Pcp by ghlemos1

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E ARTES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DE EQUIVALÊNCIA NA DISCIPLINA ESTÁGIO SUPERVISIONADO

TEMA: PCP

ALUNO: GUSTAVO HENRIQUE DE LEMOS SCHALCH

UBERLÂNDIA - MG 1999

RELATÓRIO DE EQUIVALÊNCIA NA DISCIPLINA ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Aluno: Gustavo Henrique de Lemos Schalch Matrícula: 3911027-0 Empresa: Sociedade Anônima Brasileira de Empreendimentos - SABE Endereço: Av. José Andraus Gassani, 4555 - Distrito Industrial - Uberlândia - MG Período a que se refere o presente relatório: 21/10/93 a 29/11/99

AVALIAÇÃO DO RELATÓRIO DE EQUIVALÊNCIA DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

ALUNO: Gustavo Henrique de Lemos Schalch MATRÍCULA: 3911027 - 0 PERÍODO A QUE SE REFERE O RELATÓRIO: 21/10/93 A 29/11/99 EMPRESA: Sociedade Anônima Brasileira de Empreendimentos - SABE

Após avaliar o Relatório de Equivalência de Estágio Supervisionado, destinado a comprovar que o aluno desenvolveu atividade gerencial, atividade técnica específica do Administrador ou atividade afim dentro de uma empresa/organização, no período mínimo de 1 (hum) ano e que aplicou à sua prática profissional, no mesmo período, os conhecimentos técnico-científicos absorvidos no Curso de Administração

dou o parecer:

(

) Favorável

e emito o conceito de:

(

) Aprovado

Uberlândia - MG,

(

) Não favorável

) Não aprovado

de 1999

Orientador Didático: Prof. Cláudio Luiz Miotto

Assinatura:

SUMÁRIO

1 - MEMORIAL DE ATIVIDADES 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 -

Histórico e dados gerais da empresa Características da área onde o aluno atua Histórico profissional do aluno na empresa Atividades desenvolvidas pelo aluno na organização Termo de concordância com o relatório - “De acordo“

2 - EMBASAMENTO TEÓRICO 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 -

Introdução Conceito de programação e controle da produção – PCP Importância da existência do PCP nas organizações Relação com outros setores da organização Funções do PCP Planejamento da produção Programação da produção Controle da produção Medida do trabalho Emissão de ordens Controle de estoque Conclusão do capítulo

3 - APLICAÇÕES PRÁTICAS NA EMPRESA 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 -

Considerações iniciais Introdução Objetivos do departamento Planejamento da produção Programação da produção Sistemática interna de trabalho do PCP Acompanhamento e controle da produção Administração de estoques Conclusão do capítulo

05 05 10 13 15 17 18 18 18 19 20 21 23 27 42 45 46 48 56 57 57 57 58 59 62 66 67 68 69

4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

5 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

6 - ANEXOS

1 - MEMORIAL DE ATIVIDADES

1.1 - Histórico e dados gerais da empresa Em 19/06/69 foi constituída, através da sociedade entre os senhores Alexandrino Garcia, Geraldo Campos Costa e Arly Trindade, a SABE – Sociedade Administradora Brasileira de Empreendimentos Ltda., com o objetivo de editar e produzir as listas telefônicas da CTBC, no que se refere à sua comercialização (venda de anúncios), editoração (lay-out das páginas), produção gráfica e distribuição aos assinantes. Anteriormente, quem editava as listas para a CTBC era a EGTB – Editora de Guias Telefônicos do Brasil, sediada em Belo Horizonte.

Em 1970, a SABE entregou a sua primeira lista telefônica ao mercado. A ideia de comprar uma gráfica para produzir em Uberlândia as listas da CTBC partiu de um dos fundadores da SABE, o Sr. Geraldo Campos Costa, que antes pertenceu à empresa representante de vendas da EGTB. Assim, a SABE montou seu parque gráfico com as mais modernas impressoras planas da época. Como havia ainda uma alta ociosidade, a empresa partiu para o mercado local de impressos comerciais que, pela sua característica, permitia a produção destes materiais dentro dos espaços não utilizados para a produção das listas telefônicas da CTBC.

No início da década de 80, a SABE adquiriu um terreno no Distrito Industrial e construiu sua sede atual. Embora estando instalada em sua sede própria na Rua Machado de Assis, a construção do novo prédio tornou-se necessária para a ampliação dos negócios.

Em 1984 a SABE, através do Grupo ABC, uniu-se ao Grupo Abril, dando origem à ABC Listel. Nesta época, havia poucos Editores de Listas e o mercado estava se abrindo às licitações para edição de listas das Teles (Companhias Telefônicas), em todo o país. A constituição da ABC Listel visava, sobretudo, a ampliação do mercado de listas para a SABE.

O alto volume de impressões da ABC Listel criou a necessidade do aumento do parque gráfico da SABE, que produziria 40 % do volume total. Durante o processo de aquisição dos novos equipamentos constatou-se que, caso os mesmos fossem adquiridos por um Jornal, e não por uma gráfica comercial, haveria uma série de incentivos fiscais. Assim, em 1986 a SABE, já como ABC Sociedade Anônima Brasileira de Empreendimentos, compra o Jornal Correio de Uberlândia, com a importação dos equipamentos para a gráfica sendo feita através do mesmo.

Em 1990 o Grupo, para fazer frente às pesadas necessidades de caixa, resolve vender sua participação na ABC Listel, ficando a SABE com a edição de Listas Telefônicas apenas nas áreas da CTBC, restritas por concessão. Por volta de 1991, o Grupo Algar assume o controle total da SABE, com a saída dos sócios Geraldo Campos e Arly Trindade. Nesse momento, foi imperativo que a SABE partisse para o mercado de serviços de grandes tiragens, e num âmbito mais nacional do que local / regional, para cobrir a grande ociosidade do parque gráfico, gerada pela perda de produção com a saída da Listel.

Com a entrada neste mercado de grandes tiragens, a SABE percebeu que, para atendê-lo totalmente sem prejudicar a produção das Listas e guias e também do Jornal Correio, seria necessária a troca de uma das duas impressoras rotativas existentes (modelos JF 04 e V25) por outra com mais recursos no que se refere à velocidade e qualidade de impressão.

Em 1994 foi vendida a impressora JF 04 e adquiriu-se uma impressora rotativa quatro cores V30, através de financiamento que foi totalmente pago no final de 1998. Concomitantemente a este processo, também em 1994 foi necessária também a troca das impressoras plana bicolores “Catu” por uma impressora quatro cores da marca Heidelberg, com alta velocidade e qualidade de impressão, na época a única no mercado regional. Já em 1995, a SABE redefiniu sua missão como “Ser uma empresa provedora de conteúdo, através do processamento e disponibilização de informações com valor agregado, proporcionando aos seus clientes cultura, lazer, entretenimento e serviços”. Assim, a empresa ampliou sua atuação no mercado, partindo para o segmento de impressão a laser (dados variáveis) com equipamentos Bull, disponibilizou suas listas telefônicas na Internet e também abriu um setor de Préimpressão digital, com o objetivo de dar um maior suporte aos negócios internos da empresa e também atender aos clientes externos.

Na mesma época, foi montado também um setor de Telemarketing, considerado modelo para a região, com o objetivo de dar suporte às vendas de anúncios para a Lista e o Jornal e também assinaturas do Correio, além de atender a clientes externos que porventura tivessem necessidade da utilização destes serviços.

Com tudo isso, era fácil prever-se o que acabou acontecendo: a empresa diluiu seus esforços, perdeu seu foco e aumentou em demasia seu quadro de associados, que estavam despreparados para o novo perfil estrutural, produtivo e tecnológico da SABE, gerando retrabalhos e devolução de serviços por falta de qualidade. Além disso, os investimentos maciços que foram necessários não tiveram o retorno no tempo esperado, o que colocou a empresa em sérias dificuldades financeiras entre 1996 e 1998.

Nesta época, foi necessária uma reestruturação interna, com o corte de vários associados, a troca dos equipamentos da Bull por máquinas da Xerox (que, apesar de mais caras, tinham mais qualidade de impressão e apresentavam menos problemas), uma total reformulação da área de Pré-impressão (com o “upgrade’’ em equipamentos e troca de praticamente toda e equipe) e uma revisão total dos custos e da estrutura produtiva do Jornal Correio e da Gráfica. Em virtude de todas estas modificações, fechou-se o ano de 1998 com boas perspectivas para o ano seguinte.

No início de 1999, a desvalorização do real atingiu em cheio o Grupo e a empresa que, por ser ainda deficitária, era financiada em termos de caixa pela matriz. O Grupo Algar, mesmo em dificuldades financeiras, “quitou” a dívida interna da SABE com a Holding, e instruiu às suas empresas coligadas que não mais emprestaria dinheiro às mesmas, que teriam de caminhar sozinhas e gerar recursos próprios para a sua continuidade como empresas do Grupo Algar.

Devido a esses fatores, mais uma vez, em março/abril de 1999, a SABE passou por nova reestruturação: seu telemarketing foi desativado e terceirizado para a ACS (Algar Call Service), nova redução de quadro na empresa foi necessária (chegando a quase 25 % do total de associados), pensou-se seriamente em desativar-se o setor de Mail Center (processo atualmente em “stand-by”, aguardando o resultado final da renegociação do contrato de aluguel dos equipamentos com a Xerox), as áreas comerciais passaram por mudanças internas significativas, uma política de vendas mais agressiva foi implantada e também buscou-se parceiros e fornecedores melhores e com menor custo para a SABE.

Com tudo isso, as metas de faturamento de uma maneira geral vêm sendo atingidas nos últimos meses, fazendo com que a empresa, apesar de ainda estar em situação financeira delicada e trabalhando de forma muito enxuta e focada mais para a sua sobrevivência em curto prazo, esteja atualmente em lenta recuperação de caixa e capital de giro.

Para o ano 2000, a empresa espera equilibrar melhor seu desempenho econômico, pois com a regulamentação da nova Lei geral das Telecomunicações, o mercado para edição de guias e listas está hoje mais aberto. Diante deste novo cenário, a diretoria da empresa vislumbra um crescimento auto-sustentado através da possibilidade de um incremento substancial em seu faturamento e uma participação mais efetiva no mercado, de acordo com a sua missão atual como provedora de informações.

Além disso, as oportunidades de crescimento indicam para a edição de produtos segmentados (guias classificados e localizadores geográficos). Atualmente, a SABE possui um produto com alto índice de aceitação (Guia Sei), e como existem ainda mercados virgens a serem explorados e a tendência é a praticidade e a disponibilização da informação cada vez mais qualificada (quer em meio impresso ou eletrônico, que deve apresentar um crescimento exponencial em relação à mídia impressa), a SABE desde já está se preparando para as novas necessidades do mercado.

Por outro lado, num primeiro momento após a abertura do mercado, poderá ocorrer uma proliferação de produtos, causando certo desconforto momentâneo e uma concorrência acirrada, e o cliente poderá ter dúvidas em optar por qual produto e/ou serviço contratar. Outra ameaça forte que deve ser considerada é a vinda de grandes corporações para exploração do mercado nacional (fato que já acontece atualmente), face ao afluxo de capitais e mercados saturados no exterior, o que está fazendo com que as margens de lucro praticadas pelo mercado estejam em queda acentuada, influenciadas pelos aumentos sucessivos nos custos das matérias-primas utilizadas.

1.2 - Características da área onde o aluno atua

A SABE é uma das mais de vinte empresas que hoje integram a Holding Algar. Está alocada em uma área de atuação específica do Grupo denominada “Serviços”, de onde fazem parte também empresas como a ABC Propaganda, Consórcio Nacional ABC, Comtec e ABC Táxi Aéreo. Atualmente a empresa possui aproximadamente 190 associados em seu quadro de pessoal, com um faturamento previsto para este ano na ordem de aproximadamente dezessete milhões de reais.

A SABE possui cinco negócios distintos e complementares, e cada área de negócio da empresa é chamada de “Centro de Resultados”. Hoje em dia, os cinco Centro de Resultados ou CR’s, são:

- Listas e Guias (áreas da CTBC Telecom por concessão e Guia Sei). - Jornal (venda de anúncios e corpo editorial do Jornal Correio). - Pré-impressão, impressão em filme e digitalização/ tratamento de imagens). - Gráfica (suporte a todos os negócios e atendimento aos clientes externos). - Mail Center (impressão de dados variáveis em papel – boletos, carnês, etc.).

A empresa é gerida por um Diretor Superintendente, que também é o responsável por toda a divisão de Serviços do Grupo Algar. As operações diárias da SABE estão a cargo de um Diretor de Marketing e Vendas, subordinado à Superintendência. Algumas áreas da empresa, como os setores de Listas e Guias e o Jornal Correio, possuem Coordenadores específicos, hierarquicamente ligados à Diretoria de Marketing. Os setores de Pré-impressão e Mail Center, por serem de menor porte, possuem apenas analistas responsáveis pela área, também subordinados à Diretoria de Vendas, mas sem o status de Coordenador.

No caso específico da gráfica, como o negócio envolve uma estrutura logística complexa e devido também a insucessos em outros períodos com vários Coordenadores diferentes, em abril deste ano adotou-se um modelo de gestão através da criação de um comitê interno, que toma todas as decisões de maior importância em conjunto e repassa os resultados diretamente e de forma periódica à Diretoria de Vendas e Marketing para aprovação, caso necessário. Em alguns casos mais específicos, a própria diretoria participa ativamente junto ao comitê gráfico na resolução de problemas mais complexos e abrangentes e tomadas de decisão táticas e também estratégicas. O “comitê gráfico” é composto atualmente por quatro elementos: um é o encarregado da área de Suprimentos (Compras e Almoxarifado), o outro é responsável pela área Comercial (Vendas e Orçamentos), um associado responde por todo o “chão-de-fábrica” da gráfica (máquinas e pessoal) e por fim outra pessoa é responsável pela logística de produção e entrega do produto ao cliente (PCP e Expedição).

No caso acima, sou a pessoa responsável por todo o esquema logístico de planejamento, programação e expedição das Ordens de Serviço produzidas na gráfica. Meu cargo atual é o de Supervisor de PCP, e o departamento a que estou ligado é o “Comercial Gráfica / PCP“, que na empresa foi unificado recentemente, com o intuito de proporcionar maior agilidade no atendimento aos clientes no que se refere ao andamento dos trabalhos de cada um deles e também melhorar a comunicação interna e a “ponte’’ entre vendas e produção.

No departamento a qual faço parte estão alocadas, além da mim, mais duas orçamentistas, uma atendente comercial, um supervisor comercial, uma assistente de PCP e uma auxiliar de PCP, sem contar os quatro vendedores externos (chamados de representantes comerciais), estabelecidos em UberlândiaMG, Goiânia-GO, Brasília-DF e Belo Horizonte-MG, sendo que o de Uberlândia atende também a alguns clientes de Brasília e também o interior de São Paulo.

Atualmente, o Centro de Resultados Gráfica trabalha com um volume médio entre 60 e 70 Ordens de Serviço mensais, com um faturamento mensal em média de R$ 650.000,00, sem contar os repasses de custo e faturamento internos gerados pelas Listas Telefônicas e pelo Jornal Correio.

1.3 - Histórico profissional do aluno na empresa

Fui admitido no setor de Planejamento e Controle de Produção da empresa em 21/10/93 na função de auxiliar administrativo, executando tarefas básicas e de rotina do setor (digitações, arquivos, correspondências, etc.).

Após três meses, com o término dos 90 dias relativos ao contrato de experiência, fui efetivado como auxiliar de PCP, passando a executar algumas tarefas com maior complexidade.

No início de 1995, após cobrir férias do responsável pelo setor, passei a exercer a função de Programador de PCP, fazendo toda a programação da gráfica e para tal sendo supervisionado diretamente pelo Analista de PCP responsável pelo departamento na época.

No final de 1996, o Analista responsável pela área foi convidado a assumir o departamento comercial da gráfica, e foi contratada uma outra pessoa vinda de São Paulo para gerenciar o PCP, em virtude de minha pouca experiência na época. Após alguns meses tal pessoa, por diversos motivos, foi demitida da empresa, e fui convidado a assumir o setor e também o departamento de montagem da gráfica, iniciando minhas atividades no cargo atual em 01/06/97.

Por volta de outubro de 1997, o setor de expedição da gráfica foi desligado da área de suprimentos por estar apresentando vários problemas internos e anexado ao PCP, com a contratação de um expedidor para a função, que também foi incorporado à área.

Mais ou menos em abril de 1998 fez-se necessária a contratação de um estagiário para o PCP, pois o volume de serviço no departamento e na própria gráfica crescera em demasia. Devido a problemas pessoais, o estagiário desligou-se da empresa no começo de 1999, e quase simultaneamente a este fato os departamentos

Comercial

Gráfica

PCP,

que

antes

eram

física

organizacionalmente separados, foram unidos, tornando-se um setor único, chamado hoje de Comercial Gráfica / PCP.

Com a saída do Coordenador da Gráfica em abril deste ano, definiu-se, após estudo elaborado pela diretoria da empresa, por um sistema de gestão participativa, através de um comitê decisório da gráfica, do qual faço parte atualmente.

1.4 - Atividades desenvolvidas pelo aluno na organização

De forma sintética, minha principal atividade, enquanto responsável pela administração, manutenção e controle das atividades do PCP, Expedição gráfica e do Laboratório de montagem, é acompanhar todas as tarefas executadas pelo setor, de forma a garantir a eficiência e o cumprimento dos objetivos esperados da área.

Atualmente, minhas principais atribuições e responsabilidades, exigidas pelo cargo de Supervisor de PCP, são:

- Acompanhar e controlar constantemente a posição do quadro de planejamento da gráfica, fazendo os acertos e correções necessárias, para isto levando-se em conta dados relativos à produtividade média das máquinas por hora, turno e tipo de trabalho produzido; - Realizar os arranjos que se fizerem precisos, distribuindo as tarefas de produção corretamente,

forma

evitar ociosidade

excesso

produção

desnecessária; - Acompanhar o gasto das principais matérias-primas (tais como papel, chapas e tinta), emitindo relatórios de consumo e propondo soluções e alternativas visando a diminuição destas perdas; - Verificar semanalmente a compilação interna pelo PCP dos dados contábeis da produção contidos nos boletins diários dos operadores, de forma a garantir que não haja atraso na entrega das informações por parte do departamento quando do fechamento mensal da contabilidade da empresa; - Orientar a assistente de PCP no que se refere a abertura da Ordem de Serviço, no sentido de se estar buscando sempre o aperfeiçoamento contínuo deste documento, procurando sempre minimizar custos, perdas e tempos produtivos, sem prejuízo ao material produzido e sem causar atrasos no processo produtivo em geral;

- Acompanhar de perto as áreas de pré-produção (Comercial, Pré-impressão e Montagem), buscando orientá-los sobre o andamento do planejamento e da programação

gráfica,

verificando

sistematicamente

desenrolar

processamento do material; - Compilar todos os dados produtivos relevantes fornecidos pela equipe e também por áreas afins, elaborando um relatório mensal gerencial consolidado para a Diretoria de Vendas - base de informação para decisões táticas e estratégicas; - Acompanhar e executar quando necessário, todo o processo de expedição gráfica, de forma a garantir a entrega final do produto de forma barata para a gráfica e segura para o cliente, no menor tempo possível; - Dar retorno constante a área comercial, sobre o volume de trabalho já empenhado para cada máquina da gráfica, no sentido de direcionar e aumentar / diminuir os esforços comerciais de vendas; - Manter contato constante entre as áreas interligadas à produção, buscando soluções através de ações departamentais do PCP de forma proativa e mediadora, caso necessário; - Confirmar a entrada de serviços para a produção e fornecer prazos de entrega da área comercial, conforme a conjuntura produtiva do parque gráfico; - Acompanhar o processo de produção do Jornal Correio, se preciso programando esquemas de produção para feriados, finais de semana e edições especiais; - Manter em dia e de forma organizada os registros do Sistema da Qualidade da empresa, de forma a garantir a manutenção da Certificação ISO 9002, fazendo os ajustes e alterações necessárias nas normas e procedimentos utilizados pelo departamento e pelas áreas na qual sou responsável; - Atualizar diariamente o relatório de prazos de entrega, para que se possa apurar em tempo real qual é o índice de cumprimento de prazos por parte da gráfica; - Rever e programar a produção em caráter extraordinário dos trabalhos no parque gráfico, provisionando junto às áreas responsáveis a estrutura de produção e mão-de-obra necessárias.

Uberlândia - MG, 29/11/99

Gustavo Henrique de Lemos Schalch

1.5 - Termo de concordância com o relatório – “De acordo”

Declaro, para os devidos fins, que o associado Gustavo Henrique de Lemos Schalch executa realmente e de forma constante as atividades descritas no item 1.4 do presente Relatório de Equivalência em Estágio Supervisionado, fazendo parte atualmente do departamento Comercial Gráfica / PCP,

no qual sou o

Supervisor responsável pela área.

Informo ainda que todas as informações prestadas pelo Sr. Gustavo a respeito da SABE são verídicas e passíveis de confirmação e que, como seu superior imediato, estou à disposição para quaisquer esclarecimentos que se julgarem necessários.

Atenciosamente,

André Luiz Marcelino da Silva Gestor Comercial Gráfica / PCP Fone comercial: (0xx34) 218-7788

2 – EMBASAMENTO TEÓRICO

2.1 - Introdução Como desempenho minhas funções na empresa no setor Comercial Gráfica / PCP, o presente embasamento teórico terá por foco todo um referencial bibliográfico extraído de obras que tratam, de alguma forma, do tema proposto e de sua importância e aplicação prática como ferramenta gerencial indispensável em todo o processo de Administração da Produção.

Neste momento vale a pena ressaltar que, apesar dos conceitos básicos se aplicarem de uma forma geral a qualquer tipo de organização produtiva, a grande diversidade de produtos fabricados atualmente faz com que não haja um modelopadrão para se programar e controlar a produção que possa ser implantado por igual em todas as empresas industriais. No caso da gráfica, a mesma possui características únicas, pois é ao mesmo tempo uma organização produtiva e também, na sua essência, uma prestadora de serviços.

Portanto, todo o embasamento teórico aqui apresentado será exposto de uma forma um pouco mais abrangente e generalista, e as particularidades específicas do ramo de atividade a qual pertenço serão discutidas no decorrer deste relatório de equivalência, onde farei um paralelo das aplicações práticas da teoria aqui exposta em minhas atividades profissionais.

2.2 - Conceito de programação e controle da produção - PCP Segundo ZACCARELLI (1979), um sistema de PCP pode ser definido como ”o conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa”.

Desta forma, com base num planejamento específico, são elaborados planos diversos e ordens e instruções são transmitidas e em seguida executadas, proporcionando uma direção específica a estes planos. Durante seu decurso, fazse uma comparação entre o previsto e o que vem sendo realizado, através do controle das atividades executadas, e o ciclo inicia-se novamente.

Um sistema de Planejamento e Controle de Produção pode ser definido também, de uma outra forma, como o conjunto de funções da empresa responsáveis pelo planejamento, direção e controle de suas atividades de suprimentos de materiais e de produção.

2.3 - Importância da existência do PCP nas organizações Um dos pontos de maior evidência na administração industrial moderna é a necessidade de se fornecer instruções sobre o que, como, com que, quanto e quando produzir, em um prazo determinado. Ë indispensável que exista, dentro da empresa, um sistema de fornecimento de instruções ou informações detalhadas que possa responder estas questões de forma satisfatória. Segundo ZACCARELLI (1979), “A determinação de quais operações são necessárias só pode ser feita de forma racional se existir disponibilidade de um determinado conjunto de informações. Assim, são necessárias informações sobre saldo em estoque, vendas previstas, componentes dos produtos finais, processos produtivos de cada componente, capacidade produtiva disponível, tempos de fabricação, etc. Dependendo da estrutura administrativa da empresa, estas informações poderão estar disponíveis em seções diferentes. Cumpre, pois, estabelecer uma forma de agrupá-las para poder programar e controlar corretamente a produção”.

Fica claro, então, a necessidade de uma área específica da empresa que possa funcionar como um sistema de transformação de informações, apta a converter todo esse volume de informações em ordens de fabricação.

Além de agregar, transformar e distribuir, o PCP deve também ser capaz de gerar constantemente informações relacionadas com previsões (como carga de trabalho e despesas de fabricação) e controles (comparação entre o previsto e o realizado). Neste ponto, podem-se distinguir três fontes básicas de informações: vendas ou previsão de vendas, linha de produtos e capacidade produtiva.

2.4 - Relação com outros setores da organização Segundo

ZACCARELLI

(1979),

virtude

das

numerosas

funções

desempenhadas e sua importância para a empresa, o PCP relaciona-se com as outras áreas, principalmente, de quatro formas distintas:

- Alta administração: neste caso a função do PCP é preparar dados para que a alta administração da empresa, em conjunto com o departamento, possa decidir sobre o plano de produção mais adequado para os próximos períodos. Além disso, o PCP é responsável também por manter a alta administração informada, através de relatórios periódicos, sobre a eficiência dos diversos setores produtivos da empresa.

- Produção e vendas: aqui faz-se necessária a utilização do PCP como órgão mediador, pois existe um claro conflito de interesses entre as áreas citadas. A produção deseja operacionalizar suas atividades com mais folga e menor estoque, alargando os prazos de entrega, enquanto que o departamento de vendas trabalha por atendimentos mais rápidos a seus clientes e uma disponibilidade maior de estoques, além de normalmente ser um setor remunerado pelo sistema de comissões sobre as vendas, o que pode provocar muita das vezes diversos conflitos de interesses departamentais. 20

- Produção e compras: novamente existe um conflito de interesses nestas duas áreas. Enquanto compras busca sempre as melhores condições de preço, muita das vezes isso pode acarretar um fornecimento demorado e irregular de insumos produtivos, o que pode acabar prejudicando a produção, que geralmente trabalha em função de prazos de entrega pré-determinados.

- Contabilidade de custos: as ordens de fabricação ou ordens de serviço emitidas pelo PCP são executadas e depois remetidas à contabilidade de custos. Desta forma, é necessário que o PCP possua normas e procedimentos estabelecidos, para que o fluxo de informações relativas às ordens de fabricação possam transcorrer normalmente. LINK (1978), afirma que “a cargo do PCP está a difícil função de reunir todas as informações sobre pedidos, vendas, compras de materiais, estoques, métodos de produção e capacidade produtiva, bem como distribuição das tarefas, exercendo controle geral para atingir uma integração favorável entre todos os setores da empresa”.

2.5 - Funções do PCP Podemos visualizar seis funções administrativas básicas componentes do ciclo gerencial do planejamento e controle da produção:

- Organizar a produção - Planejar suas atividades - Dirigir os recursos necessários - Controlar os resultados - Avaliar o desempenho - Aumentar sua eficiência

De maneira mais específica, RUSSOMANO (1979) e ZACCARELLI (1979) listam as seguintes funções do Planejamento e Controle de Produção: 21

- Elaboração de um Planejamento de Produção; - Planejamento e Controle dos Estoques; - Emissão de Ordens; - Programação das Ordens de Fabricação; - Movimentação das Ordens de Fabricação; - Acompanhamento da Produção; - Expedição.

É através do Planejamento da Produção que faz-se a fixação de quanto será produzido em cada mês, considerando-se para tal variáveis como vendas ou previsão de vendas, capacidade produtiva da fábrica e política administrativa da empresa. Nesta etapa, visa-se principalmente fixar as metas de produção da fábrica para um determinado período. Cabe ressaltar que muita das vezes a alta administração da empresa é quem tem a palavra final neste processo, pois o mesmo tem característica eminentemente estratégica.

O Planejamento e Controle de Estoques é a função através da qual o PCP procura manter a produção abastecida de matérias-primas, peças, material auxiliar, etc. Deve estar em contato permanente com a Emissão de Ordens de Serviço e preocupar-se em não imobilizar demasiadamente em estoque os recursos financeiros da empresa.

A Emissão de Ordens de Serviço consiste na preparação do programa de produção e na tomada de providências para se ter, a tempo, todos os itens necessários a esse programa, tais como matérias-primas, peças compradas, peças fabricadas e produtos acabados. É a transformação do planejamento de produção em ordens de fabricação e compras.

A Programação de Ordens de Fabricação consiste na verdadeira verificação da viabilidade do atendimento das Ordens emitidas, preestabelecendo a ocasião em que serão executadas as operações produtivas. Através da movimentação ou liberação das ordens de fabricação é que se tem as informações do que foi fabricado de forma organizada, por meio da realimentação constante do sistema. 22

O Acompanhamento da Produção pode ser considerado, talvez, a função mais importante, pois permite a introdução de correções que garantirão a execução do programa previsto. Consiste basicamente na comparação entre o que foi programado com o que foi produzido e a ação de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre os dois.

Como o próprio nome já diz, a Expedição tem como finalidade preparar todo o esquema logístico operacional para que a empresa possa proceder a entrega dos seus produtos aos clientes com agilidade e segurança, a um custo o mais baixo possível.

2.6 - Planejamento da produção 2.6.1 - Introdução

O planejamento da produção consiste, basicamente, na visualização de um programa de produção para um determinado período, a partir das perspectivas de vendas, capacidade de produção e dos recursos financeiros disponíveis por parte da empresa.

Antes de mais nada, é importante a definição sobre qual o sistema de PCP que deverá ser empregado numa indústria qualquer. Esta decisão envolve, num primeiro momento, a análise de dois fatores: tipo de produção e tamanho da empresa. Basicamente, existem dois tipos de produção: contínua (podendo ser pura, com montagem ou desmontagem e com diferenciação final) e intermitente (subdividida ainda em repetitiva ou sob encomenda).

De acordo com RUSSOMANO (1979), “cabe ressaltar que a distinção entre produção contínua e intermitente é independente da indústria e do produto acabado. O fator determinante é a extensão do tempo que uma preparação do equipamento pode ser usada sem alteração. Assim, uma indústria pode ser considerada do tipo contínuo se esse tempo é pequeno em relação ao tempo de operação. Por outro lado, a produção intermitente refere-se à situação na qual uma dada preparação é usada por um período pequeno e, logo em seguida, alterada para produzir oura operação. Nesse caso, o tempo de preparação é, em geral, grande em relação ao tempo de operação”.

Quanto ao tamanho da empresa, quanto maior for a mesma, mais formal e detalhado deverá ser o seu sistema de PCP. Pode-se, ainda, mencionar o número de peças diferentes dos produtos acabados como um fator de variação para a estrutura de Planejamento e Controle da Produção a ser implementada e o tipo de planejamento a ser adotado.

2.6.2 - Conceito de Planejamento da Produção Segundo MAGEE (1967), “o planejamento da produção é a tarefa de estabelecer limites ou níveis de operações de fabricação para o futuro”.

O planejamento da produção, portanto, está especificamente interessado no futuro. Geralmente, num sistema de controle bem planejado, os planos de produção podem ser feitos simultaneamente e em diversos graus possíveis de detalhamento, por períodos de tempo variáveis.

2.6.3 - Objetivos e Funções do Planejamento de Produção

O planejamento da produção tem por finalidade principal converter a previsão num plano de produção através do fornecimento de dados básicos que serão usados como instrumentos para o estabelecimento de programas de produção. Para que o plano de produção possa ser corretamente gerado, necessariamente devem ser analisados itens como: 24

- Mercado; - Capacidade produtiva total; - Definição dos setores produtivos e equipamentos disponíveis; - Políticas gerais de produção; - Custos envolvidos; - Banco de dados do produto (“árvore” do produto); - Padrões de tempo operacionais; - Lista de materiais em estoque. LINK (1978) afirma que “o planejamento da produção determina como, com que e a que custo o produto deverá ser manufaturado”, fazendo uma alusão aos objetivos do planejamento e de sua utilização prática como ferramenta gerencial importante no processo de Administração da Produção.

2.6.4 - Previsão geral de vendas De acordo com RUSSOMANO (1979), “o primeiro passo no método de planejamento da produção é a elaboração da Previsão Geral de Vendas para o ano. Ela pode ser definida como a tentativa de determinar o volume de vendas que se pode, razoavelmente, admitir para o ano seguinte”.

Para a determinação mais aproximada do volume de vendas esperado, também devem ser levados em consideração alguns indicadores econômicos, tais como renda per capita, índices de desemprego, políticas de preço no atacado, situação política e econômica do país, entre outros.

De posse destes dados, é possível para a empresa projetar suas vendas com maior acuidade, muitas das vezes descobrindo até a existência de uma relação direta entre a venda de seus produtos e uma destas condições.

Mesmo assim, apesar de sua relevância, deve-se ter em mente que esta previsão pode ser considerada apenas como uma estimativa genérica, pois nem sempre a previsão geral de vendas para o ano se converte automaticamente num plano geral de produção.

Normalmente, isso acontece quando a previsão geral de vendas é fortemente sazonal e variável, oscilando muito de acordo com a época do ano. Como exemplo neste caso, pode-se citar os artigos de natal, fogos de artifício, etc. Para se conciliar a produção com uma previsão de vendas de tal tipo existem alguns métodos específicos, tais como:

- produzir de acordo com a previsão de vendas, ajustando a capacidade produtiva à demanda dos produtos, ou seja, abrindo turnos extras se necessário ou então contratando mão de obra temporária;

- produzir de uma maneira estável, e dessa forma estocando produtos em alguns meses do ano, desovando o mesmo nos períodos de pico. Logicamente neste caso é preciso que a capacidade média iguale à previsão de vendas média anual;

- produzir de uma maneira variável, mas com patamares estáveis, de forma a combinar os recursos das duas soluções anteriores, de acordo com as necessidades de cada período.

2.6.5 - Planejamento de produção - modelo

Um planejamento de produção deve ser elaborado para um determinado período de tempo. Conforme a empresa, o mesmo poderá abranger um horizonte de semanas, meses ou até mesmo anos. De maneira simplificada, tal planejamento terá o seguinte aspecto, conforme a figura abaixo:

Figura 1 - Modelo esquemático simplificado de um planejamento da produção

Produtos/período

500

400 100

100

500 100

100

10 400

100

800

P4 Pn

200

300

200

300

200

Fonte: MOREIRA, (op. cit.) - p.391

2.7 - Programação da produção 2.7.1 - Introdução

A partir do momento em que o planejamento determina o que deve ser realizado, programar e controlar a produção são atividades notadamente operacionais.

Em atividades industriais, programar a produção envolve em primeiro lugar o processo de distribuir as operações necessárias pelos diversos centros de trabalho, e tal etapa recebe o nome de alocação de carga.

Como diferentes operações podem aguardar processamento num dado centro, a programação de produção também envolve necessariamente o processo de determinar a ordem na qual estas operações serão realizadas. Assim, nesta etapa faz-se o chamado sequenciamento de tarefas, e através de um acompanhamento constante da produção pode-se trabalhar mais efetivamente no sentido de se assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma correta e na data certa.

2.7.2 - Conceito de programação da produção

Pode-se conceituar, de forma sucinta, a tarefa de programar a produção como sendo a verificação da viabilidade de atendimento das diversas Ordens de Fabricação na quantidade e prazo solicitados, e sua correspondente alocação pelo parque produtivo.

2.7.3 - Fatores a serem considerados na programação de produção

Programar a produção ou estabelecer uma agenda de produção é um trabalho que requer a análise simultânea de uma multiplicidade de fatores externos e internos que influenciam neste processo, ou seja, na decisão sobre quanto e quando produzir. Segundo ZACCARELLI (1979), os principais fatores externos e internos a serem considerados são:

- Fatores externos:

- Demanda do mercado; - Datas de entrega estabelecidas; - Estoque em poder de intermediários; - Tempo necessário para obtenção de matéria-prima.

- Fatores internos:

- Estoque de produtos acabados; - Equipamento disponível; - Pessoal disponível; - Materiais e ferramentas disponíveis; - Lotes econômicos de produção; - Regime de trabalho; - Tempo necessário para a execução das operações.

De todos estes fatores, pode-se considerar que, para que se possa confirmar a possibilidade real de atendimento das Ordens de Fabricação, é de suma importância que sejam verificados com uma maior atenção quesitos como a existência de matéria-prima e a disponibilidade de máquinas e mão-de-obra. Esta verificação da disponibilidade de máquinas é, segundo RUSSOMANO (1979), “o ponto crucial do trabalho de Programação”.

2.7.4 - Objetivos da programação da produção

De acordo com MOREIRA (1996), os objetivos da programação de produção potencialmente conflitantes entre si - são os seguintes:

- permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; - fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; - reduzir os estoques e os custos operacionais; - manter ou melhorar os níveis de atendimento ao cliente.

Reduzir custos operacionais requer que sejam reduzidos os estoques de produtos acabados,

matérias-primas

materiais

processo

(produtos

semiprocessados); por sua vez, atingir a produtividade desejada das pessoas pode exigir um grau de ocupação desses recursos que acabe levando a um aumento dos estoques. Finalmente, manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente pode também levar ao aumento de estoques, principalmente se a demanda for muito flutuante. Evidentemente, exige-se um balanço e um compromisso final entre os vários objetivos, que dificilmente poderão ser totalmente atendidos ao mesmo tempo”.

LINK (1978) e ZACCARELLI (1979), em outra abordagem mais ampla, afirmam que o modo de programar a produção pode variar de indústria para indústria, mas seus objetivos essenciais, de maneira geral, são:

- entregar os produtos fabricados ao consumidor ou ao estoque intermediário nas datas estabelecidas; - garantir que toda a matéria-prima e componentes comprados estejam disponíveis quando de sua requisição pelos setores produtivos; - distribuir a carga de trabalho total para maximizar o resultado econômico de utilização de equipamentos e de pessoal produtivo; - prever e evitar gargalos na produção; - prever ociosidades e capacidade produtiva inaproveitada; - estabelecer a sequência de produção mais econômica possível; - reduzir, até um limite conveniente, o capital de giro aplicado em materiais e nos produtos em processamento; - estabelecer um plano para a fabricação e aquisição de materiais, de modo que um sistema de acompanhamento e controle possa ser desenvolvido e administrado.

Segundo os autores, este último objetivo é de suma importância, pois controlar significa comparar a performance real com a performance prevista, que deve ser fixada pela programação.

Face ao exposto, fica clara a importância do PCP como ferramenta indispensável, pois o mesmo é o principal elemento de coordenação das atividades entre os diversos setores administrativos da empresa.

2.7.5 - A função da programação De acordo com MAGEE (1967), “a principal função da programação de produção é obter um fluxo adequado e uniforme do produto, através das etapas de fabricação. O sistema de programação deve funcionar dentro dos limites de planos estabelecidos de produção e orçamentos de estoques. Programação, então, é uma função de curto prazo, que pretende corresponder à demanda atual e às flutuações da produção quando comparadas ao planejamento previsto”.

Através do desenvolvimento de uma sequência correta de ações e etapas e estabelecimento das prioridades a serem observadas, as ordens de serviço são então alocadas nos diversos postos produtivos, determinando sua sequência de execução e datas e horários previstos para o início e término das atividades produtivas. Caso esta cadeia de eventos seja elaborada corretamente, podem ser esperados resultados compensadores, no que tange a :

- alta porcentagem de ordens completadas no prazo; - alta utilização de mão-de-obra e equipamentos; - baixo estoque em processo; - ocorrência quase nula de itens ausentes no estoque.

2.7.6 - Premissas básicas para se programar a produção

ZACCARELLI (1979), ao apresentar algumas destas premissas transcritas abaixo, diz que ao analisar-se um sistema de PCP com base em tais afirmações, caso se verifique que uma ou mais delas não são obedecidas, pode-se concluir que há falhas no sistema existente. As principais premissas expostas pelo autor são transcritas abaixo: - “O sistema de PCP deve permitir a previsão de problemas futuros para possibilitar a solução ou prevenção dos mesmos”. Assim, o que se espera do PCP é uma postura muito mais proativa do que reativa; - “A programação deve ser feita com base no tempo que provavelmente será necessário para cada operação e não em seu tempo-padrão correspondente, pois as diferenças em percentagem entre os tempos reais de operação e os tempospadrão para as respectivas operações são aproximadamente constantes e, portanto, essa percentagem deve ser considerada no estabelecimento da programação”. Desta forma, a programação nunca pode ser muito “justa”, e sim deve considerar certa margem, que normalmente é uma constante;

- “As diferenças entre o que foi programado e o que foi realizado em um período devem

ser

consideradas

programação

dos períodos subsequentes“.

Logicamente, a programação de um período posterior só pode ser elaborada corretamente se for levado em consideração um eventual atraso ou adiantamento do cronograma previsto no período anterior; - “A emissão de ordens de produção deve ser feita para um período suficiente, a fim de possibilitar a preparação e coordenação de todos os fatores de produção”. - “O sistema de PCP deve considerar que fatores aleatórios poderão impedir a execução

programado

inicialmente,

devendo

existir

possibilidade

compensar as eventuais falhas iniciais”. Novamente uma margem de segurança deve ser considerada na programação para corrigir ou amenizar eventos imprevistos que porventura possam ocorrer;

Cabe neste momento ressaltar que o atendimento a essas premissas pode ser considerado uma condição necessária, mas não suficiente para que tal sistema seja perfeito.

2.7.7 - Sistemas de programação mais utilizados Segundo MOREIRA (1996), “há duas questões básicas que a programação deve responder: como será a alocação de carga entre os centros de trabalho e como será o sequenciamento dessas operações num dado centro ao qual a carga já foi alocada ” .

As alocações de carga envolvem a designação de operações aos centros de processamento ou trabalho. Quando uma dada operação deve obrigatoriamente ser feita em um centro específico, os problemas são relativamente menores; quando, porém, existem diversos centros aos quais as operações podem ser alocadas, os problemas se avolumam.

Nesta circunstância, procura-se alocar a carga de forma a buscar algum objetivo principal: diminuir os custos de processamento e/ou de preparação das máquinas, minimizar tempos ociosos de equipamentos ou centros de trabalho, minimizar o tempo para completar as operações e assim por diante, dependendo de cada caso.

Assim, no intuito de facilitar a tarefa consideravelmente complexa de distribuição dos trabalhos pelas diversas máquinas, existem diversos sistemas de alocação de carga que podem ser utilizados.

As técnicas disponíveis para a programação da produção variam em função da natureza do sistema produtivo, de acordo com cada estrutura produtiva particular: produção de volumes intermediários, produção intermitente de muitos produtos e produção em sistemas contínuos. Dentre as várias técnicas disponíveis, as mais conhecidas e utilizadas são a alocação através de gráficos de Gantt, pelo método de designação, pelo método do caminho crítico (redes PERT / CPM) ou então por intermédio

Planejamento

das

Necessidades

Material

(Material

Requirements Planning - MRP e MRP II).

2.7.7.1 - Gráficos de Gantt

Os gráficos de Gantt foram introduzidos como ferramenta de programação da produção em 1917 pelo engenheiro Henry Gantt, e até hoje seu uso é rotineiro e bastante difundido. Existem diversas variações deste tipo de gráfico, mas de forma geral sua concepção é muito simples, consistindo basicamente de uma tabela de dupla entrada. Assim, cada linha horizontal corresponde a um recurso produtivo de que se dispõe: máquinas, pessoas, centros de trabalho, etc., e cada divisão vertical corresponde a uma unidade de tempo específica, como dias, semanas, meses, etc.

Desta forma, no cruzamento destas duas linhas é colocado algum tipo de marcação para indicar o trabalho ou operação que será feito com determinado recurso, durante um intervalo de tempo. Entretanto, em virtude de sua própria simplicidade, algumas limitações intrínsecas a esta técnica de programação de produção podem ser detectadas, tais como:

- cada evento imprevisto na produção geralmente leva a várias alterações no gráfico, o que muitas vezes torna o processo lento e trabalhoso; - há uma grande dificuldade de se estabelecer um registro em escala de todas as atividades num único gráfico; - o gráfico não leva em conta relações de precedência de atividades, o que eventualmente pode gerar erros de programação em virtude de falhas do próprio programador de produção por esquecimento.

Em contrapartida, sua principal vantagem reside na própria simplicidade de sua implementação e utilização, aliado a um custo menor se comparado a outros métodos de programação.

De maneira geral e simplificada, um gráfico de Gantt para alocação de carga de trabalho tem o seguinte aspecto: Figura 2 - Representação de um gráfico de Gantt CENTRO DE

SEMANA

TRABALHO

OPERAÇÃO 1

OPERAÇÃO 9

A OPERAÇÃO 8

MANUT.

B OPERAÇÃO 3 C OPERAÇÃO 7

MANUT.

OPERAÇÃO 10

D OPERAÇÃO 4 E

Fonte: MOREIRA, (op. cit.) – p.397

2.7.7.2 - Método de designação

O método de designação na verdade representa um modelo de Programação Linear, especialmente projetado para assinalar recursos a trabalhos que devem ser realizados. Neste caso, é importante definir-se as palavras recurso e trabalho num sentido mais abrangente. Recursos podem ser pessoas ou máquinas, e trabalhos são operações, projetos, tarefas, etc. Esta técnica consiste basicamente numa sequência simples e repetitiva de cálculos, formulados através de um modelo comum de programação linear.

Assim, o que se pretende com este método é distribuir os recursos pelos trabalhos, de maneira a satisfazer algum critério escolhido, tais como a minimização de despesas ou tempos de operação, ou então a maximização de lucros ou eficiência.

2.7.7.3 - Método do caminho crítico

Este método começa com a determinação de cada tarefa ou atividade que integra um projeto. Além disso, são determinadas as tarefas que devem ser completadas antes de se iniciar uma atividade específica, ou seja, as chamadas tarefas precedentes. Depois, é estimado o tempo para completar cada tarefa em termos de semanas ou dias de um calendário, e estas estimativas dever levar em consideração os fatores de quantidade de trabalho a ser realizado e os recursos a serem utilizados na elaboração do mesmo.

Por fim, deve-se preparar um esquema gráfico com todas estas informações, que é mais uma ferramenta de ajuda do que uma parte essencial do método. Através do mesmo, pode-se visualizar qual a sequência de atividades ou roteiro que demandará maior tempo para sua execução. Este caminho será então denominado “caminho crítico”.

Assim, toda tarefa neste caminho é considerada como sendo crítica, ou seja, qualquer atraso em sua finalização implicará forçosamente em atraso na conclusão final do projeto. Neste ponto vale ressaltar que este raciocínio não é válido para algumas das tarefas constantes do caminho não-crítico, pois algumas destas atividades podem sofrer atrasos e mesmo assim um projeto ser concluído ainda dentro do seu prazo. Esta quantidade de tempo pela qual uma tarefa pode se alongar sem que isso implique em atraso na data de conclusão do projeto é chamada de “folga”.

Este método de programação apresenta algumas vantagens que favorecem a sua implantação, e que outros métodos de programação não possuem. Segundo MAYER (1992), “o método do caminho crítico tem a vantagem adicional de permitir identificar a sequência de tarefas que determina a data de conclusão antecipada possível para o projeto. Consequentemente, se esta data ultrapassar a data de entrega, o administrador saberá quais os tempos de tarefas que devem ser reduzidos, a fim de manter o prazo estipulado. Uma análise do caminho crítico dá também ao administrador informações sobre o tempo de folga a ser associado a cada tarefa do projeto, e esse conhecimento é importante o desenvolvimento dos cronogramas de trabalho”.

Abaixo temos uma visualização esquemática simplificada do mesmo, com a simulação da fabricação de um produto que envolve 5 tarefas distintas: Figura 3 - Tempos de operação e relações de precedência

Duração

Tarefas

Tarefa

( min. )

precedentes

A,B,C,

A,B,C,D

2 MIN.

B 1MIN.

5 MIN.

3 MIN.

C 4 MIN. Fonte: MOREIRA, (op. cit.) – p.412/413

Logo, o tempo total estimado para produzir uma unidade deste produto será de 13 minutos, e o chamado caminho crítico será aquele representado pela sequência A-C-D-E.

2.7.7.4 - Sistema MRP

O MRP - sigla para Material Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades de Material, é uma técnica utilizada para converter a previsão de demanda de um item de demanda independente em uma programação das necessidades das partes componentes do item. Por demanda independente, entende-se um item em que sua demanda depende apenas e diretamente das forças do mercado.

Assim, a partir da data e da quantidade em que um produto final é necessário, obtém-se as datas e as quantidades em que suas partes componentes são necessárias, e a essa desagregação do produto em suas partes menores componentes dá-se o nome de “explosão”.

Sobre o sistema MRP, MOREIRA (1996) diz que: “Em primeiro lugar, o MRP pode ser visto como uma técnica para programar a produção de itens de demanda dependente, já que determina quanto deve ser adquirido de cada item e em que data o item deverá estar disponível. O MRP pode ser visto, em segundo lugar, como um sistema de controle de estoques de itens de demanda dependente. Neste sentido, ele é um sistema proativo, dado que evita a manutenção de estoques”.

Para a operacionalização do MRP, três insumos são necessários:

- Plano Mestre de Produção, que deve ser elaborado antecipadamente, estabelecendo quais produtos devem ser feitos e em que datas, cobrindo um horizonte de tempo variável. Neste ponto é conveniente frisar-se que o horizonte de tempo de um Plano Mestre de Produção (PMP) deve cobrir todos os tempos de espera envolvidos na produção de um item;

- Lista de Materiais, que é uma relação estruturada por níveis dos componentes deste produto, estabelecendo quantas unidades de cada componente são necessárias para a produção de uma unidade do produto final;

Relatórios

controle

estoques,

consideradas como

ferramentas

fundamentais à operação do MRP, pois informam as quantidades existentes ou já encomendadas de todos os itens que compõem o produto, e que serão levadas em conta no momento em que se determinar quanto será necessário de cada item para atender a uma determinada demanda do produto final.

De uma maneira esquemática, podemos visualizar abaixo os insumos e os resultados associados à operação do sistema MRP:

Figura 4 – Operação do MRP: Insumos e Resultados Fundamentais

PLANO MESTRE

CONTROLE

DE PRODUÇÃO

DE ESTOQUES

LISTA DE

MRP

PROGRAMAÇÃO

MATERIAIS

DA PRODUÇÃO

RELATÓRIOS DE

PLANEJAMENTO

CONTROLE DE

DETALHADO DAS

ESTOQUES

NECESSIDADES

Fonte: MOREIRA, (op. cit.) – p. 530

Em contrapartida aos dois principais problemas que impedem uma maior utilização do sistema MRP nas empresas (alto custo inicial e tempo muito longo de implantação - por volta de dois a três anos), este sistema apresenta também vários benefícios, tais como:

- redução do estoque de materiais; - redução dos produtos em processo; - diminuição dos atrasos de entrega de produtos aos clientes; - assegurar a disponibilidade de materiais no momento correto; - redução do ciclo total de fabricação.

2.7.8 - Regras de programação

Quando se tem uma carteira com vários pedidos a serem programados, surge a necessidade de se estabelecer uma metodologia de prioridades para a alocação na produção dos pedidos existentes. Para isto, deve-se ter em mente qual a regra de programação adequada para cada caso. Estas regras não são imutáveis e fixas, podendo variar constantemente em virtude de diversos fatores, tais como: 39

- maquinário envolvido (pode ser diferente de uma máquina para outra); - gargalos de produção inconstantes e mutáveis; - pedidos estratégicos; - produção sazonal; - antecipação de prazo de entrega solicitado pelo cliente; - eventos inesperados (quebra de equipamento, queda de energia, etc.); - alterações diversas no material (normalmente a pedido do cliente).

Existem basicamente cinco regras de programação que devem ser levadas em consideração quando da elaboração de um programa de produção, e é a comparação entre os resultados obtidos por cada uma delas (em termos de tempos de processamento para os produtos fabricados) que determinará qual a melhor alternativa a ser seguida. De forma geral, as principais regras utilizadas para se programar são:

- Atender primeiro ao pedido que é recebido primeiro, ou seja, dar prioridade aos trabalhos que entraram na produção em primeiro lugar; - Atender primeiro ao pedido que tiver menor tempo total de processo (onde tempo total de processo é a soma de todos os tempos-padrão envolvidos na fabricação); - Atender primeiro ao pedido que tiver menor folga (onde folga é a data de entrega menos a data de recepção do pedido); - Atender primeiro ao pedido que tiver a menor relação entre a folga (expressa em dias) e o número de operações ainda por efetuar.

Existem alguns casos específicos em que as regras expostas acima não se aplicam. Por exemplo, pode-se citar pedidos fechados por razões políticas ou estratégicas pela alta administração da empresa sem consulta antecipada ao PCP, o que faz com que este pedido tenha “prioridade zero” na produção, sobrepondo-se aos demais pedidos em carteira.

2.7.9 - Métodos de apressamento da programação e ações corretivas

Ao consultar um sistema de programação, dificilmente se encontra todas as máquinas livres. Frequentemente, alguns equipamentos já estarão com trabalhos previstos ou em andamento, o que à primeira vista poderá até impossibilitar a alocação de um novo trabalho.

Para amenizar este tipo de problema, existem alguns métodos de encurtamento do tempo programado de produção, e neste caso a tarefa do programador será definir qual dos métodos de apressamento da Ordem de Serviço

será mais

conveniente no momento.

RUSSOMANO (1979), expõe algumas das técnicas mais utilizadas neste processo de encurtamento do tempo total:

- corte dos intervalos: neste caso, é feito o corte puro e simples do intervalo entre as operações, o que significa que não serão previstos tempos para as tarefas intermediárias ou então que elas serão realizadas à medida que a operação seguinte se processa.

- agrupamento de operações: esta técnica consiste em não esperar que todas as unidades da Ordem de Produção fiquem prontas para que se inicie a operação seguinte. Vale ressaltar que este recurso não poderá ser utilizado no caso da operação seguinte exigir uma quantidade mínima para ser processada.

- loteamento: este é um outro recurso que pode ser utilizado, e

consiste na

divisão de toda a Ordem de Fabricação em lotes. Isto significa que, ao invés de produzir a quantidade toda de uma vez, fabrica-se parte da Ordem, interrompe-se a mesma e depois continua o seu prosseguimento numa ocasião posterior mais oportuna. Ë conveniente nesta técnica que procure-se sempre dividir as operações em lotes inteiros e iguais, para efeito de controle. De modo gráfico, podemos representar o efeito dos métodos de apressamento na produção e entrega de peças para estoque no almoxarifado da seguinte maneira: 41

Figura 6 – Efeito dos métodos de apressamento no nível de estoque

Estoque Normal

Agrupamento

Loteamento

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Março

Abril

20 Maio

20 Junho

20 Julho

Tempo

Agosto

Fonte: RUSSOMANO, (op. cit.) – p.173

Existem ainda outros recursos para apressamento da programação, como lançar mão de horas extras para agilizar o processamento de um determinado trabalho.

A implantação de turnos adicionais, terceirizações e subcontratações também são outras opções, porém mais aplicáveis, em primeira instância, na etapa de planejamento da produção.

2.8 - Controle da produção 2.8.1 - Introdução

Um sistema qualquer de controle de produção é apenas uma parte do sistema de fluxo e controle de informações na organização interna de uma empresa. Os métodos e informações para planejamento e controle de produção estão intimamente ligados a outras funções do planejamento e controle, tais como engenharia, controle de custo e planejamento de capital, bem como planejamento e controle de vendas.

Assim, o controle de produção é um elemento central e importante em qualquer sistema de controle e informação dentro de uma empresa, na medida em que as decisões tomadas certamente exercem uma forte influência na lucratividade da companhia, na sua habilidade em fornecer serviço adequado e na sua capacidade de lidar com as incertezas que porventura possam existir.

2.8.2 - Conceito de controle de produção De acordo com MOREIRA (1996), “controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa e na data certa. Para tanto, é preciso dispor de um sistema de informações que relate periodicamente sobre o material em processo acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzidas de cada produto, como está a utilização dos equipamentos, etc.”.

2.8.3 - Métodos de controle de produção

Os métodos para controle de produção devem subentender a necessidade das atividades de custo e contabilidade. Embora seja importante a inter-relação entre controle de produção e outros sistemas de informação e recomendável, quando possível, projetar procedimentos integrados e métodos de processamento que sirvam para vários sistemas, alguns limites devem ser estabelecidos.

Existem basicamente dois sistemas de controle de produção: um deles é o chamado controle de fluxo, que é adotado normalmente por empresas que trabalham com um sistema de fabricação contínua, e o outro é conhecido como controle de pedido, utilizado por empresas que trabalham com um sistema de fabricação intermitente.

2.8.4 - Funções do controle de produção

O controle de produção pode ter várias funções dentro de uma empresa, e suas principais são: 43

- fazer comparações entre o programado e o realizado; - elaborar relatórios gerenciais para a alta administração da empresa; - informar os outros setores sobre o andamento dos trabalhos da fábrica; - controlar a realização efetiva do plano de produção e quantidades produzidas; - registrar estatisticamente perdas com material não-conforme.

Além destas funções citadas acima, o controle de produção é um departamento normalmente incumbido também de coletar, organizar e apresentar dados sobre outros aspectos do processo produtivo. Em seu livro, LINK (1978), cita alguns desses dados:

- Quanto à mão de obra: - relação entre horas produtivas e horas totais disponíveis na fábrica; - relação entre mão de obra direta e indireta; - relação entre horas extras e horas normais.

- Quanto aos equipamentos: - relação entre horas disponíveis e horas utilizadas; - números de horas perdidas por falta de serviço (ociosidade); - porcentagem de horas perdidas devido à manutenção corretiva; - quantidade de horas perdidas corrigindo eventual produção defeituosa.

- Quanto ao material: - eficiência na utilização do material; - rejeições do material comprado no controle de qualidade; - rejeições ocorridas devido a fabricação;

- Quanto a trabalhos em processamento: - valor do material existente em processamento; - duração do ciclo de fabricação.

Qualquer que seja o processo de controle, não importando onde o mesmo vai ser aplicado nem o que vai controlar especificamente, segundo KOONTZ & O’DONNELL (1981), envolve três etapas distintas: fixação dos padrões, avaliação do desempenho segundo esses padrões e correção dos desvios dos padrões e dos planos.

2.9 - Medida de trabalho A execução de qualquer trabalho envolve a utilização de recursos dos mais variados tipos. Um recurso comum a todo e qualquer trabalho é o tempo necessário à sua execução, ou seja, sua duração. Para que se possa calcular o tempo previsto de cada operação necessário ao processamento de um novo produto, é imperativo que se tenha à disposição padrões de tempo. Sem esses padrões de tempo, não será possível:

- decidir qual é o melhor método para produzir; - fornecer tempos para a programação; - preparar dados para estimativas de custo.

Neste ponto é importante salientar que existem três tipos diferentes de tempo: tempo real, que é o que decorre realmente da execução de uma tarefa; tempo normal, que é o tempo requerido para que um operador de máquina possa concluir sua tarefa com eficiência de 100 % e não sofra atrasos, evitáveis ou não. Já o tempo-padrão é o tempo requerido para ser feita uma tarefa por um operador que trabalha com uma eficiência de 100 % e não sofre atrasos evitáveis, mas sim os inevitáveis.

De acordo com LINK (1978), os sistemas de cronometragem ou os métodos de obtenção de tempos operacionais podem ser classificados em quatro tipos principais distintos:

- medição por cronômetro, onde os tempos são obtidos por um cronometrista especialmente designado para a tarefa enquanto a operação está sendo executada; - medição através do cálculo de tempo-máquina, onde os tempos operacionais são totalmente controlados pelo equipamento; - medição através de amostragem de trabalho, onde observa-se uma série de instantes selecionados segundo intervalos ao acaso de um período representativo de trabalho; - determinação através de tempos históricos, resultantes de coleta de dados anteriores obtidos por meio de apontamentos de produção.

Normalmente, o tempo que mais interessa a empresa é o tempo-padrão, pois o mesmo fornece referências no que diz respeito a padrões de desempenho e controle de custos de mão de obra.

2.10 - Emissão de ordens A emissão de ordens tem por finalidade básica transformar o plano de produção em ordens de fabricação, determinando a execução de atividades específicas. É necessário, assim, fornecer à fábrica informações precisas, confiáveis e detalhadas sobre os trabalhos que devem ser feitos e não apenas sobre os produtos finais desejados.

Logicamente, as decisões sobre quais ordens emitir e seus prazos de entrega devem ser feitas obedecendo a certas normas e procedimentos prefixados. Assim, a alta administração da empresa, tendo aprovado estas normas, estará dando autoridade à programação da produção para emitir ordens de fabricação. A este conjunto de normas e procedimentos para decidir sobre a emissão de ordens denomina-se sistema de emissão de ordens. Basicamente, os mais usuais são:

- sistemas baseados em níveis de estoques; - sistemas baseados em pedidos de vendas; - sistemas baseados num programa-mestre.

É conveniente, para evitar modificações no sistema de emissão de ordens, fixar as seguintes regras básicas :

- nenhuma atividade deve ser exercida sem uma ordem escrita; - todas as ordens autorizando a fabricação e compras devem ser padronizadas; - todas as ordens devem ser numeradas e datadas; - somente pessoas autorizadas podem emitir ordens. LINK (1978), afirma que “a ordem de fabricação não deve ser considerada como sendo apenas um meio para o fluxo de informações sobre o que, como, quanto e quando algo deve ser produzido. O fluxo de informações, originado pela ordem de fabricação, deve ser estendido até fora dos setores produtivos. Se esta extensão for conseguida, o fluxo de informações terá um veículo único, resultando, consequentemente, em procedimentos administrativos simples e seguros“.

Um ponto importante a ser mencionado é que o sistema de emissão de ordens de fabricação não serve unicamente para decidir quais trabalhos deverão ser feitos na fábrica. Uma ordem de fabricação pode ter diversas funções associadas, podendo servir também com pequenas adaptações, entre outras coisas, como requisição de material, relatório de mão de obra, direcionador para controle de custos e base para faturamento e expedição de produtos, entre outras, de acordo com a estrutura funcional, organizacional e produtiva de cada empresa.

2.11 - Controle de estoques 2.11.1 - Introdução

Há dois pontos de vista principais segundo os quais a gestão de estoques adquire grande importância e merece cuidados especiais dentro de uma empresa: o operacional e o financeiro. Do ponto de vista operacional, os estoques permitem certas economias na produção e também regulam as diferenças de ritmo entre os fluxos principais de uma empresa, no caso da mesma ser do ramo industrial: o fluxo de entregas de matérias-primas, peças e componentes, o fluxo de produção e o fluxo com que os produtos são entregues para a distribuição ou o consumo, ou seja, a taxa de demanda.

Com frequência, a produção não consegue responder rapidamente a aumentos bruscos na demanda, havendo então a necessidade de haver estoques de produtos acabados para atender a esses aumentos repentinos; em outras ocasiões, a entrega de matérias-primas não acompanha as necessidades da produção, o que também acaba por justificar a manutenção de estoques.

Do ponto de vista financeiro, estoques também é investimento e conta como parte do capital da empresa. Quanto maiores forem os estoques, maior será o capital total, e menor será a taxa de retorno, um indicador muito usado como medida da eficiência de gestão.

Por tudo isto, um controle de estoques que possa atender e equacionar objetivos internos diversos, mas que preze sempre e em primeiro lugar pela saúde financeira da empresa aliada a uma produção constante é fundamental para a perenidade da organização a longo prazo.

2.11.2 - Conceito de estoque

Entende-se por estoque o conjunto de todos os materiais mantidos ou existentes numa época qualquer nos armazéns, almoxarifados ou nos locais de fabricação.

Outra abordagem semelhante é feita por MOREIRA (1996), ao conceituar estoque como “ quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção”.

2.11.3 - Classificação dos estoques

Os investimentos em estoque podem englobar itens dos mais diversos, que podem ser classificados em alguns grandes grupos:

- matérias-primas; - peças e outros itens comprados de terceiros; - peças e outros itens fabricados internamente; - materiais em processo (produtos semi-acabados); - produtos acabados.

Logicamente, o estoque total de uma determinada empresa é normalmente constituído de uma combinação qualquer dos tipos básicos de estoque citados acima.

2.11.4 - Conceito de controle de estoques

O Controle de estoques diz respeito, portanto, ao controle de quantidades ou valor monetário dos materiais especificados, em níveis pré-determinados ou de forma a inibir a ocorrência de falta dos mesmos. Para que essa tarefa possa ser eficientemente desenvolvida, é importante que se tenha em mente três informações básicas: qual o item mais caro, qual o item com maior tempo de reposição e qual é o item que apresenta maior consumo no estoque.

2.11.5 - Objetivos do controle de estoques

Segundo RUSSOMANO (1979), os principais objetivos do Controle de Estoques são:

- manter no menor nível possível o investimento em estoques, porém mantendo-o compatível com as necessidades operacionais; - assegurar um suprimento adequado de matérias-primas, peças e outros itens; - identificar os itens pouco usados, defeituosos e obsoletos; - prevenir perdas por mau uso, danos ou até mesmo furtos; - assinalar as condições de excesso ou falta de material, em relação à demanda atual e projetada; - assegurar a existência real (estoque físico) das quantidades lançadas nos registros e controles da empresa; - manter os custos no nível mais econômico, levando em conta as necessidades projetadas, os recursos de armazenamento e o efeito sobre o preço de venda do produto; - fornecer a base para a compilação de dados numéricos necessários ao planejamento a curto, médio e longo prazos das necessidades de estoque, como conteúdo, quantidades máximas e mínimas e o preço unitário desejado.

2.11.6 - Razões básicas para a existência dos estoques

De uma forma geral, podem ser identificadas três razões básicas para a existência dos estoques na empresa:

- falta de sincronização entre as diversas partes do fluxo de materiais; - razões econômicas (custo de transporte e custos administrativos); - necessidade de processo (exemplo: operações de envelhecimento - vinho, etc.).

2.11.7 - Padrões de consumo de um item ao longo do tempo

Existem dois padrões básicos de consumo de um item ao longo do tempo. Tais padrões são chamados de demanda dependente e demanda independente. Vale ressaltar que é de extrema importância entender a dinâmica destes padrões, já que os mesmos conduzem a estratégias diferenciadas de controle de estoques.

Pode-se afirmar que a demanda de um dado item é independente se ela depender das condições de mercado, fora do controle da empresa. Embora a empresa possa estimular essa demanda, através de expedientes de marketing, ainda assim a quantidade final demandada do item dependerá do mercado.

Um item é considerado de demanda dependente se seu consumo puder ser programado internamente. Normalmente os itens de demanda dependente são usados na produção interna de outros itens, Por isso, os itens de demanda dependente dependem da previsão dos itens de consumo de demanda independente. Graficamente, podemos assim representar as duas situações:

Figura 7 – Demanda independente e demanda dependente

Demanda independente

Demanda dependente

Demanda

Tempo

Fonte: MOREIRA, (op. cit.) – p.467

2.11.8 - Critérios para operação dos estoques

Atualmente, existem diversos critérios utilizados para o dimensionamento e operação dos estoques, e os principais são:

- lotes econômicos: por definição, lote econômico é a quantidade comprada ou produzida que minimiza o custo total anual em estoque, que é expresso pelo resultado da soma entre o custo de pedir a mercadoria durante o ano e o custo de mantê-la em estoque.

- investimento total: por este critério, a empresa decide, de acordo com o seu planejamento financeiro, qual o valor dos estoques que pode ser suportado com segurança. Este valor, então, é convertido em giro, ou o número de compras anuais necessárias para manter os estoques dentro daquele valor.

- capacidade dos gargalos de produção: por este critério a empresa estuda a utilização das máquinas críticas, especialmente dos tempos de acerto e preparação de equipamento. Assim, estabelecem-se lotes de produção de forma a reduzir estes tempos ao menor valor possível.

2.11.9 - Estrutura de custos em estoques

É essencial que se conheça os custos incorridos pela mera existência dos estoques dentro da empresa, e o que se espera das áreas responsáveis é a racionalidade na gestão destes custos associados aos estoques, que podem ser:

- custo do item: é o custo de comprar ou produzir internamente uma unidade do item, conforme o caso;

- custo do pedido: é o custo de se encomendar a mercadoria, no caso da mesma ser comprada externamente;

- custo unitário de manutenção: é o custo de se manter uma unidade de uma mercadoria qualquer em estoque por um tempo determinado. Os principais componentes do custo de manutenção são o custo do capital e o custo da armazenagem;

- custo da falta de estoque: reflete as consequências econômicas da falta de estoque, tais como as vendas perdidas ou a perda da imagem e futuros negócios quando o material não está disponível ou demorar a ser entregue ao cliente.

2.11.10 - A classificação ABC de estoques

A filosofia ABC de controle de estoques foi aplicada pela primeira vez em 1951 na General Eletric Corporation. Sua premissa fundamental baseia-se em tratar de forma diferente os diferentes itens de um estoque. Sua aplicação é bastante vantajosa, no sentido de que se podem reduzir as imobilizações em estoque sem prejudicar a segurança, pois se pode controlar mais rigidamente os itens classe A e mais superficialmente, por exemplo, os itens classe C. No caso do número de itens ser muito elevado, pode-se fazer a classificação ABC dividindo os itens em grupos, para facilitar o processo de elaboração da curva ABC de estoque. Segundo RUSSOMANO (1979), “no controle de estoques, a classificação ABC pode ser usada em relação à várias unidades de medida. Pode-se fazer uma classificação por peso, por tempo de reposição, por volume, por preço unitário, etc. Porém, o mais correto

o de aplicação mais generalizada é fazer a

classificação ABC pelo valor mensal, isto é, o valor do consumo médio mensal multiplicado pelo custo unitário”.

Pode-se perceber que a classificação ABC baseia-se friamente em percentuais. Entretanto, é comum encontrar-se alguns itens cujo valor relativo se situaria numa classe B ou C, mas que por outros motivos se deseja aplicar-lhes um controle mais rigoroso. Como exemplo, pode-se ter itens de grande valor unitário, de difícil aquisição, grande volume ou alta deteriorabilidade. Assim sendo, nada impede que, na prática, estes itens sejam “promovidos” de sua classificação automática para a classe A, onde se sabe, de antemão, que o controle será justificadamente mais atento e a quantidade mantida em estoque será menor.

Na prática, não é imperativo que seja construída a curva para se determinar as regiões A, B e C. Dada uma série de itens que se quer classificar, o procedimentopadrão a ser adotado será o seguinte:

- para cada item, determina-se o investimento que ele acarreta; - ordenam-se os itens, do maior para o menor investimento; - calcula-se a porcentagem que cada item representa no investimento total e, em seguida, as porcentagens acumuladas; - faz-se a divisão dos itens, através de tentativas, em classes A, B e C.

Assim, não há uma fórmula definida de se categorizar os itens. Deve-se ir pelo bom senso, tendo como base apenas a importância relativa das três classes em relação ao investimento.

Graficamente, podemos representar a classificação ABC de estoque da seguinte forma: Figura 8 – Classificação ABC – representação gráfica Valor

100 90

70 60 50 40

30 20 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

I tens

Fonte: RUSSOMANO, (op. cit.), p. 111

2.11 – Conclusão do capítulo O primeiro obstáculo encontrado para a apresentação de um embasamento teórico sobre o tema Planejamento e Controle da Produção, exposto neste capítulo, é a grande variedade de tipos de indústrias.

Assim, como já foi citado, não existe uma forma-padrão de planejar, programar e controlar a produção, que possa ser aplicada universalmente e de maneira eficaz em todas as empresas industriais. Por isto, neste parte do relatório procurou-se fazer uma classificação adequada das atividades envolvidas em um sistema de PCP e também mostrar as diversas alternativas para se realizar cada uma destas atividades.

Outro ponto importante que merece ser citado é que um sistema de PCP não pode ser tratado como um conjunto de atividades isoladas das demais funções administrativas de uma organização produtiva. Estas inter-relações são tão presentes e importantes que procurou-se discorrer, ainda que de forma resumida, sobre outros assuntos correlatos, tais como a administração dos estoques.

Desta forma, acredito que a grande dificuldade está em saber transpor toda a teoria aqui exposta para a vivência do dia-a-dia, aplicando de forma prática os conhecimentos teóricos que vão sendo adquiridos, sob as mais diversas formas, no decorrer do tempo.

3 - APLICAÇÕES PRÁTICAS NA EMPRESA

3.1 - Considerações iniciais Nesta terceira parte do Relatório, procurarei traçar um elo de ligação entre todo um referencial teórico apresentado no presente Relatório de Equivalência e as atividades por mim desempenhadas atualmente na empresa SABE, detalhandoas de forma a estabelecer

um paralelo mais visível entre os conhecimentos

absorvidos no Curso de Administração que foram ou deveriam ter sido aplicados em minha atividade profissional enquanto responsável pela área de Planejamento e Controle de Produção da Gráfica SABE.

A meu ver, administrar um departamento de PCP, ainda mais em uma empresa do ramo gráfico, é uma tarefa complexa e trabalhosa, com um nível extremamente elevado de responsabilidade. Sem a adoção de técnicas de planejamento a curto e longo prazos de maneira continuada, sistemática e organizada, torna-se impossível atingir as metas estabelecidas pela organização, e por isso nosso departamento

busca

continuamente

excelência

suas

atividades,

principalmente no que se refere a um planejamento da produção eficiente.

3.2 - Introdução Na essência, toda gráfica é uma indústria, mas com características marcantes e peculiares que a tornam também uma empresa prestadora de serviços. Uma gráfica, qualquer que seja ela, não produz para estoques, mas sim de acordo com as encomendas de seus clientes. Devido a esta particularidade, a produção em uma gráfica é considerada do tipo intermitente, com pedidos de natureza não repetitiva e quantidade variável.

Como nosso foco maior de trabalho e a grande maioria de nossos clientes são eminentemente de cunho comercial (tablóides e encartes de ofertas) e não editorial (livros e revistas), nossa demanda possui forte característica sazonal, principalmente em virtude de fatores econômicos ( taxas de juros, inflação, etc.), datas comemorativas (Natal, dia dos pais, Páscoa, dia das crianças, etc.), concorrência (política de preços, estratégias de negociação, etc.) e disponibilidade de matéria-prima no mercado.

3.3 - Objetivos do departamento De acordo com as orientações da alta administração da empresa e conforme as próprias atribuições inerentes ao departamento, nossas ações operacionais, táticas e estratégicas estão fundamentalmente voltadas para quatro pilares básicos descritos abaixo:

- Cumprimento das metas de faturamento da divisão, através da correta distribuição dos trabalhos pelo parque gráfico, aliado a uma estratégia eficaz de negociação de prazos de entrega, de forma a recusar trabalhos por falta de prazos somente em último caso e depois de esgotadas todas as alternativas possíveis;

- Alta porcentagem de cumprimento de prazos de entrega, mantendo-se atualmente na casa dos 92 %. Vale ressaltar que este índice é considerado excelente para qualquer atividade produtiva e sobretudo no ramo gráfico, que é tido historicamente como problemático no que se refere a prazos de entrega cumpridos com os clientes;

- Política contínua da redução de custos com desperdício de matéria-prima e horas extras desnecessárias, para isso buscando-se sempre a elaboração de Ordens de Serviço para a gráfica com extremo cuidado e uma estratégia coerente e dinâmica de programação e utilização de maquinários e mão-de-obra disponível; 58

- Fornecer dados confiáveis para controle da produção, através de um trabalho constante de aculturamento do pessoal do parque produtivo (de forma a recebermos as informações da maneira mais completa e precisa possível), e também da elaboração de relatórios gerenciais, que possam traduzir as informações recebidas pelo PCP e repassadas à Diretoria de forma concisa e resumida.

3.4 - Planejamento da produção 3.4.1 - Introdução

O problema fundamental encontrado na elaboração de um sistema eficiente de Planejamento e Controle da Produção é primeiro classificar o processo de fabricação. Geralmente, é mais este processo de fabricação do que o produto em si o que determina o melhor sistema de PCP a ser adotado. Uma vez estabelecidas as necessidades básicas de operação, a problemática passa a ser, acredito, uma mera questão de ajuste operacional.

Em virtude do processo gráfico ser essencialmente um tipo de produção por encomenda, um dos maiores problemas que encontro no planejamento é o de manter equilibradas as atividades e a equipe de trabalho durante o tempo necessário à execução dos pedidos dos clientes, pois neste tipo de produção verifica-se grande mobilidade e fluidez tanto no elemento humano quanto no que se refere às operações em si.

Assim, como na Sabe o cumprimento dos prazos de entrega aos clientes é sempre colocado em primeiro plano e a estabilidade da equipe de trabalho em segundo, os líderes de produção (montagem, impressão e acabamento) são continuamente orientados pelo nosso departamento de PCP para efetuar as correções necessárias na flutuação constante na carga de trabalho através de expedientes como: 59

- remanejamento de funcionários dentro do próprio setor de produção em máquinas diferentes; - admissão e dispensa de pessoal, normalmente contratados por um dia ou três meses, conforme o caso; - abertura de mais um turno de produção temporário para as máquinas que se apresentam como gargalos; - manutenção de um regime constante de realização de horas extras por certo período de tempo.

Embora reconhecidamente difícil, o planejamento em processos produtivos por encomenda não é impossível. Além disso, acredito que as possibilidades de se obter uma redução considerável de custo aliado a um bom atendimento ao cliente são até maiores, pois há toda uma melhor sistemática de controle de processo e também mais rigorosa.

3.4.2 - Algumas considerações importantes

O estabelecimento de uma previsão de vendas, num processo de produção por encomenda, é algo difícil de se mensurar. O que fazemos no caso da gráfica é estabelecer, durante a elaboração do Planejamento Orçamentário Anual da empresa, metas mensais de faturamento baseadas em nossa estrutura interna de custos e numa análise externa do ambiente, nos moldes de um Planejamento Estratégico.

Assim, nossa principal estratégia é atender primeiramente e direcionar nossa força de vendas (por intermédio da área comercial) e estrutura de produção (a cargo do setor de PCP) para um nicho específico de mercado, mas nada impede que atendamos a outros clientes, caso haja disponibilidade de equipamento.

3.4.3 - Estratégias de planejamento

O planejamento que realizamos a longo prazo tem por objetivo primordial mostrar antecipadamente equipamentos sobrecarregados ou com alta ociosidade, de forma a resolver qualquer um destes problemas em tempo hábil. Vale ressaltar neste momento que, para uma gráfica comercial como a Sabe, quando falamos em

longo

prazo

estamos

trabalhando

com

horizonte

máximo

aproximadamente um mês, quando muito quarenta e cinco dias.

No caso de alta ociosidade prevista em um determinado equipamento (por exemplo, em uma máquina de acabamento intercaladora e encapadora de livros, nos intervalos em que a mesma não está produzindo as listas telefônicas da CTBC), minha função enquanto responsável pelo PCP é informar o fato à área comercial, para que sejam direcionados esforços de vendas para a linha editorial de livros (no exemplo citado), sem prejuízo aos clientes “ de carteira “ da gráfica. Com isso, reduz-se significativamente os níveis de ociosidades produtivas, que representam custo para a gráfica e impactam negativamente em seu resultado.

Por outro lado, quando há capacidade insuficiente, adota-se o procedimento inverso. Como a pressão da diretoria pelo cumprimento das metas de faturamento é grande, praticamente não se dispensa serviço. Para isso, normalmente o PCP, em conjunto com a área comercial,

adota algumas estratégias : transfere a

produção, por exemplo, de uma máquina impressora rotativa para plana, ainda que isso reduza as margens de lucro (por questões de custo de hora-máquina e matéria-prima) , abre turnos complementares ou ainda estabelece regimes de trabalho em horas extras por determinado período de tempo.

Caso todas as alternativas acima sejam insuficientes, outra opção que vem sendo empregada com relativo sucesso é a terceirização com outras gráficas, principalmente de São Paulo, em virtude das mesmas não atuarem em nossa região e não serem nossas concorrentes diretas.

Como este procedimento é dispendioso para a empresa, pois há um desembolso efetivo de recursos e este procedimento exige o acompanhamento, por medida de precaução, de um funcionário durante todo o tempo desde a montagem do trabalho para a impressão até sua expedição final, tem-se evitado tal processo. Este procedimento é largamente usado no meio gráfico em geral, apesar de pouco ético sob o ponto de vista comercial, e por isso normalmente o cliente não fica e nem pode ficar sabendo em hipótese alguma que seu trabalho está sendo produzido fora da SABE.

3.5 - Programação da produção 3.5.1 - Introdução

No estudo da programação, antes de mais nada, costumo levar em consideração três fatores essenciais: tempo, sequência e carga. Acredito firmemente que está na combinação inteligente de tais palavras toda a tarefa de se programar a produção de maneira correta e eficiente.

A programação da produção, nos sistemas intermitentes, normalmente é bastante complexa. O fluxo do material é bastante irregular, e como os centros de trabalho são extremamente especializados, muita das vezes o material a ser produzido acumula-se em filas junto aos centros de trabalho, aguardando o devido processamento.

Tais filas fazem com que, às vezes, o tempo efetivamente dedicado ao processamento de um dado material seja muito menor do que o tempo em que o mesmo fica parado, aguardando a sua vez de ser produzido.

No caso da gráfica isso acontece bastante. Muitas vezes, um trabalho que leva, por exemplo, apenas quatro horas para seu acabamento, acaba ficando às vezes dois ou três dias “na fila” de acabamento após o mesmo estar impresso, aguardando o término de outro serviço.

Atualmente, nosso maior desafio e objetivo a ser cumprido na programação, além de não gerar atrasos de entrega, é tornar o fluxo de trabalho mais ritmado, com a diminuição destas filas, que implicam geralmente num prazo de entrega maior ao cliente.

3.5.2 - Algumas considerações importantes STILIAN (1965), num dos capítulos do livro “Modernas técnicas de Planejamento e Controle de Produção“, afirma que “obtém-se resultados melhores se no programa não aparecer maior produção do que aquela que cada departamento é capaz de obter. As operações se realizam mais facilmente quando existe um moderado acúmulo de serviço a executar, mas não excessivo que exija tempo extra ou alguma outra medida de emergência. A programação exagerada cria uma situação desfavorável e resulta em métodos desordenados de operação e desrespeito ao programa”.

A abordagem acima é interessante, mas pude perceber, por experiência própria, que as produtividades médias dos equipamentos aumentam visivelmente quando existe uma carga expressiva de trabalho na fila, aguardando processamento. Acredito que esta ligeira pressão indireta do PCP é muito importante, desde que seja feita com bom senso e coerência.

Por isso, temos como procedimento de programação na SABE incluir no programa diário de produção um horizonte à frente de mais alguns dias, para que o pessoal de produção possa perceber o volume de trabalho empenhado. De qualquer forma, acredito que um meio-termo entre a abordagem teórica e a aplicação prática é mais indicado, e é o que tem proporcionado bons resultados no caso específico da SABE. 63

STILIAN (1965), afirma também que “a boa programação deve entrosar as atividades de todos os setores-chave, e os esforços conjugados empregados pelos mesmos devem fundir-se numa ação comum e altamente eficiente, que produza excelentes resultados para a empresa. Em outras palavras, o êxito das operações depende de cada setor executar a respectiva parte do programa de produção, que nada mais é do que um plano de ação, que inevitavelmente permanece estático enquanto não é posto em prática“.

No caso da Sabe, percebe-se atualmente de forma clara o empenho de todas as áreas em busca de um objetivo comum: a redução contínua de custos, sem prejuízo à qualidade e prazo de entrega dos trabalhos dos clientes. Para isso, o fator humano e o entrosamento entre todas as áreas tem sido fundamental ao incluir realismo e soluções alternativas de planejamento e programação por parte do PCP, iniciativa e engenhosidade por parte dos componentes do comitê decisório da gráfica, direcionamento e cooperação dos líderes de cada setor e a adesão de todos os funcionários da gráfica.

3.5.3 - Sequência de máquina

O procedimento generalizado de programação refere-se apenas a cada Ordem de Serviço em separado. Diz respeito, fundamentalmente, ao conceito de tempo, procurando o objetivo final de fornecer o trabalho do cliente na data prometida ao mesmo. Como acontece num caso real, diversas Ordens diferentes são programadas para serem produzidas pela mesma máquina, muita das vezes recebidas pelo PCP ao mesmo tempo.

Sendo assim, é fundamental entender-se que, além das regras de programação usualmente aplicadas, o conceito de sequência de programação é também uma ferramenta indispensável para alcançar o objetivo proposto acima e reduzir os custos e tempos produtivos. Isto pode ser constatado na prática por meio de dois exemplos específicos:

- Os custos de ajustamento de máquina são fundamentalmente afetados pelo tipo de sequência programada. No caso da gráfica, a programação de trabalhos com medidas finais semelhantes em sequência numa máquina de acabamento grampeadeira automática, por exemplo, podem significar a diferença entre gastar poucos minutos apenas para

alterar

algumas regulagens

simples ou então

quase duas horas para desmontar parte de seu sistema de facas de corte, em virtude da necessidade de ajustá-la para um serviço totalmente diferente;

- Os custos de fabricação tem relação direta com a sequência programada de máquina. Por exemplo, ao se imprimir em máquina rotativa alternadamente trabalhos com larguras muito diferentes de bobinas (por exemplo 67,5 cm e 86 cm), há um desgaste prematuro das pontas dos rolos de impressão, que são de borracha. Assim, incorre-se em aumento dos custos pela substituição mais frequente dos mesmos, que são caros, além de dispender-se tempo de máquina produtivo com uma manutenção corretiva não-programada para a troca dos mesmos. 3.5.4 - O PCP como “ponte” entre o departamento comercial e a produção

A meu ver, uma das tarefas mais importantes dentro de uma indústria, apesar de muita das vezes renegada a um segundo plano, é a de apontamento da produção, no escopo do acompanhamento em tempo real do andamento dos trabalhos. Na SABE infelizmente não temos atualmente uma pessoa específica para tal, mas paliativamente estabelecemos como norma do departamento fazer apontamentos diários e periódicos por todas as máquinas e setores da gráfica. Com isso, a “ponte” entre o departamento comercial e a área de produção é mantida. Como trabalhamos com prazos de entrega extremamente reduzidos (muitas vezes inferior a 24 horas), o fluxo de informações do comercial para a produção e vice-versa deve ser ágil e constante, e o PCP desempenha um papel primordial neste processo.

3.6 - Sistemática interna básica de trabalho do PCP Quando um cliente contata nosso departamento comercial, o mesmo deseja saber três informações básicas: quanto custará seu produto, até quando o material para produção (fotolitos, papel, etc.) deverá ser enviado para a gráfica e qual será o prazo de entrega.

A área comercial, então, providencia um orçamento gráfico e repassa o mesmo ao PCP para a tarefa de alocação de carga. A programação da produção é feita através de um quadro específico onde estão dispostas todas as máquinas da gráfica nas linhas horizontais e os dias do mês nas colunas verticais, nos moldes de um gráfico de Gantt, com algumas melhorias e adaptações que se fizeram necessárias.

Neste quadro é feita a alocação de carga, com base em cópia do orçamento fornecida pelo departamento comercial, onde são discriminadas por quais máquinas o trabalho deve obrigatoriamente ser processado e quanto tempo o mesmo despenderá deste equipamento.

Após esta alocação no quadro e a verificação de viabilidade de atendimento do pedido, o PCP repassa por escrito o prazo de entrega à área comercial, que então envia o orçamento com preço e prazo ao cliente. Caso os termos do orçamento sejam aceitos, o cliente então assina a carta de orçamento e devolve a mesma para o departamento comercial, que providenciará então a Ordem de Serviço interna, repassando-a ao PCP.

Esta Ordem é utilizada internamente no PCP como base para a elaboração de outra Ordem de Serviço para a gráfica, suprimindo alguns dados comerciais como preço e prazo de pagamento e acrescentando outras informações técnicas e operacionais relevantes para a produção. Após estar pronta, esta Ordem de Serviço é repassada a todas as áreas produtivas e almoxarifado, para que os setores tenham conhecimento e tomem as providências que porventura forem necessárias.

3.7 - Acompanhamento e controle da produção Para auxiliar o PCP no acompanhamento da produção, temos a figura na SABE dos líderes de setor, que tem como função básica intermediar as relações entre o PCP e o pessoal da linha de produção, retransmitindo aos mesmos as orientações recebidas pelo departamento de Planejamento e Controle da Produção. Assim, os líderes, tornam-se os “olhos” do PCP na produção, comunicando os resultados reais em confronto com os planos estabelecidos; são os “porta-vozes” da produção dentro do PCP, comunicando eventuais atrasos e auxiliando na solução de problemas relativos à execução da programação prevista. Suas observações e comentários podem, muitas vezes, provocar a programação de novos processos ou até mesmo sugerir atalhos que apressem o fluxo de trabalho para que sejam cumpridos os prazos de entrega estipulados.

No caso da SABE, as ideias e sugestões dos líderes tem seu valor reconhecido, e são constantemente encorajadas pelo PCP, trazendo grandes e tangíveis proveitos para a empresa como um todo.

3.8 - Estoques Como a SABE é uma prestadora de serviços e, portanto, não produz para estoques, a empresa adota a política do estoque mínimo para matérias-primas e peças vitais das máquinas, que requerem troca periódica e prevista.

Em alguns desses itens que são de difícil obtenção junto ao fornecedor ou então apresentam escassez momentânea no mercado devido a alta demanda, a SABE procura manter um certo nível de estoque, com a intenção de não parar a produção e também por consequência gerar atrasos de entrega ao cliente. Nestes casos, é feita uma análise conjunta entre as áreas de compras, financeira, comercial e PCP, pesando-se fatores como:

- disponibilidade de caixa: por exemplo, uma carreta de 25 toneladas de um papel específico como o couché LWC em bobinas utilizado para a impressão de encartes, que normalmente é consumido em três dias (caso a máquina rode ininterruptamente) pode chegar a custar até 50 mil reais;

- custos de transporte: citando novamente como exemplo o caso do papel, um caminhão “truck” transporta até 14 toneladas de papel em bobina, enquanto que uma carreta transporta até 25 toneladas. Caso a gráfica tenha urgência na chegada do papel para a produção e precise de um caminhão específico para o transporte ágil e sem possibilidade de atrasos, será necessária a contratação de um caminhão pelo sistema de “carga fechada”. Assim, é mais econômico para a empresa, por exemplo, ao invés de comprar 18 toneladas de papel e pagar um frete inteiro de uma carreta, adquirir 25 toneladas e diluir o custo deste frete, pois alguns tipos de papéis tem giro rápido no estoque, muitas vezes inferior a uma semana;

- capacidade de armazenagem: numa lista telefônica como a de Uberlândia, por exemplo, gasta-se quase 300 toneladas de papel, e é preciso estabelecer-se um cronograma de compras e entregas desta matéria-prima, pois a gráfica não tem espaço nem recursos financeiros (em matéria de capital de giro e fluxo de caixa) suficientes para comprar e receber todo o papel de uma só vez;

Por tudo isso, o departamento de PCP tem participação ativa nas decisões de estoque, e procura trabalhar de maneira constante junto a área de Suprimentos, de maneira a auxiliar e orientar as compras da empresa de acordo com o planejamento e a programação de produção previstas.

3.9 – Conclusão do capítulo Como já foi exposto anteriormente, uma empresa gráfica pode ser considerada como um tipo peculiar de produção, pois agrega ao mesmo tempo várias características tanto de uma indústria fabril quanto de uma empresa prestadora de serviços.

Assim, todos os equipamentos e a mão de obra disponível são agrupados em conjunto, num arranjo físico conhecido como funcional ou por processo (no nosso caso, pré-impressão, montagem, impressão e acabamento). Desta forma, as Ordens fluem, de forma irregular, de um centro de trabalho para outro.

Por causa disto, os equipamentos são o mais genérico possível para permitir adaptações, dependendo das particularidades específicas de cada pedido do cliente. Embora esses equipamentos permitam ao PCP dispor de uma grande versatilidade operacional (em virtude da relativa facilidade para mudanças e ajustes e também em seu volume gerado de produção), o tempo que se perde em reajustes de máquina passa a ser considerável.

Em virtude disto, o objetivo de nosso departamento passa a ser, portanto, programar os trabalhos “em blocos”, sem prejuízo ao prazo de entrega firmado com o cliente, na intenção de minimizar essa relativa ineficiência inerente ao próprio tipo de operação industrial.

Mas esse é apenas um dos problemas que este tipo de produção por encomenda acarreta, e precisam estar sendo constantemente monitorados pelo PCP da gráfica. O controle de estoques se torna um pouco vulnerável (em virtude da extrema sazonalidade dos pedidos), a programação da produção deve estar “fulltime” envolvida no processo, e a qualidade pode ser prejudicada, não atingindo um patamar de constância durante todo o processo.

Assim, comparativamente, o que um sistema de produção intermitente sob encomenda ganha em flexibilidade diante de um tipo de produção contínua, com certeza perde em volume de produção. Portanto, o maior desafio de nossa equipe de PCP é “aproximar” todas estas características produtivas inerentes ao negócio, de forma a fazer com que o parque gráfico trabalhe com o maior volume de produção possível, aliado a um atendimento aos clientes ágil e de qualidade, com o menor custo possível para a empresa.

4 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

Acredito que seja importante, em minhas considerações finais, estar tecendo alguns comentários a respeito de todo o processo de preparação do presente Relatório de Equivalência em Estágio Supervisionado.

Antes de iniciar a elaboração deste Relatório de Equivalência, minha suposição era de que o tema Planejamento e Controle de Produção - PCP era, de certa forma, limitado na sua essência, e que praticamente não estaria pesquisando muita coisa nova que pudesse ser acrescentada aos meus atuais conhecimentos relativos ao assunto em questão.

Por isso, acreditei no início que não encontraria maiores dificuldades para a pesquisa do tema proposto, em virtude de haver uma farta bibliografia disponível sobre PCP e a Administração da Produção. Apesar de ter sempre em mente que a elaboração de um referencial teórico consistente seria um processo demorado, julguei que meus mais de seis anos de experiência diária dentro de um departamento de PCP contribuiriam para tornar esta etapa do Relatório menos trabalhosa.

No decorrer do trabalho de pesquisa teórica em quase dez fontes bibliográficas diferentes, fiquei realmente surpreso com a complexidade, abrangência e diversidade do tema PCP, e pude comprovar na prática o quanto sabia pouco a respeito do trabalho que executo diariamente na empresa em que desenvolvo minhas atividades.

Fiquei também muito satisfeito por estar, através da elaboração do presente Relatório de Equivalência em Estágio Supervisionado, tendo uma oportunidade ímpar de estar aprendendo ainda mais sobre o tema proposto e reciclando os conhecimentos que já possuo sobre todo o processo de Planejamento e Controle de Produção.

Sem dúvida alguma, o tema é fascinante e inesgotável, e com certeza muito dos conhecimentos que absorvi durante a pesquisa e elaboração deste Relatório serão aplicados no meu dia-a-dia na empresa, proporcionando a mim uma maior capacidade de entender e analisar o contexto em que o departamento de PCP está inserido na organização, além de ter a oportunidade de adquirir um maior embasamento teórico sobre o assunto, o que com certeza auxiliará em meu crescimento enquanto um profissional da área.

Em meus estudos, pude verificar que na verdade, desde o início da Revolução Industrial tem havido um grande reconhecimento das funções de planejamento e controle na indústria e suas aplicações, tanto nas pequenas fábricas e a programação básica de suas operações fabris quanto nas indústrias gigantescas e seus Planos de Produção avançados.

No entanto, deve-se destacar que a utilidade dos princípios e técnicas de planejamento e controle são de aplicação universal, não se limitando ao campo industrial e de prestação de serviços apenas. Um simples bloco de anotações contendo a lista de tarefas de uma dona de casa, o orçamento doméstico familiar e os planos e exercícios de operações de um exército são exemplos de que a essência do planejamento e controle está presente nos mais diversos e variados campos.

Em todos os casos, somente através dos passos fundamentais da verificação de necessidades e capacidade, o planejamento minucioso do que é preciso com relação a esta capacidade e a comparação constante dos resultados obtidos com os previstos é que se atingirá o objetivo final com uma utilização ótima dos recursos disponíveis. Assim, pode-se afirmar que a economia e a produtividade obtidas são, incontestavelmente, diretamente proporcionais à perfeição com que as tarefas de planejamento e controle são executadas, quaisquer que sejam as mesmas.

Voltando ao escopo empresarial, é inegável que um sistema de PCP eficiente é vital para a empresa que pretende ser perene em sua atuação no mercado a médio e longo prazos.

Atualmente os clientes, além de buscarem sempre o

menor preço aliado a uma qualidade excelente, decididamente precisam de prazos de entrega de seus produtos cada vez mais curtos, o que obriga as empresas a possuírem um sistema logístico interno e externo de distribuição de serviço perfeitamente organizado. Tal sistema, então, é fundamental para que a organização possa continuar atuando de forma dinâmica e agressiva, num mercado cada vez mais competitivo.

5 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- KOONTZ, Harold e Cyril O’Donnell, Fundamentos da Administração, 1 ed. Pioneira, São Paulo, 1981. - LINK, Hans, Programação e Controle da Produção, 1 ed. Edgard Blucher, São Paulo, 1978. - MAGEE, John F., Planejamento da Produção e Controle de Estoques, 1 ed. Pioneira, São Paulo, 1967. - MAYER, Raymond R., Administração da Produção, 1 ed. Atlas, São Paulo, 1992. - MOREIRA, Daniel A ., Administração da Produção e Operações, 2 ed. Pioneira, São Paulo, 1996. - RUSSOMANO, Vítor Henrique, Planejamento e Acompanhamento da Produção, 2 ed. Pioneira, São Paulo, 1979. - ZACCARELLI, Sérgio Baptista, Programação e Controle da Produção, 5 ed. Pioneira, São Paulo, 1979. - ZAKZUK, Gerson, Planejamento, Programação e Controle da Produção, Apostila de curso. Meta Consultoria de Materiais, São Paulo , 1997. - Vários autores, Modernas Técnicas de Planejamento e Controle de Produção, 1 ed. Management Center do Brasil, São Paulo, 1965.

6 - ANEXOS

Como complemento ao presente Relatório de Equivalência em Estágio Supervisionado, foram acrescentados ao mesmo alguns documentos e relatórios utilizados atualmente pelo aluno na empresa na qual trabalha, com o intuito de exemplificar de maneira prática a aplicação dos conhecimentos recebidos no Curso de Administração da Universidade Federal de Uberlândia.

Os documentos e relatórios apresentados são os seguintes:

- Anexo 1: Ordem de Serviço - Comercial - Anexo 2: Ordem de Serviço - Gráfica - Anexo 3: Quadro de planejamento gráfico - Anexo 4: Programação diária das máquinas - Anexo 5: Relatório diário de produção - Anexo 6: Relatório de produtividade dos equipamentos - Anexo 7: Controle de consumo de papel - Anexo 8: Relatório de cumprimento de prazos de entrega - Anexo 9: Previsão de faturamento para o mês

Com a apresentação destes anexos, acredito que os mesmos, além de enriquecer o presente relatório, poderão proporcionar um melhor entendimento e visualização das efetivas aplicações práticas das teorias aqui apresentadas no dia-a-dia de uma empresa industrial.