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Nº 5. Diciembre 2011

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Conocimiento y Capital Humano

CyCH. Conocimiento y Capital Humano.

Número 5. Diciembre 2011

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SUMARIO

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NÚMERO 5

DI CI EMBRE 2011

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Paloma Arias Perero, Directora Regional de RRHH en el Hotel Ritz Madrid. Orient Express

8 LA RE-ALFABETIZACIÓN INFORMÁTICA 12 ENTREVISTA. Francisco Boticario, Director

de RRHH de Game Stores Iberia

14 MARCA PERSONAL: AUMENTA TU VALOR COMO PROFESIONAL

18 COMUNICAR CON ÉXITO EN INTERNET 22 REPORTAJE. Blusens 26 EL VENDEDOR DE HOY, EL ÉXITO DE MAÑANA 30 NOTICIAS 34 FORMACIÓN. Programa Formativo Multisectorial de Fundación Confemetal Real Madrid

38 CARA CONOCIDA. Álvaro Benito, compositor y vocalista de “Pignoise” y ex jugador del

42 LA LUPA. Ya ha llegado la Segunda Reforma de la Ley de Sociedades de Capital 46 ESCUELAS

DE NEGOCIO. Nebrija Business School. ¿Cómo formar a los futuros líderes tras esta crisis? 50 EL EXPERTO RESPONDE. Cuotas del IVA recuperables 54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Fundación Josep Carreras contra la Leucemia

58 VIAJES. Buenos Aires, Iguazú y la Patagonia 62 FIN DE SEMANA

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EDITORIAL

El poder de la Red No pasa un día en el que no se hable en la prensa del gran fenómeno de internet. A pesar de que no es un invento nuevo y de que forma parte de nuestras vidas desde hace ya unos cuantos años, sus posibilidades crecen cada día y las empresas han de conocerlas y aprovecharse de ellas.

ciones que afirman que, en este entorno de crisis en el que sobrevivirán los que mejor sepan adaptarse, las empresas que no usan las tecnologías de la información como herramientas competitivas en sus negocios limitan su crecimiento y productividad, pudiendo perder importantes porcentajes de sus ingresos.

Internet ha revolucionado y sigue revolucionando las comunicaciones, el marketing, la publicidad, los canales formativos y también está repercutiendo en los recursos humanos.

Les invitamos a seguir ahondando en este y otros asuntos en el nuevo número de CyCH que hemos preparado, finalizando estas líneas con un agradecimiento a lectores y colaboradores por la confianza que han depositado en nosotros a lo largo del primer año de vida que ya ha cumplido la publicación. Seguiremos trabajando para continuar ofreciéndoles contenidos que aporten ideas y herramientas que mejoren la gestión empresarial.

CyCH Hoy en día, podemos llevar el mundo en nuestro bolsillo, podemos, a través de un pequeño aparato llamado smarthphone, relacionarnos con personas a millones de kilómetros, comprar, vender, consultar todo lo que se nos ocurra; pero también asistir a una clase online o actualizar nuestro currículo virtual, al que pueden acceder millones de personas. De hecho, la red ya se ha convertido en uno de los medios favoritos para buscar trabajo y los departamentos de Recursos Humanos acuden, cada vez más, a ella para reclutar a posibles candidatos.

En varios de los artículos que dan forma a este número, se recoge la importancia de no quedarse atrás en todo este proceso. Uno de nuestros colaboradores lo llama “re-alfabetización informática”. Pero lo importante no es el nombre que le pongamos, lo fundamental es ser conscientes de que la web 2.0, las redes sociales y todas las nuevas aplicaciones derivadas de esta nueva forma de interrelacionarnos son de capital importancia en la gestión empresarial de nuestros días. Son muchas las investiga-

Luis Asensio.

Director General de la Fundación Confemetal.

“La web 2.0, las redes sociales

y todas las nuevas aplicaciones derivadas de esta nueva forma

de interrelacionarnos son de capital importancia en la gestión empresarial”

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ENTREVISTA

Paloma Arias Perero Directora Regional de RRHH en el Hotel Ritz Madrid Orient Express

“Ha sido clave el enorme esfuerzo realizado en el desarrollo de los mandos intermedios” ¿Cómo se gestiona un hotel como el Ritz?

Cualquier hotel es muy complicado de gestionar y, en especial, uno de estas características -un cinco estrellas con un siglo de vida- porque hay 17 departamentos distintos y cada uno tiene su propia idiosincrasia -lo mismo existe un departamento de lencería donde se gestionan todas las sábanas y demás ropa del hotel, como un departamento financiero-. Casi todos ellos están de cara al público y, por ello, hay que cuidar especialmente aspectos como la forma-

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ción y la calidad. Desde todos los puntos de vista de una dirección, ya sea Administración, Marketing o el propio departamento de RRHH, la gestión es complicada y requiere mucha paciencia; pero después de siete años trabajando aquí puedo decir que el día a día es bastante completo, siempre aprendes algo nuevo y yo lo disfruto bastante. ¿Cuánta gente trabaja en el Hotel Ritz Madrid?

Somos alrededor de 280 personas en plantilla. Además, trabajamos con per-

sonal que nos llega de ETT´s, hay extras para banquetes, etc.; por tanto, somos en total más de 300 personas, en un sitio que tampoco es muy grande.

Antes de trabajar aquí lo hice en otros sectores y nunca imaginé que podría haber tantas personas trabajando en un mismo hotel. ¿Cómo se gestiona un equipo tan amplio y, sobre todo, tan diverso?

El hotel tiene una estructura bastante básica, por ejemplo, en temas de rotación, turnos, etc. El calendario laboral

se hace anualmente y, aunque existe cierta flexibilidad a la hora de cambiar turnos, el 95% del calendario se cumple.

Además, seguimos a rajatabla los convenios colectivos, por lo que tenemos un marco legal que nos permite seguir una línea en temas de licencias, permisos de maternidad y paternidad -aspecto en el que nuestro convenio está muy avanzado-, etc.

Una de las principales tareas que se ha tenido que hacer ha sido la de darle forma a Recursos Humanos, en un sector que durante mucho tiempo no ha tenido una estructura como tal. Más bien era un departamento de “Personal”, es decir, administración de nóminas y, como mucho, relaciones laborales. Aunque ésta es una parte importante que se sigue manteniendo, se ha tenido que construir, poco a poco y desde cero, todo lo relativo a la formación, desarrollo de los trabajadores, evaluación del rendimiento, etc.

En este sentido, he de señalar que se ha trabajado muchísimo en todo lo relativo a la calidad. Después de los atentados del 11-S, el sector quedó muy afectado y se volcó con la cantidad. Sin embargo, había que volver a centrarse en la calidad y es aquí donde se ha hecho un enorme esfuerzo.

Hay un plan de formación, que se diseña anualmente, que está muy centrado en temas de calidad, de idiomas y en desarrollo de mandos medios. Además, contamos con cursos complementarios para necesidades muy concretas de los distintos departamentos. Por ejemplo, curso de envasado al vacío en la cocina, curso de corte de jamón, de chocolate para los pasteleros, etc. Pero en lo que más hincapié hacemos, como decía, es en el tema de la calidad. De hecho, tenemos en el departamento de RRHH un responsable de Formación y Calidad. El Hotel Ritz pertenece a “The Leading Hotels of the World” que nos hace un seguimiento de los estándares de calidad y, por tanto, estamos constantemente haciendo formaciones en este sentido.

En cuanto a la gestión del talento, ¿qué políticas se ponen en práctica para su retención?

Específicamente, nunca hemos tenido que hacer un plan de retención del talento ya que la gente que nos deja no llega ni al 2% por año. Lo que sí ha habido que hacer son planes de desarrollo del talento. Primero, con el Comité Ejecutivo se creó todo lo relativo a la misión, los valores, etc. de la compañía, y se empezó a trabajar con los mandos medios. Hemos alcanzado ya la fase de trabajar con los segundos mandos.

Otro aspecto que se ha trabajado mucho también ha sido el desarrollo de los mandos medios que, a mi juicio, ha sido clave. Cuando llegué a mi puesto hace siete años había 28 mandos medios.

No sólo eran muchos sino que además no estaban formados, debido a que el sistema de ascensos se basaba en la antigüedad y no venía acompañado de formación en aspectos clave como la gestión de equipos, el liderazgo, etc.

Después de un enorme esfuerzo, ahora tenemos 18 mandos medios excelentes que son, bajo mi punto de vista, la estrella de la casa.

Por otro lado, se identifican distintos talentos que han pasado por diferentes departamentos. En el hotel hay empleados que, en lugar de tener una proyección sólo horizontal, la tienen vertical.

Ocupan distintos puestos y, al mismo tiempo, en cuanto hay oportunidad, van creciendo. Tenemos dos o tres personas formándose de esta manera que van a ser nuestros futuros managers, sino en el Hotel Ritz Madrid, en Orient Express, que es la empresa que lo gestiona.

¿Existe un plan formativo para el personal del hotel?

También se empezaron a aplicar políticas que iban desde la descripción del

puesto de trabajo hasta los planes de inducción que se aplican cuando una persona nueva llega al hotel. En este sentido, tengo que decir que el plan de formación inicial es de los mejores que he visto. La persona que llega nueva tiene que conocer cómo se gestiona todo el hotel y, para ello, se le va presentando departamento por departamento.

Para algunos puestos, además, pasa por determinados departamentos antes de desempeñar su trabajo.

Otro de los aspectos clave en el desarrollo del talento ha sido la evaluación del desempeño que se introdujo el año pasado a través de una herramienta online. Al principio pensamos que, debido a ello, no iba a ser bien recibida y ocurrió todo lo contrario. Dio con un aspecto en el que teníamos, y todavía tenemos, que mejorar mucho: la comunicación con el jefe.

También se han introducido encuestas de clima y entrevistas de desarrollo, mediante las que se han identificado un par de áreas donde mejorar. Los jefes de departamento hacen un seguimiento para ver cómo se van desarrollando esas áreas y, a través de estas encuestas, se identifican muchas de las necesidades de formación de los empleados. ¿Cuál es la edad media de los trabajadores del Hotel Ritz Madrid?

La edad media está en 43 años y la antigüedad media es de 20 años. Se cuida mucho, desde siempre, al antiguo trabajador e incluso contamos con una asociación de jubilados que trabajaron en el hotel . Y, como no, también cuidamos al empleado actual, con iniciativas como la Fiesta de Reyes para los hijos de los empleados o un comedor para personal que es extraordinario. Además, en los últimos años, ha habido avances muy buenos, consecuencia de acuerdos con los sindicatos, como el que permite que se respete el último mes de gestación para las embarazadas a cargo de la empresa.

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Soy partidaria de este y otro tipo de medidas de flexibilización, si bien es cierto que, a veces, la realidad que vive la empresa al aplicarlas es difícil. Por ejemplo, existe la adaptación de horarios a los de guardería, pero en un hotel donde se trabaja mucho por turnos, tener personas con estos horarios especiales cada vez se hace más complicado. Se respeta, pero conlleva muchos inconvenientes en una empresa que abre las 24 horas del día los 365 días del año.

Por eso, soy más partidaria de otras medidas, como ampliar el permiso de paternidad. ¿Cómo es el día a día de un director de RRHH en un hotel como éste?

Yo trabajo en dos áreas: me tengo que ocupar de los RRHH del hotel y también de lo relativo a la dirección regional de un total de cinco hoteles en España, Francia y Portugal. En lo que respecta al primero, todos los días a las diez de la mañana hay un briefing atendido por una persona del departamento (normalmente el responsable de Calidad y Formación) para conocer todo lo que vaya a tener impacto a corto plazo. Además, tengo una serie de reuniones planifica-

das, me gusta reunirme con los mandos medios con cierta periodicidad, especialmente cuando salen políticas nuevas. Además, desde el punto de vista de mi cargo, como directora regional mantengo contactos semanalmente.

Por otro lado, también nos ocupamos de aspectos que tienen que ver con las relaciones laborales y hay mucho, mucho tiempo de contacto con los empleados. Soy fan de la política de puertas abiertas que, aunque me roba tiempo, me gusta porque creo que es fundamental el contacto con la gente. Es algo que aprendí en mi primera empresa y que traje a este hotel… cuando llegué aquí había compañeros que me miraban extrañados por recibir a los empleados en mi despacho. ¿Qué es lo que le pide a su equipo?

Aunque a veces es cansado, disfruto mucho con mi trabajo y esto es precisamente lo que le pido a mi equipo. Lo que busco es que las personas que me rodean estén muy comprometidas con el proyecto, con las ideas y que les guste lo que hacen. Es fundamental estar a gusto en el trabajo. Soy una persona bastante flexible y esa flexibilidad tam-

bién me la aplico para mí misma. Soy madre de tres hijos y si tengo algo fundamental que tiene que ver con ellos le doy absoluta prioridad. En el departamento trabajamos en base a resultados y respeto las circunstancias y necesidades de cada uno de los miembros de mi equipo, porque lo que voy a pedir es el resultado final, no las horas que están sentados en la silla.

Por otro lado, tengo que decir que me siento muy afortunada con mi equipo porque es excelente y hay muy buen ambiente. En el departamento de Recursos Humanos somos cuatro. Además de mi puesto, hay un responsable de nóminas y contratación, un responsable de formación y calidad y un becario. En general, tengo que resaltar la buena gente que hay en el hotel, que ha sabido aceptar todos los cambios que ha habido y todas las nuevas políticas que se han puesto en marcha en estos dos últimos años. Otra cosa que admiro del personal de este hotel, y que yo no había vivido en otras empresas, es cómo le gusta formar a los demás. Llega una persona nueva y se vuelcan con ella. Es algo que viene desde el principio de la institución. ¿Se ha notado la crisis en un hotel de la categoría y características del Ritz?

Por supuesto que se ha notado. El mayor conflicto laboral que yo he vivido ha sido aquí. A nosotros la crisis nos llega en el año 2009, y se tradujo en una reestructuración por la cual tuvimos que hacer 17 despidos objetivos, entre ellos un miembro de mi departamento. Son situaciones muy duras que se viven de forma muy intensa desde el departamento de Recursos Humanos porque es algo que afecta a la vida de 17 personas.

Ahora no nos podemos quejar, porque creo y espero que lo peor ya ha pasado.

Espectacular entrada del Hotel Ritz en Madrid.

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Imágenes: SXC.

LA RE-ALFABETIZACIÓN INFORMÁTICA

¿ Autor Javier del Riego Rodríguez.

Socio Director de Alterware.

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Os acordáis de cuando teníamos que trasladar algún ordenador de un despacho a la sala de reuniones y necesitábamos ayuda para poder con el monitor, la CPU, el teclado, el ratón (si tenía) y llevábamos todo ello haciendo equilibrios en un carrito o en una silla con ruedas con los doscientos cables colgando? Por aquel entonces, era más o menos cuando nos dieron el primer móvil de empresa que,

por supuesto, sólo hacia llamadas (¡cuando había cobertura!). ¿Internet? ¿Os acordáis de los módems telefónicos y de las lucecitas y del ruidito que hacían…piii…piii…pirili…? Venga a configurar velocidades y que no había manera, oiga … Y lo orgullosos que estábamos cuando, alguna vez, no se nos colgaba a medio enviar un correo. Fue el tiempo de la llamada “alfabetización informática” y del acceso a la llamada “Era digital”.

¿Cuántos años han pasado? ¿5.000? ¿500? ¿50? ¡Qué va! ¡Muchos menos!

Quince o veinte, a lo sumo.

Hace muy poco, en octubre, falleció Steve Jobs, conocido por ser el co-fundador de Apple, pero sobre todo por haber hecho fácil y haber revolucionado el acceso del usuario de a pie a la tecnología y al mundo digital y de las telecomunicaciones. El día que murió Jobs, alguien dijo: “Puede que no haya un tributo mayor a su éxito (el de Jobs) que el hecho de que buena parte del mundo se haya enterado de su marcha a través de un ingenio que inventó él”.

Efectivamente, gracias a personas especiales como Steve Jobs, hoy podemos llevar el mundo en el bolsillo y conectarnos y preguntar y comunicar y saber y comprar y vender y relacionarnos mientras estamos tomando algo en una terraza o mientras hacemos nuestro trayecto en el metro.

Algo que técnicamente podría y debería ser aparentemente complejo como es poder trabajar “física y realmente” con nuestro ordenador de la oficina mientras estamos a cientos de kilómetros de él es, en este momento, algo transparente para cualquiera que está haciendo un viaje en el AVE y dispone de una tablet que pesa menos de 800 gramos. ¿Que de qué estoy hablando? Pues de que si no has ido evolucionando y te has contentado con manejar las herramientas ofimáticas del ordenador, estás ya de nuevo en la prehistoria. Si crees que por tener digitalizadas las fotos de las vacaciones y saber grabar un cd estás a la última lo llevas claro.

Hoy con un buen teléfono móvil se pueden hacer cientos de cosas más que con nuestro querido ordenador de sobremesa. Están a nuestro alcance potentes medios que podemos usar y debemos conocer. Potentes herramientas que per-

miten acceder al mundo, que nos permiten conocer y ser conocidos y con las que se puede influir de manera notable en ámbitos tan dispares como el político, el comercial, el científico o el artístico prácticamente de manera inmediata y hasta unos niveles de audiencia difícilmente controlables ni calculables, porque todo depende de si al “prójimo” le parece interesante o no lo que hacemos o decimos.

Ejemplos próximos los tenemos en la repercusión que las redes sociales tuvieron para que Obama llegar a ser presidente de los EEUU, o en cómo posibilitó que se organizara el movimiento del 15-M o de las más de seis millones de visitas que tuvo en una semana Giovanni Risso, un imitador chileno de Lady Gaga, que colgó su videoclip en Youtube y que era un desconocido hasta ese momento.

“Conceptos como

Y, esta vez, la evolución no ha venido de la mano de los profesionales ni de requerimientos relacionados con el trabajo. La revolución ha venido de la mano de los particulares y de sus necesidades, reales o inducidas, pero, en todo caso, ya asentadas.

blogs, foros, wikis,

En gran medida, esto ha sido posible gracias a la evolución que han tenido los interfaces de usuario y lo intuitivo y fácil que nos están poniendo todo para que cualquiera seamos capaces de usar estos nuevos medios.

Conceptos como realidad aumentada, geoposicionamiento, web 2.0, comunidades virtuales, redes sociales, Wikipedia, Youtube, blogs, foros, wikis, chats, etc. son nuevas herramientas con las que contamos y que debemos conocer y utilizar de manera habitual para no quedarnos atrás.

realidad aumentada, geoposicionamiento, web 2.0, comunidades virtuales, redes sociales, Wikipedia, Youtube,

chats, etc. son nuevas herramientas con las que contamos y que debemos conocer y utilizar de manera habitual para no quedarnos atrás”

Mi idea inicial era poner aquí una reseña de las definiciones de cada uno de estos conceptos, pero me parece mucho más interesante que, si hay alguno

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“Hoy, cualquier teléfono móvil puede hacer cientos de cosas más que nuestro querido ordenador de sobremesa”

que no conozcáis, lo busquéis, por ejemplo, en uno de los wikis más conocidos: la Wikipedia. Un proyecto de la Fundación Wikimedia (una organización sin ánimo de lucro) cuyo objetivo es construir una enciclopedia libre y políglota. Se trata de una enciclopedia de contenido gratuito, multilenguaje (por lo menos 200 lenguas) y escrita por miles de voluntarios alrededor del mundo. Esta es, sin duda, otra de las características principales del cambio. Nunca hasta ahora el uso contrastado del “conocimiento colectivo universal” había sido tan amplio.

Los “almacenes” de aplicaciones, donde podemos encontrar absolutamente cualquier cosa que se nos ocurra o nos interese y con las que podemos conver-

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tir nuestro teléfono en una brújula, un altímetro, un sistema de navegación marítima, una televisión, un traductor de cientos de idiomas, un sistema antimosquitos o lo que queramos, están a nuestro alcance y casi siempre de manera gratuita o con muy poco coste.

Por otra parte, disponemos también de manera gratuita, o por muy poco coste, de las llamadas “nubes de datos” o cloud computing. Estas “nubes de datos” son servicios web que nos permiten almacenar, compartir y acceder a todos nuestros datos desde espacios “virtuales” sin necesidad de tenerlos en local.

Por lo tanto, nos proporcionan la posibilidad de acceder a ellos desde cualquier sitio y con el dispositivo que tengamos en ese momento, solamente

introduciendo nuestro usuario y contraseña.

El particular, el ciudadano de “a pie”, está asistiendo, en estos dos o tres últimos años, a un cambio cualitativo en las infinitas posibilidades y facilidades que se le brindan en prácticamente cualquier actividad, necesidad, afición o interés que tenga o que descubra.

También ahora, y con cierto retraso, estamos empezando a asistir al paso lógico de la utilización de estas posibilidades en entornos profesionales y laborales. Las empresas, las grandes multinacionales, por fin se han dado cuenta de que el tema va en serio y del gran potencial que tienen estos medios.

Y deben manejarlos con soltura.

En este sentido, el llamado Informe Gartner* aconseja a los CEO’s de las grandes empresas que todos los directivos tengan y aprendan de manera inmediata a usar un iPad y que, en dos meses, determinen y piensen en cómo aplicar esa tecnología a los negocios y elaboren las ofertas correspondientes para sus clientes.

En este momento, la imaginación es el motor que ha de conseguir desarrollar ideas que sean capaces de aprovechar y utilizar sabiamente las increíbles posibilidades tecnológicas que tenemos delante. Diversificando, probando, complementando y eligiendo.

Todas las posibilidades de las que hablamos pueden y deben ser utilizadas

para generar nuevos negocios y, por lo tanto, empleo.

Pero hay mucho, muchísimo que hacer.

Estamos asistiendo de manera natural al inicio de otro nuevo e importante cambio conceptual en las relaciones, en las comunicaciones, en los poderes, en el marketing, en la información, en nuestro “cara a cara” con el mundo que nos rodea que cada vez es más grande pero también más accesible y pequeño a la vez-.

Y, como siempre pasa, no todo será bueno y nuestro principal cometido será conocer bien el entorno y aprender a elegir lo mejor. A fin de cuentas, eso es evolución y adaptación al medio, y ésta ha sido siempre la facultad que le ha permitido al hombre llegar hasta aquí, ¿no?

“Ahora, y con cierto retraso, estamos empezando a asistir al paso lógico de la utilización de estas posibilidades en entornos profesionales y laborales”

* Informe Gartner. “CEO Advisory: Seize the iPad Opportunity Now” (24 de septiembre de 2010).

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ENTREVISTA

Francisco Boticario Director de RRHH Game Stores Iberia

“Los videojuegos serán una de las estrellas invitadas al mundo de los RRHH” ¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en Game?

Los perfiles más demandados en Game dependen de su ubicación final. Por supuesto, lo más demandado cuantitativamente es personal para nuestras tiendas; tenemos 264 tiendas en toda España, además de 26 en Portugal, y es el perfil que más se precisa. En este caso, seleccionamos personas con alta capacidad a la hora de la atención al cliente y con elevados conocimientos en el sector de los videojuegos. Por otro lado, en nuestras oficinas centrales tam-

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bién precisamos personas ligadas al mundo de la tecnología y nuevas tendencias sociales. El sector del videojuego es muy dinámico y no para; por lo tanto, nos tenemos que adaptar a las nuevas tendencias que triunfan en estos días.

Este sector supone más de la mitad del consumo de ocio audiovisual e interactivo en España, muy por encima del cine y la música. ¿La clave del éxito ha sido que la industria ha sabido convertir a la consola en un entretenimiento para todas las edades?

Sin duda ésta ha sido una de las claves principales. Se han incorporado al mercado de los videojuegos personas de todas las edades. Lo que antes parecían “juguetes para niños” ahora se han convertido en artículos indispensables en cada hogar, de los que pueden disfrutar desde el más pequeño de la casa hasta los propios abuelitos; e incluso se ha dado un paso más al tener juegos interactivos en los que estás en continuo movimiento y en los que puede jugar toda la familia unida, desterrando la idea antigua del videojuego como “pasatiempo sedentario”.

El mercado del videojuego adelanta al del cine y al de la música, tanto en consumo como en ingresos, en nuestro país.

Entrevistamos al director de Recursos Humanos de Game Stores para España y Portugal, para conocer de primera mano lo último en este dinámico e importante sector de la industria del entretenimiento.

Otra clave ha sido la apertura de la nueva generación de consolas al mundo de internet y la posibilidad de jugar y comunicarte con cualquier persona del mundo esté donde esté. ¿Cómo es el trabajador de Game? ¿Recibe algún tipo de formación sobre el sector del videojuego al incorporarse a la compañía?

Es un trabajador joven, dinámico, con fácil adaptación a los cambios continuos en el mercado y con ganas de aprender y de estar al día en todo lo referente a nuestro sector y a las nuevas tecnologías. Está muy orientado a la atención al cliente y, sabiendo que somos los verdaderos especialistas en el sector del videojuego, debemos ser capaces de orientar y “hacer felices” a nuestros clientes.

La formación es un área importante dentro de todas las empresas y así lo hemos tomado dentro de la compañía. Todos los años tenemos un periodo de formación con unos cursos de atención al cliente y de normativas internas en los que se forma a la totalidad de la plantilla. Aparte de estos cursos, anualmente, realizamos una convención de producto en la que nuestros empleados ven y conocen, de primera mano, todos los productos estrella que van a salir al

mercado. Esto es muy importante porque nos permite conocer nuestro producto y poder seguir ofreciendo nuestra ayuda a todos los clientes. ¿Cuál es la filosofía empresarial de Game?

La filosofía principal de Game es la prestación de un servicio de alta calidad a nuestros clientes, orientándolo como verdaderos especialistas del sector de los videojuegos.

Game vive inmerso en un proceso de expansión en España. ¿Cómo se encuentra el mercado del videojuego en nuestro país respecto a otros del entorno en los que la compañía está implantada?

El mercado de los videojuegos no es ajeno a la crisis en la que estamos, si bien es cierto que en Game no se ve reflejada de la misma forma que en otros sectores o incluso en empresas de nuestro propio sector.

Nosotros, hace unos años, empezamos a prepararnos para estos momentos con diversas medidas y, sobre todo, apostamos por las personas, haciendo de los beneficios a empleados y de la conciliación de la vida laboral y personal nuestra bandera. Estoy seguro de que esto

ha influido para tener menos rotación que cualquier empresa del sector y empleados felices que nos hacen seguir en una posición de honor a la hora de afrontar esta crisis que vivimos. El resultado es claro: seguimos aumentando nuestra cuota de mercado, consolidándonos como los auténticos líderes del mercado y como empresa de referencia dentro del retail de los videojuegos.

En su opinión, ¿cuál será la tendencia de futuro del sector?

Pienso que el sector seguirá evolucionando rápidamente, tal y como lo está haciendo actualmente. Se podrán incorporar nuevos canales de distribución de los videojuegos, internet, móviles, etc.; pero siempre se necesitará la asistencia de un verdadero especialista en el mercado de los videojuegos, y ahí estaremos nosotros.

Por otra parte, la nueva generación de consolas que llegará los próximos años con sus nuevas utilidades auguran un éxito seguro a todo el mercado de los videojuegos.

En muchas compañías se está incorporando el videojuego como elemento no sólo para el esparcimiento del trabajador en la oficina o para la formación en determinadas habilidades sino también para procesos de selección de personas. Como responsable de RRHH, ¿qué opina de estas aplicaciones de los videojuegos en la gestión del talento?

Pues se trata de otro ejemplo más de cómo el videojuego se va adaptando a las necesidades de hoy en día, buscando su hueco en el mercado no sólo de ocio sino también en el mundo de los negocios. Estoy seguro de que dentro de poco tiempo muchas pruebas de selección se harán con medios audiovisuales y los videojuegos serán una de las estrellas invitadas al mundo de los RRHH.

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MARCA PERSONAL: AUMENTA TU VALOR COMO PROFESIONAL ¿Cual es el valor de tu trabajo como profesional con Marca Personal? ¿Cuánto valdría si fueses un “trabajador de marca blanca”?

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reo que estas dos preguntas nos pueden dar la clave de lo que está ocurriendo en el mercado laboral actual. En los últimos años, se ha producido algo parecido a lo que ocurrió tras la Segunda Guerra Mundial con el mercado de consumo: un exceso de oferta, de productos de calidad, pero prácticamente indiferenciados. Fue necesario el desarrollo del marketing moderno y el branding para salir del atolladero.

Autor

Andrés Pérez Ortega.

Asesor de Posicionamiento Profesional.

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a asumir riesgos… Todos estos asuntos están convirtiendo a las empresas en fabricantes de productos y servicios indistinguibles cuya única ventaja competitiva es el precio. Y eso se transmite a los profesionales. En un mercado laboral inestable, esto provoca que los profesionales eviten la creatividad, la iniciativa y la toma de decisiones. Se ha extendido la cultura del perfil bajo, de mejor no hacer ruido y pasar desapercibido, de evitar responsabilidades.

Actualmente, el mercado laboral está saturado con la generación de profesionales mejor preparada de la historia. Esto ha provocado un exceso de oferta de profesionales de calidad en un mercado que cada día se homogeneiza más. Por lo tanto, no es extraño que desde hace algunos años se estén aplicando técnicas de marketing y branding como herramientas para competir en este mercado.

Los salarios han sufrido una disminución real, la seguridad es algo del pasado y el trabajo se ha convertido en una rutina. En consecuencia, la motivación baja, el clima laboral se enrarece y la productividad se hunde. Los profesionales han dejado de ser dueños de su trabajo, no tienen ningún incentivo para hacerlo más rentable. Si la maquinaria sigue en marcha es por las hipotecas reales y psicológicas de los profesionales.

Procedimientos idénticos, políticas globales, decisiones centralizadas, miedo

En definitiva, parece que la forma de sobrevivir es convertirse en un profesio-

Imagen: iStock.

nal “commodity”, un profesional de marca blanca, barato, de calidad, pero perfectamente sustituible.

Pero en el problema está la solución. ¿Y si empezásemos a pensar en nuestro trabajo como un producto? ¿Y en nosotros mismos como proveedores de servicios?

Las consecuencias de este cambio de mentalidad son evidentes y al mismo tiempo revolucionarias. Seríamos los dueños de nuestro trabajo y la empresa que nos paga la nómina sería nuestro cliente. Estamos dirigiéndonos a un mundo en el que los proyectos van a sustituir a los “empleos”. De ahí a establecernos por nuestra cuenta, a ser emprendedores, hay un paso.

Pero para conseguirlo hay que transformar una forma de pensar muy arraigada en nuestro entorno, la del trabajo para toda la vida, la que ve al emprendedor, al empresario o al profesional independiente como una especie de loco aventurero.

Y, para ello, hay que realizar un proceso similar al que haría cualquier empresa. Tenemos que diseñar nuestro producto-servicio con marca que satisfaga una necesidad en el mercado. Si lo conseguimos, podremos cobrar una nómina a fin de mes o facturar como autónomos, pero seremos responsables de nuestra carrera profesional en lugar de dejarla en manos de las circunstancias.

Y no es difícil.

aprender a vender lo que haces para no tener que venderte tú.

Cuando los expertos en marketing y en marcas hablan de posicionamiento, lo que están diciendo es que quieren conseguir que el “mercado” les asocie de una determinada manera con un determinado concepto. Pues eso mismo es lo que el Branding Personal puede conseguir con los profesionales.

QUÉ SE NECESITA PARA DESARROLLAR UNA MARCA PERSONAL

El propósito de la Marca Personal es conseguir identificar aquello que te hace valioso, útil y fiable para que te perciban como la persona/profesional con quien hay que estar o trabajar. El objetivo final de una marca, personal o comercial, es que te ELIJAN. Se trata de

En realidad, una marca personal no se TIENE sino que se DEJA. Lo importante no es lo que dices que eres sino la huella, la MARCA que dejas en otros. Por eso, el auténtico valor de la marca no lo das tú sino los que te rodean, aquellos en los que influyes.

Los pioneros en la Marca Personal dicen que esta no se crea, diseña o inventa sino que se “desentierra”. Esto significa que para desarrollar una Marca Personal no hacen falta muchos recursos ni herramientas. Lo más importante es el autoanálisis, trabajo y persistencia. Pero las herramientas o elementos principales son: 1.- Definición del ámbito de posicionamiento. ¿En qué entorno quieres posi-

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cionarte? ¿Qué posicionamiento quieres conseguir? ¿En el empleo actual? ¿Como experto? ¿Como imagen de marca de tu empresa?

¿PARA QUÉ SIRVE UNA MARCA PERSONAL?

2.- Establecimiento de objetivos. ¿Qué meta pretendes alcanzar con ese posicionamiento? ¿Un ascenso? ¿Una reputación como especialista?

La Marca Personal te convierte en un referente en tu entorno. No se trata de ser Obama o Cristiano Ronaldo, sino de ser la persona en la que otros se miran aunque sea en tu comunidad de vecinos o en los clientes que van a tu peluquería. Y ahí está lo positivo y lo negativo.

3.- Definición de oferta profesional. ¿Qué puedo ofrecer? ¿Qué me hace útil y relevante? ¿Qué consigue mi “cliente” al seleccionarme? ¿Cómo se beneficia mi empresa o cliente de mis cualidades?

No se trata de hacer una lista de características (curriculum vitae) sino de beneficios (lo que otro puede conseguir si me elige).

Lo positivo es que vas a ser valorado, querido y deseado por quienes necesitan lo que ofreces, sintonizan contigo y confían en ti. Por cierto, es importante destacar que una Marca Personal no puede ni debe gustar a todos.

4.- Generación de confianza. Vale, soy un/a buen/a profesional. Pero, ¿por qué tendrían los demás que confiar en mí? ¿Cómo pruebo que lo que digo es cierto? ¿Qué herramientas tengo para demostrar que no me estoy “marcando un farol”?

Lo negativo es que la Marca Personal es una carrera de fondo y no puedes permitirte errores. Un fallo, en especial una mentira, destruye una marca, personal o comercial. En ocasiones vas a tener que ir por sendas complicadas o tomar decisiones difíciles. Por lo tanto, hay que tener unos valores y un comportamiento coherente, honesto y sólido porque es la única forma de dejar una huella, una marca duradera.

5.- Diferenciación. Aunque cuando se habla de marca siempre suele aparecer el concepto de diferenciación, con demasiada frecuencia suele entenderse mal. No se trata de ser “raro” o extravagante sino de ser percibido como alguien que se distingue por hacer las cosas mejor. Ese es el elemento que marca la diferencia.

6.- Comunicación. Aquí entran en juego más herramientas porque es el momento en el que hay que darse a conocer y hacer visible tu oferta. Hay tres niveles: - Corto alcance. Se trata de las relaciones personales directas, las redes sociales o simplemente la charla de café o la conversación con el jefe o colegas. Es la mejor forma de posicionarse y todas las demás herramientas de notoriedad (internet, artículos, conferencias…) deben estar enfocadas a conseguir ese contacto directo. Es el “1-1”.

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- Medio alcance. Son las conferencias, charlas, presentaciones o cualquier forma de dirigirse a un grupo de personas, tanto dentro de una empresa como fuera de ella. Es una buena forma de posicionarse como un referente. Es el “1-varios”.

- Largo alcance. Es la gran herramienta de visibilidad y lo que ha cambiado todo, pero no hay que obsesionarse con ella. Es internet (blogs, redes sociales virtuales, vídeos, herramientas 2.0…), pero también son artículos en prensa, libros, aparición en medios, etc.

Es el “1-todos” y su finalidad es posicionarte a un nivel global pero siempre como forma de posicionarte en tu sector, de ser un referente y de aparecer como tal en los buscadores y en los medios online.

Una Marca Personal se basa en la autenticidad; por lo tanto, no se puede inventar. Tenemos los ingredientes, la marca se crea con componentes intrínsecos al individuo. Eso significa que todos tenemos cualidades, piezas, elementos que podemos combinar y con las que podemos crear una Marca Personal. Debemos ser como “MacGiver”, que con unos pocos ingredientes sencillos era capaz de crear algo útil.

Todos tenemos experiencias, conocimientos, habilidades y pasiones con las que podemos crear una profesión. No debemos esperar a que surja una oferta de empleo. No-sotros mismos podemos crear nuestra profesión. Sólo necesitas un sitio tranquilo, un poco de tiempo, y lápiz y papel para reflexionar sobre tu identidad, tus valores y tus capacidades.

En cuanto a las herramientas, un dominio en internet cuesta unos pocos euros, un blog es gratis, una llamada de teléfono apenas son unos céntimos, un vídeo puede crearse con un teléfono móvil, un café con un viejo colega puede ser incluso algo agradable.

REGLAS PARA CONSEGUIRLO Lo más maravilloso (y también lo más difícil) de la Marca Personal es que todo lo que necesitamos ya lo tenemos.

Lo primero es definir lo que te hace relevante, tus principios y valores, lo que quieres conseguir y en qué entorno. A partir de ahí, lo que necesitas es tiempo, trabajo, paciencia, persistencia, coherencia, honestidad y autenticidad, entre otras cosas. Es algo que ya conocíamos desde hace siglos pero que parecíamos haber olvidado. Una Marca Personal no se crea con dinero ni con inversiones millonarias. Eso es contraproducente porque genera desconfianza y sospecha. Las Marcas Personales que conocemos lo son porque han tenido unos valores y objetivos claros, y porque han mantenido una línea consistente durante años. Una Marca Personal, dejar una huella, es algo que se consigue día a día: en unas líneas en el blog; en la forma de tratar a los colaboradores, clientes, jefes o familia; en el trabajo bien hecho; en el deseo de mejora y aprendizaje continuo... Si alguien pretende “comprar” una Marca Personal y posicionarse en un corto plazo y sin esfuerzo, se equivoca.

QUIÉN TEME AL “BRANDING PERSONAL” 1. Básicamente nos enfrentamos a barreras culturales. Nos han educado para ocultar nuestras fortalezas, para no destacar. Está mal visto dar a conocer aquello en lo que sobresalimos. Y eso es una terrible equivocación y es absolutamente egoísta. Al ocultar aquello que hacemos bien estamos privando a los demás (empresa, entorno, amigos) de algo útil y beneficioso.

2. Pérdida de control. La Marca Personal tiene unas fuertes connotaciones de libertad y de responsabilidad individual.

Se trata de pensar por uno mismo y no dejar que otros te pongan “su marca”.

Por eso, gran parte del mundo de RRHH se opone frontalmente a este concepto porque implica que ya no van a poder controlar y clasificar, como entomólogos empresariales, a todos los profesionales. Un profesional no puede REDUCIRSE a una job description o a una matriz de competencias. La Marca Personal trata de descubrir lo que nos hace únicos, valiosos y singulares en lugar de convertirnos en clones definidos por un test de personalidad. En este país nuestro, además, se critica todo lo criticable y crucifican a cualquiera que se salga del rebaño.

3. Desgana, aborregamiento y pereza.

Me estoy encontrando con que mucha gente no quiere hacer el esfuerzo que supone dejar una huella positiva en el entorno. Por eso, han surgido con éxito todo tipo de atajos, trucos y tendencias que proponen una solución fácil para alcanzar el éxito. Programas como “Gran Hermano”, libros como El Secreto que predican que si deseas algo con suficiente fuerza el universo conspirará para que lo consigas, están haciendo mucho daño en lo que respecta a la cultura del esfuerzo. Son justo lo contrario de la Marca Personal, que implica asumir el control y la responsabilidad de tu profesión y de tu vida en lugar de dejarla en manos de “otros”.

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Las nuevas tecnologías son una oportunidad de que cualquiera que tenga algo que decir y que ofrecer pueda hacerlo. Ha democratizado la visibilidad y la notoriedad. Pero ser visible no lo es todo. De nada sirve poder llegar a to-

do el mundo si lo que dices es incoherente, irrelevante o, algo peor, falso.

Las nuevas tecnologías te permiten algo más importante que sólo decir que eres capaz de hacer algo, te permite y TE OBLIGA a demostrarlo. Fotos, vídeos, textos, documentos… cualquier cosa es útil para romper esa barrera de desconfianza y de incertidumbre. La marca es confianza y es un instrumento para establecer relaciones.

No hay que obsesionarse con las nuevas tecnologías. La Marca Personal se consigue en el cara a cara, en el contacto directo. Las nuevas herramientas sólo te facilitan el acceso a quienes pueden necesitarte y sintonizar contigo, pero son sólo un instrumento, un medio, no un fin. Lo importante no es tener “un millón de amigos” en Facebook o escribir todo lo que haces en Twitter. Lo que fortalece tu Marca Personal es que tengas algo útil que ofrecer, que seas coherente y que facilites a tu “mercado” el que acceda a ti.

No se trata tanto de “vender” lo que haces como de que te “compren” lo que ofreces. La Marca Personal va de dentro (tú) hacia fuera y no al revés. No es imagen, es identidad y valores personales.

Hasta ahora, sólo una pequeña casta de autodenominados expertos y apadrinados por escuelas de negocios aparecían en los medios, y era fácil confundir ser visible con ser experto. Ahora, cualquiera, desde su cuarto de estar, puede convertirse en un referente si tiene algo que ofrecer y se gana la confianza. Se trata de dejar marca, no de tener marca. El poder de la Marca Personal no lo tienes tú, te lo otorgan los demás.

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COMUNICAR CON ÉXITO EN INTERNET Internet ha revolucionado el modo de hacer marketing y publicidad. No sólo ha dado paso a nuevos formatos y estrategias (“banners”, publicidad contextual, marketing viral, “blogvertising”…) sino que ha cambiado por completo el modo de planificar y desarrollar novedosas acciones de comunicación centradas en el consumidor (“consumer generated media”, publicidad en medios sociales, etc.).

I Autor

José Martí Parreño.

Profesor de la Universidad Europea de Madrid

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nternet, además, ejemplifica a la perfección los retos y oportunidades que plantea el contexto publicitario actual. Por una parte, mostrando la creciente fragmentación de las audiencias (un proceso iniciado con el nacimiento de la televisión por cable y acrecentado actualmente con la llegada de la TDT). En Internet, los “canales” (utilizando el símil televisivo) se cuentan por millones, hecho que ha dado lugar a una microfragmentación de las audiencias. Este hecho plantea un

primer reto y no es otro que llegar de manera eficaz al público objetivo al que se dirige la acción de comunicación.

Además, la multiplicación de soportes (incrementada con la irrupción de otros medios, como los videojuegos y la telefonía móvil, que tratan de abrirse hueco en el panorama publicitario) ha conducido a una creciente saturación publicitaria que platea otro reto importante: no basta con llegar al público objetivo sino que es necesario captar, y retener, la atención de un consumidor

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sobresaturado de comunicaciones publicitarias. Cada vez resulta más complicado hacerse oír entre un griterío publicitario constante. Otra consecuencia importante de esta saturación publicitaria, todavía más perjudicial para la eficacia de los mensajes, es el rechazo intencionado que una intrusión y saturación extrema puede desencadenar en el consumidor (el zapping televisivo es quizás el más conocido de estos comportamientos de rechazo).

Finalmente, con el desarrollo de la web 2.0 y el ecosistema de aplicaciones que la sustentan, se ha producido un importante cambio en la relación emisor-receptor tal y como era entendida en los modelos comunicativos tradicionales fuertemente jerarquizados. Ahora, cada consumidor es un potencial emisor de sus propias comunicaciones (incluidas las publicitarias y las anti-publicitarias) que desafía el equilibrio de poder de los ecosistemas comunicativos tradicionales. La principal amenaza para los emisores de los sistemas asimétricos que caracterizan a los medios de

comunicación de masas tradicionales (anunciantes, organismos gubernamentales, etc.) es la pérdida no sólo del monopolio comunicativo sino del control sobre los mensajes. En un contexto de marcado apropiacionismo intelectual, que fomenta los entornos colaborativos y que asiste a un auge del protagonismo de las culturas vernáculas, como la cultura fan, los mensajes son reinterpretados, recodificados, mezclados e incluso distorsionados por los consumidores. Esto es, nos encontramos en un contexto en el que la gente normal ha tomado el control de las comunicaciones, incluidas las publicitarias.

VENTAJAS Sin embargo, Internet parece ofrecer más ventajas que inconvenientes a la comunicación publicitaria. La primera de ellas es la riqueza de los mensajes.

Internet ha ido incorporando códigos y lenguajes de todos los medios de comunicación precedentes (texto, imágenes, contenidos audiovisuales…) ofreciendo múltiples formatos de comu-

nicación que se pueden adecuar a la conveniencia del consumidor. Así, el consumidor puede recibir un simple mensaje de texto vía email que incluya un hiperenlace a un sitio web en el que pueda obtener, si está interesado, una información enriquecida gráfica o audiovisualmente. Los mensajes también pueden enriquecerse con animaciones o modelizaciones tridimensionales que pueda manipular el consumidor.

Otra de las grandes ventajas del medio es la personalización de los mensajes.

Internet significó alcanzar, al menos en la teoría, el paradigma de la comunicación publicitaria ideal: dirigirnos a la persona adecuada, en el momento adecuado, a través del mensaje adecuado.

Los datos obtenidos mediante los conocidos registros de usuarios de los sitios web, aportan ingentes cantidades de datos relacionadas con los perfiles demográficos y psicográficos de los usuarios que, completados con su comportamiento online (hábitos de navegación, sitios visitados, duración de las visitas, información o contenidos acce-

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“Internet parece ofrecer más ventajas que inconvenientes a la comunicación publicitaria”

didos así como otras actividades diversas) permiten dirigirse a cada usuario de manera totalmente personalizada.

Internet móvil ha expandido estas posibilidades y ahora, además, los anunciantes pueden dirigir sus mensajes a consumidores que están en el lugar adecuado gracias a la utilización de servicios de geolocalización.

En un marco ideal, un anunciante que detecta la presencia de un consumidor cerca de su establecimiento y que sabe que este consumidor está interesado en uno de los productos que comercializa, puede enviarle un mensaje publicitario que se ajuste a sus preferencias. La empresa sueca de equipamiento deportivo Playground, por ejemplo, ha utilizado herramientas de geolocalización para dirigir anuncios de 70 modelos de abrigos que comercializa en función de las diferentes condiciones meteorológicas de un día concreto en diferentes ciudades suecas.

La principal ventaja de esta personalización de los mensajes, desde el punto de vista de la eficacia publicitaria, es el incrementar la relevancia de los mensajes publicitarios para el consumidor, consiguiendo despertar un interés y una actitud más positiva hacia ellos. La interactividad de los menajes es otra de las ventajas de Internet. Aunque el concepto de interactividad es complejo y se ha definido desde diferentes campos, casi

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todas las definiciones coinciden en que los aspectos clave de la interactividad radican en la posibilidad de intervención y modificación por parte del usuario; en la retroalimentación que se produce; y en que todo el proceso se desarrolla en tiempo real.

Otorgar a los consumidores la capacidad de interactuar con los mensajes publicitarios está directamente relacionado con apelar al grado de implicación que queremos que desarrollen con ellos.

Este aspecto es importante puesto que la implicación tiene una dimensión comportamental que motiva a la acción.

Además, la implicación tiene unos efectos persistentes, y la intensidad y dirección determinada por esta implicación incrementa el tiempo de atención prestada al anuncio.

Puesto que una mayor implicación requiere, además, procesos cognitivos más complejos por parte del consumidor a la hora de elaborar los mensajes a los que está siendo expuesto, esta implicación puede tener efectos más positivos en relación a variables clásicas de la eficacia publicitaria, como son el recuerdo del mensaje o sus características (marca, etc.) y las actitudes positivas desencadenadas.

Finalmente, la colaboración de los consumidores en la producción y difusión de los contenidos publicitarios se está convirtiendo en el nuevo paradigma de

comunicación de una sociedad nube que se está desarrollando en torno a los medios sociales y sus aplicaciones. Los procesos simultáneos de producciónconsumo o el marketing viral son sólo la punta del iceberg de unos nuevos entornos colaborativos marca-consumidor que pueden resultar mutuamente beneficiosos. Esta colaboración se basa en un compromiso (engagement), entre las marcas y los consumidores, que se ha desarrollado mediante un proceso de identificación con la marca basado en aquellos aspectos emocionales que tienen una especial importancia y significado para el consumidor. Todo el fenómeno de los fans de las marcas está relacionado con este factor.

NUEVOS MODELOS DE EFICACIA PUBLICITARIA El modelo AMBER (Atención, Motivación, Brand Engagement, Respuestas) propone un marco de trabajo en cuatro fases con el fin de minimizar las desventajas y maximizar las oportunidades que presenta la publicidad en internet. El modelo se enmarca en una larga tradición de modelos de eficacia publicitaria que utilizan como marco teórico el modelo de la jerarquía de los efectos, y contempla tres fases de elaboración cognitiva, afectiva y unos efectos comportamentales que se espera que tengan una influencia sobre variables de marketing, como el recuerdo y el reconocimiento de marca, la actitud y la pre-

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“Los nuevos modelos tratan de maximizar las posibidades de la red así como de minimizar ferencia hacia la marca o la intención de compra y la elección de marca.

La primera etapa del modelo es la Atención. Captar la atención del consumidor es el primer paso en modelos de eficacia publicitaria tradicionales. Esta atención se ha convertido en el recurso más escaso de la sociedad de la información. Así pues, incrementar el grado de atención que sean capaces de conseguir los mensajes publicitarios actuales resulta una prioridad. En este sentido, el modelo apunta a dos factores principales para incrementar esta atención del consumidor: la relevancia del mensaje para el consumidor y cómo éste se adapta a su conveniencia. Factores que, a su vez, incrementarán la relevancia para el consumidor son la personalización, la utilidad percibida y la integración de estos mensajes.

La conveniencia se verá incrementada por la accesibilidad y el control que pueda ejercer el consumidor sobre el mensaje.

La segunda etapa, Motivación, tiene como objetivo principal incrementar la buena disposición del consumidor a elaborar con una mayor profundidad el mensaje publicitario que ha captado previamente su atención. Puesto que la motivación, a pesar de tener un componente comportamental implícito, no siempre conduce a la acción y presenta un componente temporal menos persistente que la implicación, debe conducir, a través de la interacción con el mensaje, a la implicación del consumidor con dicho mensaje.

los retos y dificultades que también plantea”

de trabajo del branded content en Internet puede servir de gran ayuda a la hora de planificar gratificaciones de entretenimiento. Del mismo modo, el contexto de las widgets puede ayudar a planificar gratificaciones informativas y de utilidad.

La tercera etapa del modelo es el Brand Engagement (compromiso con la marca). Esta etapa tiene como factores clave el compromiso y la identificación. El concepto de compromiso en el contexto del marketing asume que la relación con el socio de un intercambio es suficientemente importante como para hacer el máximo esfuerzo por mantener dicha relación.

En este concepto multidimensional intervienen tanto elementos cognitivos como afectivos y conativos que están relacionados con la identificación con la fuente del intercambio. Nos comprometemos con alguien o algo que comparte nuestros mismos intereses, filosofía y estilo de vida, y, en definitiva, con quien comparte nuestra forma de entender el mundo, relacionarnos y desarrollarnos en él.

En este sentido, Internet ofrece múltiples formatos a través de los cuales se pueden desarrollar comunicaciones publicitarias interactivas.

Así pues, factores como la confianza y la percepción de reciprocidad en la relación serán determinantes para alcanzar este compromiso. Los consumidores no se comprometen con marcas que juzgan poco honestas o poco transparentes; ni con marcas que, asimismo, no se comprometen con sus consumidores; ni con marcas que se aprovechan de los consumidores.

Otro factor clave de esta etapa, y que por tanto incrementará la motivación del consumidor para implicarse con el mensaje, será la propuesta de gratificación que ofrezca el mensaje. El marco

Internet ofrece una plataforma única para desarrollar este marco de transparencia, ofreciendo información a los consumidores sobre las políticas y la filosofía de la empresa y de la marca;

sobre sus modelos de producción; sobre sus compromisos sociales o medioambientales… Ofrece, además, una plataforma rica en el intercambio de información con esos consumidores y otros públicos de interés. Los medios sociales, por ejemplo, permiten “escuchar” a los consumidores, como nunca antes había sido posible. Esta transparencia y la voluntad de escuchar las opiniones de los consumidores pueden ayudar a incrementar la identificación de los mismos con las marcas.

La última etapa del modelo, Respuesta, se centra en la medición de los efectos.

En esta etapa, las organizaciones deben establecer los mecanismos e instrumentos que permitan medir los efectos de las comunicaciones de marketing desarrolladas. Siguiendo la tradición de los modelos de jerarquía de los efectos, se contempla una secuencia jerárquica de tres fases: cognitiva, afectiva y conativa, desencadenada por las comunicaciones. No obstante, el modelo también contempla tanto la consecución de efectos en una sola de las fases como la consecución de diferentes etapas de manera gradual a lo largo del tiempo.

Internet ofrece importantes ventajas a la comunicación publicitaria. El modelo AMBER trata de maximizar esas ventajas así como de minimizar los retos y dificultades que también plantea. Este modelo pretende ayudar a las organizaciones a desarrollar mensajes publicitarios más eficaces que no sólo capten la atención de los consumidores sino que les motiven a implicarse con ellos y a desarrollar, finalmente, un compromiso con estos mensajes, y las marcas contenidas en ellos, que se traduzcan en unos resultados beneficiosos para las marcas emisoras de estos mensajes.

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REPORTAJE

TECNOLOGÍA “MADE IN GALICIA” Santiago de Compostela, año 2002: fue donde y cuando dos emprendedores gallegos, José Ramón García y Miguel Silva, empezaron a dar forma a su sueño con la creación de Blusens, empresa especializada en electrónica de consumo. Ahora, casi una década más tarde y después de convertirse en líder de ventas en MP3 en 2005 -desbancando a compañías como Apple o Sony-, Blusens es la multinacional Blusens Global Corporation y está presente en más de 50 países.

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a corta historia de Blusens parte del sueño de dos amigos Miguel Silva y José Ramón García. Silva era el responsable de Televés en Emiratos Árabes y García trabajaba como economista en la filial de consultoría del grupo vasco Mondragón Corporación Cooperativa. Sin embargo, hace apenas 10 años sus caminos profesionales se juntaron para dar forma a una idea que rondaba sus cabezas: competir en el sector de la electrónica de consumo, aportando una visión fresca en contraposición a las tendencias dominantes en el sector. Sin apenas recursos, pero con esfuerzo y buenas ideas, su modelo pronto dio frutos; tantos que el primer año la empresa que crearon, Blusens, facturó un millón de euros; y, en 2006, ya era la fabricante líder de ventas de MP3 en España, con crecimientos anuales de hasta el 200%.

Posteriormente, en 2008, con el objetivo de consolidar el grupo y facilitar su expansión internacional se acometió una ampliación de capital en la que entró como socio, con el 45% del capital social una sociedad de capital riesgo de Manuel Jove, quedando los fundadores -José Ramón García y Miguel Silva- como socios mayoritarios, y denominándose la sociedad matriz resultante Blusens Global Corporation. Desde entonces, la compañía está inmersa en un proceso de internacionalización y posee filiales en Oriente Medio, México, Uruguay y China.

“El primer año Blusens facturó un millón de euros; y, en 2006, la compañía ya era el fabricante líder de ventas de MP3 en España, con crecimientos anuales

EL ZARA DE LA ELECTRÓNICA

de hasta el 200%”

Muchos son los que comparan esta empresa con la también exitosa Zara y es que su origen gallego y su proyección internacional no son las únicas coinci-

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Línea de ensamblaje de televisiones LED y LCD de Blusens, en Santiago de Compostela.

“Blusens ha dedicado desde sus principios importantes recursos a I+D, llegando hasta el 10% de la facturación anual”

dencias que hay entre ambas compañías. “La característica más repetida del éxito de Zara es que escucha a su mercado y después fabrica. Blusens hizo lo mismo: primero fue al mercado a buscar lo que éste necesitaba, después lo conceptualizó, a continuación lo vendió y después lo fabricó y lo entregó a los distribuidores. Fue así como nació Blusens aportando al cliente un valor añadido a un DVD con la capacidad de reproducir todo tipo de formatos de ficheros. Ese fue nuestro primer producto, pero este proceso lo seguimos desarrollando incluso ahora que trabajamos con un departamento de I+D donde contamos con más de 40 ingenieros”, afirma Juan Carlos Vez, Director General de Blusens.

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La apuesta por la I+D es precisamente otro de los puntos fuertes de la empresa, ya que sus fundadores concedieron desde sus orígenes una enorme importancia a la investigación, con la seguridad de que el know how propio redundaría en beneficio de la compañía, facilitando su crecimiento y desarrollo diferenciado. Por ello, Blusens ha dedicado, desde sus principios, importantes recursos a I+D, llegando hasta el 10% de la facturación anual.

Y a la vista está que la apuesta ha tenido resultados notorios ya que fue la primera compañía del mundo en lanzar un MP3 con bluetooth o la primera en lanzar un navegador capaz de mostrar la ruta sobre fotografía aérea real, el G01.

Actualmente, tal y como explica su director general, el departamento de I+D de Blusens, ubicado en Santiago de Compostela, “emplea a cerca de cincuenta ingenieros centrados, hoy por hoy, en el desarrollo de dispositivos de ‘Hogar Conectado’, un concepto que busca revolucionar el disfrute del ocio digital doméstico, permitiendo al usuario ver cualquier contenido, en cualquier lugar y en cualquier momento”.

Así, la innovación permanente forma parte de una concepción de compañía basada en otros cuatro pilares fundamentales: flexibilidad en el negocio, gama de productos de alta calidad y óptima rotación, marketing creativo y servicio postventa excelente. “A todo

ello sumamos una decidida apuesta por el desarrollo industrial, pues no hay que olvidar que hemos instalado en Santiago de Compostela una línea de ensamblaje de televisiones LED y LCD que funciona a pleno rendimiento, hasta el punto que las pasadas navidades tuvimos que incorporar un tercer turno de trabajo para atender la demanda del mercado para nuestros productos”, detalla Juan Carlos Vez. Es precisamente en la capital gallega donde la compañía tiene su sede, y desde donde se definen gran parte de sus estrategias de diseño, innovación, marketing y comercialización, a pesar de la gran proyección internacional con la que cuenta la empresa. No sólo está presente en más de 6.000 puntos de venta de las mayores cadenas de distribución en España sino que, a nivel externo, las distintas filiales amplían continuamente la presencia comercial de la marca en sus respectivas áreas de influencia “con el objetivo de convertir a Blusens en una marca de referencia a nivel mundial”.

“MARKETING” INNOVADOR Una de las estrategias de la compañía para abrirse un hueco en el mercado se basa en apostar por las acciones de marketing centradas en el mundo de las tendencias, el deporte y la tecnología aplicable al usuario. En lo referente a la moda, Blusens ha logrado una identificación de la marca con las tendencias estilísticas más avanzadas, hasta el punto de que los dispositivos portátiles de la marca se han llegado a identificar como complementos de estilo en múltiples reportajes. El mundo del deporte es un punto de constante atención por parte de Blusens, que desde 2007 es el patrocinador del equipo Blusens BQR del Mundial de MotoGP, y lo es también del Club Baloncesto Obradoiro de la Liga ACB de baloncesto en 2009. Adicionalmente, Blusens concede gran impor-

tancia a la presencia en internet y en redes sociales “pues incrementan sustancialmente la penetración de la marca en los mercados consumidores de tecnología y está en línea con las tendencias sociales de su público objetivo, a la vez que se integra perfectamente en la estrategia de Hogar Conectado”. Y por si esto fuera poco, Blusens ha creado también un sello discográfico digital, Blusens Music, que apuesta por los nuevos formatos de distribución de contenidos musicales y de artistas dentro y fuera de nuestras fronteras.

“Buscamos que nuestros empleados quieran aportar y aprender, que busquen la excelencia y que cada día quieran tener nuevas experiencias y aportar nuevas ideas”

EMPLEADOS EMPRENDEDORES Pero, sin duda, uno de los principales activos de Blusens es el talento, del que se nutre tanto en el mercado como en las universidades. “Buscamos los mejores profesionales o aquellos que tengan potencial para desarrollarlo; buscamos a los mejor capacitados, los de más talento y les damos la libertad para que puedan desarrollarse dentro de la empresa y puedan crecer”, indica su director general. “Además, -continúa- nos gusta que sean personas de acción, que quieran aportar y aprender, que busquen la excelencia, que sean ambiciosos y que cada día quieran tener nuevas experiencias, aportar nuevas ideas.

En definitiva, buscamos empleados que sean también emprendedores”.

Y es que no podía ser de otra manera en una empresa donde el espíritu emprendedor se respira en cada rincón. De hecho, tanto la trayectoria de Blusens como su gestión empresarial han sido reconocidas con algunos de los más prestigiosos galardones. José Ramón García, uno de los fundadores y actual presidente ejecutivo, recibió el Premio Empresario del Año 2007 otorgado por la AJE (Asociación de Jóvenes Empresarios); y, en 2008, fue nombrado Empresario Emergente por la prestigiosa consultora Ernst&Young, entre otros reconocimientos. Por su lado, Miguel Silva, cofundador y vicepresidente ejecutivo de la compañía, ha sido galardonado por Su Majestad el Rey de España con la Cruz de Oficial de la Orden del Mérito Civil.

Asimismo, la historia de Blusens ha sido incluida entre los casos de éxito de la prestigiosa escuela de negocios IE Business School, en el ICEX y otras instituciones, en las que se suceden jornadas y conferencias para contar su experiencia en el sector y las claves sobre cómo crear una empresa de la nada y llegar con ella a todos los rincones del planeta en menos de 10 años.

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EL VENDEDOR DE HOY, EL ÉXITO DEL MAÑANA Nuestro país es un país de tópicos y esto es así en casi todos los ámbitos, incluido el empresarial. Dentro del mundo de la empresa, puede que una de las profesiones más rodeada de tópicos y falsos dogmas sea la de comercial.

C Autor Óscar Serrano y Enrique Sobreviela.

Director comercial y director de operaciones de SDS Training.

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ualquiera que se dedique a las ventas en cualquiera de sus formas (representante, vendedor, comercial, consultor) entenderá de qué hablamos. A diferencia de otros países y mercados, en el nuestro, la figura del vendedor está infravalorada. A pesar de ser una figura vital en el organigrama de cualquier negocio, más en los tiempos que vivimos, el comercial, en la mayoría de los casos, es tratado como una mera máquina de traer clientes, aún en las condiciones más desfavorables, sin las herramientas y apoyo suficientes y sin tener en cuenta lo complicado e importante que es hacer clientes. Si bien cualquier directivo siempre dirá que los vendedores son una parte

muy importante de su negocio, de puertas para dentro, la realidad es que pocas veces es así.

Por otra parte, y de cara al mercado y los clientes, como comentábamos al principio, la venta está sujeta a multitud de ideas preconcebidas sobre lo que es y debe ser un vendedor. Desgraciadamente, muchos de los tópicos a los que la profesión está sujeta son ciertos.

Esto se debe a que la formación que reciben muchos aspirantes a vendedores en sus empresas es deficiente y está basada en conceptos erróneos o caducos.

Muchos directores de empresa y directores comerciales comparan la venta con la caza o la guerra. Para unos, el

vendedor es el cazador que debe acorralar a una presa y, dejándole sin salida, la abate con un argumento certero y sin objeción. Para otros, la fuerza de ventas son los soldados de trinchera dispuestos a todo para eliminar al enemigo. Pero estas creencias están muy alejadas de lo que debe ser, hoy día, un comercial. Tal vez en otros tiempos esto fuese así, pero, actualmente, el mercado es muy diferente y nuestros clientes tan distintos como lo somos cada uno de nosotros, ya que no debemos olvidar que todos somos clientes. El cliente nunca debe ser acosado y, por su puesto y en ningún caso, el cliente es el enemigo a batir.

Si tenemos que hacer una comparación para definir al vendedor idóneo en los tiempos que vivimos, ésta sería la del pescador. El vendedor debe ser un pescador de clientes: con gran conocimiento de ese mar que es el cambiante mer-

cado; con paciencia, reconociendo muy bien las querencias, preferencias y motivaciones de los clientes; al igual que un pescador, debe contar con las herramientas adecuadas al tipo de pesca a realizar. No se pescan tiburones con una rama y un hilo. Y de eso somos responsables los directivos.

La política de ventas debe sufrir un cambio si queremos triunfar. Ese cambio debe empezar por proveer a nuestros comerciales de una formación real, lejos de elaboradas técnicas extraídas del mundo anglosajón, demasiado teóricas que, en muchas ocasiones, son de difícil aplicación en nuestro día a día. Una formación acorde con los tiempos inciertos que pasamos, en los que es vital hacer nuevos clientes y mantener los que ya tenemos. La competencia es grande y la información ilimitada. Como clientes, hoy día todos tenemos acceso a gran cantidad de ofertas, no nos

faltan proveedores. Por eso, si vendemos, no nos vale con hacerlo bien, tenemos que ser los mejores.

En una empresa encontramos diversas actitudes, que podemos agrupar en dos áreas: - Actitud con la propia empresa. Aquí encontramos a los propietarios y a los arrendatarios. Un buen comercial, incluso cualquier empleado, debe sentirse propietario de la empresa. Alguien que se siente así transmitirá una imagen positiva de la organización y generará confianza en la otra parte de manera que el proceso de la venta continúe de manera natural.

Por el contrario, alguien que simplemente se siente que está de paso en la organización, sin ese apego que diferencia al arrendatario del propietario, generará menor confianza y transmiti-

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“La política de ventas debe sufrir un cambio si queremos triunfar.

Ese cambio debe empezar por proveer a nuestros comerciales de una formación real, acorde con los tiempos inciertos que pasamos, en los que es vital hacer nuevos clientes y mantener los que ya tenemos”

rá menos emocionalmente el mensaje al receptor. La clave está en sentirte parte de algo, sentir que la empresa, de alguna manera, es tuya.

- El otro área es la actitud con los que te rodean. En este caso, también podemos dividir las actitudes en dos tipos.

Los engrasantes y los oxidantes. Al referirnos a engrasantes estamos pensando en aquellos que con sus comportamientos, su forma de comunicarse, su interés por los problemas y situaciones de los demás, etc. hacen del trabajo algo agradable y fácil.

Esta forma de comportarse no es sólo con los compañeros del trabajo, los mandos o colaboradores, también se transmite a los clientes e incluso proveedores. Un comercial que en una visita genera algo tan sencillo como el agrado personal del interlocutor tiene mucho camino recorrido.

Competencias claves en el trabajo como la colaboración y cooperación, el

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trabajo en equipo, el liderazgo, la formación o la comunicación interpersonal tienen su nacimiento en lo que aquí denominamos comportamientos engrasantes.

Frente a esto, está el comportamiento oxidante. Aún sin darse cuenta, los profesionales que muestran este tipo de comportamiento no facilitan la comunicación, no generan vínculos superiores a la mera relación profesional. El comportamiento del oxidante dificulta la profundización en las relaciones, es decir no “apetece estar con él”.

La cuestión es: ¿cómo se puede llegar a tener en la empresa una fuerza de ventas, propietaria y engrasante? La respuesta es sencilla y compleja a la vez: se necesita una correcta selección y una continua atención y formación. Esta formación debe buscar el desarrollo personal y profesional basado en la modificación de competencias, y en la interiorización de conductas adecuadas.

NOTICIAS

El 40% de las empresas prefiere la promoción interna a la contratación directa Más del 40% de las empresas recurre a las promociones internas de sus propios empleados o de compañías filiales antes que a la contratación directa y externa de personal, según un estudio realizado por la escuela de negocios ESCP Europe, entre las principales multinacionales asentadas en España.

El informe revela que las compañías utilizan la promoción interna como fórmula de motivación entre sus empleados con el objetivo de incentivarles y hacerles partícipes del proyecto empresarial, especialmente ahora que muchos profesionales temen por sus puestos de trabajo.

Asimismo, ante la incertidumbre de la economía y los mercados, las empresas prefieren promover y detectar el talento dentro de la propia compañía antes que buscarlo fuera, ahorrando los costes generalmente astronómicos que conllevan los nuevos fichajes.

Aún así, el análisis de ESCP Europe señala que, en el caso de nuevas incorporaciones, las multinacionales aplican mayoritariamente el contrato indefinido (66%) frente al tempora, que es la primera opción para el 22,2% de ellas. Sólo un 11,1% se decanta por la modalidad de contrato “por obra y servicio” para dar respuesta inmediata a proyectos limitados en el tiempo.

El dominio de otra lengua permite acceder a un 27,5% más de ofertas de empleo El conocimiento de idiomas es uno de los elementos fundamentales en la empleabilidad de un candidato. Esto se debe a que, cada vez más, las empresas establecen relaciones comerciales con otras compañías ubicadas fuera de su ámbito nacional y necesitan buscar un idioma común válido para la intermediación. En este sentido, según un estudio realizado por Adecco e Infoempleo, el inglés se reafirma como el idioma más demandado por las empresas en nuestro país y se mantiene como requisito imprescindible en más de un 72% de las ofertas de empleo cualificado; si bien ha experimentado, en un año, un descenso de más de dos puntos porcentuales.

Le sigue en importancia el francés que, en este último ejercicio, ha aumentado su peso dentro de la oferta en más de un punto porcentual, siendo requerido en un 8,56% de las ofertas de empleo cualificado. Una situación muy diferente a la vivida por la lengua alemana, cuya valoración ha caído un año más, pasando de estar presente en un 4,52% de la oferta al 3,17% actual. Ligera mejoría experimentan el italiano y el portugués, que son requeridos por el 0,70% y 0,75% de la oferta, respectivamente, mientras que el año pasado esos valores apenas alcanzaban el 0,32% y el 0,36%.

El creciente interés de las empresas por contar con equipos multilingües se ha visto también reflejado en el incremento, por segundo año consecutivo, de la demanda de otras lenguas menos tradicionales, como el chino, el árabe o el japonés que, junto a idiomas de países de Europa del Este como el rumano, el polaco, el ruso o el checo, son requeridos en el 14,17% de la oferta que solicita idiomas.

La demanda de candidatos que sepan comunicarse en otros idiomas es mayor en aquellas áreas que están en permanente contacto con proveedores, clientes o mercados distintos. Este es el caso del área de exportación, que es el que presenta de nuevo una mayor valoración de idiomas en su oferta de empleo, con más de un 90%. Otras áreas que ocupan las primeras posiciones son dirección general (50,37%), marketing (47,17%), administración y finanzas (45,39%) y asesoría jurídica (38,07%).

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“Unir” compañías, un reto para los RRHH

Seis de cada diez empresas no tienen un plan de desarrollo de talento

En la actual coyuntura económica, las fusiones entre empresas se han convertido en una estrategia para aumentar la rentabilidad y la competitividad. A menudo, no se tiene en cuenta el papel que desempeñan los departamentos de RRHH para llevar a cabo estos procesos. Por eso, la consultora Meta4, proporciona algunos consejos para “casar” a las empresas con éxito:

La gestión del talento y el desarrollo de liderazgo siguen siendo los mayores desafíos para los profesionales de Recursos Humanos europeos, según un nuevo estudio publicado en People Management. De hecho, el 60% de las empresas europeas no dispone de ningún tipo de plan para hacerlo.

- Detección de sinergias entre los procesos de gestión. Los responsables del departamento de RRHH estudiarán qué procesos de gestión coinciden y cuáles no. Una vez realizado este análisis, deberán decidir con la dirección general, y con el resto de departamentos implicados, cuáles son las mejores prácticas a aplicar.

- Unificación de criterios. Una vez que la fusión es real y las compañías se han convertido en una, el departamento de Recursos Humanos trabajará para unificar y diseñar las nuevas políticas retributivas que afectarán a toda la plantilla.

- Búsqueda de soluciones y mejoras a nivel técnico, operativo y organizativo. Es fundamental que los profesionales de ambas compañías unifiquen y compartan conocimiento y experiencia.

- Gestión y explotación de información de forma consolidada. Reporting, Indicadores, Cuadros de Mando, Análisis de Costes, etc. En una fusión no sólo se tienen que consolidar los sistemas financieros, de producción o logística… sino que uno de los más importantes son los sistemas de gestión y explotación de la información del capital humano.

- Gestión del cambio. La tarea básica durante la transición es definir con claridad y comunicar la visión de futuro a todos los interesados en el éxito de ambas organizaciones. Algunos empleados abandonarán la organización, mientras que aquellos que permanecen en la firma deben adaptarse a los cambios.

El estudio reveló que el 53% de las organizaciones de alto nivel (las que más ingresos habían generado) sí tenían establecida una estrategia de gestión del talento.

Por el contrario, sólo el 27% de las empresas menos exitosas lo habían hecho.

La encuesta encontró que, en general, la mayoría de los programas de talento se centraron, principalmente, en ejecutivos con experiencia. Sólo el 35% de las empresas han trabajado, de manera sistemática, el desarrollo de jóvenes talentos.

Un estudio desvela las políticas de RRHH para aumentar la productividad HR Access y PeopleMatters han presentado un estudio que revela que la inmensa mayoría de las empresas grandes empresas españolas confía en el actual contexto de crisis en las TIC para mejorar la productividad y eficiencia de los procesos de gestión de personas. Una coyuntura que ha provocado, además, que un 73% de las empresas haya revisado sus procesos de trabajo de RRHH y que un 69% haya rediseñado su estructura organizativa en RRHH. En este sentido, el estudio destaca que una de cada tres empresas ha emprendido procesos de externalización de RRHH en los últimos dos años.

Respecto a las medidas orientadas a mejorar la productividad/efectividad de la gestión de RRHH, al menos una de cada dos empresas ha aplicado jubilaciones anticipadas, despidos y congelación de contrataciones. En este sentido, el estudio pone de manifiesto la escasa aplicación de fórmulas alternativas a la reducción de plantilla y la congelación salarial para hacer frente a la crisis.

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La inversión en formación, en 2010, subió en las empresas y se redujo en la Administración La inversión en formación de las grandes empresas españolas, en 2010, ascendió a 885 millones de euros (el 5% más que en 2009), mientras que en las Administraciones Públicas bajó un 3%, hasta los 281 millones, según el panel “El estado del arte de la Formación en España”, de la Fundación Élogos.

Otro dato que se destaca en el estudio es la inversión anual media por trabajador formado. En el caso de las grandes empresas, fue de 350 euros (frente a los 354 de 2009), mientras que en las Administraciones españolas fue de 230 euros (en comparación con los 193 de un año antes, el 19% más).

También se aprecia en el estudio una reducción del número medio de horas de formación anual por empleado. En las grandes empresas, la bajada fue del 9%, hasta las 31 horas; y en las Administraciones, del 11% (hasta las 36). Mientras, las impartidas por los agentes sociales crecieron ligeramente hasta las 73 horas (71 en el ámbito estatal y 75 en el autonómico).

Para la formación, el método más empleado en conjunto fue el online, frente a la modalidad presencial, que, no obstante, sigue siendo muy importante en las Administraciones Públicas.

Un buen ambiente de trabajo mejora la productividad

Las empresas españolas aplican alguna medida de RSC pese a la crisis

Las relaciones personales en el puesto de trabajo no sólo ayudan a fomentar un buen ambiente laboral, también sirven para lograr los objetivos de la compañía. En este sentido, Randstad ha elaborado una encuesta a nivel nacional que refleja la gran disponibilidad que existe en España para fomentar el trabajo en equipo. Y es que, un 86% de los trabajadores españoles apuesta por compartir su opinión con sus compañeros.

El 99% de las empresas españolas aplica alguna medida de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) a pesar de la crisis, “principalmente en la mejora del entorno laboral, ahorro energético y la gestión de residuos”, según un estudio realizado por Grant Thornton. Así, el 82% de las empresas de 100 a 500 trabajadores que participaron en el estudio han aplicado acciones relacionadas con la promoción de la salud y el bienestar en el trabajo. Igual proporción de compañías han promovido medidas a favor de la igualdad y la diversidad en el trabajo, según el informe.

Los empleados que con mayor ahínco apuestan por esta práctica laboral son los que se encuentran en la horquilla de edad que va desde los 55 hasta los 64 años (90%), es decir, los que se encuentran más cerca de la jubilación. Frente a ellos, se sitúan los trabajadores de entre 35 y 44 años ya que, pese a obtener un 83% de consenso ante esta hipótesis, se sitúan como grupo de edad a la cola en esta clasificación.

El segmento más dispuesto a compartir su opinión con sus compañeros es el que representa a los profesionales con un grado de formación alto (87%), mientras que los que presentan un nivel bajo apenas alcanzan el 80%, y se sitúan en el 78%.

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Sin embargo, en comparación con el análisis realizado en 2008, se aprecia un descenso en la aplicación de medidas de flexibilización destinadas a mejorar la conciliación y en aquellas dirigidas a proporcionar una primera experiencia laboral mediante becas y prácticas.

Además, el estudio ha revelado que la reputación de la marca o la mejora de la imagen de la empresa es la principal razón de las compañías españolas para desarrollar políticas de RSC.

El futuro de la gestión de personas

Junta de Gobierno de Fundación Confemetal

Hay Group ha hecho público un informe en el que identifica las tendencias más relevantes que afectarán a las organizaciones, empleados y directivos en las dos próximas décadas, así como las competencias que requerirán los futuros líderes.

En la última Junta de Gobierno celebrada por Fundación Confemetal se aprobaron los nuevos cargos de la misma, quedando el Patronato establecido de la siguiente manera:

- Globalización 2.0: En la medida en que la globalización se acelera, el mundo de los negocios va a requerir cada vez más equipos humanos diversos, al tiempo que se debilitará la lealtad entre organizaciones y empleados. Las compañías necesitarán ser más ágiles y estar basadas en la colaboración para gestionar la conexión entre lo global y lo local; sus líderes deberán ser flexibles, con movilidad internacional y culturalmente sensibles.

- Cambio climático: Las organizaciones se verán forzadas a reducir su huella medioambiental y a adaptar los crecientes costes para conseguir una mayor sostenibilidad. Para ello, los líderes en las empresas necesitarán excelentes capacidades cognitivas que les permitan equilibrar la exigencia de éxito financiero, la responsabilidad social y el cuidado medioambiental.

- Cambios demográficos: Las organizaciones tendrán que afrontar una continuada guerra por el talento como consecuencia de una menor disponibilidad de personas con elevada capacidad. Por ello, los líderes tendrán que atraer, motivar y retener equipos cada vez más diversos, así como encontrar formas de desarrollo y promoción para un creciente número de trabajadores inmigrantes, mujeres y personas mayores.

- Trabajo y estilo de vida digital: Dado que las organizaciones se transformarán de manera paulatina en entornos virtuales, los líderes deberán reconocer y aprovechar las capacidades de los empleados que dominen el mundo digital e impulsar su interacción con el resto de trabajadores; propiciando altos niveles de apertura, integridad y sinceridad sobre los que se asentará la reputación en las organizaciones del futuro.

PRESIDENTE D. Javier Ferrer Dufol. Presidente de la Federación de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ).

VICEPRESIDENTES D. Antonio Marsal Fábregas. Presidente de la Unión Patronal Metalúrgica de Barcelona (UPM).

D. Rafael Barón Crespo. Presidente de la Asociación Nacional de Fabricantes de Bienes de Equipo (SERCOBE).

TESORERO-CONTADOR D. Antonio Garamendi Lecanda. Federación Vizcaína de Empresas del Metal (FVEM).

VOCALES D. José Miguel Guerrero Sedano. Presidente de la Asociación de Empresarios del Comercio e Industria del Metal de Madrid (AECIM).

D. David Herrero García. Secretario General de la Unión de Empresas Siderúrgicas (UNESID).

D. Vicente Lafuente Martínez. Presidente de la Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana (FEMEVAL).

D. Ignacio Sáenz de Gorbea. Presidente de la Federación Vizcaína de Empresas del Metal (FVEM).

D. Juan Antonio Muñoz Fernández. Presidente de la Federación Regional de Empresarios del Metal de Murcia (FREMM).

D. Juan Antonio Sánchez Torres. Presidente de la Asociación Nacional de Vendedores de Vehículos a Motor, Reparación y Recambios (GANVAM).

D. José Juan Sánchez Tinoco. Presidente de la Federación Provincial de la Pequeña y Mediana empresa del Metal de Las Palmas (FEMEPA).

D. Francisco Faura Cano. Presidente de la Confederación Española de Talleres de Reparación de Automóviles y Afines (CETRAA).

D. Antonio Portela Álvarez. Presidente de la Asociación Española de Empresas de Montajes, Mantenimientos y Servicios Industriales (ADEMI).

D. Carlos Martínez de Albornoz Bonet. Director de Control y Auditoría Interna del Real Madrid.

D. Enrique Saldaña Herranz. Gerente de Recursos Humanos de John Deere Ibérica, S.A. D. Rafael Ortiz Rozas. Consejero de Eurosazor Activos, S.L. D. Andrés Sánchez de Apellániz. Secretario de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal (CONFEMETAL).

DIRECTOR GENERAL D. Luis Asensio Sánchez.

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FORMACIÓN

Fundación Confemetal pone en marcha un ambicioso programa formativo para jóvenes menores de 30 años en paro La sociedad sigue inmersa en la crisis económica iniciada en 2008 en EEUU, cuyos devastadores efectos se traducen en España en cifras de desempleo que rondan los cinco millones de parados, de los cuales un 46% corresponden a jóvenes entre 16 y 24 años de baja cualificación.

Con el fin de colaborar en la recuperación de la senda de la creación de empleo, Fundación Confemetal ha diseñado un Programa Formativo Multisectorial dirigido a ampliar las competencias profesionales de parados menores de 30 años.

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oncretamente, se trata de un programa con el que la Fundación quiere impulsar la transición hacia un modelo de economía sostenible, generando las competencias profesionales que precisan los nuevos empleos en sectores con potencial crecimiento y en aquellas otras ramas de actividad que están mostran-

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do una tendencia positiva en la evolución del empleo, aprovechando la gran experiencia de la institución gestionando e impartiendo formación en distintos sectores de actividad.

Y es que, a lo largo de más de 26 años de experiencia, Fundación Confemetal ha realizado más 19.100 acciones formativas con cerca de 350.000

participantes, entre trabajadores y desempleados.

Las actividades de la Fundación se llevan a cabo para todas las áreas funcionales y categorías laborales de trabajadores de las empresas, ampliándose y adquiriendo cada vez más relieve en el transcurso de estos años, tanto en su aspecto cualitativo como cuantitativo.

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Imagen de una de las aulas de formación de Fundación Confemetal.

ESTRUCTURA DEL PROGRAMA La estructura del Programa Formativo Multisectorial, que la Fundación presenta en la convocatoria de la Resolución de 6 de octubre de 2011 del Servicio Público de Empleo Estatal para la ejecución de un programa específico de ámbito estatal de cualificación y mejora de la empleabilidad de jóvenes menores de treinta años, se respalda en dos bloques de acciones fundamentales.

Por un lado, acciones formativas que responden a las necesidades de cualificación o requerimientos de empleo de sectores que muestran una tendencia positiva en su actividad económica o un mayor potencial de crecimiento de em-

pleo; y por otro, acciones formativas vinculadas a certificados de profesionalidad, al constituirse como una de las vías principales de acreditación oficial para algunas ocupaciones. Estas acciones se incluyen para acreditar competencias relacionadas con ocupaciones con una alta demanda de empleo.

En concreto, con este programa se formará a 597 personas, participando en las 29 convocatorias previstas, de las cuales 356 realizarán prácticas profesionales no laborales (PPNL).

En relación a los colectivos participantes en la iniciativa de Fundación Confemetal, indicar que el 100% de los participantes corresponderá a jóvenes menores de 30 años; al menos el 80%

“A lo largo de más de 26 años de experiencia, Fundación Confemetal ha realizado más 19.100 acciones formativas con cerca de 350.000 participantes entre trabajadores y desempleados”

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de estos participantes serán, además, desempleados; al menos el 80% del total de los participantes será considerado como de baja cualificación, en atención a los criterios de la convocatoria; y el 97% de los desempleados participantes serán incluidos, bien en las prácticas profesionales no laborales, bien en los módulos de prácticas de las especialidades profesionales.

ESTUDIO PREVIO DE NECESIDADES La iniciativa es el resultado de un estudio exhaustivo en el que se han implicado diferentes agentes. A raíz de la convocatoria de la Resolución de 6 de octubre de 2011, se inició un trabajo en equipo intenso en el que participaron los cuatro departamentos de la Fundación involucrados directamente con la formación, centros de formación colaboradores habituales de la Fundación y 600 empresas cuya actividad económica tuviera relación con algunas de las acciones formativas previstas para solicitar su colaboración. Las empresas dieron su apoyo, señalando las acciones de interés y la demanda de participantes para la realización de prácticas profesionales no laborales.

Entre las 600 empresas inicialmente consultadas, 186 participarán acogiendo a los alumnos en la realización de las prácticas profesionales no laborales o en los módulos de prácticas de los certificados de profesionalidad.

- Acciones vinculadas a certificados de profesionalidad, al constituirse como una de las vías principales de acreditación oficial para algunas ocupaciones.

Habrá 126 empresas, 230 alumnos y140 participantes en las prácticas de los certificados de profesionalidad.

Para más información sobre el programa formativo pueden dirigirse al teléfono 91 564 95 36 o al correo electrónico informacion@fundacionconfemetal.es

ACCIONES FORMATIVAS DEL PROGRAMA FORMATIVO MULTISECTORIAL

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS TELECOMUNICACIONES - E-COMMERCE Y MARKETING EN REDES - EXPERTO EN DISEÑO ASISTIDO CON CATIA - TÉCNICO DE REDES Y SISTEMAS: REMEDY - DISEÑO NASTRAN / PATRAN - TÉCNICO EN SEGURIDAD DE REDES Y SISTEMAS - SEGURIDAD EN REDES Y SISTEMAS INFORMÁTICOS - ANALISIS, DISEÑO Y PROGRAMACIÓN ORIENTADO A OBJETOS: JAVA LENGUAJE HTML 5 - ANALISTA PROGRAMADOR: VISUAL STUDIO.NET - DISPOSITIVOS MÓVILES - IFCT0108 OPERACIONES AUXILIARES DE MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS MICROINFORMÁTICOS - MF1207_1 OPERACIONES AUXILIARES DE MONTAJE DE COMPONENTES INFORMÁTICOS - MF1208_1 OPERACIONES AUXILIARES DE MANTENIMIENTO DE SISTEMAS MICROINFORMÁTICOS - MF1209_1 OPERACIONES AUXILIARES CON TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL - MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

En concreto, esta participación se distribuirá de la siguiente forma: - Acciones formativas que responden a las necesidades de cualificación o requerimientos de empleo de sectores que muestran una tendencia positiva en su actividad económica o un mayor potencial de crecimiento de empleo. Habrá 60 empresas, 367 alumnos y 356 participantes PPNL.

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INSTALACIONES - IMAR0108 MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES FRIGORÍFICAS - IMAR0208 MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES DE CLIMATIZACIÓN Y VENTILACIÓN-EXTRACCIÓN - ENAE0208 MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES SOLARES TÉRMICAS - ELEE0108 OPERACIONES AUXILIARES DE MONTAJE DE REDES ELÉCTRICAS

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CARA CONOCIDA

Álvaro Benito Compositor y vocalista de “Pignoise” Ex jugador del Real Madrid

“Lo de un futbolista metido a músico suena raro y más en este país que acostumbra a encasillar a la gente” Tras haber llegado a la cumbre del fútbol, jugando en el Real Madrid, una lesión de rodilla le obliga a retirarse. ¿Cómo fue ese momento de transición entre el Álvaro Benito futbolista y el músico?

El proceso fue mucho más lento de lo que a posteriori parece. Pasé cuatro años sufriendo operaciones, hasta un total de nueve. Yo ya tocaba la guitarra, pero como en los postoperatorios estaba muchas horas en casa empecé a dedicarle más horas y convencí a mi amigo

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Polo para que tocase la batería, pero sin llegar a pensar que alguna vez me dedicaría a la música a nivel profesional porque intentaba por todos los medios seguir jugando al fútbol. Sin embargo, con 24 años tuve que abandonar definitivamente el fútbol y nos dedicamos más al grupo. No fue dejarlo y tener éxito en la música, como algunos piensan; fue más lento y complicado porque pasaron cinco años hasta que pudimos vivir de esto; hasta que Globomedia apostó por nosotros y nos ofreció la sintonía de la serie “Los hombres de Paco”.

¿Cree que le ha favorecido haber jugado en el Real Madrid para triunfar en la música?

Ahora que conozco el mundo de la música creo que al principio fue más un inconveniente que otra cosa. Se trata de un mundo bastante sectario y nosotros estábamos mal vistos, como intrusos.

Lo de un futbolista metido a músico suena raro y más en este país que está acostumbrado a encasillar a la gente. Si me hubiese ayudado, hubiésemos triunfa-

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Una grave lesión apartó a Álvaro Benito de los campos de fútbol tras una corta pero brillante carrera en el Real Madrid. Lejos de venirse abajo, y gracias a una combinación de talento, trabajo y tesón supo encaminar su carrera profesional hacia su otra gran pasión, la música, y ahora triunfa en los escenarios con el grupo “Pignoise”. Sin embargo, el fútbol todavía sigue muy presente en su vida y, aunque su rodilla no le permite practicarlo, es habitual comentarista deportivo en programas como “Punto Pelota”.

do antes y no cinco años después de haber dejado el Real Madrid. Lo que sí que nos ayudó fue el escaparate de la televisión, porque hasta que no salimos en ella y fuimos disco de oro, las radios no nos querían. ¿Le siguen reconociendo por la calle como Álvaro, el del Real Madrid, o como el cantante de “Pignoise”?

Ahora incluso me reconocen como “el de Punto Pelota”, pero es cierto que al principio me sorprendió mucho el proceso. A mí me conocía la gente del fútbol y cuando me reconocían por el grupo, me chocaba, pero a la vez me hacía ver que la cosa iba bien. De todas formas, lo que me importa no es que me reconozcan o no, lo verdaderamente importante es que mi música crezca e intentar ser cada vez mejores y gustar a más gente. ¿Sigue jugando al fútbol? ¿Qué es lo que más echa de menos de esa etapa como futbolista?

La rodilla me permite hacer deporte moderado, pero el fútbol no es precisamente de los que, por desgracia, puedo practicar. Lo echo mucho de menos, obviamente, porque es algo que llevo haciendo desde bien pequeño. A los 14 años me fichó el Real Madrid para su cantera y me fui de Ávila a Madrid. Nos metieron en una pensión en la calle Recoletos, que era como una especie de convento del que sólo salía cuando iba a Ávila los fines de semana. El fútbol lo era todo y dejarlo fue un proceso tan duro que me mantuve muchos años alejado de él. Ahora ya lo he superado porque mi día a día ha cambiado tanto que ahora mi realidad es otra. Sin embargo, y aunque soy completamente feliz, es algo que no se llega a superar del todo porque el tener que dejar tu sueño tan joven por culpa de la lesión es algo que no puedes llegar a comprender. Durante ese tiempo nunca tiré la toalla, era “rehabilitador profesional” y me sometí a nueve operaciones, gracias a las cuales, por lo menos, ahora puedo llevar una vida normal.

“Uno de los secretos de nuestro éxito es que hemos trabajado muy duro para llegar donde estamos”

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“Los músicos vemos internet como una plataforma de difusión importantísima, que está por explotar”

Tanto en el fútbol como en la música es fundamental el trabajo en equipo. ¿Cómo se organizan en el grupo?

La verdad es que nos organizamos muy bien y cada uno tenemos un papel dentro del grupo, y no sólo en lo musical.

Yo me dedico a lo que podríamos llamar la parte artística y organizativa; Polo, que es el batería, aparte de serlo es el que lleva las cuentas y se encarga de todo lo relativo la facturación de la empresa; y Pablo, que es el bajista, aporta un estudio que tiene en su casa, donde grabamos todas las maquetas.

Tenemos que trabajarlo todo entre los tres ya que, hoy en día, las compañías discográficas ofrecen un apoyo logístico muy pequeño y uno tiene que ser autosuficiente y hacer muchas más cosas que no sólo tienen que ver con la música. Somos muy trabajadores y creo que uno de los secretos de nuestro éxito es precisamente ése, que hemos trabajado muy duro para llegar donde estamos, nos hemos formado y hemos estudiado mucho.

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¿Es internet una losa para la música o una oportunidad?

ejemplo, en otros países como Alemania denuncian al que hace piratería.

Hablar de las cosas negativas de internet ya no tiene sentido a estas alturas.

Ha cambiado la forma de consumir música para siempre y el problema es que las compañías discográficas no lo vieron venir. Los músicos vemos la red como una plataforma de difusión importantísima, que está por explotar. Lo bueno es que cualquier persona de cualquier lugar tiene acceso a tu música en un segundo, cosa que antes no sucedía, y lo malo es que hay muchos menos ingresos porque la música se consume prácticamente gratis.

Lo que sí creo, sinceramente, aunque ahora no sea la mejor época para decirlo, es que, que un disco cueste 10 euros no es caro. No puede costar menos porque, al margen de valorar mi tiempo como compositor, hay que tener en cuenta lo que vale alquilar un estudio, pagar a un productor, una masterización, una fabricación, un arte, una distribución, etc…

Aunque hay que adaptarse al nuevo entorno, lo que no puede ser es que la música sea gratis. Entiendo que quizá antes un disco era caro, pero lo que no puedo entender es que la piratería no esté penada. Además, el problema es que la gente piensa “¿por qué voy a pagar por algo que puedo tener gratis?”.

Es algo cultural porque parece que el que hace lo que está bien es tonto. Por

¿Tienen en mente un nuevo disco para próximas fechas?

Recientemente hemos sacado un documental con un cómic y seis canciones nuevas y, además, vamos a grabar dos canciones para uno de nustros patrocinadores. En 2012 queremos descansar, ya que llevamos seis años de gira ininterrumpida, con más de 450 conciertos.

Además, queremos reciclarnos como si el proyecto de “Pignoise” empezara ahora. Eso en lo que encontrará el público en el disco previsto para 2013.

LA LUPA

Imagen: SXC.

Ya ha llegado la Segunda Reforma de la Ley de Sociedades de Capital

A

penas celebrado el primer aniversario de la tan esperada por todos Ley de Sociedades de Capital, aprobada el pasado 2 de julio de 2010 por el Real Decreto Legislativo 1/2010, ésta ya se ha visto sometida a dos, más que considerables, reformas.

El primer retoque de la Ley tuvo lugar el pasado 3 de diciembre de 2010 con

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LA LUPA

la aprobación del Real Decreto Ley 13/2010, a través del cual se establecían las siguientes medidas para agilizar y simplificar la constitución de sociedades mercantiles de capital: - La constitución de sociedades de responsabilidad limitada por vía telemática, lo que permitiría disponer de una sociedad con capital mínimo y sin complejidad en la estructura societaria, en un plazo de cinco días.

- La reducción de cargas administrativas para determinados actos societarios como (i) la publicación directa y sin coste adicional, en el Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME), de los datos relativos a la escritura de constitución de una sociedad, los acuerdos de modificación estatutarias, así como la disolución de la sociedad; y (ii) la posibilidad de convocar Junta o incluso de publicar determinados acuerdos de modificaciones estatutarias en la página

web de la sociedad, no teniendo que acudir a la publicación en periódicos.

Pero la reforma más importante ha ocurrido apenas hace un mes, con la entrada en vigor, el pasado 2 de octubre, de la Ley 25/2011, de 1 de agosto, y publicada en el BOE el 2 de agosto, de reforma parcial de la Ley de Sociedades de Capital y de incorporación de la Directiva 2007/36/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 11 de julio, sobre el ejercicio de determinados derechos de los accionistas de sociedades cotizadas.

Con esta Ley podemos comenzar a atar aquellos cabos sueltos que nos hemos ido encontrando desde la entrada en vigor de la Ley de Sociedades de Capital y su primera reforma derivada del Real Decreto Ley 13/2010 anteriormente comentada, imponiéndose como principales objetivos: 1.- La reducción del coste de organización y funcionamiento de la sociedades de capital, tal y como se plasma en su Preámbulo, introduciendo normas de modernización del derecho de este tipo de sociedades, y eliminando las diferencias que hasta la fecha han estado sufriendo los dos tipos societarios más extendidos en el tráfico jurídico mercantil, esto es, las Sociedades Anónimas y las de Responsabilidad Limitada.

2.- La transposición de la Directiva 2007/36/CE del Parlamento Europeo y

del Consejo, de 11 de julio, sobre el ejercicio de determinados derechos de los accionistas de sociedades cotizadas.

se realizaron, será responsabilidad del órgano de administración de la sociedad.

Entre las medidas implantadas para llevar a cabo la reducción de los costes de organización y funcionamientos de las sociedades, caben destacar las siguientes:

CONVOCATORIA DE JUNTA POR WEB

CREACIÓN DE SEDE ELECTRÓNICA Con la incorporación del nuevo artículo 11 bis a la Ley de Sociedades de Capital, se regula la creación, supresión y traslado de la página web corporativa, exigiendo que sea la Junta General quien acuerde dicha creación; pudiendo la supresión y el traslado ser acordada por el órgano de administración de la sociedad, salvo disposición estatutaria en contrario. Cualquiera de los acuerdos anteriores deberá, necesariamente, ser inscrito en el Registro Mercantil o, en su caso, ser notificado a cada unos de los socios.

Se da una nueva redacción al artículo 173 de la Ley de Sociedades de Capital referente a la forma de convocar Juntas Generales, el cual ya había sido modificado por el anteriormente citado Real Decreto Ley 13/2010.

Parece ser que, a partir de ahora, se permite que tanto las Sociedades de Responsabilidad Limitada como las Sociedades Anónimas con acciones nominativas, puedan convocar Junta mediante anuncio publicado en su página web o por cualquier procedimiento de comunicación, individual y escrita, que asegure la recepción del mismo por todos los socios en el domicilio designado al efecto o en el que conste en la documentación de la sociedad, siempre y cuando esta forma de convocatoria esté incorporada en los Estatutos de la misma.

En el caso de traslado o supresión, además de ser, o bien, inscrito en el Registro Mercantil, o bien comunicado a los socios, deberá constar dicha información en la web suprimida o trasladada durante al menos 30 días a contar desde la adopción del acuerdo.

De no estar expresamente reflejado en dichos Estatutos, y salvo que éstos dicten lo contrario, la regla general será que estas sociedades deberán convocar Junta mediante anuncio en el BORME y en la página web de la sociedad.

La certeza de la inserción de contenidos en la web, y de la fecha en la que

Por lo tanto, será con carácter voluntario y adicional, o cuando la Sociedad no

“Con la Ley 25/2011 podemos comenzar a atar aquellos cabos sueltos que nos hemos ido encontrando desde la entrada en vigor de la Ley de Sociedades de Capital y su primera reforma derivada del Real Decreto Ley 13/2010”

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disponga de web, la publicación de convocatoria en uno de los diarios de mayor circulación en la provincia en que esté situado el domicilio social.

Por su parte, las Sociedades Anónimas con acciones al portador deberán convocar Junta, al menos, mediante publicación en el BORME.

NO EXIGENCIA DE PUBLICIDAD DE ACUERDOS DE MODIFICACIÓN ESTATUTARIA Con el Real Decreto Ley 13/2010 se modificaba el artículo 289 de la Ley de Sociedades de Capital, a través del cual, a partir de diciembre de 2010, se contemplaba que en las Sociedades Anónimas, puesto que eran las únicas que debían publicar en diferentes medios los acuerdos de modificación estatutaria antes de su inscripción en el Registro Mercantil, podían publicar los acuerdo de cambio de denominación, de domicilio, de sustitución o cualquier otra modificación del objeto social en la página web de la sociedad o, en el caso de que no existiera tal web, en dos periódicos de gran circulación en la provincia o provincias respectivas.

Con la Ley 25/2011 se deroga este artículo y, en consecuencia, ya no se exigirá este tipo de publicidad previa para estos acuerdos, asimilando los requisitos a lo que han venido disfrutando las Sociedades de Responsabilidad Limitada.

jeto social de la compañía (nuevo apartado a) del artículo 346.1 LSC).

- Se incorpora un nuevo artículo, el 348 bis, al articulado de la Ley de Sociedades de Capital que contempla el derecho de separación de un socio por falta de distribución de dividendos a partir del quinto ejercicio a contar desde la inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil.

Esto es, el socio que hubiera votado a favor de la distribución de beneficios tendrá el derecho de separarse siempre que la Junta General no hubiera acordado la distribución como dividendo de, al menos, un tercio de los beneficios propios de la explotación del objeto social y que se hubieran obtenido durante el ejercicio anterior y, obviamente, fueran legalmente repartibles.

CAUSAS ESTATUTARIAS DE EXCLUSIÓN DE SOCIOS

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN EN LOS ESTATUTOS DE LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS

Se incorporan dos nuevas causas que generan derecho de separación a los socios de las Sociedades de Capital.

- Se permite ejercer el derecho de separación en tanto en cuanto se produzca una modificación sustancial del ob-

Antes de esta modificación, las Sociedades Anónimas tenían que designar en sus propios Estatutos la forma de admi-

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se incorporan dos nuevas causas que generan derecho de separación a los socios de las Sociedades de Capital”

Con la nueva Ley, se permite a las Sociedades Anónimas, lo que ya venían haciendo las Sociedades de Responsabilidad Limitada, incorporar, modificar y/o suprimir en los Estatutos Sociales causas determinadas de exclusión de socios (nuevo artículo 351 de la Ley de Sociedades de Capital).

Se modifica el artículo 23 de la Ley de Sociedades de Capital, permitiendo a las Sociedades Anónimas que en sus Estatutos se contemplen los diferentes modos de administrar la Sociedad, tal y como se venía haciendo para las Sociedades de Responsabilidad Limitada.

NUEVA CAUSA DE SEPARACIÓN DE SOCIOS

“En la Ley 25/2011

nistrar la sociedad, ya fuera a través de un Administrador Único, Administradores Solidarios, Mancomunados o Consejo de Administración, mientras que en las de Responsabilidad Limitada, se permitía contemplar la diversidad de formas de administrar sin designación alguna en concreto.

CERTIFICACIÓN DE CUENTAS ANUALES Se modifica el artículo 279 de la Ley de Sociedades de Capital, eliminado la obligación de legitimar las firmas de los ad-

“Podemos comenzar a respirar tranquilos sintiendo la clara intención del legislador en facilitar la vida de las S.A., asimilándolas en derechos y trámites a las S.L., y en adaptar las situaciones cotidianas de las sociedades a la era tecnológica en la que nos encontramos”

ministradores que constan en la Certificación de Aprobación de Cuentas Anuales y que se debe siempre presentar en el Registro Mercantil correspondiente, dentro del mes siguiente a su aprobación por la Junta.

encontramos y que, por supuesto, irá a más; lo que hace que debamos seguir trabajando en mejorar los procedimientos implantados desde hace décadas y que no se adecúan, del todo, a la realidad de nuestras sociedades.

Como resumen de todo lo anterior, podemos comenzar a respirar tranquilos sintiendo la clara intención del legislador en facilitar la vida de las Sociedades Anónimas, asimilándolas en derechos y trámites a las Sociedades de Responsabilidad Limitada, y en adaptar las situaciones cotidianas de las sociedades a la era tecnológica en la que nos

Lorena Salamanca Cuevas.

“Head of Legal Compliance & Fiduciary Services” en Auxadi Contables & Consultores, S.A.

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ESCUELAS DE NEGOCIO

Nebrija Business School: ¿Cómo formar a los futuros líderes tras esta crisis?

A

unque parezca que las Escuelas de Negocio son una nueva moda, la creación de las primeras escuelas comenzó en la segunda mitad del siglo XIX. Fue Francia el país que inició la andadura, en París, con la ESCP, fundada en 1819 por el famoso economista Jean-Baptiste Say. El salto a Estados Unidos se dio en Filadelfia con la Wharton Business School, en 1881.

La Tuck School of Business, en Nueva Hampshire, fundada en 1900, fue la pionera en impartir el Master in Business Administration (MBA), y constituyó y consolidó el modelo de escuela que fue seguido por el resto de escuelas del mundo.

En la imagen, una de las aulas de la Nebrija Business School.

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Desde las Universidades y las Escuelas de Negocio se ha desarrollado la formación en gestión y dirección de empresas. El perfil de alumno que hemos creado en estas instituciones es un perfil de líder forjado en el conocimiento de las áreas funcionales de la empresa: estrategia, finanzas, marketing, operaciones, contabilidad, etc. Estos conocimientos fueron los que permitieron que los alumnos aportaran herramientas muy potentes a la gestión de las empresas. Pero al inicio, estas herramientas tenían, principalmente, un compo-

nente teórico. Este exceso de enfoque teórico hizo que se hablara durante mucho tiempo de la separación entre la formación de los alumnos y las necesidades de las empresas.

La separación de la teoría y la práctica empresarial ha generado muchas discusiones a nivel mundial. Fue, desde mi punto de vista, con la aparición de la utilización de la metodología del método del caso, cuando la práctica y la teoría redujeron la distancia. Con este método, el alumno pudo conciliar la teoría y la práctica. Cientos de casos de problemas de empresas impartidos en los programas Master dieron a las Escuelas de Negocio un enfoque muy diferenciado de las Universidades; en uno o dos años el alumno con entre 300 y 500 casos, dependiendo de la escuela, pudo tener una visión más cercana de multitud de sectores y empresas. Muchos de los casos, al principio, eran multinacionales y normalmente basados en Estados Unidos, pero aun así, la importancia de su metodología nos impactó a muchos y permitió que manejáramos más herramientas y que ampliáramos nuestra visión a otros países y sectores.

El método del caso ha generado siempre partidarios y detractores. Es, desde

luego, un modelo en el cual la experiencia previa del alumno ayuda, sin duda, a la resolución del caso, pero es difícil para muchos aceptar que no hay una única solución. En este punto es donde se producen más problemas.

Un nuevo paso en este sentido ha sido la creación de prácticas en las empresas como un periodo necesario. La Universidad Nebrija ha podido reforzar a los alumnos gracias a los periodos de prácticas, nacionales e internacionales.

Este punto es especialmente interesante ya que, cada vez más, estamos en un mercado globalizado donde los ejecutivos trabajan con equipos multiculturales y esa diversidad enriquece a los equipos de trabajo más desde el punto de vista cultural que desde el punto de diferencia entre hombre y mujeres.

A principios del pasado noviembre, tuve la oportunidad de ver cómo ambas cosas enriquecen la experiencia del alumno. Fuimos a Róterdam con un grupo de alumnos de la Licenciatura en Dirección y Administración de empresas de la Universidad Antonio de Nebrija.

Durante una semana los cinco alumnos españoles tuvieron que trabajar en grupos multiculturales y convivieron con otros compañeros de más de 20 nacionalidades y nueve universidades (Rusia, República Checa, Letonia, Dinamarca, Holanda, Bélgica y España). Tres empresas europeas les pedían un caso sobre “Risk Management” (Gestión del Riesgo), “La refinería de BP”, “El puerto de Róterdam” y la empresa “Van Oor”. Pudieron visitar las empresas, hablar con sus ejecutivos y competir en grupos multiculturales. Todos pudimos aprender de la riqueza que se obtiene de visiones y culturas diferentes.

La Universidad Antonio de Nebrija y la Nebrija Business School han dado mucha importancia a la visión multicultutural en sus programas desde su creación. En todos los programas promovemos la participación de alumnos de

diferentes países por la riqueza que genera. Algunos ejemplos son el Master en Dirección y Creación de Empresas, donde los alumnos trabajan con una importante riqueza de metodologías (videoconferencias, chats, conferencias, casos, etc.); o el Master en Turismo que, desde hace once años, ha permitido que el conocimiento y la experiencia en un sector tan puntero en España hayan ayudado a otros países trasladando las mejores prácticas.

Con el tiempo, se tomó en consideración la incorporación en los programas de la demanda cada vez más clara de las empresas de que los licenciados que incorporaban a sus compañías necesitaban dominar también las competencias, las habilidades necesarias para el puesto, y no sólo los conocimientos, el lide-

“La Universidad Antonio de Nebrija y la Nebrija Business School han dado mucha importancia a la visión multicultutural en sus programas desde su creación”

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razgo, negociación, creación de equipos, comunicación, etc. En este caso, también fueron las Escuelas de Negocio las primeras que dieron el paso. En Nebrija vimos la clara necesidad de modificar nuestros programas y fuimos los primeros en dar ese paso.

Los departamentos de Recursos Humanos de las empresas hicieron un gran esfuerzo durante años en reforzar las habilidades de sus equipos, y mediante programas a medida para empresas o programas abiertos formaron a sus empleados en habilidades directivas, siendo más del 30% de la formación realizada en programas a medida para empresas los que se enfocaron a las habilidades.

En nuestros programas MBA hemos dado un importante peso a las habilidades directivas, y ello permite reforzar a los alumnos, aunque tengan ya experiencia en este área. Nuestra visión humanista, que forma parte del ADN de la Universidad Antonio de Nebrija desde sus orígenes, permite que el alumno incorpore de forma natural a los programas no sólo el desarrollo de las habilidades sino también la forma de enfocar la relación interpersonal.

“El actual y futuro ejecutivo tiene que ser una persona íntegra de valores y principios responsables con el sostenimiento de la sociedad y del medio ambiente”

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Podemos decir que las Escuelas de Negocio han acercado las Universidades y la empresa, incorporando el método del caso y las habilidades directivas. Hasta ese momento, el conocimiento se generaba en la Universidad y, con posterioridad, la empresa -el área de negocios a través de la experiencia-, dotaba al trabajador-ejecutivo de un conocimiento aplicado. Ese conocimiento aplicado no revertía en la Universidad, no existía lo que se llamaba la retroalimentación organizada. Es cierto que muchos profesores mantenían relación con las empresas, bien como ejecutivos o como consejeros, pero la creación de casos supuso el movimiento contrario.

Estudiando las empresas a través del caso, podíamos experimentar y teorizar sobre problemas y las posibles soluciones. En Nebrija Business School, lo vivimos desde nuestros orígenes al ser una organización joven y dinámica.

Pero las crisis de la última década tienen y deben dejar huella también en las Universidades y Escuelas de Negocio.

Parece claro que no se puede hacer negocios a cualquier precio y que la ética y la visión humanista deben estar presente en mayor medida; no podemos ver casos como el de Enron, problemas del sector financiero, etc. Las empresas lo están viviendo a nivel mundial y nuevamente nos plantean una demanda que no es fácil: hemos de incorporar la responsabilidad social, la ética y los valores en los negocios, en la formación de los futuros ejecutivos y directivos.

El enfoque humanista ha sido, en muchas ocasiones, algo extraño en los planes de formación, incluso chocaba frontalmente con algunos enfoques de gestión más agresivos. Pero todos tenemos nuestra parte de responsabilidad en las crisis que hemos tenido y estamos teniendo. Las Universidades y Escuelas de Negocio tenemos que actuar en consecuencia e incorporar de forma natural a todos nuestros programas la ética y valores necesarios, no como una

asignatura independiente, sino formando parte de todo el programa, participando en el enfoque de cada una de las materias del mismo.

Esto da sentido a todas las Universidades y Escuelas de Negocio que, como nosotros, han defendido desde sus orígenes ese enfoque humanista. El actual y futuro ejecutivo tiene que ser una persona íntegra de valores y principios responsables con el sostenimiento de la sociedad y del medio ambiente.

Los movimientos mundiales de insatisfacción tienen que catalizar en la Universidad a las mejores mentes del mundo del conocimiento para sacar de esta crisis a nuestra sociedad, con unos valores reforzados. No olvidemos que los dos recursos más importantes en los negocios son el dinero y los recursos humanos, y hemos de apoyarnos en el talento y las competencias de los recursos humanos para buscar la innovación y así compensar la complejidad de encontrar dinero en estos tiempos marcados por la falta de liquidez.

Nebrija Business School ofrece una formación completa para el desarrollo profesional en la empresa, en conocimientos, competencias y habilidades; y ofrece titulaciones oficiales españolas y europeas. Actualmente: Grados en Ciencias Económicas y Ciencias Empresariales; Master in Business Administration, en castellano y en inglés, con seis especialidades; Executive Master in Business Administration; Master en Derecho Empresarial; Master en Creación de Empresa; Master en Turismo; Doctorado en sus disciplinas propias y derivadas; Cursos In Company; y Servicios de Consultoría en Desarrollo de Habilidades Directivas.

Antonio Díaz Morales.

Director Adjunto de Nebrija Business School.

EL EXPERTO RESPONDE

Cuotas del IVA recuperables José María Moyano Socio de Adarve Abogados, S.L.P. y Director del Departamento Fiscal.

L

a Ley 37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido, prevé un sistema de rectificación de la cuota del IVA repercutida al cliente que no ha sido cobrada tras un tiempo. Estas alternativas reconocidas en la Ley deben ser recordadas en estos momentos de importantes impagos derivados de la situación económica.

Es una materia, sin duda, de absoluta actualidad, como demuestran los numerosos cambios que se han realizado al texto de la Ley y del Reglamento en los últimos años (modificados en 2008, en 2009 y dos veces en 2010). Asimismo, es muy posible que se sucedan nuevas modificaciones al texto actual en los próximos meses.

¿EN QUÉ CASOS SE PERMITE LA RECTIFICACIÓN DE LA CUOTA DEL IVA REPERCUTIDO? Por un lado, cuando exista impago del impuesto por parte del destinatario (deudor). Por otro lado, cuando se haya declarado en concurso mercantil al deudor con posterioridad al devengo de la operación.

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¿CUÁNDO PROCEDERÁ LA RECTIFICACIÓN DE LA CUOTA DEL IVA REPERCUTIDO POR FALTA DE PAGO DEL IMPUESTO POR PARTE DEL DESTINATARIO (DEUDOR)?

Cuando haya transcurrido al menos un año desde la fecha de devengo del impuesto sin que se haya cobrado todo o parte del crédito, o de seis meses en caso de que el titular del derecho de crédito (empresario que repercutió el IVA y que no ha cobrado) haya tenido en el año anterior un volumen de operaciones hasta de 6.010.121,04 euros.

El acreedor deberá tener posesión de la/s factura/s original/es, así como haber anotado las operaciones correctamente en sus estados contables, y en su libro de registro las facturas expedidas en tiempo y forma para corroborar que se ha cumplido el plazo de seis meses o un año mencionado anteriormente.

Además, se deberá acreditar que se ha interpuesto una reclamación judicial o se ha hecho un requerimiento notarial dirigido al recobro de las cantidades impagadas.

¿QUIÉNES PUEDEN EJERCITAR LA OPCIÓN DE RECTIFICAR LA CUOTA DEL IVA EN LOS CASOS MENCIONADOS?

¿HAY ALGUNA EXCEPCIÓN EN LA QUE NO PROCEDA LA RECTIFICACIÓN DE LA CUOTA DEL IVA REPERCUTIDO AUNQUE SE REÚNAN LOS REQUISITOS SEÑALADOS?

Cualquier sujeto pasivo del IVA, siempre que el destinatario de la operación sea empresario o profesional. Excepcionalmente, el destinatario podrá ser un particular cuando la factura, con el IVA excluido, sea superior a 300 euros.

Sí, cuando la deuda esté garantizada o afianzada por determinadas instituciones o entidades, o se trate de créditos entre partes vinculadas o créditos afianzados por entes públicos, o el destinatario no sea residente en España.

¿CÓMO SE ACREDITARÁ LA INCOBRABILIDAD DE UN CRÉDITO?

Tampoco será posible cuando el destinatario sea residente en las Islas Canarias, en Ceuta o en Melilla.

“La Ley 37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido, prevé un sistema de rectificación de la cuota del IVA repercutida al cliente que no ha sido cobrada tras un tiempo”

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y CONSECUENCIAS QUE TIENE RECTIFICAR LA CUOTA DEL IVA REPERCUTIDO? Permitirá una minoración de las liquidaciones de IVA que la empresa realice mensual o trimestralmente, pues los importes rectificados deberán ser tenidos en cuenta en el cálculo y liquidación del modelo tributario.

Con esto, los saldos modificados permitirán un menor pago de la liquidación del modelo de IVA, o un mayor importe de IVA soportado a compensar en los periodos de liquidación siguientes, lo que otorga una alternativa importante a los contribuyentes para tener mayor liquidez en esta época de impago derivada de la situación económica.

¿ES POSIBLE LA RECTIFICACIÓN DE LA CUOTA DEL IVA SI HAY COBROS PARCIALES O PRECIOS APLAZADOS? Sí, es posible la rectificación. El IVA se entenderá incluido en las cantidades cobradas en proporción a la parte de la base imponible que se cobra si se hizo el cobro con anterioridad a la rectificación.

Se considerarán operaciones a plazos o con precio aplazado aquéllas en las que se haya pactado que su contraprestación deba hacerse efectiva en pagos sucesivos o en uno solo, respectivamente, siempre que el periodo transcurrido entre el devengo del impuesto repercutido y el vencimiento del último o único pago sea superior a un año.

Cuando se trate de operaciones a plazos o con precio aplazado, deberá haber transcurrido un año (o seis meses según sea el caso) desde el vencimiento del plazo o plazos impagados a fin de proceder a la reducción proporcional de la base imponible.

¿CÓMO SE RECLAMA LA RECTIFICACIÓN DE LA CUOTA DEL IVA POR EL IMPAGO DEL IMPUESTO POR PARTE DEL DESTINATARIO (DEUDOR)?

El contribuyente estará obligado a expedir y remitir a su deudor (cliente moroso) un ejemplar de la factura rectificativa en los tres meses siguientes desde que se haya cumplido el año desde el devengo del impuesto (o seis meses). La/s factura/s original/es, así como la factura rectificativa y la reclamación

judicial, o el requerimiento notarial dirigido al recobro de las cantidades impagadas, se deberán aportar a la Administración Tributaria que corresponda según su domicilio fiscal, junto con el escrito donde se comunique a la Administración la modificación de la cuota del impuesto.

Esta comunicación a la Administración Tributaria deberá realizarse en el mes siguiente a la emisión de la factura rectificativa; manifestando, además, que dicha modificación no se refiere a créditos garantizados, afianzados o asegurados, según lo visto anteriormente, ni a partes vinculadas, o no residentes en España, Islas Canarias, Ceuta o Melilla.

¿QUÉ ES LA FACTURA RECTIFICATIVA? Es la nueva factura emitida que modifica la anterior y cuyo impuesto no ha sido cobrado.

¿QUÉ OBLIGACIONES TIENE EL DESTINATARIO SOBRE LAS RECTIFICACIONES QUE SUFRAN LAS OPERACIONES REALIZADAS?

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“El contribuyente estará obligado a expedir y remitir a su deudor (cliente moroso) un ejemplar de la factura rectificativa en los tres meses siguientes desde que se haya cumplido el año desde el devengo del impuesto (o seis meses)” Si tuviere la condición de empresario deberá comunicar a la Administración tributaria la recepción de las facturas rectificativas y preparar sus liquidaciones del impuesto en atención a dichas facturas.

¿QUÉ DISTINGUE EL PROCESO DE TRÁMITE DE RECTIFICACIÓN DE LA CUOTA DEL IVA POR IMPAGO POR PARTE DEL DESTINATARIO Y EL PROCESO DE TRÁMITE DE RECTIFICACIÓN POR LA DECLARACIÓN DE CONCURSO MERCANTIL DEL DESTINATARIO? Que, en el proceso de trámite de rectificación por la declaración de concurso mercantil del destinatario, además de tener que presentar las facturas originales y rectificativas, habrá que presentar a la Agencia Tributaria copia del auto donde se contiene la declaración del concurso. En caso contrario, se deberá solicitar y aportar a la Administración Tributaria una certificación del Registro Mercantil donde se recoja la

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anotación de declaración del concurso en el Registro.

La rectificación de la factura deberá realizarse en el mes siguiente a la última de las publicaciones acordadas en el auto del concurso, en lugar de los tres meses de plazo que se tienen desde el devengo del impuesto cuando se trata del trámite de rectificación por impago.

Los documentos mencionados deberán presentarse a la Agencia Tributaria, junto con el escrito donde se comunique la modificación de la cuota del impuesto, en el plazo del mes siguiente a la emisión de la factura rectificativa.

¿QUÉ PASA CUANDO EL DEUDOR ES LA ADMINISTRACIÓN? Cuando se trate de créditos adeudados por entes públicos, la reclamación judicial o el requerimiento notarial a que nos referimos anteriormente se sustituirá por una certificación expedida por el órgano competente del ente público

deudor, de acuerdo con el informe del interventor o tesorero de aquel en el que conste el reconocimiento de la obligación a cargo del mismo y su cuantía.

¿ES OBLIGATORIO APLICAR ESTE RÉGIMEN DE RECTIFICACIÓN DE LA CUOTA DEL IVA REPERCUTIDA AL CLIENTE? Es un sistema meramente voluntario (no obligatorio) previsto en la Ley 37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto sobre el Valor Añadido.

Puede enviarnos sus dudas sobre temas laborales, fiscales, etc. y nuestro equipo de expertos tratará de resolverlas.

Sólo tiene que mandar su consulta a la siguiente dirección de correo electrónico: cych@fundacionconfemetal.es

LIBROS

La Nevera Vacía Gestión de Personas en Tiempos de Incertidumbre Diana Clarke y Carlos Hernández. FC Editorial, 2010 A estas alturas, en las que todos constatamos que la crisis sigue y parece que va para rato, este libro quiere aportar su grano de arena. Sin recetas mágicas pero sí con experiencias, consejos prácticos e ideas que sirvan de referente, aporta un punto de reflexión para todos los que puedan encontrarse inmersos en la difícil misión de liderar en estos tiempos turbulentos, en los que, a pesar de tener la “nevera vacía”, hay que seguir alimentando la motivación propia y la de los demás.

En La Nevera Vacía no sólo encontrarán una puesta al día sobre qué significa la crisis actual, y su impacto en las personas, los equipos y los líderes. Explorarán el papel de la confianza en el desempeño y en la motivación de individuos y grupos, cómo “ganar el concurso de circunstancias” y encontrar entre la turbulencia la oportunidad. Podrán entender mejor por qué en tiempos de crisis se suelen dar ciertos estilos de liderazgo y cuál es el más efectivo. Encontrarán entre estas páginas vivencias y apuntes de líderes que han tenido que realizar en el transcurso de su carrera más de una travesía del desierto, y han salido airosos.

Guía de competencias emocionales para directivos Michael de José Belzunce, Ignacio Danvila del Valle y Francisco J. Martínez-López. ESIC Editorial, 2011 Los interesados en aplicar la inteligencia emocional en su trabajo tienen a su disposición muchos libros sobre este tema. Sin embargo, no existe un libro para directivos de empresas que recopile y explique, de forma exhaustiva, todas las competencias emocionales. Éste es el espíritu con el que se ha elaborado esta obra; dotándola, además, de mayor actualidad, al incorporar los últimos avances de la neurociencia, la psicología positiva y la praxis empresarial. Esta visión multidisciplinar e innovadora amplía su campo de interés no sólo a directivos de organizaciones sino a responsables de equipos de personas, investigadores, educadores, etc.

Los autores explican, además, que un liderazgo del siglo XXI debe incorporar expresamente en su definición a las competencias emocionales; y proponen una novedosa forma de hacer más eficiente su implantación, aportando y desarrollando el concepto de clústeres de competencias. Estos planteamientos teórico-prácticos cobran especial relevancia en el contexto actual.

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Negociar para CON-SEGUIR Cómo alcanzar tus metas y cerrar los mejores acuerdos Mercedes Costa y Mariana Segura. Pearson, 2011 Esta continuación y texto independiente del anterior manual escrito también por las autoras, Negociar para CON-vencer, sigue la misma aproximación conceptual y metodológica que el anterior, profundizando tanto a nivel teórico como práctico, en aquellos conceptos tenidos como incuestionables en casi toda la literatura reciente en materia de negociación.

Todos hablamos de “intereses”, de “cooperación” y de “creación de valor” pero desconocemos su auténtico significado y, por tanto, no nos beneficiamos de la multitud de recursos que cada uno de ellos puede aportar al proceso negociador.

Por esto, Negociar para CON-seguir afronta un doble reto: el primero es redefinir el marco conceptual de la negociación; y el segundo, y más difícil, facilitar a los negociadores recursos prácticos para cerrar los mejores acuerdos, incrementar su sabiduría negociadora, e incluso CON-seguir, ir más allá. Aquel que sea capaz de negociar con la sabiduría que aportan estos conceptos podrá CON-seguir alcanzar sus metas y cerrar los mejores acuerdos.

La empresa ante las bajas por incapacidad temporal Carlos Javier Galán Gutiérrez, Ana Isabel Gutiérrez Salegui, M. Paz Martín López, Antonio Salas Baena y David A. Sanmartín Olivier. FC Editorial, 2011 Una de las preocupaciones de las empresas es la incidencia que las bajas laborales por incapacidad temporal (IT) de sus trabajadores pueden llegar a tener en su actividad y en su productividad. Este libro aborda, con un enfoque práctico, la situación de IT por enfermedad o accidente desde las distintas perspectivas posibles: su regulación y gestión, su incidencia en la relación laboral, y las medidas para su prevención y reducción.

La abogada y profesora universitaria M. Paz Martín explica todo lo relativo a la Gestión de las bajas por IT. Por su parte, el abogado Carlos Javier Galán se ocupa de ofrecer soluciones a la problemática jurídica que plantean las bajas. Lo relativo a investigación de bajas fraudulentas, corre a cargo de David Sanmartín, detective privado, y la psicóloga Ana Isabel Gutiérrez aborda las bajas por motivos psiquiátricos. El libro se completa con medidas para la disminución de las bajas por IT, por Antonio Salas, Director de Prestaciones Económicas de la principal Mutua de nuestro país.

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SIENDO SOLIDARIOS

EL AGRADECIMIENTO DEL TENOR A LA SOCIEDAD Cada año se diagnostican en nuestro país más de 5.000 casos nuevos de leucemia. El tenor Josep Carreras pasó hace varios años por este duro trance, lo que le llevó, tras su recuperación, a comprometerse con la lucha contra la enfermedad y proporcionar una mejor calidad de vida a los pacientes. Gracias a renombrados científicos y empresarios, el artista creó, en 1988, la Fundación Josep Carreras contra la Leucemia. En estos 23 años, la institución ha conseguido importantes avances en su cruzada contra este tipo de cáncer, como la creación del Registro Español de Donantes de Médula.

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Cuando enfermé, la sociedad se volcó conmigo. Quería devolver todas estas muestras de afecto tanto a la gente como a la ciencia”. Este fue el sentir que llevó a Josep Carreras a crear esta Fundación. Por ello, desde que la puso en marcha, en 1988, el tenor participa activamente en el día a día de la institución y en la toma de decisiones. Además, cada año, pone su talento artístico y el reconocimiento del que goza a nivel mundial a disposición de la Fundación, ofreciendo conciertos benéficos con los que consigue recaudar cuantiosos fondos que nutren el capital de la Fundación y permiten que ésta pueda seguir ejecutando sus programas con seguridad e independencia de subvenciones públicas. También son muchas las empresas y los particulares que colaboran con la institución y que le permiten llevar a cabo un amplio abanico de iniciativas que se engloban en cinco grandes áreas.

En primer lugar, y con una perspectiva a largo plazo, apuesta por la investigación científica. Y es que, desde sus inicios, en la Fundación se persigue un gran objetivo: “Que la leucemia sea algún día una enfermedad curable en todos y cada uno de los casos; por eso uno de sus programas más importantes es el apoyo a la investigación científica”. En esta línea, la Fundación también está impulsando otro proyecto “muy importante”: se trata de la creación “del que será el primer centro de España que investigue exclusivamente sobre la leucemia y los demás cánceres de la sangre”, señalan fuentes de la entidad.

Los servicios sociales a pacientes representan otra de las principales prioridades de la Fundación. Así, dispone de seis pisos de acogida adecuados a las necesidades de los pacientes y sus familiares con pocos recursos económicos o que deben desplazarse fuera de su residencia. En este sentido, desde el año 1994 se han beneficiado de este

Josep Carreras visita habitualmente a enfermos de leucemia para trasmitirles que, como en su caso, hay esperanza.

servicio más de 120 familias procedentes de diferentes puntos de España. Asimismo, pone a disposición de los pacientes con hemopatías malignas un servicio a distancia de consulta médica gratuita en el que pueden resolver sus dudas sobre la enfermedad y sus tratamientos. Y, desde 2009, la Fundación Josep Carreras incluye un nuevo programa en sus actividades denominado “Programa Farreras Valentí”, que tiene como fin promover y apoyar la docencia en el campo de la hematología.

quedas de donante no emparentado y los hospitales españoles trasplantadores han conseguido realizar más de 3.000 trasplantes de estas características.

En la actualidad, el Registro colabora con más de 30 hospitales españoles y está interconectado con la red internacional; por lo tanto, puede acceder a los más de 18 millones de donantes voluntarios (90.000 de ellos españoles) y a las más de 500.000 unidades de sangre de cordón umbilical disponibles en cualquier parte del mundo.

REDMO, SU GRAN LOGRO Pero, sin duda, uno de sus grandes logros es la puesta en marcha de REDMO, Registro Español de Médula Ósea, que es el programa de la Fundación encargado de la promoción y búsqueda de donantes de médula ósea y sangre de cordón umbilical para pacientes que no disponen de un donante compatible entre sus familiares y necesitan un trasplante. “Cuando creamos la Fundación, los pacientes españoles no podían acceder a un trasplante de médula ósea si no disponían de un donante familiar compatible. Lamentablemente, ésta es una situación habitual ya que sólo uno de cada cuatro pacientes cuenta con un donante entre sus familiares. Por este motivo, el REDMO supuso un avance extraordinario. Desde sus inicios, la Fundación ha realizado más de 6.000 bús-

Josep Carreras no sólo decidió desplegar su iniciativa benéfica en España sino que, progresivamente, la Fundación que lleva su nombre ha ido ampliando sus proyectos mediante la creación de fundaciones homónimas e independientes en Alemania, Estados Unidos y Suiza. En España, la institución cuenta con un amplio apoyo social de más de 31.000 socios procedentes de todas las comunidades autónomas.

Todo aquel que quiera apoyar a los enfermos de leucemia puede dirigirse a la Fundación Josep Carreras a través del teléfono 900 32 33 34 y del email info@fcarreras.es. Puede mostrar su solidaridad haciéndose socio de la Fundación o registrándose como donante voluntario de médula ósea o de sangre de cordón umbilical.

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VIAJES

BUENOS AIRES, IGUAZÚ Y LA PATAGONIA Argentina en estado puro La Patagonia argentina se desvela como uno de los mejores destinos para pasar unos días y huir del frío invierno europeo.

La ciudad de Buenos Aires abre las puertas de un viaje donde la naturaleza patagónica, en sus formas más espléndidas, es la auténtica y absoluta protagonista, completada por las atronadoras y siempre bellas cataratas de Iguazú.

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iajar a la Patagonia argentina durante el verano austral es descubrir un mundo de naturaleza indescriptible, imposible de reunir en ningún otro lugar del mundo: los reflejos azules del hielo de los glaciares de Calafate, las especies animales de Península Valdés, el espíritu de fin del mundo que envuelve a Ushuaia… Y todo combinando con una ciudad fascinante y siempre despierta como Buenos Aires y con el contraste del esplendor tropical de las cataratas de Iguazú.

BUENOS AIRES, LA CIUDAD DE LAS MIL CARAS Buenos Aires, la famosa Reina del Plata, tiene múltiples facetas para contentar a todos los visitantes. Una ruta podría comenzar en el Barrio de Monsterrat, la zona más antigua de la capital, donde se encuentran lugares como la Plaza de Mayo, en uno de cuyos lados se ubica la famosa Casa Rosada. Al norte de esta plaza, se eleva la City Porteña, donde se concentra la vida financiera. Detrás de la catedral se descubre enseguida el Obelisco, en el centro de la Avenida 9 de Julio, una de las calles más grandes del planeta con sus 140 metros de ancho, con lugares tan emblemáticos como el estadio de Luna Park y la calle Corrientes. La parte más elegante de la ciudad transcurre desde la plaza de San Martín hasta Barrio Norte y Recoleta, con su célebre cementerio y palacetes de la aristocracia. No hay que perderse Palermo, donde la bohemia sofisticación trae un nuevo diseño de bares, galerías de arte y mercadillos, que lo han autodenominado “Soho Porteño” al mejor estilo neoyorquino.

Pero si hay lugar un que se identifica rápidamente con Buenos Aires ése es, sin duda, el Barrio de Boca, con la famosa calle Caminito, con sus casas construidas a partir de chapa ondulada y made-

ra pintadas de mil colores. Otro barrio singular es San Telmo, de ambiente popular y un animado mercadillo.

CALAFATE Y LOS GLACIARES

tran unos 356 glaciares, de los que el más conocido es el Perito Moreno, un impresionante río de hielo que sumerge sus grandes bloques de hielo azul en las profundidades del lago Argentino.

Ninguna foto representa en sí misma la sensación de plenitud que este glaciar, en constante avance, produce con sus truenos estremecedores de hielo que caen de la estructura blanca que mira orgullosa y desafiante, como un golpe de naturaleza viva. Para contemplar este majestuoso espectáculo de la naturaleza hay tres opciones: acercase a las pasarelas situadas frente a él, realizar un pequeño crucero para recorrer su frente, o aventurarse en un minitrekking y pisar una pequeña parte de este inmenso glaciar.

Calafate está ubicada junto al lago Argentino. Es un pueblo acogedor, con pequeñas casas de madera y un cierto aire de lugar de paso. Su importancia se debe a ser el punto de partida para acceder al Parque Nacional de los Glaciares. Este parque está formado por 700.000 hectáreas de superficie y ha sido declarado por la UNESCO Patrimonio de la Humanidad. Aquí se encuen-

Una excursión náutica por el Lago Argentino desde Punta Banderas, con algunos cóndores vigilando la partida desde el cielo, permite conocer cara a cara otros glaciares como el Upsala, de 50 km de largo y 10 km de ancho, el Onelli o el Spegazzini; una inmensidad del reino de los hielos que encoje el alma, un testimonio de eras remotas al pie de los Andes.

No hace mucho que Buenos Aires se ha reconciliado con su río. Gracias a esto, ha surgido Puerto Madero, con selectos restaurantes e increíbles ejemplos arquitectónicos.

Pero, además, Buenos Aires es una ciudad para el shopping. El cambio de la moneda beneficia a todos aquellos que regresan con la maleta repleta de artículos de piel, calzados, chaquetas, artesanías y ropa en general.

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USHUAIA Y PARQUE NACIONAL DE TIERRA DEL FUEGO La ciudad del fin del mundo es indiscutiblemente Ushuaia, en Tierra del Fuego, nombre que los exploradores dieron a la isla después de divisar las columnas de humo de los indios yamanas entre amaneceres y nieblas. Su eterno testigo, el canal de Beagle, con su fauna submarina al son de los cormoranes de la Isla de los Pájaros, ofrece una de las mejores navegaciones, donde se divisan pingüinos y lobos marinos.

El tren del fin del mundo, de troncha angosta, es una experiencia en tierras inhóspitas, donde se permite saborear bosques, montañas, ríos y valles mientras te preguntas cómo ha sido la vida de sus antiguos habitantes y cómo lograron no perecer en sus crudos inviernos. O cómo misioneros y presidiarios siguieron sus huellas y llegaron hasta su cárcel, que fue construida para poblar la región allá por 1900, y hoy ha sido convertida en museo.

En la visita al Parque Nacional de Tierra del Fuego, imaginarás que el mundo po-

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drá seguir lleno de emociones vivas mientras existan los castores, los miles de árboles tumbados del bosque de ñires, guindos y lengas. Allí florecen las violetas, orquídeas y margaritas, para vestir al parque de fiesta en verano, terminando el paseo con una vista panorámica de la enigmática Bahía de la Pataia.

El pueblo, último salto antes de llegar a la Antártida, rodeado de casas de madera y de chapa, solitario conjunto coronado por el faro, es la bocanada de aire puro que te llena los pulmones de vitalidad por mucho tiempo. Como no podría ser de otra manera, el arte culinario también premia con centolla fueguina y mariscos en algún almuerzo o cena especial en sus acogedores restaurantes u hoteles que te esperan con el alegre encanto de sus anfitriones.

PENÍNSULA VALDÉS Santuario natural y una de las reservas de fauna marina más importantes de Argentina, es el punto de partida para observar cada año el apareamiento de las

ballenas francas del sur. Puerto Pirámides es el punto desde el que diversas embarcaciones parten para ver a estos impresionantes mamíferos entre los meses de junio y diciembre. Abundan las colonias de aves, pingüinos, lobos y elefantes marinos; y no hay que dejar de hacer una visita al Centro de Interpretación en el Istmo Ameghino.

BARILOCHE San Carlos de Bariloche surge en medio de la espectacular naturaleza de los Andes, rodeado de glaciares, pinares y lagos de un intenso color azul. Su perfil es único en Argentina, con una imagen que parece casi de un pueblo suizo, rodeado por Andes en lugar de Alpes, con edificios construidos en piedra y madera.

En la ciudad no hay que perderse la plaza de San Carlos, con un curioso reloj, el Centro Cívico y los museos Nahuel Huapi, con artesanía indígena, y el de la Patagonia. Para disfrutar de una panorámica, nada como subir al cerro Otto en teleférico.

INFORMACIÓN PRÁCTICA - La mejor época para viajar es otoño e invierno (que corresponden con la primavera y el verano austral), ya que es la época en la que puede conocerse la Patagonia.

- Llevar ropa adecuada para cada destino. En un mismo viaje se pasa del calor tropical de Iguazú, al clima frío de Patagonia, pasando por las temperaturas suaves de Buenos Aires. Calzado cómodo y deportivo para las excursiones, ya que muchas se realizan en parajes naturales.

- Gastronomía: disfrutar de la excelente carne cocinada a la brasa y de las influencias, sobre todo, de la cocina italiana.

CÓMO LLEGAR En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a Argentina, destino en el que esta mayorista tiene una amplia experiencia. Cuenta con multitud de programas con salidas garantizadas. Además, organiza itinerarios a medida con todas las garantías de calidad y los mejores servicios: hoteles bien ubicados, guías expertos, traslados privados, etc. Venta en agencias de viajes.

ALGUNAS PROPUESTAS DE VIAJE SON: - Patagonia de ensueño: 11 días. Viaje para conocer los lugares imprescindibles de Argentina, como Buenos Aires, Usuhaia (Tierra del Fuego), Calafate (Glaciar Perito Moreno) y la opción de Cataratas de Iguazú con su exuberante selva.

- Argentina, lagos y Patagonia: 11 días. Viaje que comienza y termina en Buenos Aires, haciendo un impresionante recorrido por la región de los Lagos alrededor de Bariloche, Calafate y Parque Nacional de Los Glaciares; con la opción de una extensión a las Cataratas de Iguazú.

- Argentina. Maravillas naturales: 11 días. Este viaje permite conocer el Glaciar Perito Moreno (Calafate), las Cataratas de Iguazú, además de la cosmopolita Buenos Aires, con la posibilidad de terminar en alguna playa de Río de Janeiro o de Buzios (Brasil).

- Patagonia. Argentina al completo: 13 días. Tras visitar Buenos Aires, se parte a Puerto Madryn, en la Península Valdés (avistamiento de ballenas de julio a noviembre). Después, la belleza de Usuhaia, en Tierra del Fuego, y el espectacular Glaciar Perito Moreno, en El Calafate (Parque Nacional de Los Glaciares).

- Argentina en color: 13 días. Recorrido por lugares de gran belleza, comenzando y terminando en Buenos Aires, pasando por Usuahia, Calafate y Bariloche. Opción de completar el viaje visitando las espectaculares Cataratas de Iguazú.

- Argentina espectacular: 15 días. Viaje completo en el que se visitan espectaculares montañas y lagos, glaciares milenarios y Ushuaia; en Peninsula Valdés se avistan las ballenas de julio a noviembre; los lobos de mar en Puerto Pirámide. El recorrido, que comienza y termina en Buenos Aires y continúa por Puerto Madryn, Ushuaia, Calfate y Bariloche, se puede completar con una extensión a las Cataratas de Iguazú.

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FIN DE SEMANA

Guimaraes: conoce la cuna de Portugal ESTA BELLA CIUDAD PORTUGUESA SERÁ DURANTE 2012 CAPITAL EUROPEA DE LA CULTURA Y ORGANIZARÁ CENTENARES DE ACTIVIDADES. Al noroeste de Portugal, muy cerca de Galicia, se encuentra una pequeña ciudad, cuyo centro histórico fue declarado, en 2001, Patrimonio de la Humanidad por la Unesco y que, en 2012, será Capital Europea de la Cultura. Tantas

distinciones dejan entrever el interés histórico y cultural de esta villa que hunde sus raíces en la Edad Media, de la que conserva importantes vestigios que conviven a la perfección con bellas avenidas de carácter barroco.

Guimaraes ocupa un lugar destacado en el nacimiento del país, ya que allí tuvo lugar, en el año 1128, la Batalla de San Mamede , donde Don Afonso Henriques salió victorioso frente al reino de León, logrando así la libertad para la creación del reino de Portugal. Por eso, la ciudad es conocida en el país vecino como “la cuna de la nacionalidad”.

Un paseo por Guimaraes nos depara una agradable sensación, con sus calles, bal-

conadas antiguas con macetas de flores y espectaculares fachadas de azulejos.

En ella, destacan por su conservación numerosos monumentos, como el Castillo de Guimaraes, el Palacio de los Duques de Bragança y la capilla de San Miguel, entre otros.

Con motivo de la distinción de Guimaraes como Capital Europea de la Cultura, la bonita ciudad portuguesa será, a lo largo de todo el año 2012, punto de encuentro de creadores y creaciones -música, cine, fotografía, artes plásticas, arquitectura, literatura, pensamiento, teatro, danza y arte en la calle-. Un buen momento, sin duda, para animarse a conocerla.

Parque Europa: ¿cultura o aventura?

EN PARQUE EUROPA ES POSIBLE PASEAR ENTRE LOS MONUMENTOS MÁS IMPORTANTES DEL CONTINENTE U OPTAR POR ACTIVIDADES CON MÁS ADRENALINA.

¿Te imaginas poder visitar a la vez los monumentos más significativos del continente, como la Torre Eiffel, la Puerta de Brandeburgo, la Fontana di Trevi, el Atomium de Bruselas, la Tower Bridge, la Puerta de Alcalá o la Torre de Belem? Para hacerlo, basta con acercarse

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a Parque Europa, en el municipio madrileño de Torrejón de Ardoz donde, además de pasear entre réplicas de los principales monumentos europeos, el visitante podrá disfrutar de un lago navegable, en el que se realizan actividades de ocio y aventura.

Sin salir del parque, es posible recrearse con un paseo de inspiración europea y tomar contacto con la naturaleza a la vez que se admiran las obras arquitectónicas y culturales de las diferentes capitales europeas. Asimismo, las zonas de aventura del Parque Europa harán las delicias de los más aventureros contando con áreas para realizar tiro con arco, un laberinto cibernético, una cascada y tirolinas, entra las que destaca la Gran Tirolina, con un recorrido sobre el lago principal de más de 180 metros desde una plataforma de 10 metros de altura con un desnivel total del recorrido de más de 25 metros.

Todo un mundo en un pequeño país ANDORRA CONCENTRA EN UNA PEQUEÑA EXTENSIÓN UNA GRAN OFERTA DE OCIO, DEPORTE Y SALUD. En el vecino principado pirenaico se pueden desarrollar numerosas actividades deportivas, como esquí, snowboard, senderismo, escalada, ciclismo o barranquismo. Además, Andorra es un territorio libre de impuestos por lo que podrá comprar productos a precios muy inferiores a los de su lugar de origen.

Y nada mejor para reponerse tras una dura jornada deportiva o de shopping que perderse en el mayor centro termolúdico del sur de Europa, Caldea; un lugar único para descubrir el vínculo de las antiguas civilizaciones con el agua en un entorno majestuoso y privilegiado.

Caldea utiliza todas las propiedades de las aguas termales de las fuentes de Es-

caldes-Engordany para ofrecer a sus visitantes unas espectaculares instalaciones acuáticas, así como una amplia carta de masajes, tratamientos hidrotermales o de estética. La gran laguna interior, con 1,30 m. de profundidad, dispone de baños de agua termal, agua a presión, jacuzzi, máscaras de agua vaporizada, cuello de cisne e hidromasajes. También hay un jacuzzi exterior, baños indo-romanos, espacio de fitness con saunas, patios de hammam, luz de Wood, baño Siroco y masaje acuático.

La oferta se complementa con actividades alternativas, como la gastronomía en el restaurante “Oasis”, que ofrece una cocina sana y equilibrada de uso exclusivo para los bañistas, el bar panorá-

mico “Sírius”, con unas inolvidables vistas al valle de Escaldes-Engordany; y el cine dinámico “Helimoció”, que invita a descubrir los magníficos paisajes de Andorra.

Dormir bajo el embrujo de La Alhambra EL PARADOR DE SAN FRANCISCO, EN GRANADA, POSEE UNA HISTORIA Y UN EMBRUJO QUE LE HAN HECHO ÚNICO. sas obras de arte y excepcionales piezas de mobiliario decoran el claustro y las estancias interiores. En el comedor o en la terraza, con excepcionales vistas sobre el Generalife y Sierra Nevada, se ofrecen el gazpacho andaluz, las habas a la granadina o los piononos de Santa Fe.

El Parador de San Francisco se encuentra en la Calle Real de Granada, dentro del recinto de La Alhambra, y tiene su origen en un palacio árabe del siglo XIV, del que se conservan sus baños y jardi-

nes, además de importantes restos, como la Sala Nazarí. Este monumental conjunto sugiere al huesped plácidos paseos por sus jardines e invitan a descubrir un interior de ensueño. Numero-

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