Implikasi privatisasi terhadap perubahan perilaku karyawan dan budaya organisasi by galaksijoel

IMPLII(ASIPRIVATISASITERHADAP PERUBAHA}*PERII.AKU I(ARYAWAN DAII BUOAYA ORGATIISASI Oleh : Fakhrunazi Abbas Dosen Kopertis M,t Dpk. UNAYA, B. Aceh

Penulisan nnrraa!,j11!$iy1u$rk *rrtffilt"plikasidariprivarisasi bukan dariaspek bgd arau finansial, tetapi lebih ditekankan padai aspek manus'ri dan orginisasi. trletooe penutis.n *.nggdiak.n-*too. "frrubaf,an library researdr. Dari hmil pembahasan dapat disimpulkan bafi'aa inplikasi ptvatisasi terhdap p,if*u manusia dan budaya organisasi nrenganhkan kita pada suafu kesimpulan peilama, seoagai beikut: .tita seiima ini para pengambil keputusan yang bertancoung jawab terhadap proses privatisisl cenoerung teurr rempe*ratran apek ffnansial dan ekonomi sebagai y"i.b"l yang dianggap menetukan ddam keberhasift pair ini nelihat adanya dua aspek ldn yang patut dipertinbangfan puta yakni aspek manusia dan kultural.

t'"ad;,

Kata kunei : primtisasi , peflaku karyann-an 1.

budaya organisai

Pendahuluan

bahwa sebanyak 90.000 pegawai Departemar Pertahanan Amerika terpaksa harus menjadi

1.1, Latar Belakang

rcisis ekonomi yang fidak bed(esudahan

karyawan swwta akibat program s','r*tanisasi.

nBmaksa pemerintdr lndonesia menata ulang

Angka inidiperkir*an nencapai 230.m0 pada tahun 2005. Mirsha, Spreiber and lrfirsha (1SSO, ea; bahftan nnnyebutkan b*rwa sebanyak 1.1 juta orang

kebijakan ekonominya. Di safu sisi pemerintah berusaha nraksimal mengendalikan pengeluaranpengeluaran yang lidak perlu dalam rangka efisiensi oan di sisi lain usaha yang sama dilakukan unfuk nenggali sumbersunber pendapatan baru dalam

dihiturg sejak tdrun 1978, yang bekefa padi indusfi pertahanan Anedka terpd<sa teirilangar

peke{aan akibat adanya progran privalisasi dan

rmgfta menutup defisit anggaran. Salah satu dematif perggalian sumber-sumber pendapatan

pemotongan anggarm belanja penerintdr. Di lndonesia sendiri, dalam beberapa tahun terakhh pemerintah mulai genca melaksanakan

dalah mengubdr orientasi kegiatan pelayanan sodal layaknya menidankan organisasi bisnis. upaya ini biasa disebut sebagai enteryrMry rnnpoft (Dees, 1998). Di tndonesia, rdncani

prcgran Eivalisasi. l(setiusan

otonorni beberapa Perguruan Tinggi Negeri (pTN) dafah.salah satu conbhnfa. Selain itu, yang sedang nrxrjadi tend di negar+negera be*eruang adalatr

nw{ual asel-aset nqaâ&#x201A;Ź, termretrk di

dayakan BUMN. pennrintah bahkan

dalamnya

*Urgign maupun seturuhnya (Rama, 1999). !* Penjualan BUMN kepada pihak

sr,'rcta inilah yang tiasa disebut privalisasi. Tenfunya privatisasi bukan

kembali dan kennrdian di swa$akan. penggabungan Bank â&#x201A;Źrim, BAPINDO, BBD dan BDN, nrcnjadi

seperti

hdonesia, Philippines atau Thailsrd tetapi juga lenjdi hd biasa dinegara*egara rnaju. Cunha and

Mandiri, npski bdum sampai tahap privatisasi, nrerupd<an salah satu upaya penyehahn bank{ank

Cooper (1998) misalnya nelapo*an bahwa sejd<

pernednhh yang bukan tidak mungkin tarSet

mulai nelaksanakan program privatisasi ddam skala yang a*up besar unfuk ukuran negara maju.

yang sama juga teriadi pada

Hrun

1980sn neger&negdra E('pa

bddlotfiya' adalah fiens$restaken benk tirseUut.

pT pLN

ilA

yang

berencana relakukff restrukfurisasi dinnna tirgei bedkuhya adalah merger atau diansi Srddis dengan pih* swata - suatu kangkdr awal menilu

Dengan rnerujut pada l4oran OECD, O,eneas Emrnmh

hopention and Devetopnent, lanjut dikatakan bahwa pada tahun 199f tnggris brcaffi seb4ai regara paling banyak melakulian trograrr}init Sdlain di Eropa, program pniratisasi juga

Sih

pdvatisasi.

Pogram pdvatisasi, baik yarg terjadi di nmeara Senkat mupun, yarg !.o. na

briadi di_Anerika (lihat thuow; 1996). Sebagai contoh, Departenen Pertahanan AS dibawah korundo l,lentert Perbhanan lMlliarn Cohen

sedang, tedadi

di lndonesia, semuanya demi efisiensi Oatarn-rangfa nreningkat<an daya saing, ndakukan deregubi dan nenjrgfatan layanat lrepada pelarggan" renAorong peningkatan produhivitas karyawan, nemperkuai

nenjalankan Defed Reform lnltiative - s-r'rlastanisasi leSiatan*egidan koncrsial yang da dibarvah dept. Tersebut (Peters, 1999). Datam kurun uaktu i7 Hrue mulai HTun 1979.:1996, peten menyatakan

pasar nodal dan nembanfu nengurangi beban penedntah (Cunha and Cooper, 19gg: nD. Sayangnya tuiuan mulh

sengaja

mengangkat seorag nqnapr pofusionaf yarig sudah malang nelintang di dunia bisnis ianil Abeng yang diteruskm oleh Laksamana Sukardi qenjadi oâ&#x201A;Źng noflxlr safu di departenren tersebutl harapan agar BUMN yang sebagian besa 9.rng."n kinefanya kunng rnengunfungkan dapat iisehadcan

reniual badan$adan usaha milik negara (BUMit)

nonopsli negafttnegam berkenbang

penerintatr

fitunjulkgn dengar dibentuknya satrr departemen tersendiri, khusus unfuk rnnangani dan rerber-

dai

privalisar* 'mi iuga

nr€mbiilmd 6f€t( s{impihg yalg sulit dihinda*an. Sd*r satunya addah terjadinya PHK dalam jumlah yang arkup besar (Rama, 1999). Jika Departemen Pedahanan Arnerika harirs rnernPHK puluhan dbu lndonesia kayawan seperti contoh misalnya, bersamat dengan bedidnya Bank irandiri, ribuan karyawan sedag dibwad unfuk

Cooper, 1998: 202). Feftam*, bedasa*an afasat

ekonomis diharapkan

dialami perusahaan-perusahaan sektor publik sehingga perusahaan ini mampu membiayai diti sendid rnrgingat pemedntah sedang rnengdami defisit anggaran. Ddam kasus privalismi Ratdabud

di atc, di

nengikuti progrdm pensiun d[n[ yag rwl$€ne adalah upaya manaiemen untuk nrer*iondisasi

- kata lain dad PHK. Di sanping teddinya PHK secala besar{esaran, privatisasi iuga

dikhanatirkan akat mempengaruhi sikap dan pdlaku karyawan yang nrmih tinggal, perubahan manalemen manusia dan perub&an budaya organisasi (emha atd Goopen, 1903). K€{iga implikasi terakhir ini serirp kali luput dad porhatian

dry

karena para penganbil keputusan

kdarg

sohrdl psusdla*l pmgtlasl bn?ga ffiik

m'ilik

pemerintah Thailand yang sedang dalam tahap perbangunan, pemaintdr Tha{land beftarap bisa qerqhasilkan tidak kurang dari 1.64 milyar dolar AS. Pemaskan ini dihar4kan bisa digunakan untuk mengatmi masalafr caslr llow dan beban hutang yang didant' oleh perusdraan tersebut (lihd: East

karyawan

sumber

dan keuangan, program pdvatisasi d4at menbanhr rengurangi defisit yang

A$ar Exea{iile Reporb, 1988), Di sanphg ihl

privatisasi juga diharapkan dapat maingkakan efisiensi dan kualihs layanan serta mengurangi ketedibatar penerintah secara langsung dalan

lebih

nnmperhatikan aspek legal dan finansial kelinbang aspek manusianya (Caftwight and CoopOt,

kegiaEn bisnb.

Kedua tujuan inbrnalif dad pivatisasi

1993a, 1993b,1995). 1.2.

umumnya dikaiU<an dengan cara pemberian insentT bagi m&aFr dan karyaml lainnya. Pembedan manaier atau karyauan perusahaan insenlif

pdaf aspek mmusta dar oryani$. Lebih sp€ifik

negara umumnya lidak dHasakan pda peiomanoe based btapi dirJmakan pada masa kefa, seniodtm, toyatitas dan kedudukan karyau€n 0hat M. t*teHr Said, 1985). Dengan cara pemberian insentif seperti ini berarti sdama seoraq karyawan mentaati afuran-

TuiuanPeru$san Penulisan makladt ini berbjuat unbk mengehhui irylika;i dari pivatisasi bukan dai aspek legd atau finansid, tetapi lebih ditekankan

b4i

lagi, hriuan penulisan ini diardrkan unhrk memahami bagaimana eaksi dan sikap katyawan khususnya karyamn yang masih tinggd diperusduan brhad4

d.rran y.ang berlaku, lidak peduli apak* karyarat tersebut nemberi kontibusi terhadap kemajuan perusahaan dau tidak, selama ih pula rereka

privatisasi dan bagaimana implikasinya tefiadap budaya organisasi - 4akdt budaya organisasi yahg yang da cocok dengan lingkungat perus*aan -l4ta baru, iKa fthk, p€tntffiiEtt-itdialbailiafi lang

beftak nendapat<an insentif. Demikian iuga semakin

htiE wrdfq kailmr*r behrp seillaffi miggi trtla insentif yang akan diterima. Sebdiknya, dengan privdisasi perusahaan dihrntut untuk menbedkan insentT bagi manaigr dan. kaqarvan berdaarkan pefionmnce basd- sesuaidengan kinaja masingmasing. Untuk ihr perusahaan harus efisien, baik

perlu dilakukan.

2. Unian Teodtis

2.1. Prtuafsasi dan

Perubahan Oryanisasi Seperli teldr disinggung pada awaltulisan ini, privalisasi pada dasamya addah mgmindahkan pemilikan, sebagiat hat pergelolan d*r seluruhnya, usaha+saha milik negara kepada pihak $ff6ta. lleski dalam dunia tfsnis perubahan

produdive efficbncy (ncminimalkan biaya) maupun

#tt

etrEienq (penen*nn harga jual fang mereffeksikil besamya biaya produksi). Selanjuhya aga bisa efsbn, perusahaan harus rempunyai informasi yang bngkap, baik inforrmi pasar unfuk tnJu4r pcfigukfian llrffila p€rusahdan fidupun informci tentang kinerja karyauan sebagai dasar

aMive

pengelolaan ahu pemilikan perusdaan sebefulnya merupdk*t hd ydri$ biasd, tidek dcmlldff dcngafi privatismi. Barangkali hal lslimeua dalam privalisai adalah alman pemindahan tersebut bukan sematanrata'alasarl ekonotris b@{ ftadan*kadarg alasan

politis

dau dasar h{n yang

pernbedan insentif.

l(eliga, dda*'kaikmya dergan bjuan

sfabgis, privatisci diharapkan dapat meryubah odentasi perusahaan renuju ke penc4aian sattt hrjuar yang lebih speiink pe*onsenbasipda core business). furubdran orienbsi' ini tentu saja membuhrhkan stategi perus*aal yar€ koheren kebdikm dai stategi perusahaan negara yang

meniadi dasar

utanranya. Dalam kasus pdvatisa{ yang tetiadi di lndoresia abu di Philipp{nes dan negara-negara be*e,rnbang pada urnr.rmnya. peran' itllF tantBak

sangat dominan {Euroueek, 1999; Rarm, 1999)' Artinya, kalau tiddt ada desakan dad IMF bukan

umunnya lidak terarah (disamy). Kelidakterarahan

tdak munglin privdisasi tersebut lidak dilakukan. Sectra umum, ada lima hd Pnling Yang patut ncnjdi pefratian dalam pogram pdvatisasi

sfabgi perusda,an negtra tedadi karena fuiuat

ydfu: dcan ekorpmi dan keuargan, infonlns[ $e[egri, -Flqtiri,rirffit da{} kufrtird tgwilla 66

-&.&l}

yang ingin dicapa{ sangat vadatif, tidak konsisten dan kdarg saling berlavnann. Pasal4 ayat (1) UU no.

t9'Prp 1960'n*s$n)ia nrdry&rt8(*| bailiwt

I I

I I I I

tujuan yang ingin dicapai. Perusahaan Umum

2.2. Perubahan Organisasi Perubahan lingkungan intemd merupakan konsekuensi dad perubahan status kepemilikan perusahaan. Ketika maih dimiliki oleh pennrintah,

(Perum), yakni tujuan sosial dan tujuan konersial. Termasuk dalam fujuan sosial misalnya, memberi ;asa dan nenyelenggarakan pernanfaatan umum, rnembanfu prerintdr dalam nenciptd<an lapangan

keria dan ikut menpromosikan

perusahaan difuntrt untuk nencapai dua fuiuan sekaligus: fujuan sosial dan komensial (Dees, l()g8; M. Nahir Said, 1985). Dari kedua tujuan ini, tujuan sssial urmrmnya nrernpunya{ poni yang lebitr besa ketimbang tujuan komersial. Di lndonesia, kondisi ini

pembangunan

daerah. Di sisi lain Perum juga diharapkan dapat rileiâ&#x201A;Źha;ilka*r tsa $bâ&#x201A;Źgaf hrjuan ktriixxifd ([hd; M. Natrir Eaid, 1985:18). Kedua tujuan yang saling berlauanan ini tentu saja mempersulit Perum dalam rnembrmulasikan sbat4inya. Penelitian Cunha and Cooper (i998)

pda4l

basi BUMN yang berbentuk pERUM. B4i PERJAN bahkar tidak dikenat tujuan komeniit

Elgly

karena PERJAN merupakan bagian

perusahaan yang bertokasi di

Oll

berbagai negara nenunjukkan bahwa perusahaanperusahaan yang rnnjalankan pdvatisasi temyata mampu

terpisahkan

yang

siHnya

philantrophic mumi. Sedangkan untuk PERSERO,

rneski tuiuan kornenra! bbjh diulaqnkan, rlllst

neningrk*an proft*ilitas dan efisiensinya,

Hal ini tidak lain karena strategi yang dilenapkan

sosialnya tidak bisa dihilangkan sama sekali. Dengan

perusahaan-perusahaan tersebut lebih terarah dan

adanya fujuan sosial berarti perusdraan tidak bisa dengan leluasa nenetapkan harga jual produk{manya.sesud harga pas*, Akirbffrya seiing

koheren.

KeemBd, dengan privatisai berarti tefadi perubahan fungsi pengawman perusahaan, dari

terjadi pendapabn dari penjualan

penerint$ ke pihd< swasta. Jika sebelumnya pemedntah merpunyai $el,{enang unfuk

tersebut

investai,

cenOerung

khususnya dahnn rangka nrenjaga ciha dan tujuan

ini biasanya diikuli dengan pengurangan jumlah karyauan dan adanya lUntutan agar karyawan yang tinggat bekerja lebih baik (Nijhof

so!;ialnya. sayangyir tujuan

baik

pemerihtdr

tersebut sering disalahartikan para

pengelola

perusaltaan publik seotaholah kepentingan jingka panjang perusahaan adalah tanggung jawab penerintah. Pemahaman yang salah inilah'yang

alasan

nengapa hal ini tedadi (1) sâ&#x201A;Źhtah danya privatis*i,

posisi peredntah dan serikat kerja seb4ai

publik

rertembh, Ddam hal pembenan cubsidi int, peredntah sendid nempunyai kepentingan

fungsi pengarasan

menjadikan subsidi, dalam batasbatas tertenfu-,

(2) karena cenderung pdd karya dan

konhol nenjadi semakin lemah

perusahaan

melqandafi<an,sur$er pendapa{an lain yakni subsirli

dengan pivatisasi semua fungsi inidikendalikan oleh phak suasta atzu paling pdirq tidak peranan pemerint* menjadi sangat minimal. perubahan

and Fissher, 1997). Minimal ada tiga

produk{asa

f nya bisa digunakan unfuk nrenutup biaya Kalau akhimya

ncmperoleh laba, seringkali fFerasl. laba tdrsebut tidak cukup untuk reinwstasi. Oeh karena itu untuk pembiayaan jangka panjang seperti

npnenbkan siapa yang harus nenjadi pimpinan puncak perus*aan, rnenenbkan besamya jumlah kxyavan dan mengarahkan tujuan perusahaan,

sebagai sumber inefisiensi bagi perusdraan publik. Sebhh dimiliki okh pih* srvasta, tuiuan sosialperusahaan tidak lagi nrenjadi prioritas utima.

perusahail negara inefggn dalam pengeloaan sunber daya manusia

dan (3) dalam rangka pengurangar bebah biaya gaji

Kalau tidak dikdakan tidak ada, tujuan sosial tersebut sangat minimal (Fiesser, 1gg6). perusahaan yang tekfi dis$Estatan bbih berodentasi pada

k*yauen karena adanya over staffing. Tujuan kelimi privatrsasr' adalah mencidaftan budaya perusahaan yang selans dengan lingkungan bisnis yars bau. Sebagaimana kita ketahui, pada umumnya perusahaan negara nxlmpunyai budaya yang sangat birokralis, kepemimpinan yang cenderung otodter tidak vlsioner, tidak inovatil

dai

tujuan konensial yakni rpmaksimumkan kekayaan pemilik (sharelm Her uattre maxinizationl. perubihan srientasi h{uan bnsebut berakibat pada penrbahar

Qar? lEngelola peru$ah@n utamanya karena perusahaan tidak lagibisa bergantung pada subsidi pernedntah seperli halnya pada perusahaan negara.

tidak efisien, sentralistik dan bahkan sering dikatakan

sebagai non*oaersial atan anti *onensial (lihat nisalnya Cunha and Cooper, 1gg8; Hennessey Jr.,

Oleh karenanya penjualan

pduk

Aan jma

merupd<an satu-safunya sumber pendapatan aga perusahaan bisa bertahan hidup (suruno) Oan dai

1998; Reynolds, 1986; Pheysey, 1993). Lingkungan

IIir ryg baru dengan ciri perusdraan tidak tagi t*sa beitumpu pade Subsidi penrelintiih'

pendapdan inilah pemilik berharap kekayaannya bertambah. Dengan adanya perubahar cara baik

nlenUntut adanya perubahan budaya karena daya kompetitif perusahaan tidak lagi bisa mengandalkan peran ?ernedntafr tetapi bergantung pada panilaian pasar.

lingkungan intemal yang berkaitan dengan perangkat Oeruqhaan maupun perangkat lunaknya. BaHttrdr GlDBhat (1991) cfan GlltHr-at'tran &rrfett (1995) nengatd<an bahue perubahan perangkat kerc oryanismi sering disebut perubahan strukfural

lera

Jika perubahan budaya ini tiddr dilakukan maka G<hawatirkan tujuan pdvalisasi yakni nreningkad<an vdue of frn frrm 6ak akan tercapai.

yang ndirutperubahan sbategi, sistem dan sfuktur organisasi. $edangkan perubahan pada perangkat

departemen pemerintah

wdaupun ada kemungkinar gaji mereka be*urang'

lunak disebut seb4ai perubahan kulturd (Bate,

Kondisi

1994). Dikatakan sebagai perubahan kuftural sebab pms& peruUatran tersebut teridi secaa grdY?' b",t"ngsr"g arkup larna, bisa memkan wakfu

s6tuin,' 1s7), sb.E€iiYEina dFra*afi

Bde (tgga), Cartwight trnd Oooper (1995)

keodian oleh karenanya kelidak

ieneli$annya nerrydonpokkan mcyarakat

lndonesia sebagai masyarakat yang fiF{npunyal

tingkd uncedahty anedanw yang tinsq'.mSgwa

awillanrn ini disebabkan xlah satunya karena sebagian bear masyara kat lrdonsia

unertAfi

menempailen keamanan keluarga sebagai otbntry hidup rnere*a (Sobirin, 1997). Jadi, PHK yang pada

dmanya menyeb*kan seseorang menjadi

sffiegi perusahaan harus berubdt kabna adanya perubatrar tuiuan perusahaan, lanosunq aat., tiO*' perubahan ini berpengaruh Ketika

pst

kayl3

ketimbang yang diPHK.

rcreta justou

betbagai

Cooper, tingtundn kerianya -illishra,(Cunha and

murr:utnya rs$itbnisi ini urru-mya deFfig

dson;

rnanakala

1996;

SpeiEer and h{shra,

1998; 1998;

Mesdr et.d., 1999). Perubahan-perubahan tersebut

perusahaan yang diprivdisasi menrbatr struktur orsaisainya dari yarg sangat hirakis ke stuktur

pada gilirannya dtan menyeb$kan teriadinya daya berubahan kebijakan manajenen sumba

Demikian jug,

manusia (MSDM). Sebagai contoh, jika perusahaan perusahaat menerrykan kebijakan downsizing

perubahan bniUatta't strategi harus diikuli olefi t"trh't sbategi budaya organisai 4ar .[Y diinp'bnen6sitan (A. S€birin, 1999; Bate, 1994;

tidak menggan6 kafaqan yang diPHK' berarti karyamn yang masih tinggal harus reng{akan

Wlkin ard Ouchie, 1983). Penielasan ini sekdi lagi rnenunjukkan bahua manakda tajdi privatismi, mafa Uaif perangkat keras mzupun peragkat lund<

yang semula ditarqali rerck1 pe(eriaan+eteriaan yang diPHK. Bagi karyawan yang maih tinggal itengan demikian bebar kerianya bertambah dan tentunya nenuntrt mereka neluangkan bbih banyak wattu, dan rnengeluarkan lebih banyak energi'

oq&isasi, keduarYa harus dirubah. 3. Pembahaaan

Disampirg itu bmbdran pekeri-aan tasebut iuga

3:1. lnpfilasi Privatisasi terhadap Perubahan

secarr tiOaf hngsung mensinydkan

Perilaku KarYawan Di muka telah diielaskan bahwa kayawan

karyauan

harus

bahwa menambah

kehanpilan/pargebhuan baru atau yang bima

pihak yang terkena dampak secara langsung ketika 6ridi p*aioti. Dampak yang paling buruk

daldr

re"skffling- Karena privdisci cenderung berakibat pada perubahan kebijakan perus*ary' sebagaimana telah disebufl<ar di das, maka ada keceiderungan pula bahwa karyauan nemandang

di*bui

adalah PHK. Pengurangan junilah karyanan ini

privatisa;i

nengingd kebieaan perus*aan sektor publik-yang cenOining padat karya dan overstaffng (Rama 1999).

menghdaPi

persodan, baik di dalan maipun diluar peke{aan' bersodan ini munort terutana kaena pdvdisasi umumnya diikuti dengm perubdran kebiiakat prusatiaan seperti perubatran sbukfur organisai, iujuat organisasi, teknologi dan sekdigus perubahan

ogarisasi ini belum nemberi iaminan bahwa pe-rusahaar bisa nrenqai tujuannya .t ttq 9q.ffif iika resistensi dari kayawan unhrk ndakukbn 'perubahan sangat tinggi (Cartwright ard Cooper,

dad

lndonesia. [leski serirg

dik-ertd<ar teUtr Oeruntung, karyawan yang mcih tinggal (tidd< diPHK) sebetulnya lidak l€bih baik

stittui organisasi tecebut iuga haus dirubah perubahan skuktur {BuUer, l9et1. Setaniufrya,

merupakan konsekuensi logis

tidak

depannya dan kdridupan keluaqanya

uali iiuagian ora€

Untuk lrengakonpdasi perubahan sffiegi' sffttktur organisasi iama mungkin tidak ocok l4i dengan linikungan perusahaan yang baru dan obh

yang flat (Cunha and Cooper' 1998)'

ritaa

iersanggu nnrupakar sesuatu yang fi€naktqdt

brh'ada; sistem dan stuktur organisci perusahaan'

tirgkat menergah , manajer -

pastian

{urwnantg harus dihinda*an' Hofstede dalam

bersamaan agar hmilnYa oPtinul. Uraian di das nenuniukkan bdnra ttjuan perusahaan dapat dicapai dengan menggunakan dua oeranokat vaihr perangkat keras (hard syslem fools) dan iarg ierdid dai sfategi, struktur dan sistem, ierirokat lunak (sofi syslem luols) budaya

dari

d€F

HoHede, wertainty avoidance adalah suatu sistem nilai dalam masyarakat ymg nrenjunjung linggi

dan Wilkin and Ouch'p (1983) rnenegaskan bahwa dalam setiap perubahan, perusahaan lidak bisa sbukfural alau hanva npmilih salah safu aspek kufturd saja sebagd variabel yarq harus diubah, tetapi kedua cpek tersebut harus dikelola secara

issol.

' W

airlklarrrc (Hobtede, 1980' 1997) dat menjunjung nilai-nilai keamanan keluarga (lbmtl! secufu) bU"gti pandangan hidupnya (lihd .A'

{Hosftede,1997).

l^a,i.oi.

seseorang/

yang tinggi- tertraCap kelidaknenenfuan 'unertanry

and Hekefr, 1992).dan beberipa tahun (Kofter -manusia dan brxlaya organisoi nelibatkar unsur

ini berlaku khususnya bagi

masyarakat yang rnempunyai tingkat penghindaran

dan rnenSfapi perubdran tersebut dengan pandangan d'an sikap negatif dan skeptis'

Di;aiu sisi karyawan yang tidak terkena PHK

'PanOargan

Olsa'difata<an lebih beruntrng sebab nrereka lidd< perlu bbrulSd pryai, iifni:ari: pekeriaan biaru

dar sik4 negdif inildr yag

peffti€fi Aa'ir mO*rpafan Enda"tanda

menjadi

am] kayawat

m€ngalarni sfiess di tempat kerja (George and Jones, {999: 303; lvlerdr et. al., 1999). Secara definfif yang dinnksudkan dengan sftess di ternpat

kanJanan rempunyaidua pilihan

kerla (orcupalona dress) adiddt persepsi seseorang terhadap kondisi dinamis di tempat keria ketika menghadapi kesernpatan, ancaman atau tuntutan dalam pekerjaan yang hasilnya dianggap san$d'iiietrn$kan tdtapi tirlak paSti seliiigga orang tersebut merma tidak manpu mengatasinya secara efektif (ihat misalnya: George and Jones, 1999: 291; Robbins, 19S: 611). Berdasarkan definisi ini bisa dikatakan bahwa privatisasi rnerup*an sumber teriadinya stess, k'hususnya jika kryawar meftFa bahwa kemampuan yar€ dimilikinya tidak sebanding dengan tunhitan peke{aan, Defin'rsi di das juga

yang nnmadd dan di sisi lain kesempatan kerja masih terbuka lebar. Tetapijika tidak, suka atau tidak

karyamn harus btap tinggal di perusdraan. Repohya, karyawan yang tetap tinggal di peruSahaan akan berupaya terus unfuk mengurangi dampak negdif tersebut. Dalam kasus PAM Jaya misalnya, karyarvan melakukan demonstasi sebagai benfuk penolakan tefiadap privalisai perusahaan tersebut. lreski tid* dipungkid kernungkinan adanya alasan lain (alman politis n$salnya) namun secarct

umum bisa dikatakan bahwa penolakan massal tersebut nerup*an sal$ s*r bentrk resistensi karyamn tefiad4 perubahan organisasi/privdisasi. Karyawan melakukan panolakan sem€ram ini

b*wa s{rcss pada dasarnya lebih rnerupakan persepsi karya,mn ketimbang realitas, menyira&an

oleh karenanya nnningkat tidaknya sfiess juga bergantung pada faktor lain ydmi kqri badian seseorang (George and Jones: 293). Kayarvan dengan kepdbadin Typ A akan mengalami sfress bbih linggiketirnbang karyawan,dengan l-ype B. Hal yang sama juga akan dialami oleh karyarvan dengan extemal bcus

kemungkinan karena: hilangnya kepercayaan rnereka terha dap manajemen, ketakutan karyauan terhadap

ketidak menenfuan masa depannya, be*urangnya pendapatan karena pemotongar gaji, maih adanya kemungkinan diPHK, teqanggunya hubungan sosiat

kemcyarakatan, rnenurunnya stafus kepegrudan atau kalena adanya ancaman-ancanan psikologis

eonfrol dibandingkan karyauan

dengan inlemal locus of mnboL

$ejarh

baik yang dil maupun yang hanya sekedaranggapan 122'123;

ini sfess bisa rrenyebabkan

karyaan (lihd misalnya herson,

kayawan mengalami gangguan fisiologis, psikologis dan perub*an pdlaku (Geoqe and Jones, pp ZB4-

n\.

*ess

Secaa fisiologis,

misalnya

(karena alasan-alman tertentu) mengernrkakan ketidak setujuanny-a terhadap pdvatisasi. Dalam

pa*

penogokkan diarndiam, karyaaan seperti dikatakan

oleh Chenington (1989:300) tetap bekerja seperti biasa, namun dalam nenjalankan pekedaannya karyawan hanya setredar. bekerja untuk nendapa*an

naft*

dan lidak punya keinginan untuk ikut nenjaga kelangsungan hidup perusahaan atau nremikirkan loyalihsnya terfiadap perusahaan tersebut, bahkan sebotasesabotas€ k&it seflngkati dilakuketl ot€tl karyawan untuk mengharbat produktifita.

perasaan depersonalisasi, rendahnya prestasi yang

Privatisasi, dengan demikian secara

dat enntknal exhatdion. fua't' behay'ioral

sfe,ss juga ber*ibat

p#a

fisfttog,s, psikologis, dat fuhaviotal menyebabkan turunnya emangat ke$a (nonle) karyar,wr secara tajam yang tenfunya akan nerugikan kedua beldr pihak terfradap perusahaan dan karyauan ifu sendiri. Bagi perusahaan, pefluruanan sernangat

perubahan prilaku

karyauan. Meski pada level tertenhr sftess nrenberi danpak positif yakni rneningkatnya semangat kerja

dar

goduktintas kayaum, namun jika. dress brsebut berlebihan karyawan yang semula baik,

ke{a karyawan dapat rrenimbulkan rnenurunnya kine{a perusahaan dan disisi lain penurunat

sangat ramah, suka npmbanfu karyawan lainnya, rrudab memahami orang lain atau nrenpunyai lrubungan interpersoral yang baik bisa berakibat

semangd kaja juga berarti menurunnya kepuasan ke{a karyauran.

sebaliknya.

rffi'Fak

tg$:

Mishra, Spreitrer, Mi$rra, 1998:84). Setain datam benfuk demonsfasi yarg pada dcamya merupakan penolakan agresif, karyauan juga *an nnnsik4l privdisasi dalam bentuk silent prctest (protes diarn diam) seperti: fmzen athhtdes (sikap dingin), nonpartisipatif, dan bentuk{entuk sr/ent profesf tainnya. Renhjk tt€r+ol*drn diem{ra-m s€tFTt, ini iniincul manakala karyav:an tidak berani secara terbuka

renyebabkan gangguan kesehatan. Yang paling ringan, karyawan rcngalami kelelahan, atau seldu berkeringd dingin. Karyawan juga bisa mengalami 'nionftigkarrfa detrf€rsi, tekdtidn dardh atru s$aliknya menurunnya tekanan dar*r secart &astis, ndknya kadar gula dardr dan yang letrih lagi bisa rnenyebabkan sakit jantung. Senrentara ifu, secara psikologis sfress juga nengakibafl<an karyawan menurun rasa percaya drinya, merasa takut yang bedebihan, marah, teeewa, pecrsairn brhina, menponyai rasa bermrsuhan. Karyaraan bisa juga mngalami apa yag disebut bumod yakni keleHran psikologis, ernosi dan fisik secara berbarengan. Bumout tefadi manakela karyavan nrngalami sfiuss ddam uakht yag relatif lama yang ditandai dengan adanya di.eapai

- pindah kerja dau

tetap linggd diperusahaan. Aftematif pertama hanya dimungkinkan jika karyawan rnempunyai kemampuan

Untuk mengunngi/nenghindari sfess dan tieginif. hin dail piiviliasi, pding_ ffi?*

1985, 1990, 1994. Tennasuk dalam asunsi dasar misalnya keyakinan (belbfs), nilai-nilai (valrcs) (Klucfthohn and Sbodtbeck: 1961), filosofi atau

3.2. lmplikasi Frivdisasi terhadql perubahan Budaya Oryanisasl

Selain berpengaruh secara

individual

ideologi organisaSi (Leadford

leftadap peolanan pdlaku ka4ta&an, privalisasl lingkungan orgarisasi, khusumya terhad4 iklim dan budaya. Seperti telah disebufl<an di ahs, pivatisasi umumnya akandibarengi dengan perubahan budirya o-rganisasi karena budaya yang lama sering dipandaq tidak lagi kondusif dengan tatanan, lingkungan, fujuan dan misi perusahaan .yang baru, Sebelum memahami lebih jauh tentang inplikasi pdvatisci terhd+ perubahan

karenannya cara tersebut menjadi pola dasar dalam

diperdebafl<an atau dipersoalakan kebenarannya. Proses hansformasi dan intemalisai asurnsi dasar

keddarn prilaku para anggota organismi bisa dilakukan nplalui rnekanisrne bmal maupun informal Secara informal, budaya organisasi bisa didiseminasi melalui ritual, cerita sukss perusdtaan, upa€ra, mitos, nnupun bahasa sehad{ad (lihat

pengertian budaya organisasi.

Seeqa enthrepobgig Ashley t$srlt€u mengatakan

bahwa budaya adalah pola berpikir dan bertindak yang tercermin dalam aktivitas kehidupan manusia. Pol+pola sepeiti alfilmya mcmbeiituk v?y of ltre, yaihr cara hidup tertentr dad sudu rnsyarakd, yang

sekaligus rencerminka ldentihs brseh*. Ata{! seperti yang dikdakat

misalnya: Beyer and Trice: 1987; fdartin et.al.: 1983; {Vtarrtin

organisasi berikut (Cunha and Cooper, 1998) bisa dijdikan sebagai dat diseminasi: 1. Kooperasl, yatni pilihan p€nting anttrd usaha

masyarakat Chdstopher

indMdual dan

penger,tian

didatan organflmi'

Pengertian ini nerberi arti bahwa organisai yang berbeda akan rnmpunyai sislem Pe@dqqt sistem makna dari satu organisasi ncnyebabkan oryanisai tersebut mempunyai karaKeristik yang unik, bebeda dengan karahedslik organisasi lainnya (Gagliardi, sebuatr

orgaris*i nenpunyai respon yang hrbeda dengan organisasi lain kelika kedua organisasi tersebut

nenghd4i masalah yang sarna. Demikian juga pe*,€{ffi $sterii niaknd taaibiit' inentdbabken

anSgqta

secara

Persepsi, yd<ni interprehsi bersana di anlara pan anggota organisasi terhadap pengalamal para anggota oqanisasi. Perilaku, yakni sejauh mana tindakan-tindakan para anggota organisasi diarggap benar dan membed arti b4i organisai.

untuk berubah. Kalau toh akhimya harus berubah, karena kultur sifatrya dinamik (Bate: 1994; Hatch: 1993; Harvkins: 1997) maka perub$an itu teddi secara $radual. Hal ini terjatli bukan semah-mati

prilaku organisasi ifu sendiri.

Jkaditelt swi Jebih lattiut, akar perbedaan

pda mumsiqzurst

karena kulfur tersebut sudah nengendap pada pikiran mcing-masing anggota organisasi, tehpi karena kufrur telsebd tel* terkiSalisati kedalam

dasar (kadangkadang lidak tertulis) yang mereka gund<an untr:k memecahkan persoalan organisai

&tein

jaun

t;olbcliw nartal pqramnhry, neka kuftur *sah

perbedaan prilaku para anggota organisasi dan

1986; dan

Kqmdmen, yakni seber?pa

yang

Oleh Hohtede (1980; 1983, 1997) dan Hofrtede et.d. (1990) proses intemaltsasi hdrya seperti tersebut di atas disebut sebagd rnertal programming. Dari prmes ini kemudian terbenfuk apa yang disebut kuhur/budqya organisasi yang komponennya terdiri dari Asumsi dasar, nilainilai perusahaan dan artefak (Sdtein: 1997). Hofstede (1997) lebih lanjut mengdakan kaena adanya

makna yang berbeda pula.

Sdre:

psan{esm apa

bagaimana pesanfesat

dar

erpsional dengan oqanisasi.

b4i

(Davis, 19&4;

Komunikasi, yakni

disanpaikan

organisci mengidentifikcikan dirinya

pla

bersumber

Konhol, yd<ni kemampuan unfuk nrengambil tindakan dalan rangka ncncapai tujuan yang

tersebttl diinte4ehsikan.

(1984). Davis {p.1) menyatakan: "Budaya organisasi adalah pda keyakinan dan nilai-nilai organismiyang dipahani, diiiuai dan dipraktekkan (sftared) oleh tersebut anggota oryarisasi sehingga organisasi memberikan makna tersendid bersangkutan dan menjadi dasar afuran berperilaku

m*na ini

pengarnbitan

teiah ditetapkan;

Dalam konteks organisai, pengerlian budrya misdnya dberikat oleh Stanley Dads

sistem

untrk

keputusan tensebut.

dengan nmyarakd.

renffian

us$a kelompok,

Pengambilan keputusan, yakni siapa yang r?rempunyai *ekuasaan

lain dengan esr.smi bahwa dalam yang lebih sernprt, Qryanisry iden$k

1986:11$ fang pada gilirannfa

ald Porwrs: rcgq Trfrn and Beyq:tgE4) ): ifu secara brnral, rnskanisme dasar

Senpntara

Dawson (Poespowadoio: ibid) cultue is a mmmon kulfur seb4ai cara hidup bersama. rrray of fife [4eski pengertian ini nu.rlanya hanya digunakan untuk irEmbedakan way 0f fife dari Sattl maSyarskat dengan nrmyarakatyang lain, *himya pangertian ini diadopsi unfuk menbedd<an satu oqanis*i dengan

organisari

Wendenhof and

merrmatrkan persoalan oryanisasi yag diaiarkat pula kepda generasi berikutnya (anggota baru organisasi) sebagai cara yang tidak perlu lagi

budaya, maka terlebih dahulu akan dijelaskan

(lihat, Poespowardojo, 1989: 219),

Jr,

Stahley: 1995). Sdein mengatakan bahwa asumsi dasa merupakan cam yang dianggap benar, oleh

juga akan menyebabkan perubahan

19S3, 1984,

sistem organisasi yang telah rpreka bangun

budaya bukanlah pekerjaan yang gampang (Bde,

bersama.

1994; HoHede: 1997). Dad sudut rrraktu, perubahan

Berdasarkan pengerlian ini maka dapat dijelaskan rnengqpa tedapd perbedaan, secara kulfurd, antara perusahaan publik dan perusdraan slasta dan mengapa perubahan budaya organisasi sebagai akibat adanya pdvatisasi susah dilakukan. Pebedaan mxnsi da*r kayakinan, nilai+ilai,

ini bisa nenghabiskan sarpai 10 tahun (Kotter and Heskett 1992). ltupun tingkat keberhaitannya masih dipertanyakan kapna rcspon karyauan terhadap perubahan tersebut sangat bervariasi (Hanis and

Qbona, 1998). Dalam perclitiannya, Hanis

and

Ogbma mergata*an bahwa keberharilan perubatran

filosofi dan ideologi kedua jenis perusahaan ini, yakni perusahaan publik dengan peran sosialnya yang lebih menonjol dan perusahaan s'rrnsta dengan proff

budaya, salah satunya berganfung pada kuat tidaknya kulfur dan sub*ultur perusdraar yang

Perusahaan publik, sejak semula, dkJidksr tidak

terhadap keberhasilan perubahan budaya adaldr

semata-mata unfuk menpeoleh laba, kalau toh pada akhimya diperoleh laba, fungsisosialtet4 saja bbih

berpartisipasi dalam perubahan.

diutandran, Dergar anrmi ini,

paa

setarang ada6. Fd<tor lain yang bepengaruh

kemauan

para

anggota oryanisasi

unfuk

kayawan

perusahaan publik difuntut, dilatih, dan diarahkan

4. Penutup

unfuk mencapai tujuan sosial perusahaan ketirnbang harus rnemperoleh laba optinnl. Akibahrya, prilaku sosial, dihardan, rnenjadi citi dai perusahaan publik yang dalam bahasa Ptcysey (1993) disebut

Uraian dimuka tentang implikasi pdvatisasi terhadap perubahan prilaku manusia dan budaya organlsasi mengarahkan kita pada suafu kesimpulan sebagai berikut Perlama, Jika selama ini para

seb4ai bdaya dukungan (supprt afttrc).

pengambil keputusan

yarg

bertarygung jawd

Sryangnya, dalam praktek s{rppor{ olfiure ini hanya bdadi di antara karyanan perusahaan publik, tetapi

terhadap p{osâ&#x201A;Źs pdvdism'i enOerurrg

lidak te{adi dalam hubungan antara

vad*el yang dianggap

karyawan

dengan pelanggannya. Penyeb$nya barang kali kaena perusahaan putift cenderung bersfid

rnnopolis{ik sehingga seharusnya

menjdi ciri

nenefukan

keberhasilan pdvdisasi, paper ini

dalam melihat adanya

dua aspek lafin yang pdut dipefintargkan

fungs layanan yang perusahaan

lebitl

menperhatikan mpek finansid dan ekonomi sebagai

pula

yakniapek manusia dan kultural.

ini

berubah afuran hukum dan kekuaaan para pengelola perusahaan lebih menonjol. Penjelasan di atas sekal[us renunjuklan dan rpnegasftm bahwa piratbasi - perubdran dari

Kedua, dut dinrensiwd<ftr, para pengambil kepufusan perlu nempefiatikan inpliksi privdisai

renjadi fungsi birokrasi dirnana peranan

terhadap kedua aspek ini manusia dan budaya yakni irplikasi jangka pendek dar jangka panjang. Dalam jargka pendek, pdvdisasi diperkirakan akar menyebabtan tin$ulnya nsa fthanatir dan e?ess di kalangan para peganrai yang masih tinggal yang tenfunya akan berdampak pula pada kepuasan kerja dan kine{a perusahaan.

perusahaan pblik ke perusahaan swasta akan dibarengi dengan perubahan budaya.

Kecenderungannya adalah berubah dan power cufture ke drievernent arlfure. Sayangnya rerubah

DAFTARPT'T'TAKA

Adrmd

Sobitin (1997i, Organizalional Culture qf Se@ed Catrolic alj.lslarnic Uniwrsities: A Comparative Study, Unpublkhd Dtssertation, Unirrersity of Santo Tomas, Ivlanila, Philippirnes.

Acnmad Sobirin (1999), l&mahami Arti dan Makna Budaya Organisasi, Jumal Sineqi, fitamierrerr Ufl , hal. 1 89215.

Vol.2 no.2

Magister

Bate, P. (1991i Sffidegt for Cultunl Chanp, London: Butterrrorth Heinemann Bartett, C.A and S. Ghoshal (1gg4'),

Changing fie Role of Top managenent Beyond Sbategy NovemberSeetmber, pp. 79{8.

Purpose,

Huvad

Busrlness ierrFli,

Beyer, J.M. and H.M. Trice (1987), HowAn Organization RitualReveals ltsCufture, OrganizatbnalDynamtux,is,

{Spting),pp.5-2a. Buder, R. (1991), Desfunfug oryanizatbns:

A Dqbion Making perspdive, London: Roufledge.

-rrr-

ard 0.L. Coopor. (1W3a), The Rpb of Cufture Compditrility.ln Successful Organizdonal Maniage, Joumd of Manqenent Exealive, W; 7 (.21, pp. 57-70.

Cateuright, S.

MatWdal Psyc-MqY. 8(6), PP. Cartwight S.

ild

7-1 0.

C.L. Cooper (1995), Organizational tulaniage:"Hatd' versus "Soff lssues? Percomel-Revhw.

2a(3), pp. 3242.

Coo^Per (1998)' Cheninqton, D.J. {1992), Orgaizalional Bet.rtuitv, Allyn and Beacon Cunha,B.C.E.,atd 'ir-ri".[i"tiin Fdor, Jouma! of Applied Managenent Sftrdbs, Deoerber, pp.201-210.

'"-"-

"nd'Hurian

liA: Belinger.

Davis, S. (1984), Managtrg C;orporate Oifure,Canbridge, Dees, J.G. (1998), Enterprisirq

Fiwr,

Nonpofib, Hawad BusirpssRwiew,Jangary-February, pp.5$67.

E?tits' J. (1g96), Do Business Hane,tvloral Obligdons BeyondWhd.trelawRequires?, ./oumal of Business 15,

pp.457-168.

Gag$adi p. {1986} The creation and Change of Organizdiond Cutture: A Corrceptional Frarner,rndq Oryar'izalion Sftrdes, Vol.7, no. 2,PP.119134.

Urer#hg

George, M.J. and G.R. Jores (1999), Mm: Arlrtison WasleYPub. Clr.lnc.

and

Muqiry Agnhdbnal khavbr,Znd

edition, Reading'

Proc6$, Haruard

Ghoshd, S. ard C.A. Barlefr (1995), Charging tre Role of Top Man4ernnt Beyond Sbuctrre Eusiness reraew, January-February, pp' 8&96. Gofiee, R ard G. Jones (1996), Whd Holds Dec., Pp.133148, lJtorgan,. G.

he ilhdem Company Togetef, HaNN

Eusiness Review, Nov'

(1W6), }be lrnages of ogarffitun, iordon: SageFublldions.

Nijhol A. and O. Fissdrer (1997), Dealing wih Etrlcd Dillemmas in Oryariational Change Processes, lntemalionai''

Jwndof

Vatue Bared

Managened,10,p.173192

p6cale, R. {1985), The Paradox of lorporate Culture': Mnapment Revbr,

27,2, PP.

Reco*rciling Oursehrcs

Socialization, Califomia

2F41.

Peters,K. (1999), Dovm to Ure Core, GarcnlwtExeaufire, May;31($)' pp.2S28' Pheysey, D.C. (1993), Oryanizalional

Qfitres: Typs afr Tnnsformations, London: Roufledge.

fuepowadojo, s. (1s9), wegrKehfiayan:suduPeffiekdan,Fifsof,s, Jd<aft: Gnrnedia. pp. Rana, M. (199g), Public Sector Dou,nsizing: An lntodudion, Ihe Woffi Bank Ecrlnonh Revbw, January, 13(1),

Ln. Thusmn, M.L. and C.A. O'Reilly lll(1997), lt{nn@thnWhlmwtatftn, Bo$on Ma: Harvard Business SchoolPrcss. Tri@, H.1!{ and J.M. 6eyer (1S4}, Strdying Orgryrfzationd fure

Mnapmnt

Review, 9,

tnolgfi ftles

and Gercmoni*, Affiemy

PS5$669.

Wlkin. A.L. and WG. Oudrb (19983), Efficied Culhrp: Enplodqg tre Relationstrip betvâ&#x201A;Źen Culture and Organization Perfo rmance, Admini$raiire S&nce Quafterly, 28' 4W481'

tssN 0216 - 3535

Majalah llmiah

CEIVIERLANG Edisi 1 Januari- Pebruad 2010

DAFTAR

MENGGUNAI(AT'I CTL DAl.l ASESMEN OTENTIKDALAI,] PEMBE|A"JARAN Dl SEKOLAI{

MENENGAH PERTAI,IA Oleh : Adieli

Laoli

1-8

..,...-.........-....

PERLINDUNGA$I HUKUM TERHADAP PIHAKYANG TEMAH DALAI{ PENGGABUNGAN PERUSAHAAI'I MENURUT UNDAI.IGUNDANG NO.40 TAHUN 2OO7 TENTANG PERSEROAN TERBATAS Oeh:.AlbertK Sarumaha

9-14

PENINGKATAN PENCUASAAII KOSAKATA UNTUK MEMAFIAIJ|I WACAI'IA BATIASA INGGRIS MELALUI PENGGUNAATI MEDIAPERMAIIHN SCRABBLE Ohh: Fdnawag IMPLIKASI PRIVATISASI TERHADAP PERUBAllAl,l PERILAKU IGRYAWA*.I

odr:FakhrunaziAbbas

..........

....:*.i::::ryY"-*

PERAl.lDANKlNERJATEMGATATAADMlNlsTRAslsEKol.AHo|eh:Fakrunidha'........'....'. Al,lAtlSlS PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYAKERJA S/qRANADAN PRASARANATERI{ADAP PRESTASI SISWA SidA Dl KOTA LAtlGS/A Oeh : Hanafiah

35 - Ag

PERAI,IAN KOMPETENSI DAN SERTIFIKASI GURU TERHADAP KUALITAS PENDIDIIGI'I Oleh : T.

40 - 46

PENGARUH PENGEMBAI'IGAT.I PEGAWAITERfIADAP PNCSTRS KERJA PEGAWAI PADA BADATI KEPEGAWAIAI{ DAERAH KOTA MEDAN Oleh : Usrnan Taigan

...................

Junaidi

t !

................

-52

PEMBELA'ARAN KOgAKATA BAI.IASA INGGRIS PADA TINGKAT SEKOI.AH NASAR DENGAI{ MENGGUNAI(AI.I MULTIMEDIA Ohh: Muhammad Reza Arief ...................... Sg - SS

...............:.......

Nurlina PERAtIAt'l GURU DALAM ADMINISTRII.SI PENDIDII(AN Oleh : Zakaria

REORIENTASIPARADIGMAPEMBANGUNATI

EKONOMI Ohh:

59-66 G? -

PENENTUAN UREA SECARA POTENSIOMETRIK CIeh : Heslina

PSIKOI-@I KLINIS

DAT.I

PERKEMBANGANNYA DI INDONESIA OIEh : IThs

MifiAufi

PENGARUH AKIIVITAS CACING TANAH TERHADAP KESUBURAN TANAH Oleh : Muhammdin

79.83

Suhut...

84 - 8S

Majalah

rtmiah

lssN

0216 - 3535

CEMERLANG Edisi '! Januari- Pebruari 20'!0

KATA PEI{GA}ITAR

R rrt.ru'alaikum Wr. Wb.

Syukur Alhamdulillah, dengan nahmat dan karunia Allah SWT, telah terbit CEMERLANG majalah llmiah Umum Edisi

1 Januai-

Pebruafi 2010. Pada edlsi inidihyangkan 21 (dua puluh safir) karya tulb

karya tulb dan hasil penelitian.

Kami rcnghalapkan untuk

te0ihn di edisi

rnendatang pan

staf Pengaiardi lingkurâ&#x201A;Źan peryuruan

TinggiNeged (PTN) dan Pequruan Tinggi Swmta {PTS) untuk berpartbipaidalam menyumhngkan karya

-..

Tulisnya, sehingga dapat meniadiunahana informasi yang Up to dde bagi perkembangan ilmu dan teknologi.

Tim rcdalsi pada kesempatan ini mengucapkan terima kasih kepda $af pengajar yang telah berpartisipmi dalam mengisi brbitan edisi kali ini.

lfitab{lhhi Taufiq Walhftlayah Wmsalamu'alaikum Wr. Wb.

Wmsalam

Redaksi

tssN 0216 - 3535

Majalah ltmiah

CEMERLANG Majalah llmiah Cemerlang adatah Terbit 6 (enam) kati setahun

**ili:iTi:_ty:

hsrltpenetnian strdi kepushkaan ahu tetaah

buku maupun tullsan ilmiah.

g*;ftfffifg{rret - Aprit, r,bi _ Juni, Juti _ Asusrrs, Hkml &ptember - Oktober, Nor;G : tHm"; Penasehat Prof. Dr.lr. Darma Bakti, MS.

Penanggungarab lr. H. M. Anurar Nasulion, M.M.

l(etua paryuiling .lr. Gushmi -Mp. Halahap,

tuggote pffyufifng lr. Syahminar Batnbara, MSi. Elfin Efendi, STp., Mp. tr. safiildfliri

lr. Sd Susanli Ningsih

SS$Gtari* Nakiah lr/atondang, SE. lr. Hasan Basri

Distributor lr. Lokot Ridryan Bafubara lr. Kuvnryadi lr. lvlaimunah Sireoar lr. Ansoruddin Hara-hao lr. S. Erly Sumantn', Mp.

Atamd Redaksi

Fakultas pertanian Universihs Asahan

ill. Jend; Ahmad yani Kisarâ&#x201A;Źn Zr aal

itp,

tO6[3}

g4T

ZIg

rssN 0216 - 3535

IVTAIAIAH

IIMIAH

CEMEWG

FAKULTAS PERTANIAN UNIVERSITAS ASAHAN

Edbi

Hal.

M.I. CEIIIERLATG

-lU

Kicann

rsslr

Januari - Pebruari 2010

0216. 3535