Libro Una Mirada al INAP 2011 by Goart & Castell Publicidad

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Junta Directiva INAP período 2011 Representante de la Presidencia de la República Presidente de la Junta Directiva INAP: Ing. Fernando Fuentes Morh Secretaría General de Planificación y Programación de la Presidencia Directora Titular: Dra. Karin Slowing Umaña Directora Suplente: Licda. Ana María Méndez Chicas Ministerio de Finanzas Públicas Director Titular: Licda. Lilian Guerra de Contreras Director Suplente: Licda. Cindy Paola Ordoñez Alvarez de Vandeveir 2

Oficina Nacional de Servicio Civil Director Titular: Lic. Marcotulio Meoño Ramírez Directora Suplente: Héctor Iván Fernández Hernández Ministerio de Educación Director Titular: Lic. Dennis Alonzo Mazariegos Directora Suplente: Lic. Jaime Roberto Monroy Instituto Nacional de Administración Pública Secretario: MSc. Héctor Hugo Vásquez Barreda / Gerente INAP

Créditos Equipo de Investigación: Dirección de Estudios de Postgrado Director: Luis Alfonzo Beteta. Investigadoras: Claudia Gil y Venancy Ramos. Diseño y diagramación: Gerson Orozco Pineda Revisión de textos: Efraín Barrondo Impresión: Latingraf Ejemplares: 500 ©Por la presente edición derechos reservados. Instituto Nacional de Administración Pública -INAP-. Guatemala noviembre 2011.

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Índice Pág. Lic. Roderico Segura Trujillo

Lic. Ariel Rivera Irías

Arq. Mario Hugo Rosal García

Lic. Rokael Cardona Recinos

Ing. Fernando Fuentes

Arq. Erwin Solórzano Urrutia

Lic. Luis Angel Bolaños Zabarburú

Dra. Betty Evangelina Lobos Bollat

Lic. Jorge Ruano Estrada

Lic. Héctor Toussaint Cabrera

Lic. Marco Tulio Cajas

Lic. Luis Mack

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Arq. Erwin Solórzano Urrutia

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Lic. Héctor Hugo Vásquez Barreda

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Prólogo

Dr. Luis Alfonzo Beteta Director de Estudios de Postgrado INAP

s para mi un honor prolograr este libro titulado: “Una Mirada al INAP”, que contiene la história del Intituto Nacional de Administración Pública (INAP), desde la perspectiva de los Gerentes encargados de la conducción superior, durante el período que abarca el proceso histórico comprendido entre 1980 y 2011.

El actual Gerente del INAP, MSc. Héctor Hugo Vásquez Barreda, encargó a la Direccción de Estudios de Postgrado, realizar una investigación de campo a los dinstintos gerentes que dirigieron al INAP, a lo largo de su vida institucional, para lo cual se diseño una guía de entrevista que contempló los aspectos siguientes: datos personales, contexto socio-político, los principales logros de la gestión como gerente y la visión actual del INAP. El 3 de junio de 1980, el Congreso de la República según Decreto 2580 creo al Instituto Nacional de Administración Pública -INAP-, como Órgano Técnico de la Administración Pública, responsable de generar y lograr que se ejecute un proceso permanente de desarrollo adminis-

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trativo; con el fin de incrementar la capacidad de las instituciones y dependencias públicas en el proceso de producción de servicios de investigación administrativa, formación y capacitación y de asesoría administrativa, destinados a los servidores públicos. En ese contexto, el primer Gerente del INAP, fue el Licenciado Roderico Segura Trujillo (1978-1984), que a partir del 3 de junio de 1984, dejó de ser el Director de antiguo INAD, para asumir como Gerente designado por una Junta Directiva de acuerdo con la mencionada Ley Orgánica. El Licenciado Segura Trujillo es un destacado abogado con pensamiento democrático, que formó parte del proyecto político del Licenciado Manuel Colom Argueta, en el Frente Unido de la Revolución (FUR). En este momento histórico, Guatemala enfrenta el conflícto armado interno y el Presidente de la República, era el General Romeo Lucas García, vale decir que ese

momento tal vez no fue el más propicio, para la creación de un instituto de esta naturaleza, pero indudablemente como en el gobierno central no existía mucha claridad sobre que era lo que tenia que hacer el INAP, paso desapercibido en este momento histórico, pero por supuesto que a cierto nivel del gobierno si comprendían perfectamente qué era el Instituto y para que servía. Durante la Gestión del Licenciado Segura Trujillo se implementó el Programa de Maestría en Administración Pública, siendo el Coordinador el Dr. Víctor Gálvez Borrell. En el año 1984, asume la Gerencia el Licenciado Ariel Rivera Irías (1984-1987), un destacado Administrador Público, graduado en la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP) de Francia. El Licenciado Rivera Irías, es uno de los primeros intelectuales que hace una interpretación del proceso histórico del Estado y la Administración Pú-

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blica, en su ensayo “Evolución Histórica del Sector Público en Guatemala”. Al Licenciado Rivera Irías le toco vivir la transición del Gobierno de Lucas García (dictaduras militares) al proceso de transición democrática con la asunción del Gobierno del Licenciado Marco Vinicio Cerezo Arévalo, lo cual posesionó de manera muy importante al INAP, debido a que el Presidente Cerezo, había pasado por las aulas del antiguo INAD, por lo que al INAP se le encargó apoyar los programas relacionados con la desconcentración y descentralización de la Administración Pública y la capacitación en el proceso de implementación del Sistema de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural. Debido a que el Licenciado Rivera Irías es nombrado Ministro de Relaciones Exteriores, deja el cargo de Gerente en 1987. A finales de 1987, es nombrado como Gerente el Dr. Rokael Cardona, un destacado intelectual, Profesor de

Enseñanza Media de la Universidad de San Carlos de Guatemala, Licenciado en Sociología por la Universidad Nacional de Costa Rica, graduado en el Postgrado Iberoamericano en Investigación en Administración Pública, por el Centro Latinoamerica de Administración para el Desarrollo (CLAD) de Carácas Venezuela y Doctorado en Antaropología y Sociología Política por la Universidad Paris VIII. En el contexto de la administración del Dr. Cardona el INAP fortalece su capacidad de gestión y su posición académica en el ámbito del sector público, dado que incorpora un equipo de profesionales de alto nivel académico, entre los cuales se pueden mencionar: Edgar Balsels Conde, Carolina Roca, Alfonso Portillo, Carlos López, Mario Torres Marroquín y otros. Se organiza el primer Congreso Nacional de Administsración Pública. En febrero de 1990, un grupo de consultores e investigadores del INAP, recogiendo las experiencias de otros países

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como Expaña, México, Venezuela y Chile y con base en los diagnósticos realizados sobre el tamaño, la estructura y las funciones del Estado, se formuló una propuesta para la Reforma y Modernización del Estado Guatemalteco, la cual fue aprobada por Junta Directiva y luego divulgada en reuniones de trabajo con líderes de los principales partidos políticos del país y dada a conocer en la prensa nacional1. En enero de 1991, asume la Presidencia de la República el Ingeniero Jorge Serrano Elías y nombra como Gerente el Ingeniero Fernando Fuentes Mohr, graduado en la Universidad de San Carlos de Guatemala, como Ingeniero Industrial, con Maestría en Proyectos por el Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP). Debido a la 1

formación y experiencia el Ingeniero Fuentes Mohr, el Presidente Serrano Ellías lo nombró Comisionado Presidencial para la Racionalización de la Administración Pública, con lo cual el INAP, se posesiona políticamente en el gabinete de gobierno. A finales de 1991, El Ingeniero Fuentes Mohr es nombrado como Secretario General del Consejo Naacional de Planificación Económica y Social (SEGEPLAN) y asume la Gerencia de INAP el Arquitecto Erwin Solórzano, quién es graduado en la Universidad de San Carlos de Guatemala y realizó estudios de Maestría en Proyectos en el Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), lo que significó una estrecha relación institucional entre INAP y SEGEPLAN, en el esfuerzo por implementar el Proyecto de Racionalización de la Administración Pública, para

INAP. ”La Reforma del Estado Guatemalteco”, Guatemala 1990. El equipo de trabajo que elaboró dicha

propuesta fue integrado por los siguientes profesionales: Rokael Cardona,Alfonso Portillo, Luis Alfonzo Beteta, Mario Torres, Vinicio González, Félix Alvarado Browning, Herbert Morales, César Morales y Carlos López.

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lo cual se contó con la asistencia financiera del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). En 1993,se realizó el llamado “Auto Golpe” por el Presidente Jorge Serrano, lo cual como se sabe, desembocó en la dimisón y asume el poder el Licenciado Ramiro de León Carpio. 8

El Presidente Ramiro de León Carpio, designa al Ingeniero Algel Bolaños Sabalburu como Gerente, un Ingeniero Agrónomo, garaduado en la Universidad de San Carlos de Guatemala. En 1996 es electo como Presidente Alvaro Arzú Irigoyen y nombra como Gerente de INAP a la Licenciada en Betty Lobos Bollat. Ese momento histórico coincide con la implantación de modelos neoliberales de administración pública. En Guatemala, el Gobierno de Arzú privatiza las empresas públicas e implementa un programa de “Retiro Voluntario” de empleados públicos, al cual se

acogieron mas de 40,000 empleados públicos, dado que se les hacia efectivo el pago de 10 salarios de inmediáto. Dichas medidas de corte neoliberal disminuyeron sensiblemente la capacidad de gestión de la Administración Pública. En el caso de INAP, se debilitó su capacidad de gestión, al extremo que se le designo como tarea principal la de tramitar licencias de conducir. Según mi criterio, ese período fue el más dificil en la vida institucional del INAP. En el año 2000, asume el poder el Presidente Alfonso Portillo y nombra de Gerente a Jorge Ruano Estrada, quien es Sociológo graduado en la Universidad de San Carlos de Guatemala y es el primer Gerente egresado de la Maestría en Adminitración Pública del INAP. Ruano trata de fortalecer al INAP, involucrando al personal de las distintas Direcciones, como línea principal de trabajo enfatiza en la formación y capacitación, aunque conformó un equipo de

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investigación, no existen informes de investigación en Administración Pública, que evidencien trabajo académico de altura, Asi mismo, exíge que los profesionales estudien la Maestría en Administración Pública, lo cual fue una medida adecuada para fortalecer al INAP. En el 2004 es electo el Licenciado Oscar Berger Perdomo como Presidente de la República y nombra al Licenciado Marco Tulio Cajas, Administrador de Empresas, cuya experiencia venia de la empresa privada. Durante la Gestión del Licenciado Cajas, como parte de un proceso de fortalecimiento de la capacidad de gestión de las administraciones públicas de la región latinoamericana, el Banco Internacional de Desarrollo (BID), implanta un Diplomado orientado a la capacitación de recursos humanos sobre “Gerencia Pública” y posteriormente otro Diplomado en “Gerencia Social”. Estos diplomados perseguían el fortaleci-

miento de la capacidad de gestión de la Administración Pública guatemalteca. En el 2008 el Presidente de la República, Alvaro Colom Caballeros, nombra al Dr. Luis Fernando Mack, como Gerente quien es Sociólogo egresado de la Universidad de San Carlos de Guatemala, con maestría y doctorado en Ciencia Política por la Facultad Latinoamerica de Ciencias Sociales, (FLACSO/ México). El Doctor Mack asume la Gerencia y renuncia en el 2009. El Presidente de la República nombra al Arquitecto Erwin Solórzano como Gerente. Durante la gestión de Solórzano, el INAP, retoma las negociaciones con la cooperación Holandesa (NUFFIC) y en el 2010, se inicia un proceso de fortalecimiento institucional, a través de Management For Development Fundation (MDF), contratando un cuerpo de consultores externos e internos para implementar un “Sistema de Calidad en la Gestión Pública”.

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A mediandos del 2010, el Arquitecto Solórzano renuncia a la Gerencia y en su lugar es nombrado el MSc. Héctor Hugo Vásquez Barreda, graduado como Psicólogo en la Universidad de San Carlos de Guatemala y Maestro en Administración Pública, por el INAP. Durante la Gestión de Vásquez Barreda, el INAP fortalece sensiblemente su rol académico y levanta su imagen pública, dado que se realizan eventos académicos de nivel internacional, en los que se tocaron temas relacionados con gobernanza y gestión del conocimiento en administración pública. Asi mismo, se realiza el Congreso Nacional de Administración Pública, sobre el tema de Gestión de la Calidad en los Servicios Públicos, con la participación de expertos internacionales, lo cual fue un éxito. Otro de los logros de la Administsración de Vásquez Barreda, lo contituye la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad en el INAP.

Finalmente, quiero reconocer el trabajo del equipo asignado a la Dirección de Estudios de Postgrado para realizar la investigación, levantado y corrección de texto del presente libro, que consitituye una verdadera memoria histórica del INAP.

Dr. Luis Alfonzo Beteta Vásquez Director de Estudios de Postgrado

Segura

Roderico

Trujillo

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Roderico Segura Trujillo

Profesión: Abogado y Notario Período de Gerencia: INAD 1978 a 1980 e INAP 1980 a 1984 Cargo Actual: Asistente del Procurador de Derechos Humanos

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Contexto Sociopolítico 13

Dos años después de haber tomado posesión de la dirección del INAD y habiendo concluido las obras que estaban pendientes, en los trabajos de reconstrucción del país, a los cuales el Instituto se había responsabilizado; nos dimos a la tarea de reencauzar las labores del Instituto para que cumpliera los objetivos esperados. Los objetivos del Instituto eran: Procurar un desarrollo administrativo; capacitar a los servidores públicos y formar líderes administrativos que pudieran ayudar con el desarrollo económico social del país.

Nos dimos a la tarea de volver a los viejos programas de capacitación que tenia el Instituto, para legalizar su existencia, juntamente con los responsables de un programa que existía en la Secretaría de Planificación Económica sobre el Desarrollo Administrativo, hicimos un proyecto de ley; lo remitimos a la Presidencia de la República para consideración del Señor Presidente. El Señor Presidente le dio su asentimiento y se presentó como iniciativa de ley al Congreso, no hubo ninguna oposición en el Congreso para aprobar esta nueva ley, de esa manera fue como se crea en Guatemala el Ins-

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tituto Nacional de Administración Publica -INAP- que se convirtió en el decreto numero 25-80 del Congreso, emitido por el Congreso del año 1980.

Con la ley orgánica del Instituto nacimos a la vida jurídica, en ella se contempla con mucha claridad cuáles son los objetivos, los fines, los propósitos del Instituto; cuáles son sus principales autoridades, creando una junta directiva, una gerencia y las direcciones para que el Instituto cumpla sus funciones; se establece su régimen financiero, sus formas de control como cualquier entidad descentralizada de Guatemala. Este hecho es el que da lugar para que el INAP durante estos 30 años se haya mantenido dentro de los cánones legales y ya sujeto a un régimen que ordena la legalidad del país. En este momento el que esta gobernando en Guatemala es el General Romeo Lucas García, vale decir que

este momento tal vez no era el más propicio, para la creación de un ente de esta naturaleza, pero indudablemente como en el gobierno central no existía mucha claridad sobre que era lo que tenía que hacer el INAP, pasó desapercibido en este momento histórico, pero por supuesto que a cierto nivel del gobierno si comprendían perfectamente qué era el Instituto y para qué servía. Guatemala estaba siendo aislada de la comunidad internacional el General Lucas García estaba siendo acusado de violar los derechos humanos y entonces no existían las condiciones como para lograr apoyos internacionales, los que posteriormente obtuvimos fueron por una gestión directa de la gerencia del Instituto, dado que nuestras relaciones personales primero en el interior del país con la Universidad de San Carlos y luego lo internacional con otros institutos homólogos, eso nos hizo recabar y recibir la

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ayuda técnica. Recuerdo con mucho cariño y agradecimiento al Instituto Nacional de Administración Pública de México, el cual nos ofreció su aliento y ayuda fraterna; tuvimos el apoyo del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo -CLAD- con sede en Caracas, al cual el Instituto pertenecía y el Instituto Centroamericano de Administración

Pública, con esos elementos ya se puede decir que nosotros contamos con mucho respaldo académico y mucha orientación para guiar los primeros pasos del instituto. Sí obtuvimos ayuda internacional, pero no se debió a los mecanismos oficiales del gobierno, sino a través de mecanismos horizontales que nosotros conseguimos más adelante.

Gestión institucional al frente del INAP Cuando nosotros inauguramos el programa de maestría del INAP bajo mi gerencia y solicitamos a la Universidad de San Carlos de Guatemala su respaldo para que los graduados del INAP tuvieran el reconocimiento de esta casa de estudios, el Consejo Superior Universitario lo aprobó sin ningún problema, era Rector el

Licenciado Mario Dary. Entonces no veía la Universidad con malos ojos un Instituto de esta naturaleza, sino que al contrario lo veía como algo positivo para mejorar la condición económica de Guatemala, pero en el gobierno no existía ni oposición, ni tampoco existía gran aliento para que lo hiciéramos.

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El personal con el que trabajé en principio eran profesores universitarios, los mismos que dábamos clase en San Carlos, en la Escuela de Derecho, en la Facultad de Economía, en la Escuela de Ciencia Política y alguno que otro que había estudiado Administración Pública fuera del país y que reclutamos para que viniera a trabajar con nosotros, pero hasta allí se puede decir que el programa de maestría del INAP es un reconocimiento y un voto de confianza para los que dirigíamos el Instituto en ese momento. Las direcciones principales del Instituto que existían eran: la Dirección de Formación y Capacitación, la Dirección de Asesoría a las Instituciones del Estado, la Dirección de Investigación Administrativa y la Dirección de Administración Interna. Una vez entrado en funcionamiento el Instituto de manera legal se creo una maestría; se detectó un problema en materia de capacita-

ción del sector público, hicimos una encuesta y logramos detectar que en sesenta dependencias públicas del gobierno y entidades descentralizadas existían unidades de capacitación de su propio personal; cada unidad de capacitación actuaba de acuerdo a los interés de la institución a la cual pertenecía, pero no había ninguna coordinación, ni coherencia, ni planificación entre una y otra resultando a veces que en un mismo ministerio habían hasta tres unidades de capacitación. Para evitar ese desorden se creo el Sistema Nacional de Formación y Capacitación -SINAFOC-, era una especie de federación de todos los centros de capacitación de Guatemala. Tuvimos problemas al principio, por ejemplo no existían en Guatemala investigadores administrativos, entonces tuvimos que formarlos, mandarlos a el exterior y muchos se fueron al CLAD en Venezuela y regresaron sociólogos, politólogos;

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empezaron a trabajar con nosotros y así fue naciendo la Dirección de Investigación Administrativa.

Tuvimos éxito con la Asesoría a las Instituciones del Estado, por ejemplo si en una dependencia estatal tenían problemas de personal, de organización y métodos de capacitación, llegaban con nosotros y les prestábamos la ayuda que quisieran. En La Junta Directiva donde existía un presidente nombrado por el Presidente de la República que era el enlace entre el Instituto y la Presidencia, ahora sí la comunicación ya era más fluida un representante de la Secretaría de Planificación Eco-

nómica, del Ministerio de Educación, del Ministerio de Finanzas y el Director de la Oficina de Servicio Civil; estas cinco personas constituían la Junta Directiva, el Secretario de esta Junta Directiva era el Gerente, porque el gerente ejecutaba las funciones y las decisiones que tomaba la Junta Directiva de modo que habían controles horizontales y verticales. El primer director de la maestría es el Licenciado Héctor Gálvez Borrell quien actualmente es el Decano de la Facultad de Ciencias Políticas de la Landívar, pero ya en mi tiempo, nosotros sacamos alrededor de dos o tres promociones y todos con derecho a que la Universidad de San Carlos les reconociera esa maestría, fueron las primeras maestrías de las que se empezaban a hablar aquí en Guatemala, ni en la Universidad se habla de maestría, no existía. El INAP fue abriendo brecha en ese sentido.

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Cuando llegué al Instituto Nacional de Administracion para el Desarrollo -INAD-, habían 15 personas y cuando yo renuncié del Instituto ya como INAP habían 60. Logramos involucrar a más gente, por supuesto a cada una de las Direcciones había que dotarla de personal. Cuando entregué cuatro o seis años después ya eran 60 personas, por lo que hubo un crecimiento de personal significativo.

Los principales logros de su gestión: Haberle dado vida jurídica, logrando que se emitiera la ley; haber instalado las primeras autoridades, establecido la maestría en Administración Pública con reconocimiento de la Universidad de San Carlos y establecido el SINAFOC, una institución que creo que ha sido buena para el desarrollo del país.

Visión Actual del INAP Lamentablemente no tengo información de lo que están haciendo, no tengo mayores relaciones, no conozco sus programas de trabajo; porque como el Instituto es muy discreto, porque casi nunca publica sus cosas en la prensa, no lo conozco, no me atrevería a emitir un juicio tal vez si veo y me documento y platico más con ustedes podría opinar, pero ahorita no me siento con la autoridad suficiente como para juzgarlos; espero que bien, creo que los que están dirigiendo el Instituto tienen las calificaciones suficientes para hacerlo bien.

Rivera

Ariel

IrĂas

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Ariel Rivera Irías

Profesión: Economista, especializado en Administración Pública Período de Gerencia: Período: 1984. Cargo Actual: Vicerrector Administrativo de la URL.

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Contexto Sociopolítico Estuve en dos momentos como gerente, en tiempo del General Mejía Víctores y posteriormente en tiempo del Presidente Vinicio Cerezo, hablo de los años 84, 85 y 86. Es un período de transición de los gobiernos militares a la democracia, entonces me toco participar; fui gerente en ese período de transición política, un período muy trascendente para el país porque después de muchos años era la primera vez que se daba un proceso realmente democrático y es en este plano político en que se da, eran todavía los partidos políticos tradicionales y después de algunos años la Democracia Cristiana que era un partido político tradicional

al igual que el PR, el MLN; entonces es una parte que ya ha sido totalmente superada. En cuanto a la política en un período de transición, también las que podríamos llamar las Instituciones Democráticas del País, obviamente que las perspectivas de un gobierno democrático, como el de Vinicio Cerezo le da un nuevo aliento a la dinámica económica social del país; entonces se podría decir que como gerente, fue en un período económico de crecimiento y un período político de consolidación de efectiva democracia, pero dentro de lo que podríamos llamar período transicional. Fui gerente con el último gobierno militar y con el primer gobierno democrático.

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Había apoyado a Roderico Segura, que fue de cierta manera el que tenía una muy buena relación con el gobierno del Presidente Lucas García y la idea de fundar el INAP fue motivada por el señor gerente que era el Licenciado Roderico Segura y en aquel momento nace el INAP, pero no nace de la nada y hace seguimiento a la etapa del INAD, que había sido durante mucho tiempo un proyecto de cooperación de la AID, del gobierno de los Estado Unidos y que después empieza a formalizarse como una figura nacional al momento de aparecer en el presupuesto. Lo que Roderico impulsó y estuve con él apoyándolo en el diseño, fue precisamente definir un Instituto Nacional de Administración Pública con todas las de ley; para aproximarnos al ejecutivo, se estableció una Junta Directiva de tal manera que el Presidente del INAP fuera alguien nombrado directamente por el Presidente de la República; algunos representa-

tivos importantes de los Ministerios con los que teníamos generalmente relación, el Ministerio de Finanzas, la Oficina Nacional del Servicio Civil, en fin los que lo integran. El INAP quería formar parte de generar una sinergia con el Ministerio de Finanzas, con la SEGEPLAN, con la Oficina Nacional del Servicio Civil y constituirse en el ente capacitador y formador del servidor público. Cuando hablo de capacitador me refiero a los grupos, a los estratos técnicos y administrativos de la función pública, de la Administración Pública y cuando hablo de formar ese fue uno de los aspectos que impulsé mucho, formar altos funcionarios de la Administración Pública en los más altos niveles, razón por la cual desde que se fundó el INAP hubo además de la asignación presupuestaria para su funcionamiento, una asignación presupuestaria para financiar las becas de los profesionales ya graduados, rigurosamente seleccionados para hacer un

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curso de Administración Pública que los llevaría o los potenciaría a ocupar las posiciones de alto nivel técnico en la Administración Pública. Definitivamente fue una iniciativa muy afortunada cuando vemos la posición que ha tenido el INAP a pesar que en algunos momentos hubo personas que no impulsaron tanto, algunos gerentes que no le pusieron el mismo interés que los iniciadores y los posteriores.

El objetivo era que el Presidente al nombrar a alguien para tener mejor acceso a él, a los recursos, al Ministerio de Finanzas, a los recursos humanos y precisamente planificación y se hizo de una manera estratégica, visionaria es decir, no crear un instituto de capacitación si no que una entidad que tuviera la capacidad de poder, por la integración de su Junta Directiva los apoyos en recursos humanos, en recursos financieros y una orientación estratégica como lo era la planificación.

Gestión institucional al frente del INAP El presupuesto que tenía, ya estaba dentro del Presupuesto de Ingresos y Egresos del Estado y antes no era así. Antes el INAD era un programa,

que lo sustentaba un programa de financiamiento externo de la AID y se avanzó para institucionalizarlo presupuestariamente, hacerlo más

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parte orgánica del Estado al INAP y por eso ya hubo un presupuesto para su funcionamiento y posteriormente en tiempos del Presidente Alfonso Portillo quedo más consolidada su institucionalidad al tener y poder disponer de un terreno en el cual se construyó una infraestructura básica para su funcionamiento. Al inicio, el presupuesto era suficiente para funcionar y además tenía recursos adicionales para financiar los estudios de postgrado y de maestría de las primeras promociones, donde salieron personas que después se desarrollaron en La Administración Pública, entonces teníamos lo suficiente, no en excedente, pero sí lo suficiente para cumplir nuestra misión. La misión de formar y la misión de capacitar. Nuestros principales lineamientos era definitivamente incursionar en cuanto a educación e hice un extracto dirigencial, tal vez por mis estu-

dios en el extranjero en La Escuela Nacional de Administración, una de las más prestigiosas sino es la más prestigiosa institución de formación de Administración Pública en Francia. Entonces uno de los objetivos perseguidos era precisamente impulsar ese nivel de administradores públicos con capacidad gerencial, de manejo administrativo y también al mismo tiempo con visualización del futuro; entonces fue en las primeras promociones donde me seleccionaron a los mejores; teniendo un método de selección muy estricto, muy fuerte, exámenes de evaluación y luego entrevistas que pasaban todos por el gerente y eran entrevistas le puedo decir duras. Quedaron y entraron lo mejor de lo que se presentó que ya eran de diferente formación, hubo dos o tres promociones y después recuerdo que se impulsó hacer ya las promociones en Administración Pública, promociones dedicadas

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a Planificación Urbana en conjunto para abordar otros temas de La Administración Pública específicos y no generales. Ideológicamente todos los gerentes salvo excepciones diría, la inmensa mayoría del INAP han sido personas con una visión progresista, una visión noble del Estado y que tal vez hubo en algún momento unos gerentes que tenían una visión derivada del consenso de Washington de una reducción del Estado, pero generalmente todos los demás han tenido una visión de la función promotora e impulsadora del desarrollo por parte del Estado; es decir, conociendo la subsidiaridad del Estado en términos generales, pero en un país como el nuestro donde existe la necesidad de que el Estado sea el que promueva el desarrollo nacional y no dejárselo todo al mismo Estado, entonces tiene que clasificarse en ese sentido y creo que así

fueron muchos de los gerentes, entre una visión participativa y de darle relevancia a la participación del Estado. Eso ya lo visualiza uno, ahora en cuanto a la dinámica de quienes están adentro, todas las ideologías, gentes de diferentes pensamientos, pero la visión del INAP era impulsar una formación lo más extensiva posible, lo más eficaz posible de los técnicos y administrativos y formar esa franja desde una visión del Estado participativo, no de un Estado anoréxico, y no intervencionista. Principales Logros: Sacar adelante las primeras promociones, creo que eso fue bien importante; lograr la contratación de profesionales con una excelente formación de los profesores que daban clases en la maestrías y los profesionales que daban las clases, los cursos, o los seminarios de la capacitación eran de lo mejor, disponíamos también del fortalecimiento del cen-

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tro de documentación que fue uno que recuperamos del INAD; el centro de documentación tenía una profesional, me recuerdo que se ocupaba no solo de la biblioteca sino que del centro; es decir, la disposición de documentos y expedientes que permitieran dar una capacidad a los investigadores formados, las maestrías de avanzar y a los de capacitación tener la metodologías en diferentes disciplinas que se daban; se daban cursos para las secretarias, los técnicos. Y el otro objetivo que se lanza fue el ampliar nuestras actividades a los departamentos. Ya se había tenido una experiencia con el INAD en cuanto una cooperación con los municipios, se apoyó mucho al movimiento municipal, es decir la Asociación Nacional de Municipalidades, tuvo asesoría de parte nuestra, pero eran gobiernos locales, además de eso, se continuo con la consolidación en lo municipal; se empezaron los cursos a trabajadores

del Estado en diferentes departamentos, en ramificaciones de los Ministerios, se dieron cursos en varios departamentos, cabeceras departamentales o ciudades importantes de los departamentos. Recuerden que en aquel momento tanto en el período final de los gobiernos militares como en el período inicial democrático se empezó a dar un tremendo énfasis al desarrollo regional, finalizan los gobiernos militares con las coordinadoras institucionales y al poco tiempo del régimen democrático de Vinicio Cerezo aparecen los Concejos Nacionales de Desarrollo, los Consejos de Desarrollo que antes no existían se institucionalizan de una manera legislada, allí también hubo mucha participación. Se apoyo también la ramificación que tuvo la SEGEPLAN con relación a los departamentos, entonces hubo una expansión hacia los departamentos y no solo una concentración en la ciudad capital.

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Desarrollo institucional del INAP La capacitación y formación de servidores es lo más importante del INAP, este surge con un nivel de formación, difente porque ya son profesionales, pero se les forma en La Administración Pública o en ciertas especialidades, en algunos momentos tuvo reconocimiento de la Universidad de San Carlos de Guatemala -USAC- y seguir ya de una manera mucho más modernizante en los aspectos de capacitación en todos los niveles técnicos en conjunto con la ONSEC. Los programas eran conocidos por la ONSEC, por planificación, por finanzas y a nivel del ejecutivo; apoyamos algunos de los programas específicos que se lanzaron en tiempos del General Mejía Víctores y en tiempos del Presidente Vinicio Cerezo.

Una de las grandes deficiencias de nuestro país, es que no conocemos con intensidad y profundidad la realidad, igualmente en materia de Administración Pública; entonces al inicio en el INAP uno de los departamentos o direcciones más importantes era la de investigación, porque las investigaciones que se hicieron con comunicación, con organismos internacionales como el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo -CLADdonde nosotros fuimos parte y también con actividades cercanas con el Instituto Centroamericano de Administración Pública -ICAPcon sede en Costa Rica, entonces impulsamos investigaciones y creo que hay documentos importantes como “La Evolución Histórica del

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Sector Público”, que se hizo en aquellos momentos con apoyo del ICAP, es uno de los textos que analiza y estudia, hubo un esfuerzo que antes no existía de investigación en materia del Estado, no tanto en La Administración Pública en su función gestionadora, sino que una investigación en cuanto al Estado, es decir, el Estado como formando parte dentro de la dinámica de la sociedad en el impulso del desarrollo, entonces hubo un esfuerzo que antes no existía, antes no se había dado una investigación, solo en algunas Universidades en aquel caso la Universidad de San Carlos y posteriormente en otras Universidades como La Universidad Rafael Landívar, pero el INAP fue una de las instituciones que desde su entrada se dedico a investigar. Lo que es cierto decir, es que uno no puede avanzar en propuestas si no tiene un conocimiento de lo que es la realidad y es el intento que se inició de ir aproximándose cada vez

más a lo que es la realidad del Estado, no solo del gobierno sino de sus ramificaciones a nivel municipal; departamental; regional todavía no hemos establecido, pero si se empezó para poder proponer algo y no hacerlo en vació; porque si uno hace algo en vacío o no conoce, entonces definitivamente el espacio de investigación fue grande. Durante mí gerencia, en ambos casos tanto en tiempos de Mejía Víctores como de Vinicio Cerezo, era bastante próximo del Presidente; entonces el INAP de cierta manera asesoraba en muchos casos y en algunos temas directamente al grupo cercano al Presidente, nosotros dimos apoyo muy significativo al Vicepresidente en apoyo de los programas que él impulso y también podría decir que el INAP, lo pueden ver en los archivos, apoyó muy específicamente a algunas instituciones en su conformación, en su perfeccionamiento; dos casos son:

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El INAP participo en la reestructuración y reingeniería del Ministerio de Relaciones Exteriores en dos ocasiones, nos metimos de lleno para modernizar el Ministerio de Relaciones Exteriores y también eso consta históricamente, apoyamos para la propuesta de organización a nivel del Ministerio de Relaciones Exteriores definitivamente fue el INAP el que logro apoyar, porque en aquel momento se inició la reestructuración completa del Ministerio de Relaciones Exteriores, el diseño institucional que persiste a grandes rasgos, es el mismo que se diseño cuando era gerente del INAP y posteriormente

Viceministro de Relaciones Exteriores, pero eso fue una buena comunicación y la primera presupuestación del Consejo de la Corte de Constitucionalidad, entonces INAP además de sus actividades de formación, capacitación, investigación apoyaba concretamente proyectos impulsados por el ejecutivo y en algunos casos por algunas instituciones descentralizadas, pero los dos que puedo perfectamente recordar es el apoyo que se dio a la Corte de Constitucionalidad, a la primera corte de constitucionalidad porque se diseñó la organización, el presupuesto y se elaboró el primer presupuesto.

Visión Actual del INAP Le he seguido la trayectoria a grandes rasgos, porque siempre le he tenido mucho cariño al INAP y sé que

es una institución clave, sigo pensando, en la formación del recurso humano del Estado, del Estado

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guatemalteco; ha pasado por altas y bajas. No tengo visión de cómo fue el INAP en tiempo de Álvaro Arzú, no tengo conocimiento directo en tiempo posiblemente del Presidente Ramiro de León Carpio porque no estaba aquí, estuve trabajando con organismos internacionales con el PNUD y el BID. Cuando uno sigue, uno se entera en las noticias, con algunos amigos que siguen trabajando entonces se tiene una visión, entonces eso si no le puedo decir; pero cuando subí como Ministro de Relaciones Exteriores en tiempo de Vinicio tenía mucha comunicación, aunque nunca influencié, sí tenía mucha comunicación con el INAP. Cuando era Presidente Álvaro Arzú creo que el gerente fue Fuentes Mohr, entonces tuve seguimiento, y me recuerdo que antes de viajar al extranjero hubo un contrato que me dio Rokael, que todavía estaba de gerente en los primeros tiempos siguientes de Cerezo, empecé a tra-

bajar, supe y conocí personalmente algunos gerentes con los que tuve intercambio, salvo el tiempo que estuve ausente y finalmente los últimos que conocí a Erwin, trabajamos juntos en el INAD, supe también que fue un tiempo gerente y volvió a ser gerente también en dos ocasiones creo, Fuentes Morh, Bolaños, entonces hubo algunos que no conocí, después estuve en contacto y me invitan a los seminarios y participación, le estoy diciendo todo esto para que lo que le voy a decir no está sacado del aire, sino que le he seguido la evolución cuando estuvo Lic. Cajas, después con Luis Mack, no tuve el gusto de estar cuando estuvo Erwin; porque yo les tengo mucho aprecio al Arquitecto Erwin Solórzano y ahora Héctor Hugo. ¿Qué siento yo de la evolución del INAP? En primer lugar siento que hasta el gobierno de Berger el INAP se fue desenvolviendo a pesar de un bajón que hubo un tiempo, pero se

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fortaleció nuevamente en tiempos del Presidente Portillo; es decir, él es un hombre que tenía visión de lo que era el Estado, durante el tiempo que los presidentes tenían conciencia de la importancia de la formación del recurso humano y de la participación del Estado, el INAP fue creciendo pero siento que en el gobierno de Berger empezó a tener competencia a nivel de la Vicepresidencia, crearon una nueva entidad para la alta gestión pública, porque habían muy pocos participantes en las maestrías y entonces hubo una necesidad de distinguir funciones de La Administración Pública específicas que siempre había hecho el INAP y lo que iba a hacer esa nueva instancia de gestión del más alto nivel, creo que después de Berger volvió nuevamente con ese gobierno a tomar su visualización normal, pero siento que los desafíos que tiene que enfrentar el INAP siempre siguen siendo como los mismos, es decir cómo cubrir el máximo posible y cómo ser eficaces en la ca-

pacitación del administrador público y ahora sobre todo me imagino las administraciones locales, los municipios que es muy importante dado al énfasis que se ha dado al proceso de descentralización hay una dinámica real del proceso de descentralización de la administración del gobierno, del Estado en los gobiernos locales y como en tiempos de Vinicio Cerezo también no por él sino por la Constitución aparecen lo que podríamos llamar los Aportes Constitucionales, los municipios empezaron a tener recursos, eso explica el manejo no solo de los recursos sino que el manejo del destino de los recursos, iniciar y planificar, planificación urbana, planificación rural, planificación para poder invertir de mejor manera, mucho auge del INFOM que da financiamiento, da créditos y posteriormente dentro de la visión de disminución del Estado hasta los bancos privados empezaron a dar, hay muchos recursos que tienen las municipalidades y el objetivo en este caso del INAP

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seria de lograr la formación de servidores municipales con las suficientes capacidades técnicas para poder administrar los recursos y orientar el desarrollo de sus municipios, ese es un desafío, pero sigue siendo, sigue persistiendo el desafío de la formación de los niveles superiores de La Administración Pública, siento que todavía hay necesidad de incursionar y de sistematizar ese esquema; entonces parece que los desafíos siguen siendo los mismos, creo que ahora deben de orientarse de una manera sinérgica con las Universidades, creo que hay una perspectiva de colaboración para ciertos niveles con La Universidad Rafael Landívar, sé que hay otros que ya existen con la Universidad de San Carlos, el INAP puede seguirse manteniendo como el Centro Orientador de La Formación Pública, de los servidores no solo del gobierno central, sino de los gobiernos departamentales y ahora que hay mucho énfasis en la descentralización en los gobiernos municipales.

El nuevo gerente es un hombre que conoce el INAP, que viene desde hace algún tiempo, pero así decirle la preparación ahorita del Congreso de Administración Pública vuelve a hacer ver que el INAP sigue siendo dinámico, pero creo que no sé, porque no he estado muy cerca, ni he estado dando clases, ni conferencias en estos últimos tiempos siento que la capacidad de acción del INAP siempre va a depender del tipo de relación que tenga con el ejecutivo, hasta el momento siento que el Presidente del INAP tiene una muy buena comunicación con el Presidente del Ejecutivo con el Presidente Colom y esto le ha permitido al INAP satisfacer y apoyar alguno de los programas, pero esto tiene que hacerse como sistemáticamente, institucionalizarlo y no siempre la relación y la importancia la da el ejecutivo al INAP; hay presidentes que le han dado importancia y ha crecido, se ha desarrollado; hay presidentes que no le han dado importancia enton-

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ces tiene una vida vegetativa, creo en este caso sobre todo por el Presidente y los gerentes que ha tenido de una calidad técnica si han hecho que el INAP se mantenga pero hubo un riesgo, hubo un momento en que el INAP podría haber prescindido de ese no monopolio, pero esa capacidad de regir la formación cuando en tiempo del Presidente Berger se impulsó con mucha fuerza un programa de alta gestión pública.

trías, etcétera; sabido el recurso humano que ha guardado el INAP le ha permitido formar y le dan una gran fortaleza y la otra fortaleza es que tiene todas las metodologías, tiene los conocimientos acumulados un acervo de conocimientos y de experiencias que le permiten ser asesores de alto nivel de cualquier Presidente en los procesos de implementación de los programas o proyectos de gobierno.

La fortaleza del recurso humano ha sido su continuidad; es decir, los cuadros técnicos del INAP se han mantenido, cambian a veces gerente, pero los cuadros técnicos que conocen y han estado bregando tanto en los departamentos, municipios como en la capital se mantienen, no se ahora en ciertos niveles como están los profesionales pero creo que hay en cierta manera los títulos académicos que tienen los directores o los jefes de los departamentos son superiores, tienen postgrados, maes-

Las oportunidades van a depender de la dinámica que tenga el Presidente del ejecutivo o bien el INAP sigue su tarea rutinaria o tradicional, además de esa tarea tiene la capacidad de apoyar proyectos o programas específicos del plan de gobierno; entonces las oportunidades siempre las tiene, siempre y cuando haya por un lado programas y proyectos que impulse el ejecutivo donde tenga que ver el conocimiento de La Administración Pública, la formación de recursos humanos o bien las oportu-

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nidades que se dan con la cooperación técnica de impulsar programas que puedan ser significativos dentro de la dinámica de la cooperación internacional.

Las amenazas que ahora son menores tal vez que antes, en un tiempo considero que algunos gerentes, no sé, me atrevo a decir tenían como la orientación de quitar el INAP, ahora que tiene un edificio, etcétera; la amenaza no falta, pero siempre ha habido y sobre todo en los períodos de los 80 y 90 y parte del inicio del siglo XXI ha habido siempre la tendencia neoliberal, anti estatal, esa es una amenaza, es decir, hay todavía muchos, no sé si muchos pero hay en ciertos sectores una visión de que el Estado ha crecido mucho que hace funciones que no le corresponden de cierta manera el INAP no tiene solo amigos, el INAP por decirle los neoliberales, los que siguen el proceso de achiquitar el Estado entidades como el INAP no están

dentro de su perspectiva más bien lo contrario, entonces hay riesgo y hay amenaza, cuando estoy hablando de amenaza estoy hablando del sector externo al INAP no al interno, es que todavía hay una mentalidad muy neoliberal y en lo interno que podríamos llamar debilidades, siento que el INAP debe de mantener sus recursos humanos, mantener una actualización y una modernización tiene que estar innovando, siendo creativos y no dormirse en sus laureles.

I N S T I T{El U T Arq. O N A Mario C I O N A LHugo DE AD M I N I SGarcía T R A C I Ófue N Pel Ú BGerente L I C A D E en G Uel ATperíodo E M A L A de Rosal

enero a diciembre de 1985, sin embargo, no fue posible entrevistarlo.}

Rokael

Cardona

Recinos

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Rokael Cardona Recinos

Profesión: Sociólogo, Investigador y Profesor Universitario Período de Gerencia: 1986 a 1991 Cargo Actual: Presidente y representante legal de la Empresa Mixta Corredor Tecnológico de Guatemala, S.A.

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Contexto Sociopolítico 37

Hablar del Instituto, es hablar del Estado de la Administración Pública, del gobierno, de la necesidad que el Estado tiene de tener buenos cuadros, ese siempre fue como el sueño de nosotros, era que los cuadros formados en el Instituto ocuparon cargos de decisión en La Administración Pública. Entonces el Instituto, su ley orgánica es contundente pero irrespetada; ésta dice que es el órgano técnico de La Administración Pública, por supuesto en aquel momento cuando surge el INAP el concepto de Administración Pública era

asociada a gobierno central. Posteriormente el INAP fue pionero en reconocer la administración local, municipal y el INAD venia de un anclaje en lo municipal posteriormente se le da mucho énfasis a la Administración Pública centralizada y descentralizada, pero funcionalmente descentralizada del Estado. El libro que escribimos se llamó la Reforma del Estado del año 90 y marcó el inicio de reconocer el tema local más abiertamente dentro de la Administración Pública.

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Tuvimos la experiencia de venir de la dictadura militar al gobierno constitucional; entonces posicionamos la idea central que fue “Una Administración Pública para la Democracia”, sabiendo que la etapa que estábamos viviendo era de transición, pero postulamos esa tesis en un documento teórico del Instituto, que era una Administración Pública para la democracia y allí publicamos la compilación de libros donde estaba la Ley de los Consejos, estaban los Discursos de René De León Schlotter, el ideólogo de aquel momento, fue secretario general de la Democracia Cristiana, profesor universitario, un gran académico.

ción y allí entramos como Instituto con un buen equipo; resaltarían varias cualidades que tenía el Instituto como: multidisciplinariedad, debate académico, juventud, una buena formación académica.

El Instituto tenía una posición de primera importancia en el gobierno, aunque no asistíamos al gabinete (que yo recuerde). Era un contexto de desmilitarizar La Administración Pública, civilizar La Administración Pública e impulsar la descentraliza-

Diría que el apoyo que se tuvo del gobierno fue reconocer al Instituto como un órgano especializado en la Administración Pública; reconociendo su aspecto técnico, se posicionó en los principales ámbitos de La Administración Pública.

Manteníamos una estrecha relación con FLACSO y con la Universidad de San Carlos de Guatemala, se fortaleció el programa de maestrías y en esa línea de querer fortalecer todo el tema de La Administración Pública. Se ideó la organización de un Congreso de Administración Pública en el que se discutieran los temas del país y el Presidente de la República estuvo en los dos congresos.

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Gestión institucional al frente del INAP El contexto es muy interesante primero porque se trata del primer gobierno constitucional, muy débil por supuesto en el 86, pero el INAP de entrada fue asumido por el gobierno como que fuera un órgano de apoyo importantísimo y entonces participamos como INAP en lo siguiente: en el Comité de Gerencia Presidencial, es la única vez que el gobierno lo ha tenido, luego nos involucramos directamente en la discusión de la Ley de los Consejos de Desarrollo; en la discusión de la primera Ley de Regionalización y en toda la etapa de capacitación a los nuevos Consejos de Desarrollo, ese fue un trabajo tremendo, en todos los departamentos, el INAP asumió ese papel y teníamos una muy buena relación tanto con la presidencia, como con la vicepresidencia.

Teníamos muy buena posición en el gobierno; permití que vinieran los exiliados y por cierto, quiero contar con mucho sentimiento que nos mataron a uno de nuestros cuadros, lo secuestraron y jamás apareció Hugo Gramajo, saliendo del INAP para la Escuela de Ciencia Política eso fue realmente dramático, nos decían que éramos el ala izquierda del gobierno porque retorno Alfonso Portillo, Mario Torres, Carlos López, también vino otro de Nicaragua un economista que después se tuvo que ir, pero en conclusión el contexto sociopolítico era de construir un Gobierno Civil, democrático, con unos enormes desafíos, mantuvimos una muy estrecha y estratégica relación con el gobierno, los

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cuadros de gobierno y así fue como en una oportunidad me llama la secretaria del área de Comunicación Social y me dice “el Presidente quisiera hacer un encuentro con todos los abogados de La Administración Pública” y le digo “que excelente desafío”; fue un evento extraordinario, hicimos un enorme encuentro de La Administración Pública y detectamos cuestiones importantes y sigue siendo un tema de relevante saber cuántos y qué abogados tiene La Administración Pública, eran cantidad de abogados y algo que sorprendió en el encuentro de abogados porque es una tendencia que han tenido todos los gobiernos que no saben a dónde van en esencia; entonces a todo rato lanzan programas, en ese momento se estaba discutiendo el documento que a mitad de gobierno saco el Presidente Vinicio, la sorpresa de ellos era que los abogados de La Administración Pública no conocían nada del propio plan de gobierno. Entonces la

discusión fue que no lo conocían porque no querían conocerlo, sino porque el propio gobierno al interior tiene que divulgar sus propios cuadros, necesita armar equipos, difundir ideas, etcétera. Ese evento lo inauguramos conjuntamente con el Presidente. Estábamos muy posicionados en los principales temas que eran prioritarios para el gobierno; como cuando se lanzó esto de Quetzaltenango que fue por primera vez el 8%; estuvimos como Instituto, había 1200 autoridades locales, fue un acontecimiento en los planes de modernización de La Administración Pública. Tratando de fortalecer el papel del INAP se fundó la primera maestría fuera de la capital, eso fue en el 90 y también se pusieron en marcha los programas de cursos de especialización, había mucha dinámica en el INAP en esos temas como un

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esfuerzo de gobierno. El INAP fue punta de lanza en los primeros esfuerzos de modernizar de La Administración Pública; entonces se ganó su lugar como un reconocimiento a una capacidad propia que ya se tenía desde el año 80, también fue una época de abrir relaciones internacionales con entidades importantes como La Universidad Metropolitana de México y el INAP de México, había una dinámica aunque ya se venía la avalancha neoliberal y eso lo vivimos al final del período. Pienso que el INAP de esa época se caracterizó por la apertura intelectual, el debate y el no tener temor al debate político; había gente de izquierda muy definida, del centro izquierda, del centro y de derecha en el Instituto, lo que tenía el Instituto era un gran convencimiento en que había que fortalecer La Administración Pública, contribuir a la democracia y había mucha seguridad en el equipo, era muy seguro. Las

amenazas eran más que todo por el control ideológico, recuerdo que nos revisaron todos los expedientes porque había alguien que tenía las fichas de todos nosotros, había gente infiltrada porque creían que aquí habían comunistas, pero descubrimos al final todos esos archivos. En ese momento la administración pública estaba comprometida con una verdadera democracia y la paz porque la negociación de paz se había dado, la primera reunión se dio en España y le costó la vida a Danilo Barrillas nuestro embajador en España un hombre centro izquierda, él quería mucho al Instituto; era el Presidente del Consejo de Desarrollo. El INAP era un equipo muy comprometido con la coyuntura y con los objetivos del país al final intentamos sacar una revista de administración pública, pero solo un número salió. La diferencia entre el INAP y el INAD fue que: el INAP era un Instituto joven, formador más de

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cuadros técnicos que de políticos; el INAD formo más cuadros no es tanto que los allá formado sino que allí coincidió gente que era muy política y que le dieron su lugar a un Instituto como el INAD que había sido creado en el año 64.

Mantuvimos siempre una buena relación con los órganos que toman las decisiones, el presupuesto del INAP estaba asegurado; había algunos recursos adicionales unas pequeñas donaciones como PNUD y Naciones Unidas. Era un presupuesto suficiente para lo que queríamos hacer en ese momento, no recuerdo que hayamos tenido crisis de no pagar, nosotros en el 069 que lo aplicábamos para profesionales o en contratos se manejaba bastante bien. El INAP tenía cuenta abierta en los hoteles, habían eventos en todos lados, lástima que uno no documenta todo en ese tiempo, pero teníamos mucha presencia en los medios de comunica-

ción era una red de relaciones muy importante; porque si no hay red de relaciones, red de contactos; olvídese, es fundamental y el Instituto lo tenía. Con una tecnología empírica, si nos comparamos con lo que el INAP tiene ahora, íbamos nosotros a caballo y ustedes en un jet. En mí gestión se usó por primera vez una computadora en el Instituto porque anteriormente todo trabajo se hacía en máquinas eléctricas, con el tiempo todos aprendieron, era un paquete primitivo pero ligado a eso fuimos la entidad que creamos la ventanilla única de las exportaciones del Instituto y modernizamos migración, lo que hoy migración tiene se hizo en el tiempo nuestro, comenzamos a meter la computadora a migración; al Instituto lo llamaban para hacer estudios de casos, recuerdo que hicimos unos para la Empresa Santo Tomas de Castilla, este de migración fue un logro importantísimo para la asesoría de Worden Grauten, hicimos una /prehistórica/ en mi-

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gración y entre otras cosas se comprobó que habían 30 normas que violaban los derechos de los ciudadanos; porque antes migración era de puro control ideológico, político servía para desaparecer personas, comenzamos a contribuir con sacar a migración de ese modelo contra

insurgente para convertirlo en lo que debe ser la migración en los países. Eso fue muy importante introducir la informática al INAP y posteriormente se continuo; también teníamos una biblioteca bien organizada, para nosotros era un tesoro la biblioteca. 43

Desarrollo institucional del INAP La capacitación se manejaba en cuatro ámbitos las becas de tiempo completo, la formación y capacitación, las becas de tiempo parcial para maestría, la nueva maestría en Quetzaltenango y la capacitación se manejaba en cursos de especialización para temas determinados que se hacían porque había un convenio permanente con el gobierno de Venezuela, habían cursos de especiali-

zación a iniciativa del INAP y de las instituciones de gobierno y cursos que estaban dentro de un programa más amplio con el gobierno de Venezuela, eran permanentes y además de cursos cortos conferencias y una demanda de capacitación corta que había siempre, que eran los de cartelera, trabajamos porque teníamos una caracterización del gobierno de La Administración Pública, qué áreas

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eran importantes: Derecho Administrativo del Estado, Derecho Administrativo Público, las Finanzas, la Administración del Personal, eran temas regulares; la descentralización, las primeras jornadas de descentralización con México, con Brasil y con Venezuela, pero eran permanentes ya en la búsqueda de un modelo de Estado descentralizado y el programa de investigación social así como la maestría de gestión de servicios de salud. También teníamos cursos cortos con el Ministerio de Salud a través de un convenio, como la desinfección hospitalaria y gestión de recursos humanos para apoyarlos; eso si aquí todo mundo estudiaba, esa era la regla, cursos cortos, cursos medianos, recuerdo que fueron al INCAE.

El instituto inicio la modernización de la cancillería, eso sí es muy importante, se nutrió de nuevos cuadros porque hicimos un análisis de la cancillería y me toco exponer ese informe al Ministro en el Camino Real. Quisiera destacar el papel que tuvo en el INAP Federico Segura que después fue Rector de La Universidad de San Carlos de Guatemala, creo que hay que destacar eso, el gran mérito que tiene Federico Segura como fundador del Instituto y con la amplitud que él trató al Instituto. La década de los 80 fue una década interesante por el hecho de que se dan los primeros pasos para una democracia liberal y por el tema de la paz.

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Visión Actual del INAP Pienso que hay que analizar cada cosa en su contexto, entonces La Administración Pública necesita una revalorización veo al INAP un poco ajeno a temas propios de gestión pública. Por ejemplo, con toda esta recurrencia que ha habido en manejo del presupuesto, creo que el INAP podría asumir planteamientos a ciertos temas de gestión pública lo veo poco en los medios o a lo mejor ya no veo los medios. La impresión que tengo es que el INAP está padeciendo toda esta falta de proyecto orgánico de La Administración Pública y que todas estas medidas de cohesión social que se plantearon, pero si lo dice

corre el riesgo que le corten la cabeza porque tal vez a diferencia de la época en que estuvimos nosotros había más respeto por el INAP y no se corría ese riesgo; lo otro que me parece que es importante y que he tenido conocimiento es que el BID les dio un programa importante y que el INAP no lo ejecuto, no sé si todavía estará. Hoy percibo una desestructuración muy fuerte de La Administración Pública y un vació que no hay quien haga por esto, y se dan por hecho y la verdad es que hay que innovar institucionalmente, no hacer más de lo mismo, tratar de contribuir con modelos de gestión más efi-

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caces; una Administración Pública más comprometida con el desarrollo nacional, pero claro el INAP también vive esa crisis de modelo que tenemos en el país; me sorprende la inestabilidad que ha habido.

El modelo ESAP de Colombia yo creo que es excelente, el modelo INAP de México que también lo es.

Una reflexión que dejaría para el INAP considerando el modelo mexicano, el INAP es una asociación civil, ¿cómo logramos que el INAP no esté sujeto a los vaivenes políticos de las coyunturas y que siga siendo una entidad académica, técnica, formadora de mucho debate ideológico y político? esa es la pregunta que yo me hago; entonces ¿cómo fortalecerlo para que no esté tan sujeto a la discrecionalidad negativa del de turno?, quizás habría que revisar su ley orgánica, el país necesita un Instituto de Administración Pública sólido, fuerte, con capacidad de propuesta, con cuadros pensantes. Las ideas son manglares en la historia, sin ideas vegetamos nada más.

La Administración Pública tiene que funcionar ajena a todo ese vaivén politiquero y garantizarle al ciudadano servicios de calidad con prontitud, etcétera. Entonces hay que invertir en materia de recursos humanos no es gasto, es inversión; aunque aparezca en el presupuesto del formato de gasto, pero no es gasto; no hay otra manera de que el país pueda seguir funcionando, ya que va a seguir creciendo la demanda y se va a seguir complejizado.

La calidad del Estado es la calidad de su personal. Nicos Poulantzas.

Carlos Marx diría que es un país de lumpen general, un desecho que hay en todos los aspectos, los valores básicos, la vida humana, en fin; entonces no es La Administración Pública la causa.

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La Administración Pública es el poderoso instrumento de gestión de una sociedad orientada hacia un bien común, porque es Administración Pública, es de interés de la colectividad que tengamos buenas instituciones, personal motivado, calificado en fin. Pienso que una cuestión que no hemos hablado ha sido como nos legitimamos en el sector sindical del sector público que reconocía al Instituto como una entidad necesaria, pienso que en una organización hay un riesgo de morir, que se debe a que la organización; perdió su vínculo con su razón de ser. Si una organización perdió su vínculo con su razón de ser; nadie la va a defender, pero si mantiene su vínculo con su razón de ser que en este caso son los servidores públicos; la alta gerencia; la mediana gerencia; los servicios públicos. Por decir algo seria alentador escuchar un planteamiento de or-

ganizaciones de profesionales que dijeran, el INAP es una institución que reconocemos. Nos caracterizó una identidad con una institucionalidad pública; porque si no existe esa identificación es difícil y hoy los países están en la búsqueda de re-institucionalizar procesos porque la crisis ha desbordado a los países. Pienso que habría que buscar un mecanismo jurídico que le asegure al INAP su autonomía económico-financiero y su autonomía política institucional; así el INAP puede dedicarse más en serio, más establemente a temas de Administración Pública de fondo que contribuya a este tema; Guatemala está carente de institucionalidad pública, muy débil la institucionalidad pública, una enorme debilidad estructural y funcional de la Administración Pública.

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Para concluir sería bueno tener uno en sus manos un estudio del INAP que le de sus indicadores; cómo estamos, cómo está la Administración y que sacaran una especie de revista cada dos años.

En el mundo local se está reconstruyendo La Administración Pública con una visión autonómica, descentralizada y ese es un espacio que yo siempre soñé con que el INAP se relacionara más estrechamente y allí está; es un terreno fértil; si avanzamos con el corredor tecnológico como hemos venido avanzando pues allí va a ver un espacio enorme para formar cuadros para apoyar el fortalecimiento institucional.

{EL Arq. Erwin Sol贸rzano Urrutia fue gerente del 9 de septiembre de 1991 al 29 de octubre de 1993, sin embargo, no fue posible entrevistarlo.}

Fuentes

Fernando

Morh

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Carlos Fernando Fuentes Morh

Profesión: Ingeniero Período de Gerencia: 1991 Cargo Actual: Presidente de la Junta Directiva del INAP y Especialista del Programa Regional de Seguridad Alimentaria y Nutricional para Centroamérica -PRESANCAII-

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Contexto Sociopolítico 51

El contexto sociopolítico previo a tomar posesión en el INAP, las elecciones que deben haber sido en el 90; Jorge Serrano logro pasar a la segunda vuelta eleccionaria y para la segunda vuelta él busco alianzas con los partidos que estaban en tercero y cuarto lugar, en ese entonces el partido que había ganado la primera vuelta era la UCN con Jorge Carpio, el MAS con Jorge Serrano, en tercer lugar estaba el PAN, el partido de Álvaro Arzú y el PSD que era el Partido Social Democrático en el que estábamos nosotros. Entonces en la segunda vuelta el MAS y Jorge Serrano buscaron alianzas para el apoyo y se

consiguieron ciertos acuerdos entre el MAS, el PAN y el PSD para apoyar; de esa cuenta él gano las elecciones en la segunda vuelta, a raíz de la alianza entonces hubo ciertos puestos que fueron distribuidos a los que apoyaron al MAS. Al PAN le toco la Cancillería, con Álvaro Arzú, El vicecanciller fue Aroldo Rodas del PSD, el Ministerio de Trabajo para Mario Solórzano de Ministro y Aura de Aguilera de Viceministra, el INTECAP al PSD con Ingeniero Luis Emilio Rodas y el INAP con mi persona. Entonces de esa cuenta fue que resultamos nosotros

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en el gobierno de Jorge Serrano, un gobierno que cuando inicio su gestión y nosotros siendo bastante diferentes de los enfoques que ellos tenían en el plan de gobierno sobre todo en su enfoque ideológico y estratégico pero era un poco difícil; sin embargo como era un gobierno de coalición prácticamente, entonces poco a poco fueron limándose ciertos aspectos y empezamos a trabajar en equipo. A raíz de eso recibí la gerencia del Instituto de un buen amigo, de Rokael Cardona, creo que lo sentí bastante coincidente en muchos puntos de vista; en todo lo que se refería a reforma del Estado, avances de La Administración Pública, etcétera; no había distancia sobre todo en el enfoque de cómo trabajar La Administración Pública, pues se planteaban todos los procesos de Reformas del Estado, de la Descentralización, de las ilusiones que hemos mantenido desde hace mucho tiempo y que ha costado tanto avanzar y había

gente como Rokael, José Luis Chea y Alfonso Portillo que era docente en esa época; con el cambio y como ellos no estaban alineados al gobierno de turno ellos renunciaron del Instituto, pero sin embargo mantuvimos una buena continuidad del proceso que traía con el trabajo del Instituto. El cambio de Junta Directiva que se dio en el momento nos favoreció continuar trabajando con un proceso y con todo lo que se venía trabajando, pero además con un desafío que había y era un proceso que se llamó de Racionalización de La Administración Pública, un programa al que se le asignaron algunos recursos adicionales; preparamos un proyecto para Naciones Unidas, una asistencia preparatoria y creo que el mero proyecto ya no paso nunca, me recuerdo; influida por el uso racional de los recursos, pero asociada a un proceso de reformas y Modernización del Estado se le

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había puesto en esa época porque si se le ponía Reformas pensaban algunos que era darle nueva forma al Estado; entonces que están pretendiendo, otra vez la centralización planificada. La nueva Junta Directiva, nos permitió continuar trabajado bastante bien, esta estaba presidida por el Ingeniero Amílcar Burgos, una excelente persona, un profesional excelente, Amílcar, Jorge Serrano y yo habíamos estudiado en la Facultad de Ingeniería juntos, en todo caso eso permitió que el Presidente estuviera cómodo conmigo en el INAP y que pusiera a Amílcar de Presidente de la Junta Directiva, lo que nos permitió continuar trabajado en esa época la línea pues era la parte de las Maestrías. Siempre teníamos la Maestría de Administración Pública, todo el tema de Asistencia Técnica y Fortalecimiento del proceso de Descentralización, Desconcentración; también estaba

la Dirección de Investigación con un posicionamiento bastante bien conjunto con el de formación y los procesos de gestión que tenía relativamente muy puntuales, todo el proceso de modificaciones y ajustes requeridos en La Administración Pública, se fortalecen con este programa de Racionalización La de Administración Pública por lo cual se nombraron algunas personas adicionales para conformar un equipo que analizara ciertas entidades del sector público, del gobierno central, del ejecutivo; mejor dicho para analizar su situación estructural, su visión, la manera en que estaba trabajando. En esa época estuvimos trabajando bastante con el Ministerio de Desarrollo, al cual le estuvimos haciendo este tipo de análisis entre otras entidades. En la Junta Directiva bueno, como siempre estaba SEGEPLAN, Servicio Civil, en esa época estaba de

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Secretario de SEGEPLAN Miriam Siekavizza, que era miembro de la Junta Directiva, con los vaivenes del gobierno al inicio y los pulsos que se daban en los primeros seis meses yo no dure mucho en el INAP a raíz de que Miriam Siekavizza renunció de SEGEPLAN. Entonces yo estaba tranquilamente en la gerencia del INAP, una tarde cuando una bulla afuera, en el patio, llego el Presidente Serrano y me dijo “cómo esta y cómo está el Instituto”, yo dije que milagro, que bueno que venga a darle una visita al INAP; entonces pase a ser Secretario de SEGEPLAN; como subgerente estaba Erwin Solórzano que estuvo aquí hace poco. Se hizo el traslado relativamente rápido a SEGEPLAN y se quedó Erwin a cargo de la gerencia y en el 93 fue el autogolpe de Serrano y a raíz de ese autogolpe todos los que habíamos

estado propiciando por la participación, la democracia, internacionalmente habíamos dejado lo que ahora es el paso hacia la democratización y la participación. No podíamos quedarnos cruzados de brazos ante el autogolpe, entonces renunciamos inmediatamente ese mismo día, allí nos fuimos todos los del equipo que trabajamos. El tiempo que estuve en el INAP fue relativamente corto, fue muy importante y sobre todo que yo había pasado ya por el ICAP en Costa Rica, había sacado mis Cursos Superiores de Gestión Pública en el ICAP y después había trabajado en el ICAP en varias áreas; entonces traía a pesar de mi deformación inicial de ingeniero, ya traía todo un bagaje de gestión pública y de inquietudes sobre qué requiere La Administración Pública y la gestión pública moderna.

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Gestión institucional al frente del INAP Traíamos un presupuesto previamente aprobado, que era el que Rokael y su equipo habían planteado, no era aboyante el presupuesto, pero había lo básico para el manejo del Instituto. Los detalles de los que me acuerdo, bueno teníamos el presupuesto de esa época aprobado y los recursos para cada una de las direcciones, digamos suficientes, para los temas de ampliación de lo que se planteó en ese nuevo gobierno, hubo que solicitar esas cooperaciones, los recursos adicionales que planteo el proceso de racionalización de La Administración Pública, si requirieron de otros recursos adicionales, creo que conseguimos una asistencia preparatoria del PNUD y algunos financiamientos extras pero después la parte normal del funcionamiento contaba con el

presupuesto. El proyecto grande se formuló durante todo ese año y se empezó a trabajar como asistencia preparatoria en las áreas específicas y paralelo a eso se elaboró un proyecto que es un programa grande de cuatro años para apoyar todos los procesos de reforma que se quedó formulado pero que ya no se realizo y con el golpe de Estado menos. El gobierno de Serrano era una derecha moderada, centro derecha y nosotros éramos una izquierda democrática porque en esa época anterior al PSD la izquierda tradicional que estuvo en la lucha armada nos colocaba a nosotros como demasiado tibios y ellos radicales, la lucha armada se planteó en esa época como el único medio para llegar al poder.

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Principales Logros Se continuó con los temas de investigación y formación que eran básicos en el Instituto.

Desarrollo institucional del INAP Fue una continuidad a lo que se venía planteando en el plan de trabajo de la gestión de Rokael Cardona y con los agregados correspondientes a las demandas del gobierno de ese momento y el tema de racionalización.

Visión Actual del INAP Después de mi gestión y un poco la incertidumbre; más o menos el área medio gris que paso el INAP con Ramiro de León, que no le pusieron atención a eso porque la problemática, la coyuntura era

otra desde la instancia nacional del consenso a nivel político y el tema de gobierno y la elección de Ramiro tratando de mantener la democracia y dejarse volver a enroscar.

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Después de todo eso el INAP se mantuvo más o menos normal porque nadie le puso mucha atención, después de esta etapa crítica que tuvo el INAP, muy crítica, fue la etapa del PAN, la etapa en que llego Álvaro Arzú y su equipo de gobierno privatista, empresarial que decía que La Administración Pública es ineficiente, entonces que creían que gerenciar o hacer gestión era igual que gerenciar o dirigir una fábrica de ladrillos, con ese enfoque llegaron y estuvieron como un año así, pero pesaba porque tenían que hacer gestión pública a pesar de todo, eso hizo entonces que el INAP con su experiencia en Administración Pública, Registro de Administración Pública, Formación de Servidores, lo que se necesita aquí era iniciativa privada, eficiencia, etcétera. Entonces en esa época tuvo mucha declinación el Instituto, se llegó a que la clase, lo único que daba era para licencias. Recuerdo que yo estaba fuera del país y regrese, después fui

al Instituto y estaba la biblioteca medio amontonada, ya que muchos de los documentos y libros pasaron a la Universidad de San Carlos de Guatemala, estaba otro local en la diagonal, en el tercer piso estaban dando clases para sacar licencias en el INAP, esa era La Administración Pública. Después de eso se habló de que se iba a cerrar, coincidió con bajas con un péndulo que estaba en el lado neoliberal; entonces no solo a nivel nacional, sino que a nivel internacional, a nivel regional latinoamericano estábamos en ese lado del péndulo yo les dije va a regresar y me dijeron no eso no, y lo regresaron. Cuando llego Alfonso Portillo como era ex profesor de INAP, ex profesor de México en Administración Pública; como estaba este terreno y había que darle fuerza y construyeron este edificio, este terreno era de La Dirección General de Obras Públicas; entonces hizo el edificio con muy buena visión que creo que lo importante

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aquí era sembrar esto, consiguió el dinero para tener este edificio; creo que eso lo hizo resurgir y bueno empezó de nuevo el proceso para arriba. Las necesidades que planteaban Reformas del Estado, otra vez, todo el tema de la Ley de la Descentralización, todo el fortalecimiento municipal, etcétera. Fundamentalmente el que hacer del Instituto volvió a levantar vuelo, creo que afortunadamente se ha mantenido desde entonces con pequeñas alzas y bajas, pero ya no ese bajón tan grande que tuvo pues la posibilidad de que el gobierno de Berger a pesar de su ideología o del grupo que formaba parte del gobierno tuvo cierta edición o cierta prudencia o resignación a La Administración Pública pues si es importante y había que fortalecer el tema y el péndulo del neoliberalismo regresa al centro, además había gente que a pesar de estar en el grupo empresarial financiero; entendía el tema conseguir buenos resultados de las situaciones, estaban claros de

que se necesita una Administración Pública para los procesos gubernamentales entonces se mantuvo en ese período, obviamente sufrimos la crisis desde el punto de vista financiero desde entonces hasta ahora. Ahora el tema no era tanto la importancia que se le diera el enfoque si no las limitaciones de índole presupuestario y financiero que se tienen en el gobierno, en el Estado guatemalteco porque están mal; tres organismos del Estado con poco recursos, recursos limitados, no hay forma de mejoramiento en lo fiscal y mientras estemos con un pastel pequeñito nos toca un pedacito del pastel y si a los ministerios grandes les toca una tajada mediana al INAP le toca una tajadita, pero bueno esto es parte del proceso. Creo que en el momento que se plantee un fortalecimiento de los ingresos fiscales tendrán que asignar más ingresos al Instituto y esto requerirá sacar adelante un programa, un proceso que demanda cada vez más, necesidades a

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nivel de las entidades del sector público hay una necesidad de fortalecer todos los procesos de descentralización, todo el trabajo a nivel desconcentrado de los sectores, la intersectorialidad que hablábamos que ahora ya es mucha horizontalidad, muchos de los temas, ya se empieza a ver la participación de los gobiernos locales, todo el tema municipal y ahí viene una gran temática; creo que un Instituto que podamos fortalecerlo obviamente siempre caemos en la parte del recurso financiero, lamentablemente queremos tener un equipo profesional más fuerte, necesita mejores retribuciones, más gente, así creo que se puede ir avanzando, hay presiones los próximos años cómo el Estado y cómo el ejecutivo y el legislativo va a dar respuesta a las demandas y a las presiones, es la presión del ciudadano, la presión de la ciudadanía organizada y esas demandas y la presión poblacional permite decir que estamos creciendo mucho.

La percepción del INAP creo que es de búsqueda, de hacer lo mejor con lo que tenemos, a veces hay tropiezos, hay diferencias de enfoque, creo que lo rico de un equipo es que trabaje; es tener diferentes opiniones, diferentes percepciones, pero tratar de buscar áreas comunes de trabajo para avanzar; este es el proceso que llevan dentro del instituto. Creo que el tema del programa de calidad es un desafío tanto para el Instituto como para lo que se plantea hacia fuera, calidad de la gestión pública implica calidad de los servicios que llegan al ciudadano, no perder de vista ese punto; entonces este es un desafío para el Instituto tanto internamente como el que van a hacer las formaciones, las capacitaciones, las asistencias. Las perspectivas del INAP son la respuesta a esa demanda del ciudadano que se refleja en demanda en el sector público, las instituciones del sector público, de mejores

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procesos, de recurso humano bien calificado; pero no solo calificado aisladamente sino que con visión de equipo de compromiso ciudadano ese es el administrativo, como cambiamos mentalidades del servidor público para que sea servidor no sólo de nombre, pero también dándole su lugar, dándole su reconocimiento de profesional, de técnico, de persona humana dentro de un equipo yo creo que es administrativo también. Creo que ya el equipo se ha ido consolidando, obviamente el equipo humano del Instituto siempre ha sido cuestionador y a veces un poquito escéptico pero eso es normal donde hay profesionales que tienen diferentes percepciones y diferentes visiones, lo importante es que de alguna manera se llegue a acuerdos dentro del enfoque de cada uno y se aproveche las potencialidades existentes, entonces el rol gerencial del equipo y del grupo de directores es el cómo conseguir ese compromiso

institucional, no es fácil pero bueno es la razón de ser del Instituto y por ende hay compromisos que se deben asumir.

{EL Lic. Luis Angel Bolaños Zabarburú fue gerente en el período de octubre de 1993 a septiembre de 1996, luego la Dra. Betty Evangelina Lobos Bollat, fue Gerente en el período de septiembre de 1996 a marzo de 2000, sin embargo, no fue posible entrevistarlos.}

Ruano

Jorge

Estrada

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Jorge Ruano Estrada

Profesión: Sociólogo Período de Gerencia: 2000 a 2003 Cargo Actual: Coordinador del Programa del Presidente Álvaro Colom Caballeros “Gobernando con la Gente”

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Contexto Sociopolítico Llego al INAP como subgerente y no había gerente todavía nombrado; ahora lo que es interesante es como llegamos a INAP, la decisión de haber llegado al INAP. En primer lugar quien ganó las elecciones había sido profesor del programa de maestría del INAP, y también había dado quizás alguna asesoría en el INAP, de manera que la persona que iba a gobernar Guatemala en el período 2000-2004 tenia clara referencia del Instituto. La historia es que hay un egresado de la maestría del INAP que llega y le dice yo quiero que me des espacio en el INAP. La segunda decisión que tomo, fue que sería conveniente incorporar un egresado a la gerencia del INAP o

sino veámoslo así, dos personas que tuvieran un aprecio por la institución aparte de llenar las calidades académicas o curriculares, pero que hubiera un elemento o un toque especial; gente que sintiera algo por la institución o que tuviera algo; un poco de deseo de regresar porque la formación es importante en la vida de una persona, entonces así fue, fui invitado a acercarme al INAP, trabajaba en ese tiempo en el programa de Naciones Unidas para el Desarrollo de un Programa de Apoyo a la Paz, el presidente de la Junta Directiva era Jorge Pérez, pone su oficina donde era el INAP, frente a la embajada creo que de Canadá siempre en la zona diez, el INAP era un piso de un edificio, me impresiono ver un

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piso, yo conocí un INAP más grande, con un modelo de gestión tercerizada, un modelo de gestión donde el INAP era más bien un intermediario facilitador y eran otros los entes que hacían las cosas. Me llamo la atención ese modelo, es un modelo neoliberal, un INAP donde se había dejado de implementar el programa de maestrías, había una lectura que no era buena inversión, entonces eso se dejo de hacer y dejaron de implementarlo. Otro sustituto grande fue el nuevo modelo eficientista, que era el uso de recursos, no era un modelo eficaz, el modelo eficientista es usar bien los recursos y el modelo neoliberal impuesto al espacio público, es alguien que tiene algo viejito y así ahorra más, porque es el concepto de Estado pequeño, Estado chico “ENTRE MÁS AHORRO, MEJOR SOY”, mientras que nosotros llegamos con un concepto distinto, nuestro concepto es más social “ENTRE MEJOR

INVIERTE EL ESTADO Y EL GOBIERNO, HAY MEJOR INCIDENCIA EN DESARROLLO DE LA POBLACIÓN”; totalmente contrario de manera que los cinco millones de quetzales que la anterior administración había dejado en el fondo común bajo el concepto que mientras más ahorro soy mejor fue el inicio de la construcción del edificio, había que ver que todo tiene una razón de ser; no todo lo malo es malo depende como me ubico; entonces el ahorro de cinco millones fue la base para tomar la decisión y los otros tres millones, donde si tuve que hacer economías en los tres años, sacrificando porque nunca tuvimos un apoyo externo, ni fondos adicionales en esos tres años hubo necesidad y lo argumente en el tema de la renta, porque se pagaban treinta mil quetzales, tener un INAP fulminado solamente de renta aparte de mantenimientos, entonces así los tres millones de quetzales fueron los que yo tuve que hacer economía de los reglones para buscar plata de

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manera que me volví la necesidad y esta me obligó a buscar apoyos fuera del INAP e incrementar los programas. Conjuramos además de la Junta Directiva que es lo legal en que fuéramos un Consejo Consultivo y buenamente fue el criterio, buscamos gente que quisiera al Estado, que quisiera al gobierno y que quisiera al INAP, aquí no hablamos de lo partidario político, aquí hablamos de gente identificada con el Estado, con su país; integramos un consejo consultivo de diez gentes y a veces lo hicimos apropósito para conseguir otros. Había necesidad de buscar apoyos internacionales y entonces en mi búsqueda de apoyo internacional me ponían una condición, tenía que tener una contrapartida para que ellos aprobaran presupuestos y tenía la presión de ahorrar tres millones para poder terminar de pagar el edificio

porque hasta pacte, el edificio se comenzó a construirse en el 2000 y se terminó en el 2001 y seguí pagando en el 2002. Tuve que pactar que la empresa me esperara a crédito; entonces buscando fondos de la cooperación, la cooperación me dijo: “tienes que tener un millón de quetzales de contrapartida”, no tengo, entonces que hacemos tengo en especie, pero yo ofrezco que en tal fecha va a ver un edificio y así fue, el edificio fue la carta de negociación. Entonces empezamos a gestionar y nos cayó en ese tiempo; había un Ministro de Educación que también había sido profesor y asesor del INAP, pero fue el Ministro de Educación los cuatro años del Presidente Portillo; a él le llego un ofrecimiento del Banco Interamericano de Desarrollo -BIDpara implementar en Guatemala un programa gerencial social y cuando inicio dijo: “esta cosa debería ser del INAP”, entonces me llamaron y había un viceministro en ese momento que había sido mi profesor en la

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Escuela de Ciencia Política que se llama Demetrio Cojtí; entonces yo le pedí cita a Demetrio Cojtí y me dijo: “mira Jorge estoy tan aturdido de todo lo que tengo que hacer aquí que yo he tratado de sacar tiempo, a partir de ahorita dedícate a gestionar” con nosotros no tienes ningún problema, me refiero a nosotros a el INAP; entonces esa fue una donación del gobierno de Noruega a través del BID. El convenio se terminó de firmar, pero ellos tienen toda una lógica de conocimiento previo del terreno, las capacidades institucionales, inclusive me mandaron a hacer una evaluación de la capacidad institucional de la institución; eso significa que evalúan desde su capacidad de construir redes hasta su presupuesto, sus recursos humanos todo lo evalúan y salimos mal en la evaluación tanto que tuve hasta casi invitar al técnico del BID que saliera de

aquí porque nos había evaluado con estándares internacionales y le dije: usted debería haber evaluado con la línea base como generalmente se hace, porque para poder evaluar hay que tener línea base y la línea base para usted debe ser el año 1999 donde el INAP no tenía edificio, evalúe así; usted compare y luego evalúe las redes que se ha construido; no tiene redes tiene historia y nada de riqueza; ya tenía redes nosotros lo que hicimos fue ampliar un poco el espacio de las redes del INAP. El INAP es producto de redes, que lo tienen ya posicionado en la memoria colectiva de toda la institución pública, todo un espacio y eso no fue en un año, dos años, ha sido toda la historia del INAP eso es un valor importante le decía al señor; le tuve que cambiar un poco la mentalidad y luego al final le dije: “usted lo que está haciendo es llevando a que el programa lo implemente una Universidad,

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como ya tengo información y eso es lo que quieren muchos; cómo nosotros, como INAP vamos a competir con una Universidad, es imposible y mire es importante reconstruir lo público, que lo privado hacerlo público”, bueno en total tuve que hacer varias actividades para mostrarle,

para que no solo viera la parte física, hicimos jornadas académicas y los invitaba hasta por gusto; entonces al final pues ellos decidieron que el

programa estuviera conectado a las Universidades, pero el espacio público y físico fuera la institución de manera que así quedo en el convenio; la gente contratada del programa tenía que situarse en las oficinas del INAP, desde allí operar eso fue parte de la negociación porque había que visibilizar a la institución, pero con la acción concreta se firmó el convenio. Todo estaba bien hecho, pero quedo que el año 2003 era para más o menos abrir un poco las previas y se decidió que políticamente era mejor comenzar el programa con el siguiente gobierno, de manera que el programa de INDES-BID que creo que allí hay una fuente de gerencia social, a mí me correspondió prácticamente toda la negociación y el aseguramiento del programa. Fue una herencia que le tocó ejecutar a la siguiente administración cosa que siempre me lo ha reconocido el gerente que estuvo, hasta hoy día.

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Gestión institucional al frente del INAP 68

Entonces con Víctor Hugo Godoy, que era el Ministro de Trabajo y miembro del Consejo Consultivo, amarre un programa de Formación de Pueblos Indígenas porque había un interés nuestro de que el INAP tomara más presencia en el tema de la inter-multiculturalidad. Luego me vi en la necesidad de buscar siempre apoyo, había necesidad; es que la necesidad es la madre de la creatividad, necesitaba contar con fondos para poder pagar la estructura, yo tenia que buscar apoyo de afuera, ofrecía en especie, ofrecía las instalaciones y a cambio me financiaban profesores; entonces creímos también importante, pero eso ya fue un sesgo mío, yo venia del tema paz y sabia que ya se había firmado la paz y sabia que ya no tenia que verlos como

opuestos civiles-militares e insistía que había necesidad de articular al INAP a lo militar; mis colegas de la Universidad de San Carlos estaban enojados con mi persona, pero yo decía que lo importante era la articulación con la institución militar; entonces inicie programas con militares, y tengo entendido que la relación se ha mantenido con militares, con el Ministerio de la Defensa ya como algo institucionalizado con un programa, con presencia, como un trabajo conjunto. También había necesidad de darle otro tema, me recuerdo de uno no sé si el tema de la mujer continuó, pero yo decía que aquí era necesario tener una cátedra sobre el tema de la mujer, entonces se fue con la

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Secretaria Presidencial de la Mujer -SEPREM-. La SEPREM nació en ese período de gobierno, sabia que la SEPREM tenía cooperación porque la cooperación se fija en tres personas la Mujer, el Indígena y el Joven fundamentalmente; entonces hicimos programas que tenían que ver con la mujer. Me parece que queda el de Pueblos Indígenas, En el 2002 estuve en la junta directiva del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo -CLAD-, fui el segundo vicepresidente de la junta como un reconocimiento a Guatemala, como país por el interés que tiene de impulsar alguna iniciativa vinculada a lo público. Vinieron inclusive al edificio, hicimos jornadas allí los directivos del CLAD; expresamente vinieron hacer eso, aquí hay un libro publicado para toda Latinoamérica, pero dice el INAP Guatemala y ese día aquí se hicieron todos los talleres. Por los resultados aquí fue toda la socialización de esas

investigaciones y se quedó en el libro el INAP Guatemala o el seminario de presentación de las investigaciones; expertos en Latinoamérica, también en la idea de conectar más INAP Guatemala con las otras escuelas similares o la idea de INAP España era un poco la lógica, yo tenía la intencionalidad de que el INAP de España y toda la comisión española pudiera financiar becas, pero fue mucho con España. INAP de México siempre ha querido mucho a Guatemala, nos ve como el Estado chiquito, como frontera; después se implementó ese programa de Política Pública Intercultural. En síntesis había que tener tres ejes de trabajo no había que tener mucho. Un eje de trabajo era para mejorar su infraestructura, yo tenía la intención y lo logramos al final en el punto de vista de infraestructura, ese era el propósito.

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El otro eje era Poder Fortalecer Programas que ya estaban y que mirábamos que tenían su factor agregado, que eran competitivos dentro de la dinámica pública; el INAP tenía una esencia y un valor agregado, los nuevos programas eran del tema de los Pueblos Indígenas, Herencia Social de la Mujer, hice un gran esfuerzo por un año, un año del tema de la Mediación y Resolución de Conflictos. Venía del tema paz y había necesidad de empleados públicos conectados ante esta realidad conflictiva; entonces tenían que tener habilidades para conciliar, habilidades de negociación o de transformar un conflicto; entonces así fue el convenio con la Organización de los Estados Americanos -OEA- fue por un año y medio. Inclusive ellos por seis meses formaron tres gentes del INAP para quedarse instalados ya como una unidad de formación dentro del INAP, lastima que no todo es soste-

nible por los cambios de gobierno, por los salarios pero ese era un programa dentro del eje de formación. Retomamos la maestría, nunca pude conseguir un buen coordinador del programa de maestría. Conseguí un buen coordinador académico que era Edgar Amado Sáenz, era como el cerebro académico y cada programa tenía su encargado; habían dos programas, con toda la voluntad, pero a veces no siempre es suficiente tener la voluntad hay que tener capacidad, experiencia y equipo, sobre todo equipo. Retome la maestría por un amor propio, se había dejado al olvido no sé si por tres o cuatro años y lo que se me ocurrió era que había gente en el INAP trabajando y que no habían estudiado la maestría, sentía que era una contradicción además que necesitaba que ellos estuvieran ocupados mentalmente, antes no se pagaba ningún centavo y después ya con ganas de abrir una segunda promoción, ahora

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ya podía hablar de los errores, nunca abra un buen programa si no tiene una buena selección, una buena selección le garantiza menos problemas que una mala selección. A los dos años y en el 2003 al nada mas iniciar, hicimos toda la convocatoria y ya el programa comenzó creo en junio de 2003 o por allí con el propósito de dejar un programa para la otra administración, esa era la idea dejar algo que pudiera continuar, abrimos la sección de Quetzaltenango además de eso abrimos una sección en Chiquimula. La sección de maestría en Quetzaltenango, la idea original era tener una extensión en Quetzaltenango; contratamos a dos personas con una oficina en la municipalidad de Quetzaltenango y con un pick-up que les dimos; entonces el proyecto tardo tres meses y se vino abajo por un problema político de una de las persona que contratamos y al segundo

le gustaba escribir y escribió un artículo en un diario de mucha circulación, que se dio a conocer el sábado y el lunes ya había una instrucción de despedirlo; entonces decidimos mejor ya no contratar alguien allá. Entonces ya solo reabrimos la extensión del programa, porque ya estaba en Quetzaltenango la maestría. Fui al Centro Universitario de Chiquimula, muy bonito, donde tenían equipo que nos ayudaba, firmamos el convenio y abrimos un programa de maestría en Chiquimula; teníamos entonces uno en Chiquimula, uno en Quetzaltenango y dos grupos en la capital, eran cuatro grupos al mismo tiempo. Los grupos de acá funcionaban uno viernes y sábado y otro de lunes a jueves en la noche por el espacio físico; entonces era tan grande el grupo que no se podía administrar necesitábamos pagarle bien a unos coordinadores, preparados armonizados y con un buen plan, pero eso es difícil porque esa parte me hizo

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sufrir mucho, pero había un amor propio que el programa debía de continuar. Por lo menos los de aquí de la capital iban al mismo tiempo, en el mismo espacio. En cambio los de Quetzaltenango y Chiquimula no coincidían por deficiencias enormes, como por ejemplo no tener una mente común que dirigiera y coordinara lo académico del programa o un componente eminentemente administrativo y apoyo. Había un elemento que cuide mucho que fue el profesor del INAP, porque tenía que ser una gente identificada con el INAP, que quisiera al Estado y que tuviera experiencia pública, entonces había preferencia para aquellos que habían sido funcionarios y de lo único que me aseguraba es de que hubiera una buena selección del profesor o que por lo menos supiera que era una gente que no ganaban muy bien, recuerdo que tome la decisión de pagarles mejor a los profesores, porque mientras que Landívar

pagaban tanto, el INAP incremento los salarios, y les decía “mira tienen un mejor salario”, fue la decisión que tome para tener un tipo de profesor que fuera más eficiente, también al momento de buscar profesores me gustaba que contagiaran, porque necesitamos en el tiempo volver a despertar el sentimiento por lo público, por lo estatal; porque como se perdió en los años 1990-2000, esa década perdida para el Estado, creo que no es una década si no 20 años de una vez, de 1980-2000 de una mini reducción de todo el valor, entonces necesitamos volver a crear una ilusión de que el Estado no estaba muerto, de que el Estado estaba débil, desorganizado y todo, pero hay necesidad de una generación nueva de gente que pudiera darle dignidad al Estado. El otro eje el tercero es lo social toda la infraestructura social, todo lo que son las redes sociales, esa parte había que re-articular para el INAP. Me

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dedique a re-articular al INAP o conectar al INAP hacia fuera y hacia dentro eso era muy común que allí con todas las criticas incluso, pero le decía aquí esta el INAP, son todos ustedes y por mi necesidad de buscar recursos siempre fue así. Claro llegaba alguien cargado de una institución y cuando yo necesitaba algún retroproyector me lo prestaban, pero rápido, cualquier cosa ellos lo prestaban porque era para el INAP ese tipo de re-articular redes sentía que el Estado era así, que el Estado tenía que abrirse era mi lógica por el concepto de que el Estado tenía que afianzar las redes internas y externas; porque el Estado había dejado de ser el rector en aquel tiempo y una visión muy vertical sino más horizontal ese era mi pensamiento. Armamos varias redes, pero al final no se, descuide un poco todo el sistema de capacitación nacional, le di otro nombre, pero si había presencia de gente de las instituciones en el INAP.

Siento que el INAP siguió manteniendo, reconstruyendo y fortaleciendo las redes; siento que el INAP sabe que no sobrevive solo, no es un ente totalmente independiente, tiene que estar bien conectado; conectado a las otras dinámicas y además lo que hace tiene que ser en función de la conexión dinámica en la coyuntura y también en el liderazgo de largo plazo, tiene que insertarse allí, no puede ser un ente aislado que defina desde su isla lo que quiere hacer, tiene que estar conectado para poder interactuar suficiente con los tres ejes. Incluso mi concepto horizontal lo lleve hacia la misma administración interna cosa que lo pague carísimo, horizontalice la administración aun en contra de lo que estipulaba su mismo reglamento, porque sentía que había una franja intermedia muy enquistada que estaba muy indispuesta al cambio, muy amarrada al pasado y muy poco abierta al futuro;

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entonces vine, me cansé y horizontalice, ya que en lugar de directores les llame coordinadores y les di un montón de horizontalidades. Había cuatro direcciones y arme ocho grupos. Por supuesto que no me di cuenta que eso no es viable, porque si uno no tiene una escala salarial bien diferenciada, es jefe el que tiene mejor salario entre otros, tiene que tener capacidad y lo otro es que rompí un poco la línea de direccionalidad, la línea vertical; entonces eso me canso demasiado porque no es lo mismo tener tres que le hagan a uno el resto, de conducir una institución, que tener a cargo ocho grupos es más desgastante para uno, prácticamente sin darme cuenta centralice demasiado; entonces me canse porque tenia que dedicar más tiempo a parte, pero lo hice a propósito porque tenia una estructura intermedia que siempre me objetaba. Durante mi gestión percibí que INAP estaba en la periferia, no era un ente central, porque no está dentro de las priori-

dades del gobierno; es una institución con poco financiamiento, con una debilidad estructural, en el salario la gente necesita estar conectada a otros espacios, la Universidad para ir complementando. El INAP debería ser un ente realmente bien competente, bien calificado con una red bien clara para poder responder esa demanda y sin cobrar nada porque es su función; entonces creo que la limitación o preocupación de cómo yo imaginaba el INAP, un centro de formación de alto nivel que independientemente de la clasificación de puestos y salarios de la Oficina Nacional de Servicio Civil -ONSEC- con otro régimen de contratación, para poder incentivar al recurso humano interno, pero ya bien calificado; un INAP que tuviera en su planta un grupo profesional que inclusive pudiera asesorar en política pública, sentarse con nuevos funcionarios y darles una cátedra. Porque el nuevo funcionario necesita mu-

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cho, pasa aprendiendo un año y en el segundo año lo despiden; entonces descuide la investigación, deje de hacer investigación, pero hay que seguir haciendo investigación porque sin investigación no hay renovación. A mi el INAP me apasiona, sigue siendo uno de los espacios más motivantes, yo he tenido dos espacios muy motivantes en mi vida el INAP y lo que he hecho ahora; como dos cohortes en mi vida, que hicieron que me sintiera muy vivo contento conmigo mismo, difícil podríamos decir y a veces frustrante, decepcionante, pero son los años en los que he estado más vivo en el ámbito personal y profesional. Principales Logros Lo tangible, es lo que se ve, se cree y allí está, como la infraestructura, el edificio, pero creo que es el mejoramiento de la infraestructura, aunque solo sea físico, pero era importante

darle la seriedad bajo el concepto de la apropiación del espacio público propio, la herencia propia de una institución pasar por la identidad de su espacio, su ubicación, después de estar deambulando en varias zonas o en varios sectores, pues había que darle el mérito a la administración anterior que fueron los que gestionaron el primer lote que estaba baldío, pero allí estaba y fue allí donde se quedo que creo que es un lugar envidiable verdad, buena ubicación, en términos de lo que significa el costo, el precio es carísimo del terreno, creo que cuesta más el terreno que la construcción. El otro elemento fue la parte no tangible, el haber creído en nosotros, el INAP estaba dentro de las instituciones que tenían el efecto de la justa estructural y todas sus consecuencias de la privatización; la reducción del presupuesto y del gasto público y por ende programas e instituciones.

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El INAP aparecía entre la planificación de las instituciones que tenían que cerrarse, desaparecer, bajo el concepto de no útil, siento que rompimos ese pensamiento de para qué sirve esa institución; recibí gente que me dijo, para qué sirve el INAP y al año o dos años llegaron diciendo ya les habíamos quitado esa idea, ese es un logro que no es individual, sino colectivo y el haber llenado otra vez en la memoria colectiva la necesidad de fortalecer el INAP y por ende

otras instituciones, pero nos quedamos con el INAP creo que rompimos esa tendencia que bien se oía venir. Otro elemento demostrable es haber reconectado al INAP a varias instancias, tanto adentro como afuera de hecho a las próximas administraciones les favoreció, creo que cada uno ha hecho lo que ha podido hacer y podríamos decir que son cuatro años de una misma direccionalidad y que eso le da fortaleza a una institución.

Visión Actual del INAP No todo lo que existe se puede ver, normalmente cuando se esta lejos y tampoco todo lo que le dicen a uno es cierto, toda la información que uno tiene esta mediatizada; entonces no logra uno tener un criterio objetivo, los que están adentro siempre

lo ven bien eso es por naturaleza, él que esta adentro ve que todo este bien, él que esta muy distante a veces no, pero a mí personalmente lo digo como enfoque hermano, me he sentido muy triste del hecho de que el INAP en este período de gobierno

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en el cual estoy más cerca, halla tenido espacios de inestabilidad en los cuatro años y cuando digo inestabilidad es porque gente va y viene en el mismo período, gente que viene y va, eso debilita la fortaleza de una institución porque cuando uno comienza a trabajar, el primer año es para formar equipos, formar un programa e impulsarlo; el segundo año para implementarlo; el tercer año para darle un poco más de fuerza y el cuarto año para darle mantenimiento, pero creo que en este período de gobierno el INAP ha tenido esas inestabilidades, es mi percepción. Segunda percepción y en este momento, es que lo veo desconectado, creo que no esta en el corazón del gobierno, no veo al INAP con una línea de presencia de alto nivel; creo que el INAP tiene que trabajar mucho con los directores, los mandos medios; porque estos son los que permanecen en el sector público, puede que cambien, pero van a otra institución, a la

franja intermedia hay que darle duro porque allí debe de estar su éxito, ese es el éxito del sector y para ello hay que fortalecer esa franja, los mandos medios. Un INAP reformado con una escuela de alto nivel eso ya sería para los Ministros, pero así como esta no, de mi lógica no, es exponerse demasiado, pero si se puede en mandos medios y además a largo plazo es más rentable el mando medio para el Estado. Me alegro mucho que hubiera una Cooperación Holandesa, me preguntaron en el 2008, por qué mi programa lo financió el programa holandés; ellos me invitaron y me hicieron un par de entrevistas y ellos me dijeron que qué pensaba del INAP y por supuesto que fuí muy coherente con lo que siento por el INAP, tengo entendido que la cooperación se quedó apoyando al INAP o dentro del INAP tengo la impresión; entonces que el INAP necesita un apoyo político fuerte y siento que faltó en este go-

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bierno; creo que faltó articular una red de apoyo político al INAP, porque uno posiciona políticamente al INAP, amarrándolo con los intereses de los funcionarios de alto nivel y prestándoles un servicio y una dinámica, pero no siempre el gerente puede hacer eso, porque el gerente tiene una gestión que tiene un tope y por eso esta el presidente de la Junta Directiva, porque al presidente de la Junta Directiva le toca hacer esas articulaciones, tengo esa percepción porque lo político determina lo técnico; porque si fortalecemos lo político entonces lo técnico funciona, si yo posiciono en una instancia de alto nivel la necesidad de que el INAP este allí dando un servicio, me garantizo que le den recursos, pienso que eso pudo ser. Me alegra mucho que el INAP tenga programas, sigue haciendo el esfuerzo para no quedarse dormido, siguen luchando y creo que hay un esfuerzo allí que hay que reconocer. Hay otras instituciones que están llenando los vacíos que el INAP no esta

ocupando, pero no es culpa solo de INAP, tampoco es de juzgarlo mucho si al INAP hay que darle fortalezas en todo, en muchos lados, porque hay unos vacíos, el INAP tendría que estar sonando cada semana. Uno está en un mercado y uno tiene que posicionarse en el mercado, para qué soy bueno y dónde compito mejor, significa un INAP que con capacidad de propuesta para gestionar recursos y no depender exclusivamente del presupuesto público, un INAP más creativo, generando oportunidades, porque otras instituciones están haciendo eso se están yendo a la cooperación de otros lados y están llenando esos vacíos y además aglutinan gente de otros niveles, tienen allí ex funcionarios de buen nivel, con buen currículo, con buena experiencia y como en esta vida así es, hay que investigar mas el mercado, ya como mercado cuando digo mercado primero que es lo que en este momento en el viento sopla y donde podemos estar, un estudio

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de las potencialidades. Por ejemplo había un programa en INAP de Política Pública, nunca le puse importancia y hoy después de estar vedando en estos espacios, estoy estudiando una especialización en Política Pública y pienso que el INAP debería de estar en Política Pública, entonces porque el valor agregado actualmente del decreto de una institución es tener la historia de las políticas públicas, me están ahorita entrevistando porque les interesa escribir algo de la historia política en el INAP o la historia de la gestión del INAP, porque actualmente se necesita precisamente eso ya que todas las instituciones públicas del gobierno son la historia de la política y esa está hecha con actores, con personas, con individualidades, con circunstancias, con contextos macro y micro y es situarse uno en el espacio histórico, porque la política educativa es así. El INAP debería de ser adentro un bag gram de gente que yo pueda consultar y le diga por ejemplo ¿por qué en

1990 el Ministerio de Agricultura dejo de promover la extensión agrícola?; entonces debería de haber gente en el INAP que tenga clara esa historia y posicionar elementos de incidencia política, ese vació, ni las Universidades son así y ahorita que en Latinoamérica hay un regreso de Estado a través de las políticas públicas, porque es la política pública la que le da a uno la posibilidad de describir como es un gobierno y como es un Estado, conocer el corazón del Estado y verlo a través de la política; lo que se hace y lo que no se hace; una cosa es lo que se escribe y otra el documento que se pone bonito con foto. Cuál es la lógica tras la decisión y allí van a encontrar una maravilla de gente que llega al espacio público con un concepto privado cien por ciento; gente que llega al espacio público con ganas de enriquecerse es otra lógica, pero bueno hay de todo. Más que desearle creo que el INAP esta en este período, todavía, llame

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al gerente y le dije “tienes un reto por delante, te van a decir que ya no podes hacer nada, no les creas, sí se puede hacer la diferencia, claro que sí, siempre que uno crea lo que esta hace”.

Creo que por allí hay algo que amenaza al INAP, hay una reforma a la Ley de Servicio Civil, me parece que hay intencionalidad, INAP tiene que pensar en eso, en caso que se dé, cómo incrustarse en la nueva dinámica, creo que el INAP no construye escenarios, me refiero a eso, porque no hay alguien que este allí o dos gentes que estén dedicadas a construir un escenario de cómo incrustar la institución, depende la ola, las olas que vienen, que están allí y las olas políticas, las olas intermediarias. Hay un regreso del Estado a través de las políticas públicas; entonces el INAP tiene que meterse, porque lo que va a encontrar es una Universidad metida allí en política pública, otro Instituto fuera del gobierno e

INAP, esa es la lectura que hay que tener del contexto en permanente verdad. Le conviene y tiene algo que aportar yo me quede muy feliz, por ejemplo, cuando se reorganizó la biblioteca, se regresó, estaba en la facultad de económicas, regresamos la biblioteca, conseguimos los libros pero la idea que tenia, la imagen de la biblioteca y cuando me di cuenta que allí no había mucho actualizado, entonces fue cuando empecé con la infraestructura, en el componente de la infraestructura tecnológica, lo textual. En el INAP que yo inicie nadie usaba correo electrónico, no usaban esa herramienta de Internet, nadie se comunicaba por correo, ni nadie tenía Internet dije, “andamos arcaicos” yo mismo no había aprendido mucho de eso, pero impulse para todos su correo y ahora creo que ya se volvió como una parte importante, he visto como promueven programas a través de lo virtual y todo eso, pero bueno le deseamos lo mejor al INAP estoy agradecido con INAP porque trabaje allí.

Cabrera

HĂŠctor toussaint

Gaillard

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Héctor Toussaint Cabrera Gaillard

Profesión: Licenciado en Historia Período de Gerencia: 2003 a 2004 Cargo Actual: Consultor Independiente

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Contexto Sociopolítico Llegué a ser gerente del Instituto por lo que dicen, por las casualidades, no era algo que estaba programado y el gerente de ese entonces era el Licenciado Jorge Ruano; a él le ofrecieron un trabajo en un programa de Naciones Unidas, entonces él se retira y me deja al frente del INAP, en ese momento estaba fungiendo como subgerente, como subgerente lo hice interinamente también, nunca tuve el cargo hasta que fui nombrado como gerente. Entonces me toco trabajar solamente un año y a lo que más me dedique fue a hacer una revisión de lo que se iba a entregar, porque me tocaba entregarle al siguiente gobierno el Instituto; en-

tonces mas que todo mi trabajo se baso en terminar el trabajo iniciado por el Licenciado Jorge Ruano y dedicar una parte al trabajo de la consolidación del edificio que también se construyó en ese mismo período; creo que ese fue el período 2003-2004. Un año donde si se tiene que preparar para entregar el cargo, el edificio y todo lo que se hizo durante ese período; tuve la suerte de trabajar con el Doctor Jorge Pérez, que él fue el que da el apoyo, él era el presidente de la Junta Directiva y parte de la Junta Directiva es la que apoya el que pueda continuar con el proceso para terminar este período.

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La relación que tenía el Doctor Pérez con el señor Presidente que en ese tiempo era el Licenciado Alfonso Portillo, era muy buena y debido a ello fue que se logró todo lo que se había planificado durante el período de los cuatro años; el primer año estuvimos itinerantes, estuvimos en la zona 10, después estuvimos en la zona 4; tuve la fortuna de venir a inaugurar el edificio, la obra física del INAP. Fui subgerente más o menos un año, los primeros dos años trabaje internamente en investigación; primero colaborando en varios aspectos de organizaciones y después al dejar el cargo, el subgerente de ese período el Licenciado Ruano me ofrece para que le acompañe, principalmente para apoyarle en las cuestiones administrativas; entonces ocupo la subgerencia por más o menos un año tal vez o menos no sé, no tengo ahorita la claridad en la gestión, creo que aparece en mí hoja de vida,

donde se podría revisar cual fue el período que estuve como subgerente y ya termine de gerente con los conocimientos que él me había dado y la cercanía que tuve con él para conocer algunos aspectos de cómo funcionaba el instituto, más o menos entre como a los tres o cuatro meses de los cambios del nuevo período del Licenciado Portillo. Entonces me fui acostumbrando, tenía la experiencia de haber trabajado en el sector público en la Escuela de Historia, por seis años me desempeñe como secretario de Escuela y dos años como coordinador del Centro Cultural Universitario; entonces tenía una experiencia de la actividad pública al lado de la Universidad, pero no lo tenía plenamente en el gobierno de turno y en el gobierno del Licenciado Portillo me dieron la oportunidad de conocer un poquito más lo que es la administración pública y el Estado en general.

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Como en San Carlos siempre tenemos cierta libertad por ser autónomos en el estricto sentido, tengo una experiencia de ocho años aquí en San Carlos, de funcionario y el dinero proviene del Estado; entonces en ese senti-

do somos funcionarios, pero no se toma como tal, sino hasta que uno entra a alguna institución de algún Ministerio o alguna secretaria o a trabajar directamente con el sector de la presidencia por ejemplo como nos tocó a nosotros. 85

Gestión institucional al frente del INAP Todos los lineamientos que traía, los programas, las líneas generales, todas fueron continuadas; el único viraje fue en cuanto a prepararme a la transición, porque siempre de un gobierno a otro se dan cierto tipo de roses en algunos momentos y en otros casos hay persecución, del por qué se hizo, por qué no se hizo tal cosa, por qué se actúo, por qué no se

actúo; cosa que nosotros no lo hicimos a la entrada de nuestro período, sino que más nos dedicamos a fortalecer el Instituto como tal. Principales Logros La parte que considere importante, fue consolidar lo del edificio, todo lo que tenía que ver con el edificio y terminar los distintos programas

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que ya había iniciado el Licenciado Ruano, ese fue mi trabajo. Se puede decir en esencia, porque el Licenciado Ruano si tenía junto con el Licenciado Edgar Amado que es una persona, que también colaboraba en toda la parte de las directrices con el Licenciado Ruano e hicieron primero un fortalecimiento interno, la mayor parte de gente que trabajaba en el Instituto se capacitó en ese período, en esos cuatro años, si usted pregunta aquí a la mayor parte de gente que estuvo en ese período todo mundo le va a decir: Estuve en un postgrado, en la maestría, me dieron cursos, Etc. Fue una de las partes más importantes para nosotros como trabajadores, ese es uno de los recuerdos que mejor llevo de aquí, yo también me prepare acá para las distintas funciones que después fui a desempeñar en otros espacios, pero ese espacio de preparación y fortalecimiento interno, fueron parte del trabajo que tenía y lo otro era la consolidación de redes, no sé si todavía se conservan esas

redes, porque se hacían reuniones con todo el personal que tenía a su cargo la capacitación en los distintos Ministerios y secretarías, ese era uno de los trabajos que considere de lo más valioso que ha habido; las relaciones entre el Instituto y los demás entes que coordinan las capacitaciones a nivel nacional y que espero que hayan continuado, porque si eran de beneficio para todos era un ganar. Parte de los logros que siento es la capacitación y el fortalecimiento interno, lamentablemente en todos los espacios públicos se dan junto con los cambios de gobierno, el cambio de personal de la gran mayoría. Se capacita mucha gente que después sirve en otros espacios, pero no para lo que fue capacitada, me llevo toda mi experiencia y toda la capacitación a ponerla al servicio en otro espacio público y casi siempre nos vivimos moviendo en ese mismo espacio, la mayor parte usted la mira hoy esta en el Ministerio de Economía, des-

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pués usted los mira en el Ministerio de Educación, después los mira que están en otro Ministerio; van cambiando, pero no en el lugar donde fueron capacitados o en el lugar donde tienen la experiencia, sino que es un cambio que se da en toda la administración pública nacional. Uno para asumir la transición de gobierno lo primero que se tiene que tener son las finanzas, lo primero era eso regresar a toda esa parte de la administración, al manejo de las finanzas y lograr que todo estuviera lo mejor elaborado a la hora de hacer el cambio, eso era en la parte financiera. Lo otro era invertir muchos de los fondos en dejar el edificio en perfectas condiciones para que el que viniera lo tuviera, si usted le pregunta a todos que era lo que querían, todo mundo quería el elevador, pero el elevador costaba más que el edificio y costaba más que cualquier

otra cosa que pudiéramos hacer; se gestiono con Japón, con Corea, con un montón de embajadas para ver la construcción, de que nos instalaran el elevador, eso fue una de las cositas que no se logro toda por la parte financiera. Después con la parte financiera, fortalecer otras de las partes del Instituto y que las personas que vinieran siguieran el debido proceso en la elección de los miembros de Junta Directiva, de los cambios del director, de los cambios de las distintas autoridades del Instituto, para no quebrantar esa tradición de entregar el edificio, aquí se entrega esto, aquí se entrega lo que se hizo, creo que esa es la parte en que uno se tiene que preparar y después hay una parte política en donde se le comienza a uno a preguntar sobre con qué hicieron y cómo hicieron; como de escarbar las anomalías que se pudieran tener, pero como todo se hizo trabajando conscien-

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temente de que todo estuviera perfecto, no tuvimos mayor problema en la entrega ni del edificio, ni de las autoridades por los cambios que se dan.

Se trabajo con la Universidad del Valle, la Universidad de San Carlos, que yo me recuerde a lo interno de Guatemala y con el CLAD a nivel externo, a nivel internacional, creo que también fue una de las buenas, tanto para los que estuvimos yendo a las reuniones del CLAD el conocer como funcionaban las otras administraciones públicas en Latinoamérica, entonces fue mucho conocimiento y que nos toco participar como a lo interno; estos dos vínculos con San Carlos y con del Valle, en la del Valle hubo un postgrado en que también participe, en el postgrado en políticas públicas. Uno el cambio político y el otro la parte financiera, que son las dos

partes que hay que cuidar en ese momentito principalmente, le toca a uno estar en gobiernos que se les tilda de corrupción porque todo lo que se hace; se hace en función a que todos los que estuvieron en esa administración son corruptos, no se salva nadie por dos o tres personas, todos quedan y así se va quedando marcado. Entonces cuando llega la otra administración lo que quiere es encontrar, ese tipo de errores o ese tipo de malversación, ese tipo de malas cosas que se hacen en lugar de enfocarse en otra cosa, pero es normal y que también a veces dice uno voy a ir a allí y saber ni qué es. Un compromiso con la institución fue en el 2004, en 2014 todavía me pueden venir a decir: mire usted que paso con lo…, si eso ya esta terminado, no aquí mire fíjese que…, y yo tengo que venir a dar cuentas de este tipo de acciones, entonces este es una especie de

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cordón umbilical que ya no se va a romper durante diez años. Pero van tildados todos o sea no dicen ella no, aquella tampoco y ella no; el que es, es él, allí van todos cuando se menciona una institución, es la institución completa, pero si allí trabajo yo, yo no he hecho eso, no, esta metido en la institución. Otra cosa también fue el trabajo que se trató de hacer con ONSEC, ese es un trabajo pendiente porque se a tratado de la carrera administrativa, una de las partes que se quedó pendiente así como tal, aun cuando le pusieron mucho interés es eso. La carrera administrativa en el Estado guatemalteco porque en todos no podemos decir que nosotros somos los pioneros, pero si hay muchas personas que si han pensado, que si se necesita una administración pública mucho más estable para poder tener un avance

de largo plazo y los países que tienen estas medidas, tienen muchos mejores resultados que los otros. La carrera administrativa responde a intereses más grandes, se trató de comenzar todo el trabajo, pero hay momentos en que hasta allí se llegó, muy bonito, muy interesante, pero dejémoselo al siguiente y así se van postergando. En España, en Francia la gente tiene una carrera, la gente que trabaja en la administración, en el Instituto de Administración Pública en España tiene quince, veinte y veinticinco años de trabajar allí; aquí en el Instituto uno les pregunta a los trabajadores de ahora que son como 80, de los 80, tal vez 20 tienen unos cuantos años y tal vez los otros 60 están entre los nuevos y los medio nuevos; y que terminando este período a saber si les toca continuar en el Instituto de Administración Pública, la mayor parte de gente va a tener aquí de 10 a 15 años,

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en ese 20% los demás no tienen ni 10 años, la gran mayoría. Esa es una tendencia, creo que eso debe de romperse, en algún momento de la vida de Guatemala se va a tener que romper y que la gente realmente haga carrera, no funciona cambiar a las personas, no funciona allí pero va a costar, esta es una tarea de cada cuatro años y a veces ni siquiera los cuatro años porque a veces es el cambio de una dirección, por ejemplo a mí, en mi momento me presentaron varias personas su renuncia para que yo decidiera y yo les dije no, si nosotros venimos trabajando con la misma persona que nos contrató a nosotros, terminamos este periodo, no, me dijeron nosotros estamos poniendo porque igual pues puede ser que ya tengas a tus personas que van a venir a acompañarte en tu período, esa es la lógica, así funciona esto, yo vengo y les digo,

él que los contrató a ustedes es el que me colocó aquí, en este lugar, quiere decir que él confía en ustedes, entonces por ende si el confía en ustedes estamos en la misma lógica y yo confío en ustedes, hasta que no pase lo contrario; entonces nosotros podemos seguir trabajando durante el tiempo que necesitemos juntos, y así fue entonces esa continuidad permite eso, pero por ejemplo acá se da, con el nuevo gerente, es el tercero de este período y cada cambio gerente implica eso además de la inestabilidad que uno siente, de ahora qué y para dónde va ir, porque también hay virajes al cambio de dirección, íbamos para allá y ahora ya no vamos para allá, sino que ahora vamos hacia este otro lado y que no se qué, ahora nos vamos a torcer más para acá y uno se va acostumbrando y va entrando en el movimiento, pero así es.

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Visión Actual del INAP Siempre que trabaja uno en una institución que lo marca hay un recuerdo que se queda muy en el fondo, vivo aquí cerquita y cada vez que paso miro el edificio, cómo esta, cómo lo tienen, que ahora hay unas nuevas gradas, que le están cambiando la entrada; hay una cierta costumbre, he visto que se ha conservado, la cuestión del edificio, no lo han dejado deteriorar, porque es lo que pasa en muchos espacios, que se dejan allí para que aguante, hasta que se deteriora totalmente el edificio. Igual que las escuelas públicas y todo esto que ustedes van viendo en el gasto, que no hay para esto, no hay para lo otro y prefieren invertir en otra cosa y se va cayendo poco a poco, aquí he visto en cuanto a la infraestructura. Como

hay una relación también con alguna de las personas de las que trabajaron acá adentro, también tenemos algún contacto de saber quienes están todavía, en mí caso no me gusta meterme en que es lo que están haciendo, o seguir, o decir van para acá, van para allá, no, sino que hay que dejar que fluya y el saber que hay personas que estuvieron con nosotros y que ahora están en la dirección del Instituto es muy agradable. También el saber que si todavía hay gente trabajando acá, conozco algunos tal vez y encontrarlos otra vez en el espacio laborando y saber que la mística todavía la tienen, y que siguen trabajando es muy agradable para esto, pero en esencia el trabajo interno como tal no, allí se aleja uno

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un poquito el saber que cambiaron la biblioteca, que ya no esta en el nivel donde estaba, que cambiaron las aulas, que ahora van a ser todos esos cambios, si se va uno enterando por “x” ó “y” motivos, o circunstancias; mantiene uno esa relación con la dependencia y algunos vínculos con personas que trabajaron con nosotros, personas con quienes aun continuamos trabajando en otros espacios y en otros temas que eso también lo miro muy positivo.

Cajas

Marco Tulio

L贸pez

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Marco Tulio Cajas

Profesión: Economista Período de Gerencia: 2004 a 2008 Cargo Actual: Director de Estudios de Gestión Pública

Universidad Mariano Gálvez

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Contexto Sociopolítico El gobierno del Presidente Berger fue un periodo muy difícil políticamente, se le recuerda porque no había una seguridad, de que él fuera a asumir primero para ser candidato y después para ser Presidente, porque él se enfermó y después el PAN ya no lo apoyo, hubo mucha turbulencia pero al final el ganó las elecciones, la alianza GANA ganó las elecciones. Creo que fue un gobierno que se caracterizó por darle mucha importancia al tema local, al tema municipal, a los Consejos de Desarrollo; la primera etapa del gobierno cuando estuvo el Licenciado Eduardo González a cargo de la SCEP, se hizo mucho trabajo en Consejos de Desarrollo al

punto que lo acusaban que él quería politizar los Consejos de Desarrollo; entonces creo que eso fue una de las razones por las que tuvo que salir del gobierno por todo lo que pasó, la otra característica que hubo en ese gobierno en el tema nuestro, es el rol del Vicepresidente Stein, un rol muy activo, en el tema de la reforma del Estado, él nos apoyó mucho en el INAP participó en los dos congresos, estuvo al tanto del Instituto y nos apoyó al punto de que al final del período logramos que se aprobara el Nuevo Reglamento, en los últimos meses del gobierno pasado, el Acuerdo Gubernativo No. 28-2008.

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Nosotros lo empezamos a elaborar desde el 2007 y lo consensuamos con los funcionarios del INAP; hay allí algunas cláusulas que benefician a los directores, según me parece no las están aplicando, en ese reglamente se crea la Dirección de Postgrado porque estaba como una sección de DIFOCA pero nosotros decidimos que eso merecía otro espacio. Creo que otra cosa que a ese gobierno se le debe de reconocer fue su énfasis en el tema de Políticas Públicas, se emitieron más de 30 Políticas Públicas; desafortunadamente el INAP no recibió apoyo del gobierno como gobierno, tuvo el apoyo del Vicepresidente Stein, algunos Ministros y comisionados. Por eso venía lo de Políticas Públicas, porque estas Políticas Públicas ninguna tomó en cuenta el rol de La Admi-

nistración Pública; entonces como se puede formular La Política Pública y no ocuparse de la implementación de ella en ese período; desafortunadamente el Instituto no participó no fue invitado a la mesa en la formulación de las Políticas Públicas. Nosotros como INAP no tuvimos participación en el gabinete de gobierno, pero si lo tuvimos en los gabinetes móviles, eso si su servidor estuvo en todos los gabinetes móviles. Al principio no éramos invitados, no estábamos en la lista, pero nos hicimos amigos de los organizadores de los gabinetes y después nos pusieron y al final en el último gabinete que recuerdo que fue en Huehuetenango el mismo Presidente Berger pregunto por el INAP, porque siempre estábamos allí.

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Gestión institucional al frente del INAP El tema de desarrollo local, al que este gobierno le dió mucho énfasis así como al desarrollo municipal; la otra cosa que logramos fue la reforma de los estatutos del reglamento que no se había hecho y logramos también que se instauraran unos programas nuevos, accidentalmente me toco dirigir, el equipo que trabajó el primer logro que tuvimos fue la educación a distancia -TELEINAP-, lo empezamos en el 2004, fueron cursos que se empezaron a impartir por Internet y me alegra tanto que INAP ha continuado con ese programa, es que cuando nosotros llegamos recuerdo que algunas personas del Instituto nos dijeron: “eso no va a funcionar la gente no tiene Internet”.

El tema de la gerencia pública, en esto hay un antecedente muy bonito que es un artículo de Jorge Ruano, él hizo un trabajo para el CLAD en el tema de gerencia pública y cuando llegué también hubo algunas dudas diciendo: “eso es como este un gobierno de empresarios” estaba la ideología empresarial, la ignorancia es valiente pero la verdad es que en todo el mundo la corriente de “Public Management” y en América Latina también, “Public Management” se puede traducir como Gerencia Pública. Empezamos los diplomados con Gerencia Publica, los mismos fueron la novedad. Los extendimos a los departamentos, tuvimos varias ediciones y aquí un factor clave fue la

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alianza que se hizo con el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad -INTECAP- nosotros firmamos por primera vez en la historia del INAP un convenio con el INTECAP, porque descubrimos que en la ley del INTECAP dentro de sus obligaciones hay un inciso que dice: “que el INTECAP tiene que capacitar a los servidores públicos”; entonces es una gran mentira decir que el INTECAP es para la iniciativa privada no es así, el INTECAP en su ley orgánica dice que tiene que capacitar a los servidores públicos; entonces con ese artículo fuimos hablar con el gerente del INTECAP, pero ni hubo necesidad de hablar del artículo él se abrió inmediatamente y dijo lo que quieran; entonces usamos salones, nos dió todo, nos dijo ustedes tienen toda la infraestructura del INTECAP en todo el país para capacitar, donde quieran. Lo que no teníamos eran docentes, dinero para viáticos que tratamos de alcanzar lo más que pudimos y fuimos a Jutiapa, a Chiquimula, bueno

allí están todas las memorias de los diplomados de gerencia. Otro gran logro fue el tema de la maestría, hicimos una reforma del pensum de estudio de la maestría eso fue en el año 2006, yo le encargué a una comisión externa al INAP que hiciera la reforma de la maestría, no adentro del INAP, no tenía sentido hacerlo adentro, y lo realizó el actual presidente de la Junta Directiva del INAP, él presidio una comisión que reestructuro la maestría, él hizo un gran trabajo, el Ingeniero Fuentes dirigió ese trabajo, estuvo el Licenciado Francisco Pinto, el Licenciado Ruano ex gerente del INAP, y el Doctor Padilla, ninguno funcionario del INAP; yo quiero que ustedes le hagan una revisión al contenido, para ver si estamos realmente enseñando lo que hay que enseñar. Trabajaron duro varios meses y al final se modificó el pensum, pero aparte de eso cambiamos el método de selección de los estudiantes de la maestría,

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porque anteriormente lo tradicional era que la gente que quería estudiar la maestría hacia su solicitud y en el INAP decidían quien entraba y quien no entraba, y considere que no debía ser así. Tuvimos nuevamente que pedirle a una gente externa que lo realizara; entonces hicimos una como licitación para ver quien nos ayudaba a esto y lo hizo la Asociación de Investigación y Estudios Sociales -ASIES-, ellos hicieron la selección y los que no pasaron la prueba, no entraron. El Centro de Estudios Municipales -CEMUNI- aprovecho ese énfasis que el gobierno le estaba dando a lo local, entonces creamos un centro de estudios se hicieron unas publicaciones muy modestas, sencillas pero se hicieron y cuando lo inauguramos invitamos al presidente de la Asociación Nacional de Municipalidades -ANAM- y llego el Presidente de la República, la única visita que tuvimos por el Presidente Berger.

Los Congresos de Administración Pública se habían suspendido, pero el último que se había realizado, había sido con el ex Presidente Portillo, en el 2005 hicimos el primero y el segundo lo hicimos en el 2007; en este segundo congreso que creo que fue el sexto, lo enfocamos a las Políticas Públicas; los dos congresos que tuvimos fueron inaugurados y clausurados por el Vicepresidente Stein, que fue un gran apoyo que tuvimos. El tema de las Certificaciones, esta un poco asociado al CEMUNI, pero yo creo que el INAP podría caminar bien en este tema, pero como la ley no hace obligatoria la capacitación; entonces nosotros pensamos que podíamos empezar certificando a los empleados públicos por especialidades, los primeros que certificamos fueron a los Tesoreros Municipales y los certificamos en conocimientos de finanzas municipales, fue un proyecto que hicimos con la AID. Se les realizó una evaluación y no todos aprobaron; a los que aprobaron

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se les dio un certificado y a los que no aprobaron se les dijo bueno quieren aprobar, sigan estudiando el otro año se hace otra evaluación, creo que han seguido con esto, porque tras esto debían de seguir con los Secretarios Municipales, los Jefes de Servicios Públicos y luego pasamos al Gobierno Central, de tal forma que los Técnicos en Planificación debían de ser certificados por el INAP los Abogados, los Asesores Jurídicos deberían de ser certificados también por el INAP; eso para estandarizar, subir el nivel, lograr mejores niveles y darle cierto apoyo a la carrera administrativa pero ese es un proyecto que recién arrancó. Tuvimos un proyecto muy grande con la Unión Europea de Municipios Democráticos, creo que de eso ya no hablan en el INAP, porque nosotros lo terminamos y quedó un remanente de fondos para el INAP un fondo cómo dos o tres millones de quetzales de fondos privativos; entonces con algunos municipios democráticos, se

trabajaron dos años en la parte de capacitación a nivel municipal y el INAP asumió una figura que nunca había tenido antes y fue la figura de un administrador de un proyecto, no creo que se había hecho antes un proyecto internacional. Nosotros firmamos un convenio con la Unión Europea con este programa de municipios y el INAP administraba estos fondos, estamos hablando de veintitantos millones de quetzales; entonces el INAP hacia los desembolsos y por supuesto la idea aquí era que el INAP recibiera una comisión, pero aparte de eso los programas del INAP se podían financiar no fue mucho lo que se logró, pero si se logró algo. Por primera vez en la historia del INAP empezamos a cobrar cuotas, se cobraron los cursos; cuando llegue no sabía que se hubiera cobrado y otra vez hubo oposición, porque el Instituto es una institución pública, nunca se ha cobrado, nadie va a pagar, si van a pagar y creo que todavía cobran,

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tuvimos un gran debate si cobrábamos o no lo del INAP, porque es parte de la educación que la gente aprecie lo que percibe, fondos privativos, cuando su servidor recibió el INAP teníamos presupuestados siete millones de fondos privativos, el año que yo le entregué al Doctor Mack teníamos treinta y un millones de fondos privativos, por supuesto aquí estaba lo de municipios democráticos, estaban dentro de estos fondos privativos, pero este es otro reto para el Instituto buscar su autosuficiencia. Continuamos con los programas que ya existían, el diplomado de pueblos indígenas, el trabajo con la Secretaria de la Presidencia de la Mujer –SEPREM- con mucha relación para apoyar la capacitación en ese tema, en la tecnología tratamos de mejorar hasta donde pudimos el TELEINAP. La Escuela de Gobierno, visto en perspectiva esto en el INAP es una

buena idea todo comenzó con una iniciativa del equipo de asesores que trabajaban con el Vicepresidente Stein, cuando ellos nos visitaron y nos dijeron que dentro del proyecto de mejoramiento, pagado básicamente por la cooperación española, estaba fortalecida la agenda a través de estudios de alto nivel, nosotros entendimos que ese era el propósito y luego empezaron las negociaciones de la escuela de gobierno; participamos y nos invitaron a todos los preparativos, Shen Santizo y fue la que preparó el documento, pasó como un año o por lo menos seis meses a tiempo completo todos los cursos y toda la estructura; y luego se inauguró la escuela de gobierno, había un poquito de duda respecto a que en donde se instalaba y como gerente del INAP les dije tiene que estar en el edificio del INAP; entonces los invitamos y aceptaron, les dimos el primer piso allí empezó la escuela de gobierno y luego tuvieron tres directores. Creo que lo que pasó con la escuela de

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gobierno y el INAP es lo que ha pasado en Guatemala toda la vida; es un caso típico, no fue nada excepcional y es un tema de diseño institucional, eso es todo, no hay más, todo lo demás son adornos, en el fondo es el diseño institucional; esos diseños a veces no son planificados, no son estudiados, no son consultados entonces los gobiernos crean instituciones, una tras otra; pero creo que eso fue un poco lo que pasó con la escuela, no tuvo un estatuto legal, no entró dentro de la institucionalidad pública, se manejó como un proyecto internacional. INAP nunca participó en esa institución, luego la escuela en lugar de haberse acogido a un convenio que el INAP trae de los años 80 con San Carlos razón por la cual la maestría es reconocida por la USAC. Se revisó el convenio con la Universidad de San Carlos de Guatemala; se logró la actualización y ampliación del convenio con la Universidad de San Carlos de Guatemala y el Rector en el segundo congreso llego a firmar

el nuevo convenio, nos dió un gran apoyo el Doctor Estuardo Gálvez, él llegó a darnos ese apoyo y se firmó; se amplió y al revisar ese convenio van a darse cuenta que allí esta abierta la puerta para hacer muchas cosas con la Universidad de San Carlos de Guatemala. Entonces la escuela que no tenía estatuto legal que se manejaba a nivel de proyecto firmó por su parte un convenio con la Universidad de San Carlos de Guatemala donde se reconocía la maestría de gobierno, impartida por la escuela de gobierno. Escuela de gobierno fue un tema de diseño institucional, afortunadamente el presidente de la Junta Directiva que era el Ingeniero Harris Whitbeck, es un hombre muy sensato, equilibrado, moderado, amigo del Vicepresidente Stein; entonces mantuvimos siempre una buena comunicación, no hubo conflicto, ni problema institucional. La escuela funcionaba dentro del INAP, usaban nuestras instalaciones y decían son parte del INAP, pero no tenía un estatuto legal eso se

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solucionó cuando al final del 2007 se prepara el proyecto del nuevo reglamento del INAP, allí se resolvió el tema quedando la escuela como una dirección del INAP, ya no es la escuela adscrita al INAP; una vez con la Junta Directiva discutimos eso, y tenía un esquema de tres posibilidades: la primera que la escuela fuera adscrita al INAP, la segunda que la escuela funcionara como una concesión del INAP y que tuviera su autonomía y como que el INAP le subcontrataba para servicios se llama

tercerización o absorción en inglés y la tercera que la escuela quedara como una dirección dentro del INAP y esa fue la tesis que al final quedó y ahora ya es una dirección porque así está en el reglamento; entonces allí la escuela ya tiene su personería legal, pero el estatuto legal, el estatuto contractual de la escuela si se manejo aparte, la escuela hacia sus contratos, manejaba sus fondos independientemente del instituto, porque nosotros no podíamos tampoco manejar fondos que no estaban presupuestados.

Visión Actual del INAP Creo que al INAP hay que verlo en el contexto regional, para apreciar bien lo que es esta institución, y lo que pasa es que en general en América Latina los INAPs decayeron, algunos

fueron cerrados, otros se transformaron, otros fueron marginados y buscaron otros caminos. El INAP de Guatemala fue hecho en el modelo clásico del INAP español, eso fue en

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los años 80 ese paradigma de los INAPs fue el INAP español; en España fue hecho con una gran visión, realmente hay que hacerle un homenaje a los fundadores del INAP, la ley del INAP entre más la estudiaba, más la leía, más la apreciaba; fue hecha con una visión, hablar en Guatemala de un órgano técnico de La Administración Pública, es hacer una revolución institucional, en los años 80 y aprobada en un gobierno militar que mucha gente no quiere acordarse del gobierno del General Lucas, pero tiene que acordarse porque allí esta el lóbulo institucional muy grande y luego es una ley corta, esta muy bien balanceada, pero hecha obviamente para los años 80, nadie se imaginaba en Guatemala lo que iba a pasar después en el año 1983, el conflicto en el 85, mucho menos los acuerdos de paz. El INAP se quedó con su ley en los años 80 y el Estado cambió, la so-

ciedad cambió, el mundo cambió y es una de las grandes debilidades que tiene esa ley, es que no hace obligatoria la capacitación; ni hace obligatorio este tema de certificaciones que debería darle coactividad, a pesar de que hay un artículo que dice que todas las dependencias públicas deben darles permiso a los servidores públicos para que se capaciten, nosotros le hicimos propaganda a ese artículo, pero nadie nos hizo caso, pero debiese ser coactiva la capacitación, los tiempos de estudio, el respeto de la carrera, etcétera. Creo que hay que ver en esa perspectiva que ha pasado con nosotros en el área del contexto regional, hoy por supuesto la nueva tendencia como usted sabe es la función pública, hoy tenemos la carta iberoamericana de la función pública preparada por el CLAD, su servidor tuvo la oportunidad de participar en algunos eventos allí

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de la carta y es un concepto por supuesto democrático de La Administración Pública, es un concepto de profesionalización, pero no al estilo antiguo de que bueno somos servidores públicos, somos intocables, tecnócratas que todo lo saben y que nadie los debe tocar, se ganaron el derecho a estar allí, no eso ya no, eso pasó en el mundo ya muchos años. Creo que si el Estado de Guatemala algún día se va a reformar, tiene que ser una institución como esta o su similar que sea el eje, que sea en el que va el pensamiento, tuve la suerte que aprendí muchísimo de platicas con el Licenciado Ricardo Gómez, el me ilustró muchísimo en el tema, me dió una visión realmente, porque él tiene una visión muy amplia, me ayudó, también me dio algunas asesorías; entonces creo que el INAP tiene que marchar a esas nuevas situaciones por supuesto es parte de una agenda po-

lítica, tiene que ser político, no puede ser de otra manera, tiene que ser una agenda de transformación y de cambio, pero lo más triste de toda esta historia es que el destino del INAP es incierto, porque quien menos a opinado al respecto ha sido el propio INAP por su propia naturaleza de estar adscrito a la presidencia. En los años 80 si se podía ver como una fortaleza, regímenes presidencialistas y en Guatemala regímenes militares, las funciones que la ley le da al gerente son amplias. Pienso que el INAP tiene que ser parte de una reforma integral del Estado, eso sería muy beneficioso que se creara un grupo de estudio, de trabajo interdisciplinario, con inter-diferencias tendencias políticas para proponer a los gobiernos la reestructuración del INAP en su nuevo rol. El INAP tiene que integrarse al sistema universitario nacional, el INAP quizás debería de tener una junta donde estuvieran

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las universidades, la universidad nacional, las universidades privadas como parte de su nueva gobernanza, los que trabajamos en los temas de gestión pública. Por ejemplo el programa nuestro no es el único la Universidad del Valle tiene sus maestrías en desarrollo; la Universidad Landvar lleva años trabajando en eso y parece que la Universidad Rural también tiene una maestría en Ciencias Políticas, pero quieren sacar algo de Políticas Públicas etcétera. La Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales -FLACSO- en la que ahora estoy estudiando y en ese tipo de disciplinas, deberíamos todos estar relacionados alrededor del INAP y el INAP ser el órgano técnico, el órgano rector, el órgano de contacto entre los que están trabajando el tema de la capacitación en temas públicos y el gobierno y el Estado, y allí es donde veo al INAP.

Cuantos estudiantes pasaran por gerencia pública, no sé cuantos, pero póngale que fueran mil y estamos hablando de cuantos empleados públicos 80 mil, aproximadamente, el INAP es imposible pensar que va a crecer y crecer, no es el tema; entonces creo que el INAP tendría que ser el rector de la formación pública en el país y eso debería incluir a las universidades que están haciendo lo suyo, la Universidad de San Carlos de Guatemala y las Universidades privadas, ese es el camino del INAP y de repente el INAP también debería de tener relaciones con las organizaciones sociales y las organizaciones empresariales.

Mack

Luis Fernando

EcheverrĂa

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Luis Mack

Profesión: Sociólogo Período de Gerencia: 2008 a 2009 Cargo Actual: Profesor Titular, Universidad de San Carlos de Guatemala, Escuela de Ciencia Política

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Contexto Sociopolítico Fui lo que han llamado out sealer, no pertenecía realmente ni a la Unidad Nacional de la Esperanza -UNE-, ni al sistema político y en la práctica quizás eso condicionó mucho lo que fue mí período, hay algunas percepciones de la gente que estaba a mi alrededor que decían: “que había llegado por designación de un grupo”, pero había trabajado con un costarricense que se llamaba Jorge Calderón y él tenía muy buena relación con los círculos de la UNE, porque justamente el proyecto que nosotros manejábamos era un proyecto de la Unión Europea que se encargaba de hacer todo el loby político para la descentralización y para el avance de ciertas cosas en el contexto del

programa municipios democráticos; entonces algunos vieron mí llegada como una negociación directa de esta persona, con qué fines no lo sé decir. La gestión que hicimos desde la gerencia del INAP fue hacer cumplir el papel del INAP, que era básicamente la profesionalización del servidor público, pero más allá de eso ser como la función que tienen en otros países los actores similares al INAP no solo la profesionalización, si no que convertirse en el ente técnico como bien dice la ley orgánica y que tiene una serie de funciones que el INAP sólo tenía en papel; entonces la idea fundamental era reivindicar el pa-

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pel del INAP y levantarle el perfil, demostrarle a los actores políticos y sociales que era un sector o una institución clave del gobierno en esa perspectiva, es ese el contexto político de mí llegada atípica siendo yo un out sealer, una persona, un actor ajeno a las pugnas del poder y reivindicando el papel técnico, lo que hace en alguna medida mí fortaleza, pero también mí principal debilidad. El INAP iba a jugar un papel fundamental en el plan de gobierno del actual partido, porque al final de cuentas hice requerir una cierta profesionalización, pero enfocada directamente a la visión o a la función que tiene el partido del gobierno actual que es el tema territorial, desde el principio que llegué las indicaciones que se me dieron fueron levantemos el perfil del INAP, pero para una cuestión especifica que era apoyar todo el tema de profesionalización y de trabajo en el tema de posicionamiento territorial, en algu-

na medida estuvimos acompañando procesos territoriales tales como la descentralización, los gabinetes móviles etcétera. Entonces en la práctica creo que si se le apostaba fuertemente a una recomposición, a un trabajo más fuerte técnicamente hablando del INAP, pero creo que se apostaba también a un actor que estuviera más pegado a los condicionamientos políticos del gobierno de turno que eso es una cosa muy clave de la administración, pero se supone que cuando me llamaron iba a jugar un papel técnico y no me llamaron por la función política. Entonces la negociación política no dependía de mí persona, dependía directamente del presidente de la Junta Directiva, entonces consideré que había una división de funciones y me correspondía estar en la función política y él no se iba a meter en la función técnica; sin embargo creo que quizás esa es una

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de las debilidades del aparato estatal guatemalteco o de La Administración Pública guatemalteca, que las dos cosas no se pueden separar finalmente, que la función técnica está muy supeditada a la función política y por lo tanto cuando se empieza a

reivindicar fuertemente y con toda seriedad el tema de la capacitación técnica empieza a entrar en colisión con ciertos intereses políticos, eso es a grandes rasgos lo que creo que fue el contexto general de la breve administración que tuve a mi cargo.

Gestión institucional al frente del INAP Cuando entre ya había la necesidad de adaptar la estructura del Instituto, porque en el anterior gobierno que era el gobierno de Oscar Berger se había dejado un último decreto que se firmó en los últimos días de su presidencia y que se publicó también en los últimos días de gobierno, que mandaba en la ley orgánica, más bien del reglamento de la ley orgánica. Mandaba un cambio en el reglamento interno, un cambio en

la estructura interna del INAP; entonces desde el principio la tarea era muy clara, ya habíamos heredado un cambio y ese cambio era específicamente porque se había agregado una dirección y era la Dirección de Escuela de Gobierno. Escuela que en ese momento era un programa internacional, que había un compromiso de integrarlo y quizás ese sea un logro; creo que durante mi administración se eliminó esa diferencia

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entre escuela de gobierno-INAP y entonces escuela de gobierno paso a formar parte de una dirección del INAP; entonces la primer tarea era aprovechar ese elemento, había necesidad de adaptar el reglamento a la estructura interna a este cambio institucional que había habido; entonces hagámoslo bien, creamos nuevas reglas, nuevas direcciones, una reestructura de personal interno para valorarlo más, pero eran demasiadas cosas juntas para hacer un nuevo cambio, habíamos hecho el cambio en el reglamento, había que mandarlo otra vez a la presidencia; entonces cuando me fui justamente ya se habían mandado dos o tres veces. Los lineamientos que orientaron la administración eran: en el primero se le quería apostar fuertemente a un fortalecimiento institucional interno del INAP y a una profesionalización de cuadros del INAP, eso sí fue una indicación muy explícita que se me dió y entonces levantémosle el perfil, eso creo que lo hicimos demasiado bien.

La segunda indicación era explícita en que apoyáramos todo el desarrollo o la puesta territorial que hizo el Presidente Álvaro Colom, no es para nadie un secreto que él dijo que iba a ser el Presidente más municipalista de la historia; entonces las indicaciones que me dan, son justamente para que fortalezcamos la institucionalidad del INAP para apoyar ese énfasis territorial que hizo el Presidente Colom, creo que fueron las dos principales. Principales Logros El tema de la profesionalización y el tema de levantarle el perfil al INAP permitió que empezáramos a trabajar en un plan, que era tratar de reivindicar la dignidad del funcionario público, darle condiciones mínimas y empezar a trabajar con esa dignidad bastante menospreciada del funcionario porque nosotros empezamos a decirle desde afuera es muy fácil ver las cosas, es muy fácil criticar lo que los funcionarios no hacen, lo que de-

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ben de hacer, etcétera. Sin embargo hay una serie de condicionantes dentro del Estado, reglas ocultas y más bien reglas que son muy explicitas que hacen que el funcionario público este sometido a una serie de presiones, para principiar lo que algunos llaman el Clima Organizacional, no ese clima de inestabilidad de que hoy estamos, mañana no; dependiendo del jefe, si al jefe se le ocurre hoy cambiar todo de arriba para abajo, hay una altísima discrecionalidad de la función pública a pesar de que esta todo normado, eso es lo más interesante, tenemos una serie de normas, pero que son tan discrecionales que al final de cuentas los técnicos terminan plegándose a la función política; entonces nosotros conscientes de eso intentamos decir si vamos a empezar a ser un cambio en el Estado guatemalteco; hagámoslo desde adentro profesionalicemos, démosle importancia a los técnicos y al funcionario público. Diríamos que el INAP es el que cumple la función política, que era yo como gerente, pues empecemos a eliminarlo, empecemos

a que todo sea como un reloj suizo, que si el gerente se desaparece por un tiempo la institucionalidad del INAP funcione; obviamente ese tipo de cambios atentan directamente contra el control clientelar de los actores tanto internos como externos en donde es más fácil el control. Sólo se le llama al funcionario que se le quiere controlar y se le dice mire haga esto, porque es lo más típico que se da, ese es el primer punto. En el segundo punto hay una serie de reglas y normas dentro de la institucionalidad pública que están tan desfasadas que hacen sistemáticamente una suerte de mentira, el ejemplo más típico son los montos que se dan para los viáticos, que no alcanzan, ya no están actualizados por lo tanto cuando un funcionario tiene que viajar para que le alcance se le tiene que poner el doble de tiempo del que realmente va, eso no es tampoco corrupción, pero por allí se cuela la corrupción porque allí empezamos a mentir.

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Cuando llegue al INAP me encontré con funcionarios de ciertos niveles que por una u otra razón jamás habían sido tomados en cuenta para las sucesivas reestructuraciones por lo tanto tenían el mismo sueldo desde hacia muchísimo tiempo, si a eso le unimos que tradicionalmente dentro del Estado se da este problema, diríamos que los puestos del trabajo están mal pagados, tenemos un elemento en donde hay muchas reglas que están tan desfasadas que favorecen la discrecionalidad; entonces lo que hicimos fue una reestructura, pongámosles sueldos más justos, más dignos a los funcionarios y por eso es que incluso se empezaron a colar todas las reglas ocultas que hacen justamente como la compensación, como no se le paga bien entonces inventémonos o más bien utilicemos excesivamente el 029, como no se le paga bien pongámosle adicionalmente que chofer, que carro, que gasolina, que teléfono; una serie de prebendas que hacia afuera se ven mal, pero hacia dentro

se entienden porque el funcionario no está suficientemente reconocido en su función y si a eso le agregamos que hay una serie de marañas de reglas y normas que hacen que el funcionario tenga que pedir permiso casi que para cualquier cosa, pues entonces como quieren hacia fuera si uno no logra entender ese entorno institucional tan caótico, tan discrecional, tan endeble diríamos, tan cambiante hacia fuera, es muy fácil exigirles a los funcionarios públicos que cumplan su función cuando no tienen las condicionantes mínimas; entonces entendiendo eso intentamos reivindicar la condición interna del INAP, intentamos hacer una reestructuración funcional, pero también una reivindicación de los valores y los trabajos de las personas y eso insisto empieza a atentar contra los cuellos de botella, contra los que siempre han controlado la cuestión de manera discrecional y también contra los que con un teléfono quieren arreglar las cosas; entonces me empiezo a volver el enemigo público de mucha

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gente tanto interno, como externo porque incluso el discurso que estaba desarrollando dentro del INAP en el que quizás no podía pasar nada, pero obviamente se corre la voz, además lo decía públicamente en cualquier evento lo manifestaba; entonces empecé a ser incomodó, empecé a ser mal visto y por lo tanto empecé a ser el invitado de piedra, sabía que eso no podía durar mucho tiempo y por lo tanto de hecho la administración fue bastante corta. Fue un período muy cortito, no alcanzó, creo que fue un embrión nada más, para que pudiera hablar de logros podríamos haber pensado en un mayor tiempo. Un logro adicional es que reivindicamos el INAP no sólo internamente, sino a nivel de los foros internacionales, empezamos a tener un liderazgo reconocido en las instancias en que estábamos participando, pero incluso lo que sucediere a lo interno del gobierno de Guatemala que era esa

sensación de que estábamos hablando cosas que no eran correctas, también se repetía, recuerdo por ejemplo en el gran congreso del CLAD en noviembre de 2008, en Argentina, me tocó dar la ponencia junto con los INAP de Argentina, de República Dominicana y no me acuerdo que otro país había allí y el discurso que doy es tan mal visto por los colegas funcionarios que están en la mesa que empiezan a quitarme la palabra, y hacia fuera, hacia el mismo público con este discurso de reivindicar la función pública y de eliminar la discrecionalidad dentro del aparato público, era algo que a pesar que estaba hablando sólo de Guatemala, se veía que era algo similar en América Latina; entonces la situación era igual en los foros internacionales era el invitado de piedra, no podía durar mucho. Creo que el logro principal es el demostrar la importancia de estos procesos, pero tenía muy claro que esto no iba a ser en el corto plazo, ligado a eso podemos mencionar unos logros

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más puntuales, creo que se hicieron siete alianzas especificas con instituciones académicas, porque estábamos tratando de apostarle a que nos brindaran un soporte académico y bueno el proyecto NUFFIC que era un proyecto con la Cooperación Holandesa para el fortalecimiento de la institucionalidad; entonces creo que todos los logros puntuales que podríamos mencionar eran el avanzar, se hizo una serie de alianzas con otros entes nacionales y también internacionales que querían presentarle o desarrollar esta visión, por ejemplo con el CLAD, el CLAD tiene un programa de asistencia que tradicionalmente nunca se había podido en el caso de Guatemala y nosotros logramos un poquito antes de que me fuera que finalmente el CLAD nombrara una misión para el acompañamiento y el fortalecimiento del INAP; finalmente no supe que pasó con esa misión, pero por lo menos se logró en el año 2008, yo creo que si era un proyecto muy serio para la transformación del INAP.

Creamos una Dirección de Postgrado para formar funcionarios de altísimo nivel, pero agregamos la Escuela de Gobierno; la diferencia era que la Escuela de Gobierno era para un tipo de sector de alto nivel, lo que la teoría llama los tomadores de decisión, a los tomadores de decisión hay que darles un tipo de enseñanza-aprendizaje diferente al del resto; entonces esa era una unidad muy especializada, especifica para llegar a los tomadores de decisión, así como se había creado anteriormente la Escuela de Gobierno, ni siquiera en su mejor época con la administración de Oscar Berger, bajo el mando directo del Vicepresidente que era Eduardo Stein, ni siquiera en ese momento llegó a ese nivel; entonces queríamos apostarle a crear una Escuela de Gobierno que pudiera penetrar por ese lado toda la parte de la profesionalización porque al fin de cuentas quienes tienen en su mano la profesionalización son los gerentes, son los altos ejecutivos del Gobierno, los tomadores de decisión.

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Había una dirección de postgrado que era de funcionarios o para crear la masa crítica, pero no para este momento, si no para el futuro porque los postgrados son de uno, dos o tres años por lo menos; entonces ya es un proceso a mediano y largo plazo crear los futuros pensadores, la masa gris, que posteriormente liderara los cambios dentro del Estado y había necesidad de tener otra tercera que era la que ya existía que era la Dirección de Formación y Capacitación -DIFOCA-, que era la que ha existido tradicionalmente, pero esa estaba dirigida a un funcionariado medio para abajo. Entonces teníamos del funcionariado medio para arriba Escuela de Gobierno y del funcionariado medio para abajo DIFOCA y para los tomadores de decisión del futuro la masa gris, pensadores de alto nivel, pero no necesariamente que sean de ahorita sino posteriormente la Dirección de Postgrado. De allí necesitábamos tener unas direccio-

nes que tuvieran acompañamiento de estas direcciones de formación que era la dirección, por ejemplo, de asistencia técnica y que queríamos darles conceptualización de no solo asistencia técnica en el ámbito de lo capital sino también en el ámbito territorial; entonces creo que se le puso asistencia técnica territorial tratando de apostarle a que el INAP iba a apoyar no solo a los entes de gobierno de la capital, sino también a los del interior, incluso los entes municipales; hicimos un programa piloto justamente para apoyar a la municipalidad de Patzun, creo que tratando de poner en práctica que la dirección de asistencia técnica tuviera esa visión, bueno en ese entonces el director de asistencia técnica ya tenía mucha experiencia en el ámbito territorial, era como una consecuencia lógica aunque eso requería que la dirección hubiera crecido mucho más, no habían recursos para eso, pero por lo menos ponerlo en el papel. De allí teníamos un proyecto de KOICA era lo de gobierno electrónico; entonces

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también necesitábamos una dirección para gobierno electrónico y ya uní el tema de gobierno electrónico al de asistencia técnica, iba a ser una fortaleza muy grande, también el tema de formación y profesionalización no me acuerdo cuales eran las otras, pero básicamente estas eran las principales a la investigación, claro la investigación era lo que nosotros siempre llamamos la punta de lanza para poder transformar, enseñar, guiar al funcionario y darle soluciones claves a los tomadores de decisión. El INAP tenía que ser una institución que conociera al dedillo toda la problemática del Estado y la problemática no se conoce en los libros, el INAP tenía que conocer cuáles eran exactamente los problemas del día a día de los funcionarios públicos en esa maraña de problemas, de leyes y de reglas discrecionales; entonces la única forma de transformar toda esa maraña era conociéndola y eso requeriría un trabajo y una especialización que no es tampoco de un día para otro. El

conocimiento sobre el funcionamiento del Estado creo que es tan complejo, que ni siquiera los que están en el día a día del funcionamiento del Estado lo comprenden a cabalidad porque a lo mejor manejan su pedacito, pero entender la complejidad de un aparato tan burocrático, enredado y complejo como el aparato estatal guatemalteco requeriría de mucho tiempo, de mucha inversión; entonces insisto la investigación que quería empezar a funcionar así, pero como la puesta era demasiado alta porque para que ese modelo institucional del INAP funcionara como tal se requería mucho más recursos, profesionales capacitados de altísimo nivel y un espacio de interacción con el gobierno que no lo tenía; entonces allí fue donde decía que lo técnico empezó a entrar en colisión con lo político. Por momentos ese ímpetu que teníamos nosotros en lo técnico y ese proyecto que era de largo plazo y muy bien pensado y requería que el gerente más bien fuera el que tuviera la función política, ese quiebre fue el que finalmente hizo la ruptura, no lo busque, pero se fue

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dando, sabía perfectamente que en la medida que fuéramos profundizando la reforma, el puesto mío se iba haciendo cada vez más codiciado. Parece que esa parte del reposicionamiento si se logró en cierta medida no como esperaba, pero creo que si se demostró que el INAP era una institución clave junto con la otra institución que ahora deberíamos de empezar a tomar mucho protagonismo que es la ONSEC. Para mí el modelo que nosotros estábamos impulsando ONSEC debería de ser absorbido por el INAP, creo que en la práctica más bien va a ser al revés, creo que en el futuro INAP va a ser absorbido por ONSEC, pero bueno sea como sea, al final de cuentas creo que el fortalecimiento también de las funciones del INAP pasa porque finalmente tenga todo el control de la profesionalización de los funcionarios públicos y eso implica que las funciones que cumple el INAP sean unidas a las funciones que cumplen la ONSEC, no sé en qué for-

ma concreta, pero creo que eso debería de hacerse en el futuro. Al lema “SIERVIENDO A LOS SERVIDORES”, lo que si hicimos fue ponerle mayor énfasis en el INAP, que debía de ser como la voz de los que no tienen voz dentro del Estado; para poder transformar el Estado, uno tiene que entender la materia o el recurso que se tiene dentro del Estado, y esa materia no son los gerentes, no son los funcionarios de alto nivel, porque ellos llegan y la mayoría de veces se van, tienen un tiempo de vida muy corto, deberíamos de poner por ejemplo en este gobierno, pero no solo en este gobierno, todos los gobiernos la altísima dotación de funcionarios públicos que hay de alto nivel; entonces los funcionarios de alto nivel llegan a inventar el agua azucarada quieren las cosas para ayer y ponen una presión impresionante en los funcionarios de abajo, pero las cosas no funcionan así, hay mucha resistencia del personal con toda razón porque

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con ese cambio, con esa variabilidad quien no se va a estar resistiendo y entonces el INAP quería servir a ese funcionariado medio para abajo; brindarle las herramientas de trabajo, pero también convencer a los de arriba que no pueden llegar a hacer cualquier cosa que se les dé la gana; paradójicamente no se entendió realmente lo que quería hacer 120

y entonces tuve un conflicto latente con el sindicato. Ese lema “Sirviendo a los Servidores”, se debe de entender y tomar con toda propiedad las funciones del INAP. Quien renuncio fui yo, no fue porque me hayan sacado, pero si sabía que debía de dejar el espacio para que la parte política pudiera decidir, yo no estaba aferrado al puesto entonces más bien agradezco esa experiencia.

Visión Actual del INAP No quisiera opinar sobre lo que están haciendo ahora porque no conozco mayor cosa de lo que están haciendo, sé que el proyecto NUFFIC siguió; entonces con eso ya tienen una fortaleza bastante fuerte, pero hacia afuera creo que el INAP sigue padeciendo de su espacio no sé si por tradición, quizás siempre los medios andan buscando cosas malas y cuando sale el INAP casi siempre se hablan cosas buenas; entonces no es como muy importante para los medios, pero tampoco veo que dentro del discurso de los fun-

cionarios de más alto nivel político de este gobierno se retome mucho esto; entonces si vemos el alcance que tenía el proyecto, pues creo que se tendría que ver como una pausa. Se ha sabido más de la ONSEC que del mismo INAP y es donde decía que el posicionamiento es más bien hacia el otro lado, no es la apuesta gubernamental lo que el Presidente parece ser más la ONSEC que el INAP, pero bueno no me gustaría opinar más sobre eso, porque no he estado al tanto de lo que está haciendo el INAP.

{EL Arq. Erwin Solórzano Urrutia fue gerente de junio de 2009 a julio de 2010, sin embargo no fue posible entrevistarlo.}

Vásquez

Héctor Hugo

Barreda

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Héctor Hugo Vásquez Barreda

Profesión: Maestro en Administración Pública y Psicólogo Período de Gerencia: 16 de Julio 2010 a la fecha de publicación Cargo Actual: Gerente del Instituto Nacional de Administración Pública INAP.

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Contexto Sociopolítico En el aspecto sociopolítico, actualmente contamos con un gobierno cuya tendencia ideológica está orientada hacia la social-democracia, eso implica el reconocimiento de la construcción de un Estado necesario y orientado a atender las necesidades de los más pobres y por eso está vigente el tema de la cohesión social y la solidaridad humana. Producto de ello, los comedores solidarios, las bolsas solidarias y una serie de estrategias que tiene el gobierno y que comparto ya que son aspectos fundamentales y necesarios en Guatemala. Esto funciona como un compensador para aquellos grupos que obviamente siempre han estado marginados, dentro del tema de la agenda del gobierno.

El INAP dentro de ese contexto lo que hace es adecuar sus programas; los programas de maestrías, los diplomados y los cursos que van orientados con esa carga ideológica, que debe ser siempre fortalecer y reconocer la posición del Estado y su contrato social con la sociedad. Obviamente, ahí se establecen nuevas reglas, que contribuyen a resolver la problemática social, la pobreza, el analfabetismo, recuperar la salud y alimentación, entre muchos de los temas requeridos por la mayoría de la ciudadanía. Desafortunadamente el INAP no tiene participación directa en el gabinete de gobierno, aunque se debe

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reconocer que la estructura jurídica deriva del Decreto 25-80 del Congreso de la Republica y del Acuerdo gubernativo 28-2008, donde se define claramente la posición del INAP dentro de la jerarquía del Estado. Ser una entidad de la Presidencia de la República, que genera en cierta medida una autonomía relativa, una entidad descentralizada, pero la línea de mando deriva directamente del Presidente Constitucional de La República. A partir de esto, cualquier política, cualquier decisión que el Presidente asuma, el INAP inmediatamente debe acatarla por ser un órgano de apoyo directo a la Presidencia de la República. Al INAP se le identifica más por las actividades de formación y capacitación, por ejemplo: la Maestría en Administración Pública, los diplomados de Gerencia Pública y Social, los cursos de capacitación en línea, todos los programas pretenden contribuir a la profesionalización de los servidores públicos del país en sus diferentes niveles. Y por supuesto, aunque tímidamente

aún, se prestan servicios de Asesoría Administrativa, Consultoría y Asistencia Técnica a las instituciones del Sector Público que lo demandan. La posición del INAP es homóloga a lo que realizan otras instituciones como La Oficina Nacional de Servicio Civil -ONSEC-, La Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia -SEGEPLAN-, y La Dirección Técnica del Presupuesto -DTP- los cuatro órganos de apoyo a la Presidencia para beneficio de todas las Instituciones de La Administración Pública. La oportunidad que brinda al INAP la cercanía con el Presidente, es una fortaleza política, ya que viabiliza los planes y propósitos organizacionales. El otro aspecto toral es la misma Ley Orgánica al designar al Instituto como el órgano técnico de La Administración Pública responsable de generar un proceso permanente de desarrollo administrativo para el Sector Público, lo que nos faculta para poder brindar Asistencia Técnica a los Consejos Departamentales y Regionales de

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Desarrollo Urbano y Rural, a las propias municipalidades y gobernaciones; asistencia y asesoría administrativa para las entidades descentralizadas. Uno de los grandes problemas que ha tenido el INAP es el bajo presupuesto de funcionamiento para poder satisfacer la demanda de los servidores públicos que deberíamos atender. Por ello, se atienden anualmente alrededor de cinco mil servidores públicos, contras-

tando con una población de casi 250 mil servidores públicos, el impacto es mínimo. Esto exige que se segmente y priorice la ejecución de las diferentes actividades orientándolas hacia aquellos grupos o estamentos de servidores públicos donde obviamente van a generar eficiencia en las actividades de La Administración Pública, ese presupuesto minimizado es uno de los mayores obstáculos que tiene el INAP.

Gestión institucional al frente del INAP El enfoque político que el INAP debe seguir deriva de las líneas ideológicas emanadas del Presidente de la República que se identifican con la social-democracia, como se ha descrito con anterioridad, eso implica que el trabajo que se tiene que

hacer debe contribuir a que los servidores públicos en todos los niveles se concienticen de asumir una diversidad de comportamientos ante los servicios que prestan y que deben impactar en la reducción de los indicadores sociales y beneficiar a la mayoría de la población.

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En los primeros meses luego de asumir el cargo de Gerente del INAP, me preocupe por mejorar las situación salarial de los trabajadores, así que se tomó la decisión de beneficiar a la mayoría de ellos, reconociendo la situación financiera del Instituto y las restricciones impuestas por el Ministerio de Finanzas Públicas para la financiación de este tipo de acciones, se otorgaron pasos salariales y se realizaron corrimientos de plazas , se ha logrado hacer mejoras en los ingresos de los trabajadores, era una tarea impostergable, dadas las condiciones económicas de la época y la necesidad de estimular al personal para que se adhieran al proceso de gestión de la calidad que se pretende implantar en el Instituto. En el año 2011 se asignó un presupuesto de 10 millones, de los cuales, alrededor de siete millones y medio se gastan en funcionamiento; para inversión tenemos muy poco presupuesto. De los dos millones y medio

para inversión, se contratan docentes, bajo los renglones 185 y 189, además, se invierte en aspectos de logística para la formación y capacitación, la compra de materiales, de insumos, mantener una plataforma virtual, afortunadamente no tenemos deudas, pero tratamos de priorizar el gasto y lo estamos logrando. Estuve el año pasado en Colombia y conocí la ESAP que es el homólogo del INAP, es La Escuela Superior de La Administración Pública, es una Universidad para los servidores públicos, pero allí el tema está regulado a partir de un Acuerdo Gubernativo que obliga a que todas las instituciones del Estado de Colombia le trasladan fondos a la ESAP, entonces tienen la capacidad de poder satisfacer la demanda de todos los servidores públicos. Está descentralizada y existe presencia en todos los Estados de Colombia, es un buen referente para el INAP de Guatemala a futuro.

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Los logros de mi gestión van en las siguientes líneas: la primera es el tema académico, creo que se ha fortalecido mucho la Dirección de Formación y Capacitación con los temas de educación virtual, esto ha sido una preocupación desde el principio y se ha fortalecido, el reto era atender a servidores públicos del interior del país, lo que se esta logrando, al menos en estos meses ya van alrededor de 500 capacitados en línea, ese es un valor y un buen logro, además hay que reconocer que hermanos de Latinoamérica están participando y eso es muy afortunado para todos nosotros. Sin duda alguna, en el 2011 la organización del VII Congreso Nacional de Administración Pública designado como: “Gestión de la Calidad en los Servicios Públicos,” permitió darle a los 300 servidores públicos que participaron instrumentos y elementos conceptuales orientados a través del conocimiento de

La Carta Iberoamericana de la Calidad en La Gestión Pública y de las experiencias de expertos de Chile, República Dominicana, México, Colombia, Costa Rica, Nicaragua y de Guatemala, Elementos que esperamos permeen en los servidores públicos Guatemaltecos para que los servicios públicos sean prestados con alta calidad, calidez, eficiencia, eficacia, pertinencia y mejora continua, tal como lo reza nuestra política de calidad. Por otro lado, la organización y constitución en Quetzaltenango del SAFI, que es un Sistema de Apoyo y Fortalecimiento Institucional para La Región VI, en donde hasta ahora el resultado del primer año es que ellos mismos con el apoyo del INAP, han logrado organizar el sistema de capacitación utilizado su infraestructura. Por ejemplo, se utilizan las instalaciones del INTECAP, el INFOM, La Gobernación Departamental, así mismo, se comparten

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los recursos humanos que participan como docentes. Considero una buena estrategia que el INAP ha aplicado en la región VI y se espera replicarla en el resto de regiones en el futuro próximo. Creo que otro reforzamiento es el programa de Maestría en Administración Pública, estoy muy preocupado porque el nivel académico sea el indicado para ese tipo de formación que es a nivel de postgrado, estamos renovando la planta de docentes y tratando de contratar a los mejores. Un buen logro fue que logramos este año inaugurar la VI promoción de la Maestría en Administración Pública, sede Quetzaltenango. En el tema laboral creo que hemos mantenido muy buenas relaciones con el Sindicato, ya les implementamos su sede, y estamos por revisar el reglamento interno de trabajo o un pacto colectivo, pero ese es otro logro, el mantener buena relación con el Sindicato, eso mantiene mucha estabilidad en el Instituto.

Estamos impulsando un modelo de gestión de calidad para el INAP, dentro del programa de fortalecimiento institucional, aprovechando el apoyo del gobierno de Holanda, a través de NUFFIC y MDF que es la consultora que nos está dando la asesoría. Dentro de esa línea de trabajo se ha tomado la decisión, que la mayoría de cuadros secretariales, técnicos, profesionales y directores se especialicen en el exterior, por lo menos del año 2010 al año 2011 se ha beneficiado alrededor de 50 trabajadores y se ha visitado países como Brasil, Chile, Colombia, México, Costa Rica, España, Israel, Paraguay, Perú, entre otros. Y se ha fortalecido la capacidad instalada del Instituto con la profesionalización de sus cuadros profesionales. En lo que a infraestructura del Instituto se refiere, se ha construido la escalera de emergencia, la ampliación de la red de la distribución del agua, tenemos ya un nuevo de-

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pósito subterráneo, se tienen tres tinacos en la parte de la azotea, se reacondicionaron las gradas de ingreso, mejoramos la vigilancia al colocar cámaras en puntos estratégicos del Instituto. Por otro lado,

le brindamos un adecuado mantenimiento y recuperación al lote de vehículos para servicio del INAP, esa fue una fuerte inversión que realizamos desde el momento de toma de posesión de la gerencia del INAP.

Desarrollo institucional del INAP En el tema de capacitación y formación se realizó una revisión de nuestra estrategia, creemos que los diplomados son una buena oportunidad para que un funcionario o servidor público se especialice en un área temática, pero además se están recuperando los temas de los cursos cortos porque eso permite generar nuevos conocimientos y habilidades en las personas en sus puestos de trabajo y son de menos duración, un curso de tres, cuatro, cinco se-

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manas permite atender a más usuarios, a más servidores públicos, pero el enfoque siempre va orientado hacia mejorar al funcionario o al servidor público en su puesto de trabajo, eso es lo fundamental.

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En relación a la política de investigación, ahora con el proyecto de fortalecimiento institucional, apoyado por el gobierno de Holanda, a través de NUFFIC y MDF, tenemos el tema de la gestión del conocimiento, que implica que cada dirección debe generar nuevos conocimientos a través del proyecto de investigación. Por ejemplo, el caso de Asistencia Técnica Regional que identificó una buena práctica en la municipalidad de Guanagazapa, Escuintla la que se va ha editar, ese es un insumo que se aprovechará para aplicar el modelo de gestión del conocimiento y divulgarlo al sector público. Por otro lado, se esta tratando que la investigación se oriente hacia la investigación aplicada, que ofrezca elementos para

poder sugerir cambios inmediatos, es una línea de investigación-acción, pero reitero nuestro presupuesto es muy corto para poder ampliar esa base de investigación a todo el sector público, eso va a ser muy difícil, pero no imposible. En la política de asesoría, se esta orientando hacia la asesoría en línea; es decir, en forma virtual, es un modelo que conocimos en Colombia en donde los administradores reciben dudas de servidores públicos o de cualquier persona que ingrese a nuestra página y la estrategia es esa, que a través de recursos electrónicos brindemos la asesoría, pero la otra también, que es la asesoría presencial que pretende ayudar y contribuir al mejoramiento de procesos y procedimientos de las organizaciones públicas a través de la redacción de manuales de funciones de procedimientos, de estructuras y claro estamos abiertos también a emitir opinión sobre reestructuraciones que se den en el sector público.

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Visión Actual del INAP La percepción que hoy tengo del INAP, es que hemos recuperado un espacio en el sector público que los anteriores gerentes habían perdido y que está planteado en la ley orgánica que define nuestro propósito y plantea nuestro quehacer. Lo primero, hay que reconocer que es una entidad académica eminentemente, que lo que debe y puede ofrecer a La Administración Pública son conocimientos, experiencias de buenas prácticas en Administración Pública y por eso se justifica el Programa de Maestría en Administración Pública y la mayoría de directores y el gerente, somos egresados de esta maestría; entonces, la visión que tengo es que fortaleciendo a los cuadros profesionales, a los cuadros técnicos y a la jerarquía del sector pú-

blico permitirá mejorar los servicios públicos, además, la visión que tengo del INAP es que a pesar que es una entidad pequeña podemos y tenemos la obligación de identificar aquellos focos donde se puede ser más efectivos para generar nuestros servicios con mayor calidad y pertinencia, es estratégica la franja media de los servidores públicos; es decir, los profesionales, asesores, asistentes, nuestra visión es esa, los pocos recursos que tenemos, los tenemos que invertir en ellos, porque ellos son más permanentes en el sector público y la misma historia lo dice, tengo aquí mucha experiencia y cumplí este año 26 años de estar en el INAP y siempre fui un profesional, luego un asesor profesional y después un director; entonces hice la carrera administrativa, lo que

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implica que el INAP si invirtió en mí persona; entonces ahora le estoy devolviendo esa parte, esa es mi visión que el INAP debe ser muy estratégico para invertir en los servidores públicos que se van a quedar al servicio de la administración pública.

buen recurso humano diría un 75%. La debilidad es que al 25% hay que prepararlo y se debe profesionalizar; otra debilidad es que los recursos financieros son escasos como ya se ha expuesto, esa es una debilidad fundamental.

Otra fortaleza es nuestra ley orgánica, un aspecto jurídico, la mayoría del personal que se tiene en el INAP es calificado, son graduados universitarios, están en puestos de dirección, por lo menos tenemos un presupuesto para funcionamiento además se cuenta con un edificio propio, lo que es una gran fortaleza, tenemos una flotilla de vehículos en buen estado. Una fortaleza fundamental es el apoyo del gobierno de Holanda porque esos son medios económicos, es asesoría, es asistencia técnica, muy importante para lograr nuestras metas.

En oportunidades lo que tenemos, es que en el ambiente internacional se retoma la estrategia del fortalecimiento del Estado, porque nosotros nos dedicamos al fortalecimiento del Estado a través de La Administración Pública; entonces esa es una gran oportunidad; todas las personas que vinieron al congreso, todos ellos creen en el Estado, por eso participaron, inclusive el CLAD nos mando a una representante de República Dominicana para que nos brindara asistencia técnica en ese tema, tenemos a organismos internacionales, a gobiernos amigos que nos están brindando cooperación, ayuda; por ejemplo el gobierno de México nos está brindando asesoría

La debilidad es que no todos los cuadros que son profesionales, son especialistas en todos los temas, tenemos

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y oportunidades de capacitación en el tema de las competencias laborales municipales; el gobierno de Corea nos donó un fuerte equipo de servidores para hacer funcionar el portal de servicios del Sector Público para que la sociedad pueda informarse y realizar algunos trámites. El presidente de Junta Directiva el Ingeniero Fernando Fuentes Mohr, es amigo del INAP, entonces quiere al INAP y apoya al INAP; la buena relación que él tiene con el Presidente de la República, al INAP le beneficia. La amenaza sentida se da en el contexto político, por las elecciones, al elegirse un nuevo gobierno, es obvio que cambian las altas autoridades y el INAP no es la excepción, se corre el riesgo, sin embargo, si la persona que se asigne llena las calidades requeridas y se identifica con el quehacer institu-

cional no hay problema porque los programas, las estrategias y lo planificado sigue su curso. Pero si se nombra a una persona que no conoce al INAP, creo que tendremos un serio problema de sostenibilidad en nuestros programas. Una acción inmediata de fortalecimiento institucional, es que el Instituto sea certificado con ISO 9001-2008 en el mes de enero de 2012, esa es una proyección y espero que se pueda lograr. Tratar que todos nuestros programas estén en línea y eso permita ampliar la cobertura, es otra acción que se espera poder dejar muy fundamentada, y la tercera es administrar la plataforma del gobierno electrónico, para todo el sector público con participación ciudadana, porque tenemos el equipo que fue una donación que hizo el gobierno de Corea y que estamos inaugurando en el mes de enero de 2012.

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Bien, hemos llegado al final de la entrevista y deseo aprovechar la oportunidad de agradecer muy profundamente al Ing. Fernando Fuentes Morh por la confianza y la oportunidad que me brindó para dirigir al INAP durante este período. Después, de laborar durante 26 años en esta noble institución me siento muy satisfecho y autorealizado por poder salir por la puerta de la gerencia, ha sido una experiencia única, casi mágica, puesto que me permitió aplicar todo lo que en estos últimos años he aprendido. Espero que en el próximo período se continúe con el fortalecimiento institucional, el reconocimiento adecuado a su personal y se mantenga la sostenibilidad de sus planes, programas y proyectos.

Instituto Nacional de Administraci贸n P煤blica -INAP-.

Antecedentes Históricos del INAP El origen del Instituto Nacional de Administración Pública -INAP- data desde finales de los años cincuenta, cuando en Guatemala se dieron los primeros pasos tendentes al mejoramiento de la Administración Pública, apostando por el fortalecimiento del Estado como motor de desarrollo económico, político y social. Se iniciaron los Programas de Adiestramiento en el Servicio Público gracias a las gestiones emprendidas en mil novecientos cincuenta y siete, por la División de Adiestramiento de la misión de la Administración de Cooperación Internacional, ICA de los Estados Unidos en Guatemala. El cuatro de septiembre de mil novecientos cincuenta y siete se creó por primera vez en Guatemala, un Centro de Adiestramiento para empleados públicos. Para el treinta de junio de mil novecientos cincuenta y nueve ya se habían realizado un total de siete programas de adiestramiento, que contaron con la participación de mil trescientos doce empleados, de la Administración Pública. Guatemala, posteriormente asumió definitivamente la dirección y administración del Programa de Adiestramiento en el Servicio y fue así como en 1959 el gobierno de la República dispuso la creación del Centro de Desarrollo para la Administración Pública -CDAP-. El -CDAP- fue considerado como el esfuerzo preliminar llevado a cabo en Guatemala para satisfacer la necesidad de transformar y mejorar la Administración Pública. Cinco años más tarde, el diez de diciembre de 1964 preocupados por hacer una reforma administrativa; el gobierno de Guatemala y la Misión de la Agencia Internacional para el Desarrollo -AID-, con sede en Guatemala suscribieron un acuerdo de entendimiento y crearon el Ins-

tituto Nacional para el Desarrollo -INAD, con vigencia de dos años, sustituyendo al Centro de Desarrollo para la Administración Pública. Al concluir ese período, en julio de 1967 el Instituto Nacional de Administración para el Desarrollo continuó operando como una dependencia de la Oficina Técnica de Administración Pública, -OTAP-, adscrita a la Presidencia de la República. Esta relación permaneció hasta principios de mil novecientos sesenta y ocho. Mas tarde, la breve existencia de la –OTAP- contribuyo al proceso de creación de la Oficina Nacional de Servicio Civil en 1969. Al ser suprimida la -OTAP-, el -INAD- surge de nuevo y le fueron asignadas las funciones de adiestramiento para el servicio de desarrollo municipal, desarrollo regional, análisis administrativo, docencia y publicaciones. En 1976 se le encomendó al -INAD- la elaboración de un proyecto modelo para la reconstrucción parcial de San Juan Sacatepéquez, Patzún y Tecpán, lugares afectados a raíz del terremoto acaecido en febrero de ese mismo año. El tres de junio de 1980, el Congreso de la República según Decreto 25-80 decide crear el Instituto Nacional de Administración Pública -INAP-, como Órgano Técnico de la Administración Pública, responsable de generar y lograr que se ejecute un proceso permanente de desarrollo administrativo; con el fin de incrementar la capacidad de las instituciones y dependencias públicas para que éstas sean eficientes y eficaces en los aspectos que le son propios así como en la producción de bienes y prestaciones de servicios destinados al Sector Público.

Boulevard Los Próceres 16-40, Zona 10 Ciudad de Guatemala, C.A. www.inap.gob.gt