Tounes2020 rapportactivité by Ghassen Aljane

Sommaire Des idées pour demain pour laTunisie d’aujourd’hui 07 Projets 2012

Microfinance

Logistique

Agro-Industrie

Santé

Rapport Financier

Règlement intérieur

Charte éthique

Sponsors 45

mot du président

Notre pays vit une des périodes les plus délicates de son histoire contemporaine. Les attentes de nos concitoyens et notamment ceux d’entre eux en quête de dignité, d’emploi et d’équité sociale sont immenses. Cette pression inscrit logiquement l’action de nos dirigeants sur des échéances à court terme, mais impose en même temps, un travail prospectif sur les sujets qui engagent les générations futures de notre pays à plus long terme. Tounes2020 a été formée dans l’objectif de réfléchir à des idées novatrices et de proposer des voies nouvelles pour notre pays sur des thèmes structurants en rapport avec les valeurs d’équité de solidarité, d’ouverture et de tolérance, partagées par le groupe fondateur du Think Tank. L’horizon dans lequel s’inscrivent les conclusions de notre travail est suffisamment long pour permettre de mûrir les échanges sans la pression du résultat immédiat, mais raisonnablement proche pour répondre également aux exigences de l’heure. Notre groupe se veut indépendant et ouvert. Il a l’ambition d’interagir et d’échanger avec tous les décideurs et autres acteurs de la société civile, et d’accueillir en son sein toutes les bonnes volontés qui partagent ses valeurs et souhaitent apporter une contribution active aux différentes actions menées. Aziz Mebarek

membres

Aziz Mebarek - Président Directeur Général de société Président de Tounes2020 Elyes Ben Rayana - Responsable de banque Nedra Ben Smail - Psychanalyste Neila BenZina - Directeur Général de société Fakher Cheikhrouhou - Directeur Général de société Mehdi Fendri - Ophtalmologiste Farah Hached - Avocate Agnès Hamzaoui - Pneumologue Faten Khamassi - Universitaire Emna Kharouf - Directeur Général de société Badreddine Ouali - Président Directeur Général de société Riadh Sifaoui - Chef d'entreprise - Consultant Mehdi Tekaya - Directeur Général de société Karim Trad - Directeur Exécutif de société

Des idées pour demain pour la Tunisie d’aujourd’hui

TOUNES2020 Présentation

on partisan et indépendant de toute appartenance syndicale

Tounes2020 est un Think Tank Tunisien constitué dans la dynamique qu’a insufflée la révolution tunisienne au sein de la société civile engagée. Il réunit un collectif de citoyens qui mettent en commun leurs expériences respectives et leur diversité au service d’une vision d’un développement durable, équitable et solidaire de la Tunisie. Tounes2020 se veut non partisan et indépendant de toute appartenance syndicale, politique et des intérêts économiques privés. Son objet est d’engager la réflexion, de stimuler l’échange et d’enrichir le débat d’idées sur des sujets d’intérêt général, d’ordres économiques et sociaux d’actualité ou prospectifs pouvant contribuer au développement de la Tunisie et concourir à son rayonnement régional et international. Son ambition est de se positionner en tant que force de proposition. Les résultats de ses travaux sont publics et diffusés le plus largement possible.

Une contribution pour nos décideurs Tounes2020 essaie d’apporter une contribution certes modeste, mais que nous espérons néanmoins utile sur des sujets qui pourraient aider les décideurs de notre pays à affiner leur vision, élaborer leurs programmes sur des thèmes économiques et sociaux, visant au développement de notre pays et consacrant les valeurs d’équité, de solidarité, d’ouverture, de modernité et de tolérance auxquelles nous croyons.

Des actions pour redonner espoir

Le chômage, les inégalités entre les régions, les injustices sociales, la mauvaise gouvernance, la restriction des libertés ont été les ferments qui ont poussé la jeunesse tunisienne à se révolter et à exiger de la nouvelle classe politique mais aussi des leaders d’opinion et acteurs économiques des actions concrètes à même de leur redonner de l’espoir. La confiance, qui s'était effritée au fil du temps, a totalement disparue pendant la vingtaine d’année de dictature qui a largement contribué à nourrir le clientélisme et la corruption au détriment d’une vision d’un développement harmonieux, d’un cadre inclusif favorisant l’initiative individuelle et l’entreprenariat. Une partie de la population a été malheureusement totalement ignorée au cours des deux dernières décennies, avec l’accélération inévitable des cinq années qui ont précédé la révolution. Dans ce contexte, notre association a retenu six thématiques répondant à ses objectifs : Microfinance, Logistique et Aménagement du territoire, AgroIndustrie, Santé, Education et Branding Tunisia. Dans le cadre des quatre premières thématiques retenues, Tounes2020 a organisé des conférences, des tables rondes et des déjeuners-débat associant des experts locaux et internationaux, des représentants de l’administration, de 09

la société civile de la coopération bi-latérale et multilatérale. Des groupes de travail réunissant des membres de l’association et des compétences reconnues dans les disciplines traitées ont été constitués pour préparer les événements et assurer la qualité des débats. Des enquêtes et études conduites par des cabinets externes ont été élaborées en préparation de certains événements pour donner encore plus de consistance à nos échanges. La communication (presse, médias électroniques et radio) a été centrée autour des événements organisés. Une synthèse des idées fortes qui ont émergé de ces rencontres, des débats et des échanges qu’elles ont suscités, sera mise en ligne sur notre site. Certaines de nos recommandations ont été suivies par un début de mise en œuvre. Nous essaierons d’en mesurer l’impact par rapport aux objectifs de l’association dans les années à venir.

Des événements pour donner de la consistance à nos échanges

En terme de financement, nous avons réussi à intéresser à ces thématiques plusieurs donateurs, locaux et internationaux, sensibles aux sujets traités, et convaincus de leur impact sur la population tunisienne et notamment sur ceux de nos concitoyens qui vivent dans des conditions économiques et sociales précaires. Nous tenons à remercier tous ceux qui nous ont soutenus, en espérant que les résultats auxquels ont abouti les travaux de l’association répondent à leurs attentes, et qu’ils continueront de ce fait à nous apporter leur concours. Le bilan financier de l’association est aujourd’hui équilibré et nous veillerons à préserver ce mode de fonctionnement qui minimise les coûts et assure l’équilibre de chacune des initiatives entreprises.

Une association aux fondements solides Nous avons veillé à doter notre association de fondements juridiques solides, avec l’appui d’avocats membres ou amis de l’association. Nous avons ainsi complété nos statuts par un règlement intérieur précisant les règles de gouvernance et de financement de l’association, à même de consacrer les principes d’indépendance et engageant l’ensemble des membres sur une charte éthique stricte notamment en matière de gestion des conflits d’intérêts.

Plus de visibilité pour renforcer l’impact

Nous avons aussi tenu à assurer un audit financier régulier des actions et projets que nous avons menés, en mettant nos comptes à la disposition des donateurs. Nous avons également choisi de ne pas alourdir le fonctionnement de l’association et de faire assurer le secrétariat par des équipes bénévoles de sorte à en limiter les couts de fonctionnement et à en dédier les moyens levés aux actions menées autour des thématiques retenues. Pour l’année 2013, nous prévoyons de poursuivre nos travaux autour des thèmes Santé et Agro-Industrie, d’organiser un événement de suivi sur la Microfinance et d’initier au moins une nouvelle action autour du thème de l’éducation. Nous veillerons à donner plus de visibilité aux actions menées par l’association pour en renforcer l’impact, et assurer une meilleure diffusion de nos rendus. Notre comité tiendra une réunion de suivi mensuel de nos différents chantiers et les groupes de travail décideront de la fréquence de leur réunion en fonction des exigences des actions qu’ils auront à conduire.

Projets 2012

Microfinance Développer une Microfinance responsable en Tunisie Durant les trois dernières décennies, la Tunisie a été marquée par une négation de la pauvreté, qui s’était traduite par l’exclusion d’une partie importante de la population des services financiers. L'absence de solutions et de services adaptés aux plus démunis a “exacerbé” cette partie de la population, confrontée à l’incapacité de sortir de ce cercle et à améliorer ses conditions de vie. La révolution tunisienne a apporté un nouvel éclairage sur les propensions de la pauvreté en Tunisie. Les statistiques les plus réalistes estiment que plus de 25% de la population vit sous le seuil de pauvreté. Le taux de bancarisation en Tunisie a certes atteint les 50% mais il cache de profondes disparités entre les classes à revenus élevés ou moyens, et les classes moins nanties, et ainsi que celles entre les zones géographiques du pays, notamment des zones rurales de l’intérieur.

Sensibiliser les différentes sphères aux vertus de la Microfinance pour l'inclusion et l'emploi

Sur la base de ce constat, l’association Tounes2020 a défendu la mise en place d’un cadre spécifique au développement de la microfinance en Tunisie. Afin de sensibiliser les sphères politiques, économiques et sociales aux vertus d’une stratégie de développement de la microfinance, elle a sponsorisé la tenue de la conférence internationale « Microfinance enTunisie : Réalités et Perspectives » à Tunis, les 20 et 21 avril 2011. La mobilisation des principaux acteurs de la place financière, avec leur tête le ministère des Finances, démontre bien l’intérêt accordé à la microfinance comme moyen pour promouvoir le secteur privé, notamment des très petites entreprises, et de réduire l’exclusion financière. A l’issue de cette conférence, trois volets prioritaires pour l’évolution du secteur de la microfinance ont été définis : La mise en place d’une feuille de route du secteur de la microfinance ; Définir une stratégie claire de la microfinance qui a abouti au développement d’une vision concertée du secteur de la microfinance en Tunisie ; La mise en place d'un cadre règlementaire qui a permis l'instauration d’une loi spéficique au secteur de la microfinance en Tunisie.

Focus sur la nouvelle loi sur la Microfinance Le décret loi n° 117 du 5 novembre 2011 régissant l’organisation de l’activité des institutions de microfinance est venu concrétiser ces 3 axes en mettant en avant : La redéfinition des catégories d’institutions de microfinance en 2 catégories: • Des sociétés anonymes avec un capital minimal de 3 millions de dinars. • Des associations avec un apport propre d’au moins 200 mille dinars. 13

L’élargissement de l’activité des IMFs à la microassurance dont l’objectif est de couvrir un spectre plus large de la population cible de ce nouveau service. Ceci permettra également aux IMFs de commercialiser des produits d’assurance. La mise en place d’une nouvelle autorité de supervision indépendante et autonome qui veillera à l’application du nouveau cadre juridique et contrôlera la transparence des associations dans leurs relations avec les clients et le respect des procédures d’octroi de crédits.

Compléter le paysage du secteur financier

Créer un obser vatoire de la Microfinance pour mieux promouvoir le secteur

Cette règlementation a pour objectif de transformer le paysage actuel du secteur financier et de créer un nouveau segment non desservi actuellement par les établissements financiers existants. Toutefois, afin de vérifier l’impact de cette réglementation en termes d’accès de cette popultation aux services financiers, il est essentiel qu’une instance indépendante mesure l’impact et les insuffisances des programmes et actions mis en place par les différentes parties concernées. Il est aussi essentiel qu’une instance puisse suivre les besoins du secteur afin de mieux accompagner son développement et mesurer son potentiel. La création d’un Observatoire de la microfinance aura pour objectifs de : Appuyer l’action lancée par le gouvernement pour la relance économique dans les zones défavorisées en soutenant le développement du marché de la microfinance ; Favoriser la création d’une infrastructure de marché supportant l’ensemble des parties prenantes dans leurs actions : IMFs, bailleurs de fonds, ministères de tutelle, Banque Centrale tunisienne et bénéficiaires des produits de microfinance. L’action principale consiste ainsi à créer un Observatoire de la microfinance destiné à promouvoir le secteur à différents niveaux : Le suivi de son évolution ; La mesure de l’adéquation de l’environnement avec les besoins de la population ; La création d’une plateforme d’échanges entre les différents acteurs du secteur.

Logistique Les challenges de la Logistique en Tunisie La logistique revêt aujourd’hui une importance majeure pour la Tunisie du fait son ouverture économique (46% du PIB généré par des activités d’import-export) ainsi que son positionnement géographique au cœur de la Méditerranée (un des principaux axes de circulation de marchandises dans le monde) et aux portes de l’Europe (premier marché de consommation au monde).

Un challenge pour la Tunisie : devenir un pôle logistique régional de 1ére envergure

Ce secteur souffre depuis plusieurs années d’un déficit en termes d’infrastructure, d’organisation et d’attractivité. A l’heure où la Tunisie aborde une nouvelle étape de son développement, il est nécessaire d’opérer une mise à niveau globale de la logistique en vue d’en faire un levier pour le développement des secteurs industriel et commercial, pour l’insertion et le développement économiques des zones défavorisées et faire de la Tunisie un pôle logistique régional de première envergure. Tounes2020 a souhaité donc approfondir la réflexion sur cet axe stratégique en organisant, le 14 juin 2011, et en collaboration avec le Ministère des Transports, une conférence internationale autour de la logistique en Tunisie vecteur de croissance, de compétitivité et de développement régional. Outre le fait que cette conférence a été l’occasion de penser le positionnement de la Tunisie Logistique sur l’échiquier international, elle a aussi tenu à répondre à quatre objectifs majeurs : 1. Identifier l’apport de la filière logistique dans le développement des secteurs industriel et commercial ; 2. Identifier le rôle et l’importance de la logistique dans l’insertion des régions et le développement économique des zones défavorisées luttant ainsi contre les déséquilibres régionaux ; 3. Définir les challenges et les grands chantiers d’infrastructure à entreprendre pour accompagner ce développement ; 4. Comprendre les modèles de financement inhérent à ces grands chantiers et plus particulièrement les modèles de PPP (Partenariat Public Privé). D’éminentes personnalités nationales et internationales ont partagé leur expertise et leurs expériences de par le monde et en Tunisie. La conférence a vu la participation de spécialistes reconnus de la logistique et d’opérateurs du secteur d’envergure internationale. Les ministères concernés par les problématiques liées à la logistique ainsi que des acteurs locaux du secteur privé opérant dans le domaine de la logistique, de l’industrie et des services étaient présents. A l’issue de la conférence,Tounes2020 a réuni un certain nombre d’acteurs clés afin d’élaborer une feuille de route répondant à la question cruciale : « Quel écosystème pour le développement de la logistique en Tunisie ? ». 15

Cette feuille de route tient compte du contexte actuel de la logistique en Tunisie et des attentes des opérateurs économiques et logistiques. Il a été ainsi possible d’identifier 6 grands axes de recommandation pour le développement de la logistique en Tunisie : Coordination de la logistique au plan national afin d’assurer un développement cohérent de tous les aspects de la logistique (transport, entreposage, réglementation, etc.) à travers entre autres la création d’un observatoire de la logistique qui serait en charge de la synchronisation entre les différents ministères concernés par la logistique, des études sectorielles, de l’harmonisation du cadre législatif et réglementaire, de l’adaptation du dispositif de formation, de la promotion de la logistique à l’échelle nationale et internationale, de l’organisation et du développement des services logistique et de la promotion de la création de zones logistiques ; Développement des infrastructures logistiques tunisiennes avec pour objectif d’en faire des centres de profit à l’instar du port de Dubaï (développement des infrastructures de transport, développement des plateformes logistiques, optimisation des capacités portuaires, etc.) ; Consolidation et structuration du secteur afin de faire émerger des acteurs logistiques locaux ayant les compétences et la taille critique nécessaires pour répondre aux besoins des acteurs économiques locaux et internationaux (coûts et services) ; Formation et développement des compétences liées à la logistique en termes de formation et de culture de la performance ; Développement de l’attractivité logistique internationale afin de pouvoir exploiter le positionnement stratégique de la Tunisie en tant que plateforme logistique proche de l’Union Européenne ; Revue du cadre réglementaire et incitatif afin de mieux encadrer les activités logistiques.

Agro-Industrie Développement Agro-industriel et développement local Dans le cadre de la thématique « Agro-Industrie », Tounes2020 a arrêté un programme de travail pour l’année 2012 qui s’est articulé autour d’une réflexion participative sur le développement agro-industriel comme composante du développement local notamment dans les régions défavorisées et son impact en matière de création de valeur et d’emplois.

Développer l'Agro-Industrie pour améliorer les conditions des petits exploitants

Réduire la pauvreté en créant des emplois

Ce programme a été traité à travers un cycle de rencontres englobant principalement deux évènements restreints à Tunis : un workshop les 16 et 17 mars 2012 et un déjeuner-débat le 16 octobre 2012. Tounes2020 a organisé ces évènements avec l’appui de la Confédération Suisse, SECO, en partenariat avec le Centre International du Commerce à Genève, ITC, et le support d’institutions et d’entreprises tunisiennes du secteur agroalimentaire. Le choix de ce premier thème, « Le développement agro-industriel comme composante du développement local », est motivé par l’importance que revêt le secteur de l’agro-industrie dans l’économie tunisienne et son impact direct sur le développement régional et sur l’emploi. L’industrie agroalimentaire représente actuellement 3,5% du PIB national, 18% de la valeur ajoutée des industries manufacturières et mobilise 13% de la population active. L’agriculture contribue également au PIB national à concurrence de 12% et mobilise 18,3% de la population active. À la Conférence de haut niveau pour le développement de l’agrobusiness et des agro-industries en Afrique (Abuja, Nigéria, mars 2010), la Commission de l’Union africaine a appelé, au nom des 43 pays participants, l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), le Fonds international de développement agricole (FIDA) et l’ONUDI à coopérer avec les autorités locales pour renforcer les capacités, la rentabilité et la compétitivité de l’agrobusiness et des agro-industries et faire en sorte que le développement de l’agrobusiness et des agro-industries contribue à améliorer les moyens de subsistance des petits exploitants, la sécurité alimentaire et la nutrition ainsi que la création d’emplois afin de réduire la pauvreté. On peut lire dans le rapport de la Conférence générale de l’ONUDI (Vienne, 28 novembre-2 décembre 2011) : « L’entreprenariat et les entreprises autonomes contribuent à la réduction de la pauvreté, car ils sont la principale source d’activité économique qui favorise la croissance économique de bas en haut, la création d’emplois et les changements structurels et l’innovation.» Le développement de l’agro-industrie dans le monde a eu comme catalyseur principal la valorisation croissante des produits agricoles et une meilleure gestion de l’équilibre entre offre et demande du fait de la saisonnalité de la production. EnTunisie, nous ne pouvons dire que cette même logique a été suivie, malgré les 19

réussites enregistrées, et cela a impacté l’efficience des opérateurs industriels et des circuits commerciaux du secteur. De ce fait, les objectifs et l’échelle de valeurs de l’industriel, de l’investisseur financier et des petits exploitants agricoles ne sont pas toujours alignés, ni en symbiose, ce qui peut expliquer les problèmes des régions agricoles potentiellement prospères mais aujourd’hui les plus défavorisées du fait des choix de notre modèle de développement.

Créer une symbiose entre l'industriel et le petit exploitant agricole

Actuellement, la petite exploitation agricole ne draine plus les jeunes et ne crée plus d’emplois. En 2005, 43% des exploitants agricoles ont un âge de 60 ans et plus contre seulement 21% en 1961, et la moitié des petits exploitants le font en parallèle avec une autre activité principale ! Ce manque d’intérêt de nos jeunes pour les activités agricoles est d’autant plus regrettable que nous dénombrons en Tunisie plus de 250 000 petites exploitations qui représentent d’une part, un gisement d’emplois et de création de valeur significative en milieu rural et d’autre part, un moyen pour éviter le dépeuplement de nos campagnes qui aggrave le déséquilibre régional dans notre pays.

Contraintes et opportunités de l'Agro-Industrie rurale Comment inverser les tendances d’abandon de cette agriculture génératrice de moyens de subsistances, d’emplois et de valeurs ? Quelles sont les contraintes et les opportunités de l’agro-industrie rurale ? Les objectifs de ce premier workshop étaient principalement : 1. Susciter des échanges d’expériences dans différentes filières agroalimentaires dans plusieurs pays. 2. Identifier le rôle et l’importance du développement des système agroalimentaires localisés (SyAAL) au niveau local et l’impact sur le développement économique des zones défavorisées. 3.Définir les axes stratégiques et les instruments à mettre en œuvre pour accompagner ce développement notamment en matière d’innovation qui se baserait sur la valorisation des savoir-faire locaux et ancestraux. 4. Permettre à différents acteurs venant du monde académique et représentant les secteurs publics et privés de discuter et de partagerleur vision du modèle de développement agro-industriel rural pour qu’il soit un moteur effectif du développement local. Le secteur de l’agro-industrie rurale doit contribuer en augmentant sa part dans la valeur ajoutée par la transformation et la commercialisation de la production agricole locale et crée de ce fait des emplois en zone rurale. Les « SyAAL » sont donc au coeur des politiques de lutte contre la pauvreté dans les zones rurales marginalisées, dans une perspective de développement équilibré, solidaire et durable. La rencontre, organisée par TOUNES2020 en mars 2012, a réuni plus d’une quarantaine d’acteurs, économiques, financiers et administratifs intervenant

Valoriser les richesses et les spécificités locales

dans les secteurs agricole et agro-industriel ainsi que les institutions financières, les collectivités locales et régionales et la société civile opérant dans le développement local. Le 17 mars 2012, une séance de travail réunissant un groupe restreint d’experts s'est tenue en vue de synthétiser les résultats des travaux de la table ronde organisée la veille et les idées fortes suivantes qui en ont émergé : 1. Le rôle et l’importance du développement des système agroalimentaires localisés ( SyAAL), au niveau local et l’impact sur le développement économique des zones défavorisées ; 2. L’importance d’un leadership local qui porte les projets de développement et comment les détecter, les accompagner et les renouveler ; 3. La nécessité de l’appropriation du projet agro-industriel local par les bénéficiaires qui doivent fixer le rythme de son avancement, et assurent sa pérennité ; 4. L’apport de la valorisation des richesses et des spécificités locales et des produits du terroir et la nécessité de la coordination entre les différents intervenants (organismes de formation, de certification et de labellisation, de financement …). Ce point a fait l’objet du déjeuner-débat organisé en octobre 2012 ; 5. La nécessité de renforcer les capacités d’accès aux marchés au niveau national et international ; 6. Le rôle des différents mécanismes de financement dans le développement de l’agro-industrie. Tounes2020 a également organisé le 16 octobre 2012 un déjeuner-débat sur le thème : « Labellisation et certification des produits de terroirs Tunisiens comme vecteur de développement local ». Ce déjeuner-débat, deuxième évènement organisé dans le cadre de cette thématique vise la recherche et le développement sur les savoir-faire locaux, ancestraux et autochtones, la mise en place d’indications géographiques (IG) et de labels, Bio et Biodynamique, comme moyens de valorisation des produits agricoles et alimentaires et comme protection pour les produits innovants (produits alimentaires, cosmétiques ou services d’agro-tourisme...). Ils permettent en outre un meilleur accès aux marchés par une qualité et des procédés de transformation reconnus. La tendance prédominante dans les marchés agro-industriels globalisés révèle un intérêt croissant de la part des consommateurs envers les produits du terroir, qui trouvent un intérêt croissant auprès des consommateurs malgré le différentiel de prix par rapport aux produits standards. En effet, les consommateurs, mais également les producteurs, leur attribuent un goodwill (par rapport aux produits standardisés des multinationales), du fait que ces produits se distinguent par des spécificités propres qui les caractérisent (aspect, goût, arôme…), mais aussi pour l’actif immatériel que constitue notamment l’évocation de l’histoire et la culture rattachées à la région d’origine. 21

La Tunisie est riche en produits agricoles et agro-industriels traditionnels, ainsi qu'en préparations culinaires locales. On peut citer à titre d’illustration : la figue de Djebba (AOC), les raisins de Raf Raf, les pommes de Sbiba, les figues de barbarie de Thala, les grenades de Gabès, l’agneau de Sidi Bouzid... De nombreux produits traditionnels ont une origine locale tels que : la Bsissa, l’Harissa, ... La recherche et développement autour de savoir-faire locaux et ancestraux, la labellisation des produits, les Indications Géographiques (IG) et les AOC constituent aujourd’hui des facteurs différenciant permettant d’améliorer la compétitivité des produits agroalimentaire et de favoriser leur pénétration tant sur les marchés locaux qu’internationaux.

IG et AOC, facteurs de développement rural

Miser sur les produits du terroir pour aider au développement local

Depuis une quinzaine d’années, les IG et les AOC sont considérés comme des facteurs de développement du monde rural ainsi que des outils de gestion de la biodiversité, favorables à la construction d’un mécanisme de renforcement des communautés locales. En Tunisie, nous considérons qu’un plan d’actions volontariste autour de cette thématique créerait un levier pour les secteurs agricoles et agroalimentaires et permettrait de mettre en valeur un actif aujourd’hui insuffisamment valorisé. Les effets induits iraient, de notre point de vue, bien au-delà de l’opportunité propre à ces secteurs et pourraient contribuer à véhiculer une image positive de notre pays. Cette thématique fait l’objet de multiples accords et protocoles au niveau mondial, ce qui est de nature à faciliter leur adoption par les associations et les acteurs privés qui s’y intéressent. Ce déjeuner-débat a permis un partage d’expérience en matière d’IG et d’AOC à travers le témoignage d’acteurs locaux, celui du représentant de la région Marocaine du Souss ainsi que ceux de représentants d’institutions internationales (PNUD, FAO, SECO) qui ont mis en évidence l’importance de la labellisation et la certification pour la mise en valeur des produits agroalimentaires Tunisiens. Des débats entre les invités de l’administration, des organismes de certification et de développement et des institutions financières, nous avons retenu les conclusions suivantes : 1. La nécessité de revoir le cadre législatif tunisien pour faciliter les procédures de labellisation et œuvrer pour une meilleure communication et sensibilisation sur la valorisation et la promotion des produits des produits locaux ; 2. L’organisation et la structuration des filières agroalimentaires représentent une condition de réussite de la politique de valorisation des produits locaux ;

3. L’état doit prendre en charge une partie des coûts de labellisation par la création des mécanismes de financement au profit des producteurs. Il faut prévoir des fonds pour l’assistance technique et l’accompagnement des acteurs ; 4. La politique de valorisation des produits agricoles et alimentaires locaux doit faire l’objet d’une vision commune partagée et mise en œuvre par les multiples parties prenantes : secteur agricole, secteur agro-industriel, secteur de l’artisanat et le secteur touristique.

Santé Réforme du système de santé de première ligne Ce document a pour objectif de synthétiser les travaux de réflexion effectués pendant l’année 2012 par Tounes2020 sur le sujet de la santé en général et plus particulièrement de la ligne de premiers soins. Ces travaux ont été menés avec la collaboration d’un collectif de professionnels du secteur et ont fait appel à des experts locaux et étrangers du domaine. Un workshop a notamment été organisé le 30 juin 2012 qui a permis aux différents participants d’échanger sur la situation actuelle, sur des exemples et des modèles mis en place à l’international et de proposer une première feuille de route pour avancer vers une vision qui serait : « Permettre l’accès à des soins de première ligne de qualité pour l’ensemble de nos concitoyens ».

état des lieux de la situation actuelle L’analyse effectuée à travers les travaux du groupe de travail et les échanges réalisés lors de ce workshop ont permis de dresser les principaux constats suivants : Un système de santé fragile malgré la relative bonne performance par rapport aux pays d’Afrique et de la région MENA ou des pays à niveau de revenus équivalents. En effet, le système actuel n’arrive pas à être au niveau des attentes post révolution de la population et doit faire face à des enjeux nouveaux pour assurer sa pérennité future ; Un système de santé à forte dominante publique (80%) et qui laisse peu d’autonomie de gestion au niveau de la gouvernance de ces établissements ; Un système de santé qui connait des déséquilibres importants entre d’une part public / privé et d’autre part entre les régions. Une enquête de satisfaction a été effectuée par Tounes2020 à l'Ariana et à Siliana.

Déséquilibre entre le public et privé • Des différences importantes

sont révélées par les résultats de l’enquête quant aux niveaux de satisfaction entre le public et le privé.

• Globalement on reconnait

le niveau de compétence du corps médical mais de fortes attentes existent en matière d’équipement des hôpitaux et surtout de la qualité de services.

Une infrastructure de santé dense et décentralisée (95% de la population se trouve à moins de 4 km d’un centre de santé de base) mais qui appelle à une meilleure utilisation des ressources disponibles (Ex : 34% des centres de santé assurent des consultations médicales 3 jours par semaine ou plus) et à une amélioration importante de la qualité de service ; Une gestion des Ressources Humaines qui se limite au volet administratif ce qui pose énormément de soucis en matière de formation, mobilité, rémunération et motivation du personnel en général ; Un équilibre très précaire au niveau du financement de la santé, avec une croissance des dépenses de l’ordre de 13% annuellement, qui sera encore appelée à augmenter sous la pression de la transition démographique et épidémiologique. Par ailleurs, la CNAM commence à montrer des signes de faiblesses financières et les déficits se creusent au niveau de la branche maladie. Financement actuel de la santé (en millions de Dinars)

Les dépenses de santé augmentent à un rythme de plus de 10% par an avec une part de l’état qui baisse et une branche assurance maladie qui commence à devenir déficitaire. Il est urgent de réfléchir aux modalités de financement futur qui peuvent comprendre : Des actions pour le rééquilibrage des comptes de la CNAM ; Optimisation / meilleure utilisation des moyens et des budgets alloués par l’état ; Développement des assurances privées ; Optimisation des dépenses des ménages (meilleure utilisation) / baisse des coûts des médicaments qui représentent 47% des dépenses.

Le système de santé tunisien, malgré l’apparente bonne performance, pâtit de dysfonctionnements majeurs qui le rendent incapable d’être au niveau de l’attente de la population post-révolution en matière d’accès, de qualité des prestations et d’efficacité des traitements. Par ailleurs et à l’instar de l’ensemble des systèmes dans le monde, il sera mis à rude épreuve dans l’avenir avec le vieillissement de la population et l’augmentation vertigineuse du poids des maladies chroniques. C’est pourquoi il nous semble urgent d’engager un grand travail de réforme de ce système pour le préparer aux défis du futur. Voici les grandes lignes que nous pensons être les sujets majeurs à intégrer dans le programme de réforme de notre système de santé.

Les grandes lignes de la feuille de route

Agir à la source pour minimiser la pression sur le système de santé

Réfléchir à de nouvelles sources de financement

Sur la base des différents échanges menés tout au long de cette réflexion, avec l’appui de professionnels et d’experts locaux et étrangers, nous avons abouti à une proposition de feuille de route qui s’articule autour de 5 axes majeurs de réforme du système de santé en général et de la première ligne de soins en particulier : 1. Adapter la gouvernance et l’organisation du système actuel afin d’optimiser la gestion des ressources disponibles et améliorer les mécanismes de prise de décision. Parmi les propositions faites, il nous parait important d’insister sur la nécessité de mettre en place un dispositif de pilotage et de suivi d’indicateurs clés de performance à tous les niveaux (central, régional, établissement,…). Ceci permettra d’identifier et d’agir rapidement sur les leviers d’optimisation et d’amélioration du système. 2. Renforcer les actions de prévention à travers des programmes ambitieux de sensibilisation qui peuvent être financés intelligemment avec le soutien de professionnels et d’organismes internationaux. En effet, dans un contexte de pressions de plus en plus accrues sur les moyens de financement, avec l’évolution de la pyramide des âges et le vieillissement de la population, il sera vital d’agir à la source des problèmes pour minimiser le poids des maladies chroniques et la pression qu’elles auront sur notre système de santé. 3. Améliorer l’efficience opérationnelle et la qualité des prestations pour être à la hauteur des attentes de la population. L’enquête conduite par Tounes2020 sur ce sujet a montré l’importance de cet enjeu surtout après la révolution où les malades s’attendent non seulement à un traitement efficace mais aussi à un traitement respectueux et digne, ceci devant se traduire dans la qualité de l’accueil et des délais d’attente. Des actions à gain rapide peuvent être envisagées à l’instar de ce qui a été fait dans de nombreux pays, par ailleurs les nouvelles technologies peuvent apporter énormément à ce niveau. 4. Engager les réformes pour solutionner les problématiques de financement de la santé. Ceci passera en particulier par un examen complet des dépenses actuelles pour trouver les postes d’économies avec une attention particulière sur les coûts des médicaments : certains pays ont réussi à baisser significativement ce poste après négociations avec les laboratoires pharmaceutiques. Par ailleurs, il nous semble important de réfléchir aux futures pistes de financement et tendre vers un objectif : réduire la part directe qui revient aux ménages dans ces dépenses (aujourd’hui plus de 40%). 5. Mettre en place une nouvelle approche de gestion des Ressources Humaines et renforcer la formation du personnel médical et paramédical. Il est primordial d’assurer l’alignement du personnel avec les objectifs globaux du pays en la matière et être ainsi en mesure de répondre aux attentes de la population post-révolution. Cet alignement ne pourra se faire avec la logique actuelle de gestion des RH qui se limite au volet administratif et ne prend pas 27

en compte des questions fondamentales liées à la rémunération, à l’incitation à la performance, à la motivation, à la formation et à la gestion des carrières.

Feuille de route proposée par Tounes2020 Détails / Actions à mener

Gouvernance et organisation du système

prévention

évaluer l’efficience de l’infrastructure existante Revoir l’organisation du système de soins de première ligne en envisageant plusieurs options : - Envisager le système de médecins de famille partout dans les villages reculés - Envisager une gestion commune pour des groupes de plusieurs centres - Revoir la couverture des soins de première ligne dans les dispensaires Mettre en place les indicateurs de performance pertinents et le benchmark qualitatifs et quantitatifs Mettre en place les systèmes de contrôle appropriés Revoir le processus d’allocation de budget (Tarification à l’activité ...) Création d’un organisme qui représente les patients Développer la logique de Partenariat Public Privé (ex. centre d’appel médical avec des relais publics / privés) Mettre en place des programmes de sensibilisation ambitieux en collaboration avec les grands laboratoire pharmaceutiques Encourager les fondations ciblant le champ médical existantes (et celles qui seront constituées) à promouvroir des programmes de prévention ciblant les pathologies qui progressent le plus (diabète, maladies cardiaques, cancer, ...)

Rapport financier

EXTRAIT DU BILAN ET ÉTAT DE RÉSULTAT Exercice 2011 et 2012

(Montants exprimés en Dinars Tunisiens)

SOLDE AU 31/12/2012

SOLDE AU 31/12/2011

Actifs Actifs non courants Actifs immobilisés Immobilisations incorporelles brutes Amortissement des immobilisations incorporelles Immobilisations incorporelles nettes Immobilisations corporelles brutes Amortissement des immobilisations corporelles Immobilisations corporelles nettes Immobilisations financières brutes Provisions pour dépréciations des immobilisations financières Immobilisations financières nettes Total des actifs immobilisés Autres actifs non courants Total des actifs non courants

Actifs courants Valeur brute des stocks Provisions pour dépréciation des stocks Stocks nets Valeur brute des créances et comptes rattachés Provisions pour dépréciation Créances nettes Autres actifs courants Placements et autres actifs financiers Liquidités et équivalents de liquidités Total des actifs courants

Total des actifs

86 247 86 247

83 500 83 500

86 247

83 500

SOLDE AU 31/12/2012

SOLDE AU 31/12/2011

Fonds associatifs et passifs Fonds associatifs Apports des adhérents Subventions d'investissements Autres fonds associatifs Réserves Excédents ou déficit reportés Total des fonds associatifs avant résultat de l'exercice Excédent ou déficit de l'exercice Total des fonds associatifs

83 295 83 295 552 83 847

83 295 83 295

2 400 2 400 2 400

205 205 205

86 247

83 500

Passifs Passifs non courants Emprunts Autres passifs financiers non courants Provisions Total des passifs non courants Passifs courants Dettes envers le personnel Fournisseurs et comptes rattachés Autres passifs courants Concours bancaires et autres passifs financiers Total des passifs courants Total des passifs

Total des fonds associatifs et passifs

ÉTAT DE RÉSULTAT (Montants exprimés en Dinars Tunisiens)

EXERCICE 2012

EXERCICE 2011

Produits Revenus Cotisations des adhérents Subventions de fonctionnements Autres revenus Total des revenus

900 31 669 32 569

255 536 255 536

Produits des placements Quote-part des subventions et apports inscrits au résultat

Autres gains Total des gains

32 569

255 536

Gains

Total des produits Charges Charges de l'activité courante Achats consommés d'approvisionnements Charges de personnel Dotations aux amortissements et aux provisions Autres charges courantes Total des charges de l'activité courante

(32 017) (32 017)

(172 241) (172 241)

Pertes Charges financières nettes

Autres pertes

Total des pertes

Total des charges

Excédent ou déficit de l'exercice

(32 017)

552

(172 241)

83 295

EXTRAIT DE L’AVIS DU COMMISSAIRE AUX COMPTES Messieurs les adhérents à l’association Tounes2020 En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre assemblée générale du 5 janvier 2012, nous vous présentons notre rapport sur le contrôle des états financiers de l’association Tounes2020 relatifs aux exercices clos le 31 décembre 2011 et le 31 décembre 2012. A notre avis, les états financiers sont réguliers et sincères et donnent, pour tout aspect significatif, une image fidèle de la situation financière de l’association Tounes2020, ainsi que des résultats de ses opérations et de ses flux de trésorerie pour les exercices clos le 31 décembre 2011 et le 31 décembre 2012, conformément aux principes comptables généralement admis en Tunisie. Tunis, 01 Mars 2013 AMC Ernst & Young Anis LAADHAR

ANNEXE AU RAPPORT FINANCIER Workshop Microfinance du 20-21 Avril 2011 Désignation Rémunérations d'intérmediaires et honoraires Publicité,Publications,Relation publique Voyages et Déplacement à l'etranger Réceptions Solde Total

Emplois

Recettes

1 330,300 13 139,070 1 668,200 62 065,610 47 285,162 125 488,342

Entreprises privées Organismes bilatéraux et multilatéraux Participations Workshop Total

Ressources 61 212,500 60 975,842 3 300,000 125 488,342

Workshop Logistique du 14 Juin 2011 Désignation

Emplois

Publicité,Publications,Relation publique Voyages et Déplacement à l'etranger Réceptions Solde Total

9 279,400 2 421,400 50 560,848 36 218,352 98 480,000

Recettes Entreprises publiques Entreprises privées Organismes bilatéraux et multilatéraux Total

Ressources 31 750,000 41 250,000 25 480,000 98 480,000

Workshop Agro du 16-17 Mars 2012 Désignation

Emplois

Publicité,Publications,Relation publique Voyages et Déplacement à l'etranger Réceptions Solde Total

4 440,700 1 954,100 5 285,800 -150,600 11 530,000

Recettes Entreprises privées Organismes bilatéraux et multilatéraux Total

Ressources 8 500,000 3 030,000 11 530,000

Workshop Santé du 30 Juin 2012 Désignation

Emplois

Publicité,Publications,Relation publique Voyages et Déplacement à l'etranger Réceptions Solde Total

4 851,080 1 572,100 3 486,400 2 090,420 12 000,000

Recettes Entreprises privées

Total

Ressources 12 000,000

12 000,000

Workshop Agro-industrie du 16 Octobre 2012 Désignation Publicité,Publications,Relation publique Voyages et Déplacement à l'etranger Réceptions Solde Total

Emplois 762,000 3 181,800 3 198,541 996,814 8 139,155

Recettes Entreprises privées Organismes bilatéraux et multilatéraux Total

Ressources 4 500,000 3 639,155 8 139,155

RĂ¨glement intĂŠrieur

règlement intérieur

Le règlement intérieur complète les statuts de l’Association et apporte des précisions à certaines de ses dispositions. Il s’applique obligatoirement à l'ensemble des membres ainsi qu'à chaque nouvel adhérent. Il est disponible au siège et sur le site web de l’Association. Les dispositions du présent règlement doivent être interprétées à la lumière des statuts. En cas d’ambiguïté ou de contradiction, les statuts s’appliquent par priorité sur le règlement intérieur. Le présent règlement précise le fonctionnement interne et externe de l’Association. Il concerne notamment : Article 1 : Entrée en vigueur et modifications Article 2 : Admission des membres et cotisation Article 3 : Membres Article 4 : Organe et attributions Article 5 : Financement de l’Association

Article 1 : Entrée en vigueur et modifications Le présent règlement intérieur est adopté et peut être modifié à la majorité des 2/3 par le comité de direction. Il entrera en vigueur à compter de son adoption et s’appliquera à tous les membres de l’Association tant qu’il n’est pas expressément abrogé.

Article 2 : Admission des membres et cotisation Toute adhésion à l’Association doit être approuvée par le Comité de direction à une majorité des 2/3. Les membres actifs doivent payer une cotisation annuelle. Les cotisations sont valables jusqu’au 31 décembre de chaque année. Leur montant est fixé chaque année par l’Assemblée Générale sur proposition du Comité de direction. Les cotisations pour chaque année doivent être payées avant le 31 janvier de l’année en question. Tout membre qui ne paye pas sa cotisation dans un délai d’un mois à compter de l’envoi d’une lettre ou d’un email de rappel à la dernière adresse qu’il a indiqué sera automatiquement radié de la liste des membres de l’Association. Les membres d’honneur ne cotisent pas.

Article 3 : Membres L’Association se compose : - de membres actifs ; - de membres d’honneur. Sont membres actifs les personnes physiques à jour de leur cotisation, qui acceptent et défendent les buts et objectifs contenus dans les statuts et le règlement intérieur de l’Association et qui s’intéressent aux travaux de l’Association. Sont membres d’honneur toutes personnes physiques qui acceptent et défendent la cause de l’Association et l’aide moralement, financièrement ou matériellement de façon exceptionnelle. Ce titre est discerné et peut être retiré par l’Assemblée Générale sur proposition du Comité de direction.

La qualité de membre se perd par : - La démission notifiée par lettre, - Le décès, - La radiation prononcée par le Comité de direction pour non paiement de la cotisation, - Ou, la radiation pour faute grave, prononcée par le Comité de direction, statuant à la majorité des 2/3. Le Comité de direction devra informer l’intéressé par écrit au moins 8 jours ouvrés avant la réunion du Comité de direction qu’une procédure de radiation est envisagée à son encontre et des motifs d’une telle procédure. L’intéressé pourra, avant la tenue de la réunion, adresser au Comité de direction une réponse écrite qui devra être portée à la connaissance de tous ses membres. Les cotisations déjà payées restent acquises à l’Association.

Article 4 : Organe et attributions 4.1 L’Assemblée Générale L’Assemblée Générale se compose de tous les membres de l’Association à jour de leurs cotisations. Il est possible de s'y faire représenter par un membre de son choix. Elle est chargée de définir les grandes lignes des actions de l’Association. Elle ne peut valablement délibérer que si elle atteint un quorum de 2/3 de ses membres présents ou représentés. En cas d’absence de quorum, une nouvelle Assemblée Générale sera convoquée dans un délai de 25 jours et pourra délibérer quel que soit le nombre de ses membres présents ou représentés. • Assemblée Générale Ordinaire Elle se réunit en session ordinaire une fois par an avant le 30 juin de chaque année, sur convocation du Président du Comité de direction, qui en fixe la date, le lieu et l’ordre du jour adressée au moins 15 jours à l’avance par lettre, par email ou par fax, avec accusé de réception. Les membres peuvent, en début de séance, demander d’ajouter des points à l’ordre du jour. L’Assemblée Générale Ordinaire approuve le rapport moral et financier du Comité de direction, délibère sur toutes les questions portées à son ordre du jour et procède le cas échéant à l’élection d’un nouveau Comité de direction. Elle est compétente pour toute question non expressément attribuée à un autre organe. Les décisions sont prises à la majorité simple, sauf dans les cas expressément prévus par les statuts. • Assemblée Générale Extraordinaire L’Assemblée Générale peut, quand les circonstances l’exigent, être convoquée à tout moment en session extraordinaire sur l’initiative du Président du Comité de direction, ou sur demande écrite par 10% des membres actifs et adressée au Président du Comité de direction. 37

L’Assemblée Générale Extraordinaire a seule pouvoir, et à la majorité des 2/3, sur proposition du Comité de direction ou sur demande écrite adressée au Président du Comité de direction par 10% des membres actifs, de modifier les statuts et prononcer la dissolution de l’Association. 4.2 Le Comité de direction 4.2.1. Rôle

Le Comité de direction est l’organe exécutif des décisions prises par l’Assemblée Générale et la gestion quotidienne des affaires de l’Association. Le Comité de direction se réunit au moins dix fois par an en session ordinaire sur convocation du Président et il peut se réunir en session extraordinaire si les circonstances l’exigent. Sauf lorsque cela est expressément prévu par les statuts, les décisions sont prises à la majorité simple de ses membres avec un quorum de trois membres au moins Le Comité de direction valide les programmes des groupes de travail ainsi que le programme annuel de l’Association. Il met en place les groupes de travail et nomme leurs responsables. Le Comité de direction est en charge de la gestion de l’Association, notamment à travers les fonctions suivantes : Gestion des programmes : • Planification avec les groupes de travail, de la production de l’année et de la cohérence du planning annuel, • Support au « staffing » des groupes de travail, • Accompagnement de la production : support des groupes de travail dans la production (méthodologie, standards et normes, capitalisation, …). Finances & Juridique : • Définition et pilotage des besoins budgétaires, • Financement de l’Association, • Tous les aspects juridiques et administratifs. Communication : • Communication de l’Association en général et en appui des groupes de travail, • Définition de la stratégie de communication, de l’élaboration du plan de communication et de sa mise en oeuvre (identité visuelle, site web, la lettre, cadrage des évènements, normes & standards graphiques). 4.2.2 Désignation et composition

Les membres du Comité de direction sont élus pour un mandat de deux ans en Assemblée Générale ordinaire par les membres de l’Association au scrutin secret à la majorité relative. En cas de vacance(s) de poste supérieure à 3 mois et dans le cas où le nombre de membres du Comité de direction descend en dessous de cinq, le Comité de direction pourvoit provisoirement et par cooptation, au remplacement des membres définitivement empêchés. Il est procédé à leur remplacement définitif à la plus prochaine Assemblée Générale. Les pouvoirs des membres ainsi élus prennent fin à l’époque ou devait normalement expirer le mandat des membres remplacés.

Lors du renouvellement des mandats, jusqu’à 1/3 des sièges est réservé aux membres sortant qui souhaitent candidater pour un nouveau mandat. Au-delà, les membres sortant devront candidater au même titre que les autres candidats. Le Comité de direction est composé de 7 membres au plus : un Président, un Secrétaire Général, un Trésorier et 4 membres. - Le Président : il représente l’Association dans tous les actes de la vie civile. Il organise et pilote la communication de l’Association. Il convoque les réunions. Il est responsable de la bonne marche de l’Association. Il doit se consacrer à la recherche et au maintien des membres dans l’Association, à la mise en contact des membres et plus généralement à toutes actions visant à l’objet de l’Association. - Le Secrétaire Général : il est le responsable de la documentation, des archives et correspondances de l’Association. Il prépare l’ordre du jour des AG et des réunions du Comité de direction ainsi que du Comité d’orientation, dresse les procès verbaux et avis, présente un rapport moral en fin de mandat du Comité de direction. Il représente le président en cas d’empêchement. Il est chargé également du volet juridique. - Le Trésorier : il assure la collecte des fonds de l’Association, il tient les documents comptables de celle-ci, il perçoit les recettes et effectue tous paiements sur autorisation du Président dont la contresignature est obligatoire sur tous les documents d’ordre financier. A la fin du mandat du Comité de direction, le Trésorier présente un rapport financier. - Le chargé de la communication/relation presse - 3 membres Cette répartition des tâches entre les membres du Comité de direction n’exclut pas une assistance mutuelle des membres entre eux afin de faire face à des surcharges, indisponibilités ou difficultés temporaires. 4.2.3 Règles de fonctionnement

- Le Président, le Secrétaire Général et le Trésorier sont autorisés à signer seuls la correspondance administrative de l’Association dans la mesure où elle est non seulement conforme aux statuts mais correspond aux tâches définies par le règlement intérieur. Toute correspondance susceptible d’engager l’Association doit être conforme aux décisions du Comité de direction. Les correspondances relatives aux engagements financiers doivent être signées par le président et contresignées par le trésorier. Les correspondances engageant l’Association dans le cadre de programmes spécifiques doivent être signées par le Président et contresignées par le coordinateur du groupe de travail concerné. - L’utilisation du terme double signature ou contreseing équivaut, dans le cadre des courriers électroniques, au fait de mettre en copie la personne concernée. - Seuls les membres du Comité de direction, ou autorisés par le Comité de direction, peuvent prendre des positions publiques, notamment dans les media, 39

étant entendu que de telles positions doivent être le produit de concertation au sein du Comité de direction. - Le Comité de direction a toute latitude pour engager les dépenses courantes de l'Association, sous réserve du double accord du Président et du Trésorier. Toutefois, le Comité de direction doit voter à la majorité simple toute dépense supérieure à un montant de 5.000 Dinars. - Sauf mission particulière précise d’un ou plusieurs de ses membres expressément décidée par le Comité de direction, il n’est pas prévu de remboursement des frais entraînés par la participation aux réunions diverses exigées par la vie courante de l’Association. Chaque membre assume seul les dépenses qu’il engage pour lui-même. Les dépenses engagées par les membres du Comité de direction pour le fonctionnement administratif de l’Association, courriers, photocopies, télécommunications ne sont pas remboursés par l’Association. - La comptabilité est tenue, diffusée le cas échéant, et archivée par le Trésorier. L’exercice comptable commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre de l’année. - Les comptes de l’Association sont audités chaque année par un Commissaire au Compte, désigné par le Comité de direction à la majorité simple. - L’activité des membres du Comité de direction et des membres du conseil d’orientation est bénévole. - L’activité des experts peut être rémunérée. Les membres qui souhaiteraient agir en tant qu’experts rémunérés devront démissionner en tant que membres de l’Association, tant qu’ils seront dans une relation contractuelle rémunérée avec l’Association. - L’activité du personnel de l’Association est rémunérée. 4.3 Le Conseil d’Orientation L’Association est dotée d’un Conseil d’Orientation à caractère consultatif de 20 membres au plus, présidé par le Président du Comité de direction. Sur proposition du Comité de direction, les membres sont désignés, à la majorité simple, par l’Assemblée générale, pour une durée de 2 ans. Le Conseil d’Orientation se réunit au moins 4 fois par an. Il est en charge de : - Nourrir la réflexion sur les thématiques et de donner son avis sur les différents travaux, - Donner son avis sur les programmes des groupes de travail ainsi que du programme annuel de l’Association, - Développer des relations avec d’autres institutions (think tank, centre de recherche, entreprises). Les membres du Comité de direction assistent aux réunions du Comité d’orientation mais sans droit de vote. 4.4 Les Groupes de travail L'organisation de l'Association se fait principalement à travers des groupes de

travail. Les groupes de travail sont chargés de mettre en oeuvre les actions susceptibles d'entrer dans l'objet de l'Association. Les groupes de travail sont mis en place par le Comité de direction, et le ou les responsables des différents groupes sont nommés par le Comité de direction. Le responsable du groupe a pour tâche de mettre en place les moyens nécessaires au groupe, de diriger ses travaux, d'archiver les résultats des travaux. Il est également en charge de la définition des livrables et des travaux qu’il envisage de mener, de la production des contenus et des évènements, l’identification et la mobilisation des ressources et compétences nécessaire à la bonne conduite des travaux et il est en charge de la réussite des travaux sur chacune des thématiques Les groupes de travail sont constitués de : - Un responsable du groupe qui dirige les travaux, mobilise et gère les ressources, et est garant de la qualité des contenus et du respect des délais. - Des membres qui contribuent activement à la réflexion, produisent, en coordination avec le responsable, les contenus. Un rapport régulier sur l'état d'avancement des travaux du groupe doit être remis au Comité de direction, par le responsable du groupe. Tout membre de l'Association peut proposer la création d'un nouveau groupe de travail. Tout membre de l'Association peut faire partie d'un ou plusieurs groupes de travail. Pour cela, il doit s'adresser au responsable du groupe. Les membres de l'Association sont fortement encouragés à participer à au moins un groupe de travail. Les responsables de groupes de travail sont membres de droit du Conseil d’orientation.

Article 5 : Financement de l’Association Les ressources de l’Association proviennent des droits d’adhésions, des cotisations, de dons et subventions privées, des produits de placements financiers, de la vente de produits ou services, ou de toute autre ressource qui ne soit pas contraire aux règles en vigueur. L’Association n’acceptera pas de subventions provenant d’institutions ou d’entreprises publiques, ni des ressources susceptibles de porter atteinte à son indépendance. Les ressources de l’Association sont déposées en son nom dans une institution financière de la place. Toute décision d’engager des dépenses et tout retrait de fonds se fait sur signature conjointe du Président et du Trésorier. Un fonds de caisse en liquidité est mis à la disposition du Trésorier pour les dépenses courantes. Le montant de ces fonds sera déterminé par l’Assemblée Générale sur proposition du Comité de direction.

Mécénat et sponsoring L’accord de mécénat ou de sponsoring peut prendre trois formes : 1. Soutien financier: le mécène ou sponsor soutient l’Association par un financement, ciblé ou non, permettant à l’Association de développer ses projets et travaux. 2. Soutien en nature : le mécène ou sponsor met à disposition de l’Association du matériel ou des biens (locaux…) lui permettant ainsi de limiter ses frais de fonctionnement. 3. Soutien en compétences : le mécène ou sponsor met à disposition de l’Association des ressources humaines lui permettant de recourir à des compétences sans alourdir ses frais de fonctionnement. Les mécènes ou sponsors de Tounes2020 peuvent communiquer sur leur mécénat ou sponsoring et associer l’image de l’Association à leur image. Néanmoins, Tounes2020 s’accorde avec le mécène ou le sponsor sur les modalités d’une telle collaboration et les conditions qui régissent leurs relations à travers une convention. Toute référence à Tounes2020 non prévue dans la convention nécessite un accord préalable du Comité de direction de l'Association. L’activité et les prises de position publiques des mécènes et sponsors ne doivent pas entrer en conflit avec les valeurs de l’Association Tounes2020 garde une liberté d’action et de parole totale envers le mécène ou le sponsor. L’Association reste libre du contenu de ses travaux et projets y compris de ceux soutenus financièrement, en totalité ou en partie, dans le cadre d’un mécénat ou sponsoring. Elle se réserve le droit de rompre à tout moment le contrat de mécénat ou de sponsoring si celui-ci se révélait incompatible avec ses principes, notamment ceux décrits dans la Charte éthique, et ses objectifs.

charte éthique

Les principes généraux qui doivent guider l’action de toute personne qui apporte son concours à l’Association (membres, collaborateurs bénévoles ou rémunérés, consultants) sont: Neutralité Indépendance Impartialité Intégrité Transparence En adhérant ou, plus généralement, en acceptant d’apporter son concours à l’Association, toute personne s'engage à respecter les statuts et le règlement intérieur de l'Association ainsi que les principes de la charte éthique.

1. Neutralité, indépendance et impartialité Les travaux et projets de l’Association obéissent aux principes de neutralité, indépendance et impartialité, tant à l’égard des institutions publiques, des partis ou groupes politiques que des intérêts privés et s’inscrivent dans une démarche et une réflexion sur la longue durée. L’Association s’interdit de financer directement ou indirectement un parti ou groupement politique. Elle ne fournit aucun don, bien, service, ou autre avantage direct ou indirect, onéreux ou gratuit, contribuant à une campagne électorale ou à un parti ou groupement politique. Elle s’interdit toute collaboration exclusive avec un parti politique. Un membre du gouvernement ou un élu, ainsi que toute personne ayant des responsabilités exécutives dans un parti politique, ne peut être membre du Comité de direction ou du Conseil d’orientation ou toute autre instance dirigeante de l’Association. Si l’actualité politique, économique et sociale peut inspirer des travaux de l’Association, leur élaboration et leurs conclusions ne doivent pas être guidées par des préoccupations partisanes, obéir au souhait d’élaborer un programme électoral ou de favoriser des intérêts privés. Les temps de campagnes électorales doivent engager l’Association à être encore plus vigilante et prendre toute disposition pour ne pas interférer dans les débats électoraux.Tout dirigeant membre ou collaborateur de l’Association qui est engagé dans une campagne électorale doit en informer le Comité de direction. Le dirigeant qui s’engage dans une campagne électoral doit impérativement démissionner du Comité de direction, du Conseil d’orientation ou de toute autre instance dirigeante de l’Association. Les autres membres de l’Association ou les collaborateurs de l’Association doivent, s’ils s’engagent dans une campagne électorale, le faire strictement hors de leur activité dans l’Association, de façon à ne pas l’impliquer dans cette campagne. Tounes2020 s’interdit par ailleurs de recevoir des fonds ou des donations de toute nature de la part d’organisations politiques ou d’organisations à 43

caractère religieux, tunisiennes ou étrangères, ainsi que tous fonds ou donations provenant de comptes abrités par des paradis fiscaux ou réglementaires noncoopératifs. Chaque membre et collaborateur de l’Association doit veiller à éviter toute situation de conflit d’intérêt. En cas de doute il devra en référer sans délai au comité de direction pour avis. Les membres de l’Association doivent, lorsqu’ils s’expriment en public sur l’Association, être clairs sur ce qui relève de leurs positions personnelles et sur ce qui relève de l’Association. Ils doivent, autant que possible, exprimer des opinions concertées au sein de l’Association.

2. Intégrité Un adhérent, par ses actions ou ses déclarations, ne devra pas entrainer un préjudice moral ou matériel à l'Association. Chaque participant à un groupe de travail s'engage à travailler dans les limites fixées par le responsable du groupe et à respecter la confidentialité des échanges et débats internes Les dirigeants et les collaborateurs de l’Association reconnaissent que les informations portées à leur connaissance à l’occasion de leur activité dans l’Association revêtent un caractère confidentiel et s’engagent à ne pas les divulguer à des tiers tant que ces informations n’ont pas fait l’objet d’une diffusion par l’Association elle-même. Cet engagement ne s’oppose pas à l’activité d’enseignement et de recherche. L’ensemble du travail et de la réflexion fournis par les membres est effectué de manière bénévole. En adhérant ou en apportant son concours à l’Association, les membres et les collaborateurs renoncent, au profit de l’Association, à tout droit de propriété intellectuelle né ou à naître du fait de leurs activités au sein de l’Association. Les membres ayant participé à l’élaboration de travaux ne peuvent faire valoir un quelconque droit d’auteur sur les publications

3. Transparence Tounes2020 s’oblige à la transparence la plus totale, notamment en matière de publication, de certification et de transparence des comptes. L’Association publie un rapport financier et un rapport d’activité annuels. Tout manquement grave à cette charte d’éthique entrainera des sanctions pouvant aller jusqu'à l'exclusion de l'adhérent.