El futuro que ya es presente L Peter Drucker
Conocer los acontecimientos más importantes que han sucedido en el mundo empresarial es fundamental para poder prepararse para el futuro.
n los asuntos humanos –políticos, sociales, económicos y empresariales–, no tiene sentido alguno tratar de predecir el futuro y mucho menos aún intentar adivinar lo que va a suceder dentro de 75 años. Sin embargo, es posible –y provechoso– identificar los acontecimientos importantes que ya han sucedido, de forma irrevocable, y que, por tanto, van a tener consecuencias previsibles en las próximas décadas. En otras palabras, es posible identificar y prepararse para el futuro que ya ha acontecido.
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El factor demográfico El factor más importante para la empresa durante las dos próximas décadas –en ausencia de guerras, plagas o choques con cometas– no va a ser la economía ni la tecnología. Va a ser la demografía. El factor esencial para la empresa no va a ser el exceso de población del mundo, del cual nos han estado avisando los pasados cuarenta años. Va a ser la creciente falta de población de los países desarrollados: Japón y los de Europa y América del Norte. El mundo desarrollado se encuentra en proceso de suicidio nacional colectivo. La población no se regenera de forma suficiente y el motivo es bastante evidente: los jóvenes ya no son capaces de soportar la creciente carga de mantener a una población cada vez mayor de personas mayores que no trabajan. La única manera que tienen de compensar esta creciente carga es recortar en el otro extremo del
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El crecimiento económico del futuro provendrá del incremento de la productividad del trabajo del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento
espectro de dependencia, lo cual significa tener menos hijos o no tenerlos. Indudablemente, la tasa de nacimientos podría volver a subir, pero hasta el momento no existe el menor indicio de un nuevo baby boom en ningún país desarrollado. Además, aun cuando la tasa de natalidad aumentara de la noche a la mañana y llegara a superar los tres hijos por mujer del baby boom estadounidense de hace cincuenta años, se necesitarían 25 años para que esos recién nacidos se convirtieran en adultos formados y productivos. Dicho de otro modo, durante los próximos 25 años, la falta de población en los países desarrollados es un dato consumado y, por tanto, las consecuencias para sus sociedades y economías serán las siguientes: • La edad de jubilación actual –la edad a la que las personas dejan de trabajar– subirá en todos los países desarrollados hasta los 75 años para las personas sanas, que son la inmensa mayoría. Este aumento de la edad de jubilación se producirá bastante antes del año 2010. • El crecimiento económico ya no podrá proceder del aumento de personas que trabajan –es decir, de un mayor insumo de recursos, como ocurría en el pasado– ni del aumento de la demanda de los consumidores. Únicamente podrá proceder de un incremento marcado y constante de la productividad de uno de los recursos en los que los países desarrollados conservan aún una gran ventaja (que posiblemente van a mantener durante unas cuantas décadas más): la productividad del trabajo del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento. • No habrá una única potencia económica mundial dominante, porque ningún país desarrollado tendrá la base de población suficiente para poder soportar ese papel. No existirá una ventaja competitiva a largo plazo para ningún país, sector o empresa porque ni el dinero ni la tecnología serán capaces de compensar, durante un período de tiempo prolongado, los crecientes desequilibrios en los recursos de mano de obra. Las metodologías de formación desarrolladas durante las dos guerras mundiales –principalmente, en Estados Unidos– permiten ahora el aumento de la productividad de una mano de obra manual preindustrial e insuficientemente capacitada a niveles extraordinarios en muy poco tiempo, como dejó de manifiesto Corea hace treinta años y como está demostrando actualmente Tailandia. La tecnología –la novísima tecnología– se puede conseguir, por regla general, bastante barata en el mercado abierto. La única ventaja comparativa de los países desarrollados es la dotación de trabajadores
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del conocimiento. No se trata de una ventaja cualitativa: las personas con formación de los países emergentes no son en modo alguno menos entendidas que sus colegas del mundo desarrollado. Sin embargo, cuantitativamente, los países desarrollados tienen una enorme ventaja. Convertir esta ventaja cuantitativa en una ventaja cualitativa es una manera –posiblemente la única– de que los países desarrollados mantengan su posición competitiva en la economía mundial. Esto significa trabajar de forma continua y sistemática en la productividad del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento, que es terriblemente baja.
Consecuencias del conocimiento como recurso El conocimiento es distinto del resto de los recursos. Por su propia naturaleza, se queda constantemente obsoleto él mismo, de tal modo que el conocimiento avanzado de hoy es la ignorancia de mañana. Asimismo, el conocimiento importante está sujeto a rápidas y bruscas transformaciones, de la farmacología a la genética en el sector sanitario, o de los ordenadores personales a Internet en el sector informático. La productividad del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento no será el único factor competitivo en la economía mundial. Sin embargo, es probable que se convierta en el factor decisivo, por lo menos para la mayor parte de los sectores de los países desarrollados. El grado de veracidad de esta predicción tiene consecuencias para las empresas y para los directivos. La primera –y general– consecuencia es que la economía mundial continuará siendo muy turbulenta y muy competitiva, propensa a los cambios bruscos, a medida que tanto la naturaleza como el contenido del conocimiento en cuestión cambien de forma continua e imprevisible. Es muy probable que las necesidades de información de empresas y directivos cambien rápidamente. Estos últimos años nos hemos concentrado en la mejora de la información tradicional, que es casi exclusivamente información sobre lo que sucede dentro de la empresa. La contabilidad, el sistema tradicional de información, del que sigue dependiendo la mayoría de los directivos, registra lo que acontece dentro de la empresa. Todas las transformaciones y mejoras recientes en la contabilidad –como, por ejemplo, la contabilidad basada en la actividad, el marcador equilibrado para los directivos y el análisis del valor económico– siguen teniendo por finalidad ofrecer una mejor información de lo que sucede dentro de la empresa. Los datos generados por la mayoría de los sistemas
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nuevos de información también persiguen esa finalidad. De hecho, casi el 90% o más de los datos que recoge una empresa es información sobre acontecimientos internos. Una estrategia de éxito requerirá información sobre acontecimientos y circunstancias externas a la organización: personas que no son clientes, tecnologías distintas a las utilizadas en ese momento por la empresa y sus competidores actuales, mercados a los que en ese momento no se atiende, etc.
Las necesidades de información de empresas y directivos cambiarán rápidamente
Únicamente con esa información podrá una empresa decidir de qué forma distribuye sus recursos de conocimiento para que generen un alto rendimiento. Únicamente con esa información podrá prepararse para los nuevos cambios y desafíos que puedan surgir de repentinas transformaciones en la economía mundial y de la naturaleza y contenido del propio conocimiento. El desarrollo de rigurosos métodos para la recogida y el análisis de información externa se convertirá en un importante reto para las empresas y para los expertos en información. El conocimiento hace que los recursos sean móviles. Los trabajadores del conocimiento, a diferencia de los trabajadores manuales de las empresas de manufactura, poseen los medios de producción: portan ese conocimiento en su cabeza y, por tanto, pueden llevárselo consigo. Al mismo tiempo, es posible que las necesidades de conocimiento de las empresas cambien continuamente. Por consiguiente, en los países desarrollados, una parte cada vez mayor de la masa crítica laboral está compuesta por profesionales que no pueden ser “gestionados” en el sentido tradicional de la palabra. En muchos casos, ni siquiera son empleados de la empresa para la que trabajan, sino que, por el contrario, son subcontratistas, expertos, asesores, personas que trabajan a tiempo parcial, socios de empresas conjuntas, etc. Y cada vez son más las personas de este grupo que se identifican a sí mismas por su propio conocimiento, no por la organización que les paga. En todo esto hay implícito un cambio en el propio significado de organización. Durante más de un siglo –desde J.P. Morgan y John D. Rockefeller en Estados Unidos, George Siemens en Alemania y Henri Fayol en Francia, pasando por Alfred Sloan en General Motors, hasta la actual obsesión por los equipos–, hemos estado buscando la organización adecuada para nuestras empresas. Ya no existe tal cosa. Únicamente habrá “organizaciones”, tan diferentes entre sí como lo son una refinería de
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petróleo, una catedral y un chalet a las afueras, a pesar de que los tres son “edificios”. Cada organización (y no sólo las empresas) en los países desarrollados tendrá que estar diseñada para una tarea, un momento y un lugar (o cultura) determinados. También hay consecuencias para el arte y la ciencia de la gestión. La gestión se extenderá cada vez más allá de las actividades empresariales, donde tuvo su origen hace unos 125 años como un intento de organizar la producción de cosas. El área más importante para el desarrollo de nuevos conceptos, métodos y prácticas estará en la gestión de los recursos del conocimiento de la sociedad; concretamente, la educación y la sanidad, dos áreas que actualmente se encuentran excesivamente administradas e insuficientemente gestionadas.
Una parte cada vez mayor de la masa crítica laboral estará compuesta por profesionales que no pueden ser “gestionados” en el sentido tradicional
¿Predicciones? No. Se trata de consecuencias de un futuro que ya ha acontecido. I © PMP.
Peter Drucker Titular de la cátedra Clarke de Gestión en la Claremont Graduate School de California y doctor honoris causa por 22 universidades de todo el mundo. Autor de más de treinta libros traducidos a más de veinte idiomas.
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