabajo.

Las propuestas de mejoras quedaron definidas finalmente de manera general, tal y como se relacionan en la siguiente tabla:

Tabla No. 1. Tabla con las propuestas de acciones de mejora en la organización, con posibilidades de implantarse a corto plazo.

Área de acción estratégica

Acciones principales de trabajo

Condiciones Materiales y medioambientales Trabajo en equipo

Reordenar locales y espacios comunes a partir de criterios funcionales y de confortabilidad.

Crear equipos de mejora continua.

Relación jefessubordinados

Incrementar la interacción entre los niveles de dirección y los trabajadores.

Perfeccionar el procedimiento para el desarrollo de las reuniones del consejo de dirección.

Capacitación Implementar planes de capacitación.

Atención a los Perfeccionar y sistematizar la atención diferenciada a trabajadores trabajadores desvinculados y temporalmente inactivos.

Proceso de promoción Perfeccionar los procesos de promoción interna.

Reconocer, divulgar y estimular resultados individuales Sistema de y colectivos de los trabajadores; según acciones comunicación (desempeño en el puesto de trabajo).

Perfeccionar y sistematizar el conocimiento de la Identidad cultural marca del producto y del grupo empresarial.

Publicar trimestralmente el boletín electrónico de la Información organización.

Sistematizar actividades informativas a cada nivel donde “ se divulguen los planes y resultados por período.

Crear y controlar un buzón electrónico para la gestión “ de las propuestas de mejora.

Responsabilizar al personal de servicio con la atención Imagen corporativa a las áreas comunes. Sensibilizar de forma sistemática a todos los trabajadores.

Perfeccionar y sistematizar un programa de Integración actividades extra laborales que contribuyan la integración de todos los miembros de la organización.

Recuperar la realización de las convenciones “ (asambleas) anuales con la participación de todos los trabajadores.

Fuente: Elaboración propia.

Reuniones efectivas

Cantidad de acciones de mejora 5 2 2 5 6 1 3 3 5 1 3 2 5

6

1

62

De forma general, se logró una alta satisfacción del cliente con los resultados obtenidos producto de la consultoría, lo cual se hizo patente a través del reconocimiento de la máxima dirección de la organización objeto de estudio.

Conclusiones

El trabajo presentado y los resultados obtenidos a partir de la acción de consultoría realizada en una empresa de economía mixta, que radica en La Habana, nos permitió arribar a las siguientes inferencias: Que los problemas relacionados con la cultura organizacional y que fueron abordados en la organización objeto de estudio tienen un carácter complejo y multifacéticos, por lo que se requieren equipos multidisciplinarios para su tratamiento.

Bibliografía

Que la interrelación existente entre los diferentes elementos que integran la cultura organizacional tiene un carácter sistémico, lo cual determina que los procesos y fenómenos se tengan que analizar en el marco de una relación de causaefecto dentro de un todo, que constituye la organización en su relación con el entorno.

La consultoría de procesos constituye una herramienta importante dirigida a la integración de la cultura organizacional y de los colectivos laborales.

Que el éxito de la consultoría de procesos depende de la participación activa y protagónica de sus directivos y trabajadores en la identificación de los problemas y en la propuesta de soluciones a los mismos.

1.Cohen, W.A.(2001). Cómo ser un consultor exitoso. Bogotá Colombia:Edit. Norma, S.A. 2. Díaz Llorca, C. (2010). Cómo utilizar una estrategia de valores en las organizaciones. El lado oculto de los equipos gerenciales. Caracas:FondoEditorial MPPEU-OPSU. 3. Gan. F, Berbel,G., y otros.(2001) 301 habilidades/ competencias para directivos, jefes y profesionales. Barcelona: Ed. APOSTROFE. 4. Gan,F. Jaume, T.(2002) Manual de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de laspersonas en las organizaciones.España:Edición Díaz de Santos, S.A. Consultado el 20 de abril de 2011 en: http:// books.google.com/books?id=wlExjlBo8QMC&pg=PA211&dq=cuestionario+de+comunicación +interdepartamental&source=bl&ots=9kiU8jvv&sig=SlrSgPMmsdjCOENU1kxhuTEZlbE&hl=es& ei=0omWTc75GPO10QGx2ZiEDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBUQ6 AAEwAA#v=onepage&q&f=false 5.Greenbaun, T.L. (1991). Manual del consultor (Guía completa para lograr eléxito como consultor).

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8. Schein, E. H. (1988).Consultoría de Procesos. Recomendaciones para Gerentes y Consultores.

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9. Revista Emprendedores (al servicio de la pequeña y mediana empresa). (Noviembre-Diciembre 1991). Volumen II. No. 12.

Revista Ciencia y Tecnología No 5, Abril - Octubre 2013

Planeación estratégica de tecnologías de la información y comunicación Freddy Villao Santos

Richard Ramírez Anormaliza MSc. en Administración de Empresas, PhD. c.

Docente Instituto Tecnológico Bolivariano Guayaquil - Ecuador rramireza@bolivariano.edu.ec

Magister en Gerencia Educativa

Decano de la Facultad de Sistemas y Telecomunicaciones - UPSE fvillao@upse.edu.ec

Hamiltón Ramírez Anormaliza Ingeniero en Auditoría y Control de Gestión

Docente de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil hamilton.ramirez.anormaliza@gmail.com

Resumen:

El presente trabajo trata de la utilización de las TIC en las organizaciones, manejo que se sugiere sea mediante procesos metodológicamente guiados. El modelo propuesto parte del diagnóstico alineamiento organizacional, la clave es conformar una lista de proyectos viables con sus prioridades de ejecución; continua con la gestión de riesgo y selección de las soluciones TIC.Avanza con la adquisición e implementación de las soluciones TIC.Por último el control y mejoramiento continuo, cesario se ajusta la estrategia.Requisitos previos de la aplicación del modelo citado son: contar con en las que se aplicó exitosamente el modelo expuesto.

Palabras clave: planeación estratégica, planeación estratégica de TIC, procesos, proyecto, TIC. Abstract: This work is about the use of the ICTs in organizations,it is suggested that this use is by means of methodologicallyguided processes. The pattern proposed beginsfromanorganizationaldiagnosticand of the ICTs; then the strategic planning of the ICTs is developed and organizational alignment.Here the key is to compile a list of viable projects with their execution priorities. The pattern continues with the management risk and the selection of solutions of ICTs; next step is purchase and implementation of solution of the ICT.Finally the planning of ICTs is control and continuous strategy is adjusted. Prerequisites of the application of the mentioned pattern are: to have a system of institutional planning, and a technological committee formed by the main executives of the organization to negotiate the strategic planning of the ICTs, Examples are cited of organizations in which the model presented was applied successfully.

Key words: strategic planning, ICT strategic planning, process, project, ICT.

Revista Ciencia y Tecnología Fecha recibido: 05/02/2013 • Fecha aprobado: 20/03/2013 Nº 5. Abril - Octubre 2013 pp. 53 - 65 ISSN 1390-6321

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Introducción

Las TIC como se abrevia a las Tecnologías de la Información y la Comunicación, para este trabajo: “dispositivos tecnológicos (hardware y software) que permiten editar, producir, almacenar, intercambiar y transmitir datos entre diferentes sistemas de información que cuentan con protocolos comunes. Estas aplicaciones, que integran medios de informática, telecomunicaciones y redes, posibilitan tanto la comunicación y colaboración interpersonal (persona a persona) como la multidireccional (uno a muchos o muchos a muchos). Estas herramientas desempeñan un papel sustantivo en la generación, intercambio, difusión, gestión y acceso al conocimiento” [1]; tienen una importancia preponderante en nuestra vida diaria, es difícil encontrar un campo en que no se apliquen, por ende las organizaciones deben incorporar su utilización de manera que estas contribuyan al logro de sus objetivos estratégicos, por lo que se recomienda realizar una planificación estratégica de las TIC y esta debe ser liderada por los ejecutivos de la organización y no por el departamento de Sistemas o Tecnologías de la Información[2].

La planificación estratégica de las TIC tiene importancia dado que existen resultados empíricos que han mostrado una correlación significativa entre la capacidad relacionada con la informática y el uso productivo de los recursos informáticos[3]. Con la incorporación de las TIC en las organizaciones se logran impactos positivos en la sociedad en general, áreas específicas como la educación, la salud se ven beneficiados [4]. Este es otro factor que motiva llevar de forma metodológica la incorporación de las TIC a los procesos, de manera que el objetivo de mejorar sea alcanzado.

De acuerdo a Clempner& Gutiérrez (2001) en esta nueva economía, más que nunca, la información juega un papel fundamental en las organizaciones [5]; por ello el presente trabajo que trata de identificar la mejor manera de planificar la incorporación de las TICa las empresas del mercado ecuatoriano es relevante, ya que en la medida que la aplicación de las TIC es efectiva, la información que se obtenga permitirá a los directivos tomar las mejores decisiones y mejorar su productividad.

Borysowich (2005) plantea que la Planeación Estratégica de las TIC se utiliza para estudiar las necesidades de información de una organización, identificar las oportunidades estratégicas y desarrollar un plan para hacer frente a esas necesidades de información [2].Lo que

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lleva a considerar importante la revisión de los modelos que permiten realizar esta tarea y proponer uno que se adapte a las condiciones Latinoamericanas.

En el presente estudio se realizó la revisión de modelos de planificación estratégica de TIC, para elegir uno y realizar una actualización al entorno ecuatoriano, para efecto se contó con la opinión de expertos en este campo. Se ejecuto dicho modelo adaptado y luego de un año, se evaluaron los resultados de la planificación de estratégica de TIC y los pasos ejecutados. Este ejercicio se realizó en tres organizaciones diferentes y la versión final de estos pasos es la que se documenta en el presente trabajo.

La presentación de este documento sigue el orden siguiente. Primero se muestra una introducción, luego se expone en materiales y métodos los pasos seguidos hasta llegar al modelo propuesto; posteriormente en resultados se presenta el modelo sugerido y por último se realiza una discusión y conclusión sobre este estudio.

El objetivo y el aporte del presente estudio es proponer un modelo de planificación estratégica de TIC ajustado al contexto ecuatoriano.

Los conceptos de estrategia empresarial y proceso, sirven de base para el modelo de Planificación Estratégica de Tecnologías de la Información y Comunicación aquí expuesto, este se divide en cinco fases, las mismas que tienen procesos y cada uno de ellos genera resultados que son de interés para otros.

La estrategia se considera como el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, al mismo tiempo, delinea el curso de acción a seguir y el tipo de empresa en que se convertirá. La formulación acertada de una estrategia permitirá ordenar y asignar los recursos de la organización, basándose tanto en sus fortalezas como en sus debilidades, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de la competencia.

Por lo expuesto se entiende a la estrategia como un patrón a seguir para el logro de sus metas [6].

Para Johansson et al (1995) un proceso es la serie de actividades lógicas y ordenadas que deben ser definibles, repetibles, predecibles y mensurables, toma insumos y llevan a la obtención de productos que pueden ser un bien o un servicio, idealmente la trans-

formación que ocurre en el proceso agrega valor a la materia prima o insumos recibidos y crea un producto útil para el receptor[7].

El modelo que se propone se basa en procesos, es así que cada grupo de estos constituye una fase, misma que en conjunto cumplen con una etapa de la planeación estratégica de TIC. El esfuerzo temporal emprendido para crear un producto servicio único, con el uso de diversos recursos que obedece al logro de un objetivo estratégico institucional, es un proyecto y la ejecución modelo sugerido es mediante proyectos de TIC [9].Los proyectos en general son únicos y diferentes, no se los puede confundir con tareas habituales de la organización como las fases de producción por ejemplo, cada proyecto es irrepetible[10].

El modelo de planificación estratégica de TIC propuesto genera proyectos TIC que deberán ser gestionados ya de manera específica mediante la Guía del PMBok, que es una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos del Project Magement Institute[18]. Se sugiere ésta guía, ya que como se expuso cada proyecto es único, pero los referente a TIC tiene particularidades, y una de ellas es que muchos son parecidos (no iguales), por los resultados que ofrecen (una red, un software) o las metodologías que se utilizan [10] y estos aspectos no se abordan en detalle en el presente trabajo.

Las metodologías de planeación estratégica de sistemas, planeación estratégica de informática o planeación estratégica de tecnologías de la información son varias, entre ellas Henderson desarrolló un modelo de alineación estratégica, conceptuado en cuatro bloques: estrategia de negocios, estrategia de TIC, infraestructura y procesos organizacionales, e infraestructura y procesos de TIC. Estas áreas están relacionadas por una liga recíproca, estableciendo así un modelo organizacional que refleja la interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y las TIC. Beats propuso una extensión del modelo de Henderson, argumentando que la alineación estratégica puede ser mejorada con la utilización de herramientas basadas en el conocimiento. Norden publicó que las técnicas cuantitativas se convierten en herramientas importantes para el desarrollo de una alineación estratégica. Otro trabajo que presenta características similares es el presentado por McDonald [5].

Materiales y métodos

De entre varias opciones de planificación estratégica de TIC, un grupo de expertos en este campo se eligió un modelo, posteriormente se adapto este modelo al contexto ecuatoriano. Este proceso se originó en uno de los principales grupos empresariales del Ecuador, bajo los parámetros de: aplicabilidad, efectividad y practicidad en 2003 se eligió, con ciertas modificaciones, un modelo propuesto por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México[8], Este modelo cumple con los lineamientos generales que definen los autores citados en el apartado anterior, con la ventaja de ser un modelo latinoamericano, se aplicó a la empresa de Tecnologíasde la Información del Consorcio.

Producto de esa aplicación, después de dos años, este modelo resultante fue aplicado en la Universidad Estatal de Milagro, posteriormente se realizó ajuste al modelo y se lo aplicó en el Municipio de San Francisco de Milagro, en el año 2010.

Como se expone en el párrafo anterior se parte de un modelo para su adaptación a un entorno específico como el ecuatoriano, esto no implicar que solo se utilice esta propuesta como base única, se notará en la redacción del presente trabajo que se recurre a la sugerencia de otras herramientas ampliamente aceptadas en este campo.

En cada una de las aplicaciones de las versiones del modelo de planificación estratégica de TIC, después de un año se evaluaron los resultados obtenidos tanto en la planificación en sí como en el modelo aplicado.

El presente trabajo expone la versión final del modelo de Planificación Estratégica de TIC, que tiene como objetivo fundamental el alineamiento tecnológico a los objetivos estratégicos institucionales, se basa en procesos y proyectos. El modelo es el resultado de la aplicación, en tres instituciones diferentes, en un espacio de tiempo de siete años, en la provincia del Guayas - Ecuador, para la ejecución se parte del juicio de expertos al elegir un modelo existente, realizar ciertos ajustes progresivos que se aplican hasta proponer el modelo que se plasma en este documento. De manera general la metodología sugerida con sus procesos, actividades y entregables se muestra en Gráfico 1.

Gráfico 1. Modelo de planificación de las TIC, Fases y procesos

M- TIC I.- Diagnóstico

II.- Planificación y Alineamiento

III.- Selección de Solución

IV.- Adquisición e Implementación de la Solución

V.- Control y Mejoramiento Contínuo

P11) Análisis Organizacional

P21) Planificar y Alinear Proceso

P31) Gestión de Riesgos

P41) Planificar la Implementación

P51) Análisis de Avances

P12) Análisis de TIC

P22) Planificar y Alinear Estructura Organizacional

P32) Selección de la Solución

P42) Compra de la Solución

P52) Mejora continua

P23) Planificar y Alinear TIC

P43) Implementación

Fuente: Elaborado por el autor, adaptado del modelo [8].

Resultados

Descrito el procedimiento seguido hasta llegar al modelo propuesto, a continuación se dan a conocer las fases del modelo de Planificación Estratégica de las Tecnologías de la Información y Comunicación.Resaltar que en el año 2011 el presente trabajo fue aceptado como parte de las ponencias presentadas en ciudad de México, dentro del VIII Congreso Nacional y I Congreso Internacional del COLPARMEX “Los retos de la administración contemporánea”. En la mesa de innovación y tecnología, el evento fueorganizado por el Colegio de Posgraduados en Administración de la República.

Fase 1.- Diagnóstico Gichoya (2005) en su estudio cuenta a la visión y estrategia entre los factores claves de éxito en los proyectos de TIC [11]. Por lo tanto en la presente propuesta se sugiere revisar estos aspectos desde el inicio.

En esta fase se identifica y analiza la documentación referente al ámbito de atribuciones de la institución, su misión, visión, objetivos, funciones y estrategias;cubre la definición de las necesidades específicas de las áreas críticas según el tipo de negocio, es establecer lo que se está haciendo y que es lo que se debe hacer como organización.Los procesos que sugiere esta fase, con sus respectivos

Gráfico 2. Modelo de planificación de las TIC, Fase I

Diagnóstico

Fase Procesos Actividades Productos

P11) Análisis Organizacional A111) Revisión Plan Estratégico

A112) Revisión de la Estructura Organizacional

A113) Análisis de la Cadena de Valor y determinación de Áreas Críticas

A121) Identificación de los recursos tecnológicos

A122) Análisis de Situación de recursos tecnológicos

Visión, Misión y Objetivos

Organigrama

Cadena de valor y Manual de Procesos

Lista de recursos tecnológicos

Matriz de Situación de recursos tecnol´pgicos

Fuente: Elaborado por el autor, adaptado del modelo [8]

P12) Análisis de TIC

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entregables se ilustran en el GrĂĄfico 2. Modelo de planificaciĂłn de las TIC, Fase I. Luego en este mismo apartado se describen.

AnĂĄlisis Organizacional.Este proceso contempla realizar una revisiĂłn,por lo mĂ­nimo de lo bĂĄsico que debe tener un plan estratĂŠgico del negocio como misiĂłn, visiĂłn y objetivos. Si no estĂĄ definido este aspecto bĂĄsico de un Plan EstratĂŠgico, se debe tomar un par de dĂ­as y ponerlo por escrito, usualmente la misiĂłn y visiĂłn estĂĄn en mente del dueĂąo del negocioquienes en su gran mayorĂ­a los administran,esto se desarrolla con la finalidad que el comitĂŠ de las TICsepan ha-

cia donde deben enfocar los recursos de las TIC. Se plantea aquĂ­ tambiĂŠn una revisiĂłn dela estructura organizacional, yse completa el anĂĄlisis organizacional para lo cual se revisa la cadena de valor[12], con la finalidad de determinar los procesos crĂ­ticos de la instituciĂłn.

AnĂĄlisis de TIC.- Cumplido el anĂĄlisis organizacional se debe continuar con el punto mĂĄs tecnolĂłgico de esta fase,que consiste en la identificaciĂłn de los recursos de las TIC, para ello se establecen grupos de recursos y cada uno de los elementos que lo conforman;el modelo plantea que tales grupos de recursos TIC se conformen como lo ilustra el Cuadro 1.

Cuadro 1. Modelo de planificaciĂłn estratĂŠgica de TIC, Grupo de RecursosTIC

Grupo de RecursoTIC

DescripciĂłn

CĂłmputo central

Define los componentes de la infraestructura de procesamiento para aplicaciones de negocio centralizadas y ubicadas en bases de datos institucionales. Incluye la plataforma de hardware en servidores, los sistemas operativos que se ejecutan en esas plataformas, el ambiente de base de datos y las interfaces soportadas.

CĂłmputo Distribuido

Define la infraestructura de ambientes de cĂłmputo distribuido como UNIX, LINUX y NT, incluye elementos de hardware y software.

Telecomunicaciones

El dominio Telecomunicaciones incluye la infraestructura de comunicaciĂłn para el ambiente de cĂłmputo distribuido y consiste en los elementos lĂłgicos (estructura, topologĂ­a, ancho de banda, administraciĂłn), los elementos de hardware (routers, cableado, LAN), los servicios de transporte (framerelay, enlaces) y los protocolos (accessrouting, naming).

CĂłmputo de usuario final

EstĂĄ conformado por los elementos de hardware y software que integran y dan funcionalidad al usuario final.

Aplicaciones o sistemas de informaciĂłn

La arquitectura de aplicaciones establece cĂłmo las aplicaciones deben ser diseĂąadas y estructuradas, cĂłmo deben cooperar y comunicarse, asĂ­ como en dĂłnde deben residir.

Seguridad

Define la infraestructura de seguridad requerida para proteger la transmisiĂłn de informaciĂłn en la red y en los servidores centrales, asĂ­ como los estĂĄndares corporativos de acceso a la informaciĂłn.

Datos y Data Warehouse

Define las estructuras lĂłgicas, bases de datos y estĂĄndares para la explotaciĂłn de la informaciĂłn corporativa.

ColaboraciĂłn

Describe las reglas y comportamientos de las herramientas que soportan la interacciĂłn entre usuarios, asĂ­ como las reglas y comportamientos de las actividades propias de la instituciĂłn.

Internet / Intranet

Explota la tecnologĂ­a Web para crear mecanismos de acceso a aplicaciones universales e independientes de la plataforma.

La arquitectura abarca seguridad, herramientas de desarrollo, mĂĄquinas de bĂşsqueda y lĂłgica de negocio.

Fuente: Tomado del modelo [8]

Posterior a la identificación de las cantidades y situación de los recursos antes indicados, se realizará el análisis FODA de cada uno de estos grupos de recursos TIC que estén presentes en la empresa y para ellos se plantea el uso de la matriz ilustrada en el Cuadro 2.

Cuadro 2. Modelo de planificación estratégica de TIC, Matriz para evaluar definición de TIC

Grupo de Recurso TIC: Fortaleza

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Recomendaciones

Fuente: Elaborado por el autor.

Fase 2.- Planificación y Alineamiento Es la construcción misma del plan. Esta fase de la metodología propuesta, sugiere contar con la asesoría de profesionales en TIC,porque se deben considerar aspectos técnicos que puede desconocer el administrador del negocio.La ejecución de proyectos de TIC es un ejercicio complejo y se necesita investigación para identificar los desafíos, buenas prácticas, tendenciasentre otras cosas [11]. Los procesos a realizar dentro de ésta,se ilustran en el Gráfico 3.

Gráfico 3. Modelo de planificación de las TIC, Fase II

Planificación y Alineamiento

Fase Procesos

P21) Planificar y alinear proceso

Actividades

A211) Planificar y alinear proceso

A221) Planificar y alinear estructura Organizacional

A222) Desarrollar Manual de Funciones

Manual de Procesos

Estructura Organizacional propuesta

Manual de Funciones

Productos

P22) Planificar y alinear estructura organizacional

Fuente: Elaborado por el autor, adaptado del modelo [8]

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P23) Planificar y alinear TIC A231) Determinación de necesidades TICs Lista de Proyectos TIC

Especificaciones de proyectos TIC

Políticas generales de TIC

Matriz de Objetivos y TIC

Planificar y alinear procesos.- Los procesos deben estar documentados con procedimientos y políticas claras, en caso de no contar con esto se debe iniciar su establecimiento para poder avanzar con esta metodología propuesta, ya que en gran parte el éxito depende de contar con este requisito, aquí también se realiza una redefinición de los procesos organizacionales si se llega a detectar que estos no están de acuerdo a las estrategias organizacionales.

Planificar y alinear la estructura o r g a n i z a c i o n a l . - L o s p ro c e s o s s o n ejecutados por personas y por ello se debe contar con las herramientas necesarias para que puedan desenvolverse de manera efectiva, por tal motivo esta parte del modelo sugiere que la estructura organizacional debe ser c o n s i s t e n t e c o n l o s p ro c e s o s y e n c a s o

de no contar con ellos hay alinear este e l e m e n t o a n t e s d e c o n t i n u a r.

Planificar y alinear TIC.- En esta parte se recomienda la inter vención del asesor en TIC, quien será el soporte para planificar el equipamiento con el quedebe contar la organización. Por ejemplo computadores personales, impreso ras, equipos de comunicación, cablea do de red, etc. Aquí se sugiere considerar soluciones de sistemas de información integrados ERP, portales internos para empleados; o sistemas del Procurement[13].Insumo importante para esta fase, es el análisis a cada uno de los grupos de recursos de TIC realizado en la primera fase, allí se dejaron establecidas recomendaciones, al detectar la situación de estos recursos y conocer lo definido en la estrategia institucional.

Cuadro 3. Matriz para determinación requerimientos tecnológicos

Requerimientos tecnológicos

Objetivos Empresariales

Ponderación Información

Recurso tecnológico

Objetivo 1

Objetivo 2

…

Objetivo n

Fuente: Elaborado por el autor

Este proceso estipula alcanzar los siguientes resultados: lista de proyectos de TIC factibles de ejecutar, especificaciones detalladas de los proyectos resultantes con estimación de inversión, detalle de las políticas que se deben cumplir por cada grupo de recursos TIC con los que cuenta la organización.

A manera de validación que las actividades de este proceso aportan a la estrategia institucional, se propone construir una matriz que relacione los objetivos y las TIC presentada en el Cuadro 3. Se asocian los recursos de información necesarios yel requerimiento de información para el soporte de cada lo objetivo identificado.

Al contar con los objetivos institucionales y conociendo los requerimientos de información. Corresponde determinar el Talento Humano con habilidades específicas para ejecutar los proyectos TIC. Para el efecto se sugiere utilizar el Cuadro 4.

Cuadro 4. Talento Humanos para proyectos

Cantidad

Cargo

Estudios

Detalle de experiencia

Tiempo requerido

Fecha requerida

Fecha liberación

Fecha reclutado

Costo mensual

Costo total

Subtotal

Fuente: Elaborado por el autor

Para detallar las características y cantidades de lo requerido en materiales y equipos para los proyectos se sugiere utilizar el Cuadro 5.

Luego es recomendable resumir la inversión que se realizará en cada proyecto que formará parte de la planificación, para lo cual se tiene la recomendación de utilizar el Cuadro 6.

Cuadro 5. Materiales y Equipos para proyectos

Cantidad

Descripción del producto

Clasificación

Proveedor

Fecha requerida

Fecha de recepción

Subtotal

Fuente: Elaborado por el autor

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Costo unitario estimado

Costo total

Comentarios

Cuadro 6. Resumen de costos para proyecto

Proyectos

Costo Talento Humano

Costo materiales

Total

Total Fuente: Elaborado por el autor Fase 3.- Selección de solución de las TIC Esta fase comprende lagestión de riesgo de cada uno de los proyectos definidos en la fase anterior y termina con la selección de la mejor opción de solución, con mayor detalle estos procesos implican. El Gráfico 4 ilustra los procesos de la fase.

Gestión de riesgo.- Esteproceso puede aumentar el presupuesto de los proyectos de TIC ya definidos, ya que en este punto se construye el plan de mitigación de riesgo, así como el plan de contingencia, por definición un plan

compromete recursos.Para cumplir con lo citado se construye la matriz de riesgode la metodología MSF. Su formato que se ilustra en el Cuadro 7.

La decisión de sugerir en esta parte de la metodología el uso de este componente de la metodología de trabajo de proyectos de Microsoft (Microsoft Solutions Framework), se apoya en la funcionalidad del formato y la existencia de trabajos previos que realizaron esto con resultados favorables[14].

Cuadro 7. Matriz de riesgo Nº

Riesgo

Probabilidad

Impacto

Consecuencia

Descripción impacto

Mitigación

Contingencia

Fuente: Elaborado por el autor adaptado de MS-SolutionFrameworks[15].

Selección de la mejor opción de solución. Para elegir la mejor opción de so lución se debe tener presente las bases o especificaciones de cada proyecto y con estos parámetros ubicar en columnas a los oferentes, luego de analizar cada una de las ofertas, puede solicitar exposición a los proveedores, de manera que se pueda realizar una calificación objetiva en la matriz y definir al proveedor ganador. El Gráfico 4 ilustra los procesos de esta fase.

Asegurarse que entre las especificaciones estén las mínimas requeridas para ese grupo de recurso tecnológico, por ejemplo, si se desea adquirir un aplicativo de software, deberá cumplirse lo referente a:tener un módulo de seguridad, accesos restringidos, pistas de auditoría, disponibilidad de la información, eficiencia(tiempo de respuesta), integridad (que garantice la totalidad de la información), veracidad, confiabilidad, manejo de múltiples empresas, múltiples bodegas, múltiples monedas.

Gráfico 4. Modelo de planificación de las TIC, Fase III

Fase

Selección de solución TIC

Procesos

P31) Gestión de riesgo

P32) Selección de Solución

A311) Análisis y evaluación de riesgo

A321) Revisión de Especificaciones

Matriz de riesgo

Matriz criterios de selección

Actividades Productos

Fuente: Elaborado por el autor

Fase 4.- Adquisición e implementación de solución TIC El punto más relevante de esta fase es la implementación de las soluciones, no sin antes pasar por la planificación de la implementación y la compra de la solución.

Esta fase se la ilustra en Gráfico 5.

Planificar la implementación.- Comprende realizar la programación de las compras a los proveedores ya determinados en la fase anterior, dichas compras constan en un plan, el cual se confecciona respetando las prioridades institucionales y restricciones operativas que se suelen presentar en el campo de las

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Revista Ciencia y Tecnología No 5, Abril - Octubre 2013

TIC. Todas las soluciones deben contar con su plan de implementación.

Compra de solución.- La compra de bienes y servicios de tecnologías de la información y comunicación está regulado por un procedimiento formal, por el alto costo que tienen y por las consideraciones técnicas que se pueden llagar a convertir en extremadamente complejas. Implementación de solución.Es la ejecución del plan previamente construido, proceso que debe terminar con el cierre del proyecto TIC, para ello se deberán haber ejecutado las pruebas y realizado las actas de conformidad respectivas.

Gráfico 5. Modelo de planificación de las TIC, Fase IV

Adquisición e Implementación de Solución TIC

Fase

P42) Compra de Solución

P43) Implementación

A412) Programar Implementación

A411) Adquisición y Contratación Bienes y servicios

A231) Implementar Soluciones TIC

Plan de Implementación

Procedimiento de Adquisición Bienes y Servicios

Documentación de Pruebas y actas de conformidad

Procesos

P41) Planificar la Implementación

Actividades

A411) Programación de compras TIC

Plan de compras TIC

Productos

Fuente: Elaborado por el autor.

Fase 5.- Control y mejoramiento continuo Para David (2003) la evaluación de una estrategia básicamente implica: examinar las bases subyacentes de la estrategia, comparar los resultados esperados con los reales y tomar las medidas correctivas para garantizar el rendimiento según lo planeado[16]. Para el cumplimiento de lo expuesto, los procesos de la fase final del modelo son análisis de avance y la mejora continua de la planificación de las TIC en la organización.

Se esquematizan en el Gráfico 6

Análisis de avance.- Se revisa el cumplimiento a cabalidad de los proyectos de tecnologías de la información y comunicación que se definieron, pero fundamentalmente se evalúa el aporte de estos proyectos al cumplimiento de los objetivos institución.

Mejora continua.- Este proceso tiene como actividades medir la satisfacción del usuario, mediante encuestas que permitan determinar el nivel de satisfacción de los usuarios.En esta tarea también ayudan los planes de mejora,producto de los informes de auditoría.

Gráfico 6. Modelo de planificación de las TIC, Fase V

Fase Procesos Actividades Productos

Control y Mejoramiento Continuo P51) Análisis de avance

P52) Mejora continua

A511) Evaluar Cumplimiento de Proyectos TIC

A521) Medir Satisfacción del Usuario

A522) Auditorias

Plan Estratégico TIC actualizado

Encuesta con niveles de satisfacción

Planes de Mejora

Fuente: Elaborado por el autor

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Discusión

El modelo propuesto es perfectible, desde su primera utilización por parte del autor en el año 2003, ha tenido mejoras.Lo importante es su aplicación en casi todo tipo de institución, este modelo se lo cataloga como de impacto.

Científico.Establecer parámetros a considerar cuando se está realizando una implementación de sistemas. Que estos parámetros sirvan a la comunidad académica y sea utilizado como material de estudio para los estudiantes de la carrera de Ingeniería de sistemas o carreras afines. Esperamos que esta propuesta sea mejorada por los estudiantes o profesionales de dichas carreras o de gestión administrativa.

Tecnológico.Determinar una metodología de implantación de sistemas orientado a un segmento, que ayude a resultados exitosos en la implementación de sistemas.

Económico.Según Fabregas (2005) las implementaciones fracasan por varios motivos entro los que se destaca la falta de formalización en los métodos de trabajo en proyectos TIC [17].El objetivo es reducir los gastos de implementación con la metodología propuesta; así como evitar pérdidas económicas evitando errores típicos de implementación.Además la propuesta pretende mejorar la gestión administrativa con apoyo informático, es seguro que al mejorar la gestión administrativa, también impactará positivamente en los resultados económicos al optimizar lo invertido en los procesos de implementación en las organizaciones.

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En la comunidad.El resultado de la investigación servirá para la comunidad de las PyME del Ecuador, proporcionando una metodología adecuada y muy práctica para tener implementaciones de sistemas exitosas.

Conclusiones

Luego del análisis de los resultados obtenidos en la investigación que originó este modelo y la aplicación del mismo se concluye que ara completar este modelo se han revisado varios conceptos, de administración y TIC, pero lo más importante es la integración y definición de procesos.La incorporación de las TIC en las organizaciones es un tema más administrativo que tecnológico, lo considero dentro de los retos de la administración contemporánea.

La planificación de implementación informática no es relevante, en algunos casos ni siquiera es considerada dentro de la planificación organizacional, lo que origina poca efectividad al momento de realizar la incorporación de herramientas TIC en las organizaciones.El presente es un trabajo más cualitativo. Se podrían realizar trabajos futuros con enfoque más cuantitativos que nos determinen la situación de las TIC en las empresas del Ecuador, similar a lo que se ha realizado en otros países [13].

Una vez planteadas las conclusiones la recomendación se enfoca de manera general hacia la utilización de la metodología para que luego esta pueda ser mejorada.

Bibliografía

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REGLAMENTO DE LA REVISTA CIENCIA Y TECNOLOGÍA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EMPRESARIAL DE GUAYAQUIL. (UTEG) Art 1.- La Revista Ciencia y Tecnología, es el órgano oficial para la difusión de estudios e investigaciones, de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil.

Acogerá resultados de investigaciones y artículos sobre ciencia, desarrollo e innovación de carácter tecnológico que interesen a la comunidad universitaria y a la sociedad ecuatoriana; además contribuciones teóricas en formato de ensayo y; en general, estudios que sigan algunas variedades metodológicas de tipo científico respetando las visiones y los ámbitos del saber.

Está dirigida a lectores con instrucción superior, docentes universitarios o no, y en general a quienes se interesen en conocer, ampliar y profundizar, desde perspectivas académicas, científicas y tecnológicas, temas de interés nacional e internacional relacionados con la ciencia y la educación.

a.

Un Editor, que es el Rector de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil. b. Un Consejo Editorial c. Un Director General; y d. Un Consejo Ejecutivo Art 6.- El Director General es un profesor principal de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil designado por el Rector.

Son funciones del Director: a. Ejercer las funciones técnico-administrativas de la Revista para promover la publicación oportuna de cada número. b. Convocar las sesiones del Consejo Editorial y hacer cumplir sus resoluciones.

Art 7.- El Consejo Editorial estará integrado por: a. El editor quien lo presidirá.

Art 2.- Su misión es fomentar y contribuir en b. El Vicerrector. un espacio de publicación y comunicación escri- c. El Director responsable. ta con propuestas de carácter científico para el d. 2 vocales docentes principales por cada área desarrollo del pensamiento y despliegue de la académica que acrediten experiencia en inproducción empresarial y científica. vestigación, producción científica significativa y publicaciones académicas; designados Su visión es aportar bases científicas y técnicas por el Rector. a los procesos empresariales, productivos y so- e. 2 evaluadores externos a la institución naciales convertirse en modelo y referente para los cionales o internacionales. miembros de la comunidad universitaria, siempre ávidos de que su producción intelectual y los Art 8.- Son funciones del Consejo Editorial: resultados de sus investigaciones, se difundan y a. Conocer el informe que el Consejo Ejecutise conviertan en punto de partida de análisis y vo someta a su consideración acerca de la reflexiones que desemboquen en el ciclo permaselección de artículos propuestos para cada nente de búsqueda de la verdad. número de la Revista. b. Emitir el dictamen final de cada número de Art 3.- Su objetivo es establecer un vínculo entre la Revista. la Universidad con la colectividad para direccio- c. Determinar el tiraje de la Revista para cubrir nar la solución al progreso que nuestro país y las exigencias de circulación de la misma. el mundo globalizado plantean como realidades d. Establecer la cantidad de ejemplares destipor resolver. nados a la venta al público y al canje. e. Elaborar la proforma presupuestaria anual Art 4.- Su publicación, en edición impresa, está y determinar las fuentes de financiamiento. a cargo de la Editorial de la Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil.

Art 9.- El Consejo Ejecutivo es el órgano integrado por el Decano de cada Facultad y dos miemArt 5.- Dirección de la revista.- La edición de la bros seleccionados entre el personal de mayor Revista Ciencia y Tecnología de la UTEG estará a experiencia y preparación. cargo de: Este Comité puede incluir miembros ocasionales

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Revista Ciencia y Tecnología Nº 3, Abril - Septiembre 2012

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(invitados) según la necesidad de evaluación de temas Su función es la de recibir y de analizar los artículos que presenten los autores de las Facultades correspondientes. Se reunirá ordinariamente una vez al mes y extraordinariamente cuando lo convoque el Director.

Art 10.- Son funciones del Consejo Ejecutivo: a. Asesorar al Director en la formulación de estrategias de desarrollo de la revista. b. Evaluar la calidad de los trabajos que se presenten para su publicación y recomendar al Consejo Editorial su publicación, sobre las bases establecidas en las Normas de Publicación. Los trabajos podrán ser sometidos a consideración de cualquiera de los integrantes, según su especialidad. c. Realizar todas las consultas pertinentes acerca de la diagramación y modalidad escogida para la revista así como las propuestas de presupuesto para su edición.

Art 11.- La frecuencia de la revista será semestral de abril a septiembre y de octubre a marzo.

Art 12.- Los trabajos presentados deben tratar sobre temas económicos, empresariales, de Negocios, Comercio Exterior, Turismo, Gerencia, Emprendimiento, Psicología Organizacional TIC´s, así como temas que guarden relación con los antes mencionados; respondiendo siempre a las siguientes líneas de investigación: a. Educación, Sociedad y Tecnología Educativas. b. Gestión Empresarial, Responsabilidad Social y Competitividad de la empresa ecuatoriana. c. Investigación, Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones y Gestión del Conocimiento.

Art 13.- Los artículos a publicar serán de corte tecnológico, agrupándose en las siguientes a. Artículos de Investigación b. Artículos Académicos y de Innovación Tecnológica c. Artículos de d. Tesis de impacto Art 14.- En los artículos deben aparecer los datos personales del autor: a. Nombre y apellidos b. Título universitario c. Grado d. Categoría docente y e. Institución en la que trabaja f. Dirección de correo electrónico

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Revista Ciencia y Tecnología No 4, Octubre 2012 - Marzo 2013

g. Número telefónico para localización h. En el caso de coautorías, deberán incluirse los datos de todos los colaboradores.

Art 15.- El resumen del contenido será en inglés y en español. Los autores deben proporcionar de cinco (4) a ocho (8) palabras claves que el contenido del artículo.

Art 16.- Los trabajos presentados deben ser inéditos, salvo aquellos que solicite y apruebe el Comité Editorial.

Art 17.- Los trabajos presentados no deben exceder las 20 cuartillas, en formato electrónico, escritos en procesador de textos Word, con fuente Arial de 11 puntos, a dos espacios y márgenes de 2,5 cm.

Art 18.- El título del trabajo debe ir con fuente Arial con un tamaño de fuente de 16. se insertarán en el Art 19.- Las tablas y texto o al del trabajo y deberán señalar las fuentes utilizadas.

Art 20.- Las páginas deberán estar numeradas.

Las notas al pie de página serán utilizadas para hacer comentarios adicionales.

Art 21.- Las referencias deben seguir lo establecido en las NORMAS ISO. http://www.slideshare.

Art 22.- El autor deberá asegurarse de que las citas incluidas en el texto coincidan con todos los datos aportados en la bibliografía. Cuando se mencione la obra de un autor, el título de la misma deberá ponerse en cursivas.

Art 23.- Al del texto deberá un listado completo de la bibliografía empleada, en orden alfabético y de la siguiente manera: Apellidos e inicial del nombre de todos los autores, año de publicación, título completo del artículo citado, nombre de la publicación, fascículo y/o volumen, fecha de publicación, páginas, lugar de publicación. Ej.: Viñals, J. (1983): “El desequilibrio del sector exterior en España: una perspectiva macroeconómica”, Información Comercial Española. Revista de Economía nº 634, diciembre, pp . 27-35, Madrid.

Para la bibliografía en la red: Apellidos e inicial del nombre de todos los autores, año de creación, título completo, nombre

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de la publicación, fecha de consulta, dirección electrónica. Si la fecha de creación no está determinada, poner en su lugar (nd) “no datado” Ej: Carranza M. y Celaya G. (2003). Una estrategia para favorecer la compresión y el aprendizaje en las ciencias morfológicas. Presentaciones en Power Point. Revista Electrónica de Investigación y Evaluación Educativa, 9(2). Consultado el 5 de agosto de 2003 en: http://www.uv.es/relieve/ u9n2/relievev9n23.html.

ser devuelto al editor en el tiempo que se le haya señalado. El manuscrito revisado debe ir acompañado de una carta, en la que se responda puntualmente a todos los comentarios de los revisores técnicos.

Art 25.- Los artículos de la revista se recibirán en el Departamento de Investigación de la Universidad o por correo electrónico a: revista@uteg.edu.ec

Art 24.- Los artículos serán revisados por el Consejo Ejecutivo, o revisores Cuando un artículo se devuelve al autor principal para que se realicen las oportunas, debe

El presente Reglamento fue analizado, discutido y aprobado en Sesión Ordinaria de Consejo Universitario el veinticuatro de febrero del año 2011.

Dado en la Ciudad de Guayaquil, a los veinticuatro días del mes de febrero del año dos mil once.

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DIRECCIÓN DE VINCULACIÓN CON LA COLECTIVIDAD

RECYCLE – REDUCE – REUS E CAMPAÑA DE RECICLAJE Y RECICLAJE TECNOLÓGICO OBJETIVO Enseñar y motivar a la comunidad a crear y conservar buenos hábitos de convivencia en nuestros hogares, colegios y sitios de trabajo en pro de despertar conciencia ecológica a fin de mejorar nuestra calidad de vida