A Importância do Fluxo de Informação no Cenário da Construção Civil by Gabriela Rosolem

UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE PÓS GRADUAÇÃO – GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

GABRIELA ROSOLEM

A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DA INFORMAÇÃO NO CENÁRIO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

São Paulo 2017

GABRIELA ROSOLEM

A importância do fluxo da informação no cenário da construção civil

Trabalho de Conclusão de Curso de PósGraduação Lato Sensu apresentado à Universidade

Presbiteriana

Mackenzie,

como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Empreendimentos na Construção Civil.

Orientadora: Dra. Henny Aguiar Bizarro Rosa Favaro

São Paulo 2017

RESUMO

Atualmente, o ramo da construção civil apresenta-se cada vez mais diversificado e dinâmico, exigindo das empresas maior controle e organização de suas atividades, como também um plano de gestão da comunicação bem elaborado, a fim de garantir sua produtividade e eficiência. Nesse contexto, o presente artigo buscou abordar o fluxo da informação existente entre as entidades da corporação como importante fator no gerenciamento de uma organização empresarial, uma vez que, quando devidamente estruturado, direciona dados e mensagens aos receptores de maneira pertinente e objetiva, auxiliando principalmente, a tomada de decisão dos envolvidos no processo. Dessa forma, a análise produzida tomou como principais bases de estudo uma pesquisa realizada por Maurício M. S. Bernardes em uma empresa construtora de Porto Alegre/RS e conceitos desenvolvidos pelo PMI (Project Management Istitute), expostos no guia PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge).

Palavras-chave: Gerenciamento. Comunicação. Fluxo. Informação.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 5 2. INFORMAÇÃO, COMUNICAÇÃO E FLUXO NO GERENCIAMENTO DE CORPORAÇÕES ........................................................................................................ 8 3. DIRETRIZES DA GESTÃO DA COMUNICAÇÃO PELO PMBOK .................... 11 3.1. PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES................................................. 12 3.2. DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES....................................................... 13 3.3. RELATO DE DESEMPENHO....................................................................... 13 3.4. ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO....................................................... 14 4. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 15 4.1. A EMPRESA................................................................................................ 15 4.2. O FLUXO DA INFORMAÇÃO NA EMPRESA.............................................. 17 4.3. A ANÁLISE DO FLUXO DA INFORMAÇÃO................................................ 19 4.3.1. CONSTATAÇÕES, CONSEQUÊNCIAS, CAUSAS E AÇÕES........... 21 4.4. O NOVO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.............................................. 25 5. ANÁLISE DO FLUXO DA INFORMAÇÃO NA EMPRESA ESTUDADA ........... 28 6. ASPECTOS CONCLUSIVOS ............................................................................. 30 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 31

1. INTRODUÇÃO

No cenário da construção civil, é comum empresas de pequeno, médio e grande porte se desenvolverem com focos e gerências diferentes, proporcionando aos profissionais, o envolvimento com dinâmicas organizacionais dessemelhantes. Posto isto, observa-se que, apesar de distintas, muitas das corporações apresentam fragilidade na comunicação interna, o que dificulta a trajetória das informações que percorrem entre escritório/obra/cliente, já que não são compiladas e direcionadas corretamente aos interessados e envolvidos no sistema. Nesse contexto, as organizações que expressam ineficiência na troca de informações diretamente ligadas ao processo construtivo, desde a concepção do projeto à entrega do produto, colhem como resultado a improdutividade da equipe, alterações em prazos e orçamentos, entre outros fatores que causam a insatisfação do cliente. Por sua vez, tal cliente apresenta-se mais exigente quanto aos resultados obtidos durante todo o processo de projeto/construção e, um dos principais motivos para essa nova característica, é o acesso facilitado da informação, levando à conformação de um consumidor mais bem informado, interessado e minucioso. Dessa forma, para atender as novas exigências do mercado, a qualificação dos pontos falhos no deslocamento da informação em um plano de comunicação se faz necessário. Isto posto, entender a complexidade e a importância do fluxo da informação e como ele pode se tornar uma ferramenta de gestão em destaque dentro de uma organização, nos leva ao aprimoramento dos modelos de planejamento empregados atualmente nas corporações. Por conseguinte, após levantamento bibliográfico, constatou-se que o assunto já foi abordado por diferentes autores e se faz bastante presente no contexto da arquitetura e engenharia civil. Dentre os conteúdos elaborados, o jornalista Vieira Junior em “A comunicação como ferramenta de gestão de pessoas e resultados”, discorreu sobre um estudo organizado pelo Project Management Institute Brasil (PMI), o qual verificou que, para 76% das empresas, o principal motivo pelo fracasso dos projetos desenvolvidos se dá por falhas na comunicação, pontuando a inexperiência de seus idealizadores ao falar, escrever e convencer os envolvidos de que o produto a ser vendido é uma boa iniciativa (Brasil.PMI, 29/10/2017). Ou seja, além de gerar improdutividade, retrabalho, impactos em prazos e orçamentos, a falha na

comunicação também é responsável por impedir o desenvolvimento progressivo de uma empresa por falta de aceitação de novas ideias, posto que não são bem vendidas. Deste modo, a comunicação e o fluxo da informação se apresentam como fatores importantes nos processos e atividades construtivas, os quais, quando estruturados de modo correto, podem garantir o melhor desenvolvimento, a produtividade e a qualidade dos produtos entregues, bem como refinar as condições de planejamento estratégico, fazendo com que a informação flua com mais rapidez e facilidade. Assim, o presente artigo traz o fluxo da informação como importante ferramenta de gestão empresarial, a fim de aprimorar processos e resultados e coloca como problema de pesquisa o direcionamento incorreto ou inexistente de dados pertinentes ao processo de projeto, que podem resultar na improdutividade das atividades de uma organização, bem como erros na execução e outras consequências. Diante do problema apresentado, o objetivo do trabalho consiste em analisar como o fluxo da informação pode interferir diretamente na produtividade da empresa por meio da avaliação das etapas envolvidas no processo construtivo, exploração dos dados existentes em tal fluxo e identificação de suas possíveis falhas, visando a otimização do sistema. Isto posto, a tese desenvolvida por Bernardes (1996), “Método de Análise do Processo de Planejamento da Produção de Empresas Construtoras através do Estudo de seu Fluxo de Informação: Proposta baseada em Estudo de Caso”, fundamentará a principal base bibliográfica para a produção da análise em questão por abordar a exploração e o detalhamento do fluxo de informações de uma empresa do ramo da construção civil de Porto Alegre/RS. Atrelado a ela, outras duas principais fontes embasarão o assunto: o livro desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), o PMBOK Guide, e; a tese desenvolvida pela autora Mariella Moreira Braga, “O papel da comunicação na gestão de projetos: Um estudo de caso”. Dessa forma, Braga (2005, p.11) baseada em fatos históricos que expressam a evolução organizacional das empresas, aponta a atualidade como a “era da pró atividade”, representando a necessidade das empresas/funcionários em anteciparemse as mudanças para responder de forma ágil e manterem-se competitivas no mercado. A partir de então, discute-se a comunicação como um fator fundamental para o sucesso da corporação.

Assim, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) se efetivará como principal fonte dos conceitos voltados à gestão da comunicação que, associado à Vargas (2002), determinará projeto como um empreendimento com começo e fim bem definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade. Finalmente, a comunicação se apresentará como o principal recurso para o manejo das informações entre as etapas de projeto e, para garantir sua total compreensão e melhores formas de distribuição, conceitos voltados à comunicação (emissor, mensagem, receptor, ruídos), informação e fluxo serão estabelecidos. Os conceitos referentes à comunicação serão expostos por Duterme (2002), Carvalho(2012) e Vargas(2002), identificando interferências e barreiras gerais existentes; os voltados à informação (dados, fatos, conhecimento) serão fundamentados pelos autores Davis e Olson (1985), Davenport (1998) e Rowley (2002); enquanto os voltados ao fluxo serão determinados por Barreto (1998), Jamil (2001) e Machado e Toledo (2008) para que, por fim, sejam assimilados aos parâmetros de gestão da comunicação proposto pelo PMBOK, abordando o planejamento da comunicação, a distribuição das informações, os relatórios de desempenho e o encerramento administrativo como diretrizes para organizar o fluxo da informação em um plano de comunicação mais eficaz.

2. INFORMAÇÃO, COMUNICAÇÃO E FLUXO NO GERENCIAMENTO DE CORPORAÇÕES

Segundo Molena (2010, p.32), “as empresas, como organismo dentro da sociedade, têm a necessidade de se comunicar com os elementos que a compõem (comunicação interna) e nas quais está inserida (comunicação externa) ”. Nesse contexto, verifica-se que a gestão da comunicação desempenha um papel importante dentro do planejamento de uma corporação, uma vez que determina o fluxo das informações envolvidas nos processos existentes e auxilia a tomada de decisões quando bem estruturada. Para Greef e Freitas (2012, p.37), “a informação representa um valor que, entregue em conformidade às demandas de seus usuários/clientes, gera inovação, inteligência e competitividade. Os conceitos de qualidade da informação, aplicados ao seu fluxo, quando gerenciado pelas organizações, agilizam processos decisórios. Deste modo, entender os conceitos envolvidos em comunicação, informação e fluxo são essenciais para a fundamentação deste artigo. O que é informação? Segundo Davis e Olson (1985, apud BRAGA, 2005, p.52), o conceito de informação está diretamente associado ao significado de fato, dado e conhecimento. Para eles, fato corresponde a um acontecimento que pode ser verificado, enquanto dado representa fatos originados de pesquisas empíricas ou observações. Já conhecimento retrata os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso futuro. Assim, os autores estabelecem que “a informação são dados que foram processados de forma que tenham significado para seu receptor, possuindo valor real para a tomada de decisões atuais ou futuras”. Assim como de Davis e Olson, Davenport (1998, p.15) determina a informação como “um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”, ou seja, também defende a ideia de que dados precisam ser dotados de relevância e propósito para serem considerados informação. Portanto, pode-se dizer que informação é conceituada a partir do resultado do processamento de dados considerados significativos. Nesse contexto, Rowley (2002, apud BRAGA, 2005, p.53) afirma que o valor da informação é proveniente do seu efeito no comportamento da decisão, isto é, não

basta ser apenas o processamento de dados, para ser caracterizada como valiosa, é necessário ser útil, clara e objetiva para conduzir a tomada de decisão ou ação. O que é comunicação? A palavra comunicação origina do latim communicare, cujo significado é partilhar, tornar comum, trocar opiniões, repartir, associar, conferenciar.

comunicação

implica,

obrigatoriamente,

participação, em troca de mensagens, em emissão ou recebimento de informações. (BRAGA, 2005, p.54)

Segundo a perspectiva de Duterme (2002, p.18), para o emissor, o objetivo é fazer com que a informação atinja da melhor forma o destinatário, certificando-se que o conteúdo da mensagem está claro, lógico e bem estruturado. Em acréscimo a Duterme, Vargas (2002, p.94) afirma que para a comunicação organizacional ser considerada efetiva, barreiras no processo de comunicação devem ser superadas, tais como: atitude, personalidade e emoções, uma vez que podem alterar ou romper a comunicação. Nesse contexto, Carvalho (2012, p.4) defende que “é igualmente importante à maneira como as informações são transmitidas, a forma como os intervenientes comunicam, o tom, posturas, sinceridade, pois estão todos ligados ao conteúdo das mensagens trocadas”. Caso contrário, “qualquer ruído introduzido no caminho irá comprometer o significado original da mensagem (PMBOK, 2004, p.103). Dessa forma, Kunsch (1997, apud Carvalho 2012) aponta como interferências na comunicação: •

A personalidade, o estado de espírito, as emoções, os valores e a forma

que cada indivíduo se comporta em diferentes contextos; •

A forma como as organizações atuam e processam as informações;

•

A falta de seleção de informação, sobrecarregando pessoas com

excesso de informação; •

Informações distorcidas, sem um claro entendimento, gerando dúvidas

nos receptores. O mesmo autor ainda menciona algumas barreiras: •

Mecânica ou física: Ruídos resultantes de aparelhos de transmissão,

equipamentos inadequados; • de fala;

Fisiológica: Problemas genéticos ou de mal formação dos órgãos vitais

•

Semânticas: Uso inadequado de uma linguagem não conhecida pelo

receptor; •

Psicológica: Preconceitos ou estereótipos que dão origem à deturpação

da mensagem. O que é fluxo? Segundo Machado e Toledo (2008, p.84), fluxo representa a série de tarefas essenciais ao desenvolvimento e à comunicação de determinado processo, transpassando a organização e ciclos contínuos de avaliação. Assim, “a qualidade do desempenho organizacional é relacionada a dos fluxos de recursos que perpassam o contexto: quando aderentes e sinérgicos ao ambiente em questão, contribuem para o alcance de objetivos operacionais, táticos e estratégicos” (FARIAS, 2007 apud GREEF; FREITAS, 2012, p.39). Nesse contexto, Jamil (2001, p.165) defende que o fluxo informacional é “a transmissão de dados ou conjunto de dados através de unidades administrativas [...], organizações e profissionais, [...] para alguém que delas necessitam”. Isto posto, Barreto (1998, p.122), afirma que para “compreender a conjuntura dos fluxos de informação depende de delinear seu conceito: sequência de eventos desde

geração

informação,

por

parte

emissor,

até

sua

captação/assimilação/aceitação pelo receptor, gerando saberes individuais e coletivos”.

3. DIRETRIZES DA GESTÃO DA COMUNICAÇÃO PELO PMBOK

Atualmente tem-se apontado que a comunicação interna é um dos fatores geradores de comprometimento. Como as organizações são sistemas complexos, esta é uma ferramenta que pode favorecer a unidade organizacional. A comunicação interna é uma condição essencial para o bom funcionamento das organizações e um diferencial competitivo num mercado cada vez mais concorrencial. As organizações que possuem bons sistemas de comunicação interna são capazes de atingir melhores condições de planeamento estratégico, onde a informação flui com mais rapidez e facilidade (CARVALHO, 2012, p.IX).

Atrelado ao gerenciamento da comunicação, muitas empresas têm se preocupado com a organização e sistematização de suas atividades, no entanto, muitas delas não apresentam um plano de gestão estabelecido ou bem estruturado, impedindo que a corporação aplique o conhecimento de cada setor de maneira oportuna, desenvolva as habilidades dos funcionários de acordo com as necessidades e adeque ferramentas e técnicas de acordo com as tarefas realizadas. Inseridos nesse cenário, o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI Project Management Institute), a maior associação sem fins lucrativos do mundo para profissionais voltados à gestão que visa influenciar positivamente os resultados das organizações e valorizar o comprometimento e comportamento ético, desenvolveu um guia (PMBOK – Guide to the Project Management Body of Knowledge) com a finalidade de abranger e padronizar os principais aspectos contidos no gerenciamento de projetos, independente do nicho de atuação, conforme o site Brasil.PMI (29/10/2017). No guia, tal sistema de gerenciamento é conceituado por meios de processos organizados em cinco grupos distintos: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e controle e; Encerramento, que têm por finalidade, padronizar atividades, melhorar o fluxo de comunicação das partes envolvidas, reduzir a negligência das tarefas importantes, dar ênfase ao uso de recursos de maneira eficiente, monitorar o andamento do projeto, tratar os riscos e, por fim, potencializar as chances de sucesso de um projeto (PMBOK, 2004, p.6).

Isto posto, entre os diferentes processos estabelecidos pelo guia, o gerenciamento das comunicações é considerado um dos mais importantes, conforme atestado pela organização em pesquisa realizada, a qual constatou que, para 76% das empresas, o principal motivo pelo fracasso dos projetos desenvolvidos se dá por falhas na comunicação (Brasil.PMI, 29/10/2017). “Segundo o PMI, 90% do tempo do Gerente de Projetos é dispensado nessa área de conhecimento. É fundamental prover ligações críticas entre as pessoas e informações, garantindo que a comunicação seja bem-sucedida e ocorra sem ruídos e outras interferências.”, conforme ProjectBuilder (29/10/2017). Dessa forma, sistema de gerenciamento citado se concretiza ao empregar as necessidades para confirmar a geração, distribuição, armazenamento, recuperação e destino das informações de maneira oportuna e adequada. Assim, o guia traça por meio de 4 processos, diretrizes para a elaboração de um plano de comunicação eficaz que direcionará o fluxo de informações internas e externas à corporação de maneira mais assertiva. Entre os processos estão: o planejamento das comunicações; a distribuição das informações; o relato de desempenho e; o encerramento administrativo (PMBOK, 2004, p.103).

3.1.

PLANEJAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Com a finalidade de determinar as informações necessárias aos interessados, o planejamento das comunicações deve acontecer regularmente durante todo o processo de projeto, uma vez que identifica para quem, quando e como tais dados serão direcionados (PMBOK, 2004, p.105). A princípio, os dados coletados necessitam ser combinados por tipo e formato para que, posteriormente, sejam distribuídos por meio de métodos pré-estabelecidos no plano de gerência que será elaborado antes da realização de qualquer tarefa. Tal plano deve contemplar restrições, correspondentes aos fatores que limitarão as opções da equipe de gerência, e premissas, condições consideradas verdadeiras, reais ou certas com a finalidade de alertar sobre os possíveis riscos presentes no projeto (PMBOK, 2004, p.105). Após as primeiras definições, estudos envolvendo tecnologias serão realizados e determinarão os meios de propagação da informação de forma pertinente para cada entidade envolvida no processo, estabelecendo assim, um traçado prévio da

metodologia que será utilizada para a disseminação dos dados (PMBOK, 2004, p.106). Por fim, todas as informações reunidas e produzidas deverão ser assimiladas em um plano de gerência detalhado, o qual abrangerá uma estrutura de coleta, arquivamento, distribuição e fluxos das informações, além de descrever o formato, conteúdo, nível de detalhamento e convenções utilizadas para a classificação dos dados que percorrerão o projeto (PMBOK, 2004, p.106).

3.2.

DISTRIBUIÇÃO DAS INFORMAÇÕES

O fluxo da informação corresponde ao trajeto dos dados compilados percorrido do emissor ao receptor. Isto posto, é muito importante que esse percurso seja bem delimitado e esclarecido, para que os ruídos presentes no caminho não interfiram no conteúdo da mensagem propagada (PMBOK, 2004, p.106). Nesse contexto, o guia elaborado pelo PMI traz a distribuição das informações como o segundo processo do gerenciamento da comunicação, o qual será responsável por disponibilizar a mensagem para os interessados do projeto de forma conveniente. Referenciados pelo plano de gerência pré-estabelecido anteriormente, a disseminação das informações seguirá a metodologia delimitada. Paralelamente a esse documento, as habilidades da equipe voltadas à propagação dos dados representam um fator de grande valor para a eficiência do processo, uma vez que a comunicação precisa ser completa, não ambígua e esclarecida, a fim de garantir a compreensão do receptor (PMBOK, 2004, p.107). Finalmente, após a troca de conhecimento, registros precisam ser elaborados e armazenados de maneira organizada e favorável a futura consultas com o intuito de facilitar a recuperação do que já foi executado anteriormente, bem como auxiliar a tomada de decisão perante experiências anteriores (PMBOK, 2004, p.107).

3.3.

RELATO DE DESEMPENHO

No andamento do processo da gestão da comunicação, o acompanhamento e análise das atividades são encarregados pela avaliação do desempenho dos recursos

que estão sendo utilizados no projeto, com o propósito de identificar falhas antecipadamente e alcançar os respectivos objetivos (PMBOK, 2004, p.107). Deste modo, uma série de investigações são elaboradas no fluxo da informação, identificando resultados com base em atividades concluídas ou parcialmente concluídas, bem como a qualificação dos custos, verificando sua efetivação ou comprometimento. A partir de então, todos os dados são compilados e transformados em um documento padrão, o qual servirá de base para futuras tomadas de decisão (PMBOK, 2004, p.108). Paralelamente à produção desse documento, métodos para promover o controle dessa etapa são praticados, como reuniões periódicas para a avaliação do progresso do projeto; comparação de resultados reais e planejados e; fiscalização de resultados através do tempo a fim de identificar tendências, sempre visando fornecer medidas para melhorar a administração das tarefas (PMBOK, 2004, p.108). Em seguida à análise das informações, o relatório de desempenho é produzido organizando e sumarizando todos os dados obtidos no processo por meio de gráficos de barra, curvas, histogramas e tabelas, para que por fim, sirva de base para a requisição e justificativa de mudanças no projeto em questão (PMBOK, 2004, p.109).

3.4.

ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO

“Todo projeto ou fase requer encerramento, depois de alcançar seus objetivos ou vir a terminar por outras razões.” (PMBOK, 2004, p.109). Isto posto, o encerramento administrativo expressa a verificação e documentação dos resultados do projeto tendo em vista a aceitação do produto pelos patrocinadores, clientes, entre outros envolvidos. Assim sendo, as atividades realizadas nessa fase devem ser praticadas ao fim de todas as etapas presentes no processo, objetivando garantir a análise do sucesso e da efetividade do projeto, bem como assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas (PMBOK, 2004, p.109). Por último, o banco de dados pertinente ao projeto deve ser atualizado e a documentação referente aceitação do produto pelo cliente ou patrocinador, preparada e distribuída aos interessados junto ao registro de “lições aprendidas”, com a finalidade de fazer com que a empresa evolua como um todo (PMBOK, 2004, p.110).

4. ESTUDO DE CASO

Conforme apresentado anteriormente, muitas organizações expressam ineficácia na troca de informações ligadas às etapas da construção, levando-as à improdutividade, aumento em prazos e orçamentos, entre outras consequências. Dessa forma, a pesquisa desenvolvida por Bernardes (1996), a qual buscou a elaboração de um método que permitisse analisar o processo de planejamento de empresas construtoras através do estudo do seu fluxo de informação, servirá como estudo de caso do presente artigo, uma vez que identifica problemas no planejamento da corporação resultantes de falhas na troca de informações entre as entidades internas da mesma.

4.1.

A EMPRESA

Locada no Rio Grande do Sul, a empresa do ramo da construção civil, objeto de estudo de Bernardes (1996), atua no mercado da Grande Porto Alegre, focada em edificações de prédios comerciais e residenciais. Composta por 600 funcionários, 400 deles posicionados em canteiros de obra, a corporação é classificada como de grande porte. No ano em que a pesquisa foi realizada, 1996, a organização direcionava 40% de sua produção para construções populares, 40% para empreendimentos voltados à classe média e os 20% restantes, para classe alta (BERNARDES, 1996, p.51). A

estrutura

organizacional

empresa

estudada

arquitetada

hierarquicamente, a qual estabelece uma diretoria executiva à frente, assessorada por alguns setores (jurídico; financeiro e jurídico imobiliário; qualidade e; sistema e métodos). Logo abaixo, a organização é dividida em departamentos (central de atendimento ao cliente; gerência de projetos; compras; gerência de construção e; administrativo financeiro) e estes, subdivididos funcionalmente de acordo com a tarefa a ser realizada, como demonstrado na Figura 01.

Figura 01 – Organograma da empresa estudada.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.68, adaptado por Gabriela Rosolem.

Conforme analisado por Bernardes (1996, p.51), “a gerência da construção é a principal centralizadora das decisões concernentes a problemas existentes nas obras” e, subordinada a ela, o departamento de planejamento é colocado como o responsável pela organização e controle do canteiro e suas atividades. Assim, os dados que percorrem entre tais entidades internas são de extrema importância para garantir a qualidade e eficiência dos serviços realizados. Ainda segundo o autor (1996, p.25), “a agilidade com que essas informações são transmitidas permite uma tomada de decisão a tempo de ser efetivada uma ação para a correção de determinado desvio”, facilitando o monitoramento da metodologia construtiva completa. Dessa forma, pode-se dizer que o processo de planejamento da construção é estabelecido como uma das mais importantes funções gerenciais presentes na corporação. Isto posto, a empresa em questão determina alguns planos de controle que auxiliam a administração do desempenho das atividades, entre eles, o “planejamento específico” (cronograma impresso), enviado para o canteiro de 3 em 3 meses; o “planejamento consolidado” que constitui a listagem dos serviços de todas as obras no tempo; e as planilhas de controle físico que comparam as atividades

planejadas com as executadas usando a área construída como parâmetro de medição (BERNARDES,1996, p.70). No entanto, mesmo com os planos de controle estabelecidos, ao constatar improdutividade ligada à insuficiência na propagação dos dados entre os departamentos, aponta-se uma intervenção no processo de planejamento como uma possível solução, uma vez que para propor qualquer alteração na logística de planejamento já consolidada, exigirá a compreensão do caminho percorrido pelas informações desde sua origem ao destino final.

4.2.

O FLUXO DA INFORMAÇÃO NA EMPRESA

Dentro de qualquer organização há um constante fluxo de informações. Isso é percebido quando se analisa as várias entidades da empresa. O método normalmente utilizado pelo analista de sistemas, para identificar quais as informações requeridas por cada entidade e onde estas são obtidas é chamada de análise de fluxo de informações (BURCH & STRATER, 1974 apud BERNARDES, 1996, p.36). Isto posto, a partir da coleta de dados por meio de entrevistas que buscavam descrever a percepção do funcionário quanto ao planejamento existente, Bernardes (1996) desenvolveu um diagrama de fluxo de dados do departamento de planejamento, o qual estabelece contato com diferentes entidades internas (gerência da construção, orçamentos, compras, projetos, recursos humanos, depósito, central de aço e fôrmas e, por fim, outras obras da empresa), conforme Figura 02 e Tabela 01.

Figura 02 – Diagrama de fluxo de dados.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.78.

Tabela 01 – Dicionário de dados do diagrama da Figura 02.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.79.

A partir do diagrama elaborado por Bernardes (1996), é possível identificar duas principais atividades exercidas pelo departamento de planejamento: planejar e acompanhar a obra. Segundo o autor (1996, p.71), “o processo de planejamento da empresa é baseado em informações verbais. Os únicos documentos escritos e gráficos utilizados são as especificações básicas do empreendimento e o projeto arquitetônico”, arquivados no departamento de projetos. Nessa etapa do processo, o ritmo das principais atividades do canteiro e suas inter-relações são determinadas e, a partir delas, traça-se a estratégia de produção da empresa, levando em consideração prazos e orçamentos. Já na fase de acompanhamento da obra, Bernardes (1996) constata que os controles físicos das tarefas são realizados por meio de planilhas desenvolvidas pelo departamento. Junto à essa documentação, o engenheiro responsável realiza visitas semanais a obra e registra o andamento da mesma. Com base nos dados levantados, gráficos de acompanhamento são produzidos e comparados ao planejamento inicial para, então, serem distribuídos para os demais departamentos.

4.3.

A ANÁLISE DO FLUXO DA INFORMAÇÃO

Fundamentado na compilação e quantificação dos dados coletados por Bernardes (1996), o diagrama do fluxo da informação da empresa estudada identifica o contato do departamento de planejamento com diferentes entidades. Nota-se pela análise da figura 02 setas apontando para ambos os sentidos, indicando que o mesmo tipo de informação foi enviada e recebida pelo mesmo setor. Conforme Bernardes (1996, p.79), “não houve qualquer informação manipulada pelo departamento que viesse a alimentar o processo planejar a produção” e, apenas a informação “controle”, que percorre entre acompanhamento da produção e engenheiro de obra - planilhas de acompanhamento ou necessidade de mão de obra - foram avaliadas como importantes para os dois processos (planejar e acompanhar) desenvolvidos pelo departamento de planejamento. Assim, nesse momento, já é possível verificar as primeiras falhas no sistema de comunicação interna da corporação. Ao continuar a análise dos dados levantados, constatou-se por meio de gráficos percentuais (Figura 03, 04 e 05) também elaborados pelo autor que, "o maior contato

do departamento ocorreu com os engenheiros das obras representando 40% das informações trocadas", confirmando as características do período, marcado pela utilização das planilhas de acompanhamento de obras. Em contrapartida, a solicitação de serviços correspondeu a 22% das informações manipuladas pela entidade, retratando a ausência de uma programação de recursos, uma vez que os pedidos foram efetuados, na maioria das vezes, com caráter de emergência (BERNARDES, 1996, p.80). Figura 03 – Percentagem de informações trocadas entre o departamento de planejamento e as entidades que manteve contato.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.81.

Figura 04 – Informações manipuladas pelo departamento de planejamento.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.80.

Figura 05 – Quantidade de informações trocadas entre as diversas entidades e o departamento de planejamento.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.84.

Dessa forma, ao avaliar o fluxo de dados presente nos departamentos estudados, observou-se que o contato entre eles foi bastante reduzido ou nulo. Assim, segundo o autor, embora o fluxo de informações seja bastante dinâmico, variando a cada ciclo de planejamento, foi possível identificar problemas nas obras ocasionadas pela falta de uma organização eficaz e sistematizada capaz de ordenar o percurso dos dados de maneira favorável à empresa.

4.3.1. A ANÁLISE DO FLUXO DA INFORMAÇÃO

Durante a pesquisa realizada por Bernardes (1996), um método para uma coleta de dados mais eficiente foi desenvolvido, o que proporcionou ao autor conteúdo suficiente para a identificação de causas e consequências ligadas à metodologia de

planejamento da empresa e, posteriormente, o apontamento de possíveis ações de correção visando a maior produtividade e competência da corporação em questão. Assim sendo, o autor produziu documentos reunindo as informações coletadas e já analisadas, setorizando-as com base na comunicação entre o departamento de planejamento e as demais entidades, conforme exposto nas Tabelas 02 a 07. Tabela 02 – Constatações, consequências, causas e possíveis ações a serem realizadas na Gerência de Construção e Departamento de Planejamento.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.85.

Tabela 03 – Constatações, consequências, causas e possíveis ações a serem realizadas no Departamento de Planejamento e de Projetos.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.86.

Tabela 04 – Constatações, consequências, causas e possíveis ações a serem realizadas no Departamento de Orçamentos e Recursos Humanos.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.87.

Tabela 05 – Constatações, consequências, causas e possíveis ações a serem realizadas no Departamento de Recursos Humanos, Compras e Central de Aço e Fôrmas.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.88.

Tabela 06 – Constatações, consequências, causas e possíveis ações a serem realizadas no Depósito e na Obra A.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.89.

Tabela 07 – Constatações, consequências, causas e possíveis ações a serem realizadas na Obra B.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.90.

A partir disso, segundo Bernardes (1996, p.91), foi possível apurar que “as atividades do departamento de planejamento precisam ser melhor definidas devido a problemas existentes em outros departamentos”, já que identificou-se por meio das tabelas, uma sobrecarga de atividades na gerência de construção, além do contato com outras entidades de maneira verbal, sem oficializar qualquer registro, como também, o desperdício de tempo no deslocamento dos gerentes até as obras a fim de colher informações que deveriam ser trazidas pelos seus respectivos engenheiros.

Nesse contexto, nas dependências do departamento de orçamentos, a falta de um documento compreendendo as “lições aprendidas” de obras retroativas, ocasionam atrasos quando os índices utilizados para a elaboração de orçamentos não condizem com a realidade da empresa. Isso é reflexo da ausência de registro da informação que, quando executada corretamente, se torna capaz de garantir a redução de incompatibilidade nas estimativas geradas pelo setor. No presente cenário, o conflito direto com o departamento de recursos humanos se consolida como um dos principais indicadores da desorganização do setor de planejamento, uma vez que o último não desloca as informações referentes à mão de obra em tempo hábil para a realização de uma programação de alocamento e treinamento da mesma (BERNARDES, 1996, p.95). Como já citado anteriormente, os recursos necessários envolvidos na trajetória de uma obra não são planejados com antecedência, gerando um déficit na propagação das necessidades até o setor de compras, o que, inevitavelmente, retarda seu processo de adquirir o que foi solicitado. O mesmo acontece na inter-relação com a central de aço e fôrmas e depósitos, sem programação prévia de materiais e equipamentos, as entidades são impossibilitadas de mantê-los renovados e abastecidos com recursos suficientes para atender as obras na data requerida (BERNARDES, 1996, p.95). Assim, conforme apontado por Bernardes (1996, p.91), “há necessidade de um trabalho conjunto do departamento de planejamento, compras, depósito e obras, na busca da redefinição do processo de preparação das programações de alocação dos recursos. ”

4.4.

O NOVO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Diante dos dados coletados por Bernardes (1996) em seu estudo de caso realizado em uma empresa localizada em Porto Alegre, foi possível identificar muitas falhas existentes no processo de planejamento interno, o que, consequentemente, levou a improdutividade da empresa em alguns setores. Posto isto, o autor desenvolve uma proposta de modelo de informação para dar suporte ao processo citado anteriormente, para assim, tentar amenizar parte dos prejuízos gerados até o momento.

No novo cenário estabelecido, uma redefinição da metodologia de trabalho do departamento de planejamento é apresentada, a qual defende o setor como o “centralizador das informações inerentes a programação das obras e recursos” (BRNARDES, 1996, p.92), ou seja, a responsabilidade referente à compilação, coleta e análise da variabilidade de índices apurados nos canteiros de obra será inteiramente realizada por apenas um departamento para, posteriormente, serem transmitidos para as entidades que deles necessitam. Dessa forma, Bernardes (1996) estipula um prazo de 15 dias antecipados para a entrega da programação das atividades dos setores que mantém contato. Assim, a rotina do departamento de planejamento é alterada incisivamente e o torna responsável pela alocação de mão-de-obra, levantamento de índices de produtividade dos funcionários, controle da perda de materiais, entre outras atividades, enquanto as demais entidades o alimentam com informações provenientes dos respectivos setores, como quantitativos de recursos, conforme apresentado na Figura 06 e Tabela 08.

Figura 06 – Fluxo de informações proposto por Bernardes (1996) a partir do processo de planejamento e controle reformulado.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.92.

Tabela 08 – Dicionário de dados da Figura 06.

Fonte: BERNARDES, 1996, p.93.

Deste modo, ao concentrar o fluxo de informações em um só departamento, o controle, a compilação e a disseminação dos dados envolvidos em todo o processo construtivo é facilitado, uma vez que serão direcionados aos interessados de maneira conveniente e prática. Por isso, todo o sistema de planejamento deve ser bem elaborado e conter predefinições referentes ao caminho das informações para que as mesmas alcancem o destino final sem muitas interferências e, assim, qualificar a produtividade da empresa.

5. ANÁLISE DO FLUXO DA INFORMAÇÃO NA EMPRESA ESTUDADA

Gerir a comunicação no ambiente de projetos faz-se necessário para gerenciar as expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida de projeto. A comunicação pode ocorrer nas diversas direções e muitas vezes de maneira imprevisível (BRAGA, 2005, p.58). Em conformidade com os dados apresentados anteriormente, falhas na comunicação correlacionados à propagação da informação indicaram questões voltadas à produtividade da empresa analisada no estudo de caso mencionado. Com base no sistema de gerenciamento da comunicação proposto pelo PMI, as técnicas empregadas pela empresa locada em Porto Alegre/RS para o controle das atividades envolvidas no ambiente de projeto e construção – planejamento específico, planejamento consolidado e planilhas de controle físico – não se estabelecem de maneira eficaz, uma vez que não implementam um acompanhamento regular das dinâmicas presentes na obra, ocasionando a não resolução imediata dos problemas que aparecem. Um dos fatores indicativos da ineficiência do sistema foi o número solicitações de serviços com caráter de emergência, representando, mais uma vez, falha no controle de recursos e troca de informações. No mesmo cenário, a coleta de dados não acontece de forma padronizada e sistematizada, ao mesmo tempo em que não são produzidos documentos formais contendo as informações importantes que percorrem o sistema de planejamento, denotando a ausência da etapa de registros e arquivamento abordada pelo PMBOK, a qual seria a responsável por evitar erros consecutivos dentro da mesma área de atuação. Paralelamente às técnicas de controle utilizadas, a falta de um direcionamento oportuno e bem definido das informações favoreceu a interferência de ruídos no percurso dos dados, o que resultou na ineficácia e desorganização do setor, constatado por meio do desperdício de tempo no deslocamento dos gerentes até as obras, sobrecarga de atividades na gerência da construção e contato entre as entidades de maneira verbal. A mesma situação pode ser identificada na inter-relação com os departamentos de recursos humanos, compras, central de aço e fôrmas e depósitos, os quais não

recebem as informações em tempo hábil para prover a obra com os recursos necessários. Isso está diretamente atrelado à fase de planejamento determinada pelo PMBOK, o qual enfatiza a importância do acompanhamento regular das atividades com a finalidade de suprir as insuficiências da obra sem afetar prazos e orçamentos delimitados anteriormente. Nesse contexto, Bernardes (1996), diante dos problemas constatados no estudo de caso, estabelece um novo processo de planejamento visando a produtividade da empresa. Embora não mencionado, o sistema proposto pelo autor segue duas das diretrizes abordadas pelo PMBOK: a organização e distribuição dos dados concentrados em um só departamento e; o controle das atividades envolvidas no processo de projeto em um prazo mais curto (15 em 15 dias), com a finalidade de dispor de tempo para aplicar as correções necessárias. No entanto, implementar a produção de um plano de gestão da comunicação antecedente ao início das atividades de planejamento também se faz necessária, uma vez que o mesmo conterá detalhes e especificações referentes às metodologias, percurso da informação, ferramentas e técnicas que serão utilizadas, favorecendo a organização e coordenação do processo construtivo. Assim como o plano de gestão apresenta-se como documento importante para o novo processo de planejamento, as demais etapas – relato de desempenho e encerramento administrativo - exploradas pelo PMBOK e não mencionadas pelo autor em sua proposição também se efetivam de forma significante. A avaliação do desempenho dos recursos atrelada aos métodos de controle pré-estabelecidos, como reuniões periódicas, comparação e fiscalização de resultados, permite a antecipação de inúmeros problemas e servem de base para a requisição e justificativa de mudanças no projeto, levando-o aos objetivos traçados inicialmente. Da mesma forma, a verificação e documentação dos resultados estabelecidos na fase do encerramento administrativo são responsáveis por assegurar que as informações úteis e importantes não sejam perdidas, promovendo a concepção de um banco de dados pertinente ao projeto que pode ser consultado a qualquer momento, auxiliando as tomadas de decisões futuras. Isto posto, ao adequar as etapas reportadas anteriormente ao processo de planejamento de uma empresa, a geração, a distribuição, o armazenamento, a recuperação e o destino das informações acontecem de maneira mais efetiva e, consequentemente, aumentam os índices produtividade da mesma.

6. ASPECTOS CONCLUSIVOS

O desenvolvimento do presente estudo possibilitou a análise do fluxo da informação em uma corporação inserida no ramo da construção civil como fator importante para garantir a sua produtividade, eficiência e competitividade, uma vez que o mercado atual se aponta cada vez mais exigente. Embasada por um estudo de caso elaborado por Mauricio M. S. Bernardes, tal análise assimilou os conceitos e metodologias voltadas ao gerenciamento da comunicação expostas pelo PMI, permitindo a qualificação de técnicas e ferramentas empregadas na corporação estudada. Dessa forma, foi constatado que o departamento de planejamento da organização em questão apresentou ineficácia em suas atividades devido à falhas no fluxo da informação, visto que não possuía uma logística de distribuição dos dados sistematizada e bem estruturada, causando inúmeros problemas na gestão das tarefas realizadas por cada setor, dentre eles, a ausência de registro de informações importantes; o desperdício de tempo no deslocamento de gestores em busca de dados da obra, quando estes deveriam ser trazidos por engenheiros; a desorganização no controle de recursos, gerando solicitações de serviços com caráter emergencial; entre outros. Dada à importância do assunto, as diretrizes desenvolvidas pelo PMI apresentaram-se como importante base capaz de fundamentar um plano de gestão da comunicação completo e devidamente estruturado, a fim de direcionar e sistematizar o fluxo da informação pertinente a cada entidade da corporação. Assim, foi apurada a competência de tal plano para a efetivação da distribuição das informações de forma mais rápida e assertiva, favorecendo os resultados obtidos pela empresa. Portanto, a pesquisa atingiu o propósito de investigar a importância do fluxo da informação dentro de uma corporação e trouxe como base bibliográfica significativa os conceitos voltados ao gerenciamento da comunicação definidos pelo PMI, expostos no guia PMBOK. A partir disso, coloca-se como possibilidade para futuros trabalhos o estudo de ferramentas que auxiliem a administração do fluxo da informação, bem como a elaboração de um plano de gestão padrão abordando as técnicas existentes no mercado.

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