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Editorial
Directorio Directora General Odett Jiménez Ponce odett@grupomediosiq.com 55 56 74 50 00 Director Creativo Néstor Rodríguez nestor@grupomediosiq.com 55 56 74 50 00 Diseño Mariel Figueroa mariel@grupomediosiq.com 55 56 74 50 00
EL ESTADO DONDE MÁS PYMES Y EMPLEOS SE PERDIERON POR LA PANDEMIA
Q
uintana Roo es la entidad donde más negocios murieron y menos nacieron desde que comenzó la crisis económica por la pandemia.
Es un hecho, la pandemia golpeó el clima de negocios en México y obligó al cierre de empresas. Los datos proporcionados por el INEGI señalan que en 2019 habían registrados 4 millones 857 mil 7 establecimientos, mientras que para el primer bimestre de este año la cifra es de 4 millones 465 mil 593 establecimientos, eso representa una contracción de 391 mil 414 unidades económicas, igual a 8.06 por ciento.
Reportera Cirenia Jiménez cirenia@grupomediosiq.com 55 56 74 50 00
En el periodo de la crisis, nacieron en México 619 mil 443 establecimientos, pero murieron en ese mismo lapso de tiempo 1 millón 10 mil 857 unidades, es decir, mueren 1.63 negocios por cada uno que nace.
Relaciones Públicas y Traducción Alexis Rodríguez alexis@grupomediosiq.com 55 56 74 50 00
De acuerdo con las cifras oficiales, durante el periodo en estudio del total de microempresas establecidas 13.11 por ciento vieron la luz, pero a cambio 20.80 por ciento tuvieron que cerrar. Sin embargo, en el sector PyMe las cifras son más dramáticas ya que del total de empresas apenas 2.81 por ciento nacieron en el lapso de estudio y en cambio se registró una mortandad del 21.17 por ciento.
Coordinadora de Distribución Rocío Servín rocio@grupomediosiq.com 55 56 74 50 00
Mi Negocio Abarrotero, revista mensual, Edición correspondiente a Abril - 2021 editada por Grupo Medios IQ SA de CV con domicilio en Calle Edzna 164, Colonia Letrán Valle, Del. Benito Juárez, Ciudad de México, C.P. 03650. Teléfonos 55 56 74 50 00 con Número de Certificado de Reserva de Derechos de Uso Exclusivo del Título: 042011-041218385900-102 otorgado por la Dirección de Reservas de Derechos del Instituto Nacional del Derecho de Autor. Certificado de Licitud de Título y Contenido: 15559 Expediente CCPRI/3/TC/12/19495 expedidos por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas. Editor responsable: L.C.P. Odett Jiménez Ponce. Distribuidor Servicio Postal Mexicano. Nezahualcóyotl No. 109, Colonia Centro, Ciudad de México, C.P. 06000. Impreso en Servicios Integrales Dorma S.A. de CV Calle Amacuzac No. 262, Colonia Barrio San Pedro, Del. Iztacalco Ciudad de México, C.P. 08220. Se reservan todos los derechos, prohibida la reproducción total o parcial de textos sin previa autorización por escrito de los editores. Las opi niones expresadas en los trabajos publicados son responsabilidad personal del autor o entrevistados. Los editores no comparten necesariamente los conceptos u opiniones de los entrevistados y colaboradores.
En el sector comercio la relación fue de 13.75 por ciento de nacimiento contra 18.98 por ciento de mortandad y en el sector de servicios privados no financieros hubo un 12.85 por ciento de nacimientos contra 24.92 por ciento de cierres. La tasa promedio de mortandad de unidades de negocio en el país fue de 20.81 por ciento; Quintana Roo fue la entidad con la mayor tasa al registrar el 31.88 por ciento del total, lo que se explica a todas luces por los efectos del confinamiento, que provocó el cierre de miles de negocios relacionados con el sector turístico. Oaxaca fue el estado en donde menos mortandad empresarial se registró con una tasa de 13.70 por ciento del total. En el caso de la CDMX lamentablemente las cifras no son buenas. De hecho, reflejan en toda su magnitud el efecto del cierre constante de unidades de negocio preponderantemente micro, pequeñas y medianas empresas. Así, de acuerdo con las cifras oficiales solamente 1 de cada 10 establecimientos recibieron en este periodo de crisis financiamiento o apoyo económico, algo así como el 10 por ciento del universo total. Literalmente, las micro, pequeñas y medianas empresas han tenido que “rascarse con sus propias uñas” y todo indica que así deberán seguir. ¡Hasta la próxima edición! Korina Pons
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Índice •abril• 2021
Desde el anaquel
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10 acciones fundamentales para ayudarte a fijar tus precios
Desde el lado humano ¿Cómo tratar a un empleado que pasa por una crisis personal?
Detrás del mostrador
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7 tips para dar un servicio que supere las expectativas de tus clientes
Administrando el abarrote El arte de la reinvención en la vida y los negocios
www.minegocioabarrotero.com 2
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minegocioabarrotero
@minegocioabarrotero
Desde el anaquel
Por Víctor Capri
Utilizaré al costo sólo para conocer el piso de los precios y la rentabilidad, nunca para definir el precio.
Cuando un cliente cuestione mi precio, antes de ofrecer un descuento o dejarlo ir, me aseguraré de que ha comprendido el valor diferencial de mi propuesta.
10 acc fundam para ayuda tus pr Para poder tomar el control de los precios de sus productos o servicios las empresas tienen que mantener en mente estas acciones. Proponemos las siguientes acciones para que las
Si mi propuesta no tiene valor diferencial respecto de los competidores principales, pensaré en formas de innovar para diferenciarme.
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Desde el anaquel
ciones mentales arte a fijar recios empresas tomen el control de los precios de venta e impulsen su rentabilidad.
Aplicaré precios a la medida de cada cliente, sin irritar a nadie, utilizando herramientas de segmentación de precios basada en el valor.
Premiaré a aquellos vendedores que aporten mayor rentabilidad, no solo volumen.
Las acciones, están escritas a modo de “mandamientos” para poner en práctica y gestionar los precios de manera rentable.
Analizaré formas inteligentes de comunicar el precio: cómo se lo transmite es tan importante como el precio en sí.
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Miscelánea Cultural
Definiré reglas claras para preservar la rentabilidad en el canal de ventas: cuáles son los precios y descuentos sugeridos, y los controlaré en forma permanente.
Analizaré anticipadamente el impacto de dar un descuento o hacer una promoción.
Compararé mis precios sólo con los de aquellos competidores que apunten al mismo segmento de clientes.
No confiaré sólo en la intuición: utilizaré una metodología profesional para definir los precios (¡Sí, existe!).
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Desde el lado humano
Por Karla Mussi
T
odos hemos sufrido eventos que nos distraen del trabajo: un familiar enfermo, una separación, un fallecimiento, etc. Pero como gerente, ¿cómo puedes apoyar a la persona que pasa por esto y al mismo tiempo asegurarte de que está haciendo su trabajo?
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Desde el lado humano
Ayudar a tus empleados a superar un problema personal puede parecer simple, pero no lo es. Si no se maneja adecuadamente, lo que comenzó como una crisis personal podría transformarse en una de naturaleza profesional. Dirigir a un empleado que atraviesa por problemas es un gran desafío para las empresas. La mayoría de nosotros tratamos de tener separado el trabajo de los problemas personales, pero tenemos algunas situaciones en las que nuestras vidas personales y profesionales chocan. Nadie quiere ser el jefe despiadado que cambie la empatía por la eficiencia, sin embargo, hay una
gran diferencia entre ser el jefe solidario y enredarse en las luchas personales de cada empleado, a pesar de las intenciones de permanecer neutrales. Tampoco puedes darte el lujo de ignorar el problema, pues la situación por la que atraviesa aquel miembro de nuestro equipo afecta su estado de ánimo, su desempeño y las relaciones con otras personas o clientes.
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Desde el lado humano
Los siguientes son algunos consejos sobre cómo manejar la crisis personal de un empleado con gracia e inteligencia. Escucha y sé compasivo Si algún empleado con problemas acude a ti, asegúrate de concentrar toda tu atención. Escucha respetuosamente y no interrumpas con consejos o “resoluciones” hasta que él o ella haya terminado de hablar. Sé compasivo con la situación, pero ten cuidado de difuminar la línea de jefe y confidente.
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Asegúrate de que el trabajo no es el problema En algunos casos, la crisis personal puede ser el lugar de trabajo o la carga de trabajo misma. Si este es el problema, confrontarlo podría evitar perder un buen trabajador e identificar un problema que podría estar agotando a varias personas más.
Mantente profesional Preguntar de más sobre la vida personal de un empleado o alimentar demasiado su historia puede ser peligroso. Podrías originar acusaciones de favoritismo, creando conflictos con otros empleados. También puedes darle una falsa sensación de clemencia, lo que podría llevarlo a aprovechar la situación.
Desde el lado humano
Ofrece asistencia Otorga al empleado un permiso para faltar algunos días al trabajo y que resuelva sus problemas. Evita exagerar en el permiso, sólo trata que los días que otorgues no afecten realmente al negocio.
Prepárate para lo peor Incluso si haces todo lo posible para ayudar al empleado, siempre existe la posibilidad de que renuncie. Prepara con anticipación este evento, mantente alerta y prepárate par cubrir sus turnos o su posición de tiempo completo, según sea necesario.
Crear una atmósfera de comunicación abierta y camaradería puede ayudar a hacer que el proceso de planificación de cómo tu empresa manejará una crisis de empleados sea perfecta.
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Detrás del mostrador
Por Vinka Sánchez
7 tips
para dar un servicio que supere las expectativas de tus clientes
H
oy en día el mercado es tan competitivo, por lo que superar las expectativas de los consumidores es una tarea indispensable si tu meta es dirigir a tu empresa hacia una mayor rentabilidad.
Sigue esta serie de consejos para ganarte la devoción y lealtad de tus clientes por medio de un servicio que sobrepase sus expectativas.
Gracias por su compra Vuelva pronto
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Detrás del mostrador
Lo que solicito esta listo GRACIAS
01 ENCUENTRA, FORMA Y RETÉN A UN EQUIPO DE TRABAJO DE CALIDAD
El personal que está en contacto directo con el cliente tiene una gran responsabilidad, ser la cara de la marca. Es por eso que debes empezar reclutando a candidatos que tengan muy buena actitud y estén dispuestos a dar un excelente servicio. Una vez contratados, entrénalos bien, dales autoridad y motívalos para que busquen la satisfacción del consumidor.
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Detrás del mostrador
03 02 TRATA A TODOS COMO INVITADOS VIP IDENTIFICA LAS NECESIDADES DE TUS CLIENTES Aprende todo lo que puedas de tu mercado meta para que así puedas responder y anticiparte a sus necesidades.
Convierte tu servicio al cliente en una experiencia, en la cual tu personal juegue el papel del “anfitrión” y todos tus clientes el de “invitados VIP”. Haz que tus consumidores reciban un trato personalizado, para que realmente sientan que son apreciados.
05 04 AGREGA EL ELEMENTO SORPRESA Da un incentivo, regalo o trato especial que el cliente no espere. Un excelente servicio acompañado de un elemento inesperado, marcará la diferencia y generará un mayor efecto de agradecimiento y lealtad.
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MUESTRA ACCIÓN Y SOLUCIÓN INMEDIATA
Las cosas no siempre salen como uno quisiera. Sin embargo, pedir disculpas, aunque es vital, no es suficiente. Siempre debe de haber algún tipo de acción y solución inmediata ante cualquier dificultad. Para lograrlo, no dejes a tu equipo de trabajo a la deriva, dales una serie de lineamientos que indiquen cómo actuar frente a las diferentes problemáticas que puedan surgir.
Detrás del mostrador
07 06 RETROALIMENTA Y RECOMPENSA Motiva a tu equipo de trabajo reconociendo y recompensado sus logros. En caso de detectar áreas de oportunidad, da una retroalimentación constructiva.
PON EL EJEMPLO
Finalmente, no olvides predicar con el ejemplo. La forma en que hablas y tratas a tus proveedores, colaboradores y consumidores marcará las reglas a seguir. Recuerda que dar un buen servicio al cliente es más que un simple valor empresarial, es una cultura que debe ser practicada a diario por cada uno de los integrantes de tu organización. Y como dice el gran empresario Sam Walton, “tu objetivo como empresa no es tener solamente el mejor servicio al cliente, es que sea legendario”.
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Administrando el abarrote
Por Vinka Sánchez
El arte
de la reinvención en la vida y los negocios
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A
todos nos gusta mucho la innovación, excepto cuando implica su forma más radical: la reinvención.
Es verdad que toda innovación tiene cierto grado de reinvención y que, a mediano o largo plazo, hay innovaciones que pueden ocasionar una reinvención total. Pero a eso no lo llamamos reinvención sino “evolución”, que es una manera más orgánica y menos tajante de reinventarse.
Administrando el abarrote
¡La innovación, al interior de las organizaciones, se topa con pared cuando implica cambiar todo. Reinventarse no es algo para los débiles de carácter.
Por ejemplo, la introducción en nuestras vidas del super combo de redes sociales, más teléfonos inteligentes implicó una reinvención absoluta de nuestra manera de relacionarnos con las personas. Sin embargo, tal replanteamiento de la vida social fue consecuencia de las nuevas plataformas tecnológicas y no algo previo a ellas.
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Administrando el abarrote
En el proceso, cometimos errores parecidos, y aprendimos las nuevas reglas, más o menos a un mismo ritmo, de modo que no sentimos la reinvención como tal, sino como algo más bien “evolutivo”. Ocasionalmente, ocurre un tajante evento de extinción: una pandemia (COVID-19), una catástrofe, o un cambio radical en las condiciones del terreno de juego, que derrumba lo que hay y obliga a partir casi de cero. Ahí tampoco hablamos de reinvención, sino de “reconstrucción”. Sin duda, durante la reedificación pueden admitirse muchas innovaciones, pero los planos originales siguen siendo aproximadamente los mismos. No ocurre así cuando se plantea una reinvención. No es innovación a secas, no es una evolución, no es una reconstrucción de lo que estaba. Es algo más suicida. No es para todo tipo de temperamentos.
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Administrando el abarrote
Del pánico a la reinvención Toda reinvención comienza con una evaluación profunda y crítica de lo que hay. Por lo regular, de ese proceso salen algunas recomendaciones de mejora y listo: se aplican, todo sigue su curso sin contratiempos. Pero no siempre ocurre así. La evaluación podría señalar problemas severos. Pensemos que el consabido FODA un día produce este resultado: pocas y dudosas fortalezas, muchas oportunidades desaprovechadas, enormes y claras debilidades, y amenazas al por mayor. Sería hermoso pensar que este escenario es excepcional. Lo cierto es que, en los últimos años, debido a la disrupción de nuevas tecnologías, las crisis económicas, el cambio de reglas políticas, las pandemias, Mercurio retrógrado y lo que se acumule, ya es más común que otra cosa.
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es una herramienta de planeación y toma de decisiones que ayuda a entender los factores internos y externos de una situación que requiera mejorar, innovar o prevenir. Es importante que cada elemento escrito en este ejercicio pueda medirse, para después corroborar si la estrategia elegida fue la mejor.
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Administrando el abarrote
Sobreviene entonces el dilema: ¿seguir y morir lentamente, parar y morir, o morir y reinventarse? Nótese que en los tres casos, la muerte del estado actual de las cosas es inherente. Para no pensar en los fríos términos de un negocio, pensemos en una pareja que ha logrado arruinarse la vida mutuamente. Tienen estas opciones: 1) seguir juntos en vidas miserables hasta que la muerte los separe, 2) separarse y cada quien seguir con su vida independiente y 3) frenar drásticamente todas las dinámicas, las nocivas y las aparentemente funcionales y tratar de encontrar por qué sí deben de, y cómo sí podrían, seguir juntos. Desde luego, la tercera opción, que involucra reinventarse, es la más difícil de lograr. También es verdad que, a diferencia de las parejas, que pueden cómodamente divorciarse y seguir sus vidas por separado, la realidad no siempre presenta posibilidades tan fluidas. Hay situaciones donde no existe la opción de rendirse. Sólo queda la reinvención.
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Administrando el abarrote
La reinvención necesita de un objetivo: ¿Para qué? ¿Vale la pena? ¿Qué ganancia existirá una vez lograda? ¿Qué pérdidas involucra? ¿Cuánto tiempo va a tomar? Tú haces zapatos. La moda y el mercado han decidido que tus zapatos ya no se ven bien. Puedes rediseñar tus modelos e intentar competir cada vez más desventajosamente contra las multinacionales, buscar otro mercado, o bien, olvidarte de los zapatos y, aprovechando lo que sabes hacer mejor, empezar a vender… maletas de cuero, por ejemplo. Obviamente, no es sólo cambiar de giro, sino también de canales de distribución, de mercado, competir contra otro tipo de empresas que tal vez no conoces tan a fondo. El costo de reinventarse es siempre muy alto. Mientras más grande es lo que se ha construido previamente, la reinvención se vuelve cada vez más costosa y menos aconsejable. Aún así, a veces el costo de no reinventarse puede ser directamente la muerte de la organización.
Luego hay que vencer el miedo a la reinvención. Es entrar en un territorio desconocido y peligroso. En el trayecto será necesario deshacerse de casi todo. No sólo eso. Mucho de lo que se desechará ahora mismo podrías considerarlo vital. Volvamos al ejemplo de la pareja. Quizá la reinvención consistirá en desechar las ideas de fidelidad y, a partir de ahora, la vida sexual será cosa de cada quien, con quien deseé… con tal de seguir juntos. (Y regresamos a las preguntas del objetivo: ¿vale la pena?) Tal vez también la parte económica será asunto de cada uno y no de ambos. Quizá implique vivir en casas separadas, pero “conceptualmente” juntos. Alguien dirá: es que eso ya no es una pareja. Y sí. Pero también si ustedes se consideran pareja, ¿quién es uno para contradecirlos? Lo cierto es que lo peor que puede pasar es que todo siga como estaba
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Administrando el abarrote
Un problema a considerar es que el componente esencial de toda reinvención no es replicable. Estoy hablando de inventiva, de creatividad, de innovación pura. Pueden disponerse las condiciones humanas, materiales y organizacionales para el florecimiento y desarrollo de las mejores ideas, pero nada de eso garantiza que tales ideas surjan, o que las que haya sean buenas, o que aparezcan a tiempo, o que sean implementables. Es decir, toda reinvención es una apuesta de riesgo: quizá no salgan las cosas como se plantearon en el inicio. Quizá el resultado nos coloque en un punto más comprometido que el que estábamos anteriormente. Y por tiempo indefinido lidiar con el dilema de reinventarse o morir.
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También, desde luego, la reinvención puede volverse un vicio, propio de almas proclives al autosabotaje, el síndrome del impostor, y la personalidad viciosamente inconforme. La serie de TV, Silicon Valley (si el lector desea verla, está en HBO) ejemplifica muy bien el altísimo costo de una organización que se reinventa eternamente por culpa de un pobre liderazgo. Como dije: la reinvención no es para todos los temperamentos. Pero agregaría, ni para todos los presupuestos, ni para todas las circunstancias, ni para todas las organizaciones. Tal y como esta ocurriendo en la industria editorial es la reinvención permanente. Y sí. Y también puede llegar a ser muy emocionante. Pero no saben lo anímicamente desgastante que se vuelve luego de tantos años.
Para olvidarse del abarrote P&G CELEBRA MIL MILLONES DE LITROS DE AGUA POTABLE ENTREGADOS EN AMÉRICA LATINA E
n este Día Mundial del Agua, P&G anuncio la entrega de mil millones de litros de agua potable en América Latina, que en gran medida se destinaron a México. Se trata de un logro del programa global Agua Limpia para los Niños que desde 2004 ayuda a llevar agua limpia para beber a las comunidades vulnerables y en situación de emergencia. La cifra regional forma parte de los 18 mil millones de litros en todo el mundo que alcanzó la compañía recientemente, un 20% más que la expectativa para 2020, 15 mil millones. En un contexto complejo que se enfrenta por la pandemia, P&G entiende que es más importante que nunca que las poblaciones vulnerables tengan acceso a agua limpia e higiene. A través del programa, la compañía ha trabajado con distintas organizaciones no gubernamentales de distintos países del mundo para proporcionar el poder del agua potable como una de sus buenas acciones y ayudar a millones de familias. La compa-
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ñía ha trabajado de cerca con sus aliados para ayudar a educar a las comunidades sobre los comportamientos para ayudar a detener la propagación de COVID-19.
Cómo funciona el programa: El programa Agua Limpia Para los Niños consiste en la entrega de sobres purificadores de agua P&G que funcionan como una pequeña planta de tratamiento de agua que transforma el líquido sucio y contaminado en agua limpia en pocos minutos. Cada sobre purificador de 4 gramos trata 10 litros de agua al eliminar bacterias, virus, parásitos y materiales sólidos. En tan sólo 30 minutos, una familia de 5 personas puede acceder al agua limpia durante todo un día. La iniciativa y la tecnología de los sobres de purificador de agua P&G han recibido más de 20 premios por su enfoque innovador, complementario para proporcionar agua limpia para beber.
