I1 m i ah UKfl UWAI t Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 201I
Maj al ah
HUBUNGAN SISTEIS PE}IGUKURAN KII{ERJA STRATEGI II,ITEGRATII/E, PENYELARASAN STRATEGI HAI.IUFAKTUR, PEIIBEI.AJARA}T ORGANISASIONAL DAN HASIL AKHIR STRATEGI
Oleh : Bukhari Usman*)
Abstrak Penulisan makalah ini berfujuan mendeskipsikan hubungan antara teori kontijensi dengan sistem pengukuran kinerja yang rnerupakan bagian darisistem pengendalian manajemen yaifu sistem pengukuran kineria strategi ntegralive, pnyelarasan sfategimanufaktur, pembelajaran organisasional dan strategi outcomes. SPMS lntegralive merupakan karakteristik infomasi prirner yang dapat membantu perusahaan atau organisasi unfuk mencapai persaingan shategis dengan menyelaraskan fungsi manufakfur dengan stategi dan mengembangkan pembelajaran organisasional. Secara keseluruhan hasil pembahasan ini mendukung dimensi SPMS integrative yaitu dapat meningkatkan persaingan sfategis untuk perusahaan yang nenekankan sfateginya baik bagi strategi diferensiasi produk maug.tn sFategi penetapan harga rendah. Penelitian ini npmberikan sudut pandang tenhng bagaimana SPMS integrative memungkinkan perusahaan unfuk mencapai strategi yang lebih efektif
dengan membantu perusahaan dalam penyelarasan fungsi manufakfur dan pembelajaran organisasional dalam perusahaan. Kata kunci : kine$a, strategi
stratqi integrative, penyelaraxn sfralegi pembelajann organisasional dan akhir
1996, Kaplan & Norton, 2ffi11 dan pengukuran
1. Pendahufuan
1.1.
kinerja dengan lntangible Assef Scorecard
Ldar Belakang
Saat ini, inovasi sistem
(Sveiby,1997).
akuntansi
manajemen telah menuntut perusahaan unfuk
Yang membedakan sistem pengukuran
mengembangkan informasi yang beorientasi
kine{a shategis (&rategic Peiwmance
pada orientasi stategis yang berhubungan
Measuremet Sysfan
dengan fungsi operasional perusahaan (lttner
sistem pngukuran kinefa yang lain adatah
dan Larcker, 2ffi2; Kaplan, 1994; Shank
&
bahwa bentuk pengukuran kinerja SPMS
Govindrajan, 1993; Simrncns, 2000). Beberapa
didesain atau dibenfuk unfuk rnamberikan
peneliti sebelumnya telah
rnengkaji
kepada pihak manajerial sebuah pengukuran
pengukuran kineria yang bersif-at stategis
finansial dan non finansial yang neltputi
dengan menggunakan pendekatan integritas
berbagai perpektif yang
yang berhubungan dengan fungsi openasional
dikombinasikan
visi perusahaan serta visi konsurnen (Dixon,
dalam sebuah bentuk pengukuran kinerja yang
Nanni & Vollman, 1990, Lynch & Cross, 1995;
lebih kornprehensit (Hoque & Janres, 20ffi;
McNair, Lynch
& Cross, 1990),
&
1Dcâ‚Źn
UMYA, EandaAcdt
Dp{c
Norton, 1992; Kaplan
&
dengan
berHa yang
bila
akan memberikan sfategi
Ither & Larcker, 1998b; lttner & Larckel 2003;
pengukuran
kinerja dengan &a{aned Soorecard (BSC} {Kaplan
atau SPMS)
fther& Larcker & Randeff, 2003).
Norton, 262
Majalah llmiah UKHUWffI Yolume 6 No-3 Edisi Juli - September 201I
Perspektif perusahaan
yang relevan bagi
yang berorientasi pada
perusahaan seringkali
laba,
2. Uraian Teoritis 2.1. Teori Kontiniensi
Teori kontinjensi dapat
melakukan
digunakan
pembaharuan abu inovasi di bidang finansial,
untuk menganalisis desain dan
konsunpn, prcses internal dan inovasijangka
akuntansi manajemen untuk memberikan
panjang. Sistem
ini
berhubungan dengan
sistem
infurmasi yang dapat digunakan perusahaan
pengukuran yang memiliki potensi untuk
untuk berbagai macam fujuan (Ofley,
nengident'fikasi hubungan sebab akibat yang
dan untuk menghadapi persaingan (Mia dan
menplaskan cara operasional perusahaan
Clarke, 1999). Menurut CIley
yang
berhubungan dengan stategi
pengendalian dipengaruhi oleh konteks dimana
organisasional. Tujuannya adalah untuk
mereka perlu baoperasidan perlu disesuaikan
memhrikan kerangka kerja rasional untuk
dengan kebutuhan dan keadaan oqanisasi.
nembentuk dan menerapkan sebuah strategi.
Premis dari teori kontijensi adalah tidak
Bukli tentang penerapan dari system pengukuran kinerja shtegis (SPMS) khususnya penggunaan BSC (Balaned
terdapat sistem pengendalian yang secara
Scorecanl {Chenhall & LangfieU-Smitft, 1998;
Suatu sisbm pengendalian akan berbeda-beda
Hoque & Janps, 2000, ltUrer & Larcker, 1998b,
ditiaptiap oryanisasi yang berdasarkan pada
Silk, 1998), (Hoque & James, 2tt00; lttner &
faktor organisasioris dan fakbr sitnasional.
pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan.
Terdapat banyak literatur yarg
dan menjelaskan tenhng inovasi dalam hal pengukuran
nengemukakan
krcker & Randell, 2003).
pentingnya
kinerja (Atkinson dkk, 1996; Hroone, 1993;
1.2. Tujuan Penulisan
rrendeskripsikan hubungan
sistem
universal selalu tepat untuk bisa diterapkan
Larcker, 1998b; fther & Larcker, 2003; lttner &
Penulisan makalah
19CI5)
ini
hrbjuan
anhra
Kaplan & Norton, 1996, Lynch & Cross, 1995).
teori
Bahwa SPMS akan nreningkatkan kemampuan
kontijensi dengan sistem pengukuran kinerja
perusahaan untuk bersikap kompetitif dalam
yang nerupakan bagian dad sistem pngendalian manajemen yaitu sistem pengukuran kineria stategi integralive,
ncnerapkan prbritas strategis yang spesifik.
penyelarasan
strategi
pembelajaran organisasional outmmes.
manufaktrr,
dan
stategi
SPM$
membantu
nengembangkan
keunggulan sfategis dengan memformulasikan
dan
nrenerapkan
meyakinkan
sfabgi yang
dapat
ranhi nilai seb4ai suatu yang
sesuai dengan stategi perusahaan. Hal yang
perlu diperhatikan, adalah bahwa
SPMS
Maj alah llmiah UKI{UWAfl Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011 rnemiliki pemnan yang dapat meyakinkan
sedikit dari manajerial perusahaan dalam hal
perusahaan untuk mernelihara keunggulan
membanfu memahami tujuan dan sfategi yang
bersaing di masa yang akan datang.
menghubungkan pekerjaan mereka dengan tujuan bisnis perusahaan. lttner dan Larcker
2.2.Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integntive SPMS dikemukakan
seb4ai hntuk
system manajemen unfuk perkembangan
dan
membantu
nempertahankan
(2003) nenemukan bahwa manajer melakukan
sedikit upaya unfuk nrenghubungkan pengukuran kinerja non fiannsial unfuk nreningkaftan pilihan sfategis mereka. Terlebih lagi, hanya
230/o dart
manajer ini yang
keunggulan bersaing. Kaplan & Nodon {1996,
mampu nemperlihatkan bahwa
2000) nengemukakan bahwa SPMS sebagai
mampu npmbenfuk atau npmbangun rmdel
suatu bentuk
Baland
mereka
Scorecard (BSC)
hubungan sebab akibat atau npdel kausal dan
dengan menjelaskan bentuk strategi dari
sebagian besar dari studi ii tidak memvalidasi
sistem pengukuran kinerja. Dan
atau mengesahkan hubungan kausal yang ada
SPMS
bertujuan untuk untuk nengembangkan
(Chenhall, 2005).
keunggulan bersaing: nenjelaskan dan menerjemahkan visi serh sfategi perusahaan;
mengkomunikasikan
dan
2.3. Penyelarasan Stntegi Hanufaktur
menghubungkan
Signifikansi dari penyelarasan stategi
tujuan strategis dan benfuk pengukurannya,
manufaktur adalah unfuk mengembangkan
merencanakan, menetapkan target, dan
hasil yang kompetitif yang telah ditekankan
nenyatukan inisiatif sFategi (Kaplan
&
oleh perusahaan dan menjadiperhatian utama
Norcton, 1996). Tedapat sejumlah penelitian
bagitungsi manufaktur (Hayes & Wheelwright
(Dixon dkk, 1990; Kaplan
& Noroton,
1996,
1984; Hayes dkk, 1988; Skinner, 1969, 1978,
Kaplan & Noroh, 2001; Lynch & Cross, 1995;
1985). Pada intinya persaingan yang tinggi
Mooraj, Oyon, Hostetle, 1999)
yang
berasal dari cara perusahaan manufaktur
menjelaskan tentang keberhasilan dan
dalam rnenyediakan kemampuan sfategis
pengukuran kineria non finansial, namun hanya
untuk membrikan formulasi
atau
sedikit bukli survei tentang efektivitas dari
pembentukan prioritas
dan
SPMS.
implemenhsinya yang efektif (Chenhall, 2005).
Berkaihn dengan hal ini, maka BSC berusaha membantu nenjelaskan sfategi yang
ada (lftner
&
Larcker, 1998) menemukan
bahwa Balane;d Scorecard hanya membantu
stategis
Oleh karena itu, prioritas strategis tentang
pengiriman produk yang tepat
waktu
memerlukan kepastian dari fungsi manufakfur
bahwa pihak supplier atau
pemasok
I1 mi ah UKHUWAII Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011
Maj al ah
rnembedkan produk dengan kualitas yang
melibatkan tunfutan akan ilmu pengehhuan
tinggi dan pengiriman pmduk yang tepat waktu.
dan infurmasi yang tinggi. Tekanan
Penyeiarasan strategi manulaktur dapat
mendorong perusahaan untuk nengidentif,kasi
meningkat<an fungsi manufaktur nenjadi
perkembangan dari ilmu pengetahuan dalam
peranan yang sangat penting
organisasi, pembelajaran organisasbnal dan
dalam
ini
nemperkuat posisi pasar dengan npmberikan
modal intelektual seb4ai bidang
kemampuan untuk mengembangkan prioritas
nencapai keunggulan bersaing (Garvin, 1S3,
strategiyang dipilih {Hayes dkk, 1988).
Edvinson
Safu aspek dari penyelarasan
kemarnpuan
stategi adalah
&
untuk
Malone, 1997; Senge, 1990).
Pembelajaran organisasional dengan intensihs
danya
ilmu pengtehuan dari suatu organisasi atau
penyafuan komunikasi yang te{adi antara
perusahaan nerupakan prasyarat unfuk
individu yang nernformulasikan atau membuat
nemberikan tespon terhadap keunggulan
suatu sfategi produk dengan pihak yang lain
strategis {Starbuck, 1992). Huber (1991)
yang berada pada lingkat operasional. Hal ini
pembelajaran organisasbnal diidentifikasikan
akan nendorong manajer operasional untuk
sebagai
memastikan bahwa perusahaan manufaktur
interpretasi, distibusi dan memori informasi.
rnemungkinkan
unfuk
memprioritaskan
hal yang rnelibat<an akuisisi,
Akuisisi inbrmasi melibafl<an
pencapaian
sfategis yang ditehpkan dan dirasakan pengaruhnya. Selain ihr juga pnyelaiasan
informasi ilmu pengetahuan yang mengacu
sfategi
ada memberikan bentuk pemahaman umum,
manufaktur memfokus
atau
pada proses dimana disfibusi infurmasi yang
ini
memusail<an perhatian terhadap proritas
distibusi infunnasi
sfategi yang remberikan inovasi
pembagian infromasi
yang
berkaitan dengan
dan
memori
semakin bed<embang dengan renggunakan
organisasional yang akan disimpan untuk
pendekatan pembelajaran inovatif untuk
prCIses
neningkafl<an kemampaun fungsi manutakfur
aspek pembelajaran ini memberikan kapasihs
dalam
untuk mengernbangkan stategi diferensiasi
Vasudeva
perusahaan
&
(Bhoovaraghavanrn,
Candran, 1996; Brown, 1998,
Hayes dkk, 1988).
sbat4i di masa depan. Masing-masing
prcduk dan harya rendah yang kompetitif.
Bertahannya suatu organisasi atau
perusahaan 2.4. Penbelaiaran Organisasional Lingkungan operasional dalam suahr
akan terus
menghadapi
lingkungan operasional yang terus bersaing
dan akan teqantung pada aktivitas dimana
yang ada berusaha
bisnis perusahaan nenjadi suatu hal yang
prosedur
bersifat kompetitif. Lingkungan semacam ini
rnengidentifikasi perubahan
untuk dan
Maj aI ah lJmiah UKIIU$|AH Valume 6 No.3 Edrsi Juli - September
20II
rnengembangkan shategi yang efektif (Daft,
&
harga rendah dari dimensi SPMS integrative,
Parks, 1988). lnformasi yang
maka perusahaan ini akan berupaya untuk
diperoleh dapat nrembantu dalam menciptakan
mempertahankan keunguulan bersaingnya
peluang ekstemal dan peluang intemal serta
terhadap perusahaan pesaing.
Sormunen
dapat rembantu mengetahui ancaman yang
timbul yang
berhubungan
3.2.Hubungan antara Penyehrasan Strategi llanufaKur dengan tlasil Akhir yang
dengan
pembentukan strategi inovasi untuk mencapai
keunggulan bersaing dalam
hal
Kompetitif yang Berhubungan dengan
Sfirategi Diferensiasi Produk
sfategi
diferensiasi produk atau penurunan harga (Dutton
&
Selain pengukuran kinerja, inovasi
Freedman, 1985; Hambrick, 1982;
jangka paniang digunakan untuk memastikan
JelincK 1979; Shrivastava, 1983).
perkembangan
manufuktur 3. Pembahasan
3.1. Hubungan antara
yang teriadi dalam
yang
Sistem
dengan Hasil Akhir Strategi SPMS integratif dapat meningkaU<an
manufaktur
stategb untuk perusahaan
ngsi st"ategi
tidak memperhatikan
terhadap
yang dinginkan oleh konsunren dan harga yang
dapat dijangkau oleh konsumen sehingga
diferensiasi prduk maupun strategi penetapan
penyelanasan strategi dari fungsi manufaktur
harga rendah. Menurut penelitian yang
tidak saling berhubungan. Sebenamya fungsi
dilakukan oleh {Dixon, dkk, 1990; Kaplan &
sfategi penetapan harga rendah,
1995) yang
fungsi
operasional, dan fungsi sfategi yang lain
menyatakan pengukuran kinerja dapat menjadi
rnemberikan
alat manajemen strategis, sistem pengukuran
hasil yang dipengaruhi
oleh
penyelarasan strategi manufaktur. Hubungan
kineria akan meningkafl<an persaingan sfategis dari sebuah organisasi atau
yang tedadi antara penyelarasan stategi manufaKur dengan hasil akhir sfategi
prusahaan dalam pencapaian tujuan yang
memberikan hasil yang signiftkan untuk
diharapkan.
nencapai keunggulan
Hubungan yang terjadi antara SPMS
bersaing
(Bhoovaraghavan dkk., 1996; Brown, 1998;
integratif dan pencapaian keunggulan bersaing
hayes & Wheelwrighl 1984; Hayes dkk, 1988;
dalam hal strategi dibrensiasi produk dan
strategi penetapan harga rendah.
fu
keinginan konsunpn baik nengenai produk
yang
nenekankan strateginya baik pada strategi
& Crpss,
pada
perkembangan konsunpn (Perera dkk, 1997). Dalam makalah ini penyelarasan
Norton, 2001; Lynch
fungsi
memfokuskan
Pengukunn Kineria Strategi lr(qratif
persaingan
dan
Stfiategi Pene{apan Harga Rendah
Skinner, 1969, 1978, 1985).
Bagi
perusahaan menerapkan strategi penetapan
266
Maj al ah Ilmi ah
UKIIUfAH
Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011 penyelarasan yang ada berdasarkan sistem
3.3.Hubungan antam Sistem Pengukuran
Kinefia Strategi lntegratlf
dengan
Penyelarasan Strategi ilan ufaktu
r
SPMS yang menekankan
pengukuran kinerja.
dimana
3.4.
Hubungan antara Pembelajaran Organisasional dengan Hasil Akhir
sebuah sisbm dapat nembedkan justifikasi
yang rpmfokuskan terfiadap
penyelarasan
fungsi nunuhktur dengan
$rategi yang Berhubungan dengan Difercnsiasi Produk dan Strategi
keseluruhan
Penetapan Harga Rendah Dalam pembahasan ini pembelajaran
prioritas sfategidalam perusahaan (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Norton, 2001; Lynch &
organisasional $dak befiubungan scara
Cross. 1995). SPMS intqntive adalah bentuk
signifikan dengan hasil akhir sfategi terhadap
fungsional yang npmbanfu peyehrasan sbategi dari fungsi manufakfur. Hal ini melibaftan kombinasi pengukuran
sfategi penetapan harga rendah
befiubungan dengan deferensiasi produk. Hal
kineria
inidisebabkan karena adanya hntangan unfuk
sehingga keputusan fungsi manufaktur dapat
dinilai berdasa*an koherensinya
nrencapai keunggulan bersaing dengan stategi
dengan
penetapan harga rendah tidak memerlukan
strategi perusahaan yang berkaihn dengan
pembelajann organisasional yang signifikan,
laba finansial, konsumen, proses dan inovasi
&
(Dixon dkk., 1990; Lynch
karena keunggulan yang diperobh
Cross, 1995).
penyelarasan sfategi
Artinya SPMS brtqratve dapat rembantu
renyelaraskan dengan nengkomunikasikannya manajerial tentang
ebk
dengan
dan
hasil survei
pihak
penyesuaian terfiadap bauran
teknologis dan desain darisebuah perusahaan {Chenhall, 2005}.
dengan keseluruhan stategi yang ada (De
Untuk sFategi penetapan harga rendah
Hass & KjleingeH, 1999). Pada inlinya, SPMS
dan strategi fleksibilitas (deferensiasi produk)
integrative membedkan motivasi bagi manajer
perusahaan atau organisasi tidak tergantrng
unfuk menyelaraskan operasionalnya dengan
Hal ini
keberhasilan
disebabkan
pihak manalerial
rnembedkan pengaruh
pada
produk
(fleksibilitas) dikendalikan oleh kemampuan
unfuk
memastikan konsistensi dari berbagai tahapan
strategi.
bahwa
disesuaikan dengan keinginan konsunpn dan
hasil finansial. Hal ini rnelibail<an identifikasi
logis
nengindikasikan
pembenfukan atau desain sebuah produk yang
dad hubungan yang
pemetaan hubungan
ngsi manufakfu r dalam
faktor diferensiasi produk dan dari beberapa
terjadi anbr fungsi manuhktur, konsumen dan
dan
fu
dari
perusahaan. Dengan rnempertimbangkan
nengideritifikasi
secara eksplisit, nengukur
tetapi
pada proses pembelajaran organisasbnal yang
karena
terus berlanjut Akan tetapi konsunen selalu
dalam
menuntut desain produk yang be*ualitas dan
benfuk
produk produk yang tersebut dikirimakan tepat
?s!7
Maj al ah llm i ah UKHUI{AI t Volume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011 pada waktunya dan memberikan servis atau
& Norton, 1996). Hubungan positif yang terjadi
pelayanan yang baik. Unfuk memuaskan
antara pembelajaran organisasional dengan
tuntutan ini, maka diperlukan respon yang lebih
persaingan hasil akhir sfategis memberikan
akurat dan semua informasi yang dipercieh
dukungan kepada perusahaan untuk memiliki
dari
dan
dari
ilmu pengetahuan, inteleKualitas yang dimiliki
lalu yang membanfu terjadinya keberlangsungan proses ini
sebagai sumber utama perusahaan unfuk
(Galbraith, 1973).
Malone, 1997; Garvin, 1993; Senge, 1990).
3.5. Hubungan antara
4. Kesimpulan
keseluruhan perusahaan
pengalaman masa
Sistem Pengukuran Kinerja Slrategi lntegratif dengan Pembelajaran organisasional SPMS integratrT dapat meningkafl<an
mencapai keunggulan bersaing (Edvinson &
SPMS lntegrative
merupakan
karakteristik infromasi primer yang dapat
strategi yang kompetitif dengan menghasilkan
membantu perusahaan atau organisasi untuk
prcses pembelajaran organisasional sebagai
rencapai pensaingan stategis
pondasi atau dasar dari sistem manalernen
menyelaraskan fungsi manufaktur dengan
strategi (Kaplan
& Norton, 1996). Hubungan
sfategi dan mengembangkan
dengan
pembelajaran
yang signifikan antara konsumen dengan
organisasbnal. Secara keseluruhan hasil
perusahaan dari sebuah SPMS intqrative dan
pembahasan
ini
proses
integralive
yaitu dapat
pembelajaran
organisasional
mendukung dimensi SPMS neningkafl<an
diharapkan dapat rnemberikan kerangka kerja
persaingan sfategis untuk perusahaan yang
untuk menetapkan sfategi dan visi yang ada,
rnenekankan strateginya baik bagi stategi
dengan sebuah bahasa yang
mampu
diferensiasi produk maupun strategi penetapan
nembanfu individu untuk rnelihat bagaimana
haqa rendah. Penelitian ini memberikan sudut
bagian dari sebuah organisasi ahu
pandang tentang bagaimana SPMS integrative
perusahaan akan nnncapai tujuan yang
nemungkinkan perusahaan unfuk nencapai
diinginkan dengan menyimpan informasi yang
strategi yang lebih ebktif dengan membantu
berupa ilmu pengetahuan dan umpan balik
perusahaan dalam penyelarasan fungsi
yang diharapkan bisa memberikan input untuk
manufaKur dan pemhlajaran organisasional
menganalisa
dan mengetahui manajemen
perusahaan dari hasil kinerja tersebut (Kaplan
dalam perusahaan.
M aj al ah II m i ah UKHU$|AH Yolwne 6 No.3 Edisi Juli - September 2011 DAFTAR KEPUSTAIGAIT
Atkinson, A. A., Balakrishnan, R., Boo$l, P., Cote, J. M., Groot, T., Malmi, T., Robefts, H', Uliana, E.,
and WuA. (1997) "New Directions in Management Accounting Research". Joumal of Management Accounting Researcfr. 9, 70-108.
Banker, R., Janakiraman, S. N., Konsbns, C., and Pidni, M.J. (2001). 'Determinartts of Chief Financiat Ofiicer's Safisfacfron wrffr Sysfems for Pertomane Measuremenf. Univensity of Dallas Working PaPer.
Bartlett, C. A., and Ghoshal, S. (2000). 'Going Global Lesson from Late Movers'. Hawad Business Reviqr. March/Aptil. 132-142. Bates, K. A., Amundson, S.D., Schroeder, R. G., and Monis, W. T. (1995). "The Crucial Relationship between Manuhcfuring ard OrganizationalCulfure'. Manqemenf Sabnoe.41,1565-1580. Berliner, C., and Bdmson, J. A. (1988).
CrldManqementfortdat's Advaned Manufaduring. Boston,
IvlA:Harvard. Bhoovaraghavan, S., Vasudevan, A., and Chandr:an, R. (1996). 'Resolving the Process vs Product lnnovation Dilemma: a Consuner Choie Theoretic Approach. Managemenf Sctene, February.232-247. Billington, C. A., and Dav'rs, T. C (1992). 'Manufac{uring Stategy Analysis: Models and Practice, OMEGA. Intemational Joumal of Manqemenf Siene. 20 (5/6), 587-595. Brown, S. (199S). 'Manuhcturing Seniority Strategy and lnovation". Technovation March. 149-162.
Buryelman, R.A. (1990). "Stategy Making and Organizational Ecobgy;a conceptualFrarnework". ln J. V. $iingh (Ed.), Organizatbnal Evoltttion (pp. aS57). Newbury Park, CA: Sage. Bums., and Stalker, G. M (1961i. The Managementof Inovatian London: Tavistock.
Chelhall, R. H., and Langfieldâ&#x201A;Źmitr, K. (1998). "The Relationship betneen Sfategic Priorities, Managenent Techiques and Management Accounting: an Emperical lnvesligation Using a Systens Approach. Accounling, Organizations and Socie$. 23{3). 243'26/'.
Cooper, R. G. (2000). "Product lnnovation and Technology Sfategt'. Resear$ Technology Managemenf. January-February. 3841
.
Daft, R. L., Sormunen, J., and Parks, D. (1988) "Chief Executive Scanning, Environmental Characteristics and Company Performance: an Emperiel fudf. Sfrafegic Manqanent Jwmal,9, n2+^1239. De Hass, M., and KleingeH, A. (1999). 'Multilevel Design of krfonnance Measurerent Systems: Enhancing Stategic Dialogue Throughout fte Organization, Management amunting Researcft, 14,1-23.
269
Maj a I ah Il m i a h UKIIUWAII Yolume 6 No.3 Edisi Juli - September 2011 Dekker, H. C. (2003). 'Value Chain Analysis in lnterfirm Relationships: a Field Studyr. Managenent Amunting Research, 1 4, 1 -23.
in Anerica: Rqaining the Productive
of
Dertouzos, M. 1., Lester, R. K., and Slow, R. M. i19Sg). Made Edge. New York: Harper Perennial.
ef
Dixon, J. R., Nanni, A., and Vollmann, T. E. (1990). The New Peiormance Challenge; Measuing Operations for Wodd-Class hmpetition. Honewood. lL: Dow Jones-lnadn.
Df
Duncan, R. 8., and Weiss. A. (1979). "Organizational Leaming: implications for Organizalional Design. ln B. M. Staw (Ed.). Research in Uganiational tuhavbur (pp. 7$123). Greenwich CT: JAI Press.
ts
Dutton, J. M., and Frcedman, R. D (1985). "Extemal Environment and lntemal Sfategies; Calculaling, experinenting and lmiating in Organizations'. ln. R Lamb and P. Shrivastava (Eds.), Advanes in Megic Management. Vol. 3. Greenwich CT: JAI Press. Dutton, J. M., and Jackson, S. E. (1987).'Categorizing Strategic lssues: Links to OrganizationalAclion. Academiy of Management Review, 12, 7 6-9A. Edvinsoon, 1., and Malone, M. S. (1994. lntelleciual Capiial: Realizing your
hmpanfs
True Vtue by
Finding fts Hidden Roofs. New York Harper Collins, El-Shishini, H. (2001). "lntegrating Financial and non-Financial Performance Measures: Shte of fre Art and Research Opportunities'. ln Management Awunting Research Group hnferenoe. Birmingham: Aston Business School.
Eptein, M., and Birchad, B. (2000). hunting what munts: Tuming &rprate Awuntabitity to hmpefrTive Advantage. Cambridge, MA: Perseus BooKs. Frigo, M. L., and Krumwiede, K. R. (2000).'The Balance Scorcard". Sfrafegic Finance,81,50-54. Galbratth, J. (1973). Designing
hnplex
organizations. Reading fulA: Addison-wesley.
Ghozali, l. (2006). &ructunl Equatbn Mdeling, Metode Altematff dengan Partiatleas{ Sguare. Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang.
GueEkow,
H. (1965).
'Communications
in
Organizations'.
ln J. G. March (Ed.), Handhok
of
Organizafnn s. Chicago: Rand Mcnally.
Guilding,
C.
(1999). "Compettor-Focused Accounting: an Exploratory Note".
Organizational and Sociefi 24 (7j,58$595.
Hayes, R. H., and Wheelwright, S. C. (19e4). Res:toing our
bnpetilive
,
Accounting,
Edge: Conpeting Through
Mantffdwing. New York Wiley. Harvey, M., Novicevic, M. M., and Kiessling, T. (2001). "Hypercompetition and the Fufure of Global Management in fte Twen$-First Centurf. Thundeftird lntemational Business Review,
Septembr/Mobef 599{16
27t J
Maj al ah llm i ah UKIIUWAII Yalume 6 No.3 Edisi Juli - September 201I Hedberg, B. (1981). 'How Orgnizations Leam and Unleam. ln W. Nysfrom and W. Stanbuck (Eds), Handtuok of Organizational Design (Vol. 1 . pp. 3.37). Oxford, UK: Oxfotd Univerci$ Press. Hoque, 2., andJames, W. (2000). 'Lingking Balanced Scorecard fvleasures to Size and Ma*et Fachrs: lmpact on Organizational Performanc;e". Joumal of Management Awunting Research, 12, 17.
Hronee, S. M. (1993). WatSgas. NewYork, NY, ArhurAnderson and Co.
Huber, G. P. (1932). 'Organizational Informalion system Determinanb of their Performance and Behaviof . Manqemenf Ssencc, 28, 1 3S155. Krone, K. J., Jablin, F. M., and Puham, L. L. {1987}. 'Communication Theory and Organizational Comrnunicatbns:Multiple Perspectives. ln F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberb, and L. W.
Porter (Eds.). Handbok
of Uganintianal hnmunicatbns,
Newbury
Pa*, CA; Sage
Publications. Levitt, T. (19S3). The Organization of Markets'. Haruard Business Revbw, May-June, 92-102.
Lynch, R. L., and Cross, K. (1995). Measure
rp
Yasdsftcks for
hntircus lmprovemenf. Cambridge,
MA: Basil Blackwell.
Lawrence, P., and Lorsch,
i.
(1967). Organization and fts Enviroment. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
271
ISSN: 1907-3135
Majalah Ilmiah
Vol. 6 No.
3
Edisi Jufi -
Septemberffitl
DAFTAR ISI
UJI BEBEMPA BENTUK FERO-TMP TERHADAP KEMAMPUAN MEMERANGI(AP HAMA GGEREK BUAH I(AKA} hnopamoryha ceranetreila (LEptDoprEM :
GRACILLqR|DAE) PADA TANAMAN T(AKAO
Oleh: AMulHadildris, Dosen Univ. Pembangunan parrca Budi
232-21$
PENGARUH DIMENSIBII.AH TERHADAP KERUNTUHAN LENTUR PADA BALOK BAMBU
IAMINASI Oleh : Abdullah Abbas, Staf Pengajar Kop. W. I Dpk UN|DA, B.Aceh
237
PENGATUMN HUKUM TENTANG PENYELESAIAN SENGKETA LINGKUNGAN HIDUP MEIALUI PRANATA SUMT TUMBAGAHOUNG PADA MASYARAKAT BATAK Dl SUMATEM UTARA Oleh: Ahmad Mahdi Siregar, Dosen FH. UMN Medan
244-252
PERHITUNGAN STRUKTUR PONDASI DIATAS TAMH LUNAK PADA BANGUMN BERTINGMT Oleh : Azhar, Staf Pengajar Kop. Wil. I Dpk UNIDA, B. Aceh
253
HUBUNGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA STRATEGI INTEGMTIVE,PENYELAMSAN SIRATEGI MANUFAKTUR, PEMBEI.AJAMN ORGANISASIONAL DAN HASIL AKHIR STRATEGI Oleh : Bukhari Usman, Dosen Dpk. UNAYA, Banda Aceh ........
262-271
PENENTUAN KAPASITAS PRODUKSI GENTENG PADA TAHUN 2OO2 DI CV. GENTENG PIONEER INDONESIA MEDAN Oleh: Enrin, Dosen Univ. euality
271-280
PEMNCANGAN APLIKASIVISUAL BASIC PADA SISTEM INFORMASI ITiIANAJEMEN PERHOTELAN oleh : Henry sunandar, ST, M.Kom, Dosen srMlK Guna Darma, Medan ..........
281
-2ffi
PERAN PENYULUHAN PERTANIAN DIINDONESIA DAIAM MENGHADAPI ERA DESENTMLISASI oleh : lr. M. Nasir lsmail, MSi, Dosen yayasan uNAyA, B. Aceh
289
-
299
PENINGKATAN KET\,AMPUAN MENULIS BAHASA ]NGGRIS DENGAN MODEL wRlrlNGWoRKsHoP oleh :M. Amin Hasibuan, Dosen srKlp, padarEsidempuan
300
-
309
TEKNIK PEMBEIAJAMN WRITING DALAM BAHASA INGGRIS Oleh : M. Kalid Dosen Dpk. Fakuttas pertanian UISU,
310 _ 31g
Medan
-243
-261
ISSN : 1907-3135
MAIATI|H TLMIAH
UKHTJMH
UNIVERSITAS
At
WASHTIYAII
MEIIAN MAJALAH ILiIIAH UKHUWAH
Hal. Vol.6
Medan
tssN
No.3 232 - 381
Juli - September
2011
1907-31 35