project
V
IA beschrijft de manier waarop binnen de ANWB veranderingen met een ICT component worden gerealiseerd. Doel van VIA is om deze veranderingen voorspelbaar, beheersbaar en in samenhang door te voeren. VIA biedt hiervoor een toegankelijk en herkenbaar veranderproces gericht op resultaat voor de ANWB en op basis van heldere rollen en verantwoordelijkheden. Gewenste veranderingen binnen de ANWB worden bestuurd op strategisch, tactisch en operationeel niveau. VIA is derhalve opgebouwd uit drie onderdelen, Portfolio, Project en Change, en beschrijft ook de relatie tussen deze besturingsniveaus.
Inleiding VIA Project omvat het tactisch niveau binnen het VIA veranderproces, zie figuur 1, en beschrijft de manier waarop projecten worden bestuurd. Het doel van VIA Project is het hanteren van één uniforme projectaanpak voor de ANWB. Deze brochure beschrijft op hoofdlijnen deze aanpak en is bestemd voor iedereen die binnen de ANWB betrokken is bij de uitvoering van een project. VIA Project bestaat uit richtlijnen en hulpmiddelen voor voorspelbare en succesvolle projectuitvoering en is afgeleid van Prince2™, een internationale en veelgebruikte projectmanagementmethode.
Doel
Portfolio
ANWB ondersteunen bij het realiseren van haar strategische doelstellingen
Doel
Project
Voorspelbaar realiseren van gewenste veranderingen
Change
Voorspelbaar realiseren van een gewenste aanpassing op het bestaande ICT landschap
Doel
VIA Project bestaat uit de volgende elementen:
• Principes • Hoofdproces • Thema’s DT
Rollen Portfolio Comité (PC) Directieteam (DT) Informatiemanager (IM)
Rollen
Opdrachtgever Senior Supplier Senior User Projectmanager Projectteam
Informatieplanning Portfoliomanagement
Intake
IM Project
Studie & Ontwerp
Realisatie & Afronding Projectmanagement
Rollen
Intaker Opdrachtgever Lijnverantwoordelijke Change coördinator Uitvoerder
Change
VIA Project binnen het VIA Veranderproces
Impact & Oplossing
Bouw & Test Changemanagement
Intaker
Figuur 1
PC
Implementatie
Principes
D
e principes vormen de basis voor VIA Project en dienen als uitgangspunt voor een succesvolle uitvoering van projecten.
Gedefinieerde rollen & verantwoordelijkheden
Een project heeft een expliciete structuur voor wat betreft de projectorganisatie. Deze structuur houdt rekening met de belangen van de Business (betalende klant), gebruikers en de leveranciers. Goed gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden ondersteunen een heldere en vlotte besluitvorming.
Leren van ervaringen
Managen per fase
Bij faseovergangen stopt de voortgang totdat de Stuurgroep een Go geeft voor het vervolg. Het onderverdelen van het project in een aantal fasen maakt het mogelijk om de mate van beheersing door het Bedrijfsmanagement te vergroten en te laten afhangen van de bedrijfsprioriteit, de risico’s en de complexiteit van het project.
Productgerichte aanpak
Er is gerichte aandacht voor kennisborging, -uitwisseling en leren uit ervaring. Er wordt actief gebruik gemaakt van projectervaringen door ervoor te zorgen dat volgende projecten profiteren van deze ervaringen.
Voor het bereiken van het projectdoel is het noodzakelijk een gemeenschappelijke opvatting over de vereiste eindproducten en bijbehorende kwaliteitseisen te hebben. Daarna kunnen de activiteiten worden bepaald die zijn vereist om de eindproducten te vervaardigen.
Voortdurende zakelijke rechtvaardiging
Op maat maken voor de projectomgeving
Regelmatige justificatie en actualisatie van de business case, waardoor voortdurend wordt nagegaan of het project zakelijk gerechtvaardigd is en blijft.
Management by exception
Na het accorderen van een plan is er geen interventie van de Stuurgroep meer nodig, tenzij een tolerantie wordt overschreden, de projectopdracht verandert of als één van de Stuurgroepleden een toelichting wil van de projectmanager n.a.v. de projectrapportage.
1
Flexibel aanpassen (c.q. aanvullen, weglaten) is het motto, naar gelang de projectscope en context van het project dat verlangen. In projectbeheersing dient een juiste balans gevonden te worden tussen informeren versus documenteren en beslissen versus vergaderen gebaseerd op de schaal, belangen en risico’s van het project.
Voor de verschillende rollen binnen VIA Project, zie figuur 3
Hoofdproces
I
n figuur 2 wordt een overzicht gegeven van het hoofdproces. Het projectproces start wanneer, op basis van de resultaten van de Intake, positief wordt besloten over uitvoering van het project. De opdeling in twee fases borgt vervolgens dat er goed is nagedacht voordat er grote uitgaven worden gedaan en duurzame verplichtingen aangegaan.
DT Intake
PC
1
Helderheid verschaffen in de wens van de business en een eerste beeld bij het vervolg
Definiëren van mogelijke oplossingsrichtingen en kiezen van één oplossing
Business Case (v1) Projectbrief
Business case (definitief) Project Start Architectuur Projectplan
PM is verantwoordelijk
Besluit faseovergang
VIA Project proces
Realiseren van de gekozen oplossing en overdragen aan de lijnorganisatie
Project Initiatie Documentatie
IM is verantwoordelijk
Figuur 2
2 Realisatie & Afronding
Studie & Ontwerp
Geïmplementeerde oplossing Project Eindbrief
Baten Review Plan
PM is verantwoordelijk
Besluit faseovergang
Besluit decharge
Studie & Ontwerp
Intake
D
oel van de intakefase is om helderheid te verschaffen in de wens van de Business en een beeld te krijgen bij de noodzaak, scope en complexiteit van het project.
Aanleiding voor het starten van de intakefase is een idee uit het Informatieplan of een nieuw idee vanuit de Business. Op basis van één of meerdere van de volgende criteria wordt besloten of projectbesturing vereist is voor een voorspelbare en beheersbare realisatie: • • • • • •
Heeft een 1ste echelon opdrachtgever met mandaat en middelen om de verandering te realiseren Heeft een budget > € 50K Betreft een verandering die meer dan 2 disciplines raakt (excl. P&I) Betreft een verandering die meerdere systemen en/of een keten (of meerdere ketens) raakt Heeft een mate van complexiteit (bv nieuwe technologie) Betreft een nieuw product welke nog niet bekend is binnen het ICT-domein
In overleg met de opdrachtgever maakt een informatiemanager uiteindelijk de afweging om wel of niet een project te starten. De informatiemanager is ook verantwoordelijk voor het opleveren van de verplichte documentatie uit de intakefase. Tijdens de intakefase wordt een eerste Business Case voor het project samengesteld, zie voor meer informatie hierover het thema Business Case. Daarnaast wordt er een projectmanager ingeschakeld die, in overleg met de opdrachtgever en informatiemanager, een projectorganisatie samenstelt en een Projectbrief opstelt voor de eerste fase van het project.
Na akkoord van de opdrachtgever op de Projectbrief en Business Case wordt gestart met het uitvoeren van de eerste projectfase, de Studie & Ontwerp fase. Informatiemanager en opdrachtgever zijn verantwoordelijk voor definitieve vrijgave van het benodigde fasebudget door het betreffende Directieteam. Zie voor meer informatie over dit proces de brochure VIA Portfolio.
Doel van deze fase is om een onderbouwde keuze te maken voor één oplossingsrichting voor het behalen van de projectdoelstellingen en deze uit te werken in een ontwerp en een plan voor realisatie. Een projectmanager is verantwoordelijk voor oplevering van het afgesproken eindresultaat van deze fase, zie voor meer informatie over zijn rol ook het thema Organisatie. Aan het einde van deze fase levert de projectmanager de Project Initiatie Documentatie (PID) op aan de stuurgroep waarin de gekozen oplossingsrichting is uitgewerkt in minimaal de volgende producten: • • •
Definitieve Business Case: wat levert deze oplossing op, kosten en baten? Project Start Architectuur: hoe past de oplossing binnen ons huidig ICT landschap? Projectplan: hoe wordt deze oplossing gerealiseerd?
Na akkoord van de stuurgroep op de PID kan worden gestart met de realisatie van het project. Het Portfolio Comité besluit vervolgens over definitieve vrijgave van het benodigde realisatiebudget. Zie voor meer informatie over dit proces de brochure VIA Portfolio.
Realisatie & Afronding
D
oel van deze fase is om de gedefinieerde oplossingsrichting te realiseren en om te zorgen voor een gecontroleerde overdracht naar de lijnorganisatie.
Een projectmanager is verantwoordelijk voor oplevering van het afgesproken eindresultaat van deze fase: een geïmplementeerde oplossing. Na realisatie van het afgesproken eindresultaat vraagt de projectmanager decharge aan de stuurgroep op basis van een Project Eindbrief waarin de resultaten van het project worden samengevat en geëvalueerd. Als onderdeel hiervan dient de projectmanager ook een baten review plan op te leveren aan de opdrachtgever waarin staat beschreven hoe de beoogde baten van het project, zoals beschreven in de Business Case, in de toekomst worden geborgd in de lijnorganisatie.
Thema’s
D
e volgende thema’s beschrijven die aspecten van projectmanagement waaraan in alle fases aandacht moet worden besteed bij de uitvoering van een project en die door specifieke behandeling zorgen voor een effectieve en integrale aanpak.
1 2 3 4 5 6 7
Thema
Geeft antwoord op de volgende vragen:
Organisatie
Wie?
Business Case
Waarom?
Kwaliteit
Wat gaan we opleveren?
Plannen
Hoe? Hoeveel? Wanneer?
Risicobeheersing
Wat als?
Wijzigingsbeheer
Welke bijstelling/ verandering op het plan? Wat is de impact?
Voortgang
Hoe zijn we gevorderd t.o.v. plan?
Organisatie
H
et vaststellen van de structuur van rollen en verantwoordelijkheden is essentieel voor de succesvolle uitvoering van een project. VIA Project is gebaseerd op het scheiden van besturen, managen en uitvoeren. In figuur 3 wordt het organisatiemodel van VIA Project met de verschillende rollen weergegeven.
Medewerkers van User en Supplier organisatie en eventueel andere belanghebbenden Figuur 3
Organisatiemodel VIA Project
H
et niveau van vertegenwoordiging in de diverse onderdelen van het organisatiemodel verschilt naar gelang het type project. De benoeming van de vertegenwoordigers gaat uit van een hiërarchisch evenwichtige samenstelling. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de projectbesturing . Hij komt op basis van het Management by Exception principe bijeen, oftewel alleen als er iets te besturen valt: de goedkeuring van een plan, de afsluiting van een fase of besluitvorming over een wijziging. De stuurgroep bestaat uit de volgende drie rollen met bijbehorende kernvragen: • • •
Opdrachtgever: “Is dit wat mijn business nodig heeft en heb ik er de middelen voor over?” Senior Supplier(s): “Kan ik het (laten) maken en hoe moet het worden beheerd?” Senior User(s): “Wat wil ik hebben als toekomstige gebruiker en welke (kwaliteits) eisen stel ik daaraan?”
De stuurgroep is geen overlegorgaan dat bij meerderheid van stemmen wordt geleid. De opdrachtgever leidt het besluitvormingsproces en borgt de consensus tussen de diverse belangen. De opdrachtgever neemt uiteindelijk alleen, in goed overleg met de Senior User en Senior Supplier, besluiten.
D
e projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van het project en het opleveren van het afgesproken eindresultaat. Daarnaast is de projectmanager verantwoordelijk voor het opleveren van projectmanagementdocumenten aan de stuurgroep, bijhouden van risico-/issuelogs, definiëren van verantwoordelijkheden en toewijzen van werkzaamheden binnen het projectteam.
Business Case
D
e zakelijke rechtvaardiging voor een project wordt vastgelegd in de Business Case. De redenen voor het uitvoeren van een project moeten (mede) bepalend zijn voor de besluitvorming. De stuurgroep verifieert daarom de Business Case op elk belangrijk beslismoment zoals bij faseovergangen. De Business Case is gebaseerd op: • •
De afweging van kosten, baten en risico’s Het vermogen van het project om de producten op te leveren
De opdrachtgever is verantwoordelijk voor de Business Case. Hij kan het ontwikkelen en schrijven ervan delegeren. Business case is niet statisch; gedurende de levensduur van het project wordt de Business Case actief onderhouden op basis van actuele informatie.
Kwaliteit
D
it thema draagt ertoe bij dat de door de Senior User geformuleerde initiële kwaliteitsverwachtingen en acceptatiecriteria worden verfijnd en uitgewerkt in specifieke projectproducten. Deze producten moeten voldoen aan vooraf overeengekomen kwaliteitseisen die zijn vastgelegd in een productbeschrijving.
Risicobeheersing
In het kader van Kwaliteit worden de wijze waarop en de middelen waarmee het project producten gaat maken, bepaald en geïmplementeerd. Voor ieder project worden de methoden voor het inspecteren van kwaliteit en de verantwoordelijkheden van de betrokkenen ten aanzien van kwaliteit vastgesteld.
Plannen
E
ffectief projectmanagement wordt ondersteund door plannen, waarin wordt gedefinieerd wat er vereist is, hoe en door wie het project wordt gerealiseerd, wanneer dat plaatsvindt en hoe de doelen zijn te realiseren. Dit thema omvat het opstellen en het bijhouden van de plannen en de planning voor het project om resultaten te kunnen voorspellen in termen van scope, kwaliteit, risico’s, doorlooptijd, kosten en baten. Plannen zijn documenten waarin beschreven wordt wie, wat, waar en wanneer moet doen om een beoogd doel te realiseren en hoe dat resultaat moet worden bereikt. Binnen de ANWB wordt hiervoor gebruik gemaakt van een Projectbrief en een Project Initiatie Document (PID). Voor het vastleggen van plannen en worden planningen opgesteld en bijgehouden in Microsoft EPM™.
H
et uitvoeren van projecten brengt risico’s met zich mee die van invloed kunnen zijn op het succesvol realiseren van de doelstellingen van een project en op de omgeving van het project. Risicobeheersing gaat om de proactieve identificatie, beoordeling en beheersing van deze risico’s. Het doel is het ondersteunen van een betere besluitvorming door middel van een goed begrip van risico’s, zowel hun oorzaken, kans en impact als van de keuze voor maatregelen. Risicobeheersing is een voortdurende activiteit, uitgevoerd gedurende de gehele levensduur van het project.
Wijzigingsbeheer
H
et continu verwerken van wijzigingen in doelstellingen of specificaties van de op te leveren producten kan het projectsucces bedreigen. Het doel van wijzigingsbeheer in projecten is het identificeren, beoordelen en beheersen van elke mogelijke en goedgekeurde wijziging ten opzichte van het goedgekeurde plan. Wijzigingsbeheer omvat de systematische aanpak voor het managen van issues en mogelijke wijzigingen tijdens de gehele levensduur van het project. Het managen van issues is belangrijk omdat deze van invloed kunnen zijn op de doelen van het project en een wijziging tot gevolg kunnen hebben. Issues kunnen binnen het project door de projectmanager worden opgelost of vragen een besluit van de Stuurgroep op basis van een wijzigingsverzoek, als er een overschrijding van de toleranties dreigt.
Voortgang
H
et doel van het thema Voortgang is om methoden in te richten om de voortgang van het project ten opzichte van de afgesproken tijd, kwaliteit en budget te monitoren en om in het geval van afwijkingen tijdig te kunnen bijsturen. Naast het continu monitoren van de projectplanning en –financiÍn wordt er binnen de ANWB maandelijks gerapporteerd door de projectmanager aan de stuurgroep middels een Project Highlight Report.
Kijk voor meer informatie op de Intranetsite van VIA.
Ontwerp: Alexandra Degraeve Tekst: Peter Dreschler