Organizaciones

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

Capítulo II Psicología de las organizaciones Marco conceptual, epistemológico y metodológico Andrés Rodriguez Fernández, María Angustias Martín Quirós

y Victoria Zarco

Martín

Introducción El propio título del capítulo, "Psicología de las organizaciones: marco conceptual, epistemológico y metodológico", ya genera ciertas prevenciones, pues se trata de delimitar, desde esas tres perspectivas, un fenómeno tan viejo y tan complejo como el propio ser humano, sobre el que se ha escrito tanto y de carácter tan variado que resulta difícil resumirlo en dos decenas de páginas. No obstante, una vez asumido el compromiso, hay que afrontarlo del modo más honesto posible. Así, hemos considerado plantear el capítulo desde la reflexión antes que desde la mera receta, desde la complejidad antes que desde la esquematización, desde la heterogeneidad antes que desde la unicidad, entre otras razones porque las organizaciones son realmente así, complejas, heterogéneas, caóticas, y han de sobrevivir en unos escenarios sometidos a un alto grado de competitividad e incertidumbre.

El desarrollo del contenido de este capítulo lo iniciamos con una panorámica con la que pretendemos poner de manifiesto la estrecha relación que existe entre la organización y la sociedad, de tal modo que el desarrollo y consolidación de una supone de forma inherente el de la otra, porque ambas se gestan, emergen y desarrollan en un mismo sistema. La incorporación de las nuevas tecnologías a la actividad de las organizaciones ha supuesto, asimismo, un fuerte impacto en los estilos de vida de las personas y en la dinámica cotidiana de la sociedad; es decir, las organizaciones y la sociedad que tenemos responden de alguna manera a las tecnologías con las que trabajamos, nos divertimos, viajamos o descansamos.

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Una vez esbozado el marco donde se instala la organización, tratamos de delimitar este concepto desde diversas perspectivas de análisis que nos permitan elaborar nuestra propia definición, según los componentes que en cada momento nos interese destacar.

Pero, además de la delimitación del concepto de organización, necesitamos conocer su estructura para saber cómo funciona en realidad. Por ello a continuación abordamos el concepto de estructura, sus funciones y tipos, pues como ya podréis ver no existe el one best way1 o el modelo universal de estructura, sino que el diseño que se adopte deberá responder a las contingencias del entorno; es decir, el mejor diseño de estructura será aquel que mejor se adapte a las demandas externas e internas de la organización y sea capaz de reducir en mayor medida la incertidumbre y, por consiguiente, logre un mayor grado de estabilidad y de seguridad que garantice su supervivencia.

Después de conocer cómo emerge el fenómeno de la organización, qué es y cómo funciona, nos parecía razonable analizar los diferentes modos de acceder a su conocimiento Para ello hemos adoptado dos perspectivas diferentes pero complementarlas. En primer lugar os presentamos

a

grandes

rasgos

las

dos

grandes

aproximaciones

(positivista

y

construccionista) desde las que se ha accedido al conocimiento de las organizaciones y de las personas que trabajan en ellas; en segundo lugar planteamos los distintos paradigmas desde los que se han venido estudiando las organizaciones, siguiendo la clasificación de Scott (1998), pues nos ha parecido comprensible y didáctica. No obstante, debéis saber que existen otras muchas clasificaciones o taxonomías en función de los criterios que se utilicen para clasificar la variedad de modelos teóricos existentes en nuestra disciplina.

En este último caso, tratamos de explicar las diferentes concepciones que se han adoptado sobre la organización por medio de los cuatro paradigmas sugeridos por Scott (1998) y que se vertebran en dos ejes: racional-natural/cerrado-abierto.

Ya conocemos qué es, cómo funciona y cómo podemos aproximarnos al estudio de la organización y cómo generar conocimiento sobre la misma; pero para que dicho conocimiento sea válido o tenga el marchamo de científico, tendremos que seguir unas determinadas reglas, que es precisamente lo que nos proporciona el método. Hasta no hace muchos años, sólo había un método

aceptado como científico, tanto en las ciencias naturales como en las ciencias sociales; es decir, un mismo método servía para aproximarnos al conocimiento de una roca que al de una persona. En la actualidad sigue siendo el método hipotético-deductivo el dominante, el más prestigioso en la comunidad científico-académica, pero, a nuestro modesto entender, el más inapropiado para acceder al conocimiento de cualquier fenómeno en ciencias sociales.

Justificamos la necesidad de abrirnos a otras metodologías más apropiadas a los fenómenos que estudiamos y a otras técnicas que nos posibiliten analizar los procesos en los que se gestan, elaboran y desarrollan los comportamientos de las personas que trabajan en las organizaciones. Por tanto, a estos aspectos metodológicos dedicamos nuestra atención para cerrar el ciclo: por qué surge la organización, qué es la organización, cómo funciona y qué utilidad tiene, cómo podemos generar conocimiento sobre la misma y con qué metodología y con qué técnicas podemos hacerlo de la forma más apropiada y razonable.

Tal modo razonable y apropiado, a nuestro juicio, sólo podrá darse si nos instalamos en un nuevo ethos en el que el ser humano sea lo importante. Por ello hemos orientado estos dos primeros capítulos a plantear otra lógica y otro tipo de racionalidad que nos permita elaborar otro discurso alternativo en el que se consideren todos los actores que participan en la dinámica y desarrollo de los procesos de la organización.

1. El marco conceptual Como ya tuvisteis ocasión de comprobar en el capítulo I, uno de los conceptos básicos que dotan de significado y peculiaridad a los contenidos insertos en nuestra disciplina es el de organización, ya que ésta constituye el principal marco social en el que se desarrolla el comportamiento de los trabajadores. En este sentido podemos afirmar que las organizaciones modernas, públicas y privadas,, son uno de los tipos de ordenamientos sociales que mayor estabilidad han proporcionado a la vida humana a lo largo de su historia y que mejor han propiciado las transiciones históricas. Es más, los procesos de socialización que más profundamente han penetrado en las sociedades occidentales y que con mayor

fuerza las han moldeado y configurado en sus perfiles actuales se han realizado por medio de estas instituciones.

Desde este enfoque, veamos brevemente y desde una perspectiva sociohistórica, el rol que han jugado las organizaciones en el proceso integrador de la sociedad occidental actual.

1.1. La importancia de las organizaciones en las sociedades contemporáneas ■■ Las organizaciones modernas, con independencia de las formas que adopten y del modo que puedan aparecer ante nosotros,, suponen, probablemente, el fenómeno social más relevante de nuestro tiempo, de tal manera que todos los restantes fenómenos, sean del carácter que fueren -psicológico, social, político, religioso, económico- están enmarcados y condicionados por la presencia de la organización. Asimismo, los avances que se han realizado desde el punto de vista tecnológico han sido posibles gracias a la existencia de las organizaciones. Incluso la sociedad actual tal como la conocemos es un producto de éstas.

Desde este punto de vista, coincidimos y

compartimos con el profesor

Perrow (1979) que "el verdadero imperio de hoy y el más efectivo es el imperio de las organizaciones", que se mueven en espacios transnacionales, totalmente abiertos, y llegan con su influencia hasta los lugares más recónditos, moldeando hábitos, valores, religión, cultura, apropiándose, en definitiva, de la propia sociedad. Asimismo, compartimos y defendemos la opinión, cada vez más generalizada, de que el estudio de las organizaciones debe constituir el corazón y el núcleo central de toda ciencia social.

Las organizaciones son, por tanto, uno de los fenómenos que mayor influencia han ejercido en la configuración del mundo contemporáneo, en los comportamientos individuales y colectivos, así como en los estilos de vida de la sociedad actual. Desde esta perspectiva, todos los procesos de interacción social están tamizados, influidos y penetrados por la dinámica y desarrollo de las organizaciones, todos los procesos grupales se desarrollan en el contexto real o referencial de las organizaciones. Son éstas los actores centrales en la sociedad contemporánea, los instrumentos que utilizamos para conseguir las metas personales, sociales, políticas y económicas que nos proponemos.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

No obstante, además de esta omnipresencia útil y beneficiosa, las organizaciones presentan también un lado oscuro que no desearíamos eludir.

Podríamos partir, en primer lugar, de la premisa general de que todo lo que es malo para el ser humano actual se ha gestado y desarrollado por medio de las organizaciones modernas: drogas, asesinatos, muertes violentas, guerras, destrucción progresiva del entorno son resultados de las organizaciones. Desde el punto de vista individual, las organizaciones a gran escala requieren conformidad, obediencia y subordinación a las metas que establecen.

Así pues, la despersonalización y la especialización son las características que las organizaciones modernas han exigido a los individuos, quienes al tener necesariamente que asumirlas, se ven inmersos en situaciones generadoras de entrés y de alienación.

Con independencia de los puntos fuertes y débiles que acompañan el desarrollo de las organizaciones modernas, lo cierto es que cualquier evaluación que se realice sobre su contribución a la articulación y vertebración de la sociedad contemporánea habrá de convenir que ha sido esencial. Incluso nos atreveríamos a decir que han sido el principal determinante en el acontecer cotidiano de los individuos y de los grupos en los distintos órdenes de la vida. Y en el futuro, parece estar claro que mientras el ser humano dependa del salario o de la nómina, la influencia del trabajo y de las organizaciones estará asegurada.

Sin embargo, los individuos y las comunidades no son elementos totalmente pasivos, sino que también influyen sobre aquéllas a fin de adaptarlas, en la medida de lo posible, a sus necesidades.

Desde una perspectiva académica, han sido muchas las formas de concebir las organizaciones, según el paradigma o las lentes desde las que los diversos estudiosos e investigadores las han observado. Así, por ejemplo, se pueden ver como sistemas racionales creados y construidos para lograr unas determinadas metas o como sistemas naturales que luchan por sobrevivir en un contexto de gran incertidumbre. Además, podemos verlas c omo sistemas cerrados, autosuficientes y relativamente aislados, o como sistemas abiertos, constituidos, influidos y penetrados por el entorno.

También nuestra concepción de la organización dependerá del nivel de análisis que adoptemos al aproximarnos a ella como investigadores, pues podemos poner nuestro foco de atención en los comportamientos de los individuos que trabajan en su seno, en la conducta de la organización como un actor colectivo

o en el rol de la organización como una unidad inserta en la población de organizaciones que constituye un sector de actividad, una zona geográfica, un país o un sector económico. Asimismo, las concepciones acerca de las organizaciones han ido cambiando con el tiempo del mismo modo que las aproximaciones teóricas desde las que se han pretendido explicar y conocer.

Las organizaciones) y más concretamente la variedad de organizaciones que los países desarrollados utilizan desde el punto de vista económico para llevar a cabo sus proyectos colectivos, son un distintivo esencial de las sociedades modernas que las diferencia de las sociedades tradicionales.

En todo caso, las organizaciones son vistas como los escenarios característicos del mundo moderno que han acompañado las distintas revoluciones industriales y tecnológicas realizadas por el ser humano o como vehículos de racionalización que han ayudado al desarrollo y al progreso en cuanto a las condiciones físicas de vida de una parte del mundo, si bien indirectamente han contribuido y están contribuyendo a la producción de miseria y pobreza en otra parte mucho mayor del mundo. De todos modos, la proliferación de organizaciones no sólo ha contribuido a la coordinación, diferenciación y especialización de las tareas, sino que también ha desempeñado un papel importante en cuanto a su capacidad para simbolizar procedimientos y proporcionar estructuras de pensamiento para explicar la realidad.

En este sentido, debemos pensar que las organizaciones no son sólo contextos en los que se desarrollan actividades coordinadas, sino que son ellas mismas actores colectivos con reconocimiento legal, constituidas por sus propietarios, empleados, proveedores y clientes que, desde diferentes plataformas de intereses y expectativas, tratan de lograr unas metas específicas, siendo conscientes de que en la actualidad operan en un entorno bastante racionalizado y dinámico, por lo que se deben dotar de estructuras ágiles y procedimientos de negociación efectivos que les permitan afrontar los rápidos cambios de un modo eficaz, satisfactorio y constructivo para los distintos actores que participan en su desarrollo.

1.2. El concepto de organización Tratar de definir un concepto tan complejo y con tantas dimensiones o aristas como es la organización nos plantea ciertos problemas, pues cuando hablamos

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Capítulo 11. Psicología de las organizaciones

de organización podemos estar refiriéndonos a organización social en su sentido más genérico o, por el contrario, a organización familiar, económica, empresarial, política, religiosa, deportiva, militar, educativa, sindical, etc. Sin duda, todas estas facetas de la realidad están organizadas según el diseño de organización formal que vamos a estudiar.

Asimismo, otro aspecto que añade complejidad a la hora de definir la realidad social que llamamos organización es la incorporación a esta tarea de diversas disciplinas, entre las que se encuentran la antropología, economía, ciencia política, teoría general de sistemas, sociología, psicología y psicología social, si bien las principales contribuciones a la comprensión de las organizaciones provienen, a juicio de la mayoría de los autores, de las llamadas ciencias del comportamiento. 1 Es difícil, por tanto, encontrar unas características comunes en las definiciones existentes sobre el concepto de organización, al menos desde los últimos veinticinco o treinta años, debido, quizá, a la complejidad de criterios existentes. Las razones, según Pfeffer (1981), pueden residir en que los autores se forman en distintas épocas, estudian en distintos departamentos y desarrollan sus obras en lugares también diversos.

Sin embargo, Porter, Lawler y Hackmann (1975), tras una revisión de las diversas definiciones de organización, encontraron que la mayor parte de los autores reseñaban las características siguientes: 1) Composición de la organización: individuos y grupos interrelacionados.

2) Orientación de la organización: hacia objetivos y metas específicas.

3) Diferenciación de funciones: división del trabajo.

4) Coordinación racional intencionada.

5) Continuidad a lo largo del tiempo.

En efecto, el concepto de organización ha cambiado con la evolución histórica debido a la necesidad de adecuar su concepción a los requerimientos propios de cada época. Por este motivo, aunque en un determinado momento existan múltiples teorías o modos de considerar la organización, siempre existirá alguna que predomine sobre las demás.

1Una revisión amplia sobre el concepto y tipos de organización la podéis ver en: A. Rodríguez y F. Fuentes (2001).

Concepto de organización, tipos y estructuras. En A. Rodríguez y D. Dei (Ed.), Psi-cosociologia de las Organizaciones.

Buenos Aires: Editorial Docencia S.A.

Las definiciones más influyentes que se han dado sobre la organización han hecho hincapié en dos aspectos esenciales: en su capacidad para actuar de forma independiente y en las características peculiares de las que se ha dotado y que la han diferenciado del resto de las estructuras sociales.

Características distintivas de las organizaciones Fue Weber, a principios de los años veinte del siglo pasado y con el llamado modelo burocrático, quien identificó y fundamentó las características que deberían tener las organizaciones modernas para distinguirlas de otras formas de organización. Dicho modelo supuso un salto cualitativo en el desarrollo conceptual y real de las organizaciones y animó a seguir avanzando en esta línea a autores como Parsons, Etzioni,. Blau y Albrow, cuyas aportaciones a la delimitación y comprensión del concepto de organización han sido indiscutibles.

También Chester Barnard, un ejecutivo de gran experiencia, hizo aportaciones de interés sobre las propiedades distintivas de la organización con su modelo cooperativo, en el que subrayaba los límites biológicos, físicos y psicológicos de los trabajadores que les impiden adoptar decisiones.

Por ello, según este autor, es necesario articular un

sistema cooperativo y participativo que permita optimizar tales limitaciones y lograr un sistema eficiente, entendiendo por éste aquel que satisfaga las motivaciones de los participantes. Así pues, el sistema debe inducir a las personas a hacer contribuciones de valor, pues sólo así podrá ser eficiente y sólo las organizaciones eficientes podrán sobrevivir.

Seguirán esta línea de discurso, autores tan significativos en el desarrollo de la teoría de la organización como Simón, March, Arrow y Williamson desde la Economía o Selznick y Perrow desde la Sociología. Estas visiones de la organización, aunque diferentes, comparten una concepción sustancial de la organización al concebirla como un sistema duradero, coherente e independiente y como una entidad capaz de desarrollarse desde sí misma y por sí misma.

Además de esta forma de concebir las organizaciones, existen otras muchas, entre las que podemos destacar la concepción de las organizaciones como sistemas políticos o como coaliciones de intereses al considerarlas desde un punto de vista interno, o como sistemas dependientes del entorno donde se insertan si las consideramos desde una perspectiva externa. En este caso, aquello que se comparte es concebir la organización como un sistema en permanente interacción, tanto desde el punto de vista interno como externo.

Asimismo, han sido numerosas e influyentes las definiciones que se han hecho de la organización desde una perspectiva relacional, bien concibiéndolas como un sistema de relaciones simbólicas, como un sistema de relaciones contractuales o como un sistema en evaluación permanente. No obstante, en la aproximación relacional, si existe estructura es porque se está creando y recreando en todo momento a partir de las intenciones e intereses de los actores que participan.

Otro modo de concebir las organizaciones, no desde asunciones ontológicas como acabamos de hacer, sino desde los diferentes paradigmas o perspectivas teóricas, podría ayudarnos a comprenderlas mejor. En este sentido, siguiendo a Scott (1998), son cuatro las perspectivas que han dominado el estudio de las organizaciones durante el siglo xx y que desarrollaremos con mayor detenimiento más adelante: 1) El modelo de sistema racional cerrado, que fue la perspectiva dominante hasta los años treinta (Taylor, Weber, Fayol), aunque después seguirá desarrollándose con autores tan importantes como Simón, entre otros.

2) El modelo de sistema natural cerrado, que sería la concepción dominante hasta los años cincuenta (Mayo, Barnard, Selznick).

3) El modelo de sistema racional abierto de organización, que se adoptará a partir de los años sesenta y será esencial para poder comprender la importancia del entorno como determinante del diseño de la estructura y del desarrollo de los procesos de la organización (Thompson, March, Simón, Williamson).

4) El modelo de sistema natural abierto, que será el que se adopte a finales de los años setenta y principios de los ochenta (Pfeffer, Salancik, Freeman, DiMaggio) con la finalidad de comprender la organización ante tanta complejidad, interdependencia e incertidumbre interna y, sobre todo, externa.

Breve evolución de la concepción de las organizaciones a través de los distintos paradigmas A principios de siglo, bajo el paradigma racional se concibe la organización como un sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rígida planificación y control. Quizá sean Porter, Lawler y Hackman los autores más representativos del amplio abanico de definiciones existentes en el sistema racional, sosteniendo que "las organizaciones están constituidas por individuos y grupos, que se dirigen hacia objetivos racionalmente coordinados y que tienen un cierto grado de permanencia en el tiempo" (Porter, Lawler, Hackman, 1975, p. 70)

Sin embargo, a medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista técnico, social y económico y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo. Éstas se extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad, flexibilidad y ambigüedad hasta convertirse en lo que algunos autores llaman "sistemas débilmente vinculados", "cajones de sastre", "sistemas difusos" o "anarquías organizadas".

En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecúa a la manera de ver hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse, como veremos seguidamente, por otros como el fenomenológico o el sociocognitivo, que encajan mejor con las formas actuales de pensar sobre ellas.

Todavía podríamos plantearnos el concepto de organización según el nivel de análisis desde el que la abordáramos. Así, desde las aproximaciones de carácter más micro se consideran las organizaciones como tipos distintivos del contexto social que influyen en el comportamiento, las actitudes y el sistema de valores de sus participantes, ya sean considerados como individuos, como grupos o como equipos de trabajo, pues son entrenados y socializados de forma bastante estricta para adaptarse a los requerimientos exigidos por la organización, basados en el control.2 Sin embargo, también podemos concebir las organizaciones desde una perspectiva macro, que implica aproximarnos a la organización en su conjunto o, incluso, desde el nivel de la población de organizaciones. Por tanto, dependiendo del nivel de análisis que adoptemos para aproximarnos a las organizaciones, así será el modo concreto en que las veamos.

Una vez esbozadas las diferentes perspectivas que se pueden utilizar para definir el concepto de organización, queda claro que, al menos por el momento, no es posible abordar dicho concepto desde un único marco teórico, sino desde múltiples aproximaciones. Por tanto, desde una posición ecléctica y con voluntad clarificadora, nos gustaría sugerir algunas características que,

2Como nos recuerda Pfeffer: "el control es uno de los principales problemas de la dirección y de la organización y el foco implícito de atención de muchos estudios sobre la organización". J. Pfeffer (1981). Management as symbolic action: The creation and maintenance of organizational paradigms. En B. M. Staw y L. I.. Cummings (Hd.), Research in organi/Mtional behavior, 3, 1-52. Greenwich: Conn. JAI Press.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

a nuestro juicio, ayudan a definir la organización de la época actual de la manera siguiente:

Un sistema social y técnico artificial en permanente proceso de cambio, que desarrolla su actividad en continua interacción con el entorno, constituye una fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros que la componen y es la imagen más vigorosa y con mayor presencia en nuestra sociedad.

Sin duda alguna, la concepción actual de la organización ha experimentado profundos cambios que afectan a los aspectos estructurales, a las pautas de legitimación, a los sistemas de valores que regulan la dinámica de las organizaciones y su incardinación en el sistema social, al propio concepto de trabajo, a la relación entorno interno / entorno externo, que se está ampliando casi a un nivel planetario y, por último, a la consideración de los componentes culturales.

Más concretamente, las organizaciones actuales tienden a ser más flexibles y a estar más descentralizadas en cuanto a sus estructuras organizativas y productivas, que ya no son de carácter fijo, sino que se diseñan de un modo difuso. En ellas sus miembros empiezan a estar agrupados en configuraciones de equipos, grupos o proyectos, según las demandas de cada momento. Asimismo, comienzan a desarrollar su capacidad negociadora para mantener unas adecuadas relaciones con las personas que emplea, a quienes se les requiere un mayor grado de disponibilidad mental y física y un mayor grado de polivalencia en relación con sus competencias.

Por último, con respecto a las organizaciones externas que trabajan para ella, se empieza a asumir la necesidad de desarrollar una sensibilidad mucho más ecológica, que permita preservar y asegurar la habitabilidad del planeta, pues el impacto que las organizaciones han tenido durante los últimos ciento cincuenta años sobre la sociedad y el ecosistema ha sido tan profundo y extenso, que ha afectado a todos los niveles y facetas de la realidad física, social, política y económica.

1.2.1. El papel de la ideología en la conceptualización del fenómeno organizativo

En este apartado se trata de reflexionar sobre el papel que la ideología ha desempeñado y sigue desempeñando en la continua construcción, deconstrucción

y reconstrucción de la definición y de los principios de funcionamiento de uno de los fenómenos sociales más significativos de nuestra época.

Para ello vamos a cuestionar algunas de las premisas o supuestos básicos que han dirigido durante mucho tiempo el estudio, la comprensión y la intervención en estos contextos.

Supuesto de la organización como sistema racional Como acabamos de observar, el estudio de las organizaciones ha estado dirigido, fundamentalmente, por la retórica de la racionalidad, cuando no es ésta la que dirige habitualmente la dinámica cotidiana de las actividades y las acciones que se desarrollan en su seno, sino la dimensión política y otras dimensiones relacionadas con el entorno. La racionalidad en la vida de las organizaciones, como en la vida del ser humano, ha sido más un instrumento de justificación y de dominación que de razón.

Así pues, la organización no se comporta de forma permanente como un sistema racional, es decir, como una estructura coordinada e interdependiente, dinámica y dirigida a unos fines explícitos. Ello sólo sucede en momentos concretos y en lugares específicos.

Sin embargo, los investigadores y estudiosos de las organizaciones, guiados por estas premisas, han enfatizado sobremanera los conceptos relacionados con el orden, la coordinación y la sistematización, al menos bastante más de lo que descubrimos que acontece cuando analizamos las acciones que se desarrollan en éstas.

Las organizaciones aparecen en sus dinámicas habituales como contextos caracterizados más por el caos que por el orden. Este hecho es comprensible si consideramos la gran diversidad de intereses existentes en ellas, la competición de carreras, las definiciones continuas de rol y la incertidumbre del comportamiento y de los recursos.

En consecuencia, ese pretendido orden se debe restablecer de forma constante. Por ello, hablar o percibir la organización bajo la imagen del orden y de la estabilidad es más un deseo que una evidencia empírica.

Supuesto de la organización como sistema unitario La organización no es en modo alguno un sistema unitario. El grupo de directivos no es un grupo unitario porque su mayor preocupación es asegurar sus

posiciones en el interior e incrementar su prestigio en el exterior a costa de lo que sea, incluso de la propia organización.

La organización no puede considerarse como un sistema unitario porque es un campo de intereses, dirigido en cada momento por una alianza de coaliciones dominante, cuya preocupación básica es desarrollar procedimientos para afianzarse, mantenerse y legitimarse ante los demás y ante la propia organización.

El entorno mismo no es unitario, pues siempre se define de modo relativo, según los diferentes intereses de la organización y contiene gran cantidad de recursos que cambian de dirección en la medida en que se modifican las alianzas con otras organizaciones.

Supuesto de la organización como sistema facilitador del progreso y del desarrollo humano y social Sin duda, desde la perspectiva de un observador externo, las organizaciones pueden considerarse tanto como instrumentos facilitadores del progreso y del desarrollo humano y social -perspectiva ampliamente divulgada-, cuanto como sistemas de dominación que, por razones claras, no ha sido tan comentada.

La lógica de las organizaciones, cuyo soporte esencial es la eficiencia, a veces no coincide con la lógica de la seguridad y del bienestar; sin embargo, al dominar la primera, las consecuencias son palpables no sólo en el mercado de trabajo secundario, sometido a condiciones más peligrosas, sino también en el primario, donde los niveles de estrés afectan con toda probabilidad al bienestar y a la salud de las personas de un modo cada vez más intenso.

Paradójicamente, la mayoría de las teorías sobre la organización han ignorado las premisas ideológicas, intentando ser neutras y justificando esa neutralidad al poder aplicarse para fines muy diferentes, lo cual implica que puede servir de base para dirigir la acción hacia metas racionales e irracionales, éticas y no éticas. De hecho, cuando pensamos en las organizaciones como sistemas que persiguen metas y aspiran a satisfacer los intereses de todos sus miembros, no hacemos otra cosa que usar la lógica de la ideología dominante.

Incluso en las organizaciones más abiertas y democráticas existen modos de dominación que permiten a ciertas personas adquirir y mantener su influencia

sobre otros mediante sutiles procesos de socialización. Por tanto, cuando hablemos de Psicología de las organizaciones, tendremos que hacerlo desde estos parámetros, con estas limitaciones y con sus propios significados históricos y culturales que son, desde nuestro punto de vista, aquellos que los fundamentan y legitiman.

1.3. Tipos de organización Una vez que hemos tratado el concepto de organización y antes de introducirnos en la estructura, consideramos pertinente señalar que existen dos tipos de organización en cualquier empresa o institución, como si de la cara y cruz de una moneda se tratara: la organización formal y la organización informal.

La organización formal Responde a un diseño racional previo y está estructurada sobre la base de tales criterios. Con ésta se trata de conseguir los principales objetivos más visibles y explícitos de la organización, mediante el establecimiento de un objetivo común, de un sistema fluido de comunicación, de una ligazón jurídica, de la delimitación de unas líneas de autoridad y de unas funciones bien definidas, así como de una disposición, por parte de todos, a actuar en un sentido convergente y participativo.

Son dos los principios en los que se sustenta este tipo de organización: unidad de objetivo y unidad de eficiencia, y su finalidad es posibilitar el logro de los objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente posible.

La organización informal Surge de forma espontánea a partir de la organización formal y no tiene una estructura definida e institucionalizada, sino que dependerá de las acciones que se vayan a desarrollar en un momento dado y de los empleados que participen en ellas. Así pues, en la organización informal no existen objetivos explícitos, sus miembros pueden 4. Ejemplo: En la empresa, un grupo de trabajo puede discutir "democráticamente" cómo coordinar Jas actividades de todos, en la medida en que no se objete el hecho primero de que la empresa tiene un dueño y que todos deben plegarse a sus requerimientos, tácitos o expresos.

pertenecer a distintos niveles y áreas funcionales y es di

fícil de controlar por parte de la Dirección, por lo que en cualquier momento puede bloquear la organización.

Se debe estar muy pendiente del grado de ajuste existente entre la organización formal (representada con organigrama) y la organización informal (representada con sociograma). En definitiva, la finalidad primordial de la organización informal es cubrir las deficiencias y lagunas que se producen desde el punto de vista psicológico al aplicar el diseño de la organización formal que, como es lógico, no puede prever la gran cantidad de contingencias que, una vez aplicada, se producen.

No obstante, además de estos tipos básicos de organización, existen otros muchos, según el criterio taxonómico que empleemos en cada momento (organizaciones públicas/privadas; agrícolas/industriales/servicios, con ánimo de lucro/sin ánimo de lucro, etc.).

1.4. El concepto de estructura Para afrontar los problemas que se les plantean a las organizaciones, así como para poder cubrir de un modo eficiente sus objetivos, es imprescindible dotarse de una estructura adecuada. Por tanto, vamos a detenernos en el concepto, función y finalidad de la estructura.

La estructura es el esqueleto de la organización y nos proporciona los niveles jerárquicos y las áreas funcionales o de actividad dentro de las cuales debe funcionar. Por medio de la estructura se definen áreas, se delimitan departamentos, se establece el número idóneo de trabajos, se concretan tareas y se asigna autoridad.3 3Una visión más amplia sobre el concepto y los diferentes tipos de estructura puede verse en: A. Rodríguez y M. A. Martin (2001). Evolución del trabajo y nuevas formas de estructuras organizativas. En E. Agulló y A. Ovejero (Coord.), Evolución y significado del trabajo. Madrid: Pirámide.

Dimensiones y elementos que constituyen la estructura La estructura de la organización se puede concebir como un concepto multidimensional constituido por tres dimensiones básicas: 1. Centralización: estructura de poder. Es el patrón mediante el cual se distribuye el poder y la capacidad de tomar decisiones en una organización. En este sentido, se puede hablar de dos tipos de estructura: centralizada, cuando la mayor parte de las decisiones son tomadas por una persona o un grupo pequeño de personas situadas en la parte superior de la organización, y descentralizada, cuando las decisiones son tomadas por miembros que se distribuyen a lo largo y ancho de la organización, dependiendo del lugar donde ha surgido el problema que requiere la toma de decisión.

2. Complejidad: estructura jerárquica y funcional. Se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales (puestos) en las que se pueden ubicar y clasificar a los individuos de una organización. Dichas unidades o puestos pueden variar vertical y horizontalmente. La diferenciación horizontal está relacionada con la posición que ocupa el trabajador en relación con las funciones que desarrolla en la organización y, por tanto, con su ubicación en un determinado departamento o área de la organización (estructura funcional). Por el contrario, la diferenciación vertical implica tomar en cuenta no sólo la función que desarrolla el trabajador, sino también el rango o estatus que se le otorga a dicha función (estructura jerárquica).

3. Fonnalización. Hace referencia al establecimiento en una organización de normas y

procedimientos formalizados. Dicho de otra manera, una empresa tendrá un alto grado de formalización en la medida en que ésta tienda a especificar y a regular por escrito una gran parte de las acciones que se desarrollan en la misma (definición de funciones, procedimientos de trabajo, evaluaciones de personal, informaciones entre departamentos, etc.). Esta forma de actuar se considera un medio útil para coordinar y controlar la actividad de la organización.

Por otro lado, siguiendo a Mintzberg (1993), se puede hablar de cinco partes fundamentales en una estructura:

1. Cúpula

estratégica. Se encuentra en el extremo superior de la organización y abarca a todas las personas (presidente, director general, Consejo de Administración) que tienen la responsabilidad general de la organización y que, consecuentemente, se encargan de realizar todas aquellas actividades que permitan a la organización cumplir con la misión que tiene encomendada, así como asegurar la satisfacción de los intereses de todas las personas que tienen algún poder sobre ella (accionistas, sindicatos, etc.).

2. Núcleo de operaciones. Está localizado en la parte inferior de la organización y está compuesto por

aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios.

3. Línea

media. Es la cadena de directivos, provistos de autoridad formal, que sirven de enlace entre la cúpula estratégica y el núcleo de operaciones. Surgen a medida que la organización va creciendo, pues los directivos superiores no pueden supervisar directamente el trabajo de un número elevado de personas. El rol de un directivo de línea media es similar al

Así pues, la importancia de la estructura se refleja en el efecto que, en general, tiene sobre los roles, la comunicación, la autoridad, la responsabilidad y la eficacia organizativa.

Efectivamente, mediante la estructura se establece el poder formal o la jerarquía en la organización, que tendrá una fuerte influencia en el desarrollo de las actitudes y comportamientos de sus miembros. Asimismo, la estructura nos da información sobre el modelo de comunicación que se sigue y sobre la forma en que se establece el control en dicha organización. Por último,

la estructura incluye las funciones que se desarrollan en las diversas áreas y departamentos que constituyen las actividades de la organización, tanto las relacionadas con la línea de producción como aquellas otras que se relacionan con el personal de apoyo o staff.

Podríamos ilustrar su importancia estableciendo una metáfora con el organismo humano. ¿Sería posible imaginar un cuerpo humano sin estructura ósea? De la misma forma, sería inimaginable una organización sin estructura, por débil y dúctil que sea. Siguiendo con la misma metáfora, también entre los seres humanos existen estructuras óseas tan rígidas y esclerotizadas como las de las personas artríticas, y estructuras tan flexibles y dúctiles como las de un contorsionista de circo.

Toda estructura estará constituida por tres dimensiones básicas: centralización, complejidad y formalización. Asimismo, en la estructura de una organización coexisten varios tipos de personal: el personal de línea (aquel que contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización: cúpula estratégica, mandos intermedios y núcleo de operaciones) y el personal de tecnoestructura y staff (aquel que apoya, asesora al personal de línea y facilita así el logro de objetivos).

Los primeros tienen autoridad jerárquica y los segundos, solamente la autoridad que se derive de la calidad de sus conocimientos y/o de su apoyo.

que desempeña el directivo superior pero restringido a la gestión del área o unidad en la que desempeña su actividad.

4. Tecnoestructura. Son personas (planificadores, ingenieros, formadores) que no participan

directamente en el flujo de trabajo de la organización, sino que se encargan de planificar, diseñar o mejorar el trabajo que tienen que hacer los otros, así como de formarlos para que lo realicen de manera mas eficaz. Su objetivo, por tanto, es servir a la propia organización, ayudando a hacer más efectivo el trabajo de los demás.

5. Staffde apoyo. Al igual que la tecnoestructura, se trata de trabajadores que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, y cuya misión es apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y de servicios de carácter especializado (asesoría jurídica, servicio de limpieza, seguridad, etc.).

1.4.1. Principales diseños estructurales Como es lógico, existen múltiples estructuras, dependiendo fundamentalmente del sector donde la empresa desarrolle su actividad, de la tecnología con la que trabaje y del tamaño de su plantilla. Veamos de forma breve las más frecuentes.

Estructura jerárquica y funcional Quizá el tipo de estructura más universal sea la jerárquica o de forma piramidal, con la alta dirección en la cúspide, los mandos intermedios en la zona central y los trabajadores en la base. Sin embargo, la organización se subdivide no sólo en niveles jerárquicos, sino también en diferentes áreas funcionales, tales como fabricación, comercialización, personal, o investigación y desarrollo.

El término función incluye todas las actividades en todos los niveles de cada área de especialidad; es decir, junto a la estructura jerárquica, que está íntimamente relacionada con la línea de autoridad, existe la estructura funcional, que nos remite a las áreas de especialización en que se subdivide la organización para lograr sus objetivos.

Así, algunas organizaciones pueden tener una estructura llana, constituida por una cadena de mando corta; sin embargo, la mayor parte de las organizaciones suelen subrayar los niveles jerárquicos.

Ello dependerá, como veremos, del tamaño, la complejidad, el tipo de productos que elabore y la tecnología que emplee, entre otras dimensiones básicas, si bien el aumento de niveles jerárquicos suele aplicarse fundamentalmente cuando la organización crece en exceso, como una forma de mantener un mayor control por parte de la dirección. En la Administración Pública existen hasta treinta niveles, hecho que nos indica con claridad un excesivo grado de jerarquización y control.

Por otro lado, la expansión lateral suele aplicarse a organizaciones con un gran s t a f f y de carácter tecnocrático.

Estructura en función del producto o del proyecto En la medida en que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, los mercados más variables y el entorno externo más incierto, tienen que buscar otros tipos de estructuras más adecuadas a las nuevas situaciones que se les pre sentan. En este sentido, es cada vez más común la utilización de la estructura en función del producto, basada en la diferenciación de productos o servicios, en los procesos de transformación o en los usos finales.

En esta estructura, todos o la mayor parte de los recursos necesarios para lograr unos objetivos específicos están bajo la dirección o el control de un director o de un departamento responsable, al menos durante el tiempo que dure el proyecto.

Desde el punto de vista interno, la estructura de una organización de producto es funcional; es decir, está estructurada o dividida en áreas funcionales; sin embargo, en este tipo de estructura cada división goza de un alto grado de autonomía para desarrollar sus operaciones, incrementar sus propios mercados y ofrecer respuestas apropiadas a los cambios que se producen en el entorno.

Debido a esta última característica, en este diseño se asegura la responsabilidad departamental y se estimula la cohesión entre quienes contribuyen a la elaboración del producto. Asimismo, da a los empleados oportunidades de aprender nuevas habilidades y desarrollar sus conocimientos, ya que pueden desplazarse con mayor facilidad entre las diferentes especialidades comprometidas en dicho producto. No obstante, también presenta algunos inconvenientes.

Así, por ejemplo, mediante este tipo de estructura se corre el riesgo de derrochar gran cantidad de recursos humanos si no está lo bastante planificada. En segundo lugar, este tipo de estructura tiende a promover la obediencia a las metas de los departamentos más que a los objetivos de la organización. Por último, existe el riesgo de un posible aislamiento de los especialistas con respecto al resto de los compañeros.

Estructura matriz La estructura matriz suele aplicarse a grandes compañías, que desarrollan su actividad en sectores sometidos a rápidos cambios: sectores de la aeronáutica, electrónica, química, construcción, etc.

Aunque por el momento no hay demasiado consenso sobre su definición, el objetivo que se persigue mediante este tipo de estructura es que funcione como una red de relaciones, más que como una simple relación entre línea y staff.

En general se asume que la coordinación de proyectos en las organizaciones puede identificarse a partir de una escala de complejidad progresiva, que iría desde el establecimiento de normas y programas, pasando por la coordinación

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21Capítulo II. Psicología de las organizaciones

e integración de equipos y departamentos, hasta la organización matriz, que pretende, ante todo, la coordinación de los elementos anteriormente expuestos.

Para identificar una organización matriz algunos autores se refieren a la existencia de dos jefes, uno funcional y otro como responsable del proyecto. Existe, por tanto, una cadena de mando dual, generadora, a veces, de conflictos.

Precisamente por la complejidad que implica este tipo de estructuras, éstas no suelen ser frecuentes en el mundo de los negocios, si bien en los últimos años su avance ha sido notorio.

En todo caso, parece que para que pueda establecerse una estructura de estas características es necesario que se den tres condiciones: un alto grado de presión externa, exigencia de una alta capacidad para el procesamiento de información y fuertes presiones en el proceso de distribución de recursos.

Entre las ventajas que ofrecen las estructuras matricíales podríamos destacar las siguientes: crean especialidades, posibilitan el desarrollo de conocimientos para todos los proyectos, potencian la flexibilidad de los empleados, estimulan la comunicación de equipos de proyectos y departamentos, reconocen y proporcionan mecanismos para enfrentarse con los conflictos derivados de las múltiples fuentes de poder existentes en la organización haciendo que se desarrollen de un modo constructivo, disponen de mecanismos ágiles para afrontar los cambios que se producen en el entorno mediante la modificación del énfasis entre aspectos funcionales y los orientados hacia proyectos.

No obstante, es difícil introducir este tipo de estructura en una organización que ya esté funcionando con otra clase de estructura. Además, incrementa en un alto grado la ambigüedad de rol que, por consiguiente, generará altos niveles de estrés y ansiedad al asignar a los empleados tareas correspondientes a distintos departamentos. Por último, el desempeño suele ser más bajo que en las organizaciones de tipo funcional, ya que a veces crea demandas inconsistentes que pueden derivar en conflictos no productivos y en crisis de la dirección, sobre todo a corto plazo.

1.4.2. Otros tipos de estructuras más orientadas al futuro Las estructuras organizativas que acabamos de describir y que han servido de base para la creación y desarrollo de las empresas a lo largo del siglo pasado estan

a punto de quedarse obsoletas por la rapidez con que se producen los cambios; sin

embargo, aún no se dispone de una idea clara sobre cómo serán tales estructuras en el siglo que acabamos de iniciar. En un estudio realizado recientemente por The Economist Intelligence Unit y Andersen Consulting, a partir de una muestra de trescientos cincuenta directivos, se trata de clarificar, precisamente, cómo serán las organizaciones del futuro, tarea que no parece nada fácil, pues son muchos los factores que pueden influir en su configuración. A pesar de todo, en lo que coinciden la mayoría de los enfoques y modelos empresariales es en la necesidad de que las empresas sean cada vez más flexibles, desde el punto de vista de sus estructuras.

En todo caso, lo que se está produciendo en esta progresiva evolución del trabajo, en el modo de organizarlo y de estructurarlo es una profunda revolución de los recursos humanos y de los estilos de vida de la gente, pues en la actualidad el nuevo centro de trabajo parece requerir una estructura organizativa diferente, quizá una ubicación física distinta y, sin duda, una nueva cultura empresarial.

Todos éstos son problemas de hondo calado que afectan al bienestar de las personas y, en este sentido, los psicólogos sociales tendremos que esforzarnos por ofrecer respuestas satisfactorias, ayudándonos para ello de los avances tecnológicos y de las nuevas formas de estructura que éstos hacen posible.

Presentemos, pues, aunque sea brevemente, estos nuevos tipos de estructuras, algunas de las cuales no son más que el resultado de diferentes modos de adaptación de la estructura piramidal clásica.

Estructura en forma de reloj de arena La estructura que adopta la forma de un reloj de arena se caracteriza por la casi total eliminación de los niveles intermedios.

Ello ha sido posible gracias a la implantación de la moderna tecnología de la información, que facilita la coordinación entre el nivel estratégico y el nivel operativo sin necesidad de disponer de los niveles intermedios que actuaban en las organizaciones antiguas como meros canales de información y de supervisión.

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23Capítulo II. Psicología de las organizaciones

El problema que presenta este tipo de estructura es que no potencia la promoción y ello se compensa mediante la rotación de puestos, con la capacitación en diversas habilidades y a través de un salario con una parte variable según el nivel de rendimiento. A pesar de estas medidas paliativas, este tipo de estructu-

ras puede generar alienación y tensiones entre los trabajadores de la base, con lo que se dará una buena oportunidad de crecimiento y capacidad reivindicativa a los sindicatos.

Estructura en forma de racimo La estructura denominada en forma de racimo se caracteriza por ser los equipos las unidades estructurales primarias.

Por consiguiente, la organización estará constituida por un equipo estratégico y por otros múltiples equipos superpuestos de personal técnico y operativo. Así pues, la organización adoptará una orientación horizontal en lugar de vertical.

En este tipo de estructura se requiere que los empleados se entrenen en diferentes habilidades y competencias para alcanzar una mayor polivalencia, y operar y desarrollar funciones en diversos procesos. No obstante, es ese cambio continuo al que está sometido el trabajador y el conflicto interpersonal y estrés personal derivado de ello lo que constituye su principal problema. Por ello, como medidas paliativas suelen recomendarse la formación continua y el salario con una parte variable, según el desarrollo de habilidades y competencias.

La estructura virtual: el modelo de las competencias nucleares Prahalad y Hamel (1995) trabajan en un modelo denominado "modelo de las competencias nucleares" 7 desde el que sostienen que la empresa global ha muerto y que las organizaciones del futuro han de sustentarse en dos principios esenciales:

• Concentrarse sólo en unas cuantas actividades nucleares en las que deben ser las mejores.

• Integrarse en redes, mediante subcontratas o socios que realicen el resto de las actividades para completar el proceso productivo.

Esta forma de actuar, que puede ser aplicable a una gran variedad de productos y servicios, contribuye a incrementar el valor percibido por el cliente de dichos

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

productos y/o servicios y, por tanto, favorece la diferenciación de la organización con respecto a la competencia.

Esta nueva forma de concebir la estructura de las organizaciones actuales es compartida por otros autores, entre los que se encuentra Handy (1995) y su denominada estructura de trébol. Este diseño está compuesto virtualmente por tres tipos diferentes de profesionales: los que pertenecen al núcleo duro o central, con un alto nivel de conocimiento y con una vinculación permanente; un segundo grupo constituido esencialmente por teletrabajadores, que trabajarían a tiempo parcial y de una forma discontinua y, finalmente, un tercer grupo perteneciente a otras empresas, en las que se externalizarán las funciones que no se consideren nucleares y que serán las empresas de outsourcing.

El modelo de las competencias nucleares presenta una serie de características que son, precisamente, las que hacen que las organizaciones se adapten de forma más satisfactoria a los entornos actuales. Así, con esta estructura cada organización aporta al conjunto de la red lo que sabe hacer mejor que ninguna otra, por lo que el conjunto de empresas que conforman dicha red se verá beneficiado con la aportación de las excelencias de todas y cada una de éstas.

No obstante, para que funcione de forma adecuada, es necesario que exista confianza entre los distintos miembros que constituyen la red, pues su interdependencia es total. Además, la información debe ser fluida entre los socios y entre éstos y los clientes y, por último, la red ha de ser gestionada de forma global. En este último sentido, la empresa que debe asumir el liderazgo y gestionar el conjunto de la estructura es aquella que se sitúa en el núcleo de las actividades, aceptando las demás esta función de liderazgo sin reticencia alguna.

Las ventajas que se derivan de este tipo de estructura son múltiples y de gran calado, aunque podríamos destacar la excelencia, optimización, sinergia y competitividad.

También debemos poner de manifiesto los inconvenientes o desventajas que presenta: En primer lugar, el hecho de que la organización no identifique claramente cuál es su núcleo básico de actividades y, por tanto, desconozca las competencias esenciales que debe mejorar de un modo permanente.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

•En segundo lugar, la búsqueda y selección de socios, ya que dependiendo de cómo se realice y con quién se lleve a cabo nos aseguraremos nuestra propia supervivencia o no.

•En tercer lugar, al ser una estructura múltiple e interdependiente, es necesario que las relaciones que se establezcan entre los diferentes miembros de la red estén presididas por la honestidad y por la transparencia, algo nada fácil de lograr si no existe una cultura empresarial sustentada en dichas claves.

•finalmente, la incompatibilidad de objetivos entre los distintos miembros de la red provocará, sin duda, una quiebra y, por consiguiente, una pérdida de oportunidad estratégica para lo que se constituyó esa estructura en forma de red.

Formas de desarrollo de la estructura virtual La estructura virtual puede adoptar diferentes formas para desarrollarse. Una de las más importantes es por medio de alianzas estratégicas, bien en forma de unio nes temporales de empresa (UTE), bien mediante las denominadas joint ventures.

Las alianzas estratégicas suponen "una unión temporal de empresas, con carácter de cierta estabilidad, para explorar una oportunidad específica de mercado, siendo cada una de ellas responsable en su función y todas ellas como conjunto" (Cuesta, 1998, p. 29).

Las alianzas pueden ser de carácter vertical -cuando las distintas empresas pertenecen a diferentes niveles de la cadena de suministro al cliente-, de tipo horizontal -cuando las diferentes empresas se encuentran en el mismo nivel de la cadena de suministro-o entre competidores -cuando cada una de las empresas trata de conseguir mediante esa alianza lo que los otros socios poseen en mayor grado que ella-, bien de un modo cointegrado o complementario.

Por lo que se refiere a las uniones temporales de empresas, como su propio nombre indica, se trata de "un sistema de colaboración entre empresas durante cierto tiempo, determinado o indeterminado, para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro, sin personalidad jurídica propia" (Cuesta, 1998, p. 37).

Con este tipo de alianzas las empresas tratan de ampliar su potencial, compartiendo riesgos y beneficios, desarrollándose en proyectos concretos y claramente definidos.

En relación con las joint ventures hemos de decir que "son empresas con personalidad jurídica propia que se crean con el fin de realizar las actividades objeto de la cooperación, que, a su vez, está controlada por dos o más empresas directamente interesadas en su funcionamiento, coparticipando los socios en el capital social". Este tipo de estructura es, ciertamente, de una gran complejidad, y entraña graves dificultades; es decir, las comunes a las alianzas estratégicas, las derivadas de la coparticipación de sus socios en el capital y las específicas internacionales, lo cual las hace de difícil aplicación.

Todas estas formas de alianzas que adoptan las empresas no tienen otra finalidad que la de fortalecer sus posiciones en los mercados, dotarse de más y mayores fortalezas, superar sus propias debilidades; sobrevivir, en suma. Pero requieren, ante todo, compartir una cultura basada en la confianza, en la cooperación y en la transparencia, y asumir que el cambio es el motor de su dinámica y el cliente el referente permanente de sus metas.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

2. El marco epistemológico Sin duda, el tipo de Psicología de las organizaciones que se ha hecho y que en la actualidad se está desarrollando obedece a las cuestiones que en cada momento la comunidad científica y académica se ha planteado, ya que son éstas las que van a determinar nuestra forma de aprehender la realidad organizacional, nuestra forma de investigar en estos contextos y sobre ellos y nuestra forma de intervenir sobre los mismos.

En este sentido, desde un punto de vista epistemológico, son varios los interrogantes a los que habría que responder: 1) ¿Cuál es la naturaleza de la realidad que denominamos organización y cuál la del individuo que trabaja en ella?

2) ¿Qué podemos conocer sobre la realidad de las organizaciones y sobre el trabajador? Esto es, ¿qué modelos de conocimiento de estas realidades vamos a utilizar?

3) ¿Qué concepciones de hombre y de organización se derivan del modelo de conocimiento elegido?

En Psicología de las organizaciones, como en el resto de las ciencias de la organización y demás ciencias sociales, los aspectos conceptuales, teóricos y metodológicos han quedado durante mucho tiempo bajo el auspicio de la

concepción positivista de la ciencia, que se plasmó en el uso de una perspectiva racional en el estudio de las organizaciones y en la utilización de una metodología eminentemente cuantitativa. No es hasta Anales de los años setenta y principios de los ochenta cuando se produce una crisis paradigmática en el análisis científico de las organizaciones, pasando a ser estudiadas desde una perspectiva construccionista, y en las que el objeto de estudio de nuestra disciplina dista mucho de ser lo que fue en sus comienzos e, incluso, lo que ha sido hasta hace muy poco. Los aires de crisis paradigmática vuelven a resurgir con fuerza en la década de los noventa, de la mano de autores como Campbell, As-tley y Zammuto, Donaldson, Marsden y Katzell.

Sin duda, acercarnos a estas dos grandes aproximaciones al estudio de las organizaciones os va a servir de gran ayuda para poder comprender y ubicar los postulados básicos de los que se parte en cada uno de los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico de nuestra disciplina. Asimismo, os va a permitir entender las principales controversias y enfrentamientos metodológicos existentes en las ciencias sociales, pues en última instancia no son más que el reflejo de la adscripción y fidelidad del investigador a alguna de estas dos concepciones y, por tanto, a sus presupuestos ontológicos y epistemológicos que, como veréis a continuación, resultan irreconciliables entre sí.

2.1. La concepción positivista de la ciencia y su influencia sobre el conocimiento de la realidad organizacional La aplicación de los principios positivistas al estudio científico de las organizaciones y del comportamiento de las personas en estos contextos va a determinar en gran medida el análisis y la comprensión de estos fenómenos, así como las estrategias de intervención que se utilicen en estos contextos, máxime si tenemos en cuenta que la Psicología de las organizaciones ha estado enmarcada en la posición heredada desde sus comienzos hasta hace muy pocas décadas.

El positivismo, denominado también posición tradicional o heredada, adquirió un carácter multidisciplinar y se derivó de la instauración a principios del siglo xix de un modo preferente de conocimiento de la realidad que, dicho sea de paso, se va a mantener inalterable hasta mitad del siglo XX.

Bases ontológicas, epistemológicas y metodológicas del positivismo

Desde un punto de vista ontológico, el positivismo se caracteriza por adoptar una perspectiva realista, según la cual el mundo es independiente del ser humano, de su conocimiento y de su forma de acceso a él, concibiendo, por tanto, la realidad como única y absoluta. Por otro lado, también se da por hecho la naturaleza individualista y biológicamente determinada del ser humano (Ovejero, 2000).

Esta concepción sobre la naturaleza del mundo y del individuo nos lleva inmediatamente a una forma concreta de conocer la realidad, a una particular epistemología, basada en el empirismo y en el positivismo. El empirismo es la creencia de que el mundo es realmente como lo percibimos o, dicho de otra manera, de que el mundo lo percibimos tal y como realmente es. Por otro lado, el positivismo se basa en la creencia de que la realidad puede ser revelada por observación (Ovejero, 2000). Una de las consecuencias lógicas de este planteamiento epistemológico es el carácter pasivo que se le otorga al sujeto o sujetos de la investigación social al considerarlos ajenos a la construcción del objeto de conocimiento, a su participación, en este caso, en la construcción de la realidad social que denominamos organización.

Así pues, uno de los elementos básicos en los que se apoya epistemológicamente la posición positivista y neopositivista de la ciencia es la denominada concepción representacionista del conocimiento, basada en la convicción de que existe una forma de "ver" los fenómenos que permite captarlos "tal y como son". Por tanto, es posible obtener información sobre cómo son "en realidad" éstos, aunque no tengamos acceso a la realidad, siendo el método científico el que proporcionará esta mirada objetiva (Ibáñez, 1994).

Por otro lado, la

concepción representacionista del conocimiento desde la postura del realismo epistemológico parte del supuesto de que un conocimiento es válido, "verdadero", si se corresponde con la realidad, es decir, si refleja efectivamente la estructura de la realidad (Ibáñez, 1994).

Como acabamos de apuntar, desde esta perspectiva positivista será el método científico-positivo el que asegure la posibilidad de obtener un conocimiento objetivo de la realidad y desde el que se garantice, asimismo, la neutralidad axiológica, es decir, la realización de una investigación libre de prejuicios, ideologías o valores del investigador (Guba, 1985). Más concretamente, será el método hipotéticodeductivo el método científico por excelencia.

La influencia positivista se traduce en tres supuestos básicos que van a servir de pilares durante mucho tiempo a la orientación teórica, a la investigación y a la intervención en el mundo del trabajo y de las organizaciones: supuesto del realismo, del objetivismo y de la racionalidad. Los dos primeros supuestos nos lle-

van a la asunción de que la organización es una realidad objetiva y "natural" y, por ello, su estudio debe realizarse desde una perspectiva descriptivo-explicativa.

Siguiendo el esclarecedor discurso de Ibáñez (1994), lo que se pretende desde una aproximación representacionista del conocimiento al estudio de las organizaciones es captarlas tal y como son, posibilitando la construcción de un corpus de conocimientos que se corresponda y que refleje la realidad de la organización; o, dicho de otro modo, se trata de traducir al nivel del conocimiento el "análogo" de la organización, gracias a una descripción lo más precisa y acertada posible de los diversos aspectos que la definen y caracterizan.

Desde el supuesto de la racionalidad, se asume que las organizaciones son sistemas racionales creados con el fin de conseguir unos determinados objetivos, por medio de una serie de procedimientos racionales y eficientes.

Efectivamente, una de las manifestaciones más inmediatas del positivismo aplicado a las ciencias sociales fue la adopción de una filosofía eminentemente racionalista en el análisis de las organizaciones, tanto desde el punto de vista teórico como desde la práctica profesional. Esta filosofía partió de unos supuestos o premisas muy claras y contundentes acerca de la naturaleza de las organizaciones y de las personas que trabajan en ellas, y que pueden ser resumidas en los puntos siguientes: a) El trabajador es concebido como un actor pasivo y apolítico, capaz de realizar un trabajo y de aceptar órdenes, pero no de llevar a cabo una acción de iniciativa o de ejercer influencia de manera relevante. En definitiva, es una pieza más de las que la organización dispone para alcanzar sus objetivos. b) Existencia de un consenso o de una congruencia "natural" entre las metas de los individuos y las metas de la organización. c) Búsqueda exclusiva de la supervivencia de la organización, sin atender a los intereses particulares de los miembros que la componen y, como consecuencia, búsqueda de estrategias para incrementar la eficacia en la consecución de sus objetivos.

d) Convicción de que es la Dirección la que debe tener responsabilidad de organizar los diferentes elementos de organización -incluidos los trabajadores- y orientarlos hacia obtención de fines económicos. e) Creencia de que los criterios para definir la eficacia de organización son únicos o, al menos, precisos y concretos.

la la la la

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

f) Creencia de que es posible realizar en el proceso de toma de decisiones una elección óptima que permita la consecución de las metas de la organización.

Desde estos postulados, se puede concluir que las organizaciones se conciben como sistemas diseñados racionalmente para la consecución eficaz de sus objetivos. Así, por ejemplo, las contempla Etzioni (1964) cuando sostiene que éstas: "Son unidades sociales deliberadamente construidas reconstruidas para lograr unas metas específicas".

y

A. Etzioni (1964). Modem organizations (p. 3). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Es desde este diseño racional como se entiende la tendencia a incorporar mecanismos (división de funciones y de autoridad, diferenciación de roles y de niveles jerárquicos, etc.) que permitan el control del comportamiento de los trabajadores, orientándolos hacia una consecución adecuada de sus fines.

Resumiendo, y haciéndonos eco de las palabras de Peiró (1983): "[...] en el enfoque positivista [...] la realidad organizacional se acepta como dada y apenas se considera la implicación del observador o de los propios miembros como constructores de esa realidad. Se ha supuesto, además, que tanto los participantes, como los observadores comparten su percepción de esa realidad y un mismo universo de discurso, de modo que, en muchas ocasiones las evaluaciones de la organización son obtenidas a partir de los juicios de los participantes que, a su vez, son evaluadas, analizadas y teóricamente interpretadas por los investigadores."

J. M. Peiró (1983). Psicología de la Organización (p. 431). Madrid: UNED. 2.2. La concepción construccionista de la ciencia

y su influencia en

el estudio de las organizaciones

Si nos centramos en la influencia que la concepción construccionista de la ciencia ha tenido y tiene en la evolución contemporánea de la Psicología de las organizaciones, tanto en EE.UU. como en Europa, observamos que los estudios sobre las organizaciones y sobre el comportamiento laboral de las personas dan un giro radical, pues en ellos se empieza a desterrar o, al menos, a cuestionar los

tres supuestos básicos (realismo, objetivismo y racionalidad) que han sustentado tradicionalmente la aproximación positivista a esta realidad social.

Postulados ontológicos, epistemológicos y metodológicos en los que se sustenta el enfoque construccionista 1.Carácter construccionista de la realidad social Desde el punto de vista ontológico, frente al realismo característico de la tradición positivista, en esta aproximación alternativa se apuesta por el relativismo, posición onto-lógica que, paradójicamente, ya defendió Giambatista Vico en el siglo XVIII, cuando, por medio de su obra, insistía en el carácter construido de la realidad social. Bajo este enfoque, pues, se enfatiza la idea de que la realidad es un resultado de las prácticas humanas y de la propia actividad de los seres humanos. No obstante, en esta concepción de la realidad social también se encuentra implícita una perspectiva dialéctica, desde la que no tiene cabida la dicotomía ontológica individuo-sociedad, pues se trata de un proceso de mutua creación, de relaciones recíprocas, en el que el individuo y la sociedad se construyen y se transforman mutuamente en la interacción social.

2.Concepción simbólica de la realidad social Desde la perspectiva construccionista se parte de la idea de que los objetos no poseen en sí mismos un conjunto de propiedades, sino que éstas son "construidas conjuntamente" por las personas mediante la comunicación, el lenguaje y las prácticas culturales. De esta premisa básica se deduce, por tanto, que la realidad social no es más que un mundo de significados compartidos entre los individuos, siendo esta dimensión simbólica la que precisamente permite adjudicar propiedades a los objetos externos.

3.Naturaleza histórica de la realidad social Desde los nuevos postulados en los que se basa la búsqueda y la creación de conocimiento sobre el mundo que nos rodea, se reconoce el carácter histórico de los fenómenos sociales, pues éstos no pueden estudiarse desligados del contexto espacial y temporal donde ocurren. De este modo, observamos que esta nueva orientación histórica no es más que una consecuencia lógica de la concepción de la realidad como una producción humana que, inevitablemente, se modifica en el espacio y el tiempo.

4.Naturaleza propositiva del ser humano Uno de los presupuestos ontológicos Con respecto a la naturaleza del ser humano gira en torno al reconocimiento de la "agencia humana" y se sustenta en el carácter intencional de la conducta.

Esto es, la conducta de las personas se define como un comportamiento "autodeterminado" y "autodirigido", sobre la base de una serie de intenciones y de decisiones elaboradas internamente.

Como señala Ibáñez (1989), esta nueva concepción anula el principio positivista del determinismo causal universal, utilizado para explicar la conducta de los seres humanos.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

Sin duda, la asunción de estos planteamientos ontológicos y epistemológicos que subyacen a la perspectiva construccionista conlleva, asimismo, la elección de unas opciones metodológicas concretas o, como indica íñiguez (1995), la utilización de unos instrumentos analíticos que descansen en la interpretación y en la comprensión de los procesos sociales.

Es decir, nos hallamos ante una nueva propuesta metodológica desde la que no se pretende explicar, predecir y controlar la realidad, ni tampoco aprehender el objeto de estudio de manera empírica y neutra y, ni mucho menos, desde una consideración de separación entre el investigador que conoce y el objeto a conocer (Wiesenfeld, 1999).

Bajo este enfoque se entiende la inclinación de los autores que comparten esta aproximación a la realidad social hacia la utilización de los métodos cualitativos, ya que en éstos se encuentra implícito el reconocimiento de la naturaleza socialmente construida de la realidad, así como la íntima relación que existe entre el investigador y los fenómenos sociales que estudia. Asimismo, desde esta aproximación metodológica se asume que la investigación no está libre de valores, sino que, por el contrario, éstos van a jugar un papel determinante, influyendo en las diferentes etapas del proceso investigador, tales como la elección de los problemas objeto de estudio, de los marcos teóricos en los que se va a sustentar o de los diseños de investigación. Profundizando un poco más, se puede afirmar que el carácter subjetivo que adquiere la investigación en este enfoque se deriva de los sesgos que introduce la propia historia del investigador en su aproximación al objeto de estudio y en su interpretación de las narraciones de los informantes.

Por otro lado, son numerosos los métodos y las técnicas que se pueden utilizar desde una aproximación construccionista al conocimiento de la realidad social. Ibáñez e íñiguez (1996) destacan cinco métodos cualitativos: la investigación-acción participante, el método etnográfico, la grounded theory, el análisis del discurso y el análisis conversacional y cuatro técnicas de recogida de información: la observación participante, la entrevista, las técnicas grupales y las técnicas documentales. 4

Así pues, desde este nuevo enfoque se va a poner en entredicho la concepción representacionista del conocimiento en el estudio de las organizaciones, tanto en su versión neopositivista como realista (Ibáñez, 1994). Desde los nuevos postulados se plantea la imposibilidad de mirar objetivamente la organización, pues dicha mirada está mediatizada por un conjunto de teorías. Es más, la

4Para profundizar en los aspectos metodológicos de este enfoque podéis acudir a: L. íñiguez (1995). Métodos

cualitativos en Psicología Social: Presentación. Revista de Psicología Social Aplicada, 5 (1/2), 5-26; E. Wiesenfeld (1999).

El lugar del investigador/a en las investigaciones cualitativas: ¿Promesas (in)cumplidas? Avepso, XXII, 2, 123-144.

organización no existe como tal, antes de que una determinada teoría la localice e instituya como fenómeno. Por otro lado, centrándonos en la crítica a la versión realista, se afirma que no hay un acceso directo e independiente a la realidad; más bien se accede a ella por medio de conocimientos, de construcciones que elaboramos para decir cómo es esa realidad.

Por tanto, podemos concluir que la organización no es una realidad que está ahí fuera, independientemente de nuestro conocimiento y susceptible de ser descrita, sino que se trata de un fenómeno socialmente construido; es decir, las descripciones de la organización se realizan desde los juegos del lenguaje que circulan entre los teóricos, investigadores y expertos en esta realidad, siendo tales juegos los que precisamente inciden en la imagen que se construye de aquélla (Ibáñez, 1994).

Asimismo, se asume el carácter histórico y dinámico de los fenómenos organizacionales. Esta premisa conlleva, a su vez, dos implicaciones importantes:

• En primer lugar, desde este momento se plantea la necesidad de introducir la dimensión temporal en el estudio de esta realidad social, pues se considera de gran importancia por su papel moderador y modulador de las relaciones de interacción entre el individuo y la organización.

• En segundo lugar, orienta la investigación hacia el empleo de diseños de investigación longitudinales, desde los que se haga plausible observar la influencia del paso del tiempo en los procesos de interacción desarrollados en este contexto.

Por otro lado, desde la aproximación emergente, aparece una nueva concepción de la organización, radicalmente opuesta a los criterios de racionalidad que sustentaron el estudio de las organizaciones desde el marco positivista, y más cercana a una interpretación sociocognitiva. Bajo este enfoque, dos son las perspectivas más relevantes: la psicológica, desarrollada por Weick (1969) y la sociológica, planteada por Brown (1978). 5

5La perspectiva sociológica la podéis encontrar en: R. Brown (1978).' Bureaucracy as praxis: Toward a political phenomenology of formal organizations. Administrative Science Quaterly, 23, 365-382.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

Weick (1969) concibe las organizaciones como "cuerpos de pensamientos" y las define como:

"Formaciones sociales continuamente creadas y recrea das

por los actores organizacionales. Éstos son quienes confieren sentido, representan y, con ello, construyen esas organizaciones".

K. Weick (1969). The Social Psychology o f organizing. Reading, Mass.: AddisonWesley.

En la misma línea se expresan Walsh y Ungson (1991) cuando nos dicen que las organizaciones son: "Una red de significados inter-subjetivamente compartidos, que se mantienen a través del desarrollo y uso de un lenguaje común y de la interacción social diaria".

J. P. Walsh y G. R. Ungson (1991). Organizational memory.

Academic o f Management Review, 16 (1), 60.

Bajo este enfoque observamos que la realidad que se denomina organización no es más que el resultado del conjunto de percepciones y de creencias que mantienen los individuos y que se han configurado mediante un proceso de interacción social.

Por otro lado, la conceptualización de la organización como paradigma alude a la existencia en el interior de la organización de un sistema de significados compartidos o, en términos kuhnianos, de un conjunto de ejemplares compartidos, necesario para guiar e integrar las conductas e interpretaciones de los miembros sobre la propia organización y su entorno, así como para controlar su comportamiento y fomentar en los mismos un sentimiento de identidad y de pertenencia a la empresa.

Si nos centramos en la definición del trabajador adoptada por la aproximación construccionista, observamos que en ésta se recogen los criterios de agencia y de autonomía expresados anteriormente, así como la concepción de la organización como sistema político.

Así, el ser humano se va a considerar desde una dimensión esencialmente social, asumiendo su carácter político y activo, y, por ello, su capacidad de construir su propio destino y de defender sus propios intereses. Desde esta consideración se entiende, por ejemplo, la asunción de las organizaciones como arenas políticas.

2.3. Los paradigmas que han servido de guía al desarrollo teórico en Psicología de las organizaciones A lo largo del siglo xx, período durante el cual se ha configurado la disciplina, han existido distintos paradigmas que han servido de paraguas a las múltiples teorías de corto y medio alcance que se han elaborado para explicar las diversas dimensiones de la organización. En consecuencia, estos paradigmas han guiado, asimismo, el desarrollo y el perfil definitivo de nuestro campo de estudio, facilitando una comprensión cada vez más compleja, conflictiva e impredecible tanto de la estructura normativa formal, como del comportamiento de las organizaciones. 6 De hecho, sería muy difícil explicar la evolución de la Psicología de las organizaciones y de la teoría de las organizaciones en general, sin tener en cuenta estos paradigmas, 7 que subyacen de forma clara a cuantos modelos teóricos se han desarrollado en el campo.

La consideración de esta perspectiva nos permite dotar de sentido a cuantos acontecimientos importantes han sucedido en la historia del estudio de las organizaciones y categorizar cuantas teorías se han venido elaborando de forma sistemática, sea cual sea el punto de vista que se tenga sobre éstas. Existen distintos paradigmas o formas de concebir la organización que no son ni correctas ni falsas; son instrumentos de ayuda que guían nuestra mirada hacia unos tipos y facetas de la organización u otros.

En este sentido, son muchas las clasificaciones existentes sobre las teorías de la organización, todas ellas aceptables y, en general, no muy distintas; sin embargo, coincidimos de forma más amplia con Scott (1981), por lo que seguiremos su taxonomía, basada, fundamentalmente, en dos tipos de criterios: sistema cerrado/abierto, racional/natural, como ya hemos tenido ocasión de plantear en páginas anteriores y desarrollaremos a continuación.

En primer lugar abordaremos las características generales de cada uno de estos paradigmas, analizando las aportaciones concretas que se han hecho desde

6 La historia de la ciencia no muestra un desarrollo continuo, acumulativo, sino con rupturas, crisis y revoluciones

para salir de esas crisis. Eso es lo que nos explica con gran lucidez Khun en su obra: Th. S. Kuhn (1981). La estructura de las revoluciones científicas. Madrid: FCE.

7 En palabras de Kuhn (1981), y con un significado eminentemente sociológico, podemos definir un paradigma

como aquello que los miembros de una comunidad científica comparten y, recíprocamente, una comunidad científica consiste en hombres que comparten un paradigma.

esas diferentes concepciones o modos de ver la organización, sin olvidar que no podemos restringir el campo de estudio de la Psicología de las organizaciones a los procesos psicológicos y psicológico-sociales de la organización, pues ello supondría una opción tan artificial que difícilmente podríamos explicar dichos procesos exclusivamente desde su nivel correspondiente.

También debemos comprender que la dinámica real de las organizaciones no se puede aislar y congelar en un nivel, sino que está en permanente interacción, construyéndose desde todos los niveles y siendo cada uno de ellos el resultado de tales interacciones.

Por otra parte, no desarrollaremos los diferentes modelos teóricos que constituyen cada uno de los paradigmas, pues ello nos llevaría a ocupar gran parte del espacio de que disponemos en este capítulo y no podríamos plantear otros aspectos que hemos considerado relevantes. Además, hemos pensado que los distintos modelos teóricos comparten las características esenciales de los respectivos paradigmas, por lo que disponéis de un marco suficientemente comprensivo para aproximarse a cualesquiera de ellos.8

2.3.1. La concepción de la organización desde el sistema racional cerrado El término racional aquí se identifica con la racionalidad funcional o técnica, por lo que, por medio de este paradigma, se considera que la organización debe orientarse a lograr el máximo de efectividad mediante la consecución de unas metas predeterminadas. A los individuos no se les pide que participen en la definición e identificación de tales metas, sino exclusivamente que las pongan en práctica, hecho que implica un desarrollo aerifico del ser humano, cuyas consecuencias entrañan graves riesgos.9

8Para conocer los aspectos específicos de cada uno de los modelos teóricos se sugiere el capítulo 3 de la obra: A. Rodríguez (Coord.). (1998). Introducción a la Psicología del trabajo y de las organizaciones. Madrid: Pirámide.

913.Teorías que constituyen el sistema racional cerrado: dirección científica del trabajo (Taylor, 1911), dirección

administrativa (Fayol, 1919), modelo burocrático (Weber, 1946) y modelo de la conducta administrativa (Simón, 1945).

Entre las características comunes que encontramos en las teorías que conforman este paradigma destacan las siguientes: 1) Énfasis en la dimensión formal de la organización y, por consiguiente, en la especificación de las metas y en el diseño de una estructura de normas imperativa que posibilite el logro de tales metas.

2) La mayoría de los modelos están elaborados por personas que trabajan como directivos en el ámbito de las organizaciones o tienen una concepción eminentemente realista de las mismas. El hecho de que las organizaciones estudiadas fuesen primordialmente las burocracias estatales y las empresas industriales es un síntoma lo bastante ilustrativo.

3) Ninguno de ellos prestará importancia al entorno, que percibirán como estable y seguro. Precisamente ello les posibilita diseñar estructuras organizacionales orientadas hacia la consecución eficiente de unas determinadas metas y entenderán que es responsabilidad de la dirección planificar las actividades de tal manera que se logren dichas metas, para lo cual han de establecer previamente unos principios que sean los que les sirvan de guía.

El elemento en el que todos los modelos racionales se centran de una forma persistente es en los sistemas de control. En este sentido, las estructuras tenderán a ser centralizadas y jerarquizadas, donde la mayor parte de los miembros están excluidos del ejercicio de ese control y, por tanto, sólo podrán obedecer. Esta situación se legitima desde los criterios de racionalidad de la dirección, al sostener que el control es el medio más efectivo de coordinación y articulación de actividades y conductas para lograr las metas previamente especificadas.

Sin embargo, a pesar de su importancia, desde la mayoría de los modelos que constituyen el sistema racional clásico no se presta atención alguna a los contextos cultural, social y tecnológico, ni al grado de influencia que pueden tener sobre la estructura, así como tampoco se interesan por el estilo de comportamiento de los participantes de la organización, sólo en tanto que instrumentos útiles para la consecución de las metas planteadas.

La filosofía que subyace a cuantos aspectos concretos acabamos de plantear acerca del ser humano, de la organización y de las relaciones entre ellos, se enraizaría en la tradición racionalista y positivista, desde la que se contemplan las organizaciones como máquinas o instrumentos económicos y tecnológicos úti

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

les y eficientes, y al ser humano como un mero agente pasivo manipulado por estímulos externos. Esta concepción sobre las organizaciones y los individuos llevará a considerar el sistema social como algo mecánico, estable y seguro, que opera en un sistema cerrado y, por tanto, planificable, predecible y controlable. En este sentido, el profesor Bennis (1969) calificó a las organizaciones adscritas a este paradigma como "organizaciones sin gente".

2.3.2. Concepto de organización desde el sistema natural cerrado El sistema natural surge a partir del primer tercio del siglo pasado y se desarrolla, en gran medida, como reacción al sistema racional, aunque no debe entenderse sólo en su dimensión crítica, sino que ha contribuido con notable acierto a mostrarnos otras facetas relevantes de la organización.10 Los aspectos en que coinciden los diversos modelos insertos en este sistema son los siguientes: 1) Énfasis sobre los aspectos comunes entre organizaciones y otros sistemas, ya que, aunque reconocen características distintas en las organizaciones, el sistema y los procesos más generales las oscurecen.

2) Todos prestan una gran atención a la estructura informal, que influye de forma decisiva en la consecución de las metas, así como a las características de los participantes y a las normas de las organizaciones.

3) La mayor parte de los autores incluidos en este sistema, por no decir todos, siguen el modelo de análisis funcional, aunque después varíe el modo en que lo desarrollan.

4) En estos modelos se asume la existencia de ciertas necesidades que debe cubrir el sistema para sobrevivir y, por consiguiente, todos intentarán descubrir de una forma u otra, los mecanismos mediante los cuales se satisfacen tales necesidades.

10Teorías que constituyen el sistema natural cerrado: Escuela de relaciones humanas (Mayo, 1945) y de recursos

humanos (McGregor, 1960), modelo cooperativo (Barnard, 1938), escuela institucional (Selznick, 1957), modelo del orden negociado (Dahrendorf, 1952), modelo del sistema social (Par-sons, 1960).

5) En la mayoría de los casos los investigadores desarrollan sus trabajos en el marco de una mayor variedad de organizaciones, no sólo industriales o tecnocracias estatales, como sucedía con los trabajos realizados por los autores del sistema racional clásico.

6) El entorno, igual que en el sistema racional tradicional, queda relegado a una variable más, concentrando su atención en la actividad interna de la organización, y en sus efectos sobre los participantes, y considerándola, lógicamente, como un sistema cerrado.

Esta falta de atención al entorno es más fuerte en la Escuela de Relaciones Humanas y de recursos humanos que en el modelo cooperativo de Barnard (1938) o, sobre todo, que en la escuela institucional impulsada por Selznick (1957), quien considera explícitamente el entorno, aunque sólo en un sentido hostil y destructivo.

Parsons (1960) mantiene un punto de vista más equilibrado al considerar la relación entre organización y entorno como mutuamente influyente. El entorno en el modelo de Parsons se contempla como el sistema más amplio, en el que se incluye la organización, que presta estabilidad, legitimidad y sostenimiento a ésta, y no sólo como fuente de dominación y de resistencia. En este sentido está anticipando la nueva visión de los teóricos del sistema abierto que, lógicamente, desarrollarán y harán más explícita.

Estos aspectos concretos a los que acabamos de hacer referencia, que son comunes a los teóricos del sistema natural, nos llevan a considerar la existencia de una filosofía, de una ética y de una concepción del ser humano propia y específica, que habrá de cristalizar en el modo de concebir las relaciones de los miembros con la organización, en el comportamiento de los propios miembros y en el de la organización como conjunto.

La misma filosofía que lleva a los analistas del sistema natural clásico a adoptar unos planteamientos específicos con respecto a los miembros, a la organización y a las relaciones entre ellos, hace que asuman un punto de vista consistente en relación con la forma de concebir el comportamiento humano, de tal manera que lo considerarán con un carácter orgánico, evolutivo y espontáneo. Tal perspectiva tiene sus raíces en la tradición naturalista rousseauniana, que confiaba en la pureza natural del ser humano.

Desde este paradigma y, por tanto, desde los modelos teóricos que lo constituyen, se podría hablar de "agrupaciones de gente sin organizaciones", pues todo el énfasis se pone en los miembros en detrimento de la estructura de la organización.

2.3.3. La concepción de la organización desde el sistema racional abierto Esta

perspectiva surge de un nutrido grupo de intelectuales después de la Segunda

Guerra Mundial. Éstos crean nuevos campos de estudio, como la cibernética o la teoría de la información e impulsan el desarrollo de las aplicaciones ergonómicas. El desarrollo y sistematización de esta perspectiva aparecerá en la teoría general de sistemas, elaborada por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy a finales de los años cincuenta. 11

A pesar de las notorias diferencias existentes entre las distintas teorías presentadas bajo el enfoque del sistema racional abierto, éstas comparten algunos presupuestos que pasamos a describir, siguiendo a Bolman y Deal (1987): 1) Enfatizan la orientación hacia el logro de metas, a pesar de su ambigüedad.

2) Mantienen que los principales determinantes de la estructura y de los procesos de la organización son las metas, la tecnología y el ambiente.

3) Consideran, asimismo, que aunque el comportamiento organizativo no sea siempre racional, está gobernado por normas de racionalidad.

4) Piensan que las necesidades, emociones e intereses de los individuos y grupos son poco significativos para la explicación del comportamiento en las organizaciones.

11l'eorías que constituyen el sistema racional abierto: Modelos de contingencia (Burns y Stalker, 1961), diseño de sistemas (Emery y Thorsrud, 1969), toma de decisiones (Simon, 1979), cognitivo (Weick, 1969) y jerarquías de las organizaciones (Williamson y Ouchi, 1981).

Los principios sistémicos, por otra parte, serán respetados por todos los autores adscritos a este paradigma, y las características que se subrayan podrían ser resumidas como sigue: la interdependencia de las partes de todo sistema, su interacción permanente con el entorno, con independencia de la complejidad y variabilidad de la naturaleza de su estructura y de la turbulencia del entorno con el que se enfrente. Con la introducción de estos principios pasamos a considerar las organizaciones no ya en su dimensión mecánica (sistema racional cerrado) u orgánica (sistema natural cerrado), sino en su dimensión social. Las organizaciones son concebidas como sistemas débilmente acoplados en los que la transmisión de información es vital.

Una de las características esenciales de las organizaciones como sistemas abiertos es su permanente interacción con el entorno del que deben defenderse para preservar su identidad; sin embargo, concebir las organizaciones como sistemas abiertos no implica eliminar sus límites, aunque en ocasiones resulte difícil establecerlos.12 Ello nos lleva a considerar una segunda característica de los sistemas abiertos, la jerarquía, pues todo sistema es, a su vez, subsistema de otro con el que está incardinado, por lo que delimitar las fronteras entre uno y otro plantea graves dificultades. Una tercera característica, que diferencia a los sistemas abiertos de los cerrados, es su capacidad para asumir entropía negativa, dado que puede importar energía de su entorno. Por último, decir que para que un sistema abierto funcione adecuadamente deberá darse una estrecha relación entre las condiciones del entorno y las características del sistema.

2.3.4. El concepto de organización desde el sistema natural abierto Los modelos racionales abiertos han dominado la teoría y la investigación desde principios de los años setenta; sin embargo, éstos han sido complementados por una serie de aproximaciones orientadas al estudio de las organizaciones desde el sistema natural abierto. Por tanto, los modelos racionales

12En este sentido, Pfeffer y Salancik (1978) consideran que los individuos no pertenecen de forma integral a la

organización, porque sólo una parte de las conductas y de sus actividades se desarrollan dentro de sus límites, el resto las realizan en otros sistemas sociales y, a veces, de forma simultánea.

abiertos no han sido reemplazados, sino que se combinan con los naturales.13

Pasemos a enumerar sus principales características: 1) Se enfatiza la concepción del entorno como determinante de la estructura del comportamiento y de la dinámica de la organización.

2) Las organizaciones son contempladas como sistemas orgánicos, imbuidas por un fuerte impulso para sobrevivir y para mantenerse a sí mismas como sistemas. El desarrollo de estructuras informales y culturas distintivas se considera un medio importante para lograr ese objetivo.

3) Las organizaciones que se sitúan dentro de este paradigma incluyen muchas formas innovadoras desarrolladas recientemente, sobre todo en el sector servicios.

Organizaciones colectivistas Estas nuevas formas de organización se denominan organizaciones colectivistas. Se trata de estructuras que persiguen objetivos difusos y, en consecuencia, requieren estructuras menos formalizadas, tienden a minimizar las normas y los procedimientos escritos e intentan eliminar las gradaciones de estatus entre los participantes, aunque toman en consideración las diferencias en intereses y preferencias.

En suma, la calidad de los miembros es lo importante.

Las formas colectivistas no sólo exhiben bajos niveles de formalización, sino que mantienen una hostilidad activa contra ella.

Son conscientes y enérgicamente antiformales en la práctica, en su ideología y en su sistema normativo. Se oponen frontalmente a los modelos jerárquicos y formalizados convencionales, organizándose de forma contraria al modelo dominante de organización.

Desde la perspectiva del sistema natural, y teniendo en cuenta las características hasta ahora planteadas, se conciben las organizaciones como colectividades, cuyos participantes tienen un interés común en la supervivencia del sistema y trabajan en actividades colectivas e informalmente estructuradas

13Teorías que constituyen el sistema natural abierto: modelo de la ecología de la población (Aldrich, 1979; Freeman, 1982), modelo de la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978), modelo basado en la teoría marxista (Benson, 1982; Burawoy, 1982) y el modelo de la contingencia estratégica (Ilickson y otros, 1971).

para lograr y asegurar este fin. Pero, además, si consideramos la perspectiva del sistema natural abierto, habremos de añadir una nota característica más de gran importancia. Las organizaciones serán concebidas como coaliciones de grupos con intereses contrapuestos.

Estas distintas formas de ver la organización: como un sistema informal, colectivista o como un conjunto de coaliciones; es decir, como sistemas menos definidos y ambiguos, menos acoplados estructuralmente, parecen adecuarse mejor a las actuales formas organizativas, cuyo denominador común es la importancia desmesurada que conceden al entorno.

2.3.5. Consideraciones finales Desde una aproximación realista al análisis de las organizaciones debemos comenzar por asumir que éstas pueden presentar muchas características al mismo tiempo: complejas, ambiguas, paradójicas e, incluso, contradictorias.

Esta asunción nos permite, por una parte, hacer una lectura o un diagnóstico de la organización real más completa, desde un mayor número de perspectivas y, por otra, evaluar de una forma más crítica las diferentes interpretaciones que se puedan hacer de tal necesidad. Asimismo, debemos asumir la premisa de que muchos problemas de las organizaciones residen en nuestra forma de pensar sobre las mismas, por lo que nunca podremos estar seguros de que esas imágenes construidas desde nosotros mismos y por nosotros mismos son absolutamente correctas, más bien al contrario, debemos partir del reconocimiento de un determinado grado de incertidumbre básica.

Las organizaciones son, al mismo tiempo, burocracias -más o menos estructuradas-, sistemas políticos, culturas y sistemas de toma de decisiones. Asimismo, podemos descomponer la organización en distintos conjuntos de variables relacionadas: estructura, tecnología, política, cultura, recursos humanos. Y, a la vez, podemos considerarlas desde distintos nivel es: individual, grupal, sistémico e intersistémico.

Las descomposiciones o formas de aproximación a las organizaciones las hacemos nosotros, las construimos nosotros por entender que de ese modo podemos aprehender y comprender mejor la realidad organizativa.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

No obstante, afrontar y llegar a comprender esta realidad, que hemos descrito como ambigua, compleja y paradójica, nos exige desarrollar formas de pensamiento más flexibles y abiertas que nos permitan acceder a ella. Es necesario, por tanto, moldear una nueva sensibilidad que nos haga posible interpretar las organizaciones como procesos en construcción más que como estructuras acabadas y fuertemente acopladas, por lo que habremos de disponer de marcos teóricos y metodológicos diversos, con los que podremos dar cuenta de esa realidad que está en permanente proceso de cambio y se desarrolla me diante flujos dinámicos de comportamiento y acción en un entorno de gran in-certidumbre.

3. El marco metodológico La ciencia constituye una actividad humana que pretende descubrir y sistematizar nuevos conocimientos sobre la realidad, en este caso la organización, con el fin de conocerla y comprenderla mejor, si bien la ciencia no es el único modo de hacerlo. También la religión, el arte, la mitología o la filosofía son formas plausibles de conocer e interpretar esa realidad. Pero la ciencia, a diferencia de las aquéllas, utiliza el método científico para explicarla y predecirla.

El método, por tanto, no sólo es necesario, sino imprescindible para avanzar en los aspectos sustantivos de cualquier ciencia.

Concretamente, en ciencias sociales los avances en el conocimiento sustantivo dependen, en parte, de la calidad y de la consistencia de los métodos empleados, aunque los métodos cambian y evolucionan de la misma forma que ocurre con los contenidos de los campos de estudio. De hecho, en ciencias sociales se han producido cambios profundos en múltiples dimensiones, debido tanto a los nuevos contenidos incorporados y/o reintroducidos en las nuevas formas de abordar los fenómenos como a la introducción y uso generalizado del ordenador.

Las posibilidades que se abren a los investigadores con el desarrollo de los actuales programas informáticos son múltiples con respecto a los diseños de investigación. En estos momentos es posible disponer de tan abundante y variado volumen de datos en contextos naturales que los colegas de la pasada genera-

ción se sorprenderían. De igual manera se verían sorprendidos por la cantidad de técnicas interpretativas que se han desarrollado en los últimos decenios. Pero quizá su mayor sorpresa fuera observar las actitudes irreconciliables que se dan entre los defensores de cada una de las formas de proceder a la hora de hacer ciencia o, simplemente, de mejorar nuestra comprensión acerca del fenómeno social que en cada momento estemos estudiando.

3.1. Los enfrentamientos metodológicos Además de los problemas mencionados, y que se encuentran estrechamente relacionados con ellos, se van a desarrollar distintas controversias de carácter metodológico, asociadas en el fondo a perspectivas paradigmáticas independientes. En palabras de Rist (1977): "Últimamente la cuestión no son las estrategias de investigación per se. Más bien la adhesión a un paradigma como opuesto a otro predispone a ver el mundo y sus acontecimientos de manera profundamente diferente."

R. Rist (1977). On the relations among educational research paradigms: from disdain to detente (pp. 42-49). Anthropology and Education Quaterly, 8, 43.

Estas características paradigmáticas se basan en el supuesto de que un método-tipo está relacionado irrevocablemente con un paradigma que, además, es fijo e inmodificable. En este sentido, si se tratan los métodos-tipo como incompatibles, obviamente se incita a los investigadores a utilizar uno de ellos, cuando sería posible una combinación de aquellos que se presten a las necesidades de la investigación. Como sostienen Reichardt y Cook (1981): "La definición de los métodos-tipo como antagónicos puede muy bien llevar por un camino equivocado la discusión y la práctica metodológica [...]. El hecho de que paradigma y método hayan sido vinculados en el pasado no significa que sea ni necesario ni inteligente hacerlo en el futuro."

L. Reichardt y T. Cook (1981).

Paradigms losts: Some thoughts on choosing methods in evaluation (pp. 43-46). Beverly Hills: Sage.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

Parece que no existen razones de peso, pues, para que los investigadores deban constreñirse a un único paradigma y no puedan cambiar cuando lo consideren necesario.

Lo sensato sería que utilizaran los métodos más apropiados para sus necesidades de investigación, independientemente de su afiliación paradigmática.

No obstante, la realidad es que persisten las polémicas, las controversias y las etiquetas, siendo las más usuales las siguientes: universal frente a particular, correlaciona! frente a experimental y cuantitativo frente a cualitativo. Estas oposiciones, sin lugar a dudas, han conformado una parte importante de las ciencias sociales y de la Psicología de las organizaciones. Esperemos, sin embargo, que en un futuro próximo podamos dejar las etiquetas a un lado e ir más allá de estos planteamientos dicotómicos.

Nosotros estamos convencidos de la necesidad de utilizar la metodología cualitativa para conocer y llegar a comprender los procesos que se desarrollan en las organizaciones y no sólo los resultados en un momento específico.

Además, si hemos dicho que el comportamiento humano se desarrolla de forma dinámica a lo largo de un proceso en permanente reconstrucción, no se justifica que lo analicemos a partir de un resultado obtenido en un momento concreto.

Entendemos que la metodología cuantitativa puede ser pertinente para una descripción somera o una primera aproximación al fenómeno que sometamos a estudio, pero la complejidad y multidimensionalidad de un fenómeno social como es la organización, constituido por tantas aristas, consideramos que requiere un nivel de análisis distinto que nos permita comprender no sólo lo que acontece en un determinado momento, sino los "cornos" y los "porqués" de todo cuanto sucede. Ello nos permitiría comprender mejor, y no sólo controlar, los componentes parciales de esa realidad que llamamos organización.

Consideramos que puede quedar justificada la opción que elegimos si planteamos algunos de los problemas más usuales a los que se enfrentan la metodología cuantitativa y las técnicas de medida derivadas de la misma.

3.2. Los problemas críticos del método Los problemas metodológicos de las ciencias sociales y de la Psicología de las organizaciones, por haberse situado en lugares inadecuados de la ciencia, han

sido diversos y algunos de ellos graves. Pasemos a destacar los más significativos, con el fin de que tal análisis nos ayude a comprender mejor no sólo esos problemas metodológicos, sino la naturaleza de la racionalidad de nuestra disciplina.

La investigación en ciencias sociales adolece de múltiples dificultades, debido a razones de diversa índole, entre las que debemos destacar la adopción como modelo del método científico en su versión positivista, propio de las ciencias naturales.

De esta opción se derivan distintos problemas a los que creemos necesario prestar atención. Nos referimos a las cuestiones relativas a la racionalidad objetiva, a las explicaciones causales, a la experimentación y a la descontextualiza-ción. Veamos cada una de ellas de forma breve.

3.2.1. La racionalidad objetiva La racionalidad que subyace en las ciencias sociales y, por tanto, en nuestra disciplina, es, sin duda, una racionalidad científica, caracterizada fundamentalmente por su carácter democrático y público. El método científico requiere que nuestras afirmaciones puedan ser contrastadas por cualquier persona que disponga de los conocimientos y medios adecuados. No obstante, sería un error equiparar el carácter democrático, público y contrastable del conocimiento científico al mero contraste empírico.

Enfatizar lo empírico supone reducir el sentido de la cientificidad a su versión positivista, olvidando que la argumentación racional es igualmente democrática, pública y contrastable. Incluso desde una perspectiva empírica, la propia definición de un hecho es el resultado de un proceso de negociación racional en el que están implicados procesos interpretativos que no pueden ser formalizados en su totalidad.

Los hechos, por tanto, no bastan para refutar una teoría, aunque sean numerosos y aparentemente duros; es decir, observados y medidos bajo condiciones experimentales, pues los hechos, esencialmente los psicológicos, dependen de la interpretación que hagamos de ellos. De alguna manera, los hechos están construidos desde antes de empezar a investigarlos. Por tanto, el hecho como patente de objetividad científica posee ya poca credibilidad.

Así pues, no existen razones de peso para suponer que el método científico tenga que ser definido en términos empíricos, basta con que los procedimientos utilizados sean públicos y contrastables, a la vez que comprensivos.

Por otra parte, todo método contiene ingredientes teóricos que inciden sobre el tipo de acercamiento que hacemos a la realidad.

De hecho, cada método nos proporciona un tipo determinado de conocimientos. Esta vinculación entre métodos, teorías y resultados nos lleva a pensar que ningún método es un instrumento neutro, sino que supone una reactividad intrínseca, lo que hace cuestionable que podamos otorgar un significado preciso a las exigencias de objetividad científica.

3.2.2. La explicación causal Otro de los problemas graves que tienen planteadas las ciencias sociales y la Psicología de las organizaciones se refiere a la explicación causal, pues éstas se resisten a ser explicadas en términos de causas eficientes. Por ello se hace necesario ensayar otros tipos de explicaciones diferentes que incluyan causas finales.

Parecen claras, cuando menos, las limitaciones de las explicaciones causales, que excluyen la iniciativa de la respuesta humana y la posibilidad de comprender los fenómenos psicológicos -singularmente intencionales-, de propósitos, fines o significados subjetivos.

Autores como Blau (1964) y Katz y Kahn (1978) tienden a relativizar, e incluso a sustituir, la noción de causalidad por conceptos más dinámicos como interacción, retroalimentación, etc., haciendo hincapié en lo que podríamos llamar reciprocidad o simultaneidad causal de varios factores, en la prioridad o primacía causal de alguno de ellos.

Es difícil, sin embargo, encontrar alternativas efectivas al tipo de explicaciones causales. No obstante, se desarrollan serios esfuerzos por reemplazar la conocida relación estímulo-respuesta por otros conceptos que asuman el carácter de proceso y de propósito del ser humano. En todo caso, y aunque sólo sea como aspiración, "Más que estar preocupados por ser científicos, habremos de estarlo por explorar las dimensiones verdaderamente significativas de los fenómenos psicológicos."

J. L. Pinillos (1980). Observaciones sobre la Psicología científica.

Análisis y Modificación de conducta, 6 (11/12), 12.

3.2.3. La experimentación El problema que plantea el método experimental deriva de su incapacidad de considerar la complejidad de la realidad social. Las conexiones entre las variables independientes y dependientes, que se suponen simples y directas, son en realidad complejas e intrincadas y el método experimental es incapaz de aprehenderlas, sobre todo cuando pasamos de las conductas más elementales o psicofisiológicas a las acciones complejas derivadas del comportamiento social. Por otra parte, la estabilidad del mundo físico natural no se corresponde con la naturaleza abierta del ser humano y con el cúmulo de interacciones a las que está sometido.

Cronbach (1975) sostenía que la identificación demasiado estrecha de las ciencias sociales con la ciencia natural, sostenida durante largo tiempo, las ha orientado hacia una meta inapropiada.

Tampoco con intercalar variables intermedias entre la variable independiente y dependiente logramos superar el problema, pues ni son bien conocidas ni están perfectamente definidas.

Además, debemos considerar la dificultad de controlar la condición experimental, excluyendo la influencia de variables parásitas. Aún se añade una dificultad adicional al problema de la experimentación, debido a la naturaleza de los estados internos, sobre todo los de carácter mental o superior, ya que son inaccesibles a la observación pública como requiere la experimentación clásica, pues están mediados por la historia personal, social y cultural de los sujetos.

En un intento de dar respuesta a las exigencias de la validez externa se ha recurrido a los diseños cuasi-experimentales y a los experimentos en situaciones "naturales", sin que ello haya resuelto del todo las cuestiones planteadas. No obstante, como indica Ibáñez (1988): "El problema de la validez externa es un falso problema por cuanto a los experimen-talistas lo único que les debe preocupar es que sus teorías sobre la realidad social sean adecuadas y puedan ser mejoradas mediante la experimentación."

J. Ibáñez (1988). Cuantitativo/Cualitativo. En: R. Reyes.

Terminología científico-social. Aproximación crítica (p. 408).

Madrid: Anthropos.

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Capítulo II. Psicología de las organizaciones

En esta misma línea de discurso se sitúa el profesor Pinillos (1930) al afirmar que:

"El psicólogo es tal vez más vulnerable que la mayoría de los otros hombres de ciencia debido a que su actitud defensiva le ha llevado a adoptar demasiado mimética-mente la metodología de las ciencias más avanzadas, sin reparar en que lo que es más útil en un campo, bien no puede serlo en otro".

J. L. Pinillos (1980).

Observaciones sobre la Psicología científica. Análisis y Modificación de conducta 6 , (11/12), 11.

A pesar de todo, existe un amplio consenso en mantener el método experimental tomado prestado de las ciencias naturales, pues la psicología se convirtió en ciencia y adquirió su respetabilidad haciéndose experimental; sin embargo, hay que recuperar esa pérdida de la condición humana, para lo que se requiere un tipo distinto de acercamiento a la construcción de los métodos y de las teorías.

3.2.4. La descontextualización Salvo en momentos muy específicos, hasta finales de los años sesenta, ni desde la Psicología, ni desde la Psicología social, ni tampoco desde la Psicología de las organizaciones se habían considerado los problemas institucionales, económicos e ideológicos de la investigación. Sólo cuando se hace la distinción entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la verificación comienzan a sensibilizarse por estas cuestiones, los psicólogos quienes estimulados además por un especial interés por la historia externa de la ciencia y por la epistemología social, hacen que se produzcan los primeros conatos de alejamiento de las ciencias naturales.

Cada época, nos dirá Manhein, posee su aproximación intelectual, fundamentalmente nueva, y su punto de vista característico y, como consecuencia de ello, se ve el mismo objeto desde una perspectiva nueva.

Sin embargo, durante largo tiempo se ha producido, en especial en Psicología de las organizaciones, una tendencia a olvidar la dimensión histórica del conocimiento y del comportamiento humano.

En este sentido, los trabajos prove-

nientes de la sociología crítica, inspirada en el marxismo, del psicoanálisis social, de la psicología social crítica y de la psicología de las organizaciones en su versión más radical cuestionan a fondo los fundamentos del positivismo científico natural que, como es obvio, afecta al método, ya que las regularidades observadas en estos campos son contingentes con la historia y, consiguientemente, los datos no son repetibles en gran medida.

La investigación psicológica se desarrolla necesariamente en un contexto sociocultural, político y económico determinado, lo cual hace que nuestro saber no sea tan axiológicamente neutro como se pretendía. En efecto, la elección del problema, su investigación e interpretación son hechos culturales sometidos, por tanto, a criterios sociales; incluso el método, aparentemente inexpugnable, en cierta forma participa también de la relatividad de los acontecimientos históricos.

Parece razonable sostener, por tanto, que en ciencias sociales no existen verdades universales y absolutas; más bien al contrario, lo que se da en estas ciencias, y en psicología de las organizaciones con mayor énfasis, es una relación íntima entre las cuestiones de hecho y las cuestiones de valor, una interpenetración entre valores y ciencia social. La pretendida descontextualización, por consiguiente, además de no responder a la realidad, plantea problemas insostenibles.

Otra de las cuestiones en las que debemos hacer hincapié, por considerarla central para el desarrollo y avance del conocimiento, es la descompensación existente entre la atención prestada a las técnicas de recogida de datos y a las técnicas de transformación.

Hasta ahora se ha puesto el énfasis sobre las segundas en detrimento de las primeras, que aún adolecen de serios problemas.

El problema que subyace en esta observación es, esencialmente, el de la medida, cuya importancia ha hecho que aparezca un campo de estudio en Psicología conocido como la teoría de la medida, al que la Psicología de las organizaciones ha contribuido de alguna manera, al menos desde el ámbito de la contextualiza-ción de los problemas.

La cuestión básica que se plantea en este sentido a los psicólogos en general y, por consiguiente, a los psicólogos de las organizaciones, es que los conceptos que han de medir o evaluar no están suficientemente bien definidos y, por tanto, los instrumentos utilizados plantean graves problemas difíciles de resolver; sin embargo, se actúa como si realmente se tuviesen bien definidos tales fenómenos y las dimensiones que los constituyen, de modo que se produce un au

toengaño en el que, después, al no obtener los pretendidos resultados, no se cuestionan los fundamentos del método, es decir, su inadecuación, sino que con la ayuda del martillo y el cincel se logran obtener los resultados previstos, o cuando menos optimizarlos mediante la manipulación del programa de análisis de datos que se utilice en cada caso.

Debido a estos problemas que afectan a la metodología cuantitativa, consideramos razonable explorar otras metodologías que sean más adecuadas para analizar, comprender e intervenir en las organizaciones. Concretamente, optamos por la metodología cualitativa por las razones expuestas con anterioridad, empleando diversidad de métodos (métodos basados en la etnografía, en la tradición interaccionista, en la lingüística) y de técnicas cualitativas: entrevistas, técnicas grupales (sesiones de grupo) y técnicas documentales (análisis del discurso institucional). Asimismo, creemos que puede ser de interés, sobre todo en diagnóstico e intervención, el empleo de las técnicas de simulación y evaluación. 18 Por último, cabe recordar que la Psicología de las organizaciones, al ser una disciplina aplicada, no trata de explicar "objetivamente" los hechos sin implicaciones normativas o valorativas, sino que tiene que partir necesariamente de la aceptación de unos valores determinados, en general cercanos a la dirección. Y esto es, precisamente, lo que le hace perder credibilidad social. Por tanto, consideramos inexcusable dirigir nuestra atención, aunque sólo sea en unas breves líneas, a plantear algunas reflexiones sobre este campo de estudio desde una perspectiva ética.

3.3. Aspectos éticos de la investigación e intervención Las críticas realizadas a la Psicología de las organizaciones, aunque han sido múltiples y de carácter diverso, se podrían sintetizar en las dos siguientes, que afectan a su estatuto epistemológico y a su propia legitimidad científica: nos re-

18. Consideramos que puede hacerse un acercamiento cabal a la metodología cualitativa a partir de las siguientes

obras; T. D. Cook y Ch. S. Reichard (1986). Métodos cualitativos y cuantitativos en investigación evaluativa. Madrid: Morata; L. íñiguez (1995). (Ed.). Métodos cualitativos en Psicología Social (número monográfico). Revista de Psicología Social y Aplicada, 5, 1/2; S. J. Taylor y R. Bogdan (1992). Introducción a los métodos cualitativos de investigación. Barcelona: Paidós.

ferimos a la elección del objeto de estudio y al papel que desempeña el investigador-consultor en ese proceso.

Con respecto a la primera, desde la investigación en Psicología de las organizaciones, en muchos casos se ha asumido la existencia de una comunidad de intereses entre los trabajadores y la dirección a la hora de elegir los problemas que hay que investigar, identidad que no siempre ha sido aceptada por los trabajadores, hecho que ha generado en ocasiones críticas por parte de los sindicatos. Así, Scott y Hart (1979) plantean que los problemas investigados han sido, en su mayoría, problemas de la dirección (productividad, rotación, absentismo, etc.) y no de los trabajadores. El mismo hecho de asumir variables -enriquecimiento del trabajo, motivación, implicación o satisfacción- que interesan en similar medida a ambas partes puede ser, en ocasiones, un planteamiento erróneo.14 Como sostiene Kaplan (1964): "Toda investigación está pagada por alguien y, por tanto, ese alguien influye en la selección de los problemas".

A. Kaplan (1964).

The conduct o f inquiry (p. 382). San Francisco: Chandler

Publishing Company.

Además, el investigador y el patrocinador seleccionan los problemas que se van a investigar según su importancia práctica.

Los valores no forman parte de la investigación científica, e incluso son para ella, en principio, indiferentes; constituyen más bien su presupuesto y su marco moral, por lo que no apelan ni a la evidencia científica ni a la crítica, sino a la sensación evidente y, en todo caso, al consenso del investigador.

De todos modos, en relación con nuestra disciplina, los sindicatos han sostenido paradojas tales como que la insatisfacción en el trabajo ayuda a que los trabajadores se afilien a organizaciones sindicales; por el contrario, factores como variedad, enriquecimiento o autonomía en el trabajo están únicamente dirigidos al logro de una mayor productividad y a una desintegración de la fuerza sindical.

Estos datos obligan de alguna manera a los investigadores en Psicología de las organizaciones a tener en cuenta el hecho de que no existe una clara

14Para profundizar en este aspecto, podéis ver: W. Scott y D. Hart (1979). Organizational America. New York: Houghton-Mifflin Co.

comunidad de intereses entre trabajadores y dirección, ni entre cada uno de ellos.

En esta línea, Barnard (1938) en los años treinta y Korman y Vredenburg (1984), entre otros autores, ya avanzados los años ochenta ponen de manifiesto que las metas de la organización son más importantes que las individuales, y ello desde el supuesto, no siempre justificado, de que lo que es bueno para el individuo como trabajador sólo puede provenir de la organización moderna. En consecuencia, todo comportamiento individual debe ir dirigido a acrecentar la salud de tales organizaciones.

"La función que se espera del psicólogo de la organización es, precisamente, lubricar la ejecución de las distintas tareas, incrementar la productividad de los trabajadores y mantenerles suficientemente adaptados e integrados al sistema a través de la empresa.

El objetivo es claro: integrar a los individuos a las empresas e instituciones, haciendo que se sientan pertenecientes a ellas, obligándoles a cumplir con sus normas y con el principio de realidad que para ellos se ha fijado."

N. Braunstein, M. Pasternac, G. Benedito, y F. Saal (1979).

Psicología: Ideología y ciencia (p. 380). México: Siglo XXI.

A este respecto consideramos que el aspecto crítico de este supuesto es que esa ideología que antepone la organización al individuo no ha sido configurada sólo por propietarios y dirección, sino por investigadores, profesionales y técnicos, cuya contribución ha sido decisiva para el desarrollo y afianzamiento del imperativo organizacional.

Los valores, sin discusión alguna, interfieren en el proceso de investigación y en la formulación de teorías; es decir, el investigador sólo ve lo que desea ver y se cuestiona lo que desea cuestionarse.

Por consiguiente, el desarrollo futuro de nuestro campo de estudio estará condicionado por el sistema de valores dominante en nuestra cultura. Por otra parte, apuntar el hecho de que en muchos casos se da una contradicción entre las mismas estructuras de poder presentes en muchas organizaciones y el tipo de estructura de la sociedad en la que éstas se integran.

Un segundo grupo de críticas se centran sobre el investigadorconsultor, que, en rigor, también es responsable de las anteriores, aunque estén dirigidas de for-

ma básica a la elección del objeto de estudio y sean previas a la propia investigación. Concretamente, la influencia de la ideología y el punto de vista del propio investigador influye en la elección de los temas que se van a estudiar, en la metodología que se aplicará y en las teorías que se construirán. Asimismo, habría que destacar el influjo que distintas instituciones, tanto estatales como privadas, ejercen en dichas elecciones. Alguien tan poco sospechoso como Weber, quien no admitía los juicios de valor en las ciencias sociales, reconoció explícitamente que la selección del tema de estudio es un juicio de valor y viene determinado por los valores del investigador y de su época.

En suma, en nuestra modesta opinión la aspiración hacia la que deberíamos tender sería lograr en el futuro una mayor multidimensionalidad tanto en la teoría como en la práctica de la Psicología de las organizaciones. Lograr, asimismo, una mayor interrelación organización-sociedad y un campo más amplio de miras en el que estén contempladas también las perspectivas de los trabajadores y de los grupos de presión. Adoptar, en suma, como sugiere Mannheim, un "relativismo escéptico" o una "objetividad relacional" mediante la cual podamos acceder a un conocimiento más comprensivo de la organización.

No obstante, esa complejidad a la que nos referimos al hablar de la organización y del comportamiento humano es, en gran parte, una consecuencia y un fiel reflejo de nuestra ignorancia sobre la misma. Cualquier situación o fenómeno es complejo cuando no lo comprendemos, por lo que hay que seguir haciendo contribuciones sobre aspectos parciales de la realidad organizativa y del comportamiento que se desarrolla en su ámbito, pero sin perder de vista que debemos intentar comprender y dar cuenta de cuanto acontece en la organización, de cómo acontece y por qué acontece.

En todo caso, la complejidad del comportamiento humano en la organización no debe ser considerada como un obstáculo insalvable para el avance de la disciplina, pues algunas de esas limitaciones irán desapareciendo en la medida en que seamos capaces de instalarnos en otros paradigmas y adoptemos otras metodologías que nos permitan incrementar nuestro conocimiento y comprensión acerca del ser humano y de la organización.

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Capítulo II. Psicología ile las organizaciones

Resumen Hemos dedicado este capítulo a conocer el concepto, los tipos y la estructura de la organización, así como los pilares epistemológicos o paradigmas desde los que se han construido sus teorías y el método a través del cual se han desarrollado y se ha avanzado en su conocimiento. Con respecto al concepto, hemos señalado diferentes modos de aproximarnos a éstos y en relación con los tipos hemos esbozado los distintos criterios a partir de los cuales se elaboran las diversas tipologías. A continuación hemos abordado la estructura de sus características básicas y de los principales tipos existentes. Cada organización optará por uno u otro, según sus propias necesidades, puesto que no existe un tipo de diseño de estructura que pueda adecuarse a todas las situaciones.

Las organizaciones operan en un entorno altamente competitivo, donde se producen rápidos y profundos cambios ante los cuales es preciso responder con rapidez y eficiencia, si bien ello dependerá del tipo de estructura que tenga o intente rediseñar. No debemos olvidar, por último, que la estructura no es más que un componente de la organización y, por tanto, tendrá que compaginar o adaptarse al resto de los componentes para que éstos puedan desarrollarse de forma fluida y la organización logre el grado de eficiencia y efectividad previsto.

Al hablar de estructura, pues, nos referimos a los diferentes tipos que pueden adoptar las organizaciones en su diseño formal, ya que éstas se ven obligadas a operar en un entorno altamente competitivo y variable ante el cual deben responder con rapidez y eficacia.

En cuanto a los aspectos epistemológicos, en primer lugar es conveniente recordar que la mayor parte de las corrientes teóricas desarrolladas en Psicología de las organizaciones hasta la década de los años setenta presentan varios aspectos en común derivados de la influencia ejercida por la concepción positivista de la ciencia.

Si llevamos a cabo un análisis partiendo de una perspectiva crítica, podríamos afirmar, como lo hace nuestro colega Paco Fuertes (2000), que estas teorías presentan un carácter "acrítico" al entender que las organizaciones, su dirección y su teorización son actividades desinteresadas, racionales y técnicas. Hasta finales de los años sesenta y principios de los setenta no empezó a entrar en crisis el metaparadigma positivista. En esos momentos emergió una nueva inteligibilidad científica, una nueva manera de aprehender la realidad social y, en nues tro caso, esa realidad que hemos denominado organización.

También en relación con los aspectos epistemológicos, hemos expuesto, siguiendo la tipología de Scott (1981), los principales paradigmas utilizados en la construcción del conocimiento de la organización. En esta taxonomía, basada en dos ejes: racionalnatural y cerrado-abierto, se habla de cuatro grandes paradigmas que han servido de guía al desarrollo de la Psicología de las organizaciones, bajo cuya sombra se han planteado los múltiples modelos teóricos que han ido surgiendo a lo largo del tiempo, con el fin de explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

Por último, hemos hecho un recorrido sobre los distintos aspectos del método utilizado en Psicología de las organizaciones, deteniéndonos en los problemas críticos que tiene planteados y en las controversias a las que se ha visto sometido.