MANUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO by GRUPO GUÍAS Y SCOUTS SAN FRANCISCO DE ASIS

MANUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Junio2003

INDICE A.- INTRODUCCIÓN ............................................................

B.- FUNDAMENTACIÓN ........................................................

C.- OBJETIVOS DEL MANUAL . ................................................

D.- OBJETIVOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN ............................

E.- DISPOSICIONES GENERALES DEL PROCESO ............................

F.- DIRIGENTES, ORGANISMOS O EQUIPOS QUE PARTICIPAN ........ . 7

G.- ETAPAS DEL PROCESO .....................................................

H.- COMO EVALUAR .............................................................

I.- PROCESO DE CALCULO DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN ..

J.- DOCUMENTOS NECESARI OS PARA EL PROCESO ........................ 13

K.- LA RETROALIMENTACION .................................................

L.- CONSIDERACIONES AL MOMENTO DE EVALUAR .......................

A. Introducción La evaluación del desempeño en la Asociac ión de Guías y Scouts de Chile es una actividad sistemática y continua que esta inserta en el área de Seguimiento de su Política Nacional de Recursos Adultos y tiene por objeto proporcionar la máxima información posible sobre el desempeño demostrado por lo s dirigentes, para así poder apoyar su gestión y lograr optimizar su rendimiento, brindando un mejor servicio a su comunidad beneficiaria de niños y jóvenes que participan del Movimiento Guía y Scout.

Teniendo como finalidad que el proceso de evaluación

sea realizado de manera eficiente y

comprendido por todos sus dirigentes, es que este instrumento contiene las especificaciones sobre el sistema de evaluación que se utilizará en nuestra Asociación, desde las disposiciones generales del proceso hasta las cartillas de evaluación.

Cabe destacar, que este sistema toma en cuenta las características propias de los cargos a evaluar en los diferentes niveles de la Asociación, en donde los dirigentes que ocupan estos cargos son tanto evaluados como evaluadores en el proceso, debido a que son miembros de los organismos colegiados de las diversas Estructuras.

La Evaluación del Desempeño se integra dentro de la Política Nacional de Recursos Adultos y constituye un instrumento fundamental para la fase de seguimiento , entregando los elementos necesarios y fundamentales para el apoyo a cada dirigente y su decisión respecto de su Plan Personal de Formación .

B. Fundamentación Cualquiera de nosotros, en el diario convivir del trabajo Guía y Scout, emite un juicio de sus superiores, de sus compañeros y de los dirigentes a su cargo, o dicho de otra manera, no pasa mucho tiempo en nuestro quehacer sin que se presente cierta conversación sobre las actitudes o habilidades de los miembros de un equipo de trabajo. Frecuentemente, se realizan evaluaciones informales de trabajo, y como resultados de ellas un responsable puede decir por ejemplo, “pienso que Juan es mejor dirigente que Pedro”, por consiguiente toma alguna decisión respecto de los dirigentes a su cargo. La primera di ficultad que surge con esta clase de evaluación es que sin información sistemática, obtenida regularmente y revisada periódicamente con el dirigente, es difícil para un responsable ser justo. Más aún, es imposible para el responsable probar su equidad. Es por esta razón que la Asociación de Guías y Scouts de Chile ha adoptado dentro de su Política Nacional de Recursos Adultos, la evaluación del desempeño como medio para ayudar a las diferentes estructuras a evaluar el trabajo de cada dirigente que la comp one, reduciendo el elemento de favoritismo y juicios precipitados en las decisiones que afectan a los dirigentes.

C. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE ESTE MANUAL? Este Manual tiene por objetivo general entregar elementos básicos para que los responsables de evaluar, puedan realizar esta tarea en forma adecuada. De éste se desprenden ciertos objetivos específicos: 1. Presentar el proceso de evaluación. 2. Dar a conocer los factores y tipos de funciones a evaluar en el proceso de evaluación. 3. Realizar la evaluaci ón de una forma que oriente al evaluado a mejorar su desempeño. 4. Dar a conocer el instrumento de evaluación y su buena utilización. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN?

La evaluación del desempeño es un proceso a través del cual se mide el trabajo de los dirigentes y se valoran sus características personales y su consecuencia con los valores del Movimiento Guía y Scout, para mejorar su labor en éste.

D. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN? Objetivo 1 Obtener antecedentes concretos acerca del desemp eño de cada dirigente en su cargo. Esto se consigue a través de la realización de una evaluación sistemática, rigurosa y con un instrumento homogéneo que permita conocer el desempeño demostrado por los dirigentes en su labor en la Asociación. Objetivo 2 Retroalimentar al dirigente facilitando su perfeccionamiento para mejorar su gestión. Esto se obtiene a través de una entrevista personal con el dirigente, en la cual el responsable del equipo debe informar en forma clara y detallada al evaluado los r esultados obtenidos en su evaluación, refiriéndose a los aspectos concretos del desempeño. Además, se deben adoptar compromisos para el próximo período, en el cual tanto el evaluado como el evaluador deben dejar constancia de las acciones específicas y co ncretas que realizarán con objeto de ayudar al mejor del desempeño del dirigente. Objetivo 3 Proporcionar una herramienta que permita detectar las necesidades de Formación de los dirigentes. Esto se consigue a través del análisis de los resultados obt enidos por los dirigentes, del cual surgirán las necesidades de formación para una mejor gestión. Objetivo 4 Entregar a los dirigentes involucrados en los distintos niveles de la Asociación un instrumento válido que permita tomar las decisiones para el f uturo del dirigente. Esto se reflejará en el momento de la toma de decisiones para el futuro del dirigente en la Asociación, debido a que ésta será después de conocer los resultados obtenidos por el dirigente en su evaluación, con el fin de que la decisi ón tomada sea la más acertada. Estas pueden ser:  La Renovación del mandato, que consiste en la confirmación del dirigente en el cargo por un nuevo período. Para que esta decisión sea posible, es necesario que el dirigente lo desee, que su rendimiento lo acredite como apropiado para ese cargo, que la Asociación necesite de sus servicios y que las Normas Institucionales permitan esta renovación.  La Reubicación del dirigente, implica que en su evaluación éste ha demostrado que se desempeñaría mejor o prest aría servicios más relevantes en otra función. No obstante, para su adopción, se considerará sin duda el interés del dirigente por el cambio y las necesidades que tenga la respectiva estructura de la Asociación.  El Retiro es por una parte la decisión de a bandonar el Movimiento por el dirigente y por otra, es la responsabilidad ética de la Asociación de no renovar ni reubicar a personas que en el cargo asumido demuestren falta de idoneidad o compromiso.  Siempre, cualquiera sea la decisión que se adopte so bre el dirigente, debe considerarse el Reconocimiento formal del desempeño realizado. 5

E. DISPOSICIONES GENERALES DEL PROCESO El éxito o fracaso del Sistema de Evaluación depende de la importancia que le otorguen todas las personas involucradas en él, asigná ndole de esta manera el tiempo y cuidados necesarios para su adecuada aplicación.

 

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La evaluación debe ser un proceso objetivo e imparcial, por lo cual deben considerarse e internalizarse los siguientes aspectos: La evaluación del desempeño no pretende eval uar a las personas de acuerdo a la simpatía o enemistad que le produce al evaluador, sino en función de las tareas propias de sus respectivos cargos. Representa una valiosa fuente de información para corregir y orientar el desempeño futuro de las personas, haciéndoles ver sus logros, limitaciones y capacidades e informándoles de sus metas a alcanzar en el próximo período. Dado que el proceso se basa en la apreciación del desempeño de los dirigentes, estas apreciaciones deben fundamentarse en hechos, accione s o conductas concretas del evaluado durante el período que se está evaluando y no en manifestaciones subjetivas de su personalidad. La evaluación busca una respuesta del evaluado, no solo en la aceptación, rechazo o comentarios de su resultado, sino principalmente en mejorar su actuación o desempeño futuro.

1. ¿Quiénes son evaluados? Serán evaluados todos los dirigentes del Nivel Nacional, Territorial o Grupal de la Asociación y que tengan una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo .

2. ¿Quiénes no son evaluados? No serán evaluados con este sistema los dirigentes del Nivel Nacional, Territorial o Grupal de la Asociación que tengan una antigüedad menos a 6 meses en su cargo y los funcionarios de la Asociación, quienes tienen otro sistema de evalu ación dada sus condiciones de tiempo, responsabilidad y situación contractual. 3. ¿Quiénes deben evaluar? La evaluación de los dirigentes estará a cargo del responsable directo, del propio dirigente y de ello los organismos o equipos con quienes trabaja. Los evaluadores deberán tener una antigüedad mínima de 6 meses en su cargo. 4. ¿Quién evalúa cuando el dirigente a cambiado de cargo? Si el dirigente dependió de varios responsables la evaluación será efectuada por el último de ellos, quien tendrá la misión de recopilar las evaluaciones de los responsables anteriores, disponiéndolas en una sola cartilla junto con el informe correspondiente. Cuando un dirigente deja su cargo debe ser evaluado hasta el momento en que lo ejerció, aún cuando no haya completado el período para tal situación, con el fin de que llegue al nuevo cargo con su respectivo informe de evaluación.

5. ¿Qué periodicidad tendrá la evaluación? El proceso de evaluación se llevará a cabo dos veces al año.  La primera será a los 4 meses de iniciadas las actividades del “año Scout *”, con el fin de realizar un seguimiento al desempeño del dirigente por parte del responsable directo y así poder redefinir las metas y los acuerdos mutuos establecidos. Por lo tanto, participaran en ella la person a evaluada y su responsable directo .  La segunda será al término del “año Scout” con el fin de proporcionar la información necesaria sobre el desempeño del dirigente de acuerdo a lo convenido, incluyendo las modificaciones y ajustes producidos por la evalu ación anterior. Como consecuencia de esta evaluación se adoptarán las decisiones para el futuro de los dirigentes. Evidentemente las decisiones inmediatas dicen relación con su Plan Personal de Formación, especificando acciones precisas respecto de su co mportamiento y la participación den Módulos de Formación de acuerdo con las necesidades del cargo y las deficiencias detectadas en la evaluación.

F. Dirigentes, Organismos o Equipos Que Participan Estructura Grupal

CARGO A EVALUAR

EVALUADORES

RESPONSABLE DE INFORMAR

*Todos los cargos se deben Autoevaluar Responsable de Grupo

Consejo de Grupo y el Director de Distrito

Director de Distrito

Asistente de Grupo

Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo.

Responsable de Grupo

Asesor Religioso

Consejo de Grupo y el Responsable de Grupo

Responsable de Grupo

Responsable de Unidad

Responsable de Grupo, Equipo de Unidad

Responsable de Grupo

Asistente de Unidad

Responsable de Unidad y Equipo de Unidad

Responsable de Grupo

Presidente del Comité de Grup o

Directiva del Comité y Consejo de Grupo

Responsable de Grupo

Tesorero del Comité de Grupo

Directiva del Comité y Presidente del Comité de Grupo

Presidente del Comité de Grupo

Secretario del Comité de Grupo

Directiva del Comité y Presidente del Comité d e Grupo

Presidente del Comité de Grupo

Representante del Comité de Grupo Directiva del Comité y Presidente del Comité de Grupo

Presidente del Comité de Grupo

Año scout: tiempo efectivo de funcionamiento del Grupo, Distrito o Zona.

Estructuras Territoriales CARGO A EVALUAR

EVALUADORES

RESPONSABLE DE INFORMAR

*Todos los cargos se deben Autoevaluar Consejo de Distrito, Comité Ejecutivo de Distrito y Director de Zona Coordinador Distrital de Equipo Zonal de Administración, Director de Distrito y Administración Comité Ejecutivo de Distrito Coordinador Distrital de Equipo Zonal de Formación, Director de Distrito y Comité Formación Ejecutivo de Distrito Equipo Zonal de Programa, Director de Distrito y Comité Coordinador Distrital de Programa Ejecutivo de Distrito Director de Distrito

Equipo de Zona, Consejo de Zona Director Ejecutivo Nacional. Coordinador Zonal de Equipo de Zona, Director de Zona y Equipo Zonal de Administración Administración Equipo de Zona, Director de Zona y Equipo Zonal de Coordinador Zonal de Formación Formación Equipo de Zona, Director de Zona y Equipo Zonal de Coordinador Zonal de Programa Programa Director de Zona

Presidente de la Corte de Honor Territorial Miembro de la Corte de Honor Territorial

Director de Zona Director de Distrito Director de Distrito Director de Distrito

Director de Operaciones Director de Zona Director de Zona Director de Zona

Cote de Honor Territorial, Consejos de Zona, Presidente de la Corte de Honor Nacional. Corte de Honor territorial, Consejos de Zona, Presidente de la Corte de Honor Territorial.

Presidente de la Corte de Honor Nacional. Presidente de la Corte de Honor Territorial.

Estructura Nacional CARGO A EVALUAR

EVALUADORES

RESPONSABLE DE INFORMAR

*Todos los cargos se deben Autoevaluar Miembro de la Comisión Nacional de Rama

Comisión Nacional de Rama y Director d e Métodos Director de Métodos Educativos Educativos Comisionado Nacional de Rama y Comisión Nacional de Comisionado Nacional de Rama Rama

Capellán Nacional

Comisionado Nacional de Pastoral

Comisión Nacional de Pastoral y Director de Métodos Educativos Capellán Nacional, Comisionado Nacional de Pastoral y Director de Métodos Educativos. Comisionado Nacional Pastoral, Comisión Diocesana Pastoral y Coordinador Zonal Programa Comisionado Diocesano Pastoral y C omisión Diocesana Pastoral

Comisionado Nacional de Rama

Secretario de la Pastoral Comisionado Diocesano Pastoral Miembro de la Comisión Diocesana Pastoral

Comisionado Nacional de Pastoral Director de Métodos Educativos Director de Métodos Educativos Comisionado Nacional Pastoral Comisionado Diocesano Pastoral

Comisionado Nacional Scouts S.U.D.

Comisión Nacional Scouts S.U.D. y Director de Métodos Director de Métodos Educativos Educativos Comisión Nacional Scouts S.U.D. y Comisionado Nacional Comisionado Nacional Scout Miembro Comisión Scouts S.U.D Scouts S.U.D S.U.D Presidente de la Corte de Honor Corte de Honor

Presidente del Consejo Nacional

Miembro de la Corte de Honor

Presidente de la Corte de Honor

Corte de Honor y Presidente de la Corte de Honor

Presidente del Consejo Nacional Consejo Nacional

Presidente de la Corte de Honor

Consejero Nacional

Presidente del Consejo Nacional

Consejo Nacional y Presidente del Consejo Nacional

G. ETAPAS DEL PROCESO 1. ¿Cómo se prepara el Proceso? La preparación del proceso consistirá en dar a conocer la información necesaria sobre la evaluación del desempeño a todos los dirigentes de las diferentes estructuras de la Asociación. Para lo cual se debe realizar lo siguiente:  Una reunión de coordinació n de los dirigentes que participan del proceso con el fin de unificar criterios, confirmar o redefinir los objetivos a alcanzar para el próximo período de evaluación. 

     2.

Una reunión informativa con los evaluadores, en donde el organismo responsable del proc eso en la estructura dará a conocer la información necesaria sobre el funcionamiento del Sistema y los objetivos que persigue la evaluación; entregará los materiales necesarios para su desarrollo y velará por su correcta aplicación. Para esto se tienen que : Establecer el calendario del proceso. Proporcionar las cartillas necesarias. Asesorar a los equipos que lo soliciten. Mantener una carpeta de cada uno de los dirigentes. Evaluar el desarrollo y resultados del proceso una vez finalizada la evaluación del desempeño. ¿Cuáles son los pasos a seguir?

a. El responsable directo debe completar la cartilla de evaluación

d. e.

f. g. 3.

correspondiente al dirigente que está evaluando. Esta etapa debe realizarla en privado, en el tiempo suficiente y sin la participación del evaluado. b. El dirigente debe realizar su autoevaluación, llenando la cartilla en privado y en el tiempo suficiente. c. La evaluación de el o los equipos debe realizarse mediante el análisis grupal del desempeño del dirigente evaluado, pero sin la participación de éste ni del responsable directo. Completándose una sola cartilla de evaluación, en donde cada indicador evaluado debe ser aprobado por simple mayoría de los miembros del equipo. Los evaluadores deben entregar las cartillas de evaluación al responsable di recto con los puntajes brutos obtenido en cada factor o tipo de función evaluada. El responsable directo tiene el deber de realizar una entrevista personal con el dirigente, con el fin de informarle los resultados de sus evaluaciones, analizar su situación y la consecución de los objetivos y los acuerdos mutuos anteriores, así como estipular para el próximo período nuevos acuerdos. El responsable directo debe realizar un informe que aúne los resultados de las tres evaluaciones de cada uno de los dirigentes de su equipo. Entregar el informe del proceso de evaluación al organismo que tomará las decisiones para el futuro del dirigente. ¿Cómo se analizarán los resultados del proceso?

El análisis de los resultados generales obtenidos por los dirigentes en su s evaluaciones estará bajo la responsabilidad del organismo encargado del proceso en la Estructura. Para lo cual debe: 9

a) Recibir los informes de las evaluaciones emitidos por los responsables directos de cada uno de los dirigentes evaluados. b) Analizar cada una de las situaciones, debiéndose tomar la decisión sobre el futuro del dirigente, emitiendo un informe final con las conclusiones respectivas. c) Entregar los resultados y las resoluciones sobre le futuro de los dirigentes a los involucrados en la evaluac ión y a las autoridades correspondientes.

G. ¿CÓMO EVALUAR? El dirigente es evaluado por tres factores: su trabajo realizado, sus características personales y su consecuencia Valórica con el Movimiento. Para su mejor comprensión es necesario definirlos 1. Definición de Factores Factor trabajo realizado: Corresponde a la medida en que el dirigente cumple las funciones y tareas establecidas para su cargo por la Asociación. Este factor se divide en tres tipos de funciones:  Funciones administrativas: son las tareas de archivar, mantener documentos, elaborar correspondencia, etc.  Funciones ejecutivas: son las actividades en que el dirigente debe tomar decisiones, proponer ideas, dirigir, evaluar, supervisar, planificar, etc.  Funciones operativas : es cuando el dirigente debe actuar directamente en la realización de la actividad en terreno. Factor características personales del dirigente: Es la actitud y habilidad que muestra el dirigente para el desempeño de su cargo. Factor consecuencia Valórica con el Movimiento: Es el grado de compromiso demostrado por el dirigente con los valores y principios establecidos por el Movimiento. 2.

¿Cuáles son los Criterios de Graduación de los Indicadores?

Cada indicador se graduará en cuatro partes que repres entarán desempeños cualitativos y cuantitativamente distintos.  SIEMPRE: corresponde al dirigente que siempre cumple el indicador. 

REGULARMENTE: corresponde al dirigente que regularmente cumple el indicador.

 A VECES: corresponde al dirigente que a veces cumple el indicador.  NO: corresponde al dirigente que no cumple el indicador. 10

Proceso de Cálculo de los Resultados de la Evaluación

Para que este sistema de evaluación cumpla con la finalidad de mejorar el desempeño de los dirigentes de nuestra Asocia ción, es importante que el cálculo de los resultados de la evaluación se realice de una manera rigurosa y exacta, ya que es por medio de este proceso que se podrá obtener la información de como ha sido el desempeño demostrado por el individuo en su cargo, sea este muy bueno, bueno, débil o malo. Cabe destacar, que si bien no tenemos la costumbre de ser calificados, se hace necesario que exista en la Asociación una herramienta que nos proporcione una orientación concreta sobre el desempeño de los individuo s para poder así, definir las metas, acuerdos y decisiones para el futuro del dirigente en el Movimiento. La función calcular los resultados de la evaluación, está asignada al responsable directo del dirigente evaluado, con el fin de facilitar y ordenar este proceso tan delicado e importante. 1.

Escala de Valores

La escala de valores comprenderá los puntajes obtenidos individualmente por cada dirigente evaluado, de acuerdo con la ponderación de los factores asignada al cargo y los grados de evaluación de los indicadores de cada factor. PUNTAJE ASIGNADO AL GRADO DE EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES Grado Siempre Regularmente A Veces Nunca 

= = = =

Puntaje 4 3 2 1

La suma de cada indicador nos brindará el puntaje obtenido por el dirigente en su evaluación.

Ejemplo: Asistente de Unidad CARACTERÍSTICAS PERSONALES

Nunca A veces

Regularmente

Siempre

Es creativo (a) y con iniciativa.

Es empático (a) en el trato con los demás.

Se preocupa de su apariencia perso nal.

Sabe conducir equipos de trabajo.

Tiene clara y fluida expresión verbal y escrita.

Sabe resolver conflictos.

Se puede confiar en su juicio.

Conoce a niños y jóvenes en su medio y es capaz de desarrollar en cada uno sus potencialidades.

Subtotal Puntaje de las Características Personales

Corresponde a la suma vertical de las columnas "Nunca" "A veces" "Regularmente" y "Siempre" Multiplique la suma de la columna por "1", "2", "3" o "4" según se in dica.

Puntaje Ponderado TOTAL PUNTAJE CARACTERÍSTICAS PERSONALES Sumar horizontalmente los resultados parciales del "Puntaje Ponderado"

NOTA IMPORTANTE:

2 X2

2 X3

TODOS LOS INDICADORES DEBEN SER RESPONDIDOS, DE LO CONTRARIO SE ALTERARAN LOS RESULTADOS NUMERICOS PERJUDICANDO AL EVALUADO. 11

Ponderaciones según los Cargos a Evaluar

Debido a que nuestra Asociación tiene características propias, se hace necesario jerarquizar cuales de sus factores son más importantes para el mejor desempeño de l dirigente en su labor. estos.

Para ello se estipularon diferentes ponderaciones a los factores según la importancia relativa de

 Con relación al Factor Características Personales , se estableció una ponderación de un 15% para todos los cargos.  En cuanto al Factor Consecuencia Valórica con el Movimiento , se estipuló una ponderación de un 25% para todos los cargos.  En referencia al Factor Trabajo Realizado, se puede decir que le corresponde un 60% a todos los cargos. 3. Cálculo de la Ponderación Para realizar este cálculo se debe colocar en la columna “TOTAL PUNTAJE” los puntos obtenidos en las áreas respectiva, revisando previamente que hayan sido contestados TODOS los indicadores . El puntaje promedio se obtiene dividiendo cada “TOTAL PUNTAJE” por el núme ro de indicadores. Este número se multiplica por 25 y luego se le aplica el porcentaje correspondiente. El resultado de este calculo se anota en la columna “PUNTAJE FINAL PONDERADO” , el que finalmente se suma verticalmente para obtener el “PUNTAJE FINAL”. Por ejemplo, en el caso del Responsable de Unidad: Número de Puntaje TOTAL PUNTAJE Indicadore Promedio s Características del 67 25 2,68 Trabajo Características 20 8 2,5 Personales Consecuencia 23 10 2,3 Valórica Cod. 1

Cod. 2

X 25

Porcentaje de Incidencia

Puntaje final Ponderado

60 %

40,2

62,5

15%

9,38

57,5

25%

14,38

Cod. 3

Cod. 4

PUNTAJE FINAL

63,95 Cod. 5

Las instrucciones correspondientes están en cada una de las Cartillas de Evaluación de Desempeño. 4. Resultado de la Evaluación El último paso a seguir para completar este proceso de evaluación es identificar según el puntaje total obtenido por el dirigente, en que rango de desempeño se encuentra ubicado, con relación al cargo que ocupa. Para ello se establecieron los rang os de desempeño que se indican a continuación:

Rangos de Desempeño 

91 a 100 MUY BUEN DESEMPEÑO : El dirigente se caracteriza por una actuación significativamente superior a lo esperado. Supone conductas cuya presencia es permanente en el tiempo.

 63 a 90 BUEN DESEMPEÑO: El dirigente se caracteriza por una actuación que cumple permanente las funciones de su cargo. Supone conductas de gran estabilidad en el tiempo, aun cuando existen ocasiones en que no se presentan, en general se puede esperar que responda de esa manera. 

35 a 62 DÉBIL DESEMPEÑO: El dirigente se caracteriza por tener una actuación que si bien alcanza las exigencias mínimas del cargo, presenta deficiencias en algunas funciones del cargo. Un desempeño de este tipo ocasionalmente produce r esultados por debajo de los esperados. Supone conductas de poca estabilidad en el tiempo, aún cuando existan ocasiones en que se presentan, en general se puede esperar que responda de manera distinta.

 25 a 34 MAL DESEMPEÑO : Corresponde al dirigente que s u actuación es evidentemente inferior al nivel aceptable, ya sea por falta de formación o por cualquier otra causa. Supone una conducta que no se presenta en el evaluado. Ejemplo: ANTERIOR RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DEL RESPONSABLE DE UNIDAD Debido a que el puntaje total obtenido fue de 63,95 puntos, este Responsable de Unidad se encuentra ubicado justo en el rango del grado Buen Desempeño, en forma levemente superior al Débil Desempeño. Consideraciones Especiales Dada la importancia que tiene al inter ior de nuestro Movimiento el testimonio valórico de cada uno, como ejemplo a ser seguido por los jóvenes, un puntaje inferior a 20 en CONSECUENCIA VALÓRICA debe implicar una revisión, por parte del las autoridades que toman las decisiones, respecto de la s ituación del dirigente al interior del Movimiento. De manera similar, cada dirigente, de acuerdo con su superior directo, determinará su plan Personal de Formación, de acuerdo con el que intentará lograr a superación de los aspectos deficitarios.

J. DOCUMENTOS NECESARIOS PARA EL PROCESO Manual de Evaluación del Desempeño : este es el presente documento, donde se detalla todo el proceso de evaluación de la Asociación. Se incluyen los objetivos, las disposiciones generales, las etapas del proceso y el sistema de calificación que manejará el responsable de cada equipo. Cartilla de Evaluación: existe una cartilla de evaluación diferente por cargo, consiste en una hoja donde se detallan todos los puntos a evaluar por el evaluador. Por lo tanto contiene las evalu aciones de los dirigentes. Informe General de Evaluación: es el documento dónde el superior directo unirá las evaluaciones realizadas a cada dirigente, tanto por él mismo, el dirigente y su equipo. Estará a cargo del responsable de cada equipo. Descripciones De Cargo: las descripciones de cargo son la expresión escrita del objeto, responsabilidades y deberes de un cargo determinado, además se plantean las condiciones, el ambiente y desarrollo adecuado del cargo. 13

La Retroalimentación

La retroalimentación tiene la propiedad de producir cambios en el desempeño del dirigente sobre la base de su desempeño pasado según la dirección en que es enfocada, ya que una retroalimentación inadecuada puede ocasionar un desempeño menos efectivo, un comportamiento defensivo o un esfuerzo mal dirigido. 1. ¿Qué Características debe tener la Retroalimentación?  Específica: para que el comportamiento deseado avance en la dirección correcta.  Precisa: mientras más precisa sea, mayor es la probabilidad de lograr cambios en l a dirección requerida.  Descriptiva más que evaluativa: debe tener contenidos de comparación respecto de metas o con relación al desempeño pasado, pero el tenor con que se entrega la información debe ser con criterio que no dañen o provoquen resentimiento e n la persona.  Oportuna: debe realizarse en el momento justo, no antes ni después.  Participativa: el proceso de liderazgo debe enfatizar la participación en el uso de la información o en su utilización en una forma no punitiva.  Directa: retroalimentar derec hamente a la persona afectada puede evitar resentimientos.  Rápida y frecuente: mientras más rápida está disponible la información sobre el desempeño, más fácil será que los dirigentes observen la conexión entre sus esfuerzos y su resultado.  No crítica: una retroalimentación crítica reduce normalmente la motivación, incluso puede tener un efecto negativo para el logro de metas, ya que produce, más actitudes defensivas que estímulos para mejorar. 2. ¿Cómo se debe realizar la Entrevista Personal con el dirigen te? Se debe programar la entrevista en un horario conveniente para ambas partes y bloquear todas las interrupciones que pudieran entorpecer el clima en que debe darse esta entrevista creando más tensiones de las normales. Sugerencias para hacer más efect iva la entrevista:  Analizar la descripción de cargo vigente.  Comparar los resultados obtenidos en las tres evaluaciones: responsable directo, dirigente y equipo.  Analizar la disponibilidad de tiempo y formación del dirigente.  Revisar el estado de objetivo s o acuerdos actuales.  Definir objetivos específicos nuevos que constituirán un plan de mejoría.

3. Guía para una Efectiva Entrevista De Evaluación del Desempeño

 

Enfatice en los aspectos positivos del desempeño del dirigente. Diga a cada dirigente que la evaluación es para mejorar el desempeño futuro y no para tomar medidas disciplinarias.

 Realice la reunión de análisis del desempeño en privado, con un mínimo de interrupciones.  Analice el desempeño formalmente al menos una vez al año y con mayor frecuen cia a los dirigentes nuevos o los que posean un desempeño bajo.

   

Haga críticas específicas, en vez de vagas y generales. Centre las críticas en el desempeño y no en las características de la personalidad. Mantenga la calma y no entre en discusiones con e l dirigente.

Identifique actividades específicas en las que el dirigente pueda corregir para mejorar su desempeño.



Enfatice en la buena disposición como evaluador para ayudar al dirigente en sus esfuerzos y mejorar el desempeño.

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Reduzca los compromisos mutuos a unos pocos ítems importantes que el dirigente pueda lograr dentro de un período razonable.



Termine la sesión colocando énfasis en los aspectos positivos del dirigente.

Consideraciones al Momento de Evaluar Al momento de evaluar, es importante qu e se contemplen los criterios del evaluador, así como los sesgos y errores más comunes, que están presentes en un proceso de evaluación, con el objeto de estar muy consiente de cuales son nuestras tendencias, de modo de controlarlas adecuadamente. 1. Criterios del evaluador        

Conocer la razón de evaluar Evaluar sobre la base de información representativa, relevante y suficiente. Hacer una evaluación honesta Mantener una evaluación oral -escrita y consistente. Presentar la evaluación como una opinión Dar información sobre la evaluación sólo a aquellos que tienen una razón valedera para hacerlo. No dar a entender la existencia de una evaluación que no se ha efectuado. Hacer evaluaciones por escrito que estén a disposición de los evaluados. 15

2. Los sesgos y errores más frecuentes son: Efecto de Halo Es una evaluación global a partir de una observación y valoración de sólo una característica o información referente al evaluado. Ejemplo : “en la reunión de equipo criticó mucho la nueva propuesta, seguro que es una person a conflictiva” Tendencia Central Es cuando el evaluador no se complica en discriminar y por lo tanto, evita las calificaciones extremas (muy altas o muy bajas). Con esto el evaluador oculta aquellos que no cumplen con lo exigido, pero a su vez perjudic a a los sobresalientes. Sesgos determinados por Conductas Recientes Permitir que una actuación reciente del evaluado, positiva o negativa, contamine la evaluación de todo el período, favoreciéndolo o afectándolo según sí sus últimas acciones han sido bu enas o malas, olvidándonos de otros eventos pasados. Ejemplo: ¿Tuvo el dirigente una caída ayer? O por el contrario, ¿Se lució justo la semana pasada? Prejuicios Personales Permitir que nuestros prejuicios de sexo, religión, orientación política etc. influyan en el resultado. Ejemplo: “si son europeos, son puntuales". Antigüedad Considerar la antigüedad en el Movimiento o la edad del dirigente como mérito para la evaluación independiente del desempeño demostrado. Ejemplo: “lleva tanto tiempo en el Movimiento como lo voy a evaluar mal” o por el contrario “es nueva en el Grupo no puede evaluarla bien” Factores Externos Presencia de factores que presionan al evaluador a evaluar de determinada manera al dirigente como son la: cercanía, el parentesco, la amistad etc. Ejemplo: ¿es hijo del Director de Distrito? Exceso de Benevolencia o Estrictez: Tendencia a evaluar en forma demasiado “dura” o “blanda” a los dirigentes, ya sea por aumentar su autoridad sobre los demás o por agradar y conquistar populari dad. Error de Similitud Sucede cuando los evaluadores al evaluar a otros prestan mayor atención a las cualidades que perciben de sí mismos. En este caso quienes tengan las características del evaluador saldrán beneficiados y, quienes no perjudicados. Emociones Personales Permitir que emociones derivadas de experiencias personales del evaluador intervengan en la evaluación. Ejemplo: ¿está Ud. indignado por una razón personal que no dice relación alguna con el caso que ahora trata? 16