Cadena de Valor Leña Nativa: Metodología / Publicación 83 pp. 2016

Encadenamientos productivos de leña y madera nativa en las regiones de Los Ríos y Los Lagos y propuestas para su desarrollo 2016

Metodología participativa para el análisis de encadenamientos productivos: El caso de la leña en el sur de Chile Brenda Román Abarca & Paola Andrea Lozada Perdomo

Encadenamientos productivos de leña y madera nativa en las regiones de Los Ríos y Los Lagos y propuestas para su desarrollo: 1. Metodología participativa para el análisis de encadenamientos productivos: El caso de la leña en el sur de Chile 2. Estrategia de Competitividad: Leña nativa en la Región de Los Ríos 3. Estrategia de Competitividad: Leña nativa en la Región de Los Lagos 4. Estrategia de Competitividad: Madera nativa en la Región de Los Ríos

Encadenamientos Productivos de Leña y Madera Nativa en las Regiones de Los Ríos y Los Lagos y Propuestas para su Desarrollo

METODOLOGÍA PARTICIPATIVA PARA EL ANÁLISIS DE ENCADENAMIENTOS PRODUCTIVOS:

El caso de la leña en el sur de Chile

Brenda Román Abarca Paola Andrea Lozada Perdomo

Agradecemos la colaboración de todos los participantes de los talleres e informantes clave, productores, comerciantes, transportistas, empresarios, consultores, asesores técnicos, consumidores y profesionales de las instituciones de Estado y de la sociedad civil, que amablemente destinaron su tiempo para participar en el proceso de construcción de todas las estrategias de competitividad vinculadas a la leña y madera nativa. A los coinvestigadores Yenny Ortega y Eduardo Neira por la información entregada y el apoyo en la ejecución de las actividades. A los profesionales de las instituciones socias del proyecto por la valiosa información entregada sobre los rubros productivos madera y leña nativa, Ivan Medel y Manuel Palacios de Forestal Neltume Carranco; Germán Miranda de la Asociación Gremial de Empresas Productoras y Comercializadoras de Combustibles Sólidos de Madera de la Región de Los Ríos. Jaime López, Javier Rodríguez y Cristian Azocar del Sistema Nacional de Certificación de Leña. A los colegas de CONAF Vicente Rodríguez y Pamela Moreno. A los colegas Pilar Cárcamo, Esteban Rivas, Alejandra Bahamondez, Cristian Sotomayor, Jorge Silva, Judit Eugenio, Pedro Andrade, Violeta Cavieres, Fredy Barrientos, Javier Sanzana, Jorge González, Cesar Paredes, Marco Cayul y Germán Travieso, quienes apoyaron en distintas instancias el desarrollo tanto de las actividades como de los resultados del proyecto.

Encadenamientos Productivos de Leña y Madera Nativa en las Regiones de Los Ríos y Los Lagos y Propuestas para su Desarrollo © Agrupación de Ingenieros Forestales por el Bosque Nativo ISBN 978-956-9613-05-0 Esta guía ha sido desarrollada en el marco del proyecto Análisis de Encadenamientos Productivos de Leña y Madera Nativa en las Regiones de Los Ríos y Los Lagos y Propuestas para su Desarrollo, financiado por el Fondo de Investigación del Bosque Nativo.

Textos y ejecución de proyecto: Brenda Román Abarca y Paola Lozada Perdomo Diagramas: Siete Colores Diseño Ilustraciones: Alejandro Cordero y Raíces Estudio de Diseño Industrial Diseño y diagramación: Dafne Gho-Illanes & Constanza Cabrera / Folia Estudio Primera edición. 500 Ejemplares Impreso en América Impresores, en papel libre de ácido y cloro elemental.

Interior en papel reciclado.

Valdivia, Chile . 2016 Cómo citar este documento: Román A., B. & Lozada P., P. (2016) Encadenamientos Productivos de Leña y Madera Nativa en las Regiones de Los Ríos y Los Lagos y Propuestas para su Desarrollo: Metodología participativa para el análisis de encadenamientos productivos, el caso de la leña en el sur de Chile. AIFBN 2016. 83 pp.

Indice 1 Introducción 2 2 Contexto 4 3 Ejemplo práctico de

metodología utilizada

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4 ¿Ahora qué sigue?

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5 Referencias 83 Germán Travieso

1. Introducción La presente guía, es el resultado de un año de trabajo en el sur de Chile, específicamente en las regiones de Los Ríos y Los Lagos, analizando los encadenamientos productivos asociados a la producción de leña, principal actividad económica vinculada al bosque nativo.

El estudio fue desarrollado a través del proyecto “Análisis de Encadenamientos Productivos de Leña y Madera Nativa en las Regiones de Los Ríos y Los Lagos y Propuestas para su Desarrollo” cuyos objetivos fueron comprender los encadenamientos productivos, mercados, puntos críticos y potenciales soluciones, para luego, a partir de esta información, construir una estrategia de competitividad validada por los propios actores de la cadena, que potencie el desarrollo de este sector económico en las áreas de estudio.

Fredy Barrientos

En particular, este documento presenta la metodología utilizada para todo el proceso de recolección de información y opinión de los propios actores de la cadena, desde los productores de leña hasta los consumidores finales, considerando además el rol de las instituciones de apoyo, para recoger las reales necesidades de los diferentes eslabones de la cadena. Esta metodología participativa, puede ser aplicada por profesionales y dirigentes sociales que trabajen en el mundo rural, y que estén interesados en transparentar los mercados y potenciar el desarrollo de un rubro económico en particular, como aquellos del ámbito turístico, agrícola, pesca artesanal, productos forestales no madereros, ganadero, entre otros.

Como herramienta metodológica, puede adaptarse a diferentes rubros y realidades, promoviendo la articulación de los actores y la generación de una estrategia que potencie la cadena en su conjunto y se enfoque en los requerimientos del mercado.

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Importancia de la leña en Chile y las regiones de estudio 4

Análisis de cadenas Opciones metodológicas para el análisis de cadenas productivas

Fredy Barrientos

2. Contexto Importancia de la leña en Chile y las regiones de estudio.

La leña tiene gran importancia en la economía local, por la multiplicidad de actores que conforman este mercado, fuertemente asociado a Pymes, pequeños productores y donde los principales consumidores son las familias que habitan en sectores urbanos y rurales del sur de Chile.

Por ello, la leña es una fuente de energía de primera necesidad, usada para calefacción y cocción de alimentos, siendo el segundo energético más usado en Chile después del petróleo. Las regiones de estudio concentran un consumo total de 4.826.680 m3 equivalente al 40% del total nacional y es usada en el 95% de las viviendas (Gobierno de Chile, 2015).

No obstante su valor estratégico en la economía, que en la región de Los Ríos alcanza ventas anuales por sobre los USD 160 mill, su relevancia también esta dada por la cantidad de actores que participan de este mercado mayoritariamente informal, donde la leña se transa sin pagar impuestos, ni respetar las normativas laborales y forestales que regulan el uso de los bosques nativos. Los estudios señalan que esta informalidad alcanzaría cerca del 70% e incluso llegaría al 90%.

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Consumo de leña en el resto del país: 60%

Consumo de leña en las Regiones de Los Ríos y Los Lagos: 40%

Dada su relevancia en las regiones de Los Ríos y Los Lagos, la falta de información específica, la gran cantidad de actores y por tratarse de un mercado local, donde toda la cadena se desarrolla dentro de la regiones (vale decir, que toda la producción de leña se consume en el mercado local), resulta un producto interesante de comprender y potenciar, ya que los beneficios de las mejoras en el mercado, considerando la cadena en su conjunto, podrán ser percibidos por los habitantes de la propia Región, donde prácticamente todos participan en alguno de los eslabones del mercado.

7 Utilizada por el 95% de las viviendas en las regiones de estudio

Análisis de cadenas El análisis de cadena es relevante para numerosos actores y su enfoque estará dado por las perspectivas y objetivos de cada uno. Por ejemplo, para el caso de una ONG que apoya el desarrollo empresarial de los productores, la perspectiva será diferente a la de un agricultor o consumidor que participa de un mercado dado.

De igual forma, lo que cada uno espera potenciar, influir u obtener de una cadena dada, también será diferente y acorde con su rol dentro de ésta.

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“Esperamos identificar cómo empezar a mejorar la posición de los distintos actores en el sistema de mercado.”

“Quiero mostrarles a otros actores lo importante que son mis insumos para el funcionamiento de la cadena.”

Tres perspectivas:

“En realidad no sabemos quienes son las personas que hay detrás de los productos que compramos.”

Adaptado de Lund y et al., 2014.

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Adaptado de Lundy et al., 2014.

¿Qué es una cadena productiva?

Cualquier producto del mercado sigue un ciclo desde la producción hasta el consumo llamado “Cadena Productiva”. Entre esos dos puntos, existe todo un recorrido, un ciclo de vida del producto donde participan diferentes actores en un entorno determinado.

Las cadenas productivas no son estructuras que se construyen desde el Estado, sino que existen desde hace mucho tiempo, y siempre existirán, porque reflejan la realidad de las relaciones entre actores en un sistema de producción, comercialización y acceso al mercado (van der Heyden et al, 2006).

Una cadena productiva se da por sí sola, sin que los actores que participan del proceso se conozcan, tengan alguna vinculación o incidencia en el mercado donde se vende su producto.

Tomando como ejemplo y de manera general y simplificada la cadena productiva de leña en el sur de Chile, es posible evidenciar 3 eslabones bien definidos que se desarrollan en un entorno ambiental y político dado, esto son producción, comercialización y consumo. Siguiendo este camino, la leña es producida principalmente por los propietarios del bosque, quienes generalmente la venden a un intermediario transportista, quien la traslada a un punto de venta en la ciudad (leñería, centro de copio u otro) o bien la entrega

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directamente al consumidor, principalmente familias del área urbana en una ciudad o pueblo cercano, quienes la utilizan para calefaccionarse en el invierno y/o para cocinar sus alimentos. En todo este proceso, no existe mayor relación entre los actores, por una parte, los consumidores desconocen el origen del producto, quien, donde y cómo lo elaboró o de que especie se trata.

A su vez, los productores no saben a donde va su producto una vez que lo entregan al intermediario.

Por su parte, el intermediario frecuentemente es sólo un mediador del proceso y no agrega ningún valor a éste (como secarlo, venderlo en un formato estandarizado, dar boleta, etc.), limitándose sólo a su entrega a un

Cadena productiva de leña en el sur de Chile 12

Producción

consumidor esporádico1. Sin embargo, se debe tener presente que en la realidad, una cadena productiva refleja una situación dinámica, donde sus actores cambian y pueden pertenecer también a otras cadenas productivas independientes. Su entorno también evoluciona y se modifica. Una cadena es un sistema en el cual intervienen muchos actores que mantienen entre ellos relaciones complejas (van der Heyden et al, 2006).

El enfoque de cadenas productivas busca dar una representación simplificada y ordenada de la realidad, pero no se debe olvidar que la realidad es siempre muy compleja (van der Heyden et al, 2006).

1 Recordar que esta es sólo una visión generalizada del proceso y que si existen productores, comerciantes y consumidores responsables, como aquellos que participan del Sistema Nacional de Certificación de Leña, de compras asociativas y/o cumplen con sus planes de manejo.

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Consumo

Entorno

Condiciones ambientales y/o políticas

Elaboración propia

Comercialización

¿Qué es una cadena de valor?

Una cadena de valor se entiende como una alianza vertical o red estratégica entre un número de organizaciones empresariales independientes, dentro de una cadena productiva (Lundy et al, 2004).

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La cadena de valor se diferencia de las cadenas productivas por tres elementos fundamentales: • Conocimiento y confianza entre los actores • Enfoque de mercado • Definición de objetivos comunes

La idea es que una “cadena productiva” pueda avanzar y convertirse en una “cadena de valor”, con el fin de generar vinculación y confianza entre los actores, proponiendo objetivos comunes que permitan acceder a nuevos mercados o mejorar los que ya existen, beneficiando a todos los actores e involucrando a las instituciones de apoyo.

¿Qué es y para qué sirve el análisis de cadena?

El análisis de cadenas es una herramienta operativa que puede utilizarse para varios objetivos entre ellos: • Generar una visión económica y estudio de los resultados de un producto desde su producción hasta su distribución • Comprensión del funcionamiento y de las formas de coordinación entre actores • Visualización y conocimiento de los eslabones en la cadena.

• Desarrollo de estrategias para empresas o de desarrollo local.

Se da importancia al enfoque participativo que promueve un análisis de cadena, por lo tanto, al llevar a cabo el estudio, se deben movilizar herramientas para incrementar la participación de los mismos actores lo que mejorará el acceso a la información, permitiendo un mayor empoderamiento y consolidación de las alianzas entre actores de la cadena (ASOCAM, 2005).

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El análisis de cadena permite una comprensión sistémica de las relaciones entre los actores involucrados en el proceso que sigue un producto.

Esta comprensión resulta relevante, pues así los diferentes actores interesados en colocar con éxito un producto en el mercado, pueden detectar los problemas, cuellos de botella o factores críticos que bloquean determinado eslabón de la cadena (ASOCAM, 2005).

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Esta herramienta permite ubicar los principales cuellos de botella que frenan la competitividad de un producto y proponer acciones en beneficio de los actores. También permite priorizar entre diversos cuellos de botella para escoger el que más resultados puede generar en un momento dado (ASOCAM, 2005).

El análisis de cadena aporta a la construcción o promoción de cadenas de valor, donde los actores se conocen, tienen objetivos comunes y se potencian para mejorar el mercado en su conjunto. De esta forma, todos los actores pueden tener mayores beneficios del mercado.

Siguiendo esta propuesta, la aspiración no es mejorar el desempeño individual de cada actor, sino construir modelos de negocio incluyentes que contribuyan a incrementar la interdependencia al interior de las cadenas de valor.

¿Qué es y para qué sirve una estrategia de competitividad?

Cuando se intenta analizar y mejorar la competitividad de una cadena productiva con una visión del subsector, se está hablando de diseñar e implementar una estrategia de competitividad (Lundy et al, 2004).

Una estrategia de competitividad es un conjunto de actividades que se planean y ejecutan con la participación activa de los diversos actores de una cadena para el logro de objetivos comunes, alrededor de las cuales se articulan una o más organizaciones empresariales y grupos de interés, con un enfoque ampliado de cadena productiva.

(Lundy et al, 2004)

Se ejecuta a través de acciones de corto, mediano y largo plazo, las cuales pueden ser de desarrollo e investigación en funciones de la producción, manejo poscosecha y procesamiento, mercadeo y organización empresarial, de acuerdo con un análisis de los puntos críticos de la cadena productiva con el objetivo de mejorar su competitividad (Lundy et al, 2004).

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En la elaboración de una estrategia de competitividad participan diversos actores de la cadena. Dado que cada grupo de participantes tiene un rol distinto en el funcionamiento del sistema, tienden a tener puntos de vista diversos sobre las limitantes y las oportunidades que ésta tiene. Esta diversidad de opiniones es algo altamente positivo para la elaboración de la estrategia de competitividad, dado que se trata de un sistema (la cadena) complejo donde la mayoría de los actores conocen bien su parte del sistema pero desconocen las otras (Lundy et al, 2004).

Frente a esta realidad, la elaboración de una estrategia de competitividad requiere que se escuche y presta atención a las voces de representantes de diversos actores en la cadena.

Todos tienen información valiosa sobre sus actividades particulares y pueden aportar datos generales sobre la cadena total. Sin embargo, nadie tiene la razón absoluta, inclusive los actores técnicos, sobre la cadena en su totalidad.

(Lundy et al, 2004)

Opciones metodológicas para el análisis de cadenas productivas Existen diversas metodologías para el análisis de cadena, entre ellas las recopiladas por ASOCAM el 2005 en su manual ¿Cómo Hacer Análisis de Cadenas? Metodologías y Casos, donde se presentan los métodos más utilizados.

Todas ellas, son derivaciones de la metodología propuesta por el Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT), que fue el marco metodológico de referencia utilizado para éste estudio, adaptado y presentado en esta guía.

A modo de contexto, la metodología propuesta por el CIAT en su manual titulado “Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de Cadenas productivas con productores de pequeña escala” (Lundy et al, 2004), plantea tres etapas para diseñar una estrategia que aumente la competitividad de una cadena, involucrando la participación de productores de pequeña escala. En la primera etapa, se identifica y aplican los criterios para seleccionar cadenas, para luego analizar los contactos comerciales existentes y potenciales y revisar e identificar los actores clave que serán convocados en el proceso.

En la segunda etapa, se analiza la cadena utilizando métodos como el mapeo, la revisión de la oferta y demanda de servicios de desarrollo empresarial disponibles, la generación de una línea de tiempo, la identificación y priorización de puntos críticos en cada eslabón y la generación de árboles de problemas y soluciones para la cadena como sistema.

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Además, se compara la cadena con la competencia por medio de un proceso sencillo de benchmarking2 y se lleva a cabo un análisis prospectivo del mercado. Para una mejor comprensión, en la siguiente figura se presentan los pasos metodológicos para el análisis de la cadena.

2 Proceso de recopilación de información para obtener nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de una empresa en particular, con los competidores más fuertes del mercado. Permite adaptar sus métodos y estrategias.

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Cadena productiva priorizada

Flujo Metodológico CIAT: Pasos para el diseño de una estrategia de competitividad.

Tomado de Lundy et al, 2004.

Contactos de mercado identificados

Identificación de actores y convocatoria

Mapeo Análisis de la cadena Sistema de apoyo e intervenciones Línea de tiempo

Análisis de puntos críticos

1) Cadena Productiva Priorizada: Cuando se ha tomado la decisión de trabajar usando el enfoque de estrategia de competitividad, el primer paso en la metodología es la selección de una cadena productiva. La priorización puede hacerse usando diferentes criterios según los intereses de la entidad facilitadora que lleve el proceso de estudio.

2) Contactos de mercado identificados: Una vez identificadas las cadenas, es necesario averiguar si existe la información necesaria para avanzar con su análisis. Una primera revisión que se recomienda es la de datos y contactos de mercado: ¿a quiénes se vende (o se venderá) este producto? ¿A qué precio? ¿En qué momento del año? ¿En qué presentación? ¿Cuáles son los rangos de calidad aceptable al comprador?.

Para responder a estas u otras inquietudes se recomienda revisar datos confiables existentes de tendencias del mercado o llevar a cabo un sondeo rápido con compradores conocidos o potenciales del producto.

Negociación y diseño de la estrategia

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3) Identificación de actores y convocatoria: Es la última parte de la preparación antes de llevar a cabo la evaluación de la cadena, se revisan varios puntos importantes sobre la identificación de actores clave, la convocatoria de estos actores y la organización de los talleres restantes para la elaboración de la estrategia.

Al final de este módulo, la entidad facilitadora o el grupo de trabajo territorial estará en condiciones de convocar y elaborar un análisis participativo de la cadena seleccionada.

4) Análisis de la cadena:

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Este módulo explica como iniciar el análisis de la cadena por medio de la formación de grupos de trabajo y la aplicación de algunas herramientas como: • El mapeo de la cadena, que tiene como objetivo visualizar los flujos del producto, servicios de apoyo e insumos dentro de la cadena, desde la producción primaria hasta su comercialización.

• El sistema de apoyo e intervenciones, que tiene por objetivo hacer una recopilación sencilla de la oferta de servicio que existen para la cadena, con el fin de calificar la calidad de los servicios e identificar vacíos susceptibles de mejoras en el futuro.

• La creación de la línea de tiempo, cuyo objetivo es reconocer los momentos claves de la historia de la cadena con el fin de identificar aspectos positivos, negativos y lecciones aprendidas.

5. Análisis de puntos críticos: Explica cómo identificar puntos críticos donde la competitividad de la cadena enfrenta limitaciones, bien sea por factores internos o externos, cómo analizar las causas y efectos de estas limitaciones, e introduce una herramienta para pasar de las limitaciones a acciones positivas y termina con la elaboración de una camino lógico encaminado a fortalecer la competitividad de la cadena como sistema.

6. Negociación y diseño de la estrategia: Este módulo está enfocado hacía la negociación y diseño de la estrategia de competitividad entre representantes de la cadena productiva.

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Recolección de información Taller participativo 1: Mapeo de la cadena Taller participativo 2: Construcción del árbol de problemas y soluciones 24

Sondeo de mercado Construcción de una estrategia de competitividad Taller Participativo 3: Validación de la estrategia de competitividad Actividades de difusión y reuniones específicas con Instituciones de apoyo Consideraciones generales para un buen desarrollo del proceso participativo

3. Ejemplo práctico Alejandra Bahamondez

de metodología utilizada

A partir de esta sección se detalla cómo fue aplicada una adaptación metodológica para estudiar la cadena de leña en la región de Los Ríos, en el sur de Chile.

Esta experiencia puede ser útil para profesionales, dirigentes u otras personas vinculadas a rubros productivos de pequeña y mediana escala, que tengan interés en estudiar los encadenamientos productivos.

Para ello, se entregan las consideraciones y el paso a paso a seguir para replicar la propuesta metodológica.

La metodología utilizada es una adaptación de la estrategia de competitividad propuesta por el CIAT (Lundy et al, 2004) basada en métodos participativos, adaptados de la escuela de Acción y Aprendizaje Participativo, que incluye grupos focales, mapeos, visualizaciones, entre otras formas de reflexión facilitada, que dan prioridad tanto a los resultados

de su aplicación, como al análisis y reflexión que se genera. La selección de esta opción metodológica como punto de partida, fue una propuesta de SATORI Gestión Territorial y se fundamentó tanto en su origen, ya que es la primera metodología de análisis de cadena a partir de la cual se derivan las restantes propuestas, como en el aprendizaje derivado de su aplicación en Colombia3 (2003–2010) y Chile (2008) en rubros como plantas medicinales, ecoturismo, turismo en áreas protegidas y pesca artesanal. En 2016 se aplicó en Chile en conjunto con la Agrupación de Ingenieros Forestales por el Bosque Nativo, para el estudio de los encadenamientos

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3 Implementada por Biocomercio Sostenible – IAvH en asocio con Corporaciones Autónomas Ambientales y el CIAT.

Recolección de información

Mapeo de la cadena

Pasos metodológicos a realizar una vez seleccionado el rubro productivo a analizar.

Permiten obtener una visión general del proceso.

Construcción árbol de problemas y soluciones

Construcción Estrategia de Competitividad

productivos asociados a leña y madera en dos regiones del sur de Chile en el marco del proyecto “Análisis de Encadenamientos Productivos de Leña y Madera Nativa en las Regiones de Los Ríos y Los Lagos y Propuestas para su Desarrollo” Financiado por el Fondo de Investigación de la Ley de Bosque Nativo de la Corporación Nacional Forestal. A partir de este último trabajo colaborativo entre instituciones, donde además fueron socias la Asociación Gremial de Empresas Productoras y Comercializadoras de Combustibles Sólidos de Madera de la Región de Los Ríos, el Sistema Nacional de Certificación de Leña y la Forestal Neltume Carranco, surge la siguiente propuesta metodológica.

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Sondeo de Mercado

Validación Estrategia de Competitividad

Entidad facilitadora Actividad participativa

Reuniones con Instituciones

Actividades de difusión

Recolección de información Objetivo

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Como punto de partida, fue necesario recopilar la mayor cantidad de información secundaria para consultar y construir una visión general del panorama actual en el cual se desenvuelve el rubro productivo de la leña.

Es importante además, poner especial atención en la identificación de los actores involucrados, la relación que tienen entre ellos, donde se encuentran y que rol cumple cada uno en la cadena productiva, con el fin de contextualizar apropiadamente los talleres participativos (etapa siguiente) e invitar a los actores correctos.

Además, se identificaron actores clave que puedan ser consultados ante dudas o requerimientos de información más específica de algún eslabón o del mercado.

Herramientas utilizadas Recolección de información secundaria, entrevistas abiertas con actores clave.

Desarrollo La recolección de información fue tanto de fuentes primarias como secundarias. Para ello, primero se recopiló información secundaria nacional y regional, proveniente de diferentes informes, boletines, tesis de pre y postgrado, estadísticas del sector y artículos de opinión en revistas de divulgación y especializadas. También se realizaron reuniones con algunos informantes clave del sector, a quienes se les consultó sobre antecedentes históricos del rubro y se validaron los eslabones y actores identificados.

Producto 1 Se construyó un borrador de la “cadena productiva de leña”, que sistematiza la información secundaria recopilada, que fue presentada a los participantes del taller participativo (etapa siguiente). Es una buena alternativa para iniciar la conversación a partir de una propuesta base que oriente la discusión y que entregue una visión general a los participantes, ya que no todos conocerán la cadena productiva en su conjunto. A continuación y como ejemplo, se presenta la cadena productiva de leña en la Región de Los Ríos con los actores por eslabón de la cadena.

En ocasiones, puede no existir información previa suficiente para la construcción de una cadena inicial.

En estos casos, habrá que partir desde cero y construir la cadena completa con los participantes del taller.

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Borrador de la cadena productiva de leĂąa, sistematizaciĂłn de la informaciĂłn secundaria recopilada.

Taller participativo 1: Mapeo de la cadena Objetivo

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Una vez construida la cadena productiva en su versión borrador y analizado el contexto en que se desarrolla el mercado, se debe convocar a los actores identificados a un primer taller participativo, que tiene por objetivo mapear la cadena productiva, vale decir, a partir de la cadena en su versión borrador, validar e identificar nuevos eslabones, actores, y sus relaciones, además de los puntos críticos del proceso, reglas del juego y flujos de información. También se entregan algunos elementos conceptuales para comprender los fundamentos de una cadena de valor y explicar cómo se construye y para qué sirve una estrategia de competitividad.

Herramientas utilizadas Mapeo de la cadena, Ficha de recolección de información, Mapeo de los participantes.

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Preparación A los talleres se invitó a personas de todos los eslabones identificados, incluyendo representantes de las instituciones de apoyo. Esta consideración es relevante, ya que la metodología se aplicó en grupos de trabajo por eslabón.

Se invitó a los actores identificados en la fase anterior por medio de correo electrónico, llamada o visita, entregándoles el programa e invitación formal de la actividad.

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Se debe privilegiar en el proceso la participación de actores que conozcan y se vinculen directamente a la cadena, por sobre una participación masiva, ello asegura la calidad y confiabilidad de la información.

Es común que no todos los eslabones estén representados equitativamente en los talleres, sin embargo, ello no constituye un problema, ya que se deben buscar otras opciones para recoger sus puntos de vista, por ejemplo a través de entrevistas.

Como parte de la preparación se convocó a los facilitadores y sistematizadores previamente, para conocer la dinámica y sus funciones durante el taller.

Como capacitación, se implementó el taller con los facilitadores y sistematizadores asumiendo el rol de participantes, de manera que pudieran conocer cómo se desenvuelve el facilitador con mayor experiencia y aprender las técnicas y resolver sus inquietudes de manera práctica.

Desarrollo Durante la recepción y registro de participantes, se le pidió a cada uno sus datos de contacto e identificación con el eslabón al que pertenecía (productor, comerciante, consumidor, institución de apoyo) además de entregarle un sticker para ubicarse en el mapa de la región (un color por eslabón). Todo ello para luego definir los grupos de trabajo (por eslabón) y conocer donde desarrolla su actividad cada participante y así tener una visión espacial de la cadena productiva en la región. Además, se le entregó una ficha de recolección de información, con preguntas específicas para cada eslabón de la cadena, para conocer más en detalle la actividad que cada uno realiza.

Ejemplo: Ficha de recolección de información, preguntas para productores de leña.

Datos Personales

Sobre el producto

Sobre el mercado

Datos Personales Nombre Empresa Teléfono de contacto Dirección Comuna Correo electrónico

¿Cuánta leña produce por temporada? ¿Seca su leña en el predio? ¿Qué especies comercializa?

¿A quién le vende? ¿Pertenece al sistema nacional de certificación de leña? ¿A qué precio vende la leña?

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Mapa de la región de Los Ríos y ubicación espacial de los participantes según eslabón de la cadena 11 y 12

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Productor y Comerciante Consumidores Instituciones de apoyo

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El taller comenzó con una breve presentación del equipo de trabajo, el programa del día, los objetivos del estudio, y la metodología a seguir, incluyendo una descripción detallada del concepto “cadenas productivas”, “cadenas de valor” y el fin último de todo el proceso, la construcción de una estrategia de competitividad para la cadena de leña y su utilidad como insumo para la planificación desde una visión integral y participativa. A continuación, se realizó una ronda de presentación de los participantes, pidiéndole a cada uno que precisara su empresa, institución u organización, eslabón y el lugar donde desarrolla su actividad.

Para continuar, se dividió a los participantes en 4 grupos de trabajo por eslabón de la cadena, productores, comerciantes, consumidores e instituciones de apoyo.

Cada grupo de trabajo contaba con un facilitador y un sistematizador, todos profesionales de la entidad facilitadora a cargo del estudio y conocedores del rubro productivo leña en la región. Es importante que sobre todo los facilitadores del proceso, conozcan el encadenamiento que se está analizando y/o la metodología aplicada, ello permite registrar la información relevante y orientar apropiadamente la discusión, además de crear un ambiente de credibilidad y confianza con los participantes.

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El facilitador presentó y explicó a los participantes cómo se construyo la cadena productiva de leña en su versión borrador, detallando los eslabones, actores y las instituciones de apoyo que intervienen en cada eslabón.

A partir de esta cadena productiva, el facilitador fue explicando, revisando, validando la información con los participantes y registrando los nuevos actores, señalados por los participantes, en una tarjeta que era incorporada al eslabón correspondiente. Una vez registrados los actores, se definieron las relaciones entre ellos, estableciendo cómo el producto llega hasta el consumidor final. Es importante además registrar en tarjetas separadas y de diferente color, la información adicional entregada, cómo precios, formatos de venta, volúmenes, etc.

Durante el proceso de establecer las relaciones entre actores, es normal que los participantes comiencen a relatar los problemas que presenta la cadena. Para registrar estos problemas se dispuso un paleógrafo y tarjetas aparte, ya que esta información sería usada en la fase siguiente, para la construcción del árbol de problemas.

Resultado del trabajo con los participantes del primer taller Nuevo eslabรณn

Informaciรณn adicional

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Para finalizar la actividad, en una sesión plenaria, cada grupo presentó a los restantes participantes el trabajo realizado, propiciando una discusión general sobre la cadena y la interacción de los distintos actores para contrastar sus puntos de vista. Este diálogo permite que los actores de cada eslabón puedan conocer y comprender la cadena como un sistema, ya que habitualmente se desconoce el ciclo completo que sigue el producto hasta llegar al consumidor final. Por ejemplo, los productores de leña que venden su producto a un comerciante transportista, desconocían donde y a quienes se comercializa la leña que producen. A su vez, los consumidores finales en la ciudad de Valdivia, principal centro de consumo en la región, desconocían el origen de la leña que utilizan.

Una vez cerrada la jornada, se definió con los participantes la fecha para el próximo taller.

Es ideal que las mismas personas participen de todo el proceso, ya que éste constituye un flujo metodológico que culmina con la construcción de la estrategia de competitividad y aspira a avanzar en la construcción de una la cadena de valor, donde la comprensión del proceso de construcción y el empoderamiento de los actores es clave.

En la experiencia metodológica aplicada, idealmente el taller no debe durar más de 3 horas y se debe resguardar la cantidad de facilitadores y sistematizadores en función de la cantidad de participantes, además de tener un espacio adecuado para la discusión y el trabajo en grupo.

Es óptimo para todos los talleres, disponer de fichas de recolección de información para los sistematizadores, ello orienta la sistematización a los puntos de interés, además de facilitar el orden y posterior utilización de la información recopilada.

Producto 2 Una vez finalizado el taller, el equipo a cargo del estudio sistematizó toda la información recopilada en los 4 grupos de trabajo para construir una cadena productiva de leña consolidada. En esta fase es importante la conversación de todos los facilitadores y revisión de apuntes de los sistematizadores para resguardar la inclusión de todos los puntos de vista.

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Cadena productiva de leĂąa consolidada.

Taller participativo 2: Construcción del árbol de problemas y soluciones

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Objetivo Como resultado del taller anterior se generó un mapa de la cadena productiva de leña consolidada, donde se identificaron los actores por eslabón de la cadena, además de sus relaciones, instituciones de apoyo y consumidores finales, entre otros. Basado en el ejercicio anterior, el objetivo del segundo taller es identificar los puntos críticos, donde la competitividad de la cadena enfrenta limitaciones, por factores internos o externos y analizar las causas y efectos de estas limitaciones y sus potenciales soluciones.

Herramientas utilizadas Lluvia de ideas, matriz de doble entrada, árbol de problemas y soluciones.

Preparación La planificación del taller requirió de una capacitación previa a los facilitadores y sistematizadores del proceso, ya que deben tener claridad de cómo presentar y recopilar la información. Para ello, el equipo a cargo del estudio entregó las instrucciones de cómo se desarrolla el taller en la dinámica de grupo, encargándose de que los facilitadores entendieran la diferencia entre “causa” y “consecuencia” de los problemas, ya que ambas suelen confundirse. Es ideal que sean los mismo facilitadores y sistematizadores de la vez anterior, ya que ello genera un ambiente de confianza y mantención del proceso para los participantes.

Desarrollo El taller comenzó con una breve presentación de la cadena productiva consolidada y de la metodología a seguir durante la jornada que permitirá el análisis de puntos críticos e identificación de potenciales soluciones.

Posteriormente y al igual que el taller anterior, se dividió a los participantes en grupos de trabajo por eslabón de la cadena (productores, comerciantes, consumidores e instituciones de apoyo). Como una primera aproximación a los puntos críticos, y siguiendo la herramienta de “lluvia de ideas”, se entregó a los participantes 3 tarjetas donde debían escribir una idea por tarjeta y en no más de 3 líneas, los principales problemas (puntos críticos) que identificaran en la cadena productiva en cualquiera de las relaciones u eslabones o desde un punto de vista general.

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Se utilizó el nombre de “problema” ya que es un lenguaje fácil de comprender por todos. Usar un lenguaje apropiado facilita la comprensión por parte de los participantes.

El facilitador debió poner especial atención en que las ideas expresadas en cada tarjeta, fuesen lo suficientemente claras, tanto en redacción como en el tamaño de letra, para que todos los participantes pudieran comprender.

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A modo de ejemplo, algunos de los problemas que resultaron de esta lluvia de ideas en el grupo de consumidores e instituciones de apoyo fueron: 1. Informalidad del mercado de la leña 2. Falta de apoyo integrado y coordinado a la cadena, considerando investigación y desarrollo 3. Bajo posicionamiento del Sistema Nacional de Certificación de Leña 4. Falta de educación para el consumo responsable de leña 5. Poco acceso a leña de calidad/certificada Es frecuente que varios participantes propongan un mismo problema desde diferentes perspectivas, por ejemplo los problemas “No hay apoyo para compra de leña”, “Falta instancias de compra asociativa” y “Acceso restringido a leña certificada”, están íntimamente ligados y fueron agrupados por los participantes en un único problema llamado “Poco acceso a leña de calidad/certificada”.

Es clave la visión del facilitador en esta fase, ya que debe sugerir una visión más amplia de los problemas, sin perder de vista el objetivo final de priorización y factibilidad de solución para ellos.

Los participantes pueden sugerir un sin fin de problemas, pero el facilitador debe ser capaz de orientar la discusión en aquellos que sean efectivamente abordables desde una estrategia de competitividad e idealmente desde los propios actores. En este sentido, centrar la discusión en problemas demasiado ambiciosos o ajenos como una mala política pública o ley que afecta a la cadena, puede entrampar la discusión y generar un ambiente de frustración ya que difícilmente puede proponerse una solución concreta con objetivos, actividades y resultados definidos por los propios actores que aseguren superar este problema. El facilitador debe en estos casos, escuchar a los participantes, reiterar el objetivo de la actividad y su fin último de construcción de una estrategia de competitividad, volviendo a centrar la discusión en aquellos problemas que son efectivamente abordables con una visión de corto, mediano o largo plazo.

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Luego de la lluvia de ideas, se trabajó con los participantes priorizando los problemas mediante una matriz de doble entrada. Para ello, los mismos problemas detallados anteriormente fueron dispuestos en una fila y columna siguiendo el ejemplo que a continuación se detalla.

Los participantes debieron consensuar y priorizar entre los dos problemas que se interceptan en la matriz, definiendo cuál era el más relevante. Por ejemplo, entre el problema 1: “Informalidad del mercado de la leña” y el problema 2: “Falta de apoyo integrado y coordinado a la cadena, considerando investigación y desarrollo” los participantes definieron como prioritario el problema 1: “Informalidad del mercado de leña”. El ejercicio continuó hasta contrastar todos los problemas.

48 Matriz de doble entrada para la priorización de problemas.

Problema

1.

2.

3.

4.

5.

1.

*

1.

2.

1.

1.

2.

-

*

3.

2.

2.

3. - - * 3. 3.

4. - - - * 4.

5. - - - - *

Se debe tener en mente que los problemas no se contrastan entre si mismos, por ejemplo “Informalidad del mercado” con “informalidad del mercado”, esto anula todas las intersecciones que se dan en la diagonal de la tabla (*) y por otra parte, tampoco se repiten los análisis. Vale decir, si ya se estableció la priorización entre el problema 2 y 3, no se analiza nuevamente la relación entre los problemas 3 y 2. Esto anula el análisis de todas las relaciones que están bajo la diagonal (-). Siguiendo esta lógica, siempre se analizará sólo la mitad de la matriz de doble entrada.

Siguiendo este ejercicio, el resultado de la priorización de problemas en el grupo de consumidores e instituciones de apoyo, fue la siguiente: 1. Informalidad del mercado de leña 2. Falta de apoyo integrado y coordinado a la cadena considerando investigación y desarrollo 3. Falta Educación para el consumo responsable de leña 4. Bajo posicionamiento del SNCL 5. Poco Acceso a Leña Certificada Una vez terminado el ejercicio anterior, se convocó a una sesión plenaria a todos los participantes para presentar la priorización realizada por cada grupo. En un papelógrafo, se presentaron todas las priorizaciones de problemas y se conversó sobre aquellos que resultaron comunes o más recurrentes. En esta fase se generó una rica y diversa discusión sobre los distintos puntos de vista y se consensuaron aquellos problemas considerados como relevantes por todos los actores de la cadena.

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El rol del facilitador es importante para centrar la discusión en los problemas y para buscar consenso y puntos de encuentro en torno a ellos.

Los problemas no siempre serán vistos de igual forma, sin embargo, en general es posible rescatar temas centrales que destacan y preocupan por sobre otros de menor relevancia. Para el caso de la leña, el problema central priorizado que se identificó luego de todo el proceso de discusión fue “la informalidad del mercado”.

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Luego de consensuar el problema central, se dio paso a la construcción del árbol de problemas. Se explicó a los participantes cual sería la metodología a seguir y cómo se construiría el árbol, detallando que en el centro va el problema identificado previamente y que a partir de él se definirán las causas y consecuencias, para en una siguiente etapa buscar soluciones. La forma de construir el árbol de problemas se detalla en la siguiente ilustración.

Colocando en el medio o “tronco” de una gigantografía de árbol el tema central priorizado, el facilitador pidió a los participantes en una sesión plenaria que señalaran las “causas” de esta problema, conduciendo la discusión a través de la pregunta ¿por que existe la informalidad en el mercado de la leña?. Orientados por esta pregunta, los participantes entregaron sus impresiones, que fueron anotadas en tarjetas que eran pegadas en la parte de abajo o “raíces” del árbol de problemas. La idea es ir preguntando siempre ¿porque? se genera cada una

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de estas causas con el fin de ir cada vez recabando mayor información y desentrañar las causas que originan otras causas hasta llegar a un segundo nivel.

Para continuar este ejercicio se preguntó a los participantes las “consecuencias” de dichas causas, las que eran escritas en tarjetas y pegadas en la parte de arriba o “follaje” del árbol de problemas, hasta llegar a un segundo nivel de consecuencias.

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Consecuencias de 2do nivel (explican las de 1er nivel)

Consecuencias de 1er nivel (explican el problema priorizado)

Bajo poder de negociación de los actores de la cadena ante compradores y servicios públicos

Bajo presupuesto para fondos regionales relacionados con la leña

Programas de apoyo no resuelven los problemas reales de la cadena

Pocos actores de la cadena están asociados

Problema central priorizado

Mercado informal de leña

Causas de 1er nivel (explican el

Descoordinación y desintegración de los actores de la cadena de leña nativa

problema priorizado)

Causas de 2do nivel (explican las de 1er nivel)

Falta de organización asociativa de los actores de la cadena

Los programas de apoyo son individuales y no por cadena

Baja coordinación entre las instituciones de la cadena

Cada “causa” y “consecuencia” debe ser explicada y redactada en un lenguaje fácil, de tal forma que todos los participantes puedan comprender.

Es importante el rol de apoyo del sistematizador para registrar la justificación de cada causa y consecuencia.

De esta forma se generó el siguiente árbol de problemas, con las causas que explican la “informalidad del mercado de leña” y las consecuencias que ello genera.

Mala toma de decisiones en el uso del bosque nativo

Informalidad de los productores

Los incentivos existentes no se ajustan a los requerimientos de sustentabilidad del bosque nativo

Degradación de los bosques nativos

Mercado informal de leña Dificultades para el aprovechamiento sustentable del bosque nativo Los planes de manejo tienen poca visión ecosistémica y son de corto plazo

Dificultades para acceder al plan de manejo

No hay incentivos para el manejo ecosistémicos del bosque

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Tomando las causas de segundo nivel, identificadas para el problema central en el ejercicio anterior, se pidió a los participantes que propusieran potenciales soluciones que abordaran estas “causas”. Al igual que en el ejercicio anterior, se registraron las soluciones en tarjetas que fueron pegadas bajo la “causa” que estuviera abordando.

De esta forma, se generó una propuesta de solución para cada una que luego fue utilizada para construir la estrategia de competitividad.

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Dado la extensión de la jornada y con la idea de no sobrecargar de información y trabajo a los participantes, concluida la fase de propuesta de soluciones, se dio por terminado el taller y se explicó que toda la información sería sistematizada por el equipo a cargo del estudio, para la construcción de una propuesta de estrategia de competitividad que sería presentada y discutida en el taller final. Cerrada la sesión, se definó la fecha para el siguiente taller.

Producto 3 Como resultado de este taller se obtuvo un árbol de problemas y soluciones que fue el insumo central para la construcción de la estrategia de competitividad.

La siguiente figura ilustra una de las causas de primer nivel, sus causas de segundo nivel y las soluciones propuestas.

Mercado informal de leña

Descoordinación y desintegración de los actores de la cadena de leña nativa

55 Falta de organización asociativa de los actores de la cadena

Conformación de un grupo de trabajo asociativo compuesto por productores medianos de leña, comerciantes certificados y consumidores organizados

Los programas de apoyo son individuales y no por cadena

Baja coordinación entre las instituciones de la cadena

Búsqueda de fondos para la conformación de la cadena

Conformación del grupo de compra asociativa de leña

Sondeo de mercado

Objetivo

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El sondeo de mercado sirve para orientar la estrategia de competitividad hacia el mercado, conocer el perfil del consumidor actual del producto analizado, (en este caso de la leña), su comportamiento y decisiones de compra; así como la posibilidad de lograr nuevos negocios con compradores identificados y definir posibles compradores estratégicos para la cadena.

Un sondeo rápido de mercado no pretende ser un estudio completo sino un ejercicio corto, que permite identificar ciertos aspectos clave del mercado o los mercados para el producto o los productos de la cadena. Por tanto, se busca información específica clave que ayude a tomar decisiones.

La información requerida puede ser dividida entre datos sobre el comprador, el producto en sí y otras observaciones específicas definidas antes del sondeo (Lundy et al, 2004).

57 Este sondeo ayuda a responder preguntas como ¿a quiénes se vende (o se venderá) este producto? ¿A qué precio? ¿En qué momento del año? ¿En qué presentación? ¿Cuáles son los rangos de calidad aceptable al comprador? (Lundy et al, 2004).

Esta fase de la metodología, tuvo por objetivo conocer el perfil del consumidor residencial actual de leña, su comportamiento y decisiones de compra; así como la identificación de nuevos negocios y la definición de posibles compradores estratégicos para la cadena.

Herramientas utilizadas Sondeo Rápido de Mercado con encuestas estructuradas.

Preparación La manera más sencilla y rápida para efectuar un sondeo de mercado es por medio de entrevistas estructuradas o semi-estructuradas que se aplican a los consumidores.

Estas entrevistas deben ser diseñadas con anticipación y pueden ser efectuadas por la entidad facilitadora en compañía de los actores de la cadena. La complejidad de las encuestas y los requisitos para los encuestadores variará según el mercado. Si es un mercado local, es factible que los mismos productores o estudiantes de secundaria o universidades, sondeen a los compradores (Lundy et al, 2004).

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Para estudiar el mercado de la leña, se realizó un sondeo de mercado con encuestas estructuradas a consumidores residenciales y medianos consumidores de leña en el principal centro de consumo urbano, la ciudad de Valdivia en la Región de Los Ríos.

El diseño de la encuesta estuvo a cargo del equipo profesional de la entidad facilitadora conformado por una Administradora de negocios y una Ingeniera forestal.

En ambos segmentos se buscaron casos de familias u hostales consumidores de leña nativa, ya que éste era un requisito excluyente del estudio. Para ello, la primera pregunta de la encuesta era ¿usa leña nativa?. Además, y con el fin de obtener de buena fuente la información y hacerla comparable, se establecieron otras dos preguntas de filtro para los consumidores residenciales, ¿es usted la persona que compra o consigue la leña? y ¿su familia está conformada por 4 o más personas?.

La encuesta contenía en total 30 preguntas con opción de respuesta y recopilaba información sobre el perfil de consumidor y el producto comprado, además de cambios en el uso de la leña en los últimos cinco años y el conocimiento del Sistema Nacional de Certificación de Leña.

Para la selección de la muestra se consideró el mapa de restricción de uso de leña de Valdivia, donde se establecen 16 sectores: Angachilla, Barrios Bajos, Centro, Collico, El Bosque, Independencia, Krahmer, Las animas, Mayorista, Paillao, Regimiento, Regional, San Pedro, Sodimac, Teja, Tejas Torobayo.

Principales ámbitos de información que contenía la encuesta: Ámbito de la pregunta Perfil de los consumidores

Características del producto comprado

Nombre Nivel de estudios Ocupación Horario de uso de la leña Tamaño de la casa Número de calefactores a leña

Formato Volúmen Especie Precio Datos del vendedor Criterios de calidad Utilización de leña certificada Satisfación de la compra

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Previo a la aplicación de la encuesta, se realizó una validación de la misma con algunos actores clave y consumidores. Además, se capacitó a la persona que aplicó las encuestas, detallando la forma en que debía presentarse a los consumidores, los objetivos de la misma, la entidad facilitadora del estudio y para que serían usados los datos.

Desarrollo Se aplicó la encuesta sólo a quienes cumplían con las preguntas establecidos como filtro, vale decir, usaban leña nativa, era el comprador de leña en su hogar y su núcleo familiar estaba compuesto por 4 o más personas.

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Se tomaron dos encuestas por cada sector, con un total de 36 encuestas. Para su aplicación a medianos consumidores de leña (hostales de la ciudad), se envió un correo a aquellos inscritos en la Cámara de Turismo de Valdivia. Se entrevistaron aquellos que contestaron la invitación y otros recomendados por su uso de leña nativa.

La información obtenida fue ordenada en una planilla Excel, que permitió generar estadísticas básicas y gráficos para analizar los principales resultados.

Producto 4 Los resultados obtenidos permitieron caracterizar a los consumidores, sus hábitos de compra y preferencias de consumo, además de algunos elementos de cambio en el mercado en los últimos años y el conocimiento de la calidad y el Sistema Nacional de Certificación de la Leña.

Perfil del consumidor obtenido en el sondeo de mercado: • El consumidor de leña nativa de Valdivia tiene estudios medios o universitarios, y su ingreso familiar está constituido por dos salarios. Su familias está conformada por 4 personas en promedio y vive en una casa de 80 metros cuadrados, con leñera. Cuenta con una combustión lenta, la cual usa entre las 12:00 y las 24:00 horas.

• La compra de leña nativa es realizada en el verano y el formato más frecuente es en metros cúbicos, aunque en el último tiempo reconoce comprar en saco.

Las especies más apetecidas son hualle (Nothofagus obliqua), ulmo (Eucryphia cordifolia) y luma (Amomyrtus luma). El precio pagado en el 2016 se ubicó en el intervalo entre los $23.000 y los $25.000. La forma de adquisición de la leña es en la calle, a un vendedor ambulante. La leña certificada no es la preferida a pesar de que la conocen.

• Uno de los mayores cambios en su consumo en los últimos cinco años es la incorporación de la leña exótica, la menor variedad de especies, la preocupación por la humedad de la leña y la aislación de la casa.

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Construcción de la estrategia de competitividad Objetivo Generar un consenso hacia donde enfocar las acciones para lograr el mayor impacto a favor de una competitividad aumentada para la cadena con los recursos disponibles.

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Herramientas utilizadas Matriz de estrategia de competitividad, diagrama de relaciones

Preparación Además de permitir un análisis más completo de la problemática de la cadena, el uso de árboles de problemas puede ser útil para construir posibles soluciones a estos (Lundy et al, 2004).

Siguiendo esta propuesta, a partir del árbol de problemas y soluciones, y considerando la información obtenida del sondeo de mercado, el equipo a cargo de estudio construyó una propuesta de estrategia de competitividad.

Para ello, un primer paso fue sistematizar, ordenar y analizar toda la información recopilada en las etapas anteriores, generando un diagrama de relaciones entre el “problema central priorizado”, sus “causas” de primer y segundo nivel y las propuestas de solución para cada una de ellas.

Mercado informal de leña

Descoordinación y desintegración de los actores de la cadena de leña nativa

Proyecto Piloto de Encadenamiento de Valor de la Leña en los Ríos

Falta de organización asociativa de los actores de la cadena

Conformación de un grupo de trabajo asociativo compuesto por productores medianos de leña, comerciantes certificados y consumidores organizados

Los programas de apoyo son individuales y no por cadena

Baja coordinación entre las instituciones de la cadena

Búsqueda de fondos para la conformación de la cadena

Conformación del grupo de compra asociativa de leña

Eje Estratégico 1: Encadenamiento de valor de la leña en Los Ríos

Implementar un proyecto piloto de encadenamiento de valor orientado a productores de leña con potencial comercial, comerciantes de leña certificados y un grupo de compra asociativa

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Desarrollo En base a la información recopilada, se generó una propuesta de estrategia de competitividad para ser presentada a los participantes en el taller final de validación. Los elementos desarrollados para construir la estrategia fueron: Eje estratégico / Objetivos específicos / Metas / Indicadores / Actividades estratégicas

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Siguiendo el diagrama de flujo generado en la fase de preparación, el Objetivo General de la estrategia, “Fortalecer la cadena de valor de leña en la región de Los Ríos minimizando el impacto del mercado informal”, se derivó del problema central priorizado que era el “Mercado informal de leña”.

Por otra parte, cada grupo de causas (de primer y segundo nivel) fueron consideradas como un Eje estratégico a partir de los cuales las soluciones propuestas para las causas de primer nivel se convirtieron en Objetivos Específicos, en tanto las soluciones propuestas para las causas de segundo nivel se convirtieron en Actividades Estratégicas. Finalmente, las consecuencias identificadas para las causas de segundo nivel dieron origen a las Metas e Indicadores de la estrategia, según cada Eje Estratégico.

Como señalan Lundy et al, (2004) si se ha elaborado el árbol de problemas con cuidado, guardando las relaciones lógicas entre los diferentes niveles, este proceso debe ser relativamente sencillo. Si es difícil trasladar problemas a objetivos, hay que revisar la lógica del árbol para ver si hay vacíos o inconsistencias.

Para recoger opiniones sobre la estrategia propuesta y previo a la realización del último taller, se coordinó una reunión con informantes clave de leña, con quienes se hizo una validación previa y se recogieron las diferentes opiniones sobre la factibilidad de las soluciones propuestas.

Producto 5 Como resultado de este proceso, se obtuvo una propuesta de estrategia de competitividad para todos los Ejes estratégicos, que fue presentada a los participantes en el taller final para su validación y priorización de acciones.

Para una mayor comprensión, a continuación se presenta una figura que ilustra la estrategia de competitividad construida previa a la priorización.

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Propuesta de estrategia de competitividad Objetivo general: Fortalecer la cadena de valor de leña en la Región de los Ríos para minimizar el impacto del mercado informal.

Eje Estratégico

Objetivos Específicos

Metas

Indicadores

Encadenamiento de valor de la leña en Los Ríos

Implementar un proyecto piloto de encadenamiento de valor orientado a productores de leña con potencial comercial, comerciantes de leña certificados y un grupo de compra asociativa.

Conformación de una instancia asociativa formal o informal que integre a productores, comerciantes y consumidores.

Metros cúbicos estéreo vendidos asociativamente.

Entregar insumos técnicos y participar en los espacios de discusión e implementación de las políticas públicas relacionadas con la leña.

Definición de acciones locales para la implementación de la política públicas.

Recursos orientados a la leña en la Región.

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Incidencia en políticas públicas

Actividades Estratégicas en orden de prioridad •

• • • •

• • • • • •

Conformación de un grupo de trabajo asociativo, formado por productores medianos de leña, comerciantes certificados, instituciones de apoyo y consumidores.

Conformación del grupo de compra asociativa de leña.

Búsqueda de fondos para la conformación de la cadena.

Búsqueda de aliados estratégicos.

Implementación de áreas de abastecimiento de leña para los consumidores.

Fortalecimiento de la política de uso de la leña y sus derivados para calefacción.

Desarrollo tecnológico e investigación productiva y comercial.

Restricciones y multa por consumo de leña húmeda e ilegal.

Subsidio a productores y comerciantes de leña certificada para que el precio de la leña certificada sea menor que el de la leña verde o informal* * se considera difícil de implementar

Eje Estratégico

Objetivos Específicos

Ordenamiento participativo a diferentes escalas

Realizar ordenamiento participativo a diferentes escalas, con los productores de leña seleccionados, considerando el diseño e implementación de incentivos para el uso sustentable del bosque.

Metas

Indicadores

Contribuir a la disminución de la degradación del bosque nativo y sus funciones ecosistémicas de la Región de los Ríos.

Superficies, familias e instituciones asociadas al ordenamiento participativo a diferentes escalas.

Actividades Estratégicas en orden de prioridad • •

•

•

Campaña de impacto para distintos segmentos de mercado sobre el consumo responsable de leña nativa.

Diseñar e implementar una campaña educativa para distintos segmentos de mercado, orientada a mejorar el consumo de leña nativa y conocer impactos laborales, medioambientales y en la salud.

Incrementar la participación de la leña nativa certificada en el mercado de la Región de Los Ríos.

• Aumento del volumen comercializado de leña nativa certificada.

• •

Catastro de las unidades demostrativas para todas las escalas: Escala predial. Diseño e implementación de una campaña publicitaria para el consumo responsable de leña nativa orientada a los distintos perfiles y segmentos identificados en el estudio de mercado.

Escala de microcuenca.

Implementar unidades demostrativas para seguimiento del manejo de bosque nativo, con indicadores ecosistémicos de mediano plazo; Implementar unidades demostrativas de recuperación de bosque degradado, como insumo a la Ley de Bosque Nativo.

Escala paisaje. Realizar propuestas para implementar localmente la Estrategia de cambio climático; Realizar proyectos piloto municipales de incentivos de conservación con escala de paisaje.

Estudio de mercado de consumo residencial de leña nativa en la Región de los Ríos, identificando segmentos de mercado y perfiles de consumidores.

Implementación de medidas de educación locales y segmentadas.

Diseño e implementación de una campaña publicitaria para el consumo responsable de leña nativa orientada a los distintos perfiles y segmentos identificados en el estudio de mercado.

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Taller Participativo 3: Validación de la estrategia de competitividad

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Objetivo Este último taller tiene por objetivo validar con los participantes la estrategia de competitividad y construir la hoja de ruta o camino lógico para la implementación de las acciones que ésta contiene.

Herramientas utilizadas Hoja de Ruta

Preparación La preparación del taller es similar a las anteriores, se requiere tener terminada la propuesta de estrategia de competitividad y analizados los resultados del sondeo de mercado.

Desarrollo Para comenzar el taller, se presentó el árbol de problemas y soluciones y se explicó la metodología aplicada para traducir ésta información en una estrategia de competitividad para el sector productivo leña en la región de Los Ríos. Con el fin de entregar antecedentes sobre el mercado y como insumo para discutir sobre la priorización de acciones de la estrategia, se presentaron brevemente los principales resultados del sondeo de mercado realizado a consumidores de leña nativa en la ciudad de Valdivia.

Para continuar con la actividad, se detalló la metodología a seguir para elaborar la hoja de ruta o camino lógico de la estrategia con los participantes. La hoja de ruta es un proceso de orden y priorización primero de los Ejes Estratégicos y luego de las actividades propuestas dentro de cada Eje. Esta priorización permite, como su nombre lo indica, establecer un camino a recorrer para la implementación de la estrategia, definiendo cuales son los Ejes que primero deben ser trabajados y que actividades dentro de cada Eje son las más urgentes de abordar.

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Para comenzar con la parte práctica, el facilitador presentó a los participantes la estrategia elaborada, con su Objetivo General, Ejes estratégicos, Objetivos Específicos, Metas, Indicadores, y actividades propuestas, cada elemento escrito en letras grandes en una tarjeta de papel. Se explicó en detalle a que se refería y cómo había sido propuesto cada Eje y sus actividades, recibiendo las opiniones y registrando las modificaciones en nuevas tarjetas con las cuales se reemplazaba la propuesta anterior. Luego de una revisión completa de la estrategia, y una vez que todos los participantes consensuaron sus puntos de vista y se dio por terminado el proceso de elaboración, se dio paso al ejercicio de construcción de la hoja de ruta.

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Para definir la hoja de ruta, se ordenaron las tarjetas poniendo a la izquierda todos los Ejes Estratégicos y luego a la derecha todas las actividades por Eje en un orden aleatorio, siguiendo la propuesta de la siguiente figura.

Ejes Estratégicos

Actividades por Eje

Eje 1

Actividad A Actividad B

Eje 2

Actividad C Actividad D

Eje 3

Actividad E Actividad F

Con la orientación del facilitador, primero se trabajó priorizando los Ejes Estratégicos. Para ello se explicó nuevamente cada Eje y se preguntó a los participantes cual de ellos era más urgente de trabajar para avanzar en resolver el problema central identificado. Para el caso de la leña nativa en la Región de Los Ríos, la pregunta orientadora que el facilitador hacia a los participantes para priorizar los Ejes Estratégicos era ¿que es lo más urgente de trabajar para avanzar en minimizar la informalidad del mercado?. En la sesión plenaria con todos los actores se discutió cada Eje y su relevancia para avanzar en la solución de la informalidad del mercado.

Una vez definido el orden de prioridad de cada Eje y siguiendo la misma metodología, se priorizaron las actividades dentro de cada Eje.

Producto 6 Como producto de este ejercicio se obtuvo la siguiente hoja de ruta de la estrategia de competitividad, con el camino a seguir para avanzar en resolver la informalidad del mercado de leña nativa en la Región de Los Ríos.

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Estrategia por eje y actividad priorizada Objetivo general: Fortalecer la cadena de valor de leña en la Región de los Ríos para minimizar el impacto del mercado informal.

Eje estratégico

Objetivos Específicos

Metas

Indicadores

Actividades Estratégicas en orden de prioridad

Eje estratégico 1: Encadenamiento de valor de la leña en Los Ríos

Implementar un proyecto piloto de encadenamiento de valor orientado a productores de leña con potencial comercial, comerciantes de leña certificados y un grupo de compra asociativa.

Conformación de una instancia asociativa formal o informal que integre a productores, comerciantes y consumidores.

Metros cúbicos • conformación de un grupo estéreo de trabajo asociativo, formado vendidos por productores medianos de asociativamente. leña, comerciantes certificados, instituciones de apoyo y consumidores.

• Conformación del grupo de compra asociativa de leña.

• Búsqueda de fondos para la conformación de la cadena.

• Búsqueda de aliados estratégicos como la Asociación Gremial de Combustibles Sólidos y Madera y el SNCL. • Implementación de áreas de abastecimiento de leña para los consumidores. P.ej. Puertos secos, ferias de leña de verano e invierno.

Eje estratégico 2: Campaña de impacto para distintos segmentos de mercado sobre el consumo responsable de leña nativa.

Diseñar e implementar una campaña publicitaria y educativa para distintos segmentos de mercado, orientada a mejorar el consumo de leña nativa y conocer los impactos laborales, en el medio ambiente y la salud.

Incrementar la participación de la leña nativa certificada en el mercado de la Región de Los Ríos.

Aumento del volumen comercializado de leña nativa certificada.

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• Estudio de mercado de consumo residencial de leña nativa en la Región de los Ríos, identificando segmentos de mercado y perfiles de consumidores.

• Implementación de medidas de educación locales y segmentadas.

• Diseño e implementación de una campaña publicitaria para el consumo responsable de leña nativa orientada a los distintos perfiles y segmentos identificados en el estudio de mercado.

Eje estratégico Eje estratégico 3: Ordenamiento participativo a diferentes escalas

Eje estratégico 4: incidencia en políticas públicas

Objetivos Específicos Realizar ordenamiento participativo a diferentes escalas, con los productores de leña seleccionados, considerando el diseño e implementación de incentivos para el uso sustentable del bosque.

Entregar insumos técnicos y participar en los espacios de discusión e implementación de las políticas públicas relacionadas con la leña.

Metas

Indicadores

Contribuir a la disminución de la degradación del bosque nativo y sus funciones ecosistémicas de la Región de los Ríos.

superficies, familias e instituciones asociadas al ordenamiento participativo a diferentes escalas.

Definición de acciones locales para la implementación de la política públicas.

Recursos orientados a la leña en la Región.

Actividades Estratégicas en orden de prioridad • Catastro de las unidades demostrativas para todas las escalas: • Escala predial. En predios fiscales hacer unidades demostrativas de manejo de bosque para regularizar extracción de leña en asocio con entidades clave.

• Escala de microcuenca.

Implementar unidades demostrativas para seguimiento del manejo de bosque nativo, con indicadores ecosistémicos de mediano plazo; Implementar unidades demostrativas de recuperación de bosque degradado, como insumo a la Ley de Bosque Nativo.

• Escala paisaje. Realizar propuestas para implementar localmente la ENCCRV; Realizar proyectos piloto municipales de incentivos de conservación con escala de paisaje.

• Fortalecimiento de la política de uso de la leña y sus derivados para calefacción.

• Desarrollo tecnológico e investigación productiva y comercial.

• Restricciones y multa por consumo de leña húmeda e ilegal.

• Subsidio a productores y comerciantes de leña certificada para que el precio de la leña certificada sea menor que el de la leña verde o informal* * se considera difícil de implementar

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Actividades de difusión y reuniones específicas con Instituciones de apoyo El objetivo central de estas reuniones fue dar a conocer el mapeo de la cadena y la estrategia de competitivida, explicando las actividades priorizadas por eje estratégico.

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Para explorar opciones de implementación de la estrategia de competitividad, se hicieron una serie de reuniones con los mismos actores que participaron del proceso de construcción y otros que tuvieran injerencia en la temática de la leña en el sur de Chile. Además, se concretó la participación en instancias regionales como el Concejo de Certificación de Leña Los Ríos y el Comité Técnico Regional de Leña.

Se construyeron fichas de proyecto orientadas a la postulación de fondos concursables, estas fueron usadas para la negociación final y definición de acuerdos de implementación. Esta fase es fundamental para la continuidad del proceso. Normalmente la fase de negociación, no es considerada en los proyectos que financian la aplicación de la metodología y por ello no se logra avanzar en la implementación.

La entidad facilitadora tiene el rol de tomar la estrategia e invitar a los actores organizados en una asociación gremial, cooperativa, u otra instancia formal o informal para continuar la búsqueda de financiamiento para las actividades propuestas en la estrategia.

Como actividad final de difusión se realizó un evento de cierre donde se invitó a todos los participantes del proceso y a los actores públicos y privados que tuvieran injerencia en la temática de la leña. En el evento se entregó el documento impreso de la estrategia de competitividad para que los diferentes actores puedan utilizarlo como herramienta de planificación.

Lo ideal es que finalizado el proceso participativo de diseño de la estrategia, las actividades de difusión y reuniones específicas con instituciones de apoyo y otros actores de la cadena, se abran espacios de conversación y negociación, conducentes a la implementación de pilotos en base a los Ejes Estratégicos y actividades priorizadas, en un ambiente de articulación entre actores y sus acciones con un enfoque de cadena.

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Consideraciones generales para un buen desarrollo del proceso participativo

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El rol del facilitador en este proceso es muy importante, ya que debe sistematizar y documentar la información para presentarla de vuelta a los participantes, así, estos podrán usarla para tomar decisiones más conscientes acerca de lo que pueden hacer juntos para mejorar la actividad económica (Lundy et al, 2014).

El rol de la entidad facilitadora es liderar el proceso, traduciendo las necesidades de los actores de manera imparcial. Es una característica necesaria para lograr un proceso equilibrado y fluido. Esto significa que no debe tener conflictos de intereses en el proceso, es decir, que idealmente no sea un productor o comerciante específico, de manera que las acciones de la estrategia estén más libres de sesgo. La cadena de valor priorizada debe ser de interés de la entidad facilitadora, permitiendo el impulso y continuidad del proceso, la búsqueda de nuevo financiamiento y socios para la implementación.

Es también recomendable que la entidad facilitadora que aplica la metodología, comprenda el entorno donde se desarrolla el rubro productivo dado, además de tener cercanía previa con los actores. Ello favorece la confianza en el proceso y la participación.

Es opcional pero muy recomendable realizar visitas a terreno y/o reuniones específicas con cada uno de los participantes del proceso. Esto ayuda a la caracterización empresarial, al análisis de los medios de vida de las familias productoras, a una mejor comprensión del entorno donde se desarrolla la actividad económica, entrega una idea del estado de desarrollo de los actores y su grado de madurez para definir niveles de la estrategia de competitividad (más complejo o más simple), además del grado de articulación y proyecciones que cada uno tiene.

También aporta a generar un ambiente de confianza y comunicación con los diferentes participantes.

Durante todo el proceso, es relevante la vinculación con instancias similares que se desarrollen en el territorio, con el fin de buscar complementos de apoyo que potencien y no dupliquen el trabajo realizado. También se recomienda la participación en mesas o consejos locales para posicionar los temas contenidos en la estrategia y utilizar estas instancias para conocer que se está haciendo en el territorio y los instrumentos de apoyo disponibles para la implementación de la estrategia.

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En caso de que la metodología no funcione tal cual, excepción a la regla, ésta puede ser modificada. Como señala Lundy et al, (2004), la fuente principal de información primaria sobre la cadena son los talleres participativos. Sin embargo, es probable que algunos de los actores de la cadena no participen directamente en los talleres debido a sus actividades empresariales u intereses. Por tanto, la entidad facilitadora debe pensar en otras maneras para recopilar su punto de vista e información para inclusión en la estrategia. Algunas técnicas que han sido de utilidad son entrevistas (semi-estructuradas y estructuradas), visitas y grupos focales.

Por ejemplo, en este estudio se analizaron también los encadenamientos productivos asociados a la producción de madera nativa en la región de Los Ríos, sin embargo, y por tratarse de una cadena con actores dispersos en el país (productores, comerciantes, consumidores e instituciones de apoyo en diferentes zonas geográficas con distancias considerables) los actores no estaban dispuestos a participar de un proceso de talleres participativos.

Atendiendo a esta situación, la cadena productiva fue analizada mediante entrevistas, en reemplazo de los taller 1 y 2 y sólo se realizaron dos reuniones breves de trabajo con los actores, siguiendo la metodología de Grupos Focales, una para validar la cadena productiva y otra para validar la estrategia de competitividad.

De esta forma se acotó y optimizó la participación colectiva sin perder de vista el enfoque de construcción participativa con los actores.

Es muy importante no obligar a los participantes a asociarse para iniciar un proceso de cadena de valor, los procesos son particulares y toman su tiempo.

En esta secuencias metodolรณgica no se considerรณ la elaboraciรณn de una visiรณn de la estrategia de competitividad, ya que es la primera medida para implementar un piloto de alguna de las propuestas contenidas en la estrategia. Esta debiera ser construida en la etapa siguiente de implementaciรณn.

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4. ¿Ahora qué sigue?

Autor?

Las etapas anteriores detallan el proceso de diagnóstico de un encadenamiento productivo y diseño de una estrategia de competitividad para un sector productivo dado. La etapa siguiente en este proceso es la implementación de la estrategia construida a partir de la hoja de ruta diseñada.

Al finalizar la implementación del conjunto de acciones de la estrategia, la cadena debiera pasar de ser una cadena productiva a una cadena de valor.

La implementación de la estrategia debe incorporar siempre acciones relacionadas con el mercado, el desarrollo e impulso de un nuevo producto, un nuevo formato, alcanzar un nuevo nicho de mercado o mejorar las acciones de marketing para un mismo nicho de mercado. Los actores se sentirán motivados al participar de acciones que conduzcan a la mejora de la competitividad de la cadena y como consecuencia, de su propio negocio. El beneficio puede ser un mejor acceso al mercado, contactos o información.

La formalización de las relaciones de los actores de la cadena debe surgir espontáneamente, los facilitadores no deben presionar ni intencionar esta constitución.

Existen distintos ejemplos de fracasos de organizaciones que nacen al alero de proyectos, las cuales desaparecen cuando termina el financiamiento. Es fundamental que la motivación de constituir la cadena de valor bajo una figura legal formal sea de los mismos actores y que el liderazgo esté entre ellos mismos. Generar confianza entre los actores de la cadena de un mercado es un prerrequisito para una colaboración exitosa y duradera.

Para lograr la continuidad de las acciones de la estrategia de competitividad, la entidad facilitadora debe comprometerse a apoyar la búsqueda de financiamiento para la implementación.

Los actores implicados en la cadena suelen estar ocupados en el desarrollo de sus negocios, por tanto, es difícil que puedan liderar la búsqueda de financiamiento para la cadena, pero es factible que se sumen a acciones concretas.

Existen pocas experiencias de análisis y conformación de cadenas de valor sistematizadas completamente.

En este sentido, es un desafío sistematizar los resultados de la implementación y medir los indicadores que permitan cuantificar los impactos en el incremento de los ingresos de los productores y comerciantes, las condiciones de consumo de los clientes finales y la dinamización de los mercados y la economía local.

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5. Referencias German Travieso

ASOCAM, 2005. ¿Cómo hacer análisis de cadenas? Metodologías y casos. Lorena Mancero y Patricio Crespo Editores. ASOCAM. 13pp.

Gobierno

de

Chile. 2015. Política de uso Santiago, Chile. 110pp.

para calefacción.

de leña y sus derivados

Lundy, M., Amrein, A., Hurtado, J., Becx, G., Zamierowski, N., Rodriguez, F., Mosquera, E. 2014. Metodología LINK: Una guía participativa para modelos empresariales incluyentes con pequeños agricultores.

Centro Internacional Cali, Colombia. 176pp.

de

Agricultura Tropical (CIAT),

Lundy, M., Gottret, V., Cifuentes, W., Ostertag, C., Best, R. 2004.

Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas productivas con productores de pequeña escala. Manual de campo.

Proyecto de Desarrollo de Agroempresas Rurales. CIAT. Cali, Colombia. 83 pp.

Van Der Heyden, D., Camacho, P. 2006. Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas. RURALTER. Quito, Ecuador. 122pp.