Modelo de Gestión del Siglo XXI by ROBERTO ALMEIDA

MODELO DE GESTIÓN

DEL SIGLO XXI

PARA LAS PYMES

(MGSXXI)

ING.

ROBERTO ALMEIDA VÁZQUEZ

2011

Modelo de Gestión Siglo XXI CONTENIDO CAPÍTULO 0. INTRODUCCIÓN 0.1 A Manera de preámbulo 0.2 Características de las Pymes 0.3 Problemas de las Pymes 0.4 Etapas del Modelo de Gestión en las Pymes 0.5 Objetivo del trabajo 0.6 Capítulos del trabajo 0.7 Proceso de obtención del modelo 0.8 Descripción del Modelo de Gestión Básico para las Pymes 0.9 Descripción del Modelo Nacional de Competitividad 0.10 Descripción del Criteria for Performance Excellente CAPÍTULO 1. LIDERAZGO 1.1 Introducción 1.2 Liderazgo (100),El Plan Nacional de Calidad 1.3 Liderazgo1 (120) Criteria for Performance Excellence 1.4 Acepciones 1.5 Actividades y capacidades de los líderes 1.6 Liderazgo 1.7 Liderazgo Siglo XXI

1 1 1 3 3 3 4 4 4 5 9 14 14 14 15 16 19 23 24

CAPÍTULO 2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.1. Introducción. “El Hombre del Futuro” 2.2. Planeación 2.3. Planeación corporativa 2.4 Planeación estratégica 2.5 Análisis FODA 2.6 Plan estratégico de la empresa 2.7. Modelo Nacional. Planeación 3.0 (100 pts.) 2.8 Criteria for Performance Excellence Premio M. Baldrige, planeación estratégica (85 pts.) 2.1 Categoría 2 Strategic planning 2 2.9 Plan Estratégico para una Pyme CAPÍTULO 3. VENTAS Y MERCADOTECNIA 3.1 Enfoque al cliente 3.2 Ventas y mercadotecnia. 3.3 Clientes. Requisitos. Premio Nacional de Calidad (100 pts) 3.4 Enfoque al Cliente y Mercado 3.0 Criteria for Performance Excellence. 3.5 Enfoque al cliente y mercado en empresas de clase mundial 3.6 Ventas y mercadeo de las Pymes. CAPÍTULO 4. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO 4.0 Descripción del Capítulo. 4.1. Información y Conocimientos (100) 40 Modelo Nacional para la Calidad Total 4.2. Medición, análisis y administración del conocimiento (Categoría 4) (90) Criteria for Performance Excellence 4.3. Sistema de Información 4.4. Intranet

29 29 29 29 30 33 34 36 37

40 42 42 42 49 50 51 53 56 56 56 57 60 65 PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI 4.5. Información y conocimiento para las Pymes CAPÍTULO 5 ENFOQUE A RECURSOS HUMANOS 5.0. Descripción del capítulo 5.1 Funciones del área de personal 5.2 Filosofía del área de recursos humanos 5.3 Personal. Premio Nacional de Calidad (105)(5) 5.4 Premio Baldrige (Criteria for Performace Excellence 2005) 5.5 Empresa de clase mundial 5.6 Funciones del área de recursos humanos 5.7 Funciones y responsabilidades del área de recursos humanos en una Pyme CAPÍTULO 6. ENFOQUE A PROCESOS 6.0 Descripción del capítulo 6.1 Concepto de procesos 6.2 Proceso de la cadena de suministro y producción 6.3 Revisión del proceso de producción 6.4 Metodologías para el mejoramiento de procesos 6.5 Procesos del Plan Nacional de Calidad 6.0 6.6 Administración del Proceso Premio Malcom Baldrige 6.0 6.7 Enfoque a procesos en las Pymes CAPÍTULO 7. RESULTADOS DE LA EMPRESA (INDICADORES DE OPERACIÓN) 7.0 Descripción del capítulo 7.1 Antecedentes del cuadro de mando 7.2 Criterios de evaluación del Modelo Nacional para la Calidad Total 7.3 Criterios de Evaluación del “Premio M. Baldrige” Criteria for Performance Excellence. Resultados del Negocio (450) 7.4 Balance Score Card (Tablero de Control) de E.C.I. 7.5 El Cuadros de mando 7.6 C.M.I. para las Pymes

113 115 117 120

CAPÍTULO 8. MODELO DE GESTION SIGLO XXI PARA LAS PYMES, EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL 8.0 Descripción del capítulo 8.1 Etapas y pasos para lograr el modelo de gestión Siglo XXI 8.2 Descripción del Modelo de Gestión Siglo XXI para las empresas (Pymes) 8.3 Empresa de clase mundial

122 122 122 127 129

CAPÍTULO 9. CONCLUSIONES

133

BIBLIOGRAFÍA

134

69 73 73 73 73 77 79 80 83 87 88 88 88 91 92 93 96 98 102 105 105 105 111

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

LISTA DE FIGURAS Identificación

Nombre

Página

Figura Núm. 1

Modelo Básico de Dirección para las Pymes

Figura Núm. 2

Modelo Nacional para la Competitividad

Figura Núm. 3

Criterio Baldrige para la Actuación Excelente: Perspectiva de Sistemas

Figura Núm. 4

Liderazgo del Siglo XXI

Figura Núm. 5

Liderazgo en las Pymes (Siglo XXI)

Figura Núm. 6

Liderazgo Modelo en las Pymes (Siglo XXI)

Figura Núm. 7

El Proceso de Planeación Estratégica

Figura Núm. 8

Seguimiento del Plan Estratégico

Figura Núm. 9

Planeación Estratégica en las Pymes

Figura Núm. 10

Mezcla de Mercadotecnia

Figura Núm. 11

Ventas y Mercadotecnia en las Pymes

Figura Núm. 12

Módulos Sistema de Información

Figura Núm. 13

Intranet en una Empresa

Figura Núm. 14

Información y Conocimientos de las Pymes

Figura Núm. 15

Funciones de Recursos Humanos

Figura Núm. 16

Funciones de Recursos Humanos E. E. M. (C. Hammer)

Figura Núm. 17

Área de Recursos Humanos en las Pymes

Figura Núm. 18

Gestión de Proceso

Figura Núm. 19

Enfoque a Procesos de las Pymes

104

Figura Núm. 20 Cuadro de Mando Du Pont

106

Figura Núm. 21 Cuadro de Mando

108

Figura Núm. 22 Cuadro de Mando Integral

118

Figura Núm. 23 Cuadro de Mando en las Pymes. Indicadores de Operación

121

Figura Núm. 24 Desarrollo del Modelo de Gestión

128

Figura Núm. 25 Modelo de Gestión Siglo XXI para las Pymes (MGS21)

130

Figura Núm. 26 Etapas para Lograr una Empresa de Clase Mundial

132

III

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI CAPÍTULO 0. INTRODUCCIÓN 0.1 A MANERA DE PREÁMBULO. Previamemte, el autor elaboró el proyecto de tesis doctoral Modelo Básico de Gestión para las PYMES que a servido como: 1. Guía para la aplicación en las empresas PYMES. 2. Documentación para la capacitación del personal de las PYMES. 3. Proyecto de tesis doctoral. Habiendo concluido el proyecto y buscando su mejoramiento se ha planteado desarrollar el modelo de gestión para las PYMES del siglo XXI, el cual es el objetivo de este trabajo. Por lo tanto, en esta introducción, aparte de señalar las características y problemas de las PYMES y el objetivo del trabajo, se describe el orden de presentación de los temas y se muestra la concepción del autor, de las etapas de mejoramiento de las PYMES. A continuación se describen de una manera general el Modelo de Gestión Básico, desarrollado por el autor, así como El Modelo Nacional de Competitividad(2010) base para el Premio de Calidad y el Premio Baldrige 2005 Criteria For Performance Excellence en conjunto con los Criterios para la actuació excelente 2009-2010. 0.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES. México un país con muchos y abundantes recursos como el petróleo, plata, etc.; con grandes extensiones de tierra y vegetación exuberante, además con extensos litorales y una frontera de más de 3000 Kms. con la potencia económica más grande del mundo, tiene fuertes problemas; educación, estructura deficiente, pobreza y un éxodo masivo de población por falta de trabajo y oportunidades en el país. Una opción para resolver algunos de esos problemas es el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas y México, según estadísticas de la INEGI, se tiene 1. Tamaño* Grande Medianas Pequeñas

Total 5,868 21,059 88,361

Comercio 2,013 12,059 60,583

Servicios 2,566 3,875 13,002

Industriales 1,289 5,125 14,776

*No se incluyen las micros 2

Rodríguez Trejo señala; según el Subsecretario de Economía se tienen 138,500 pequeñas, 31,600 medianas y 7,900 grandes empresas. Se debe recordar la ley, para el desarrollo de la competitividad de las micros, pequeñas y medianas empresa (30/12/2005) que define las empresas en función del personal empleado, siendo:

Personal ocupado Tipos Grandes Medianas Pequeñas Micro

1 2

Industrias

Comercio

Servicios

+251

+101

51-250 11-50 hasta 10

31-100 11-30 hasta 10

Today en Español. Abril 2005 Management. Censo Económico 1999. Rodríguez Trejo, Agustín, El Empresario 20/XI/2006, p. 6.

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Modelo de Gestión Siglo XXI Las PYMES tienen una importancia primordial, pues los especialistas señalan que generalmente, participan en un 52% del PIB 3 y utilizan un 72% del empleo nacional ocupado en el país. 4 Lozano Tinoco, O. dice; los datos oficiales estiman que en México, las micro pequeñas y medianas empresas (Mipymes) constituyen el 99% del total de las unidades económicas del país, representando alrededor del 50% del producto interno bruto (PIB) y contribuyen a generar más del 70% de los empleos. Por la operación de las PYMES y por las posibilidades de desarrollo se tiene una señalización importante en las clasificadas medianas que según el INEGI son más de 21,000 con un número de empleos/trabajadores entre 51-250, y que tendrán un impacto mayor si se tuvieran políticas de desarrollo del gobierno como: • Mejoramiento de la estructura (carreteras, vías, etc.). • Facilidad en la apertura y operación. • Desarrollo de tecnología. • Apoyo de centros de conocimientos (universidades, tecnológicos, etc.). 0.3 PROBLEMAS DE LAS PYMES. A continuación se señalan algunos de los problemas de las PYMES como: • Inadecuados procesos productivos. • Bajos niveles de calidad. • Carencia de estándares de calidad. • Atraso tecnológico y de capacitación. • Carencia de personal capacitado. • Obsolescencia frecuente de la maquinaria y equipos. • Alto costo del dinero. • Difícil acceso al crédito. • Excesivo apalancamiento. • Morosidad de los clientes. • Excesivo reglamentismo fiscal. • Intolerancia de las autoridades. • Corrupción gubernamental. • Etc. Tello Villagrán dice: Si comparamos con lo difundido hace décadas, una cosa es evidente: no se han modificado los principales problemas que limitan la competitividad del componente mayoritario de la economía mexicana, que en 1975 se identificó: carencia de organización, retraso tecnológico, obsolencia industrial, falta de integración, falta de capacitación, ausencia de registros contables y falta de acceso al financiamiento. En 2000 y 2001 en otra investigación se decía: acceso limitado a fuentes de financiamiento, deficiente capacitación de los recursos humanos, falta de vinculación con el sector académico y carencia de una cultura de innovación de procesos y desarrollo tecnológico. Además de los señalados se menciona los incluidos en el proyecto del Modelo Básico de Gestión de las PYMES de Al5 meida R. • La gran mayoría no cuenta con un programa de trabajo (mucho menos un plan estratégico). • Sin programa de mejoramiento. • Un bajo porcentaje tenía manuales de trabajo. • Sólo un 15 % tenía programas de capacitación. • Limitado equipo de computación. • Muy pocos (5 %) tenían un sistema de información integrado.

4 5

Lozano Tinoco, O. Una apuesta al desarrollo de las mipymes, Empresarios 18/06/07. Almeida, Roberto. Modelo Básico de Gestión para las PYMES. Enero 2005.

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Modelo de Gestión Siglo XXI

0.4 ETAPAS DEL MODELO DE GESTIÓN EN LAS PYMES. En el desarrollo de la práctica profesional y en el enfrentamiento de los problemas, así como las posibles soluciones se buscó generalizar modelos de gestión de operación de las empresas, con el fin de tener un mejoramiento de tipo general, se ha visto que convenía efectuarlo en etapas. Siendo: 1ª Etapa Inicial. Denominado Modelo de Conocimiento para la operación inicial de las PYMES, que como se anota son los elementos y conocimientos mínimos para obtener resultados satisfactorios cuando se inicia y en la operación subsecuente. Ver el proyecto de Modelo Básico de Gestión. 2ª Etapa de consolidación. Modelo Básico de Gestión de las PYMES, modelo que se propone y busca alcanzar como etapa intermedia y que se describe más adelante y como se dijo desarrollada por el autor. 3ª Etapa de excelencia. Modelo de Gestión del siglo XXI para las PYMES (MGSXXI), modelo que se desarrollará en este trabajo y es otra etapa de mejoramiento. Buscando siempre el avance en un futuro se tendrá otro paso que será un Modelo de Gestión de clase mundial para las PYMES mexicanas. 0.5 OBJETIVO DEL TRABAJO. Por lo tanto, el objetivo del trabajo es desarrollar un Modelo de Gestión para las PYMES que sea adecuado para responder los retos y desafíos que se presentan en este siglo XXI. El modelo debe tener en cuenta la situación de las PYMES mexicanas, sus problemas y recursos disponibles y con la guía buscar: • Mejoramiento y desarrollo. • Avance en el conocimiento. • Uso de una mejor tecnología. • Desarrollo y respeto del personal. • Enfoque en clientes, procesos, sistemas, tecnologías. • Cumplimiento con leyes y reglamentos gubernamentales. • Participación en la comunidad 0.6 CAPÍTULOS DEL TRABAJO El Modelo MGS XXI se desarrolla siguiendo el esquema de los premios nacionales de calidad de México y EE UU, pero principalmente el de M. Baldrige, con una Introducción en donde se explica el objetivo y la idea del trabajo con los capítulos adicionales siguientes: • Liderazgo. • Planeación Estratégica. • Ventas y Mercadotecnia (Enfoque al Cliente). • Información y conocimiento. • Enfoque a Recursos Humanos. • Enfoque a Procesos. • Resultados de la empresa. En el capítulo 8 se tiene la descripción del Modelo de Gestión Siglo XXI y se finaliza con las conclusiones (capítulo 9). La estructura y la numeración de los párrafos se ha ajustado lo más posible para hacerlo coincidir con los del señalado Premio Baldrige. 0.7 PROCESO DE OBTENCIÓN DEL MODELO El modelo de gestión del siglo XXI para las PYMES (MGS XXI) se desarrolló analizando el premio nacional de calidad (México 2007) y el premio M. Baldrige (Criteria For Performance Excellente 2005) e investigación bibliográfica de los temas y en algunas casos lineamientos de empresas reconocidas de clase mundial.

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Modelo de Gestión Siglo XXI En cada uno de los apartados del modelo se siguió la metodología de analizar el criterio del premio nacional y las categorías y partidas del premio Malcom Baldrige así como la información correspondiente al tema del apartado. El orden que se siguió dependió principalmente de la situación, necesidades y requerimientos de las PYMES. 6

0.8 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN BÁSICO PARA LAS PYMES Las empresas (el personal) necesitan saber “el qué” “el cómo” “el cuándo” y “con qué” y, por lo tanto, requieren comunicación y coordinación. El “saber hacer” está en el denominado conocimiento explícito como son los procedimientos, instructivos, incluidas las políticas para los requerimientos de calidad. La comunicación y la coordinación deben estar sistematizados desde los métodos, técnicas, equipo; todo coordinado en una tecnología de la información. a) El esquema mínimo que documenta el “saber hacer” es: Manual de operación con: Manual de Gestión de la Calidad que tiene: • Organización • Sistema • Procedimientos • Responsabilidad de la dirección • Instructivos • Recursos • Formatos • Elaboración del producto Otros: • Medición, seguimiento mejoramiento • Dibujos • Procedimientos generales de calidad • Especificaciones • Normas • Etc. b) El sistema de información que desde luego, incluye el subsistema de contabilidad, debe contemplarse con amplitud en el equipo y conexión necesaria (red) tendría: • Integración de aplicaciones. • Intranet con: + Administración del conocimiento. + Comunicación organizacional. + Desarrollo de empleados. + Administración e infraestructura.Este sistema estará en red y como se indica formando una Intranet. Las empresas usan aplicaciones de contabilidad, bancos, inventarios, etc., pero en las PYMES es muy difícil que estén integra + dos, además existen muchos softwares que manejan dichos conceptos, pero son caros y muchos no se adaptan para las PYMES. c) Todo lo anterior debe ser comunicado al personal, esto es responsabilidad de la alta dirección (Director y Gerencias) y se hace con el apoyo de una constante capacitación, motivación y reconocimiento, técnicas y herramientas de trabajo y desde luego con liderazgo que no sea solamente de la alta dirección sino aplicado por todo el personal.Estos últimos conceptos se consideran de mayor ponderación para el reflejo en el mejoramiento de la operación. No se debe olvidar que existen más de 100 herramientas que se recomiendan para el mejoramiento. La descripción anterior la podemos representar en forma esquemática como un modelo de dirección básica para las PYMES con dos pilares: • Documentación (conocimiento explícito). • Sistema de información (tecnología de la información). Apoyado en los cuatro conceptos. • Capacitación. • Trabajo en equipo. • Motivación y reconocimiento. 6

Almeida R. Modelo Básico de Gestión para las PYMES, proyecto de tesis doctoral 2005

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Modelo de Gestión Siglo XXI • Liderazgo. d) Desde luego, es conveniente tener una VISIÓN, MISIÓN y VALORES de la empresa en una forma clara y compartida con el personal. No olvidar su plan estratégico con sus conceptos del FODA y actualizado continuamente, los factores anteriores llevan una guía y en este caso se han tomado los de la Norma NMX-CC-9001-2000. El enfoque del modelo de dirección básico hace especial énfasis en el liderazgo de la alta dirección, ya que éste se considera el factor primordial y es el que inicia, mantiene y desarrolla cualquier sistema, proceso o actividad. Si está bien enfocado y apoyado se obtendrán resultados benéficos y excelentes. El modelo se muestra en la figura núm. 1. A continuación señalaremos los principios y enfoques del Modelo Nacional de Competitividad y el premio Baldrige ya que en el desarrollo de este trabajo se toman como base esos principios y además en los capítulos siguientes se verá con detalle los conceptos que se señalan. 7 0.9 DESCRIPCION DEL MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD (2010) El Modelo Nacional para la Competitividad sirve de base para la evaluación del Premio Nacional de Calidad. Los principios del Modelo Nacional de Competitividad son: El Modelo Nacional para la Competitividad es actualizado cada tres años, con la finalidad de mantener su vanguardia y con ello asegurar su utilidad como guía directiva para el impulso de la competitividad y sustentabilidad. De manera consistente, el Modelo Nacional para la Competitividad promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones más admiradas y respetadas por sus resultados. a).- Los principios del Modelo Nacional para la Competitividad son: Liderazgo Estratégico. Los líderes de las organizaciones competitivas se caracterizan por su integridad y su capacidad para identificar oportunidades, entender los retos del entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar. Logro de Resultados. El rumbo estratégico de las organizaciones competitivas se logra mediante una ejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados. Enfoque al Cliente. Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma como se relacionan con el cliente, conocen y anticipan sus necesidades y generan valor a través de productos, servicios y procesos innovadores. Calidad de la Operación La administración de las organizaciones competitivas se sustenta en procesos de calidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basadas en hechos para impulsar el logro de las estrategiasesponsabilidad por la Gente.El personal de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el logro de los objetivos personales, el alto desempeño y la sustentabilidad de la organización.

Modelo Nacional para la competitividad 2010 p.3

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• • • • • •

• • •

ISO 9000/2000 Enfoque al cliente Involucramiento del personal Enfoque administrativo Liderazgo Toma de decisiones Proceso Mejoramiento Relación con cliente proveedores, socios, etc.

Page 6 TRABAJO EN EQUIPO

Figura núm. 1

C A P A C I T A C I Ó N

PLAN MENSUAL

• PLANEACION ESTRATEGICA • TRABAJO EN EQUIPO • RELACIONES HUMANAS • SERVICIO AL CLIENTE • CALIDAD • 5S

CAPACITACIÓN

• INFORMACIÓN A CLIENTES • CUMPLIMIENTOS DE CALIDAD • OTROS

ÁREAS DE MEJORA

PLAN ESTRATEGICO

• INTEGRACION DE APLICACIONES • COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL • DESARROLLO DE EMPLEADOS • ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO • ADMINISTRACION E INFRESTRUCTURA • DIRECCION • PLANES • INDICADORES

SISTEMAS DE INFORMACIÓN/COMUNICACIÓN

INTERNET INTRANET

Motivación y reconocimiento

MANUAL DE OPERACIÓN • PROCEDIMI ENTOS • FORMATOS INSTRUCTIVOS

MANUAL DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

DOCUMENTOS

LIDERAZGO

VISION Y MISION

CALIDAD CON MEJORA CONTINUA

MODELO BÁSICO DE DIRECCIÓN PARA PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

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Modelo de Gestión Siglo XXI Impulso por innovación. Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios, lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica. Construcción de alianzas. Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a desarrollar sus capacidades clave, asegurar el crecimiento y la sustentabilidad. Corresponsabilidad Social. El desarrollo de las organizaciones competitivas se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica. Para complemento y mayores detalles ver el Modelo Nacional para la Competitividad 2010 b) Elementos del Modelo Nacional para la Competitividad. 8 El Modelo Nacional para la Competitividad es una herramienta directiva que tiene por objeto provocar una reflexión estratégica que incida en el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles de imitar para mejorar, aprovechar y responder oportunamente a las oportunidades del entorno en el que operan. El Proceso de investigación que dió origen a este documento determinó como premisas del modelo: a) la clave del éxito de la estrategia se encuentra al interior de la organización, en el manejo de sus recursos, ya sean materiales, financieros o de conocimientos ,b) la generación de ventajas competitivas se sustenta en el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades clave de la organización. Es por ello que el Modelo Nacional para la Competitividad está estructurado en las tres grandes áreas que debe contemplar la gestión organizacional : la medición de los resultados de competitividad y sustentabilidad; la reflexión estratégica sobre el rumbo de la organización – definición del mercado, la caracterización de sus clientes, los resultados de la planeación estratégica y la administración de sus recursos humanos y de su conocimiento- y por último, el despliegue o ejecución de la estrategia. A su vez, cada una de estas grandes áreas se desagregan en aspectos más finos, que se exponen en forma de preguntas, con el afán de impulsar la reflexión y el involucramiento de la alta dirección, así como la validación o rectificación del rumbo elegido. El Modelo es resultado de un profundo proceso de investigación de la dinámica organizacional actual de nuestro país, de igual forma busca dar continuidad al Modelo Nacional para la Calidad Total, que hasta el año 2007 fue el marco de referencia para el proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad. Elementos 1.- Resultados de Competitividad y sustentabilidad La organización debe definir adecuadamente los indicadores para evaluar su capacidad para cumplir con las expectativas de sus grupos de interés y asegurar su competitividad y su sustentabilidad. 2.- Reflexión Estratégica. Es el análisis profundo del entorno y la base de los recursos de la organización para la definición de su rumbo; el desarrollo de una estrategia para capitalizar sus recursos tangibles e intangibles para el crecimiento o fortalecimiento de sus capacidades clave y la generación de ventajas competitivas sostenibles, así como para la alineación del diseño de la organización con la estrategia definida. 2.1 Definición del rumbo o evolución de la organización. 2.1.1 Liderazgo 2.1.2 Clientes 2.1.3 Planeación 2.2 Alineación de la organización con el rumbo establecido 2.2.1 Procesos 2.2.2 Personal 2.2.3 Información y Conocimiento 2.2.4 Responsabilidad Social

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Modelo de Gestión Siglo XXI 3.- Ejecución La ejecución es la operación de la estrategia cuyo impacto se refleja en la construcción de ventajas competitivas sostenibles, a través del desarrollo y fortalecimiento de las capacidades organizacionales clave. 3.1 Liderazgo 3.2 Clientes 3.3 Planeación 3.4 Procesos 3.5 Personal 3.6 Información y Conocimiento 3.7 Responsabilidad Social. Con el fin de preservar la estructura de la elaboración del Modelo de Gestión del Siglo XXI, en el desarrollo de los elementos en sus aspectos más finos (en forma de preguntas) se incluyen lo correspondiente al Modelo Nacional de Calidad Total 2007. Ver Figura # 2

Figura #2

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Modelo de Gestión Siglo XXI Modelo Nacional para la Competitividad 2010. El Modelo Nacional para la Competitividad no asigna ponderaciones para los diferentes conceptos, ya que se menciona que las organizaciones no compiten contra las organizaciones de la misma categoría. Las organizaciones que participan en el Premio Nacional de Calidad compiten contra sí mismo y son evaluadas respecto a los elementos del Modelo mencionado. Al final del proceso de evaluación se seleccionan a las organizaciones que demuestran ser ejemplos vivos de la aplicación del modelo. Después se pasan a un Comité que hace las selecciones finales. El resultado del proceso de evaluación no identifica conformidad o inconformidad respecto a un check list (lista de verificación), por el contrario el Modelo impulsa conceptos para ayudar a las organizaciones a ser competitivas y sustentables y no prescribe la forma en que la organización debe hacerlo, ya que todas las organizaciones responden a entornos diferentes y cada una de ellas identifica la manera en que va a competir. El proceso de evaluación no se evalúa si cumple o no con el Modelo, se evalúa la forma en que la organización aprovecha y responde a los retos que le representa su propio entorno y los resultados de desempeño ligados en el pasado: competitividad (5 años) y las proyecciones que espera lograr en el futuro próximo: sustentabilidad (3 años). El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad se realiza a través del Modelo Nacional para la competitividad en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño. 8

0.10 DESCRIPCIÓN DE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENTE La descripción de los criterios corresponden al año 2005, la ponderación y el diagrama son para el bienio 2009-2010 a). Valores y roles. El criterio tiene tres importantes roles en el mejoramiento-fortalecimiento de la competitividad en EU. Ayudar al mejoramiento de las prácticas de actuación organizacional, capacidades y resultados. • Facilitar la comunicación y comportamiento de las mejores prácticas de información, a las organizaciones de todos los tipos en U. S. A. • Servir como una herramienta de trabajo para entender y mejorar la actuación y para guiar la planeación organizacional y oportunidades para el aprendizaje. Criterios para la actuación con excelentes metas: Los criterios son diseñados para ayudar a las organizaciones a usar una aproximación al manejo de la actuación organizacional con resultado en: • Entrega de valores de mejoramiento a clientes, contribuyendo al éxito del mercado. • Mejoramiento de la efectividad general de la organización y capacidades. • Aprendizaje del personal y de la organización. Valores principales. Los criterios son construidos basados en las siguientes interrelaciones de valores y conceptos. • Liderazgo visionario. • Excelencia de enfoque al cliente. • Aprendizaje organizacional y personal. • Valoración de empleados y socios. • Agilidad. • Enfoque en el futuro. • Enfoque en el futuro. • Dirección para innovación. • Dirección por hechos. • Responsabilidad social. Después de determinar el “Cómo” “Qué” “Cuánto bien” de las organizaciones se está en excelente posición para el mejoramiento diario. • Enfoque sobre resultados y creación de valores. 8

Baldrige National Quality Program Criteria for Performance Excelence BNQP 2005. Todos los puntos mencionados de los criterios son traducción no autorizada.

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Modelo de Gestión Siglo XXI • Perspectivas de sistemas. Estos valores y conceptos, descritos antes, son imbuidos en los valores y comportamientos en las organizaciones de alta actuación. Ellos son la base para la integración de los requerimientos claves de los negocios dentro la estructura orientada a resultados que crean bases para acción y retroalimentación. b). Estructura del Criteria for Performance Excellence. Los principios y conceptos son expresados en siete categorías, como sigue. 1. Liderazgo. 2. Planeación estratégica. 3. Enfoque a clientes y mercado. 4. Medición, análisis y administración del conocimiento 5. Enfoque a recursos humanos. 6. Administración de procesos. 7. Resultados del negocio. Descripción del diagrama del Premio Baldrige Se prevé la estructura de conexión e integración de las estrategias de arriba a abajo, el marco tiene los siguientes elementos básicos. Ver figura núm. 3 (página 14). • Operación del sistema. Las operaciones del sistema están compuestas de seis categorías en el centro de la figura que define sus operaciones y los resultados que se alcanzan. •

Liderazgo (C1), planeación estratégica (C2) y enfoque a clientes y mercado (C3) representa la tríada del liderazgo. Estas categorías son colocadas para enfatizar la importancia del enfoque de liderazgo sobre la estrategia y el cliente. Los altos superiores ponen la dirección y la organización y buscan las oportunidades futuras para la organización.

•

Enfoque a recursos humanos (C5), administración por procesos (C6) y resultados del negocio (C7) representa la triada de resultados, los empleados de la organización y los procesos clave y donde se lleva a cabo el trabajo de la organización que cosecha los resultados del negocio. Todas las acciones apuntan a los resultados del negocio, una composición de productos y servicios, clientes y mercado, financiera y resultados de actuación interna, incluyendo recursos humanos, gobierno y resultado de responsabilidad social. La flecha horizontal en el centro del marco conecta la triada de liderazgo con la triada de resultados, un enlace crítico para el éxito de la organización. Más adelante la flecha indica que la relación central entre liderazgo (C1) y resultado del negocio (C7). Las dos flechas principales indican la importancia de la retroalimentación en una efectiva administración del sistema. Todo ello tiene las: Bases del sistema: Medición, análisis y administración del conocimiento (C4) son criticas para la administración efectiva de la organización y basada en enfoques a sistemas de conocimiento para el mejoramiento de la actuación y competitividad, la categoría cuatro sirve como base para la obtención del sistema de gestión. Estructura del M. Baldrige. Los 7 criterios son subdivididos en partidas y en áreas para guiarlo. Tiene 19 partidas, cada una enfocada en un requerimiento principal. Las partidas señalan su puntaje y el direccionamiento a las áreas. Las partidas pueden dirigirse a una o más áreas. 1. Los criterios se enfocan a los resultados del negocio y a las áreas claves de la actuación de la organización como se muestra. Áreas de actuación organizacional: 1) Salidas (producción) de productos y servicios. 2) Resultados enfocados al cliente. 3) Resultados financieros y de mercado. 4) Resultados de recursos humanos.

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Modelo de Gestión Siglo XXI 5) Resultados de efectividad organizacional, incluyendo medidas claves de satisfacción internas. 6) Resultados de liderazgo y responsabilidad social.

El uso de estas medidas combinadas es para asegurar que las estrategias son balanceadas, que ellas no son hechas sólo para los participantes importantes. 2. El criterio es adaptable y no es prescriptivo. El criterio está orientado a requerimiento de resultados, sin embargo, no es prescriptivo en lo siguiente: • Cómo se estructura la organización. • Si la organización debe o no tener departamentos de calidad, planeación u otras funciones • Que las diferentes medidas en la organización deban ser dirigidas/administradas en la misma forma. 3. El criterio soporta una perspectiva de sistemas para mantener una alineación con las metas de la organización El criterio soporta el diagnóstico basado en las metas. El criterio y el lineamiento de control ha hecho del sistema (evaluación) de dos partes incluyendo el diagnóstico. El criterio tiene diecinueve requerimientos orientados a la actuación. El lineamiento de medición/control muestra las dimensiones de la evaluación, proceso y resultado y los factores claves usados son evaluados en cada dimensión. En esta forma, las evaluaciones principales a las acciones que contribuyen al mejoramiento de la actuación en todas las áreas, como se ven en la figura núm. 3 (p. 14). Este diagnóstico de evaluación, es una herramienta poderosa de administración que va más allá de revisar la actuación y es aplicable en amplio rango de estrategias y sistemas de administración. Una autoevaluación Baldrige y evaluación externa determinan la fuerzas / fortalezas de la organización, aproximaciones en la alineación, desarrollo del aprendizaje e integración (categorías 1-6) y determinan los faltantes de la organización, fortaleza de actuación y oportunidades en las áreas de resultados (categoría 7). Básicamente los requerimientos/partidas del criterio preguntan: Cómo llevan a cabo el trabajo de la organización y Cuáles son los resultados. El lineamiento de medición ayuda evaluar Cuánto Bien llevan a cabo el trabajo y Cómo son Buenos los resultados. Después de terminar el “Cómo” “Qué” “Cuánto Bien” para la organización se está en excelente posición para el mejoramiento diario. A continuación se muestra la ponderación de los criterios.

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Modelo de Gestión Siglo XXI PONDERACIÓN POR CATEGORÍAS Y PARTIDAS

1. Liderazgo ............................................................................................................................... 120 1.1 Dirección superior ................................................................................... 70 1.2 Autoridad y Responsabilidades Sociales ................................................ 50 2. Planeación estratégica ............................................................................................................ 85 2.1 Desarrollo de la Estrategia ...................................................................... 40 2.2 Despliegue de la Estrategia .................................................................... 45 3. Enfoque a clientes ................................................................................................................... 85 3.1 Compromiso con el cliente ..................................................................... 40 3.2 Opinión y Satisfacción del cliente ........................................................... 45 4. Medición, análisis y administración del conocimiento ............................................................. 90 4.1 Medición, análisis y mejoramiento de la actuación organizacional......... 45 4.2 Admón. de la información, conocimiento e información tecnológica45 5. Enfoque a recursos humanos .................................................................................................. 85 5.1 Compromiso de la fuerza de trabajo ....................................................... 45 5.2 Ambiente de la fuerza de trabajo ............................................................ 40 6. Administración de procesos ..................................................................................................... 85 6.1 Sistemas de trabajo ................................................................................ 35 6.2 Procesos de trabajo ................................................................................ 50 7. Resultados del negocio .......................................................................................................... 450 7.1 Resultados de producto y servicios ...................................................... 100 7.2 Resultados de enfoque al cliente ............................................................ 70 7.3 Resultados financieros y de mercado ..................................................... 70 7.4 Resultado de recursos humanos ............................................................ 70 7.5 Resultados de efectividad de los procesos ............................................. 70 7.6 Resultados del Liderazgo social ............................................................. 70 ................................................................................................................ Total de puntos: 1000

Criterios para la actuación excelente. 2009 – 2010 p.3

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Page 13 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

ENFOQUE A CLIENTES

Figura núm. 3

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

ENFOQUE RECURSOS HUMANOS

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

11 Criterios para la actuación excelente. 2009-2010 p.iv

LIDERAZGO

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN MEDIO AMBIENTE, INTERRELACIONES Y DESAFIOS

CRITERIO ,BALDRIGE PARA LA ACTUACIÓN EXCELENTE PERSPECTIVA DE SISTEMAS 11

RESULTADOS DEL NEGOCIO

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CAPÍTULO 1. LIDERAZGO 1.1 INTRODUCCIÓN Para este capítulo, primero mencionaremos lo que señala el Plan de Calidad Total del año 2007, para continuar con lo que requiere el Criteria for Performance Excellence, continuando con las acepciones de líder, director, gerente, supervisor, así como los diferentes enfoques de aplicación; estratégico, táctico y operativo. Se sigue con algunos señalamientos de conocimientos, actitudes, herramientas que debe tener el líder, para establecer de una manera general un tipo de liderazgo en una pequeña y mediana empresa (PYMES). 14 1.2 EL LIDERAZGO (100). EL PLAN NACIONAL DE CALIDAD Señala la manera en que se ejerce un liderazgo visionario, participativo, ético, efectivo, que crea una cultura que sustenta la competitividad y la viabilidad de la organización en el largo plazo. Pide que describa la forma en que: • Define el rumbo estratégico de la organización y evalúa su desempeño global. 1 • Define, promueve y evalúa la cultura organizacional que sustenta la competitividad de la organización; define, promueve y asegura que se actúe en congruencia con los principios éticos de la organización; establece y mantiene contacto directo con los grupos de interés. • Define y comunica la información más relevante para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal y para aprovechar su retroalimentación. 2 • Desarrolla un perfil de capacidades de liderazgo en toda la organización. 3 • Define y representa la organización como sistema . Notas aclaratorias 1. El mecanismo para definir, promover y evaluar la cultura organizacional puede incluir las siguientes prácticas y características: Definición de las competencias deseadas a nivel general o por grupos especializados; Procesos y programas para difundir, capacitar, promover y reforzar la comprensión de los valores, políticas y estrategias organizacionales; Reconocimientos, castigos, recompensas y en general el manejo congruente de consecuencias para reforzar la cultura deseada y para desmotivar las prácticas inadmisibles; y/o Utilización de las evaluaciones realizadas en la organización para retroalimentar al proceso de desarrollo cultural. Vg. Encuesta de clima organizacional, auditorías internas, evaluaciones de desempleo, sistema de reconocimiento, encuestas de liderazgo, evaluación de sistemas, etc. 2. El perfil de capacidades de liderazgo, se refiere al conjunto de comportamientos que reflejan conocimientos, habilidades y actitudes que impulsan en la organización una cultura fundamental en sus valores, en su código de ética y en sus estrategias organizacionales. 3. La definición y representación de la organización como sistema implica la conceptualización de la misma como un sistema abierto donde sus componentes interactúan tanto interna como externamente. 15

1.3 CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE. LIDERAZGO. (120 PUNTOS). El citado Criteria indica que: La categoría del liderazgo examina cómo la alta dirección guía y sostiene la organización. También revisa cómo es el gobierno (dirección) de la organización y las directrices, ética, legales y responsabilidad en la comunidad. Como la alta dirección guía y sostiene la organización, establece la visión, valores y expectativas de actuación de ésta. La atención es, en cómo la dirección se comunica con los empleados, desarrolla sus futuros líderes y crea un medio que

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Modelo Nacional de Calidad Total 2007, p. 15. Baldrige, N. Quality Program. Criteria for Performance Excellence. p. 13.Traducción no autorizada

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Modelo de Gestión Siglo XXI empuje el comportamiento ético y la alta actuación. La estrategia incluye también el sistema de gobierno de la empresa, las responsabilidades legales y éticas con el público y cómo la organización apoya a la comunidad. 1.3.1 Alta Dirección 1.1 (70 puntos). Describa cómo la alta dirección guía y soporta la organización. Describa cómo los altos directivos se comunican con los empleados y alientan la alta actuación. Visión y Valores. 1) ¿Cómo los altos directivos establecen en la organización la visión y los valores? ¿Cómo la alta dirección despliega la visión y los valores de la organización a través del liderazgo (dirección) a todos los empleados, a los proveedores y socios clave y los clientes cuando es apropiado? ¿Cómo las acciones personales se reflejan a un compromiso con los valores de la organización? 2) ¿Cómo los altos directivos promueven un medio que promueva los requerimientos legales y comportamiento ético? 3) ¿Cómo la alta dirección crea una organización sustentable? ¿Cómo la alta dirección crea un medio para el mejoramiento de la actuación, cumplimiento de objetivos estratégicos, innovación y organización ágil? ¿Cómo crean un medio para una organización y empleados que aprenden? ¿Cómo ellos participan en la planeación de la sucesión y el desarrollo de futuros directivos de la organización? Comunicación y actuación organizacional. 1) ¿Cómo la alta dirección se comunica, faculta y motiva a todos los empleados de la organización? ¿Cómo la alta dirección alimenta la comunicación en ambos sentidos a través de la organización? ¿Cómo la alta dirección toma un rol activo de los reconocimientos y premios a los empleados para reforzar la alta actuación y el enfoque al cliente y al negocio? 2) Cómo la alta dirección crea un enfoque sobre la acción para cumplir los objetivos de las organizaciones, mejorar la actuación y alcanzar la visión. Como la alta dirección incluye un enfoque de valor y creación balanceado para los clientes y otros socios en las expectativas de actuación de la organización. Comentarios El papel central de la alta dirección es establecer los valores y la dirección. Comunicar, crear los valores para todos los interesados clave y crear los caminos organizacionales para la acción sobre el enfoque de esta partida. El éxito requiere una fuerte orientación al futuro y al cumplimiento del mejoramiento y la innovación. Para incrementarlo requiere crear un ambiente para el facultamiento, agilidad y aprendizaje. En las organizaciones altamente respetadas, la alta dirección está cumpliendo el desarrollo de los futuros líderes de la empresa y a la recompensa y reconocimiento de la actuación de los empleados. Ellos personalmente participan en el desarrollo de los futuros líderes, en la planeación de la sucesión y en los reconocimientos y oportunidades. Desarrolla las actividades para que los futuros líderes puedan incluir personal como mentor o participación en cursos de desarrollo de liderazgo (p. 34). 1.3.2 Autoridad/gobernabilidad y responsabilidad Social 1.2 (50 puntos). Describa al sistema de gobernabilidad de la empresa. Describa cómo la organización dirige sus responsabilidades al público, asegura el comportamiento ético y las prácticas de buena ciudadanía. Dentro de la contestación incluya las respuestas a lo siguiente: Gobernabilidad organizacional. 1) Como la organización dirige los factores claves en su sistema de gobernabilidad: • Contabilidad / responsabilidad para la administración de acciones. • Contabilidad / responsabilidad fiscal. • Transparencia en operaciones y selección y revelación de políticas para los miembros del comité de gobernabilidad. • Independencia en las auditorías externas e internas. • Protección de los interesados clave y los intereses de los accionistas cuando es apropiado. 2) ¿Cómo se evalúa la actuación de los altos directivos, incluyendo el director general? ¿Cómo evalúa la actuación de los miembros del comité de dirección, cuando es apropiado? ¿Cómo la alta dirección y el comité de dirección usa la actua-

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Modelo de Gestión Siglo XXI ción para mejorar tanto la efectividad del liderazgo del personal y el sistema de dirección así como el comité cuando es apropiado?. Comportamiento ético y legal. 1) ¿Cómo se dirige cualquier impacto adverso en la sociedad, de los productos, servicios y operaciones? ¿Cómo se anticipa en los referentes a los asuntos públicos, con los productos, servicios y operaciones actuales y futuros? ¿Cómo se preparan para dichos asuntos en una manera práctica, proactiva, incluyendo recursos que sostienen procesos cuando es apropiado? ¿Cuáles son los cumplimientos en los procesos clave, mediciones y metas para cumplir o sobrepasar las regulaciones y reglamentos legales cuando es apropiado. ¿Cuáles son los aspectos clave, mediciones y metas para dirigir los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones? 2) ¿Cómo promueve y asegura el comportamiento ético en todas las interacciones? ¿Cuáles son los procesos clave, mediciones o indicadores para asegurar y monitorear el comportamiento en la estructura de gobernabilidad, a través de la organización y en la interacción con los clientes y socios? ¿Cómo monitorea y responde a las brechas de comportamiento? Soporte a comunidades clave. ¿Cómo la organización soporta y apoya a las comunidades clave? ¿Cómo identifica las comunidades clave y determina áreas de énfasis para involucrar y de apoyo de la organización? ¿Cuáles son las comunidades clave? ¿Cuáles son los altos directivos y los empleados que contribuyen a mejorar estas comunidades? 1.4 ACEPCIONES. 16 1.4.1 Liderazgo efectivo y ejemplar El Premio Nacional de Calidad nos señala que el liderazgo efectivo y ejemplar es: • Los líderes son responsables de la efectividad organizacional. Investigan, refieren y revisan las necesidades de todos sus grupos de interés. Desarrollan y comparten su visión de futuro, como una disciplina y no como una actividad; establecen objetivos, directrices y estrategias en función del conocimiento profundo de la dinámica del sistema organizacional, respondiendo a las prioridades y necesidades de todos los grupos de interés; despliegan sus intenciones de cambio y entienden cómo obtener los resultados esperados a través de un enfoque sistémico; revisan los avances y mejora las interacciones entre los sistemas para un mejor desempeño global. • Los líderes diseñan la organización del mañana. Entienden a la organización como un sistema; dimensionan sus componentes e interacciones clave; crean una visión; y establecen directrices a partir de la definición de estrategias y del diseño y rediseño de sus subsistemas y procesos, con la finalidad de crear valor superior al cliente y así ser más competitivos. • Los líderes están orientados al desarrollo del personal. Con base en la visión de largo plazo, inspiran, motivan y alientan la creatividad e innovación del personal; generan una cultura de colaboración y búsqueda de propósitos comunes, motivados por la creación de valor para el cliente, definen guías de comportamientos y traducen los valores en significados compartidos; modelan los valores y principios éticos para impulsar el desarrollo acelerado de la cultura deseada; visualizan al personal como “ser humano”, no como “recurso” y se orientan a conducir el desarrollo del personal en elementos de realización y crecimientos; actúan como mentores y asesores aplicando liderazgo situacional según el grado de madurez de sus colaboradores. • Los líderes se desarrollan. Diseñan el perfil de competencias indispensables para que la organización alcance su visión y genere el crecimiento esperado; se evalúan constantemente con base a la opinión de sus compañeros, colaboradores, clientes, proveedores; generan y llevan a cabo planes de desarrollo para propiciar su evolución y favorecer la uniformidad requerida por la cultura deseada y las características competitivas de la organización. • Los líderes aplican el pensamiento sistémico. Retan sus “modelos mentales” continuamente para desaprender y desarrollar las competencias clave para la competitividad de la organización; estudian y comprenden con pro16

Premio Nacional de Calidad 2005. Modelo Nacional para la calidad Total. p. 13.

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Modelo de Gestión Siglo XXI fundidad la clave estructura sistémica de su organización, identifican los elementos e interacciones que deben modificarse para crear valor y generar el crecimiento organizacional; entienden las consecuencias de sus acciones, y son capaces de sacrificar resultados de corto plazo para maximizar efectos positivos en el largo plazo. Como se observa, nos dice que hacen, desarrollan, comparten, diseñan, aplican etc., y de qué son responsables, pero no nos dice quienes son los líderes, lo da por conocido, desde luego es obvio que se refiere a las posiciones jerárquicas de la empresa, para lo cual nos referiremos a los especialistas señalados a continuación. 1.4.2 Niveles jerárquicos. 17 El Doctor F. Martínez V , en 1972 menciona que para determinar la proporción de cada una de las capacidades que debe tener el gerente, parte de las clasificaciones de niveles jerárquicos. Ahí, podemos identificar tres niveles jerárquicos; superior, medio e inferior. Nivel Superior. Dentro de este grupo consideramos los ejecutivos de más alto nivel, llámese Director general, Gerente general, Presidente; y así mismo comprende a sus inmediatos colaboradores, que en conjunto integran la máxima autoridad. Es obvio que quienes ocupan estos niveles deben ser hombres con una capacidad eminentemente administrativa, puesto que su función principal es planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se realizan dentro de la empresa. Nivel Medio. Gerencia. En este nivel quedan comprendidos los gerentes que tienen gerencias funcionales; producción, ventas etc. En este nivel se puede observar que quienes dirigen una de estas gerencias, deben ser especialistas en la función objeto de su propio departamento o división. Por lo tanto los gerentes, a nivel gerencia, además de tener un dominio de función que dirigen también, deben tener una sólida capacidad administrativa para que cumpla mejor su papel como gerente funcional. Nivel Inferior. Supervisión: En este nivel encontramos al supervisor cuya característica principal es la de estar en directo contacto con el obrero o empleado, es él quien vigila que las decisiones tomadas por sus superiores sean seguidas por sus subordinados. Estos realizan materialmente las decisiones tomadas por los superiores, ni el director, ni el gerente de producción hacen un producto industrial, sino que es el obrero quien materializa ese producto. Deben tener suficientes conocimientos sobre las actividades que se les han comandado, y para cumplir mejor con su papel también requiere de capacidad administrativa. Resumiendo lo anterior se concluye con la afirmación de que las funciones de todo gerente son esencialmente las mismas, independientemente de su posición jerárquica y de las características particulares de la empresa, sin embargo, esa capacidad administrativa será mayor y más importante si el nivel jerárquico es más alto, y menor conforme dicho nivel sea más bajo, a cambio de que la capacidad técnica sería mayor mientras más baja sea la posición jerárquica de un gerente. 1.4.3 Enfoque estratégico, táctico, operativo. Por otra parte Verduzco, Miguel A. nos dice: “Todo ejecutivo que dirija personas, debe hacerlo en base a 3 enfoques: estratégico, táctico y operativo, independientemente del cargo que desempeñe, ya sea director, gerente, o jefe de departamento”. 18 Cualquiera que tenga un puesto de mando, responsabilidad sobre resultados y recursos diversos que coordinar comparte en común la función de dirigir, más allá de su especialidad técnica o de su nivel jerárquico. La dirección se puede llamar también gerencia, gestión o administración, y en esencia es el acto de lograr los fines de la organización a partir de recursos y a través de otras personas. Sin embargo, usar una u otra palabra, director, presidente, gerente, supervisor, remite en nuestro medio a una diferencia de niveles jerárquicos que debiera hablar más de un enfoque distinto con el que ejerce la dirección. A continuación, se verán los 3 enfoques básicos relacionados con el nivel jerárquico que se ocupan en una organización.

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Dr. Martínez, F. El papel del Gerente. Edit: Industria-Administración. Abril 1972. p. 21 Verduzco, Miguel A. Tres enfoques de una dirección. Edit: Mundo Ejecutivo, febrero 2005. p 130.

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Enfoque Estratégico: Con este se busca ante todo asegurar la sobrevivencia, estabilidad y crecimiento de la organización a través de encontrar y desarrollar la estrategia más adecuada según el caso. Tiene también la tarea de, a partir de la estrategia diseñar planes y sistemas integrales. Es habitualmente el papel diseñado por la llamada alta dirección. • Enfoque Táctico: Aquí, el ejercicio de la alta dirección tiene por propósito en ser efectivo, en lograr los resultados, consecuencia de los planes estratégicos. Este enfoque de dirección, enlaza la estrategia con la operación y sirve de intermediario entre ambos. La preocupación básica de este caso es la integración de las actividades internas que han sido especializadas por funciones. Traduce los planes integrales estratégicos en operativos y en procedimientos, interpreta los resultados de la operación y analiza los recursos existentes en la dirección apropiada. Estas funciones son las desempeñadas normalmente por el cuerpo medio de ejecutivos y su nombramiento jerárquico es habitualmente el gerente. • Enfoque Operativo: Bajo este enfoque, lo que se enfatiza es la vigilancia en la ejecución de las cosas y el alcance de los resultados, buscando ante todo, eficiencia y productividad, se producen aquí, programas y procedimientos específicos de trabajo y suelen existir estándares previamente determinados. El conocimiento técnico y especializado, se puede decir que es vital en este nivel, y los nombres que adopta la jerarquía, suele ser el supervisor o jefe de departamento. Pero no hay división estricta, La lectura de lo anterior puede dar la impresión de cada enfoque relacionado con un nivel jerárquico determinado, alto, medio, bajo. Aunque así suele ocurrir en una organización piramidal común, la idea es señalar que no necesariamente sea así. Es importante resaltar que los tres enfoques forman parte de lo que ya se ha definido como dirección. En las grandes empresas se ejerce con enfoque operativo y al menos igual en importancia al enfoque estratégico. Por el contrario, en empresas pequeñas o familiares, pueden requerir en sus supervisores de un enfoque estratégico permanente. 19 Establecidos los niveles jerárquicos, pasaremos a las acepciones de los diferentes puestos/denominaciones. 1.4.4 Acepciones; líder, director, gerente, supervisor. Por lo tanto podemos señalar: Liderazgo: el diccionario con respecto al líder dice: “De leader, jefe de grupo, guía, conductor, la persona que encamina y enseña el camino. También el liderazgo se deriva de leadership que nos indica dirección, estado, condición del que conduce, guía o dirige, por lo tanto es un estado, un comportamiento, un estilo del que dirige”. Mackenzie a su vez expone que “La cualidad del líder es influir sobre la gente para alcanzar los objetivos determina20 dos”. Para director: “Director: es un líder (Gertrude Stein), en la persona que actúa como agente de cambio de otras voluntades. En cuanto a la labor que desempeña, dirección, es el proceso que enfoca y abarca las energías de la gente en una direc21 ción prefijada”. Para gerente: “La palabra Gerente, es usada en muchas formas, existiendo dos acepciones principales, la primera la más extendida, se refiere a los que ocupan un cierto nivel, esto es una posición determinada dependiendo de la magnitud de la em22 presa. En el segundo caso más restringido, se refiere a todos aquellos que tienen subordinados a quienes dirigen. Para supervisor: “El término supervisor, tiene sus raíces en el latín, cuyo significado es “el que mira por encima”. Los supervisores son administradores que normalmente reportan a los gerentes medios. Tienen la responsabilidad de lograr el máximo rendimiento posible de la fuerza de trabajo de los empleados para llevar a cabo los planes y políticas; motivan, dirigen y controlan el trabajo de los empleados. El supervisor actual combina algunas de las cualidades del hombre al frente (o líder) y el maestro (hábil artesano), admi23 nistrativo. 19

Verduzco, Miguel A. Tres enfoques de una dirección. Edit: Mundo Ejecutivo, febrero 2005. p. 130. Almeida, V. R. Tesis de maestría. El Ejecutivo en la Empresa Descentralizada. p. 71. 21 Almeida, V. R. Tesis de maestría. El Ejecutivo en la Empresa Descentralizada. p. 47. 22 Almeida V. R. Tesis de maestría. El Ejecutivo en la Empresa Descentralizada. p. 48. 23 Almeida V. R. Curso Gerente. A. M. A. 20

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1.4.5 Tipos de liderazgo Ritchie A.B, considera tres modelos de liderazgo: tradicional, de Relaciones Humanas y el de Recursos Humanos. Por otra 24 parte Halal William en su investigación , para establecer la compatibilidad de diversas formas de liderazgo señala que puede ser: “Autocrático, administración científica, relaciones humanas, participación, permisivo laissez-faire (dejar hacer)”. Dependiendo del tipo de liderazgo que se ejerza (que puede ser combinado), será la forma de actuar del directivo y más adelante mostraremos algunos modelos de líder. Para concluir este apartado, señalaremos que se puede alcanzar las posiciones jerárquicas de supervisor, gerente o director, pero no la de líder, y que al contrario, todo supervisor, gerente o director deben ser líderes. No olvide que hay líderes sin tener la posición jerárquica (ésa es la filosofía que se busca) que en las empresas todos sean líderes. A continuación veremos que hacen estas posiciones. 1.5 ACTIVIDADES Y CAPACIDADES DE LOS LÍDERES. 1.5.1 Actividades Antes de describir lo que hacen o deben hacer los líderes señalaremos dos conceptos, el primero de ellos lo que men25 ciona Druker P. Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos, generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero todo ejecutivo eficaz, sigue ocho reglas sencillas, preguntan: 1) ¿Qué hay que hacer? 2) ¿Qué le conviene a la empresa? 3) Desarrollan planes de acción. 4) Asumen la responsabilidad de sus decisiones. 5) Asumen la responsabilidad de comunicar. 6) Se centran en oportunidades en vez de problemas. 7) Conducen reuniones productivas. 8) Piensan y dicen “nosotros” en vez de “yo”. Es indudable que Druker, P, nos dice mucho sobre liderazgo de los directivos, pero a continuación mencionamos un extracto que nos simplifica el camino para señalar lo que debe ser el liderazgo. ¿Cuál es la primera tarea y responsabilidad permanente de un director general? Alcanzar los mejores resultados económicos posibles con los recursos que ocupe o de que se disponga. Algunas directrices de sentido común que le permita organizar sus funciones al contestar: ¿Cuál es la función de un director general? ¿Cuál es el problema principal para atacar? ¿Cuál es el principio que permite definir ese problema y la forma de analizarlo? • Regla núm. 1. Análisis. Se necesita conocer todos los hechos. • Regla núm. 2. Asignación. Asignar los recursos de acuerdo a los resultados previstos • Regla núm. 3. Decisiones. Decidir. El producto final del trabajo de un director de empresa es el término de las decisiones y de la actuación más que del co26 nocimiento y la intuición. La decisión crucial es la de asignar recursos y esfuerzos. 27 Para complementar lo anterior, mencionaremos lo que señala Bryan L. A. “La administración japonesa funciona bien porque los gerentes trabajan arduamente administrando. Se dan cuenta de que su trabajo consiste en facilitar la tarea del trabajador proporcionándole los instrumentos y materiales que necesita. Los gerentes se interesan en los trabajadores como seres humanos individuales, en sus problemas personales, fuera del trabajo, así como en sus problemas en el trabajo. El compromiso de los gerentes para con los trabajadores desarrolla un compromiso recíproco por parte de los trabajadores. . .” 24

Almeida V. R. Tesis de maestría. El Ejecutivo en la Empresa Descentralizada. p. 75. Druker, P. Qué Hace Eficaz a un Ejecutivo, Harvard Business Review, junio 2004. 26 Druker, P. La Efectividad en el Manejo de las Empresas. Biblioteca Harvard, 1. 27 Bryan L. A. La Administración al Estilo Japonés y el Liderazgo Efectivo. Curso COPARMEX SACE. 25

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Modelo de Gestión Siglo XXI Este es el marco inicial para comprender lo que es, debe ser y la forma de actuar de los líderes en las empresas, para redondear las ideas, señalaremos las características de estos. 1.5.2 Características de los supervisores. 28 Almeida, E. nos dice que las características deseables para el supervisor son: • Potencial y desarrollo de liderazgo. • Actitud positiva hacia la aplicación de la administración. • Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. • Dedicación y confiabilidad. • Autocontrol en situaciones de presión. • Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. • Capacidad para la enseñanza. • Habilidad para resolver problemas. • Energía y buena salud. Otras habilidades (Conocimientos). • Habilidad técnica. • Habilidad administrativa. • Habilidad para manejar las relaciones humanas. 29

1.5.3 Características de los gerentes El gerente es un elemento dinámico y vivificante porque bajo su guía y dirección los recursos de la empresa se convierten en producción. Su calidad y capacidad como gerente es la única ventaja definitiva que su empresa puede tener frente a otra de carácter similar. Está plenamente comprobado que tratar de definir las cualidades que deben tener los gerentes es una tarea un tanto difícil de realizar, principalmente porque cada supuesta cualidad o característica no puede tomarse por sí sola, para creer que quien la posea seguramente va a tener éxito como gerente, o bien, tampoco debemos pensar que la falta de alguna signifique el fracaso para desempeñar labores directivas. Podemos señalar que las siguientes características son fundamentales para el buen desempeño directivo y que puede desarrollar y mejorarlas. Las cualidades en cuestión son: 1. Práctica de buenas relaciones humanas. 2. Confianza en sí mismo. 3. Autoridad. 4. Disciplina. 5. Criterio. 6. Facilidad para definir objetivos. 7. Imaginación. 8. Iniciativa. 9. inteligencia. 10. Factores físicos. Práctica de buenas relaciones humanas. Si el marco de actuación de un gerente es un grupo humano, indudablemente que él debe conocer de gente, saber tratarla y dirigirla, en otras palabras, él debe actuar practicando muchas y muy buenas relaciones humanas. Confianza en sí mismo. Un gerente sin fe ni confianza en sí mismo, no es ni debe ser tal, puesto que él debe contagiar su fe y entusiasmo a sus subordinados, para que cada uno comprenda su propia responsabilidad en lo que ha de realizar. 28 29

Almeida, V. E. Curso Gerente. A. M. A. Martínez Villegas, F. Curso de Administración. Industri-Noticias. Abril 1972. p. 21.

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Modelo de Gestión Siglo XXI Autoridad. El gerente por el sólo hecho de serlo, debe personificar la autoridad. Esto encierra el concepto de un porcentaje con un don de mando para ordenar y lograr la cooperación de sus subordinados. El ejecutivo o gerente que no inspira respeto no estará acorde con su puesto. A la gente no le gusta una autoridad débil; pero tampoco el otro extremo. Disciplina. El gerente debe ser ejemplo de disciplina hacia sus subordinados. El tiene que ser el primero en observar las reglas impuestas dentro de su organización. Sus hábitos de trabajo, educación, de conducta y en el trato con los demás deben ser ejemplos a seguir por todos los que de él dependen. Criterio. El gerente debe tener la suficiente capacidad para hacer un juicio o discernimiento y valorar cualquier situación que se le presente, de manera que pueda señalar los objetivos que su grupo debe alcanzar. Facilidad para fijar objetivos. Se ha señalado que la administración implica tener un objetivo y es el gerente quien inspira a sus subordinados a alcanzarlo; pero si ese objetivo es quimérico, el resultado es igual que no tener ninguna meta. Imaginación. Hay quienes tienen demasiada inteligencia y, sin embargo, carecen de la más elemental imaginación, es decir, no pueden o no saben utilizar los datos que su experiencia les proporciona y reorganizarlos en una idea nueva y original. Iniciativa. Un buen gerente siempre ésta en acción, jamás se queda quieto e inactivo, su mente realiza una constante investigación `para dominar las situaciones u los acontecimientos que se le presenten o se puedan presentar, desarrollando sus propias ideas para conseguir mayor eficiencia en todas las actividades de su empresa. Inteligencia. Esta cualidad es un requisito vital en el individuo para resolver una situación problemática por medio de su pensamiento. La inteligencia, particularmente en el gerente, debe estar manifiesta para superar y resolver los múltiples y complejos problemas que en la vida de los negocios y de cualquier organismo en general, se presentan, principalmente cuando muchos de esos problemas no cuentan con ningún automatismo preestablecido. Factores físicos. Indudablemente que es difícil describir qué cualidades físicas —estatura, peso, color etc.— deben tener los gerentes, ya que los mismo los hay delgados que gordos, jóvenes que viejos, altos que bajos, morenos etc. La apariencia física no determina ser un buen gerente; pero sí ayuda indirectamente a llevar con éxito sus relaciones con los demás. 1.5.4 Capacidades del gerente Una vez visto las características fundamentales que deben poseer los gerentes, pasemos a analizar sus capacidades. Para diferenciar estas últimas de aquellas, diremos que estas se relacionan directamente con el desempeño de un puesto administrativo desde un punto de vista formal. Para comprender mejor esto, partiremos de que todo un gerente por el sólo hecho de desempeñar una posición directiva debe tener dos capacidades: Capacidad administrativa y Capacidad técnica. • Capacidad administrativa. Ésta se refiere a las funciones administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una organización para lograr los objetivos de la misma. Es la capacidad de un gerente para obtener resultados por medio del personal que dirige. • Capacidad técnica. Esta capacidad se refiere a las necesidades técnicas que exige un puesto administrativo específico y que debe tener un gerente. Así, un gerente de ventas, además de su capacidad administrativa, requiere de la capacidad técnica de una gerencia de ventas, es decir, a promociones, ventas, investigación de mercados y muchas otras actividades del campo de la mercadotecnia que son necesarias para desempeñar un puesto de gerente de ventas.30 31 1.5.5 ¿Qué no deben hacer los gerentes? Los administradores dirigen gente; para ser un buen administrador usted necesita ser: psicólogo, director de porras, amigo, maestro, capataz, líder etc. Hay 10 mandamientos cardinales sobre lo que NO debe hacer durante las primeras semanas como administrador: 1) No se deje llevar por la vanidad. No se sienta un John Wayne y barra normas y procedimientos en vigor, ni diga a todo el mundo que “Las cosas van a ser diferentes ahora que estoy al frente”. 2) Sea cuidadoso en lo que promete. 30 31

Martínez Villegas, F. Curso de Administración. Industri-Noticias. Abril 1972. p. 29 Tracy, D. ¿Qué Hacen los Gerentes? p. 13.

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Modelo de Gestión Siglo XXI 3)

No se sienta Genghis Khan. Obrar como tirano revelará con más probabilidad sus inseguridades que sus puntos fuertes. Si se suelta ordenando a la gente y mandándola como si fuesen esclavos, se creará enemigos que no necesita. 4) Evite favoritismos. 5) No parlotee sin pensar. 6) No monopolice el trabajo. La palabra clave en este terreno es delegar. Con frecuencia, sea a resultados de impaciencia o de nerviosidad o simplemente porque no confía en la capacidad de sus subordinados para hacer bien el trabajo, se encuentra usted haciéndolo todo. 7) No le eche la culpa al otro. La regla de oro de la buena administración es que cuando las cosas salen mal en su área, la culpa es de usted, y cuando salen bien, ello se debe a la gente que le da cuenta a usted. 8) No se deje llevar por arrebatos. 9) No se asigne privilegios especiales. Como administrador tal vez de pronto se le presente la oportunidad de llegar tarde, de irse temprano a casa, de tardarse mucho almorzando o de hacer muchas visitas personales. Impresionado con su propia importancia quizá, se sienta tentado a ejercer estos símbolos de su poderío. 10) No se pase de la raya entregándose por completo a la compañía, ni tampoco exagere camadería. 32 1.5.6 El secreto de la buena dirección Baguer A., nos dice que el secreto de la buena dirección es tener un líder con las características siguientes: “El líder es aquel que comprenda que las personas tienen talento y poder para hacer muchas cosas. En el interior de cada persona hay una luz brillante. Una persona puede alcanzar muchos logros si se tiene entusiasmo y actitud corporativa. El reto del líder es encender dicha luz y dar a entender a los empleados que no son simples trabajadores, sino personas competentes, reconocidas y apreciadas que pueden trabajar en libertad. La base del éxito en la dirección empresarial es: • La humildad. Una de las bases del éxito de la dirección de una empresa es repartir entre sus empleados los triunfos de la organización y responsabilizarse de los fracasos. Los grandes líderes son aquellos que saben combinar la humildad con la capacidad profesional. • Creer en lo que se dice. Un líder cree en lo que se dice. Si un líder no cree en lo que dice será imposible que pueda compartir ideas y objetivos con los empleados. • Creer y aceptar las nuevas condiciones de la economía y el mercado. El directivo líder tiene que creer y aceptar una serie de condicionamientos en lo que su empresa quiera o no va a quedar inmersa, y que son los siguientes; economía global, cambio continuo, paso de la era industrial a la de la informática y del conocimiento.. . Hay que pensar y razonar que es preciso innovar, considerar a la persona el principal activo de la organización, comunicar y compartir la misión de la empresa con los empleados, realizar estrategias a mediano y largo plazo y entender que el cliente es quien establece las reglas. • El fomento de la participación colectiva. Organización y planificación de trabajo. Un director general, siempre tiene que disponer de tiempo. Si no lo tiene es que no sabe organizarse. La organización y planificación del trabajo son básicas. Si este no dispone de tiempo, es porque no sabe delegar o dar prioridad a cosas menos importantes. • Planificación del tiempo. Aunque no se puedan dar normas generales, puesto que cada organización y cada persona es distinta, es recomendable dividir el tiempo de dedicación de un directivo en: 1. Reuniones de trabajo. 2. Comunicación interna en la empresa y comunicación externa con proveedores, clientes, administración, etc. 3. Reflexionar, pensar estratégicamente y crear.

Baguer, Ángel. El Secreto de la Buena Dirección. Rev. Ambiente Plástico. Ene-Feb 2006. p. 76.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI •

Distinción entre la presencia y el tiempo de trabajo y los resultados. A los empleados de la organización hay que medirlos por los resultados no por el tiempo de presencia. • Optimismo y sentido del humor. Hay que aclarar que tener sentido del humor no significa que el líder tenga que ir a cada rato contando chistes graciosos. Tener sentido del humor significa adoptar una actitud positiva ante los hechos que diariamente suceden en la organización. 1.6 LIDERAZGO 1.6.1 Características del líder. Habiendo señalado las características y cualidades de supervisor, gerente y director, y vislumbrando que todos ellos deben ser líderes, incluiremos los de liderazgo y empezaremos lo que dice Jacob J. Cesar en el Liderazgo Servus Servorum. Los grandes líderes se ganan la lealtad, no por lo que sienten por su gente, sino por la forma en que lo hacen sentir. La ayuda a superarse y a valorar lo que logra. Los grandes movilizadores de la historia supieron como influir en las personas, las comprendieron y supieron utilizar los elementos de su autoridad. No todos fueron refinados ni absolutamente normales. Pero supieron cómo tomar el mando y cómo moldear a las personas y a las situaciones que el destino les ponía delante. El título en latín que se utiliza para referirse al Papa es “Servus Servorum”, que significa “el que sirve a los demás”. Este punto de vista sugiere que cualquier persona en una posición de liderazgo sea a través de la autoridad formal o ganada, debe conducir a los demás permitiéndoles ser y manejándolos. En el mundo actual, los líderes están llamados a proporcionar un nuevo tipo de liderazgo de servicio. 1.6.2 Código de valores Un código de valores no es un adorno, no es un maquillaje en el perfil de líder o en la filosofía o cultura de trabajo de una organización. Los valores constituyen la esencia del “ser” y “qué hacer” del líder ejecutivo, el perfil ético es un imperativo, una obligación moral y profesional de aquel que se ostente como tal. Los principales elementos en el perfil de todo líder son: 1. Integridad y honestidad. 2. Congruencia y credibilidad. 3. Ser educador, capacitador y desarrollador. 4. Humildad y sacrificio. 5. Respeto a la dignidad humana. 6. Equidad y justicia. 7. Compartir, crear redes y apoyar al trabajo en equipo. 8. Cuidar la ecología y la naturaleza. 9. Búsqueda de la paz. 10. Amor a la humanidad. El Wall Street Journal señaló: “La cultura de las empresas exitosas se distingue por colocar al liderazgo como el proceso más importante para la organización”. De ahí la necesidad inaplazable de contar con líderes visionarios, honestos y audaces que contribuyan en forma significativa al bien común social. 1.6.3 El liderazgo de servicio. 34 El liderazgo de servicio eficaz para la idea de negocios de las empresas modernas y globalizadas, tienen 6 dimensiones fundamentales: 1. Visión y valores. Para ser un buen visionario, debe ser capaz de ver el bosque, comprender lo que sucede y decidir a dónde dirigir su equipo. 2. Dirección. Su trabajo como líder es ayudar a los demás a que realicen su tarea. Es necesario que transforme los grandes pensamientos en realidades concretas, un líder marca el rumbo final del equipo.

Jacobo, J. Cesar. Eñ Liderazgo Como Servicio.

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Modelo de Gestión Siglo XXI 3.

Persuasión. No es suficiente con la visión clara y el sentido de dirección. También, es necesario que usted sea capaz de que otros vean, comprendan, crean en la visión. 4. Apoyo. El líder siempre está allí para ayudar cuando alguien lo necesita.Lo ayuda a mantener su mente centrada en las prioridades reales y ser positivo con respecto a su trabajo. 5. Desarrollo. El líder debe ayudar a las personas a que desarrollen sus capacidades y a que expresen su potencial, tanto individual como colectivamente. Las personas no prosperan como individuos, están estancados en trabajos sin salida. 6. Reconocimiento. Permita que todos sepan que usted se preocupa. Una vez que lo acepten como la persona que los guiará y apoyará, querrán que reconozca sus logros. Recuerde: “la necesidad más profunda de los seres humanos es la de ser reconocidos”. Recuerde que el reconocimiento nutre el alma humana. Los buenos líderes lo saben y lo hacen diariamente. 1.7 LIDERAZGO SIGLO XXI 1.7.1 Liderazgo, fuerza fundamental, siglo XXI Para complementar el tema señalaremos algunos puntos del Curso de Liderazgo de American Management Center de 36 México que nos dice: “El liderazgo es la fuerza fundamental que se oculta detrás de toda organización exitosa. Nunca antes fue tan grande la necesidad de las empresas de contar con líderes eficaces que pudieran hacer frente al reto de guiar grupos en condiciones de crisis crónica y de cambios substanciales en todas las áreas. Hubo un tiempo en el cual las habilidades del líder se consideraron innatas, los líderes nacían, no se hacían y eran llamados por su destino mediante un proceso indescifrable. Esta se podría denominar la teoría del gran hombre. Cuando las barreras de las clases hacían casi imposible que alguien se convirtiera en un líder, para muchas personas resultaba claro que el liderazgo se heredaba, ya que con frecuencia los líderes surgían de las mismas familias favorecidas. Esta visión del liderazgo se modificó si no era esa combinación adecuada de genes, entonces el liderazgo debiera tener ciertos rasgos o características adquiridas mediante su crianza y su educación. Esta noción inició una búsqueda de los rasgos universales del líder. Sin embargo, era tan amplia la gama de características encontradas que se pensó en una nueva explicación, se reemplazó con la noción de que los grandes acontecimientos formaban a líderes de origen modesto. De acuerdo a lo anterior, podemos resumir que un liderazgo para el siglo XXI debe contar con: • Actitudes-carácter-valores-personalidad-ética. • Herramientas y habilidades. • Conocimiento y capacidades. • Qué debe hacer. Con los detalles como se muestra en la figura núm. 4 en la página siguiente. 1.7.2 Liderazgo en las PYMES. En consecuencia e independientemente del tamaño de la empresa y del nivel que tenga el ejecutivo (líder), pero que tendrá que actuar como supervisor, gerente o director, deberá tener las siguientes cualidades, capacidades, actitudes, etc., mostradas antes para el liderazgo del siglo XXI.

Curso de Liderazgo. American Management Center de México.

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19). Seguridad, confianza 20). Optimistas 21). Valientes, realistas 22). Maestros, enseñantes 23). Desarrollo de la gente 24). Apoyo 25). Motivadores 26). Dan facultamiento 27). Inteligentes 28). Imaginativos 29). Creativos 30). Cuidan la ecología y la Naturaleza

4). Empatía

5). Justos, equitativos, leales

6). Reconocen

7). Sirven. Espíritu de servicio

8). Tacto. Considerados, tolerantes

9). Consistentes, constantes

10). Persistentes y disciplinados

11). Autocontrol

12). No tiene prejuicios

13).Propósitos claros

14). Toman la delantera

15).Toman riesgos

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Organización del tiempo Comunicación Delegación Toma de decisiones Análisis y solución de problemas Trabajo en equipo Manejo de reuniones Idiomas 6 Sigma ISO 9000 Reingeniería Métodos estadísticos + de 100 herramientas Etc. •

•

informativos

Informática, sistemas

Recursos humanos

Área técnica

administración

Dominio de la

CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES

de problemas Conducen reuniones productivas

•

• •

Qué le conviene a la empresa

Desarrollar planes de acción

Asumen la responsabilidad

de sus decisiones

•

Figura núm. 4

Piensan y dicen “nosotros” en vez de “yo”

Se concentran en oportunidades en vez

•

Determina qué hay que hacer

Asumen la responsabilidad de comunicar

•

• • • • • • •

• • • • •

HERRAMIENTAS/HABILIDADES

•

QUÉ DEBE HACER

17). Resuelven 18). Ambición, eminencia

3). Les gusta la gente

16). No tienen barreras

2). Respeto a la dignidad humana

1). Honestos, íntegros

ACTITUDES/CARÁCTER/ VALORES/PERSONALIDAD/ÉTICA

LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Modelo de Gestión Siglo XXI

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Modelo de Gestión Siglo XXI

• Conocimientos y capacidades. • Actitudes-valores-personalidad. • Habilidades o herramientas. • Qué debe hacer. 1. Los conocimientos y capacidades básicamente se pueden señalar en dos vertientes: • Saber administrar, es decir, dominar, ser especialistas en la aplicación de la ciencia de la administración: planear, organizar, dirigir y controlar. • Ser un especialista en el área que se desenvuelve, es decir, si maneja personal, debe ser especialista en recursos humanos, si maneja ventas, debe ser experto en mercadotecnia y ventas. 2. Con respecto a las habilidades o herramientas para utilizar, mencionaremos sólo algunas que se consideran indispensables o más necesarias. • Organización y administración del tiempo. • Toma de decisiones. • Delegación de funciones. • Comunicación. • Resolución de problemas. • Administración de recursos humanos. (se menciona como una herramienta, pero debe conocer y dominar el tema). Después de trabajar en estas herramientas/habilidades se tratará de usar las antes mencionadas, desde luego de acuerdo con las necesidades específicas de la empresa. 3. Dejemos al final de este tema, el concepto de las actitudes de los líderes, porque los otros conceptos se pueden aprender, estudiar, dominar, pero la actitud/comportamiento/ética de los líderes será difícil conformar y solo el director/gerente o dueño de la empresa podrá obtener estas actitudes siempre mediante el ejemplo y mencionamos sólo algunas de las más importantes: • Tratar el personal como quiere uno que lo traten. • Respetar al personal. • Honesto. • Cumplir las promesas. Leal. • Disponible, apoyo al personal. • Mentalidad de servicio. • Tener propósitos, ambición. • Ético, cumplir las leyes, reglamentos. 4 Qué debe hacer el líder, • Establecer la visión, misión, valores (en el caso que se requiera). • Cumplir las metas, dirigir hacia las metas, desarrollar planes. • Proporcionar los recursos. • Resolver los problemas (analizar, decidir, aplicar). • Dar facultades al personal. • Enseñar. Ver la figura #5 Como resultado de tener un liderazgo característico, competitivo y con los conceptos marcados por el Premio Nacional de la Calidad o el Criteria for Performance Excellence; tendremos un esquema de evaluación y recomendado para las PYMES mexicanas como se muestra en la figura núm. 6.

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Honesto Respetar al personal Cumplir sus promesas, leal Disponible, apoyo al personal Mentalidad de servicio Tener propósitos, ambición Cumplir las leyes, reglamentos

• • • • • • •

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•

Toma de decisiones Delegación de funciones Comunicación Resolución de problemas Administración de recursos humanos

• • • • •

QUÉ DEBE HACER UN LÍDER

*Plan, programa * Organizar * Dirigir * Controlar

CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES

Organización y administración del tiempo

•

HERRAMIENTAS/HABILIDADES

Figura núm. 5

Establecer la visión, misión, y valores. En el caso que se requiera1 Metas. Dirigir hacia las metas, desarrollar los planes Proporcionar recursos, facilitador Resolver los problemas (analizar, decidir, aplicar) Dar facultamiento al personal 1 Si es el director general Enseñar

Especialidad técnica

Administración

Tratar como quiere que lo traten

•

ACTITUDES/CARÁCTER/VALORES/PERSONALIDAD/ÉTICA

LIDERAZGO EN LAS PYMES (SIGLO XXI)

Modelo de Gestión Siglo XXI

PYMES

• • •

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• •

Figura núm. 6

•

1.1 Liderazgo Organizacional 1.2 Responsabilidad Social

Aplicar Desarrollar Hacer

Actitudes Valores Carácter Ética

Herramientas y Habilidades

Conocimiento Capacidades

LIDERAZGO MODELO EN LAS PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

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Modelo de Gestión Siglo XXI CAPÍTULO 2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.1 INTRODUCCIÓN “EL HOMBRE NO ADIVINA EL FUTURO.....” Para la descripción del capítulo de Planeación Estratégica, primero daremos unas notas generales para situar al lector en el tema, a continuación se señala lo requerido por el Modelo Nacional de Calidad y el premio Baldrige, siguiendo con la planeación para las PYMES, en el caso de los especialistas o conocedores intermedios, podrían obviar la primera parte y entrar directamente a los requerimientos de modelo y el premio antes mencionados. Por lo que: Hay tres cosas que nunca vuelven atrás; la palabra pronunciada, la flecha lanzada y la oportunidad perdida, también podemos decir que en el mundo hay 3 tipos de personas, las que hacen algo suceda, las que observan lo que sucede y, los que no saben que algo sucede, recuerde que el hombre normal no “adivina” el futuro; estos son algunos aspectos que debe tener en mente para entender la planeación. 2.2 PLANEACIÓN La planeación es un proceso que tiene las características siguientes: • Debe ser oportuna. • Debe ser participativa. • Debe ser formal, sistemática, reiterativa. • Debe traducirse en acción Sobre todo implica orden y disciplina para: • Apegarse a los programas • Revisar avances periódicamente • Ajustar y cambiar oportunamente • Aprender de nuestros errores. ¿Qué es y qué no es? • Es un proceso racional • No se trata de adivinar el futuro • Es cuestión de analizar y definir • No es cuestión de suerte • No es un acto aislado • Forma parte de un proceso La planeación ayuda a lograr los objetivos, permite saber donde estamos y hacia donde vamos, facilita la labor de los administradores. Ayuda a evitar el desperdicio de tiempo y recursos, permite aprender de nuestros errores y fomenta el progreso. 40 2.3. PLANEACIÓN CORPORATIVA La planeación corporativa es el proceso de decidir qué se va a hacer, cómo se hará, quién y cuándo se hará mediante la implementación de los planes estratégicos, tácticos y operativos. 1. Describen en el presente, el futuro de una organización 2. Permite ver, evaluar, aceptar y rechazar las alternativas 3. Capacita el cuerpo directivo por la participación de este en el proceso de planeación. 4. Induce a los ejecutivos a especificar sus objetivos y la forma en que lograra los mismos. 5. Detecta anticipadamente el conjunto de oportunidades y amenazas que se ejercen sobre la empresa. 6. Constituye una valiosa herramienta para la delegación de responsabilidades en los administradores. 7. Aprovecha la capacidad de diseño, imaginación y creatividad del directivo al participar en la elaboración de los planes. 8. Especifica los factores básicos que marcan el éxito o el fracaso. 9. Tiende a eliminar arbitrariedades de los superiores. 10. Permite poseer puntos de referencia para la toma de decisiones en todo él ámbito de la empresa.

Aguirre, Ob cit p. 22.

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Modelo de Gestión Siglo XXI 2.3.1. Requerimientos de la planeación corporativa Los requerimientos básicos, para llevar a cabo un proceso formal de planeación en una empresa son los siguientes: • Apoyo total de la máxima autoridad de la organización. • Conocimiento pleno de la importancia de la planeación. • Participación continua del cuerpo ejecutivo de la empresa. • Establecimientos de una estructura organizacional, que esté en condiciones de apoyar al sistema de planeación. • Claro entendimiento de la naturaleza de los diversos planes de la empresa. 41 • Asignación de tiempo y recursos necesarios a estas actividades 2.3.2 Integración de la planeación corporativa Planeación estratégica que incluye: • Propósitos Institucionales • Políticas Integrales • Objetivos Estratégicos • Estrategias corporativas Planeación táctica que tiene: • Objetivos Tácticos • Tácticas, metas • Programas • Presupuestos Planeación operativa con: • Planes operacionales • Agendas personales 2.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Las técnicas administrativas de presupuesto a largo plazo, de control financiero y la popular planeación a largo plazo, se 42 mostraban inadecuadas para tratar con los nuevos síntomas. La utilización de las primeras y más simples técnicas de planeación a largo plazo, basadas en la extrapolarización del pasado a las cuales hace falta la generación y análisis sistemático de alternativas requeridas en la planeación estratégica. Nuevamente a su manera típicamente inventiva, la dirección comenzó la investigación en busca de un antídoto a la resistencia organizacional, que pudiera hacer a la planeación estratégica aceptable y factible de gustar. La respuesta se encontró en comprometer a la alta dirección; la planeación estratégica deberá funcionar si se origina en la alta dirección y si 43 recibiera atención y apoyo por parte de la oficina corporativa. La poca adecuación de la extrapolarización utilizada en la planeación a largo plazo, creó la demanda por la planeación estratégica. La tecnología inventada para tratar los nuevos problemas de la empresa fue la planeación estratégica. Se vio que la solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis racional de las oportunidades, ofrecidas por el medio ambiente de los puntos fuertes y débiles de la empresa y de la selección de un compromiso (estratégico) entre los dos, que mejor satisfacen los objetivos de la firma. 2.4.1. Definición de planeación estratégica Es proceso formal y sistemático mediante el cual una organización precisa su posición actual, diseña una situación deseada y define los medios para alcanzarla. Sin embargo el resultado de la planeación estratégica es solamente un grupo de planes y de intenciones. Por si misma la planeación estratégica no produce acciones ni cambios visibles dentro de la empresa, para efectuar los cambios, la firma necesita capacidades adecuadas, directores y administradores entrenados y motivados, información estratégica, sistemas fluidos y responsivos y estructura, si faltan estos, la firma parecerá resistir a la implementación de los 44 planes. 2.4.2. Concepto de planeación estratégica

Aguirre, Ob. Cit. p. 25 Ansoff, H. I., Declerk, El planteamiento estratégico, p. 49 43 Aguirre, Ob. Cot. p. 50 44 Aguirre, Ob. Cit. p. 9 42

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI Son aquellos planes que tienen mayor importancia en la asignación de recursos, es el proceso en el cual, fijan los propósitos y se definen las políticas, objetivos y estrategias en planes detallados, para establecer una estructura organizacional que permita una continua toma de decisiones. Es el proceso sistemático de la toma de decisiones relevantes, en el cual se miden los resultados obtenidos, al compararlos con los fines esperados a través de un sistema de retroalimentación, que permite determinar los propósitos principales de una 45 organización y los criterios que definirán la adquisición y uso de recursos para el logro de estos propósitos. 2.4.3 Características de la planeación estratégica • Es una de las actividades intelectuales más arduas y complejas para el administrador • Se enfoca a las áreas de mayor relevancia de una organización • Se enfoca al desarrollo de planes a largo plazo • Se definen tanto los fines como los medios que se utilizarán • Es un proceso dinámico y se ajusta a las condiciones cambiantes conforme se vaya haciendo necesario • Se dirige a los máximos niveles directivos e Implica un alto grado de creatividad en el personal encargado de desarrollarla. • El manejo del factor incertidumbre desempeña un papel importante en la elaboración. 2.4.4 Conceptos y factores importantes que deben tomarse en cuenta: Conceptos Factores • Fortaleza y debilidades • Marco político • Amenazas y oportunidades • Esquema social • Posibles escenarios • Entorno económico • Visión, misión • Estado tecnológico • Filosofía • Situación competitiva • Factores del éxito • Investigación de mercado • Ventajas competitivas • Formas de comercialización • Objetivos estratégicos • Fijación de niveles de producción • Programas • Nuevos productos • Ejecución • Inversiones a realizar • Evaluación • Fuente de financiamiento • Tasas de rentabilidad para nuevos proyectos • Marco legal y fiscal 46 • Contexto laboral de la empresa. Ver figura núm.7 2.4.5. Importancia de los objetivos En la planeación estratégica tiene vital importancia, la fijación de los objetivos por lo tanto: Objetivos: Es necesario que los empresarios y directivos establezcan con claridad, los objetivos globales de organización es decir: ¿Qué se pretende para la empresa? ¿Cómo se desea estar dentro de 3 o 5 o más años? En resumen, ¿a dónde queremos llegar? Estrategias: Una vez establecidos los objetivos ¿Dónde vamos? Es necesario determinar cuáles son las mejores formas para lograrlos, es decir ¿qué debemos hacer para alcanzar los objetivos establecidos con anterioridad?, lo que implica: a) La determinación de las estrategias, que en función de los objetivos, debe seguir la empresa. b) La implantación de dichas estrategias.

45 46

Aguirre, Ob. Cit p. 53 Aguirre, Ob. Cit p. 54

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Figura núm. 7

EVALUACIÓN

AMENAZAS OPORTUNIDADES

VISIÓN

EJECUCIÓN

MISIÓN

AGENDAS PERSONALES

VENTAJAS COMPETITIVAS

FILOSOFÍA

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

PLANES OPERATIVOS PRESUPUESTO

PROGRAMAS DE TIEMPO / RECURSOS

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

POSIBLES ESCENARIOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Modelo de Gestión Siglo XXI

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Modelo de Gestión Siglo XXI Implantación ¿Qué acciones especificas debemos ejecutar para que las estrategias se conviertan en realidad? La aplicación de la estrategia básica, evita que en la gestión de la empresa se cometan tres importantes y peligrosos errores como: a) Elaborar planes de acción sin antes haber definido con precisión él o los objetivos que se pretendan alcanzar. b) Elaborar planes sectoriales (por producto-servicio) para las distintas áreas operativas, sin que responda a un planteamiento global sobre cual son las grandes líneas estratégicas que se debe seguir la empresa. c) Elaborar planes de un mismo producto o servicio o área de mercado que carezcan de continuidad en el tiempo y entre sí. El desarrollo de la estrategia básica consiste en elegir, entre cada una de las opciones estratégicas, que mejor responda a las condiciones de la empresa y sus mercados en el momento en el que se elabora, con el fin de estructurar un marco lógico general que permita alcanzar los objetivos de la empresa. La elección que se haga para la estrategia básica debe fundamentarse en: a) La situación de la empresa y las condiciones importantes en sus mercados o segmentos. b) Expectativas y habilidades de gestión de la empresa. c) Los recursos y disponibilidad de la empresa (recursos, potencialidades, estrategias, fortaleza, debilidades). La elaboración de la estrategia básica implica la realización de dos pasos; 1) Identificar la estrategia básica que se sigue en la actualidad en la empresa (exista, si o no explícita) 2) Elaborar una estrategia básica nueva o confirmar la existente. 47 2.5. ANÁLISIS FODA El nombre de FODA, se forma con las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en la aplicación del instrumento es decir F de fortalezas, O de oportunidades, D de debilidades y A de amenazas. Una de las aplicaciones del análisis FODA es en la que determinados factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades), en obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecido por la empresa. Toda debilidad y amenaza que se logre resolver se convierte en una fortaleza o una oportunidad. Al concluir el análisis se puede encontrar para cada objetivo analizado con una de las siguientes posibilidades. • Mantenimiento del objetivo • Revisión al alza del objeto • Revisión a la baja del objetivo. • Invalidación y reelaboración del objetivo. 2.5.1. Componentes del FODA Factores que favorecen el logro de los objetivos

Factores que obstaculizan el logro de los objetivos

Fortalezas ( B ) Oportunidades (B )

Debilidades (A ) Amenazas (A )

A) Se utilizan para objetivos a corto plazo B) Se utilizan para objetivos a mediano/largo plazo 2.5.2. Ciclo dinámico de gestión estratégica. Diagnóstico ¿Qué somos?, ¿Dónde estamos? ¿Con qué contamos? ¿Qué podemos hacer? Objetivos ¿Qué pretendemos?, ¿cómo deseamos que sea?, ¿adónde queremos llegar? Estrategias ¿Qué debemos de hacer para alcanzar el o los objetivos? Implantación ¿Qué acciones específicas debemos ejecutar para se convierta en realidad? Diagnóstico ¿Qué está sucediendo en la realidad, la estrategia nos está permitiendo a alcanzar el objetivo, ¿dónde estamos ahora? Métodos Si nos estamos desviando del cumplimiento del objetivo, ¿qué debemos hacer al respeccorrectivos to? ¿Debemos modificar la estrategia? ¿Debemos modificar los objetivos? 47

Koenes, A. Soriano, C., El diagnóstico de la empresa. p. 37.

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Modelo de Gestión Siglo XXI 2.6. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA Temas claves que deben considerarse al delinear la estrategia de la empresa:

a) Visión de largo plazo. Es vital que la empresa defina su misión y orientación a largo plazo, claridad y que tob)

do el personal la comprenda. Aceptación del riesgo. Cómo el futuro es incierto toda decisión involucra un riesgo importante, sin embargo el peor de los riesgos en no hacer nada, quedar paralizado mientras se analiza y analiza, los que ganan son los que van hacia delante. Anticipación.

c) d) Velocidad. Los ciclos de vida de los productos se están acortando y los consumidores son aún más impa-

cientes y es importante la novedad. La empresa debe estar preparada para responder con rapidez, en caso contrario puede perder oportunidades. Concentrar esfuerzos. Abundan las oportunidades pero hay escasez de recursos, deben concentrarse los esfuerzos en lo prioritario. Compromiso.

f) g) Flexibilidad. Ninguna estrategia puede ser modelo de piedra, la flexibilidad es vital en un mundo cambiante. h) Creatividad. Dado que los estados de vida en casi todo, son más cortos es necesario un continuo canal de i) j)

ideas fresca Conocimiento. Sobre consumidores, competidores, tecnología, procesos etc.

Comunicación. Hay que mejorar la forma y la velocidad con que el personal se relaciona entre sí en la orga49 nización y con el exterior. 50 2.6.1. Contenido de un plan estratégico de la empresa • Breve historia de la organización Análisis Estratégico • Definición del negocio Visión,Misión Clientes Externos Filosofía Clientes Internos Políticas Tecnología Estructura de organización Capacidades distintivas Objetivos estratégicos Dirección de crecimiento Programas • Análisis del entorno Supuestos Competidores Oportunidades Amenazas • Análisis Interno Factores claves del éxito Fortalezas Debilidades Ventajas competitivas

49 50

Biasca, Ob.Cit. p. 99 Pérez de Acha, Plan Estratégicos C. Alimenticios C. Alimenticios.

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Modelo de Gestión Siglo XXI SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO

PRESUPUESTO

REVISIÓN ANUAL

• • •

MATERIALES M.O. GASTOS

PLAN DE NEGOCIOS

PLAN ESTRATÉGICO

PLAN MENSUAL PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

ESTIMADO DE VENTAS

PEDIDO DE VENTAS

REUNION MENSUAL

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

REQUISICIONES O COMPRAS

INDIVIDUAL

REUNION SEMANAL

FACTURACIÓN

PROGRAMA SEMANAL

AGENDA DIARIA

Figura núm. 8

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Modelo de Gestión Siglo XXI 2.7. MODELO NACIONAL. PLANEACIÓN (100) 3.0 El Modelo Nacional de Calidad tiene 8 capítulos principales y uno de ellos lo asigna a la planeación estratégica con valoración significativa y dicho modelo señala en el capítulo correspondiente lo siguiente (para mejor comprensión al referirnos al Modelo Nacional, se dejará en el lado derecho la numeración propia). 51 La forma en que la organización define su rumbo estratégico buscando incrementar su competitividad. 2.7.1 Planeación estratégica (50) 3.1 La forma en que la organización define sus objetivos y estrategias prioritarios, para aprovechar las oportunidades del entorno, obtener un mejor desempeño integral, una mejor posición competitiva y permanencia en el largo plazo. Describa la forma en que: a). Realiza su planeación estratégica; 1 b). Identifica mercados actuales y proyecta su evolución . c). Analiza integralmente la siguiente información: • Necesidades y expectativas de clientes, usuarios, accionistas, personal, comunidad y su desempeño respecto a esta información. • Tendencias y oportunidades de mercados, productos y servicios. • Comparación competitiva de productos, servicios y procesos. • Entorno político, social, económico y demográfico. • Tecnología u otras innovaciones clave o cambios que puedan afectar a sus productos, servicios o procesos • Diagnósticos organizacionales basados en modelos de calidad total o en modelos con enfoque de sistemas. 2 • Establece los objetivos y estrategias prioritarios y su horizonte de tiempo para lograrlos. Notas aclaratorias 1. La identificación de mercados y su evolución se refiere a la comprensión de la dinámica del sistema organizacional dentro de los mercados que participa e incluye el conocimiento actual y proyectado de: • Áreas geográficas de aplicación y comercialización • Los grupos de clientes, consumidores o usuarios; • Los factores actuales y proyectados que favorecen e inhiben el crecimiento del mercado; • Los competidores, sus dimensiones, estrategias y su implementación • Las preferencias y tendencias del cliente y consumidores • Los factores críticos de éxito y su impacto positivo. 2. Los objetivos y estrategias prioritarios claramente definidos, son el principal ingrediente para el desarrollo competitivo de la organización, ya que se requiere del entendimiento de la relación entre la dinámica del mercado y la del sistema organizacional para responder a las necesidades de desarrollo de los grupos de interés de forma integral y balanceada. 2.7.2 Planeación operativa (50) 3.2 La forma en que los objetivos organizativos y estrategias son desplegados en la organización. Describa la forma en que: Establece las metas operativas y los planes de acción en todas las áreas y procesos para lograr alineación con los objetivos estratégicos; Determina el presupuesto y recursos necesarios para el cumplimiento de los planes operativos y da seguimiento al avance y cumplimiento de sus planes de acción. p. 17 El mecanismo para establecer las metas operativas y los planes de acción en todas las áreas y procesos, pueden incluir las siguientes practicas;

Modelo Nacional para la Calidad Total 2007. p. 16.

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Modelo de Gestión Siglo XXI Involucramiento de los equipos de proceso y especialistas en la definición de los proyectos que fundamentan las metas y planes operativos. • Estudio de capacidad de proceso para balancear las necesidades del sistema global. • Análisis de relación causal entre los elementos del sistema • Teorías de prospectivas y planeación de escenarios en forma de proyectos sobre procesos y sistemas que apoyen los objetivos definidos • Clasificación de proyectos, correctivos, preventivos, mejora e innovación. • Utilización del sistema de medición organizacional, y/o • Administración del capital intelectual o de recursos intangibles, tales como talento del personal, conocimiento organizacional, cartera de clientes, portafolio de productos, estrategias de manejo de imagen y marca, relación con clientes y proveedores y confianza de los accionistas, entre otros. La Calidad Total se apoya en el principio de que a mejores sistemas y procesos, mejores resultados, por ello, la planeación operativa tiene la responsabilidad de coordinar las intenciones de mejora del sistema organizacional, de manera que 52 resulte un esfuerzo integral e independiente es decir, sistémico. •

2.8 CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE Premio M. Baldrige Planeación estratégica. Categoría 2 Strategic Planning Se ha señalado que el premio Malcom Baldrige Criteria for Performance Excellence, no sólo es él más usado para evaluación de las empresas en E. U. si no en muchas otras empresas alrededor del mundo, principalmente en filiales de empresas americanas y también en aquellas que no lo son, debido a su reconocimiento mundial. Por lo que la planeación estratégica es uno de los 7 capítulos del citado premio y su ponderación es de 85 puntos de un total de 1000, 53 Categoría 2. Planeación estratégica (85) 2. La planeación estratégica está dirigida a la estrategia y al plan de acción y al despliegue de planes, como los planes son modificados si las circunstancias requieren un cambio y como los cumplimientos son apoyados y medidos. La categoría soporta al sostenimiento organizacional a largo plazo y su medio competitivo, son las claves estratégicas emitidos que necesitan ser parte integrales de la planeación general de la organización. El criterio Baldrige enfatiza en tres aspectos clave de la excelencia organizacional. Estos aspectos son importantes para la planeación estratégica. • Dirigido a la calidad con el cliente es un enfoque estratégico de calidad, los enfoques son dirigidos a la satisfacción del cliente, retención y lealtad del mismo, nuevos mercados y parte (segmento del mercado),factores claves en la competitividad, utilidades y éxitos del negocio. • Mejoramiento de la ejecución operacional que contribuye al crecimiento de la productividad a corto y largo plazo y competitividad en costo/precio. La construcción de capacidad operacional incluyendo, velocidad, sensibilidad, respuesta y flexibilidad representa una inversión en reforzar la salud competitiva. • Aprendizaje personal y organizacional son consideraciones necesarias de estrategia en el medio actual. El criterio enfatiza la necesidad de mejoramiento y aprendizaje que será adecuado en el proceso del trabajo, El rol especial de la planeación estratégica es una alineación al proceso del trabajo y a las iniciativas de aprendizaje con las directrices estratégicas de la dirección, que aseguran que el mejoramiento de aprendizaje lo prepare para reforzar las prioridades organizacionales. La categoría de la Planeación Estratégica revisa cómo la organización: •

52 53

Determina las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas importantes y su habilidad para afectar su estrategia.

Modelo Nacional Para la calidad Total 2005, Ob. Cit. p.26 2005 Criteria For Performance Excellence. p. 35.

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Modelo de Gestión Siglo XXI Optimiza el uso de recursos, asegura la disponibilidad de entrenamiento de los empleados y los mandos directivos. los requerimientos a corto y largo plazo de los requerimientos que pueden suponer gastos de capital, desarrollo de tecnología o adquisición y desarrollo de proveedores. • Asegura que el desarrollo será efectivo, que hay mecanismos para los requerimientos y el alineamiento sobre 3 niveles (1) nivel de ejecutivos y de la organización, (2) nivel de procesos claves y (3) nivel de la unidad de trabajo y del puesto de trabajo. Los requerimientos en la categoría de planeación estratégica , empujan al pensamiento estratégico y la actuación que desarrollan las bases para una posición distintiva competitiva en la plaza del mercado. Estos requerimientos no implican planes formalizados, sistemas de planeación, departamentos o ciclos de planeación específicos, también ello no implica que todos los mejoramientos puedan o deban ser planeados. Un sistema de mejoramiento efectivo combina mejoramientos de muchos tipos y grados de involucramiento. Esto requiere de guías estratégicas claras, particularmente cuando las alternativas de mejoramiento, incluye cambios mayores, competencia y los recursos limitados, En muchos casos, la fijación de prioridades depende básicamente sobre costos racionales. Sin embargo, también pueda tener requerimientos críticos, tales como responsabilidades publicas que no haga que se guíen solamente por consideraciones de costo. 54 La categoría de Planeación Estratégica examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y planes de acción. También examina cómo la organización escoge los objetivos estratégicos y los planes de acción son desarrollados y si se requiere cambios de acuerdo a las circunstancias y como el avance es medido, le asigna un valor de 85 puntos. •

2.8.1.a) Desarrollo de la estrategia (40) 2.1 Propósito Esta partida examina como su organización establece las direcciones estratégicas y desarrolla los objetivos estratégicos guiados y fortalecidos de la actuación general así como la competitividad y éxito futuro. Comentarios Esta partida pide por información básica sobre el proceso de planeación y la información de todas las influencias clave, riesgos, desafíos y otros requerimientos que pueden afectar las futuras oportunidades de la organización y directivas que se toman a largo plazo con una vista apropiada y posible desde las perspectivas de la organización, industria ó la plaza del mercado. Esta aproximación es intentada para proveer un contexto realístico para el desarrollo del enfoque y estrategia al cliente y mercado guiando a la toma de decisión, localización de recursos y dirección en forma general. Esta partida intenta para cubrir todo tipo de negocios, situaciones competitivas, emisión de estrategias y planes. Los requerimientos explícitos llaman a bases orientadas al futuro para acción, pero que no implica departamentos de planeación, ciclos de planeación específica o un camino específico de visualización del futuro. Aunque si la organización está buscando crear una nueva situación del negocio, esto es necesario para poner y probar que los objetivos que definen y guían acciones críticas y de actuación. Esta partida enfatiza el liderazgo competitivo, el cual usualmente deviene del crecimiento de ingresos y efectividad operacional. El liderazgo competitivo requiere una vista del futuro que incluye no solamente el mercado o segmento en cuales la organización compite, pero también como compite. Como su competencia presenta muchas opciones y requiere que entienda su organización y fortalezas y debilidades de sus competidores, si bien no se especifica el horizonte de tiempo que incluye, el esfuerzo de esta partida es sostenimiento del liderazgo competitivo. b). Desarrollo de la estrategia (40 puntos) 2.1 Describa como la organización establece la estrategia y los objetivos estratégicos, incluyendo como se abordan los desafíos estratégicos, sumarice los objetivos con buenas estrategias y sus metas. Dentro de la respuesta, incluye las siguientes preguntas: Proceso de desarrollo de la estrategia. 1) Cómo la organización conduce la planeación estratégica, cuáles son los procesos claves, cuáles son los participantes claves, cómo identifica los procesos potenciales ocultos, cuáles son los tiempos o plazos de planeación a largo y corto plazo. ¿Cómo se fijan estos tiempos? ¿Cómo se dirige el proceso de planeación en estos plazos. 54

2005 Criteria. . . Ob. Cit. p.15.

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Modelo de Gestión Siglo XXI 2). Cómo se asegura que la planeación estratégica se dirige a los factores claves listados, antes. ¿Cómo se colecta y analizan los datos e información relevante a esos factores como parte de su proceso de plan estratégico? • Fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la organización. • Indicaciones de cambios fuertes en tecnología, mercados competencia o regulaciones del medio ambiente. • Sustentabilidad a largo plazo de la organización y emergencias en la continuidad del negocio. • La habilidad para ejecutar el plan estratégico. Objetivos estratégicos 1). ¿Cuáles son los objetivos estratégicos y sus programas para cumplirlos? ¿Cuáles son sus metas más importantes para esos objetivos estratégicos? 2). Cómo se dirigen los objetivos estratégicos a los desafíos identificados en respuesta a las preguntas de su perfil organizacional, cómo se aseguran de los objetivos estratégicos a corto y largo plazo de los desafíos y oportunidades, cómo se asegura que el balance de los objetivos se ajusta a las necesidades de los socios. 2.8.2.a) Despliegue de la estrategia 2.2 (45) Propósito Esta partida revisa cómo la organización convierte los objetivos estratégicos a planes de acciones para cumplir esos objetivos. También examina como la organización valora el avance relativo a esos planes, El objetivo es asegurar que las estrategias sean desplegables para alcanzar las metas Comentarios Esta partida pregunta como los planes de acción son desarrollados y desplegados. El cumplimiento de planes de acción requiere recursos y medidas de la actuación, así como el alineamiento de las unidades de trabajo, proveedores y socios de los planes. De importancia central es cómo se alinean consistentemente, por ejemplo, vía proyectos y medidas claves, también, alineamientos y consistencia para proveer bases para fijar y comunicar prioridades para mejoramiento continuo de actividades parte del trabajo diario de todas las unidades de trabajo. En adición las medidas de actuación son críticos para rastrear la actuación. • Cambios claves en los productos y servicios o clientes y mercados pueden incluir iniciativas web o comercio electrónico integrados o separados del negocio actual. • Los planes de acción deben incluir los planes de R. H. que son alineados con y soportando las estrategias generales • Ejemplos posibles de los elementos de los planes de R. H. son: Rediseño de la organización del trabajo y puestos para incrementar el facultamiento del empleado y la toma de decisiones. • Iniciativas para promover mayor cooperación gerencia-mano de obra tales como asociación con el sindicato. • Iniciativas para fomentar y compartir el conocimiento y aprendizaje organizacional. • Modificación del sistema de compensación y reconocimientos para reconocer el trabajo en grupo, organización, inventarios, bolsa de valores, clientes u otros atributos de actuación. • Iniciativas de educación y entrenamiento, tales como desarrollo de programas para futuros líderes, asociación con universidades para ayudarse a asegurar la disponibilidad de futuros empleados y el establecimiento de programas de entrenamiento, sobre nuevas tecnologías importantes para el éxito futuro del negocio. 2.8.2 b). Despliegue de le estrategia. (45 puntos) 2.2 Describa cómo la organización convierte los objetivos estratégicos en planes de acción, sume los planes de acción de la empresa y la relación con medidas o indicadores claves de actuación. Proyecte la actuación futura de la organización sobre dichas mediciones o indicadores claves de actuación. Desarrollo y despliegue de los planes de acción 1) Cómo desarrolla y despliega los planes de acción para alcanzar los objetivos estratégicos clave. ¿Cómo distribuye o asigna los recursos para asegurar el cumplimiento de los planes de acción. Cómo asegura los desafíos claves resultantes de los planes de acción que pueden ser sostenidos-apoyados.

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2) 3) 4) 5)

Modelo de Gestión Siglo XXI Cómo establece y despliega los planes de acción modificados, si las circunstancias lo requieren, un cambio de planes y la ejecución rápida de nuevos planes. ¿Cuáles son los planes de acción claves a corto y largo plazo? ¿cuáles son los desafíos clave, si en cualquiera en sus productos-servicios y los clientes y mercados y como los operaron? Cuáles son los puntos clave de R. H. que se derivan de sus objetivos estratégicos y planes de acción a corto y largo plazo. ¿Cuáles son sus mediciones o indicadores claves de actuación para rastrear el avance en los planes? ¿Cómo se asegura que el sistema de medición de su plan genera/refuerza el alineamiento organizacional ¿cómo se asegura que las mediciones del sistema cubren todas las áreas desplegadas y a los socios.

2.9 PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA PYME 2.9.1. Objetivos estratégicos Tomando en cuenta el contexto nacional y las condiciones globales (económico, político, social, tecnológico) tener el plan de negocios, si no es posible por lo menos un plan general de la empresa (estado de resultados, presupuesto, etc.) así mismo se debe contemplar la Visión y Misión de la misma. Teniendo en mente lo anterior y los estimados de crecimiento del país, tipo de cambio, así como cambios políticos mediatos, desarrollo del mercado donde se participa, competencia y sobre todo con el enfoque a los clientes y mercados, en los procesos productivos y el desarrollo del personal (empleados y trabajadores), de la organización, desde luego no olvidar las fortalezas y oportunidades, debilidades y oportunidades (FODA). Se debe incluir el análisis del ciclo anterior (resultados), etc. y de esta manera se podrán señalar los objetivos estratégicos, aquí es conveniente remarcar: ¿Qué vamos a hacer?, ¿A dónde vamos? ¿A dónde queremos estar? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cómo se proyecta? En el inicio se podrá prescindir de la participación del personal subordinado directo, pero en el mediano plazo es vital la participación de dicho personal en el establecimiento de los objetivos estratégicos, además se podrá efectuar mediante reuniones de comunicación que se puede convertir en un grupo más formal ¿Comité? 2.9.2. Planes de acción Con los objetivos estratégicos establecidos, se deberá acordar con el personal subordinado directivo dichos objetivos, así como el establecimiento de metas y plazos para cada uno de las áreas de trabajo, esto se puede concretar en los planes sistematizados y uniformes, se deben estimar los presupuestos para cumplir con dichos planes Con los planes /programas por área/sector deberán establecerse la metodología de seguimiento y revisión que puede ser mensual, pero debe ser sistematizada en los informes y planes actualizados de acuerdo con las circunstancias y eventos ocurridos. Aquí se puede coordinar con las agendas de trabajo del personal directivo, para un mejor enlace y coordinación, además recuerde el apoyo de herramientas de computación que auxilien en estas actividades. Para finalizar recuerde que en la planeación estratégica debe tener en cuenta: ”Cómo desarrolla las estrategias, cómo establece los objetivos estratégicos y cómo despliega estas estrategias y desarrolla y convierte en planes de acción.” Ver figura núm. 9

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Page 41 • Enfoque • Clientes y Mercados • Procesos

Figura núm. 9

• Plan de Negocios • Estado de Resultados • Estimado de Ventas

• Metas • Planes de Acción • Presupuestos • Agendas

• Estrategias • Tácticas

2.1. Desarrollo de Estrategias 2.2. Despliegue de Estrategias y Desarrollo de Planes

Proceso Revisión Evaluación Comité

• Visión y Misión • Políticas • Objetivos Estratégicos • FODA

• • • •

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS PYMES

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Modelo de Gestión Siglo XXI CAPÍTULO 3. VENTAS Y MERCADOTECNIA 3.1. ENFOQUE AL CLIENTE. 3.1.1 Descripción del capítulo En este se presenta primero el principio de enfoque al cliente del Modelo Nacional para la Calidad Total, para que de esta manera se tenga el lineamiento que nos guiará en el tema, posteriormente, daremos algunas generalidades de clientes, ventas y servicio al cliente y aspectos de la mercadotecnia. A continuación se ven aspectos complementarios de la indicada mercadotecnia, seguimos con la mención de C.R.M. (Manejo de las Relaciones con el Cliente), y el esquema básico (diagrama) para el desarrollo del software del tema. Se continúa con lo referente al enfoque al cliente del Premio Nacional de la Calidad y del Criteria for Performance Excellence, así como lo establecido en una empresa de clase mundial. Para finalizar, se tiene la recomendación para ventas y mercadotecnia en una PYME así como las acciones inmediatas. 3.1.2 Enfoque al cliente. 55 El Modelo Nacional para la Calidad Total señala para enfoque al cliente , lo siguiente: •

La solidez de la estrategia y la acción de la organización, se fundamenta en la claridad con la que ésta entiende los requerimientos presentes y futuros de sus clientes. • Escuchar y valorar la voz del cliente permite a las organizaciones alcanzar el éxito de manera sostenible. • La orientación al cliente trae como beneficio a la organización, el incremento de la base de clientes, la lealtad y la retención de los mismos y una mayor participación en el mercado, consolidando con esto su posición competitiva. 3.2 VENTAS Y MERCADOTECNIA. 3.2.1 Cliente. El empresario moderno reconoce que la producción, el comercio y la distribución de los bienes y servicios que ofrece la empresa son medios en tanto que el consumo es el fin. Está consciente que en buena medida la prosperidad de su empresa depende del establecimiento de una clientela satisfecha y que tendrá un negocio bien establecido cuando el consumidor deja de ser un mero comprador para convertirse en un cliente. Cliente: Es la persona que habitualmente compra bienes y servicios en un mismo lugar. Como se puede apreciar, todos somos consumidores, pero no siempre clientes. Al realizar nuestras compras acostumbramos hacerlo en los lugares y con las personas o empresas que nos inspiran confianza. • Un cliente es la persona más importante en la compañía. • Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él. • Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo, es el objetivo de éste. • Un cliente es quien nos trae sus requerimientos y es nuestro trabajo satisfacerlos. • Un cliente es cualquier persona que se ve afectado por nuestro trabajo. 3.2.2 Ventas. 56 La venta es una actividad en la que se establece una relación de intercambio entre la oferta y la demanda; es decir, entre el vendedor y el comprador. El vendedor puede ser directamente el empresario o una persona en la que este ha delegado esta actividad, o un intermediario entre el productor y el consumidor. El comprador manifiesta la demanda que no es otra cosa que la necesidad o deseo de adquirir un bien o servicio unido a la posibilidad de adquirirlo. El vendedor expresa la oferta, que es la cantidad de un bien o servicio que los empresarios estás dispuestos a llevar al mercado de acuerdo con los precios que pueda alcanzar y con la capacidad de producción real de la empresa. 55 56

Premio Nacional de la Calidad, 2007. p. 8 Programa de Desarrollo Empresarial. Ventas, guía para el empresario. Nacional Financiera.

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Modelo de Gestión Siglo XXI La actividad de la venta es la culminación del proceso empresarial. En la venta se da término a casi todos los esfuerzos de la empresa. Dada su importancia no se debe abandonar a la sola inspiración, improvisación e intuición. Debe planearse. La capacitación para la venta empieza con el conocimiento, lo más completo posible del producto o servicio que ofrece la empresa. Esto implica el conocimiento de las características positivas y negativas del producto. Como hemos visto, el objetivo de un negocio de cualquier giro y talla, es vender más cada día. No obstante, para lograrlo es necesario conocer la demanda de su mercado y la capacidad de su empresa, la demanda se pronostica, mientras que 57 las ventas se planean. Un parte importante en las ventas, es el cumplimiento de los compromisos porque es básico tener un proceso de ventas y operaciones. Este es un proceso cuyo objetivo final consiste en equilibrar la oferta y la demanda del producto o servicio, en este proceso es necesaria una metodología de pronósticos. 3.2.3 Servicio. 59 Antes de definir qué es servicio, Almeida, E. menciona que en las operaciones de venta se tienen las dos dimensiones de la calidad. 1) La calidad del producto. 2) La calidad del servicio. Si la calidad del producto es lo que “se recibe”, la calidad del servicio es el modo de recibirlo. Además señala que: El liderazgo consagrado al cliente requiere: • Un compromiso inflexible con la satisfacción del cliente. • La comunicación constante de ese objetivo. • Medición cuidadosa. • Prácticas inteligentes de incorporación del personal. • Educación permanente. • Un ambiente bien administrado. • Respeto y posibilidad de que el personal use su mente para mejorar el servicio y el producto. Características del servicio de calidad. • Confiabilidad. La habilidad de proporcionar lo que se prometió en una forma confiable y precisa (cumplir promesas). • Capacidad de respuesta. La disposición para asistir a los clientes y proporcionarles un servicio inmediato. • Compromiso. El conocimiento y capacidad de los empleados y su capacidad de crear un ambiente de confiabilidad e integridad. • Tangible. Las instalaciones físicas y el equipo y la presencia del personal. • Empatía. El grado de cuidado y de atención individual que se le proporciona al cliente. Los siete pecados del servicio. 1) Tratar a los clientes con apatía. 2) Desairar a los clientes. 3) Ser frío con los clientes. 4) Tratar a los clientes con aire de superioridad. 5) Trabajar como un robot. 6) Ceñirse al reglamento. 7) Dar evasivas al cliente. 60

Por otra parte, Fernández, R. nos dice que: “El servicio que deberá presentarse a un consumidor o cliente, deberá darse antes, durante y después de la venta, de forma tal que, a través del mismo puedan generarse conceptos de imagen 57

Durán, Jorge, A. Proyecte sus ventas. PYMES. Almeida, E: Calidad en el servicio. Curso G. Rebackee60 Fernández, R. Marketing y Servicio. Revista Entrepreneur. pp. 70 y 72. 59

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Modelo de Gestión Siglo XXI positivas que nos permitan establecernos ante los ojos de la clientela, como una empresa preocupada por nuestros clientes y consumidores”. Servicio antes de la venta. Algunas actividades que deben realizarse como parte del servicio previo a la venta son: • Información. Expliquemos a nuestros consumidores los beneficios que les brinda nuestro producto, así como las funciones, cuidados y todos los datos que les permita conocer mejorar el producto. • Ventajas y desventajas del producto. • Demostración. Muchas tiendas y vendedores han dejado de llevarla a cabo cuando resulta esencial para generar confianza. Consiste en mostrar al consumidor cómo se utiliza un producto o servicio. Servicio durante la venta. • Flete e instalación. • Prueba del producto. En el caso de productos que deban realizar alguna función determinada, es importante que una vez instalados en el hogar del consumidor, se realice una prueba del producto para verificar que este funcione correctamente. • Garantía. Al comprar un producto deberá otorgarse la garantía correspondiente y explicarse las condiciones de la misma. • Actitud de servicio. Quizá el punto más importante sea este, deberá mostrarse en todo momento una actitud de servicio. • El cliente es nuestro socio de negocios, él gana con su compra y nosotros ganamos con la venta. • Manual de uso del producto. Servicio después de la venta. • Asesoría. Es importante brindar asesoría continua, permanente y gratuita al consumidor, pues eso le permitirá explotar su compra de la mejor manera. Sólo así lograremos la satisfacción total y la fidelidad de nuestro consumidor. Medición de reacción post-venta. Contactar a nuestros consumidores de vez en cuando, preguntando si el servicio que se les ha prestado es correcto, así como, si el producto ha cumplido con sus expectativas. Cambios y devoluciones. Si el producto tiene algún defecto o falla imputable a la empresa y no al consumidor, deberá ser sustituido de inmediato. El servicio es finalmente, la actitud que se tiene ante el consumidor. Área de servicio. Podemos resumir con lo que señala Quijano V. 61 para un área de servicio al cliente, tendrá: Misión: Asegurar la satisfacción de los clientes, tanto internos, como externos de una organización. Finalidad. Mejorar la calidad de los servicios que reciben los clientes. Responsabilidades. 1) Ser el canal de comunicación entre las necesidades de los clientes y las operaciones de la empresa. 2) Tener la autoridad para resolver problemas que afectan a los clientes directa e indirectamente. 3) Recibir las solicitudes de productos y servicios que desea comprar un cliente. 4) Coordinar la logística de la entrega de esos productos o servicios. 5) Realizar mediciones para conocer el grado de satisfacción de la clientela. 6) Prevenir las causas de conflictos con los clientes. 7) Recepción y solución de quejas y reclamaciones. 8) Análisis de posibles procesos que afecten a los clientes de la organización. 9) Sugerencias de soluciones a dichos procesos. 10) Generación y exhibición de resultados sobre las mediciones de la satisfacción del cliente. 11) Análisis de las causas de insatisfacción de los clientes. 12) Sugerencias para lograr contrarrestarlas.

Quijano, V. Construya un Área de Atención al Cliente. PYME, 2006. pp. 86-87.

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Modelo de Gestión Siglo XXI Mientras más participe el encargado de servicios al cliente en la operación real, y mientras más autoridad tenga para solicitar ayuda y resolver problemas de los clientes, más éxito tendrá su labor y más beneficios tendrán su empresa. 3.2.4 Mercadotecnia. Pasando ahora a los conceptos de la mercadotecnia (que incluye desde luego los temas de clientes, ventas, servicio), 62 Wachs nos indica que: a). Semántica.La palabra mercadeo es susceptible de tener dos significados distintos: el que representa todas las actividades comprendidas en traer productos o servicios al mercado; y el que se limita a la presentación de artículos en el punto de la compra de los mismos. En este texto usaremos la palabra mercadeo para representar el primero de estos dos significados, y presentación para el segundo. La palabra mercadeo la usamos como completo sinónimo del neologismo mercadotecnia. b). Definición. Hay varias definiciones del término mercadeo, pero la mayor parte de las autoridades del ramo lo conciben con la significación que a continuación ofrecemos. Por mercadeo se entiende el encuentro de la oferta y la demanda respecto de una determinada mercancía o servicio. El mercadeo es el conjunto de las políticas y actividades de una empresa comprendidas en los siguientes aspectos de un negocio: a) Investigaciones para determinar lo que se debe producir, elaborar, crear o comprar para la venta. b) Decisiones resultantes de tales investigaciones. c) Planeamiento y desarrollo de los productos o servicios que se van a ofrecer a la venta. d) Pruebas de productos o servicios. e) Marcas de los productos o servicios. f) Envase del producto. g) Etiquetas que acompañan al producto. h) Garantías que se ofrecen. i) Establecimiento y administración de precios. j) Propaganda, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. k) Dirección y fomento de ventas. l) Canales de distribución, presentación y ventas. m) Papeleo relacionado con pedidos. n) Almacenamiento y transporte. o) Cobranzas y pagos. p) Servicios a los clientes. q) Relaciones con los clientes. Además, Montaño63 nos dice sobre la importancia de la mezcla de mercadotecnia, lo siguiente: La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de factores de estrategias y técnicas relativas a un producto con lo que la empresa trata de ganar la confianza de los consumidores bajo ciertas circunstancias de un segmento determinado y en una cierta época del mercado en que opera. Producto. La mezcla del producto debe comprender de manera integral todo lo relativo al mismo, sus estudios, diseños, planeación, envase, etiqueta y empaque, almacén, los productos de la competencia y las especificaciones del producto físico, como: tamaño, sabor, medidas, durabilidad, color, versatilidad, etc.

Precio. La mezcla se ocupa de establecer precios con relación a calidades, zonas, mayoreo y menudeo, créditos y contado al consumidor y a los distribuidores en sus distintos niveles, entrega en tienda o a domicilio, etc.

62 63

Wachs, William. Mercadotecnia (Mercado). Herrero Hnos. 1966. pp. 2 y 3. Montaño Sánchez, F. Auditoria Administrativa Mercadológica. Adminístrate Hoy, 2006.

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Modelo de Gestión Siglo XXI Patentes y marcas. Son otros elementos de la mezcla de la mercadotecnia que visten al producto, principalmente cuando la marca tiene prestigio. Protección al consumidor. Las garantías que las empresas ofrecen a sus clientes para el caso de defectos de productos. Prestación del servicio. Actualmente el servicio es un elemento importante para penetrar y conservar mercados. Las herramientas del servicio son el mantenimiento y las refacciones y el servicio posterior a la venta para atender quejas, reclamaciones, cambio de productos, devolución al cliente de lo pagado, entre otras. Promoción y ventas. Se puede agrupar en distribución, transportación, fuerza de ventas, así como aquellos aspectos vinculados a esos conceptos. Publicidad. Comprende aspectos como penetración, mensaje, diseño, duración, los aspectos legales, creativos y financieros, el programa de campaña de publicidad, incluyendo presupuesto, mezcla de medios de publicidad, planeación, ejecución y evaluación. El objetivo de la publicidad en mercadotecnia, es transmitir una comunicación o mensaje al mercado. Generalmente son aceptados como menciona Montaño, citando a McCarthy como elementos de la mezcla de mercadotecnia las llamadas 4P’s; Producto, Plaza, Promoción y Precio, como se muestra a continuación (Ver figura núm. 10 ) : Producto

Plaza

Promoción

Precio

Calidad

Canales

Promoción

Precio de Venta

Aspectos

Cobertura

Venta personal

Descuentos

Opciones

Localización

Promoción de ventas

Concesiones

Estilo

Inventario

Periodo de pago

Marca

Transporte

Condiciones de crédito

Empaque Tamaños Servicios Garantías Facilidades

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Figura núm. 10

Mezcla de Mercadotecnia

Figura Núm. 10 3.2.5 C.R.M. Administración de las relaciones con los clientes Por la importancia se menciona lo referente C.R.M. por sus siglas en inglés (Customer Relationship Management), Administración de la Relación con los Clientes y tomaremos lo que dice Goldberg 65: “Conocer las necesidades de los consumidores es la llave del éxito para cualquier empresa. Actualmente existen muchas técnicas para conocer los gustos y preferencias de los consumidores, tales como la investigación de mercados, los focus group, no obstante muy poca gente se da cuenta de que esta información la tiene al alcance de sus manos.” Como lo definen sus siglas en inglés, CRM (Customer Relationship Management), es el manejo de la relación con los clientes, lo cual se deriva de compilar información valiosa del consumidor, saberla utilizar y obtener su máximo provecho. Con los datos obtenidos en un CRM, se busca alcanzar tres objetivos principales: • Retener a nuestros clientes actuales. • Maximizar su consumo. • Adquirir nuevos clientes.

Goldberg, Alejandro. Acérquese a sus clientes. Marketing, 2006. pp. 92-93.

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Modelo de Gestión Siglo XXI Al tomar acciones de comunicación interactiva (o bidireccionales) para cumplir dichas metas, nuevamente hay que recabar información y de esa forma retroalimentamos y perfeccionamos la estrategia. ¿Qué debemos hacer para tener una buena relación con nuestros clientes? A. Saber cuáles son los datos vitales que necesitamos de nuestros clientes: • Datos filiatorios: nombre, mail, teléfono, dirección etc. • Datos de preferencia: qué artículos de los que ofrecemos le gustaron o atrajeron su atención. • Datos transaccionales: qué artículos compró. B. Armar acciones o mejorar los procesos actuales para que nos permitan recopilar los datos: • Recopilación natural: datos que obtendremos a partir del proceso de venta. • Recopilación proactiva: estimular al cliente para que nos dé datos por medio de una encuesta o una promoción. • Almacenarlos de tal forma que se puedan trabajar: acumular los datos en una base de datos única, puede ser en computadora o a mano, pero de manera ordenada y escalable, lo cual nos permitirá un mejor manejo. C. Armar cruces de información y obtener segmentos: • Definir las variables más importantes para que nos ayuden a diferenciar los distintos segmentos de los clientes. D. Definir cuáles son los momentos clave para comunicarse con ellos. • Este punto se refiere a encontrar puntos clave de comunicación con el cliente, tales como el día de su cumpleaños, el vencimiento de alguna garantía, promociones de temporada, etc. • Personalizar los mensajes según el segmento, así como el o los objetivos a seguir. E. Estructurar el comunicado para retroalimentarnos de datos: • Buscar la manera para poder rastrear el comportamiento del usuario al enviarle un mail; confirmar si éste lo borró, lo leyó o se lo pasó a un amigo. F. Medir el resultado: • Este es el último punto del proceso de CRM y uno de los más importantes, ya que de esta manera conoceremos la efectividad de nuestros clientes. Para medir los resultados basta con ver cuál es la respuesta de cada cliente hacia el comunicado enviado. Las empresas generalmente se preocupan por ganar una mayor cantidad de clientes mejorando sus ofertas, o comunicándose en forma masiva, pero no se dan cuenta de que todos los días se les está yendo la misma cantidad de clientes por falta de un buen programa de fidelidad. 3.2.6 El plan de trabajo del área de ventas y mercadotecnia será:

a) Estime la cantidad de ventas que pueda realizar en un periodo determinado, mediante: • Previsiones personales. • Sondeos de mercado. • Pruebas de mercado. • Análisis de tendencias en ventas. (Pronósticos). b) Determine el precio de venta. c) Elabore el presupuesto de gastos de comercialización. Entre estos debe de considerar a: • Comisión de vendedores. • Promociones. • Descuentos. • Otros gastos de comercialización. 67

Además, la empresa Calidad Corporativa , señala que un programa comercial de calidad, depende en gran medida de su perfecta comprensión de las fuerzas que operan en el mercado, sobre su producto o gama de productos en particular,

Curso Dirección Integral. Calidad Corporativa, 1991.

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Modelo de Gestión Siglo XXI así como a su habilidad para diseñar una mezcla de técnicas comerciales que se ajustan a estas fuerza de manera que produzcan cifras satisfactorias de beneficios. Un programa comercial debe: • Satisfacer las necesidades de los usuarios y de la propia empresa. • Darse oportunamente de acuerdo a las fuerzas de mercado imperantes y a los elementos del programa comercial. • Un costo justo que permita la rentabilidad del programa. A continuación se presentan los requisitos del Premio Nacional de Calidad 2007 con respecto al apartado Clientes 1.0. 68

3.3. CLIENTES. REQUISITOS. PREMIO NACIONAL DE CALIDAD. (100) (1.0) La forma que la organización profundiza en el conocimiento de los mercados y clientes, y cómo perciben el valor proporcionado por la organización a través de la evaluación de su satisfacción y lealtad. Asimismo, incluye la manera en que se fortalece la relación con sus clientes y usuarios finales. 3.3.1 Conocimiento de clientes y mercados. (50) (1.1) La forma que la organización conoce y actualiza su conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de sus 1 clientes , usuarios finales y mercados, en el corto y largo plazo, así como las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus clientes y la posición frente a la competencia. También incluye la forma en que su organización evalúa la satisfacción y lealtad de los clientes finales. Describa la forma en que: 2 • Identifica y conoce a sus segmentos de mercados , clientes, usuarios finales y clientes potenciales (incluyendo los de la competencia). 3 • Entiende la forma en que los clientes perciben el valor proporcionado por su organización y cómo dicha percepción influye en sus preferencias. • Conoce y anticipa necesidades y expectativas de los distintos grupos de clientes/usuarios finales, actuales/potenciales, a mediano/ largo plazo; 4 • Determina los factores críticos de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa, entendiendo su papel en la decisión de compra o uso; • Mide la satisfacción y lealtad de sus clientes y usuarios. Notas aclaratorias. 1) Las necesidades básicas y preferencias completas de los clientes, se refieren a los requerimientos básicos y a las expectativas presentes y futuras y a los no esperados o no anticipado por ellos. El conocimiento de los clientes también incluye la forma en que la organización dimensiona la cadena de valor para el cliente y el usuario final, examinando todas las actividades que el cliente realiza para la búsqueda, adquisición, instalación, uso, mantenimiento y desecho del producto o servicio. 2) Los segmentos de mercado, clientes y usuarios finales son los grupos de clientes y usuarios que comparten ciertas características y rasgos comunes, que son utilizados por la organización para enfocar en forma más precisa sus productos y servicios. La organización puede emplear distintas formas y métodos para el conocimiento y segmentación de sus mercados y clientes con el propósito de identificar los requerimientos particulares en cada uno de ellos. 3) La percepción del valor tiene que ver con la comparación que los clientes hacen entre lo que reciben o lo que pagan por ello. Incluye la percepción de los beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por éstos, y los inconvenientes incurridos durante la búsqueda, adquisición, utilización, consumo y desecho o interrupción del uso de dichos productos y servicios. Finalmente, la percepción del va-

Plan Nacional de Calidad, 2007. p. 12

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Modelo de Gestión Siglo XXI lor es relativa, i.e. en la percepción que los clientes tienen algún producto siempre influye lo que los demás competidores ofrecen en cuanto al producto o servicio, su publicidad, mercadeo y precio. La determinación de los factores críticos de los distintos grupos se refiere a sus requerimientos claves definidos en base a sus necesidades y expectativas (p. 13) grupos de clientes debe incluir información de mercadotecnia, de ventas, así como de clientes actuales, potenciales y perdidos. 69

3.3.2 Relación integral con los clientes. (50) (1.2) La forma en que la organización administra la respuesta a las necesidades y oportunidades y promueve la construcción y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes. Describa la forma en que: 5 • Desarrolla relaciones con espíritu de largo plazo que incrementen la lealtad de sus clientes y sus preferencias positivas; • Administra la respuesta a los requerimientos y necesidades detectados por las prácticas de conocimiento del cliente y en el contacto continuo con los mismos, y la forma en que despliega estos requerimientos y necesidades en los procesos correspondientes; • Da respuesta y anticipa las necesidades de interacción y servicio de sus clientes cuando estos buscan ayuda, asesoría, información, o expresan sus inquietudes; 6 • Recibe y soluciona efectiva y rápidamente la causa de las quejas , inconformidades e incidencias de sus clientes, asegurando su satisfacción y recobrando su confianza. (p. 14) Notas aclaratorias. 5. Las relaciones positivas y de largo plazo con los clientes pueden incluir la creación de alianzas estratégicas y asociaciones con los mismos con la finalidad de compartir recursos, unir talento, desarrollar ideas innovadoras y acelerar el aprendizaje para maximizar la creación de valor. 6. La solución efectiva de las causas de las quejas, inconformidades e incidencias requiere información de todas las fuentes posibles, su evaluación y traducción en acciones correctivas, preventivas o de mejora. 70

3.4 ENFOQUE AL CLIENTE Y MERCADO 3.0 (85). CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE Nos señala: La categoría de enfoque al cliente y mercado examina cómo la organización determina los requerimientos, expectativas y preferencias de clientes y mercados. También, examina cómo la empresa construye las relaciones con clientes y determina los factores claves que encabezan a la adquisición del cliente, satisfacción, lealtad, retención y la expansión de los negocios y sustentabilidad. 3.4.1 Conocimiento de cliente y mercado 3.1 (40). Describa cómo la organización determina los requerimientos, expectativas y preferencias de clientes y mercados para asegurar la continuidad de relevancia de sus productos y servicios y el desarrollo de nuevas oportunidades. Dentro de la respuesta, incluye las contestaciones a las siguientes preguntas: Conocimiento del cliente y mercado. 1) ¿Cómo identifica clientes, grupo de clientes y segmento de mercados? ¿Cómo determina cuáles clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado? ¿Seguimiento para actuales y futuros productos y servicios? ¿Cómo incluye a los clientes de los competidores u otros clientes potenciales y mercados en esta determinación? 2) ¿Cómo escuchan y aprenden para determinar requerimientos de clientes clave y expectativas cambiantes (incluyendo productos y servicios característicos/principales y su importancia relativa para las decisiones de compra de los clientes? ¿Cómo determina los varios métodos para diferentes clientes o grupos de clientes? ¿Cómo usa la información relevante y retroalimenta de los actuales clientes y anteriores, incluyendo información de ventas y mercadotecnia, lealtad de clientes y retención de datos, análisis de perfiles y ganancias, datos complementarios para propósitos de planea-

69 70

Plan Nacional de Calidad 2007. p. 14. Criteria for Performance Excellence, 2005. p. 17

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Modelo de Gestión Siglo XXI ción del producto y servicio, marketing, mejoramiento de procesos y otros desarrollos de la empresa? ¿Cómo usa esta información y se retroalimenta para ir más enfocado al cliente y dar mejor satisfacción de las necesidades del cliente? 3) ¿Cómo conserva/mantiene los métodos actuales de su escucha y como es el aprendizaje con las direcciones y 71 necesidades de la empresa, incluyendo los cambios en su plaza de mercado? 72

3.4.2 Relación y satisfacción del cliente 3.2 (45) Describa cómo la organización construye las relaciones para adquirir, satisfacer y retener a los clientes, para incrementar la lealtad y desarrollar nuevas oportunidades. También describa cómo la empresa determina la satisfacción del cliente. Dentro de la respuesta incluya las respuestas a las siguientes cuestiones: a) Construcción de la relación con el cliente. 1. ¿Cómo construye las relaciones para adquirir los clientes, para cumplir y exceder las expectativas, incrementar la lealtad, la repetición de negocios y ganar referencias positivas? 2. ¿Cómo accede a los mecanismos clave para capacitar a los clientes y buscar información, conducir los negocios y resolver las quejas? ¿Cómo se determinan los requerimientos de los contactos claves del cliente para cada modo de acceso al cliente? ¿Cómo se asegura de que esos contactos de los requerimientos son desplegados a toda la gente y procesos involucrados en la cadena de respuesta al cliente? 3. ¿Cómo maneja las quejas y reclamaciones de los clientes? ¿Cómo se asegura que las quejas y reclamaciones son resueltas efectiva y prontamente? ¿Cómo atenúa las insatisfacciones del cliente y pérdidas de negocios repetitivos? ¿Cómo son recolectadas, agregadas y analizadas las quejas para uso en el mejoramiento a través de la empresa y por los socios? 4. ¿Cómo conserva los acercamientos para construir las relaciones y proveer acceso a los clientes actuales con las necesidades y direcciones de la empresa? b). Determinación de la satisfacción del cliente. 1) ¿Cómo determina la satisfacción e insatisfacción del cliente? ¿Cómo estos métodos de determinación difieren entre los grupos de clientes? 2) ¿Cómo se asegura que la captura de las mediciones para uso en exceder expectativas de los clientes, seguridad en las operaciones futuras y ganar referencias positivas? ¿Cómo se usa la información de satisfacción e insatisfacción del cliente para mejoramiento? 3) ¿Cómo se obtiene y usa la información de los clientes, relativa a la satisfacción con los competidores y/o benchmarking industrial. 4) ¿Cómo conserva los acercamientos para la determinación de la satisfacción actual con las direcciones y necesidades del negocio. 3.5 ENFOQUE AL CLIENTE Y MERCADO EN EMPRESA DE CLASE MUNDIAL. Algunas de las empresas de clase mundial, siguen las guías del Premio Malcom Baldrige, como ejemplo mostramos los criterios para un Rendimiento Excelente de la Empresa Cutler Hammer. 73 No se mencionan los requerimientos de evaluación por que son similares a las guías del citado premio, sólo se incluyen los criterios de la citada empresa. Concentración y enfoque en el Cliente y en el mercado (Categoría 3) La concentración en el cliente y en el mercado se ocupa de cómo persigue la organización para comprender la voz del cliente y del mercado, con especial atención a contentar al cliente, obtener su lealtad, y satisfacer sus expectativas y requisitos. La categoría subraya que las relaciones forman parte importante de una estrategia global enfocada a escuchar, aprender y alcanzar un rendimiento excelente. Los resultados sobre satisfacción e insatisfacción del cliente proveen información imprescindible de cara a la comprensión de lo que son los clientes y el mercado.

Criteria for Performance Excellence 2005. p. 17. Criteria for Performance Excellence 2005. p. 18. 73 Criterios 2004 de Rendimiento Excelente. Cutler Hammer. Mayo, 2004. p. 25. 72

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Modelo de Gestión Siglo XXI En muchos casos, estos resultados y tendencias nos facilitan la información más comprensible de todas, no sólo en lo que respecta al punto de vista del cliente, sino a sus comportamientos en el mercado, sus renovaciones de pedidos y contratos y sus buenas referencias. 3.5.1 Conocimientos sobre el cliente y el mercado. (3.1) Propósito. Este tema examina los procesos clave de que se vale la organización para adquirir conocimientos sobre los clientes existentes y los futuros y sobre los mercados, a fin de poder brindarles productos y servicios que sean relevantes, comprender los requisitos y expectativas de los clientes de los mercados emergente, y mantenerse al ritmo de los cambios que sobreviven en el mercado y las transformaciones en la forma de llevar los negocios. Requisitos. Se le pide que determine cuáles son los grupos clave de clientes, y cómo segmenta los mercados. Se pide cómo considera a los clientes en potencia, inclusive a los de la competencia. Se le pide cómo determinar los requisitos y expectativas de los clientes clave y su importancia en relación con las decisiones de compra de los clientes y la forma de determinar las características clave de los productos y servicios. También se pide cómo, si al determinar estos extremos incluye información relevante extraída de existencias y pasados clientes. Finalmente se le pide cómo mantiene los métodos de escucha del cliente y de realización de deducciones acerca del mismo, adaptados a las cambiantes necesidades y trayectorias comerciales del momento. Comentarios. • Sumergidos como estamos en un entorno competitivo en rápida transformación, numerosos son los factores que influencian las preferencias y lealtades del cliente, y la interfaz con los clientes en el mercado. Todo ello hace necesario saber escuchar y aprender, a tenor continuo. Para revelarse efectivos, la escucha y el aprendizaje deben figurar íntimamente eslabonados con la estrategia comercial global de la organización. • Conocer los grupos de clientes y segmentos del mercado permite a la organización adaptar las estrategias de escucha y aprendizaje, y las ofertas del mercado, con objeto de ayudar y adaptar las estrategias de marketing y organizar nuevas operaciones. • Elaborar una estrategia de relaciones —es posible con algunos clientes—, pero hay otros con los que no es posible hacerlo. Algunas relaciones discrepantes pueden precisar estrategias de escucha y aprendizaje distintas de las consideradas en principio. • La elección de las estrategias de escucha o aprendizaje dependen de cuáles sean los factores comerciales clave de la organización. Con frecuencia cada vez mayor, muchas empresas interaccionan o emprenden acciones conjugadas con sus clientes por intermedio de modalidades múltiples. Entre las modalidades usadas a menudo figuran: la integración altamente cohesionada con los clientes clave; entrevistas con antiguos clientes que dejaron de serlo, para descifrar sus decisiones de compra; recurrir al proceso de quejas y reclamaciones para comprender cuáles son los atributos clave de determinados productos y servicios; los análisis pérdida/ganancia en relación a los de la competencia; la información extraída de encuestas, y la retro información. Inclusive los datos compilados en base al Internet o red informática. 3.5.2 Relaciones con el cliente, y satisfacción del mismo (3.2) Propósito. Este tema examina los procesos de que dispone la organización para entablar relaciones con los clientes y determinar su grado de satisfacción, con objeto todo ello de adquirir nuevos clientes, conservar los existentes y desarrollar nuevas oportunidades de realización de operaciones en el mercado. Requisitos. Se le pide que entable relaciones con vistas a adquirir clientes, satisfacer y aún superar sus expectativas, aumentar su lealtad y conseguir la renovación de contratos y pedidos, y la autorización de buenas referencias. Se le pide cómo determina los requisitos clave de contacto con el cliente y de qué forma varían estos según sea las modalidades de acceso a las que se recurre. Formando parte de esta respuesta, se pide que describa los mecanismos clave de acceso que poseen los clientes para recabar información, llevar el negocio y formular quejas y reclamaciones. Se pide igualmente de

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Modelo de Gestión Siglo XXI qué forma son desplegados los requisitos de contacto a todos los miembros del personal y a todos los procesos que aparecen en la cadena de respuestas al cliente. Se le pide que describa el proceso de gestión de las quejas y reclamaciones. La descripción debería incluir de qué modo asegura una resolución puntual y efectiva del problema. La descripción debería asimismo cubrir según proceda, de qué forma se conjunta la totalidad de las quejas y reclamaciones para su empleo en las mejoras llevadas a cabo en toda la organización y las que efectúan los socios. Se le pide que mantenga los enfoques relativos a entablar relaciones y de acceso al cliente en línea con las necesidades y trayectorias cambiantes del negocio. Se pide cómo determinar si el cliente está satisfecho o insatisfecho, inclusive cómo hace la información procesable que apunte a la renovación de contratos y pedidos y a la otorgación de buenas referencias. Se le pide cómo sigue la actualidad de la clientela en lo relativo a los productos y servicios y a la calidad de las últimas transacciones, con objeto de recibir con prontitud retro-información procesable. Se le pide cómo obtiene y emplea información sobre la satisfacción del cliente en relación con su satisfacción con los productos de la competencia y/o con las pautas de referencia del ramo a fin de poder calibrar el rendimiento en el mercado. Finalmente se le pide cómo se mantienen los métodos de determinación de la satisfacción del cliente alineados con las necesidades y trayectorias cambiantes del negocio. Comentarios. • Este tema enfatiza la forma de extraer información procesable de los clientes. La información procesable es susceptible de eslabonamiento con los productos, servicios y procesos comerciales clave, pudiendo utilizarse para determinar las implicaciones de los gastos e ingresos a la hora de fijar prioridades en las mejoras y cambios. • La recopilación de las quejas y reclamaciones, su análisis y la determinación de sus causas últimas, debería desembocar en la eliminación efectiva de los motivos de queja, y en fijar prioridades para la introducción de mejoras en los procesos, en productos y en los servicios. La obtención de “desenlaces” felices exige desplegar activamente la información por toda la organización. • En la determinación de la satisfacción de los clientes, un aspecto clave es la comparación de su satisfacción con la de los otros clientes y con ofertas alternativas o que pueden competir con las nuevas. Esta clase de información puede extraerla de los propios estudios comparativos, o de estudios independientes. Los factores que determinan las preferencias del cliente, revisten una importancia crucial para comprender los factores que hacen marchar el mercado. • Las necesidades y trayectorias cambiantes del negocio pueden incluir modalidades nuevas de acceso al cliente como es el Internet. En tales casos, los requisitos clave de contacto pueden incluir el aspecto de la seguridad “on line” para los clientes, así como acceso a asistencia personal. 3.6 VENTAS Y MERCADEO EN LAS PYMES De acuerdo a lo anterior podemos establecer lo que sería: 3.6.1 Ventas y mercadeo en las PYMES Antes de revisar y formalizar cualquier actividad de ventas y mercadotecnia, es necesario que el líder/director de la empresa tenga el enfoque al cliente y no sólo como obtención de pedidos y ventas, sino como una filosofía y una forma de vivir/actuar, después esta forma de pensar debe ser trasminada a los directivos y posteriormente a todo el personal de la empresa (en la primera etapa al menos los que tengan relación directa con los clientes: vendedores, secretarias, choferes, almacenistas, etc.), es decir los integrantes de la cadena de ventas y entrega. Ventas . Se continuará en el área de ventas en la cual el personal conocerá los productos (aquí, se incluye especificaciones, ventajas, desventajas, uso, precios etc.), no sería por demás que todo el personal conozca los productos de la empresa. No olvidar que el área de ventas y mercadotecnia en las PYMES, deben conocer a los principales clientes, los contactos, forma de trabajo, tiempo de atención, preferencias, etc.

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Modelo de Gestión Siglo XXI También, es conveniente conocer las expectativas de los clientes para complementar los pronósticos que pueden ser cualitativos basados en la experiencia del personal o usando técnicas de pronósticos, pero desde luego con revisión y seguimiento continuo. Servicio al cliente. Será una ventaja para cualquier PYME tener establecido el servicio al cliente. No quiere decir que se tenga más personal, sino buscar definir las funciones y determinar con claridad la realización de estas actividades, recor dar que se debe contemplar antes, durante y posterior de la venta (información, instructivos, uso, garantías, reposición etc.). Dentro de estas actividades, no olvidar la evaluación de los clientes con respecto al producto, servicio y su atención al mismo. Establecer los procesos de quejas y reclamaciones, pero remarcar el aspecto de la solución de las quejas, problemas y reclamaciones con el enfoque y la total satisfacción de los clientes. Mercadotecnia. El personal de las áreas de ventas en las PYMES, deben tener en la mira la mercadotecnia (desde luego incluye las ventas y servicios al cliente), es decir, ampliar el panorama con el conocimiento de la competencia, los clientes de la competencia, los productos (costos, presentaciones, precios, ventajas, desventajas), proyectos, tratar de ir adelante. Incluir en esta área los aspectos de investigación de mercados para buscar soluciones económicas y el alcance de las propias empresas. Tener la medición de los resultados, ventas, porcentaje de mercados, pérdidas y recuperación de clientes, etc. Dentro del servicio deben tener el C.R.M. (Customer Relationship Management), Administración de las relaciones con el cliente, siendo el inicio con los datos que tienen los vendedores y después complementándola con mayor información como: hábitos, perfiles, características, acercamiento y buscando su preferencia. Desde luego pensar en la posibilidad de un software para el manejo de datos, y sería ideal que se tuviera un módulo integrado; ventas, mercadotecnia, servicio al cliente y lo básico de un C.R.M. Para finalizar, tener un programa de trabajo que incluya las áreas antes señaladas: ventas, servicio al cliente, mercadotecnia, etc. (Ver figura núm. 11) 3.6.2 Acciones de ventas y mercadotecnia. 1. Implante la filosofía de enfoque al cliente. 2. Conozca a sus clientes, característica del consumidor, lista de clientes, datos significativos. 3. Domine su producto/servicio, especificaciones, requisitos, características. 4. Entrene y capacite a sus vendedores. 5. Domine la técnica y arte de las ventas. 6. Establezca el servicio al cliente, su garantía. 7. Evalúe su servicio; pre y post venta. 8. Establezca cómo manejar las quejas y reclamaciones de los clientes. 9. Conozca su mercado; precio, producto, plaza y promoción. 10. Conozca sus competidores, productos, precios y elabore su plan de mejora de la empresa. 11. Establezca su publicidad, catálogo, anuncios, etc. 12. Integre su manejo y control de los datos e información. Evaluación de sus clientes 13. Elabore su plan de trabajo.

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Page 55 3.1

Figura núm. 11

MERCADTECNIA • PRODUCTO • PRECIO • PLAZA • PROMOCIÓN

PROGRAMA DE TRABAJO • VENTAS • SERVICIO • MERCADOTECNIA

3.2 RELACIÓN Y SATISFACCIÓN INTEGRAL CON LOS CLIENTES (45 PUNTOS)

SOFTWARE • C.R.M • VENTAS • MERCADO • SERVICIO AL CLIENTE • MEDICIÓN • EVALUACIÓN

CONOCIMIENTO DE CLIENTES Y DE MERCADO (40 PUNTOS)

C.RM. • CONOCIMIENTOS Y DATOS • DETALLES DEL CLIENTE • RELACIÓN CON EL CLIENTE

SERVICIO AL CLIENTE • ANTES, EN, POST VENTA • MEDICIÓN DE SERVICIO • QUEJAS Y RECLAMACIONE S

VENTAS • CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO • CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES • PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

VENTAS Y MERCADOTECNIA EN LAS PYMES

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CAPÍTULO 4. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO 4.0 DESCRIPCIÓN DEL CAPÍTULO Para el concepto Información y Conocimiento, que se considera de vital importancia en la operación de las PYMES, primero señalaremos lo que marca el Modelo Nacional para la Calidad Total, después lo correspondiente al Criteria for Performance Excellence y a continuación se incluyan algunos temas de los sistemas de información como: sistemas transaccionales, software de Business Intelligence (B.I.), intranet (que incluye administración del conocimiento). Para finalizar el capítulo se dan recomendaciones para el tema de información y conocimiento para las PYMES de tamaño medio. 74

4.1 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO (100) 4.0. MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL 1 La forma en que se obtiene, estructura y comunica la información y el conocimiento para la gestión de la organización para apoyar el logro de sus estrategias y su desarrollo. 4.1.1 Información (50) 4.1 La forma en que se administra la información para la planeación, la evaluación, mejora e innovación de sus productos, servicios y procesos de la organización. Describa la forma en que: • Selecciona, obtiene y utiliza la información necesaria para la gestión y seguimiento de las operaciones diarias, así como conocer y evaluar el desempeño integral de la organización. 2 • Asegura la confiabilidad, oportunidad y consistencia de la información , y 3 • Proporciona un acceso apropiado de información relevante para la toma de decisiones de sus usuarios internos. Notas aclaratorias 1 El conocimiento para la gestión de la organización, se refiere a la tecnología y/o a la metodología utilizadas para planear, organizar, controlar, mejorar e innovar los productos, servicios, procesos y sistemas de la organización. 2 Asegurar la confiabilidad, oportunidad y consistencia de la información significa tener un sistema para seleccionar, obtener y utilizar la información organizacional. El sistema de información organizacional debe incluir las siguientes actividades de diseño: • Definir las necesidades de los clientes y usuarios (equipos de sistema y proceso); • Buscar la compatibilidad de las fuentes de datos; • Incorporar características de conectividad y disposición de tecnología de información (hardware y software); • Determinar el tipo de datos que se tienen que integrar y los reportes que se tiene que generar; • Sugerir el tipo de análisis o decisiones que se tomarán con base en la información; • Especificar el tipo de respuesta requerido; • Asegurar el grado de confiabilidad y validez de la información; y/o • Indicar el tipo de usuarios y su localización geográfica. • El sistema de información organizacional incluye integración de los medios, software, plataformas y métodos para administrar los datos y la información que permite su clasificación, almacenamiento, control, confiabilidad, fácil acceso, despliegue y difusión. Los datos pueden ser numéricos, gráficos, videos o documentales.

Modelo Nacional para la Calidad Total 2007. p. 18.

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Modelo de Gestión Siglo XXI 3

Acceso apropiado se refiere a la optimización con la que deben contar los individuos y equipos de personas para la administración y mejora de sus procesos (“recibir información que necesitan y no recibir aquella que no necesitan”).

4.1.2 Conocimiento organizacional (50) 4.2 La forma en que la organización estimula la identificación, generación, documentación y aplicación generalizada del conoci4 miento para apoyar el logro de estrategias y su desarrollo. Describa la forma en que: • Identifica los conocimientos relevantes que requiere la organización para incrementar su conocimiento orga5 nizacional . • Estimula, crea el ambiente y los mecanismos para la creación, el conocimiento mediante prácticas de innovación y creatividad. • Capta, documenta, controla y protege los conocimientos relevantes de la organización. • Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante para los usuarios internos y externos, de forma que puedan (re) utilizarlo en forma efectiva, incluyendo el compartir las mejores prácticas. 6 • Aprovecha los conocimientos internos y externos para estimular el desarrollo tecnológico y competitivo de la organización. Notas aclaratorias 4 La aplicación generalizada del conocimiento incluye la utilización inicial de conocimiento recién generado y la extensión de la aplicación donde resulte pertinente para la mejora e innovación. 5 El conocimiento organizacional se refiere al conjunto de información que requiere el personal para hacer su trabajo; mejorar procesos, productos y servicios, actualizarse ante los cambios en las necesidades de la organización y desarrollar soluciones que agreguen valor a sus clientes y a la organización. 6 Los conocimientos internos son aquellos generados en la organización, mientras que los externos están relacionados con aquellos de alguna entidad o institución ajena, tal como algún proveedor, publicaciones, universidades, competencia, etc. (p. 20) 4.2 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO (90) 75 (Categoría 4) (p. 19) Criteria for Performance Excellence La categoría medición, análisis y administración del conocimiento es el punto principal del criterio para toda información clave acerca de la medida de efectividad, análisis y revisión de la actuación y el manejo del conocimiento organizacional dirigido a mejorar la competitividad organizacional. En términos simples: La categoría 4 es el “centro del cerebro” para el alineamiento de la operación de la organización y los objetivos estratégicos centrales. Tal uso de datos e información es su cualidad y disponibilidad. Más adelante, desde la información, el análisis y la administración del conocimiento debe entonces ser fuerza primaria de ventaja competitiva y crecimiento de productividad. La categoría también incluye tales consideraciones estratégicas. La categoría medición, análisis y administración del conocimiento, examina cómo la organización selecciona conjunta, analiza, administra y mejora los datos, información y activos del conocimiento. También, cómo examina la organización, la revisión de la actuación. 4.2.1. (a) Medición, análisis y revisión de la actuación de la organización (45) 4.1 Describa cómo la organización, mide, analiza, revisa y mejora la actuación a todos los niveles y en todas las partes de su organización. Dentro de su respuesta incluya las siguientes preguntas: Medición de la actuación 75

2005. Criteria for Performance Excellence. p. 19.

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Modelo de Gestión Siglo XXI 1)

¿Cómo selecciona, colecta, alinea e integra los datos e información para el seguimiento diario de las operaciones y para el seguimiento de la actuación general de la organización incluyendo el avance relativo a los objetivos estratégicos y planes de acción? ¿Cuáles son las medidas claves de actuación? ¿Cómo usa estos datos e información para soportar la toma de decisiones e innovaciones? 2) ¿Cómo selecciona y se asegura el uso efectivo de datos e información comparativos clave para soportar la toma de decisiones operativas y estratégicas e innovaciones? 3) ¿Cómo conserva el sistema de medición de actuación corriente con las necesidades del negocio?, ¿cómo se asegura que las medidas de actuación, rapidez o expectativas (no esperadas) organizacionales o cambios externos? Análisis y revisión de la actuación 1) ¿Cómo se revisa la actuación organizacional y capacidades? ¿Cómo los líderes superiores participan en la revisión? ¿Qué análisis de la actuación para soportar estas revisiones y asegurar que las condiciones son válidas? ¿Cómo usas estas revisiones de las evaluaciones de la organización, actuación competitiva y avance relativo a los objetivos estratégicos y planes de acción? ¿Cómo se usan estas revisiones para la evaluación de habilidades de la organización para responder rápidamente a las necesidades de cambio organizacionales y desafíos en su medio operativo? 2) ¿Cómo la organización traslada los resultados de la actuación de la organización en prioridades para continuidad y mejoramientos y dentro de las oportunidades para innovación? ¿Cómo estas prioridades y oportunidades se despliegan para el trabajo en equipo y funciones a nivel de las operaciones o a través de la organización para permitir un efectivo soporte para la toma de decisiones? ¿Cuándo es apropiado, cómo son las prioridades y oportunidades desplegadas a sus proveedores y socios para asegurar el alineamiento a la organización? 76 4.2.1 (b) Medición, análisis y revisión de la actuación organizacional 4.1 (p. 38) Propósito Esta partida examina cómo la organización selecciona, administra y usa los datos e información para la medición de la actuación, análisis y revisión, en soportar la planeación y mejoramiento de la actuación. La partida sirve como una colección y punto de análisis en una medición de actuación integrada y administración del sistema que libera los datos e información financiera y no financiera. El objetivo de medición, análisis y revisión es guiada para manejar el proceso de la organización, para alcanzar los resultados del negocio y objetivos estratégicos y responder anticipada y rápidamente, o sobre aspectos no esperados en la organización o cambios externos. Comentarios Alineamiento e integración son conceptos claves para el éxito de la implementación del sistema de las medidas de actuación. Son vistos en términos de la extensión y efectividad del uso para cumplir las necesidades de valoraciones de actuación. Alineación e integración incluyen cómo las medidas son alineadas a través de la organización, y a lo ancho de la organización, Alineamiento e integración también incluye cómo los datos y la información y los requerimientos de medición son desplegados por los directivos superiores para seguir el grupo de trabajo y actuación a nivel de procesos sobre medidas claves/metas para toda la organización significativa. El uso comparativo de datos e información es importante para toda la organización. Las premisas principales para el uso son: • La organización necesita conocer dónde están con relación a los competidores, y las mejores prácticas, información comparativa e información obtenida de benchmarking a menudo provee los ímpetus significativos (breaktrough), mejoramiento o cambio y comparación de información de la actuación frecuentemente princi-

2005, Criteria for Performance Excellence. p. 19.

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•

pal para un mejor entendimiento de su proceso y de la actuación. La información comparativa también puede soportar análisis del negocio y decisiones relativas o competencias principales, alianza y outsourcing. La selección efectiva y uso de datos comparativos y la información requerida: 1). Determinan las necesidades y prioridades. 2). Criterios para buscar las fuerzas apropiadas para comparaciones desde adentro y fuera de la industria de la organización y mercados. 3). Uso de datos e información para poner metas estrechas /cerradas y promover un mayor mejoramiento incremental (breaktrough) en áreas más críticas a la estrategia competitiva de la organización. La revisión organizacional llamada para esta partida intenta cubrir todas las áreas de actuación. Esto incluye no solamente cómo es la actuación actual sino también cómo se está motivando a futuro. Esto es anticiparse a la revisión de los resultados, proveerá medios apropiados para guiar a ambos, mejoramiento y oportunidades para innovación que serán coordinados a los objetivos claves de la organización; factores de éxito y mediciones. Sin embargo, un componente importante de la revisión de la organización es el traslado de la revisión de los resultados encontrados o acciones de agenda suficientemente específicos para su difusión a través de la organización y a los proveedores, socios y clientes clave. Análisis que la organización conduce para obtener un entendimiento de actuación, y las acciones necesarias pueden variar ampliamente dependiendo del tipo de organización, tamaño, medio competitivo y otros factores. Aspectos individuales y datos que no son usualmente provistos de bases efectivas para asignación de prioridades organizacionales. Esto asegura que el análisis es relevante para la toma de decisiones y que están basadas sobre los datos e información relevantes. Las acciones dependen sobre el entendimiento de la conexión causa-efecto entre procesos y procesos, resultados o salidas. La organización tiene una necesidad crítica para proveer más bases de análisis efectivo, para decisiones en que los recursos de mejoramiento son limitados y la conexión de causa-efecto son 77 claras. 78

4.2.2 (a) Información y administración del conocimiento 4.2 (45) Describa cómo la organización asegura la calidad y disponibilidad de los datos e información necesaria para empleados, proveedores, socios y clientes. Describa cómo la organización construye y maneja sus activos del conocimiento. Dentro de su respuesta incluya la contestación a las siguientes preguntas: Disponibilidad de datos e información 1) ¿Cómo hace disponible los datos e información necesarios? ¿Cómo los hace accesibles a empleados, proveedores, socios y clientes cuando es apropiado? 2) ¿Cómo asegura que el hardware y software son confiables, seguros y de uso amigable? 3) ¿Cómo se asegura la disponibilidad continua de datos e información incluyendo la disponibilidad de sistemas de hardware y software en casos de emergencia? 4) ¿Cómo conserva los mecanismos disponibles, los datos e información incluyendo sus sistemas de hardware y software actualizados con las necesidades del negocio y dirección y con los cambios tecnológicos en su medio operativo? Administración del conocimiento operacional Cómo maneja el conocimiento organizacional para cumplir los siguientes: • La recolección y transferencia del conocimiento del empleado. • La transferencia del conocimiento relevante desde y a sus clientes, proveedores y socios. • La identificación rápida para compartir e implementar las mejores prácticas. Calidad de datos, información y conocimientos 77 78

2005 Criteria. . .Ob. Cit. p. 40. 2005 Criteria. . . Ob. Cit. p. 20.

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Modelo de Gestión Siglo XXI Cómo asegura las propiedades siguientes de los datos, información y conocimiento organizacional. • Exactitud • Integridad y confiabilidad • Oportunidad • Seguridad y confidencialidad 79

4.2.2 (b) Información y administración del conocimiento 4.2 Propósitos Esta partida examina cómo la organización asegura la alta calidad, oportunidad de datos e información para todos los usuarios clave, empleados, proveedores, socios y clientes. También examina cómo la organización construye y maneja los activos del conocimiento. El objetivo es mejorar la eficiencia de la organización, la efectividad y la innovación. Comentarios • El Manejo de la información puede requerir un significativo compromiso de recursos como de la fuente de datos e información que crecen dramáticamente. La expansión del uso de información electrónica dentro de las operaciones como parte de la red de conocimiento organizacional desde el internet y en b2b y b2c comunicación, cambios de habilidades organizacionales para asegurar la confiabilidad y disponibilidad en un formato de usuario amigable. • Datos e información son especialmente importantes en la red de negocios, alianzas y cadenas de suministro. Sus respuestas a esta partida deberán tomar en cuenta el uso de datos e información, y debe reconocer las necesidades de validación rápida de datos y aseguramiento y confiabilidad, dando de incremento de transferencia de datos en forma electrónica. • La organización debe planear cuidadosamente cómo ellos continúan proveyendo datos e información en el evento de cualquier naturaleza o desastre hecho por el hombre. Estos planes deben considerar las necesidades de todos los socios de la organización, incluyendo empleados, clientes, proveedores y socios. El plan también debe ser coordinado con el plan general de la organización para la continuidad del negocio. • El enfoque de la administración del conocimiento de la organización es sobre el conocimiento que la gente necesita para hacer su trabajo, mejorar procesos, productos y servicios, conservar la actualización de las necesidades cambiantes del negocio y dirección y el desarrollo de las soluciones innovadoras, que agrega valor para el cliente y la organización. 4.3 SISTEMA DE INFORMACIÓN 4.3.1 Tecnología de la información (T. I) En las empresas se necesita saber hacer las cosas, además de tener una buena comunicación para que se hagan esas cosas (productos/servicios) y que se entere el medio externo (proveedores, clientes, gobierno, sociedad). Un canal que nos ayuda a realizarla es la informática con todos sus aditamentos (software, hardware, etc.).Se puede decir que; Tecnología. Es el estudio de los medios, las técnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria. T. I. Se integra con hardware, software y la intervención humana. 4.3.2 Información y datos El sistema de información actúa como sistema nervioso, ya que este es el que se encarga de hacer llegar a tiempo la información que necesitan los distintos elementos de la organización empresarial (departamentos, áreas funcionales, equipos de trabajo, etc.), permitiendo de esta forma una actuación conjunta coordinada, ágil y orientada hacia resultados. Se puede considerar que un sistema de información 80 es un sistema compuesto por personas, procedimientos, equipamiento informático (distinguiendo entre hardware y software), base de datos y elementos de comunicaciones.

79 80

2005 Criteria. . . Ob. Cit. p. 40. Veites, A. Suárez, C. Sistemas de Información. Alfa Omega, Rama 2004. p. 5.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

Datos

Transformación Agregación Presentación

Información

Características que debe cumplir la información Exactitud. Precisa y libre de errores. Confiable. Garantiza tanto la calidad de los datos como las fuentes. Relevancia. Debe ser útil para la toma de decisiones. Completa. Contener todos aquellos hechos que pudieran ser importantes. Económica. El costo por obtener la información debe ser menor que los beneficios que se obtengan. Verificable. Contrastada y comprobada en todo momento. Oportuna. En el momento necesario. 4.3.3 Soporte para las actividades operativas (Sistema transaccionales ERP-(s)) Podemos señalar los conceptos que debe contener la parte correspondiente a las aplicaciones en un sistema de infor81 mación el cual se hará por procesos tal como lo indica en su libro Cortada y Hargraves . 1). Mercado y sus clientes. Ventas • Pronóstico de ventas • Facturación • Estadística de ventas. • Comercio electrónico (Internet) 2). Producción y entrega (cadena de suministro y cumplimiento de los pedidos). Procesos • Control de producción y de costos. • Requerimientos de materiales. • Plan maestro de producción. • Control de inventarios. • Compras. • Entregas. • Logística de entregas y embarques. 3). Diseño de productos y servicios. Diseño • Revisión, verificación, pruebas. • Normas, documentos. • Costos. Se podrían agregar: 4). Otros procesos (ver el capítulo 6. Enfoque a Procesos)

Cortada y Hargraves, La Era del Trabajo en Redes, Oxford U. Press, 2000.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI Administración de personal • Nómina. • Capacitación. Ecología • Control ambiental. • Gestión de calidad.

Finanzas • Contabilidad. • Cuantas por cobrar. • Cuentas por pagar. • Activo fijo. • Control bancario • Presupuesto. . Compras

Calidad • Control de calidad. . Gestión de calidad Estos procesos y otros temas (aplicaciones, comunicación organizacional, capacitación, etc.) conforman el sistema de información de una empresa. 4.3.4 Software de aplicación. Paquetes productivos. Esto incluye el software que realiza trabajos específicos, el de aplicación puede ser complementado por paquetes productivos y por el software hecho a la medida. • Paquetes de aplicación, como el procesador de palabras (Word), hojas de cálculo (Excel), base de datos (Access). • Software hecho a la medida. Como su nombre lo indica es especial para cada caso y, por supuesto, incluido en el software de aplicación. Por la importancia en la operación de las empresas, nos vamos a referir al software de aplicación y principalmente a los paquetes denominados productivos. 4.3.5 Software comerciales En las PYMES mexicanas se usa principalmente el de contabilidad general, que los apoya en relación con la parte impositiva y legal, y podemos decir que es el más diseminado por su uso y existen múltiples empresas y marcas como Softland, Control 2000, Lomas, Printaform, Micromax, Net leager, Profil, etc. Por otra parte, existen otros para manejar la parte administrativa como: • Cuentas por cobrar. • Compras. • Cuentas por pagar. • Requerimientos materiales. • Control bancario. • Recursos humanos. • Activos fijos. • Precios unitarios. • Presupuesto financiero. • Costos. • Control de nómina. • Estadísticas de ventas. • Control de inventario. • Pronóstico de ventas. • Facturación. Estos módulos son manejados por las empresas especializadas. Se ha dejado por separado dos aspectos vitales en la operación como son: la producción y su control, así como lo referente al mantenimiento de los equipos de producción; estos aspectos, principalmente el de la producción, son muy específicos para la operación de cada una de las empresas (puede decirse por el tipo de industria), los módulos comerciales son complicados en su adaptación. Se tiene otros módulos de materias más específicos como: Calidad Elaboración de manuales ISO- 9000.

Construcción Costo de obras.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI Auditorías ISO. Calidad (administración). Control de procedimientos. Administración de documentos.

Programación de obras. Evaluación de propuestas.

4.3.6 Software integral Desde luego existen marcas y empresas que lo manejan en forma integral, es decir, que cubren todas (o casi) las actividades de la empresa como Aspel, Compaq, Exactus, Softland, Textite, Integrad. Podemos decir que estos podrían usarse en las PYMES, aunque su costo es alto así como la complejidad para su adaptación. Existen otras marcas-empresas de lo más notorias como son SAP, People Soft, Oracle, y MRP. En la figura núm. 15 se muestran los módulos recomendados para las medianas empresas de acuerdo al análisis efectuado. 82

4.3.7 Business Intelligence (B. I) Soporte a las decisiones y el control a la gestión Además se señalan algunos conceptos de B.I. que los dirigentes deben tomar en cuenta en su visión de largo alcance en las PYMES. La tecnología Business Intelligence (B. I.) Permite a la organización trazar/seguir, entender y manejar la información vital del negocio. B. I. Se considera como un incremento al papel estratégico más atractivo de la organización del valor de los datos almacenados en sus sistemas operacionales. La necesidades de la B. I. deben ser catalogadas en varias áreas, todas de las cuales deben ponderarse en orden para hacer la elección final. Categorías de Software de B. I. • Software para la administración de la base de datos y Datos Warehousing. Estos productos proveen la funcionalidad para almacenar información eficientemente para acceso de usuario final. Si bien algunos de estos son vistos por separado del resto de los productos de B.I., ellos son claramente una base del sistema B.I. general. • Integración de datos. Estos productos también son conocidos como extracción, transformación y carga (ETL) de software. Están diseñados para combinar información de múltiples fuentes para alimentar una base de datos o a una Data Warehouse. • Soporte operacional o de reportes incluidos. Estos productos proveen los reportes para los sistemas usados en la organización sobre las bases diarias. Ellos son a menudo incluidos en las aplicaciones. Ejemplos de reportes operacionales incluye: lista de embalaje, facturas, nóminas. • Software de reporte de empresas. Estos productos se distribuyen eficientemente en grandes grupos de usuarios dentro y fuera de la organización. • Espera y análisis. Estos productos están diseñados para los usuarios y analistas autónomos e interactivos, para acceso a la información. Los usuarios no están limitados a la información obtenible en un reporte particular, pero también se pueden preguntar nuevas cuestiones y cualquier análisis de la información almacenada en la base o en el Data Warehouse. • Aplicación analítica. Estos productos son diseñados para análisis de la información en un área particular, tales como recursos humanos o finanzas.

Timo Elliot, Business Objects, White Paper.

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Otros Indicadores

Resultados del Negocio

Enfoque a Recursos Humanos

Figura Núm. 12

TABLERO DE CONTROL

Enfoque a proceso

Ventas y Mercadotecnia

SUBSISTEMAS

Page 64 A

Gestión Proceso Estratégico

Administración Financiera

Contabilidad

Diseño e Introducción de Nuevos Productos

Gestión de Información

Gestión de la Calidad

Ecología. Ambiente Seguridad Industrial

Recursos Humanos

Administración Financiera

Manufactura

Administración de la Cadena. Suministro

Ventas y Mercadotecnia (I.N:C. C.R.M.)

Eventos

Asociados

Procedimientos

Seguridad Industrial

Vigilancia

Eventos

Administración de Proceso

Motivación

Capacitación

Evaluación

Sueldos y Salarios

Nómina

Administración de Personal

Organización

Tesorería

Activos Fijos

Bancos

Cuentas por Cobrar

Cuentas por Pagar

Inventarios

Revisión. Calidad Prod.

Mantenimiento

Costos

Ejecución

Planeación y Prog. Control

Almacenes

Maquilas

Proveedores

Compras

Proceso

Servicio al Cliente

Mercadotecnía y D. de Producción

Ventas

MÓDULOS

MÓDULO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LAS MEDIANAS EMPRESAS

Intranet

Embarques

Comunicación

Internet

Administración del Conocimiento

Software y Hardware

Impuestos

Presupuestos

Costos

Embarques

Requerimientos

Administración

Facturación

Pronósticos

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Modelo de Gestión Siglo XXI . Aplicación analítica. Estos productos son diseñados para análisis de la información en un área ,particular tales como recursos humanos o finanzas. • Tarjeta de Score y Dashboards. Estos recolectan los indicadores claves de la actuación corporativa y la muestra entonces en una interface sencilla. Asociada típicamente con los usuarios y ejecutivos. Pueden soportar también el establecimiento de metas, colaboración y metodología de negocios como tarjeta de control balanceado. • Data Mining. Estos son usados para sofisticados análisis automáticos de grandes volúmenes de datos con lotes de variables diferentes. Sintonizando e interpretando estos resultados, requieren expertos especializados en modelos estadísticos. 4.4 INTRANET 4.4.1 Tecnología La Intranet es una tecnología similar al Internet (una red de redes) que se aplica y utiliza dentro de una empresa y se abre sólo a sus empleados. Los intranets se componen de varias redes de áreas locales diferentes y que se tienen que enlazar sin discontinuidades. Estas redes utilizan protocolos TCP/IP. Debe ser capaz para Además —Página Web —Trabajo en conjunto —E-mail —Conferencia virtual —Base de datos —Chat —Archivos Software requerido (servidor) Cliente (usuario) —Netware —Netscape —Novel —Explorador de Windows —Uníx —Otros —Otros Un sitio Web sobre una Intranet es la unidad básica en una Web interna. a). Trabajar en la misma LAN. b). Tener acceso a los mismos discos duros. c). Compartir la información con el personal interior o exterior de la compañía. Además, para tener una Intranet, se requiere tanto hardware como software que use los señalados protocolos y no se debe olvidar que se maneja el modelo denominado cliente servidor. A continuación se mencionan algunos usos de Intranet en las empresas. 4.4.2 Usos de Intranet 1). Envío de materiales de mercado a la Web. • Mandar por e-mail manuales de personal. • Manejo de formularios (permisos, trámites). • Existencias actualizadas y catálogos. • Formulario de ventas electrónico. • Datos de clientes. • Envío de información, informes a través de correo electrónico. • Hoja informática de la compañía. • Asuntos de personal. 2). Acceso a la base de datos empresariales • Comercialización con los clientes. —Catálogos en línea. —Visitas a clientes.

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Modelo de Gestión Siglo XXI • Transacciones electrónicas seguras. • Acceder a Intranet sin importar dónde estés. • Formación de empleados. 3). Reuniones virtuales • Discusiones • Enviar y recibir correo electrónico. • Conversación de escritorio a escritorio. • Aplicaciones de pizarras. —Ver, hablar sobre lo que se ve, apuntar. • Programas de discusión • Conferencia visual (cámara de video, micrófono, tarjeta de sonido). • Enviar informes en directo a través del video o al escritorio. Un sistema de información basado en un Internet-Intranet lo podemos representar en la figura núm. 16 (típica de una empresa mediana).

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PYMES

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RED 3

CLIENTES

RED 2

COMPRAS

SERVIDOR

ESPEJO

Figura núm. 13

RED 1

COMPRAS

ADMINISTRACIÓN

PROVEEDOR NÚM. 2

CONTABILIDAD

INTRANET

WEB SITE

INTERNET

PROVEEDOR NÚM. 1

INTRANET EN UNA EMPRESA

DIRECTOR GENERAL

BARRERA DE PROTECCIÓN DE INTERNET

PROVEEDORES

CLIENTES

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PYMES

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4.4.3 Intranet en una empresa Podemos decir que el sistema consta de: a) Comunicación con proveedores y plantas a través de internet b) Sitio Web para tener una comunicación continua en el internet (el sitio web tiene muchas otras utilidades). c) Barrera de protección para la Intranet (protección de información, penetración de áreas, etc.) d) Podemos mencionar que el Intranet se integra por el equipo (servidor), software para la utilización y el propio sistema de información, como se mencionó en los apartados precedentes y las diferentes redes de la empresa (administración, producción, contabilidad, ventas), dependiendo del tamaño de la empresa. La Intranet tiene múltiples ventajas, pero una de las grandes desventajas y que será el obstáculo que salvar para las PYMES, es costo adicional por el uso de licencias. Aunque los especialistas manejan opciones económicas. 4.4.4 Contenido de la intranet La implementación del plan requiere (aunque no es necesario) que las PYMES tengan acceso a la red mundial con conexión a la información de los sistemas de la empresa, además en materia de contenido, por ejemplo; si está construyendo un portal, el sitio podría incluir correo electrónico, catálogo de base de datos dinámicos, canal de conferencias para charlas e intercambio de opiniones. Podemos mencionar que las anteriores se complementan con la administración del conocimiento, comunicación organizacional, desarrollo de empleados, aplicaciones, de dirección, etc. que integrarían un sistema de información de la empresa. Además, como se dijo, las aplicaciones nos facilitan el conocimiento del saber “hacer las cosas”, y recordar dos conceptos: Comunicación organizacional y el desarrollo de empleados que nos ayudan en la comunicación entre el personal y la parte directiva de la empresa. La comunicación organizacional. Normalmente tiene la misión, la visión de qué es lo que queremos o deseamos alcanzar en el mediano plazo. Aquí se incluyen los valores, la filosofía, la forma de actuar. En este apartado se incluye la organización que nos señala las responsabilidades, la autoridad, dependencias, jerarquías, etc. Se puede tener el manual de identificación corporativa, así como publicidad de la empresa para el conocimiento del personal. Se acostumbra incluir información financiera. El desarrollo de personal, básicamente va enfocado al mejoramiento, entrenamiento y capacitación de los empleados y trabajadores de la empresa; incluye los planes y programas de capacitación. Además contiene otros como: planes y cursos, servicios para el personal, evaluaciones, promociones, anuncios, asignación de tareas. Se incluye aspectos sociales y otros conceptos como: servicios comunitarios, foros de discusión, agendas sociales, anuncios clasificados, directorios de empleados, trámites, agenda, etc. Debemos considerar en nuestro sistema de información, el mismo manejo de la información, y se debe enfocar desde un punto de vista moderno, es decir, ese paso de la era industrial a la era del conocimiento, y aquí tomamos la definición dada por Cortada 83. “El knowledge management es un nuevo sistema de administración adoptado a una nueva economía, que consiste en identificar, desarrollar, transmitir, capitalizar y crear el conocimiento en el cual se basa el funcionamiento actual y crecimiento futuro de la organización.” Se tienen dos tipos de conocimientos, el tácito y el explícito. El tácito es aquel inherente a la persona, que se obtiene por la experiencia, la práctica, la observación e imitación. Este conocimiento no se puede codificar, es propio de la persona y se transmite vía oral o práctica. El explícito es aquel que se codifica en base de datos, manuales, etc. La estrategia de codificación está basada en el uso de sistemas de información y las

Cortada, Ob. Cit., p. 8.

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Modelo de Gestión Siglo XXI bases de almacenamiento de datos; en ella el conocimiento es primero codificado y almacenado para después quedar fácilmente accesible y poder ser utilizado por los interesados en la empresa. La estrategia de personalización, por el contrario, en el conocimiento se encuentra fuertemente ligada a la interacción directa entre los individuos; en este caso la función de los sistemas de información, es la de facilitar la comunicación, transmisión de ideas y no el almacenamiento de conocimientos. La estrategia de codificación requiere de una intervención considerable en sistemas de cómputo, a demás de una fuerte motivación y capacitación de los operadores del sistema. En éste se incluyen los manuales de trabajo o de operación, el manual de gestión de calidad, instructivos, formatos; es decir, la documentación para el funcionamiento. Se tendrá la tecnología de la empresa como dibujos, formulaciones, procesos de elaboración, costos, normas y especificaciones. Se puede incluir el material como catálogos, lista de precios, etc. Como se señaló antes, se requiere de una fuerte inversión tanto en equipo (hardware) como tecnología (software), pero si se planea y se buscan alternativas, las PYMES pueden tener acceso a éstas. La base de esto es la Intranet. 4.5 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO PARA LAS PYMES Para las recomendaciones para las PYMES (de tamaño medio), primero haremos hincapié en lo que nos señala el Modelo Nacional para la Calidad Total 2007 y el Premio Malcolm Baldrige en lo correspondiente, siendo lo siguiente: El Modelo Nacional para la Calidad Total 2007 en el capítulo de información y conocimiento nos señala: “La forma en que se obtiene, estructura y comunica la información y conocimiento para la cuestión de la organización para apoyar el logro de sus estrategias y su desarrollo.” • Información (50 puntos). “La forma en que se administra la información para la planeación de la organización y evaluación, mejora e innovación de sus productos, servicios y procesos.”4.1 • Conocimiento organizacional (50 puntos). “La forma en que la organización estimula la identificación, documentación y aplicación generalizada del conocimiento para apoyar al logro de sus estrategias y su desarrollo”. 4.2 El Premio Malcolm nos señala en su capítulo 4, Medición, Análisis y Administración del Conocimiento (90 puntos): “La categoría Medición, Análisis y Administración del Conocimiento examina cómo la organización selecciona, conjunta, analiza, administra y mejora los datos, información y activos del conocimiento. También cómo examina la organización la revisión de la actuación. • Medición, Análisis y Revisión de la actuación de la organización (45 puntos). 4.1. “Describa cómo la organización mide, analiza, revisa y mejora la actuación a todos los niveles y en todas las partes de la organización” •

Información y Administración del Conocimiento. (45 puntos) 4.2

“Describa cómo la organización asegura la calidad y disponibilidad de los datos e información necesaria para empleados, proveedores, socios y clientes. Describa cómo la organización construye y maneja los activos del conocimiento”. Por lo que, se recomienda lo siguiente: 1). Las PYMES, especialmente las medianas (más de 60 empleados y facturación de 20 a 29 millones de pesos), deben por lo menos: a) Dotar a cada empleado (encargado de funciones gerenciales) de una buena PC.

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Modelo de Gestión Siglo XXI b) c) d) e) f)

Software de aplicaciones. Software, antivirus, antispam. Internet de alta velocidad. E-mail. 84 Capacitación en el uso de los diversos equipos y aplicaciones de software.

2). Como se menciona, una red LAN con servidores y equipos de capacidad media, pero suministrados con el software operativo de Windows (XP, 2003, etc.). No se podrá emigrar a otros sistemas hasta que no tenga personal experimentado en los sistemas. Con respecto al software para las aplicaciones en equipos (denominados clientes), es conveniente usar el Staroffice u Open Office desde el inicio para acostumbrar a los usuarios a estos sistemas. De esta manera se disminuye el costo de licencias y evita el problema legal. Además el software para el sistema transaccional. 3). Al inicio tener un Intranet sencillo, pero que contenga por lo menos los siguientes apartados: • Administración del conocimiento —Material comercial —Banco del conocimiento. —Manuales (control de documentos). • Comunicación organizacional. —Organigramas. —Visión, misión —Noticias internas. —Identificación corporativa. • Desarrollo de empleados —Planes de capacitación. —Servicios para empleados. —Promociones, anuncios. —Agendas sociales —Directorio de empleados. —Trámites, ayudas. • Administración e infraestructura —Usuarios. —Autorización. • Aplicaciones. Se menciona en el punto siguiente. • Dirección —Tablero de control (resultados empresa) —Resultados áreas. —Evaluación de las áreas, personal, externos, del cliente, bienestar. 4). En el sistema de administración de transacciones debe buscarse que esté integrado. Esto es un aspecto sumamente difícil y es, probablemente, de los conceptos más costosos.

Carlton Collins, J. Inversión Sensata en Tecnología. Revista Softwork, 2005

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Modelo de Gestión Siglo XXI Módulo Identificación • Administración de las relaciones con los clientes y mercadotecnia CRM • Administración de la cadena de suministros. SCM • Manufactura ERP • Administración financiera. ERM • Manejo de recursos humanos HRM • Gestión de calidad y ambiental • Gestión empresarial (tablero de control) Balanced Scorecard 5). Por último, no olvidar documentar las actividades de la operación del sistema de información como: • Manual del usuario (equipos). • Manual técnico del Sistema de Administración Transaccional. • Manual de mantenimiento de equipo y software. • Control de licencias. • Etc. Todo lo anterior integraría el concepto de Información y Conocimiento recomendado en las PYMES (Ver la figura núm. 14).

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Modelo de Gestión Siglo XXI

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO DE LAS PYMES • •

• • •

METAS OBJETIVOS

DATOS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO

• INTERNET • INTRANET • REDES • •

MANUALES Usuario Técnico Mantenimiento Equipo Software

•

• 4.1 INFORMACIÓN 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Sistema de Gestión Transaccional

• • •

Sistema de Gestión Empresarial (Balance Scorecard)

Otros Sistemas Data Warehouse Data Mining

Figura núm. 14

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Modelo de Gestión Siglo XXI CAPÍTULO 5. ENFOQUE A RECURSOS HUMANOS 5.0 DESCRIPCIÓN DEL CAPÍTULO Este capítulo se inicia con la mención de las funciones del área de personal en una empresa. Se continúa con la filosofía del área de recursos humanos y el aspecto de personal como lo señala el Premio Nacional de Calidad Total. Se sigue con el enfoque a Recursos Humanos como lo pide el Criteria for Perfomance Excellence, así como el referente de una empresa de clase mundial, para terminar con las funciones y responsabilidades del área de recursos humanos y lo concerniente al área para una PYME. Aparte de los problemas de estructura y carencia de recursos, normalmente las PYMES tienen un “Talón de Aquiles”,no cuentan con una administración de los recursos humanos. La razón es porque no tienen personal especializado en esta materia,la cantidad de funciones —responsabilidades—, así como la amplitud agrava esta situación. Recursos humanos incluye el desarrollo del personal (capacitación, entrenamiento, aprendizaje, etc.) y que por lo regular, no se tiene un programa ni siquiera una detección de necesidades.No se diga aspectos como: evaluación del desempeño, motivación, seguridad e higiene, medicina del trabajo, trabajo social para la familia. Es decir, salud y bienestar para los empleados. Por lo cual para determinar las responsabilidades en un área de recursos humanos en las PYMES, nos enfocaremos a conocer los requerimientos de los planes nacionales de calidad (premios en México y Baldrige en E. U), sin pretender que las PYMES se enfoquen a ganarlo, sino como una guía. Después veremos los requerimientos de empresas de clase mundial para que, basados en estos principios, desarrollar un plan para un área de recursos humanos de las PYMES (sobre todo referidas a las medianas empresas).

5.1 FUNCIONES DEL ÁREA DE PERSONAL De acuerdo con la información de varias empresas a continuación se mencionan las funciones del área de recursos humanos. • • • • • • • • •

• • • • • • • • •

Reclutamiento y selección de personal Contratación Inducción e integración Procedimientos y controles Administrativos Comunicación interna Entrenamiento Capacitación y desarrollo Higiene y seguridad Relaciones laborales

Consejería laboral Auditoría administrativa de recursos humanos Administración de sueldos Evaluación del empleo Incentivos y motivación Organización Calidad y productividad Cultura de la excelencia Planeación estratégica de recursos humanos

Ver la figura núm. 15. 5.2 FILOSOFÍA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS El Modelo Nacional para la Calidad Total nos señala: Personal comprometido

Modelo Nacional para la Calidad Total 2005. pp. 14 y 16.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI •

Es el ser humano con sus conocimientos, experiencias, habilidades, valores y actitudes quien transforma el conocimiento en práctica. Es por ello que las organizaciones que aplican este principio, se abocan a proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos, al mismo tiempo que se desarrolla, crece y se realiza.

•

El talento del personal es un recurso de la organización. El diseño del trabajo es el elemento clave para lograr el alto desempeño y la calidad de vida El trabajo diseñado con base en la integración de cadenas de valor enfocado al aprendizaje y la mejora continua, equivale a maximizar el potencial creativo del personal, lo cual requiere de espacios para la reflexión, el intercambio de puntos de vista, el análisis y el diálogo.

•

El hombre no es un recurso ni tampoco es capital de nadie. El ser humano por su naturaleza tiene todo lo que lo rodea como recurso para crear. El desarrollo de sus competencias requiere de poner énfasis en su vocación, en sus áreas sólidas y en sus oportunidades, requiere que los jefes o los líderes tomen el rol de un mentor con el propósito de maximizar el potencial creativo de su personal, mientras les acompañan en su crecimiento y realización.

•

Para lograr el nivel de desempeño requerido por la organización, se requiere de personal totalmente comprometido, conocedor, bien informado, enfocado a la colaboración y trabajo en equipo.

•

El sistema de estas organizaciones, se basa en el esfuerzo de la cultura deseada; no existe el incentivo fundamentado en resultados ni en la amenaza, como elementos inductivos de comportamientos. La cultura deseada se genera a partir de que la alta dirección comparte significados, creencias, valores y rumbo organizacional. Con sistemas bien organizados que maximizan las interacciones e interdependencias; con el desarrollo de competencias y con el medio ambiente adecuado para la realización del trabajo y su mejora continua.

PYMES

Políticas Proceso Entrevistas Cuestiones

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS

INDUCCIÓN INTEGRACIÓN

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Recepción Comedor Papelería Mensajería Planes, Seguros

Boletín Reuniones Convivencias Tableros

• • • •

Proceso Contratación IMSS INFONAVIT Movimientos Part. Utilidades Nómina

• • • • •

• • • • • • •

• P. E Corpor. • FODA • Desarrollo Organizacional

• Proceso • D. N. A. C

Olivetti. Programa de Trabajo, 1999. Olivetti, S. A. de C. V.

• • • •

Políticas Proceso Manual Descripción de Puestos • Comités

• • • •

• Proceso • M. Bienvenida • Cursos

• Planeación • Reclutamiento • Selección

Serv. Médico Accidentes Vigilancia Higiene y seguridad

• Asesoría • Trámites de Gobierno • Finanzas • Documentación

• Conflictos • Salidas • Despidos

• Contrato Colectivo • Reglamento • Quejas • Conflictos • Medidas Disciplinarias

• • • •

Figura núm. 15

COMUNICACIONES INTERNAS

SERVICIOS PRESTACIONES Y BENEFICIOS

PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES ADMINISTRATIVOS

PLAN ESTRATÉGICO R. H.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

ASPECTO LEGAL

CONSEJERÍA LABORAL

RELACIONES LABORALES

HIGIENE Y SEGURIDAD

• Diagnóstico • Recomendaciones • Estudios

• Mejoramiento de la calidad • Funcionamiento y responsabilidades • Herramientas y Mejoras • Comité de Calidad • Evaluación y Seguimiento de Proyectos de Calidad

• Filosofía de Excelencia • Compromiso • Educación Permanente

• Organigrama • D. de Puestos • Flujograma

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS85

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA DE R. H

CALIDAD PRODUCTIVA

CULTURA DE EXCELENCIA

ORGANIZACIÓN

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PYMES

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Nueva Cultura Laboral Cambiar positivamente la mentalidad y la actitud en la forma de entender y construir las relaciones laborales, el cambio que genera mejores personas, mejores mexicanos, mejores trabajadores, mejores empleados y promueve la participación, el cambio que incide en la satisfacción, productividad, responsabilidad y creatividad de las personas. Estos principios se fundamentan en: •

La inclusión. Como una estrategia que permite considerar interlocutores válidos ante sindicatos y organismos empresariales, sin privilegios ni exclusiones y sin pretensión de reincidir en el control sindical desde los líderes, privilegiando así la inclusión y el respeto a la autonomía de las organizaciones intermedias.

•

La gradualidad. Exigiendo cambios profundos sobre la manera de ser y de pensar de las personas y sobre los hábitos contraídos a lo largo de nuestra vida. Requiere de un proceso de cambio cultural gradual.

•

El diálogo. Como una estrategia de contratación colectiva legítima para construir consensos. Hoy ya no es válido o posible que la reforma al mundo del trabajo se produzca a partir de una visión o iniciativa unilateral. Es significativo consensuarla para llegar, hasta donde sea posible en un proceso vivo y dinámico que permita ir mejorando de manera gradual e incluyente, al mundo del trabajo.

•

La legalidad. Para alinear todos los actos de la autoridad, de las organizaciones y sindicatos al principio de legitimidad, a los valores, instituciones y procesos de administración de justicia conforme al Estado de Derecho.

•

La paz laboral. Como requisito indispensable para trabajar productiva y armoniosamente, capacitar a trabajadores, técnicos y empresarios en programas sistemáticos de largo alcance, así como para obtener mayores núcleos de calidad y productividad y por lo tanto de rentabilidad y de remuneraciones, para todos los integrantes de las organizaciones.

En el año 2007, el Premio Nacional para la Calidad Total nos señala: Personal comprometido •

El entusiasmo, las competencias y la participación del personal son factores claves para realizar el potencial de la organización.

•

La confianza, la apertura y el facultamiento generan una cultura en la que el personal se convierte en factor clave para el impulso del proceso de cambio y da respuesta de manera ágil a los retos que se le presentan a la organización.

•

La atención a la satisfacción del personal y su bienestar, así como al desarrollo de su potencial refuerza la cultura de involucramiento y participación.

Modelo Nacional para la Calidad Total 2007. p. 7

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5.3 PERSONAL. PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

(100) (5)

La forma en que la organización crea las condiciones necesarias para propiciar el desarrollo del personal y mejorar su calidad de vida como fundamento para el desarrollo organizacional y el logro de sus estrategias. 5.3.1 Sistemas de trabajo (40) 5.1 La forma en que la organización diseña el trabajo y crea una estructura de alto desempeño. Describa cómo se: •

Diseña, organiza y opera los esquemas de trabajo individual y grupal , con un enfoque de facultamiento, para lograr el alto desempeño de los procesos y el logro de los objetivos de la organización.

•

Identifica, selecciona e incorpora al personal con los conocimientos, habilidades y actitudes idóneas para desarrollar las características competitivas de la organización.

• •

Estimula la participación, innovación y creatividad en la mejora de los procesos, productos y servicios. 3 Evalúa, reconoce y retribuye al personal por su contribución individual y grupal al logro de los objetivos en consecuencia con los valores y principios éticos de la organización; administra la relación 4 laboral para la mejora de los sistemas de trabajo .

Notas aclaratorias 1.

El diseño y organización del trabajo individual y grupal puede incluir: •

Definición del enfoque del trabajo y estructura, alineado a los principios del Modelo Nacional para la Calidad Total y a la visión y las estrategias de la organización;

•

Definición de los perfiles, con base en responsabilidades, roles y competencias requeridos

•

por los sistemas, para fortalecer el nivel competitivo de la organización; Definición de las características y actividades de los equipos de trabajo;

•

Definición y alineación de las variables que integran el sistema de trabajo con el enfoque estratégico de la organización.

Algunos ejemplos de variables que integran el sistema de trabajo son: Políticas de contratación, desarrollo y despido de personal, contrato colectivo, reglamento interno, sueldos y prestaciones, reconocimientos, etc. 2.

La identificación, selección e incorporación de personal con un criterio incluyente y de diversidad.

La retribución por el trabajo es una de las variables más importantes del diseño del Sistema de Trabajo, ya que proporciona los alicientes y posibilidades para que la persona proyecte sus posibilidades y aspiraciones. La creación para el personal es una finalidad del Modelo Nacional para la Calidad Total. Las compensaciones justas dependen de las condiciones del mercado. La retribución superior es el resultado de las posibilidades que obtiene la organización de su posición competitiva y de su enfoque por motivar y crear valor al personal.

Modelo Nacional para la Calidad Total 2007. p. 21.

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI 4.

Administrar la relación laboral para mejorar el sistema de trabajo, se refiere a alentar la cooperación entre los integrantes de la organización, así como con entidades externas (sindicatos y autoridades), para la valorización y enriquecimiento del trabajo, el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados, el aumento de la productividad y la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y sus familias. También incluye la difusión, entrenamiento y vigilancia de los derechos y obligaciones de todos los trabajadores de la organización. 89

5.3.2 Desarrollo humano (30) 5.2 La forma en que la organización desarrolla conocimientos, habilidades y actitudes, definidos a partir del diseño del trabajo y la planeación estratégica con la finalidad de lograr el desarrollo personal y el alto desempeño de la organización. Describa la forma en que: •

Identifica y define los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el personal, de acuerdo a los sistemas de trabajo individuales y grupales, así como a las estrategias de la organización;

•

Se lleva a cabo el diagnóstico y desarrollo de necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes 5

del personal de acuerdo a los perfiles, en el corto y largo plazo . •

Se crean condiciones y prácticas de refuerzo para el aprendizaje continuo.

El corto y largo plazo para el desarrollo del personal, se refiere a las necesidades estratégicas que puede tener la organización en función de su naturaleza, las condiciones económicas en las que se encuentre y principalmente, el grado de madurez organizacional, así como la de sus sistemas y equipos de trabajo.

5.3.3 Calidad de vida

(30) 5.3 La forma en que la organización mejora la satisfacción, la salud y bienestar

de su personal en el trabajo y por el trabajo mismo; la relación laboral entre los integrantes y entidades externas y la promoción del bienestar de la familia del personal. Describa la forma en que: •

Define los factores críticos de satisfacción del personal ;

•

Se evalúa y mide el grado de satisfacción de todo el personal en el trabajo y por su trabajo, y

cómo se da respuesta a las necesidades identificadas; •

Se apoya al personal por medio de políticas, servicios y prestaciones;

•

Se propicia seguridad, higiene y ergonomía en el trabajo;

• 6.

Se promueve el bienestar familiar . La satisfacción del personal se refiere a la medición de la percepción del personal sobre aspec-

tos como: ambiente de trabajo, capacitación, compensación, comunicación, credibilidad y congruencia, desarrollo social, enriquecimiento personal por el trabajo, facultamiento, herramientas de trabajo, liderazgo, movilidad, participación, reconocimiento, respeto, retroalimentación, salud 89 90

Id. Cit. p. 23. Id. Cit. p. 24.

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI ocupacional, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, seguridad en el empleo, tiempo libre, trabajo en equipo, etc. 7. El bienestar familiar guarda una relación estrecha con la satisfacción del personal y con su productividad. Las organizaciones promueven el bienestar familiar fundamentalmente al generar y mantener las fuentes de empleo, así como al otorgar una remuneración y jornadas laborales justas. Las organizaciones, sin embargo, aunque primero deben cuidar la calidad de vida de sus colaboradores, también pueden promover el bienestar familiar. Vg., cursos y pláticas para niños, jóvenes y esposas de los trabajadores; talleres para el desarrollo de habilidades; actividades sociales y recreativas, etc. 5.4 PREMIO M. BALDRIGE (CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2005) No coincide en lo señalado en la descripción (capítulo 0) inicial (2010) porque esto es lo correspondiente al año 2005,como se mencionó antes. Enfoque a recursos humanos (Categoría 5) (85)

El enfoque a recursos humanos se dirige a las prácticas de R. H. claves y que se enfocan a crear y mantener una alta ejecución en el sitio de trabajo y desarrollo de los empleados para que estos y la organización se adapten a los cambios. La categoría cubre el desarrollo y administración de los R. H. en un camino integrado, alineado con los objetivos estratégicos de la organización y los planes. El enfoque a los recursos humanos incluye el medio ambiente del trabajo y el clima de soporte al empleado. Para reforzar el alineamiento de la administración del recurso humano con las estrategias generales, el criterio también cubre la planeación de los recursos humanos como parte de la planeación general en la categoría de la planeación estratégica. 5.4.1 Sistema de trabajo (35) Propósito. En esta partida examina el sistema de la organización para el trabajo y puestos, compensación, desarrollo de carrera, administración de la actuación del empleado, reconocimiento, comunicación y selección con el objetivo de capacitar y alentar a todos los empleados para contribuir efectivamente y lo mejor de las habilidades. Estos sistemas son creados para fomentar la alta ejecución para resaltar el aprendizaje individual y de la organización, y tener la adaptación al cambio, contribuir al sostenimiento de la organización. 5.4.2 Aprendizaje y motivación del empleado (25) Propósito .Este apartado examina la educación, entrenamiento, el reforzamiento del conocimiento sobre el trabajo y habilidades de la fuerza de trabajo de la organización. También examina el sistema de organización para la motivación

Criteria for Performance Excellence 2005. p. 42.

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

y desarrollo de la carrera de los empleados con el objetivo de unir las necesidades de los empleados y la alta ejecución de los sitios de trabajo. 5.4.3 Satisfacción y bienestar del empleado (25)Propósito. Esta partida examina el medio de trabajo de la organización; el clima de soporte a los empleados, con el objetivo de alentar el bienestar, la satisfacción y motivación de todos los empleados mientras reconoce sus diversas necesidades. También examina las capacidades de su organización para el manejo de emergencias o desastres, con los objetivos de protección al empleado y seguridad en el sitio de trabajo.

5.5 EMPRESA DE CLASE MUNDIAL Eaton Electrical Mexicana S. de R. L. de C. V. (Antes Cutler Hammer de México) Una empresa pionera en el mercado mexicano que busca ser de clase mundial y que , desde luego, su matriz Eaton es una organización de clase mundial.

La casa matriz Eaton evalúa a sus filiales con el sistema EBE (Eaton Business Excellence); es un sistema basado en el Premio M. Baldrige con algunos apoyos propios de la empresa como: Valores Eaton, ética de la actuación, políticas de calidad, ambiental, seguridad, etc. El sistema de excelencia de negocios (EBS) está formado por lo siguiente: cimientos, planeación, crecimiento y excelencia operacional, excelencia funcional, evaluación. •

Los cimientos son: Visión, misión, valores, objetivos y metas, ética, filosofía, políticas.

•

Planeación: Plan estratégico, plan de negocios y evaluación de la capacidad organizacional.

•

Crecimiento y excelencia operacional: Ventas con ciclo de valor, cuentas corporativas, prolaunch, lean-six sigma, administración de la cadena de suministros, reducción de capital, sistema de calidad de Eaton (EQS).Excelencia funcional: De recursos humanos, tecnología de la información, finanzas, ambiente, salud y seguridad, empresa limpia, legal, comunicaciones, ventas y mercadotecnia, tecnología, seguridad.

•

Evaluación: Excelencia de negocios de Eaton (EBE), ISO-9001/14000, medición de Balanced Score Card (BCC), encuestas de clientes, empleados, ahorros (Cost-Out).

Como se dijo, una de las evaluaciones es el sistema (EBE) que cubre siete categorías (áreas).

Liderazgo

Planeación estratégica

Enfoque del cliente y mercado

Información y análisis

Enfoque de recursos humanos

Administración de los procesos

Eaton Electrical Mexicana, Mis compromisos, 2005.

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI 7)

Resultados del negocio.

Tiene los siguientes factores críticos de éxito: 1)

Enfoque de la satisfacción del cliente, todo lo que se hace deberá estar enfocado al cliente.

Una excelente operación rentable. Lograr una calidad perfecta, reducción de los costos, mejorando los días de inventario, de cobranza y margen de los productos.

Sistema de entrega de clase mundial, contar con tiempos de entrega de clase mundial.

Crecimiento sustentable de ventas, lograr un crecimiento de ventas sostenido.

Excelente ejecución de la organización. Mejorar el nivel de competencia de los empleados y satisfacción de los requerimientos. Con los principios básicos siguientes: •

Código de ética de Eaton;

•

Filosofía de Eaton de excelencia a través de la gente;

•

La preocupación por la comunidad y el medio ambiente.

El área de recursos humanos de EEM tiene ocho apartados principales (con subdivisiones). 1.

Prácticas de trabajo

Ética, políticas

Selección de empleados

Manual de inducción (bienvenida), Reglamento

Sistema de pagos

Nómina

Entrenamiento

Capacitación, motivación

Actuación gerencial

Evaluación

Involucramiento del personal

Sugerencias, políticas, equipos de trabajo, reconocimientos, premios

Ambiente de trabajo

Encuesta de bienestar y satisfacción, mejora del sitio de trabajo, apoyo a los empleados, seguridad industrial

Comunicación

Misión, visión, ascensos, resultados, Evaluación de desempeño, Premios

Ver figura núm. 16.

PYMES

• • • •

INVOLUCRAMIENTO PERSONAL

Encuestas de bienestar Mejoras del sitio de trabajo Apoyo a los empleados Seguridad industrial

PRÁCTICAS DE TRABAJO

Eaton Electrical Mexicana (Cutler Hammer). 2004.

Sugerencias Políticas Equipos de trabajo Reconocimientos y premios

AMBIENTE DE TRABAJO

• Ética • Políticas

ENTRENAMIENTO

COMUNICACIÓN

• • • • • • • •

• Capacitación • Motivación

SELECCIÓN DE EMPLEADOS

• Evaluación

SISTEMA DE PAGOS

Misión Visión Ascensos Resultados Evaluación del desempeño Premios Tableros Boletín

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS E. E. M. (C. HAMMER)93

Figura núm. 16

• Manual de inducción (Bienvenida) • Reglamento

ACTUACIÓN GERENCIAL

• Nómina

Modelo de Gestión Siglo XXI

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI Las responsabilidades de un área de recursos humanos son muy variadas y amplias (como se mencionó en el punto 5.1). En unas empresas se aplicarán en mayor o menor escala y la magnitud de esas responsabilidades es una de las causas por la cual las PYMES no tienen un manejo adecuado de los recursos humanos. 5.6 FUNCIONES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. Se señala que cualquier empresa que busque tener un enfoque exitoso en el manejo de recursos humanos, se le recomienda seguir los lineamientos de los premios nacionales (México y E. U.) y los podemos resumir. 5.6.1 Sistema de trabajo Definido por: •

Organización, autoridad, responsabilidades, etc.

•

Cómo recluta, identifica, selecciona e incorpora al personal con los conocimientos, habilidades y actitudes idóneas para desarrollar las características competitivas de la organización.

•

Cómo estimula la participación, innovación en la mejora de productos y servicios.

•

Evalúa, reconoce y retribuye al personal.

Enfoque de trabajo alineado a los principios del modelo para la calidad total. •

Definición de perfiles

•

Caracterización de los equipos de trabajo

•

Alineación con los objetivos estratégicos -

Políticas de contratación

Desarrollo y despido de personal

Contrato colectivo, reglamento interno

Sueldo y prestaciones

Características competitivas de la organización, captar las preferencias de los clientes y usuarios.

Retribución por el trabajo, compensaciones justas.

Administrar la relación laboral, cooperación entre los integrantes de entidades externas (sindicatos y autoridades).

La forma en que la organización diseña el trabajo y crea una estructura de alto desempeño. 5.6.2 Desarrollo Humano Cómo desarrolla conocimientos, habilidades y actitudes definidas a partir del sistema de trabajo. •

Identifica y define los perfiles de conocimiento, habilidades y actitudes requeridas por el personal.

• •

Diagnóstico y desarrollo de necesidades. Condiciones y prácticas de reforzamiento para el aprendizaje continuo. 1.

Corto y largo plazo de las necesidades estratégicas, proyección del desarrollo de personal de forma planeada de prácticas de trabajo (orden, limpieza, disciplina, procedimiento operativo, etc.), después competencias básicas avanzadas (medición, computación, etc.). 83

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI 2.

Crear condiciones y prácticas de refuerzo para aprendizaje continuo. •

Bases de datos del conocimiento organizacional.

•

Proyectos de investigación.

•

Técnicas de coaching

• •

Salas de reunión con acceso para todo el personal. Usos de la tecnología (reuniones virtuales.

5.6.3 Calidad de vida La forma en que la organización mejora la satisfacción de la salud y bienestar de su personal en el trabajo, la relación laboral entre los integrantes y entidades externas y la promoción del bienestar de la familia del personal. Describa la forma en que: •

Definen los factores críticos de satisfacción del personal.

•

Se evalúa y mide el grado de satisfacción y cómo se da respuesta.

• •

Apoyo al personal por medio de políticas, servicios y prestaciones. Bienestar de la familia.

1. La medición de la percepción se refiere: •

Ambiente de trabajo

•

Herramienta

•

Capacitación

•

Respeto

•

Comunicación

•

Salud ocupacional

•

Congruencia

•

Condiciones de trabajo

•

Desarrollo social

•

Seguridad e higiene

•

Facultamiento

•

Seguridad en el empleo

2. Bienestar familiar. •

Generar y mantener fuentes de empleo

•

Remuneración (justas)

•

Jornadas laborales (justas)

•

Cursos y pláticas para niños

•

Talleres para el desarrollo de habilidades

•

Actitudes sociales y recreativas.

5.7 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN UNA PYME G. I: Mantre, S. A. de C. V. empresa dedicada a la elaboración y comercialización de productos para mascotas, inyección y soplado de productos de plástico, con una facturación de 20 a 24 millones de pesos por año, 84

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

(2007)con 40 a 60 trabajadores, de rápido crecimiento (menos de cinco años) y personal joven y de mínima experiencia que se ha ido formando y capacitando dentro de la misma empresa. Como todas las PYMES, empezó sin tener un especialista en el área de recursos humanos y en los cambios de personal se establecieron las bases de manejo de R. H. Con el enfoque mostrado por los premios nacio94

nales para : 1.

Sistema de trabajo

2. 3.

Desarrollo humano Calidad de vida.

El plan sería (esto se aplica a cualquier PYME). 1. Definir la organización, las responsabilidades, los canales de comunicación, etc. • Elaborar la descripción de puestos con las actividades a efectuar, dependencia y los requisitos del puesto (educación, experiencia, entrenamiento, conocimientos, edad, sexo, etc.) •

Lista de personal.

•

Lista de puestos.

2. Definir los cimientos (bases, normas, políticas, reglas). Deben ser simples y sencillas. •

Políticas de contratación.

•

Reglamento interno.

•

Contrato colectivo.

•

Visión, misión, valores.

3. Elaborar los sistemas de trabajo, primero los propios de R.H. •

Procedimiento de reclutamiento, selección, contratación, inducción (manual de bienvenida), capacitación, nómina (control de asistencia), procedimiento de trabajo de las áreas (elaborado por las áreas), trabajo en equipo.

4. Evaluación de desarrollo. •

Metodología (empleados, directivos).

•

Escala de sueldos.

5. Programa de motivación. • Factores higiénicos • Factores motivacionales. 6. Capacitación. • Detección de necesidades. • Programa (directivos, empleados y trabajadores) 7. Higiene y seguridad.

•

Exámenes médicos.

•

Medicina del trabajo.

Almeida V. Roberto, Diagnóstico y Programa G. I. Mantre 2005.

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI • Programa de seguridad. 8. Actividades sociales. •

Felicitación por aniversario (empresa, cumpleaños).

•

Eventos (14 de febrero, 10 de mayo, 12 de diciembre, etc.)

•

Entrega de reconocimientos.

•

Otros.

9. Comunicación. • Tableros •

Página Web (Intranet).

10. Indicadores de operación y programa de trabajo. •

Rotación, horas de capacitación.

•

Salud y bienestar (índice)

•

Número de accidentes.

Los indicadores de operación deben estar integrados con el tablero de control y coordinados con aquellos que tengan interrelación. Así mismo el área de recursos humanos debe tener un programa de trabajo, teniendo en mente los puntos señalados, los objetivos y metas estratégicas y, por supuesto, enlazados con el plan estratégico y programa de la empresa. Este planteamiento es el mínimo para una mediana empresa y es claro que en unas tendrán otras necesidades y prioridades y en otras diferentes condiciones, como aspectos legales, relaciones con el sindicato, autoridades, en la figura núm. 17

se plantea un enfoque moderno y dirigido hacia la empresa excelente del

siglo XXI.

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LAS PYMES

CONSEJERÍA LABORAL ASPECTO LEGAL

CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN RELACIONES LABORALES

SISTEMA DE PAGOS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

ACTUACIÓN Y EVALUACIÓN GERENCIAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

COMUNICACIÓN 5.1 SISTEMA DE TRABAJO 40

CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO PLAN ESTRATÉGICO R. H. MOTIVACIÓN

5 PERSONAL

PRÁCTICAS DE TRABAJO

100 5.3 CALIDAD DE VIDA1 30

AMBIENTE DE TRABAJO

5.2 DESARROLLO HUMANO 30 ORGANIZACIÓN AUDITORÍA ADMINISTRATIVA R. H.

INVOLUCRAMIENTO PERSONAL HIGIENE DE SEGURIDAD

Salud y bienestar humano

CULTURA DE EXCELENCIA

PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES ADMINISTRATIVOS

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Figura núm. 17

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI CAPÍTULO 6. ENFOQUE A PROCESOS 6.0 DESCRIPCIÓN DEL CAPÍTULO Este capítulo se inicia con la descripción de las funciones y la clasificación de los diferentes procesos en las empresas como; la administración de las relaciones con el cliente (CRM), cadena de suministro (SCM), procesos de producción (ERP), procesos de apoyo —recursos humanos, informática, finanzas, etc. Se sigue con la mención del mejoramiento de los procesos, continuando con lo requerido por el Plan Nacional de Calidad en lo referente a enfoque a procesos, lo que especifica el Plan Nacional de Calidad Premio Malcom Baldrige, para finalizar con lo recomendado en las PYMES para el enfoque a procesos.

6.1 6.1.1

CONCEPTOS DE PROCESOS Funciones según H. Fayol

En los principios de los años 90, se menciona que las empresas deben tener el enfoque de administración por procesos, pero ya Henry Fayol en 1916

postulaba que, en toda organización, cualesquiera que sean sus características, existen

por obligación cinco funciones básicas: producción, mercadeo, personal, finanzas y la función administrativa. Además, Pacheco, J. C.

menciona que una empresa puede ser observada desde las áreas funcionales, por ejemplo puede

evaluarse su situación financiera o comercial, a pesar de que su estructura organizacional no haya sido diseñada con un criterio funcional. Las áreas funcionales existen independientemente del tipo de estructura que adopte la empresa. Por lo que podemos señalar que, las funciones de: producción, mercadeo, recursos humanos, finanzas, alta gerencia (función directiva-administrativa), son inherentes en las empresas. 6.1.2

Procesos

Por otra parte J. W Cortada

señala: “Nuestro punto de partida es que en el mercadeo cambiante de hoy, cada empresa

debe estar orientada a los procesos. Las compañías más eficaces ya lo están”. El proceso no es más que organizar las actividades de la manera más eficaz y efectiva para producir el resultado óptimo para el cliente y, por eso, tener éxito para la compañía y sus accionistas. Los diferentes procesos

tienen grados diferentes de relevancia, dependiendo de la empresa individual y su contexto

particular. Pero en nuestra experiencia existen 3 procesos fundamentales para todas las empresas: 1)

Entender y dirigirse a los mercados y a los clientes. La administración de los clientes tiene los 3 elementos dominantes: la identificación, la medición y la supervisión.

Producción y entrega (control de la cadena de suministro, cumplimiento de los pedidos). Los procesos paralelos aplicados a las organizaciones orientadas a la producción y a los servicios, teniendo en cuenta sus diferencias, afirman sus similitudes en la producción de valor para los clientes y resultados para la organización (cadena de suministro). Las empresas coordinan las previsiones, la planificación de las actividades, el inventario, la logística y las capacidades de entrega.

Diseño de productos y servicios. El proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios es una respuesta constante a las presiones del cambio continuo. Las empresas tienen un requerimiento continuo de anticiparse a las necesidades y demandas del cliente y las traduce en productos y servicios.

H. Fayol. Administración General o Industrial, Edit. Ateneo B. Aires,1994. J.C. Pacheco y otros. Indicadores Integrales de Gestión. Edit. McGraw Hill, 2002, p. 146. 97 J. W. Cortada y T. Hardgraves. La Era del Trabajo en Redes, Edit. Oxford, 2000, p. 78. 98 J.W. Cortada y T. Hardgraves La Era del Trabajo en Redes, Edit. Oxford, 2000 p. 133. 96

Page 88

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

La jornada comienza con los prototipos, su diseño, construcción y evaluación. Una vez que los prototipos pasan la prueba de efectividad y valor del cliente, la próxima fase es diseñar y probar que la producción de un artículo marcha sobre ruedas. Al final del camino, el cliente, como juez y jurado, está esperando para ver 99

el veredicto del mercado con la decisión de comprar o no comprar . Además de los procesos más importantes especificados anteriormente como requisitos en todas las organizaciones centradas en los procesos, hay algunos otros que se deben considerar: •

Desarrollo de la visión y estrategia (Planeación Estratégica).

•

Desarrollo y administración de los recursos humanos.

•

Administración de los recursos de la información.

•

Administración de los recursos financieros y físicos.

•

Ejecución de programas de gestión ambiental.

•

Administración de los relaciones con el exterior.

•

Administración de la mejora y del cambio

100

En cualquiera de las empresas cualesquiera que sean los procesos que ejecuten, estos deberán estar vinculados entres sí y a todos los demás procesos de la administración.

6.1.3 Conceptos en los procesos en la cadena de valor. 101 Como complemento a continuación se dan algunos de los conceptos que nos señala Curran T. Las actividades de valor se ubican en dos categorías genéricas: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primarias constituyen la producción física del producto, la venta, transferencia al comprador y soporte post-venta, asistencia, etc. Las actividades de apoyo, se refuerzan entre sí y también a las actividades primarias, proporcionando insumos, recursos humanos y algún tipo de tecnología para realizar una función específica. Se tiene: •

Logística interna (control de inventarios, programación de vehículos, devoluciones al proveedor, etc.).

•

Logística externa (recolección, procesamiento de pedidos, operación de vehículos de entrega, programación, etc.).

•

Operación (empaquetado, ensamblado, etc.).

•

Servicio (instalación, reparación, capacitación, etc.).

J.W. Cortada y T. Hardgraves La Era del Trabajo en Redes, Edit. Oxford, 2000 p. 134. J.W. Cortada y T. Hardgraves La Era del Trabajo en Redes, Edit. Oxford, 2000 p. 136. 101 T. A. Curran y A. Ladd. SAP R/3. Edit. Prentice Hall, 2001. p. 63. 100

Page 89

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

6.1.4Procesos mínimos del SAP R/3 Por el desglose detallado de los procesos y que puede ser aplicado en cualquier empresa se señalan los procesos del sistema SAP R/3. Curran nos menciona

103

que los escenarios de procesos de ne-

gocios en el Reference Model del R/3 tiene:

• Planeación de la empresa.

• Ventas.

• Desarrollo del producto y marketing, menudeo.

• Planeación y Cadena de suministro.

• Producción.

• Administración de los activos.

• Recursos Humanos.

• Ingresos y Control de Costos.

• Servicio a Clientes.

• Abastecimiento.

• Contabilidad.

• Administración Financiera.

También nos menciona los detalles en las aplicaciones.

104

Componentes de las aplicaciones: • Contabilidad financiera.

103 104

Consolidación.

Cuentas por pagar.

Cuentas por cobrar.

Bancos.

Administración de fondos.

Administración de activos.

•

Tesorería.

Planeación y control de la producción

•

Contraloría

Sistema de proyecto

•

Administración de inversiones.

Administración de personal

•

Control de la empresa.

Administración del tiempo del personal

•

Logística general.

Nómina

•

Distribución y ventas.

Administración de eventos y entretenimiento

•

Administración de materiales.

Componentes básicos

•

Administración de calidad.

•

Mantenimiento de planta.

T. A. Curran y A. Ladd. SAP R/3. Edit. Prentice Hall, 2001. p. 315. T. A. Curran y A. Ladd. SAP R/3. Edit. Prentice Hall, 2001. p. 317.

Page 90

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI 6.1.5 Gestión de procesos Los últimos 10 años en México, la gestión de la cadena de suministro ha cobrado mayor importancia al haber una influencia cada vez más clara de cada uno de los elementos que la integran sobre factores que afectan directamente a la competitividad de las empresas. Un enfoque integral y sintetizado de los procesos es el que mencionan Caselles, Joana y Josep M. en Gestión por Procesos, Innovaciones y Mejora, (ver figura núm. 18): 6.2 PROCESO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y PRODUCCIÓN. Como se considera que el proceso de producción del producto o servicio es el elemento vital de las empresas, lo mencionamos con más detalle, siendo: •

Producción y entrega (control de la cadena de suministro/cumplimiento de los pedidos). Los procesos paralelos aplicados a las organizaciones orientadas a la producción y a los servicios, teniendo en cuenta sus diferencias, afirman sus similitudes en la producción de valor para los clientes y resultados para la organización. En la mayoría de las organizaciones, estos problemas y las actividades resultantes, vienen bajo el título de cumplimiento de los pedidos o control de la cadena de suministro, para asegurar que los pedidos del cliente sean procesados de manera eficaz y eficiente. Para lograrlo, las empresas coordinan las previsiones, la planificación de las actividades, el inventario, la logística y la capacidad de entrega.

Caselles nos señala en el esquema siguiente,

Procesos Estratégicos

Procesos Operativos

Desarrollar visión y estrategia

Entender mercados y clientes

Procesos de Soporte

Desarrollar y gestionar recursos humanos

Diseño y Desarrollo

I+D

Producto

Proceso

Gestionar recursos financieros

Proceso de generación de demanda Gestionar mercados y clientes

Gestionar sistemas de información Promocionar

Gestionar relaciones externas

Gestionar la calidad y el cambio

Atender al cliente y facturar

Vender

Mantener y gestionar infraestructuras

Proceso de satisfacción de demanda

Comprar

Almacenar

Producir

Figura núm. 18

Entregar

Gestionar aspectos legales

105

Caselles, Joana y Joseph M. Gestión por Procesos: Innovación y Mejora. XXVII Congreso Nacional de Estadística e Investigación Operativa. Lleida, Àrea d’ Estrategia i Organitzaciò, Institut Cátala de Tecnología (ICT) 2003.

Page 91

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

Para las organizaciones orientadas a la producción se aplica un proceso de planificación-conversiónentrega-control para satisfacer las especificaciones y los requisitos del cliente. Primero, una empresa planifica y adquiere los recursos necesarios, que son una combinación de seleccionar a los mejores proveedores, comprar las mercancías y materiales más importantes y adquirir la tecnología correcta. Segundo, la empresa convierte los recursos o entradas en productos, prepara y programa la producción moviendo los materiales y recursos y, fabricando, embalando y almacenando el producto. Tercero, la entrega incluye el embarque, la instalación y arreglos para las reparaciones. Cuarto, la empresa controla la producción y el proceso de la entrega, vigilando los estados de los pedidos y rastreando los inventarios, manteniendo la calidad del producto, realizando el mantenimiento y supervisando las restricciones medioambientales. Para las organizaciones orientadas a los servicios se aplica con proceso de plan-desarrollo-entregaaseguramiento. Una empresa planifica y adquiere los recursos que necesita seleccionando y certificando a los proveedores, comprando los materiales y suministros, e instalando la tecnología apropiada. Desarrolla habilidades de los recursos humanos, definiendo las necesidades de las habilidades y llevando a cabo programas de capacitación apropiados, así como controlando el desarrollo de habilidades. Para entregar servicios, la empresa identifica las necesidades de cada cliente y los recursos necesarios para satisfacerlas, luego proporciona lo que se requiere. Finalmente, la empresa asegura la calidad del servicio supervisando los resultados.

106

6.3 REVISIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN. Por la importancia del proceso, se señalan algunos conceptos que se deben tomar en cuenta para la revisión del proceso de producción.

107

Ciclos de vida del producto y proceso. El producto y su diseño. Ciclo de vida del producto. • Introducción • Crecimiento • Madurez (crecimiento, estable y decadente). • Declinación Ciclo de vida del proceso

Administración de las operaciones de la producción. Capacidad de la empresa ante el mercado • Costos • Calidad 106 107

Sistema del proceso de producción. • Bienes materiales • Tecnología • Recursos Humanos • Diseño para operar • Proceso sistemático • Proceso de insumos • Obtención del producto según especificaciones • De acuerdo a un objetivo Capacidad de las áreas de la empresa • Mercadotecnia • Ingeniería del producto • Ingeniería del proceso • Ingeniería económica

Cortada, J. W. y Hardgraves, T. La Era del Trabajo en Redes, Edit. Oxford, 2000 p. 133. Montaño Sánchez, F. Guía para Auditoría a la Administración a Producción. Edit. Administración Hoy, 2005

Page 92

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI • Conformidad • Confianza • Cambio

• • • • • •

Jurídica Tecnológica Compras Producción Almacén Otras áreas

Capacidad • Abastecimiento de insumos • Sistemas de producción • Distribución de productos Demanda y medición de la capacidad de producción • Capacidad en exceso • Capacidad insuficiente

Capacidad de la empresa • Instalaciones • Sistemas de producción • Fuerza laboral • Maquinaria y equipo • Tecnología • Capacitación al personal • Cambios en producto, proceso y entorno • Administración de la empresa • Recursos • Productividad • Costos • Efectos

Costos de la actividad Capacidad y programa maestro de la producción • Compra de insumos • Abastecimiento de insumos • Mantenimiento • Producción • Almacenamiento de producto terminado

Abastecimiento de materiales. Capacidad de la empresa • Equipo • Fuerza laboral • Tiempo laboral • Programas de entregas • Maquila con terceros • Planta • Asociaciones • Inventarios 108 • Franquicias

6.4 METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS Establecidos, definidos, documentados los procesos, el paso siguiente es el mejoramiento, se menciona que existen más de 100 herramientas o metodologías de mejora, en nuestro caso sólo señalaremos las que se consideran de mayor ponderación y empezaremos por las aplicables al proceso de producción: 6.4.1

J I T (Just In Time)

Es una estrategia para el logro de un incremento continuo del desempeño, a través de la eliminación de pérdidas, tanto en tiempo como en recursos, durante la totalidad del proceso; los 8 elementos del JIT, flujo, carga uniforme, tiempo de preparación mínimo, operaciones coincidentes , sistemas coordinados, compras, intervención de los empleados, calidad.

109

JIT, es más una filosofía que un paquete de programas y procedimientos, posee 4 principios:

108 109

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Montaño Sánchez, F. Guía para Acudir a la Administración a Producción. Edit. Administración Hoy, Dic. 2005 Almeida V, E.. Curso Gerente de Manufactura, A.M.A

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI c.

Buscar la simplicidad.

Crear sistemas para identificar problemas.

La forma de ponerlo en práctica puede variar, pero puede ser: 1.

Poner el sistema en marcha, comprensión básica, educación preliminar, compromiso de la alta dirección.

Educación, clave del éxito. Un programa de educación global es esencial para el éxito de una aplicación JIT.

Mejorar el proceso. Hay que mejorar los procesos de fabricación para producir lotes pequeños en plazos de tiempos cortos. Incluyen la reducción del tiempo de preparación y el cambio de las líneas de flujo por familias de producto.

Mejoras. El diseño simplificado de la fábrica requiere un control de la fábrica simple, pero visible. El mecanismo más habitual es el KANBAN. Además hay que conseguir una calidad en origen, y la forma más fácil de conseguirlo es un control estadístico del proceso.

Relaciones proveedor/cliente. El cambio de un solo proveedor de gran volumen para cada producto

110

Trabajar con JIT en: manufacturas, sistemas, suministros y calidad. 6.4.2

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Desarrollado por el Ing. Shigeo Shingo (1981) y significa hacer cambios de herramental en tiempo de un solo dígito. Fases del SMED. • AnálisisTécnicos usadas en SMED • Separar las operaciones de preparación internas de las externas • Convertir la preparación interna en externa • Distinguir entre preparación interna y externa • Convertir la preparación interna en externa • Eliminar ajustes • Estandarizar la función, no la forma • Utilizar mordazas funcionales o eliminar cierres completamente • Utilizar plantillas intermedias • Adoptar modos de operación paralela • Eliminar ajustes • Mecanización 111 6.4.3 Manufactura esbelta Es una metodología/filosofía usada por las empresas de clase mundial basada en el control, eficiencia de los flujos de: material, personas, información, sincroniza el ritmo de producción con el ritmo de ventas. Ataca a los tipos de desperdicios: • Sobreproducción • Proceso de materiales • Espera • Movimientos innecesarios 110 111

P. J. O’Grady. Just in time edit. McGrawHill, 1992. Liker, J. K. The Toyota Way Edit. McGraw Hill.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI •

Transportación de materiales • Corrección de defectos Usa cuatro técnicas: Mantenimiento preventivo total, celdas (de fabricación), controles virtuales y trabajo estándar y aplica la mejora continua. (KAIZEN). El ideal es la denominada Fábrica del Día, es decir, recibir material, procesar y entregar en un día. También se menciona que M. Lean (M. Esbelta), es el inicio y 6 Sigma es la precisión. Los antes descritos son metodologías de mejoramiento para los procesos, más específicamente de producción, pero se tienen otras que son aplicables a todas las áreas o a procesos de la empresa como: ISO-9000, 6 Sigma, reingeniería, etc., aquí describiremos de manera general 6 Sigma, ya que puede ser conveniente para las PYMES. 6.4.4 Modelo 6 Sigma “Sigma (σ) letra griega minúscula, símbolo usado para representar la desviación estándar”. Como se mencionó el modelo 6 Sigma, es muy directo y objetivo, además ha demostrado sus resultados, bondades por lo que se menciona de manera general algunas de las características principales y tomaremos 112 lo que menciona P. Paude y L. Holpp 1. Es una iniciativa empresarial que se enfoca en 3 áreas. • Mejorar la satisfacción del cliente Enfoque al cliente • Reducir el tiempo del ciclo Mejora en procesos • Reducir los defectos Medición 2. Basado en 6 principios. • Enfoque genuino al cliente • Dirección proactiva • Dirección basada en datos y hechos

• Colaboración sin barreras

• Los procesos están donde está la acción

• Buscar la perfección, pero tolerar el fallo

3. La organización fincada en: Campeón — Director Master Black belt — Líder de implementación Black belt — Participantes de los equipos Green belt — Participantes de los equipos 4. La operación y funcionamiento son las siguientes fases, • Identificación y selección de proyectos • Formación del equipo • Desarrollo de documento marco del proyecto • Operación del equipo • Ejecución de DMAMC e implementación • Traspaso de la solución 5. La herramienta para resolver problemas es DMAMC que significa: • Definir el problema • Medir • Analizar • Mejorar • Controlar Para finalizar este concepto se indican los beneficios a tener un programa de 6 Sigma: • Prioridades más claras • Desarrollo de los empleados 112

P-Paude y L. Holpp.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI • Menos conflictos, más trabajo en equipo • Mejores recursos, energía y resultados. La integración de los equipos de mejora en una PYMES, se basa en un diagnóstico de operación, del conocimiento de la empresa, los planes y programas (incluyendo en su caso ISO-9000) de esta manera se tendrán las áreas de mejora, (debe dársele el enfoque de 6 Sigma), a partir de esto, las actividades serán: • Sensibilización (cursos para crear interés y el deseo de mejora) • Integrar y formar los grupos (organización) • Lineamientos de operación (funciones, normas, mecánica) • Programa y objetivos • Capacitación (trabajo en equipo, técnicas para resolver problemas, manejo de reuniones) • Entrenamiento en la técnica para resolver problemas; se sugiere DMAMC • Operación (mecánica de funcionamiento) • Seguimiento, informes, avances Existen más de 100 herramientas o metodologías de sistemas de mejoramiento. Walter D. señala que existen 101 maneras de mejorar el desempeño del negocio, sólo enlistaremos algunas de ellas: ISO-9000 Planeación Estratégica Plan de negocios Evaluación de Proyectos 7 Herramientas de calidad Reingeniería Benchmarking Outsourcing Alianzas estratégicas Investigación de operaciones Herramientas estadísticas Diagramas de Pareto Etc.

Técnica nominal de grupo Tormenta de ideas Diagramas de flujo Diagramas de afinidad Diagramas de árbol Diagramas de causa-efecto Diagrama de dispersión Diagrama de correlación Histograma Cartas y gráficos de control Etc.

Descritas las características de los procesos y su mejoramiento pasaremos a lo que requiere el Plan Nacional en este tema.

6.5 PROCESOS DEL PLAN NACIONAL DE CALIDAD 6.0

113

La forma en que la organización diseña, administra y mejora los productos, servicios, procesos y cómo desarrolla a sus proveedores para la creación de valor. 6.5.1 Diseño de productos, servicios y procesos (50) 6.1 La forma en que la organización genera ventajas competitivas a través del diseño de productos, servicios y procesos, que permiten responder y anticiparse a las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios. Describa la forma en que: •

Traduce las necesidades y expectativas de sus mercados, distribuidores, clientes y/o usuarios finales en características y especificaciones de productos y servicios para concretar una pro1

puesta de valor de la organización. 113

Premio Nacional de Calidad Total 2007, p. 25.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI •

Diseña sus productos y servicios para asegurar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios.

•

Diseña los procesos para asegurar la entrega de la propuesta de valor y su desempeño consistente, libre de falla.

•

Introduce sus productos y servicios en los mercados objetivo y asegura la percepción de valor por parte de sus clientes y usuarios.

•

Mejora los productos y servicios para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes y/o usuarios y responder a las necesidades estratégicas de la organización.

Notas aclaratorias 1.

La propuesta de valor de la organización, se concreta con la identificación de beneficios y su traducción a características de productos y/o servicios, para incrementar el atractivo de su oferta a sus grupos de clientes o mercados.

Diseñar los procesos se refiere al mecanismo para traducir los beneficios y/o características de los productos y servicios de la propuesta de valor en la determinación de los procesos, recursos y sus correspondientes características o interacciones.

La mejora de productos y servicios puede incluir actividades de investigación y desarrollo para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes, o bien puede ser el reflejo de algún ejercicio de comparación referencial actualizado de productos o servicios.

6.5.2 Administración de procesos (50) 6.2

114

La forma en que la organización entrega sus productos y servicios, a través de procesos competitivos para responder a los requerimientos, necesidades y expectativas de sus clientes, usuarios y mercados y logra de los objetivos estratégicos de la organización. 4

Presente y describa las cadenas y procesos de la organización, a través de las cuales ejecuta y entrega su respuesta de valor. Describa la forma en que: •

Determina las necesidades de información, insumos y recursos que requieren los procesos para su desempeño óptimo y para entregar el valor diseñado;

•

Administra y mejora sus procesos, a través de prácticas o metodologías para: –

definir los indicadores de eficiencia y/o efectividad;

–

asegurar el logro consistente de los niveles de desempeño esperado;

–

analizar el desempeño para poder identificar y priorizar las oportunidades de mejora de

innovación;

114

–

atender las oportunidades de mejora e innovación

–

realizar las comparaciones referenciales de las mejores prácticas.

Modelo Nacional para la Calidad Total, 2007. p. 26.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI •

Selecciona, evalúa, retroalimenta e integra a los proveedores y genera estrategias y cómo despliega acciones de mutuo apoyo y beneficio.

Cadenas de procesos, se refiere a las relaciones y conexiones entre todos los procesos de la organización, con los que se asegura la operación consistente y la entrega de la propuesta de valor. Lo anterior debe incluir la relación entre procesos de transformación y/o realización de productos y servicios y los procesos administrativos (personal, finanzas, compras, distribución, mercadotecnia, etc.).

Asegura el logro consistente de los niveles de desempeño esperado se refiere a la forma como se asegura la calidad del proceso nuevo o mejorado. Incluye todas las características preventivas con las que se asegura el desempeño consistente del proceso y el cumplimiento de las especificaciones o características de productos y/o servicios determinadas en el diseño.

Seleccionar, evaluar, retroalimentar e integrar a los proveedores se refiere a los mecanismos que utiliza la organización para desarrollar a sus proveedores y generar confiabilidad en sus operaciones. El mecanismo para seleccionar, evaluar, retroalimentar a los proveedores, puede incluir prácticas que respondan a los siguientes aspectos: •

Definición del perfil deseado de sus proveedores.

•

Evaluación del sistema de calidad de los proveedores.

•

Evaluación del desempeño de los productos y servicios de los proveedores; y/o

•

Evaluación del impacto de su confiabilidad y consistencia en la cadena de valor y en la generación de valor para los clientes. (p. 26)

6.6 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS PREMIO MALCOM BALDRIGE 6.0 Difiere de lo señalado en la descripción inicial (2010), porque esto corresponde al año 2005. Administración de procesos 6 (85)

115

La categoría administración de los procesos, examina las aspectos claves de la administración de los procesos de la organización, incluyendo los procesos del producto, servicio y del negocio para crear valor al cliente y a la organización y a los procesos de soporte de clave. Esta categoría incluye todos los procesos clave y todas las unidades de trabajo. La administración del proceso se enfoca dentro del criterio para todos los procesos de trabajo claves. Dentro de la categoría son los requerimientos centrales para la administración de procesos para la eficiencia y efectividad, diseño efectivo, orientación a la prevención, encadenamiento con los clientes, proveedores y socios con enfoque a la creación de valor para todos los principales socios, evaluación y operación y/o financiera, tiempo del ciclo, evolución, mejoramiento continuo y aprendizaje organizacional. Dependiendo de la naturaleza de su estrategia organizacional y mercadotecnia, agilidad que puede significar una rápida respuesta a las demandas cambiantes o a la habilidad para producir un amplio rango de servicios a clientes. También, el incremento de agilidad involucra decisiones de outsourcing, de acuerdo con sur proveedores clave y arreglos novedosos de asociación. 115

Criteria for Performance Excellence, 2005. p. 24.

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Modelo de Gestión Siglo XXI La flexibilidad puede demandar especial estrategia, tales como líneas de manufactura compartida y proveer entrenamiento especializado. Reducción del ciclo de tiempo y costo, a menudo involucra estrategias de administración de procesos esbeltos (manufactura esbelta). Esto es crucial para utilizar medidas claves para seguimiento de todos los aspectos de administración de proceso general.

116

6.6.1 Procesos de creación de valor 6.1 (45) Describa como la organización identifica, maneja y administra los procesos clave para crear valor al cliente y alcanzar éxito en los negocios y crecimiento. Dentro de la respuesta, incluya la repuesta a lo siguiente: a) Procesos de creación de valor 1. ¿Cómo determina la organización cuáles son los procesos clave de creación de valor?, ¿cuáles son los procesos clave de la organización para el proceso del producto, servicios y negocio?, ¿cómo contribuyen estos procesos para las utilidades y éxito de los negocios? 2.

¿Cómo determina los requerimientos de los procesos clave de creación de valor para incorporarlos en las entradas de clientes, proveedores y socios cuando es apropiado? ¿Cuáles son los requerimientos para esos procesos?

¿Cómo diseña estos procesos para cumplir todos los requerimientos clave? ¿Cómo incorpora la nueva tecnología, el conocimiento organizacional y el potencial necesario para agilizar el diseño de esos procesos? ¿Cómo incorpora el tiempo al ciclo, productividad, control de costos y otros factores de eficiencia y efectividad dentro del diseño de esos procesos? ¿Cómo implementa esos procesos para asegurar que cumplen con los requerimientos de diseño?

¿Cuáles son los indicadores o medidores claves usados para el control y mejoramiento de los procesos de creación de valor? ¿Cómo o qué se hace en la operación diaria para asegurar el cumplimiento de los requerimientos clave? ¿Cómo se usan las medidas internas de los procesos en el manejo de estos procesos? ¿Cómo se usan las entradas del cliente, proveedor y socios en el manejo de estos procesos apropiados?

¿Cómo se minimizan los costos generales asociados de las inspecciones, pruebas y procesos o ejecución de auditorías cuando es apropiado? ¿Cómo se preveen los defectos y retrabajos y minimizan los costos de garantía cuando son apropiados?

¿Cómo se mejoran los procesos de creación de valor para lograr o mejorar la operación, reducir la variabilidad para mejorar productos, servicios y guardar los procesos actualizados con las necesidades de negocio y la dirección?, ¿cómo son compartidos los mejoramientos con otras unidades organizacionales y los procesos son dirigidos para aprendizaje o innovaciones de tipo organizacional?

Para una mejor comprensión se tiene: b)

116

Procesos de creación de valor 6.1

Criteria for Performance Excellence, 2005. p. 42.

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Modelo de Gestión Siglo XXI

Propósito Esta partida examina los productos, servicios y procesos claves de la organización, con el objetivo de la creación de valor para los clientes y otros socios clave y mejoramiento en su mercado y evaluación operacional. Comentarios •

Esta partida remarca la información sobre la administración y mejoramiento de los procesos clave de creación de valor. La información requiere incluir una descripción de los procesos clave, los requerimientos específicos y cómo es la evaluación relativa a estos requerimientos y cómo son determinados y mantenidos. El incremento de estos requerimientos puede incluir la necesidad para agilidad, velocidad y flexibilidad, para adaptarse al cambio.

También el diseño efectivo debe considerar el tiempo de ciclo y productividad de la producción y proceso de entrega. Esto puede involucrar detallado “mapeo” o fabricación o procesos de servicio y rediseño (reingeniería)

117

•

Los procesos claves del negocio son aquellos de los productos o servicios que son considerados más importantes para el crecimiento y éxito del negocio por los directivos superiores. Estos procesos frecuentemente son relativos a los objetivos estratégicos de la organización y factores críticos de éxito. Procesos clave del negocio pueden incluir procesos para innovación, investigación y desarrollo, adquisición de tecnología, administración de la información y conocimiento, administración de la cadena de suministro, asociación con proveedores, outsourcing, asociación y compras, expansión global, administración del proyectos, ventas y mercadotecnia.

Dados las diversas naturalezas de estos procesos, los requerimientos y características de actuación, puede variar significativamente para los diferentes procesos. •

Para muchas organizaciones la administración de la cadena de suministro es un factor de crecimiento para la obtención de metas, productividad y utilidad, y éxito general del negocio. Proveedores y socios están recibiendo el incremento de la atención estratégica como reevaluación de la organización en sus funciones principales como: los procesos de proveeduría deben tener dos propósitos: ayudar a mejorar la actuación de proveedores y socios y también sobre acciones específicas que ayuden a contribuir en el mejoramiento de evaluación de la organización. La administración de la cadena de suministro puede incluir los procesos para selección del proveedor, con el objetivo de reducir el número total de proveedores e incrementar los proveedores preferidos y acuerdos de socios.

•

Muchas organizaciones necesitan considerar los requerimientos de clientes y socios en la etapa de diseño. En general, el diseño efectivo, debe tomar en cuenta a todos los participantes en la cadena de valor. Si muchos proyectos de diseño son efectuados en paralelo, o si productos de la organización utiliza partes, equipamiento e instalaciones que sean usados principalmente pero, también puede ofrecer un medio de reducir significativamente los costos unitarios y tiempo al mercado.

117

Criteria for Performance Excellence, 2005, p. 42.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

6.6.2 Proceso de apoyo y planeación operacional 6.2 (40)

119

Describa cómo la organización maneja los procesos clave que apoyan a los procesos de creación de valor. Describa los procesos para la administración financiera y continuidad de operación en una emergencia. a) Procesos de Apoyo 1.

Cómo la organización determina cuáles son los procesos clave de apoyo. ¿Cuáles son los procesos clave para apoyar los procesos clave de creación de valor?

Cómo se determinan los requerimientos de los procesos clave de apoyo, la incorporación de entradas por los clientes externos e internos, proveedores, socios cuando es apropiado? ¿Cuáles son los requerimientos claves para esos?.

¿Cómo se diseñan estos procesos para cumplir los requerimientos clave? ¿Cómo se incorpora las nuevas tecnologías, conocimiento organizacional y la necesidad potencial para agilizar dentro del diseño de esos productos? ¿Cómo se incorpora el tiempo de ciclo, productividad, control de esos productos? ¿Cómo se implementan esos procesos para asegurar que se cumplen los requerimientos de diseño?

¿Cuáles son las mediciones o indicadores usados para controlar y mejorar los procesos de apoyo? ¿Qué se hace en la operación diaria para asegurar que los procesos de apoyo cumplen con los requerimientos de actuación?

¿Cómo se minimizan los costos asociados con las inspecciones, pruebas y auditorías? ¿Cómo se previenen los defectos y retrabajos?

¿Cómo se mejoran los procesos de apoyo para alcanzar una mejor actuación, reducir la variabilidad y considerar los procesos actuales con las necesidades y direcciones del negocio?

Planeación operacional 1) ¿Cómo la organización asegura los adecuados recursos financieros y su obtención para soportar sus operaciones? ¿Cómo se determinan los recursos financieros con las operaciones de negocios actuales y nuevos? 2) ¿Cómo se asegura la continuidad de operaciones en el caso de una emergencia?

120

Para una descripción complementaria se tiene: b). Procesos de apoyo y planeación operativa 6.2 Propósito Esta partida examina los procesos claves de la organización y de la planeación operacional con respecto a

119 120

Ob cit. p 25. Criteria for Performance Excellence, 2005. p. 25.

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Modelo de Gestión Siglo XXI

la administración y planeación financiera para la continuidad de operaciones, con el objetivo de mejoramiento general de la actuación operacional. Comentarios •

Los procesos de apoyo, son aquellos que soportan las operaciones diarias y la entrega de productos y servicios, pero no son usualmente diseñados en detalle con los productos y servicios. Estos procesos de apoyo, usualmente los requerimientos, no dependen significativamente de las características de producto-servicios; los requerimientos internos deben ser considerados e integrados para asegurar eficiente y efectiva coordinación y operación. Los procesos de apoyo pueden incluir finanzas y contabilidad, administración de las instalaciones, relaciones públicas y otros servicios administrativos.

•

Esta partida pregunta por la información de cómo la organización evalúa y mejora la actuación de los procesos clave de apoyo y comparte la información a otras unidades de la organización para guiar el aprendizaje e innovación y acercamientos; frecuentemente son usados para: 1) análisis de procesos e investigación, 2) benchmarking, 3) uso de tecnología alternativa (de reversa).

•

Uso de información de clientes de los procesos. En conjunto estos ofrecen aproximadamente un rango amplio de posibilidades, incluyendo modificaciones menores de los procesos y rediseño completo (reingeniería) de los procesos.

•

Los esfuerzos para asegurar la continuidad de operaciones en una emergencia pueden considerar todas las facetas de un negocio que se requieren para suministrar los productos o servicios a los clientes; en la planeación se debe considerar ambos procesos, la creación de valor y los de apoyos claves. Los esfuerzos para la continuidad de operaciones deben también ser coordinados con sus esfuerzos para asegurar la disponibilidad de datos e información.

121

y la pre-

paración del sitio de trabajo. 6.7 ENFOQUE A PROCESOS EN LAS PYMES Habiendo analizado los procesos de trabajo en las empresas y lo que señalan los premios nacionales (México y de E. U.), podemos decir que a las PYMES les conviene el siguiente camino. 1.- Deben identificar los procesos: a Mercadotecnia y ventas •

121

Incluye; servicio, diseño del producto,etc.

C. R. M.

Criteria for Performance Excellence, 2005 p. 44.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI b Planeación y control de producción •

Demanda, pronóstico.

•

Control y programa de producción.

•

Producción.

•

Requerimientos de materiales.

•

Control de suministro

E. R. P

S. C. M (cadena de suministro)

c Sistema de información (Informática) d Administración de Recursos Humanos e Gestión de la calidad f Gestión ecológica g Administración Financiera Deben adecuarse a las necesidades particulares. 2. Después de esta identificación, deben documentarse, puede ser mediante diagramas o descripción como los requiere los manuales de operación y trabajo, ya que si están en un programa ISO-9000, Calidad Total deberán estar incluidos en los mencionados manuales. 3. Teniendo los procesos documentados, se deberá buscar mejorarlos y su inicio es mediante la medición inicial de parámetros adecuados en cada proceso, desde luego tendrá que hacerse una selección de los más importantes y productivos, para no tener una fuerte carga de trabajo. Este proceso debe estar incluido en el Programa de Mejoramiento de la Empresa. Para el mejoramiento de los procesos podrán usarse las herramientas, metodologías, sistemas que se mencionaron antes, pero puede sugerirse lo siguiente: Tener un modelo de gestión para las PYMES, y aplicar mejoramiento con: 3.1. Un programa de aplicación de metodología del sistema ISO-9000/B. P. M. 3.2. Aplicación de la metodología de resolución de problemas DMAMC de 6 Sigma, ó 3.3. Aplicación de metodologías diversas de mejoramiento como: Producción (JIT, KANBAN, Manufactura Esbelta), otros. (Reingeniería de procesos, Organización Horizontal).

4. Lograr el modelo de Gestión siglo XXI para las PYMES.

Ver figura núm. 19

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PYMES

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Figura núm. 19

- REINGENIERÍA DE PROCESO - BECHMARKING - ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

MODELO BÁSICO DE GESTIÓN

- Gestión de Calidad - Gestión Ecológica

- Producción (E.R.P) - Cadenas de Suministro (S.C.M.)

Administración Financiera

Sistema de Información

Administración de recursos Humanos

6.1 Diseño de productos y Procesos (Creación de Valor) 6.2 Administración de Procesos (Apoyo y Plan Estratégico)

Mercadotecnia y Ventas (C. R. M.)

ENFOQUE A PROCESOS DE LAS PYMES

MODELO DE EXCELENCIA PARA LAS PYMES

- ISO 9000 - DMAMC DE 6 SIGMA - KANBAN - M. ESBELTA

Modelo de Gestión Siglo XXI

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI CAPÍTULO 7. RESULTADOS DE LA EMPRESA

(INDICADORES DE OPERACIÓN)

7.0 DESCRIPCIÓN DEL CAPÍTULO El capítulo Resultados de la Empresa se presenta primeramente con la descripción de los cuadros Dupont y funcional, para pasar a señalar los principales indicadores de la operación de las áreas de producción, mercadeo, personal y finanzas. De esta manera tener los elementos para la descripción del cuadro de mando integral (CMI). A continuación se señalan los criterios de evaluación del Modelo Nacional de Calidad 2007 y los criterios del premio M. Baldrige para este tema. Siguiendo con la descripción de un Balance Scorecard (tablero de control) de una empresa (ECI), pasando al cuadro basado en las cualidades fundamentales y se termina el capítulo señalando el cuadro de Mando Integral para las PYMES (de tamaño medio). Como el modelo de gestión del siglo XXI está basado en los premios nacionales de calidad (México y E. U.) y ambos manejan como parte importante los resultados (operación) de las empresas y estos son medidos en función de indicadores de operación, por lo que en el capítulo se mencionan los indicadores de diferentes áreas y se presentan en los cuadros de mando y en el tablero de control (Balance Scorecard) 7.1 ANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO Normalmente las PYMES mexicanas no tienen controles de operación establecidos, por lo regular su control es efectuado por su director / dueño y que está basado en los recursos que tiene en la bolsa (coloquialmente hablando), que son los que ve en la mano o disponible y esto es lo que manda en el manejo o dirección de la empresa. No cuentan con controles visuales que le ayuden en su proceso de gestión. No se debe soslayar que en las grandes empresas, desde principios del siglo XX ya contaban con herramientas o metodologías que ayudaban en el proceso de gestión/ control. Los orígenes del cuadro de mando, en el sentido de un informe cuantitativo y gráfico elaborado con la finalidad de evaluar una organización, se remonta a los principios del siglo XX. En 1907 la empresa DuPont utilizó un modelo gráfico y cuantitativo con la finalidad de proporcionar una imagen de la situación económica de la empresa. Ese modelo se ha utilizado hasta hace pocos años y aún sigue utilizándose. 122 No obstante, para la gerencia moderna resulta un tanto limitado porque sólo incluye datos de carácter monetario y se encuentra estrictamente orientado a las ganancias; es una presentación gráfica de los datos del estado de pérdidas y ganancias, enfocado a lo contable y financiero y al beneficio a corto plazo como principal criterio de evaluación. Además, la empresa del siglo XXI es bastante más sensible a los factores externos que tienen un significado estratégico. El cambio que se ha experimentado en la filosofía gerencial, en la estrategia y en los métodos organizacionales requiere que la evaluación de la calidad de la gestión rebase lo meramente, contable y financiero. “Los informes financieros tradicionales sirven a un propósito útil al resumir la posición financiera actual de la empresa pero dejan sin respuesta las preguntas básicas: ¿por qué estamos en donde estamos? y ¿hacia dónde nos dirigimos?” 123 Existen diferentes maneras de estructurar el cuadro de mando, pero pueden destacarse tres. Una, conocida como el método Du Pont, que basa la evaluación del desempeño de la organización en el beneficio económico. Otra, que adopta el modelo de las áreas funcionales de la empresa y, finalmente, el modelo del cuadro de mando balanceado, que combina varios criterios.

7.1.1 El cuadro de mando Du Pont Uno de los primeros modelos numéricos empleados por el control de gestión fue el de la empresa Du Pont de Nemours (véase la figura 20) que, según Lorino, data de 1907. Al respecto dice el mismo autor: “Fue en 1907 cuando Donalson

122 123

Pacheco, J. C. Castañeda. Indicadores Integrales de Gestión, p. 142 Pacheco, J. C. Cit. p. 144

105

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI Brown inventó la fórmula que relaciona el índice de rentabilidad del capital (ROI), el índice de rentabilidad de la explotación y el índice de rotación del capital. De esta manera quedaba constituido el edificio integrado: contabilidad generalcontabilidad analítica-control de operaciones a través de los costos-control de inversiones y de la rentabilidad”. El método Du Pont relaciona las ganancias con las múltiples operaciones que tienen lugar en una empresa. El modelo se ilustra por medio de la figura 20 tomado de Steiner. Este autor advierte que “en el método Du Pont la separación o descomposición de sus elementos en sus partes es mucho más detallada”.

Ventas en Unidades

X Ventas

B E N E F I C I O S S O B R E

Efectivo

+ Activos Corrientes

Rotación de la Inversión

Por Cobrar

+ Inventario Activos Totales

Total Inversión

Equipos

Activos Fijos

Terrenos

+ Equipos

Ventas

L A I N V E R S I Ó N

Precio Unitario

Ingresos Netos Antes de Carga

Gastos de Venta

—

+ Gastos Administrativos

Beneficios Sobre Ventas

Costo Total

+ Ventas

Costos de Mercancías Vendidas Impuestos Sobre la Renta

Costos Directos

Costos Laborales Directos Gastos Generales de Fábrica Cambio en Inventario

Figura núm. 20. Cuadro de mando Du Pont

106

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI El cuadro de mando Du Pont, o tablero de control, es un sistema de indicadores numéricos relacionados entre sí, que permiten detectar, mediante una simple inspección, las debilidades de la empresa. Es un sistema gráfico para calcular, controlar y analizar el rendimiento de la inversión, considerando básicamente el control de costos y la rotación de los diversos tipos de activos. El indicador principal es el beneficio o rendimiento sobre la inversión, que se encuentra ubicado en el lado izquierdo del gráfico. Este resultado puede expresarse como una razón, o como un porcentaje. El valor de ese indicador principal es el resultado de relacionar los dos indicadores que se encuentran ubicados inmediatamente después, hacia la derecha del gráfico, y así sucesivamente. 7.1.2 El cuadro de mando basado en las áreas funcionales

124

Antes que todo es necesario aclarar que las áreas funcionales son diferentes de la estructura organizacional. En efecto, 125 las áreas funcionales resultan de un modelo teórico de alcance universal, propuesto por Henry Fayol en 1916. Como se señaló en el capítulo 6, Fayol postula que en toda organización, cualesquiera que sean sus características, existen por obligación cinco funciones básicas: producción, mercadeo, personal, finanzas y la función administrativa. Cada una de estas dimensiones puede ser evaluada independientemente y en conjunto, a pesar de que no concuerde con la estructura organizacional. Una empresa puede ser observada desde las áreas funcionales, por ejemplo, puede evaluarse su situación financiera o comercial, a pesar de que su estructura organizacional no haya sido diseñada con un criterio funcional. Esta observación es importante porque el hecho de que las áreas funcionales sean independientes de la estructura le confiere un carácter universal a este criterio de evaluación, de lo contrario sería válido sólo para las organizaciones estructuradas con este criterio funcional. En este sentido, las áreas funcionales se emplean como un criterio para ordenar y clasificar la información. Cuando el cuadro de mando se elabora utilizando las áreas funcionales como criterio para clasificar la información, el informe de control de gestión adquiere una forma similar a la mostrada en la figura 21. A pesar de que algunos autores han formulado críticas al modelo de las áreas funcionales, éste sigue siendo ampliamente utilizado, entre otras razones, porque se encuentra bastante difundido como criterio de diseño de la estructura y porque existen profesiones especializadas en el estudio de cada área. En efecto, los contadores se especializan en el área contable y financiera, los ingenieros industriales en el área de producción y los administradores en la función administrativa. El cuadro de mando basado en las áreas funcionales permite hacer un diagnóstico acertado sobre algunos aspectos significativos de la gestión, identificando las áreas que presentan problemas y facilitando la adopción de medidas correctivas.

124 125

Pacheco, Cit. p. 146. Fayol, Henry. Administración General e Industrial, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1994.

107

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

Producción

Mercadeo Recursos Humanos Finanzas Cuadro de Mando

Evaluación Global de la Empresa

Alta Gerencia

Figura 21 Cuadro de mando. A continuación se presentan algunos indicadores típicos de cada una de las áreas, incluida la alta gerencia. 126 7.1.3 Indicadores de operación en la empresa a). Indicadores numéricos del área de producción Nombre del Indicador Fórmula para el cálculo 1. Calidad del proveedor Unidades devueltas/ unidades pedidas 2. Tamaño medio del pedido Unidades compradas/ número de pedidos 3. Tamaño relativo del stock Stock de un material/ stock total (%) Valor ($) de la producción/ costo de la administración 4. Productividad de la administración de materiales de materiales Unidades de desperdicio (metros, toneladas…) / uni5. Desperdicios dades producidas 6. Utilización de la capacidad instalada Unidades producidas/ capacidad teórica 7. Productividad de la mano de obra Unidades producidas/ horas-hombre trabajadas 8. Productividad de la energía eléctrica Unidades producidas/ kilovatios-hora consumidos Horas de paro de máquinas por daño /horas máquinas 9. Estado mecánico trabajadas 10. Intensidad del mantenimiento Horas de mantenimiento/ hora máquinas trabajadas 11. Calidad del producto Unidades defectuosas/ unidades producidas 12. Impacto del mantenimiento Horas de paro de máquinas/ horas de mantenimiento 126

Pacheco, J. C. Ob. Cit. p.148.

108

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI b). Indicadores numéricos del área de mercadeo Nombre del indicador 1. Cuota de mercado 2. Participación del producto 3. Tamaño medio de ventas 4. Ventas medias por vendedor 5. Eficiencia del mercadeo 6. Eficiencia de la publicidad 7. Valor relativo del mercadeo 8. Tiempo medio de despacho 9. Devoluciones 10. Participación de un canal de distribución 11. Eficiencia del canal de distribución 12. Valor relativo de la investigación de mercados 13. Costo medio de las ventas 14. Participación del producto líder

Fórmula para el cálculo Ventas de la empresa/ ventas del sector Ventas del producto/ ventas totales Ventas/ número de pedidos Ventas/ número de vendedores Ventas/ costos del mercadeo Ventas/ costos de la publicidad Horas-hombre en ventas/ horas-hombre totales Sumatoria del tiempo entre pedido y despacho/ número de despachos Despachos devueltos/ número de despachos Ventas del canal/ ventas totales Ventas del canal/ costo del canal Ventas/ costo de la investigación Costo del mercadeo/ ventas Ventas del producto líder/ ventas totales

c). Indicadores numéricos del área de personal Nombre del indicador 1. Productividad de la mano de obra 2. Ausentismo 3. Rotación interna 4. Rotación externa 5. Rotación específica

Fórmula para el cálculo Ventas/ número de empleados Horas-hombre de ausencia/ horas hombre totales Número de traslados y ascensos/ total de cargos Número de retiros/ total empleados Número de retiros de una clase de cargos/ número empleados de la clase Cargos administrativos/ cargos operativos Personal ascendido o trasladado/ número de cargos Costos de personal/ número de empleados Número de personas retiradas/ total de cargos Bonificaciones e incentivos/ salarios básicos pagados Sumatoria de antigüedades/números de empleados Horas-hombre de capacitación/ número de empleados Costo del bienestar/ ventas netas Número de evaluaciones deficientes/ total de personas evaluadas Número de accidentes x 1,000,000/horas-hombre trabajadas Días de incapacidad/ número de accidentes Número de accidentes/365 días ( 12 meses o 46 semanas )

6. Participación de los cargos administrativos 7. Movilidad 8. Salario medio 9. Rotación de personal 10. Importancia del incentivo salarial 11. Antigüedad media 12. Capacitación promedio impartida 13. Importancia de los programas de bienestar 14. Calificación del desempeño 15. Accidentalidad 16. Gravedad de los accidentes 17. Frecuencia de los accidentes d). Indicadores numéricos del área financiera

Las razones financieras suelen ser calificadas en seis tipos fundamentales:

109

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI • • • • •

Indicadores Financieros

•

Liquidez Apalancamiento Actividad Rentabilidad Crecimiento Valuación

No es usual que un cuadro de mando sea muy detallado debido precisamente a que debe proporcionar una visión global de la empresa al establecer los indicadores numéricos de las áreas funcionales. A pesar de esto se enuncian, los indicadores numéricos que se emplean con más frecuencia en el área financiera, de los cuáles se escogerán los que sean más adecuados para la empresa en particular: Clase 1. Liquidez

Razón Circulante Prueba ácida

2. Apalancamiento

Deudas o activos totales Rotación del interés ganado

3. Actividad

Rotación del inventario Período de cobro Rotación de los activos fijos Rotación de los activos totales Margen de utilidad Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre capital Ventas Ingreso neto Utilidad por acción Razón de precio a utilidades Razón de valor de mercado a valor en libros

4. Rentabilidad

5. Crecimiento

6. Valuación

Fórmula para el cálculo Activo circulante/ pasivo circulante Activo circulante-inventario/ pasivo circulante Deuda total/ activos totales Utilidades antes de impuestos e intereses/ cargos por intereses Ventas/ inventario Cuentas por cobrar/ ventas diarias Ventas/ activos fijos Ventas/ activos totales Ingreso neto/ ventas Ingreso neto/ activos totales Ingreso neto/ capital contable Valores finales/ valores iniciales Valores finales/ valores iniciales Valores finales/ valores iniciales Precio/ utilidades Valor de mercado/ valor en libros

e). Indicadores numéricos de alta gerencia Los indicadores de la alta gerencia se refieren a las características de la empresa en su totalidad y no a sus diferentes partes consideradas aisladamente. No obstante, varios de los indicadores que se utilizan para evaluar el desempeño total de la empresa son tomados de las áreas funcionales, porque en ellos se sintetizan numerosas características de la organización que trascienden los aspectos específicos de cada función. Nombre del indicador 1. Innovación 2. Investigación 3. Crecimiento de las ventas 4. Perfeccionamiento 5. Intensidad del capital 6. Utilización de la capacidad instalada 7. Retención de los clientes

Fórmula para el cálculo Ingresos por productos nuevos/ ingresos por productos antiguos Inversión en investigación y desarrollo/ beneficios Ventas actuales x 100/período base Diferencia entre los valores de dos períodos x 100/valor del período inicial Costos de personal/ capital x 100 Unidades producidas/ capacidad teórica x 100 Ventas a clientes nuevos/ ventas a clientes antiguos x 100 110

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI 8. Cuota de mercado 9. Productividad de la mano de obra 10. Utilidad sobre el activo total 11. Rotación del activo 12. Rentabilidad

Ventas de la empresa/ ventas del sector Ventas/ número de empleados Utilidad neta después de impuestos/ activo total Ventas/ activo total Beneficio/ inversión

7.2 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL Con el fin de complementar la guía en el establecimiento de los indicadores a usar, señalaremos los criterios de evaluación del Modelo Nacional para la Calidad Total, de esta manera tendremos los lineamientos que pueden ser empleados por las PYMES. 129

7.2.1 Responsabilidad social (100) 7.0 Forma en que la organización asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno, al bienestar de la comunidad inmediata y la promoción de una cultura de calidad. a). Ecosistemas (50) 7.1 Forma en que la organización asegura la existencia de recursos para las generaciones futuras a través de un enfoque de desarrollo sustentable en su operación, considerando la realización de acciones para la recuperación de los ecosistemas y la educación ambiental. Describa la forma en que: • Elimina el impacto ambiental negativo ocasionado por sus procesos, productos y/o servicios; • Incorpora tecnología limpia o de bajo impacto ambiental; 1 • Optimiza el uso de energía y recursos no renovables (Ecoeficiencia ); • Protege y promueve la recuperación de los ecosistemas; y • Proporciona educación ambiental a su personal, clientes, proveedores y a la comunidad. Nota aclaratoria

1. La ecoeficiencia es alcanzada a través de la generación de productos y servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan una mejor calidad de vida, al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales negativos y el uso de recursos no renovables en los procesos. b). Compromiso con la comunidad (50) 7.2 Forma en que la organización asume un compromiso con el bien común y con el bienestar social de su comunidad. Describa la forma en que: • promueve acciones para generar el bienestar social permanente de sus comunidades de influencia; • promueve y participa con la comunidad en procesos de mejora continua; • comparte prácticas a favor de una mayor competitividad en el propio sector industrial o del negocio y en la economía en lo general. 130 Competitividad de la organización (300) 8.0 Los indicadores para evaluar el desempeño global de la organización en cuanto a la creación de valor para el beneficio de sus diferentes grupos de interés (clientes, proveedores, mercados y comunidad inmediata), como resultado de la planeación estratégica y mejoramiento de sistemas y procesos. Incluye una explicación detallada de la relación causal entre el mejoramiento de su posición competitiva por su proceso de calidad, así como por el manejo inteligente e informado de los factores económicos, sociales, políticos, ambientales, así como por el análisis de la competencia y, en general, la dinámica con la que se ha enfrentado a la misma y ha ampliado sus mercados para asegurar el desarrollo y crecimiento de la organización en el largo plazo. 129 130

Modelo Nacional para la Calidad Total 2007, p. 27 Modelo Nacional. . . cit. p. 28.

111

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI 7.2.2 Resultados de valor creado para los clientes (75) 8.1 Resultados de valor creado para clientes y usuarios y la relación causal con los procesos, sistemas y la competitividad alcanzada. Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y sus análisis, incluyendo: • Tendencias, de cuando menos los últimos tres años; • Metas alcanzadas y su relación con las estrategias y proyectos; • Comparaciones referenciales con líderes y competencia, (incluir fuentes y fechas de los datos presentados); 1 • Relación causal con la eficiencia y/o efectividad de los sistemas, procesos y la competitividad alcanzada . 1. Estos conceptos también se aplican para los otros apartados siguientes. Valor creado para clientes y usuarios. Puede incluir conceptos relacionados con: • Satisfacción de clientes y usuarios; • Valor creado para los clientes y usuarios; • Desempeño y/o incremento de la participación de mercados; • Lealtad demostrada de los clientes; • Desempeño de productos y servicios; • Referencias positivas; y • Competitividad de sus productos y servicios en los mercados nacionales e internacionales. 131

7.2.3 Resultados de valor creado para el personal (75) 8.2 Resultados de valor creado para su personal y su relación casual con el mejoramiento de sus procesos, sistemas y competitividad de la organización. El valor creado para el personal, puede incluir aspectos tales como: • Participación individual y grupal; • Desarrollo y crecimiento; • Satisfacción del personal en el trabajo y por el trabajo; • Estabilidad laboral; • Seguridad e higiene; • Reconocimiento; • Capacitación y aprendizaje intensivo, a lo largo y ancho de la organización; • Mejor calidad de vida. 132

7.2.4 Resultados de valor creado para la sociedad (75) 8.3 Resultados de valor creado para la sociedad y su relación causal con los procesos, sistemas y competitividad de la organización. El valor creado para la sociedad puede incluir aspectos tales como: 2 • Impacto ambiental ; • Ecoeficiencia; • Recuperación de ecosistemas; • Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad; y • Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad. 2

131 132

Impacto ambiental, se refiere a cómo la organización mide el impacto que sus procesos, productos y servicios sobre el medio ambiente. Puede incluir indicadores de control de emisiones de agua, atmósfera, ruido interno y perimetral, suelo, materiales peligrosos, impacto al final de la vida útil, entre otros.

Cit. p. 29. Modelo Nacional. . . cit. p. 30.

112

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Modelo de Gestión Siglo XXI 133

7.2.5 Resultados de valor creado para los accionistas (75) 8.4 Resultados de valor creado para los accionistas y su relación causal con los procesos y sistemas organizacionales. El valor creado para los accionistas, desde su perspectiva, puede incluir aspectos tales como: 3 • Mayor rentabilidad ; • Mejor margen de operación; • Mayores utilidades; • Un flujo de efectivo más sano; • Mejor uso del capital de trabajo; • Mayores ventas e ingresos; • Registro creciente de marcas y patentes exitosos; y 4 • Otros índices financieros . 3 Rentabilidad, éste término se refiere a cómo la organización mide el rendimiento de su inversión desde el punto de vista de los accionistas. 4 Otros índices financieros, se refiere a la posibilidad de incluir índices comúnmente utilizados en su sector o apropiados a la naturaleza de la organización para administrar la salud financiera. 7.3 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PREMIO M. BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE. Re134 sultados del negocio (categoría 7) (450) La categoría Resultados del Negocio provee los resultados enfocados a cumplir los objetivos de evaluación y esta abarca desde los clientes de los productos/ servicios de la empresa, la actuación financiera y de mercado, el sistema de dirección (liderazgo) y los resultados de responsabilidad social y resultados de todos los procesos clave y actividades de mejoramiento de los procesos. A través de este enfoque, los propósitos del criterio, valor ofrecido desde el punto de vista de sus clientes y mercado, actuación superior de la organización que se refleja en la operación legal, ética e indicadores financieros y el mantenimiento del aprendizaje organizacional y de personal. Esto es, la categoría 7 provee información en tiempo real (medidas de progreso) para la evaluación y mejoramiento de procesos, productos y servicios en alineación con la estrategia general de la organización. 7.3.1 Resultados del producto/servicio (100) 7.1 Propósito Esta partida examina los resultados del producto/ servicio claves de la organización, con el propósito de entregar el producto de calidad y que se dirija a la satisfacción del cliente, su lealtad y referencias positivas. • • • •

Medidas de calidad interna Niveles de defectos Tiempo de respuesta Actuación de productos en campo

De ser posible obtenidos de sus clientes o por otras organizaciones

7.3.2 Resultados enfocados al cliente (70) 7.2 Propósito Esta partida examina los resultados de la actuación enfocada a la atención a clientes, con el objetivo de demostrar como la organización ha satisfecho a los clientes y ha desarrollado su lealtad, repetición de negocios y referencias positivas, así como relaciones a largo plazo de los clientes. 133 134

Modelo Nacional. . . p. 31. Criteria For Performance Excellence 2005 p. 44

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Modelo de Gestión Siglo XXI Incluye: • • • • • • •

Satisfacción y rechazo de los clientes Retención de clientes Ganancias y pérdidas de clientes y cuentas Cumplimiento al cliente Premios, reconocimientos de clientes y organizaciones Percepción de valor del cliente basado en calidad y precio Quejas.

7.3.3 Resultados financieros y de mercado (70) 7.3 Propósito Esta partida examina los resultados clave de la organización-financieros y de mercado, con el objeto de entender el sostenimiento financiero y el liderazgo del mercado y oportunidades. Comentarios Las medidas reportadas en esta partida son usualmente seguidos por la alta dirección y son las bases para valorar la actuación de la empresa. Unas medidas financieras apropiadas pueden incluir: ingresos, pérdidas o ganancias, ganancias por acción, retornos financieros, las medidas de actuación de mercado, crecimiento del negocio, nuevos productos o servicios, entrada a mercados (incluyendo E mer y exportaciones) y el porcentaje de ventas derivadas de ventas de nuevos productos. 7.3.4 Resultados de Recursos Humanos (70) 7.4 Propósito Esta partida examina los resultados de los recursos humanos de la organización, con el objeto de demostrar que bien han sido creados, mantenidos y productivos en aprendizaje en el medio de trabajo para todos los empleados. Comentarios La medición de los resultados reportados para la actuación del sistema de trabajo pueden incluir, mejoramiento en la clasificación de puestos, rotación del trabajo, Lay–out del trabajo, la toma de decisiones. Los resultados pueden incluir la entrada de datos, tales como la extensión de entrenamiento, pero el énfasis principal debe ser hecho sobre datos que muestren la efectividad o resultados. Un ejemplo de tales resultados puede ser la medida de aumento de la productividad o ahorros como resultado de rediseño de los procesos de trabajo por los equipos de trabajo. Los resultados reportados pueden incluir factores genéricos o de la organización. Factores genéricos pueden incluir seguridad, ausentismo, rotación, satisfacción y cumplimiento (quejas). Los factores específicos para la empresa son sus evaluaciones para determinar la actuación de su sistema de trabajo y el bienestar y satisfacción de los empleados. Estos factores pueden incluir la extensión del entrenamiento o entrenamiento cruzado o de extensión y éxito en auto dirección. 7.3.5 Resultados de la efectividad organizacional (70) 7.5 Propósito Esta partida examina los resultados de la actuación clave de la organización que no son reportados en las partidas 7.1 a 7.4 con el objeto de mejorar la efectividad organizacional y eficiencia de los procesos. Comentarios Esta partida encamina a la organización a desarrollar e incluir nuevas medidas de innovación para rastrear procesos clave y mejoramiento operacional. Todas las áreas claves del negocio y actuación operacional deben ser evaluadas por medidas que son relevantes e importantes en la organización. Medidas e indicadores operacionales de la efectividad y eficiencia operacional puede incluir reducción de niveles de emisión, reducción de desperdicios (flujo de basura), reciclados, indicadores de responsabilidad interna, tales como; tiempo de ciclo, flexibilidad de producción, tiempo de entrega, tiempos a mercado, indicadores específicos del negocio, tales como; relación de innovación, incremento en el uso de tecnología, resultado de iniciativas 6 Sigma, indicadores de la cadena de abastecimiento tales como reducción en inventario, entradas de inspección, incremento en calidad, productivi114

PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI dad, mejoramiento en intercambio de datos electrónicos y reducción de costos en la administración de la cadena de abastecimiento, resultados de 3ª parte como auditorias de ISO-9001. 7.3.6 Resultados de liderazgo (dirección) y responsabilidad social (70) 7.6 Propósito Esta partida examina los resultados claves de la organización en las áreas de liderazgo y responsabilidades sociales, con el objeto de mantener una digna confianza en lo fiscal y ético (buena ciudadanía en sus comunidades). Comentarios Debido a una falta de medidas apropiadas, un desafió clave para muchas organizaciones es medir sus programas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Frecuentemente estas medidas de progreso pueden ser discernidas primeramente por definición de los resultados que podrían indicar éxito en las metas finales y en alcanzar los objetivos estratégicos y entonces usar estas medidas para determinar las medidas intermedias. Independientemente de un enfoque de incremento sobre asuntos de gobierno, éticos, liderazgo y contable, es importante para la organización para practicar y demostrar un alto estándar de conducta general, los cuerpos directivos y lideres superiores deben rastrear medidas relevantes de actuación sobre bases regulares y énfasis de esta actuación en las comunicaciones con los accionistas. Las medidas deben incluir medio ambiente, legal y cumplimientos regulatorios y cumplimientos honestos en estas áreas y cómo deben ser apropiadas. Los resultados también deben incluir indicadores de soportes (apoyos) a las comunidades claves y otros propósitos públicos. Si la organización ha recibido sanciones, multas o acciones adversas, bajo leyes, regulaciones o de contratos durante los pasados tres años, los incidentes y estado actual deben ser sumarizados. 7.4 BALANCED SCORECARD DE E.C.I. 135 A continuación se muestran los parámetros de medición resumidos de una empresa multinacional E.C.I. presentados por R. Kaplan y Norton como un Balanced Scorecard (Tablero de Control balanceado) que podemos nombrarlo como Cuadro de Mando Integral. Ver cuadro siguiente .

135

R. Kaplan y D. Norton, Expansión, 14 de abril 1999 p. 98.

115

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Modelo de Gestión Siglo XXI

Perspectiva Financiera Metas Medidas

Perspectiva de Negocios Interna Metas Medidas Capacidad tecnológi- Geometría de manufactura ca contra la competencia

Sobrevivir

Flujo de efectivo

Triunfar

Crecimiento de ventas e ingresos sobre operaciones por división

Excelencia manufacturera

Tiempo de ciclo

Prosperar

Mayor participación de mercado y rendimiento sobre el capital

Diseño y productividad, introducción nuevos productos

Costo unitario, rendimiento, eficiencia, e. ingeniería, introducción real, programa contra plan

Perspectiva del cliente

Perspectiva de negocios interna

Metas

Medidas

Metas

Medidas

Nuevos productos

Porcentaje de ventas de nuevos productos porcentaje de ventas de productos patentados

Liderazgo tecnológico

Tiempo para desarrollar nueva generación

Suministro confiable

Entrega a tiempo (definida por el cliente)

Aprendizaje de manufactura

Tiempo de proceso para madurar

Proveedor preferido

Participación de compras de cuentas clave clasificación por clientes principales

Concentración de productos

Porcentaje de productos que representan 80% de las ventas

Sociedad con el cliente

Número de esfuerzos de ingeniería en colaboración

Tiempo para llegar al mercado

Introducción de nuevos productos contra la competencia

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI 7.5 CUADRO DE MANDO 7.5.1 Cuadro de mando basado en las cualidades fundamentales

136

La manera de diseñar el cuadro de mando consiste en mostrar los resultados globales de la organización mediante unos pocos indicadores básicos, derivados de un modelo general que supone que cualquier acción administrativa puede ser evaluada observando cinco cualidades fundamentales que debe poseer. Los cinco atributos miden y evalúan los resultados de la gestión a través de indicadores numéricos. Cada atributo se refiere a diferentes aspectos de la actuación administrativa: eficacia, efectividad, economía, calidad y mejoramiento. Esas cinco cualidades fundamentales representan aspectos de la gestión que, aunque son complementarios y correlativos, no son reductibles uno a otro porque son de naturaleza diferente. Como el cuadro de mando es un informe para la dirección y como esta se interesa en los indicadores que se refieren a la empresa como una entidad total, el cuadro de mando usado en este enfoque no incluye un análisis de cada una de las áreas funcionales, sino que se refiere solamente a las cifras globales. No obstante, si la dirección necesita conocer en detalle los resultados de una de las áreas de la empresa, debe remitirse al correspondiente informe específico de control de gestión. Los indicadores deben permitir la evaluación de las cualidades básicas de la gestión; por consiguiente, debe hacer un equilibrio en el número de indicadores que se utilicen para cada criterio de evaluación. 7.5.2. Cuadro de mando integral

137

Por otra parte, Anthony señala que el cuadro de mando integral es un ejemplo de sistema de medición de los resultados y que de acuerdo con los defensores de este enfoque, la asignación y medición de objetivos a las unidades de negocios deben realizarse partiendo de las siguientes cuatro perspectivas. • Financiera (márgenes, rentabilidad sobre los activos, flujo de caja, etc.). • Comercial (cuota de mercado, índice de satisfacción del cliente etc.). • Funcionamiento interno (permanencia de empleados, reducción del tiempo de ciclo, etc.). • Innovación y aprendizaje (porcentaje de ventas debidas a nuevos productos, etc.) El cuadro de mando integral promueve la armonía entre diferentes medidas estratégicas con la finalidad de lograr congruencia en los objetivos y así fomentar que el comportamiento de los empleados contribuya al mejor interés de la organización. Es un instrumento que ayuda a definir el perfil de la empresa, mejorar la comunicación, establecer los objetivos organizativos y proporcionar la retroalimentación sobre la estrategia. Cada medida en un cuadro de mando integral se refiere a un aspecto de la estrategia de una empresa. En el establecimiento de un cuadro de mando integral, los directivos deben elegir una combinación de medidas que: 1) recoja los factores críticos que determinarán el éxito de la estrategia empresarial, 2) muestre las relaciones entre las medidas individuales a través de conexiones causa–efecto e indique cómo las medidas no financieras afectan a los resultados a largo plazo, y 3) proporcione una visión amplia de la situación actual de la empresa. El cuadro de mando integral es un ejemplo de “vino antiguo en una botella nueva”. Las ideas son las mismas que las de sistemas de medición de objetivos pero presentadas con una nueva terminología. 7.5.3. Estructura del CMI Por otra parte, Pacheco Op. Cit., señala que el cuadro de mando integral contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas complementarias que se integran en la visión y la estrategia de la empresa: la financiera, la del 136 137

Pacheco, cit. p. 153. Anthony, R. N. Sistemas de Control, p. 406.

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Modelo de Gestión Siglo XXI cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Cada una de esas dimensiones del CMI se explican brevemente y de igual forma, se ilustra la estructura del cuadro de mando mediante la figura 22.

Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito

Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Formación y crecimiento ¿Cómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

Procesos internos ¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Figura núm. 22. El cuadro de mando integral: estructura para poner en operación la estrategia. Tomado de Kaplan y Norton. El cuadro de mando integral. A). Finanzas Obtener los resultados financieros a largo plazo vinculando los objetivos financieros con la estrategia de la corporación y estableciendo la secuencia de acciones que deben realizarse para alcanzarlos. Los objetivos financieros pueden definir considerablemente en cada una de las tres fases del ciclo de vida del negocio: crecimiento, sostenimiento, cosecha. Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida. Por lo general su objetivo financiero consiste en el crecimiento de las ventas en el sector, en un grupo de clientes y en mercados seleccionados. B). Clientes En la perspectiva de cliente en el CMI las empresas identifican los segmentos de clientes y mercados en los cuales competirán y que constituyen las fuentes de ingresos para cumplir los objetivos financieros. También les permite identificar y medir las propuestas de valor agregado que entregarán a los segmentos de clientes y mercados. En esta perspectiva del cuadro de mando deben traducirse las declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. En general los clientes tienen preferencias y valoran de manera diferente los atributos del producto o del servicio, como precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y la atención al cliente. C). Procesos internos La perspectiva del proceso interno identifica los procesos que tienen el mayor impacto sobre los objetivos establecidos para la perspectiva financiera y la del cliente. No se busca centrar en forma exclusiva la atención en el control y mejoramiento de los centros de responsabilidad considerados individualmente, ni en el análisis de las desviaciones de los resultados financieros, porque se perdería la visión integral del proceso. Además, se emplean medidas de costo, calidad, 118

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Modelo de Gestión Siglo XXI rendimiento de producción y tiempo de ciclo, todo esto dentro de una concepción de procesos integrados y multifuncionales. Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para el cliente y producir resultados financieros. Sin embargo, puede utilizarse un modelo genérico de cadena del valor, conformada por tres procesos principales: innovación, operaciones y servicio de posventa. El proceso operativo es el segundo paso más importante en la cadena genérica del valor interno: es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y los servicios existentes. Este proceso ha sido en el transcurso de la historia el centro de los sistemas de medición en la mayor parte de las organizaciones. El tercer paso más importante en la cadena interna del valor es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio. D). Formación y crecimiento La cuarta y última perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Por su parte, los objetivos de la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en esas tres primeras perspectivas del cuadro de mando. Pueden destacarse tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y perfeccionamiento: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y la motivación delegación de poder y coherencia de objetivos. E). La estrategia corporativa en el CMI La capacidad de la organización para realizar un aprendizaje estratégico es quizás el aspecto más innovador del cuadro de mando integral. En efecto, en un sistema de gestión estratégica, el proceso se inicia con la clarificación de la visión compartida que toda la organización está intentando alcanzar. El uso de la medición como lenguaje ayuda a traducir unos conceptos complejos en unas ideas más precisas que alinean y movilizan a todos los individuos en torno de los objetivos institucionales. 7.6 C. M. I. PARA LAS PYMES Tomando como base la información anterior, los criterios del Plan Nacional de Calidad y del Premio Baldrige se establecen los indicadores de resultados o los factores de valuación de la operación de las PYMES. Los criterios de valuación deben ser como los recomiendan los especialistas: • Eficientes / Productivos • Eficaces • Efectivos • De calidad Además de incluir los aspectos / perspectivas: • • • •

Financieros Comerciales Procesos Innovación

Por otra parte, deben estar basados en las características y necesidades de la empresa, así como tomar los aspectos del plan de negocios y estrategias o por lo menos los objetivos estratégicos. Deben estar conectados con el proceso de mejoramiento (empleando las herramientas, técnicas, metodologías, etc.) y enlazados con el proceso de planeación y control de la empresa. Ver el capítulo 2. Planeación estratégica.

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PYMES

Modelo de Gestión Siglo XXI

Desde luego, estos indicadores de medición deben partir de los objetivos estratégicos, como se señala, tener sus metas para el nivel de desempeño necesario y sobre todo las iniciativas que servirán para alcanzar el objetivo y el responsable de llevarlo a cabo. De acuerdo con los indicadores recomendados antes, podríamos señalar, a manera de ejemplo los indicadores siguientes:

CONCEPTO

INDICADOR

• Utilidad

Porcentaje de mejora

• Posición del mercado

Porcentaje de ventas Porcentaje de cumplimiento Nivel de opinión del cliente Porcentaje de disminución de quejas Porcentaje de mejora (NO CONFORMIDADES) Porcentaje de disminución de defectos Mejora de nivel

• Satisfacción del cliente • Medida de calidad • Bienestar y satisfacción del empleado