MEJORAMIENTO INTEGRAL
MEJORAMIENTO INTEGRAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
ING.ROBERTO ALMEIDA VÁZQUEZ
MAYO 2010
1 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL
MEJORAMIENTO INTEGRAL EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS MEXICANAS (PYMES)
ROBERTO ALMEIDA VAZQUEZ
MAYO 2010
2 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL CONTENIDO
1. Introducción………………………………………………………………………………. 4 2. Metodologías integrales de mejoramiento………………………………………….…. 6 2.1 Modelo ATOMO…………………………………………………………………….... 6 2.2 RcSix de la competitividad…………………………………………………………..7 2.3 Proyectos de mejora CENCADE…………………………………………………....8 2.4 Mejora continua en los procesos de SECOFI……………………………............9 2.5 Modelo de desarrollo de equipos de trabajo………………………………………10 2.6 Retos para consolidar la estructura………………………………………………...11 2.7 Estrene tecnología……………………………………………………………….…..11 2.8 Transformación en una organización que aprende……………………………… 12 2.9 Teoría de las restricciones……………………………………………………….….12 2.10 Filosofía Japonesa Kaizen……………………………………………………..…..14 2.11 Mejoramiento con enfoque a procesos…………………………..………………15 2.12 Just in time (JIT)……………………………………………………………………...18 2.13 Manufactura Esbelta………………………………………………………………...19 2.14 6 Sigma…………………………………………………………………………….…21 3. Elementos básicos usados………………………………………………………….……23 3.1. Diagnóstico……………………………………………………………………….……23 3.2. Sensibilización, motivación…………………………………………………….…….26 3.3. Metodología para resolver problemas……………………………………….……..29 3.4. Equipos de trabajo……………………………………………………………….…...34 4. Metodología recomendada para las PyMES mexicanas………………………….……42 4.1. Metodología de mejoramiento para las PyMES………………………………… 42 4.2. Empresas de clase mundial …………………………………………………….......42 5. Conclusiones………………………………………………………………………….…….46 Bibliografía…………………………………………………………………………………..… 47
3 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 1. INTRODUCCION. Las pequeñas y medianas (PyMES) empresas en México no tienen sistematizadas metodologías de operación, es decir, procedimientos, instructivos, formatos, programas, etc. ni tampoco programas de capacitación desarrollados para resolver los problemas que las aquejan o para buscar un mejoramiento sistemático. Juan Carlos Ramos A. en su artículo ¿soy capaz de crear o consolidar una PyME? En la revista PYME pág. 29 señala: 4.-La mayoría de los PyMES no saben (ni les interesan) buscar, analizar y procesar información para aplicarlos en sus objetivos. Grave error. 5.-No manejan en forma eficiente su flujo de efectivo. Gastan de más. 6.-No tienen conocimiento sobre recursos humanos, pago de impuestos, generación y mantenimiento de clientes, uso de herramientas tecnológicas, métodos de gestión, uso de promoción y publicidad, administración eficiente 1 etc. En la revista Manufactura septiembre pág. 161 nos señala que la investigación de prácticas que se aplican, se tiene: Manufactura esbelta
17.5%
Kaizen
14.9%
Kanban
13.6%
Calidad total 12.5%
Control estadístico
11.1%
6 sigma
10.3%
Que para ser más competitivas el 50% de las empresas se retrasan por la resistencia al cambio, en el nivel educativo el 60% apenas tiene secundaria. 2 También Manuel Francisco Suarez B. en la revista PYME pág. 25, nos dice que “la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI) realizó un estudio de los factores que impiden la mejora de las empresas en México, en los resultados se concluyó que cerca del 50% de las PyMES no utilizan algún tipo de técnica en calidad o productividad, mientras que el resto invierte en sistemas, cursos de capacitación, equipos de control, C.E.P, etc. ¿Por dónde empezar? Y es aquí donde surge el gran dilema; la razón de este dilema es sencilla, nuestro actual mundo de negocios está invadido por gran cantidad de perspectivas, metodologías y técnicas que intentan ayudar a las grandes y pequeñas empresas a mejorar su rendimiento organizacional de una u otra manera (6 sigma, Calidad Total, Justo a Tiempo, Producción Lean, ISO-9000, Premio Nacional, etc.) 3
Por lo tanto, en estas notas se describirán algunas metodologías de mejoramiento, a continuación los elementos básicos para un programa de mejoramiento como: Sensibilización y Motivación, Grupos de trabajo, Metodologías para Resolver Problemas, para terminar con las sugerencias de una metodología de mejoramiento recomendada para las PyMES mexicanas.
1
Ramos A.J. Carlos
2 3
Suarez M. Francisco
Revista ¿Soy capaz de crear o consolidar una PyME? Revista Manufactura Revista PYME pág. 25
Revista PYME septiembre pág. 161
4 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Las metodologías que se mencionan son integrales de Mejoramiento; principalmente enfocados a las grandes empresas como; JIT (just in time), Kaizen, Kanban, Manufactura Esbelta, 6 Sigma, entre otras, y se señalan múltiples herramientas para resolver problemas, Walter D. menciona que existen 101 maneras de mejorar el desempeño del negocio. Solo enlistaremos algunas de ellas. La descripción no lleva ningún orden, solo se busca iniciar con las más sencillas y aplicables a las pequeñas y medianas empresas, para avanzar con aquellas que más se aplican en las grandes empresas; y que se podrían aplicar en los PyMES: •
Modelo ATOMO
•
RcSix de la Competitividad
•
Proyectos de Mejora CENCADE
•
Mejora Continua en los Procesos
•
Modelo de Desarrollo de Equipos de Trabajo
•
Retos para Consolidar la Estructura
•
Estrene Tecnología
•
Transformación en una Organización que Aprende
•
Teoría de las Restricciones
•
Filosofía Japonesa Kaizen
•
Mejoramiento con Enfoque en Procesos
•
Just in Time (JIT)
•
Manufactura Esbelta
•
6 Sigma
5 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL
2. METODOLOGIAS INTEGRALES DE MEJORAMIENTO. Existen más de 100 herramientas o metodologías de mejoramiento. Walter D. señala que existen 101 maneras de mejorar el desempeño, solo enlistaremos algunas de ellas.
ISO-9000 Planeación estratégica Plan de negocios Evaluación de Proyectos 7 Herramientas de calidad Reingeniería Benchmarking Outsourcing Alianzas Estratégicas Investigación de Operaciones Herramientas Estadísticas Diagramas de Pareto Etc.
Técnica Nominal de Grupo Tormenta de Ideas Diagramas de Flujo Diagramas de Afinidad Diagramas de Árbol Diagramas de causa-efecto Diagramas de Dispersión Diagrama de correlación Histograma Cartas y gráficos de control Etc.
Además de las técnicas y herramientas, sistemas, podemos señalar otras, que las podemos considerar integrales, es decir, que se enfocan a todas las aéreas y actividades de la empresa, así como los aspectos del personal, como liderazgo, sensibilización, motivación etc.
2.1
Dirija su empresa con el modelo ATOMO
Juan Carrasco González 4 nos dice: El cambio es cosa de todos los días. El cambio no se detiene. Un brazo articulador que haga que todos estos esfuerzos tengan sentido. Es ahí donde surge la Alineación Total por Misiones y Objetivos ATOMO. Las aéreas de aplicación abarcan toda la empresa, sin embargo, es recomendable comenzar desde la alta dirección y a partir de ahí, permear al resto de la organización.
Lleva una secuencia lógica que barre a las organizaciones desde sus cimientos, a través de un diagnóstico organizacional, se identifican sus fuerzas restrictivas y se visualiza el estado deseado, toda esa información se prioriza, se traduce en objetivos organizacionales y se traslada al plan estratégico de negocios. Recomienda:
4
Carrasco González Juan
Dirigía su empresa con el modelo ATOMO
jcarrasco@acgroup.com.mx www.acgroup.com.mx
6 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 1. Desarrollar indicadores de gestión que permiten al personal monitorear su desempeño y tomar decisiones efectivas en forma oportuna. 2. Posicionar a las personas adecuadas en el puesto adecuado, para ello se perfilan los puestos por competencia y se diagnostica al personal para comparar las competencias de la persona contra el perfil del puesto. 3. Habilitar a los líderes en las competencias de “coaching y mentoring” con el fin de potenciar el desempeño de sus colaboradores. 4. Desarrollar competencias para trabajar en equipo en forma efectiva. 5. Medir el desempeño del personal en función de su contribución al cumplimiento del Plan Estratégico de Negocios. 6. Retribución en forma dinámica al personal en función de su desempeño. 7. Identificar al personal con alto potencial y desarrollarle su plan de carrera.
2.2 Rcsix de la Competitividad Por otra parte, Rúelas Octavio 5 propone una herramienta para potenciar la competitividad que llamó hexágono de la competitividad-también denominado RcSix de la competitividad- y que se basa en los siguientes factores-lados del hexágono- tecnología, colaboradores, costos, clientes, inventarios e innovación. Diseñar, desarrollar y mantener una tecnología propia, así como los proveedores exclusivos, es fundamental para generar productos que rebasen las expectativas de nuestros clientes, teniendo como base insumos que la competencia no pueda tener o utilizar en sus procesos estratégicos, dado que no cuenta con esta tecnología exclusiva de la empresa. Evaluar y eliminar toda actividad que no agregue valor a los procesos debe ser una actividad cotidiana, y debe perseguirse la aplicación del concepto “lean manufacturing”, la cual se logra con mayor efectividad si la realizan los mismos dueños de los procesos, por lo que deben evaluarse todos los recursos involucrados y definirse los que son de verdad indispensables.
El factor o capital humano representa la esencia de la calidad de nuestros procesos. Por lo tanto, mantener una nula o baja rotación de personal es fundamental para contar con procesos robustos y bien aplicados. Esto implica una capacitación bien programada con base en las necesidades de la organización, debe ser continua y para todo el personal de acuerdo con sus funciones y principalmente para el personal estratégico. Seleccionar adecuadamente a los clientes que convienen a la empresa, debe ser una actividad estratégica. Debemos considerar que para cada cliente hay que cumplir con sus expectativas, incluso superarlas, para ganar su lealtad, respetabilidad, reconocimiento y recomendación. Identificar y definir que se requiere para generar el producto evitando tener insumos innecesarios o inversiones que generan actividades adicionales al proceso estratégico, así 5
Rúelas Octavio
Revista Contacto pág. 36
junio-julio 2007
7 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL como minimizar los inventarios a lo óptimo, es fundamental. De esta manera se pueden obtener ahorros hasta del 20% o más con respecto al costo de fabricación. La innovación permanente en los procesos garantiza una diferenciación de los productos y servicios con respecto a la competencia, establecerla como proceso es un reto hasta para las empresas más rentables, sin embargo, es la métrica de la competitividad lo que refleja el compromiso que se tiene con los clientes, los empleados y la sociedad.
2.3
Proyectos de mejora CENCADE
La Organización CENCADE tiene en su programa la metodología denominada Proyectos de Mejora, que consta de lo siguiente: Fases •
Nivel actual de Desempeño
•
Obstáculos al Desempeño Superior
•
Acciones de mejora
•
Desempeño superior
Usan las técnicas de mejora siguientes: •
Tormenta de ideas
•
Técnica nominal de grupo
•
Diagrama “porque-porque” “como-como”
•
Análisis del campo de fuerzas
•
Técnica Delphi
Con la metodología, de aplicar cuestionarios y formatos que permiten a los participantes (en caso de curso) o con el personal de la empresa, identificar y analizar casos de su organización que puedan convertirse en Proyectos de mejora y su desarrollo paso a paso. También se incluye la estrategia para la Calidad Total (6 etapas) 1.
Programa de Capacitación
2.
Infraestructura
3.
Cultura de Calidad
4.
Metodología de la Calidad
5.
Control y estabilización de Proceso
6.
Mejoramiento Permanente
Plan Maestro de Calidad
8 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Recomiendan que no se busque problemas “Busque Mejoramiento Permanente” BMP, en donde:
2.4
•
Se presentan incumplimientos
•
Se requiere disminuir costos
•
Se presenten conflictos
Mejora Continua en los procesos SECOFI
Se incluye la “Guía para la implantación de la mejora continua en SECOFI” siendo: •
Definición
•
Identificación
•
Análisis
•
Diagrama de bloques
•
Proyectos de mejora continua
Con la metodología de análisis, mediante formatos y diagramas (similar a los procesos de fábrica) y señalan los principios clave para la mejora de procesos:
•
Eliminar el desperdicio
•
Reducir el desperdicio al mínimo
•
Simplificar los pasos de las actividades
•
Cada vez que sea posible, combinar pasos de las actividades.
•
Diseñar actividades con rutas alternas
•
Pensar en paralelo, no en línea
•
Recabar los datos en su origen
•
Usar la tecnología para mejorar el proceso
•
Dejar que los clientes ayuden en el proceso.
9 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Modelo de desarrollo de equipos de trabajo 6 Dr. John Jones
2.5
Inicia con el proceso de Relaciones Interpersonales teniendo: •
Capacitación, Inducción, Transferir el conocimiento
•
Solución de conflictos o desacuerdos
•
Fortalecer la cohesión
•
Interdependencia “EAD”: Sistema integral de calidad y productividad
Tiene las etapas:
Con los pasos:
•
Equipo inmaduro
•Orientación
•
Equipo en desacuerdo
•Organización
•
Equipo integrado
•Comunicación e Información
•
EAD (Equipos de Alto Desempeño)
El desarrollo es el siguiente: •
Visión, Misión, Objetivos, Estrategias.
•
A PO.
•
Comunicación efectiva
•
APTD (Ruta para solución de problemas)
•
Trabajo en equipo.
•
Cultura de servicio.
•
Calidad Integral
•
EAD 1 y 2
•
Liderazgo
El modelo incluye cursos, integrados en secciones, algunos de los cursos son: Administración por objetivos y resultados, comunicación efectiva, Solución de problemas y Toma de decisiones, formación y operación de Equipos de Alto Desempeño, Calidad Integral de Trabajo, Motivación y Liderazgo efectivo, Cultura del Servicio. 6
Jones John
Modelo del Desarrollo de Equipos de Trabajo
Propuesta de J. Noriega 2008
10 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 2.6
Los retos para consolidar la estructura
Ignacio Gonzales Sánchez 7 en la revista PYME nos dice que las pequeñas y medianas empresas enfrentan retos comunes que el ser atendidos con la adecuada y el sentido emprendedor de su fundador resuelve por experiencia lo que se convierte en una plataforma solida para crecer con seguridad en el tiempo, para evolucionar y consolidarse en un ambiente de alta competitividad. Los 10 retos se clasifican 5 de administración y 5 de negocios, cuando son resueltos por el empresario de la PYME se garantiza la competitividad que necesita en un ambiente cada vez más exigente por parte de los clientes que se han convertido en el “tirano del mercado”
Consiste en: 1.
Diseño de la estructura de administración
2.
Desarrollo de la tecnología
3.
Capacitar al personal
4.
Capacidad de respuesta
5.
Desarrollar la innovación
6.
Seleccionar un mercado
7.
Diversificar los productos
8.
Registro de la marca
9.
Invertir en promoción
10. Filosofía de calidad
2.7
Estrene tecnología
Además Guillermo Vega Armenta 8 comenta que “Estrene tecnología”, pero antes planéela y señala las fases del cambio, para implementar nuevas tecnologías en una empresa debe ser: Fase 1.- Definición de objetivos del proyecto y de una visión de la situación final. Fase 2.-Diagnóstico de las capacidades de la empresa, así como de las posibilidades que tiene si emplea las nuevas tecnologías para hacer negocios. Fase 3.-Desarrollo del plan de acción, así como los objetivos que se alcanzarán. Creación de los equipos de trabajo:
7 8
Gonzales Sánchez Ignacio Los 10 Retos para una PyME Competitiva Revista PyME pág. 16 Vega Armenta G. Estrene Tecnología Mundo ejecutivo abril 2006 www.mundoejecutivo.com.mx
11 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL a) Revisión del plan estratégico y su despliegue para integrar en la figura de las nuevas tecnologías. b) Desarrollo del plan tecnológico partiendo de las necesidades del proyecto. c) Estudio del impacto de las nuevas tecnologías en los procesos. d) Desarrollo del plan de comunicación y de las acciones de marketing e) Desarrollo del plan de comunicación interna. Fase 4.-Implantación del cambio en las fases definidas. Plan de Formación. Fase 5.-Seguimiento y Control
2.8
Transformación en una organización que aprende.
Iván Rodríguez Huerta 9 nos dice que la velocidad de transformación de una organización, más allá de su giro, es directamente dependiente de la capacidad de adaptación de su eslabón más lento. De manera efectiva el aprendizaje es el liquido que lubrica el mecanismo, el oxigeno que hace que personas, procesos o maquinas sincronicen su actuar y permite la transformación. La transformación en una organización que aprende solo puede producirse a través de pequeños grupos de líderes reflexivos, que desean crear una empresa en la que los componentes se comprometan a lograr un objetivo más amplio y a pensar por sí mismos (Peter Senge autor del libro “La quinta disciplina”) Las organizaciones aprenden a partir de sus equipos de trabajo, no de individualidades. Construir una organización capaz de aprender en conjunto requiere desarrollar 5 disciplinas: •
Pensamiento sistémico
•
Modelos mentales
•
Dominio personal
•
Aprendizaje en equipo
•
Construcción de una visión compartida
La empresa es un medio y no un fin en sí, se creó y existe para asegurar la supervivencia o el proceso de las personas, grupos, comunidades y sociedades.
2.9
Teoría de las restricciones
La integración de metodologías para potenciar las PyMES 10 es lo que nos dice Luis Amendola y señala que la teoría de las restricciones como eje conductor de las herramientas de gestión. ¿Qué deben hacer las PyMES para mejorar? Y nos contesta que una empresa para que este en el mercado actual y ser rentable, debe apoyarse en métodos y herramientas de gestión 9
Rodríguez Huerta Iván
10
Amendola Luis
La Transformación en una Organización que Aprende Junio 2007 Manufactura
Integración de Metodologías para potenciar PyMES dic. 2007 www.revistacontacto.com.mx
Revista Contacto
12 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL adaptándolas a sus necesidades y características para así lograr, dirigir, gestionar y coordinar todas sus aéreas y procesos internos hacia el logro de la meta global de la empresa. Métodos y herramientas de gestión,el proyecto management, la teoría de las restricciones y el balanced-scorecard, ofrece estrategias y tácticas para la gestión integral de la empresa: costos, plazos, calidad, riesgos, medición del desempeño, control de gestión, bechmarking, todo encaminado a convertir la estrategia en acciones productivas para lograr la meta. El balance scorecard (BSC) también conocido como cuadro de mando integral (CMI) proporciona un mapa referencial de todos los puntos críticos de la empresa en los que enfocar los objetivos y esfuerzos. El enfoque sistemático para identificar los problemas de fondo de una organización o de esta con su entorno (el mercado) de lo cual ha surgido la teoría de las restricciones (theory of constrains) (TOC). La TOC parte de la definición de la meta de la empresa, a través de la cual podemos identificar que impide que la empresa u organización alcance su desempeño más alto, y sobre esas restricciones enfocar los esfuerzos de mejora a través de procesos lógicos de pensamiento. Se logra a través de las 5 actividades de la TOC (identificar, explotar, subordinar, elevar y ejecutar la no inercia) es decir combate a la inercia cuando es causa restrictiva. La TOC, el balance scorecard (BSC) y las herramientas del proyecto management (planeación estratégica, dirección, gestión, programación, calidad, gestión del riesgo y benchmarking) son soluciones que pueden adaptarse perfectamente a cualquier tipo de empresa, el secreto- o la punta de iceberg- está en detectar donde deben ser aplicados los cambios y mejoras y contar con el apoyo pleno de la dirección que es, o debe ser, una fuente importante del cambio. La implantación de un sistema informático de gestión global de la producción, de inventarios, etc. tiene que ir alineado a la estrategia, a las necesidades y a las características de la empresa: adaptabilidad, flexibilidad, innovación y productividad, son los factores que ayudan a la PyME a mantenerse en el mercado y a competir como grandes.
Metodología TOC La teoría de las restricciones es una filosofía de gestión de la organización desarrollada por el doctor Eliyahu M. Goldratt. Esta teoría asume que el comportamiento en cualquier organización debe estar alineado con la meta y que solo unos pocos recursos, funciones o políticas limitan el rendimiento de la misma, al igual que la resistencia de una cadena está limitado por su eslabón más débil. La meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero. Todo aquello que contribuye a conseguir la mencionada meta es considerada en la teoría de las restricciones como productivo Medición. Beneficio neto- Medida absoluta del dinero ganado durante un determinado tiempo. Rentabilidad- (ROl retorno de la inversión) medir la productividad del dinero invertido Liquidez- factor determinante de éxito o fracaso de una empresa 13 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Para soportar los 5 pasos del TOC, se puede apoyar en diversas aplicaciones submetodologicas aplicables a diferentes ámbitos (proyectos, producción, gestión de stocks, etc.) CCPM, SCM (Suply Chain Management) DBR, Inventarios etc, Justo a Tiempo, Mejora del Lay-out, en planta (Ingeniería de tiempos y movimientos). Como se conoce la Inteligencia de Negocios (IN), Business intelligence (BI) se refiere a la capacidad de acceder a información relevante sobre algún aspecto del negocio de manera tal que fortalezca las capacidades de las empresas para identificar oportunidades, detectar riesgos y competir más eficaz y eficientemente. Los procesos de mejora implican mucho sentido común unido a las bondades de una correcta gestión de los métodos, técnicas y herramientas que proporcionan el enfoque de la teoría de las restricciones (TOC) el CMI, el JIT, y la IN. De hecho a través de la TOC se pueden identificar todas aquellas afectaciones físicas y no físicas que impiden que la empresa alcance su mejor desempeño y por ende, lograr su meta. Para finalizar este concepto, como siempre se dice, y con razón, el apoyo de la dirección es un factor fundamental para lograr cambios: Además, hay que cuidar la formación y participación del recurso humano en cada etapa de la implantación de las mejoras. Los cambios deben estar basados en la planificación estratégica y se debe traducir la estrategia en acciones y objetivos que puedan ser medidas y evaluados.
2.10
Filosofía Japonesa Kaizen
Manuel Francisco Suárez 11 señala: Las cápsulas de mejora son una metodología de mejora continua sustentada en la filosofía japonesa del kaizen y la cual se enfoca directamente a la mejora del trabajo diario o dicho en otros términos, a la mejora de los métodos de trabajo de una organización. Consiste de 8 pasos. Cinco de ellos con efecto a corto plazo (rápido y práctico) y los tres restantes a mediano y largo plazo para consolidar los resultados que las mejoras y convertir la metodología en un elemento del sistema de administración.
11
1.
Obtener el gemba (resultado inmediato)
2.
Encontrar anomalías (resultado inmediato)
3.
Realizar y practicar mejoras (resultado inmediato)
4.
Estandarizar el trabajo (resultado inmediato)
5.
Compartir el hábito de mejorar (resultado inmediato)
6.
Alinear la mejora a la estrategia (a mediano y largo plazo)
7.
Mantener y mejorar el sistema (a mediano y largo plazo)
8.
Generación de aprendizaje organizacional (a mediano y largo plazo)
Suarez Barraza M. Francisco
Capsulas de Mejoras para PyMES
Revista PYMEHA PAG. 22 Y 23
14 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL El primer paso que se denomina “Gemba”, es una palabra japonesa que significa literalmente “lugar de trabajo” o en otros términos,, el gemba es “en el lugar donde se producen los productos o servicios (la trinchera de la acción).observar el gemba, por tanto significa diagnosticar las enfermedades del paciente, es decir, permite conocer todas las posibles anomalías o problemas que suceden en el lugar, lo que indicará claramente por donde se debe iniciar el tratamiento con las capsulas de mejora, las cuales se adecuarán a la realidad de cada PyME. De este modo la implantación del primer paso, solo se puede lograr recorriendo, observando y registrando todo aquello que no agrega valor a nuestros productos y servicios en el gemba que al final de cuentas repercute directamente. Los problemas que se tendrán que buscar estarán relacionados con el método de las 5m, es decir, mientras recorremos el gemba, nos debemos contestar preguntas como ¿Por qué el material (materia prima), está disperso en el sitio de trabajo? ¿Por qué nadie sigue el procedimiento? (método de trabajo) ¿Por qué hay mucho ruido (medio ambiente) en la planta? ¿Por qué se tira aceite?
El 6to paso es importante porque se vincula las estrategias con las cápsulas de mejora con el rumbo de la organización, es decir, a donde se desea ir como empresa, o en otras palabras, hacia donde la misma PyME quiere proyectar su futuro a largo plazo, a este término se le conoce como visión “que es lo que queremos”
2.11 Mejoramiento con enfoque a procesos en las PyMES Conceptos de procesos En los principios de los años noventas del siglo XX, ya se menciona que las empresas deben tener el enfoque de administración por procesos, pero ya Henry Fayol en 1916 12 postulaba que, en toda organización, cuales quiera que sean sus características, existen por obligación 5 funciones básicas: producción, mercadeo, personal, finanzas y la función administrativa. Además, Pacheco, J.C 13 menciona que una empresa puede ser observada desde las áreas funcionales, por ejemplo puede evaluarse su situación financiera o comercial, a pesar de que su estructura organizacional no haya sido diseñada con un criterio funcional. Las áreas funcionales existen independientemente del tipo de estructura que adopte la empresa. Por lo que podemos señalar que, las funciones de: producción, mercado, recursos humanos, finanzas, alta gerencia (función directiva-administrativa), son inherentes en las empresas. Por otra parte J.W Cortada señala: “nuestro punto de partida es que en el mercadeo cambiante de hoy, cada empresa debe estar orientada a los procesos. Las compañías más eficaces ya lo están”. El proceso que es organizar las actividades de la manera más eficaz y efectiva para producir el resultado optimo para el cliente y, por eso, tener éxito para la compañía y sus accionistas.
12 13
H. Fayol. Administración General o Industrial. Ateneo B. Aires, 1994 J.C. Pacheco y otros. Indicadores Integrales de Gestión. Edit. McGraw Hill, 2002 pág. 146
15 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Los diferentes procesos 14 tienen grados diferentes de relevancia, dependiendo de la empresa individual y su contexto particular. Pero en nuestra experiencia existen 3 procesos fundamentales para todas las empresas:
1. Entender y dirigir a los mercados y a los clientes. La administración de los clientes tiene los 3 elementos dominantes: la identificación, la medición y la supervisión. 2. Producción y entrega (control de la cadena de suministro, cumplimiento de los pedidos). Los procesos paralelos aplicados a las organizaciones orientadas a la producción y a los servicios, teniendo en cuenta sus diferencias, afirman sus similitudes en la producción de valor para los clientes y resultados para la organización (cadena de suministro). Las empresas coordinan las previsiones, la planificación de las actividades, el inventario, la logística y las capacidades de entrega. 3. Diseño de productos y servicios. El proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios es una respuesta constante a las presiones del cambio continuo. Las empresas tienen un requerimiento continuo de anticiparse a las necesidades y demandas del cliente y las traduce en productos y servicio. La jornada comienza con los prototipos, su diseño, construcción y evaluación. Una vez que los prototipos pasan la prueba de efectividad y valor del cliente, la próxima fase es diseñar y probar que la producción de un artículo marcha sobre ruedas. Al final del camino, el cliente, como juez y jurado, está esperando para ver el veredicto del mercado con la decisión de comprar o no comprar. Además de los procesos más importantes especificados anteriormente como requisitos en todas las organizaciones centradas en los procesos, hay algunos otros que se deben considerar: •
Desarrollo de la visión y estrategia (Planeación Estratégica).
•
Desarrollo y administración de los recursos humanos.
•
Administración de los recursos de la información.
•
Administración de los recursos financieros y físicos.
•
Ejecución de programas de gestión ambiental.
•
Administración de las relaciones con el exterior.
•
Administración de la mejora y el cambio. 15
En cualquiera de las empresas cualesquiera que sean los procesos que ejecuten, estos deberán estar vinculados entre sí y a todos los demás procesos de la administración.
Gestión de procesos16 14 15
J.W. Cortada y T. Hargraves La era del trabajo en Redes, Edit. Oxford 2000 pág. 133 J.W. Cortada y T. Hargraves La era del trabajo en Redes, Edit. Oxford 2000 pág. 136
16 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Los últimos 10 años en México, la gestión de suministro ha cobrado mayor importancia al haber una influencia cada vez más clara de cada uno de los elementos que la integran sobre factores que la enfrentan directamente a la competitividad de las empresas. Un enfoque integral y sintetizado de los procesos es el que mencionan Caselles, Joana y Josep M. en Gestión y Procesos, innovaciones y Mejora, (ver figura.1)
Proceso de la cadena de suministro y producción Como se considera que el proceso de producción del producto o servicio es el elemento vital de las empresas, lo mencionamos con más detalle, siendo: Producción y entrega (control de la cadena de suministro/cumplimiento de los pedidos). Los procesos paralelos aplicados a las organizaciones orientadas a la producción y a los servicios, teniendo en cuenta sus diferencias, afirman sus similitudes en la producción de valor para el cliente y resultados para la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos problemas y las actividades resultantes, vienen bajo el titulo de cumplimiento de los pedidos o control de la cadena de suministro, para asegurar que los pedidos del cliente sean procesados de manera eficaz y eficiente. Para lograrlo, las empresas coordinas las previsiones, la planificación de las actividades el inventario, la logística y la capacidad de entrega.
Figura 1 Para las organizaciones orientadas a la producción se aplica un proceso de planificación conversión-entrega-control para satisfacer las especificaciones y los requisitos del cliente. Primero, una empresa planifica y adquiere los recursos necesarios, que son una combinación de seleccionar a los mejores proveedores, comprar las mercancías y materiales más importantes y adquirir la tecnología correcta. Segundo, la empresa convierte los recursos o entradas en productos, prepara y programa la producción moviendo los materiales y recursos y fabricando, embalando y almacenando el producto. Tercero, la entrega incluye el embarque, la instalación y arreglos para las reparaciones. Cuarto, la empresa controla la producción y el 16
Caselles, Joana y Joshep M. Gestion por Procesos: Innovación y Mejora. XXVII Congreso Nacional de la Estadística e Investigación Operativa. Lleida, Área de Estrategia y Organización, Instituto Cátala de Tecnología (ICT) 2003
17 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL proceso de la entrega, vigilando los estados de los pedidos y rastreando los inventarios, manteniendo la calidad del producto, realizando el mantenimiento y supervisando las restricciones medioambientales. Para las organizaciones orientadas a los servicios se aplica con un proceso de plan desarrolloentrega-aseguramiento. Una empresa planifica y adquiere los recursos que necesita seleccionando y certificando a los proveedores, comprando los materiales y suministros, e instalando la tecnología apropiada. Desarrolla habilidades de los recursos humanos, definiendo las necesidades de las habilidades y llevando a cabo programas de servicios, la empresa identifica las necesidades de cada cliente y los recursos necesarios para satisfacerlas, luego proporciona lo que se requiere.
Finalmente, la empresa asegura la calidad del servicio supervisando los resultados.17 Resumiendo podemos señalar que el enfoque a procesos en las PYMES seria: •
Identificar los procesos
•
Documentarlos (mediante diagramas, descripción)
•
Mejorar los procesos
•
Medición inicial
•
Aplicación de Herramientas, Metodologías o
Jit ,Kanban
o
SMED(Single Minute Exchange of Die)
o
Manufactura Esbelta
o
Modelo 6 Sigma
•
Aplicar el método de resolución de problemas
•
Tener un modelo de gestión para PyMES
•
Aplicar metodología ISO-9001/B.P.M
•
Lograr el modelo de gestión del siglo XXI para las PyMES
2.12 Just in Time (JiT) Es una estrategia para el logro de un incremento continuo del desempeño, a través de la eliminación de pérdidas, tanto en tiempo como en recursos, durante la totalidad del procesos; 17
J.W. Cortada y T. Hargraves La era del trabajo en Redes, Edit. Oxford 2000 pág. 133}
18 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL los 8 elementos del JiT, flujo, carga uniforme, tiempo de preparación mínimo, operaciones coincidentes, sistemas coordinados, compras, intervención de empleados, calidad.18 JiT es más una filosofía, que un paquete de programas y procedimientos, posee 4 principios: a. Atacar los problemas fundamentales b. Eliminar despilfarros. c. Buscar la simplicidad. d. Crear sistemas para identificar problemas. La forma de ponerlo en práctica puede variar, pero puede ser:
1. Poner el sistema en marcha, comprensión básica, educación preliminar, de la alta dirección.
compromiso
2. Educación, clave del éxito. Un programa de educación global es esencial para el éxito de una aplicación JiT. 3. Mejorar el proceso. Hay que mejorar los procesos de fabricación para producir lotes pequeños en plazos de tiempos cortos. Incluye la reducción del tiempo de preparación y el cambio de las líneas de flujo por familias de producto. 4. Mejoras. El diseño simplificado de la fábrica requiere un control de la fábrica simple pero visible. El mecanismo más habitual es el KANBAN. Además hay que conseguir una calidad en origen, y la forma más fácil de conseguirlo es un control estadístico del proceso. 5. Relaciones Proveedor/ Cliente. El cambio de un solo proveedor de gran volumen para cada producto.19 Trabajar con JiT en: manufacturas, sistemas, suministros y calidad También se mencionan otras técnicas como SMED (Single Minute Exchange of Die), KANBAN (Sistema de Registro Visible) y otros usados para producción en proceso, abastecimiento, control, etc. 2.13 Manufactura Esbelta20 Es una metodología/filosofía usada por las empresas de clase mundial basada en el control, eficiencia de los flujos de: Material, personas, información, sincroniza el ritmo de producción con el ritmo de ventas. Ataca a los tipos de desperdicios: •
Sobreproducción
18
Almeida V.E. Curso Gerente de Manufactura AMA P. J. O’Grady Just In Time McGraw Hill 1992 20 Liker J.K. The Toyota Way. Editorial McGraw Hill 19
19 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL •
Espera
•
Transportación de Materiales
•
Proceso de Materiales
•
Movimientos Innecesarios
•
Corrección de defectos
Usa 4 técnicas: Mantenimiento Preventivo Total, Celdas (de fabricación), Controles virtuales y Trabajo estándar y aplica la mejora continua. (KAIZEN). El ideal es la denominada Fabrica del Día, es decir, recibir material, procesar y entregar en un día. También se menciona que M. Lean (M. Esbelta), es el inicio y 6 Sigma es la precisión.
10 Herramientas Usadas en M. Lean •
Quality Function Deployment. Permite mediante equipos multidisciplinarios entender la percepción de valor de un cliente para determinar así las especificaciones técnicas de un producto. Se trata de un modelo visual
•
Poka Yoke.- Sistema de fabricación a prueba de Error.
•
Kaizen.-Mejora continua de un proceso para asegurar la agregación de valor.
•
SMED.- Cambio rápido de herramentales.
•
Jidoka.- Autonomación, transferencia del conocimiento humano a las máquinas.
•
ChakuChaku.- Flujo de una sola pieza, método que consiste en que un solo operario vaya de máquina en máquina hasta hacer un proceso completo.
•
5S5.- Palabras japonesas que ayudan a crear un ambiente adecuado para la implementación lean basado en el orden y la limpieza.
•
Diagrama Spaghetti.- El trazo de un mapa que permite seguir un producto desde el momento que se requiere al momento de su ingreso a producción.
•
Heijunka.- Programación nivelada de pedidos que ayuda a suavizar las variaciones cotidianas.
Los antes descritos son metodologías de mejoramiento para los procesos, más específicamente de producción, pero se tienen otras que son aplicables a todas las áreas o a procesos de la empresa, como: ISO-9000, 6 Sigma, reingeniería, etc., aquí describiremos de manera general 6 Sigma ya que puede ser conveniente para PYMES.
20 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 2.14 Modelo 6 Sigma Sigma (σ) letra griega minúscula, símbolo usado para representar la desviación estándar. En el 6 Sigma tienen principal relevancia; los equipos de mejora, resolución de problemas y diseños de procesos, se puede decir, que son los componentes más visibles y activos. Los equipos se integran de 3 a 10 miembros (5 ó 6 es lo más recomendable). Una de las cosas más atrayentes de los equipos 6σ es su diversidad. Como se mencionó el modelo 6 Sigma es muy directo y objetivo, además ha mostrado sus resultados, bondades, por lo que se menciona de manera general algunas de las características principales y tomaremos lo que menciona P. Paude y L. Holpp.21 1. Es una iniciativa empresarial que se enfoca en 3 áreas. •
Mejorar la satisfacción del cliente.
Enfoque al cliente
•
Reducir el tiempo del ciclo
Mejora en procesos
•
Reducir los defectos
Medición.
2. Basado en 6 principios •
Enfoque genuino al cliente.
•
Dirección basada en datos y hechos.
•
Los procesos están donde esta la acción.
•
Dirección proactiva.
•
Colaboración sin barreras.
•
Buscar la perfección pero tolerar el fallo.
3. La organización fincada en: Campeón Master Black Belt Black Belt Green Belt
-Director -Líder de implementación. -Participantes de los equipos. -Participantes de los equipos.
4. La operación y funcionamiento está con las siguientes fases. •
Identificación y selección de proyectos.
•
Formación del equipo.
21
P. Paude y L. Holpp.
21 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL •
Desarrollo del documento marco del proyecto.
•
Operación del equipo.
•
Ejecución de DMAMC e implementación.
•
Traspaso de la Solución.
5. La herramienta para resolver problemas es DMAMC que significa: •
Definir el Problema
•
Medir
•
Analizar
•
Mejorar
•
Controlar
Para finalizar este concepto se indican los beneficios al tener un programa de 6 Sigma: •
Prioridades más claras.
•
Menos conflictos, más trabajo en equipo.
•
Desarrollo de los empleados.
•
Mejores recursos, energía y resultados.
La integración de los equipos de mejora en una PYMES, se basa en un diagnóstico de operación, del conocimiento de la empresa, los planes y programas (incluyendo en su caso ISO-9000) de esta manera se tendrán las áreas de mejora, (debe dársele el enfoque de 6 Sigma), a partir de esto las actividades serán: Sensibilización(Cursos para crear interés y el deseo de mejora) •
Integrar y formar los grupos (Organización).
•
Lineamientos de Operación (Funciones, Normas, Mecánica).
•
Programa y Objetivos.
•
Capacitación (Trabajo en equipo, técnicas para resolver problemas, manejo de reuniones).
•
Entrenamiento en la técnica para resolver problemas; se sugiere DMAMC.
•
Operación (Mecánica de funcionamiento)
•
Seguimiento,Informes,Avances. 22 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 3. ELEMENTOS BÁSICOS USADOS EN LAS METODOLOGÍAS DE MEJORAMIENTO. Como se puede percibir, prevalecen ciertos elementos en las metodologías de mejoramiento como: Diagnóstico (Situación de la empresa), sensibilización, liderazgo de la dirección, capacitación, que incluye el conocimiento de otros elementos, trabajo en equipo, manejo de reuniones, aprendizaje de solución de problemas, motivación y reconocimientos. En estas notas nos referiremos a 4 conceptos, Elaboración de Diagnóstico, Aplicación de Sensibilización y Motivación, Técnicas para Resolver problemas y Trabajo en equipo.
3.1 Diagnóstico Parte básica para un programa de mejoramiento, es conocer los problemas, carencias, necesidades, etc.; así como los deseos, alcances, desarrollo de la empresa, es decir el aspecto denominado “Diagnóstico”, que es conocer la situación de la empresa, es por decirlo una radiografía, complementada con un análisis, para saber que le afecta a la empresa. Se siguen diferentes metodologías, aplicación de cuestionarios para evaluar el sistema de calidad, clima laboral, utilización de recursos, etc. Calva Tapia E22 dice “hacer un alto en el camino para analizar lo que se está haciendo y preguntarse si se pude hacer mejor. Acto seguido, enlistar las acciones que se deben emprender. Lo primero para el desarrollo de la organización en una empresa es, que el dueño, accionista o el comité directivo realicen un diagnóstico”. También Joan y David Elias23 (Pág. 107) señalan la forma de un diagnóstico de la situación de la empresa con respecto al manejo de personal y le llama LoveWorkgrama de los directivos, de los empleados y de la empresa. Conceptos en el LoveWorkgrama de los directivos. •
Respetan a todas las personas.
•
Sus decisiones son coherentes.
•
Comunican para ayudar a pensar y orientar la motivación.
•
Tienen un sistema justo y científico para remunerar.
•
No desmotivan.
LoveWorkgrama de los empleados. •
Vienen motivados de la casa.
•
Ayudan a pensar al cliente y al compañero.
•
Comunican para compartir el conocimiento.
22 23
Calva Tapia Estivaly, Revista Empresarios 18/06/2007 Elías Joan, Elías David. Más allá de la motivación y el liderazgo. Ediciones Urano 2006 08036 Barcelona
23 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL •
Aceptan y buscan nuevos proyectos en la empresa.
•
Rinden cuentas.
Se les asigna un valor se suman y se dividen entre 2 en el LoveWorkgrama de la empresa (Pág. 109). •
Está centrada.
•
Su política laboral es de compensación total.
•
Busca conciliar la vida laboral y familiar.
•
Es innovadora.
•
Sus directivos y empleados cumplen sus compromisos esenciales.
24
Empleados muy comprometidos
FrustraWork
LoveWork Directivos muy
Directivos nada
Comprometidos
Comprometidos
DeathWork
WarWork
Empleados nada comprometidos
Como complemento, se mencionaran algunos aspectos, que revisan las metodologías más conocidas, por ejemplo: 6 Sigma hace hincapié en. •
Mejorar la satisfacción del cliente.
Enfoque al cliente
•
Reducir el tiempo del ciclo
Mejora en procesos
•
Reducir los defectos
Medición.
24
Elías Joan y Elías David. En Busca del LoveWork pag.109 . Ediciones Urano 2006 Barcelona
24 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Implantación de Mejora continua en SECOFI Principios clave para la mejora de procesos. •
Eliminar el desperdicio.
•
Reducir el desperdicio al mínimo.
•
Simplificar los pasos de las actividades.
•
Cada vez que sea posible, combinar pasos de las actividades.
•
Diseñar actividades con rutas alternativas.
•
Pensar en paralelo, no en línea.
•
Recabar los datos en su origen.
•
Usar la tecnología para mejorar el proceso.
•
Dejar que los clientes ayuden en el proceso.
JiT(Just in Time) •
Evitar grandes existencias.
•
Eliminar demoras internas en procesar pedidos.
•
Quitar interrupciones internas en procesar pedidos.
•
Información Imprecisa
•
Diseño de productos que ocasionan problemas de calidad.
•
Grandes listas de producción.
Manufactura Esbelta •
Sobreproducción.
•
Espera.
•
Transportación de Materiales.
•
Proceso de Materiales.
•
Movimientos Innecesarios.
•
Corrección de Defectos. 25 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL
3.2 Sensibilización, Motivación. Antes de iniciar un programa de mejoramiento es conveniente tener al personal preparado y dispuesto a emprender nuevos retos y desafíos- claro en las empresas exitosas o de clase mundial, el personal actuará en forma constante y continua en forma excelente- por lo que deberá estar sensibilizado y por supuesto tener motivación, complementado con los premios, reconocimientos, etc. Un programa que cubre estos requisitos son los señalados por Joan y David Elías en su libro “En Busca del LoveWork”25 Introducción. LoveWork introduce cambios radicales en la gestión de los recursos humanos. Se trata de una transformación que parte de las acciones “Hard” indispensables, aunque no puedan ser consideradas por si solas definitivas para obtener el LoveWork, la cuestión es, además, cumplir los 10 compromisos en la relación diaria entre jefes y empleados, LoveWork es un neologismo que define el verdadero significado de una emoción de siempre: La felicidad en el trabajo (Pág. 95). Cuatro decisiones que una empresa debe tomar: 1.
Centrar toda la gestión en el cliente.
2.
Basar la política laboral en la compensación total
3.
Conciliar la vida laboral y familiar.
4.
Innovar (Pág. 99).
Objetivo El objetivo del LoveWork es crear un ambiente laboral en que todos los integrantes de la empresa se sientan con fuerzas renovadas para ir a trabajar Compromisos El LoveWork sería el modo en que un empleado calificaría su trabajo al comprobar que en la empresa; además del contrato laboral, empleados y jefes se relacionan bajo un código de respeto y transparencia. Sería entonces aquel punto de encuentro entre empleados y jefes que permite a cada uno sentirse motivado para ir al trabajo cada día (Pág.17). Se tendrán los siguientes compromisos
25
1.
Motivados de casa.
2.
Ayudar a pensar al otro.
3.
Rendir cuentas.
Elías Juan y Elías David. En Busca del LoveWork, la empresa del siglo XXI. Ediciones Urano 2006 Barcelona
26 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 4.
Aceptar nuevos proyectos.
5.
Comunicar para transmitir el conocimiento.
6.
Respeto por la persona.
7.
Coherencia estratégica.
8.
Evaluación Científica.
9.
Comunicar para orientar la motivación.
10. No desmotivar al motivado de casa (Pág. 90). En síntesis, el LoveWork es un viaje que tiene como premisa la transparencia y la claridad en las relaciones dentro de la empresa. Está pensado desde un objetivo. Crear un ambiente laboral donde valga la pena hacer caso al despertador. Para ello necesitamos un equipo formado por 4 maletas. Centrarse en el cliente, compensación total, innovar y conciliar la vida familiar. Si se tiene todo esto ya se puede empezar el viaje al LoveWork. A partir de aquí el itinerario está trazado para que jefes y empleados se apeen en cada una de las 10 estaciones que conforman el trato diario basado en la relación por compromiso (Pág. 100) En definitiva, LoveWork es el trabajo que no desmotiva, aquel que cuando suena el despertador por la mañana, te apetece acudir (Pág. 118). Cada día tendremos que recorrer el camino para hacernos responsables de nuestra motivación, para ayudar a pensar a un cliente y a un compañero, para estar dispuestos a rendir cuentas y manejar retos, para aceptar y buscar nuevos proyectos en la empresa y para compartir con los demás el conocimiento adquirido. También los directivos tienen su itinerario para asumir sus compromisos esenciales: Respetar a todas las personas, comunicar para ayudar a pensar a los empleados en el futuro, buscar siempre el sistema más justo y científico para recompensar, buscar argumentos coherentes para defender sus decisiones y por último, no desmotivar a la persona que viene motivada de casa. En definitiva el LoveWork es un viaje en sí mismo, en busca de sí mismo (Pág. 101). Además, como se observa, la actuación del personal directivo es primordial y aquí nos dicen, que en el fondo, nadie puede ser líder. Se puede estar de líder, pero no ser líder. Es decir el liderazgo (aparte de ser un reconocimiento de los demás) es un estado transitorio. Un estado de llegada pero nunca de salida. En otras palabras uno puede acabar siendo líder al final de su jornada, gracias a haber cumplido con la relación por compromiso. Pero al día siguiente, al inicio de una nueva jornada laboral, empezará de 0. Ya no está de líder, ha de ganárselo de nuevo (Pág. 82).
27 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Un Nuevo Compromiso. Un buen jefe es consciente de la magnitud de ir motivado a trabajar y procura mantener la automotivación de sus empleados durante toda la jornada laboral. Y eso conlleva a la vez una actitud mental que incluye su propia motivación (Pág. 89). Otra metodología para la sensibilización y motivación es el planteado en lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total de R. Berckhard y W Pritchard26 aunque el planteamiento está dirigido principalmente a las grandes empresas, en los cuales los planes de salarios, bonos, recompensas, premios, están bien cubiertos y además que tienen programas de motivación avanzados, su énfasis en la filosofía de aprender haciendo lo hace interesante y con posibilidades de aplicarse en los PYMES. R Berckhard y W Pritchard nos dicen que probablemente es el mas importante de los procesos, que implican un cambio eficaz es el de aprender haciendo. La costumbre, la capacitación y valores “tradicionales” según los cuales hay prácticas administrativas buenas o malas, son elementos que se combinan para recompensar el comportamiento orientado a resultados, más bien que el orientado a aprender. Una modalidad de aprendizaje solo se da cuando los altos líderes de una organización entienden el proceso, ven el aprendizaje como algo que se aprecia y están dispuestos a comprometerse personalmente a hacerlo. El instrumento no es importante para asegurarse que haya aprendizaje y en cambio es el conjunto de recompensas positivas y negativas que se muestran por el comportamiento de la administración. Si el comportamiento de los directivos no corresponde a los valores y a las prioridades declaradas, el cambio no será duradero. El factor más crítico para llevar a una modalidad de aprendizaje es el comportamiento de los líderes de la administración. Una modalidad de aprendizaje solo puede convertirse en parte de la cultura básica de una organización,si los miembros de la alta y superior administración se comprometen personalmente a hacer que la organización opere de esta forma. Recompensas para la conducta de aprendizaje Los directivos deben expresar su compromiso desarrollando sistemas integrados de revisiones de comportamiento y revisiones de mejoramiento estableciendo recompensas para estas revisiones. Los sistemas de recompensas tienen que apoyar la postura de actitud, esto significa que se den bonificaciones equilibradas entre desempeño y mejoramiento o aprendizaje.
26
R Beckhard y W Pritchard. Lo Que Las Empresas deben Hacer para lograr una transformación total. Grupo Norma 1993
28 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Perfil de una organización que aprende. Hemos venido hablando de operar en una modalidad de aprendizaje en relación con un cambio de organización fundamental o básica (Pág. 23). A continuación veremos algunas características de tales organizaciones: •
Los empleados de todos los niveles entienden la importancia tanto de aprender como de hacer.
•
Recompensas que estimulan al personal de seguir estas normas
•
Revisiones del desempeño y desarrollo profesional que tienen en cuenta tanto lo que uno hace como lo que aprende.
•
Las mejoras se valoran tanto como los resultados.
•
Sistemas de información diseñados y manejados para sustentar el equilibrio entre mejorar y hacer.
•
Programas de capacitación y educación diseñados para apoyar las estrategias de cambio de los valores que busca la alta administración.
•
Programas educativos para maximizar el equilibrio entre aprender y hacer.
Convertirse en una organización de aprendizaje es un cambio fundamental, por eso, una vez que se ha tomado la decisión de pasar a ese estado, hay que reexaminar todos los aspectos del sistema de organización-personas, procedimientos y políticas- y ponerlos de acuerdo con las metas del cambio.
3.3 Metodología paras resolver problemas. Existen varias metodologías para resolver problemas, solo para citar algunas, se tienen; Tormenta de Ideas, TNG (Técnica Nominal de Grupo), DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) etc., ésta última usada en 6 Sigma. Las herramientas y técnicas para el mejoramiento de la calidad son métodos que ayudan a completar tareas o a resolver problemas. Se puede considerar el término herramientas como las técnicas o métodos diseñados para ese fin. La aplicación no es tan extensa y exitosa como se esperaría. Es que existe una falta de soporte en el proceso de implementación de estos métodos.27 Para este apartado describiremos DMAMC por considerar, que es la que más se ajusta a las condiciones de las PYMES, por su sencillez y sistematización de esta técnica. En el Libro ¿Qué es 6 Sigma?28 Nos dice
27 28
Delgado D. Joaquín. Adminístrate Hoy Pág. 16 ¿Que es 6 Sigma?
29 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Una de las cosas más atrayentes de los equipos 6 Sigma es su diversidad. Los miembros suelen venir de diferentes departamentos, niveles, estudios, habilidades y experiencia. En el equipo, todos son iguales y las contribuciones de cada miembro son claves para lograr las mejoras radicales que busca la iniciativa 6 Sigma. Al juntar gente diversa en un equipo, es crítico tener un proceso común o modelo, que todos puedan compartir para lograr que se haga el trabajo. La respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC. Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar. Siguiendo este proceso, un conjunto de cinco pasos, flexible pero poderoso, para lograr que las mejoras sucedan y se mantengan, el equipo pasa de una declaración del problema a una implementación de la solución con muchas actividades en el medio. El modelo de resolución de problemas DMAMC Puede que usted, pregunte “¿Que hace que el modelo DMAMC sea diferente o mejor que otras técnicas de resolución de problemas?”. (Si es así, ya está practicando una de las habilidades claves de la dirección 6 Sigma: Hacer buenas preguntas). DMAMC como conjunto de letras o pasos no es mejor. Pero lo que es mejor es lo que usted hace a medida que se mueve por las cinco etapas del DMAMC. Las mayores diferencias o ventajas del DMAMC probablemente resultan ser 7 puntos: 1. Medir el problema. En DMAMC usted no puede solo asumir que entiende ya el problema; tiene que probarlo (validarlo) con hechos. 2. Enfocarse en el cliente. El cliente externo es siempre importante, incluso si usted está intentando recortar costes en un proceso 3. Verificar la causa-raíz. En el pasado, que era malo, si un equipo estaba de acuerdo en una causa, eso era prueba suficiente. En la actualidad, que es buena ,en el mundo 6Sigma, usted tiene que probar esa causa con ; hechos y datos. 4. Romper con los malos hábitos. Las soluciones que resulten de proyectos DMAMC no deberían ser cambios menores en antiguos procesos. Un cambio de verdad y con resultados requiere nuevas soluciones creativas. 5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones-descubrir sus fallos- es una parte esencial de la disciplina 6 Sigma y de un buen sentido común. 6. Medir los resultados. Como hemos notado, el seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto real: Una mayor confianza en los hechos. 7. Sostener el cambio. Incluso la mejor de las nuevas prácticas desarrolladas por un equipo DMAMC puede morir rápidamente si no se alimenta y si no se le da apoyo. El lograr que el cambio dure es la clave final a este enfoque de resolución de problemas más progresivo.
Etapa Uno. Definir el Problema La primera etapa define el marco del proyecto como un todo y, a menudo, resulta el mayor desafío para un equipo. El equipo debe plantearse toda una serie de preguntas: ¿En qué 30 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL vamos a trabajar? ¿Por qué trabajamos en este proyecto en particular? ¿Quién es el cliente? ¿Cuáles son los requerimientos del cliente? ¿Cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad? ¿Cuáles son los beneficios de implantar esta mejora? Los documentos varían de una empresa a otra pero típicamente incluye: •
Un plan de negocio: ¿Por qué se ha elegido esta oportunidad?
•
Declaraciones del problema/ oportunidad y objetivos: ¿Cuál es el problema especifico o el daño que queremos solucionar y que resultados buscamos?
•
Limitaciones/ Hipótesis: ¿Qué limitaciones se aplicarán en el proyecto y que expectativas de recursos hemos hecho?
•
Ámbito: ¿Cuánto del proceso y/o del rango de cuestiones a tratar está incluido en el proyecto?
•
Protagonistas y papeles: ¿Quiénes son los miembros del equipo, el “Champion” y otros interesados?
•
Plan preliminar: ¿Cuándo complementaremos cada fase (D.M.A.M.C)?
Etapa Dos: Medir La etapa de medir es una continuación lógica a la de definir y es un puente a la siguiente: Analizar. La etapa de medir tiene dos objetivos principales: 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente, esta es una información crítica para refinar y completar el primer documento completo del marco del proyecto. 2. Empezar a obtener los datos y los números que nos puedan dar claves para identificar las causas del problema. Recuerde, los equipos 6 Sigma adoptan una visión del proceso del negocio y usan esta visión para fijar prioridades y tomar buenas decisiones sobre las medidas que se necesitan. Un proceso tiene 3 categorías principales de medidas: 1. Salida. Las medidas en la salida se enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas) y en los resultados de impacto a más largo plazo (beneficios, satisfacción del cliente, etc.). 2. Proceso. Normalmente ayudan al equipo a empezar a señalar las causas del problema. 3. Entrada. Elementos que entran en el proceso y se transforman en la salida.
Desde luego, unas malas entradas crean unas malas salidas, de modo que las medidas a las entradas pueden ayudar a identificar las causas de un problema.
31 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Etapa Tres: Analizar. En esta etapa el equipo DMAMC no entra en los detalles, aumenta su comprensión del proceso y del problema y si todo va como está previsto, identifica al culpable tras el problema. El equipo utiliza la etapa de analizar para descubrir “la causa raíz”. A veces las causas raíces de un problema son evidentes. Cuando lo son, los equipos pueden moverse rápidamente a través del análisis. A menudo, sin embargo, las causas raíces están enterradas debajo de montones de papel y de procesos obsoletos; perdidas entre las complejidades de mucha gente haciendo el trabajo a su manera y sin documentarlo, año tras año. Cuando esto ocurre, el equipo puede necesitar invertir semanas o meses, aplicando una serie de herramientas y ensayando varias ideas antes de finalmente cerrar el caso. Uno de los principios de una buena resolución de problemas mediante el DMAMC es considerar muchos tipos de causas, a fin de no permitir que la experiencia pasada o prejuicios ofusquen el juicio del equipo. Algunas de las categorías de causas comunes a explorar son: •
Métodos: Los procedimientos o técnicas usados para ejecutar el trabajo.
•
Máquinas: La tecnología, por ejemplo, ordenadores, fotocopiadoras o equipo de producción usado en el proceso de trabajo.
•
Materiales: Los datos, instrucciones, números o hechos, impresos y ficheros que, con fallos, tendrán un impacto negativo en la salida.
•
Medidas: Datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o acciones para cambiar la gente en base a lo que se ha medido y como.
•
Madre Naturaleza: Elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones económicas que impacta en cómo se llevan a cabo un proceso o un negocio.
•
Personas: Una variable clara que afecta a todo y con el resto de elementos se combina para producir los resultados del negocio.
Etapa Cuatro: Mejorar. Esta etapa –la solución y la acción- es a la que muchos se sienten tentados a saltar desde el inicio del proyecto (hemos oído a gente decir “es que estamos condicionados por que siempre se nos ha dicho: “vean el problema y acaben con el”) De hecho, el habito de empezar a resolver un problema sin primero entenderlo es tan fuerte que muchos equipos consideran un desafío adherirse al rigor objetivo del proceso DMAMC. Sin embargo, cuando ven el valor de hacer preguntas, de verificar las hipótesis y de usar datos, los miembros del equipo se dan cuenta de cuanto mejor es el enfoque 6 Sigma. Antes de empezar a desarrollar soluciones, muchos equipos vuelven a revisar el documento marco del proyecto y modifican las declaraciones de problema y objetivo para que reflejen sus descubrimientos hasta ese punto.
Es común también reafirmar el valor del proyecto con los “champions” del equipo. Los equipos también modifican el ámbito del proyecto, en base a una mejor comprensión del problema y del 32 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL proceso. Pero una vez que el equipo ha realineado los objetivos, la etapa de mejorar permite planificar y lograr los resultados. Sorprendentemente, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Las soluciones creativas de verdad que ataquen las causas principales del problema y que el equipo que trabaja en el proceso considere factibles no se encuentran fácilmente. Y una vez que estas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e implementarse. Diversos ejercicios de creatividad ayudan al equipo a sacudir su modo de pensar y enfocar la generación de ideas con nuevos métodos. El equipo también puede examinar otras empresas y otras divisiones de la empresa para ver si pueden tomar prestadas de ellas “mejores prácticas”. Una vez que se han propuesto varias soluciones potenciales, las técnicas analíticas regresan y se usan varios criterios, incluyendo costos y beneficios probables para seleccionar las soluciones más prometedoras y prácticas. La solución “final” o series de cambio, deben ser siempre aprobadas por el “Champion” y, a menudo por el equipo entero de liderazgo. En este punto mejorar pasa a ser implementar (de hecho algunas compañías añaden una I al proceso, le llaman DMAMIC). Etapa Cinco: Controlar. Uno de nuestros colegas a menudo describe las organizaciones y los procesos como gomas elásticas. Usted puede trabajar duro y estirarlas mucho dándoles incluso formas nuevas e interesantes, pero inmediatamente que las suelte, como un muelle, vuelven a la forma original. Precisamente, el principal objeto de la etapa controlar es evitar ese efecto “muelle” de regresar a los viejos hábitos y procesos. De hecho, el que logremos un impacto a largo plazo en la forma en que trabaja la gente y aseguremos que dure, depende tanto de la persuasión y de la venta de las ideas como de la medición y control de los resultados. Ambos son esenciales. Tareas de control específico que los equipos DMAMC deben completar incluyen: •
Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios implementados.
•
Crear un plan de respuesta para tratar los problemas que puedan surgir.
•
Ayudar a fijar la atención de la dirección en unas pocas medidas críticas que les den información actual sobre los resultados del proyecto (la Y) y también de las medidas clave de procesos (las X).
Desde el punto de vista del personal el equipo debe: •
“Vender” el proyecto mediante presentaciones y demostraciones.
•
Traspasar las responsabilidades del proyecto a los que se encargan del día a día del proceso.
•
Asegurarse del apoyo de la dirección para los objetivos a largo plazo del proyecto. 33 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL
3.4.
Equipos de trabajo
3.4.1 Introducción El mejor ejemplo de trabajo en equipo, es el ver volar a los gansos cuando viajan hacia el sur para evitar los crudos inviernos, lo hacen en forma de “V”. Se ha descubierto que cuando cada pájaro agita sus alas crea un levantamiento de aire para la siguiente ave. Volando de esta forma, la parvada mejora a calidad de un vuelo en 71%. De la misma manera la gente, que es parte de un equipo, quienes comparten una dirección común, llegan a donde se dirige más fácil y rápido, ya que están viajando con el apoyo de otros. El trabajo en equipo ha sido constantemente tema de discusiones, muchos afirman que los equipos son un total fracaso mientras otros dicen que son la salvación de las organizaciones de hoy y del futuro29. Los equipos de trabajo con el enfoque de mejoramiento integral, tienen su origen en los Círculos de Calidad (cc) en funcionamiento en los años de la década de los 60s en el Japón en el Programa de Control de Calidad de E. Deming y K. Ishikawa Normalmente los equipos de trabajo operan con las mismas bases, principios, enfoques etc. de los Círculos de Calidad. Existen infinidad de definiciones de los cc, aquí incluimos las siguientes:30 “Es una forma de propiciar la creatividad de la fuerza de trabajo para que ayude a mejorar el rendimiento de la compañía y la moral de sus trabajadores” 3.4.2. Equipo o Grupo Es conveniente hacer la distinción entre lo que es equipo y lo que es un grupo.31 No es muy fácil de precisar, pero algo se puede aclarar si nos remontamos al significado original de ambas palabras. Equipo, viene de equipar; equipar viene de esquipar y esquipar, del antiguo germánico Skipian-navegar, equipo que lleva en si la idea de la tripulación, es decir, el conjunto laboral funcional y viene organizado. Grupo, viene del francés gruope y del italiano gruppo que, a su vez vienen del antiguo germano Kropf, con el significado original de bulto. De este modo las dos palabras se prestan para designar diversos grados de organización, el equipo es bastante organizado, implica un número fijo de miembros con funciones muy bien 29
Trulin Ana Pacela Entrepreneur Calidad corporativa Curso empresarial 1990 31 Crear grupos de trabajo Management Center de México, AC 30
34 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL determinadas y con una tarea clara y definida, el grupo al contrario, puede tener una textura más floja, con x numero fluctuante de miembros y sin una cohesión muy consolidada. La diferencia entre ambos es muy obvia en los casos extremos (no decimos un grupo de futbol, ni decimos un equipo de vecinos que se reúnen para una merienda). Los equipos de trabajo los nombran con distintos nombres como: Equipos Auto dirigidos, Equipos de Alto desempeño, Equipos de Involucración de Personal, Equipos Auto-regulados, Equipos de mejora continua, Equipos de Trabajo Efectivo, etc. Desde luego tienen las condiciones de: Objetivos, funciones, reglas, integración, etc. Un punto importante y básico, sobre todo en las PYMES (hasta 50 empleados) es que estén conjuntados y trabajen estrechamente con el comité de Gestión de Calidad.
3.4.3 Equipos de Mejora32. El trabajo en equipo no es un lujo o algo que sería bueno tener. Es algo imperativo dentro de una organización efectiva. El concepto mismo de organización, está basado en este principio. Una reunión de personas trabajando coordinadamente, por un objetivo común, logra un mejor resultado que los que obtendrían los mismos individuos trabajando por su cuenta. Optimizar los resultados de los equipos de mejora no se va a dar por arte de magia. Será el resultado de conjuntar muchos elementos y poderlo hacer de forma armónica, el secreto está en poder lograr la sinergia, pero que ésta sinergia sea vivencia y no concepto en la organización. Definición de equipo de mejora. Ya que no existe una definición única de equipo, la definición de mejora que se utilizará es: “Un conjunto de personas que interactúa de manera organizada y se reúne con regularidad para, identificar, analizar y resolver problemas relacionados con sus áreas de trabajo para mejorar sus resultados, en un ambiente de objetividad, confianza y respeto .” 3.4.4 Características de un equipo de mejora 33 Entre las características más importantes de los equipos de mejora podemos mencionar los siguientes: •
Objetivo común y tareas aceptadas, formulados de tal manera que los miembros del equipo los acepten y se comprometan en su consecución.
•
Número reducido de participantes (8 máximo), ya que conforme aumenta el número de participantes la organización se torna más compleja , la efectividad disminuye y la participación también.
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Paniagua B. León Apuntes sobre trabaja CU TPE Marzo 1998 Paniagua B. León Apuntes sobre trabaja CU TPE Marzo 1998
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MEJORAMIENTO INTEGRAL •
La organización del equipo es variable según el objetivo y las tareas por desarrollar, las cuales determinan la distribución del trabajo a través de funciones y liderazgo que los miembros intercambian con facilidad.
•
Compromiso personal, a partir de la clarificación del objetivo y de la aceptación de las tareas por realizar, se genera en los integrantes del equipo, la disposición física y emocional para crear y mantener el espíritu del equipo.
•
Amplia participación de todos, no solo en la toma de decisiones, sino también en la ejecución de las tareas.
•
Intenso intercambio de ideas, opiniones e información mediante lenguaje común y un buen proceso de comunicación.
•
Tolerancia de las diferencias y carácteres y del desacuerdo
•
Apertura de todos y cada uno a la critica constructiva
•
Toma de decisiones por consenso más que por votación o por imposición.
•
Clima de trabajo libre, relajado, espontáneo y disciplinado.
•
Respeto de los valores humanos de los compañeros, no solo como miembros del grupo, sino como personas integrales.
•
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto interpersonal muchas veces no es sencillo evitarlo, lo importante en un equipo de mejora efectivo, es abordarlo constructivamente para aprender de las diferencias.
3.4.5 Desarrollo de un equipo de mejora.34 El desarrollo de un equipo de mejora es un proceso no un suceso, al observar a un grupo de trabajo, vemos que se dan los siguientes comportamientos o al menos algunos de ellos: Discusiones, contestaciones con evasivas, expresiones con hostilidad, miembros que parecen ausentes o que hacen esfuerzos por controlar la actuación de los demás e imponen sus ideas, integrantes esperando a que otros empiecen o emitiendo ataques verbales, irónicos. Procesos de formación 1. Base motivacional. Cualquier motivo humano, como decisión personal de alcanzar un objetivo, el cual un individuo no lo puede lograr por sí sólo, conduce a la interacción con otros que están en la misma situación. 2.- Formación de la organización ó estructura. Surge el papel o rol que desempeñará cada uno de los integrantes del grupo, así se fija la posición y estatus de cada individuo y por consecuencia las funciones y obligaciones y autoridad de cada uno. Los integrantes del
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Paniagua B. León Apuntes sobre trabaja CU TPE Marzo 1998
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MEJORAMIENTO INTEGRAL equipo deberán establecer la estructura organizacional que tendrá y quien desempeñará cada rol.
3.- Establecimiento de normas. Una vez que toma forma la estructura del grupo, los miembros llegan a preferir ciertas formas de comportamiento y de llevar a cabo sus actividades entonces es cuando el grupo establece su código de conducta, o reglas del juego o normas de actuación, comprometiéndose todos a cumplirlas y hacerlas cumplir, ya que la estabilidad, buena marcha y desarrollo de la confianza entre ellos en gran medida dependerá de la aceptación y aplicación de las normas establecidas. Con el fin de complementar el punto anterior, se incluye la descripción del esquema de los equipos de Trabajo Efectivo, que están integrados en el Comité de Gestión de la Calidad de la empresa Industrias MAYC S.A. de C.V. localizada en Saltillo Coah.(2004)
3.4.6 Equipos de Trabajo Efectivos. En la empresa Industrias Mayc S.A. de C.V. los equipos de trabajo efectivos, funcionan bajo el esquema: Están integrados por el personal operario y de oficina de la empresa, dirigidos / coordinados por los integrantes del comité de la calidad (personal directivo y/o responsables de área), los equipos se integran con 5 ó 6 personas organizados con: • Líder • Secretario • Miembros 1. Objetivo Formar equipos de trabajo, motivados y capaces de proponer mejoras y solucionar problemas de forma efectiva. 2. Alcance Personal de Industrias Mayc S.A. de C.V. así como los procesos, subprocesos, sistemas e instalaciones de la planta en Saltillo Coah. 3. Funciones Líder 1. Administrar y coordinar el equipo 2. Enlazar al equipo y su trabajo con el resto de la organización 3. Presidir las reuniones 37 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 4. Ser un miembro activo del equipo
Secretario 1. 2. 3. 4.
Lleva la minuta de las reuniones Convocar a las reuniones Mantener una comunicación estrecha entre el líder y el resto del equipo Custodiar la bitácora del equipo
Miembro Contribuir con conocimientos, experiencia, tiempo y apoyo tanto al trabajo del equipo como en la construcción de un equipo cohesionado de manera que se alcancen las metas mutuamente acordadas por el equipo.
4. Reglas / Filosofía del equipo Cada integrante del equipo debe tener muy clara su responsabilidad dentro del mismo, así como la metodología para llevar reuniones (orden del día dentro de la misma, duración, frecuencia, moderador, vocal, minuta, etc.) saber analizar las propuestas, y los problemas encontrados y sus causas mediante metodologías previamente establecidas para solucionarlos (como el de 5 pasos), y dar el seguimiento a las actividades definidas en las reuniones como agendas de trabajo (por ejemplo, gráficas de Gantt, etc.) Los equipos de trabajo deben tener además una actitud positiva y motivación permanente, lo cual se apoyará en el desarrollo del programa de motivación propuesto por Recursos Humanos de la Empresa, en el cual se tocarán aspectos como: salario, reconocimientos, premios, higiene, seguridad, incentivos, videos, capacitación, buzón de propuestas, etc. y a la vez, todo esto ligado con el programa de mejoramiento integrado por el Representante de la Dirección con todas aquellas propuestas de mejora realizadas por el personal y autorizadas por la dirección para su aplicación. 5. Para el logro de este objetivo, se requiere designar la integración de los equipos así como sus responsabilidades, se incluye una muestra: Integrante
Responsabilidades Líder Secretario Miembro 38 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Miembro Miembro 6. Operación de los equipos de trabajo efectivo El Comité de Gestión de la Calidad está formado por los principales directivos / encargados de área, así como del Director General que funge como coordinador del comité, establece los programas de trabajo y jerarquiza los problemas, entre otros. Los equipos de trabajo efectivos están interrelacionados y coordinados por el Comité de Gestión de la Calidad y están integrados por 5 ó 6 personas como se muestra en el apartado 5. Estas personas pueden ser de la misma área ó diferentes Dependiendo de los problemas que se tengan, también conviene rotar la integración para la renovación de ideas y costumbres. El funcionamiento de los equipos, debe ser de acuerdo con las funciones señaladas en el proyecto y aplicando la metodología de los equipos de trabajo. Debe seguirse la forma de trabajo de las reuniones, tener el programa, orden del día, citatorio ó lugar y hora fija de las reuniones así como las minutas y su control las reuniones no deben durar mas de 30 ó 40 minutos (solo en casos excepcionales podrán tener mayor duración). Los programas de los equipos de trabajo efectivo podrán tener diferentes orígenes 1. 2. 3. 4. 5.
Problemas del diagnóstico. Problemas de operación. No conformidades de auditoría externa. Aspecto de mejoramiento (coordinado / guiado por el programa de mejoramiento) Ideas de los trabajadores.
Luego se hará una selección y jerarquización (no olvidar los factores económicos) y serán programados en el Comité de Gestión de la Calidad. Se llevara un control de lo efectuado y los avances en la carpeta de control. Como punto importante y/o complemento se debe efectuar reconocimientos al trabajo o las propuestas para los equipos y/o personas integrantes para: 1. Mejor participante promotor y/o mejores propuestas. 2. Mejores proyectos. 3. Mejor implementación. 39 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL Estos será para el equipo ó personal seleccionado por el comité y puede ser cada 6 meses / anual. Esto debe establecer o estar integrado con el programa de motivación de la empresa. 7. Programa de mejoras El programa de mejora inicial de trabajo que se propone es el seguimiento de las actividades de gestión de la calidad presentadas en el anexo del proyecto. 3.4.7 Animador Para terminar este apartado, se incluye las características principales de un integrante que es el punto importante y que define el éxito del funcionamiento de los equipos de trabajo , algunos lo denominan el “animador” ó facilitador . En las PYMES (menos de 50 empleados) puede ser cualquiera de los integrantes, líder, secretario o miembro. En las grandes empresas se enfocan, en la selección, entrenamiento, desarrollo del “animador” o lo contratan.
35
Los animadores son personas que ayudan a los equipos en sus reuniones para mejorar el proceso: la forma en que el equipo trabaja y toma las decisiones. El animador no suele intervenir en el proceso o en la tarea que se analiza. No es un agente involucrado y puede comenzar su implicación en el equipo sin saber nada acerca de lo que se esta debatiendo. Los animadores eficaces garantizan que los equipos no queden atascados en problemas personales o de proceso y que se oiga a todos los integrantes. Se incluyen las tareas que corresponden a los animadores •
•
35
Gestión del proceso ,abarca: o
Esforzarse por obtener un consenso.
o
Mantener a los miembros concentrados en la tarea.
o
Ajustarse al orden del día.
o
Centrarse en la solución de problemas.
o
Controlar el flujo el flujo de aportaciones.
o
Premiar y motivar a los miembros.
Actuar como recurso. Cubre:
Info Line Como facilitar el trabajo en equipo IMESFAC
40 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL
•
o
Asesorar sobre métodos de solución de problemas.
o
Proporcionar formación específica sobre técnicas de procedimientos del equipo.
o
Proteger de los ataques personales a los miembros del equipo.
Permanecer neutral. Abarca : o
Mantenerse no implicado desde el punto de vista afectivo.
o
No convertirse en el centro de atención.
o
Hacerse invisible cuando el equipo esté funcionando sin necesidad de ayuda.
o
Mantenerse en silencio sobre las cuestiones referentes al contenido.
Se indica que los animadores deben poseer las habilidades siguientes: Escuchar, Interrogar, Compartir, Solución de problemas, Solucionar conflictos, Instaurar un estilo participativo, Aceptar a los demás, Empatizar y Conducir.
41 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 4.- METODOLOGÍA DE MEJORAMIENTO PARA LOS PYMES MEXICANAS. 4.1 La metodología de mejoramiento recomendada sería la siguiente: 1. Tener la normalización de la operación de la empresa, es decir, tener la documentación (usada y aplicada) de los procedimientos, instructivos, formatos, programas, informes, etc. de la operación. 2. Efectuar el diagnóstico de la operación de la empresa para conocer con detalle los problemas, deficiencias, requerimientos y oportunidades. Incluir el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Desafíos, Amenazas) condiciones económicas, políticas, etc. 3. Tener una sensibilización de todo el personal de la empresa empezando por el director que, deberá tener un liderazgo de guía y ejemplo, así como el apoyo para proporcionar los recursos necesarios. El personal de la empresa debe estar convencido para el desarrollo del mejoramiento y convertirse en líderes del cambio (es decir “ponerse la camiseta”) tener la motivación constante, continua, decidida, además que debe incluir los premios y reconocimientos para los trabajos efectuados. 4. Establecer los objetivos y metas, así como una clarificación de la misión, visión y los valores de la empresa. 5. Programa de capacitación que incluya: •
Trabajo en equipo
•
Metodología para resolver problemas
•
Remarcar algunas metodologías de mejoramiento.
•
Técnicas para resolver problemas.
•
Como manejar reuniones.
6. Entrenamiento/ Aprendizaje de: •
Trabajo en equipo
•
Como manejar reuniones.
•
Metodología para resolver problemas.
7. Programa de mejoramiento. Aplicación y seguimiento. Actualización. 8. Informes, Avances, Reconocimiento, Premios. 4.2.
Empresas de Clase Mundial
En el trabajo Modelo de Gestión Siglo XXI de Almeida R. menciona que las etapas de desarrollo de las empresas son: •
Conocimientos iníciales de las PYMES
•
Modelo de Gestión Básico
•
Modelo de Gestión Siglo XXI 42 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL •
Empresa de Clase Mundial
Y señala que cada una de ellas es alcanzada mediante un mejoramiento, sin dudar que debe ser integral. Ver Figura numero 2. Desde luego, es difícil pensar que las PYMES puedan alcanzar a ser de Clase Mundial, por las condiciones propias de ellas, como presupuesto, costos, deficiencia en estructuras (transporte, energía, etc.) sistema impositivo (reglamentación, burocracia, etc.), pero las miras deben ser altas y ambiciosas a continuación, se muestra algunas características de empresas de clase mundial que deben ser objetivos y metas de las PYMES; En el Modelo de Gestión Siglo XXI para PYMES de Almeida R. antes señalado, las empresas deben seguir su camino de mejoramiento y la siguiente etapa es ser una PYME de Clase Mundial y aplicar los principios, filosofías, procesos, sistemas, tecnologías de las grandes empresas denominadas de clase mundial, así como el personal capacitado y desarrollado con un alto grado de especialización y conocimientos de máxima calificación y para nuestro caso y, sólo como inicio mencionaremos algunos conceptos de empresa de Clase Mundial. Para describir lo que es y que se necesita para ser empresa de clase mundial tomaremos algunas notas de Pigueron H. G.36 que nos dice: “El trabajo bien hecho no tiene fronteras. El trabajo mal hecho no tiene futuro. (p. XI). “el cliente siempre querrá: calidad, costo, continuidad, conversión (p. 7). Clase Mundial es la capacidad de satisfacer a los clientes en calidad, costo, continuidad, y conservación según normas internacionales con adaptaciones locales. (p.8). La empresa tendrá que desarrollar las siguientes características. (p. 21) Clientes 1. Una visión del futuro. 2. El objetivo es: La satisfacción del cliente 3. Sensibilidad a las necesidades cambiantes del mercado. Organizaciones flexibles e innovadoras 4. Requisitos claramente definidos entre clientes y proveedores son la base de la calidad 5. Conocimientos profundos de los procesos de trabajo Normas Internacionales 8. Normas y estándares mundiales 9. Certificación Internacional Integración de las finanzas
36
Pigeron H.G. La empresa de Clase Mundial, Editorial Iberoamericana, 1994
43 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 10. Sistema para calcular el precio de desperdicio 11. Conocimiento de las condiciones económicas nacionales (de los clientes y proveedores, así como sus sistemas financieros). Tecnología 12. Aplicación correcta de la tecnología 13. La información es el combustible de las organizaciones modernas Medio ambiente 14. Acatar y superar las leyes ecológicas locales, nacionales e internacionales (empresa ecológica productiva). Importancia de las Personas 15. El compromiso más importante es con el ser humano. Futuro 16. Un método adecuado para resolver problemas y tomar decisiones. 17. Mejorar continuamente es la norma 18. Capacidad de prever y aprovechar los cambios Liderazgo y conocimiento 19. Cuando los empleados advierten que los que llevan las riendas de una empresa tienen una visión noble (además del beneficio económico) de servicios, de desarrollo, beneficios para la sociedad, están dispuestos a entregarse más allá de la organización y llegar hasta la abnegación (p. 61) 20. Capacitar constantemente para llegar a ser de clase mundial, sin escatimar tiempo, esfuerzo y dinero (p 87) 21. La capacitación es la tercera parte del camino para lograr una transformación en una empresa. Otra tercera parte es crear sistemas de apoyo y la última parte es contar con una organización adecuada para proveer una metamorfosis (p. 156) El Camino está abierto y las empresas (PYMES) mexicanas deben tener miras elevadas y pugnar por ser empresas de clase mundial. Ver figura núm. 2.
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Normas Internacionales Normas y Estándares Mundiales Requisitos Definidos Entre Clientes y Proveedores. Certificación Internacional
Medio Ambiente Aceptar y Superar las Leyes Ecológicas
Aplicación Correcta
Satisfacción del Cliente
Flexibles e Innovadoras
Tecnología Futuro
El Compromiso más Importante es
Importancia de las Personas
INTEGRAL
MEJORAMIENTO
Figura núm. 2
Métodos para Resolver Problemas
CCapacitar constantemente para llegar a ser de clase mundial sin escatimar tiempo, esfuerzos y dinero.La ccapacitación es la tercera parte del camino para lograr una transformación en una empresa. Otra tercera pparte es crear sistemas de apoyo y la última parte es contar con una organización adecuada.
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Una Visión del Futuro
Clientes
Empresa de Clase Mundial
Modelo de Gestión Siglo XXI
Modelo de Gestión Básico
Conocimientos Iníciales de las PYMES
ETAPAS PARA LOGRAR UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL
MEJORAMIENTO INTEGRAL
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL 5. CONCLUSIONES Regularmente las pequeñas y medianas empresas no tienen sistematizada o con metodologías establecidas el aspecto de mejoramiento, aunque es necesario hacer hincapié que las PYMES, sobre todo, aquellas que están en operación, siempre están mejorando, pero no en forma sistematizada. Podemos decir que el mejoramiento de las PYMES (mexicanas) debe ser constante e integral y que desde el inicio y etapas de desarrollo como: normalización de la operación, obtención de buenas prácticas de Manufactura (BPM) ,Programas de Gestión de Calidad (ISO-9001), Modelos de Gestión, o Empresas de Clase Mundial, debe buscarse en forma ordenada, constante e integral, como se señala en estas notas. Por eso es necesario que los directores, directivos y dueños, sigan las recomendaciones antes señaladas como: diagnóstico de la situación, programas de sensibilización y motivación (incluyendo premios y recompensas), metodologías para resolver problemas, entrenamiento de trabajo en equipo, y conocimiento de metodologías de procesos de mejoramiento, pero sobre todo tener la filosofía o mentalidad de buscar siempre el mejoramiento de las empresas en los conceptos de: procesos, herramientas, tecnologías, equipos y lo referente al manejo/dirección de los recursos humanos. Desde luego es magnífico que los directivos busquen el mejoramiento y puede ser usando cualquiera de las metodologías mostradas, pero debe ser de manera integral y dando predominio al aspecto humano (sensibilización, motivación, reconocimiento, premios, retribución adecuada), pero además siempre con persistencia, día a día, como una filosofía, una manera de trabajar, de vivir. Por último en estas notas hemos mencionado, que las PYMES mexicanas deben buscar ser de Clase Mundial, y podría pensarse que es utópico, pero las empresas deben cambiar sus miras (no sólo sobrevivir), deben apuntar a la luna para cazar a las águilas.
46 PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
MEJORAMIENTO INTEGRAL
BIBLIOGRAFIA Autor
Nombre
Editorial
Elías Joan y Elías David.
En busca del LoveWork.
Ediciones Urano 2006 Barcelona.
Beckhard Richard y Pritchard Wendy
Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total.
Koch Richard y Campbell Andrew
Como despertar y reanimar a su empresa
Fayol H.
Administración general o industrial.
Editorial Ateneo Buenos Aires. 1994
Pacheco J.C.
Indicadores integrales de gestión.
McGraw Hill 2002
Cortada. J.W. y Hargraves T.
Grupo E. Norma 1993.
Ediciones Folia S.A. 1994
La era del trabajo en redes.
Oxford 2000
O’Grady P.J.
Just in Time
McGraw Hill 1992
Liker J.K.
The Toyota Way
McGraw Hill
Spilzinger Alfredo. L.
Como recrear su empresa
Granica Vergara B. Aires 1994
Dear Anthony
Hacia el Justo A Tiempo
Ventura Ediciones 1990
La Meta
Ediciones Castillo 1990
Goldratt Eliyahu. M.
¿Qué es seis sigma?
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