AUSGABE
VALUE S C O P E
15
Aktuelle Managementinformation zur Verwirklichung strategischer Ziele am Markt
> SEMPORA-APOTHEKENSTUDIE
DER VERSANDHANDEL WÄCHST > SOCIAL
MEDIA STRATEGIE
> RIGHTSIZING
S E M P O R A C O N S U LT I N G B A D H O M B U R G | L O N D O N
THE SALESFORCE
SEITE 07 SEITE 04 SEITE 12
® Siemensstraße 27 | 61352 Bad Homburg | info@sempora.com | www.sempora.com Telefon: +49 (6172) 453 49-0 | Fax: +49 (6172) 453 49-49
VALUE S C O P E
INHALT
EDITORIAL ............................................................................................................ 3
SOCIAL MEDIA
HABEN SIE EINE STRATEGIE FÜR DAS DRITTGRÖSSTE LAND DER WELT? ES HEISST FACEBOOK. .............................................................. 4
7. SEMPORA-STUDIE ZUM „APOTHEKENMARKT IN DEUTSCHLAND“ 2010:
KOSTENDRUCK, STAGNATION UND ZUNEHMENDE BEDEUTUNG DES VERSANDHANDELS .................................................................... 7
NEW BUSINESS IST PFLICHTFACH FÜR TOP EXECUTIVES
STRATEGISCHE KOOPERATIONEN ERLEICHTERN DEN EINSTIEG IN NEUE MÄRKTE .................................................. 10
VERTRIEBSORGANISATION
RIGHTSIZING THE SALES FORCE! ........................................................................ 12
MOBILES INTERNET
IPAD & CO. – WIE DIE PRIVATESTEN PC'S VON ALLEN DEN VERTRIEB REVOLUTIONIEREN.................................................... 14
NEUE SEMPORA STUDIE: PREIS- UND KONDITIONENMANAGEMENT
DER WIRTSCHAFTLICHE RAHMEN UND AKTUELLE PREISKÄMPFE IM HANDEL ZIEHEN DAS STIMMUNGSBILD NACH UNTEN .................................... 17
MERGERS & ACQUISITIONS
IS IT A GOOD TIME TO INVEST IN THE UK? .......................................................... 20
UNTERNEHMENSPROFIL SEMPORA .................................................................... 24 ANTWORTFORMULAR .......................................................................................... 25
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
2
VALUE S C O P E
EDITORIAL
LIEBE LESER, > Muss der Vertrieb eigentlich an alles denken? Diese Frage haben wir uns gestellt, als wir die neuen SEMPORA Befragungen, die aktuellen Themen und die ersten Artikel für diesen 15. SEMPORA Value Scope zusammengetragen hatten. Viele Deutsche haben vom Vertrieb nur folgendes Bild im Kopf: Außendienstler und Großkundenbetreuer jagen von Termin zu Termin und kümmern sich um das was das Unternehmen dringend braucht – neue Kunden und neuen Umsatz. Im Prinzip ist das – bei allem Respekt – sogar richtig. Aber das Berufsbild des Vertrieblers wird sich in den kommenden Jahren stark verändern. Weil sich in fast allen Branchen neue Vertriebskanäle auftun – und sich das Internet im Vertrieb gleichzeitig als Medium und als Vertriebskanal beweist. Diese Entwicklung erkennt man leicht, wenn man sich mit den folgenden Artikeln aus dem vorliegenden 15. SEMPORA Value Scope einmal in Ruhe befasst:
> Haben Sie eine Kommunikationsstrategie für das drittgrößte Land der Welt? Facebook, Xing, Twitter: Warum Unternehmem im Social Web langfristig und strategisch kommunizieren müssen
> Wer braucht noch einen Außendienst? Rightsizing the Sales Force für mehr Erfolg am Markt
> Preis- und Konditionensysteme unter Druck SEMPORA Studie zeigt ein negatives Stimmungsbild bei der Industrie
> Vertrieb im Umbruch – der deutsche Apothekenmarkt weiter im Wandel 7. SEMPORA-Befragung mit Key Playern im Apothekenmarkt Deutschland
> Das iPad ist eine Revolution – auch im Vertrieb Wie Tablet PC’s neue Einnahmequellen schaffen Bei so viel Kompetenz für Vertriebsthemen dürfen Sie sich schon mal die Frage stellen: „Was tut SEMPORA eigentlich für den seinen Vertrieb?“ Nun, genau wie wir es den Klienten von SEMPORA raten, analysieren und bearbeiten wir die relevanten Touchpoints zu unseren Zielgruppen systematisch. Einen Anteil am eigenen Vertrieb hat natürlich unsere Homepage; gerade haben wir sie neu gestaltet und mit neuem Content gefüllt – wobei wir unseren Fokus klar herausstellen: Strategie, Marketing und Vertrieb. Mehr dazu unter www.sempora.com. Zusatzlich reflektieren wir wie strategische Kooperationen den Einstieg in neue Märkte erleichtern können und beleuchten das Thema „Is it a good time to invest in the UK“. Wir wünschen eine interessante Lektüre.
Ihre SEMPORA Management Consultants
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
3
VALUE S C O P E
SOCIAL MEDIA
HABEN SIE EINE STRATEGIE FÜR DAS DRITTGRÖSSTE LAND DER WELT? ES HEISST FACEBOOK. Xing, Facebook und Twitter verzeichnen rapide Zuwachsraten, haben sich in der Mediennutzung etabliert und die Kommunikationsstrukturen weltweit nachhaltig verändert. Mit bedeutenden Konsequenzen für Marketing, Vertrieb und Kommunikation: Im Social Web wird das Marken-Image nicht mehr allein vom Unternehmen geprägt, sondern durch Meinungen der Konsumenten beeinflusst. Der Dialog findet auf Augenhöhe statt und der Boom von Social Media ist noch lange nicht zu Ende. Unternehmen, die von den Möglichkeiten des Social Web profitieren wollen, brauchen deshalb eine langfristige Strategie, bei der Zielgruppen und Konsumenten eine neue, aktive Rolle spielen dürfen. Denn Social Media ist längst kein Angebot für junge Menschen mehr, sondern erfährt eine Nutzung durch die breite Masse. Das Social Network Facebook hat bereits mehr als 500 Millionen Mitglieder. Wenn Facebook ein Land wäre, dann wäre es das drittgrößte „Land“ der Welt – schon heute. In Deutschland konnte Facebook innerhalb eines Jahres die Mitgliederzahl von 4 auf 8 Millionen verdoppeln – zum Vergleich: die BILD Zeitung findet täglich ca. 3 Millionen Käufer. Twitter versechsfachte innerhalb von 12 Monaten seine weltweite Nutzerschaft auf über 100 Millionen User und erwartet einen Anstieg auf bis zu 1 Milliarde Nutzer im Jahr 2013. Pro Monat greifen weltweit ca. 330 Millionen Verwender auf das Angebot der Sharing Plattform YouTube zu. Deutsche Internet-User verbringen über 10% ihrer Online-Zeit in sozialen Netzwerken – Tendenz stark steigend.
Ende des weltweiten Booms nicht abzusehen
SOCIAL MEDIA LANDSCHAFT Sharing Social Games /MMO Virtual Worlds
Reviews / Discuss
Social Media
Social Networks
Microblogs
Publish Bookmarks
Hohe Komplexität der Social Media Landschaft
Neben den prominentesten Vertretern Facebook, Twitter und YouTube gibt es eine Vielzahl an Social Media Plattformen wie Blogs, Social Bookmarks Dienste, Foren oder Reviewportale (siehe Abb. 1). Dabei sind die Grenzen zwischen den einzelnen Kategorien und Diensten fließend – die Social Media Landschaft ist hochkomplex, naturgemäß stark vernetzt und unterliegt einem ständigen Wandel. Alle Plattformen versetzen den Nutzer in die aktive Rolle des Mitgestalters von Inhalten, die den Austausch von Informationen, Meinungen, Empfehlungen, Bewertungen und Dateien ermöglichen. Dadurch hat Mundpropaganda weltweit eine neue Dimension gewonnen: News und Meinungen verbreiten sich in höchster Geschwindigkeit. Im Marketing darf man deshalb von einer Machtverschiebung hin zum Konsumenten sprechen. Kunden kritisieren oder emp©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
Konsumenten gewinnen an Macht
Kommunikation schlägt Werbung
SEITE
4
VALUE S C O P E
fehlen Produkte und teilen ihre Erfahrungen unaufgefordert vielen anderen in Rekordzeit mit. Für Unternehmen sind diese Mechanismen hochrelevant, denn Kaufentscheidungen werden nun in wesentlich stärkerem Maße durch „Word of Mouth“ beeinflusst. Daher gewinnt die Nutzung sozialer Medien im Rahmen von PR und Marketing stark an Bedeutung. Das Streuen von verkäuferischen Werbebotschaften ist in den Social Communities allerdings nicht sonderlich beliebt: Im Mittelpunkt der Aktivitäten muss die authentische Konversation mit (potenziellen) Kunden stehen – und nicht die Platzierung von Werbung. Unternehmen können auf verschiedene Arten vom „Mitmach-Web“ profitieren: • „MyStarbucksidea.com“ als Branded Community für Verbesserungs- und Produktvorschläge, über deren Umsetzung User per Voting entscheiden • Bisher über 70.000 Ideen durch Nutzer generiert und bewertet • Kostensenkung (z.B. MaFo) und Steigerung Kundenloyalität erreicht
TOP BUSINESS SUCCESS STORIES IM SOCIAL WEB
• Innovative, unternehmensweite Verwendung von Twitter als Kundeninteraktionstool durch US-Schuhretailer Zappos • Über 100 Mitarbeiter sowie der CEO „twittern“ auf Augenhöhe mit Kunden • Massive Verbesserung von Bekanntheitsgrad (1,6 Mio. Follower) und Image • Einsatz Twitter & Facebook als Vertriebskanäle mit exklusiven Angeboten • Zusätzlich direkter Kundensupport über Facebook sowie 30 Twitter-Kanäle • Knapp 10 Mio. $ Umsatz direkt über Facebook und Twitter in 2009 generiert
Auch in Deutschland drängen Unternehmen verstärkt ins Social Web, verfallen jedoch häufig in Aktionismus. Hastig werden Profile auf einer Vielzahl an Plattformen angelegt („Warum haben wir noch keinen Twitter-Account?“) und mit fadem Content gefüllt. Wird das Angebot dann nicht angenommen, macht sich schnell Ernüchterung breit und die Aktivitäten werden vernachlässigt. Marken-Image und Kundenbeziehungen können so dauerhaften Schaden nehmen. Zwar kann es sinnvoll sein zuerst eine (ggf. private) Präsenz bei einer populären Plattform (z.B. Facebook) einzurichten, um erste Erfahrungen zu sammeln, aber grundsätzlich ist es empfehlenswert die Wahl der Social Media Tools nicht an den Anfang der Überlegungen zu stellen, denn die technologischen Werkzeuge ändern sich ständig. Ein systematischer Einstieg ins Social Web sollte mit einem ersten „Web-Screening“ beginnen. Gezieltes „Zuhören“ ermöglicht eine Einschätzung der Inhalte (Kritik, Wünsche etc.) und der Intensität des Diskurses über das eigene Unternehmen (und Wettbewerber). Auch kann ein Einblick in das Social Media Verhalten der eigenen Zielgruppen gewonnen werden. Darauf aufbauend sollten strategische Social Media Ziele definiert werden (z.B. Steigerung der Markenbekanntheit). In Abhängigkeit dieser Ziele sind geeignete Kriterien festzusetzen (z.B. Anzahl Posts), anhand derer der Erfolg der Aktivitäten beurteilt werden kann. Erst im Anschluss ist es sinnvoll, sich mit der Entwicklung konkreter Maßnahmen zur Realisierung der Ziele und der Identifikation geeigneter Werkzeuge zu beschäftigen. Dabei ist entscheidend, dass das Angebot den Nutzern einen echten Mehrwert bietet.
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
Unternehmen agieren häufig ohne Strategie
Erst die Strategie bestimmen, dann die Tools
SEITE
5
VALUE S C O P E
Von zentraler Bedeutung sind auch die internen Herausforderungen, die sich aus der Nutzung von Social Media für das Unternehmen ergeben. Der folgende Fragenkatalog hilft diese Herausforderungen zu erkennen: • Inwieweit ist die Unternehmenskultur mit einem offenen Kundendialog vereinbar? • Wo und wie sollte Social Media organisatorisch (Zuständigkeiten) verankert werden? • Wie müssen Eskalationsstufen für alternative Szenarien (z.B. negative Posts) festgelegt werden? • Welcher Social Media Verhaltenskodex sollte für die eigenen Mitarbeiter gelten? • Wie können intern bereits vorhandene Social Media Know-how Träger identifiziert und eingesetzt werden? • Wie hoch ist der Bedarf an Personal und Budget? • Welche Qualifikationen müssen die eigenen Mitarbeiter (z.B. im Support) zukünftig besitzen? Welche Trainings- und Qualifizierungsmaßnahmen sind erforderlich? • Wie können klassische und Social Media-Kommunikationskanäle erfolgreich miteinander verzahnt werden? • Wie kann der Übergang zu einem „Social Business“ effektiv vollzogen werden? Das kurzzeitige „Abarbeiten“ der einzelnen Punkte garantiert jedoch keinen Erfolg im Social Web. Der Aufbau einer nachhaltigen, fruchtbaren Beziehung mit der Community benötigt Zeit, bedingt einen kontinuierlichen Lernprozess und bedeutet eine Begleitung der User, die immer wieder erneuert wird.
K O N TA K T Tim Korkhaus t.korkhaus@sempora.com +49 (6172) 453 49 -0
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
6
VALUE S C O P E
2010: 7. SEMPORA-STUDIE ZUM „APOTHEKENMARKT IN DEUTSCHLAND“
KOSTENDRUCK, STAGNATION UND ZUNEHMENDE BEDEUTUNG DES VERSANDHANDELS Durch geplante Kosteneinsparungen im Gesundheitsmarkt geraten Apotheken, Hersteller und Großhändler zunehmend unter Druck. Gleichzeitig gewinnen neue ApothekenVertriebskonzepte, wie Versandapotheken, Franchisesysteme und andere innovative Konzepte stärker an Bedeutung. Weitere Trends, wie die zunehmende Etablierung von Eigenmarken oder die Verbreitung von Apotheken-exklusiven Produkten im Mass Market, stellen die Hersteller und Apotheken immer wieder vor neue Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund führte SEMPORA Consulting von März bis April 2010 zum siebten Mal eine Befragung durch, um die Meinungen von 133 Apothekern, 48 Entscheidern aus Pharmaunternehmen sowie 298 privaten Konsumenten zu beleuchten.
> Wo steht der deutsche Apothekenmarkt 2010? Auch wenn das Thema Apothekenketten zunächst aus dem Fokus gerückt scheint – mehr als die Hälfte der befragten Hersteller (57%) erwarten, dass das Fremdbesitzverbot innerhalb der nächsten fünf Jahre fällt. Nach Einschätzung von Apothekern und Industrie werden bis 2015 zudem rund 2.400 Apotheken vom Markt verschwinden, im Vergleich zu Befragungen aus den Vorjahren ist der erwartete Abschmelzungsprozess aber nun deutlich geringer. Des Weiteren wird erwartet, dass das Apothekengeschäft zunehmend über mehrere Vertriebskanäle betrieben wird – schon heute nehmen Versandapotheken und ApothekenKooperationen neben den herkömmlichen Vertriebskanälen „Großhandel“ und „Stationäre Apotheke“ eine zentrale Rolle ein. Deren Bedeutung wird laut Meinung der Hersteller in den nächsten Jahren auch noch deutlich zunehmen.
Zunehmende Bedeutung des Vertriebs über Versandhandel und Kooperationen
„Wie hoch ist die Bedeutung folgender Vertriebskanäle für Sie heute und in 3 Jahren?“ heute in 3 Jahren
niedrig 1
2
3
hoch 5
4
Stationäre Apotheken Versandapotheken Großhandel Apothekenkooperationen Apothekenfranchises Drogeriemärkte Supermärkte
Basis: 48 Hersteller OTC, Rx, Diagnostik
> Welche Auswirkungen hat der Kostendruck im Gesundheitsmarkt? Durch den bestehenden Kostendruck im Gesundheitsmarkt werden regulative Einflüsse weiter an Bedeutung gewinnen: 75% der Hersteller und Apotheken sind von einer steigenden Anzahl an Rabattverträgen zwischen Herstellern und Krankenkassen überzeugt. 83% der Apotheker befürchten jedoch, dass sich dadurch ihr Aufwand weiter erhöhen wird. Entsprechend sind nur 23% der Hersteller und 41% der Apotheker mit der Arbeit des aktuellen Gesundheitsministers Herrn Dr. Philipp Rösler zufrieden.
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
Überwiegend Unzufriedenheit mit der Arbeit des Bundesgesundheitsministers
SEITE
7
VALUE S C O P E
> Wie ist die Reaktion der Apotheker? Wettbewerbsdruck verspüren auch die Apotheker – diese bieten daher zunehmend neue Serviceleistungen in der Apotheke an (70%) und haben sich einer Apotheken-Kooperation angeschlossen (77%). Die Leistungsbewertung der Apothekenverbünde durch die Industrie spiegelt jedoch ein sehr heterogenes Bild wider: Die Verbünde „easyApotheke“ und „Linda“ schneiden mit einer Benotung von 2,4 und 2,5 deutlich besser ab als „Torre“ und „Vitaplus“ mit den Schulnoten 4,0 und 4,4. Um der Industrie, als auch den Apotheken, in Zukunft einen echten Mehrwert bieten zu können, müssen sich die meisten Kooperationen stark weiterentwickeln.
Hohe Leistungsunterschiede bei den Apothekenverbünden
„Wenn Sie die Gesamtleistung der folgenden Apothekenverbünde nach Schulnoten bewerten müssten, welche Noten würden Sie ihnen geben?“ easyApotheke
2,4
ELAC
3,3
Linda
2,5
Gesine
3,3
2,8
EMK
3,4
meine apotheke
MVDA
2,9
DocMorris
2,9
E-plus
3,8
A-plus
3,8
Avie
3,1
Parmapharm
3,8
Partnerapotheke
3,1
20Plus
Vivesco
3,2
Torre
Gesund leben
3,2
Vitaplus
3,9 4,0 4,4
Durchschnitt =3,3
Basis: 48 Hersteller (OTC, Rx, Diagnostik)
> Auf welche Herausforderungen müssen sich pharmazeutische Hersteller einstellen? Für den Vertrieb apothekenfreier Arznei- und Gesundheitsmittel müssen sich Hersteller mit dem Thema Apotheken-Exklusivität auseinandersetzen. Für manche Hersteller kann der Vertrieb der rezeptfreien Produkte in Drogerie- und Supermärkten zusätzliche Kundengruppen und zusätzlichen Absatz bedeuten. Hersteller müssen dann aber auch mit der Missgunst der Apotheker rechnen. So gaben 55% der befragten Apotheker an, den Hersteller zu boykottieren, falls dieser apotheken-exklusive Produkte nun auch in Drogeriemärkten vertreiben würde. Nur 17% der Apotheker würden das Produkt weiterempfehlen.
Verstärkter Vertrieb apothekenexklusiver Produkte im Mass Market stellt Hersteller vor Herausforderungen
„Angenommen ein Hersteller würde bisher Apotheken-exklusive Produkte nun auch in Drogeriemärkten/Supermärkten verkaufen, wie würden Sie reagieren?“ „Zustimmung“ 59%
Ich würde dieses Produkt aus der Sichtwahl nehmen, aber weiterhin auf Lager halten
52% 55%
Ich würde diese und andere Produkte des Herstellers boykottieren
44%
Ich würde dieses Produkt gänzlich aus dem Sortiment nehmen Ich würde dieses Produkt weiterhin empfehlen
34% 36% 17% 0%
!
2010 2009
Basis: 133 Apotheker
Durch das Verschmelzen der Märkte verschwimmen für die Verbraucher zunehmend die Grenzen der einzelnen Verkaufskanäle. Außerdem sind die Endverbraucher heute wesentlich aufgeschlossener, Medikamente auch außerhalb von Apotheken zu kaufen. Für Hersteller wird es daher umso wichtiger, die Vor- und Nachteile einer Mehrkanalsstrategie genau abzuwägen. ©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
Zusätzliche Chancen durch Kooperationen zwischen Herstellern und Versandhändlern
SEITE
8
VALUE S C O P E
Neben den stationären Vertriebsthemen wird auch die Rolle der Online-Vermarktung immer wichtiger. Einerseits meinen die Hersteller, dass der Versandhandel weiter an Bedeutung gewinnen wird (88%). Andererseits werden auch zunehmend die Chancen der Kooperationsmöglichkeiten mit Versandhändlern erkannt und entsprechend genutzt: neben Werbung im Katalog (75%) bzw. auf der Webseite (71%) sowie Paketbeilagen (71%), nutzt auch jeder zweite befragte Hersteller bereits Themen- und Markenshops (58% bzw. 50%). Sanicare (55%, ungestützt), Europa Apotheek (50%) und DocMorris (45%) sind laut Hersteller dabei die leistungsfähigsten Versender. Nur 12% der befragten Hersteller arbeiten heute noch nicht mit Versandapotheken zusammen.
Sanicare ist der leistungsfähigste Versender
> Wie schätzen die Verbraucher die aktuelle Situation ein? Der Versandhandel hält auch Einzug bei den Verbrauchern: jeder dritte Verbraucher hat bereits bei einer Versandapotheke bestellt, die Zufriedenheit war mit durchschnittlich 8,4 von 10 Punkten sehr hoch. Dabei hat sich die Marke DocMorris in den Köpfen der Verbraucher fest verankert – sowohl als Versandapotheke (69%), als auch als Apothekengruppe (73%). Bei den Kooperationen ist den Verbrauchern auch zunehmend Linda bekannt, 2008 waren es noch 34%, 2010 sind es 53%. Aufgeschlossen sind die Verbraucher zudem hinsichtlich neuer Apothekenkonzepte: Sowohl das Abgabeterminal Visavia als auch Pick-upSysteme und ein Apotheken-Drive-In-Schalter würden bei der Mehrheit der Befragten für den Medikamentenbezug in Frage kommen. Wachsendes Interesse besteht auch an Smartphone Anwendungen, insbesondere eine Standortanzeige von Apotheken im Umkreis sowie lokale Preisvergleiche, fänden die befragten Verbraucher nützlich.
Gestiegenes Interesse der Verbraucher an Mobile-Services im Apothekenbereich
„Welche der folgenden Online-Services wären für Sie hilfreich, wenn Sie mit einem mobilen Internetzugang unterwegs wären?“ 2010
niedrig 1
2009
2
3
4
hoch 5
Standortanzeige von Apotheken, die sich in meiner Umgebung befinden Lokale Preisvergleiche von Apotheken-Produkten Online-Coupons für Apotheken Verkaufsaktionen umliegender Apotheken Gesundheitstipps
Basis: 298 Verbraucher
> Ausblick Aufgrund der Stagnation im gesamten Apothekenmarkt bietet der dynamische Versandapotheken-Markt weiterhin die attraktivsten Wachstumschancen. Ebenso bieten Apothekenverbünde für Hersteller zunehmend interessante Kooperationsmöglichkeiten, wobei diesbezüglich bei den meisten Verbünden durchaus noch Entwicklungspotenzial besteht. Dennoch sind die wenigsten Hersteller in Bezug auf eine ganzheitliche Marktbearbeitung von der Individualapotheke über Apothekenverbünde bis hin zum Versandhandel strategisch gut aufgestellt. Grundlage hierfür ist eine präzise Analyse der Marktdynamiken und der Kompetenzen der relevanten Marktteilnehmer, sowohl im Bereich der Verbünde als auch der Versandapotheken. Notwendige Stellhebel wie leistungsfähige Preis- und Konditionensysteme, der Aufbau eines schlagkräftigen Key Account Managements und eine den Zielen entsprechende Vertriebsorganisation sind dabei nur die wichtigsten Elemente einer umfassenden Vertriebsstrategie. ©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
Unausgeschöpfte Potenziale der ganzheitlichen Marktbearbeitung K O N TA K T Josephine Herzog j.herzog@sempora.com +49 (6172) 453 49 -0
SEITE
9
VALUE S C O P E
NEW BUSINESS IST PFLICHTFACH FÜR TOP EXECUTIVES
STRATEGISCHE KOOPERATIONEN ERLEICHTERN DEN EINSTIEG IN NEUE MÄRKTE Mit zunehmender Reife eines Marktes geraten die Margen der Akteure auf allen Wertschöpfungsstufen unter Druck. Die Unternehmen brauchen neue Geschäftsfelder – allein schon, um die Ergebniserwartungen der Gesellschafter bedienen zu können.
> Erfolgreicher Wandel. Es ist die Geschichte von Nokia, es ist die Geschichte von Tchibo. Und von vielen anderen Unternehmen, die es geschafft haben aus ihrem Stammgeschäft heraus, oder zusätzlich zu diesem, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Mit in Teilen außergewöhnlichem Erfolg. Vor diesem Hintergrund gehört es mittlerweile zum Erwartungsbild vieler Gesellschafter an Ihre Top Executives, dass sie die Unternehmung „mit der Zeit“ immer wieder neu ausrichten. Vor allem dann, wenn das Stammgeschäft mit zunehmender Reife des Marktes immer wettbewerbsintensiver und ergebnisschwächer wird.
> Next on my list. Aber „mature markets“ fordern das Top Management in besonderer Weise heraus: Allein die Verteidigung der entwickelten Marktposition und der Kampf gegen den Verfall der Erträge fordert die vollkommene Aufmerksamkeit der Entscheider. Für den planvollen Aufbau neuer Geschäftsmodelle fehlen Zeit, Budgets – und Kraft. Die strategische TopDisziplin New Business Development wird in die Stäbe delegiert und beiseite priorisiert. Oder sie gerät zu einem erheblichen Kraftakt.
> Was ist New Business? Folgende Kriterien bieten sich aus Perspektive strategischer Unternehmensführung an, um New Business von schlichten Variationen im bestehenden Geschäftsmodell abzugrenzen: • Ausgangspunkt der Entwicklung ist die Unternehmung selbst • Grundmotiv des Vorhabens ist es, Umsatz und Ergebnis zu erhöhen • Zumindest eine der Kernaktivitäten ist für die Unternehmung neu • Aufgrund der Neuheit ist das Business mit erheblicher Unsicherheit und Risiko verbunden • Das neue Geschäftsfeld kann ab einem gewissen Grad der Entwicklung getrennt vom Stammgeschäft gemanaged werden Entwickelte Unternehmen sind keine Venture Capital Fonds – daher erschließen sie neue Geschäftsfelder typischerweise in Märkten, deren Potentiale bereits klar erkennbar und quantifizierbar sind. Diesen Märkte erfolgreich zuzutreten setzt aber zwangsläufig voraus, gegenüber den dort aktiven Playern strategische Wettbewerbsvorteile aus der eigenen Professionalität und den bestehenden Kompetenzen aufzubauen. Keine leichte Aufgabe.
> Ausweg Kooperation. Aber: Der Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes ist kein Einzelkämpfer-Auftrag. Im Gegenteil: Ist ein Unternehmen bekannt, das für Exzellenz in komplementären Wertschöpfungsbereichen steht? Das einen Ruf als verlässlicher Partner genießt? Für den eine Zusammenarbeit Top Management Attention hätte? Wenn dem so ist, sollte eine Kooperation ernsthaft geprüft werden.
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
10
VALUE S C O P E
Denn die Vorteile eines gemeinsamen Vorgehens sind offenkundig: • Die Kompetenzen und professionellen Routinen in der Marktbearbeitung sind beim Partner vorhanden, sozusagen „up and running“ – und müssen nicht erst vom Chart aus entwickelt werden • Der Partner verfügt über Reputation und Netzwerke im betreffenden Markt – diese Assets werden nutzbar gemacht • Das Erreichen der kritischen Größe gelingt schneller – das Risiko des Scheiterns wird reduziert Selbstverständlich ist der Aufbau und die erfolgreiche Entwicklung einer strategischen Kooperation kein triviales Vorhaben und mit erheblichen Management-Herausforderungen verbunden. Aber viele erfolgreiche Vorbilder zeigen, dass eine derartige Partnerschaft in der Lage ist, eine strategische Kernaufgabe der Unternehmensführung zu lösen. Und damit das Unternehmen erfolgreich in den Märkten zu halten.
K O N TA K T Ulrich Zander u.zander@sempora.com +49 (6172) 453 49 -0
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
11
VALUE S C O P E
VERTRIEBSORGANISATION
RIGHTSIZING THE SALES FORCE! Vertriebsorganisationen werden mit einer gewissen Regelmäßigkeit auf den Prüfstand gestellt. Allein die Tatsache, daß die Vertriebskosten einen erheblichen Anteil der Gesamtkosten bedeuten, macht dies zu einer Pflichtaufgabe im Rahmen von Effizienz- oder Kostensenkungsprogrammen. Durch internen Kostendruck, Absatzverschiebungen in die Kanäle Online-/Versandhandel, sowie die veränderte Rolle des Außendienstes stehen Unternehmen mehr denn je vor der Herausforderung, ihre Vertriebsorganisationen auf die Zukunft auszurichten. Die zentralen Fragestellungen sind dabei der veränderte Einfluß des Außendienstes auf die operativen Hebel des Vertriebes und die richtige Dimensionierung des Vertriebes. Die entscheidenenden Faktoren für den Vertriebserfolg sind: • Verkauf/„Selling“ Direkter (Hinein-)verkauf von Produkten bei einzelnen Händlern. Wichtige Funktion bei vielen OTC-Herstellern mit Fokus auf Bevorratungsprodukte oder z.B. im Rahmen von Sonderverkaufsdurchgängen im zweistufigen LEH. • Distribution/„Availability“ Sicherstellung der Warenverfügbarkeit durch den Vertrieb als zentrale Grundvoraussetzung des Verkaufserfolgs • Platzierung/„Visibility“ Sicherstellung einer optimalen Sichtbarkeit der Produkte am POS (u.a. im Rahmen von Category Management Programmen) • POS Manahmen/„Instore Brand Activation“ Umsetzung von abverkaufsfördernen Aktivitäten (Vkf-Aktionen, Sonder- und Zweitplatzierungen, Verkostungen etc.) im Handel • Wettbewerbsbeobachtung Sichtung/Reporting von Wettbewerbsaktivitäten, Promotions, Preispunkten etc. • Kundenbeziehungsmanagement/„Client Relationship Management“ Aufbau und Pflege eines vertrauensvollen Verhältnisses zu den Entscheidern vor Ort im Handel; insbesondere wichtig bei Schlüsselhändlern mit zusätzlicher Funktion in Handelsorganisationen und -kooperationen
Operative Erfolgshebel des Vertriebes
Der Einfluß des Außendienstes auf die genannten Erfolgshebel ist erheblich, nimmt aber tendenziell ab. Drei Entwicklungen prägen zunehmend die Diskussion, mit welcher Struktur und vor allem welcher Kapazität Vertriebe künftig arbeiten werden: 1. Umsätze verlagern sich auf Online- und Distanzhandel Allein in 2009 sind die Online-Umsätze in Deutschland um über 15% gestiegen. Damit nimmt der Anteil des stationär getätigten – und direkt vom Außendienst beeinflussten – Umsatzes sukzessive ab. In den meisten Kategorien macht der stationäre Umsatz zwar noch den Löwenanteil am Umsatz aus, dennoch sind die Verschiebungen in Branchen wie dem Tourismus oder im Pharma OTC-Bereich inzwischen deutlich spürbar. 2. Im stationären Handel nimmt der Durchgriff der Key Account Zentralen zu Der Einfluß vertrieblicher Feldorganisationen wird sich zunehmend von einer verkäuferischen Rolle (Generierung von Direktumsätzen, etc.) zur indirekten Beeinflussung wandeln -entweder in der Umsetzung vorab vereinbarter Key Account Maßnahmen oder in einer beratenden Funktion.
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
Treiber der Entwicklung
SEITE
12
VALUE S C O P E
3. Kontaktpunkte und -wege zu Entscheidern schwerer zu managen Mit der Entwicklung des Social Web, immer differenzierteren Fachgruppen-Portalen, Corporate Blogs und Foren steigt die Anzahl der Punkte, über die sich Vertriebspartner und Empfehler wiederholt und schnell kontaktieren lassen. Wie lässt sich nun die optimale Größe der Außendienstorganisation für ein Unternehmen bestimmen? Zunächst muss die Beeinflussbarkeit der o.g. Erfolgshebel im Vertrieb systematisch analysiert werden. Die Bedeutung der Erfolgshebel leitet sich aus den Zielen bzw. der Absatzstrategie des Unternehmens ab. So kann der direkte Verkauf in einer Organisation das beherrschende Thema sein, während bei einer anderen der aktionsorientierte Vermarktungsansatz mit Durchsetzung von POS Maßnahmen die größte Rolle spielt.
Grundprozeß zur Bestimmung der AD-Kapazität
Im Anschluß muß die Frage beantwortet werden, in welchem Maß diese Ziele heute und in naher Zukunft durch den Außendienst beeinflussbar sein werden. Diese Beurteilung muß je nach Channel, Outlet-Segment bzw.Key Account Segment erfolgen und die Ermittlung einer angemessenen Besuchshäufigkeit beinhalten. Die notwendige Außendienstkapazität ermittelt sich auf Basis des organisatorischen Ressourcenmodells, das neben der Anzahl der für Besuche zur Verfügung stehenden Kapazität die Kosten des Außendienstes beinhaltet. Die folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang: Vertriebskanalziele / Kundensegmentziele Marken-/Produktziele Vermarktungs-/Verkaufsrundenziele
Vertriebsziele und -strategie
Besuche je Feldtag Feldtage im Jahr Vollkosten des Außendienstes
Vertriebliches Ressourcenmodell
Optimale Größe Außendienst
Operative Erfolgshebel
Direkter Verkauf Distribution Platzierung POS Aktivitäten Beziehungsmanagement
Beeinflussbarkeit durch AD in den Kundensegmenten Einfluss am PoS Rolle und Zusammenspiel AD – KAM
Obwohl die Verschlankung von Außendienstorganisation im Trend liegt, muss in Betracht gezogen werden, dass im Gegenzug zentrale Betreuungskapazitäten im Key Account Management sowie an der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Marketing vorgehalten werden müssen. Damit steigen die Anforderungen an die an die Qualifikation Vertriebsmitarbeiter, denn diese werden in Zukunft nicht nur die klassischen Tools des Großkundenmanagements beherrschen müssen, sondern auch die Instrumentarien im Onlinebereich. Dabei verschwimmen die traditionellen Grenzen zwischen Marketing und Vertrieb immer mehr. Die Bedeutung des traditionellen Außendienstes wird im Wege eines modernen Touchpoint Managements, das alle Facetten der Vertriebspartnerbetreuung nutzt, abnehmen. ©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
Verschlankung der Außendienste – Ausbau zentrale Funktionen im Vertrieb
K O N TA K T Thomas Golly t.golly@sempora.com +49 (6172) 453 49 -0
SEITE
13
VALUE S C O P E
MOBILES INTERNET
IPAD & CO. – WIE DIE PRIVATESTEN PC'S VON ALLEN DEN VERTRIEB REVOLUTIONIEREN Nach einer neuen Studie von ABI Research hat sich der Umsatz im Mobile Commerce von ca. 400 Mio. US$ im Jahre 2008 auf 1,2 Mrd. US$ im Jahre 2009 mehr als verdreifacht – eine hoch dynamische Entwicklung innerhalb eines Jahres. Analysten prognostizieren für das Jahr 2015 sogar weltweite Umsätze von 120 Mrd. US$. Aber nicht nur der amerikanische, sondern auch der europäische Markt spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle. Denn: Noch in diesem Jahr soll der europäische Mobile Commerce-Markt den US-amerikanischen überholen. Insbesondere wird dabei das iPad diese Entwicklungsdynamik beschleunigen, da es neue Chancen für Marketing und Vertrieb bietet. Das iPad und konkurrierende Tablet-PC's machen die Internetnutzung erstmalig ohne Installationsaufwand möglich. Wi-Fi-Modem anschließen, iPad Startknopf drücken und der Zugang zum Internet passiert innerhalb von wenigen Sekunden. Ohne Bedienungsanleitung und für jedermann.
Erschließung neuer Zielgruppen
Und das bedeutet: Endlich nun auch für diejenigen unter uns, denen der Begriff „Internet“ noch ein Fremdwort ist, da sie bis dato den technischen Zugang zu diesem Medium noch nicht gefunden haben. Hierbei handelt es sich sowohl um „computerferne“ Zielgruppen über alle Alterschichten hinweg, aber auch um die Generation der über 60-Jährigen. Denn aus der Marktforschung wissen wir: In der Zielgruppe 60+ gibt es noch viele Nicht-Surfer; gleichzeitig steigt die Anzahl der Surfer in dieser kaufkräftigen Altersgruppe stark an. Es kommt hinzu: Die Tablet PC's verlagern die Internetnutzung vom Schreibtisch auf das Sofa - der User geht für private Kaufentscheidungen entspannt online. Für viele Unternehmen bedeutet dies neue Möglichkeiten der Ansprache kaufkraftstraker Zielgruppen durch einen neuen Vertriebskanal. Neben der Möglichkeit der Erschließung neuer Zielgruppen bietet das iPad für das eigene Unternehmen jedoch insbesondere marketing- und vertriebsstrategische Potenziale. In erster Linie wird das iPad als ein effizientes Vertriebsinstrument genutzt werden. Bereits heute kann der User auf mehr als 200.000 Apps im App Store zugreifen, die sowohl einen intuitiveren Zugang ermöglichen, als auch medial besser aufbereitete Inhalte zur Verfügung stellen. So lassen sich ganz gezielt individuelle, auf das iPad zugeschnittene Applikationen entwickeln, mit denen sich eCommerce-Umsätze erheblich steigern lassen. Die iPad-App des Mode-Klubs "Gilt" ist das beste Beispiel dafür, welches Potenzial in derartigen Applikationen steckt: Die Gilt Groupe ist ein Online-Vermarkter, die ihren Klubmitgliedern hochwertige Mode-Kollektionen im Rahmen von zeitbegrenzten Aktionen anbietet. Durch die perfekten Darstellungsmöglichkeiten der iPad-App werden Kollektion detailliert und spannend präsentiert; die Navigation durch den Katalog bis hin zur Auswahl und dem Verkaufsabschluss werden optimal unterstützt. So konnte Gilt bereits am zweiten Tag nach dem US-Verkaufsstart des iPad zweieinhalb Prozent des Angebots über diesen Kanal vermarkten!
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
Das iPad als Vertriebinstrument
SEITE
14
VALUE S C O P E
> Weitere Fakten zum iPad: Mit 300.000 verkauften iPads am ersten Tag der Markteinführung wurde der Erfolg des iPhones übertroffen. Diese 300.000 iPad-Besitzer haben über eine Million Apps aus dem App Store heruntergeladen und über 250.000 Bücher im iBook-Store gekauft. Laut Angaben von Apple hat damit jeder iPad-Nutzer durchschnittlich mehr als 3 Apps und 1 Buch bereits kurz nach dem Auspacken des Gerätes heruntergeladen. Die Anwendungsmöglichkeiten des iPad’s sind vielfältig und die Ergebnisse einer Umfrage bei potenziellen iPad-Nutzern lässt erahnen, welches Online-Potenzial sich zukünftig mit diesem neuartigen Kanal wird erschließen lassen (s. Abbildung). „Wenn Sie ein iPad besitzen würden, wie wahrscheinlich wäre es, die folgenden Anwendungsfelder dieses Gerätes zu nutzen?“ Internet surfen
50%
49%
Musik hören
38%
Bücher lesen
37%
Nutzung Kontaktdaten
37%
Filme anschauen
36%
Fotos speichern und anschauen
35%
Zeitungen und Magazine lesen
34%
Nutzung Kalender Download Apps im App Store Quelle: comScore; Umfrage bei 2176 Internetnutzern
STUDIE ZU EINSATZFELDERN DES IPAD
33% 26%
Anzahl Befragter mit Angaben „hohe Wahrscheinlichkeit“
Insbesondere sehen Verlage im iPad ein ideales Instrument, um Ihre Bücher und Zeitschriften effizienter zu vermarkten und dabei gleichzeitig die Interaktivität mit den Nutzern zu erhöhen.
Verlage als Vorreiter
So hat Axel Springer als erster Verlag unlängst sein erstes iPad-Hochglanzmagazin mit dem Namen „The Iconist“ gelauncht. Es ist iPad-optimiert und wird multimediale Möglichkeiten bieten. Konsequenterweise setzt der Verlag damit seine auf dem iPhone gestartete Initiative mit Bezahlangeboten für mobile Endgeräte auf dem iPad weiter fort. Vor diesem Hintergrund ist davon auszugehen, dass Paid Content und die damit verbundene systematische Werbevermarktung innerhalb der eigenen Publikationen zukünftig ein konstitutives Element der Geschäftsmodelle von Verlagen sein wird. Sowohl der Business-to-Consumer- als auch der Business-to-Business-Bereich wird stark durch die Einführung des iPad profitieren. Vermaktungsprofis können leicht Möglichkeiten skizzieren: • Verlagswesen: iPad als Vertriebkanal für den eBook-Kauf und elektronisches Lesegerät, … • Handel: Online-Katalogdistribution, interaktive Kataloge mit direkter Bestellmöglichkeit, Online-Zeitungsbeilagen, … • Tourismus: Nutzung als Check-in Terminal, interaktive, ausleihbare Reiseführer, … • Gesundheitsunternehmen: Elektronische Gesundheitsakte, Wechselwirkungs-Analysen, … • (…)
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
´
Beispiele für Anwendungsfelder
SEITE
15
VALUE S C O P E
Branchenunabhängige Einsatzmöglichkeiten des iPad liegen für eine Reihe von Unternehmen aber auch in der Optimierung der eigenen Vertriebsarbeit, z.B. der des Außendienstes. Durch den Einsatz von iPads im Rahmen von Besuchsvorbereitung, -durchführung und -nachbereitung lassen sich gezielt Effizienzen heben. So können z.B. eine Reihe von Abläufen wie Terminverwaltung, Besuchsberichte, ad-hoc-Besuchsvorschläge und vieles mehr zukünftig wesentlich schneller mit Hilfe der Unterstützung von iPads durchgeführt werden.
> Fazit: Marketing und Vertrieb stehen vor neuen Herausforderungen. Es müssen neue Wege entwickelt werden, die durch die Unterstützung von Tablet-PCs die Interaktivität mit den Kunden stärker fördern. Eine neue Mischung aus Anstoß von Konversationen, adäquatem Einsatz von Nachrichten, Social-Media-Elementen und zielgerichtetem Kundenbeziehungs-Management werden den zukünftigen Marketing-Mix bestimmen. Unternehmen werden lernen müssen in welcher Ausprägung der Einsatz dieser Instrumente zu neuen Erlösströmen führen kann, ohne dabei zu vergessen, dem Kunden einen echten Erlebnis- und Mehrwert zu bieten.
K O N TA K T Dr. Hagen J. Sexauer h.sexauer@sempora.com +49 (6172) 453 49 -0
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
16
VALUE S C O P E
NEUE SEMPORA STUDIE PREIS- UND KONDITIONENMANAGEMENT:
DER WIRTSCHAFTLICHE RAHMEN UND AKTUELLE PREISKÄMPFE IM HANDEL ZIEHEN DAS STIMMUNGSBILD NACH UNTEN Im Handel blasen die Vollsortimenter zum Angriff auf den Discount. Rewe und Edeka proklamieren bereits die Preisführerschaft im LEH für sich. Ist das eine Reaktion auf die allgemeine Konsumzurückhaltung, die sich durch alle Branchen zieht? Die Crux daran ist: Die allgemeine Wertevernichtung durch Preissenkungen kann selbst bei einem wirtschaftlichen Aufschwung nicht wieder kurzfristig umgekehrt werden. Aus diesem Grund steht das Thema „Preis- und Konditionenmanagement wieder im Mittelpunkt der Diskussionen. Nach den SEMPORA Studien zum Thema Preis- und Konditionenmanagement in 2004 und 2007 wurden im Februar/März 2010 erneut die aktuellen Trends und Herausforderungen beleuchtet.
> Die Stimmung hat sich dramatisch verschlechtert Die aktuellen Studienergebnisse zeigen: Die Zusammenarbeit mit dem Handel und insbesondere die Konditionenverhandlungen werden aus Sicht der Hersteller im Vergleich zu 2004 und 2007 noch kritischer beurteilt. Nur noch 10% der befragten Unternehmen bewerten die Verhandlungen als konstruktiv – ein Rückgang von 41% im Vergleich zu 2007. „Die Konditionenverhandlungen mit dem Handel verlaufen…“
ABB 1: BEURTEILUNG DER KONDITIONENVERHANDLUNGEN
-2%
2004 +23%
2007 2010
48%
Immer weniger Unternehmen bewerten die Verhandlungen als konstruktiv
47%
43% 39% 35%
33%
-41%
50%
17% 10%
konstruktiv
teils-teils
destruktiv
86% der befragten Markenartikelunternehmen sehen, daß eine starke Marke die Position in der Konditionenverhandlung mit dem Handel grundsätzlich stärkt. Die Konditionenverhandlungen werden jedoch im wesentlichen im operativen Geschäft geführt langfristige Maßnahmen zur Ausrichtung und Stärkung der Marke bleiben außen vor. Dies zeigt sich auch daran, dass strategische Themen wie Nachhaltigkeit und Online bei den befragten Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle spielen. Nur gut 1/3 der befragten Unternehmen sieht bei diesen Themen eine Möglichkeit dem Konditionendruck des Handels entgegen zu wirken, bzw. sich vom Wettbewerb zu differenzieren.
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
Strategische Themen spielen in Preis- und Konditionenverhandlungen eine untergeordnete Rolle
SEITE
17
VALUE S C O P E
> Der Handel setzt den Markenartiklern weiter zu Mehr als 80% der befragten Unternehmen kämpfen mit der anhaltenden Kaufzurückhaltung und den abgeschlossenen Fusionen im Discount-Segment. Weitere Herausforderungen entstehen auf europäischer Ebene: Für 79% der Befragten (+9% im Vergleich zur Umfrage 2007) setzt die Europäisierung des Handels die Hersteller unter Druck, weil zunehmend nach dem Best-Price Prinzip eingekauft werden. „Ich stimme folgenden Thesen zur Entwicklung von Preis- und Konditionensystemen zu.“ Zusätzliche Kostensenkungen sind bei weiter rückläufigen Margen nicht mehr möglich.
19%
18%
Die Straffung oder Neupositionierung unseres Produktportfolios ist bei Fortführung 4% des Konditionendrucks unausweichlich. Der aktuelle Konditionenpoker betrifft auch unsere Top-Produkte. Schwächere Produkte im Portfolio werden vom Handel in den Preisverhandlungen gezielt unter Druck gesetzt. Die Ausweitung der Handelsmarken hat in den letzten Jahren zu einer überproportionalen Steigerung der Konditionen geführt. Unser gesamtes Portfolio gerät bei der aktuellen Konditionenentwicklung unter Druck.
63%
45%
51%
27%
23%
19%
50%
32%
32%
49%
21%
37%
trifft nicht zu
ABB 2: KONDITIONEN UND ZUKUNFT DER MARKENARTIKELUNTERNEHMEN
47%
33%
teils teils
30%
trifft zu
Viele Hersteller stehen daher mit dem Rücken an der Wand: 63% der befragten Unternehmen geben an, daß bei weiterhin rückläufigen Margen keine weiteren Kostensenkungen mehr möglich sind.
Viele Hersteller stehen vor der Neupositionierung und Straffung des Produktportfolios
51% der befragten Unternehmen sehen zudem die Straffung oder Neupositionierung des eigenen Produktportfolios bei fortgesetztem Konditionendruck als unausweichlich an. Die Hälfte der Unternehmen gibt an, dass der Handel bei den Top Produkten auch massiv auf die Preise drückt.
> Kundenbindung bleibt dennoch oberstes Ziel für Handel und Hersteller Laut der SEMPORA Studie sehen 85% der Befragten die langfristige Endkundenbindung als oberstes Ziel, da Konsumentscheidungen zunehmend durch Service, Innovationen und Leistung für oder gegen eine Marke bestimmt werden. 59% der Befragten sehen bei den nicht-monetären Konditionen (Services, gemeinsame Durchführung von Aktionen, Datenaustausch) die höchsten Chancen auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Handel.
> Entwicklung in der operativen Vergabe von Preisen und Konditionen 59% der befragten Unternehmen geben an, die Konditionen nach vorgegebenen Kriterien zu vergeben, die im Einzelfall jedoch durch Forderungen des Handels aufgeweicht werden. Die beiden Extreme, sowohl die Vergabe ohne klare Kriterien bei denen der Handel seine Forderungen durchsetzt als auch die Vergabe nach einem klaren Leistungska-
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
18
VALUE S C O P E
talog inklusive Rücknahme durch den Hersteller bei Nichterbringung der Leistung, zeichnen sich immer klarer ab. Das zeigt einerseits, daß besonders gut profilierte Unternehmen sich am Markt behaupten und ihre Position ausbauen. Andererseits steigt auch der Anteil der schwächeren Unternehmen, die schnell zum Spielball des Handels werden. Die SEMPORA Studie zum Preis- und Konditionenmanagement 2010 zeigt, dass Ferrero mit 27% der Nennungen vor Jägermeister (11%) und Procter & Gamble (8%) als Best-inclass Unternehmen im Bezug auf erfolgreiches Preis- und Konditionenmanagement gesehen wird. „Welche Hersteller setzen aus Ihrer Sicht Maßstäbe im erfolgreichen Preis- und Konditionenmanagement?“
Ferrero
Ferrero wird als Best-inclass Unternehmen im Bezug auf Pricing und Konditionenmanagement gesehen ABB 3: BEST-IN-CLASS UNTERNEHMEN KONDITIONENMANAGEMENT
27%
11%
Jägermeister
„Gründe für Best-in-Class Performance“ 8%
P&G
• Klares, transparentes Preis- und Konditionensystem • Starkes Markenportfolio
Reckitt Benckiser
5%
Apple
5%
• Stringente Konditionenführung und -vergabe • Klare Positionierung • Erfolgreicher Vorverkauf/Sell-in • Konsequente Preispolitik
Bei der Angabe der Gründe für den Erfolg sind sich die befragten Unternehmen einig: Ein klares, transparentes Pricing und Konditionensystem, ein starkes Markenportfolio sowie eine stringente Konditionenführung und –vergabe sind ausschlaggebend!
Erfolgreiche Unternehmen „leben“ ein klares, transparentes Preis- und Konditionensystem
> Fazit: Für viele Unternehmen wird eine Bereinigung des Portfolios unausweichlich sein. Die Unternehmen sollten die aktuelle, herausfordernde Situation jedoch auch zum Anlass nehmen um sich pro-aktiv auf die stärksten Produkte zu fokussieren. Denn eines gilt: Forderungen gegenüber dem Handel lassen sich natürlich leichter für Produkte durchsetzen, die der Konsument stark nachfragt. SEMPORA erarbeitet gemeinsam mit seinen Kunden die Zielsetzungen eines neuen Preis- und Konditionensystems, und auf dieser Basis ein System, um langfristig die richtigen Weichen im Hinblick auf Kundenwert, Ertrag und Umsatz zu stellen. Strategische, zukunftsweisende Vertriebsthemen wie Nachhaltigkeit und Online werden dabei aktiv und positiv besetzt, weil sie eine nachhaltige Differenzierung erlauben. SEMPORA unterstützt Markenartikler im strategischen wie im operativen Pricing und bei der Neuausrichtung von Preis- und Konditionensystemen.
K O N TA K T Thomas Golly t.golly@sempora.com Kai Mönnekes k.moennekes@sempora.com +49 (6172) 453 49 -0
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
19
VALUE S C O P E
MERGERS AND ACQUISITIONS
IS IT A GOOD TIME TO INVEST IN THE UK? The UK returned to growth in 2010. In the words of the Confederation of British Industry (CBI), the UK’s ‘voice of industry’, GDP data showed “the UK exiting recession at the end of last year with a bit more momentum than initially estimated, more in line with our forecasts”. Despite forecasting slower growth in the first quarter of this year of around 0.3%, data showed that the retail sector returned to growth, manufacturing production and orders, including exports, recovered to August 2008 levels, and business, investment and consumer confidence strengthened. And British exporters became more confident about future export growth than their counterparts in the Eurozone..
UK plc has passed the bottom of the recessionary cycle but concerns about a ‘double-dip’ remain.
Following a real decrease in GDP in 2009 of around 5%, the forecast is for growth of around 1.3% in 2010 and 2.5% in 2011.
The European Investment Monitor reported in 2009 that the level of inbound investment ‘projects’ had fallen across Europe in general, although with the UK remaining top of the list. But another more recent survey this time by AT Kearney reported that the UK had in 2009 slipped from 4th to 10th most attractive place for investment, despite the ‘advanced’ economies still being regarded as safer havens in stormy times.
Unemployment has yet to peak – most likely in 2011.
300
Inward Acquisition
Total UK Deals
NUMBER OF INWARD ACQUISITIONS AND EXITS OF UK COMPANIES 1999-2009 1)
1000 900
Outbound Exit
250
700
200
600 500
150
400 100
300
Total UK Deals
800
200
50
100 2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
The relatively weak pound was a key reason – sterling devalued by around 25% since a peak in 2007, although recovering somewhat since this spring. The UK’s monetary authority, the Bank of England, is focused on keeping inflation under control, and thus maintaining stability, even at the expense of the strength of the pound. But this could of course provide opportunities for investors and there are strong arguments as to why sterling is undervalued. 1)
Source: ONS
©
The number of inward acquisitions to the UK was much reduced in 2009, reflecting the decrease in total M&A activity.
0
0 1999
Number of Outbound Exit / Inward Acquisition
Nevertheless it is widely considered that the recovery will be “slow and fragile for some time”– some sectors are notably sluggish, financial and business services in particular. With households facing steep rises in fuel and other living costs, together with an increasing taxation burden and continuing fears of unemployment, consumer spending will remain under pressure for at least 2010. Despite renewed political stability following the recent general election, resulting in the Conservative-Liberal Democrat coalition, the principal challenge of reducing the budget deficit remains the same – and that will mean substantial public sector cuts and increased taxation, notably a rise in standard VAT to 20% from January 2011.
2)
British Retail Consortium / ONS
SEMPORA
3)
Inbound investment to the UK fell to a new low in 2009. It is expected to remain low during 2010, with businesses postponing foreign direct investment plans (to 2011).
BDO European Trends Report
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
20
VALUE S C O P E
Currency issues aside, UK is still a very good place to do business when compared to other countries, with a relatively benign business environment in terms of regulations, a generally non-protectionist regime and relatively uncomplicated takeover rules. Fears of a ‘double-dip’ linger, with increasing commentary about potential interest rate rises into 2011, whilst there is new layer of uncertainty with the Euro and extreme indebtedness of a number of member nations. But from a UK perspective we look to have passed the bottom of the cycle – many new opportunities for the brave will open up and potential corporate investors might also just get a very good deal on the acquisition price.
> What do these mixed signals mean for acquisition strategies in the UK? Key Developments • Opportunities for expansion. An increasing number of private companies with access to funding see the current climate as providing huge opportunities for expansion, and not just in their traditional UK markets. Private equity backed businesses seeking to grow aggressively are often highly focused on bolt-on or buy-and-build deals to supplement organic growth. • Business valuations dropping. Price multiples are certainly likely to be lower than at the valuation peak of 2007, although whilst expectations are not as high, owners will be unlikely to see now as the best time for payback or to realise gains on their personal assets. • Owners looking for quick exits. Businesses that are up for sale will probably have an important secondary factor at play amongst owner-directors: such as a desire for lifestyle-change, possibly through illness or age, or simply loss of appetite in carrying on the struggle of trading through continued difficult conditions; or a ‘natural’ slowing of demand for the product, the end of a particular business phase ie. winding down of long term contracts, or the erosion of competitive position through poor performance. • A key factor is changes in capital gains tax – the basic relief limit was extended under the previous government, although the new UK coalition government has now implemented a significant increase in the marginal rate of capital gains tax for higher earners from 18% to 28%. Fortunately for someone looking to sell their business, the “Entrepreneurs’ Relief” limit to which a tax rate of 10% applies, is being further increased from £2m to £5m. • Postponed previous plans: most ‘planned’ exits, corporate disposals or listings have been delayed ie. those which would normally have been expected to have taken place after a certain period but which fell during the recession – with nearly half estimated to have been delayed by at least two years. • Opportunities to step in with underperforming or ‘distressed’ businesses. Many balance sheets that have survived the recession will have taken a battering – businesses having dipped into reserves to support cash flow whilst coping with reduced profits. Corporate insolvencies continue at an historically high rate, with commentators suggesting the rate of insolvencies has still to peak, even into next year, at something like 30,000 companies in the year. • Support for or ventures with undercapitalised businesses that would benefit from the kick-start a capital injection would give. Most businesses will have been focusing on cutting costs / retrenchment and will now be looking to return to organic growth – they will probably require additional working capital to do so. • Capital is becoming increasingly available, particularly in the form of asset-based finance, but also with apparently recovering appetite for backing buyouts and equity funding.
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
The recession has created new opportunities – although perhaps for the brave right now
SEITE
21
VALUE S C O P E
• •
Up to 28% of businesses are still looking for acquisitions. Returning consumer confidence over the winter, although wavering in the last few months – it was moving in the right direction to support organic growth but new uncertainties in the future seem to be having an effect.
> Key Sectors of M&A Interest Particularly attractive sectors are seen as health care and education, energy and utilities, along with environmental services. ‘Cleantech’, renewable energy sectors such as wind, wave, solar, hydrogen and battery technologies, as well as businesses supporting nuclear “New Build” are interesting but long term. Growth in B2B services like facilities management and process outsourcing has tailed off but will recover with the economy. Whilst the UK moved to a service sector economy many years ago, manufacturing still remains a core part of UK industry and there is a growing view that this will have to revive in coming years, although only with investment from abroad or a significant change in market forces. Trade acquisitions that can optimise synergies will always be attractive. Opinion is split on retail / consumer facing businesses – some positive some very negative – but in our view retail will provide some great opportunities in the next few years: • In the first quarter of this year non-food, non-store retail sales continued to show strong average growth over 15% compared to store-based sales 2). Multichannel businesses continue to penetrate. • Robust, long-term trends – for example DIY sales have held up and there is a new ‘grow your own’ gardening boom. • Fashion retail / fashion trends – fickle, but consumers are always looking for new things
Sectors likely to attract the most investment activity in 2010, according to Private Equity managers 3) 1. Healthcare & education 2. Environment 3. Energy 4. Business services 5. Manufacturing 6. Retail 7. Financial services 8. Media & Telecoms 9. Technology 10. Leisure & Hospitality
> Focus: Retailers moving in to the UK – truly multi-national retail Earlier this year property agents in the UK reported that one in 10 stores had been left vacant as a result of the recession. But as the recovery gets under way empty shops will progressively find new tenants, often new names to the UK high street. And out of the ashes arise new players… Woolworths’ once mighty 900-store presence on nearly every high street is being occupied by stores from Clas Ohlson home and DIY products chain to Poundland’s discount offerings. Sandwich and fast food chains such as Subway and Greggs continue to expand their UK high street empires. In addition to domestic activity, some big names from abroad also have live plans to expand in the UK: notably US retailers Best Buy, Victoria's Secret and Forever 21 as well as a range of new European brands including Springfield and Women’s Secret from Cortefiel – the ‘Spanish Next’ – and Vero Moda from Danish group Bestseller. Strategies differ – from a national rollout to taking on a UK flagship presence on the high street in order to brand build and then rollout a multi-channel strategy.
Whilst total retail sales grew by 1.3% in volume in year on year, non-store grew by nearly 15%
H&M now plans to sell online in the UK from September, and ZARA, the spanish clothing chain, is set to launch online across Europe in the autumn. It is far harder, however, for unknown retailers to make an impact in such a packed retail market. But it is not just the attention catching deals involving well-known names – midmarket opportunities will continue to arise and UK businesses for sale are advised to include overseas marketing in their sale plans. 2)
©
British Retail Consortium / ONS
SEMPORA
3)
The internet is now estimated to account for 8% of total UK retail sales
BDO European Trends Report
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
22
VALUE S C O P E
Recent private equity deals include Better Capital’s rescue of Readers Digest, one of the UK’s best known consumer magazines, and a turnaround acquisition by SKG of ENVY fashion retail outlets. Trade purchases include mail order group N Brown’s acquisition of clothing retailer High and Mighty. We are now seeing a range of interesting retail businesses coming on to the market, or at least “reviewing options” and open to ‘off-market’ approaches. Foreign takeovers can be contentious, particularly where there is suspicion of assetstripping or transfer of production is on the cards. Consumers can become upset, at least temporarily, by changes to their long treasured national brands. But most in the UK are used to living in a global economy, and consumers have been happily embracing mass market services and products from abroad for decades.
After recovering over the winter, consumer confidence has wavered in the last few months, but spending is holding up.
One of the oldest and stereotypical national economic clichés, kindly reinforced by Napoleon, is that the UK is a nation of shopkeepers…. in fact the UK is a nation of hardened consumers and so there will always be an opportunity for new retail propositions, even during turbulent and uncertain economic times. Coupled with the now established penetration of stable broadband across the UK and growth in mobile internet, the retail opportunities for multi-channel operators in particular will be very different from those experienced after the last recession.
K O N TA K T SEMPORA Consulting Ltd. f.prosser@sempora.com +44 (0) 7714 332 691
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
SEITE
23
VALUE S C O P E
UNTERNEHMENSPROFIL SEMPORA CONSULTING UNSER ZIEL:
> VORTEILE SCHAFFEN IN HART UMKÄMPFTEN MARKEN UNSER FOKUS:
> STRATEGIE, MARKETING, VERTRIEB UNSER BEITRAG:
> STRATEGIES FOR MARKET SUCCESS SEMPORA Consulting ist die Managementberatung zur Verwirklichung strategischer Ziele am Markt. Seit Anfang 2002 ist SEMPORA Consulting mit dem Fokus auf marktund absatzstrategischen Themenstellungen für seine Klienten national und international im Markt aktiv. 2007 wurde ein zweites Büro in London eröffnet, um den internationa-
len Anforderungen unserer Kunden gerecht zu werden. Wir verstehen uns als eine der führenden Unternehmensberatungen für Strategie, Marketing und Vertrieb. Dabei arbeiten wir branchenübergreifend. Schwerpunktsektoren sind die Bereiche Health Care, Consumer Goods & Retail sowie Travel & Tourism. Die Mehrheit der Kunden von Mittelständlern bis zu internationalen Großkonzernen begleitet SEMPORA über einen längeren Zeitraum bei der Konzeption und Verwirklichung ambitionierter Ziele am Markt. Zusätzlich berät SEMPORA Consulting mit seinem Transaction Services Team bei kritischen Investmententscheidungen. Commercial Due Dilligence, Markt- und Unternehmensanalysen sowie die Unterstützung bei der strategischen Ausrichtung der Marktbearbeitung nach einem Firmenkauf gehören zu unserem Leistungsspektrum.
> VON DER STRATEGIE BIS ZUR UMSETZUNG • • • • • •
STRATEGIE Unternehmensstrategie Geschäftsfeldentwicklung Neue Geschäftsfelder Post Merger Integration Online & Mobile Strategie Nachhaltigkeit (CSR)
• • • • • •
MARKETING Strategisches Marketing Portfolio Management Innovation Management Marketing Effizienz Marketing Planung Social Media
STRATEGIE MARKETING
M&A
VERTRIEB
UMSETZUNG
• • •
M&A Pre-Deal Unterstützung Commercial Due Dilligence Post-Deal Unterstützung
• • • • • •
VERTRIEB Preis- & Konditionensysteme Multi-Channel Management Schlagkraft Vertrieb Vertriebsorganisation Vertriebspartnerbindung Franchise
• • • • •
UMSETZUNG Schulung & Qualifikation Prozesse & Strukturen Vergütungssysteme Umsetzungsaudits Change Implementation
> SEKTOREN UND ERFAHRUNGSBASIS Seit Gründung hat SEMPORA mehr als 500 marktstrategische Beratungsprojekte für Hersteller und Handelsorganisationen in folgenden Branchen erfolgreich abgeschlossen:
1. 2. 3. 4.
KERNBRANCHEN Health Care Consumer Goods Retail Travel & Tourism
1. 2. 3. 4. 5.
WEITERE BRANCHEN Bau- & Industriezulieferergewerbe Logistik Öffentlicher Personen-Nahverkehr Finanzdienstleistung Medien & Entertainment
> SEMPORA CONSULTING – STRATEGIES FOR MARKET SUCCESS ©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
AUSGABE
15
K O N TA K T SEMPORA Consulting GmbH info@sempora.com +49 (6172) 453 49-0
SEITE
24
VALUE S C O P E
ANTWORTFORMULAR SEMPORA CONSULTING GmbH z.Hd. Geschäftsleitung Siemensstraße 27 61352 Bad Homburg
FAX: +49 (6172) 453 49-49 > Bitte nehmen Sie zur Vertiefung dieser Themen unverbindlich Kontakt mit mir auf ( ) Social Media Strategie
( ) Mobiles Internet – ipad & Co.
( ) SEMPORA Studie zum Apothekenmarkt
( ) Studie: Preis- & Konditionen
( ) New Business – Strategische Kooperationen
( ) M&A: Is it a good time to invest in the UK?
( ) Rightsizing the Salesforce
( ) Wir beschäftigen uns derzeit mit einem aktuellen/geplanten Projekt zum folgenden Thema, bitte rufen Sie mich dazu an
Anmerkungen, Anregungen, Hinweise:
> Meine Kontaktdaten
Nachname
Vorname
Firma
Position
Straße, Hausnummer
PLZ, Ort
Telefon
Fax
( ) Bitte schreiben Sie mich zukünftig nicht mehr an. Selbstverständlich werden Ihre Daten nicht an Dritte weitergeleitet.
©
SEMPORA
Consulting GmbH 2010
Siemensstraße 27 | 61352 Bad Homburg | info@sempora.com | www.sempora.com Tel: +49 (6172) 453 49-0 | Fax: +49 (6172) 453 49-49