Brasilseg Feedback

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Vamos falar de

feedback? Um guia para otimizar um dos processos mais importantes para uma cultura de alta performance.


Mas afinal, por que eu preciso fazer um feedback?

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Quando eu preciso dar um feedback?

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Me dá umas dicas?

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Tem um passo a passo aí?

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Como encerro o feedback?

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Como faço para tudo isso virar um hábito no meu time?

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Bibliografia

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Introdução Embora o assunto pareça um pouco recorrente, o feedback nunca foi uma ferramenta tão útil como nos últimos meses, nos quais vivemos muitos momentos de incertezas e situações complexas. Por esse motivo, o convidamos para realizar a leitura desse material que vai te proporcionar novos conhecimentos e trazer informações relevantes sobre a cultura da Brasilseg. Tudo foi preparado para que você relembre de conceitos que já conhece bem e tenha acesso a modelos de possíveis conversas para colocar em prática com seus liderados. Além disso, nosso guia irá fazer com que você e seu time fiquem ainda mais familiarizados com o feedback: uma das atividades mais importantes de uma cultura de alta performance e, ao mesmo tempo, uma das tarefas mais desafiadoras para gestão de pessoas que precisamos desenvolver no mundo corporativo.

Vamos

nessa?


Mas afinal, por que eu preciso fazer um

feedback?

É no feedback que os colaboradores do seu time podem se desenvolver e aperfeiçoar os pontos mais fortes. Assim, eles podem traçar as melhores estratégias para atingir resultados ainda mais significativos para a carreira.


gestor

Um bom tem uma equipe engajada e com propósito Segundo uma pesquisa realizada por Folkman e sua equipe, em 2015, com mais de 22 mil líderes participantes, foi observado que:

Quanto mais feedbacks dados, maior a percepção de desenvolvimento das pessoas; Quanto mais feedbacks dados, menos pedidos de demissão; Quanto mais feedbacks recebidos, maior a eficácia de liderança; Quanto mais feedbacks dados, maior a sensação de valorização dos funcionários.

Ainda não te

?

convencemos

Um estudo da Consultoria PwC (PricewaterhouseCoopers Brasil) também mostrou que 72% dos pesquisados gostariam de receber um feedback diariamente ou semanalmente, mas surpreendentemente, apenas 30% efetivamente o recebem. Segundo a nossa última pesquisa GPTW (Great Place to Work), referente ao ano de 2019, 40% dos colaboradores da Brasilseg informaram que tiveram menos de três feedbacks ao longo do ano. Esse mesmo público teve uma nota de satisfação com o clima organizacional de 75%, 10 pontos a menos de quem recebeu um número superior de feedbacks.


Quando eu

preciso dar um feedback?

O feedback é a base de uma cultura de alta performance. Você já percebeu que técnicos de todos os esportes dão feedback continuamente, assim como atletas os recebem constantemente? E isso é normal, não é mesmo? Por isso, você deve replicar essa dinâmica em seu time incentivando o feedback constante e de alta frequência. Lembre-se: quanto mais feedback é dado, mais natural vai ser essa conversa.


Feedback

Construtivo

Observou alguma atitude inadequada ou desempenho abaixo do esperado? Chame para uma conversa. Apresente os fatos e indique soluções para desenvolver habilidades para que os erros não se repitam.

Feedback

Positivo

É aquele que tem como objetivo elogiar um resultado ou comportamento, fazendo um reforço para que a ação positiva se repita. Esse também é um ótimo momento para estabelecer uma relação de confiança e cumplicidade entre gestor e colaborador.

POR QUE USAR?

QUANDO USAR?

POR QUE USAR?

As pessoas têm visão pouco realista de si mesmas;

Quando a pessoa tiver controle sobre o comportamento;

Algumas pessoas são mais frágeis, inseguras e carentes do que demonstram e precisam saber que estão no caminho certo;

Quando a pessoa estiver subutilizando o seu potencial;

Elas precisam se sentir reconhecidas, até para reforçar a autoestima. (Aqui é importante ressaltar que um reconhecimento sem um fato, é um elogio. E elogio é um julgamento pessoal. Então, ao reconhecer, reforce o fato ocorrido e os ganhos);

As pessoas têm o direito de procurar o seu aprimoramento, aprendizado e evolução; Todo problema grande um dia foi pequeno.

Quando sua performance estiver além do desejado.

É fundamental que saibam o quanto sua performance está atendendo às expectativas.

QUANDO USAR? Todo resultado expressivo; Todo esforço extra; Todo avanço em direção ao aprendizado.


Diferencial Reconhecimentos estratégicos são elogios que reforçam comportamentos críticos para a empresa. Assim, quando você reconhece um colaborador com elogios, você pode – e deve – fazer referência aos valores da cultura Brasilseg que estão sendo reconhecidos. À medida em que reconhecemos os comportamentos desejados, reforçamos a cultura, os valores e os objetivos estratégicos da companhia. Assim, as pessoas que recebem feedbacks são reconhecidas pelas suas contribuições e a empresa tem seus comportamentos desejados reforçados de maneira sistematizada. Existe também o feedback destrutivo, que está focado apenas em comportamentos negativos, com ausência de reconhecimento e ênfase nos erros e julgamentos, atingindo de forma negativa a autoestima das pessoas. E esse é o que nós não queremos aqui na Brasilseg, combinado?

Então já vou

agendar

alguns feedbacks agora mesmo! Calma aí, meu amigo. Sabemos que você está ansioso, mas ainda temos mais algumas dicas para te dar. Um feedback nota 10 não é possível sem antes uma boa preparação. Segundo uma pesquisa da ARCH Profile Solutions, líder na área de avaliações psicológicas, 43% dos funcionários ficam desmotivados com o trabalho ao receberem uma crítica mal-elaborada – e até perdem a vontade de melhorar. A maior ameaça de um feedback malfeito é o interlocutor entender o recado do jeito errado. É natural do ser humano bloquear aquilo que chega como imposição.


Me dá umas

dicas?

Em vez de usar um modelo pronto, é muito melhor ficar à vontade e entender as melhores práticas que compõem um feedback excelente.


Seja autêntico Seja empático Quando exercitamos dar feedbacks aos nossos liderados, pares ou até mesmo chefe, podemos desenvolver a empatia – habilidade de nos colocarmos no lugar do outro, experimentando suas emoções, sentimentos e inseguranças. Com empatia, julgamos menos e somos mais generosos, o que cria um ambiente de colaboração e crescimento acelerado.

Acredite no feedback que você está dando e no quanto ele irá proporcionar impactos positivos para a pessoa, o time e a empresa. Nunca use feedback para manipular os sentimentos da pessoa ou para algum objetivo pessoal.

Seja impessoal na medida certa, é claro) Feedbacks devem ter como foco comportamentos e não pessoas. Quando o foco está no comportamento, as pessoas se sentem menos atacadas e têm uma tendência muito menor a entrarem em um comportamento de negação.

Demonstre suas boas intenções A motivação de um feedback é a melhoria de quem o está recebendo e não o contrário. Se sua motivação não for genuinamente um impacto positivo na vida do seu colega, não o faça.


Esteja alinhado aos objetivos da empresa Faça um feedback personalizado Adapte a entrega do feedback ao estilo do receptor. Certas pessoas são mais sensíveis às críticas, enquanto outras são mais resistentes. Para cada uma, a forma de dar feedback deve ser diferente.

Outro aspecto importante de um feedback bem estruturado é o seu alinhamento aos propósitos da empresa. Esse objetivo deve ficar bem claro para que o colaborador entenda aonde você quer chegar com esse retorno. Sendo assim, os feedbacks têm como finalidade desenvolver o colaborador alinhando-o aos fundamentos estratégicos da Brasilseg.

Vá direto ao ponto Deixe clara qual é a sua mensagem tendo, ao mesmo tempo, consideração pelos sentimentos do seu colega. Uma mensagem muito grosseira pode deixar o receptor confuso quanto ao teor da conversa.

Construção em conjunto Principalmente em feedbacks construtivos, além de expor claramente o fato que aconteceu de errado, o objetivo é de construir os próximos passos com a pessoa. Como deveria ter sido e possíveis correções que ela pode fazer são fundamentais de serem expostas para fazer deste momento o mais eficiente possível.


Tem um

passo a passo aí? Existem vários modelos para aplicação de feedback que podem ser utilizados no seu dia a dia. Depende bastante do seu perfil e do perfil da pessoa para quem você vai dar o feedback. Mas separamos aqui três frameworks que acreditamos que vai te ajudar.

Vamos começar com o famoso sanduíche? Esse é o clássico dos clássicos. A técnica foi descrita no Gerente-Minuto, livro clássico de autoajuda profissional muito popular na década de 90, e é conhecidamente usado por grandes empresas de consultoria, como a McKinsey. O sanduíche começa com um elogio ao receptor do feedback. Você diz para ele o quanto ele é importante para a empresa e destaca um ou dois comportamentos do funcionário que causam bom impacto nos resultados do time. Essa é a primeira fatia de pão. Em seguida, vem o recheio do sanduíche: aqui você identifica o comportamento que deve ser corrigido, ou seja, a parte difícil. Por fim, você termina com a segunda fatia de pão: um lembrete do elogio que começou a conversa e da importância do funcionário. Essa técnica é o ABC do feedback, mas ela tem importantes limitações.


Muito formal

O fato de ter de ser planejado com antecedência faz com que ele perca sua espontaneidade e que seja difícil de ser feito no ato, assim que o comportamento acontecer.

Artificial

Assim que usado a primeira vez, o sanduíche fica altamente previsível. E sempre que você elogiar alguém, a pessoa já vai pensar que tem algo errado.

Limitado

Não funciona com profissionais mais experientes, que já saberão muito antes do que se trata e te acharão um principiante por usá-la. Mesmo assim, o sanduíche pode ser uma técnica útil para gestores de pessoas de primeira viagem, que estejam liderando equipes jovens e pela primeira vez.

Dicas práticas de uso do sanduíche QUANDO USAR Indicado para pessoas que não sabem dar feedbacks ou quando estiverem dando feedbacks para pessoas inexperientes, que provavelmente nunca receberam um feedback no formato. PRÓS Simplicidade e facilidade de ser dado. CONTRAS Rapidamente reconhecido. Não deve ser usado com receptores mais experientes, que facilmente poderão prever o que vem pela frente quando receberem um elogio.


Tem o nosso queridinho SCCS Muito melhor que o sanduíche é o framework SCCS. O foco é no comportamento e no impacto gerado. É específico sobre quando e onde o comportamento ocorreu, sem generalizações. SITUAÇÃO É importante ser específico na situação em que o comportamento ocorreu. Não exemplificar seu feedback com uma situação em que o comportamento foi observado pode deixar uma sensação no receptor de que ela está recebendo um ataque pessoal. Delimitar o comportamento a uma situação específica ajuda a focalizar a conversa nas ações. COMPORTAMENTO O trajeto que a ação teve e que foi escolhido pela pessoa. Muitas vezes, a pessoa pode não ter nem a consciência de que tinha escolha entre possíveis planos de ação. CONSEQUÊNCIA O impacto que o trajeto da ação tem na performance do colega, do time e da empresa. Isso é fundamental, pois deixa claro que o feedback não é um capricho de quem o dá e sim uma melhoria prática com impacto em performance.

Sugestão A ação que você entende que pode impedir que o comportamento indesejado se repita. QUEREMOS TE DAR UM EXEMPLO “Quando você recebe esse material recheado de informações importantes e opta por não ler e colocar em prática as dicas, está deixando de causar um impacto muito positivo no seu desenvolvimento, no de seu time e, consequentemente, no da Brasilseg. Isso torna mais lento o progresso de todos – inclusive o seu! Aplique os aprendizados com disciplina e seja um agente da cultura de alta performance.”

Dicas práticas de uso do SCCS QUANDO USAR Ele é o framework mais flexível.

PRÓS Serve para qualquer tipo de situação.

CONTRAS Nenhum


Também queremos te apresentar uma tendência: Começar – Parar – Continuar. O Começar – Parar – Continuar é um framework de feedforward (trata-se de um comportamento futuro e tem tom de sugestão) por excelência. Ele é tão poderoso que na Netflix, empresa americana (óbvio que você conhece), as avaliações de desempenho consistem apenas em uma troca de feedforwards Começar – Parar – Continuar entre pares, líderes e liderados.

O framework é bem simples. Nele, devem ser tratados: COMEÇAR O que o colaborador deve considerar começar a fazer no seu comportamento. Aqui, trata-se de omissões do receptor, ou seja, coisas que ele não está fazendo, mas que deveria começar a fazer. PARAR De maneira análoga, trata-se do que o colaborador deve considerar parar de fazer no seu comportamento. Aqui entram ações e comportamentos que não são produtivas ou construtivas. CONTINUAR O que o colaborador deve considerar continuar fazendo. O que ele já faz e que deve ser mantido. Vale ressaltar que cada uma das etapas do Começar – Parar – Continuar pode ser estruturada seguindo o framework do SCCS (Situação – Comportamento – Consequência – Sugestão que o receptor deve começar, parar e continuar).


Agora é só me preparar? Sim! Agora é só atentar-se às situações e utilizar o feedback positivo ou o construtivo. Mas não use esse momento apenas para falar. O feedback é importante para ouvir também. Ele deve ser uma troca. Ao mesmo tempo que você diz os seus pontos, esteja disposto para ouvir o que outro tem a dizer sobre o conteúdo levantado, sobre a comunicação em si, ou qualquer outra questão. Quando exercitamos receber feedbacks, estamos desenvolvendo Growth Mindset: a crença de que nosso potencial é elástico, ou seja, que com o esforço necessário conseguimos melhorar nossa capacidade de fazer qualquer coisa. Assim, transformarmos adversidades (sejam elas críticas, perdas, habilidades e experiências que faltam) em crescimento pessoal e profissional de maneira consciente. Profissionais que pensam assim sabem que através de esforço e persistência é possível chegar a qualquer lugar.

Dicas práticas de uso do

Começar – Parar – Continuar QUANDO USAR Tende a ser mais bem usado quando os feedbacks são trocados com menos frequência, ou seja, quando acumula-se uma quantidade de temas a serem tratados.

PRÓS Foco no futuro (feedforward).

CONTRAS Nem sempre há temas a serem tratados nas três categorias. Portanto, quando o feedback for mais constante, prefira o SCCS.


Como

encerro o feedback?

Precisamos sempre lembrar que o feedback tem o objetivo de desenvolver as pessoas. Desenvolvimento muitas vezes pode soar como algo subjetivo, mas não é. Por desenvolvimento, não entendemos nada além da melhoria do desempenho do colaborador.


E o desempenho melhora quando o colaborador tem: Expectativas de desempenho comunicadas de maneira clara; Direcionamento prático de onde e como melhorar.

O processo de desenvolvimento tem como objetivos principais: Provocar a autorreflexão do colaborador em relação ao seu desempenho, resultados, prioridades e carreira; Clarear o que é esperado do colaborador (pelo seu líder);

Simples, né? E muito efetivo Ao final de cada feedback, os colaboradores devem ter, com grande clareza, e de maneira articulada:

As ações que ele deve tomar a partir do que foi apresentado; Os objetivos a serem alcançados com essas ações.

Dar elementos claros que permitam ao colaborador desenvolver-se (melhorar seu desempenho).

Nesse momento, queremos apresentar-lhe (se você já não conhece) o modelo 70/20/10, que é uma visão diferente do trabalho, desempenho e aprendizado no século XXI.


Com base no princípio de que:

70% 20% 10%

do aprendizado vem da experiência e reflexão. Exemplos: Solução de problemas, tarefas desafiadoras, inovação e projetos. deriva do trabalho com outras pessoas. Exemplos: Treinar colegas no local de trabalho, colaboração e melhoria contínua, dar e receber feedback e aprendizagem em grupo. vem de intervenções formais e soluções planejadas de aprendizado. Exemplos: Cursos, workshops e seminários.

70:20:10 é um modelo de referência! Os números são essencialmente um lembrete de que as pessoas aprendem mais trabalhando e interagindo com outras pessoas no local de trabalho.


Como faço para tudo isso

virar um hábito no meu time? Criar uma cultura de feedbacks é difícil. Dar e receber feedbacks também. Já falamos sobre o quanto essa é uma atividade que não desenvolvemos naturalmente. Portanto, fazer com que feedbacks sejam trocados com mais frequência na sua equipe é um esforço de construção de hábitos. Uma coisa nos parece clara. O principal motivo pelo qual a sua equipe não tem uma cultura de feedbacks não é a falta de preparo das pessoas para darem (e receberem) feedbacks, mas sim, a falta de frequência e a falta de hábito das pessoas.


Por isso, sugerimos que inicie uma prática conhecida como 1:1 ou one-on-one A prática 1:1 deve ser feita quinzenalmente e, ela pode ser reforçada, pedindo que o liderado crie uma pauta sugerida da reunião antecipadamente. Ou seja, a 1:1 é de responsabilidade do liderado. Considere conversar sobre temas pessoais do colaborador (que devem tomar 80% do tempo da 1:1) e a visão dele sobre a empresa (máximo 20% da 1:1).

As vantagens da prática

1:1 são:

Melhor fluxo de informações na empresa de baixo para cima (borbulhamento), o que possibilita reações e decisões mais rápidas e preventivas; Melhor engajamento dos colaboradores através de feedback, direcionamento e desenvolvimento de carreira; Mais confiança na relação entre gestor e liderado.


Para colaboradores menos experientes

Para colaboradores mais experientes

Para colaboradores com menor grau de maturidade para autogestão, a reunião servirá como uma forma de o gestor acompanhá-lo mais de perto, saber de forma mais detalhada aquilo que tem sido feito e planejar as próximas tarefas. Portanto, mais tempo é gasto com tarefas e planejamento de esforço do dia a dia. No entanto, não é menos importante que sejam abordados os outros temas que falamos acima.

Já para um liderado com perfil sênior e maior poder de organização, o gestor deve gastar muito menos tempo com planejamento e acompanhamento de entregas. Nesses casos, a prática 1:1 pode ser até menos frequente para e tratarem de assuntos mais profundos e conversas mais estruturadas, como aspectos da vida pessoal, ambições profissionais e carreira. De qualquer forma, a reunião 1:1 deve ser entendida como um momento para o colaborador. Portanto, gestores devem ouvir muito mais do que falar. É aconselhável que o liderado fale, no mínimo, três vezes mais do que seu gestor.


É, saber dar um feedback é mesmo impressionante!

Dica Funciona bem com pessoas que já te procuram para falar sobre carreira, pontos de desenvolvimento e ações de melhoria. Procure reconhecer esse comportamento e fomentá-los com os demais da equipe!

Gostou dessa leitura e do conteúdo que preparamos para o seu desenvolvimento? Então vamos começar praticando de uma forma mais simples. https://pt.surveymonkey.com/r/feedbackbrasilseg

Clique aqui para deixar seu feedback e nos ajude a proporcionar melhores momentos para a sua evolução e a de sua equipe!


Bibliografia

Como fazer uma reunião 1:1 (one-on-one)? E por quê? Disponível para acesso em: https://qulture.rocks/blog/como-fazer-uma-one-on-one-e-por-que/. Feedback – A ferramenta que impulsiona o desenvolvimento. Disponível para acesso em: https://drive.google.com/file/d/1Bya8tguyNMsPiRD7jFpd62loFn6X1xl0/view. Feedback – Guia Completo. Disponível para acesso em: https://impulse.net.br/feedback-guia-completo/. Guia para construir uma cultura de feedback em uma organização. Disponível para acesso em: https://d335luupugsy2.cloudfront.net/cms/files/24002/1565373600Ebook_-_Guia_para_construir_uma_Cultura_de_Feedback_em_uma_organizao_V3.pdf O Guia definitivo do feedback – Qulture.Rocks . Disponível para acesso em: www.qulture.rocks. O líder como coach. Disponível para acesso em: https://hbrbr.com.br/o-lider-como-coach/. O processo de gestão de desempenho que você não pode deixar de fazer. Disponível para acesso em: https://qulture.rocks/blog/checkin-de-desenvolvimento-4x-ao-ano/. Three Questions for Effective Feedback. Disponível para acesso em: https:// hbr.org/2011/08/three-questions-for-effective-feedback.



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