Outsourcing&More - numer 4 (maj-czerwiec 2012)

nr 3 (4)

maj / czerwiec 2012 (dwumiesięcznik)

Partnerzy wydania:

issn 2083-8867

R

am

ek l a a

m

la

ek

R

a

m

la

ek

R

R ek

a

la m

Od redakcji Drodzy ­Czytelnicy, Bezpłatny magazyn Redaktor naczelny Dymitr Doktór d.doktor@outsourcingandmore.pl Grafika/DTP Jacek Cieśliński Mateusz Budzisz Okładka Jacek Cieśliński Reklama reklama@outsourcingandmore.pl Wydawca RIPOSTA Doktór S.J. ul. Dolna 21b/40 00-773 Warszawa www.riposta.pl Adres redakcji RIPOSTA Doktór S.J. ul. Dolna 21b/40 00-773 Warszawa Tel.: +48 22 213 02 45 Fax: +48 22 213 02 49 redakcja@outsourcingandmore.pl www.outsourcingandmore.pl Druk: Drukarnia Jantar Prenumerata i dystrybucja: Bezpłatna prenumerata po uprzedniej rejestracji na stronie www.outsourcingandmore.pl Wszelkie prawa zastrzeżone.

Kopiowanie, reprodukcja bez pisemnej zgody redakcji nie jest dozwolona.

Redakcja nie odpowiada za treść reklam i ogłoszeń.

Nakład: 3000 egz.

W naszej outsourcingowej podróży po Polsce, dojechaliśmy do Krakowa i województwa małopolskiego. Kraków należy do ścisłych liderów w Centralnej i Środkowo-Wschodniej Europie, w których lokowane są centra ­outsourcingowe. Od wielu lat, to właśnie Kraków jest wybierany na siedziby Centrów Usług Wspólnych, Centrów BPO, Centrów ITO, jak również KPO i to w tym mieście obserwuje się jeden z najwyższych i najszybszych wzrostów inwestycji z obszaru outsourcingu i offshoringu. Znajdują się tu między innymi ­siedziby takich firm jak HEINEKEN, Shell, AON Hewitt, CAPITA, Luxoft.

Na naszych stronach znajdziecie Państwo wiele publikacji poświęconych stolicy Małopolski, województwu małopolskiemu oraz inwestycjom w tym regionie, włączając w to informacje o Małopolskiej Specjalnej Strefie ­Ekonomicznej oraz Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości.

Kraków stał się miejscem, w którym została założona pierwsza w Polsce organizacja zrzeszająca organizacje outsourcingowe – ASPIRE. Andrew Hallam, Sekretarz Generalny ASPIRE oraz Paul Jasniach z PwC udzielili nam wywiadu, w którym podzielili się spostrzeżeniami dotyczącymi funkcjonowania SSC/BPO w Polsce. Premiera majowego numeru Outsourcing&More została zaplanowana podczas dorocznej konferencji Acting Local, Winning Global 2012, która to została w tym roku zorganizowana przez ASPIRE, Business in Małopolska oraz PwC. Konferencja ASPIRE to znakomite miejsce do poznania najważniejszych osób ze świata outsourcingu, jak również uzyskania szeregu praktycznych informacji wykorzystywanych w codziennej pracy ludzi z branży.

Jedną z większych grup centrów outsourcingowych są centra świadczące usługi finansowo-księgowe i to tej tematyce poświęcamy również bieżący numer Outsourcing&More. Zapytaliśmy kilka firm o to, jakie procesy są przez nie obsługiwane i uzyskane odpowiedzi opublikowaliśmy na naszych stronach. Zamieściliśmy też artykuł przygotowany specjalnie dla nas przez PricewaterhouseCoopers, który dotyczy procesów F&A. Zapraszam do lektury, kolejny numer Outsourcing&More już w lipcu – tym razem będziemy pisać o Łodzi i outsourcingu w świecie motoryzacji.

Zapraszam do lektury W imieniu Zespołu Redakcyjnego Redaktor naczelny Dymitr Doktór

maj / czerwiec 2012

3

Spis treści

20 Centrum Finansowych Usług

36 Kraków – europejska stolica

Outsourcing & More

36

Kraków – europejska stolica outsourcingu?

6

Aktualności

43

Małopolska i Kraków – poznajmy się lepiej…

12

Kalendarium

46

Promujemy nowoczesną Małopolskę

47

Business in Małopolska – trwały rozwój, wartościowe inwestycje…

Wspólnych – współczesny partner w biznesie

Temat numeru

Usługi finansowo-księgowe świadczone przez krakowskie Centra SSC i BPO

13

Dział Skarbu (Treasury) PMI SCE

15

Accounting Reporting

17

Wartość dodana dzięki optymalizacji procesu O2C

19

Wywiad z Johnem Lyons – Dyrektorem Centrum Usług Finansowych HEINEKENA

outsourcingu?

Edukacja a Outsourcing 50

Co Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości (AIP) może zrobić dla młodych przedsiębiorców?

51

Międzynarodowa Szkoła w Krakowie – solidne międzynarodowe wykształcenie

Kto jest kim w outsourcingu

20

Centrum Finansowych Usług Wspólnych – współczesny partner w biznesie

53

Outsourcing w Krakowie – okiem inwestora: rozmowa z Przemysławem Berendtem

22

Usługi finansowe przez telefon, czyli co call center może zrobić dla sektora bankowo-finansowego

55

Wywiad z Marszałkiem Województwa Małopolskiego Markiem Sową

24

Lekcja pokory, czyli outsourcing w praktyce

56

Wywiad z Elaine Barnes

28

Kiedy firma powinna zdecydować się na outsourcing?

57

Porozmawiajmy o usługach finansowych i księgowych – wywiad z Andrew Hallam i Paul’em Jasniach

Państwo a Outsourcing 30

Rynek biurowy w Krakowie

34

Powierzchnie biurowe

Dołącz do nas na Facebook’u - www.facebook.com/outsourcingandmore 4

maj / czerwiec 2012

R

am

ek l a a

m

la

ek

R

a

m

la

ek

R

R ek

a

la m

Outsourcing & More | Aktualności

Aktualności Łódzki Klub HR Klub HR cyklicznie organizowany przez IDES Consultants Polska i Alliance Française – miejsce spotkań ekspertów HR, przedstawicieli firm, władz samorządowych, instytucji edukacyjnych i stowarzyszeń pracodawców regionu łódzkiego, stał się platformą rozwoju wiedzy i wymiany poglądów z zakresu nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi.

Klubowi patronują: Wojewoda Łódzki, Prezydent Miasta Łodzi, Łódzka Specjalna Strefa Ekonomiczna, Klub 500, Łódzka Izba Przemysłowo-Handlowa.

Dyskutanci potwierdzili, że znajomość języków obcych jest jednym z podstawowych czynników zatrudnienia. Branża BPO, mająca zaoferować w Polsce w najbliższych latach ponad 100 tys. miejsc pracy, nie znajduje w Polsce kandydatów władających językami i jest zmuszona sprowadzać ich z krajów pozaeuropejskich.

Brak lub niewystarczające kompetencje miękkie i umiejętności praktyczne u absolwentów rozpoczynającychkarierę, to kolejny problem w naborze kadr, podobnie jak niedostateczna podaż pracowników z kompetencjami technicznymi.

Kwietniowe spotkanie X Klub HR miało charakter moderowanej ­dyskusji okrągłego stołu, w której udział wzięli dyrektor zarządzająca INFOSYS Agnieszka Jackowska-Durkacz, dyrektor perso­nalna PHILIPS Ewa Latkowska, dyrektor ds. zasobów ludzkich DALKIA Dariusz Zawisza, prezes ŁSSE Tomasz Sadzyński, dyrektor IDES Consultants Jacek Sroczyński. Ze strony Urzędu Miejskiego obecni byli: pierwszy Wice­prezydent Miasta Łodzi Marek Cieślak i Dyrektor Biura Obsługi Inwestora Aleksandra Suszczewicz.

Problematyka poruszana w dyskusji okrągłego stołu dotyczyła głównie problemów związanych z pozyskiwaniem kompetentnych pracowników oraz kosztami zatrudnienia.

Zmniejszenie potencjału siły roboczej wskutek postę­ pu­ jącego procesu starzenia się społeczeństw i emigrację młodych talentów grozi podmiotom gospodarczym zaczynającym się już dziś brakiem kadr. Ponad 90% młodych ludzi nie ma wiedzy i nie rozumie specyfiki pracy w centrach usług biznesowych, zaś do 90% kandydatów odpowiadających profilem, pracodawcy nie docierają ze swoją ofertą .

6

maj / czerwiec 2012

Zmniejszenie kosztów zatrudnienia realizowane poprzez przekwalifikowywanie personelu do wykonywania innych zadań u tego samego pracodawcy jest alternatywą do zwolnień. Wykorzystywanie pracowników w okresie przedemerytalnym jako trenerów jest pomysłem na pozostawianie wiedzy w przedsiębiorstwie i zapewnienie kontynuacji jakości stanowisk. W ocenie dyskutantów długoterminowe programy edukacyjne są pomocnym programem rozwojowym wiedzy i kompetencji, zapewniającym ­podwyższanie efektywności oraz elastyczności i bezpieczeństwa ­zatru­dnienia. Dofi­nan­ sowanie EFS, jako koło zamachowe, dało przedsiębiorcom możliwość rozwoju poprzez inwestycje w p ­raco­ wników.

Tam, gdzie wzrosła efektywność firm, szkolenia mimo braku dalszego dofinansowania, będą kontynuowane.

Podstawowym wnioskiem wynikającym z dyskusji jest potwierdzenie konieczności poszukiwania rozwiązań systemowych dla przedstawianej problematyki w ramach struktur administracji, uczelni i przedsiębiorstw regionu.

Źródło: I D E S Consultants Polska

_________________________________________________________

Outsourcing & More | Aktualności

CBRE zarządcą Alfa Centrum w Olsztynie CBRE, największa na świecie firma doradcza z sektora nieruchomości komercyjnych, została wybrana na zarządcę centrum handlowego Alfa Centrum w Olsztynie. Właścicielem centrum jest b ­ rytyjski fundusz Rockspring Property Investment Managers.

profesjonalne i efektywne usługi zarządzania nieruchomościami handlowymi, biurowymi i magazynowymi.

Źródło: CBRE

_________________________________________________________

Alfa Centrum to największa galeria handlowa w Olsztynie i w całym województwie warmińsko-mazurskim. Galeria usytuowana jest w centrum Olsztyna przy alei Piłsudskiego 16 i zajmuje łączną powierzchnię około 46 tys. m2, w tym ok.

25 tys. m2 powierzchni handlowej i 1.020 m2 powierzchni ­biurowej. Galeria posiada 5 kondygnacji, w tym 2 poziomy parkingu podziemnego na ponad 700 samochodów i 1 poziom przeznaczony na sale kinowe multipleksu, którego operatorem jest Helios. Głównymi najemcami Alfa Centrum są m.in.: H&M, New Yorker, Rossmann, Douglas, Empik, Nike, Adidas, Puma, Pierre Cardin, House, Ecco, CCC, Solar, Reserved, Big Star, Apart, Home&You.

Współdziałanie, rozwój, integracja – cele nowej inicjatywy, Forum Call Center

CBRE będzie zarządzała powierzchnią handlową i biurową Alfa Centrum.

„Naszą misję zapisaliśmy w trzech słowach: współdziałanie, rozwój, integracja. Te trzy elementy są niezwykle potrzebne by móc tworzyć zasady, które pozwolą całej branży customer contact center stać się w stu procentach p ­ rofesjonalną.

Mnogość firm na polskim rynku spowodowała, że mamy do czynienia z ogromnymi różnicami ich funkcjonowania. Forum Call Center, dzięki współpracy firm działających w tej branży ma szansę wypracować standardy, oraz dobre praktyki i wdrożyć je w życie” – powiedział Maciej Buś, Prezes Zarządu Forum Call Center.

„Czujemy się docenieni, że zostaliśmy zarządcą tak presti­ żowego centrum handlowego. Jesteśmy pewni, że dzięki naszemu dużemu doświadczeniu, galeria będzie zarzą­ dzana efektywnie i z korzyścią zarówno dla właściciela, jak i najemców obiektu” – powiedziała Beata Kokeli, Starszy Dyrektor, CBRE Property Management & Retail.

CBRE Property Management zarządza nieruchomościami komercyjnymi w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej o łącznej powierzchni ok. 850 tys. m2. CBRE oferuje

Ruszyła nowa inicjatywa środowiska call/contact center w Polsce – Forum Call Center. Jej celem jest wspólne wypracowanie oraz promowanie przez środowisko branży customer contact center dobrych praktyk, zarówno w sferze operacyjnej jak i organizacyjnej. Według twórców FCC współpraca firm sektora call/contact center przyczyni się do profesjonalizacji tej branży w Polsce.

Forum Call Center to miejsce spotkań profesjonalistów branży Customer Contact Center. Forum zostało powołane jako odpowiedź na potrzeby zarówno samej branży – firm

maj / czerwiec 2012

7

Outsourcing & More | Aktualności

świadczących usługi komunikacji zdanej i dostawców rozwiązań, jak również odbiorców czy też beneficjentów tych usług, czyli zleceniodawców projektów oraz konsumentów.

Celem tej inicjatywy jest wypracowanie i szerzenie dobrych praktyk działalności operacyjnej i organizacyjnej call/contact center jako podstawę profesjonalizacji branży. Forum to miejsce współdziałania budującego konkretne rozwiązania dla branży Customer Contact Center, to miejsce rozwoju branży propagujące i budujące niezbędne kompetencje menedżerów oraz rozwiązania zwiększające efektywność realizowanych procesów, to w końcu miejsce integracji środowiska branży Customer Contact Center oraz budowania dialogu.

Organizacja ma zaplanowane działania do końca roku. Wśród nich cykl spotkań, na których będą omawiane najistotniejsze tematy branży takie jak: ochrona danych o ­ sobowych, standaryzacja w call center, social media w contact center, prak­tyki zarządzania relacjami poprzez systemy CRM. Wśród najważniejszych inicjatyw warto wymienić także wortal wymiany wiedzy i doświadczeń www.forumcallcenter. pl. To w tym miejscu można znaleźć między innymi artykuły ekspertów, raporty branżowe, kalendarze wydarzeń, komentarze i wywiady z ludźmi z branży customer contact center, katalog firm oraz oferty pracy.

Powstanie Forum Call Center zainicjowały trzy firmy: Altar, South Western BPS Poland oraz Interactive I­ntelligence. Po pierwszym miesiącu działalności Forum skupia już siedem organizacji branżowych. Firma Altar jest jednocześnie pierwszym sponsorem tej inicjatywy.

Forum Call Center od samego początku postawiło na aktywne budowanie oraz reprezentowanie branży. FCC między innymi uczestniczyło w CallCenter World – jednej z dwóch największych imprez targowych rokrocznie organizowanych w Berlinie, było dobrze widoczne na największych konferencjach branżowych, objęło patronat merytoryczny nad konferencją Customer Relations Center 2012, wydało pierwszy merytoryczny raport branżowy Standardy Obsługi Klienta 2012.

Forum Call Center ma charakter otwarty. Każdy może współdziałać, każdy może korzystać z efektów prac. Forum wspiera wszelkie inicjatywy mające na celu rozwój i profesjonalizację branży.

Panalpina w Prologis Park Wrocław III Międzynarodowa firma doradcza na rynku nieruchomości komercyjnych Cushman & Wakefield reprezen­towała firmę Panalpina Polska w transakcji najmu 7 455 m2 powierzchni magazynowej i 390 m2 biurowej w ­Prologis Park Wrocław III. Panalpina to jedna z największych na świecie firm zajmujących się zarządzaniem łańcuchem dostaw oraz ­transportem towarów drogą lotniczą i morską. Swoją ­działalność prowadzi w ponad 80 krajach i zatrudnia ok. 15 tys. pracowników.

Prologis Park Wrocław III to nowoczesny park magazynowy mieszczący się we Wrocławiu przy ulicy Granicznej, w bezpośrednim sąsiedztwie lotniska i węzła obwodnicy miasta.

Składa się z czterech budynków o łącznej powierzchni prawie 129 660 m2. Docelowo będzie dysponował pięcioma budynkami oferującymi blisko 150 tys. m2. Właścicielem obiektu jest firma Prologis. „Lokalizacja i odległość od miejsca realizacji zamówień są jednymi z najważniejszych kryteriów przy wyborze magazynu dla firm zajmujących się transportem. Bliskość autostrady A4 i obwodnicy miasta to atuty Prologis Park Wrocław III. Ponieważ obiekt znajduje się w granicach Wrocławia, można do niego dotrzeć komunikacją miejską. To gwarantuje pracownikom tani i dogodny dojazd” – powiedział Marek Kiwak, BTS Manager z Działu Powierzchni Przemysłowych i ­Magazynowych firmy Cushman & Wakefield.

Źródło: Cushman & Wakefield

__________________________________________________________ Autor: Maciej Buś Prezes Zarządu Forum Call Center

_________________________________________________________

8

maj / czerwiec 2012

Outsourcing & More | Aktualności

Klienci poznają Linxdatacenter Warszawa, 20 kwietnia 2012 r. – Zakończył się cykl spotkań szkoleniowych dla klientów Linxdatacenter – Warsaw Linxdatacenter Tour. Przedsta­wiciele firm z sektorów publicznego, finansowego, opera­torskiego, integratorskiego i rynku mediów poznawali nowe centrum danych w Warszawie, jego możliwości oraz oferowane usługi. Centrum, które pomyślnie przeszło testy wydajnościowe i bezpieczeństwa realizowane m.in. przez ekspertów Politechniki ­Warszawskiej już obsługuje klientów z Polski i innych krajów Europy.

Nowoczesne centrum danych Linxdatacenter w Warszawie oferuje pełny pakiet rozwiązań klientom poszukującym najwyższego stopnia bezpieczeństwa danych, zapewnienia ciągłości procesów biznesowych oraz optymalizacji kosztów.

Centrum zajmuje powierzchnię 1 400 m2 i dysponuje mocą zasilania 2,5 MW. Nowe centrum danych ma poziom jakości Tier III w czterostopniowej skali niezależnego Uptime Institute.

Źródło: Linxdatacenter

Reklama

Warszawskie centrum danych Linxdatacenter znajduje się w samym centrum miasta. Dzięki lokalizacji oraz systemom zabezpieczeń klienci Linxdatacenter, nawet w przypadku dużej awarii elektryczności lub dostępu do sieci w ich biurze, w kilka minut mogą przemieścić się do specjalnego centrum Linxdatacenter, gdzie mają możliwość kontynuowania pracy posiadając dostęp do wszystkich swoich danych.

Podczas Warsaw Linxdatacenter Tour centrum danych obejrzało blisko 100 osób. Klienci oglądali sale operacyjne centrum danych, pomieszczenia zastępcze na wypadek awarii oraz zabezpieczenia. Specjaliści Linxdatacenter na miejscu odpowiadali na pytania uczestników spotkania. „Już wkrótce oficjalne otwarcie naszego centrum danych.

Chcieliśmy wcześniej pokazać naszym obecnym i potenc­ jalnym klientom czego mogą się spodziewać po jednym z większych centrów danych w Polsce. Nasze systemy zabez­ pieczeń oraz wydajność centrum gwarantują nie tylko bez­ pieczeństwo danych, ale też ciągłość świadczonych usług.

Zależało nam na tym by przekazać naszą wiedzę i pokazać możliwości, które oddajemy do dyspozycji naszych klientów” – powiedział Krzysztof Krywko, Szef ­warszawskiego oddziału Linxdatacenter.

maj / czerwiec 2012

9

Outsourcing & More | Aktualności

Polskie miasta razem wspierają rodzime firmy inwestujące za granicą 7 maja 2012 r. oficjalnie rozpoczął się program „Polski Czempion”. Tego dnia prezydenci miast (Katowic, Poznania, Szczecina, Olsztyna, Gdańska), pełnomocnik prezydenta miasta Rzeszowa, marszałkowie województw (mazowieckiego, małopolskiego, zachodniopomorskiego i łódzkiego) oraz przedstawiciele Agencji Rozwoju Aglomeracji Wrocławskiej (ARAW), firmy PwC (wcześniej PricewaterhouseCoopers) oraz Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych (PAIiIZ) uroczyście podpisali deklarację wyrażającą gotowość do działania na rzecz polskich przedsiębiorstw o globalnych aspiracjach.

Program „Polski Czempion” został zainicjowany przez Miasto Wrocław oraz ARAW i jest rozwijany i koordynowany w całej Polsce przez firmę PwC. Partnerem strategicznym przedsięwzięcia został PAIiIZ. „Analizując sytuację wrocła­ wskich firm działających na rynkach zagranicznych doszliśmy do wniosku, że nadszedł czas na rewolucję w podejściu do inwestycji i inwestowania. Nie wystarczy już skupiać się na pozyskiwaniu inwestorów zagranicznych. Musimy teraz stawiać na wsparcie polskich firm w ich międzynarodowej ekspansji gospodarczej. To klucz do dalszego rozwoju kraju.

Tak powstał program ‘Polski Czempion’” – mówi Rafał ­Dutkiewicz, prezydent Wrocławia.

W ramach projektu firmy otrzymają wsparcie od lokalnych władz samorządowych, polegające przede wszystkim na promocji ich międzynarodowej działalności oraz na wsparciu w relacjach z lokalnymi instytucjami edukacyjnymi i badawczo-rozwojowymi. „Polski Czempion” umożliwi również sprawniejsze dzielenie się wiedzą pomiędzy polskimi firmami, które próbują podbijać międzynarodowe rynki. Identyfikacja problemów, z jakimi te przedsiębiorstwa się borykają, da im szansę przemawiania jednym głosem wobec władz centralnych – tak by było możliwe udzielenia im skoordynowanego wsparcia.

10

maj / czerwiec 2012

„W Polsce działa 60-100 firm, które prowadzą działalność na skalę globalną. Choć polskie produkty i usługi są bardzo dobrze postrzegane na rynkach wschodnich, to niestety za zachodzie Europy polska marka nie jest tak pozytywnie odbierana. Wciąż też utrzymuje się przekonanie o niższej jakości polskich produktów i słabszym zarządzaniu przedsię­ biorstwami przez polskie kadry. Z drugiej strony na rynkach wschodnich, gdzie sytuacja rynkowa jest łatwiejsza, znacznie poważniejsze są problemy związane z pracą lokalnych służb publicznych oraz egzekucją prawa. Ponadto, zarówno na rynkach zachodnich jak i wschodnich, polskie firmy ­spotykają się z licznymi wyzwaniami natury prawnej i podatkowej” – mówi Ryszard Petru, partner w PwC. Program jest skierowany zarówno do firm, które już rozpoczęły proces ekspansji, jak i przedsiębiorstw, rozważających dopiero wyjście na rynki międzynarodowe, a także ­organizacji biznesowych, środowisk naukowych i i­ nstytucji edukacyjnych, zainteresowanych włączaniem Polski w między­ narodowy obieg gospodarczy.

W ramach pilotażowego programu „Polski Czempion”, realizowanego przez Miasto Wrocław i ARAW, firma PwC przeprowadziła ogólnopolskie badanie jakościowe wśród polskich firm na temat ich działalności międzynarodowej. Na podstawie tej analizy powstał raport „Doświadczenia polskich firm inwestujących na rynkach zagranicznych”.

Pomimo niepewnej sytuacji ekonomicznej, polskie firmy wciąż inwestują za granicą. Najwięcej przedsiębiorców, choć nie jest to tożsame z wartością inwestycji, kieruje swoje kroki do Niemiec, Ukrainy, USA, Czech, Rosji i Rumuni. Relatywnie dużo inwestycji lokowanych jest także w krajach azjatyckich – przede wszystkim w Chinach. Pojedynczy projekt inwestycyjny realizowany przez polskie firmy nie przekracza najczęściej kwoty 10 milionów EUR. Wartość Bezpośrednich Inwestycji Zagranicznych (BIZ) polskich firm wzrasta. Rekordowy wynik – 9,2 miliarda USD

Outsourcing & More | Aktualności

osiągnięto w 2006 r. Aktualnie, po spadku związanym z kryzysem ekonomicznym w 2008 r., polskie BIZ odzyskują swoją dynamikę. W roku 2010 według danych Narodowego Banku Polskiego (NBP) wyniosły one 5,5 miliarda USD, a w 2011 r. według szacunków PwC przekroczyły 7 miliardów USD. „Polskie inwestycje zagraniczne wykazały się też sporą odpornością na kryzys. Już w 2010 r. powróciły one do poziomu sprzed kryzysu, a w 2011 r. według naszych sza­ cunków, były już o około 20% wyższe. W tym samym okresie światowy poziom inwestycji spadł do około 60% wartości z roku 2007”– podkreśla Mateusz Walewski, Starszy Ekonomista w PwC. Motywem decyzji inwestycyjnej jest przede wszystkim chęć rozwoju. Często wynika ona z ograniczonych możli­ wości, jakie daje rynek polski. Rzadziej decydują kwestie kosztowe lub efektywnościowe. Ponieważ większość polskich inwestycji zagranicznych podejmowana jest przede wszystkim z myślą o rozwoju na lokalnym rynku kraju docelowego, to najważniejszym czynnikiem decydującym o ich kierunku jest rozmiar i potencjał tego rynku. Istotne znaczenie ma także poziom konkurencji, bliskość geograficzna, wielkość lokalnych zasobów oraz poziom ryzyka i stabilność polityczna.

Podobnie jak inwestorzy z innych krajów, polscy przedsiębiorcy muszą zmagać się z licznymi problemami związanymi z ekspansją zagraniczną. Główne bariery dla rozwoju działal­ ności zagranicznej to przede wszystkim różnice kulturowe oraz obciążenia natury administracyjnej i organizacyjnej.

Oddzielna kategoria problemów to wyzwania związane z dostępnością kadr i zarządzaniem nimi – zarówno w Polsce jak i w krajach docelowych. Często także strategie i procedury, które doskonale sprawdzały się na rynku polskim mogą być nieadekwatne do nowego rynku za granicą.

Informacje o raporcie Raport „Doświadczenia polskich firm inwestujących na rynkach zagranicznych” powstał na podstawie badań nad doświadczeniami polskich firm inwestujących za granicą przeprowadzonych w październiku i listopadzie 2011 r., które obejmowały część ilościową (36 ankiet) i jakościową (17 wywiadów z przedsiębiorcami).

Informacje o PwC PwC współtworzy ze swoimi klientami poszukiwaną przez nich wartość biznesową. Jesteśmy siecią firm działającą w 158 krajach. Zatrudniamy blisko 169 tys. osób dostarczających naszym klientom najwyższą jakość w zakresie audytu, doradztwa biznesowego oraz doradztwa podatkowego i prawnego. Dowiedz się więcej na www.pwc.pl.

Informacje o PAIiIZ PAIiIZ pomaga inwestorom wejść na polski rynek oraz w najlepszy sposób wykorzystać istniejące na nim możliwości. Agencja przeprowadza inwestorów przez wszystkie niezbędne procedury administracyjne oraz prawne występujące w trakcie realizacji projektu, wspiera także firmy, które już działają w Polsce. PAIiIZ oferuje szybki dostęp do kompleksowej informacji dotyczącej otoczenia gospodarczo-prawnego inwestycji, pomoc w znalezieniu odpowiednich partnerów oraz dostawców, jak również lokalizacji.

Misją PAIiIZ jest również kreowanie pozytywnego wizerunku Polski w świecie oraz promocja polskich produktów i usług.

Źródło: PwC

___________________________________________________

maj / czerwiec 2012

11

Outsourcing & More | Kalendarium

14.05.2012

12th Annual European Shared Services & ­Outsourcing Week

Organizator: SSON Miejsce: Amsterdam (Holandia)

21.05.2012

BEZPŁATNA KONFERENCJA CRM GIGACON

Organizator: GigaCon Miejsce: Warszawa (Polska)

24.05.2012

Acting Local Winning Global

Organizator: ASPIRE, Business in Małopolska, PwC Miejsce: Kraków (Polska)

28.05.2012

Forum Rynku Nieruchomości

Organizator: Nowy Adres S.A. Miejsce: Sopot (Polska)

IT w Bankowości

Organizator: GigaCon Miejsce: Warszawa (Polska)

Targi IT Business Solutions

Organizator: CareerCon Miejsce: Warszawa (Polska)

Odpowiedzialność kadry zarządzającej w kontekście zatrudnienia pracowników – zagrożenia, pułapki, niebezpieczeństwa

Organizator: Randstad Payroll Solutions Sp. z o.o.

Miejsce: Lublin (Polska)

Efektywne Zarządzanie Contact Profit Center

Organizator: Business Media Solutions Sp. z o.o.

Miejsce: Warszawa (Polska)

Amsterdam

Warszawa

Warszawa

Sopot

28.05.2012 Warszawa

1.06.2012 Warszawa

15.06.2012 Lublin

26.06.2012 Warszawa

12

maj / czerwiec 2012

Outsourcing & More | Temat Numeru

Usługi finansowo-księgowe świadczone przez krakowskie Centra SSC i BPO Zapytaliśmy zagranicznych inwestorów jakie usługi z zakresu finansów i księgowości są świadczone w centrach typu SSC/BPO zlokalizowanych w Krakowie. Poniżej prezentujemy odpowiedzi udzielone przez takie międzynarodowe firmy jak Bank HSBC, Accounting Plaza, HEINEKEN, PMI.

Dział Skarbu (Treasury) PMI SCE Dział Skarbu (Treasury) PMI SCE wspiera wszystkie procesy finansowe w ramach obszaru skarbu w podmiotach należących do grupy spółek Philip Morris International Inc. („PMI”) obsługiwanych przez PMI Service Center Europe Spółka z o.o. („PMI SCE”). Do naszych aktywności należą: procesowanie wielkokwotowych płatności, monitorowanie warunków kredytowych klientów, księgowość bankowa, przygotowywanie krótkoterminowych i długoterminowych prognoz przepływów pieniężnych dla celów operacyjnych, administrowanie kontami bankowymi, a także przygoto­ wywanie różnego rodzaju raportów finansowych.

Dział składa się z zespołów, które reprezentują różne obszary:

gwarancji bankowych. Zespół ten jest odpowiedzialny za zarządzanie strukturą kont bankowych oraz dostępami autoryzacyjnymi dla bankowości elektronicznej, otwieranie i zamykanie rachunków bankowych w imieniu podmiotów z grupy spółek PMI, kontakty z bankami. Do opisanych powyżej odpowiedzialności należy dodać również kontrolę płatności pomiędzy podmiotami z grupy spółek PMI oraz ich weryfikację na potrzeby krótkoterminowych prognoz przepływów pieniężnych.

Zgodnie z wymogami PMI dotyczącymi gwarancji bankowych wystawionych na rzecz kontrahentów, przepro­ wadzane jest monitorowanie opłat bankowych, dat

Zarządzanie Skarbem, Zarządzanie Kredytami, Należności i Księgowość Bankowa, PM Finance Back Office, który jest częścią wewnę­trznego banku PMI. Zespół Zarządzania Skarbem zajmuje się krótkoterminowymi i średnioterminowymi prognozami przepływów pieniężnych, procesowaniem płatności manualnych, przygotowywaniem różnego rodzaju raportów, np. dotyczących efektywności zabezpieczeń, raportów dla banków centralnych, raportów

maj / czerwiec 2012

13

Outsourcing & More | Temat Numeru

zapadalności i odnowienia gwarancji. Zespół ten zajmuje się też wprowadzaniem systemów bankowości elektronicznej niezbędnych do procesowania płatności i pobierania wyciągów bankowych, a także zapewnianiem kontroli nad prawami dostępów.

Zespół Zarządzania Kredytami jest odpowiedzialny za przet­ warzanie zleceń sprzedaży, ocenę ryzyka oraz obliczenia limitów kredytowych klientów, utrzymanie bazy danych klientów oraz za przygotowywanie raportów. Zespół ten dokonuje analizy zdolności kredytowej dla nowych klientów, a także weryfikuje zdolność kredytową dotychczasowych klientów, proponując w razie potrzeby zmianę warunków płat­ ności i limitów kredytowych. Zespół ­Zarządzania Kredytami kontroluje sytuacje przekroczenia limitów kredytowych.

Analitycy kredytowi PMI SCE weryfikują treść gwarancji bankowych otrzymanych od klientów zewnętrznych firmy, sprawdzają ocenę banku wystawiającego gwarancję oraz monitorują daty zapadalności takich gwarancji. Specjaliści z zespołu Zarządzania Kredytami przygotowują również szereg raportów dotyczących należności.

Zespół Należności i Księgowości Bankowej jest odpowiedzialny za procesowanie wpływów od klientów, alokowanie wpływów i zadania z zakresu księgowości bankowej. Odpowiedzialni księgowi zajmują się księgowaniem wpływów na kontach klientów i rozliczaniem ich zgodnie z wystawionymi fakturami. Co więcej, zespół ten wykonuje niezbędne analizy poprawności płatności klientów i sprawdza ich zgodność z wymogami proceduralnymi PMI, inicjuje polecenia zapłaty przy użyciu systemów bankowości elektronicznej.

Jednym z najważniejszych zadań tego zespołu jest zapew­ nienie, aby wszystkie salda z wyciągów bankowych rachunków podmiotów z grupy spółek PMI zgadzały się z saldami przedstawionych w systemie księgowym

14

maj / czerwiec 2012

SAP. Uzgodnienia kont są dokonywane miesięcznie jako część procesu zamykania miesiąca, czemu towarzyszy również przygotowywanie różnorodnych raportów zgodnie z wymogami PMI. Kolejnym zespołem jest PM Finance Back Office, który jest częścią wewnętrznego banku PMI. zajmującego się zarządzaniem gotówką oraz zarządzeniem ryzykiem walutowym w imieniu spółek z grupy Philip Morris. Ten zespół wysoko wyspecjalizowanych analityków potwierdza wszystkie transakcje walutowe a także transakcje rynku pieniężnego i kapitałowego dokonywane przez PM Finance Front Office. Zespół ten monitoruje daty zapadalności transakcji oraz zapewnia terminowe i poprawne ich rozliczenie. Do wachlarza obowiązków PMF Back Office należy dodać kapitalizację odsetek, weryfikację zastosowanych stóp ­ procentowych i opłat bankowych a także przygotowywanie okresowych raportów dotyczących transakcji walutowych czy transakcji rynku pieniężnego.

Wszystkie zespoły z Działu Skarbu wspierają oraz promują procesy ciągłych usprawnień i zmian w obszarze finansów, aktywnie uczestniczą w licznych lokalnych, jak również globalnych projektach przeprowadzanych w PMI. Będąc jednym z trzech głównych działów w PMI SCE Finance, zatrudniając personel o dużym potencjale rozwojowym, a także umożliwiając dostęp do najbardziej zaawansowanej wiedzy i technologii.

Materiały PMI SCE

Outsourcing & More | Temat Numeru

Accounting Reporting Dział Księgowości i Raportowania (Accounting & Reporting) PMI SCE jest jednym z trzech głównych filarów PMI Service Center Europe Sp. z o.o. („PMI SCE”). Głównym obszarem odpowiedzialności jest świadczenie usług księgowych i dos­ tarczanie raportów finansowych, jak również utrzymanie księgowej bazy danych dla wszystkich obsługiwanych pod­ miotów należących do grupy spółek Philip Morris I­ nternational Inc. („PMI”) operujących na platformie SAP P1. Dział składa się z zespołów Księgi Głównej odpowiedzialnych za posz­ czególne kraje, zespołu Środków Trwałych, zespołu Kosztorysowania, a także zespołu Wsparcia dla wymienionych powyżej funkcji.

Zespoły Księgi Głównej są odpowiedzialne za: dokonywanie księgowań w systemie transakcyjnym (SAP), inicjowanych zarówno przez podmioty z grupy PMI jak i analityków PMI SCE (zgodnie z ustaleniami pomiędzy spółkami),

rozliczanie kont księgowych zgodnie z ustalonym harmonogramem, zamykanie okresów sprawozdawczych, w tym przygotowywanie i dostarczanie rachunków zysków i strat oraz bilansów w systemie raportowania (Global Management Reporting & Budgeting, „GMRB”), przygotowywanie raportów PMI (głównie raportów wymaganych przez amerykańską Komisję Papierów Wartościowych – Securities and Exchange ­ ­ Comission ‚SEC’), jak również innych typów raportów (­ Intrastat, sprawozdań statystycznych, międzynarodowych kwes­ ­ tio­nariuszy podatkowych, raportów wymaganych przez odrębne przepisy korporacyjne) zgodnie z ustaleniami ­ podmiotów z grupy spółek PMI. Ponadto, zespół Księgi Głównej stale udoskonala oraz pracuje nad automatyzacją procesów zamknięcia i raportowania poprzez wdrażanie nowych narzędzi a także funkcjonalności

Reklama

maj / czerwiec 2012

15

Outsourcing & More | Temat Numeru

(takich jak elektroniczne formularze do księgowania, programy do kalkulacji i księgowania rezerw, udoskonalone funkcjonalności niektórych transakcji w systemie SAP oraz korzystanie z Business Warehouse dla celów raportowania). przy wsparciu działu informatycznego i wewnętrznego działu odpowiedzialnego za aplikacje finansowe w PMI SCE. Zadaniem zespołu Środków Trwałych jest dokonywanie w systemie kapitalizacji, sprzedaży/likwidacji oraz transferów środków trwałych. Zakończenie okresu sprawozdawczego sprowadza się do zamykania kont, zaksięgowania amor­ tyzacji i sprawdzenia poprawności transakcji zarejestrowa­nych w systemie. Zespół ten przygotowuje również liczne raporty na potrzeby obsługiwanych podmiotów z grupy spółek PMI.

posz­ czególne centra kosztowe. Grupa ta jest pierwszym punktem kontaktowym dla klientów, jeżeli chodzi o pytania dotyczące ustawień w systemie SAP P1 w obszarze księgi głównej, oraz ustawień zapewniających prawidłową sprawozdawczość zarówno dla celów raportowania gru­ powego (według przepisów amerykańskich US GAAP) jak i lokalnego (według przepisów danego kraju).

Od 2010 r. Dział Księgowości i Raportowania zorga­nizowany jest zgodnie ze strukturą macierzową, w której kierownicy odpowiadają zarówno za współpracę z klientami (obsługiwane podmioty z grupy PMI) oraz za wybrane pro­cesy księgowe: Księgowość Skarbu, Księgowość ­ Transakcji Handlowych, Księgowość Produkcji, Księgowość Kosztów Zatrudnienia, Raportowanie Intrastat, K ­alkulacja Rezerw oraz Ksiegowość Środków Trwałych. Pracownicy odpowie­ dzialni za dany proces współpracują ze wszystkimi osobami/ zespołami zaangażowanymi w ten proces w celu ustalenia optymalnych praktyk, które są następnie wdrażane we wszystkich zależnych spółkach grupy PMI obsługiwanych przez PMI SCE. Osoby te świadczą również szkolenia i są doradcami w wyżej wymienionych obszarach.

Główne systemy stosowane przez Dział Księgowości i Raportowania to SAP (włącznie z bazą danych w s­ ystemie SAP, z której generowana jest część raportów oraz ­rozliczenia kont) oraz GMRB (system raportowania i budżetowania), wspomagane przez dodatkowe narzędzia zaprojektowane specjalnie na potrzeby PMI.

Zespół Środków Trwałych jest uważany za grupę ekspertów z uwagi na świetną znajomość modułu środków trwałych w systemie SAP P1. Oferują oni swoją pomoc klientom poprzez dostarczanie instrukcji oraz szkoleń dotyczących różnych technicznych aspektów procesu, takich jak np. pomoc przy wdrożeniu nowych globalnych wytycznych dotyczących transferów aktywów pomiędzy spółkami PMI, lub specyficznych dla danego kraju ustawień niezbędnych dla spełnienia wymogów księgowości lokalnej.

Zespół Kosztorysowania przygotowuje wycenę kosztów standardowych dla wyrobów gotowych oraz materiałów nie­ tytoniowych, a także kalkulację cen transakcyjnych pomiędzy spółkami. Ten mały zespół obsługuje obecnie tylko rynek szwajcarski, jednakże planowane jest rozwinięcie zespołu w ośrodek szkoleniowy dla wszystkich spółek zależnych grupy PMI we współpracy z działem finansów fabryki w Polsce.

Zespół Wsparcia jest właścicielem globalnego planu kont grupy PMI w systemie SAP P1 i odpowiada za utrzymanie księgowej bazy danych. Ponadto zespół administruje systemową listą autoryzacyjną osób odpowiedzialnych za

16

maj / czerwiec 2012

Materiały PMI SCE

PMI Service Center Europe Sp. z o.o. (PMI SCE) PMI Service Center Europe Sp. z o.o. mieszczące się w ­ Krakowie, jest europejskim centrum usług, które świadczy scentralizowane usługi finansowe i informatyczne (IS) oraz zapewnia wsparcie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (HR) spółkom zależnym PMI w ponad 50 krajach w Europie, na Bliskim Wschodzie oraz w Afryce. Wielu pracowników PMI SCE w Krakowie pochodzi z różnych części świata. Reprezentują ok. 25 narodowości i posługują się ponad 20 językami. PMI SCE jest integralną częścią obecności i działalności firmy w Krakowie, a jego celem jest zapewnienie najwyższego poziomu i jakości świadczonych usług oraz o ­ siągnięcie maksymalnej wydajności i efektywności.

Outsourcing & More | Temat Numeru

Wartość dodana dzięki optymalizacji procesu O2C Wpływ biznesowy oraz zwrot z inwestycji przy optymalizacji procesów O2C są znacznie większe niż tylko operacyjne oszczędności kosztowe Należności to jedno z największych aktywów w bilansie firm wpływające na kapitał pracujący i płynność finansową.

Z tego względu wiele przedsiębiorstw poszukuje sposobów na optymalizację procesu rozliczeń z odbiorcami. Światowy kryzys gospodarczy dodatkowo wpływa na pogorszenie płynności finansowej oraz wypłacalności firm, tak więc optymalny proces O2C (Order to Cash) nabiera jeszcze ­ większego ­znaczenia. Proces O2C jest obok P2P (­Purchase to Pay) jednym z najczęściej centalizowanych i optymalizowanych procesów w ­ Centrach Usług Wspólnych lub w firmach outsourcingowych. Poniższy schemat prezentuje podstawowe podprocesy w O2C oraz ich odzwierciedlenie w procesie zakupów i płatności po stronie klienta.

kosztów obsługi procesu zyskują korzyści, które znacząco wpływają na ich kapitał pracujący i płynność finansową, m.in.:

Poprzez całościową optymalizację procesu (end to end) wychodzącą poza dział księgowy, firmy oprócz optymalizacji

zniwelowanie strat finansowych wynikających z błędów w promocjach i upustach, odpisów z tytuły ­nieściąg­niętych

poprawa relacji z klientami oraz uzyskanie informacji doty­ czącej wypłacalności kontrahentów i sytuacji w branży dzięki usprawnieniu procesu oceny ryzyka finansowego i zarządzaniu kredytem kupieckim, skrócenie cyklu rotacji należności poprzez o ­ ptymalizację czasu wystawiania faktur (wdrożenie e ­lektronicznego obiegu dokumentacji) oraz wprowadzenie najlepszych ­praktyk do windykacji,

maj / czerwiec 2012

17

Outsourcing & More | Temat Numeru

należności, kosztów niezrealizowanej ­sprzedaży spowodowanej blokowaniem kont klientów i zaanga­żowaniem sprzedawców w rozwiązywanie reklamacji,

polepszenie informacji zarządzczej dotyczącej kapitału pracującego poprzez implementację systemu Business Intelligence.

obniżenie kosztów logistyki poprzez zmniejszenie ilości ­zwrotów towarów oraz pomniejszenie liczby rezygnacji z zamówień,

W celu maksymalizacji korzyści oraz biorąc pod uwagę złożoność czynności, proces O2C jest często dzielony pomiędzy klientem a SSC/BPO w następujących proporcjach.

poprawa wydajności operacyjnej takich działów jak sprzedaż, księgowość i kontroling,

Accounting Plaza jest ekspertem w zakresie outsourcingu finansów i księgowości oraz optymalizacji procesów biznesowych, specjalizującym się w obsłudze klientów z sektora handlu detalicznego i hurtowego. Obecnie Accounting Plaza obsługuje spółki największego holenderskiego retailera – grupy Royal Ahold: sieci holenderskich sklepów Albert Heijn, Gall & Gall i Etos oraz czeskich i słowackich hipermarketów Hypernova i supermarketów Albert. Do grona klientów Accounting Plaza należą także m.in.: Starbucks, Prenatal, Meltwater Group czy sieć aptek MEDIQ. Łącznie Accounting Plaza obsługuje ponad 2000 sklepów, których sprzedaż osiąga 9 600 mln Euro rocznie. Accounting Plaza posiada swoje biura w Polsce (Kraków), Holandii (Wormer), Czechach (Brno) i na Ukrainie (Lwów).

Genpact Limited (NYSE: G), światowy lider w zakresie zarzą­dzania procesami biznesowymi i technologią, przejął ­Accounting Plaza, dostawcę usług finansowo-księgowych, kadrowo-­płacowych oraz systemu ERP PeopleSoft dla handlu detalicznego (m.in. międzynarodowej grupy Ahold), bankowości i służby zdrowia.

Accounting Plaza (APCE sp. z o.o.) ul. Kołowa 8 30-134 Kraków Tel. 12 443 6000 www.accounting-plaza.pl

18

maj / czerwiec 2012

Outsourcing & More | Temat Numeru

Wywiad z Johnem Lyons – Dyrektorem Centrum Usług Finansowych HEINEKENA Outsourcing&More: Dlaczego zdecydowaliście się Państwo na uruchomienie Centrum Usług Finansowych w Krakowie?

John Lyons: Wybór Krakowa jest wynikiem szeroko zakrojonej analizy, którą przeprowadziliśmy w kilku krajach Europy. Byliśmy pod ogromnym wrażeniem ogólnego otoczenia biznesowego, a szczególnie dojrzałości sektora usług w regionie. Zdecydowaliśmy się na Kraków, ponieważ miasto, ponieważ miasto spełniało wszystkie ustalone wcześniej kryteria. Braliśmy pod uwagę jakość tutejszego wykształcenia, wielkość grupy wyjątkowo uzdolnionych młodych osób, ich przygotowanie merytoryczne, oraz umiejętności językowe. Koszty pracy i warunki rynkowe były równie istotne, podobnie jak ilość połączeń lotniczych, dostępność powierzchni biurowych i infrastruktury informatycznej. Wybraliśmy prestiżową lokalizację w światowej klasy budynku Vinci przy ul. Opolskiej. Chcieliśmy pracować w wyjątkowym miejscu, dlatego umeb­lowaliśmy nasze biuro zgodnie z najwyższymi standardami. Jako HEINEKEN nie mogliśmy się również obyć bez baru. Na terenie biura stworzyliśmy unikalne miejsce, w którym będziemy mogli świętować nasze wspólne osiągnięcia.

O&M: Jakiego w Centrum?

rodzaju

procesy

są

przeprowadzane

JL: Centrum Usług Finansowych stanowi integralną część jednostki Globalnych Usług Biznesowych. Zostało utworzone, aby umożliwić lepsze wykorzystanie efektu skali oraz optymalizację wydajności. Początkowo Centrum będzie świadczyć usługi na rzecz regionów europejskich firmy HEINEKEN w zakresie należności, zobowiązań, sprawozdawczości i księgi głównej.

O&M: Na jakie stanowiska prowadzicie rekrutację?

JL: HEINEKEN przywiązuje strategiczne znaczenie do Centrum. Oferuje dynamiczne środowisko pracy, możliwość nauki na światowym poziomie i międzynarodowego rozwoju kariery zawodowej. Obecnie poszukujemy kandydatów w następujących obszarach: sprawozdawczość i księga główna (środki trwałe, podatki, księga główna), należności (alokacja wpływów, wyciągi bankowe, wystawianie faktur, kontrola kredytowa, rozliczanie należności) oraz zobowiązania (księgowanie faktur, płatności, zapytania od

dostawców). Zachęcam zarówno doświadczonych profes­ jonalistów, jak i absolwentów do wysyłania CV w języku angielskim na adres RecruitmentHGSS@HEINEKEN.com.

W przyszłości organizacja planuje zatrudniać kilkaset osób.

O&M: Kiedy rozpoczęliście działalność?

JL: W październiku 2011 r. HEINEKEN poinformował, że wewnętrzne Centrum Usług Finansowych firmy powstanie w Krakowie. Pierwsi pracownicy zostali zatrudnieni na początku lutego 2012 r. a pierwsze faktury zostały zapłacone już drugiego kwietnia 2012 r. Dynamizm firmy HEINEKEN, połączony z wyjątkowym potencjałem pracowników Centrum, przesądza o udanym początku działalności i kolejnych sukcesach w przyszłości.

O&M: Dziękujemy za wypowiedź.

HEINEKEN jest największą firmą piwowarską w Europie i trzecią na świecie pod względem wielkości sprzedaży.

Piwo HEINEKEN jest dostępne nieomal w każdym zakątku globu i jest najcenniejszą międzynarodową marką piwa premium. HEINEKEN dąży do zdobycia wiodącej pozycji na rynku każdego kraju, w którym działa, a także do posiadania najcenniejszego portfela marek na świecie. Organizacja HEINEKEN posiada 140 browarów w ponad 70 krajach. HEINEKEN przykłada dużą wagę do odpowiedzialnego marketingu i konsumpcji ponad 200 piw międzynarodowych premium, regionalnych, lokalnych i specjalnych oraz cydrów. Do marek tych należą: HEINEKEN, Amstel, Birra Moretti, Cruzcampo, Dos Equis, Foster’s, Kingfisher, Newcastle Brown Ale, Ochota, Primus, Sagres, Sol, Star, Strongbow, Tecate, Tiger oraz Żywiec. Najnowsze informacje znajdują się na stronie korporacyjnej HEINEKENA: www.theHEINEKENcompany.com

maj / czerwiec 2012

19

Outsourcing & More | Temat Numeru

Centrum Finansowych Usług Wspólnych – współczesny partner w biznesie Status quo globalnego rynku Centrum Usług Wspólnych, z uwzględ­nieniem sektora Usług Finansowych oraz Kraków jako lokalizacja Centrum Finansowych Usług Wspólnych Podczas ostatnich dziesięciu lat, sektor usług wspólnych przeżył wielki rozwój i obecnie stoi przed nowymi wyzwaniami, takimi jak konsolidacja, tworzenie nowych Centrów Finansowych Usług Wspólnych (ang. Financial Shared Service Centers – FSSC) lub integracją nowych procesów.

Przy odpowiednim podejściu owe wyzwania mogą stworzyć szeroki zakres nowych możliwości. Firma PwC regularnie przeprowadza badania w celu oszacowania działalności obecnych FSSC, oraz by odkryć potencjał optymalizacyjny i przeanalizować trendy w środowisku usług wspólnych.

Poniższe paragrafy pozwolą nakreślić niektóre główne aspekty status quo istniejących FSSC, także pod względem obecności FSSC na rynku usług finansowych. Artykuł uwzględnia także pozycję Krakowa na rynku FSSC. Z analizy najnowszych badań wynika, że redukcja kosztów jest nadal głównym celem utworzenia FSSC, a zaraz po niej: lepsza jakość. Podczas, gdy cięcia kosztów były głównym celem działalności, gdy otwierano FSSC, znaczenie jakości znacząco wzrosło i dziś to ona jest najważniejszym czynnikiem.

Wykres 1. Hierarchia celów podczas wdrażania Centrum ­Finansowych Usług Wspólnych

większe oszczędności). Lepsza jakość była oczekiwana od FSSC w Europie Zachodniej oraz Ameryce Północnej.

Wykres 2. Strategia wdrażania Centrum Finansowych Usług Wspólnych

Źródło: Opracowanie własne, PwC

Często dyskutuje się nad wyborem podejścia do procesu wdrażania. Poczynając od organizacji mającej wiele rozlokowanych oddziałów administracyjnych oraz nieunormowane procesy i systemy, firmy posiadają wiele opcji dotyczących dróg implementacji FSSC. Istnieją trzy ogólne i potencjalne sposoby integrowania procesów w FSSC: Sposób 1: Usprawnianie oraz migracja wybranych pro­ cesów w jednym kroku („Wielki Wybuch”) Sposób 2: Pierwszym krokiem jest usprawnianie pro­ cesów, a migracja następuje w drugiej kolejności Źródło: Opracowanie własne, PwC

Waga redukcji kosztów była większa w przypadku FSSC wdrażanych w rejonie Azji i Pacyfiku oraz Europie Środkowo -Wschodniej (dane wskazują, że owe FSSC generują średnio

20

maj / czerwiec 2012

Sposób 3: Procesy są transferowane do FSSC w pier­ wszej kolejności, a usprawnianie ma miejsce w drugiej kolejności.

Outsourcing & More | Temat Numeru

Wśród badanych firm, najbardziej preferowany był Sposób 3, a w drugiej kolejności Sposób 1.

Udzielając pierwszeństwa szybkiej migracji procesów do FSSC (Sposób 3), możemy uniknąć oporu od strony zarządu, co, zdaniem większości respondentów, stanowi największą przeszkodę. Inny powód przemawiający za rozwiązaniem trzecim jest fakt, że wydaje się osiągalny przy mniejszym wysiłku finansowym, organizacyjnym oraz technicznym.

Standaryzacja może mieć miejsce centralnie w FSSC, w przeciwieństwie do lokalnej standaryzacji ­przebiegającej w każdej oddzielnej lokalizacji. Niekorzystny natomiast wydaje się fakt, iż gdy już procesy zostaną przeniesione do FSSC, ruch związany z ich przeniesieniem może zaniknąć.

Z powodu owego ryzyka, cele, role oraz ­odpowiedzialność i przejrzysty plan wdrożeniowy muszą zostać jasno definiowane, gdyż są kluczem do sukcesu.

Dyskusja dotycząca powierzania projektów zawsze prowadzi do debaty odnośnie najlepszej lokalizacji dla outsourcingu. Każda lokalizacja ma swoje plusy i minusy, jednak najlepszym wymiernym argumentem wydaje się być możliwość redukcji kosztów operacyjnych. Spośród ana­ lizowanych FSSC, Europa Środkowo-Wschodnia wykazuje najlepsze oszczędności względem kosztów operacyjnych, gdyż istnieje tu optymalna relacja między kosztami zatrudnienia a wydajnością procesów.

Wykres 3. Oszczędności związane z kosztami operacyjnymi a lokalizacja Centrum Finansowych Usług Wspólnych

Źródło: Opracowanie własne, PwC

Badania uwzględniające jedynie FSSC sektora Usług Finansowych (ang. Financial Services – FS) wskazują na pewne różnice wewnątrz branży. Usługi transakcyjne (tzn. rozliczanie zobowiązań, środki trwałe, kalkulacja kosztów podróży) są naturalnymi pretendentami do przeniesienia, ­najlepiej nadają się do integracji. Jednak są częściej wdrażane w FSSC przez firmy poza sektorem Usług Finansowych.

Sektor Usług Finansowych przenosi mniej procesów do FSSC i nadaje większy priorytet procesom wymagającym większych umiejętności (np. najczęściej świadczoną usługą są sprawozdania wewnętrzne). Jeżeli natomiast chodzi

o lokalizację centrów usług, procesy transakcyjne są najczęściej delegowane do globalnych centrów usług w Europie Środkowo-Wschodniej oraz regionu Azji i Pacyfiku.

Głównym argumentem przemawiającym za daną lokalizacją FSSC jest dostęp do wykwalifikowanej kadry. Prawie wszystkie firmy przypisują duże znaczenie do owego kryterium podczas wyboru lokalizacji. Firmy z sektora Usług Finansowych w przeszłości nie doceniały owego czynnika, a z perspektywy dzisiejszej oceniają go o wiele wyżej, gdyż szczególnie wielkim wysiłkiem była rekrutacja kluczowej kadry zarządzającej.

Kraków - główne korzyści Bliższa analiza sytuacji FSSC w Krakowie pozwala odkryć interesujące fakty. W porównaniu z „przeciętną lokalizacją”, FSSC oferowane w Krakowie szybciej osiągają wyższy stopień wydajności. Może to być wynikiem efektu krzywej doświadczenia, gdyż wszystkie FSSC analizowane w Krakowie należą do firm, które uruchomiły już wiele podobnych placówek na całym świecie. Ponadto inwestycje w zarządzanie procesem ciągłego usprawniania i/lub korzystanie z wiedzy konsultantów pomagają osiągnąć wysoki standard sprawności w niewielkim czasie. Warto też wspomnieć, iż wszystkie FSSC w Krakowie zajmują się usługami rapor­ towania wewnętrznego, a suma powierzanych procesów jest ogólnie wyższa niż w przypadku innych FSSC ulokowanych zarówno w Europie Środkowo-Wschodniej (z wyjątkiem Krakowa) oraz w innych rejonach świata. Dodatkowo, firmy, które wdrożyły FSSC w Krakowie wyraziły opinię, iż tańsza – ale wykwalifikowana – siła robocza była głównym czynnikiem owego wyboru. Zaskakujący może być fakt, iż rotacja siły roboczej w Krakowie – w porównaniu z Europą Środkowo-Wschodnią (z wyjątkiem Krakowa) lub regionem Azji i Pacyfiku – jest dość niska. Rotacja FSSC w Krakowie wynosi 5%-10%, natomiast w przypadku Europy Środkowo-Wschodniej (z wyjątkiem Krakowa) wynosi ono 11%, a w regionie Azji i Pacyfiku, nawet 13% w przeciągu ostatnich trzech lat.

Autorzy Christian Kroll Senior Manager PwC Germany

Wolfgang Enders Manager PwC Germany

maj / czerwiec 2012

21

Outsourcing & More | Artykuł sponsorowany

Usługi finansowe przez telefon, czyli co call center może zrobić dla sektora bankowo-finansowego Praktyka outsourcingowa w sektorze bankowo-finansowym stała się już standardem. Przedsiębiorstwa z segmentu bankowości, finansów czy ubezpieczeń chętnie korzystają z zewnętrznych usługodawców i nic nie wskazuje na to, aby miało się to zmienić. Jak wyliczają eksperci, już ponad 75% przedsiębiorstw sektora bankowego w Polsce skorzystało z profesjonalnych usług firm zewnętrznych. Taka współpraca przynosi firmom niemałe korzyści, dlatego w obecnych czasach nie pytamy już „czy outsourcingować usługi?” ale „jak i w jakim zakresie?” A zakres świadczonych usług dla branży finansowej dzięki zeszłorocznej nowelizacji ustawy powiększył się i można przewidywać, że zwiększy się także udział usług BPO w całym sektorze bankowo-finansowym.

doświadczeniu i wypracowanemu „know-how” firma zew­ nętrzna jest w stanie zaoferować zleceniodawcy usługę szytą na miarę jego potrzeb.

Oferta firm świadczących usługi telemarketingowe dla sektora bankowo-finansowego jest bogata w ­wiele narzędzi takich jak: obsługa Klienta, sprzedaż bezpośrednia, windykacja, umawianie spotkań doradców, badania marketingowe. Zlecanie tych działań profesjonalnie przygotowanej firmie pozwoli podmiotom finansowym wiele zyskać utrzymując przy okazji wysoką jakość usług oraz pełną kontrolę nad powierzonymi działaniami. Jak widzimy, współpraca ta może przebiegać na wielu płaszczyznach, a najbardziej popularne to:

Spośród wielu działań jakie firmy mogą zlecić zewnętrznym partnerom, warto przyjrzeć się tym z obszaru call/contact center. Outsourcing tych usług stanie się w najbliższej przyszłości stałym elementem działalności instytucji finansowych a nie tylko lekarstwem na czasy kryzysu.

Obsługa infolinii – dobrze przeprowadzona rozmowa z Klientem, który dzwoni z problemem lub w celu uzys­ kania konkretnych informacji skutkuje jego z­ adowoleniem z załatwionej sprawy. Buduje to pozytywne emocje utwier­ dzając Klienta w słuszności swojej decyzji, którą podjął wybierając daną instytucję finansową. Obsługa ­połączeń przychodzących wymaga od konsultantów nie t­ylko znajomości produktów i usług świadczonych przez ­ firmę ale także kultury rozmowy i ogólnej znajomości rynku ­finansowego. Na wysoką jakość obsługi infolinii ­składają się nie tylko dobrze przeprowadzone szkolenia ale także monitoring przeprowadzanych rozmów, ­ ­ które także ­ ­ oferuje profesjonalna firma call/contact center. ­Warto tu jeszcze wspomnieć o usłudze typu help desk, która poza klientami danej firmy (np. Banku) może również objąć jej pracowników, którzy korzystając z ­pomocy konsultantów podnoszą jakość oferowanych usług na ­miejscu w placówkach.

Od dłuższego czasu w coraz bardziej rozwijającej się branży finansowej możemy zaobserwować wzrost aktywności firm, które poprzez tworzenie nowych ofert, a także w coraz bardziej wyszukany sposób starają się zdobyć i utrzymać klienta. Wzrost świadomości konsumentów, ich zwiększone oczekiwania względem usługodawców oraz ogromna konkurencja na rynku zmusza menadżerów do korzystania z wszelkich możliwych kanałów w kontaktach z klientami w celu ich pozyskiwania. Tu właśnie zaczyna się rola firm oferujących usługi call/contact center. Dzięki wieloletniemu

Sprzedaż bezpośrednia – aby móc obsługiwać ­klientów trzeba ich najpierw zdobyć. Rynek bankowo-­finansowy jest pełen usług, które można sprzedać przez telefon.

Konta bankowe, ubezpieczenia, karty kredytowe, o ­ ferty inwestycyjne i oszczędnościowe to tylko kilka z ­ wielu usług, których sprzedaż w ostatnim czasie opiera się głównie na telemarketingu. Doświadczenie zewnętrznych partnerów w tym zakresie oraz posiadanie zespołu tele­ marketerów doskonale przeszkolonych w zakresie reali­ zowanego projektu oraz technik sprzedażowych

22

maj / czerwiec 2012

Outsourcing & More | Artykuł sponsorowany

daje gwarancje skuteczności i zysku firm zlecających.

Oferta sprzedaży może być także rozszerzona o wysyłkę umów oraz weryfikację prawidłowości zwracanych dokumentów. Wsparcie sprzedaży może być również ­ realizowane poprzez umawianie spotkań handlowców danej instytucji. Ten coraz bardziej popularny model współpracy ­pozostawia kompetencje po stronie pracow­ ników zleceniodawcy ograniczając rolę zewnętrznego call ­center do pozyskania potencjalnego klienta i umówienia go na spotkanie z właściwym doradcą.

systemy, piszą skrypty i szkolą telemarketerów pod dany projekt. Klient oszczędza czas i pieniądze, nie tylko na ograniczeniu i­nwestycji ale także na rozliczeniu z usługodawcą. Większość firm obsługi klienta rozlicza się za efekt, co oznacza, że cała odpowiedzialność i motywacja do skutecznego działania leży właśnie po stronie zewnętrznego call center. Z drugiej strony firma zlecająca projekt może być pewna wysokiej jakości usługi, dlatego, że po pierwsze powierza cele profesjonalistom, a po drugie ma pełen wgląd

Windykacja – telefony przypominające o zaleganiu w zapłacie, wysyłka druków wezwań do zapłaty oraz moni­ torowanie wpłat to główne cele konsultantów call center realizujących windykacje należności.

W dobie Internetu, który staje się głównym kanałem kontak­ towym firm sektora finansowego, warto jeszcze wyszczególnić weryfikację umów i dokumentów jako narzędzie, które jest często outsourcowane do podmiotów zewnętrznych.

Usługa ta nabrała na znaczeniu po nowelizacji ustawy o ubezpieczeniu komunikacyjnym, które od jakiegoś czasu nakłada na ubezpieczycieli obowiązkowy kontakt z klientem na miesiąc przed kończącą się polisą OC. Kontakt ten jest od razu wykorzystywany jako przedstawienie oferty przedłużenia ubezpieczenia, dlatego też warto w tym wypadku powierzyć to doświadczonym konsultantom, którzy przy okazji zweryfikują prawidłowość danych konkretnej polisy.

Warto przypomnieć, że wszystkie modele świadczonych usług firmom branży finansowej realizowane są na zasadzie contact center, gdzie kanałami kontaktowymi poza tele­ fonem są także e-mail, fax, Internet oraz wszelkie aplikacje typu czat. Taka kompleksowość działań pozwala również na ­tradycyjną logistykę dokumentów poprzez wysyłkę.

Wachlarz usług oferowanych firmom z sektora bankowofinansowego przez zewnętrzne call/contact center jest spory. Pozostaje jeszcze wyjaśnić dlaczego bank lub inne towarzystwo ubezpieczeniowe powinno korzystać z firmy zewnętrznej, a nie budować własne zaplecze call center?

Jest wiele korzyści wynikających ze współpracy z firmami świadczącymi usługi BPO. Za takim rozwiązaniem przemawia na pewno argument oszczędności. Zlecenie zadań firmie call/contact center ogranicza wydatki związane z własną infrastrukturą, zarówno jeśli chodzi o zasoby ludzkie jak i zaplecze techniczne. Rekrutacja ludzi, zakupienie i wdrożenie systemów IT, szkolenia, zakup sprzętu, stałe koszty… to wszystko generuje ogromne nakłady finansowe, których można uniknąć outsourcując zlecenia.

Profesjonalne firmy contact center mają przygotowaną całą infrastrukturę IT, zespoły specjalistów, trenerów, doświadczonych konsultantów. W szybkim czasie przygotowują

w wykonaną pracę poprzez systematyczne raportowanie czy monitorowanie rozmów. Dzięki temu pracownicy instytucji finansowej mogą skupić się na podstawowej działalności swojego przedsiębiorstwa (core activity). Nie mniej istotnym plusem współpracy z firmą telemarketingową jest fakt, iż oferują one często własne bazy danych odpowiednie do danego projektu.

Biorąc pod uwagę wszystkie te aspekty, możemy śmiało stwierdzić, że outsourcing pewnych procesów w firmach branży finansowej, jakby nie liczyć, po prostu się opłaca.

A, że firmy sektora bankowo-finansowego na liczeniu się znają i szybko sobie przeliczyły, że wyjdzie im to na dobre.

Duża konkurencja w tym segmencie sprawia, że w walce o każdego klienta firmy będą chwytać się wszystkich możliwych sposobów pozyskiwania nowych umów przy równoczesnym minimalizowaniu kosztów. Potwierdzają to ostatnie lata, w których rynek outsourcingu w Polsce mocno poszedł do przodu. W tym roku taka tendencja powinna się utrzymać i być może będziemy świadkami kolejnego wzrostu udziału firm outsourcingowych w rynku finansowym.

Autor tekstu Kamila Krawczyk-Strawińska Dyrektor Zarządzająca Europe Calling Sp. z o.o.

maj / czerwiec 2012

23

Outsourcing & More | Temat Numeru

Lekcja pokory, czyli outsourcing w praktyce Analizy rynku outsourcingu na świecie wskazują, że wielu projektów nie można uznać za udane pod kątem dostarczonych korzyści. Dzieje się tak przede wszystkim z powodu wzrastających kosztów operacyjnych, a także daleko posuniętego braku zaufania pomiędzy dostawcą usług a klientem.

Okazuje się też, że optymalizacja kosztów to nie jedyny słuszny powód, aby wydzielać funkcje księgowe na zewnątrz.

Często rozczarowanie organizacji spowodowane jest faktem, że w jednym narożniku stawia się jakość, a w przeciwnym – koszt operacji.

wszystkim należy odpowiednio zrozumieć zmianę, przed którą staje organizacja, gdy podejmuje decyzję o ­wydzieleniu procesów na zewnątrz.

Czym nie jest outsourcing?

Outsourcing z całą pewnością nie jest cudownym panaceum na bolączki organizacji, skupionej wyłącznie na optymalizacji kosztów i zatrudnienia. Główną korzyścią wynikającą z podjęcia decyzji o outsourcingu okazuje się zwiększona elasty­ czność struktur oraz dostęp do wykwalifikowanej kadry pracowniczej. Udaje się je osiągnąć jedynie w przypadku, gdy porzucimy tradycyjne podejście dostawca – kupujący, a skupimy się na budowaniu modeli operacyjnych opartych na współpracy, osiąganiu wspólnych celów oraz dzieleniu się korzyściami, ale i odpowiedzialnością za niepowodzenie.

W takim układzie udaje się uniknąć sytuacji, w których klient wini dostawcę usług za niską jakość usług, zaś dostawca wytyka niestabilność i brak zarządzania relacją po stronie klienta.

Doświadczenia innych Z doświadczeń organizacji, które mają za sobą decyzję o outsourcingu, wynika że można wyróżnić kilka podstawowych elementów, na które należy zwrócić szczególną uwagę podczas planowania tego typu przedsięwzięć. Szczególnie ważne okazuje się odpowiednie sformułowanie samego kontraktu, aby odzwierciedlał prawdziwe zapotrzebowanie organizacji i był wystarczająco elastyczny i motywujący dla obu stron.

Jednocześnie wyniki globalnych badań PwC od kilku lat jasno wskazują na głębokie przekonanie o dużej przewadze konkurencyjnej wynikającej z outsourcingu. Aby ją osiągnąć, kluczowa jest prawdziwa współpraca i partnerstwo z dos­ tawcą. Taka relacja pomaga skutecznie zarządzać kompleksowością procesów, zmniejszać koszty transakcyjne i podnosić jakość świadczonych usług.

W jaki sposób zatem skutecznie zarządzać relacją z dos­ tawcą, aby w pełni korzystać z korzyści kosztowych, innowacyjności i specjalizacji oferowanych przez niego? Przede

24

maj / czerwiec 2012

W drugiej kolejności wymienia się zarządzanie migracją oraz bieżące zarządzanie i monitorowanie poziomu usług, które powinny być traktowane jako równorzędne etapy cyklu życia projektu, natomiast niezmiernie często to migracja pochłania większość uwagi i wysiłku. Należy przy tym zauważyć, że wymienione aspekty wymagają powołania odpowiednich struktur po stronie organizacji oddającej procesy, o czym ­niestety dość często zapomina się w kontekście oszczę­d­ ności i rachunku zysków i strat. Partnerska struktura zarządzania zachęca do skupienia się na optymalizacji i uspra­ wnianiu obsługiwanych procesów, gdyż uwzględnia wkład i opinię dostawcy usług, zachęca do przejrzystości działania i brania odpowiedzialności, przez co wspiera integrację pomiędzy podmiotami.

R

am

ek l a a

m

la

ek

R

a

m

la

ek

R

R ek

a

la m

Outsourcing & More | Temat Numeru

Jak zaplanować projekt outsourcingowy?

Firmy stające przed decyzją o wydzieleniu na zewnątrz funkcji finansowo-księgowych mają do rozważenia kilka potencjalnych modeli operacyjnych. Od najbardziej konser­ watywnych – czyli kontynuacji i optymalizacji obecnego modelu dostawy usług, popartego nierzadko zmianami systemowymi i wdrożeniem nowych rozwiązań, takich jak elektroniczny obieg dokumentów – poprzez coraz popularniejsze tworzenie Centrów Usług Wspólnych – czyli zjednoczenia wsparcia biznesowego i optymalizacja poprzez efekt skali – do tych najbardziej efektywnych kosztowo, ale i ­najbardziej zmieniających obraz organizacji – czyli o ­ utsourcingu. Aby uniknąć pułapek związanych z zaplanowaniem projektu ­outsourcingowego jedynie w oparciu o ogólnikową wizję, presję konkurencji czy konieczność redukcji kosztów, decyzja o outsourcingu musi zostać podjęta dokładnie na tych samych zasadach co inne decyzje strategiczne. Dzieje się tak dlatego, że outsourcing pociąga za sobą pewne konsekwencje dla całej organizacji i wymaga dos­ tosowania sposobu działania i podejścia, aby zapewnić powodzenie projektu. Opracowanie strategii outsourcin­gowej, zgodnej z celami firmy i uwzględniającej ryzyka prawne, reputacyjne i operacyjne, pomoże w osiągnięciu planowanych korzyści.

Przede wszystkim należy ocenić gotowość ­ organizacji do wydzielenia części p ­rocesów wsparcia na zewnątrz na poziomie organizacyjnym, operacyjnym i finansowym.

W tym celu zbiera się dane odnośnie potencjalnych barier, ale i doświadczenia i kompetencji obecnych w organizacji, które mogą wesprzeć realizację projektu. Analizuje się także zakres procesowy, kompetencje pracowników i obecne nakłady niezbędne do obsługi procesu, tworząc niejako masę krytyczną dla outsourcingu, poniżej której podpisanie kontraktu jest nieopłacalne zarówno dla zleceniodawcy, jak i zleceniobiorcy. Jednocześnie analizuje się poziom specja­ lizacji procesów, który ma bezpośrednie przełożenie na cenę usług zewnętrznych: im bardziej rutynowe, transakcyjne procesy, tym większa potencjalna oszczędność, podczas gdy wsparcie specjalistyczne i niestandardowe może okazać się bardziej kosztowne.

Takie przygotowanie umożliwi bardziej precyzyjne opracowanie zapytania ofertowego, a następnie porównanie ofert pod kątem najważ­niejszych z punktu widzenia organizacji

26

maj / czerwiec 2012

kryteriów. Po dokonaniu analizy porównawczej może się także okazać, że obecny model operacyjny jest najbardziej efektywny i optymalny kosztowo w porównaniu do ofert rynkowych, a ewentualna decyzja o kontynuacji będzie zatem podjęta świadomie i w oparciu o weryfikowalne przesłanki.

Z drugiej strony, należy uwzględnić apetyt organizacji na ryzyko związane z migracją procesów do zewnętrznego dostawcy, które jest wypadkową percepcji klienta, ale też czynników takich jak rynek, konkurencja, firma oraz sam charakter procesu. Należy wziąć pod uwagę konsekwencje finansowe i strategiczne, takie jak wpływ na obraz firmy, morale pracowników i satysfakcję klientów. W niektórych przypadkach okazuje się, że ryzyko utraty kontroli nad procesem uniemożliwia wydzielenie go na zewnątrz.

Czynniki sukcesu Fundamentem owocnej relacji outsourcingowej jest zrozumienie kultury klienta, potrzeb i kierunków strategicznych, a także wymogów operacyjnych. Jasne określenie kierunku, w którym będzie zmierzać projekt, ułatwia bardziej efektywne zarządzanie operacjami. Aby taka synergia była możliwa, kluczowy okazuje się wybór takiego dostawcy usług, który będzie w stanie sprostać oczekiwaniom organizacji i wesprzeć ją w kluczowych aspektach biznesowych.

Zespół powołany do wyboru dostawcy usługi musi jak najszerzej odpowiadać potencjalnym użytkownikom, tak aby uwzględnić ich specyficzne oczekiwania i w ­ ymagania, a przez to zapewnić skuteczność migracji, a potem korzystania z usług zewnętrznych. Przygotowane przez nich zapytanie ofertowe, uwzględniające zakres procesów, cele projektu i oczekiwania, powinno zostać skierowane do firm uznawanych za potencjalnych, poważnych kandydatów, spełniających pewne oczekiwania pod kątem

Outsourcing & More | Temat Numeru

doświadczenia, rozmiaru operacji, lokalizacji geograficznej i innych czynników kluczowych z punktu widzenia organizacji.

Przy porównaniu ofert, podjęciu decyzji, a następnie napisaniu i negocjowaniu kontraktu, który będzie obowiązywał przez kilka kolejnych lat, warto polegać na wsparciu firm ­specjalizujących się w wyborze dostawców usług outsourcingowych, które oferują kompleksową obsługę zarówno z punktu widzenia prawnego, jak i biznesowego. Jedno­ cześnie należy pamiętać, że proces sprzedażowy ma to do siebie, że po drugiej stronie stołu zasiadają wyspecjalizowani s­przedawcy, którzy niewiele mają wspólnego z dalszą dostawą usługi. Dlatego niezmiernie ważne jest odwiedzenie centrum usługowego, aby móc się przekonać o technicznych, operacyjnych i zarządczych zdolnościach kandydata, a także zaobserwować inne kluczowe czynniki, takie jak bezpieczeństwo danych, kultura pracy, podejście do zarządzania jakością i kontrolą czy plany zapewnienia ciągłości wsparcia.

Decyzja o zmianie modelu dostawy usług jest niewątpliwie ogromnym wyzwaniem, przed którym staje organizacja, a zarządzanie zmianą w tym środowisku stanowi o powodzeniu całego projektu. Czy centralne podjęcie decyzji o wdrożeniu oznacza jednogłośną akceptację? Nie. Każdy biznes z osobna ocenia przez swój pryzmat wielkość i wagę zmian. Jedynie poprzez ustrukturyzowane podejście do zaakceptowania zmiany można odpowiednio przygotować grunt pod daną zmianę, zarówno pod względem organi­ zacyjnym, jak i indywidualnym. Przygotowany plan powinien obejmować zapewnienie sponsora i właściwego poparcia dla projektu na najwyższym szczeblu organizacji, właściwą edukację, informowanie i zarządzanie interesariuszami, ale także uwzględniać zależność między tempem migracji

a tempem zmian w organizacji i danie jej czasu na wytre­ nowanie i zrozumienie nowego modelu operacyjnego.

Zarządzanie zmianą powinno rozpocząć się na etapie planowania strategii i prowadzone spójnie i konsekwentnie poprzez wszystkie etapy projektu wdrożenia, a następnie utrzymywania relacji z dostawcą usług.

Podsumowanie Zaakcentowaliśmy obszary, które wymagają szczególnej uwagi na drodze do sukcesu we wdrażaniu strategii outsourcingowej. Warto jednak podkreślić, że ponad 90% odbiorców tego typu usług potwierdza, że zdecydowałoby się na ten krok ponownie. Strategia outsourcingowa musi się jednak opierać o realistyczne cele finansowe, a realizacja oszczędności nie może przesłonić jakości dostarczanych usług. Prawdziwe korzyści biznesowe leżą bowiem gdzie indziej: poprzez uwolnienie zasobów od procesów trans­ akcyjnych, umożliwiają skupienie na głównych kompetencjach i biznesie.

Autor tekstu Aleksandra (Ola) Perlak Starszy Doradca w Zespole ds. SSC/BPO w PwC

maj / czerwiec 2012

27

Outsourcing & More | Artykuł sponsorowany

Kiedy firma powinna zdecydować się na outsourcing? agencję ochrony. Obie główne branże wspierane są przez wspólne działy, co sprawia, że struktura firmy jest dość skomplikowana.

W tej sytuacji właściciele firmy zdecydowali się na skorzystanie z usługi mapowania procesów biznesowych ­ oferowanej przez firmę Sekwencja. Jest to nieodpłatna usługa finansowana przez Unię Europejską, której efektem jest określenie potrzeb outsourcingowych firmy.

Rozwój przedsiębiorstw z sektora MSP przebiega zwykle w sposób organiczny. Firma zaczyna zatrudniać pierwszych pracowników, potem kolejnych, rozwijać dodatkową działalność, pojawiają się nowe stanowiska, niezwiązane bezpośrednio z główną branżą, ale wspierające ją takie jak księgowość, czy utrzymanie ruchu. W pewnej chwili właściciele orientują się, że prowadzą już całkiem spore przedsiębiorstwo, którego struktura powstała bez jakiegoś konkretnego planu. Pojawia się wtedy potrzeba uporzą­ dkowania firmy, żeby lepiej zarządzać kosztami.

Taką firmą jest Argus Sp. z o.o. z Jasła, istniejąca od 1991 r. Od tego czasu rozwinęła się z małej, rodzinnej firmy w prężnie działające przedsiębiorstwo zatrudniające blisko 100 osób w dwóch kluczowych branżach. Argus zajmuje się sprzedażą i montażem urządzeń chłodniczych i ekologicznych służących oszczędzaniu energii. Prowadzi także

28

maj / czerwiec 2012

Czym kierowali się właściciele decydując się na analizę firmy? „W firmie jest trochę jak w małżeństwie„ – mówi wiceprezes Anna Bialik. – „Z czasem przyzwyczajamy się do pewnych niedociągnięć i przestajemy je zauważać. Różnica polega na tym, że w firmie możemy poprosić kogoś o spoj­ rzenie z zewnątrz. Ten ktoś, czyli doświadczona firma kon­ sultingowa, jaką jest Sekwencja, przypomni nam o „wąskich gardłach”, które przestaliśmy już zauważać. Dzięki temu dowiemy się także, jaką część naszej działalności możemy przekazać na zewnątrz, by obniżyć koszty. Będziemy mogli jeszcze lepiej prowadzić firmę w przyszłości.”

Outsourcing & More | Artykuł sponsorowany

Wiceprezes Anna Bialik podkreśla także, że osobisty, emoc­ jonalny stosunek do prowadzenia firmy i pracujących w niej ludzi nie ułatwia obiektywnej oceny ich efektywności dla przedsiębiorstwa. Dlatego liczy, że po przeprowadzeniu analizy zarząd będzie mógł lepiej wykorzystać potencjał pracowników. „Nasze zadanie w Argusie jest o tyle trudne, że firma Argus działa na wielu polach” – mówi Julia Bosakirska, kierownik projektu 5.2 BPO prowadzonego przez Sekwencję. – „Oddzielne procesy biznesowe przebiegają z sferze ochrony mienia, a oddzielne w produkcji urządzeń do uzyskiwania ekologicznej energii. Te tak różne procesy są wspierane przez wspólne komórki, takie jak marketing czy kadry. Naj­ ważniejsza jest więc precyzyjna analiza stanu obecnego i stworzenie najlepszego z możliwych docelowego modelu procesów biznesowych. To pozwoli nam na jasne określenie, czy warto oddać część działań na zewnątrz, na ile pozwoli to na ograniczenie kosztów czy podniesienie efektywności przedsiębiorstwa.”

Eksperci Sekwencji przeprowadzą z właścicielami i szefami działów Argusa szereg spotkań. W ich trakcie określą jak przebiegają procesy biznesowe i gdzie należałoby je

usprawnić. Potem powstanie raport, który określi które obszary działalności firmy warto przekazać zewnętrznym dostawcom usług outsourcingowych.

Sekwencja nie wskazuje w swoim projekcie żadnych konkretnych usługodawców, którzy mogliby odciążyć firmę w jej działaniach. Nie zezwala na to projekt. Analiza wskazuje tylko, które obszary z pewnością taniej będzie prowadzić korzystając z usług zewnętrznych. Właściciele będą mogli na podstawie raportu wdrożyć zmiany w firmie. Przedsiębiorstwo zyska nie tylko na prostym obniżeniu kosztów własnych (poprzez tańszą obsługę części procesów biznesowych), ale też na usprawnieniu struktury firmy, co da korzyści poprzez efektywniejsze działanie nawet tych obszarów działalności, które nie będą outsourcowane.

Autor tekstu Tomasz Zaborowicz Sekwencja Sp. z o.o.

Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

maj / czerwiec 2012

29

Państwo a Outsourcing | Raport

Rynek biurowy w Krakowie Zarys ogólny Kraków, stolica województwa małopolskiego, jest jednym z najważniejszych centrów biznesowych, akademickich i kulturalnych w Polsce. Miasto położone jest w południowej części kraju w odległości około 300 km od Warszawy.

Kraków jest głównym ośrodkiem nowoczesnych usług biznesowych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Miasto uznawane jest za jedną z najatrakcyjniejszych lokalizacji dla sektora BPO/SSC, co znalazło potwierdzenie w kolejnych międzynarodowych rankingach. Według ostatniego zestawienia przygotowanego przez Tholons „2012 Top 100 Outsourcing Destinations” Kraków zajął, już po raz drugi ­ z rzędu, jedenaste miejsce wśród najlepszych lokalizacji outsour­cingowych na świecie. Najważniejszymi czynnikami składającymi się na ogromny potencjał miasta jako ośrodka usług outsourcingowych są relatywnie niższe koszty prowadzenia działalności, dostęp do wykwalifi­kowanej kadry pracowniczej oraz przyjazne otoczenie ­biznesowe. Co więcej, miasto posiada rozwiniętą infrastrukturę komunikacyjną, dzięki czemu gwarantuje dogodne połączenia drogowe, kolejowe i lotnicze ze wszystkimi ważnymi ośrodkami biznesowymi w kraju i zagranicą. Niewątpliwym atutem Krakowa jest również stabilnie rozwijający się rynek nieruchomości

30

maj / czerwiec 2012

biurowych, który oferuje najemcom szeroki wybór nowoczesnej powierzchni oraz konkurencyjne stawki czynszu.

Obecnie w Krakowie działa ponad 60 centrów BPO/SSC, które obsługują szereg procesów biznesowych. Siedziby mają tu zarówno zagraniczne firmy outsourcingowe, jak również globalne koncerny, które ulokowały w mieście swoje centra usług wspólnych. Analiza profilu krakowskich centrów, wskazuje, że największy udział przypada na usługi z obszaru księgowości i finansów. Drugie w kolejności miejsce zajmują operacje związane z technologiami informacyjnymi (IT).1 W 2011 r. Kraków charakteryzował się wyjątkowo dużą aktywnością najemców BPO/SSC, a sektor nowoczesnych usług biznesowych odnotował dalszy rozwój. Z jednej strony, Tabela 1. Główne wskaźniki I kwartał 2012 Podaż

443 320

Pustostany (%)

9,7%

Powierzchnia w budowie

65 000

Planowana podaż II – IV kw. 2012

44 130

Źródło: Colliers International, kwiecień 2012

1 Association of IT & Business Process Services Companies ASPIRE

Państwo a Outsourcing | Raport

inwestorzy obecni w mieście już od kilku lat decydowali się na kontynuowanie działalności, co owocowało przedłużeniem zawartych wcześniej umów, z drugiej zaś, na rynku pojawiły się nowe firmy, które zapowiedziały otwarcie swoich pierwszych centrów usług.

Podaż Kraków jest największym regionalnym rynkiem biurowym w Polsce. Na koniec marca 2012 r. całkowita podaż nowoczesnej powierzchni biurowej w mieście wyniosła 443 320 m2.

Na tle pozostałych rynków regionalnych Kraków wyróżnia się niesłabnącym zainteresowaniem inwestorów, co ma przełożenie na względnie stabilny poziom aktywności dewe­ loperskiej. Najlepszym tego przykładem był ubiegły rok. Choć skutki kryzysu finansowego nie ominęły krakowskiego rynku – do użytkowania oddano około 15% powierzchni mniej niż w 2010 r. – to nie były one tak widoczne, jak w przypadku większości miast regionalnych, gdzie nowa podaż była niższa o średnio 60%.

Wykres 1. Rozwój podaży

odpowiednio 8 000 m2 i 3 300 m2. Z kolei Trigranit dostarczył na rynek dwa biurowce w ramach kompleksu Bonarka 4 Business (15 700 m2). Do użytku oddany został również zmodernizowany budynek biurowy Biprostal oferujący najemcom 7 600 m2 powierzchni biurowej.

Tabela 2. Wybrane inwestycje biurowe w budowie Nazwa

Lokalizacja

Całkowita powierzchnia biurowa (m2)

Enterprise Park A

ul. Na Dołach

6 980

Enterprise Park B

ul. Na Dołach

8 180

Bonarka 4 Business C

ul. Puszkarska

8 200

Bonarka 4 Business D

ul. Puszkarska

8 700

Green Office C

ul. Czerwone Maki

10 000

Quattro Business Park C

ul. Bora-Komorowskiego

12 200

Źródło: Colliers International, kwiecień 2012

W całym 2011 r. całkowite zasoby nowoczesnej powierzchni biurowej w Krakowie zwiększyły się o 46 tys. m2, dzięki czemu miasto odnotowało największy przyrost podaży wśród wszystkich rynków regionalnych. Największą aktywnością na rynku wykazali się lokalni deweloperzy, którzy ukończyli projekty o powierzchni blisko 31 tys. m2.

W pierwszym kwartale 2012 r. podaż powierzchni biurowej w Krakowie zwiększyła się o 9 000 m2 ­dostarczonych w dwóch projektach: Jasnogórska 11 (I faza, 7 600 m2) oraz Salony Krakowskie (1 400 m2). Do końca 2012 r. deweloperzy planują ukończenie kolejnych 44 tys. m2 biur, przy czym największy przyrost podaży jest spodziewany w drugiej połowie roku. Podobnie jak w 2011 r. aktywność deweloperska koncentruje się w południowej części miasta, gdzie powstaje większość nowych projektów planowanych na 2012 r. P ­ odgórze jest najszybciej rozwijającym się rejonem – powstają tu między innymi Enterprise Park (15 160 m2), a także dwa kolejne budynki w ramach kompleksu Bonarka 4 Business (16 900 m2). Warto również wspomnieć o obszarze w pobliżu ulic Czerwone Maki i Bobrzyńskiego, gdzie powstaje kolejna faza (10 tys. m2) projektu Green Office. Rejon ten jest godny uwagi nie tylko ze względu na inwestycję Grupy Buma. W bezpośrednim sąsiedztwie kompleksu biurowego powstaje Małopolski Park Technologii Informacyjnych, a także kampus Uniwersytetu Jagiellońskiego.

Łącznie w 2011 r. na krakowski rynek dostarczono siedem obiektów biurowych. Grupa Buma zakończyła realizację drugiej fazy Quattro Business Park (11 700 m2) oraz dwóch budynków kompleksu Green Office o powierzchni

Wśród obiektów biurowych planowanych na 2013 r., obecnie w budowie są tylko dwa budynki, które weszły w fazę rea­ lizacji w czwartym kwartale 2011 r. Są to, wspomniany już wcześniej Bonarka 4 Business D (8 700 m2) oraz faza C

Źródło: Colliers International, kwiecień 2012

maj / czerwiec 2012

31

Państwo a Outsourcing | Raport

(12 200 m2) Quattro Business Park. W przygotowaniu znajdują się kolejne projekty biurowe, z których część posiada już prawomocne pozwolenia na budowę. Należy jednak zaznaczyć, że w przypadku wielu z tych inwestycji, rozpoczęcie budowy jest uwarunkowane podpisaniem umów pre-lease. Niewykluczone jednak, że korzystna sytuacja na rynku, w tym stabilny popyt na powierzchnię biurową, skłoni deweloperów do budowy spekulacyjnej.

powierzchnię biurową w Krakowie. Ich aktywność wyniosła ponad 65 tys. m2, co stanowiło prawie 80% zarejestrowanego wolumenu transakcji. Najemcy BPO/SSC kreowali popyt na największe powierzchnie biurowe. Analiza zawartych umów wskazuje, że średnia wielkość transakcji podpisywanych przez firmy z tego sektora wyniosła 2 990 m2, podczas gdy dla pozostałych najemców wartość ta kształtowała się na poziomie około 430 m2.

Wśród inwestycji planowanych na lata 2013-2014 można wymienić: biurowiec Pascal (5 250 m2), pierwszy budynek kompleksu Orange Office Park (11 200 m2), czy Enterprise Park C (14 tys. m2). W omawianym okresie na rynek ma zostać również dostarczona pierwsza faza projektu Echo Investment o powierzchni 15 tys. m2 przy ulicy Opolskiej oraz dwa biurowce o łącznej powierzchni 28 tys. m2, realizowane przy ul. Kapelanka w ramach kompleksu biurowego firmy Skanska.

Największą transakcją najmu odnotowaną na rynku w roku 2011 była renegocjacja/przedłużenie umowy przez firmę Shell, która prowadzi w Krakowie centrum usług wspólnych.

Firma zdecydowała się pozostać w swojej dotychczasowej ­lokalizacji – Kraków Business Park – gdzie zajmuje 16 tys. m2.

Drugą co do wielkości była renegocjacja i ekspansja firmy SABRE w budynku Buma Square na łączną powierzchnię 8 900 m2.

Popyt Biorąc pod uwagę ilość wynajętej powierzchni biurowej, Kraków niezmiennie zajmuje pierwsze miejsce wśród miast regionalnych. W całym 2011 r. aktywność najemców przekroczyła 82 tys. m2, natomiast wyniki za pierwszy kwartał 2012 r. pozwalają twierdzić, że bieżący rok będzie pod tym względem równie dobry.

Sektor BPO/SSC w Krakowie rozwija się stabilnie, czego dowodem są kolejne inwestycje międzynarodowych koncernów. W 2011 r. na rynku pojawiły się nowe firmy, które otworzyły swoje centra usług. Największe z nich to HEINEKEN, Capita, Cisco, Akamai Technologies oraz Amer Sports Poland.

Wykres 2. Najemcy BPO/SSC w podziale na sektor działalności

W 2011 r. najemcy najczęściej podpisywali nowe umowy najmu, które wyniosły 52% całkowitego wolumenu transakcji.

Na drugim miejscu znalazły się renegocjacje i przedłużenia, których udział wzrósł do 34%. Umowy pre-lease stanowiły jedynie 6% całej aktywności rynkowej, co było znaczącym spadkiem w porównaniu z analogicznym okresem 2010 r.

(37%).

Tabela 3. Wybrane transakcje najmu 2011 Najemca

Powierzchnia (m2)

Shell

Budynek

16 000 KBP

State Street

6 700 Bonarka 4 Business

HEINEKEN

4 400 Vinci Office Center

International Paper

4 000 CB Lubicz I

Capita

3 560 CB Lubicz I

UBS

2 600 KBP

Źródło: Colliers International, kwiecień 2012

W 2011 r. firmy z sektora nowoczesnych usług biznesowych były głównym motorem napędzającym popyt na

32

maj / czerwiec 2012

Źródło: Colliers Internationa na podst. danych ASPIRE, marzec 2012

Pierwszy kwartał 2012 r. stanowił kontynuację pozytywnych trendów zarejestrowanych w poprzednim roku, a ­całkowita aktywność rynkowa zbliżyła się do poziomu 30 tys. m2.

W przeważającej większości najemcy decydowali się na wynajmowanie powierzchni w istniejących projektach.

Największe umowy najmu podpisane w omawianym okresie to między innymi: pre-lease na 8 400 m2 podpisany przez Delphi Poland w powstającym kompleksie Enterprise Park, renegocjacja na 5 000 m2 zawarta przez IBM w budynku GTC, a także nowa umowa na 1 640 m2 podpisana przez Element 14 w Quattro Business Park.

Państwo a Outsourcing | Raport

się na poziomie 9,7%. Główną przyczyną tego wzrostu było dostarczenie na rynek dwóch obiektów, które do końca pierwszego kwartału pozostały niewynajęte. Na koniec marca 2012 r. ponad 43% wolnej powierzchni, czyli ponad 18 tys. m2, znajdowało się w biurowcach, które zostały ukończone w ciągu ostatnich sześciu miesięcy.

W nadchodzącym kwartale wskaźnik pustostanów powinien pozostać na stabilnym poziomie oscylującym w granicy 9%.

Tymczasowe wzrosty mogą zostać odnotowane dopiero w drugiej połowie roku, głównie z uwagi na znaczącą nową podaż, która trafi na rynek. Jednakże, mając na względzie, że obiekty planowane na trzeci i czwarty kwartał 2012 r. są wynajęte już w blisko 50%, pustostany nie powinny ­znacząco wzrosnąć.

Spadku wskaźnika pustostanów możemy spodziewać się w pierwszej połowie 2013 r., kiedy to projekty zrealizowane w 2012 r. zostaną już w większości wynajęte, a podaż powierzchni biurowej pozostanie bez zmian.

Czynsze Bonarka 4 Business, TriGranit

Pustostany Stabilny i relatywnie wysoki popyt na powierzchnię biurową w 2011 r. przełożył się na sukcesywny spadek wskaźnika pustostanów, który wyraźnie przyspieszył w drugiej połowie roku i w rezultacie, na koniec czwartego kwartału 2011 r. obniżył się do 8,5%.

Wykres 3. Wskaźnik pustostanów (%)

W pierwszym kwartale 2012 r. stawki czynszu za nowoczesną powierzchnię biurową w krakowskich biurowcach pozostały stabilne. Podobnie jak w ubiegłym roku, przeciętne czynsze wywoławcze wahały się między 12 €/m2/miesiąc a 14,5 €/m2/miesiąc. Stawki za powierzchnię biurową w najlepszych lokalizacjach były nieco wyższe i kształtowały się na poziomie około 15 €/m2/miesiąc. W przypadku projektów w fazie realizacji, czynsze wynosiły od 13 €/m2/miesiąc do 14,5 €/m2/ miesiąc. Opłaty eksploatacyjne kształtowały się w przedziale 13-16 PLN/m2/miesiąc.

Przewidujemy, że w nadchodzących miesiącach stawki czynszu w istniejących budynkach biurowych nie ulegną zmianie. Firmy podpisujące umowy pre-lease nadal będą mogły liczyć na wynegocjowanie korzystniejszych warunków najmu. Dotyczy to w szczególności kluczowych najemców, od pozyskania których zależy rozpoczęcie procesu inwestycyjnego.

Colliers International Pl. Piłsudskiego 3 00-078 Warszawa Tel. + 48 22 331 78 00 www.colliers.com

Źródło: Colliers International, kwiecień 2012

W pierwszym kwartale 2012 r. współczynnik powierzchni niewynajętej w krakowskich projektach biurowych ukształtował

Autor tekstu Ewa Grudzień Analityk, Dział Doradztwa i Badań Rynku Colliers International

maj / czerwiec 2012

33

Outsourcing & More | Powierzchnie biurowe

ATRIUM 1 Atrium 1 to naturalna oaza dla Twojego biznesu w samym centrum Warszawy, tuż przy tętniącym życiem Rondzie ONZ. Dzięki wykorzystaniu najnowo­ cześniejszych rozwiązań technologicznych, Atrium 1 będzie najbardziej zielonym budynkiem biurowym w Polsce, wyróżnionym ­ prestiżowymi certyfikatami LEED i G ­ reenBuilding. Budynek oferuje 18 000 m2 powierzchni najmu zloka­lizowanej na 14 piętrach oraz 140 miejsc parkingowych. Lokalizacja jest bez wątpienia jednym z największych atutów Atrium 1.

Pracownicy, partnerzy i klienci najemców tego budynku będą mogli dojechać tu jedną z kilkunastu linii autobusowych lub tramwajowych, a wkrótce także metrem – nowa stacja powstanie w zaledwie kilkudziesiąt metrów od budynku. Atrium 1 to także bliskość Dworca ­Centralnego (tylko 5 minut na pieszo), a także licznych sklepów, kawiarni, restauracji, punktów usługowych i doskonałych hoteli.

Kontakt: Tomasz Stachurski, +48 797 019 151, Tomasz.Stachurski@skanska.pl

ATRIUM 1 Al. Jana Pawła II 17, Warszawa www.skanska.pl/atrium1

Skanska Property Poland Al. Jana Pawła II 19 00-854 Warszawa www.skanska.pl

MALTA HOUSE Malta House to efektywny i nowoczesny kompleks biurowy klasy A o łącznej powierzchni najmu 14 700 m2. Inwestycja zlokalizowana będzie przy jednej z głównych arterii Poznania, w bezpośrednim sąsiedztwie jeziora Malta oraz kompleksu handlowego – Galerii Malta. Doskonała lokalizacja, elasty­ czność podziału powierzchni i 30% więcej świeżego powietrza to atuty naszego biurowca. Dodatkowe udogodnienia to parking rowerowy, przebieralnie oraz prysznice dla rowerzystów. Na dachu będzie ogólnodostępny taras widokowy ze wspaniałym widokiem na jezioro Malta oraz centrum miasta. Z tyłu budynku planujemy zielone patio.

Zielony biurowiec Malta House to: budynek biurowy, który jest precertyfikowany na poziomie LEED Platinium, 5 kondygnacji naziemnych oraz 2 podziemne, dwupoziomowy parking podziemny na około 275 miejsc, świetna lokalizacja przy ul. Arcybiskupa Antoniego Baraniaka.

Kontakt: Justyna Płonka, +48 797 229 079, Justyna.Plonka@skanska.pl

34

maj / czerwiec 2012

MALTA HOUSE ul. Abp. Baraniaka, Poznań www.skanska.pl/maltahouse

Skanska Property Poland Al. Jana Pawła II 19 00-854 Warszawa www.skanska.pl

Outsourcing & More | Powierzchnie biurowe

Biura

Biura

Biura

GREEN HORIZON

GREEN TOWERS

GREEN CORNER

Skanska Property Poland

Skanska Property Poland

Powierzchnia budynku: 33 000 m2 Lokalizacja: ul. Pomorska 106, Łódź Kontakt: www.skanska.pl/greenhorizon

Arkońska Business Park Torus Sp. z o.o. sp. k.

Powierzchnia budynku: 23 300 m2 Lokalizacja: ul. Śrubowa 1/ ul. Strzegomska 36, Wrocław Kontakt: www.skanska.pl/greentowers

Olivia Gate - Olivia Business Centre TPS Sp. z o.o.

zdjęcie

Inwestor

Powierzchnia budynku: Lokalizacja: Kontakt:

Nazwa

Inwestor

Powierzchnia budynku: Lokalizacja: Kontakt:

Powierzchnia budynku: 27 000 m2 Lokalizacja: ul. Chłodna 52/54, Warszawa Kontakt: www.skanska.pl/greencorner

Garnizon - Twin Wave

Grupa Inwestycyjna Hossa SA

zdjęcie

Powierzchnia budynku: 16 620 m2 Lokalizacja: Gdańsk, ul. Arkońska 6 Kontakt: www.arkonska.pl

Nazwa

Skanska Property Poland

Powierzchnia budynku: 18 000 m2 Lokalizacja: Gdańsk Oliwa, Al. Grunwaldzka 472 Kontakt: www.oliviacentre.pl

Nazwa

Inwestor

zdjęcie

Powierzchnia budynku: 11 800 m2 Lokalizacja: Gdańsk, Al. Grunwaldzka Kontakt: www.hossa.gda.pl

Nazwa

Inwestor

Zamieść informacje o nieruchomości.

Powierzchnia budynku: Lokalizacja: Kontakt:

Powierzchnia budynku: Lokalizacja: Kontakt:

Skontaktuj się z działem reklamy: Nazwa

Nazwa

reklama@outsourcingandmore.pl Inwestor

Powierzchnia budynku: Lokalizacja: Kontakt:

Inwestor

Powierzchnia budynku: Lokalizacja: Kontakt:

maj / czerwiec 2012

35

Państwo a Outsourcing | Raport

Kraków – europejska stolica outsourcingu?

Dlaczego Kraków to wyjątkowe miejsce na mapie centrów usług w skali Polski, Europy i świata?

O sile Krakowa stanowi splot sprzyjających okoliczności, które sprawiły, że powstało tu w ostatnich latach wiele centrów SSC/BPO, co dało miastu pozycję lidera w Polsce oraz jednego z najbardziej atrakcyjnych rozwijających się miast na świecie.

Lider w badaniach Ostatnio opublikowane badania wskazują na wiodącą pozycję Krakowa w Polsce i jedną z najbardziej ­atrakcyjnych, rozwijających się lokalizacji świecie.

Tabela 1. Top 20 Outsourcing Cities z 2012 r.

Miasta rozwinięte

Najnowsze badania Tholons Top 100 Outsourcing Cities z 2012 r., podobnie jak te zeszłoroczne, lokują Kraków na 11 miejscu na świecie pod względem atrakcyjności dla biznesu w tej branży. Bardziej istotne jest natomiast to, że jest to jednocześnie 1 miejsce wśród miast dynamicznie rozwijających się w outsourcingu (emerging cities). To najlepsza pozycja spośród wszystkich miast europejskich (poza Dublinem, który w badaniu został zaliczony do established cities). Nie jest to przypadek, lecz konsekwentny rozwój, Kraków systematycznie piął się w tym rankingu od lat uzys­ kując w poprzednich latach wśród miast rozwijających się stopniowo miejsca 16, 5 i 4. Pośród kryteriów wziętych pod uwagę w tym badaniu znalazł się dostęp do kwalifikowanych kandydatów, jakość życia, infrastruktura, klimat biznesowy i wiele innych czynników.

Nr

Miasto

Kraj

1

Bangalore

Indie

2

Bombaj

Indie

3

Delhi

Indie

4

Manila

Filipiny

5

Madras

Indie

6

Hajdarabad

Indie

Accounting Plaza

Hitachi

7

Dublin

Irlandia

Akamai

HSBC IBM

Miasto, w globalnej konkurencji, radzi sobie bardzo dobrze.

Nie dość, że wyróżnia się zdecydowanie nie tylko na tle Polski i Europy, to konkuruje o nowe inwestycje z ośrodkami Tabela 2. Przykładowe Centra Usług Wspólnych w ­Krakowie – zrzeszone w ASPIRE

8

Pune

Indie

Alexander Mann

9

Cebu City

Filipiny

Amer Sports

International Paper

10

Shanghaj

Chiny

Amway

lastminute.com

Aon Hewitt

Lumesse

Polska

ArcelorMittal

Luxoft PMI Service Center Europe

Miasta rozwijające się

11

Kraków

12

Pekin

Chiny

Brown Brothers Harriman

13

Buenos Aires

Argentyna

Capita

PwC

14

Kair

Egipt

EDF

RR Donnelley

15

Sao Paulo

Brazylia

Electrolux

Sabre Holdings

16

Ho Chi Minh

Wietnam

Element14

Shell SouthWestern

17

Dalian

Chiny

Euroscript

18

Shenzhen

Chiny

Google

State Street

19

Kurytyba

Brazylia

HCL

Tesco

20

Kolombo

Sri Lanka

HEINEKEN

UPM

Źródło: www.tholons.com

36

maj / czerwiec 2012

Źródło: aspire.org.pl

R

am

ek l a a

m

la

ek

R

a

m

la

ek

R

R ek

a

la m

Państwo a Outsourcing | Raport

w Chinach, Indiach, Brazylii i na Filipinach. To właśnie w ­Krakowie powstało w ostatnich latach ASPIRE – pierwsze w Polsce stowarzyszenie skupiające centra usług, a w mieście powstał klaster firm i organizacji tworzących cały ekosystem. ASPIRE współpracuje z uczelniami aby dos­tosować programy nauczania do potrzeb centrów, wyspecjalizowane firmy dostarczają centrom wysokiej jakości usługi w zakresie HR, nieruchomości, rozwiązań IT. Inwe­stowanie w mieście jest efektywne.

Według ABSL Kraków charakteryzuje się największą liczbą osób zatrudnionych w sektorze nowoczesnych usług biznesowych, która w grudniu 2010 r. przekroczyła 15,6 tys. osób.

To, wg tego samego źródła, niemal 23% wszystkich osób zatrudnionych w centrach w Polsce. Pod tym względem miasto zostawiło za sobą kolejne polskie ośrodki, spośród których tylko Warszawa i Wrocław przekroczyły 10 tys osób.

Siedem kolejnych miast przekraczało w ­tamtym czasie 1 tys. osób zatrudnionych w centrach. Kraków jest również jednym z liderów co do poziomu zatrudnienia w centrach R&D, w których pracowało wówczas ponad 3 tys. osób. Ten trend potwierdza również raport Business in M ­ ałopolska, według którego liczba osób pracujących w centrach w K ­ rakowie w 2011 r. przekroczyła 16,5 tys., a eksperci TEST szacują, że i tak są to liczby zaniżone i lepszym przybli­żeniem jest 18-20 tys.

Ilość przechodzi w jakość To, że niemal co czwarty pracownik branży mieszka i pracuje w Krakowie powoduje, że miasto dysponuje znacznie większym potencjałem niż pozostałe ośrodki miejskie w rozumieniu dostępu do doświadczonych kandydatów, zarówno w centrach SSC/BPO jak również ITO i R&D. Zaledwie kilku­ procentowy, średni poziom naturalnej rotacji w centrach powoduje, że nowi inwestorzy mogą liczyć na dostęp do największej w Polsce liczby doświadczonych kandydatów,

38

maj / czerwiec 2012

na każdym poziomie zarządzania, corocznie pojawiającej się na rynku, których liczba sięga 1-2 tys. osób. Doświadczone osoby są niezbędne do uruchomienia nowych inwestycji.

Istotna jest również ich różnorodność, jako że krakowskie centra reprezentują niemal wszystkie funkcje biznesowe.

Funkcjonujące w Krakowie centra są też statystycznie o wiele większe niż w pozostałych miastach i zatrudniają średnio 363 osoby, podczas gdy w innych ośrodkach wartość ta wynosi 180-270 osób. Większa skala centrów wiąże się między innymi z tym, że krakowskie centra ­zatrudniają ­pracowników na większej niż gdzie indziej liczbie poziomów stanowisk.

Tak więc, nie chodzi tylko o liczbę osiągalnych na rynku potencjalnych kandydatów, lecz również o ich zróżnicowane doświadczenia i aspiracje zawodowe, co ułatwia zarówno obecnym jak i nowym centrom r­ekrutowanie doświadczonych kandydatów lepiej dopasowanych do stanowiska.

Dynamiczny wzrost Rozwój sektora nowoczesnych usług biznesowych w ­ Krakowie, podobnie jak w całej Polsce nastąpił w ostatnich 7-9 latach, przy czym nie miał jednorodnego charakteru. Jeszcze w 2003 r. łączna liczba osób pracujących w ­Krakowie w centrach, lub firmach podobnie do nich funkcjonujących, nie przekraczała 2 tys. osób a poziom zatrudnienia w największych organizacjach utrzymywał się poniżej kilkuset pracowników. Nowe miejsca pracy przyrastały stopniowo, w umiarkowanym tempie.

Z chwilą wejścia Polski do Unii Europejskiej rozpoczął się dynamiczny wzrost, który w latach 2005-2008 wyrażał się kilkoma tysiącami nowych miejsc pracy tworzonymi rocznie.

W kulminacyjnym okresie oznaczało to nawet 50-80 procentowy wzrost sektora w Krakowie. Z jednej strony taki wzrost cieszył, z drugiej strony przyniósł perturbacje skutkujące wówczas nawet kilkunastoprocentowym wzrostem

Państwo a Outsourcing | Raport

płac rocznie. Wzrosła również znacznie średnia wartość rotacji w centrach, bowiem tempo i skala pojawiania się nowych inwestorów oferowała pracownikom obecnych już na rynku firm nowe możliwości i wyzwania, które byłyby nieosiągalne w ich dotychczasowych organizacjach. Brakowało również powierzchni biurowych, których podaż nie nadążała za rynkiem. Ten zaś stał się przegrzany, a miasto określano jako „hot spot” rekomendując inwestorom inne lokalizacje.

Po 2008 r. sytuacja uległa zmianie. Światowy kryzys finansowy wstrzymał decyzje potencjalnych inwestorów dotyczące tworzenia nowych centrów. Mimo to, nowe miejsca pracy w dalszym ciągu powstawały a sektor rósł, co było zasługą przede wszystkim powiększania się obecnych już na rynku centrów. Dla nich migracje kolejnych procesów były stosunkowo tanie i przynosiły szybkie korzyści, gdyż firmy te były już osadzone na regionalnym rynku, dysponowały infrastrukturą i doświadczonymi w migracjach specjalistami.

Dojrzały rynek Ostatnie 2 lata przyniosły stopniowe odmrożenie wstrzymanych inwestycji, które nakładają się na zupełnie nowe projekty, skutkiem czego sektor ponownie przyrasta w stosunkowo szybkim tempie o 2-3 tys. miejsc pracy rocznie.

Obecna sytuacja jest jednak diametralnie różna od tej sprzed kilku lat. Krakowski rynek centrów jest dojrzały i największy w Polsce. Imponujący w liczbach bezwzględnych wzrost sektora przekłada się zaledwie na jego 10-15% przyrost.

Ponieważ w Małopolsce co rok pojawia się ok. 30 tys. absolwentów wyższych uczelni sytuacja jest stabilna, a obecne na rynku centra nie odnotowują już w rezultacie presji na wzrost płac, która według Raportu Płacowego firmy TEST dla SSC/ BPO nie przekracza 5% rocznie. Podobnie średni współczynnik rotacji w centrach utrzymuje się na akceptowalnym, niskim poziomie z ostatnich lat.

Kraków nie jest już rynkiem przegrzanym. Wręcz przeciwnie.

Miasto ma za sobą okres „hot spot” i choroby wieku dziecięcego, które są obecnie udziałem innych dużych polskich miast odnotowujących dynamiczne przyrosty procentowe zatrudnienia, przy wciąż niewielkich rynkach, takich jak Wrocław, Poznań czy Łódź. Co istotne, w Krakowie obecni i nowi inwestorzy mogą już teraz liczyć na doświadczone osoby w niemal wszystkich funkcjach back office takich jak F&A, IT, R&D, HR, CS, zakupy, bankowość. Zróżnicowany jest również poziom zaawansowania procesów od prostych transakcyjnych do zaawansowanych procesów wiedzy. Dostępni są na rynku zarówno bardzo doświadczeni kandydaci, nawet na najwyższych poziomach stanowisk, ­ specjaliści i eksperci w migracji, optymalizacji i zapewnieniu jakości procesów, jak również osoby o małym

doświadczeniu. Niemal każde centrum może więc znaleźć osoby o odpowia­ dających kompetencjach, w założonym budżecie.

Demografia kluczem Co spowodowało, że Kraków jest tak wyjątkowym miejscem? To problem złożony ale kilka powodów wydaje się być bezspornych. Jednym z kluczowych jest demografia.

Kraków to drugie co do wielkości miasto w Polsce, zaś ponad 3 milionowe województwo małopolskie (pomimo, że niewielkie), jest czwartym co do liczby ludności. Dodajmy do tego bezpośrednie sąsiedztwo niemal 5 milionowego województwa śląskiego a w obu województwach otrzymamy

Tabela 3. Liczba studentów i absolwentów w latach 2008-2010 Liczba studentów 2008

2009

2010

w kraju

2 109 346

2 106 934

2 038 278

w Krakowie

210 046

212 015

206 549

udział Krakowa (w %)

9,96

10,06

10,13

Liczba absolwentów 2008

2009

2010

w kraju

420 900

436 549

474 552

w Krakowie

45 214

49 765

53 989

udział Krakowa (w %)

10,74

11,40

12,06

Dane zawierają studentów studiów podyplomowych i doktoranckich Źródło: Raport o stanie miasta, Urząd Miasta Krakowa

Tabela 4. Studenci krakowskich publicznych szkół wyższych w roku akademickim 2010/2011 Uniwersytet Jagielloński

44 813

Akademia Górniczo-Hutnicza im. S. Staszica w Krakowie

33 148

Uniwersytet Ekonomiczny

20 747

Uniwersytet Pedagogiczny im. KEN

17 152

Politechnika Krakowska im. T. Kościuszki

16 374

Uniwersytet Rolniczy im. H. Kołłątaja

12 907

Akademia Wychowania Fizycznego im. B. Czecha

4 311

Akademia Sztuk Pięknych im. J. Matejki

1 241

Akademia Muzyczna w Krakowie

670

Państwowa Wyższa Szkoła Teatralna im. L. Solskiego

170

Źródło: Raport o stanie miasta, Urząd Miasta Krakowa

maj / czerwiec 2012

39

Państwo a Outsourcing | Raport

populację porównywalną z całą populacją Czech, Węgier czy Słowacji i to na znacznie mniejszym obszarze.

To naturalnie koreluje z liczbą studentów uczelni ­wyższych, która lokuje Małopolskę na drugim miejscu w kraju z wynikiem przekraczającym 200 tys. Tę liczbę podwaja Śląsk ze swoją wielką aglomeracją miejską odległą zaledwie o 80 km. Oba miasta śmiało konkurują więc z Warszawą pozostając jednocześnie o 15-25% tańszymi lokalizacjami. Uwzględniając silną markę Krakowa - jako ośrodka aka­demickiego i stolicy kulturalnej Polski, oraz Śląska – z przemysłem ciężkim i górnictwem, nie dziwi pozytywny bilans migracji pomiędzy oboma miastami na korzyść Krakowa. Dodatkowo młodych ludzi stanowiących pokolenie Y i ­większość populacji pracowników centrów przyciąga „work life balance”, idea która jest istotna w większości tych firm. Są to też osoby, dla których liczy się rozwój a tu, w centrach, mają na niego ­największe szanse.

atrakcyjną. Dziś większość z nich zmieniła zdanie w ślad za tym, jak podniósł się stopień zaawansowania obsługiwanych przez centra procesów, a ich znajomi zrobili szybkie i błys­ kotliwe kariery stając się ekspertami lub menadżerami.

Centra, choć naturalnie konkurują między sobą, nie czuja konkurencji spoza sektora. W połączeniu z wysoką podażą, odpowiednim wizerunkiem miasta, liczbą absolwentów ze znajomością języków obcych oraz doświadczoną kadrą specjalistów i menadżerów sprawia, że w Krakowie wytworzył się odpowiedni klimat dla organizacji tej branży.

Wynagrodzenia w sektorze SSC/BPO w Krakowie na tle reszty kraju Wiele mówi się o szansach naszego kraju na dalsze inwestycje, ze względu na wysoką dostępność wysoko wykwa­ lifikowanych kadr, przy jednocześnie rozsądnych kosztach utrzymania. Jak więc kształtują się wynagrodzenia pracow­ ników w takich ośrodkach?

Tradycyjnie wynagrodzenia zwykło się omawiać w kontekście zajmowanego stanowiska. Z drugiej jednak strony, wraz z napływem zachodniego kapitału, coraz częściej ­pracownicy wynagradzani są raczej na podstawie swoich kompetencji, posiadanego doświadczenia oraz zakresu odpowiedzialności. Ten rozwijający się wciąż model wynagradzania, zdaniem specjalistów, jest na tyle godny zain­ teresowania, że coraz więcej analiz rynku płac posługuje się uzupełniająco także takimi kryteriami.

A co z konkurencją?

Wyjątkowa podaż kandydatów jest więc bezsporna. Przyjrzyjmy się więc potencjalnej konkurencji wśród pracodawców. Liczba dużych central zachodnich firm w Krakowie, stanowiąca np. w stolicach państw poważną konkurencję dla centrów, daje się policzyć na palcach. Trudno miasto nazwać produkcyjnym lub handlowym, niewiele jest dużych zakładów produkcyjnych, rozwinięte są głównie usługi.

Sektor publiczny w mieście nie stanowi wyzwania ze względu na jego centralizację w Warszawie. Absolwenci uczelni nie mają wielu możliwości wyboru, dlatego, jeśli nie chcą emig­ rować, a chcą się rozwijać, w wielu przypadkach decydują się na centra usług widząc w nich swoją przyszłość.

Wiele osób, w początkowych latach nieufnie nastawionych do sektora, postrzegało pracę w centrach jako mało

40

maj / czerwiec 2012

Takie podejście jest stosowane w procesie mapowania stanowisk w wydawanym cyklicznie opracowaniu Raport Płacowy. Oprócz nazwy stanowiska, każdorazowo przypisywany jest do niego także tzw. grade, który określa się na podstawie elementów takich jak m.in. wymagane wykształcenie i doświadczenie, znajomość języków obcych, dyspozycyjność czy umiejętności interpersonalne.

W przypadku kadry menadżerskiej w grę wchodzą czynniki związane z wielkością podległego zespołu czy odpowiedzialnością budżetową. Pozwala to przykładowo na rozróżnienie księgowej spółki o wieloletnim doświadczeniu od świeżo zatrudnionej absolwentki, których kompetencje (a często również płace) znacznie się różnią, choć zatrudnione są na identycznie brzmiącym stanowisku „księgowa”.

Księgowi oraz specjaliści finansowi z różnych obszarów stanowią nota bene jedną z najliczniejszych grup pracowników centrów BPO/SSC w Krakowie. Ich wynagrodzenia są niższe niż w Warszawie, jednak porównywalne z pozostałymi ośrodkami w kraju. Poniżej podano szacowane wielkości wynagrodzeń w działach finansowych SSC na

Państwo a Outsourcing | Raport

powinna, oprócz doskonałej znajomości swojego obszaru działania, dość dobrze znać tematykę pokrewną. Dobrze, posiadała podstawowe kompetencje menadżerskie, gdyż zdarzają się sytuacje, kiedy konieczne będzie skoordy­ nowanie pracy teamu. Nadgodziny bądź dodatkowe spotkania zdarzają się dość często.

Księgowy Szacowana wysokość wynagrodzenia: 4 300 zł

wybranych stanowiskach, wraz z krótkim opisem kompetencji i wymagań, stanowiących rozwinięcie przypisanego grade’u.

Wskazane jest wykształcenie wyższe i minimum rok doś­ wiadczenia, jednak dopuszczalne jest także wykształcenie średnie, o ile zostanie zrekompensowane odpowiednio większym doświadczeniem. Warto, aby osoba ta miała rozległą wiedzę w obrębie swojej dziedziny, dzięki której ­wypełnia swoje obowiązki bez konieczności częstej kontroli ze strony przełożonych.

Przytoczone stanowiska wiążą się zwykle ze znajomością języka angielskiego. Cechą charakterystyczną ośrodków SSC jest obsługa administracyjna oddziałów firmy na całym świecie, stąd niejednokrotnie konieczna jest znajomość dodatkowych języków obcych, które, jeśli są rzadkie, mogą znacząco wpłynąć na wysokość wynagrodzenia. Ze względu na heterogeniczność grupy pod tym względem, w poniższej analizie skupiono się na stanowiskach związanych ze znajomością najpopularniejszych języków europejskich.

Kierownik procesu w księgowości Szacowana wysokość wynagrodzenia: 12 000 zł Bezpośrednio kieruje zespołem około 10 osób. Powinien być gotów do samodzielnego podejmowania decyzji, często związanej także z określoną odpowiedzialnością budżetową.

Konieczne jest wyższe wykształcenie oraz gotowość do częstej pracy poza standardowymi godzinami.

Lider zespołu ds. księgowości Szacowana wysokość wynagrodzenia: 8 300 zł Kieruje podległym mu zespołem, zwykle nie większym niż 10 osób. Podejmuje pewne decyzje, jednak w odróżnieniu od kierownika procesu, nie ponosi odpowiedzialności za budżet. Czasem zdarzają spotkania po godzinach. Często wystarcza wykształcenie średnie, gdyż ważniejsze jest ­doświadczenie i charyzma.

Starszy księgowy Szacowana wysokość wynagrodzenia: 5 800 zł Zwykle wymagane jest wyższe wykształcenie oraz minimum 2-letnie doświadczenie (wskazane dłuższe). Osoba taka

Młodszy księgowy Szacowana wysokość wynagrodzenia: 3 200 zł Jest to typowy entry level job, w standardowych godzinach.

Zwykle wystarczy wykształcenie średnie, nie potrzeba także doświadczenia. Najczęściej firma dostarcza nowozatru­ dnionym wszelkiej niezbędnej wiedzy i narzędzi.

Analityk finansowy Szacowana wysokość wynagrodzenia: 5 450 zł Wskazane jest posiadanie wyższego wykształcenia oraz doświadczenia w branży wynoszącego około 3,5 roku.

Osoba taka, poza obszarem swojej ścisłej specjalizacji, posiada także podstawową wiedzę z dziedzin pokrewnych.

Przełożony skłonny jest obdarzyć ją pewnym kredytem zaufania. Okazjonalnie pojawia się p ­otrzeba zostania po godzinach lub wyjazdu służbowego.

maj / czerwiec 2012

41

Państwo a Outsourcing | Raport

Wykres 1. Szacunkowe wynagrodzenie na stanowiskach związanych z finansami w centrach SSC w Krakowie

Obecnie obserwuje się wzrost znaczenia dostawców obsługujących coraz bardziej zaawansowane i złożone procesy.

Już dzisiaj w Polsce widać jak w centrach finansowych przechodzi się od obsługi prostych transakcji i procesów do kompleksowej obsługi finansowej i wsparcia doradczego.

Eksperci przewidują postępującą specjalizację nie tylko poszczególnych ośrodków, ale i całych regionów na świecie.

W Europie Środkowo-Wschodniej strategicznie, coraz bardziej istotne stają się centra rozwoju i utrzymania aplikacji, finansowo-księgowe oraz centra IT i badawczo-rozwojowe.

Między innymi, właśnie ze względu powyższe trendy, Kraków zyskuje coraz większe znaczenie na usługowej mapie Europy i świata. Uznawany za stolicę usług biznesowych w Europie Środkowo-Wschodniej, jest ceniony przez inwes­ torów nie tylko za bliskość geograficzną i niewygórowane koszty pracy, ale także za dostęp do specjalistów z różnych dziedzin, którzy władają językami obcymi.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Raportu Płacowego Advisory Group TEST Human Resources dla SSC/BPO – edycja jesień 2011 r.

Specjalista ds. podatkowych Szacowana wysokość wynagrodzenia: 5 000 zł Ze względu na specjalizację, konieczne jest wykształcenie kierunkowe oraz na bieżąco aktualizowana wiedza specjali­ zacyjna, a także orientacja w dziedzinach pokrewnych.

Potrzeba także minimum 2 lat doświadczenia na podobnym stanowisku. Ukończenie kursów dokształcających z zakresu prawa finansowego są dodatkowym atutem.

Przedstawione powyżej opisy stanowisk oraz szacunkowe wynagrodzenia brutto zostały opracowane na bazie danych zgromadzonych w Raporcie Płacowym SSC/ BPO (edycja jesień 2011), przygotowywanym cyklicznie przez Advisory Group TEST Human Reso­ urces, znajo­mości rynku wynikającej z kampanii rekrutacyjnych przeprowadzonych m.in. na zlecenie krakowskich firm o ­ utsourcingowych, oraz unikalnej wiedzy eksperckiej naszych konsultantów.

W perspektywie globalnej można prognozować, iż w najbliższych latach proste transakcje, łatwe do obsługi i przeniesienia nadal będą lokowane głównie w niskokosztowych lokalizacjach. Miasta Europy Środkowo-Wchodniej staną się natomiast atrakcyjne dla zaawansowanych procesów, ze względu na jakość świadczonych usług oraz dostępność kadry eksperckiej.

Advisory Group TEST Human Resources ul. Zwierzyniecka 30, 31-105 Kraków krakow@testhr.pl www.testhr.pl www.RaportPlacowy.pl

Autorzy tekstu Magdalena Kobylańska Starszy Konsultant w dziale Rekrutacji TEST

Joanna Mandel Konsultant w dziale Analiz i Raportów Płacowych

Perspektywy dla rynku SSC/BPO – prognozy dotyczące dalszego rozwoju W czasach niestabilnej sytuacji gospodarczej w Europie, sektor SSC/BPO jest uznawany za jedną z branż o największym potencjale rozwojowym.

42

maj / czerwiec 2012

Jarosław Pięta Partner TEST

Państwo a Outsourcing | Artykuły

Małopolska i Kraków – poznajmy się lepiej…

Małopolska – zainwestuj i zamieszkaj Położony na południu Polski region jest jednym z najlepiej rozpoznawalnych obszarów w Europie Środkowej. Zawdzięcza to zarówno historii – Kraków, dawna stolica Polski przyciąga każdego roku około 8 mln turystów, unikalnym zaletom środowiskowym – do Zakopanego, w Tatry i na Podhale ściągają amatorzy sportów zimowych i górskich przygód, ale także specyficznej strukturze ekonomiczno-społecznej, wyróżniającej Małopolskę spośród innych regionów.

Małopolska, licząca około 3,3 mln mieszkańców, stawia na edukację, rozwój kompetencji zawodowych i tworzenie miejsc pracy w sektorach, gdzie te cechy najlepiej można wykorzystać. Region zajmuje drugie miejsce w Polsce (po Mazowszu) pod względem wydatków na sektor badawczorozwojowy, pod względem liczby nauczycieli akademickich (12,4% w Polsce) i studentów – na 33 uczelniach wyższych kształci się corocznie 212 tys. osób (11% wszystkich studentów w Polsce).

Z drugiej zaś strony, to w Małopolsce znajduje się największa liczba (8) obiektów z listy Światowego Dziedzictwa Kultury oraz 6 parków narodowych, z czego 2 uznano za Rezerwat Biosfery UNESCO. Ponad połowa obszaru województwa objęta jest ochroną prawną co sprawia, m.in. że poszukiwane są inwestycje szanujące warunki przyrodnicze,

s­ tosujące nowe technologie, a ostatnio koncentrujące się na wykorzystaniu źródeł energii odnawialnej.

Warunki działania na terenie Małopolski dostrzegły i wykorzystały firmy pochodzące z wszystkich kierunków światowej gospodarki. W ciągu ostatnich 20 lat w województwie zainwestowano ponad 12 mld USD. Do największych inwestorów można zaliczyć metalurgicznego potentata – Arcelor Mittal, firmy z branży motoryzacyjnej jak MAN (Niemcy), Delphi (USA), Valeo (Francja), NIdec (Japonia), Cooper Standard (USA) czy Cliford Thames (Wielka Brytania), z branży spożywczej jak Philip Morris (USA), Balhsen (Niemcy), Carlsberg (Dania), Coca Cola (USA), energetycznej jak EdF (Francja) i ČEZ (Czechy), sieci handlowe Carrefour, Auchan, Tesco, Real, IKEA, Makro Cash itp.

Partnerami zagranicznych inwestorów są znakomicie rozwijające się małopolskie firmy o globalnym zasięgu – Comarch (nowe technologie), Maspex (przemysł spożywczy), Fakro (okna dachowe), Grupa Kęty (wyroby aluminiowe), zakłady chemiczne w Tarnowie i Oświęcimiu, Grupa Armatura (wyposażenie wnętrz), FoodCare (przemysł spożywczy).

Inwestor może również liczyć na wszechstronną opiekę ze strony instytucji regionalnych – przede wszystkim Centrum

maj / czerwiec 2012

43

Państwo a Outsourcing | Artykuły

Business in Małopolska (Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego SA, Krakowski Park Technologiczny – Specjalna Strefa ­ Ekonomiczna, Województwo Małopolskie), a także izby przemysłowo-handlowe: polsko-brytyjska, amerykańska, skandynawska, polsko-francuska, belgijska, skupiające większość inwestorów zagranicznych w regionie.

Wsparcie inwestycji na terenie Małopolski zostało ­docenione w raporcie „European Cities & Regions of the Future 2012/13” fDI Intelligence gdzie uznano, iż M ­ ałopolska posiada najlepszą strategię BIZ wśród regionów Europy Środkowej (17 miejsce strategii BIZ wśród 110 regionów Europy) i 10 miejsce na liście TOP 10 – najlepszych ­ strategii dużych regionów Europy. Doceniono przede wszystkim promocję potencjału ekonomicznego regionu, aktywność wobec inwestorów oraz projekty mające decydujący wpływ na infrastrukturę regionu.

Ten ostatni element – ­komunikacja, transport, dostępność nowych obszarów inwestycyjnych – stanowi od zawsze główny element strategii rozwoju ­Małopolski, miast i gmin, które z całą konsekwencją podejmują wyzwania stworzenia konkurencyjnej oferty zarówno dla przedsiębiorców zagranicznych jak i dla firm rodzimych.

Specjalna Strefa Ekonomiczna obejmuje jak dotąd ponad 550 hektarów terenów w 22 podstrefach na terenie 20 gmin.

W SSE zarządzanej przez Krakowski Park T ­echnologiczny działa już ponad 100 firm, które utworzyły prawie 9,5 tys. miejsc pracy.

Krakowskie lotnisko międzynarodowe Kraków-Balice obsłu­guje rocznie prawie 3 mln pasażerów na ok. 60 k­ ierunkach połączeń międzynarodowych.

W najbliższym czasie małopolski odcinek autostrady A-4 połączy wschodnią część regionu z Podkarpaciem i Ukrainą. Do perspektywicznych inwestycji drogowych

należy rozbudowa drogi w kierunku południowym (Kraków – Zakopane), północnym (Kraków – Kielce) i tzw. Beskidzka Droga Integracyjna w kierunku Bielska-Białej, Cieszyna i Republiki Czeskiej. „Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020” wskazuje, ze najważniejszymi kierunkami ­działania dla regionu powinna być m.in. „gospodarka wiedzy i aktywności”, „infrastruktura dla dostępności komunikacyjnej” i wzrost znaczenia „Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego […] „. Wszystkie tego typu rozstrzygnięcia mają na celu wzrost poziomu życia Małopolan oraz stworzenia najlepszego klimatu dla inicjatyw gospodarczych – czyli utrzymaniu dobrej opinii o Małopolsce jako najlepszym miejscu do działania.

A jako, że bramą do Małopolski jest Kraków – zapraszamy do Krakowa…

Kraków – królewski, wyjątkowy, magiczny…

Prawie 800-tysięczna stolica małopolski sama w sobie stanowi swoisty „znak firmowy”. Wizytówka z krakowskim adresem stała się oznaką dbania o wizerunek, umiejęt­ ności dostrzegania pozaekonomicznych zalet miejsca oraz zwracania uwagi na warunki prowadzenia działalności gospodarczej.

Ulice miasta przez cały rok tętnią życiem. To przede wszystkim krakowskie środowisko akademickie – prawie 200-tysięczna rzesza studentów najstarszego w Polsce Uniwersytetu Jagiellońskiego, Akademii Górniczo-Hutniczej, Uniwersytetu Ekonomicznego, Politechniki Krakowskiej, Krakowskiej Szkoły Wyższej czy Europejskiej Szkoły Wyższej im ks. J.Tischnera, uczelni artystycznych i zawodowych.

Magnesem Krakowa są wyjątkowe zabytki tego miasta – Zamek Królewski na Wawelu, Stare Miasto czy artystyczno­ gastronomiczny Kazimierz, nazywany także Dzielnicą Żydowską, ale także bogata oferta wydarzeń kulturalnych – festiwale muzyczne (Sacrum Profanum, Zaduszki Jazzowe, Coke Live Music…), teatralne (Boska komedia, Street Art. – festiwal teatrów ulicznych…), filmowe (Krakowski Festiwal Filmowy, festiwal filmów animowanych), wystawy ­plastyczne, zbiory muzealne (Muzeum Narodowe, Muzeum Czartoryskich…). Do tego trzeba dodać ofertę kilkudzie­ sięciu hoteli, pensjonatów czy hosteli, by zdać sobie sprawę ze znaczenia i atrakcyjności Krakowa na mapie Polski i Europy Środkowej.

44

maj / czerwiec 2012

Państwo a Outsourcing | Artykuły

Miasto ma swoisty wielonarodowy charakter wynikający zarówno z wielowiekowej tradycji jak i z dzisiejszej obecności w mieście przedstawicieli różnych kultur. To tutaj mieści się Instytut Cervantesa, Instytut Goethego, Instytut Francuski, Włoski i British Council. Naprzeciw Wawelu, na drugim brzegu Wisły zaprasza Muzeum Techniki i Kultury Japońskiej, na Uniwersytecie Jagiellońskim działa Instytut Konfucjusza; po drodze możemy poznać kuchnię chińską, tajską, indyjską no i oczywiście galicyjską, cesarsko-królewską i góralską.

Struktura gospodarcza Krakowa to prawie 120 tys. firm, w tym 2,7 tys. firm z udziałem kapitału zagranicznego (71,4% firm tego typu w Małopolsce), operujących przede wszystkim w sektorze handlowym, motoryzacyjnym, działa­ lności naukowej i technicznej oraz w branży transportowej i magazynowej.

Krakowski pejzaż nowych inwestycji zdominowały w osta­ tnich latach firmy z branży usług wspólnych i outsourcingu (Shell, Philip Morris, Lufthansa, Capgemini, Capita, State Street, HSBC…), z branży nowych technologii i badawczo -rozwojowe (ABB, Motorola, Google, IBM, Delphi) tworząc wyróżniającą się ofertę na rynku pracy oraz wpływając na rynek nieruchomości biurowych – nowoczesne budynki ­firmowane przez lokalnych deweloperów (Buma, SuperKrak, GDK, Kraków Biznes Park)) i międzynarodowe konsorcja, zmieniły zasadniczo wizerunek miasta.

Zabierzów, Niepołomice) stanowią praktycznie nieformalne dzielnice Krakowa.

Krakowski Obszar Metropolitalny – rozciągający się na osi północ-południe od Miechowa do Myślenic, a na osi wschódzachód od Bochni aż po Wadowice skupia ponad 56% wszystkich pracujących w regionie i biorąc pod uwagę, że w promieniu 100 km wokół Krakowa mieszka ok. 8 mln osób, tworzy obszar o olbrzymim oddziaływaniu na gospodarkę, sytuację społeczną i relacje ponadregionalne w centrum Europy Środkowej. Jego powstanie, a przede wszystkim wspólne inwestycje infrastrukturalne Krakowa i sąsiednich ośrodków powinny w najbliższym czasie poprawić warunki dla prowadzenia działalności gospodarczej w całym subregionie.

Kraków boryka się z trudnościami znanymi wszystkim aglomeracjom w Europie – równoważenie budżetu, ­kontynuacja inwestycji komunikacyjnych (obwodnica miasta, szybkie połączenia transportu publicznego), zrównoważony rozwój funkcji metropolitalnych, ekspansja terytorialna oraz racjo­ nalizacja planowania przestrzennego. Wiele pozostaje do zrobienia, jednak możliwość bezpośredniego korzystania z tego, co oferuje jedno z najciekawszych i najbardziej barwnych miast Europy, przyciąga gości, turystów, a także ludzi zdecydowanych by w stolicy Małopolski żyć, pracować i … bawić się.

Nie można pominąć obecności sektora energetycznego (EdF), metalurgicznego (Arcelor Mittal), sieci handlowych, firm budowlanych, inżynieryjnych czy rozbudowanej struk­tury usług finansowych, prawnych, rekrutacyjnych, architektonicznych, transportowych.

Współczesna polityka rozwoju regionalnego zaowocowała powstaniem Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego.

Struktura KOM obejmuje stołeczny Kraków i gminy sąsiadujące z aglomeracją, z których niektóre (Wieliczka,

Źródło: Centrum Business in Małopolska contact@businessinmalopolska.pl www.businessinmalopolska.pl

maj / czerwiec 2012

45

Państwo a Outsourcing | Artykuły

Promujemy nowoczesną Małopolskę Rozproszone budżety promocyjne, brak wspólnej s­ trategii dla wszystkich odpowiedzialnych w Małopolsce instytucji, kilka różniących się wizji jak powinien wyglądać obraz M ­ ałopolski w oczach zagranicznego inwestora. Tak jeszcze kilka lat temu prezentowała się promocja gospodarcza regionu. Aż do 2009 r., kiedy to błyskawicznie zapadła decyzja, że nadszedł czas na zmiany i na wykreowanie nowego wizerunku Małopolski.

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego, Województwo Małopolskie oraz Krakowski Park Technologiczny – 3 największe w regionie instytucje odpowiedzialne za gospodarczą markę podjęły unikalną w skali całego kraju inicjatywę powołania Centrum Business in Małopolska – idei, która łączy w sobie wszystkie najważniejsze elementy skutecznej, efektywnej promocji gospodarczej.

promocję przedsięwzięć inwestycyjnych.

Promujemy także ofertę małopolskich firm na rynkach zagranicznych. Centrum Business in Małopolska wspiera rozwój przedsiębiorczości w regionie; wiemy jak skutecznie budować wizerunek polskich firm za granicą; potrafimy promować małopolski biznes; mamy wiedzę i doświadczenie by pomóc małopolskim przedsiębiorcom zaistnieć na rynkach zagranicznych.

Oferujemy: prezentację firmy w katalogu Małopolskiej Oferty Eksportowej, dostępnej dla potencjalnych partnerów ­ biznesowych online na naszej stronie internetowej oraz w ­materiałach multimedialnych,

W Centrum Business in Małopolska promujemy nowoczesny region. Chcemy, by tradycyjne symbole, jak oscypek, lajkonik czy smok wawelski wiązały się z walorami turystycznymi Małopolski, zaś gospodarka utożsamiana była z wiedzą i nowoczesnością. Budujemy pozytywny klimat dla biznesu, prowadząc zintegrowany system obsługi inwestorów (one – stop – shop), dysponując największą w regionie bazą terenów inwestycyjnych oraz bazą rodzimych przedsiębiorstw eksportowych i zagranicznych kontrahentów.

umieszczenie informacji o ofercie firmy w katalogach dystrybuowanych na zagranicznych wystawach, targach branżowych i wydarzeniach biznesowych,

Zapraszamy do współpracy inwestorów zainteresowanych działalnością na terenie regionu, a w naszej ofercie proponujemy:

Działalność Centrum Business in Małopolska i obiektywne sukcesy, które przekładają się na konkretne efekty, to przede wszystkim wynik pracy profesjonalistów, którzy cały czas podnoszą swoje kwalifikacje, uczą się i dostosowują do wciąż rosnących oczekiwań inwestorów.

przygotowanie specjalistycznych opracowań dotyczących gospodarki regionalnej,

pomoc w nawiązaniu kontaktów z odbiorcami zagra­ nicznymi, udział w misjach gospodarczych i spotkaniach bizne­ sowych.

dostęp do bazy ofert nieruchomości inwestycyjnych na terenie Małopolski, pomoc w kontaktach z administracją lokalną, informacje na temat oferty inwestycyjnej województwa, informacje o pomocy publicznej dla inwestorów, strefach inwestycyjnych, funduszach unijnych i grantach, doradztwo w zakresie rekrutacji ­pracowników, ­kontaktu ze szkołami wyższymi, procedur prawnych i admini­ stracyjnych,

46

maj / czerwiec 2012

Źródło: Centrum Business in Małopolska contact@businessinmalopolska.pl www.businessinmalopolska.pl

Państwo a Outsourcing | Artykuły

Business in Małopolska – trwały rozwój, wartościowe inwestycje…

Małopolska – miejsce do działania Zadania jakie zostały postawione przed Centrum Business in Małopolska daleko wykraczają poza typowe usługi dla firm zainteresowanych działalnością na terenie Województwa Małopolskiego, a dodatkowo wykorzystują wiele lat działalności MARR SA, Krakowskiego Parku Technologicznego i samorządu regionalnego.

Być tam gdzie podejmuje się decyzje Współczesny marketing terytorialny wymaga ruchu. Dotyczy to przede wszystkim europejskich miast i regionów, konkurujących w zakresie przyciągania Bezpośrednich ­Inwestycji Zagranicznych (FDI). Ekonomiczne schematy obowiązujące jeszcze na początku lat 90-tych ubiegłego wieku przestały mieć znaczenie w pierwszej dekadzie XXI wieku. Koncepcja, że Europa Środkowa i Wschodnia to tanie ­nieruchomości, tania siła robocza i skromne wymagania rynku wewnętrznego odeszła w przeszłość wraz z boomem gospodarczym lat 2003-2006, wstąpieniem do Unii ­ Europejskiej nowej „­dziesiątki” w roku 2004 oraz dynamicznym rozwojem gos­ podarek takich krajów jak Czechy, Węgry, Polska, Słowacja czy kraje bałtyckie. Do naszych krajów zaczęły docierać pytania od inwestorów z branż nasyconych nowymi technologiami (przemysł samochodowy, chemiczny, energetyka, elektronika itp.), świadczących usługi globalne (BPO/SSC) czy też stawiających na doskonale wykształconych pracowników (ośrodki badawczo-rozwojowe, laboratoria itp.).

Tego typu inwestycje – najlepsze wizytówki dla każdego miasta czy regionu – wymagają aktywnych działań w ramach „­marketingu bezpośredniego”.

Od początku realizacji projektu Centrum Business in Małopolska (w skrócie CeBiM) wiadome było, że ofertę ­ Krakowa i Małopolski trzeba przekazać w ramach bez­ pośrednich realizacji z osobami podejmującymi decyzje inwestycyjne (decision makers). Oferta CeBiM zaczęła pojawiać się w trakcie takich wydarzeń jak np. B ­ ioConvention w USA (Atlanta, Chicago, Waszyngton), NASSCOM Leadership Forum w Indiach, World BPO/ITO Summit w Nowym Jorku, Shared Services and Outsourcing Week 2010 w Edynburgu, Gartner Symposium/ITxpo na Florydzie, na Expo 2010 w Szanghaju, na Forum Biznesu w Sankt ­Petersburgu, Business Opportunities in Central Southern Europe w Korei Pd i Japonii, International Trade Expo w Iraku czy konferencje promujące projekty PPP w Londynie, Madrycie, Rzymie, Mediolanie, Hadze.

Jakby tego było mało, CeBiM rozpoczął intensywne działania promocyjne na terenie Krakowa i ­Małopolski w ramach akcji typu after care oraz podniesienia ­ rozpoznawalności marki ekonomicznej Małopolski. Doroczny Annual Business in M ­ ałopolska Meeting ­gromadzi elitę ­regionalnych przedsię­ biorców, przedstawicieli ­ środowisk ­ opiniotwórczych i głów­nych aktorów rozwoju regionalnego. Bohaterami ABiMM

maj / czerwiec 2012

47

Państwo a Outsourcing | Artykuły

byli m.in. Lech Wałęsa, prof. Edward C. Prescott (nagroda Nobla ­dziedzinie ekonomii 2004) i ­przedstawiciele rządu RP. Centrum Business in ­Małopolska wkroczyło także na salony Forum ­Ekonomicznego w Krynicy stając się głównym animatorem Forum Inwestycyjnego, odbywającego się w ramach tego najważniejszego spotkania e ­konomicznego Europy Środkowej. Jeśli dodać do tego organizację dorocznego ­ Małopolskiego Forum I­ ­ nwestycyjnego, konferencji branżowych, inwestycje w systemie PPP, współpraca z irackim Kurdystanem, z chińską prowincją Jiangsu, analiza regionalnego rynku pracy, sektor BPO/SSC, rozwój eksportu… to łatwo przekonać się, że w ciągu kilku lat CeBiM stał się „instytucją” odpowiedzialną za dotarcie do głównych ośrodków decyzji inwestycyjnych na świecie. W końcu zaczęto to także doceniać…

Te dobre wyniki nie usypiają lecz każą poważnie zastanowić się nad tym, co wynika ze wskazywanych często słabych stron miasta czy regionu; przede wszystkim w zakresie poprawy Infrastruktury komunikacyjnej i transportowej, poprawy standardów obsługi przedsiębiorców przez administrację lokalną, stworzenia trwałych instrumentów wsparcia inwes­ tycji – niezależnie np. od funduszy UE, dotacji rządowych czy systemu wsparcia na obszarach Specjalnej Strefy Ekonomicznej.

To druga strona dobrego miejsca na liście rankingowej – co zrobić by było lepiej?

Rankingowa pułapka Ocena atrakcyjności inwestycyjnej miasta czy regionu, stała się ulubionym przedmiotem lokalnych a także między­ narodowych porównań. Pułapką są niewątpliwie stosowane w tych zestawieniach kryteria i metody ewaluacji. Praktycznie jest niemożliwe spełnienie wszystkich oczekiwań by znaleźć się na godziwym miejscu w rankingu najlepszych miejsc dla inwestycji np. przemysłowych, zaawansowanych technologicznie czy handlowych, a jednocześnie wykazać niski poziom kosztów prowadzenia działalności gospodarczej i wysoką jakość życia.

Małopolska i Kraków zgodnie realizują ambicję ­ starania o jak najlepsze opinie w ramach najpoważniejszych opracowań weryfikujących „rynkowe” miejsce regionu i jego stolicy w ­ stosunku do najważniejszych konkurentów czy w branżach, na których nam najbardziej zależy.

Kraków zaskoczył znakomitym miejscem na światowej liście najatrakcyjniejszych miast dla lokalizacji firm z branży BPO. Kraków uznawany został za światowy nr 1 wśród lokalizacji w grupie „emerging cities for global services outsourcing” według rankingów Global Services i Tholons w latach 2010 i 2011. Warto dodać, że wcześniej Kraków znajdował się w tym zestawieniu na miejscu 4 (2009), 5 (2008) i 10 (2007). Prawie jednocześnie Małopolska została doceniona za n ­ ajlepszą strategię przyciągania FDI 2011 wśród regionów Europy Wschodniej według fDi Intelligence (Financial Times) co dało jej miejsce w TOP 10 dużych europejskich regionów (10 miejsce jako jedyny polski region w tej kategorii). Polski ranking atrakcyjności inwestycyjnej regionów realizowany przez Instytut Badań Rynkowych i ­Gospodarki od kilku lat lokuje Małopolskę na 4-5 miejscu wśród 16 polskich województw. Do najlepszych tracimy w kategorii ilości ofert inwestycyjnych, bezpieczeństwa czy transportu.

48

maj / czerwiec 2012

Oferta inwestycyjna – podstawa pracy CeBiM Codzienna praca CeBiM to opracowywanie i weryfikacja ofert inwestycyjnych. Opierają się przede wszystkim na bazie danych nieruchomości inwestycyjnych na terenie ­Małopolski. Prawie 75% to nieruchomości partnerów publicznych – gmin, miast, powiatów. W ciągu ostatnich 2 lat nowością stały się Strefy Aktywności Gospodarczej, czyli tereny objęte specjalnym programem zagospodarowania i realizacji Infrastruktury dla potrzeb inwestorów. Obecnie już około 30 SAG-ów w Małopolsce jest przygotowanych do rozmów o ewentualnych inwestycjach.

Od ok. 2009 r. CeBiM współpracuje bezpośrednio z właścicielami powierzchni biurowej na terenie Krakowa oraz z firmami brokerskimi. To skutek olbrzymiego zainteresowania Krakowem, a właściwie Krakowskim Obszarem Metropolitalnym, ze strony branży outsourcingu (BPO)

Państwo a Outsourcing | Artykuły

i usług wspólnych (SSC). Ten najsilniejszy trend inwestycyjny ostatnich lat zmusił ekspertów CeBiM do rozszerzenia oferty inwestycyjnej o nowe elementy. Należą do nich przede wszystkim informacje o zasobach ludzkich, kosztach pozys­ kiwania pracowników, ofercie małopolskich uczelni aż po charakterystykę „jakości życia”, w ramach której zdarzyło się informować inwestora o dostępnych z Krakowa polach golfowych, terenach do nurkowania czy kosztach wynajęcia opiekunki do dziecka. Jednak stworzone miejsca pracy w tej branży zmuszają do każdego wysiłku by Kraków i okolice sprawdziły się jako znakomite miejsce do pracy i „po pracy”.

Obecnie baza danych nieruchomości to ok. 150 ofert znajdujących się na serwerach www.businessinmalopolska.pl.

Ich kształt to głównie efekt standaryzacji obsługi inwestora wypracowany we współpracy z Polską Agencją Informacji i Inwestycji Zagranicznych (od 2003 r.), a ostatnio doskonalony w ramach sieci Centrów Obsługi Inwestora i Eksportera ­ działających na podstawie projektu Ministerstwa ­Gospodarki i 16 polskich regionów. Baza to także stały monitoring zjawisk na małopolskim rynku inwestycyjnym, czego efektem są m.in. raporty regionalne dotyczące zasobów ludzkich, nieruchomości, branży gospodarki (w roku 2012 raport dotyczy sektora BPO/SSC, IT oraz R&D).

W ciągu kilku lat, zgodnie z wymaganiami rynku, informacja o dostępnych terenach, halach produkcyjnych czy obiektach zabytkowych, stała się prawdziwym dossier obejmującym praktycznie pełny zakres danych o warunkach ­inwestowania i działania na terenie Krakowa i Małopolski.

Uczestnictwo w projekcie Business in Małopolska Kra­ kowskiego Parku Technologicznego (Specjalna Strefa Ekonomiczna) i W ­ ojewództwa Małopolskiego (Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego) rozszerzyły „ofertę” o nowe tereny i zachęty inwestycyjne oraz o gwarancję pełnej współpracy ze strony lokalnych i regionalnych przedstawicieli administracji.

Przygotowanie corocznie ok. 100-150 ofert inwestycyjnych dla klientów z całego świata to jak na razie norma. Mimo wahań w światowej i europejskiej koniunkturze gospodarczej staramy się co najmniej utrzymać na dotychczasowym poziomie i coraz bardziej dążyć do tego by ilości zawsze towarzyszyła jakość…

Co zrobi Unia Europejska?

Jak większość instytucji regionalnych zajmujących się rozwojem gospodarczym CeBiM wykorzystuje dla swojej ­ działalności środki finansowe programów Unii Europejskiej. Centrum zaangażowane jest w realizację takich projektów jak „Business in Małopolska – Inwestycja w przyszłość” (2011-2012), „Business in Małopolska – Grow with us” (2012-2014) oraz z Wojewódzkim Urzędem Pracy w projekt „Partnerstwo na rzecz świadczenia usług dla ­inwestorów pozyskujących kadry oraz usług outplacementowych” (2010-2013). Tym bardziej więc interesuje nas kształt budżetu UE na lata 2014-2020 i możliwość wykorzystania środków dla potrzeb wsparcia inwestycji.

Nie bez znaczenia będą także europejskie rozstrzygnięcia dotyczące sytuacji makroekonomicznej strefy euro czy ochrona gospodarki narodowej przed wahaniami światowej koniunktury. Z perspektywy regionalnej cele na najbliższe lata wydają się jasne. To przede wszystkim wspieranie lokalnych inicjatyw (Strategia Rozwoju Województwa Małopolskiego na lata 2011-2020) na rzecz tworzenia wysokiej jakości oferty inwestycyjnej, transferu technologii oraz doskonalenia zasobów ludzkich, a z drugiej strony rozszerzenie oferty usług świadczonych przez Centrum Business in Małopolska oraz utrwalenie małopolskiej marki gospodarczej w skali Europy i świata.

CeBiM i współtworzące je instytucje stały się sprawdzonymi partnerami dla inwestorów – rodzimych, zagranicznych, o zasięgu globalnym i z sektora MSP. Jeśli uda nam się połączyć oczekiwania inwestorów z naszą propozycją usług to możemy być pewni co najmniej jednego – jesteście Państwo oczekiwanymi gośćmi w jednym z najpiękniejszych i najciekawszych regionów Europy. Zapraszamy – warto tu być…

Źródło: Centrum Business in Małopolska contact@businessinmalopolska.pl www.businessinmalopolska.pl

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013

maj / czerwiec 2012

49

Edukacja a Outsourcing | Artykuły

Co Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości (AIP) może zrobić dla młodych przedsiębiorców?

Każdy młody człowiek powinien przynajmniej raz w życiu spróbować poprowadzić swój własny biznes. Dlatego stworzyliśmy największą w Europie sieć wsparcia biznesu, liczącą ponad 40 Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości.

doradztwo w zakresie zarządzania biznesowego i d ­ ostępu do know-how,

Przez 7 lat aktywnego działania AIP przyczyniło się do powstania ponad 4000 start-upów. Wiele z nich to obecnie wiodące firmy, odnoszące sukcesy w różnych branżach m.in. Goldenline, Photoblog, Apeiron, Chomikuj.pl czy RoboCamp. Obecnie AIP udziela pomocy ponad 1350 firmom w całej Polsce. Każdy, kto dołącza do AIP może otworzyć firmę w ciągu godziny i prowadzić ją na rynku po ­ najniższych możliwych kosztach i przy minimalnym ryzyku. Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom prawnym młodzi ludzie mogą skorzystać z osobowości prawnej AIP i prowadzić własną odrębną niezależną firmę, ale prawnie działającą w ramach Fundacji. To pozwala przedsiębiorcom zaoszczędzić czas i pieniądze, które są zwykle potrzebne w dużych ilościach podczas uruchamiania nowego biznesu.

Co więcej, przedsiębiorca prowadzący swoją działalność w strukturach AIP nie jest oficjalnie zare­ jestrowany jako osoba prowadząca działalność g ­ ospodarczą, co oznacza, że jest zwolniony z opłacania składki ZUS oraz nie zamyka sobie drogi, po wyjściu z AIP, do możliwości ­skorzystania z programów pomocowych zarezerwowanych dla osób nie prowadzących wcześniej działalności gospodarczej (np. dotacji).

czasowy dostęp do pomieszczeń biurowych i możliwość korzystania z adresu inkubatora jako oficjalnego adresu przedsiębiorstwa,

Prawne działanie w strukturze AIP zapewnia młodym przedsiębiorcom bezpieczeństwo prawne, w przypadku sporu lub postępowania sądowego przedsiębiorca nie jest ­pozostawiony samemu sobie, ale może liczyć na wsparcie Fundacji.

Poza osobowością prawną, AIP zapewnia swoim bene­ ficjentom także: pełną obsługę księgową,

pewne możliwości zaistnienia w mediach,

bezpłatny dostęp do sal wykładowych i w sal wyposa­ żonych w sprzęt multimedialny, spotkania biznesowe i pomoc w uzyskaniu nowych kon­ taktów, możliwość wsparcia finansowego po opuszczeniu AIP.

W AIP w Krakowie obecnie istnieje ponad 140 firm prowadzonych przez młodych i kreatywnych przedsiębiorców. Ciekawym przykładem firmy działającej w branży outsour­cingu w ramach AIP jest Tarendo. Głównym obszarem działalności tego Pionu jest wdrażanie systemów informatycznych w Chmurze (Cloud Computing). Takie r­ozwiązania funkcjonują w modelu abonamentowym (System as a Service), co pozwala śmiało określić działalność Pionu Tarendo jako outsourcing systemów informatycznych. Model ten pozwala nie tylko na obniżenie kosztów obsługi infrastruktury IT, ale przede wszystkim na dużą elastyczność w doborze optymalnych rozwiązań z zakresu systemów wspierających (CRM, ERP, Project Managment). Dla pełnego ­dostosowania rozwiązań do potrzeb klienta, możliwe jest tworzenie systemów dedykowanych. Za niewątpliwy sukces zespołu Tarendo można uznać uzyskanie statusu Autoryzowanego Resellera Google Apps.

obsługę prawną (porady, przygotowanie i weryfikacja umów), osobny firmowy rachunek bankowy,

50

maj / czerwiec 2012

Autor tekstu Kamila Golec Koordynator AIP Kraków

Edukacja a Outsourcing | Artykuły

Międzynarodowa Szkoła w Krakowie – solidne międzynarodowe wykształcenie International School of Krakow (ISK) jest dynamicznie rozwijającą się szkołą, której mottem jest „Wszechstronny rozwój przyszłych obywateli świata”. W chwili obecnej do szkoły uczęszczają uczniowie pochodzący z ponad 30 krajów świata, co sprawia, że szkoła ma prawdziwie międzynarodowy charakter. Kadra pedagogiczna składa się z nau­ czycieli, pochodzących z Europy, Ameryki Północnej i posiadających doświadczenie w szkołach międzynarodowych na całym świecie.

ISK znajduje się zaledwie 20 minut jazdy samochodem na południe od centrum Krakowa w malowniczej wsi Lusina, nieopodal lasu. Szkoła dysponuje placem zabaw, nowoczesną salą gimnastyczną oraz boiskiem sportowym.

W pobliżu znajduje się teren, na którym zimą uczniowie uprawiają narciarstwo biegowe i inne sporty zimowe.

Nowoczesne sale dydaktyczne są zaprojektowane z myślą o rozwijaniu zainteresowań uczniów. Nasi uczniowie przeprowadzają ciekawe eksperymenty w nowo powstałym laboratorium chemicznym, doskonalą swoje umiejętności badawcze w salach komputerowych oraz korzystają z największej anglojęzycznej szkolnej biblioteki w południowej Polsce. W szkole oferujemy zajęcia z języków ojczystych uczniów (język angielski, polski, francuski oraz niemiecki), a także prowadzimy naukę języków obcych. Nieliczne klasy pozwalają na indywidualne podejście do ucznia oraz zwiększają ich poczucie przynależności do ISK. Nauczyciele są pełni energii, wysoce wykwalifikowani i ciągle doskonalą

swoje umiejętności poprzez uczestnictwo w konferencjach, warsztatach oraz kursach. Nauczając rozwijają umiejętności potrzebne w nowoczesnym środowisku pracy: kształtują zdolności komunikacyjne, współpracę, myślenie kreatywne oraz rozwijają indywidualne zainteresowania uczniów.

ISK oferuje wiele możliwości rozwoju osobistego poprzez rozbudowany program artystyczny: przedstawienia teatralne, koncerty, wystawy prac uczniów, zawody sportowe oraz konkursy krasomówcze. W ISK działa także rockowy zespół muzyczny, chór i koło dyskusyjne. Corocznie organizowane są również obozy narciarskie i windsurfingowe.

Uczniowie naszej szkoły mają wiele możliwości poszerzania swoich horyzontów i zakosztowania tego, co oznacza bycie obywatelem świata. W tym roku szkolnym uczniowie ISK brali udział w licznych wydarzeniach kulturalnych, zawodach sportowych i konkursach z udziałem innych

maj / czerwiec 2012

51

Edukacja a Outsourcing | Artykuły

europejskich szkół międzynarodowych organizowanych przez CEESA (­ Organizacja Szkół ­ Międzynarodowych Centralnej i Wschodniej Europy). Byli między innymi w ­ Moskwie a także B ­ udapeszcie na Konkursie Teatralnym i Krasomówczym, w Wilnie, gdzie odbył się Międzynarodowy Konkurs ­Matematyczny oraz w Kijowie na tegorocznym Konkursie Wiedzy. Dla tych, którzy interesują się narciarstwem ISK przygotowało obóz w Cortina d’Ampezzo we Włoszech, gdzie uczniowie doskonalili swoje zdolności narciarskie oraz snowboardowe. Pod koniec roku szkolnego zaplanowana jest wycieczka do Madrytu dla uczniów gimnazjum i szkoły średniej, w czasie której uczniowie będą mogli poszerzyć swoje zaintere­sowania artystyczne oraz zastosować w pra­ ktyce umiejętności zdobyte na lekcjach języka hiszpańskiego. Uczniowie lubiący podróżować na pewno nie będą rozczarowani.

Nasi uczniowie czerpią wiele korzyści z międzynarodowej edukacji. Obecnie szkoła przygotowuje się do wprowadzenia dyplomu IB (International Baccalaureate) na poziomie szkoły średniej. Natomiast szkoła podstawowa korzysta z międzynarodowego programu nauczania IPC (International Primary Curriculum). ISK jest jedyną szkołą międzynarodową w południowej Polsce, która posiada akredytację A ­ merykańskiej Organizacji Szkół i Uczelni NEASC (New England A ­ ssociation

of Schools and Colleges) oraz ­Europejskiej Organizacji Szkół Międzynarodowych CIS (Council of International Schools).

Jest także szkołą zrzeszoną przez Amerykański D ­ epartament Szkół Międzynarodowych (United States Department of Overseas Schools). Dyplom ukończenia ISK otwiera drogę do wielu szkół wyższych w Europie i Ameryce Północnej: Uniwersytet Jagielloński (Polska), Berlin School of Economics (Niemcy), University of Aberdeen (Wielka Brytania), University of Kent (Wielka Brytania), University of Glasgow (Wielka Brytania), Academy of Contemporary Music (Guildford, ­ Wielka Brytania), Michigan State University (USA), Penn State (USA) oraz St. Olaf (USA). Absolwenci ISK wyróżniają się licznymi umiejętnościami, które są pożądane w przyszłym miejscu pracy. Są gotowi na podjęcie wyzwań stojących przed odpowiedzialnymi „obywatelami świata”. Powracają często do szkoły, aby dzielić się swoimi sukcesami z nauczycielami i przyjaciółmi, których poznali w ISK.

Autor tekstu Dan Kozak Nauczyciel języka Angielskiego ISK High School i Middle School

Reklama

52

maj / czerwiec 2012

Kto jest kim w outsourcingu? | Wywiad

Outsourcing w Krakowie – okiem inwestora Rozmowa z Przemysławem Berendtem – Wiceprezesem ds.

Marketingu w firmie Luxoft Outsourcing&More: Jakie są Pana zdaniem silne strony Krakowa w walce o nowe inwestycje w sektorze SSC/BPO/ IT? Przemysław Berendt: Kraków od wielu lat przyciąga inwestorów tworzących tu centra serwisowe i już na stałe wpisał się na listę najbardziej popularnych lokalizacji w naszej części Europy. Silna pozycja miasta wielokrotnie została odnotowana w międzynarodowych rankingach i raportach jak np. w Tholons Top Outsourcing Cities.

Początkowo, inwestorów przyciągały atrakcyjne koszty pracy, a także duża populacja dobrze wykształconych młodych ludzi. Z czasem, w mieście zaczęła powstawać infrastruktura wspierająca nowe inwestycje. Dziś, po ponad dekadzie wzrostów, centra usług są jedną z największych grup pracodawców, a inwestycji wciąż przybywa. Obecne na rynku firmy deklarują dalszy rozwój. Tak więc, magia Krakowa nadal działa.

To, co moim zdaniem dziś skłania inwestorów do lokali­ zowania swoich inwestycji w mieście, to unikalna k­ ombinacja kilku czynników. Jednym z nich jest istniejący ekosystem dla branży BPO/ITO. Lokalny rynek pracy sektora to ponad 20 tys. wykwalifikowanych pracowników. Nowy inwestor, decydując się na Kraków może czerpać z ich bogatego doświadczenia.

Pozwala to na skrócenie czasu wymaganego do uruchomienia centrum i szybkiego przenoszenia zaawansowanych procesów.

W mieście funkcjonuje także kilka organizacji, które mogą pomóc w uruchomieniu inwestycji oraz w pozyskaniu pomocy publicznej. Luxoft współpracował z Krakowskim Parkiem Technologicznym i obsługiwaną przez niego ­Specjalną Strefą Ekonomiczną.

Kolejnym elementem tego ekosystemu są organizacje otoczenia biznesu takie jak oddział organizacji ABSL (Association of Business Services Leaders in Poland) czy krakowski ASPIRE zrzeszające firmy z sektora, pozwalające na wymianę doświadczeń, a także na rozwiązywanie wspólnych problemów.

Istotnym czynnikiem jest środowisko akademickie. Kraków jest jednym z największych ośrodków akademickich w kraju.

Dla potencjalnego inwestora, kryterium poziomu wykształcenia i liczby absolwentów wchodzących na rynek jest bardzo istotne. Uniwersytet Jagielloński, AGH, Politechnika Krakowska, a także uczelnie z innych miast w Małopolsce takie jak WSB-NLU w Nowym Sączu, wypuszczają absolwentów, dla których praca w centrach usług daje możliwość zbudowania ciekawej kariery.

Nie można pominąć atrakcyjności miasta i jego okolic. Kraków jest miastem wygodnym do życia. Istniejąca ­infrastruktura, piękno starego miasta, życie kulturalne oraz atrakcyjny rynek pracy sprawiają, że ludzie chętnie do miasta migrują. Fakt, że zimą do najbliższego stoku można dojechać w 30 minut, a latem znaleźć się pod Morskim Okiem w parę godzin to dodatkowe atuty dla tych, którzy lubią aktywny wypoczynek.

Dla biznesu niemniej istotne jest to, że na lotnisko w Balicach można dolecieć bezpośrednio z większych miast w Europie.

Pojawiające się nowe połączenia np. do Kijowa, Moskwy czy choćby do Gdańska, podnoszą atrakcyjność lokalizacji.

maj / czerwiec 2012

53

Kto jest kim w outsourcingu? | Wywiad

O&M: Jakie czynniki zadecydowały o otwarciu przez Państwa centrum rozwojowego w Krakowie?

PB: W podjęciu decyzji pomógł nam jeden z klientów Luxoft, z którym firma współpracowała w oddziałach na Ukrainie i w Rosji, a który w Krakowie miał już swoje centrum usług.

Po rozpoczęciu działalności szybko dostrzegliśmy atuty, o których już wspomniałem, co zaowocowało rozpoczęciem współpracy z nowymi klientami.

Dziś, po upływie niespełna półtora roku, zatrudniamy w Krakowie ponad 150 doskonale wykwalifikowanych inżynierów oprogramowania i obsługujemy trzech bardzo dużych międzynarodowych klientów. Głównym czynnikiem, który będzie wspierał dalszy dynamiczny rozwój naszego biznesu jest fakt, że na krakowskim rynku pracy jest duża grupa informatyków, którzy poza umiejętnościami technicznymi, posiadają także wiedzę biznesową w kluczowych dla nas branżach tj. finanse, energia, telecom i travel. Liczymy także na to, iż w przyszłości będziemy mogli w pełni wykorzystać lokalny potencjał tworząc w ramach naszego centrum – dział badań i rozwoju.

nie tylko pomiędzy Krakowem, Warszawą, Trójmiastem i Wrocławiem. Dołączają do nich mniejsze ośrodki takie jak Rzeszów, Bydgoszcz, czy Opole.

Widzę trzy obszary, na których Kraków powinien skupić swą uwagę aby zachować silną pozycję.

Priorytetem jest współpraca pomiędzy uczelniami wyższymi a biznesem. Mam nadzieję, że uczelnie wyjdą naprzeciw oczekiwaniom centrów usług i będą tak dopasowywały swoje programy nauczania, aby opuszczający ich mury absolwenci byli gotowi do podjęcia pracy w branży BPO/ ITO. I nie chodzi tu tylko o znajomość języków obcych.

Liczę, iż w programach pojawią się przedmioty p ­ ozwalające zapoznać się z podstawową terminologią i procesami funkcjonującymi w branży. Od informatyków oczekiwałbym wiedzy o technologiach, które już dziś zmieniają świat, takich jak mobile, software defined networks czy big data.

Sporo można także zrobić w zakresie poprawy Infrastruktury.

Tutaj uwaga powinna być skupiona na tym, jak usprawnić dojazd pracowników do firmy. Miasto powinno rozmawiać z pracodawcami o tym jak optymalizować trasy i rozkłady jazdy autobusów i pociągów. Mile widziane byłyby także dodatkowe połączenia lotnicze.

Największym wyzwaniem stojącym przed dalszym rozwojem jest zarządzanie wzrostem – równoważenie popytu na przeciwników i podaży absolwentów. Miasto i instytucje obsługujące inwestorów SSC/BPO/ITO powinny monitorować plany wzrostu obecnych już na rynku graczy i tych planujących inwestycje. Zestawiając te plany z danymi z uczelni na temat ilości absolwentów wchodzących na rynek. Tylko odpowiednia równowaga obu tych zmiennych zapewni ­długotrwały wzrost.

O&M: Jakie są prognozy rozwoju branży w czasach przed­ łużającego się kryzysu i jakie w tej sytuacji będzie miejsce Krakowa?

O&M: W jakim obszarze widzi Pan największe braki/zagrożenia dalszego rozwoju? Co należałoby zmienić?

PB: Mimo iż Kraków przez wiele lat wiódł prym w pozys­ kiwaniu inwestorów z branży, nie powinien spoczywać na laurach. Inne miasta w Polsce szybko nadrabiają zaległości i coraz częściej wygrywają z Krakowem. Gra toczy się dziś

54

maj / czerwiec 2012

PB: Wbrew pozorom, kryzys ma pozytywny wpływ na rozwój sektora. Wszelkie globalne analizy wróżą dynamiczny rozwój całej branży. Podyktowane jest to tym, że firmy „­on-shore” szukając oszczędności decydują się na przenoszenie coraz większej ilości procesów „off-shore”. Kraków, chcąc utrzymać swoją silną pozycję pozostając konkurencyjny wobec bardziej egzotycznych lokalizacji, powinien u ­ łatwiać inwestorom przenoszenie bardziej zaawansowanych procesów opartych na wiedzy.

O&M: Dziękujemy za rozmowę.

Kto jest kim w outsourcingu? | Wywiad

Wywiad z Marszałkiem Województwa Małopolskiego Markiem Sową Outsourcing&More: Panie Marszałku, jakie znaczenie dla Małopolski ma sektor usług wspólnych – nazywany potocznie BPO/SSC? Marek Sowa: Z wielką uwagą i zainteresowaniem obserwujemy stały wzrost inwestycji w sektorze przedsiębiorstw świadczących nowoczesne usługi biznesowe. Nie można nie doceniać stworzenia prawie 20 tys. miejsc pracy i to głównie dla ludzi młodych, dobrze wykształconych, poszukujących swego miejsca na rynku pracy w naszym regionie. Stolica Małopolski – Kraków korzysta z tych inwestycji najbardziej, także ze względu na utrzymujący się pobyt na nowoczesne powierzchnie biurowe oferowane przez nasze firmy deweloperskie i budowlane. Imponują nazwy firm – znanych na całym świecie, globalnych i nowocześnie zarządzanych. To świetna promocja dla regionu.

O&M: Czy ta tendencja w inwestycjach może objąć także inne ośrodki miejskie w Małopolsce?

Działamy przede wszystkim za pośrednictwem Centrum Business in Małopolska, czyli jednostki świadczącej zróżnicowane usługi dla inwestorów. To właśnie CeBiM, którego współzałożycielem jest Krakowski Park Technologiczny, informuje o możliwościach działania w Specjalnej Strefie Ekonomicznej. W Centrum przygotowane są informacje o lokalnym rynku nieruchomości, zasobach potencjalnych kadr dla inwestora, o kosztach prowadzenia działalności gospodarczej, strukturze regionalnego potencjału ekonomi­ cznego. To tylko ogólny opis świadczonych usług. Każdo­ razowo inwestor otrzymuje swego rodzaju „opiekuna”, który ma za zadanie odpowiedzieć na wszystkie pytania i ­wątpliwości zainteresowanej firmy. Oddajemy do dyspozycji inwestora wszystkie narzędzia wsparcia, jakimi dysponują władze regionalne.

MS: Byłoby wspaniale gdyby tego typu inicjatywy objęły inne ośrodki miejskie w naszym regionie – Nowy Sącz czy Tarnów. Mamy jednak świadomość, że warunki jakie s­ tawiają inwestorzy z branży usług wspólnych kierują ich przede wszystkim do aglomeracji krakowskiej. Być może stąd rozpocznie się ewolucja w kierunku nowych lokalizacji – na przykład do niektórych gmin Krakowskiego Obszaru Metropolitalnego. Z tej szansy skorzystał już Zabierzów tworząc tamtejszy Biznes Park, być może warto zainteresować się propozycjami Skawiny czy Wieliczki. Poprawiająca się jakość transportu publicznego, integracja sąsiednich gmin z Krakowem, przyjazne inwestycjom środowisko powinny zachęcić do ekspansji poza centrum Krakowa.

Spotykamy się także z tymi inwestorami, którzy już działają na naszym lokalnym rynku. Dzieje się to w czasie ważnych wydarzeń regionalnych – Forum Ekonomicznego w Krynicy, Małopolskiego Forum Inwestycyjnego czy organizowanego przez CeBiM Annual Business in Małopolska Meeting.

Staramy się, by nowe firmy wiedziały jak bardzo zależy nam wszystkim na wzmacnianiu dobrego wizerunku Małopolski i Krakowa w międzynarodowym środowisku gospodarczym, na podnoszeniu standardów im świadczonych usług i utrzymywaniu opinii o znakomitej jakości życia w Małopolsce.

O&M: Na jakie wsparcie władz regionalnych może liczyć inwestor poszukujący możliwości inwestowania w Małopolsce?

O&M: Dziękujemy za wypowiedź.

Zapraszamy wszystkich zainteresowanych działaniem w Małopolsce!

maj / czerwiec 2012

55

Kto jest kim w outsourcingu? | Wywiad

Wywiad z Elaine Barnes Outsourcing&More: Z jakiego powodu zwróciliście uwagę na Kraków, jako na potencjalne miejsce lokalizacji nowego centrum opera­cyjnego?

Elaine Barnes: Rozważaliśmy ponad 30 europejskich miast i na nasze centrum operacyjne wybraliśmy właśnie Kraków.

Stało się tak z trzech powodów: jakość i potencjał ludzi, z którymi zetknęliśmy się w czasie naszych poszukiwań, mocne umiejętności językowe, czynnik o tyle ważny, że nasze centrum będzie obsługiwało 17 różnych ośrodków językowych, jak również wysoką kulturę w obsłudze klienta.

Nasza kultura korporacyjna wyraźnie idzie w parze z aspi­ racjami mieszkańców. Dodatkowym atutem jest to, że Kraków jest miastem silnie przyciągającym ludzi licznych narodowości, chętnych do zamieszkania i podjęcia pracy właśnie tutaj.

O&M: Jakie były czynniki decydujące?

EB: Jak już wspomniałam, kluczowymi czynnikami decyzyjnymi były jakość, kultura i dostęp do ludzi płynnie władających językami obcymi. Jako wysokiej klasy dystrybutor jesteśmy w pełni świadomi, ze to właśnie kapitał ludzki podnosi wartość przedsiębiorstwa, zatem dokładnie te kryteria musiały być koniecznie spełnione abyśmy mogli świadomie podjąć decyzje o centralizacji operacji w jednym miejscu dla wszystkich działań z zakresu sprzedaży.

O&M: Jakie inne lokalizacje były rozważane pod kątem tej ­inwestycji?

EB: Początkowo rozważaliśmy trzydzieści różnych lokalizacji, następnie nasz wybór zawęził się do pięciu. Kraków wysunął się na pierwszą pozycję.

O&M: Jakiego typu operacje zamierzacie uruchomić w nowym centrum?

EB: Uruchamiamy najlepsze w swojej klasie centrum handlowe, gdzie prowadzone będą działania z zakresu telesprzedaży i telemarketingu. Nasi klienci mogą i będą od nas oczekiwać zarówno wiedzy merytorycznej z zakresu produktu, pomocy w rozwiązaniu problemów natury technicznej, jak również porady w ramach serwisu beyond product O&M: Na jakie stanowiska prowadzicie obecnie rekrutację ?

56

maj / czerwiec 2012

EB: W chwili obecnej poszukujemy specjalistów z zakresu Business Development i specjalistów do spraw marketingu. Obie wspomniane powyżej role będą z założenia obejmowały telefoniczną współpracę z dotychczasowymi i nowymi klientami.

O&M: Jak wiele stanowisk pracy zamierzacie otworzyć obecnie?

EB: W krakowskim centrum zamierzamy zatrudnić docelowo ok. 130 osób, odpowiedzialnych za obsługę całego rynku europejskiego.

O&M: Kiedy centrum rozpoczęło bądź rozpocznie swoją aktywność?

EB: Pierwsza grupa rozpoczęła prace 2 kwietnia. R ­ ekrutacja i ­otwieranie nowych stanowisk będzie przebiegało fazami.

Pełnię działań operacyjnych przewidujemy na koniec września 2012 r.

O&M: Dziękujemy za wypowiedź.

Premier Farnell plc to światowy lider w zakresie dystrybucji usług i produktów, technologii i rozwiązań.

Zróżnicowana oferta obejmuje 29 wersji językowych strony internetowej element14 (www.element14.com).

Sprzedaż za rok ubiegły osiągnęła pułap £990.8m z zyskiem liczonym na poziome £93.3m. Grupa obsługuje rynki całej Europy, Ameryki ­ Północnej oraz wybrane regiony Azji i Pacyfiku. Oferta Premier Farnell wspierana jest przez globalny łańcuch dostaw obsługiwany przez ponad 3 500 dostawców. Zakres produktowy opracowany w jest w ten sposób, aby przewidywał i spełniał potrzeby klientów.

Kto jest kim w outsourcingu? | Wywiad

Porozmawiajmy o usługach finansowych i księgowych Wywiad z Andrew Hallam, Sekretarzem Generalnym ASPIRE i Paul’em Jasniach, Liderem w zespole ds. SSC/BPO w PwC Outsourcing&More: Od dłuższego czasu Polska jest widoczna na światowej mapie outsourcingu usług finansowo-księgowych. Obaj mieliście znaczący wpływ na pozyskiwanie i wspieranie nowych inwestorów w sektorze SSC/BPO (Centra Usług Wspólnych/obsługa biznesowa).

Czy możecie nam powiedzieć, jak to się zaczęło w Polsce?

Sytuacja w Polsce i na świecie wyglądała wówczas zupełnie inaczej. Pamiętam swoje początki w branży BPO – musiałem przekonywać firmy do założenia działalności w ­ Krakowie i innych miastach w kraju. Do prowadzenia operacji w takich krajach jak Polska podchodzono z rezerwą. Dziś, jak powiedział Andrew, nie tylko centra finansowo-księgowe ­ pragną rozpocząć działalność w Polsce i korzystać z talentu i doświadczenia lokalnego kapitału ludzkiego. Mogę z dumą powiedzieć, że PwC wciąż aktywnie wspiera firmy i miasta w dążeniu do tego celu.

O&M: Andrew – jesteś Sekretarzem Generalnym w ASPIRE, największego i najdłużej działającego stowarzyszenia SSC/ BPO w Polsce. Powiedz nam, kiedy i dlaczego powstało ASPIRE i jakie ma plany na przyszłość?

Andrew Hallam, General Secretary of ASPIRE

Andrew Hallam: Cóż, to nie tylko finanse i księgowość – jeśli chodzi o Kraków, możemy teraz mówić o HR, ­kontraktach, zamówieniach publicznych, marketingu, sprzedaży, obsłudze klienta, usługach finansowych, wsparciu IT, rozwoju ­aplikacji i tak dalej. Jeśli chodzi o początki, to chyba pytanie do Paula, gdyż to firma PwC była pierwszym dostawcą usług outsourcingowych na rzecz BP, który miał (i dalej ma) polską siedzibę w Krakowie. Później PwC sprzedała dział obsługi biznesowej firmom IBM i Capgemini, które również założyły ośrodki w Krakowie.

Paul Jasniach: Zgadza się, wiele lat temu PwC jako pierwsza rozpoczęła działalność w sektorze BPO w Polsce.

AH: Nie tylko największego, ale i najszybciej rozwijającego się stowarzyszenia. PwC również była mocno zaangażowana w początki działalności ASPIRE. W roku 2007, PwC posiadała już centrum doradztwa SSC w Krakowie i od czasu do czasu organizowała spotkania dyrektorów ośrodków SSC/BPO. Pracowałem nad różnymi platformami służącymi stworzeniu sieci międzynarodowej społeczności biznesu i nawiązaniu współpracy z lokalnymi partnerami.

Było wówczas jasne, że w Polsce istnieją realne możliwości dla sektora SSC, BPO i nowych technologii, z doświadczenia wiedziałem jednak, że jeśli chcemy ruszyć do przodu, musimy założyć reprezentatywną organizację. Zjednoczyliśmy więc szereg spółek działających w tej branży, które do tej pory widziały w sobie potencjalną konkurencję.

Co dalej? To oczywiście kluczowa kwestia. Do tamtego czasu rynek opierał się głównie o zasady na tzw. arbitrażu płacowego. Jednak z czasem także zdolności i umiejętności młodych osób pracujących w ośrodkach umożliwiają spółkom przesuwanie się w górę łańcucha wartości, rozszerzanie zakresu usług oraz ekspansję na rynki zagraniczne.

ASPIRE ma na celu w ­ zmocnienie modelu b ­iznesowego tej branży w oparciu o dwie kluczowe koncepcje – środowisko lokalne i ewolucję ekosystemu wspierającego rozwój sektora. Skupiamy się na budowaniu marki, przedstawiając istniejące możliwości zarówno absolwentom szkół wyższych,

maj / czerwiec 2012

57

Kto jest kim w outsourcingu? | Wywiad

jak i usługodawcom, instytucjom edukacyjnym i rządowym.

Kluczowe jest tutaj zaangażowanie wszystkich stron.

Paul Jasniach, SSC leader PwC

O&M: Paul – a jaką rolę odgrywa PwC w projekcie ASPIRE? PJ: PwC jest zaangażowana w działalność ASPIRE, gdyż głęboko wierzy w tę organizację i jej przedsięwzięcia oraz pragnienie usprawnienia wszystkich aspektów środowiska biznesowego w Polsce. ASPIRE współpracuje z miastami i samorządami lokalnymi przy tworzeniu warunków sprzyjających inwestycjom. Nawiązuje również współpracę z SSC, umożliwiając im słyszalność ich głosu w dyskusji z władzami i rozpatrzenie kluczowych dla nich problemów. Współpracuje także z uczelniami wyższymi, starając się, by wiedza i umiejętności absolwentów umożliwiały im rozwój kariery zawodowej w branży. Są to powody, dla których PwC jest zaangażowana w projekt i wierzę, że dzięki temu wzrasta atrakcyjność środowiska biznesowego dla spółek pragnących założyć SSC w Polsce.

O&M: Kraków jest postrzegany jako główne miasto w Polsce, w którym świadczone są usługi finansowo-księgowe.

W Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej istnieje wiele innych miast, w których można rozwijać sektor tego typu usług – dlaczego Kraków ciągle jest na wiodącej pozycji?

AH: Istnieje wiele ważnych powodów, dla których Kraków wciąż jest na pierwszym miejscu, ale najważniejszym jest obecnie masa krytyczna. Rynek jest dojrzały i posiada

58

maj / czerwiec 2012

bogatą wiedzę praktyczną. Istniejąca otwartość i zaufanie pomiędzy firmami oznacza, że można dzielić się wiedzą, wspólnie kształtować rynek, wyznaczać benchmark itp.

Najciekawszy jest jednak fakt, że staliśmy się magnesem dla talentów; ludzie szybko reagują na zmiany na rynku, co otwiera drzwi dla innowacji i zapewnia gotowość do pracy.

Co więcej, deweloperzy wierzą w stały rozwój rynku, dzięki czemu możemy pracować nad szeregiem projektów biurowych i posiadamy dostępną powierzchnię biurową. Podsumowując, oznacza to, że koszty w Krakowie są równe lub niższe od kosztów w pozostałych miastach regionu, a jednocześnie Kraków jest obciążony najmniejszym ryzykiem. Dla mnie osobiście jest to zupełnie nowa jakość.

PJ: Organizacje takie jak ASPIRE bardzo ciężko pracowały nad tym, aby zapewnić środowisko sprzyjające rozwojowi branży SSC. Andrew wspomniał, że rynek jest dojrzały – to bardzo trafna uwaga. Współpraca pomiędzy SSC zamiast konkurencji tworzy środowisko, w którym nowi gracze na rynku otrzymują wsparcie. Mieszkam w Krakowie wystarczająco długo by stwierdzić, że nie zawsze tak było, jednak dzięki doświadczeniu i edukacji, SSC zdały sobie sprawę, że w Krakowie jest miejsce dla każdego i że dzięki współpracy można osiągnąć dużo więcej. Jeśli dodać do tego aspekty, dzięki którym Kraków zawsze był atrakcyjny, takie jak zasoby ludzkie, uzdolnieni absolwenci szkół wyższych, znajomość języków obcych i jakość życia zobaczymy, że trudno nie brać tego miasta pod uwagę. Myślę jednak, że mamy też sporo szczęścia, gdyż w Polsce jest wiele miast, które równie dobrze nadają się na siedziby SSC, gotowych w każdej chwili na wejście do gry.

O&M: W dziedzinie usług finansowo-księgowych istnieją mniej lub bardziej skomplikowane procesy. W niektórych przypadkach najważniejsza jest technologia, w innych umiejętności człowieka. Jakich umiejętności wymagają centra outsourcingu usług finansowo-księgowych? Czy dostawcy usług SSC/BPO współpracują z lokalnymi szkołami i uniwersytetami w zakresie kształcenia i rekrutacji przyszłych pracowników?

PJ: W obrębie każdego SSC czy BPO istnieje szereg wymaganych umiejętności, od kompetencji technicznych po umiejętności zorientowane na obsługę klienta. Zakres ról rozciąga się od prac projektowych obejmujących długie i nietypowe godziny pracy po stałe prace biurowe w ­normalnych godzinach. To właśnie zakres wymaganych umiejętności sprawia, że branża ta jest tak interesująca. Aby odnieść sukces, SSC muszą znaleźć odpowiednich ludzi na odpowiednie stanowiska. Nie zawsze możliwe jest znalezienie idealnego kandydata spełniającego wszystkie wymagania, dlatego też firmy muszą upewnić się, że adresują swoją ofertę do odpowiednich kandydatów i prowadzić ­rzetelne programy

Kto jest kim w outsourcingu? | Wywiad

opisującą najbardziej poszukiwane umiejętności (poza tymi miękkimi) wymagane w branży na poziomie rekrutacji.

O&M: Outsourcing usług finansowo-księgowych rozwija się z każdym rokiem, wdrażane są nowe technologie i modele przepływu pracy. W jaki sposób usługodawcy utrzymują atrakcyjność swoich ofert? Poprzez inwestycje w technologię, umiejętności czy inne aspekty?

PJ: Sądzę, że każdy element ma swoją odrębną rolę do odegrania. U ­ sługodawcy muszą dokładać starań, aby pozostać najlepszymi w swojej klasie i stale się rozwijać. Obejmuje to standaryzację i, w wielu przypadkach, automatyzację. Technologia odgrywa tu znaczącą rolę, jednak najważniejsze są umieję­ tności w zakresie metodologii i technik ulepszania procesów. Bez tego trudno będzie zrozumieć, jakie zmiany w procesach i technologii są niezbędne. Tutaj właśnie najbardziej liczą się zaawansowane umiejętności i mocny merytorycznie zespół.

szkoleniowe dla personelu. Czasami współpracujemy z uniwersytetami i szkołami, największą wagę przywiązujemy jednak do pracy z SSC, rozwijając ­programy uczące pracowników umiejętności niezbędnych do odniesienia sukcesu w tej branży.

AH: Większość naszych firm członkowskich jest związana ze szkołami i uczelniami. ASPIRE skupia się raczej na bezpośrednich relacjach z samymi studentami. Postrzegamy ich jako kluczową grupę interesariuszy, stanowiących przyszłość tego sektora – 70% pracowników centrów w Krakowie jest absolwentami krakowskich uniwersytetów i uczelni wyższych. W mieście kształci się 200 tys. studentów, do których kierujemy naszą ofertę. Prowadzimy program zatytułowany Say YES! obejmujący portal internetowy dla studentów oraz program weekendowych ­ warsztatów w zakresie umiejętności miękkich (tzw. soft skills). W tym roku organizujemy również wydarzenie z cyklu Say YES towarzyszące naszej dorocznej konferencji, która będzie promować wpływ działalności naszych firm na światową gospodarkę, zaprezentujemy tam także szerokie możliwości kariery zawodowej.

Co pół roku przeprowadzamy również badania aktualnych i przyszłych potrzeb językowych branży, opracowaliśmy ASPIRE Competencies Matrix [Matryca oceny kompetencji],

AH: Zgadzam się z Paulem. Polska jest wyjątkowo silna w tej dziedzinie, gdyż młodzi ludzie chętnie zajmują się opracowywaniem procesów. Istnieje kulturowa niechęć do rozpoczynania jakiejś rzeczy, jeżeli nie potrafimy przedstawić jej zakończenia ani planowanych etapów. Ponadto istnieje realna chęć poprawiania już istniejących procesów.

Powiedziałbym, że wyzwaniem jest nie tyle sam proces, co ­bardziej ogólna wizja, przykładowo sama znajomość danego języka nie oznacza umiejętności skutecznej komunikacji w tym języku. W związku z rozwojem rynku, dodaliśmy nową jakość, którą jest dojrzałość do technicznych usprawnień.

O&M: Kiedy spojrzymy na klientów centrów finansowo-księgowych z łatwością zauważymy, że znaczna ich część, lub nawet wszyscy to spółki zagraniczne. ­Przyczyną są prawdopodobnie niższe koszty pracy w Polsce, ale decyzja o outsourcingu nie zależy jedynie od kosztów – bardzo często jest związana z usprawnieniem procesów, optymalizacją przepływu pracy, skróceniem czasu przetwarzania danych, wdrożeniem kontroli jakości itp. Jak sądzicie, kiedy polskie spółki zaczną szukać możliwości outsourcingu swoich finansów i księgowości? A może już to robią?

PJ: Sądzę, że firmy w Polsce już przypatrują się Centrom Usług Wspólnych (SSC). Mimo iż oszczędności poczynione dzięki arbitrażowi płacowemu nie są tak duże jak w przypadku inwestorów zagranicznych, centra te oferują inne wspomniane korzyści, stanowiące główny obszar zainteresowań tych firm. Często polskie spółki rozumieją środowisko znacznie lepiej niż inwestorzy zagraniczni i mogą wykorzystać lokalizajcje i miasta, w których mają już ugruntowaną pozycję, co może przynieść korzyści w postaci niższych kosztów pracy w porównaniu z Warszawą czy ­Krakowem.

maj / czerwiec 2012

59

Kto jest kim w outsourcingu? | Wywiad

Oczywiście współpracujemy z wieloma lokalnymi spółkami i widzimy dużą aktywność tutejszych spółek na rynku krajowym, jak również powstawanie lokalnych SSC/BPO. AH: Zgadzam się z Paulem, krajowy rynek BPO zaczyna rozwijać skrzydła. W miastach drugiego i trzeciego poziomu możemy zauważyć dużą aktywność biur marketingowych (tzw. call centre) działających w obrębie polskiego rynku.

Co ciekawe, dla niektórych spółek zagranicznych pierwszą fazą tworzenia SSC jest konsolidacja polskiego biznesu w obrębie centrum – model więc istnieje.

O&M: A co z sektorem publicznym – czy sądzicie, że instytucje publiczne mogą skorzystać z outsourcingu finansowo -księgowego? Jeśli tak, jakie to mogą być korzyści?

wzrost? Jak najlepiej zarządzać wzrostem? O tych problemach opowiadają wykładowcy światowej sławy, których ­zaprosiliśmy do współpracy z liderami w branży oraz kluczowymi uczestnikami tego rynku. Celem konferencji jest debata na wysokim poziomie pomiędzy tymi, którzy chcą czynnie uczestniczyć w przyszłości tej branży.

O&M: Andrew, Paul, bardzo miło się z wami rozmawiało.

Będziemy uważnie przypatrywać się rozwojowi sektora outsourcingu finansowo-księgowego w Polsce w nadchodzących miesiącach. Czy macie jeszcze jakieś ostatnie uwagi albo porady dla firm zainteresowanych przeniesieniem procesów finansowo-księgowych do modelu outsourcingowego?

AH: Oczywiście, ale wymaga to zmiany myślenia, zgodnie z którym miarą sektora publicznego jest głównie wartość usług publicznych dostarczanych przez ten sektor. Na niektóre rzeczy potrzeba czasu. Polska ciągle przechodzi transformację z gospodarki stymulowaną przez państwo na gospodarkę rynkową i postęp w niektórych częściach społeczeństwa jest wolniejszy. Pojawiają się znaki rosnącego zapotrzebowania sektora publicznego na outsourcing, który będziemy promować. W tym roku planujemy konferencję dla sektora publicznego dotyczącą właśnie tego zagadnienia.

PJ: Sądzę, że przed sektorem publicznym w Polsce otwiera się dużo możliwości i zaczynamy dostrzegać rosnące zainteresowanie SSC. Ma to już miejsce w wielu instytucjach sektora publicznego w takich krajach jak Wielka Brytania, Szwecja, Australia itp. Ostatecznie korzyści są te same i biorąc pod uwagę kryzys zadłużenia publicznego w wielu krajach i poszukiwanie oszczędności, jest to zdecydowanie moment, w którym rządy będą poszukiwać korzyści finansowych w usługach wspólnych.

O&M: Panowie, ASPIRE co roku organizuje konferencję, na której managerowie wyższego szczebla i dyrektorzy centrów outsourcingowych wymieniają się dobrymi praktykami, prowadzą dyskusje i uczestniczą w spotkaniach networkingowych. Każdego roku spotkania te przyciągają coraz więcej uczestników – dla kogo są one przeznaczone i jakie są ich główne cele?

AH: Jak już powiedziałeś, zawsze pojawia się istotne pytanie: „co dalej”? Według naszych szacunków, w 2007 roku w ­Krakowie w centrach usług wspólnych, technologii i outsourcingu pracowało 6000 osób; wtedy niektórzy twierdzili że rynek jest nasycony; dziś ta liczba wynosi 26 tys. i rośnie w tempie 25% rocznie. Pytanie brzmi: Jak bardzo możemy się rozwinąć? Kluczowe pytania na konferencji dotyczą skali i stabilnego rozwoju: Jakie są korzyści skali? Jak utrzymać

60

maj / czerwiec 2012

PJ: Radzę firmom, aby najpierw ustaliły, czego oczekują w zakresie organizacji finansów, HR, zamówień itp.

Następnie trzeba sprawdzić, w jaki sposób można to najlepiej osiągnąć. Dla wielu firm odpowiedzią są SSC lub BPO i wierzymy, że tak będzie nadal.

AH: Dwie rzeczy. Po pierwsze, możliwości są nieogra­ niczone. Po drugie, ASPIRE jest gotowe udzielić pomocy na każdym rozwoju.

O&M: Panowie, dziękuję za Wasz czas.

Kto jest kim w outsourcingu? | Wizytówki

Szkolenia

Szkolenia

Consulting call/contact center Szkolenia call center Badania jakości obsługi klienta Outsourcing personalny

Szkolenia

Call Center

IT Human Resources

Outsourcing

Marketing

Kategoria

www.hillway.pl + 48 22 250-22-81 info@hillway.pl

Zamieść informację o firmie.

Skontaktuj się z działem reklamy: reklama@outsourcingandmore.pl

maj / czerwiec 2012

61

Województwo Małopolskie Małopolska Voivodeship

Łódź Poznań Wrocław

Katowice E77

Kraków E40

E77

Praha

S7

Bratislava Zakopane

Parki przemysłowe / Technoparks Krakowski Park Technologiczny Park Lifescience Kraków Zielony Park Przemysłowy „Kryształowy” w Tarnowie MMC Brainville Chrzanowsko – Trzebiński Park Przemysłowy

Wybrane firmy / Selected Companies Kraków

Warszawa

ABB Accounting Plaza Amway Bayer Capgemini Capita CBB Call Center Comarch

ków

Contact Center Deloitte BPO Delphi

E40

Deltavista Poland Electrolux

Tarnów

Ericpol Telecom

Rzeszów

Fortis Bank Google Operations Centre HEINEKEN HCL Poland Hewitt Associates

Nowy Sącz

Hitachi Data Systems HSBC IBM Poland Lufthansa Airline Lurgi Poland Luxoft Motorola GSC Philip Morris Int’s Pliva Cracow PMI SCE Premier Farnell plc PwC Sabre Holdings Shell Shered Service Centre Poland

SSC Tesco Poland UBS Poland Service Centre UPM Kymmene