Empresa PANICORP S.A.C.
INDICE
CAPÍTULO I: LA PLANEACIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.1.1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.2
OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1.
Valores organizacionales
1.2.2.
Visión y misión de la empresa
1.2.3.
Análisis y diagnóstico del ambiente externo - Macroentorno - Microentorno - Determinación de oportunidades y amenazas
1.2.4.
Análisis y diagnóstico del ambiente Interno - Recursos
- Determinación de fortalezas y debilidades 1.2.5.
Identificación y enunciados de metas y objetivos
1.2.6.
Políticas organizacionales
1.3. PLANES OPERATIVOS
CAPITULO II: LA ORGANIZACIÓN
2.1. Organigrama general de la empresa 2.2. Tipo de organización y departa mentalización 2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los puestos. 2.4. Procedimiento de trabajo
CAPITULO III: LA DIRECCIÓN
3.1. Propuestas para mejorar el liderazgo 3.2. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar 3.3. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa.
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO V: BIBLIOGRAFIA
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
1.1.1
Descripción de la Empresa
PANICORP S.A.C con Ruc: 20510848617, es una joven empresa industrial artesanal que tuvo sus inicios con una planta en Chorrillos hace aproximadamente 12 años y hasta hace 4 años se trasladó a Jr. Inca Nº 1036 Surquillo - Lima – Perú. Actualmente cuenta con 42 trabajadores de los cuales 8 se encuentran en planilla.
La empresa. se dedica a la producción y comercialización de una amplia variedad de productos, de gran calidad y excelente presentación, de repostería industrial de consumo masivo tales como:
Kekes - Alfajores - Turrones - Cocadas - Bizcotelas - Milhojas - Piononos Galletas - Empanadas - Tortas - Postres - Pasteles.
El segmento de mercado donde llegan los productos que se comercializan son: en establecimientos minoristas de alimentos (bodegas, kioscos, cafeterías, colegios, etc.), de la mayoría de los distritos de Lima excepto los conos como: San Juan de Lurigancho, Comas, Ate, Villa el Salvador, así como en las principales ciudades de provincias: Chimbote, Ayacucho, Cajamarca, Arequipa.
Datos Generales: (www.wix.com/panicorpsac/empresa) Teléfonos: 445-4736
Telefax: 445-4623
Nextel:
E-mail: ventas@panicorp.net
1.1.2
828*9418 / 406*8994
Objetivos del Trabajo de Investigación
Analizar la actual estructura organizacional de la empresa. Establecer el organigrama general de la empresa y con ello el análisis pertinente del mismo. Describir el ambiente laboral de la empresa (formas de comunicación interna entre trabajadores y entre los jefes de la empresa)
Proponer una adecuada estructura organizacional con redes en base a los proveedores que poseen Proponer alternativas de solución para aumentar los beneficios de la empresa.
1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1.
Valores Organizacionales
Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son los principios-guías que orientan y comparten los miembros de una organización, además son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones.
Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva.
Los valores organizacionales, que podemos observar dentro de PANICORP S.A.C son:
El cliente es el centro del negocio. Producir con cero defectos. El recurso humano es la organización. Meta: Ser No.1 del mercado mundial. La empresa es ecología (no daña al medio ambiente). Trabajo en equipo: La participación y las sugerencias son primero. Limpieza, orden, moral, disciplina, seguridad.
1.2.2.
Visión y Misión de la Empresa
Visión Ser una empresa líder competitivamente en la industria urbana dedicada a la producción y comercialización de productos de repostería de consumo masivo.
Misión Satisfacer las necesidades de los clientes, brindándoles un producto de mejor calidad y mediante un excelente servicio, logrando su fidelidad y contribución al desarrollo de la calidad de vida de todos los involucrados.
1.2.3.
Análisis y diagnóstico del ambiente externo
Microentorno
Los proveedores ofrecen productos únicos, o
productos que son
sustituidos fácilmente. Nivel de Información entre la cadena : Cliente - Fabricante – Proveedor Grado de Diferenciación del Producto Final Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos. Grado de importancia del producto para el cliente. Altos/bajo el costo de cambio Información total para el cliente sobre los productos/servicios y la empresa. La gran cantidad de los competidores Las ofertas de los competidores del mismo producto o servicio Consideraciones de factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos por parte de la competencia. Satisfacción de las necesidades del consumidor Precios de los productos sustitutos Obsolescencia de los productos de la Industria Costos de cambio para el consumidor de los productos alternativos
Macroentorno
El progreso mostrado en los últimos años por las panaderías del Perú es importante, al haber ampliado su oferta, así como modernizado sus puntos de ventas, lo que ha dado lugar a la creación de negocios rentables y con alto impacto social. Sin embargo, existe un segmento de este sector que no está acompañando este crecimiento, por falta de capacitación y proyección de futuro.
En este mercado, la entrada de competidores existe, y una barrera importante para la entrada puede ser la disminución de los costos, lo cual puede ser realizado con el incremento de la productividad y el desarrollo del mercado.
Consideremos que este mercado es de ganancia por margen de ventas y no por volumen que puede ser característica de otro grupo socioeconómico.
El atender este mercado implicará un aumento de la oferta en el ámbito de industria de panificación; representa traslado de consumidores de un producto marca hacia otro y nuevos consumidores.
En Perú existen alrededor de 10,000 panaderías - pastelerías aproximadamente y de ésas el 43% se ubican en Lima, seguido por Arequipa (7%), La Libertad (5%), Piura (5%), Callao (4,5%), Lambayeque (4,4%), Junín (4%), Cusco (3%) y Ancash (3%).
Las otras ciudades del país concentran menos del 3% del total de panaderíaspastelerías, según el último censo manufacturero 2007 realizado por el Ministerio de la Producción.
Un extracto de este censo se muestra a continuación:
CUADRO Nº 1 ESTRUCTURA POR CIIU DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA NACIONAL SEGÚN NUMERO DE EMPRESAS DE LAS REGIONES
TOTAL NACIONAL
ANCASH
APURIMAC
AREQUIPA
AYACUCHO
CAJAMARCA
CALLAO
CUSCO
GRUPO
AMAZONAS
DIVISION
111.348
542
2.672
768
6.942
1.189
1.996
3.180
3.243
16.264
116
564
231
882
170
337
682
691
10.522
69
311
125
728
106
228
473
346
Elab. de Product. de Panaderia
9.754
59
302
74
710
105
218
441
312
1542
Elab. de Azucar
15
2
1
1
1543
Elab. de Cacao y Chocolate y de Product. de Confiteria
128
3
1
5
5
1
15
1544
Elab. de Macarrones, Fideos, Alcuzcuz y Product. Farinaceos Similares
34
1549
Elab. de Otros Product. Alimenticios N.C.P.
591
31
19
Clase
Act. Económica
TOTAL REGIONAL TOTAL DIVISION TOTAL GRUPO 1541
15
Elab. de Product. Alimenticios y Bebidas
Elab. de Otros Product. Alimenticios
1542 15
Elab. de Product. Alimenticios y Bebidas
154
Elab. de Otros Product. Alimenticios
1543
1544
1549
TOTAL NACIONAL
LORETO
1541
4
LIMA
TOTAL GRUPO
1
LAMBAYEQUE
TOTAL DIVISION
12
LA LIBERTAD
TOTAL REGIONAL
45
JUNIN
Act. Económica
7
ICA
Clase
5
1
HUANUCO
GRUPO
6
HUANCAVELICA
DIVISION
154
111.348
362
1.126
1.660
4.888
4.966
3.077
58.475
1.390
16.264
60
243
426
517
663
585
6.830
228
10.522
47
143
222
374
495
446
4.395
171
Elab. de Product. de Panaderia
9.754
46
131
207
359
478
428
4.153
159
Elab. de Azucar
15
3
5
2
4
5
57
1
1
23
Elab. de Cacao y Chocolate y de Product. de Confiteria Elab. de Macarrones, Fideos, Alcuzcuz y Product. Farinaceos Similares Elab. de Otros Product. Alimenticios N.C.P.
128
1
14
2
34
591
1
11
1
13
9
7
160
12
154
UCAYALI
Elab. de Product. Alimenticios y Bebidas
TUMBES
15
TACNA
TOTAL GRUPO
SAN MARTIN
TOTAL DIVISION
PUNO
TOTAL REGIONAL
TOTAL NACIONAL
PIURA
Act. Econ贸mica
PASCO
Clase
MOQUEGUA
GRUPO
MADRE DE DIOS
DIVISION
111.348
211
994
596
3.408
3.458
2.129
2.616
382
1.078
16.264
33
253
102
728
443
531
676
112
161
10.522
21
203
83
542
294
197
313
87
103
20
109
77
481
276
178
249
87
95
1541
Elab. de Product. de Panaderia
9.754
1542
Elab. de Azucar
15
1543
Elab. de Cacao y Chocolate y de Product. de Confiteria
128
1544
Elab. de Macarrones, Fideos, Alcuzcuz y Product. Farinaceos Similares
34
1549
Elab. de Otros Product. Alimenticios N.C.P.
591
Elab. de Otros Product. Alimenticios
1
1
4
5
1
94
6
56
4
1
18
13
59
FUENTE: Registro de Establecimientos y Empresas Manufactureras 2007 ELABORACION: PRODUCE-OGTIE-Oficina de Estad铆stica Extracto del Cuadro Original
1
7
•
Determinación de Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
La empresa puede comercializar en establecimientos minoristas de alimentos de la mayoría de los distritos de Lima, así como en las principales ciudades de provincias. Tiene la posibilidad de entrar a otros mercados, siempre y cuando tenga la capacidad de abastecer a los minoristas.
Amenazas
La Materia Prima, puesto que actualmente le genera el mayor costo de operación debido a que en sus inicios este factor no fue tan primordial. Las
industrias
reposteras
competencias
de
PANICORP,
principalmente las que son macro empresas ya que son capaces de afrontar mayores riesgos y son las que posiblemente poseen mayor acogida a sus productos.
1.2.4.
Análisis y diagnóstico del ambiente Interno
Recursos:
La Planta:
Se trata de una planta panificadora que consta de aproximadamente de un área de 250m2, la cual cuenta con una zona dedica específicamente al horneo de los producto como también una zona para la producción de los de productos de repostería y una correspondiente zona para el empaquetamiento de dichos productos así también como un almacén de materia prima y un almacén de productos terminados. Tal como se puede apreciar en el siguiente diagrama:
Básicamente se reconocen cuatro fases fundamentales en la preparación de los productos producidos en la panificadora:
1. Zona de preparación: Aquí es donde se da la mayor parte del proceso productivo sea para los diferentes productos a realizar (kekes, empanadas turrones, etc.). El cual tiene el siguiente orden:
Preparación de ingredientes: Harina, huevo, manteca, etc., se separa la medida necesaria de cada ingrediente para el producto a realizar. Batido y mezclado: Se reúnen todos los ingredientes necesarios para el producto. Amasado y prensado: Se le da forma a la mezcla obtenida con los ingredientes. Rellenado: Si es necesario, como en el caso de turrones empanadas. En esta parte del proceso por lo general se tiene 2 operarios por producto esto dependiendo del día.
2. Zona de Horneado: Aquí en donde se realiza el horneado lo cual emplea un tiempo diferente para los diversos productos, para lo cual se cuenta con 2 hornos con una capacidad promedio de 35 kekes. Para esto se tiene un operario quien es el encargado transportar los productos de la sala de preparación hacia la sala de horneado y de revisar el perfecto horneado de los productos.
3. Zona de Empaquetado: Aquí es donde se realiza el empaquetado de los diversos productos luego de haber esperado un tiempo para que alcancen una temperatura ambiente, estos son llevados de la sala de horneado a la de empaquetado por el operario encargado del horneado, aquí también se coloca la fecha de producción y la de expiración de los productos. Lo cual es realizado por 8 operarios.
4. Zona de Productos terminados: Aquí se llevan los productos terminados para luego ser llevados a los lugares correspondientes donde se efectuaron pedidos.
Organización:
Esta empresa tiene dentro de su organización a un jefe de planta, el cual se encarga del área de producción, un personal de venta para las relaciones con el mercado, las ventas.
En el área de producción se cuenta con personal para la operación de las máquinas y para el procedimiento de los diferentes productos; principalmente podemos mencionar las funciones mas destacadas de los operarios:
Operario de los hornos. Operarios para preparación de masas de kekes (2) Operarios para preparación de masas de turrones (2) Operarios para preparación de masas de empanadas (2) Operarios para la envoltura de productos y almacenamiento.
Normalmente el flujo de trabajadores en la empresa es variante dependiendo del día, ya que no todos los días se obtiene igual producción, los días de mayor movimiento en la fábrica son los sábados y domingos, donde asisten más operarios que los demás días para poder abastecer a la planta del personal requerido para una producción mayor.
Capacidad Instalada:
Esta empresa no cuenta con mucha maquinaria, ya que para su nivel de producción no es necesaria una gran variedad de maquinarias, cuenta con tres batidoras industriales, que son usadas por turnos para hacer las diferentes masas usadas, posee dos hornos, una aplanadora de masa, una cortadora de masa y una prensa. Estas son las principales maquinarias utilizadas en el proceso productivo el resto de operaciones son hechas manualmente con ayuda de instrumentos como rodillos, paletas, etc.
Determinación de Fortalezas y Debilidades:
Fortalezas Producción flexible Posicionamiento de marcas en el mercado local. Una gran confianza y fidelidad con sus clientes forjados por los años. Importante conocimiento de la industria
y
del
proceso
productivo. La gran de manda de sus productos en el mercado debido a la gran calidad y excelente presentación de sus productos. Sus
estándares
de
calidad,
sistemas de trabajo y atención personalizada. Precios competitivos Experiencia laboral
Debilidades La poca oferta laboral de personal calificado en el rubro textil. Deficientes habilidades gerenciales. Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad. Falta de capacitación No cuenta con un plan de producción Falta de un programa de control de calidad Incentivo y motivación a todo el personal
1.2.5. Identificación y Enunciados de Metas y Objetivos
Los trabajadores de la empresa se sienten comprometidos con esta debido al ameno ambiente de trabajo, ya que les permite un medio de comunicación rápido entre el personal, además la empresa demuestra tener interés por sus trabajadores desde el momento en que los contratan ya que captan personas que se encuentran aledañas al lugar, preocupándose de que estas no se encuentran agobiadas ni cansadas al comenzar su trabajo.
Para un mejor desempeño, la empresa se plantea las siguientes metas y objetivos: Ser una empresa líder, reconocida por su compromiso y dejando satisfecho a sus clientes mediante el excelente servicio y la buena calidad de sus productos. Ser contribuyente al desarrollo y la calidad de vida de todos los involucrados con la empresa. Identificar los factores del entorno: inflación, políticas macroeconómicas, para tomar como referencia en el proceso de planeación financiera. Implementar maquinarias para incrementar el nivel de producción de la empresa y así poder abarcar más mercados.
1.2.6. Políticas organizacionales
Para llevar a cabo todos estos procesos, se va acompañado de reglas y políticas que ayudan a estructurar y organizar de una mejor forma la función de gerenciar la empresa.
Se establece reglas como el respeto a los compañeros promoviendo así un ambiente sano dentro de la empresa y de esta forma no se afecta en nada lo que la empresa esta desarrollando, así mismo la responsabilidad con la misma. También hay políticas tales como la prestación del mejor servicio posible, y esto se consigue especializando a los subordinados, llevando directamente a competir de la mejor forma en el mercado.
Organización:
Conocer el organigrama y los servicios que brinda la empresa. Tener visión de conjunto de las diferentes técnicas existentes en el proceso de panadería y pastelería. Tener vocación de servicio que se vea reflejada en su trabajo. Tener iniciativa para brindar aportes en beneficio de un mejor producto. Trabajar siempre con orden, puntualidad y honradez, garantizando a los clientes un servicio de óptima calidad. Tener buenos hábitos de aseo personal con la finalidad de realizar su trabajo de una manera higiénica. Iniciar su trabajo debidamente aseado y uniformado. Desarrollar su trabajo con buena disposición. En el caso de trabajar en panadería, tener resistencia física para adaptarse y rotar en todos los turnos de trabajo. Mostrar deseos de aprender.
Cuidar de no exponerse a situaciones de riesgo innecesarias.(Que el mandil se enganche en el brazo de la máquina)
Cooperación y comunicación:
Relacionarse adecuadamente y ser comunicativo con el equipo de trabajo y asimismo colaborar en la realización de los objetivos del grupo. Participar en el desarrollo de los procesos de panificación y de pastelería, cooperando con el equipo en la realización de las diferentes tareas. En caso de contar con formación o capacitación profesional, el ayudante igual debe respetar la jefatura del maestro panadero y pastelero.
Contingencias.
Adaptarse a nuevas situaciones laborales generadas como consecuencia de cambios en la organización de la empresa y cambios en las técnicas relacionadas con su profesión.
Responsabilidad y autonomía.
Un ayudante de panadero y pastelero es responsable de ejecutar correctamente todas las tareas que le dan los maestros panadero y pastelero, según sea el caso. Son los maestros, los responsables finales del resultado del trabajo de los talleres de panadería y pastelería. El ayudante depende del maestro. Conoce y maneja los procesos y los métodos de panificación y pastelería. Y si fuera el caso, debe estar en condiciones de poder reemplazar al maestro en la elaboración de los diferentes productos principales o más comerciales de su correspondiente especialidad. Es responsable de mantener la limpieza y el orden dentro del taller.
Todo esto va dentro del denominado “Manual de funciones”, que nos permite diseñar y mantener un sistema de roles dentro de la organización, llevando así a cumplir e incorporar objetivos, también teniendo claro lo que se va a desarrollar como los deberes y actividades, es importante asignar en cada grupo
departamento un gerente o jefe de grupo que sirva como autoridad para supervisar lo que se esta desarrollando.
En la empresa la autoridad va por parte de los jefes de departamento en este caso en el departamento de producción esta el supervisor de producción y en el de comercialización y finanzas esta por parte del gerente general, así este mismo gerente tiene el poder al tener la voluntad, la habilidad y sobre todo una posición en la estructura jerárquica que es la que finalmente otorga el poder.
Se debe tener en cuenta que la posesión de estos (Poder y Autoridad), se debe tener la habilidad de diagnosticar y como hacer las cosas de la mejor manera posible, enfocándose siempre en el objetivo y de esta manera generando ideas, también se debe tener un cierto grado de sensibilidad hacia los demás en este caso los subordinados y la flexibilidad de poder hacer cambios que se adapten a las situaciones y generen o permitan la mejor forma de solucionar conflictos, la amabilidad y afabilidad es importante teniendo en cuenta que esto no se puede tomar como una confianza mas allá de la laboral, es decir que esta confianza sea implementada para desarrollar y generar ideas que ayuden a el desarrollo de la empresa, es importante la delegación de funciones teniendo en cuenta las habilidades de cada persona para que se apropie de lo que se realiza.
El Empowerment o empoderamiento que esta definido como la capacidad de decisión autónoma, en donde los empleados toman decisiones sin pedir autorización a sus superiores jerárquicos, no se aplica en esta empresa porque se observa que ya tiene una estructura y en cada departamento hay alguien que tiene la autoridad, pero esto no quiere decir que no se acepten las ideas que puedan generar los subordinados a favor de la empresa.
2.1. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
JUNTA DE PROPIETARIOS GERENCIA GENERAL ASESORIA CONTABLE ASESORIA JURÍDICA
ÁREA DE ALMACEN INSUMOS
ÁREA DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS
ÁREA DE PRODUCCIÓN
ÁREA DE CONTABILIDAD
SECCION VENTAS
SECCION BATIDOS
DIGITACIÓN Y FACTURACIÓN
SECCIÓN INTERMEDIOS
ALMACEN PRODUCTOS TERMINADOS
SECCIÓN HORNEADO
SECCIÓN DISTRIBUCIÓN
SECCIÓN EMPAQUE
ÁREA DE COMPRAS
2.2. TIPO DE ORGANIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN
2.2.1. Tipo de Organización Según el organigrama expuesto anteriormente, determinado por el modo de cómo funciona la empresa a nivel organizacional, se puede determinar el tipo de organización a la que pertenece así tenemos:
Organización Lineal – Funcional En este tipo de organización se combinan los tipos de Organización Lineal y Organización Funcional, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función (dividir el trabajo de manera que cada hombre ejecute el menor número posible de funciones), y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de una gerencia por cada función en especial. Gerente General
Gerente de Mercadotecnia
Publicidad
Gerente de Producción
Promoción
Gerente de Finanzas
Gerente de Personal
Ventas
Sin embargo la particularidad de la empresa, según su forma de organización, no solo se definiría con este tipo de organización ya que la empresa también cuenta con consultores que es una característica para otro tipo de organización, así tenemos:
Organización Staff Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría, lo que genera las siguientes ventajas y desventajas
Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de dirección. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la indivisible, y al mismo tiempo permite la
autoridad
especialización del staff.
Desventajas: Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se
delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal. |
Presidente o director General
Asesor Jurídico
Director de Fábrica
Consultor del director
Superintendente Supervisor Obreros
2.2.2. Departamentalización: De acuerdo a lo anterior podemos decir que la empres PANICORP esta seccionado, según el organigrama, en cinco áreas que están vinculadas en el proceso productivo y estas son:
Área de Almacén de Insumos: En esta área se almacenan la materia prima para la elaboración de productos, dentro de estos materiales tenemos: Harina, maicena, sorbato, huevo, azúcar, polvo de hornear, sponge, goma, antihomo, entre otros.
Área de Distribución de Ventas: En esta área se tiene el control de ventas por pedidos de cada cliente para ello el área cuenta con: Sección Ventas, Digitación y Facturación, Almacén Productos Terminados y Sección de distribución.
Área de Producción: Para la elaboración del producto esta área se divide en varios sectores en donde el material es constantemente transformado hasta obtener el producto final, estas secciones son: Sección Batidos, Sección Intermedios, Sección Horneado y Sección Empaque
Área de Contabilidad: En esta área se determinan tantos los ingresos como los egresos mensuales que tiene la empresa y determina que gestión se debe tomar en base al costo que pueda producir un determinado proyecto.
Área de Compras: Esta área se encarga de velar por la correcta realización de la compra e insumos, tanto de materia prima como de materiales que sirven para el empaquetamiento del producto.
2.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. ADJUNTAR
Y/O ELABORAR LA
DESCRIPCIÓN DE UNO DE LOS PUESTOS.
Esta empresa tiene dentro de su organización los siguientes puestos: •
Jefe de planta, el cual se encarga del área de producción,
•
Personal de venta para las relaciones con el mercado, las ventas.
En el área de producción se cuenta con personal para la operación de las máquinas y para el procedimiento de los diferentes productos; principalmente podemos mencionar algunos puestos de trabajo
•
Operario de los hornos.
•
Operario para preparación de masas de kekes
•
Operario para preparación de masas de turrones
•
Operario para preparación de masas de empanadas
•
Operario para la envoltura de productos y almacenamiento.
“MOLDEADO DE LAS EMPANADAS” Este
puesto de trabajo pertenece a la empresa industrial-artesanal dedicada a la
producción y comercialización de productos de repostería llamada PANICORP S.A.C.
R e lle n o (p o llo , c a rn e ), c e b o lla
H a r in a
2 0 m in
4
C o c c ió n
1 0 m in
5
S azonar
3 m in
1
In s p e c c io n a r sabor
9 m in
B a tid o
1
6 m in
2
A m azado
0 .5 m in
3
P re n s a d o y c o rta d o d e m a s a
1 .4 m in
6
C o lo c a r rr e lle n o
7 m in
7
M o ld e a d o
1 m in
8
E n m a r in a d o c o n c la ra d e h u e v o
3 5 m in
9
H o rn e a d o
5 m in
10
E m p a q u e ta d o
R esum en S ím b o lo
C a n tid a d
Em panadas
10 1 0
Objetivo del puesto: Realizar el moldeado de las empanadas y colocarlas dentro de las latas para luego ser llevadas al horno.
MÉTODO ACTUAL:
Diseño del puesto: Para realizar su labor el operario cuenta con los siguientes elementos: •
Empanadas sin moldear (masa con el relleno) amontonadas sobre la mesa de trabajo.
•
Latas donde se coloque el producto moldeado.
•
Iluminación.
Método de trabajo:
•
Operario se acerca para coger las empandas se encuentran a 15cm de su posición y hacia la izquierda.
•
Coge empanadas con su mano izquierda y las prepara en grupos.
•
Con la mano derecha coge la empanada y comienza a moldearla.
•
Con pequeños giros (moviendo circular) de la mano comienza a darle la forma requerida y luego enrolla los extremos para que tenga la forma final de la empanda.
•
Luego de moldear las empanadas se las apila de dos en dos para su posterior llenado en las latas.
•
Las latas se encuentran ubicadas en coches que son puestas en las mesa por el operario.
•
El operario coge las latas con su mano derecha y llena con las dos manos de dos en dos las empandas en las latas, para luego ser acomodadas en el coche.
2.4. PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
Referente a los procedimientos de trabajo básicamente se reconocen cuatro fases fundamentales en la preparación de los productos en la panificadora:
1. Zona de preparación:
Aquí es donde se da la mayor parte del proceso productivo sea para los diferentes productos a realizar (kekes, empanadas turrones, etc.).El cual tiene el siguiente orden: •
Preparación de ingredientes: Harina, huevo, manteca, etc, se separa la medida necesaria de cada ingrediente para el producto a realizar.
•
Batido y mezclado: Se reúnen todos los ingredientes necesarios para el producto.
•
Amasado y prensado: Se le da forma a la mezcla obtenida con los ingredientes.
•
Rellenado: Si es necesario, como en el caso de turrones empanadas.
El esta parte del proceso por lo general se tiene 2 operarios por producto esto dependiendo del día.
5. Zona de Horneado:
Aquí en donde se realiza el horneado lo cual emplea un tiempo diferente para los diversos productos, para lo cual se cuenta con 2 hornos con una capacidad promedio de 35 kekes. Para esto se tiene un operario quien es el encargado transportar los productos de la sala de preparación hacia la sala de horneado y de revisar el perfecto horneado de los productos.
6. Zona de Empaquetado:
Aquí es donde se realiza el empaquetado de los diversos productos luego de haber esperado un tiempo para que alcancen una temperatura ambiente, estos son llevados de la sala de horneado a la de empaquetado por el operario encargado del horneado, aquí también se coloca la fecha de producción y la de expiración de los productos. Lo cual es realizado por 8 operarios.
7. Zona de Productos terminados:
Aquí se llevan los productos terminados para luego ser llevados a los lugares correspondientes donde se efectuaron pedidos.
2.4.1 DIAGRAMAS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE ALGUNOS PRODUCTOS
1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO Harina, levadura, saborizante
Resumen Aceite
SĂmbolo Huevos
Cantidad 5
Agua
2
3 min
1
Primer batido
0.5 min
1
Inspecciona la textura
9 min
2
9 min
2
4 min
3
Marmoleado
105 min
4
Horneado
10 min
5
Empaquetado
Queques
Segundo batido
Pesa en molde
0
Relleno (pollo, carne), cebolla
Harina
9 min
20 min
4
Cocci贸n
10 min
5
Sazonar
6 min
2
3 min
1
Inspeccionar sabor
0.5 min
3
Prensado y cortado de masa
1.4 min
6
Colocar rrelleno
7 min
7
Moldeado
1 min
8
Enmarinado con clara de huevo
35 min
9
Horneado
5 min
10
Batido
1
Amazado
Empaquetado
Resumen S铆mbolo
Cantidad 10 1 0
Empanadas
Harina
12 min
1
Batido
2.3 min
2
Amazar manualmente
0.8 min
3
Prensar masa
1 min
4
2 min
5
Moldeado en plancha
0.3 min
1
Inspecciona medidas
40 min
6
Cortado manual
Horneado Resumen SĂmbolo
1 min
7
Coloca grajeas
8
Corta la masa horneada
Cantidad 8 1
2 min
Turrones
0
2. DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES
Diagrama num. 1 Objeto: Queques
Método actual
actividad Operación Actividad: mezclado, amasado, Transporte Espera horneado, empaquetado Inspección almacenamiento Distancia Lugar: Planta PANICORP Tiempo Dis símbolo Cant Descripción t Llevar m.p. (almacén/mesa de trabajo) x Mezclar ingredientes x Transportar a la batidora x Mezclar en batidora x Inspeccionar consistencia x Continua Batido x Transp. a mesa de pesado x Pesado x Colocar caramelina x Esperar que se llene el carrito x Transp. hacia el horno x Horneado x Enfriado x Transp. hacia zona de empaquetado x Empaquetado x Transp. hacia almacén prod. term. x Almacenamiento
Operario / material / equipo resumen actual propuesta 7 6 2 1 1
Observaciones
x
Diagrama num. 2 Objeto: Turrones
Método actual
actividad Operación Actividad: mezclado. Amasado, Transporte Espera horneado, empaquetado Inspección almacenamiento Distancia Lugar: Planta PANICORP Tiempo Dis símbolo Cant. Descripción t. Llevar m.p. (almacén/mesa de trabajo) x Mezclado manual x Batidora x Hacia mesa de trabajo x Se amasa x Hacia máquina aplanadora x Aplana en máquina x Hacia mesa de trabajo x Corta y enrolla x Demora x Hacia mesa pre-horno x Prepara bandeja x Demora x Hacia horno x Hornear x Dejar enfriar x Hacia empaquetadura x Colocar grajeas x Se cortan x Se empaquetan x Hacia almacén de produc. terminados x Almacena
Operario / material / equipo resumen actual propuesta 10 8 3 0 1
Observaciones
Esperar que llegue operario Esperar llenar transporte
x
Diagrama num. 3 Objeto: Empanadas
Método actual
actividad Operación Actividad: Mezclado, batido, Transporte Espera amasado, horneado, empaquetado. Inspección almacenamiento Distancia Lugar: Planta PANICORP Tiempo Dis símbolo Cant. Descripción t. Llevar m.p. (almacén/mesa de trabajo) x Mezclado manual x Máquina batidora x Hacia mesa para amasar x Amasa manualmente x Hacia máquina prensadora x Prensado y cortado x Hacia mesa de trabajo x Lleva relleno a mesa de trabajo x Rellenado y moldeado x Enmarinado x Esperar llenar transporte x Hacia el horno x Horneado x Enfriamiento x Hacia zona de empaquetadura x Empaquetar x Hacia almacén produc. terminados x Se almacena
3.
Operario / material / equipo resumen actual propuesta 8 8 2 0 1
Observaciones
x
DIAGRAMA HOMBRE – MÁQUINA http://img150.imageshack.us/img150/7952/dibujodma.jpg
4. DIAGRAMAS DE RECORRIDO
Mesa de Pesado Y Dosificado
Horno 1
Horno 2
Sala de Horneado
Preparación de Rellenos
Almacén
Balanza
Batidoras
Mezclado
Horno 3
Enfriamiento
Amasar
Zona de empaquetamiento
Prensa
Aplanadora
Diagrama de Recorrido para Queques
Almacén de Productos Terminados
Mesa de Pesado Y Dosificado
Horno 1
Horno 2
Sala de Horneado
Preparación de Rellenos
Almacén
Balanza
Almacén de Productos Terminados
Batidoras
Prensa
Amasar
Zona de empaquetamiento
Enfriamiento
Mezclado
Horno 3
Aplanadora
Diagrama de Recorrido para Turrones
Mesa de Pesado Y Dosificado
Horno 1
Horno 2
Sala de Horneado
Preparación de Rellenos
Almacén
Balanza
Almacén de Productos Terminados
Batidoras
Prensa
Amasar
Zona de empaquetamiento
Enfriamiento
Mezclado
Horno 3
Aplanadora
Diagrama de Recorrido para Empanadas
3.1. Propuestas para mejorar el liderazgo: Liderazgo y autoridad ni son lo mismo ni van de la mano, no necesariamente tienes que estar en una posición de autoridad para que la gente te siga, y viceversa (no por ser una autoridad te sigue la gente). Por eso, si no estas en una posición de autoridad, igual puedes ser líder y uno poderoso. Para mejorar el liderazgo, primero haríamos un procedimiento elaborado para diagnosticar el liderazgo organizacional en la empresa PANICORP S.A.C. , después de este análisis de las relaciones del liderazgo organizacional teniendo en cuenta la importancia del mismo para nuestro desarrollo procedemos a la elaboración del procedimiento capaz de evaluar y diagnosticar el funcionamiento del liderazgo organizacional.
Procedimiento propuesto. Pasos a seguir:
1.
Comprensión del entorno y la organización.
2.
Estilo de liderazgo e influencia.
3.
Habilidades directivas.
4.
Motivación y compromiso.
A continuación se explica que se persigue en cada paso:
PASO 1. COMPRENSIÓN DEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN:
Identificar la capacidad para orientar herramientas y prácticas necesarias, atendiendo y reconociendo las particularidades propias de la actividad y del negocio.
a.
Identifica los objetivos estratégicos, tácticos y operativos de la organización.
b.
Es visionario y toma un rol proactivo en la generación del cambio, es el motor y gestor del cambio que permite el logro de los objetivos organizacionales.
c.
Analiza a la competencia e identifica ventajas competitivas desde su perspectiva.
d.
Posee conocimientos sobre Finanzas, Marketing, Ventas y Sistemas de Información utilizados en la organización.
e.
Identifica las relaciones de la organización con su entorno y su impacto en ella.
f.
Facilita la difusión de información sobre el cliente.
PASO 2. ESTILO DE LIDERAZGO E INFLUENCIA:
Analizar la capacidad para alinear su conducta y la de otras personas hacia la visión de la empresa.
a.
Identificar estilo de liderazgo. Eficacia y ineficacia del mismo.
b.
Lidera procesos de cambio y de transformación cultural creando una clara visión compartida dentro de su equipo, desafiando el status quo y traduciendo la cultura deseada en conductas específicas.
c.
Es un ejemplo permanente y consistente de los valores de la empresa, transmitiendo a través de sus acciones la cultura, misión y visión de la empresa.
d.
Brinda autonomía a su equipo para lograr mejores decisiones.
e.
Da cuenta regularmente a los actores de los resultados obtenidos y efectos no previstos.
PASO3. HABILIDADES DIRECTIVAS.
Evaluar la capacidad para comunicar, tomar decisiones, capacitar, promover, delegar, asesorar y evaluar a otras personas, estén bajo su responsabilidad o no.
a.
Estima el potencial de un colaborador detectando posibilidades de crecimiento.
b.
Realiza un diagnóstico completo de la situación, poniendo los problemas en
contexto de todo el sistema y detectando las causas profundas. c.
Genera alternativas de solución y evaluación de las mismas en función del
planeamiento estratégico de la empresa. d.
Puede formular criterios generales para que sus colaboradores evalúen
alternativas en el proceso de toma de decisiones. e.
Logra que un equipo obtenga resultados extraordinarios.
f.
Transmite los valores organizacionales.
g.
Comunica a través de los diferentes medios disponibles.
h.
Maneja fenómenos de crisis / conflicto.
PASO 4. MOTIVACIÓN Y COMPROMISO: Determinar la Capacidad para autosuperarse logrando un compromiso con el crecimiento personal y profesional dentro del marco de valores de la empresa.
1. Establece
compromisos
desafiantes
para
la
empresa
asumiendo
la
responsabilidad y encarando los proyectos de manera proactiva, motivando al personal a que lo acompañe. 2. Puede desarrollar motivación al personal utilizando medios directos (escritos, orales). 3. Puede vencer el stress generado por presiones cruzadas (jefes, pares, clientes, colaboradores, organismos de regulación, etc.).
Otros consejos serían:
1) Desarrolle una poderosa fuerza de voluntad El secreto para lograr las cosas en la vida pasa, muchas veces, por una férrea voluntad. Una gota de agua que cae sobre la poderosa roca puede, humildemente y con tesón, perforar totalmente la piedra. Sea entonces como el agua, dúctil, renovada y tenaz, sobre todo tenaz. Nuestra voluntad marca la diferencia entre llegar a la meta, o desanimarnos y desistir. Es la poderosa palanca que mueve nuestro universo. Acrecentarla día a día, en cada acto cotidiano, constituye la mejor inversión.
2) Busque potenciar las fortalezas y subsanar los defectos Sufrir por lo que carecemos, en vez de ver nuestras fortalezas (y todo lo que podríamos generar con ellas), sólo nos llevará a la inacción. Todos tenemos puntos fuertes y débiles; potenciemos entonces los primeros y corrijamos los segundos. Apoyémonos en lo que hacemos mejor, buscando oportunidades para aprovechar nuestras fortalezas. Porque en ese ámbito usted puede dar lo mejor de sí. Además, es lo que le gusta hacer, y para lo que está en mejor forma.
Resta un consejo: en esa área en la que usted es muy bueno, evite caer en las garras de otro enemigo poderoso y también paralizante. ¿Adivina cuál es? Es el excesivo perfeccionismo. Muchas veces, en la idea de no lograr el ansiado nivel, se dejan de hacer cosas al considerarse que saldrán demasiado imperfectas. Ni lo uno, ni lo otro.
3) Festeje sus triunfos y aprenda de sus errores Los éxitos constituyen un poderoso estímulo, cierto es. Pero de los errores se aprende, y mucho, si les tomamos como escalones necesarios para ascender a la meta. Aquí no cabe la soberbia, el amor propio herido, y mucho menos la negación. Hay que aceptar las fallas, preguntándonos qué pasó. ¿Plazos muy ajustados? (¿Por qué se aceptó de esa manera?; ¿Qué otras alternativas de reducción de tiempos no se instrumentaron?) Luego, convocar a todos aquellos que puedan brindar solución, ideas e iniciativas para mejorar, a reuniones especiales, y trabajar sobre el problema.
4) Conviva con la incertidumbre En el contexto actual, los cambios se suceden vertiginosamente. Se acabó la antigua seguridad que se tenía en décadas pasadas, donde no se producían modificaciones sustanciales hasta pasado cierto tiempo, y éstas eran, dentro de todo, predecibles. Terminó la renovación de productos por otros más grandes o con alguna prestación adicional, para dar paso al tiempo de la Innovación Total. Aparecieron escenarios (como Internet, por ejemplo) que modificaron ciento por ciento la concepción de los negocios, que pasaron de ser locales a globales, utilizando comunicaciones instantáneas de muy bajo coste. Y a su vez, esto aceleró la producción de numerosos cambios asociados. En este ámbito, muchas veces se debe convivir con la incertidumbre. Pero esta incertidumbre es relativa, en tanto y en cuanto podamos afrontarla con estudios y análisis de tendencias, un poderoso know-how e instalaciones reutilizables para proyectos diferentes, un equipo profesional altamente motivado y eficiente, y sobre todo, nuestra mirada siempre puesta en lo que precisa el cliente para anticiparnos a ello antes que la competencia.
5) Aprenda a ver oportunidades en momentos de crisis ¿Crisis... u oportunidad? Depende en buena medida de nosotros. En toda crisis surgen nuevas facetas para explotar, sea en el propio país donde esté asentada la empresa, o bien mirando al extranjero para, por ejemplo, exportar u otorgar franquicias o licencias.
Lo importante de todo esto es nuestra actitud hacia la crisis. Es evitar verla como el derrumbe de todo lo que hemos construido, para considerarla directamente como una excelente oportunidad de replantear nuestro negocio, no sólo de cara a su subsistencia regional, sino a su consiguiente crecimiento.
6) Confíe en sí mismo, y no dude de sus posibilidades y aptitudes Quien a cada paso se cuestiona sus actos, duda de sí mismo, y no confía plenamente en sus cualidades, lleva consigo el peor demonio de cara a su vida profesional y personal. Porque esta falta de confianza le impedirá desarrollarse y potenciar sus dotes. Por ello, no importa en qué contexto estemos, o qué crisis nos toque pasar; nuestra confianza y seguridad deben ser valores inamovibles, sobre los que podamos sustentar todo proyecto presente y futuro.
No importa si caemos al suelo una y más veces; con igual fuerza y determinación nos levantaremos para continuar dando batalla. No importa tampoco si debemos deshacer lo andado, cambiar de rumbo, mudar de ropas. Si nuestra confianza es sólida, de seguro podremos afrontar cualquier desafío. Y cuando las dudas aparezcan, haga desfilar ante sus ojos todos sus triunfos y logros a la fecha. ¿Lo ve? Todo eso lo construyó usted. Entonces, ¿qué le impide avanzar por más?
7) Tenga un fuerte espíritu comercial Condición primordial en todo buen directivo. Busque nuevas posibilidades de negocio, sea expandiendo su gama de productos, accediendo a nuevos mercados o explotando posibilidades generadas en determinados contextos que sean rentables. No tema vender, pues es una de las facetas necesarias en su actividad.
8) Sea una persona organizada Planificar constantemente es un requisito esencial. No se elabora un Plan de Negocios sólo al inicio de la empresa, o cuando se debe presentar ante un posible inversor; se planifica siempre. Debe hacerse tiempo para ello. Pero además, sea metódico y ordenado.
9)
Oriéntese
a
la
concreción
de
objetivos
debidamente
cuantificados
No diga "debo vender más", pues eso no constituye un objetivo; a lo sumo, es una
expresión de deseos. Cuantifique y ponga plazo a cada objetivo. Por ejemplo, diga "debo vender un 20% más, de aquí a seis meses." Toda acción debe buscar la concreción de un objetivo determinado, porque si no es así, puede caerse en el peligro de ir hacia ninguna parte.
10) No trabaje en exceso, sino eficientemente Quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepción del trabajo. O pierde el tiempo (por falta de método u organización), o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema productividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina.
11) Aprenda y mejore a través de la formación continua Capacitarse y estar al día son requisitos indispensables para actuar en el cambiante mundo de los negocios. Pero esto no debe relegarlo a la formación que pague o promueva su empresa; usted debe preocuparse por su cuenta. Suscríbase a revistas de su especialidad, y asista a cuanto curso le resulte provechoso. Utilice Internet, a través del E-Learning. Amplíe sus horizontes, porque hoy en día hacen falta perfiles generalistas que puedan adaptarse y navegar en diferentes industrias, y por ello, los conocimientos de distintas especialidades (aún de manera somera) le resultarán muy útiles. No se conforme con su disciplina.
12) Posea una visión optimista de las cosas Dos profesionales técnicamente similares, con idénticas posibilidades, pueden, a lo largo de su vida laboral, obtener resultados totalmente opuestos. Mientras uno busca siempre cómo amoldarse mejor a las circunstancias y aprovechar cuanta oportunidad se presenta, el otro se debate en una madeja de supuestas dificultades, viendo oscuridad donde tal vez sólo falte un poco más de luz. La manera de ver las cosas de cada uno influirá en los resultados finales; el optimista luchará siempre con renovados bríos por lograr su objetivo, y si debe amoldarse a circunstancias negativas, lo tomará como una excelente posibilidad para explotar nuevas facetas hasta ahora dormidas; pero el pesimista se quedará siempre mirando la vida pasar frente a su ventana, criticando lo mal que van las cosas (las suyas) aunque el resto avance.
En conclusión, los puntos más resaltantes son:
1. Tener claros los objetivos (para que el grupo también los tenga claros) 2. Motivar a la gente. 3. Fijarse en como hablar, o mejorar tu forma de evangelización. 4. Inspirar a los demás 5. Fijar procesos que te ayuden a llevar a cabo tus objetivos 6. Dale una oportunidad a los cambios 7. Defiende a tu equipo y ellos te defenderán a ti.
3.2. Propuesta de un Programa de Capacitación a los Trabajadores La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. 1) Nueva Contratación Las empresas son equipos de personas trabajando con un fin común, y el éxito o fracaso de la compañía depende en gran medida del talento del equipo. Es por esto que para cada nueva contratación, resulta indispensable asegurarnos que tenga todas las herramientas y conocimientos necesarios para desempeñar correctamente su labor. Es entonces nuestra responsabilidad capacitar a cada nuevo recurso que contratamos. Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difícil justificarla. Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el presente.
a. |La inducción y el entrenamiento en el puesto Una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo; proporcionándole la información y los conocimientos necesarios para que tenga éxito en su nueva posición, aún cuando ya cuenten con experiencia en el puesto. La inducción: La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al individuo la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, etcétera. Además de estos temas, no está de más ejercer una sensibilización hacia la calidad, al servicio al cliente y el trabajo en equipo, entre otros puntos. Entrenamiento en el puesto: Una vez terminado el proceso de inducción, el empleado de nuevo ingreso requiere entrenamiento específico sobre el puesto que va a desempeñar. Para preparar esta información es necesario saber cuáles van a ser sus responsabilidades, quien va a ser su jefe directo y el organigrama de la compañía. Con este proceso, le daremos a conocer de una manera muy clara que es exactamente lo que se espera de él. b. Adiestramiento El adiestramiento nos va a auxiliar para que una persona aprenda a desempeñar sus labores involucrándose de situaciones reales. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Para ello existen varias técnicas, pero una que se aplica con mayor éxito es el método de los cuatro pasos:
Prepare al trabajador. 1. Muéstrele el trabajo. 2. Póngalo a prueba. 3. Sígalo en la práctica. No debemos perder de vista que no todos los empleados aprenden a la misma velocidad y que hay algunos que necesitan más tiempo que otros para aprender; ayúdelos a que esto suceda por el bien de su empresa. c. Capacitación y desarrollo profesional
Cuando hablamos de capacitación y desarrollo profesional nos referimos a la educación que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la posición que desempeña dentro de la compañía. Normalmente la capacitación tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad específica, como por ejemplo: un curso de Excel. En contraste, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo, líderes y ejecutivos con conocimientos y talentos específicos, por ejemplo: un posgrado en Finanzas.
Para tomar las decisiones correctas en cuanto a que programas de capacitación requieren nuestros colaboradores, y con la finalidad de no convertir a la capacitación en un gasto sino en una inversión, debemos realizar previamente las siguientes actividades: Elabore una descripción de todos los puestos de su compañía Realice una “Detección de Necesidades de Capacitación”. Observe como se desempeñan sus empleados, como tratan a los clientes, o simplemente conteste lo siguiente: ¿Qué tendría que tener esta persona para poder ser gerente del área?
Determine cual o cuales cursos – entrenamientos son necesarios para mejorar el desempeño de su empresa en general y después seleccione que empleados son los adecuados para adquirir esa capacitación. Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la capacitación y determine de qué forma recuperará el dinero que invierta (retorno sobre inversión). Por ejemplo, si contrato un curso profesional de ventas para todos mis vendedores, y si después de tomar este curso mis vendedores incrementan sus ventas en un 30%, esto generaría utilidades por X cantidad y por lo tanto recuperaría mi inversión en Y meses.
d. Determinando la efectividad de la capacitación
Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos en práctica y la medición de los avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la capacitación impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades de capacitación. Si la capacitación fue efectiva, se podrá observar: •
Cambio de conducta en el personal
•
Impacto positivo en la productividad de la empresa
•
Mejoría en el desempeño después de la capacitación.
Las actividades de capacitación que realice en su compañía tienen el efecto de hacer que el empleado se sienta más agradecido y comprometido con la empresa, con lo que se logra una mayor permanencia del empleado y se reduce la rotación de personal.
2) Puestos de trabajo a. Detectar necesidades de capacitación (DNC) Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. La evaluación de necesidades comienza con un análisis de la organización. Los gerentes deben establecer un contexto para la capacitación decidiendo dónde es más necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y cual es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. El análisis de tareas se utiliza para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren. El análisis de personas se emplea para identificar quiénes necesitan capacitación. b. Diseño del programa de capacitación Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en 4 cuestiones relacionadas: Objetivos de capacitación: Resultados deseados de un programa de entrenamiento. Disposición y motivación de la persona: Dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Para que se tenga un aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes 6 estrategias pueden ser esenciales: Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Diseñar una instrucción interesante Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje. Principios pedagógicos de aprendizaje: Los Principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son los de Participación, Repetición, Relevancia, Transferencia, Retroalimentación
Características de los instructores: Conocimiento del tema Adaptabilidad Sinceridad Sentido del humor Interés Cátedras claras Asistencia individual Entusiasmo Al diseñar un programa de capacitación, los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje: disposición y motivación. Además, es preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje.
c. Implementar el programa de capacitación Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas. Las preferencias y capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. La capacitación de aprendices y los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste. Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video. d. Evaluación del programa de capacitación Existen 4 criterios básicos para evaluar la capacitación: Reacción: Los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo. Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.
Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambian una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques: Presentar elementos idénticos. Enfocarse en los principios generales. Establecer un clima para la transferencia. Resultados: Con relación a los criterios de resultados, se piensa en términos de la utilidad de los programas de capacitación. Tal es el caso del modelo Benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización, comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes: Planear Hacer Comprobar Actuar.
3.3. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa. • Dar a conocer a los nuevos empleados que deben aprender ciertas pautas de comportamiento y de interrelaciones, lo que les permitirá conocer cuáles son los modos de actuar “adecuados” para los miembros de la empresa, para ellos lo más destacable es la cooperación, trabajo en equipo y buenas relaciones interpersonales. • Incrementar las relaciones entre los empleados del nivel jerárquico y los operarios de manera que sean amables, con cierta confianza, lo que permite que éstos últimos puedan consultar u opinar en forma directa sobre temas relacionados con la tarea, o de índole personal con los niveles jerárquicos. • La panificadora debe rotar más a sus trabajadores de cada área, para evitar así problemas en caso se ausente uno de ellos, lo que a la vez le va a permitir especializarlos cada vez más y mejorar las comunicaciones. •
Formalizar el proceso de socialización de los empleados que ingresan a trabajar a Panificadora PANICORP S.A.C. Para ello se propone desarrollar un programa de aculturalización que permita disminuir la ansiedad del ingresante y facilitar el aprendizaje de las funciones que desempeñará
Desarrollo del programa 1. Presentación y recorrida por las instalaciones 2. Breve relato de la historia de la empresa. 3. Presentación del ingresante a los niveles jerárquicos 4. Comunicación de procedimientos administrativos necesarios para completar legajos, informar ausencias, enfermedades, etc. 5. Explicación de las tareas que desempeñará en su puesto de trabajo 6. Comunicación de las medidas de seguridad vigentes 7. Entrega de ropa de trabajo y elementos de seguridad 8. Asignación de un tutor (empleado con experiencia dentro del área de trabajo), quien realizará un acompañamiento durante 2 días más.
• Destacar momentos importantes en la vida de la organización que obren como factores motivantes, que generen reconocimientos y mejoren la comunicación entre los miembros de Panificadora PANICORP S.A.C. Para ello se propone:
a) Destacar fechas que resultan relevantes para los empleados, ej.: fecha de fundación de la empresa, el Día del Panadero, fin de año. b) Homenajear a los empleados que cumplan una antigüedad superior a los 5(cinco) años en cada aniversario de Panificadora PANICORP S.A.C • Fomentar el uso de la terminología particular que hay entre los empleados, relacionada con elementos de trabajo, tareas, identificación de clientes, diferenciación de áreas de producción, etc. que le permiten comunicarse entre sí, a todas las áreas y puestos de la empresa. • Para mejorar la comunicación de la empresa con nuestros clientes debemos brindar y ofrecer: a. Lanzamiento de un nuevo producto o servicio b. Recomendaciones e instrucciones de nuestros productos o servicios c. Atender quejas y reclamaciones
BIBLIOGRAFĂ?A
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