Kerangka konseptual hubungan variabel variabel kepemimpinan budaya strategi dan kinerja

Kultura V oluns

13 N o -

I Maret ?f.12

KERANGKA KONSEPTUAL IITJBT'NGAN VARIABEI-VARHBEL KEPEMIMPINAIT, BUDAYA, STRATEGI, DAh[ KINERJA

Fakhrurrazi Abbas, SE, M.Siro Abstrak Penulisan makalah ini bertujuan untuk mengetahui kerangka konseptual hubungan variabel-vqriabel kepemimpinan, budaya, strategi dan kinerja. Metode penulisan mengganakan metode library research Dari hasit pembahasan dapat dkimpulkan balrwa kepemirnpinan dan budaya organisosi bisa saling pengaruh mempengaruhi. Kepemimpinan berpengaruh terhadap strategi organisasi. Budaya organisasi berpengaruh

terhadap stTategi orgonisasi. Kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh terhadap strategi organisasi. Kepemimpinan, budoya organisasi, don strotegi organisasi berpengaruh terhadap kinerja

karyawon.

Kata kunci ; kepemimpinan, budaya, strategi dan kinerjo 1. Pendahuluan 1.1. LatarBelakang rganisasi yang merupakan kumpulan dari oftmg-oftmg yang memiliki tujuan yang sama. Organisasi terbagi pada dua kelompok besar berdasarkan pada tujuan yang ingn dicapai, yaitu: (1) Organisasi Sosial yang memiliki

tujuan untuk msningkatkan kesejahteraan anggotanya; (2) Organisasi Bisnis yaitu organisasi yang merniliki tujuan untuk mencapai/memperoleh keuntungan. endekatan lain untuk membedakan suatu bentuk organisasi (organisasi sosial dari organisasi bisnis) adalah

dari perkembangan organisasi itu berdasar pada fase pengembangannya- Orgnisasi sosial cenderung mengikuti fase pertumbuhan organisasi yang di kemukakan oleh Greiner,L. (1972), sebagaimana dijelaskan dalam buku Teori Organisasi (Organization Theory) oleh Hatch, M. J. (1997: 173-177). Konsep teori 5 fase pertumbuhan organisasi

yang dikemukakan oleh Greiner sangatlah terkenal bagi para ilmuwan manajemen. Konsep tersebut menjelaskan bahwa fase

I

mengawali bahwa organisasi itu ada dikarenakan oleh kreatifitas beberapa individu yang ingin

memiliki wadah bekerja sarna untuk mencapai tujuan bersama. Pada fase pertama ini, individu anggota organisasi dihadapkan pada suatu kondisi yang kritis, kondisi antara organisasi terus ada (bisa temujudkan) alaukah orgaoisasi itu tidak terwujudkan, atau organisasi tersebut melebur menjadi tidakada (bubar), dimana krisis tersebut ditandai dengan kondisi setiap individu dilradapkan pada pemilihan pimpinan, siapa yang disepakati untuk menjadi pemimpin. Bila kesepakatan untuk mernilih pirnpinan telah terwujudkan maka organisasi telah lolos dari fase kritis

tersebut. Fase kedua ditandai dengan pertumbuhan organisasi melalui arahan dari pemimpi*yq karena ada sooftrng pimpinan yang telah disâ‚Źpalâ‚Źti bersam4 semua kebijakan dari pemimpin merupakan aratran bagi anggotanya dan kebijakan tersebut diikuti atau tersentralisir pada pusat pengelolaan dimana organisasi itu berada.

Bertambahnya waktq organisasi semakin berkembang meluas, dari pusat kepengurusan yang merupakan tempat

lahimya organisasi meluas ke wilayah, dan ke daerah{aerah yang menjadi cabang kepengurusan organisasi.

Akhinrya timbul krisis yang kedua bagi organisasi tersebut yaitu krisis otonomi, suatu krisis dimana masing*nasing

l0

Doscn unluers itm Abulyaww,B. Aceh

2723

fr

Kultura V olwa

13 N o. I

MarefiAD

wilayah msngingi'nkan adanya otonomi pengelolaan. Krisis yang kedua ini diatasi dengan kebiiakan qganisasi dalam bentuk pendelegasian wewen:ur& dimana pada masing-masing

wilayah ada seorang pemimpin yang

berperatt sebagai wakil dari pimpinan pusat (delegasi dari pusat). Fase ketiga beralftir dengan munculnya krisis dalam bentuk masing-masing daerah (cabang Organisasi) ingin berjalan sendiri-sendiri tanp keterlibatan pusat (Krisis Pengendatiuy'crisis of contrcl). Fase keempat merupakan Fase Koordinasi, pada fase ini pertumbuhan organisasi ditandai dengan adanya koordinasi antara pusat dan daerah; anhra daerah yang satu dengan daerah yang lain, ditujukan untuk mengatasi krisis pengendalian. Krisis terjadi pada fase keempat

dikar.nakan terjadinya ketidak samaim setiap daerah (wilayah/cabang) dalam melaksanakan program bersam4 atau terjadi kemacetan

(kemandegan), birokrasi yang tinggr. Krisis pada fase keempat ini sering disebut dengan ffisis Redtape(Hatch, M. J',1997). Fase kelim4 organisasi berkembang atas dasar kolaborasi" dimaksudkan setiap pimpinan ada keterbukaarL

yang berhasil menjelaskan ktmci keberhasilarmya, bag yang kwang berhasil ataupun belgrn befiasil membuka diri menjelaskan pennasalahan dan kesulitan yang dihadapinya. Fase kelima ini merupakan akhir dari pertumbuhan organisasi. Berikuarya, apakah krisis organisasi sudah tidak ada?.

reiner menjelaskan bahwa masih terjadi kisis yaitu kembali pada kisis yang pertanna (krisis kepemimpinan), atau yang kedua (krisis otonomi), atau yang ketiga (laisis pengedalian), atau yang ke empat (redtape), atau semua krisis bisa tujadi secara simultan yang sering kita sebut dengan multi krisis. Dari konsep Greiner

ini dapat diambil kesimpularr sementara bahwa setiap orgnisasi itu tidBk lepas dari permasalahan (krisis) yang dihadapi, tidak narnpak adaryakematian yang akan terjadi pada organisasi, dan yang ada hanyalah laisis.

odel yang lain bagi fase pertumbuhan organisasi adatah model dari Ichak Adizes (tggg)- Konsep pertumbuhan organsasi oieh ichak Adizes memang diperuntu,kkan bagi organisasi bisnis sebagaimana judul buku yang ia tulis "Corprate Lifeq'cles: How and Wly Coryrations Grow and Die and What to do Abo* It',. pada fase pertarna disebut dengan Fer;e Cowtship yaitu fase dimana organisasi dihadapkan pada pengakuan hukum atas

keberadaan organisasi' Organisasi bisnis akan bisa hidup manakala organisasi bisnis memiliki kebsahan secara

hukum (memiliki legalitas hukum). Bila orgnisasi tidak memiliki leglitas hukum, menurut konsep ini disebut

Afoir,

adanya organisasi tersebut sama dengan ttdak adanya. Bila Fase Cozfiship ini telah dilalui, maka para

pendiri atau pemilik memiliki kewajiban mengeluarkan investasi untuk kegiatan organisasi bisnis yang telah didirikan, fase tersebut disebut dengan Fa:r- Infant. Bila para pemilik ataupun pendiri tidak mampu mewujudkan

investasi bisnisnya maka organisasi bisnis akan mati pada masa kanak-anak atau Infant

Mornlity.Bila organisasi

bisnis telah melewati fa* Infot,maka organisasi bisnis tumbuh. mempruduksi banang danjasa sesuai dengan misi dan visi merek4 fase ini disebut dengan fase Go-Go. Fase Go4o sangat membahayakan bagi perusahaan bilamana pemilik sebagai pendiri organisasi (perusahaan) telah disibukkan dengan un$an lain yang mengakibatkan

pendiri

tidak mampu mengLonsentrasikan perusahaannya yang sedang dihadapkan pada faiomena persaingan yang sangat serius, atau suksesi organisasi mengalami kegagalan (tidak berhasil) dikarenakan anggota keluarga pendiri tidak ada yang meneruskan untuk menggantikan seniomya mengendalikan perusahaan. Bila organisasi telah melewati fase Go-Go maka organisasi masuk pada fase Adolescence (dewasa) pada fase ini telah muncul paaing <lengan

produk ataupun iasa yang memiliki bentuh nilai yang relatif sama dengan apa yang diprodulai oldr organisasi bisnis tersebut. Disini pendiri atau pemilik perusahaan ditantang oleh jiwa kewirausahaara dihadapkan pada

2724

KaburaVolume

13 N o.

I

Mqret

2A1_

keberanian untuk mengambil keputusan untuk melakukan investasi, merakukar peneritian dan pengemb*g*l d. melakukan penciptaan produk baru (inovasi).

Bila pemimpin (pendiri atau pemilik) perusahaan tidak berani untuli mewujudkan entrepreneurshipnya maka pesaing akan mendalruluinya dan kematian akan dijumpainya.

Bila fase Adolescence ini telah dilalui maka organisasi bisnis mazuk pada primedan fase

stable ini pemimpin dihadapkan

akhimyr

pda dayap|'a

fasestoble.pada fase

(resporsivenex) terhadap perubahan-penrbahan, pemimpin harus proactive ridak boleh reactive' sekali pemimpin melakukan reactive terhadap perubahan dan perkembangan sekelilingnya maka ia dikatakan masuk pada awal fase penurunan yang disebut dengan fa*Aristocruy.

Bila fase Aristoctacy ini terus berkelanjutan maka ia masuk pada pada fare Earry Burecucrrcy, bira masih terus berkelnajutan maka ia masuk pada fasâ&#x201A;Ź Buremrcracy, cian akhirnya kematian (Death)meqiemputnla.

Fase pertumbuhan organisasi bisnis menunrt Ichak Adizes (19ss) dapat disimpulkan bahwa organisasi bisnis berdiri berlandaskan landasah hukum (courtship), pertumbuhan dan perkernbangan organisasi bisnis selalu dibayangi oleh persaingan usaha yang ketat sehingga organisasi bisnis membut'trkan adanya konsentrasi

pendin/pmilik/pmimpin terhadap prialanm roda usaln. satu

pendiri/pemiliVpemimpin organisasi bisnis yaitu bureoucraty. uraian dari d*a konsep tentang fase pertumbuhan

dan keseriusan parJa

har

yang harus dihindari

diri

oreh

organisasi sosial (nir laba) dan organisasi bisnis tersebut dapat ditarik suatu kesimpulan yang umum dan tersirat didaramnyq bahwa: l ' Dalam organisasi itu ada pemimpin yang rnemegang kendali berputarnya roda organisasi. pada

organisasi sosial krisis kepemimpinan terjadipada awal pertumbuhan organisasi. Bila ada satu pemimpin yang disepakati maka organisasi tumbuh dan berkembang atas arahan pemimpin- pada organisasi usaha ada pernimpin yang terus memperhatikan bisnisnya,

b'a

2' s"ti'p

rengah ia bisa karah daram persaingan;

orgrmisasi memiliki cara' kebiasaaq dan atwandalarn mencapai tujuan dan misi organisasi, termasuk cara individu hidup

berinteraksi satu sama rain (bermasyarakat), dan cara individu menm{asi permasarahan_ permasalahan yang dihadapi dalam organisasi.

Kehidupan tersebut didasarkan pada keyakinan ya!1g dimiiiki, didasarkan pada falsafah hidup yang didasarkan dari hubungan manusia dengan lingkungannya- Keyakinan tersebut dijadikan sebagai asurnsi dasar (Basic

Assumptian)rrr,

-""0u*";;.;

E progrann, strategi dan râ&#x201A;Źncana kegiatan' atas dasar tersebut dibangun kegiaran-kegiatan (shategi jangka panjang dan strategi jangka pendek)' sehingga memunculkan nilai yang tinggi manakala kegiahn yang dilakukan tidak

menyalahi dari apa yang telah diprogramkan, dan begttu pula sebaliknya. Durgan kata lain bahwa organisasi memiliki budaya - --o'

sesuai dengan asumsj dasar para

pemirnpinnya;

3' Psrilaku individu yang ada dalam

organisasi dalam upaya melaksanakan ataupun diembannya akan memuncurkan/menciptakan kinerja mereka;

)

progan ke{a yang terah disepakati

4' Kine{a yang tinggi yang

ada pada individu dalam organisasi menu'jukkan bahwa apa yffigd'akukan oleh individu telah sesuai dengan yang diprogramkan oleh organisasi, har ini juga sesuai dengan asumsi dasar organisasi' Dengan demikian, kinefa yang tinggi tentunya dap&budaya

organisasi yang baik.

uraian tersebut diatas memunculkan permasalahan yang dapat dikemukakan daram artiker ini adarah sebagai berikut Aputt"tt variabel Kepemimpinan, Budaya organisasi, dan strategi berpengaruh tarradap Kine{a ?

Permasalahan tersebut dapat dirinci dalam beberapa pertanyaan yang membututrkan adanla jawaban yang 272s

Kulnra

mhngun dalam

kda

suatu kerangka

Fâ&#x201A;Źrtanyaan tersebut adalah:

V olumc: Ii N o.

I Mara 2012

konseptual (a conceptualfranework)untuk pennasalahatr dalam artikel ini,

i 1) Adakah hubungan antara Kepeinimpinan dan Budaya organisasi?

{2) Adakah pengaruh Kepemimpinan terhadap strateg organisasi?

13) Adakah pengaruh Budaya organisasi terhadap stnateg Gganisasi?

i'4) Adakah pengaruh Kepemimpinan dan Budaya organisasi terhadap strategr organisasi? ''5)

Adakah pengaruh Kepemimpinar; Budaya organisasi, dan strategi organisasi terhadap Kinerja Karyawan?

1J. Tujuan Penulisan Penulisan makalah

ini

bertujuan untuk mengetahui kerangka konseptuar hubungan variabel-variabel

kepemimpinarL buday4 strategr dan kinerja

l. Uraian Teoritis !.1. Kepemimpiuan Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kerompok unhrk mencapai tujuan uITIum (Northouse' P'G', 2003:3). Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin bahwa kepemimpinan

itu adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan mempemleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai

tujnan organisasi @ubrin,

A.

!,

2001: 3). Kepemimpinan itu ada pada

diri pemimpin/manajer. Dari aspek karakteristik dibedakan antara karakteristik pemimpin (leader)dengan karkateristik manajer. Luthans eo02: 576) rrenegaskan bahwa karakteristik pemimpin di Abad XXI adalah: Innovates(menciptakan ."suatrr yang banr),original (asli dari pemimpin) Develops (mengembangkan); Focuses on peopre (terkonsentoasi pada manusia),. hupires auv (mengltidupkan rasa percaya),' Longrange perspective (memiliki prespektifjangka

ln

pnjang);

Ask^j

and wfu (ia menanyakan apa dan mengapa); Eye on the horizon (berpandangan sama pada "*'hst sesamanya),. cYiginates (memiliki keaslian); chaltenges the status gno (menentang kemapanan) own person

tanggungjawab ada pada pemimpin); Does the right thing (mengerjaka'yang benar).

(mengakui

Pemirnpin merniliki karakteristik selalu memiliki upaya untuk menc iptakan hal yang baru (selalu berinovasi)' Gagasan-gagasan yang dimiliki oleh pernimpin merupakan gagasan

sendiri tidak meniru ataupun meniiplak' Pemimpin selalu berupaya untuk mengembangkan apa yang ia lakukan. Ia percaya pada bawahan, dan

menyalakan api kepercayaan pada anggota organisasi.

Gagavanya memiliki prespektifjangka panjang.

Ia bertanya pada bawahannya denganpertanyaan apa dan mangapa?.Ia menentang status quq ia tidak prms dengan sw yang ada' Ia bertanggung jawab atas apa yang dilakukan oleh bawahannya, dan ia mengerjakan yang benar.

'elalu

setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan, ada kalanya pemimpin tidak memberi kesempatan pada bawahannya untuk bertanya ataupur minta penjelasan (Autharitwian), ada kalanya pemimpin memberi kesempatan bawahan untuk berdiskusi, bertanya (Democraic)dan ada kalanyaponimpin itu membiar*an kondisi 1'ang ada terserah pada bawahan (Iaissez :fair) (T\elowa Leadershi study) (Luftrans, 2002: 577).gr"k"t dilakukan oleh The ohio state Leadership study, pada akhir Perang Dunia ke 2, temuan penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan ditujukan pada penyelesaian tugas atau orienhsi pada sasaran

;di

enittating srructure), dan pengakuan terhadap kebutuhan individu dan hubungan (cowideration). selaqiuhya penelitian dilaqiutlâ&#x201A;Źn oleh 2726

Kulwr a V olunv t3 N o. I Mar et Nt2

The EarlyMichigan l*adelship study menuqiukkan bahwa kepernimpinan itu adalah perhatian terfiadap karyawan (emplolteetentered)dan juga perhatiannya terhadap proses produl$i Qroduction-centered).

Kajim terhadap teori kepemimpinan terus berkembang pada teori sifat (Trarr

Theories),teori Kelompok dan Tukar Menukar (Group and E:rchanges Theories), teori contingency, teori Jalur dan Tujuan (pah-Goat rcdership rheory), toeri Kepemimpinan Karismatik (cttoisnatic Leadershp rheorieg,teori Kepemimpinan Transformasional(Trmsformational kadenhip Th"ory)(Luthans, 2002: 579_5g9).

Pembahasan kepemimpinan juga dikaji tentang gaya kepemimpin an (Leadership styte). tentang teori kepemimpinan telah mengembangkan gaya kepemimpinan yang kontin

studi klasik

um Boss4entered dan X Adocratic, production centered, close, Initiating stnrctwe, Task-directed, Directive). sedangkan Emphyee centered memiliki komponen: Theory y, Democratic' EmplayeeQentered, General, consideration, Httman relations, stpporrive, porticipative. Gaya Employee centered' Komponen dari Boss4entered(meliputi: 4heory

kepemimpinan tersebut telah mendasari teon Tannebann and schmidt continuum of Leadership Behavior.

Gaya kepemimpinan yang mendasarkan .r,da dua demensi yaiat

perhatian terhadap tugas (concenr 1br Task) dan perhatian terhadap karyawan (corcernfor People) telah melahirkan teori gaya kepemimpinan yang terkenal dengan The Blake and Mouton Managerial Grid. Berikutnya berkembang pula gaya kepemimpinan

situasional yang dikembangkan oleh Harsey dan Blanchard yang kemudian dikenal dengan Harsey dan Blanchard,s Situational Leadership Model. sebagai pemimpur, manajer ataupun pimpinan memiliki peran (rote), kegiatan, dan

memiliki ptan Interpersonal

skill. pimpinan

Roles' Informational Roles, Decisional Rales. sedangkan kegiagn mereka adalah:

Routine commwicalion, Traditional Management, Networking, &m Humot Resource Mutagemen serta skill bagi pemimpn adalah: (l)komunikasi verbal, Q)memanaiwaktu dan stess, (3) mernanaj pengambilan keputusaq

(4) mengakui' menjelaskan, dan memecahkan mendeleqasikan wewenang

(7)

permasalaharL (5) memotivasi dan mempengaruhi orang lain,

menetapkan tujuan dan menjelaskan

(6)

visi, (g) memiliki kesadaran diri, (g)

membangun kerja tinu dan (10) memanaj konflik (Luthans, 2002: 619-627).

22Budaya Organisasi

Budaya organisasi itu didasarkan pada suatu konsep bangunan pada tiga tingkatarL yaitu: Tingkatan Asumsi Dasar (Basrc Assumption), kemudian Tingletan Nilai (vatue), dan Tingkatan Artifactyaitu sesuat* yang ditinggalkan' Tingkatan asumsi dasar itu merupakan hubungan manusia dengan apa yang ada

di lingkungannya,

alam, hrmbuh-tumbuhzur' binatang manusi4 hubungan itu sendiri, dan hal ini, asumsi dasar bisa diartikan suatu philosophy' keyakinan, yaihr suatu yang tidak bisa dilihat oleh mata tapi ditanggung bahwa itu ada Tingkatan yang berikutnya Yalue, Yalue itu dalam hubungannya dengan perbuatan atau tingkah laku, untuk itq value itu bisa diukur (ditest) dengan adanya perubahan-perubahan atau dengan

melalui konsensus sosial. sedangkan artifact adalah sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk ditirukan, bisa dalam bentuk tehnologi, sem, atau sesuatu yang bisa didengar (Schein, l99l: l4).

Budaya organisasi itu merupakan bentuk kelakinan" nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota orgiurisasi @rown, l99g: 34).

2727

Kubur a V ohnrc:

13

N o.

I lvlaret Z0i2

Robbins' Qaa3:525) menjela*an bahwa budaya organisasi itu merupakan suatu syste* nilai png dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang sedemikian tersâ&#x201A;Źbut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. system nilai tersebut dibangun oleh 7 karakteristik sebagai sari

(usance) dari budaya organisasi, 7 karakteristik adalah:

l'

Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Tingkatan dimana para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.

2' Perhatian yang rinci (Attention to detail). suatu tingkatan dimana para karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan Qrecision),anarisis dan perhatian kepada rincian.

3' orien0asi hasil (o*come oientatiul. Tingkatan dimana manajemen rnemusatkan perhatian pada hasil 4'

bukannya pada teknik dan proses yang dig'rrakan untuk mencapai hasil. orientasi pada manusia (People orientation)- suatu tingkatan dimana keputusan manajemen mernperhihngkan efek hasil - hasil pada orang--orang anggota organisasi itu.

5' Orienfasi tim (Tean orientation). suatu fingkatan dlmana kegiatan kerja dior;ganisir di sekitar fim bukannya individu

-

individu.

6' Kcagresifan (Aggressiveness)' suatu tingkatan dimana orang agresif dan kompetitif dan bukannya santai _ santai.

-

-

tinL

orang (anggota organisasi) itu memiliki sifat

7' stabiliras (stability)' srratu tingkatan dimana kegrafan organisasi rnenekankan di pertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

23. Fungsi Budaya Organisasi Dalam beradaptasi dengan lingkungan ekstemal dan merhpertahankan kelangsungan hidupny4 serta dalam melakukan intergrasf internal. Budaya melakukan sejumlah fungsi untuk mengahsi permasalahan ansota organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan ekstemalnya yaitu dengan memperkuat pemahaman anggota

organisasi' kernampuan untuk merealisir, terhadap misi dan strategi, tujuan, carq ukuran, dan evaluasi. Budayajuga berfungsi untuk mengatasi permasalahan integrasi internal dengan maningkatkan pemahaman dan kernarnpuan

anggota organisasi untuk berbatras4 brkomunikasi, kesepakatan atau konsensus infemal, kekuasaan dan aturanny4 hubungan anggota organisasi serta imbalan ftaryawan), dan sangsi (schein, lggl: 52-66)2.4. Man*jemen Strategik Manajemen strategik didefinisikan sebagai suatu seni dan ilrnu untuk memformulasikan, menerapkan, dan mengevaluasi kepufusan-keputusan lintas fungsi, dengan itu maka organisasi bisa mencapai tujuan organisasi

@avid,2003:5).

Formulasi strategi telah diawali dengan nalisis lingkungan intemal dan analisis lingkungan eksternal organisasi' Analisis lingkungan intemal organisasi dimaksudkan kegiatan untuk menilai apakah organisasi dalam psisi yang kuat (strength) ataukah lemah (weolmesses), penilaian

tensebut didasarkan pada kemampuan internal (asset' modal' tehnologi) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya rurtuk mencapai misi yang tâ&#x201A;Źlah ditetaplâ&#x201A;Źn. sedangkan analisis eksternal organisasi menunjukkan kegiatan organisasi trntuk menilai tantangan (Treath)yang

dihadapi dan peluang (opponuntty)yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya mencapai misi organisasi berdasar atas lingkungan ekstenalnya' Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam manajemen

sfategik

2728

I(ulnro

V olume: 13 N o.

i Mara NI7

disebut dengan SVOT anatrr;is. Dari hasil analisis SWOT tsrsebut orgrrisasi akan menentukan tujuan jangka panjang yang akan dicapai dengan stategi korporasi (corprde strdeg), atau grmd strategt, atau business

strategt, serta menentukan tujuan jangka pendek atau tujuan tahunan (amwl objective)yangakan dicapai dengan shateg fitngsi atau strategi yang ditetapkan pada departemen (Pearcc and Robinso4 2000). Walker (1992:25-26) menambahkan bahwa permasalahan yang ada pada departemen sangarlatr banyak dan kompleks untuk inr yang

perlu dilakukan oleh organisasi adalah menentukan prioritas masalah yang harus segera diatasi oleh organisasi.

Berdasar pada isu utama (prioritas masalah) tersebut organisasi menetapkan stategi jangka pendek atau yang disebut dengan prog"m tahunan. Walker (1992) menekankan shategi firngsi (program tahunan) hendaknya mengarah (alignment) dengan strategl koqporasilsn'ategi toAVstrategi bisnis (Galpin and Mgrray, Igg?).

25. Kepemimpinan Menentukan Strategi Pemimpin dengan gaya kepemimpinannya menentukan Shatogi Perusahaan baik jangka par:$ang maupun

jangku pendek. Corporate Stratery atau Business Startery merupakan shategi perusahaan untuk mencapai tujuan

i*r*a

panjanguntuk iot yang menentukan strategr

ini

adalah pimpinan puncalg dan pemilik perusahaan.

Sedangkan sbategi fungsi yaitu strategi yang setiap tahunnya dirubah oleh Departemen dikatakan strategi jangka

pendek yang ditentukan oleh pimpinan menengah (Pearce and Robinsoq 2000; David 2003: 15G170).

Formulasi shategi (Strategic Formulation) merupakan suafu proses untuk menetapkan tujuan jatrgka panjang dan strategi korporasi/strategi tofaUstrategi bisnis dan menetaplan tujuan tahunan dengan seabgi fungsi.

Kegiaran formulasi strategi bisa dilakukan oleh orang di luar perusahaan (seperti tenaga konsultan) dan juga bisa

dilakukan oleh orang dalam perusahaan. Sebagaimana dilaporkan oleh Yone May

AlI.

dalarn Kurnpulan Hasil-

hasil Penelitian Tentang Formulasi, implementasi dan Evaluasi Kebijakan Pembangunan Daerah di Kalimantan Timur oleh Armanu Thoyib (Eds. 2003) bahwa pada organisasi publik (organisasi pemerintah) di era otonomi daerah, Badan Perencanaan Daerah memiliki peran penting dalam membuat perencaniun pembangunan daerah termasuk perencanium di bidang sumberdaya manusia.

Pada penerapan strategi (Strategic Implementation), hanya orang dalam (manajemen dan karyawan) perusahaan yang memiliki wewenang untuk melaksanakannya. Adul Majid Satui dalam Armanu Thoyib @ds.

2003), menjelaskan bahwa implementasi kebijakan tanatr, dalam rangka tertib adminisb.asi pstanahan di Dinas Pertanahan Malinau Kalimantan Timur, telah ditaksanakan oleh Dinas Pertananahan bersama dengan Subdinasnya sesuai dengan perencanaan dan segala aturannya. Pada penerapan sbategi inilah peran pemimpin sangat besar, dan

disinilah McKinsq

7-S

Franeworkjuga mengingatkan bahwa Style (gaya kepenrimpinan) menentukan strategi.

@earce and Robinson, 2000: 399400).

3. Pembahasan 3.1.

Ilubungan Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Budaya diciptakan oleh Pemimpin-pemimpinnp; Pemimpin-pemimpin diciptakan oleh Budaya Bendasar

pada prespektif teori, budaya itu muncul melalui 3 proseg yaitu:

(l)

Socio Dmamic Theory;.(2) Leadenhip theory;

dan (3) Organizational l,eaming (Schein, 191 : 148-1 83).

Seorang peminpin memiliki peran rnenentukan progam kegratan yang didasarkan pada asumsi dasar

organisasi, atau konsq manqiemen yang digunakan seperti Six'sigrna (Enrin and Douglas, 1996). Bila perilaku

Kulnr a V olumc

13

N o.

I Maret 2012

bawahan sâ&#x201A;Źsuai dengan Fogram yang tâ&#x201A;Źlah digariskan oleh pimpinan maka nilai yang diperolehnya adalah tinggi, dan sebaliknya bila perilahr individu dalam organisasi jauh dari kebenaran sebagaimana yang dituangkan dalam

program kerja oleh pemimpin, maka disitu nilainya nndah. Dengan demikian Budaya dicipakan oleh Pemimpinnya (Schein,

l9l).

Fenomena

ini bisa

dikatakan

mirip dengan fase pertumbuhan organisasi yang

dikemukakan oleh Greiner (1972), khususnya pada fase pertumbuhan yang ke dua dimana suatu organisasi itu tumbuh atas dasar pefunjuk (dre ction) dali sâ&#x201A;Źorang pemimpin yang telah disepakati oleh organisasi tersebut.

Fenomena bisa be$alik, artinya bisa

jadi

pemimpin diciptakan oleh Budaya Organisasi manakala

pemimpin tersebut lahh sebagai pâ&#x201A;Źnerus (succession) sedangkan budaya organisasi telah mengakar dan telah menjadi bagian dari kehidrpan organisasi tersebut. Suatu contoh dalam organisasi pemerintahan, suatu negara lahir dengan bangunan fondasi Undang-undang Dasar dan Falsafah hidup bernegara dimana Undang-undang Dasar dan Falsafah hidup bemegara tersebut merupakan asumsi dasa dai budaya crganisasi pernerintahan tersebul Lahirnya seomng pemimpin baru sebagai generasi penerus pimpinan sebelumnya akan melanjutkan asumsi dasar tersebut sehingga pemimpin baru sebagai penerus berpegang dan melestarikan asumsi dasar dari budaya organisasi maka

pemimpin baru tersebut dapat dikatakan terciptakan oleh budaya organisasi. Pemikiran ini telah dibukikan oleh

Kuchinks (1999) didalam penelitiannya menemukan bahwa adanya perbedaan dalam dimensi kepemimpinan transformasional khususnya pada kharisma dan motivasi inspirasional. Pekerja di AS memiliki

lang lebih besar pada variabel yang fokus pada visi,

jiwa kepernimpinan

masa depan yang diharapkan, optimisme dan antusiasisme

dalam usaha pencapaian hasil. Sedangkan di Jerman, para pekerja kurang memptrnyai kharisma dan inisiatif

Namun dalam hal kepemimpinan transaksional ditemukan tidak ada perbedaan" Beberapa nilai g1d3ya dapat pula memprediksi gaya kepemimpinan, tetapi hanya menjelaskan perbedaan dalam porsi yang kecil. Hal ini

menerangkan bahwa nilai-nilai budaya memiliki pengaruh kecil pada kepemimpinan. Bila prerkantoran suatu organisasi akan berbeda dengan kantor organisasi lain yang

kia

masuki ruang

memiliki pemimpin yang berbeda.

Fenornena yang kita dapatkan pada suatu organisasi (fenomena budaya orgpnisasi), seperti: kesejukan, ketenangan, etos kerja karyawan, sikap, keramah tamahan, integritas, team worli, dll., itu menggambarkan kepemimpinan dari

para pemimpin fersebut Dsinilah Schein (1991) menegaskan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi itu bagaikan dua sisi mak uangyang sama.

Penelitian yang dilakukan oleh Ritchie (2000), padzsoutheastern Divkion salah satu Bank komersial yang

paling besar di Amerika" telah menemukan bahwa reward belpengaruh nyata terhadap internalisasi (budaya organisasi). Dan iamenemukan dalam penelitiannya bahwa budaya organisasi berhubungan nyata dengan kepuasan

kerja dan komitmen pekerjaan.

3.2. Ilubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi Fenomenayang nampak dalam organisasi, ketenangan, kesejukan, keindahan, kepercayaan, keharmonisan,

yang kexmuatlya mengarnba*an kepemimpinan yang

ada dalam organisasi tersebut dan juga menggambarkan

budaya yang ada dalam organisasi. Sehingga dikatakan bahwa melihat kepemimpinan suatu organisasi itu sarna dengan melihat budaya yang ada dalam organisasi tersebut, perumpamaarmya bagaikan dua sisi mata rnng yang

memiliki nilai yang sama (Schein, l99l). Anggota organisasi (karyawan suatu perusahaan), mereka bekerja berdasar pada diskripsi pekerjaan yang blah ditugaskan pada

2730

diri mereka Diskripsi peket'aan yang &a pade

I(dnn a V olumr: 13 N o. 1 Mard

karyawan mengarah pada pencapaiar tujuan orgmisasi dm akhimya

perTcipnaan

ZAI2

misi organisasi. Misi organisasi

telah ditetapkan oleh pimpinan puncak ataupun pemilft bCIdasar pada azumsi dasar yang blah mereka miliki dalam

membangun organisasilperusaharm, disinilah budaya dicipakan oleh pemimpn

(aitue is created by teder)

(Schein,199l).

McKinsey 7'S Frameworh (Pearce and Robinson, 20f,l}: 399400) mengemukakan suafu model yang dikenal dengan model 7s dari McKinsey, model ini menggambarkan adanya hubungan antara pemimpin, budaya organisasi, dan snategi. McKinsey menjelaskan bahwa srategi

(Sftaeg)

yang telah disepakati oleh para pomimpin

harus didukung oleh stuktur organisasi (Struaure) dan sistem Qsystem)yang diterapkan dalam organisasi tersebut

Stnrcture dan system tersebut ditentukan oteh pemimpn ({yyt4.Pemimpin menentulcan siapa omng yang membantunya (StnflD,danSkiltyang dimilikiolehstaff-Strrcrrre, syste4 sryle, stafi,dansh?/memiliki konhibusi teitadap keberhasilm strstegl. Kontibusi dad dari 5s tersebut (stnrcture, system, style, stafi dar sh/I)

mmyatu

dalam satu variabel yang disebut Shared valae atau yang dikenal dengan Calture(budaya organisasi).

33. Kinerja Kinaja yang sering disebut dengan performance juga disebut result (Cash and Fischer, l9g7) yang berarti apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan. Istlatr yang lain adalah human outptttyarg dapat

diuk'r dari productivity, absence, htrnover, citizenship, dan satisfrction (Robbins, 2003: 27).

Kinerja pada individu jtrga disebut denganjob performance, wo'rk outcomq task perfonnance @aron and Grwnberg; 1990).

Result dipengamhi oleh kinerja organisasi (orgutizdional performance) yang

kompcnennya terdiri Organizational Development, Compensation PIan, Commmication System, Managerial Styte, orgonizalion Stnrcture, Policies and Procedwes (Cash and Fischer, l9g7).

3.4. Hubungan Kepemirnpinan, Budaya, Strategi dan

Kinerja

organizational performance (Cash and Fischer, i986) tersebut merupakan sirateg (program) dari setiap departemen sumberdaya manusia dan dari organisasi (Galpin and Murray,

lggT

).Ini

bemrti result (kinerja)

dipengaruhi oleh strategi organisasi. sehubungan dengan sfratery ditentukan oleh pemimpin organisasi (7-s McKinsey pada pearce and Robinson, 2003) dan shatery dipengaruhi oleh budaya organisasi ma.ka kinerja organisasi dipengaruhi pula oleh

pemimpin dan juga dipengaruhi oleh budaya organisasi. l,aporan hasil penelitian Iatifah A.D. dalam Kumpulan Hasil Penelitian Kepemirnpinan dan Motivasi di Era otonomi Daerah Propinsi Kalimantan Timur oleh Armanu Thoyib (Eds' 2003)' menjelaskan bahwa pya kepernimpinan berpengaruh secara tidak langsung terhadap tingkat prestasi kerja karyawan melalui variabel Tingkat Iklim organisasi, artinya pemimpin memiliki peran membentuk iklim organisasi yang lebih kondusif, dari iklim yang lebih kondusif itu terbentuklah

tindcat prestasi kerja

karyawan yang lebih baik. Dalam studi yang lain, Emang Mering dalam Armanu Thoyib (Eds. 2003) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan para pimpinan daerah di era otonomi daâ&#x201A;Źrah adalah memberdapkan bawahan mereka agar bawahan mampu meningkatkan produktivitas mereka dalam mencapai tujuan pembangqnan

Kotter

&

Heskett

QryD dalam penelitimr

mereka menemukan bahwa terdapat

menentukan perilaku kerja manajemen suatu perusahaan" pinr dan kebiiakan foimal; (3) kepemimpinan

(kdership\

fu

n3t

(l)

4 (empaD faktor yang

budaya pemsahaan; (2) sFuldur, sistem, rencana

(4) lingkungran yang teratur &n bersaing. Ditegaskan

I(;ulnra

V olumc 13 N o.

I Mar t e

2012

pula oleh Hickman and Silva (1986) bahwa Stategt ditambah dengan Budaya organisasi (Culture) akan menghasilkan suatu keistimewaan (Exceilence).

Keberhasilan suatu korporat dalam mencapai trrjuanny:a temyata tidak keberhasilan implementasi prinsipprinsip manajem en, -seprtrploning organizing,

lagi hnya ditentukan oleh teding dn eontrolling *j4-

melainkan ada faktor lain yang'tidak tampak" yang lebih menentukan berhasil tidaknp oqganisasi mencapai

tujuarury4 menentukan apakah manajemen dapat diimplementasikan atau tidak Faktor tersebut adalah budaya org;anisasi' Keunggulan organisasi menurut Moeliono adalah ditentukan oleh mggul tidalnya budaya organisasi yang dimiliki (Moelyono, 2003).

Penelitian yarlg menguji pengamh variabel-variabel budaya organisasi terhadap kinerra karyawan telah dilakukan oleh Nurfarhati (1999) pada PT. Telekomunikmi Indonesi4 Tbk Kandatel Malang menunfukkan bahwa tiga variabel budaya yatg bsrpâ&#x201A;Źngaruh nyata terhadap kinerja karyawan adalah Innovasi,

Kemantapan, dan

Kepedulian. Temuan penelitian Nurfarhati telah didrikung dengan ternuan penelitian yang dilakukan oleh yaqin (2003) tentang pnganth variabel-variabel budaya terhadap kinerj akaryawanpT. petrokimia Gresik.

Dari telaah teori dan studi empiris dapat dikemukakan suatu hubungan antara variabel Kepernimpinan, Budaya" strategi, dan Kinerja dalam suatu diagram conceptualfrwwworkberikut:

conceptuatFram"*tror.*,y#::,rlrr*"hubunganvariabel 3"5. Kepennirnpinan, Budaya, Strategi dan

Kinerja

Kepemimpinan dan Budaya organisasi kecluanya berhubungan dan bisa saling berpengaruh (Schein,

l99l;

Pearce and Robinson,20a0:39940q. Kepemirnpirran,vang diterapkan oleh pemimpin berpengaruh terhadap pâ&#x201A;Źnentuan shategi dan kine{a karyawan. Begitu pula Budaya organisasi yang diciptakan oleh pemimpin akan berpengaruh terhadap penerapan shategi dan keberhasilannya serta terhadap kinerja karyawan (t{ickman and silva 1986; Kotter & Hesketf 1992; Nurfarh att, 1999;yaqir,, 2@3; Moelyono, 2003).

4. Kesimpulan

Sesuai dengan irermasalahan yang dikemukakan dalam penulisan artikel ini yang memerlukan jawaban konseptual maka dapat disimpulkan bahwa variabel Kepemimpinan, Budaya organisasi, dm sbategi berpengaruh terhadap Kinerja' Berdasar pada telaah teori dan studi empiris maka kesimpulan artikel ini dapat dikemukakan lebih

detil (lebih rinci) bahwa

(l)

Kepemimpinan dan Budaya o{ganisasi bisa saling pengaruh mempcngaruhi; (2)

Kepemimpinan berpengaruh terhadap strategi organisasi; (3) Budaya organisasi berpenguuh terhadap strategi

organisasi;

(4)

Kepemrmpinan dan Budaya organimsi berpengaruh terhadap

Stabgi organisasi; (5)

Kepernimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi organisasi berpen$ruh terhadap Kinerja Karyawan-

2732

Kulnr a y olumr:

13 N o.

I Mare t 2012

DaftarPushka Adizes, Ichak- 1988. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to do About .Ir. New Jersey: Prentice Hall.

Armanu Thoyib. 2004' Sfrategi Manajemen Konflik Dalam Organisasi Multibuday4 Jurnsl Monajemen & Bisnis (JMB), Vol.l, No.L

Armanu Thoyib. (Eds)_ 2003. Kumpulan Hasil-hosit Penelitian Tentang Formulasi, Implementasi dnt Evaluasi Keb$akan Pembangunan Dserah di Kalimsntan Timur,tSgN: 979 3506 0.

Malan!: -ba PPSUB.

Kumpulan Hasil'hosil Penelition Tentsng Kepemimpinan Dsn Motivosi Di Era Otonomi Daerah Propensi Kalimantan Timur,ISBN: 979 -3s06-05-9. Malang: pps{rB.

Kumpulan Hasil-Iwsil penelitian Tentang pengembongan Sumberdaya Manusia Dan Pemberdoyaan Aparatur Negara Di wilayah propensi Kalimantan Timur, ISBN: 979 -3506-06-7.

Malang: PPsUB.

Baron, R. A., and J. Greenberg. 1990. Behavior in Organization: UnderstonCing and Managing the Human Side of Work, Third Edition. Toronto: Allyn and Bacon.

Brown' A. 1998. organizational culture. Singapore: prentice Hall.

Cash, W.FI. and F.E. Fischer. 1987. Human Rgsgurce Planning. Dalam Famularo, J.J., Hand Book of Human Resources Administration (hlrn 10.3-10.2q. Singapore: Fong and Sons printers pte Ltd.

David, F. R. 2003. Strategic Management: Concepts and Cases, Ninth Edition. Singapore: hentice Hall.

Dubrin, A. J. 2001. Leadership: Reseorch Findings, Practices, and Skills, Third Edition. Boston: Houghton

Mifflin

Company.

Erwin, Jane and PC. Dougtas. 1996. ft's not difficult to change company culture, proqaest, Ujltr, CD-R2M: Business Journal.

Galpin, T.J., and P. Murray- 1-997. Connect Human Resource Strategy to the Business plan. Human Resource iulagaz ine, March, 19 9 7 .

Hafch,

M' I-

1gg7. or?vnization Theory; Modern, Symbolic, and Postmodern perspectives" New Oxford University press.

ycrk:

Hickman, C'R'' and M'A- Silva- 1986. Creating Excellence: Managing Corporate culture, Strateg,t and Change in the New Aga Canada: New American Library.

Koffer, J.P- & Hesket! J.L. 1992. Colporate Culture and Performance. New

york

The Free press.

Kuchinks, K. Peter' lls!. t*alership and Culture: Work-Related values and Leadership Styles Among one Cornpany's U-S. and German Telecomrnunication Employees. Hurnan Resources Development Quarterly,l0 (2): 135- 152.

Luthans, Fred. 2002' organizotional Behavior,Ninth Edition. Singapore: McGraw-Hill tnternational Editions.

Mulyono, T. P. 1999. Analisis Laporan Keuangan untuk Perbankan,(EdisiKeempat).

Jakarta: Jambatan.

Northouse, P.G. 2003. Leadership: Theory and Proctice, Third Edition. New Delhi: Response Book.

2733

Kultur a V olumc i3 N o. 1 Maree0l2

Nurfarhaty' 1999. Pengaruh Budaya organisasi Terhadap Kt"o3 K-aryawan (suatu Kajian pada pT. Telekomunikasi lndonesi4'Tbk-Kandatet laaiaiigl.-resr: hogram pascasarjana universitas Brawij aya.

Tidak dipublikasikan.

Pearce

II, J'A', and R'B. Robinson' 2w0. snategic_Management: Formulation,Implementation, e"'u,v"' and u,u wutttrut, control seventh Edition.

Malaysia: McGraw-Hiil-. tntemationat

Ritchig

pditiona.

M' 2000. organizational culture: An Examination of Its Effect on the Internalization process and Member Performance, S outhern B us in e s s Rivew,sprin!, i OO O.

Robbins, S'P. 2003. organizational Behavior. Tenth Edition, Singapore: prentice Hall.

Schein,

E'H'

1991. organizational Culture and Leadership. SnFrancisco: Jossey-Bass publisher.

walker, J-w. i992. Human Resource strategt.New york: McGraw-Hiil,Inc. Yaqin, Nurul' 2003' Pengaruh Reberapa variabel organisasi rerhadap Kinerja Karyawan pada pT. Podry-u Petrokimia Gresik, Tesis: Program Pascasarjana i-tniv#itas Brawijayu.'ria*t,i'iprblikasikan.

2734

ISSN: 141'l - 0229

MAJALAH ILMIAH

KAIIARA VOL t'3 NO. r Maret 2oa2 Pdin

lung

,

t[

Drs.

Pengantar Penyunting Kondar Sire5ar, ]"fA

#oaalann' a/4i6t/rl,

Pembino :Ds.RidwantqMSi ,Ds.tlFirmansgalMSi

Vh.. ?/rg.

Athamdutittah kami ucapkan kepada

Attah SWT atas berkat-l.lya pennrnting dapat menghadirkan kembati Votume 12.

Ketuo Pengoroh

,

Penyur*ing Ketuo Sehretqri: Anggotq

,

Dr. Ahmad La,rt Hasiboan,

D* H Zoberud&u

Sire6lar,

MPd

MM

Anwar Matondan6, MA , P.o{. D. S,jalrin llaraLap, lvLA ,

Drs. Sai{"I

,D.flYnsnalY,,'"u{,MS ,

Dra-

Norhagati tlaraLap,

Mllum

Dr. M-. Barr6yun HaraLap, MS tD.". Ulian Baros, MPd , Dr. Abd- RaLman DaLlar'" MA ''

:

5.

Disoiner / llustrstor

Nelvitia PorBa, SH,

MH'-

Zulkarnai" L"bir, MSi : Dr. M Pandapotan Nasution, MP$ Apl :

Ir.

:Ds.ASulcri Nasution

,Arrt"arSadalSAgMH"-'

6'

Bendohone/Sirhulosi

'&*AMari{

MSi

:Nasroddin Nasron

-

Votume 13 No. 1 Maret 20.12 l,{ajatah ltrniah Kuttura memuat tulisan yang berkenaan dengan profeionatisrne Dmen, Teknik Akting Stanistaat<y, Faktor Sosiat Ekonomi, lmptikasi pemk6 lrtedan,

lslamic Economic, peranan Bimbingan Konseling lstami, pengan*r Ting-kat -

Kesejangan Pendapatan, pengernbarigan

,vlateri Pernbelajaran, Ana(isis Kontrastif

Mengatasi Kesutitan Guru, Pentingnya Pemahaman Konsetor Tentang Eahasa, Ke(as Kata Datarn Bahasi lndonesia, Nitai-Nitai Hukum l$am Datam Perkembangan Hukum positif Di lndonesia,

,O"tm

Penerapan Know{edge Alan4ement Di Bank BRl.

Pada terbitan kati

hi,

tul.isan

bensat dari beberapa orang dosen dpk, Yayasan dan Guru seperti Univ. i,tusiim

At Washtiyah, Univ. At lvasf'tiyah, STKIP Nias Setatan, lAlN Araniry Banda Aceh, Univ, Samudera Largsa, Uniri.

Abotyatama B. Aceh, UNAYA, B. Aceh, Nusantara (UMN)

Pottekkes Kernenkes Keperawatan,

liedan

Jurusan

UNIA,IEO.

Medan,

Maret 2012

Penyunting.

Pu'rh*r, Universitas Muslim Nusantara (UMN) At Washliyah /#a*ta, ?enagir I Redatat: /

Garu II No. 93, pO. BOX 14tg Medan ZAI47 Telp. (06 1) 7 867 044 - 7g6g487 F ax. 78627 47 Home P age: http : / /www.umnaw. com E-mail: umn_alwashliyah@yahoo.com

Jl. S.M. Raja

Terbit Pertama Kali : Juni 1999

Majalah TRTWULAN

I$$N: 14114229

V0ilffil : 13llo. t llarct

2012

Isi Menjadi Tanggung Jawab penulis

Daftar Isi Profesionatisme Dosen Datam Rangka lrteningkatkan Efektivitas pembetajaran

lskandar Zutkarnaen

Efelcivitas Penerapan Teknik Akting Stanistaraky Datam lrleningkatkan Kemampuan lvlain

Drs. Desri[ Hambali, M.pd

Drama,

Bambang Hermanto, 5p, M.Si

Analisis Faktor sosiat Ekonomi yang Mempengaruhi Kemiskinan Buruh Netayan

M. Faisat Husna

Kevlenangan Dan lmptikasi pemerintah xota Medan Datam penyelenggaraan pendidikan Berdasarkan uu No- 32 Tahun 2004 Tentang Pemerinrah o..r"r,iiirii-paja xantor uinas Penddikan Kota liedan)

Amran

Discription Of lstamic Economic

B

Fungi Serta Peranan Bimbingan Konseting rstami Datarn pendidikan

Ahmad Darwis

I'lartinus Telambanua, S-pd-,

S-Sos

Pengaruh ringkat xesenjangan pendapatan Terhadap pertumbuhan Ekonomi

Muhammad Adnan, SE, M.Si

il Bukhari, S.Pd., M.Pd Fakhrurrazi Abbas, Se, n..Si

llmu Pendidikan Dan Peranannya Dalam pembentukan Karakter Bangsa

Pengembangan ldateri pembetaj aran Sej arah Datam ltrenghidupkan Nil,ai Kepahtawanan

Ur'

Kerangka Konseptual Hubungan Variabet-variabet Kepemimpinan, Budaya,

Kirerja L_.r

strategi, dan

Drs. Herdi, l,t.Pd, M.Si

Aptik6i lnformation and Communication Technotogy (lcT) Datam Reformasi pembetajaran Dan kndidikan

Sitasi Zagota, MA

Anatisis Kontrastif Dalam Mengatasi Kesutitan Guru Bahasa

Dra. Hj. NurAyah, M.pd

Pentingnya Pemahaman Konselor Tentang gahasa Non verbat Datam petaksanaao

Konseting lndMdual

Dra. Disna Anum Siregar, fil.Si

ldanfaat lnovasi, Diftsi lnovasi, Dan lmptika$ lnovasi Untukl/eningkatkan Mutu pembetajaran

Netvitia Purba, SH, M.Hum

Petaksanaan Hukurnan Mati Ditinjau Darl Segi Hukum Pidana positif Dan Hukum pidana lstam

Rukmini, 5E,

Penganrh Pemberian program Kesejahteraan Dan pengenbangan Terhadap

,\,t.Si

Hatimatui h,aryani, SH., MH

Kirerja Karyawan

perdagangan Regonal Datam Kerangka fna]isis Yuridis tvtengenai Ketentuan Terhadap Kesepakatan AFTA-CH NA)

wro

(Studi

I

Nita Afningsih, S.Pd Dewi

Atini,

5H, M.Hum

Dra. lndrawati, SKp, Ns, M.psi Dra. Etia Putri, M.pd

Ketas

lhta

Dalam Bahasa lndonesia

Nitai-Hitai Hukum lstam Datam perkembangan Hukum positif Di lndonesia

Tingkat Kecernasan Ketuligg Terhadap perawatan pasien Dengan Neurdogi RSUP Haji Adam lrlatik il1edan Tahun 20t l

,1

l(ms. lvluhamrnad Amin Fauzi

Ruang

Penganrh lilodet Pembetajaran. lnductive Thinking Terhadap Hasit Betajar Fisika Di SliA

Swasta Kemata thayangkara I

;'usrina, SE, i{

stroke Di

fledan

Pener+an KnowteQe |lanagement Di Bank

BRI

Peningkatan Kernan$nn Koneki Matematis Siswa Dengan pendekatan pembetajaran lvtetalognitif Di Selotah fieneqah pertama

universitas Muslim Nusantara At washtiyah

lssNt4lt"0?2s

dsffi AL WASHLIYAH

HKUF*^uW'tffinR& I'lll,Ullli: l3 It0. I llABnT

Isi Menjadi Tanggung Jawab Penulis

2012

II

Pro{esrsna40snne

I

Efel*i\iitas iPenenapanr

I I

Analrsis tFaktor gosiali

B Anmad Darurs

I

misenptrort Or" lis0annirq l=a@nom0e

B

FLungsr

S.Sos Muhammad Adnan, SE, M.Sr Bukharr S Pd . M Pcl Faknrurrazl Abbas, SE, M Sr

$ I n !

I I !

I I

llrmu Femdidlkan

I I I

Manfaat lnovasi" Difusi {novasr, Dan lmphkasr lnovast untuk t\renrngkatkan Muiu Pembelaiarar

Zulkarnaen Drs Desrrt Hamba| M Pd isKandar

M Sr

Bambang Hermanto. SP

M

tratsai

Husna

Amran

Martrnus Telambanua. S.Pd .

Drs Herdr, M.Pd M.Sr Srtasr Zagota

Ma

Dra rrl Nur Asyan M Po Dra Dtsna Anum Srregar. M Sr Nelvttla Purba.

Rukmrnr.

SE

SH

M

tvl

Hum

Sr

Hahmalul Maryant, SH .

MH

Nila Afnrngsih. S Pd Dewi Astrni, SH, M.Hum

Drs lndrawati. SKp. Ns, M Psr Dra Elia putri M pd

'rsnna SE MM Krns Muhammad Amrn

Fauzr

e-)si"tur lsr

Kennarnpuan

Doselr DralErn Rfrngka nlenrngkatkan EtektVrias pemf)eralar;i

Mal

Tek.rrrrk Drqnna-

Akting Stanrslavsky Dalan lvteningkatkar

Eltkronornr

Yang hiernpengaruhi Kemrskrnen Buruh Nelayarr

rewenangar-', Dan i''napltkasi PemBrintan Kota Medan Daiarn Penyelenggaraan Pemd{dikaoJ iEerdasankanr l-lU F{o 32 Tahun 2004 Tentang Pemerntah Daerah (Stlldi pada Kamteir iDinas Fendidikan Kota Medan)

Jeflta Feranarr B*mhngan KoFs€ling lslamr Dalarn Pendidrkan

oan FeraRanfiya Dalam Pembentukan Karakter Bangsa 'fingi(at Fengarurr F.€seri,angan Fendapaian Terhadap Pertumbuhan Ekonom Pengennbangan fu4ateri Pernbelaiaran Seletah Oalam t{onghrdupkan Nilal Kepahlawanar

(erarrgke Konseptual Hubungan Variabel-vaflabel Kepemrmprnan

Suoava 5t'alcg' nar

\

qena

nptrnasi li'lformation and Comrnunrcatron Technology {lCT) Dalam Reformasr eemberaiaran ciar Pendieiikan A.ralrsrs Konlrastif Dalann Mengatasi Kesulitan Guru Bahasa

Fentlngnya Farnaharnan. Kgnsgto.r Tentang Bahasa Non Verbal Datam Feiaksanaan Konseling lndividual

Pelaksanean hlukuman Mati Ditinjau dafl $egr l'lukum Pidana Posrtri

I Dan riuxun" odana rsiarn Pernberia,'i Frograrn Ksserantsraan I eengaruh E Terhadap Kinerla Karya\wan

dar Pengembangan

I I I I

Nilar-nilai Fiukunn lslann Ealam Perkembeogan Hukum Po$ltif Oi lndrtrresra

I I

Trngkat Kecemasan Ksiuarga Terhadap Perawatsn Pasien Dcngan Stroke Dr Ruang ii€urologi RSUP Hatr Adam Mali( Medan Tahun 201"

I I I I I

Pengaruh fulode{ Fernb;lajaran lnductive Thinking Tarhadap Hasil aeia'iar Fisixa d; SMA Swista Kemala Bhayangk-ara I Medan

Anarisis Yunciis itengenai Ketenruan Perdagangan Regronar da,am Kerangka WTO {Studi Terhadap Kesepaketan AFTA-Ci{iNA}

Kelas Kata Dalatfi Balrase lndonesie

ounur"o"n Knowl€dg€ ruanagement di Bank

BRI

Peningkatan Kernanrpuan {oneksr Matemalis Siswa Dengan Pefldekatan Pembalaiaran M€lakognitif Di Sekolah Mcnengah Pertema

UNIVER$ITA$ A{E}$I,IM NUSANTARA

At

WA$ITLIYAH