REGISSEREN VOOR RESULTAAT EEN PRAKTISCHE FORMULE VOOR REGIE
REGISSEREN VOOR RESULTAAT
Een praktische formule voor regie Outsourcing vraagt om structurele sturing. Structureel betekent dat je als uitbesteder beschikt over de discipline om een service provider succesvol te laten zijn. Je voorziet de service provider van de benodigde informatie, organiseert besluitvorming en zorgt voor het leggen van relaties en contacten. Structureel betekent niet dat alles helemaal strak is dichtgetimmerd met vuistdikke contracten, procedures en ellenlange lijsten met metrics en KPI’s. Organisaties die regie op de juiste wijze invullen ontdekken dat niet de controle over de service provider centraal moet staan, maar de wederzijdse doelstellingen en het opbouwen van een passende relatie.
Zwakke versus sterke regie
uitbesteding startte. De focus ligt op uitvoering
Met volle overtuiging sluiten organisaties een
van de IT-activiteiten, over het bereiken van
uitbestedingsdeal en hopen daarmee twee vliegen
businessdoelstellingen met behulp van IT (anders
in één klap te slaan. De kosten gaan omlaag en
dan het verlagen van kosten) zijn nauwelijks ideeën
de professionaliteit gaat omhoog, voor de service
gevormd. Kostenbesparingen zijn dan ook vaak een
provider is IT immers de core business. Vaak is alles
doel op zich: ze volgen niet uit kwaliteitsstappen zoals
vastgelegd in vuistdikke contracten, soms aangevuld
het harmoniseren en standaardiseren van processen
met SLA’s van honderden pagina’s.
aan beide kanten.
Als de partijen aan de slag gaan, blijkt al snel dat
Veelal blijven deze organisaties na het sluiten van de
de papieren werkelijkheid afwijkt van de realiteit.
deal nog denken in termen van marktconcurrentie,
Nu moet blijken of alle goede bedoelingen die zijn
onder het motto ‘we moeten de service provider
uitgesproken voor het sluiten van de overeenkomst
scherp houden’. Iedereen die is getrouwd, weet dat
omgezet kunnen worden in dagelijkse samenwerking.
het de kwaliteit van de relatie niet ten goede komt
Er zal altijd wat fout gaan, voor de meeste problemen
als je telkens dreigt je wederhelft in te ruilen voor
geldt echter dat ze op te lossen zijn. Juist als het
een ander. Een organisatie kan ook meer dan één
fout gaat zien we het verschil in aanpak tussen
leverancier hebben. In die situatie geldt eveneens dat
klantorganisaties met een zwakke regie en een sterke
het uitspelen van partijen geen goede basis is voor
regie (zie tabel 1).
samenwerking. Organisaties denken nauwelijks aan de consequenties die kleven aan het inwisselen van
Een kenmerk van organisaties met een zwakke
partijen: dat is een kostbaar en tijdrovend proces,
regie is dat er vaak weinig is veranderd in de
zonder garantie dat het daarna beter gaat. Sturen op
sturing ten opzichte van de situatie voordat de
basis van dreigende concurrentie is daarom minder
02 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
Zwakke regie
Sterke regie
Sturen op uitvoeren IT-activiteiten
Sturen op behalen bedrijfsdoelstellingen
Denken op basis van kosten (kostenbesparingen zijn het doel)
Denken op basis van kwaliteit (kostenbesparingen zijn een gevolg)
Denken vanuit continue marktconcurrentie tussen leveranciers
Denken vanuit stabiliteit in leverancierrelatie
Focus ligt op creëren van overzicht (control)
Focus ligt op creëren van inzicht (verbeteren)
Formeel in de relatie (juridisch), ongestructureerd in de bestuurlijke, strategische relatie (sturen op basis van aannames en ‘onderbuikgevoelens)
Resultaatgericht in de relatie (praktisch), gestructureerd in de bestuurlijke, strategische relatie (sturen op basis van feiten en gedisciplineerde feedback)
Tabel 1 – Regiecompetenties vanuit de klantorganisatie
effectief dan een aanpak die uitgaat van stabiliteit en
In veel grote organisaties is het aantal mensen,
vertrouwen in de relatie met de service provider(s).
verantwoordelijk voor de aansturing van uitbesteding, organisch gegroeid. Bij elke negatieve ervaring – een
Bij zwakke sturing ligt het accent in de relatie
te late oplevering, een budgetoverschrijding, uitval van
meestal net verkeerd. De klantorganisatie is formeel
systemen – werd een nieuwe functie of proces in het
in de officiële operationele klant-leverancierrelatie,
leven geroepen om hier aandacht aan te schenken. Als
maar ongestructureerd in het onderhouden van
de verhouding tussen de inzet van de eigen mensen
de meer bestuurlijke, strategische relatie. Dat wil
en de inzet van de service provider doorslaat, dan kun
zeggen dat een service provider wel geregeld te
je spreken van regie-obesitas. Er zijn voorbeelden
horen krijgt dat hij zijn SLA niet heeft gehaald,
waarbij de regie-organisatie bestaat uit honderden
maar dat hij onvoldoende sturing krijgt wat betreft
eigen mensen, terwijl bij een sterke regievoering veel
businessplanning, besluitvorming en inhoudelijke
minder mankracht nodig zou zijn. De laatste tijd kijken
feedback. Afspraken uit het verleden regeren dan de
zowel CIO’s als service providers kritisch naar de rol
realiteit.
van regie en de hoeveelheid betrokken mensen.
Als de verhouding tussen de inzet van de eigen mensen en de inzet van de service provider doorslaat, dan kun je spreken van regie-obesitas. 03 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
Twee randvoorwaarden Een kapitein kan nog zo vaardig zijn in het op koers houden van een schip, maar als het schip niet zeewaardig is dan is de kans op zinken nog steeds groot. Bij outsourcing geldt hetzelfde, twee randvoorwaarden zijn van belang om sturing effectief te laten zijn. 1. Eerlijkheid naar jezelf Outsourcing is geen simpele inkooptransactie, het is complexe materie vergelijkbaar met fusies, overnames en allianties. Een deel van de eigen activiteiten maakt plaats voor dienstverlening van een ander bedrijf. In uitbestedingstrajecten is echter vaak onvoldoende tijd vrijgemaakt om bijvoorbeeld met stakeholders te praten over het verbeteren van processen, de uitdagingen voor de komende jaren en de investeringsbereidheid om alle verandering te ondersteunen met de benodigde IT-voorzieningen. Soms wordt de business bij uitbesteding bewust buiten spel gehouden om vertraging in de dealvorming te voorkomen. Daarnaast worden oneigenlijke redenen (kwaliteitsverhoging, toegang tot kennis) aangedragen, om de belangrijkste reden te verzachten: het realiseren van een flinke kostenbesparing.
uitbesteding in goede banen te leiden. De vraag ‘willen we dit écht en waarom?’ wordt te weinig gesteld of te
Daarnaast willen organisaties niet altijd onder ogen
snel beantwoord op basis van verwachtingen, niet op
zien wat outsourcing voor gevolgen heeft. Het
basis van feiten en een doortimmerd bedrijfsplan.
besturen van uitbestedingsrelaties is niet hetzelfde als controleren of de bestelde pennen in het magazijn
2. Een goede voorbereiding
zijn aangekomen en correct in rekening zijn gebracht.
De opzet van het selectieproces, dat leidt tot het
Uitbesteden betekent dat een klant kiest voor een
uiteindelijke contract, heeft een grote voorspellende
situatie waarbij hij altijd scherp moet kijken of de
waarde voor de mate van succes. Al zijn er kundige
dienstverlening van vandaag nog de dienstverlening
regisseurs aan beide kanten, een verkeerde
van morgen is. Hij moet bereid zijn om te blijven
verkaveling of een onjuist pricingmodel kunnen zelfs
onderhandelen én tegelijkertijd te blijven overleggen
met de beste intenties leiden tot onoverbrugbare
met een service provider. En de bereidheid moet
meningsverschillen.
aanwezig zijn om te investeren in een relatie met een partij die natuurlijk ook haar eigen belangen nastreeft.
Een belangrijk deel van de voorbereiding bestaat
Dit betekent niet automatisch dat er meer sturing
uit het vaststellen van de huidige situatie. Dit kan
nodig is in vergelijking tot de situatie waarbij je alles
een opdrachtgever het beste zelf uitvoeren, omdat
zelf doet, maar wel andere sturing.
het helpt bij het inventariseren van de eigen sterke en zwakke punten die in alle eerlijkheid met de
Zelfreflectie is een belangrijke eigenschap om
04 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
toekomstige partner moeten worden gedeeld. Een
vraagstelling gebaseerd op feiten geeft bovendien de
procent sneller het distributiecentrum verlaat is veel
juiste basis voor een heldere vraag aan de markt. De
concreter dan de doelstelling dat de omzet moet
beschrijving van de huidige situatie bestaat niet alleen
verdubbelen. Operationele doelstellingen laten zich
uit een plaatje van het IT-landschap, maar ook een
ook goed vertalen in doelstellingen voor partners en
eerlijke inschatting van de heersende tevredenheid
toeleveranciers.
over en de effectiviteit van huidige regieprocessen. Amazon is eerlijk genoeg om vast te stellen dat Bij de voorbereiding spelen adviseurs vaak een
waarschijnlijk niet alle doelstellingen zullen worden
rol. Als een klant zich laat uithuwelijken aan een
gehaald. Gedurende het jaar vallen doelstellingen af,
service provider en er niet is gewerkt aan een basis
worden ze bijgesteld en komen er nieuwe bij. Wat
van wederzijds vertrouwen, dan gaat het mis. Hier
belangrijk is dat het bedrijf een zeer goed idee heeft
hebben alle partijen schuld. Er zijn al klanten die het
welke resultaten ze wil bereiken op de korte termijn
selectieproces niet langer ‘uitbesteden’. Zij gebruiken
en ze tijdig bijstelt als dat nodig is.
adviseurs om zichzelf een spiegel voor te laten houden (ben ik er klaar voor, gebruik ik de juiste aanpak), als
In IT is tempo steeds belangrijker. In 2012
gids (welke partijen zijn er en wat kunnen ze) en als
introduceerde Amazon 160 nieuwe features en
coach (geven van een second opinion).
diensten rondom Amazon Web Services (AWS). In
Drie denkrichtingen
2013 introduceerden ze er 280 en in 2014 waren het er al 516. Al deze vernieuwing kun je inzetten
Sturing is belangrijk en mag de nodige mankracht
om doelstellingen van je eigen organisatie te
kosten, zolang de inspanning in verhouding staat tot
ondersteunen en dit is alleen nog maar de oogst van
de aard en omvang van de opdracht, het belang voor
Amazon! Het aanbod aan functionaliteit zal in de
de business en de beoogde resultaten. Om regie te
komende jaren verder exploderen. Dit betekent dat je
verbeteren geven we drie denkrichtingen.
zeer scherp op je netvlies moet hebben staan wat de organisatie wil bereiken, zodat nieuwe oplossingen
1. Regisseer voor resultaat
snel en effectief ingezet kunnen worden. Je kunt
Resultaat telt alleen als duidelijk is dat het bijdraagt
proberen dit in je eentje te doen, het is echter veel
aan een doelstelling van de eigen organisatie. Een
krachtiger om ook je service providers mee te nemen
technische omgeving is nutteloos en duur als het geen
in dit proces. Wees duidelijk: welk resultaat wil je
doel dient. Zonder heldere doelstellingen is sterke
bereiken en wat verwacht je wel en wat niet?
regie binnen een uitbestedingsrelatie onmogelijk. CIO’s kunnen de business stimuleren om het nadenken
2. Regisseer vanuit de realiteit
over en formuleren van doelstellingen te baseren
IT-professionals houden over het algemeen van
op de aanpak van Amazon. Dit webwarenhuis had
abstractie. Mooie ‘plaatjes’, veel afkortingen en een
bijvoorbeeld in 2010 maar liefst 452 gedetailleerde
eindeloze fascinatie voor het volgende conceptuele
doelstellingen, elk met een eigenaar, deliverables
model. Als een organisatie een service provider aan
en geprojecteerde einddatum. Sterker nog: dit
wil sturen op basis van resultaat, dan moet niet langer
zijn alleen doelstellingen die de top van het bedrijf
vanuit IT-processen naar de technologische oplossing
belangrijk vindt om te volgen. De doelstellingen
worden gekeken, maar vanuit bedrijfsprocessen.
zijn vooral operationeel van aard: 360 van de 452 doelstellingen moeten bijvoorbeeld direct de
Stel dat een retailorganisatie de hosting van een
klantervaring verbeteren. Amazon begint bij de
bedrijfskritische applicatie uitbesteedt aan een
klant, stelt zichzelf een doel om die klant goed te
externe partij. Er zijn duidelijke afspraken gemaakt
bedienen en kan vervolgens effectief sturen op
over de beschikbaarheid van de systemen. Als de
resultaat. De doelstelling dat een bestelling 25
professionals van de service provider alleen met een
05 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
IT-bril naar de werkzaamheden kijken, dan zien zij de
3. Regisseer vanuit een sterke relatie
klantorganisatie als een blackbox. Een storing tijdens
Bij uitbesteding ontstaat een relatie met een externe
openingstijden van de winkels is dan net zo erg als
partij. Regie moet ervoor zorgen dat die relatie
een storing buiten winkeltijd. De betrokken personen
resulteert in een vruchtbare samenwerking. Uit de
realiseren zich niet wat de impact is van het beheerde
keuze voor uitbesteden volgt dat organisaties er
systeem op de continuïteit van het bedrijf.
voor kiezen om zichzelf voor een deel bloot te geven.
Sterke regie zorgt ervoor dat de klant een gezicht
Service providers kunnen immers geen gedachten
krijgt bij de service provider. De professionals van
lezen en hebben behoefte aan gestructureerde
een service provider moeten weten in welke context
feedback. Dit benadrukt nog eens het belang van
zij opereren en begrijpen wat belangrijk is voor
duidelijke doelstellingen, want die vormen een
die omgeving. Dit is bijvoorbeeld te bereiken door
effectieve kapstok om de feedback aan op te hangen,
medewerkers een paar dagen mee te laten lopen
bijvoorbeeld wat betreft voortgang, problemen en
binnen het bedrijf en bijeenkomsten te organiseren
nodige veranderingen. Sturing moet plaats vinden op
waar mensen elkaar ontmoeten. Medewerkers
basis van duidelijke besluitvorming, feiten en binnen
begrijpen vervolgens beter welke gevolgen een fout in
een gedisciplineerd en gestructureerd proces.
de specifieke klantsituatie kan hebben. Dit zorgt voor groter probleemoplossend vermogen op de werkvloer,
Versterken van de relatie en het onderlinge vertrouwen
wat uiteindelijk resulteert in minder sturingsbehoefte.
moeten expliciet aandacht krijgen binnen de besturing van uitbestedingscontracten. Dit klinkt veel managers als ‘soft’ in de oren, maar woorden als gedisciplineerd en gestructureerd geven wel aan dat het geen vrijblijvende activiteit is. Expliciete aandacht resulteert
Sterke regie zorgt ervoor dat de klant een gezicht krijgt bij de service provider. 06 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
in een soort ‘early warning system’, waardoor snel ingegrepen kan worden. Relaties bestaan tussen mensen. De sturing bij uitbesteding draagt er zorg voor dat de juiste mensen elkaar kennen en weten wat ze aan elkaar hebben. Niet alleen voor formeel overleg, maar vooral om elkaar te helpen in het dagelijkse werk. Informele, sociale netwerken zorgen vaak sneller voor de oplossing van een probleem dan de formele bureaucratie. Bij uitbesteding kun je nog zoveel van tevoren vastleggen, het is onmogelijk om rekening te houden met toekomstige veranderingen. De wereld is niet zwart/wit en meningen, interpretaties en voortschrijdend inzicht kunnen betekenen dat klant en service providers anders naar de werkelijkheid kijken. In sterke relaties worden die verschillen onderkend, besproken en onderzocht. Een sterke relatie is een vangnet als het fout gaat.
Relatie + realiteit + resultaat = regie Organisaties die denken dat de huidige sturing niet voldoet kunnen een aantal stappen zetten. Bekijk allereerst welke huidige activiteiten zijn ingegeven door wantrouwen. Zijn deze om te bouwen naar activiteiten die erop zijn gericht om de onderlinge relatie te versterken? Wees allereerst eerlijk tegenover jezelf. Wellicht zit het regieteam vol fantastische IT’ers, maar ontbreekt het hen nog aan de nodige competenties om goede relaties op te bouwen. Daarnaast zijn er altijd wel een aantal initiatieven die veel aandacht vragen, maar niet altijd even relevant zijn. Stop hier tijdelijk mee en richt je op een paar operationele doelstellingen of los een aantal problemen op die écht belangrijk zijn. Frustratie en een gebrek aan vertrouwen komen ook vaak voort uit een meetsystematiek om prestaties in kaart te
07 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
brengen waarbij er geen duidelijk verband is met doelstellingen of irrelevante grootheden worden gemeten. Het maakt dan niet langer uit wat voor kleur de stoplichten op het dashboard hebben, niemand kijkt er meer naar. Breng eerst in kaart hoe alles er voor staat wat betreft de doelstellingen – wat moet er nu écht worden bereikt – vertaal dit naar gewenste resultaten en introduceer dan een nieuw meetsysteem. Sterke regie is gestructureerd, maar niet star. Wat werkt voor de ene relatie, pakt misschien niet goed uit binnen de andere relatie. Aanpassen van de aanpak als de omstandigheden daar om vragen is noodzakelijk. Het is de moeite waard om te herhalen wat er al eerder is gezegd in dit artikel: regie is belangrijk, maar geen doel op zich. Een goede regisseur boekt resultaten door alle betrokken spelers op één lijn te krijgen en het beste uit ze te halen.
OVER GIARTE Giarte legt ervaringskennis en belevingen vast over IT-dienstverlening in zakelijke omgevingen. Giarte maakt hierbij gebruik van twee unieke instrumenten: ITsat® en Outsourcing Performance® (OP). ITsat is een monitoring- en analyse tool gericht op het meten en verbeteren van de kwaliteit van ITdienstverlening; Outsourcing Performance omvat een jaarlijkse benchmarkstudie en dient als platform voor het duiden van marktontwikkelingen, trends en best practices. Giarte geeft presentaties, faciliteert workshops en organiseert inhouse brainstormsessies voor alle niveaus binnen IT-organisaties.
Over ITsat Giarte is nationaal en internationaal actief met het kaderen, meten en verbeteren van User eXperience (UX) voor diensten die corporate IT levert aan de business en de (eind)gebruikers. Wij helpen met het ontwikkelen en opstellen van XLA’s (eXperience Level Agreements) om de eindgebruiker centraal te stellen. We zoeken naar de juiste mix van harde en zachte stuurvariabelen en helpen om KPI’s te ‘stresstesten’ op effectiviteit. Met onze dienstverlening ITsat® monitoren en analyseren we onder ruim 300.000 eindgebruikers de beleving over IT, waaronder het klantoordeel over de kwaliteit van processen (ITIL) die (eind) gebruikers raken. Wij ontwikkelen en leveren visuele analysetools voor onze ITsat-klanten, waarbij oorzaken van ontevredenheid (root cause analysis) helder worden en het effect van verbeteracties kan worden gevolgd.
08 REGISSEREN VOOR RESULTAAT
Giarte Jacob Bontiusplaats 9 1018 LL Amsterdam Postbus 890 1000 AW Amsterdam Telefoon 020 622 3444 info@giarte.com www.giarte.com
www.giarte.com