PERSPECTIVA L I A T RE
A DILLER R O C A L LA DE MAS AL
2011 origen
CHILE
$/Kg destino
AMERICA LATINA inversiones
2.000 US$ millones
PRIMER PLANO
Sebastián Campa, director regional de Sony Ericsson TECNOLOGÍA
Soluciones de business intelligence para no perder tiempo CONSULTORÍA
Cómo lidiar con los cisnes negros en la selección de proveedores
EL SUPERMERCADISMO SIEMPRE CRECE
La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnología
AÑO 4 | NÚMERO 7 | AGOSTO DE 2011
julio 2011 pรกg.
6
PERSPECTIVA
PRAGMA
Estimados lectores:
Dirección de la publicación Mónica Bobrowski Ma. Martina Massa Colaboran en esta edición Pragma Consultores, Argentina: Julián Ceci Marcela Erdozaín Darío Felder Leonardo Ferreiro Ernesto Kiszkurno Victoria Meléndez Pablo Parniciari Walter Risi Mauricio Sansano Jorge Sapirstein Melisa Silva Paula Szostak Practia Consulting, Chile: Alexa Carreño Adrián Fiz Alejandro Núñez Guardia Telma Otero Carolina López Practia Consulting, España: JuanJo Cukier Elina Bauza Practia Consulting, México: Sabrina Vázquez Soler
PUBLISHER JOTAGROUP Dirección Jimena Gómez Ilari Arte Cairo-Vignau AGRADECIMIENTOS Verónica Álvarez Puente, Sebastián Campa, Franco Cecchini, Lucio Mercado, Carlos Ríos Pedrosa, Erasmo Rojas y Andrés Tahta.
Nuestra revista cumple tres años y quisimos festejarlo con tapa, diseño y secciones nuevas. Un importante esfuerzo de nuestra gente y la habilidad del equipo editorial hicieron realidad la idea en la que veníamos pensando desde hace unos meses. ¿Cuál era el objetivo? Renovarnos, pero afirmando el mensaje y el contenido. La convicción de afirmarnos nacía de los comentarios elogiosos que ustedes nos hacen llegar. De los ejemplares que desaparecen al tiempo de salir de imprenta. De las portadas que vemos sobre los escritorios en las oficinas que visitamos. La revista estaba sana y fuerte. Y eso nos da un profundo orgullo. Pero no es nuestra característica quedarnos dormidos en una zona de confort. Por eso disparamos un desafío: seguir brindando información de calidad, actual, atractiva, pero sumándole un guiño, buscando una vuelta de tuerca, algo que nos sorprenda y que sorprenda a los lectores. Y este es el producto que logramos y que tienen en vuestras manos: una revista rica en su oferta de información y datos. Renovada en las infografías, en los cuadros, en lenguajes alternativos como el del cómic, tal como puede verse en nuestra nota de tapa, en la nota de retail y en la de Business intelligence. Otra palabra clave de nuestra revista es actualidad, que conlleva la búsqueda periodística de la información. Con esta consigna planeamos la nota de retail. Que Chile estaba expandiendo el supermercadismo a todo el continente no era una sorpresa. Pero que, según Forbes, las dos empresas más poderosas de ese país son retailers, sí lo es. Así como sorprende que sea la industria que más se desarrolló en Chile en las últimas tres décadas o que las inversiones en lo que va del 2011 tuvieron como destino (casi exclusivo) Colombia y Perú. Y más datos que podrán descubrir leyendo la nota. Desde Grupo Pragma Consultores hemos acompañado el crecimiento de este sector asistiéndolo en sus proyectos locales y regionales. Ser un grupo multilatino es lo que nos permite tener esta mirada que atraviesa las fronteras. Nos asegura ser socios estratégicos en cada nuevo emprendimiento. Así lo confirma nuestro equipo instalado en las nuevas oficinas de Bolivia, quienes estrechan los lazos con nuestros clientes del mercado de petróleo y energía, al igual que lo hace nuestra gente de Neuquén (Argentina), mientras se consolida nuestra sede de Uruguay y siguen creciendo Argentina, España, México y Perú. En estos quince años hemos hecho mucho. Sabemos que nos quedan desafíos por enfrentar. Eso nos mantiene vivos. Y queremos que sigan a nuestro lado en este camino. ¡Hasta la próxima!
CONTACTO PERSPECTIVA Ma. Martina Massa
DANIEL YANKELEVICH
revistaperspectiva@pragmaconsultores.com
CEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES
La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite. Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.
PERSPECTIVA
E D I T O R I A L
pág.
3
julio 2011
S T A F F
SUMARIO
AÑO 4 | NÚMERO 7
PERSPECTIVA
GESTIÓN DE PROYECTOS
La certificación PMP EN PRIMERA PERSONA Dificultades y ventajas de obtener la certificación PMP, aquella que acredita los conocimientos y la experiencia sobre la aplicación de las buenas prácticas en gestión de proyectos. Por Jorge Sapirstein. MERCADO DE ENERGÍA
Semantic web UNA VALIOSA ALTERNATIVA La Web sigue evolucionando y hoy permite realizar búsquedas integrando información de múltiples fuentes dispersas. La industria de energía, beneficiada.
CONSULTORÍA
Selección de proveedores CÓMO LIDIAR CON LOS “CISNES NEGROS” El cisne negro, de Nicholas Taleb, es un evento sorpresivo para el cual nadie se ha preparado. La implementación de una adecuada metodología puede evitar la aparición de estos acontecimientos. Por Marcela Erdozaín y Paula Szostak.
06081014182226 LIFESTYLE
México VIAJE AL INTERIOR DEL TEQUILA MERCADO DE ENERGÍA
Bolivia EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN
Consejos para elegir la mejor botella y un recorrido por las distintas variantes, categorías y productores. Por Sabrina Vázquez Soler.
pág.Los tableros de indicadores
4clave de procesos (KPI) y
julio 2011
una planificación adecuada de la perforación de un pozo aportan soluciones para tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
MERCADO DE TELCOS
Empresas y redes ¿QUÉ ONDA? Mientras las empresas argentinas reclaman un mayor espectro radioeléctrico, te mostramos cómo otras apuestan a las redes terrestres y esperan la llegada de Internet de alta calidad.
TELCOS
Estadísticas en Latinoamérica Brasil es el país con mayor cantidad de celulares, seguido por México y la Argentina. En términos relativos, este es el país que alcanza la mayor penetración, con un 132%.
PERSPECTIVA NOTA DE TAPA
Retail TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS 2011 Chile tiene la industria de retail más desarrollada de Latinoamérica. Las grandes cadenas del sector acaparan una facturación que roza los US$ 14.000 millones al año, a nivel local, y planean inversiones superiores a los US$ 2000 millones en Colombia, Perú, Brasil y Argentina para los próximos cinco años.
ENTREVISTA
Sebastián Campa El director general de Sony Ericsson para la región analiza, en diálogo con Perspectiva, los retos de la industria de telefonía celular para los próximos años.
FALABELLA
Carlos Ríos Pedrosa El gerente corporativo de sistemas retail financiero de Falabella nos cuenta cómo se da soporte desde lo tecnológico a la expansión regional de esta cadena de retail chilena.
28303436424447 Arquitectura empresaria Siguiendo el ejemplo de la construcción de una ciudad, los sistemas de una empresa se regulan para asegurar su armónica y sustentable evolución, maximizando la integración y la seguridad. Por Leonardo Ferreiro.
INTERÉS GENERAL
España IMPERDIBLES DE UNA NOCHE MADRILEÑA Un original itinerario para conocer de otra forma esta ciudad. Por JuanJo Cukier.
TECNOLOGÍA
Business Intelligence QLIKVIEW, SHAREPOINT INSIGHTS, SCRUM Y KANBAN Algunas de las soluciones flexibles y ágiles que complementan otros desarrollos y facilitan el acceso a la información para la toma de decisiones. CALIDAD
Testing ¿AUTOMÁTICO O MANUAL? En este contrapunto, dos especialistas abren el debate y señalan lo mejor (y lo peor) de cada uno de los modelos en la industria del testing de software.
pág.
5
julio 2011
CONSULTORÍA TECNOLÓGICA
MERCADO DE ENERGÍA
PERSPECTIVA
El avance de la
semántica y su aplicación a la
agosto 2011
6
XM L
La Web sigue evolucionando y hoy permite realizar búsquedas integrando información de múltiples fuentes dispersas, no solo geográficamente, sino tecnológicamente. La potencialidad que brinda esta evolución permite ir un escalón más allá en la toma de decisiones y, fundamentalmente, en la generación de nuevo conocimiento. La industria del petróleo y del gas (con sus múltiples fuentes de datos) es una de las potenciales beneficiarias de estos avances.
UR I
pág.
T US TR
OF RO
industria del gas y el petróleo
L OW
GLOSARIO
Semántica Así como la sintaxis se ocupa de cómo se escriben palabras y se construyen frases, la semántica estudia su significado; es decir, el significado de un conjunto de símbolos agrupados en un cierto esquema de representación.
Ontología Provee un vocabulario compartido mediante el cual se modela un dominio de interés. Esto es, cómo se expresan, dentro del dominio, los diferentes tipos de objetos o conceptos, sus propiedades y las relaciones que los vinculan.
Recurso Una pieza de datos que puede ser accedida por el código de una aplicación. En el caso de “recursos Web”, una aplicación podrá accederlos por medio de su URL (Uniform Resource Locator).
RDF (Resource Description Framework). Es un lenguaje para la representación de información acerca de recursos en la Web. Permite construir “bases de conocimiento” sustentadas en una ontología.
gías Web) y da un salto más allá de relacionar semánticamente las cosas, al transformarlas en conocimiento o, en realidad, hacer explícito ese conocimiento implícito.
Aplicación
permitiría una toma de decisiones colaborativa más eficiente, ya que se dispondría de los datos correctos en el momento preciso. Podrían mencionarse múltiples ventajas para la actividad, pero existen dos muy claras: el posible uso compartido de información a través de aplicaciones dentro de una empresa, y con los socios y clientes; y la gestión del conocimiento para el apoyo a operaciones y equipos de trabajo distribuidos geográficamente. A medida que construyamos descripciones más semánticas de los documentos y sus contenidos, estaremos haciendo más fácil el encontrar, acceder y utilizar la enorme cantidad de información que es vital para la industria.
El del petróleo es un sector con un gran potencial para el uso de estas tecnologías, ya que hay una gran cantidad de datos que se generan cotidianamente (datos sísmicos, de pozo, de perforación, de producción, entre otros) a partir de múltiples fuentes de información (equipos, sistemas, personas, etc.). Estos datos se presentan en forma estructurada, en el caso de bases de datos, y semiestructurada, en el caso de hojas de cálculo y documentos tales coEvolución de la WEB mo informes, legajos e imágenes y mapas. Para hacer frente a esta avalancha de información, así como a la heterogeneidad de sus formatos, a fin de poder explotarla de manera de generar nueva información y conocimiento de valor, se necesita un nuevo enfoque. Para los proyectos de inversión de la industria, la información debería estar normalizada e integrada desde y para todos los sistemas informáticos, disciplinas de negocio y miembros de la organización. Esto
OWL (Ontology Web Language). Un lenguaje de marcas para publicar y compartir ontologías en la Web. Está desarrollado como una ampliación del vocabulario RDF aportándole mayor expresividad.
SPARQL Una sintaxis para realizar consultas sobre RDF. Permite enviar consultas y recibir los resultados, por ejemplo, a través de HTTP. Así como las bases de datos relacionales requieren de lenguajes específicos de consulta, la Web de Datos necesita el propio, SPARQL.
pág.
7
agosto 2011
Las búsquedas en la Web y sus resultados serán próximamente mucho más fructíferas y, además de los usuarios, las industrias serán las primeras beneficiadas. Lo que conocimos originalmente como “Web de documentos” está evolucionando ahora hacia lo que el consorcio World Wide Web (WWW) denominó “Red de datos” o Web Semántica, donde los hallazgos no son elementos aislados, sino que están integrados a través del significado, es decir, semánticamente. Esto, que se está utilizando principalmente en las extranets, también se aplica a las intranets de las compañías, en las que ya pueden generarse fuentes de datos estructurados, como bases de datos relacionales, repositorios de metadatos o gestores documentales, entre otros. Hay distintas tecnologías que permiten identificar y relacionar información (RDF, OWL, SPARQL, entre otras). RDF, por ejemplo, “enlaza” conceptos a través de lo que se conoce como Identificadores Uniformes de Recursos (URIs, por su sigla en inglés). Así, los datos son expuestos en un formato entendible y compartibles por múltiples aplicaciones informáticas. A su vez, hay un lenguaje computacional basado en la lógica que permite que las máquinas razonen a través de programas. Esto se logra mediante la utilización del concepto de ontologías para modelar dominios de negocio, sobre los cuales luego se construyen relaciones de conocimiento (semánticas). Este lenguaje se denomina OWL (sigla en inglés de Lenguaje de Ontolo-
PERSPECTIVA
A medida que construyamos descripciones más semánticas de los documentos y sus contenidos, estaremos haciendo más fácil el encontrar, acceder y utilizar la enorme cantidad de información que es vital para la industria.
Practia Consulting Bolivia
PERSPECTIVA
MERCADO DE ENERGÍA
Dos soluciones aplicadas para el proceso de
Uno de los problemas recurrentes en la industria de Oil&Gas es lograr visibilidad suficiente sobre la información requerida para tomar decisiones a nivel estratégico, pero también táctico y operativo. Decisiones que van desde cómo perforar un pozo hasta qué tipo de intervenciones realizar para aumentar el factor de recobro o reducir riesgos. Pragma viene trabajando sobre estas temáticas desde hace varios años, y ha implementado diversas soluciones junto a sus clientes.
perforación L
pág.
agosto 2011
8
a industria petrolera tiene una cadena de valor tan amplia e incluye recursos –desde físicos, hasta geográficos y humanos− tan dispersos, que administrar y conservar información precisa es clave. En particular, los tableros de indicadores son una herramienta muy útil en este contexto, ya que ponen el foco en los flujos de datos, extrayendo y consolidando un enfoque integrado sobre los datos que representan. Esto permite aportar una mirada objetiva a diversos sectores (perforación, work over, pulling, producción, etc.), y a un nivel cuantitativo muy preciso sobre la realidad de distintos aspectos del negocio. Actualmente hay una amplia oferta tecnológica para implementar soluciones de este tipo, pero antes de hacerlo es preciso tener en cuenta dos factores. En primer lugar, que exista compatibilidad con la infraestructura de software
Beneficios de un software para la gestión de información 1. Reduce los tiempos de carga y gestión. 2. Centraliza los datos. 3. Permite realizar estimaciones y comparar escenarios. 4. Posibilita trabajar en forma remota. 5. Homogeneiza la toma de decisiones.
existente en la compañía, para asegurar una integración transversal de las diversas fuentes de datos. También es preciso que las soluciones otorguen un retorno de la inversión lo más rápido posible, ya que las implementaciones que se extienden demasiado en el tiempo tienen problemas para acompañar los requerimientos cambiantes del negocio y, por ende, su aporte de valor disminuye. Es por eso que se recomienda analizar e identificar los sectores clave dentro de la organización y sus circuitos de trabajo, donde un tablero de indicadores aporte valor sustancial en el corto plazo (quickwin), para lo que se requiere un conocimiento previo de la realidad de los procesos de negocio propios de cada operadora. En línea con la temática de utilizar una adecuada y correcta información para optimizar las operaciones petroleras, una actividad crucial en los prime-
ros pasos hacia la explotación de un yacimiento es realizar una planificación adecuada de la perforación de un pozo. Para esto es necesario contar no solo con información certera, sino también con una metodología unificada de planificación que permita comparar resultados y tomar las mejores decisiones. El ingeniero de perforación busca no solamente planificar una secuencia de actividades técnicamente correctas sobre el pozo a perforar, sino también analizar diversos escenarios económicos que le permitan viabilizar la perforación, con un VAN y un ROI aceptables. En este aspecto, poder comparar perforaciones similares y analizar cómo fueron planificadas es sin dudas una característica valorada por el ingeniero. Estas dos temáticas fueron objeto no solo de diversos proyectos encarados por Grupo Pragma, sino también de algunas actividades de difusión, tales como eventos y publicaciones en congresos.
PASO A PASO Un tablero de indicadores se apoya en un conjunto adecuado de flujos de datos, que se integran para combinar información cuyo resultado debe poder ser leído por una interfaz clara, que permita al negocio hacer consultas dinámicamente.
PERSPECTIVA
El 17 de marzo último, Practia Consulting realizó en Bolivia un evento denominado Optimizando la Gestión de las Operaciones de Pozos. Fue también el marco de la inauguración de sus nuevas oficinas en el país. El encuentro, desarrollado en el Hotel Los Tajibos, de Santa Cruz de la Sierra, contó con la presencia de ejecutivos locales de petroleras como Repsol YPF, YPFB Chaco, YPFB Andina, Petrobras y Pluspetrol. Durante la exposición, Mauricio Sansano, gerente de Desarrollo de Negocios del Mercado de Energía en Pragma, comentó la experiencia del grupo acompañando a las gerencias de perforación en la planificación preliminar de la perforación de un pozo. En tanto, la consultora Verónica Argañaraz expuso casos de éxito en la definición e implementación de tableros de comando para distintos sectores dentro de operadoras de exploración y producción. La información volcada durante el encuentro resume parte de la experiencia de la consultora en el asesoramiento a empresas de Oil&Gas de la Argentina.
pág.
9
julio 2011
UN TEMA EN AGENDA
PERSPECTIVA
GESTIÓN DE PROYECTOS
El valor de la certificación PMP ®
A QUIENES YA RINDIERON LES PREGUNTAMOS:
¿CUÁN DIFÍCIL ES EL EXAMEN? –SERGIO: “El proceso en sí es simple, ya que sólo hay que registrarse y rendir. El examen recomiendo encararlo con orden y cautela”. –MARIANA: “Considero que el examen no es fácil, pero tampoco es imposible de aprobar”. –MANUEL: “Estudiar para el examen PMP® me exigió un gran esfuerzo, pero fue una experiencia enriquecedora. ¡Estoy muy contento con la certificación!”
Por Jorge Sapirstein, PMP (*)
Los que somos padres y hemos mirado canales infantiles durante la infancia de nuestros hijos, conocemos esos programas interactivos como Oso Agente Especial, en el que un animal recibe instrucciones para resolver problemáticas bajo la consigna “tres pasos son”, lo que en la jerga de proyectos sería una planificación, desglose de actividades y un check list de control de cumplimiento del plan. El “oso PM” sigue esa metodología y resuelve problemáticas que se le presentan, como el caso de un chico que no quiere comer o jugar y otras cuestiones de la vida cotidiana propias de la edad. Este oso metodólogo sabe que tiene que seguir pasos para cumplir objetivos y que será recompensado por eso, con medalla incluida. ¿Estamos ante una definición temprana de la gestión de proyectos? ¿Formaremos futuros jefes de proyectos gracias a este tipo de programas? La idea de este artículo no es crear un espacio de reflexión cultural y pedagógica, sino hablar sobre el valor de la certificación.
pág.
agosto 2011
10
EN PRIMERA PERSONA Y nos pareció que nada mejor que adentrarnos directamente en las experiencias de quienes vivieron y están viviendo en carne propia el proceso examinador. Por eso fuimos a golpear las puertas de aquellos que tenían la chapa de “PMP®”. Y aquí les contamos lo que nos dijeron Mariana Hirschhorn, Sergio Sandoval y Manuel Santín. Y nos pusimos aún más preguntones y fuimos a molestar allí donde tenían un cartelito que decía: “Certificación PMP® Coming Soon”. Nos abrieron las puertas: Silvia Lusarreta, Guillermo Jacobson, Carlos Weiss y Hugo Venturini. Aquí sus testimonios.
¿QUIÉN DEBERÍA TOMAR EL EXAMEN? – MARIANA: “Los que tengan experiencia en gestión de proyectos y disciplina en el estudio”. – SERGIO: “Es altamente recomendable para aquellos que estén en la materia”.
¿CUÁLES FUERON LAS CLAVES PARA LLEGAR EN FORMA? – MARIANA: “Después de un curso de Project Management, preparé un plan de estudio de tres meses para la certificación. Los primeros dos meses dediqué una o dos horas por día a los libros PMBOK® y PMP® Exam Prep (de Rita Mulcahy). El último mes hice simulacros de examen”. – MANUEL: “Me planifiqué y me propuse no cambiar la fecha del examen. Hice un mes intensivo, dedicando el 80% de mi tiempo libre. Hacer exámenes, simulando las condiciones reales, me ayudó a identificar mis puntos débiles y mejorarlos. Recomiendo estudiar en inglés y razonar los procesos más que aprenderlos de memoria”.
La certificación PMP® está entre las 10 certificaciones más reconocidas según Prodata, consultora mexicana.
¿CÓMO LA ESTÁS PASANDO? –SILVIA: “El proceso me está resultando complicado; recién ahora que leí todos los capítulos de Rita y algunos del PMBOK® empiezo a ordenar las ideas. Por momentos dudo y pienso que debería haber leído todo el PMBOK® y luego ampliar con Rita. Veremos”.
PERSPECTIVA
A QUIENES SE ESTÁN PREPARANDO LES PREGUNTAMOS:
¿CÓMO TE ORGANIZASTE? –GUILLERMO: “Preparamos un cronograma y lo estamos cumpliendo, lo cual es muy gratificante. Consideramos la certificación como un proyecto en sí mismo, donde incluimos la planificación del estudio y la calidad del proceso, mejorándolo semana a semana con la incorporación de lecciones aprendidas. La asistencia de los coaches de Pragma fue muy positiva por la organización y la motivación, la supervisión y el seguimiento individual”.
¿CÓMO TE SENTÍS AL ACERCARSE LA FECHA? –CARLOS: “Es un examen donde hay que dejar que el tiempo madure los conceptos; no sirve estudiar de golpe a último momento. A dos meses de la fecha, tengo una mezcla de tranquilidad e incertidumbre. Tranquilidad, porque vengo a buen ritmo e incertidumbre por el temor a verme abrumado por las 200 preguntas”.
pág.
¿QUÉ RESCATÁS DEL PROCESO DE ESTUDIO? –HUGO: “Durante el estudio del PMP® no puedo dejar de relacionar los temas con lo que vivo en distintos proyectos. Realmente me está siendo de mucha utilidad y me ha abierto el camino a la profundización de temas muy valiosos en el día a día; por ejemplo, los correctos métodos para realizar estimaciones o implementar una adecuada gestión de riesgos”.
Hay más de 400.000 PMP® a nivel mundial, de los cuales el 4% está en Latinoamérica.
agosto 2011
11
PERSPECTIVA
GESTIÓN DE PROYECTOS
La certificación PMP ® tiene una importancia a nivel personal y profesional como pocas certificaciones en el mundo. Inserta al profesional dentro de un universo de oportunidades de relacionamiento y desarrollo con alta proyección.
Garantía de calidad El PMI® (Project Management Institute) es una organización sin fines de lucro que vela por la utilización de buenas prácticas en la gestión de proyectos. Para ello, cuenta con estándares como el PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), el más reconocido. El objetivo de los estándares es sistematizar y volver repetible la manera con la cual realizamos la gestión. El Instituto también otorga certificaciones: PMP® es la más popular y prestigiosa. Un profesional certificado no gestiona mejor que otro no certificado; pero adquiere una nivelación más amplia (mundialmente). Una particularidad es que la certificación, como la manteca, tiene fecha de vencimiento. Y esa fecha puede renovarse si la persona logra acreditar el ejercicio de la profesión durante el lapso de vigencia, que es de tres años. Con esta restricción, el PMI® garantiza que sus certificaciones estén actualizadas y que los profesionales adquieran nuevas herramientas en el ejercicio profesional a través de su aplicación en proyectos, en cursos de capacitación, asistiendo a charlas o publicando notas. Valor agregado Ahora bien, ¿qué le aporta un PMP® a un modelo de gestión en una organización? Cuando se está pensando en implantar modelos de gestión, un profesional certificado le asegura conocer las mejores prácticas de la industria y que aplicará en la implementación conocimientos sobre metodología pensados para la gestión. Obviamente, esto va a depender de la idoneidad del profesional, pero su aporte es importante. La red de PMP® a nivel mundial es otro de los valores de la certificación ya que crea un networking adecuado para cada necesidad.
pág.
agosto 2011
12
SOBRE SIGLAS: Como toda disciplina, la metodología de gestión del PMI® abunda en siglas. Veremos las principales: ❧ PMI® (Project Management Institute): organización sin fines de lucro fundada en 1969 en EEUU, que establece los estándares para la gestión de proyectos. ❧ PMBOK® (Project Management Body of Knowledge): es el cuerpo de todos los procesos y áreas de conocimiento de la gestión de proyectos según el PMI. Libro de cabecera de un buen gerente de proyectos. ❧ PMP® (Project Management Profesional): una certificación del PMI® que acredita los conocimientos y la experiencia sobre la aplicación de las buenas prácticas en gestión de proyectos.
Un resultado único La forma de preparación para esta certificación es muy similar a otras: uno y su circunstancia ante el mundo del PMI®. Existen diversos cursos, charlas y herramientas, pero finalmente el candidato se enfrenta a la máquina y comienza a contestar una multiplicidad de preguntas con opciones hasta el cansancio. Como vimos en los testimonios de quienes ya están certificados y de los que aún están en proceso, las horas de lectura son determinantes para el éxito del proceso. Leer el PMBOK® junto con bibliografía que aporta secretos y trucos de las pruebas es la recomendación más escuchada. Además, para simular el escenario del examen, existen cuestionarios y software de práctica. La ansiedad, la falta de tiempo y los nervios son sentimientos comunes entre los que preparan la certificación. Pero hay que contrarrestarlos con la seguridad de que lo que se está estudiando es aplicable inmediatamente en la tarea diaria y, al final del recorrido, la satisfacción es irreemplazable. (*) Jorge Sapirstein es gerente de Servicios de Proyectos de Pragma Consultores. Líder de proyecto y voluntario en el capítulo Buenos Aires de PMI. Docente de la diplomatura en Dirección de Proyectos del ITBA y profesional con más de 20 años de experiencia en gestión de proyectos.
GESTIÓN DE PORTAFOLIOS: implementación en 8 pasos 26 de abril En el marco del PMI Madrid Spain Chapter 2011, Practia brindó una charla en la que describió su enfoque sobre PPM (Project Portfolio Management). Además, se realizó una demostración de Portfolio Blender con Mathlab y algoritmos genéticos. ¡TODO UN ÉXITO!
MPUG capítulo español 10 de febrero / 10 de marzo
631
miembros posee el PMI Madrid Spain Chapter (enero 2011)
Disertante: JuanJo Cukier. Responsable de Servicios de Project Management. SEI-Certified SCAMPI Lead Appraiser.
LOS EVENTOS REALIZADOS EN MADRID, EN LOS PRIMEROS MESES DEL 2011, ACOMPAÑAN EL CRECIMIENTO DEL CAPÍTULO ESPAÑOL DEL GRUPO DE USUARIOS DE MICROSOFT PROJECT (MPUG). EN FEBRERO se llevó a cabo la primera experiencia on-line, a través de un WebNLearn. Juanjo Cukier compartió con alrededor de 30 personas de España, México y Argentina la presentación de Optimización de Costes con Gestión de Portafolios: Claves y Pragmatismo. EN MARZO (y en conjunto con Microsoft Ibérica), Agustín Corredera (Solution Sales Specialist de Microsoft), realizó una demo de EPM 2010 aplicado a la gestión de portafolios. Ambas experiencias fueron muy positivas y pueden verse en el área de Presentaciones del capítulo español del MPUG. (www.mpug.com)
PLAN & PLAY: nuestro enfoque en gestión de proyectos
Disertante: Jorge Sapirstein, PMP. Gerente de Servicios de Proyectos. Docente en Dirección de Proyectos del ITBA, Argentina.
es una comunidad que busca compartir las experiencias profesionales de los miembros a través de reuniones, actividades y programas destinados a fortalecer el conocimiento, la conciencia y la comprensión del software para la gestión de proyectos
MICROSOFT EPM 2010 2 de marzo Montevideo / 5 de abril Santa Cruz / 14 de abril Buenos Aires
7 de junio Los casos reales fueron los protagonistas del desayuno realizado en el tradicional hotel boliviano Los Tajibos. Durante toda la mañana los invitados descubrieron nuevas formas de organizar la gestión utilizando las buenas prácticas de la industria.
mpug
PERSPECTIVA
En la vidriera
ASISTENTES: ejecutivos de AIR BP, Bolgepas, BG Bolivia, Tanbal, Intecpro, Eurocom, Ipe, Total E&P, Andina, Tcorp, CRE, Andina y Repsol YPF
Durante los encuentros (realizados en conjunto con Microsoft) se demostró cómo Microsoft Enterprise Project Management (EPM) 2010 puede ayudar a agilizar la implementación de prácticas de gestión maduras. EPM es una solución flexible, extensible y altamente adaptable que cubre el ciclo completo de la gestión.
Expositor: Walter Risi. Gerente de Servicios de Tecnología
ASISTENTES: principales gerentes de tecnología de los tres países
SCRUM
12 de mayo La European Outsourcing Association (EOA) capítulo España organizó un encuentro que fue inaugurado por su presidente, Juan Luis Rodríguez Sánchez del Álamo, quien también es subdirector de Proyectos de Innovación de Repsol. Luego, Eduardo Rodríguez y JuanJo Cukier presentaron el caso Implementación de CMMI for Acquisition en Telefónica de Chile. La EOA es una entidad paneuropea que agrupa a empresas y a proveedores. Practia es socia fundadora del capítulo español
28 de junio Practia Consulting Bolivia realizó un desayuno con el fin de presentar Scrum, una metodología ágil que define prácticas de gestión para el desarrollo de Software, extrapolable también a otro tipo de proyectos de TI y de otros dominios.
Expositor: Thomas Wallet. Ingeniero Industrial. Master of Sciencie in Object Oriented Software Engineering. Certified Scrum Professional y Master y Certified Software Quality Engineer.
CAPACITACIÓN EN TESTING
Disertantes: Ernesto Kiszkurno y Diego López, gerente de Servicios de QA de Pragma Consultores.
26 de mayo En el marco del Testing Day 2011 se dictó la charla ¿Cómo organizamos un equipo de pruebas usando KANBAN? Organizado por TATA Consultancy Services Uruguay este evento está orientado a maximizar la comunicación.
200
12 y 13 de abril / Neuquén Durante dos días completos los líderes de testing de la región se dieron cita en el hotel Del Comahue de la ciudad de Neuquén para presenciar una nueva edición del curso de capacitación sobre Testing y revisiones de software. El objetivo fue analizar el contexto de la calidad en software, con énfasis en el estudio y la ejercitación de las mejores prácticas de la industria.
TESTING DAY 2011
La capacitación tuvo una duración total de 16 horas
personas escucharon las 18 charlas del día
Expositor: Ernesto Kiszkurno, socio de Pragma Consultores
pág.
13
agosto 2011
SEMINARIO EOA
PERSPECTIVA
CONSULTORÍA
CENTRAR LA ATENCIÓN EN LO VERDADERAMENTE IMPORTANTE A LA HORA DE DECIDIRNOS POR UN PROVEEDOR ES CLAVE PARA
CÓMO CUIDARNOS DE LOS CISNES NEGROS
pág.
agosto 2011
14
ASEGURARNOS EL ÉXITO DEL PROYECTO. ESTO IMPLICA REALIZAR UN PROCESO METODOLÓGICO QUE NO DEJE NADA LIBRADO AL AZAR (Y, DE ESTA MANERA, EVITE EVENTOS INESPERADOS) Por Marcela Erdozaín y Paula Szostak, PRAGMA CONSULTORES
a consultoría tecnológica, que puede considerarse una disciplina alejada de la literatura, utiliza una poética metáfora para referirse a aquellos eventos que pueden afectar el rendimiento de una aplicación o de un sistema desarrollado por proveedores externos. La expresión utilizada es la de “cisnes negros”, y como profesionales nos ha tocado lidiar con varios de ellos. Con ese nombre se puede denominar desde un incumplimiento del esperado retorno de la inversión hasta que la empresa proveedora haya sido adquirida por otra y, por eso, el cliente quede sin soporte. En el medio, también puede estar la subestimación del impacto de la implementación por parte de la compañía contratante, con los altos costos para la organización que eso conlleva. También pueden suceder fallas recurrentes en la aplicación –lo cual afecta la calidad del servicio−, quedar en condición de rehén del proveedor o de la solución que ofreció, que dicha solución sea poco compatible con la infraestructura del cliente o que se discontinúe antes de lo previsto. La pregunta habitual, entonces, es: “¿se podría haber evitado o minimizado el impacto de estos cisnes negros?”. Sabemos que no todo puede ser previsto y que en algunos ámbitos convivimos con la incertidumbre; pero sí es posible prepararse, anticiparse a estas situaciones y pasar así de la reacción a una respuesta previsible y planificada. Para ello, es necesario comprender, por un lado, cuáles son los principales aspectos que debemos evaluar y, por el otro, sus riesgos asociados. En el gráfico 1 encontraremos la enumeración de elementos para tener en cuenta a la hora de contratar un proveedor, una herramienta o un servicio.
DETECCIÓN DE RIESGOS
El otro aspecto para tener en cuenta en un proceso de selección de proveedores es la identificación de los riesgos. Para ello hay que destacar que el análisis de su impacto requiere de un equipo multidisciplinario de profesionales que combine un gran conocimiento
PERSPECTIVA
» El resultado de la aplicación seleccionada impacta en los procesos cotidianos de la organización. » La inversión que la organización realiza en términos económicos es de gran impacto. » Se espera un determinado retorno de la inversión (ROI) en términos monetarios y tiempo de uso.
de la empresa y su contexto con un gran expertise en el mercado y en las soluciones propuestas. Lo que asegura un proceso de evaluación ordenado y previsible, que contemple un balance óptimo entre las necesidades del negocio y los principales riesgos a los que está expuesta una implementación, es contar con una metodología de selección y evaluación de productos y soluciones de IT.
NUESTRA METODOLOGÍA
Para facilitar el proceso de identificación de riesgos que se podría aplicar en cada caso, nos basamos en los datos acumulados a través de años de experiencia en proyecPresencia en el mercado Antecedentes tos de evaluación y selección de proveedores Ingresos por solución Cap. económica financiera para diferentes productos y soluciones de IT. Roadmap del producto Así, partimos de la Nivel de madurez: referencias base de que el ciclo Aspectos Personalización del producto de vida de la gestión Nivel de soporte Mantenimiento de un acuerdo entre Prueba de concepto una empresa y un proveedor de IT Cumplimiento de pasa por diferentes Aspectos requerimeintos fases, que incluyen funcionales Facilidad de uso el planeamiento de Prueba de usabilidad la estrategia, la definición, selección Plan de implementación y contratación del pág. Organización Enfoque metodológico proveedor, segui- 15 del proyecto Recursos propuestos das por las etapas Control de cambios de implementación y revisión. Cumplimiento de A este ciclo de vida requerimientos Aspectos lo dividimos en cuatro Integración técnicos Tecnología etapas (ver gráfico 2). Las Prueba de volumen, dos primeras forman parte stress de lo que podría denominarse “Anteproyecto” y las dos últimas conforman el “Proyecto de implementación de la solución o del servicio contratado”.
Gráfico 1 PAUTAS DE EVALUACIÓN
agosto 2011
L
¿POR QUÉ UNA METODOLOGÍA DE SELECCIÓN?
PROVEEDORES DE SOLUCIONES DE IT
PERSPECTIVA
Gráfico 2 CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN ANTEPROYECTO
PROYECTO
Planificación
Selección
Implementación
Revisión
Se definen los procesos a implementar y sus referentes en la organización, prioridades, posibles proveedores e implementadores. Se documentan los procesos actuales.
Se documentan los requerimientos técnicos y funcionales, se desarrolla el pliego, la metodología de evaluación junto a la matriz, se hace la evaluación y se emite la recomendación final.
Se ejecuta el proyecto definido con el proveedor que fue adjudicado.
Se verifica lo contratado y como debe evolucionar.
Desarrollo, aprobación y publicación de RFP. Definición de la metodología de evaluación. Desarrollo de la matriz de evaluación. Recepción de preguntas. reuniones conlos oferentes. Armado y publicación de respuestas. Recepción de propuestas. Evaluación de propuestas. Proceso de negociación y contratación con proveedor seleccionado.
NUEVE ESCALONES EN LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
pág.
agosto 2011
16
Para el éxito global de un Proyecto de IT resulta clave cubrir cada una de estas etapas de la manera más eficaz, y la fase de selección de proveedores es una de las más críticas. Para ello, la metodología se enfoca en desarrollar las principales actividades, identificar riesgos y restricciones asociadas. Veamos en detalle cada una de estas acciones. 1. Desarrollo, aprobación y publicación del RFP (Request For Proposal). Elaboración del documento con las bases y las premisas para que los proveedores seleccionados en la etapa de Planificación realicen sus propuestas técnicas, funcionales, de proyecto y económicas de un modo homogéneo que permita facilitar su evaluación. En el gráfico 3 se describe un ejemplo completo del índice de un RFP. La complejidad y nivel de detalle del RFP debe ser consistente con el valor y el riesgo asociado al futuro proyecto. Debe asegurar respuestas apropiadas, pero suficientemente flexibles como para considerar sugerencias de los proveedores en busca de una mejor manera de cumplir con los requerimientos. 2. Definición de la metodología de evaluación. En este momento es importante definir los criterios de evaluación y de exclusión. Algunas pautas de evaluación son: antecedentes de los proveedores, características del producto, aspectos funcionales, organización del proyecto, aspectos técnicos (rever ejemplo gráfico 1). Las normas se definen de acuerdo con el tipo de proyecto de implantación y, en función de los criterios seleccionados, se orienta el análisis de riesgos. A modo de ejemplo, algunas preguntas que permiten hacer un análisis más detallado: ¿La implantación de la
solución puede entrar en conflicto con otros proyectos?; ¿existe riesgo de “lock-in” tecnológico?; ¿cuán importante es para la empresa que el producto o la solución sigan evolucionando tecnológica y funcionalmente?; ¿qué impacto tiene la solución en los procesos (procesos críticos, SOX, SAS70, ISO)? Los criterios de exclusión permiten agilizar la evaluación cuando la organización exige el cumplimiento obligatorio de determinados requerimientos (como el de que un proveedor no cumple con los lineamientos tecnológicos de la empresa). 3. Desarrollo de la Matriz de Evaluación. Permite garantizar que los proveedores sean evaluados con los mismos criterios, asegurando la transparencia del proceso. Las familias y subfamilias que serán los ejes de la evaluación deberán plasmarse en la matriz, y ser ponderadas de acuerdo con las necesidades y prioridades de la empresa. Es importante consensuar la ponderación con todas las áreas involucradas en el proyecto antes de comenzar a evaluar. Se pueden definir puntajes mínimos que deben obtenerse para determinados grupos de criterios, independientemente de que el resultado final pase el umbral establecido. En el gráfico 4 se puede ver un ejemplo de esta matriz. 4. Recepción de preguntas. En el caso de que los proveedores tengan consultas sobre el pliego, generalmente se les brinda un espacio para que envíen sus consultas. Es importante otorgarlo, para que los oferentes puedan presentar propuestas completas y con total entendimiento de la problemática planteada. En algunos casos, una pregunta podría tener impacto en el alcance del pliego. Por ello, todas las consultas y respuestas deberán que-
ALGUNOS SECRETOS
A partir de la experiencia obtenida, enumeramos algunas recomendaciones para obtener mejores resultados: › Definir los criterios clave para evaluar una solución, considerando aspectos tales como cumplimiento de los principales requerimientos del negocio (refinar con el sponsor); riesgos y problemas de la empresa en otros proyectos de similar envergadura (experiencia y contexto de la firma en Proyectos de IT); riesgos típicos a los que está expuesta la implementación de la solución (referencias de otros clientes, información del mercado /industria); restricciones de la empresa (en términos de costos, recursos, plazos, etc.) › Eliminar rápidamente de la lista de aspirantes a aquellos que no cumplieron con los criterios clave. Esto permitirá ahorrar tiempo, y hacer una mejor evaluación de los proveedores que sí lo hacen. › Si la solución es de gran complejidad técni-
Gráfico 3 RFP (REQUEST FOR PROPOSAL) 1. INTRODUCCIÓN a. Objetivo que tiene el concurso de precios. b. Alcance en productos y servicios requeridos. 2. ANTECEDENTES Y OTRA INFORMACIÓN DE CONTEXTO a. Situación actual. 3. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS 4. CONDICIONES GENERALES a. Selección de proveedores. b. Cronograma y contactos en la compañía. c. Idioma y unidades. d. Información al proveedor. e. Confidencialidad del proyecto y los datos. f. Publicidad. g. Costes de la propuesta. h. Garantía (ANS propuesto para el mantenimiento colectivo). 5. REQUERIMIENTOS a. Funcionales. b. No funcionales. c. Implementación. - Planificación y estructura del proyecto. - Factores críticos del proyecto. - Experiencia. - Metodología del proyecto. - Organización personal (modelo de relación, esquema de reuniones, esquema de informes). d. Alcance geográfico del servicio. e. Recursos humanos. f. Principales indicadores (volúmenes, licencias). g. Mantenimiento (ANS propuesto para el mantenimiento). 6. REQUERIMIENTOS DE LAS PROPUESTAS A PRESENTAR a. Contenido sugerido.
PERSPECTIVA
El cisne negro, un concepto muy desarrollado por el investigador Nassim Nicholas Taleb, es un evento sorpresivo y poco probable para el cual nadie se ha preparado. ca o impacto en varios procesos de negocio, se recomienda fuertemente realizar una prueba de concepto (podrá agregarse el análisis de usabilidad, stress y performance) con datos de prueba provistos por la empresa (si es posible, hacer un caso de negocio). De esta forma, se puede medir la respuesta del proveedor, su flexibilidad, y la capacidad de los productos de operar en la infraestructura de la empresa. › Realizar una estimación del TCO (Total Cost of Ownership) para la implantación que no sólo contemple los costos (iniciales y recurrentes) de la solución, sino también los costos de los proyectos internos que le darán soporte (por ejemplo, de infraestructura, Business Continuity Plan, upgrade de redes, etc.). Este análisis permite identificar los costos ocultos, que aparecen muchas veces en una etapa avanzada y pueden poner en peligro la continuidad. › En proyectos estratégicos y de gran complejidad, se recomienda tener un asesoramiento externo idóneo que permita identificar vulnerabilidades técnicas, comerciales, financieras o contractuales de la solución a seleccionar. La metodología de selección propuesta contempla la experiencia adquirida en empresas de diferentes tamaños e industrias, busca el balance más efectivo entre las necesidades del negocio, contempla las restricciones de la organización e incluye los riesgos potenciales a los que puede estar expuesta la implementación de la solución a evaluar.
7. COTIZACIÓN a. Licencias b. Proyecto de implementación. c. Mantenimiento. 8. ANEXO a. Criterio de evaluación de propuestas y proveedores.
PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOS Aprovechando el uso de redes sociales, los invitamos a entrar al nuevo grupo que hemos creado en Linkedin llamado “Evaluación soluciones de IT”.
Gráfico 4 MATRIZ DE EVALUACIÓN PESO NIVEL 3 PROYECTO ABC PESO NIVEL 1 VALOR MÍNIMO PESO NIVEL 2 EVALUACIÓN DEL OFERENTE Proveedor 1 N0 Requerimientos Excluyente Sección oferta Peso nivel 1 Peso nivel 2 Peso nivel 3 E Total >40 5% 5% 0,00% FAMILIA 3 Empresa SUBFAMILIA 3.1 Organización general 30,00% 0,00% 2.1 20% 0,00% CRITERIO 3.1.1 Especificación industrial 3.1.2 Especificación de servicios 2 20% 0,00% 3.2 Factoría de software 0,00%
pág.
17
agosto 2011
dar documentadas como anexos al RFP. 5. Reuniones con los oferentes (si fuera necesario). Se realizan para aclarar las dudas, y pueden ser grupales o colectivas. Luego, se circulan las minutas de los encuentros como forma de dejar documentadas las preguntas y respuestas que hayan surgido. 6. Armado y publicación de respuestas de los potenciales proveedores. Se recolectan y se envían a todos los aspirantes, no sólo al que efectuó la consulta. 7. Recepción de propuestas. Momento para comenzar a realizar la lectura y evaluación. 8. Evaluación de las propuestas. Se realiza primero el análisis de la propuesta técnica y –una vez aprobada−, se analiza la económica. Se debe definir qué peso tiene el resultado económico sobre el técnico para armar el ranking final. Una opción es que, de las aprobadas en la primera fase, se elige la más económica. 9. Proceso de negociación y contratación con el proveedor seleccionado. Se realiza en función del resultado de la evaluación anterior. Incluye el trato sobre el contrato final y el visto bueno del oferente elegido por otras áreas involucradas (como Negocio, Compras, Legales, etc.).
Obs.
VALOR MÍNIMO es el puntaje que debe sacar ese grupo de criterios para seguir adelante con la evaluación técnica. PESO NIVEL 1 es la ponderación correspondiente a la Familia de Criterios PESO NIVEL 2 es la ponderación correspondiente a la SubFamilia de Criterios dentro de la Familia PESO NIVEL 3 es la ponderación correspondiente al Criterio dentro de la SubFamilia
PERSPECTIVA
/// LIFESTYLE ///
pรกg.
agosto 2011
18
PERSPECTIVA
e iaj
V tequila
La llegada de los españoles a México, y su encuentro con la planta sagrada del ágave, reescribió la historia de lo que luego se convertiría en la bebida emblema de un país. El tequila es hoy un símbolo del cruce de dos mundos. A continuación, algunos consejos prácticos para elegir la mejor botella y un recorrido por las distintas variantes, categorías y productores. A buscar sal y limón... ¡y a brindar!
Pocas bebidas en el mundo están rodeadas de tantos mitos y leyendas como el tequila. Y, a la vez, muy pocas se identifican de forma tan directa con la tradición de un país. En la cultura prehispánica se consideraba que el ágave, la planta con la que se produce el tequila, era sagrado. Tanto, que el relato ancestral asegura que era la representación de Mayáhuel, una diosa que tenía cuatrocientos pechos, con los cuales alimentaba a sus cuatrocientos hijos, que eran los dioses de la embriaguez. Pero esta no es la única leyenda. Alrededor del tequila se construyen otros singulares mitos populares: algunos mexicanos creen que esta bebida espirituosa ayuda a olvidar las penas, a mejorar la digestión, a eliminar la timidez, hasta a conseguir pareja o cerrar tratos laborales. Lo cierto es que, para conocer el verdadero México, una buena manera es empezar por su bebida insignia. Y, aunque su consumo es cada vez más popular, muchos de sus mayores adeptos no conocen realmente qué deben tener en cuenta a la hora de elegir un shot en la barra. El tequila es un destilado, y su origen se remonta a la ciudad de Tequila, en Jalisco. Se elabora a partir del ágave (en particular el azul). Aunque Tequila es la denominación de origen controlado (asociada a Jalisco), hoy también se llama tequila a los producidos en algunos municipios de otros cuatro estados: Guanajuato,
pág.
19
agosto 2011
al interio r d e l
Por Sabrina Vázquez Soler, directora de Practia Consulting México
PERSPECTIVA
/// LIFESTYLE ///
E
jerarcas y sacerdote s en
y
d ivi st fe
es. ad
agosto 2011
los uila teq
eve n to s r el ig i os o
20
ían um ns co
pág.
s, ca
Adentrarnos en la tradición del tequila inspira a visitar la ciudad que le dio origen. Nadie que conozco se ha vuelto desilusionado. Cuando uno llega se encuentra con un “pueblo mágico”, donde no solo se puede aprender más acerca de la bebida, sino que también se está inmerso en la historia, la calidez de la gente y la tranquilidad perfecta para relajarse y pasar un buen momento.
s
IMPERDIBLE
nt Michoacán, 1. Blanco. Es un tequila muy joven: se embotella apenas terminada la desre Tamaulipas y Nayatilación. En general está en barricas por algunas horas. Su graduación lo sa rit. Aunque muchas personas alcohólica varía entre 35ºGL y 55 ºGL. zt creen que el ágave es un cactus, lo 2. Reposado. Una vez terminada la destilación, este tequila e cierto es que esta planta pertenece a la puede pasar desde dos meses hasta un año en barricas de familia de las amarilidáceas. De hojas largas, encino o roble blanco. Su degustación es más suave y fibrosas, de forma lanceolada y de color verde delicada, su color es ámbar o dorado y, al haber perazulado, la famosa bebida se produce a partir de la manecido en barricas, tiene un dejo a madera. Su piña o cabeza. graduación es la misma que la variante anterior. Los libros de historia cuentan que, a la llegada de los 3. Añejo. Como indica su nombre, es el más españoles, Moctezuma II ofreció un banquete con tequila a añejado de todos y para estar en esta categoHernán Cortés. Fueron los españoles los que decidieron destilar ría debe tener por lo menos un mínimo de la bebida para purificarla y obtener un producto más fuerte. Ya en un año en barrica. Su color es más oscuro el siglo XVII, el tequila y el mezcal se convirtieron en nuevas fuentes que el reposado, yendo de dorado oscuro de riqueza. Su producción fue controlada por los conquistadores, y a ámbar. También existe una categoría en los siglos XVII y XVIII los españoles fomentaron la producción adicional dentro de este grupo: “extra del ágave y sentaron las bases para la elaboración del tequila. añejo” (al menos tres años). Los cinco principales destinos de exportación de esta bebida son Estados Unidos, Alemania, España, Francia y Rusia. La producción, Más allá de estas diferencias, hoy se por otro lado, aumentó un 3,5 por ciento en 2010, con 257 millones permite la mezcla de tequilas para elade litros. Según la Cámara Nacional de la Industria Tequilera, sólo borar otros más complejos. Lo que hay EE.UU. absorbe el 79 por ciento del total, y existen además en todo que tener en cuenta es que entonces la su territorio bares especializados en esta bebida. edad la marca el componente más joven. Como estas tres categorías se aplican tanto a los tequilas mixtos como a Guía práctica para los 100% ágave, en realidad existirían seis comprar el mejor tequila variantes. Existe, además, una tendencia ¿Cómo elegir un buen tequila? Para responder a esta pregunta moderna de generar “tequila oro” −suavihay que tomar en cuenta una serie de factores. Más allá del lugar zado con colorantes y sabores como el carade elaboración, la normativa dice que debe contener al menos melo−, que se usa para base de bebidas, como 51% de azúcares provenientes del ágave. Esto permite, por el famoso margarita. ejemplo, que los tequilas mixtos sean mezclados con jarabe de maíz o de caña de azúcar. Si la etiqueta dice “100 Una de las empresas productoras principales y % ágave”, se asegura un producto de mejor calidad, más antiguas es Tequila Cuervo La Rojeña. La hisrealizado únicamente con ágave azul y certificado toria se remonta a 1795, cuando Carlos IV le concedió por el Consejo Regulador del Tequila. Otro a José María Guadalupe Cuervo la licencia para elaborar dato importante es que la clasificación del el vino de mezcal (el primer nombre del tequila), ya que su tequila se realiza sobre la base de su padre, José Antonio de Cuervo, había comprado una hacienda añejamiento. Son tres categorías donde se encontraba una destilería. Hasta el día de hoy, la familia distintas. Cuervo sigue la tradición de producción de tequila y son grandes exportadores mundiales. El tequila José Cuervo es el que más se comercializa en
PERSPECTIVA
¿Sabías que... ... El vaso típico del tequila se conoce como “caballito”? Su nombre se remonta a la época en que los hacendados de las tierras agaveras salían a caballo y nunca olvidaban llevar un cuerno de bovino recortado y ahuecado colgado al cuello, que utilizaban para beber tequila. Cuando les preguntaban por qué tenían el cuerno, siempre contestaban: “Es p’al tequila en el caballito”.
el mundo, con ventas superiores a los 5 millones de cajas anuales. Y aunque se especializan el en tequila mixto (su botella es la más conocida de todas), también llevan adelante el Tradicional, el Reserva la Familia y 1800. En cuanto a las empresas que se dedican al tequila puro, no se puede dejar de mencionar a Tequila Herradura −una compañía muy fuerte en México− y Tequila el Viejito. Uno de los mejor posicionados en el país es el Tequila Don Julio, considerado uno de los más exquisitos y, dentro de su categoría de lujo, el más popular. La aventura surgió en 1942, cuando don Julio González compró su primera destilería y realizó la primera plantación de ágave azul. En 1987, para celebrar el 45° aniversario, lanzó su tequila ultra Premium en esas botellas pequeñas y cuadradas que luego se convertirían en un sello personal.
EL MÁS POPULAR De todos los cócteles que se pueden preparar, el que más se popularizó en el mundo es el margarita, una balanceada mezcla de tequila, triple sec o Cointreau y jugo fresco de limón.
Un camino muy especial
500 mil personas, en 2010, recorrieron la zona del tequila a bordo de un tren turístico especial. Son 35 mil hectáreas declaradas Patrimonio de la Humanidad por Unesco.
pág.
21
agosto 2011
Con toda esta información a cuestas, es el momento ideal para emprender un viaje de iniciación por la ruta del tequila y sus pueblos mágicos, que incluye visitas a las plantaciones, a las elaboradoras, y degustaciones. Para los fanáticos de esta bebida, nada mejor que abordar el Tequila Express, un tren que parte de Guadalajara para adentrarse en la zona del ágave, un paisaje que fue declarado Patrimonio de la Humanidad por la Unesco. El área incluye más de 35 mil hectáreas en la región del estado de Jalisco, incluyendo los municipios de El Arenal, Tequila y Amatitán. Sólo en 2010, casi medio millón de personas se subieron al tren, que ofrece, además, barra libre de tequila y cerveza, comida mexicana y hasta mariachis en vivo. Durante el viaje, es posible reconectarse con las raíces y aprovechar para degustar y comprar tequilas caseros a muchos artesanos que aún experimentan y producen sus propias versiones. Ellos son los interlocutores ideales para traer a la memoria aquellas leyendas, esas que pasaron de generación en generación y que hacen que el tequila sea aún más único y especial.
PERSPECTIVA
MERCADO DE TELCOS
INFORME ESPECIAL: PARTE II
Empresas, redes, antenas y espectro
¿Qué onda? nuestra vida, pero las empresas reclaman un mayor espectro radioeléctrico Los adelantos tecnológicos apuntan a cambiar aún más pág.
agosto 2011
22
para sostener el transporte de estas innovaciones. Mientras algunas compañías esperan una licitación que mejore la situación, otras apuestan a las redes
terrestres y esperan la llegada de Internet de alta calidad.
Un mercado en explosión
En 2010, en la Argentina, se vendieron 1,7 millones de teléfonos inteligentes, también conocidos como smartphones. Los equipos son atractivos y prometen facilitar nuestra vida, ya que vuelven portátiles prestaciones que antes sólo estaban en nuestras computadoras, como el correo electrónico o el acceso a Internet. Sin embargo, el teléfono es apenas la carnada de un servicio que requiere de mucha infraestructura, y que puede ser muy sabrosa; pero, si al tirar de ella el pez gordo -en este caso, el mercado−, la caña y el pescador no resisten, finalmente sólo se habrá hecho una inversión inútil en la última parte de la cadena de valor. Y a las empresas de telecomunicaciones no se les presenta fácil. Por un lado, tienen que comercializar esos equipos, porque son los servicios de valor agregado (datos e Internet) los que se proyectan como más rentables para el futuro. Pero, por otra parte, esas nuevas prestaciones son consumidoras intensivas de un recurso escaso, el espectro radioeléctrico, que es el que conduce las ondas de las comunicaciones y el que permite que una
PERSPECTIVA
“El crecimiento de la capacidad de las redes se nutre de dos componentes esenciales, que son la disponibilidad de espectro y la de emplazamientos para instalar antenas” LUCIO MERCADO, director de Planificación e Ingeniería de Redes Móviles de Movistar
llamada o un envío lleguen exitosamente al destinatario. “El aumento del tráfico en las redes tiene un crecimiento geométrico, y este es el desafío”, afirma Lucio Mercado, director de Planificación e Ingeniería de Redes Móviles de Movistar. “El crecimiento de la capacidad de las redes se nutre de dos componentes esenciales: la disponibilidad de espectro y la de emplazamientos para instalar antenas”, añade. El ejecutivo recuerda que, con respecto al primer punto, la regulación argentina fija el límite máximo de ancho de banda espectral que cada operador puede usar, y destaca: “Recientemente, la Secretaría de Comunicaciones anunció la licitación del remanente de espectro de 850 Megahertz (MHZ) y 1900 MHZ y, en breve, licitará también una nueva banda de frecuencias que permitirá toda una nueva generación de servicios de Internet, lo que se da en llamar LTE o 4G”.
pág.
23
agosto 2011
Diego no esperó al Día del Padre y se regaló un celular muy caro, porque quería invertir en el sueño de la oficina portátil. De paso –se convenció−, podía actualizar su cuenta de Twitter con los datos del tráfico, alertando a sus amigos a cada momento, y enterarse de los cumpleaños de sus clientes a través de los mensajes de Facebook sin consultar la agenda. Hasta fantaseó con reuniones virtuales a través de videollamadas, pero, aunque el aparato no lo defraudó en todos los otros puntos, este último sí que fue un fracaso. La imagen de su interlocutor se veía distorsionada y el sonido se entrecortaba. Así fue como aprendió que las comunicaciones con video son muy demandantes de ancho de banda y descubrió que no todo el poder está en el equipo.
PERSPECTIVA
MERCADO DE TELCOS
Banda ancha
“Todavía no hemos dado el gran salto de
Desde Telecom Argentina aseguran que la demanda de ancho de banda en Internet creInternet de alta calidad. La gente envía ce a un ritmo aproximado del 40%, que es un e-mails, consulta Google y hace algún que valor similar –dicen− al promedio mundial. Este incremento tiene una doble dimensión: otro servicio bancario. Falta, además, el ancho de banda ofrecido (en función de la tendencia reinante) y el promedio consumiintegrar a todo el país” do en horas pico, que es cuando las compañías tienen que demostrar más espalda. El FRANCO CECCHINI, responsable de Marco Regulatorio de iPlan crecimiento del ancho de banda ofrecido (1, 3 o 6 megabit por segundo o Mbps) puede duplicar la velocidad de acceso a contenidos cada dos años y tisfactoriamente la demanda de Internet de alta velocidad. las más altas requieren agresivas inversiones, pero que no son “Desde Telefónica, y respecto de la demanda creciente de banda homogéneas, sino que están relacionadas con la topología y la ancha y sus servicios de valor agregado, realizamos una proyectecnología existentes en cada lugar. La empresa ítalo-argentina ción a tres años en función del potencial incremento”, declara asevera además que una gran dificultad es acompañar con im- Andrés Tahta, director de Marketing de Speedy. Manifiesta, asi-
EVOLUCIÓN EN EL USO DE SERVICIOS DE VALOR AGREGADO
Aunque todavía son los mensajes de texto las prestaciones de valor agregado que más se utilizan en el celular, otros servicios, como el acceso a Internet, van ganando terreno. Así lo muestra este gráfico que compara 2009 con 2010.
6%
2%
MMS
3%
2%
4%
MESSENGER
5%
1%
3%
NAVEGACIÓN 2009
pág.
agosto 2011
24
6%
2010
FUENTE: Carrier y Asoc.
plementaciones complejas la evolución de un mercado muy cam- mismo, que la empresa evalúa las tendencias del mercado local, biante, en el que aparecen y mueren aplicaciones en función de pero también las de otros países para el desarrollo de nuevos productos y servicios. su tasa de popularidad y patrones de consumo. “No tenemos demanda explosiva; crecemos moderadamente de acuerdo con un modelo de negocios establecido, pero dentro Nichos de mercado de los nuevos segmentos a los que apuntamos hay un grupo de También es diferente el escenario entre las firmas que ingresajóvenes tecnológicos. Está bien para nosotros como oportuni- ron en el sector después de la desregulación, que terminó con el dad de crecimiento, pero siempre vamos a crecer dentro de lo período de exclusividad de Telefónica y Telecom, en 2000. “No que permita nuestro negocio”, cuenta, en tanto, Verónica Álva- tenemos problemas, porque no contamos con ningún servicio rez Puente, vocera de Nextel, operadora de telefonía celular con tecnología de radio. La “Obtener las frecuencias que licitará el ejecutiva admite que la compañía también está interesada en las frecuencias del especGobierno nos permitirá sumar servicios de tro radioeléctrico que licitará el Gobierno valor agregado y tener cobertura nacional, porque “permitirá sumar servicios de valor agregado y tener cobertura nacional, que hoy que hoy no tenemos, porque es uno de los no tenemos, porque es uno de los requisitos del pliego”. requisitos del pliego” Las empresas de telefonía fija tienen su propio horizonte, que es el de abastecer saVERÓNICA ÁLVAREZ PUENTE, vocera de Nextel
PERSPECTIVA
“Desde Telefónica, y respecto de la demanda creciente de banda ancha y sus servicios de valor agregado, realizamos una proyección a tres años en función del potencial incremento” ANDRÉS TAHTA, director de Marketing de Speedy
de rentabilidad) tiene que ser limitada para dar preferencia a los servicios básicos de voz, que hoy constituyen el 60% del ingreso de la mayoría de los operadores móviles argentinos. Diego no lo sabe, pero su problema con las videollamadas no deriva de la electrónica en su parte final, sino de la parte de la física que estudia las ondas radioeléctricas, hoy en una porción escasa de espectro, que puede conducir al éxito o al fracaso un encuentro remoto a través de un telefonito. pág.
“La unidad de Telcos de Pragma Consultores es responsable por los proyectos de ampliación de redes y migración 3G en empresas de Sudamérica. El equipo, integrado por 50 consultores, brinda servicios de PM, calidad y mejora de procesos” DARÍO FELDER, gerente de Servicios Mercado Telecomunicaciones
25
agosto 2011
móvil. Ahora, nuestra expansión pasa por llegar con fibra óptica al hogar”, manifiesta Franco Cecchini, responsable de Marco Regulatorio de iPlan, que cubre mercados urbanos, como el Área Metropolitana de Buenos Aires, Córdoba y Rosario. Pero −aclara− es porque nacieron con esa tecnología, mientras que Telefónica y Telecom heredaron las redes de cobre. Recuerda que, a diferencia de las operadoras de celulares, no tienen límites físicos. “El espectro es un bien escaso y la red terrestre es un bien infinito”, describe. De todas formas, reconoce que, con 100.000 usuarios y 15.000 números telefónicos, el universo de su empresa es manejable. Cecchini alerta además que en la Argentina no se puede hablar de explosión de demanda. “Todavía no hemos dado el gran salto de Internet de alta calidad. La gente envía e-mails, consulta Google y hace algún que otro servicio bancario; falta, además, integrar a todo el país; en la medida en que llegue ese flujo, la demanda será mucho mayor”, anticipa. Desde el sector del cable, Gonzalo Hita, gerente comercial de Cablevisión, indica cuáles son los parámetros que toma la actividad para prepararse. “Invertimos año tras año para tener nuestras redes preparadas para satisfacer la demanda, dado que las tendencias en Estados Unidos se visualizan antes que en Latinoamérica. Eso nos permite seguir de cerca la evolución de la demanda y prepararnos para lo que vendrá”, afirma. Las entidades que agrupan a proveedores tecnológicos a nivel regional y ofrecen asesoramiento para su crecimiento, como 4G Americas, también coinciden en que es la disponibilidad del recurso más valioso para los sistemas inalámbricos la clave para crecer. “Las telcos están haciendo lo posible por mejorar la cobertura y la capacidad en sus redes móviles, especialmente en las zonas de alto consumo de smartphones y accesos a redes sociales”, dice Erasmo Rojas, director de la asociación para América latina y el Caribe. Agrega que el problema es que, sin disponibilidad actual de acceso a mayor cantidad de espectro, los operadores tienen que reutilizar el actual e instalar más antenas o aumentar la capacidad de las existentes, lo cual puede conllevar problemas de calidad de la red cuando la demanda de datos es alta. Sucede que –destaca− la oferta de servicios y aplicaciones (que son una gran promesa
PERSPECTIVA
MERCADO DE TELCOS
...por un pedazo de cielo
De la mano de nuevas tecnologías y de la expansión de las redes, América latina es el escenario en el que se reflejan profundos cambios en la prestación.
SE EXTIENDE LA TERCERA GENERACIÓN
LA RICA TORTA
3G
Distribución del mercado de telefonía celular en la Argentina
550 MILLONES + 14%
CLARO: 18.458.000
CDMA 24 MILLONES -22,5%
(35%) PERSONAL: 16.333.000
(32%) MOVISTAR: 16.100.000
IDEN
(31%)
10 MILLONES +25%
NEXTEL: 1.154.000
(2%)
Total: 52.045.000 Fuente: Carrier y Asociados Fecha: abril 2011
pág.
agosto 2011
26
16
Entre 2010 y 2011, las redes siguieron mutando hacia tecnologías de tercera generación o 3G, que permiten prestaciones tales como Internet móvil. También aumentó el uso de la red iDEN, utilizada por Nextel. En cambio, siguió cayendo la CDMA, muy empleada a fines de los noventa y comienzos de 2000.
Las operadoras regionales deberán asumir un gran compromiso técnico y realizar una elevada inversión para incrementar la calidad de la infraestructura, sostener la demanda de smartphones y tablets e implementar la cuarta generación.
PAÍSES DE LATINOAMÉRICA, CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE TIENEN PRESENCIA DE AMÉRICA MÓVIL A TRAVÉS DE SUS SUBSIDIARIAS
10
PAÍSES DE LATINOAMÉRICA Y CENTROAMÉRICA TIENEN A TELEFÓNICA EN SUS DISTINTAS MARCAS DE TELEFONÍA CELULAR, EN UNA LUCHA CUERPO A CUERPO CON AMÉRICA MÓVIL
PERSPECTIVA
La telefonía celular quiere seguir creciendo, pero no está sola. Los gobiernos tienen que ordenar el espectro radioeléctrico y liberarlo de otros usos para permitir la expansión de servicios. ERASMO ROJAS, director de 4G Americas
CANTIDAD DE USUARIOS DE TELEFONÍA CELULAR POR PAÍS EN LA REGIÓN
PRUEBAS 4G EN LA REGIÓN
Más allá de las diferencias entre las estadísticas oficiales y las del sector privado, este gráfico muestra los millones de usuarios de telefonía celular en los 7 países más poblados de Latinoamérica. Si bien en términos totales la cantidad de aparatos se corresponde con la magnitud de cada país (y Brasil encabeza la lista seguido por México y la Argentina), en términos relativos, la Argentina alcanza la mayor penetración con un 132% seguida por Chile y Brasil.
Por el momento, la introducción de la tecnología de cuarta generación se hizo en la región latinoamericana a nivel de prueba. Estos fueron los primeros países y operadores. Argentina Telecom Personal probó la tecnología en junio de 2010 y Movistar, en diciembre de ese año.
Brasil: 214 millones (112%) México: 93 millones (83%)
Brasil La operadora Oi tenía previsto hacer las pruebas en julio.
Argentina: 53 millones (132%)
Perú Telefónica, tenía previsto hacer las pruebas en julio de 2011.
Colombia: 44 millones (95%) Venezuela: 29 millones (100%)
República Dominicana La empresa de Wind Telecom, tiene previsto hacerlas en septiembre de 2011.
Perú: 24 millones (81%)
Chile Entel fue una de las pioneras y la probó en diciembre de 2009.
Chile: 22 millones (129%) Fuente: 4G Americas (sobre datos del Bank of America y Merrill Lynch) pág.
ARGENTINA
MEXICO
La Argentina es el país con mayor participación de los datos en los ingresos de las operadoras de telefonía móvil. En el resto de América latina, el consumo de voz sigue siendo más alto.
BRASIL
SUBEN LOS INGRESOS POR DATOS
agosto 2011
27
VOZ DATOS
84%
16%
75%
25%
64%
36%
PERSPECTIVA
CONSULTORÍA TECNOLÓGICA
Por Leonardo Ferreiro, gerente de Consultoría Tecnológica
pág.
ago sto 201 1
28
ndo e e i u Sig mplo d n e el ej strucció o el s n e la co edificio calles d s s a s de lo do de la sistem lan s u a traz iudad, lo sa se reg ica n c e una a empr su armó , n n r de u segura volució ción y e a ra para entable la integ st o y su mizand i max uridad. g la se
L
a arquitectura empresaria –disciplina nacida hace 20 años− busca desde su origen abordar una difícil realidad: la complejidad (creciente) de los sistemas de una empresa y el alineamiento (decreciente) con el negocio. El nivel de industrialización de las compañías tecnológicas junto con la velocidad de obsolescencia de los productos hacen que muchas organizaciones terminen teniendo entornos heterogéneos, cada vez más difíciles de integrar con las necesidades del negocio. Veámoslo en un ejemplo. Si hacemos una analogía con la planificación urbana, cada sistema en una empresa equivaldría a un edificio, en una ciudad, con su diseño y complejidad particulares. Así como el planeamiento urbanístico no pretende regular todos los detalles en la construcción de cada edificio, la arquitectura empresaria tampoco regula todas las decisiones de diseño de cada aplicación. Las regulaciones se limitan a aquellas que promueven una evolución armónica y sustentable, garantizando el uso adecuado de los recursos, maximizando la integración y la seguridad, y procurando un correcto dimensionamiento de los servicios comunes. Los servicios comunes de una ciudad, como los hospitales, la red vial, el servicio de agua corriente, el desagüe pluvial o la altura de construcción, equivaldrían −en arquitectura empresaria− a centros de servicio compartidos, infraestructura de comunicaciones o middleware SOA. Existen varias metodologías de arquitectura
PERSPECTIVA
empresaria: Zachman, TOGAF, FEAF y Gartner. Algunas hacen foco en la taxonomía y otras en el proceso, pero todas conciben la empresa (desde el negocio hasta la infraestructura) como un megasistema que debe ser analizado por múltiples interlocutores y desde perspectivas muy disímiles. Para esto es necesario aplicar técnicas que permitan distinguir los aspectos que tienen mayor gravitación sobre el desempeño y el valor que la empresa genera a su mercado, accionistas, empleados, proveedores y comunidad en general. ¿Quién debería usarla? Si bien cualquier empresa puede verse beneficiada por las prácticas de arquitectura empresaria, es altamente recomendable para aquellas que por su dimensión, heterogeneidad, distribución geográfica, compra o fusión necesiten determinar una dirección clara en cuanto a procesos, aplicaciones, datos y tecnología, y gestionar múltiples proyectos que converjan hacia la dirección establecida. El caso extremo de empresas que son gestionadas con una mirada de arquitectura empresaria serían las que se extienden como franquicias. El aspecto, la forma de los locales y los mecanismos de atención son los mismos independientemente del país o la ciudad donde se encuentren. Experiencia en TOGAF. Una importante compañía multinacional de telecomunicaciones se encuentra en un proceso de transformación muy agresivo con múltiples proyectos de recambio de aplicaciones a nivel regional y mediante el outsourcing completo de la operación y el mantenimiento de TI. En este contexto, TOGAF establece los procesos, roles, estructura y herramientas necesarios para gestionar la arquitectura para cada uno de los
¿A quién le puede servir la visión de arquitectura empresaria? Multinacionales que necesitan converger hacia un modelo de gestión más eficiente y empresas regionales. cuatro dominios definidos: 1. la arquitectura de negocios, que determina la estrategia, la organización, los roles y procesos claves, así como las mejores prácticas del negocio; 2. la arquitectura de información, que define el modelo y la semántica de la información que soportan la gestión y operación del negocio; 3. la arquitectura de aplicaciones, que establece el mapa conceptual con el conjunto de las aplicaciones que soportan la gestión y operación del negocio a cada momento. 4. la arquitectura tecnológica, que describe las capacidades de hardware y software requeridas.
PRELIMIN AR
H
G IMPLE M DE GO ENTACIÓN BIERN O F
MIGR PLAN DE ACIO NES
REQU ERIMI DE LA EN EMPR ESA TOS
E OPO RT Y SO UNIDAD LUCIO ES NES
pág.
A
VISIÓ ARQUIT N DE ECTURA
B
ARQUIT ECTURA DE NEG OCIOS
ARQU ITECTU C DE INFO RA DE SIST EMAS RMAC IÓN
D ARQ U TECN ITECTURA OLÓG ICA
29
ag ost o 20 11
ARQU GESTIÓN ITECTURA DE DEL CAM BIO
PERSPECTIVA
PRIMER PLANO
pรกg.
agosto 2011
30
Sebastiรกn Campa, director general de Sony Ericsson para la regiรณn
LA TELEFONÍA CELULAR ES UNO DE LOS MERCADOS MÁS FLEXIBLES, INTERACTIVOS Y CONVERGENTES DE LA ÚLTIMA DÉCADA. ADEMÁS DE UNO DE LOS MÁS MASIVOS. EN LA ARGENTINA, POR CASO, SE ESTIMA QUE LA VENTA EN 2010 ALCANZÓ LOS 12 MILLONES DE APARATOS. EL DIRECTOR GENERAL DE SONY ERICSSON PARA LA REGIÓN, SEBASTIÁN CAMPA ANALIZA, EN DIÁLOGO CON PERSPECTIVA, LOS RETOS DE ESTA INDUSTRIA PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS.
PERSPECTIVA
C
Con apenas 40 años, ya vivió las euforias y los sobresaltos de llevar adelante una compañía. En 2006, y luego de estar cuatro años radicado en Estados Unidos, regresó al país para hacerse cargo de la dirección regional de la tercera empresa en el rubro de telefonía celular a nivel mundial, que opera en más de 60 países y que vendió unos 600.000 aparatos en el país en 2010, según la consultora Carrier y Asociados. Es Sebastián Campa, director general de Sony Ericsson para la Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Soltero y amante del deporte, se jacta de ser “el anfitrión” de los asados con amigos, y no disimula su orgullo a la hora de reconocer que ha tenido excelentes mentores. Con una mochila de vastos viajes en la espalda, asegura que la clave del éxito de cualquier compañía es saber elegir a las personas idóneas para cada puesto. ¿Su mayor logro? Haber alcanzado el tercer lugar en el mercado argentino en 2008, antes de que la firma llegara a ese puesto afuera, según él mismo describe. En un mano a mano con Perspectiva, cuenta sus percepciones sobre la industria y arriesga tendencias en la era de la hiperconectividad y de los smartphones. Además, anticipa que hay proyectos para que la firma empiece a fabricar celulares a nivel local .
Una experiencia agridulce con final feliz
Con una elástica sonrisa, Sebastián Campa se disculpa por sus minutos de retraso. “El tráfico estaba tremendo”, se excusa. Su tono serio contrasta con el entorno: una colorida y moderna sala de reuniones, más parecida a una sala de juegos y que remite a diversión y relax. El director de Sony Ericsson arranca hablando sobre su trayectoria dentro de la empresa, su traslado a los Estados Unidos (desde donde le tocó viajar por numerosos países de Latinoamérica, Europa y hasta Japón) y cómo en sólo diez años dio el salto de gerente de Marketing de la operatoria local de Sony a cabeza de la región. –¿Cómo fue la experiencia de trabajar fuera de la Argentina? –Fue una experiencia agridulce. Me fui a Estados Unidos en 2002, en plena catástrofe financiera local. Desde Miami, y como gerente de Marketing para Latinoamérica, pude cumplir mi deseo de hacer un camino internacional pero, en paralelo, presencié desde lejos la hecatombe nacional, después de haber sido partícipe durante cinco años
pág.
31
agosto 2011
“La tecnología es el medio que mejor retrata el paso del tiempo”
PRIMER PLANO
agosto 2011
PERSPECTIVA
del crecimiento y expansión de Sony en el país. –¿Qué te hizo volver? –La propuesta, que era irrechazable: dirigir Sony Ericsson, que recién nacía en la Argentina. Además, creo que también pesó sobre mi decisión la necesidad de trabajar con mayor adrenalina: en Estados Unidos estaba inmerso en un contexto demasiado estable; todo era muy predecible. –¿Cómo fue la adaptación? –Fue como volver a empezar. No sólo asumí una nueva responsabilidad, sino que entré en un nuevo mercado, el de telefonía celular, que hasta ese momento desconocía por completo: lo único que sabía –se sonríe− era llamar por teléfono y mandar mensajes de texto. Entonces, tuve que aprender mucho de la gente que me rodeaba. En esas circunstancias, es cuando uno empieza a entender que la clave de un buen grupo de trabajo es elegir a las personas idóneas para cada posición. –¿Cuáles fueron tus logros en estos años? –El mayor es, quizá, saber elegir a mi equipo de trabajo. Es una tarea muy difícil porque existe tal nivel de competitividad en nuestra industria que los talentos son muy requeridos. Entonces, poder retener un talento cuando las herramientas de las compañías son finitas, es todo un logro. –Y si tuvieras que hablar de números dentro de la empresa... –Cuando llegué a la Argentina, en 2006, había un objetivo muy claro en Sony Ericsson a nivel global: convertirse en la tercera marca del mundo en telefonía celular. En ese año, la firma tenía un 7% del market share mundial. En 2008, en la Argentina logramos esa posición junto con Samsung. De hecho, llegamos al 15% de participación de mercado, mientras que el share global, en ese año, era del 10 por ciento. –Y hoy, ¿cómo están parados? –Durante 2009 tuvimos un par de sucesos no muy positivos y perdimos market share, volviendo al 7%. En 2010, el objetivo de la compañía fue generar rentabilidad dentro de un contexto estable de negocios, sin desesperarse por el crecimiento. Para ello, cambiamos nuestra estrategia de propág. ducto y apuntamos a segmentos medios-altos. 32 Este año estamos ampliando nuestra línea Xperia, introduciendo en el mercado el X8, el smartphone más accesible del mercado, para que los usuarios puedan seguir compartiendo su mundo.
Online24: un día en la vida de Campa
A las 7 AM, apenas se despierta, mira los tres teléfonos que estuvieron prendidos durante toda la noche. Antes de llegar a la oficina, chequea y contesta su correo electrónico desde sus celulares y hace alguna que otra llamada. Entre las 9 y las 10 AM, ya en las oficinas, donde se queda habi-
1,7
millones de smartphones fueron vendidos en Argentina en 2010. Y los expertos estiman que para 2012 habrá por lo menos dos de estos teléfonos por laptop. En tanto en Europa se vendieron 25 millones de unidades en el mismo período, un 44% del total de las ventas de celulares.
tualmente hasta las 20, divide su día en dos. “Por la mañana me dedico a ventas y por la tarde, a la parte administrativa, e incluso me involucro bastante en el área de marketing, porque es mi background, es lo que me gusta”, detalla al describir sus rutinas. –¿Qué significa la tecnología en tu vida? –Yo creo que la tecnología refleja el paso del tiempo, y no hay nada tan fiel como ella para retratarlo. Ni siquiera la moda, porque siempre vuelve, refleja tan bien el paso de los años. –¿Qué características creés que debe tener un buen CEO?
El retrato Sebastián Campa nació en Buenos Aires hace 40 años. Hijo mayor de un empresario, desde chico el deporte despertó su interés. Hasta los 23, jugó al rugby en el CASI y luego se dedicó al fútbol, al tenis, al golf y al “surf en los veranos”. La música fue otra de sus grandes pasiones: fue disc jockey desde los 15 hasta los 18 años. Licenciado en Administración de Empresas, egresado a los 29 años de la Universidad de Belgrano y, más tarde, con un MBA en la Universidad de Miami, ingresó en el área de Marketing del grupo Sony en 1997. En 2001, ya gerente del área, fue transferido a los Estados Unidos para tomar una posición regional. En 2006, regresó a Buenos Aires para desempeñarse como director general de Sony Ericsson A rge n tina.
–La integridad para mí es lo más importante; como visión de transparencia, en donde la empresa está por delante de los intereses propios. El optimismo es otra de las características que no pueden faltar si uno tiene que ser líder, incluso en situaciones de desventaja. Después viene atrás todo el tema del desarrollo y de las habilidades personales. Pero lo más importante en este sentido también es haber tenido buenos jefes en la carrera profesional. –En tu caso, ¿los tuviste? –Yo tuve excelentes mentores. Hasta hoy los sigo teniendo, como Felipe Gómez, mi jefe actual, quien desde Chile maneja la empresa para todo el Cono Sur.
América latina, más cerca del podio
Un reciente estudio realizado por la firma Wireless Intelligence, con sede en Londres, reveló que América latina es el segundo mercado de celulares más grande del mundo. Según el análisis, la penetración de la telefonía celular en la región alcanzó al 90% de la población, impulsada en gran medida por mercados como Chile y la Argentina, donde la cantidad de celulares supera a la población. “El celular en la Argentina tiene un nivel de penetración por encima del 100%: hay 40 millones de habitantes y son 44 millones las líneas activas. El récord se dio en 2007, cuando se vendieron 12 millones de celulares”, afirma Campa. Esta masividad también hace que sea un mercado con una tasa de crecimiento baja. Por eso, los operadores apuestan al nicho de los teléfonos inteligentes, de los que cada vez hay más opciones por parte de los fabricantes. –¿Cómo ves al mercado de telefonía celular en la Argentina? –Desde el punto de vista tecnológico, se encuentra en una etapa de cambio vertiginoso, que definiría como excitante. Este año el smartphone va a explotar. Según Campa, en la Argentina “el celular es como la zapatilla”, porque no distingue la clase social. Se espera que para fin de año el segmento de teléfonos inteligentes (aparatos con acceso a e-mail, Internet, calendario de Outlook, entre otras aplicaciones) obtenga una penetración de mercado del 14%, cifra tres veces mayor que la de 2009. La última encuesta de Carrier reveló un salto exponencial: 1,7 millones de unidades vendidas en todo 2010. Y los expertos estiman que para 2012 habrá por lo menos dos de estos teléfonos por laptop. En tanto, en Europa esta tecnología ya representa un 44% del total de
Conectividad, divino tesoro
En los últimos años, la industria de la telefonía celular creció a pasos agigantados. En la actualidad, los celulares representan mucho más que un medio para comunicarse y ofrecen cada vez más funciones individuales, de entretenimiento y ocio. “Hoy existen infinidad de formas por las cuales comunicarse, y lo que busca el público, sobre todo el joven, es la integración de todas esas maneras en una sola pantalla y con máxima conectividad”, señala Campa. El consenso entre los expertos es que este año estará marcado por el peso que lograrán las aplicaciones que permiten ampliar la utilidad de los teléfonos. En este segmento ya se vive la batalla entre proveedores como Apple (App Store; 350.000 aplicaciones), Google (Android Market; más de 200.000) y la tienda de RIM para BlackBerry (App World; más de 30.000). –¿Cuál es el segmento que más invierte en celulares? –El público de entre 20 y 30 años es el que más gasta. Por clase social, los que más invierten son
PERSPECTIVA
“En Argentina, los celulares son como las zapatillas” la clase baja y la clase alta. En la Argentina, los celulares son como las zapatillas: dos productos que han tirado abajo las barreras sociales, que las han unificado. El director de una compañía puede tener el mismo aparato que un chico que trabaja en una obra en construcción. –¿Qué creés que busca el público hoy a la hora de comprarse un celular? –Hay diferentes consumidores, pero la tendencia es buscar la máxima conectividad. En concreto, facilidad en el acceso a redes sociales, como Facebook y Twitter, para actualizar un status o para subir una foto. –¿Cómo es el público argentino cuando elige un celular? –Es muy ”marquero”. Incluso más que otras nacionalidades. Y esa característica se relaciona con la escasez. Para otros públicos, como el europeo, el japonés, o incluso el estadounidense, la marca es indistinta: le significan más el diseño y la calidad, por ejemplo.
“El público de entre 20 y 30 años es el que más gasta” –¿Considerás que las nuevas tecnologías aten- pág. tan contra la privacidad? 33 –Sí y hay riesgos muy altos. La elección pasa por asumir los riesgos o quedarse afuera. –¿Creés que el celular va a terminar desplazando a la computadora? - No creo, por un tema de tamaño de pantalla. Lo que sí me parece es que el celular va a cubrir cada vez más funciones. En ese momento, Sebastián interrumpe la respuesta y atiende uno de sus tres teléfonos, que estuvo al rojo vivo durante la hora y media de entrevista. “Te llamo en cinco minutos”, contesta y en seguida las otras dos líneas comienzan a sonar.
agosto 2011
las ventas de celulares, alcanzando los 25,6 millones de unidades vendidas en 2010, según IDC. –¿Qué sistema manejan en Sony Ericsson? –El Android, desarrollado por Google. Se trata de un sistema abierto, con acceso a Internet y la posibilidad de bajar infinidad de aplicaciones en forma gratuita. Estimamos que Android tiene muchísimo potencial: con sólo dos años de vida, superó como número uno a BlackBerry, que lleva siete años en el mercado. [N. de R.: en el mercado argentino alcanzó el 22% del parque, de acuerdo con los números de Carrier]. –¿Dónde se desarrolla la tecnología de Sony Ericsson? –Nuestra casa matriz está en Londres y lo que es Investigación y Desarrollo se encuentra en Suecia, donde un grupo de suecos y japoneses trabaja en el desarrollo de las tecnologías, con el soporte de Sony en el entretenimiento (electrónica, audio, video y juegos), y el soporte de Ericsson en las telecomunicaciones. –¿Tienen previsto desarrollar tecnología localmente? –Todavía no producimos en el país, pero hay proyectos para el año que viene. Se está estudiando. [N. de R.: en 2009, en la Argentina, hubo cambios fiscales que encarecieron la importación de equipos. En paralelo, se crearon por ley incentivos impositivos para los productos electrónicos fabricados en la provincia de Tierra del Fuego. Es así como todas las marcas de celulares comenzaron a ensamblar algunos de sus modelos en la provincia más austral de la Argentina. Motorola, LG y Samsung ya lo hacen. Y este año se sumaron Alcatel, Nokia, ZTE y la china TCL].
PERSPECTIVA
/// LIFESTYLE /// Hay distintas formas de conocer una ciudad como Madrid. Pero de todas ellas, una de las más divertidas es irse de bares y tapas. JuanJo Cukier, director de Servicios en Practia Consulting España, sugiere un original itinerario para descubrir esta gran capital. Adónde ir, qué tomar y cómo moverse cuando cae el sol. Para dejar de ser turista y convertirse en un local.
22hs TAPAS EN EL MERCADO SAN MIGUEL (PLAZA SAN MIGUEL, 1)
IMPERDIBLES DE UNA NOCHE MADRILEÑA
pág.
agosto 2011
34
El bar es parte de la cultura madrileña. Desde que comienza la mañana –con una humeante taza de café, un croissant y hasta hace poco un cigarrillo− hasta el “bocadillo” del mediodía, el almuerzo tarde con colegas, el after office o las largas noches de ronda del fin de semana, sus mesas y barras son parte ineludible del paisaje urbano. Y esto no es casualidad. España es uno de los países con mayor cantidad de bares por persona (340 mil en total) en el mundo. Está segundo en Europa, sólo detrás de Chipre, y duplica la media de la región. Las famosas noches “de marcha” madrileñas tienen características sobresalientes. Pocas ciudades son tan aptas para todo público, todo gusto y todo deseo, y con una variedad prácticamente inagotable de restaurantes, bares y vida cultural. A diferencia de otras capitales de Europa, Madrid es noctámbula como los latinoamericanos. Las noches comienzan tarde, e incluyen múltiples visitas breves, hablar con mucha gente y andar por la calle. El público es muy abierto y resulta fácil interactuar, así que la diversión está garantizada. Para los que no conocen la ciudad, o para aquellos que quieren dar sus primeros pasos, este es un recorrido para una noche imperdible que incluye tapas y copas. Atención: los bares cierran a las 3 de la mañana, por lo cual los planes a partir de esa hora, para la fase II de la noche, están limitados sólo por la creatividad del lector. Así que a imprimir la lista, el mapa, anotar la dirección del hotel y salir de marcha, listos para perderse.
Inaugurado en 1916 y reabierto en 2009 al estilo de La Boquería de Barcelona, los negocios ofrecen tapas y bebidas de todo tipo, para comprar, probar y compartir. RECOMENDACIÓN: el vermut de grifo.
02hs ÚLTIMA COPA EN EL COCK (CALLE DE LA REINA, 16) Un clásico de la noche madrileña: es el lugar para ver y dejarse ver. Tiene algunas normas de estricto cumplimiento, como la prohibición de hacer fotos en el local para preservar la privacidad de sus clientes. RECOMENDACIÓN: el Gin Fizz.
Con la estómago contento, es hora de seguir de ronda.
PERSPECTIVA
!
23hs PRIMERA COPA EN LA TERRAZA DEL HOTEL OSCAR (PLAZA VÁZQUEZ DE MELLA, 12) Esta terraza con piscina, decorada con glamour y minimalismo, se convierte en verano en paso obligado. Excelente ambiente, una vista magnífica y DJ’s de moda. RECOMENDACIÓN: tirarse en las camas, juntar fuerzas, y planear la Fase II.
00hs SEGUNDA COPA EN EL FABULOSO (CALLE DE LA ESTRELLA, 3) Bar temático de los 50 y 60, se ha convertido en uno de los bares más trendy del centro. Ambiente auténtico, desenfadado, y una divertidísima diversidad de gente. RECOMENDACIÓN: ir al subsuelo.
01hs
! Pausa, y prueba de alcoholemia.
Inaugurado en 1931 por Perico Chicote, barman del Hotel Ritz, ha sido desde entonces un estandarte de los cócteles en Madrid, con una colección de aproximadamente diez mil botellas. RECOMENDACIÓN: el cóctel más famoso del lugar, mezcla de vermut, ginebra y Grand Marnier.
pág.
35
agosto 2011
TERCERA COPA EN EL MUSEO CHICOTE (CALLE GRAN VÍA, 12)
PERSPECTIVA
NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAIL
el supermercadismo pรกg.
agosto 2011
36
PERSPECTIVA
crece hacia América Latina pág.
agosto 2011
37
C
PERSPECTIVA
NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAIL
Chile tiene la industria de retail más desarrollada de Latinoamérica. Las grandes cadenas del sector alcanzan una facturación que roza los US$ 14.000 millones al año a nivel local, y planean inversiones superiores a los US$ 2000 millones en Colombia, Perú, Brasil y Argentina para los próximos cinco años.
Desbordado de productos, el carrito se deslizaba a toda velocidad sobre un rampa del centro comercial. El niño sentado en su interior fue, en esas horas del sábado, el único control de calidad tras una larga recorrida por las góndolas. La escena resume casi toda una analogía: pág. el desarrollo de un mercado retail chileno que, desde fines del siglo XIX, llega a estos días con un ritmo de expansión imposible de detener y promete mostrarse a la región como un ejemplo sin precedentes. Pero que, aun así, en ese avance de las últimas décadas, no pudo evitar quedar inmerso en la desprolijidad que le impuso una competencia voraz. El crecimiento al 4% sostenido en su economía, la apertura de los mercados internacionales y un sistema bancario tan estable como solvente hicieron de Chile el mejor escenario:
agosto 2011
38
las grandes cadenas de retail encontraron, en ese contexto, un lugar indicado para darles forma a sus negocios, hacer pie en el mercado local y, desde allí, ganar escala mediante una ambiciosa expansión regional. El avance superó en pocos años los pronósticos de todas las consultoras. Las compañías de consumo masivo aprovecharon lo mejor del ciclo para redondear una facturación que superó a lo largo de la década los US$ 10.000 millones anuales y que en 2011 promete incrementarse un 15 por ciento. La historia del retail chileno encuentra su primer antecedente en 1889, el año en que el inmigrante napolitano Salvatore Falabella abrió su primera gran sastrería en el país. La ampliación posterior hacia un nuevo mundo de productos, sumada al establecimiento de
Almacenes Paris, en 1900; de La Polar en 1920; de Ripley, en 1960, fue gestando en el mercado interno trasandino la verdadera revolución del sector. Actualmente, la torta del mercado retail chileno está repartida en cinco grandes players: Cencosud (Jumbo,Paris, Easy, Blaisten y SuperVea), Falabella (Tottus y Sodimac), WalMart (Líder), Ripley y La Polar. Sólo los dos primeros tienen una activa competencia en los tres grandes rubros del sector: supermercados, tiendas y mejoramiento del hogar. Chile representa para ellas el 80% del mercado. El resto de sus negocios se reparte en Argentina, Perú y Colombia. Cencosud es, de todas ellas, la única que hoy ya tiene puesto un pie en Brasil, con 130 supermercados. En una economía que hoy ya logró el desarrollo humano más alto de América Latina, y un PBI per cápita que promedia los US$ 14.500, los supermercadistas confían en que éste será un año clave: las buenas perspectivas económicas que se esperan para los emergentes, razonan, irán mejorando poder de compra y calidad de vida en los segmentos sociales más bajos, y prolongarán el boom de consumo que les permitió despegar con fuerza en los últimos tiempos. Frente a estas perspectivas, Wal-Mart ya adelantó que prevé invertir unos US$ 300 millones en el mercado interno con el fin de levantar 50 sucursales hacia fines de año. La segunda en el sector, Cencosud, que hoy concentra allí el 27% del market share, anunció que desembolsará otros US$ 47 millones para la apertura de cinco supermercados Santa Isabel y dos hipermercados Jumbo. Unimarc, que hoy acapara un sexto del negocio trasandino, estudia destinar cerca de US$ 350 millones para otros 30 nuevos supermercados y 50 centros de OK OK Market. Falabella, en tanto, prevé en cambio desembolsar allí unos US$ 42 millones para la expansión de sus supermercados Tottus. La bonanza regional de los últimos años dio
La industria de retail es la que más se desarrolló en Chile en las últimas tres décadas.
INVERSIONES EN EL EXTERIOR
51% 51 de las inversiones chilenas en el exterior tuvieron como destino el sector del comercio.
Las mayores empresas de Chile son dos retailers: Falabella y Cencosud. Según Forbes, ocupan las posiciones 586 y 611 de su ranking, con ventas que ascienden a US$8700 millones y US$13.300 millones respectivamente.
54% 54 de las inversiones chilenas en el sector comercio del exterior se realizaron en Perú.
43% 43 de las inversiones chilenas en el sector comercio del exterior fueron destinadas a Colombia.
Fuente: Cámara de Comercio de Santiago (CCS). Datos al primer trimestre de 2011
VENTAS RETAIL POR PAÍS (EN MILLONES DE DÓLARES) 60.000
57.000
ARGENTINA
COLOMBIA
43.000 34.000
CHILE
PERÚ
15.000
12.000
9000
7000
6000
4000
GUATEMALA
R. DOMINICANA
EL SALVADOR
COSTA RICA
PANAMÁ
HONDURAS
Fuente: CERET (Universidad de Chile).
pág.
39
agosto 2011
impulso al retail chileno para ampliar su presencia en Perú, Colombia, Argentina y Brasil. Ahora, las grandes cadenas trasandinas se muestran lanzadas a profundizar el crecimiento. Cencosud, por caso, contempla en 2011 multiplicar en Perú la cantidad de locales de Wong -su cadena de supermercados- con una inversión que calcula en los US$ 600 millones. Pero también, dicen, prevé elevar esa cifra a más del doble en los próximos cinco años y hacer crecer sus negocios en Brasil. En igual período, Falabella quiere apostar más de US$ 1500 millones en esos mercados, y Ripley estudia lanzarse a la apertura de ocho nuevos locales en Perú. Parque Arauco, en tanto, ya puso en marcha sus proyectos para instalar nuevos shoppings en Colombia. Hay, a simple vista, una serie de factores que permiten explicar la expansión: el crecimiento ininterrumpido que logró cada una de estas economías en los últimos años, favorecidas por el auge en los precios de sus propias materias primas; la demanda sostenida de un mercado que en total concentra a más de 300 millones de consumidores, y un fuerte flujo de inversión extranjera directa, que hoy se ve atraída por los buenos retornos de los emergentes. Pero fue, sobre todo, la buena penetración que encontraron estas cadenas en los sectores de bajos ingresos al acercarles el acceso a nuevas alternativas de financiación para la compra de productos. Por su alto riesgo crediticio, los bancos habían 398.000 269.000 mostrado históricamente una fuerte reticencia a prestarle a este segmento. El desembarco de los grandes hipermercados y multitiendas expandió el nivel de consumo de las familias y dio lugar a estos grandes holdings a ampliar sus márgenes BRASIL MÉXICO de ganancia.
PERSPECTIVA
En 2004, Horst Paulmann Kemna, actual presidente de Cencosud, decidió abrir su negocio a la Bolsa. Hoy la empresa vale más de US$14.000 millones.
NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAIL
PERSPECTIVA
El retail chileno en Latinoamérica
50.805
6.126
LOS PRINCIPALES DESTINOS FUERON:
%
%
7
19 %
agosto 2011
40
US$ 2751 MILLONES EN 2010
%
32
FUE A PERÚ (US$ 9723 MILLONES)
pág.
45
TUVO COMO DESTINO BRASIL (US$10.726 MILLONES)
LLEGÓ A LA ARGENTINA (US$ 17.000 MILLONES)
US$ 245 MILLONES EN 2010
MILLONES DE DÓLARES FUE LA INVERSIÓN CHILENA FUERA DEL PAÍS EN 2010.
21
34 4
MILLONES DE DÓLARES FUE LA INVERSIÓN CHILENA EN EL EXTERIOR EN LA ÚLTIMA DÉCADA.
16
FUE A COLOMBIA (US$3300 MILLONES)
US$ 1946 MILLONES EN 2010
US$ 980,16 MILLONES EN 2010
CRONOLOGÍA DE APERTURA DE TIENDAS EN CHILE Y EN EL EXTERIOR HASTA 2010 PER CHI CHI
CHI
1953
1958
CHI
ARG
CHI CHI
ARG CHI PER
CHI CHI
CHI CHI
PER COL
COL
COL BRA
BRA
CHI
CHI
ARG
ARG
ARG
PER
CHI
CHI
ARG
CHI
ARG
ARG
1964
1976
1980
1988/9
1993/95
1997/99
2001/02
2003
2004
2005/06
2007
2008/10
CENCOSUD
FALABELLA
LA POLAR
RIPLEY
CHI=CHILE / ARG=ARGENTINA / PER=PERÚ / COL=COLOMBIA / BRA=BRASIL
Cencosud encabeza el grupo que desde Chile conquistó el mercado de retail sudamericano. Maneja 693 tiendas y supermercados y 28 shoppings. Tanto en Argentina como en Chile tiene más de 1 millón de metros cuadrados construidos. Le sigue Falabella con 305 tiendas y supermercados y 13 shoppings. Ripley y La Polar son los otros dos retailers chilenos que también inician la expansión latina con presencia en Perú y Colombia.
PERSPECTIVA
Conquistando Sudamérica
pág.
En el podio del retail mundial ORIGEN FRANCIA
Fuente: CERET (Universidad de Chile) y memorias anuales de cada una de las cadenas.
1 2 3
ORIGEN EE. UU.
agosto 2011
41
ORIGEN ALEMANIA
PERSPECTIVA
NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAIL
“LAS TECNOLOGÍAS DEBEN APOYAR EL CRECIMIENTO REGIONAL”
Dar soporte tecnológico a la expansión regional es la tarea de Carlos Ríos Pedrosa, gerente corporativo de sistemas retail financiero de Falabella. El objetivo: buscar sinergias con relación a los sistemas informáticos utilizados o por utilizar en los diferentes mercados a nivel regional, acompañando la estrategia de crecimiento de la cadena.
agosto 2011
Para acompañar su crecimiento en Latinoamérica, Falabella debió adaptar sus sistemas y su tecnología. Primero fueron cambios requeridos por las normativas de Argentina, Perú o Colombia, a los que se fueron sumando cambios solicitados por los modelos del negocio de cada mercado. “Para adaptarse a estas demandas, paulatinamente algunos sistemas, a partir de un origen común, fueron evolucionando en direcciones particulares, incrementando los costos globales de desarrollo y mantención”, afirma Carlos Ríos Pedrosa, gerente corporativo de sistemas retail financiero de Falabella. “El pág. desafío es ahora evolucionar a sistemas corpo42 rativos con un core común, mantenidos centralizadamente por grupos especializados, y con capacidades de personalización que permitan implementar las particularidades de cada negocio, aumentando la sinergia en los procesos de implementación, desarrollo y manutención”. El directivo describe cómo se está buscando aprovechar al máximo las capacidades de las aplicaciones corporativas y detalla: “A medida que se fue avanzando en nuevas implementaciones de estos sistemas, la madurez del proceso ha ido en aumento y, como consecuencia, el tiempo de implementación ha disminuido”.
CARLOS RÍOS PEDROSA, gerente corporativo de sistemas retail financiero de Falabella
–¿Cuáles fueron los aspectos diferenciales de este crecimiento? –Los principales han sido aplicar las mejores prácticas que hemos ido desarrollando en torno a cada modelo de negocio, adaptando las que fueran necesarias para la realidad local. Ese “know-how”, junto con el empuje propio de una organización muy orientada a resultados, es el principal factor diferenciador, y mucho de ese conocimiento y de esas prácticas está incorporado en los sistemas informáticos que hemos ido implementando. A nivel tecnológico, un factor diferencial en nuestra búsqueda de mayor eficiencia y agilidad tiene que ver con modelos de proceso centralizado, para lo cual ha sido necesario desarrollar sistemas de comunicaciones sólidos entre los países, como también sistemas que faciliten el acceso remoto a las aplicaciones, manteniendo a la vez un buen rendimiento para los usuarios de éstas. En paralelo, estamos implementando una administración centralizada de la demanda de requerimientos de cambio evolutivo sobre los sistemas de información comunes. –¿Cómo es posible incentivar el consumo desde lo tecnológico para una compañía de retail? –El uso de las tecnologías de inteligencia de negocios para hacer ofertas y promociones ajustadas a las necesidades de nuestros clientes es un elemento clave. El objeto es llegar a nuestros clientes con la oferta correcta en el momento correcto y por el canal adecuado. Estas tecnologías vienen siendo usadas en Falabella desde hace muchos años, y todavía no han llegado a explotarse en su pleno potencial. –¿Cómo es el mercado laboral IT? ¿Qué diferencia encuentra con el resto de los países latinoamericanos? –Los profesionales chilenos de IT tienen una sólida preparación profesional y técnica, a la que en los últimos años se han agregado metodologías de gestión de proyectos IT y de
DESAFÍOS Por Adrián Fiz
PERSPECTIVA
El mayor desafío es seguir consolidando la estrategia informática en torno de los sistemas corporativos comunes a todos los negocios de retail financiero.
DIRECTOR
PRACTIA CONSULTING CHILE
5
son las tarjetas de crédito retail que cada chileno tiene hoy en promedio. CMR Falabella es en Chile la segunda tarjeta de crédito en volumen de transacciones, con más $ 1600 millones anuales, debajo de Mastercard. Por qué Falabella? ¿ Falabella era el apellido de Salvatore, el inmigrante napolitano que en 1889 abrió la primera tienda de ropa en Chile. FACTURACIÓN 2010 US$ 9467 MILLONES CANTIDAD DE EMPLEADOS 80.000 MARCAS DE LA COMPAÑÍA FALABELLA CMR Y CMR PUNTOS BANCO FALABELLA SODIMAC TOTTUS SEGUROS FALABELLA VIAJES FALABELLA
La dinámica del negocio demanda entregables en tiempos acotados y con altos estándares de calidad. Nuestros servicios se focalizan en ser el soporte estratégico, metodológico y técnico que ellos necesitan. Veamos cómo se concreta esta oferta: –Nuestra área de Consultoría revisa las metodologías específicas que deben ser utilizadas dentro del ciclo de vida del SW y en el manejo de proveedores, tanto locales como regionales, con un enfoque altamente basado en metodologías ágiles. –Nuestro servicio de gestión de proyectos aporta al seguimiento y control, desde una perspectiva estratégica, táctica y operacional de forma tal de supervisar las fábricas de desarrollo de software internas o tercerizadas, tanto locales como regionales. –Los servicios de aseguramiento de la calidad, provistos por nuestra QAFactory®, cobran mucha importancia al enfrentar el desafío de revisar el SW y sus procesos, detectando oportunamente aquellos incidentes que pueden provocar atrasos y pérdidas al negocio. La automatización de pruebas (en la que nos especializamos) cobra vital importancia aquí. No menos importante es la seguridad de la aplicación, que debe enfrentarse con auditorías tempranas y revisiones de vulnerabilidades una vez entregada la aplicación. –Completando el círculo de apoyo a esta industria, nuestra área de Consultoría Técnica aporta la visión de automatización del ciclo completo de desarrollo, con el fin de mejorar tiempos y de reducir las fallas de los procesos manuales y repetitivos, logrando bajar los costos asociados a los proyectos. En paralelo, nuestra área de Innovación investiga y desarrolla soluciones a medida final; ejemplo de esto son varios proyectos realizados en asociación con nuestros clientes; por ejemplo, el desarrollo de una solución de automatización de pruebas POS.
pág.
43
agosto 2011
modelos de madurez para el desarrollo de software (CMMI). Sin perjuicio de esto, contar con alternativas en los distintos países en los que operamos nos da una gran flexibilidad y la posibilidad eventual de optar por mejores costos o por mejor nivel de servicios. Desde ese punto de vista, cuando buscamos alternativas de provisión de servicios de IT y aplicaciones, miramos toda la región así como a los proveedores de clase mundial. –¿Cuáles son los próximos pasos que tiene previsto dar su compañía? –Nuestra estrategia es continuar creciendo en los países donde estamos actualmente, ya que en todos ellos tenemos un importante potencial. –¿Cómo lo acompañan desde lo tecnológico? –Las IT acompañaremos este crecimiento mediante el plan de proyectos estratégicos de tecnología. Para ello, hemos definido una arquitectura objetivo y los principales sistemas que la componen, los cuales, una vez seleccionados, deberán implantarse en todos los países. Es con esta base tecnológica que eventualmente abordaremos cualquier nuevo proyecto de expansión a otros países, opción que siempre está en estudio. –¿Cuál es el nivel de criticidad de los sistemas informáticos en la operación? ¿Cómo impacta en la calidad? –Varios de los sistemas que sustentan la operación en el retail, y particularmente en el retail financiero, son sistemas “críticos para la misión”, lo que quiere decir que deben estar preparados para operar aun en condiciones de falla de alguno de sus componentes. Esta característica debe ser tomada en cuenta desde el diseño mismo de los sistemas, de modo de considerar en su implementación los mecanismos de redundancia necesarios para proveer la continuidad de servicio frente a fallas tanto de componentes individuales como de una instalación completa, de modo de afectar al mínimo el servicio percibido por los clientes.
En la actualidad, cinco de los principales conglomerados de retail de Chile confían en nuestros servicios para sustentar el desafiante y sostenido crecimiento que vienen desarrollando en Chile y en toda la región. La industria del retail es una de las más dinámicas y poderosas de la economía chilena y ha sido un baluarte en la recuperación económica luego de la crisis global de 2009. Con esa visión hemos madurado una oferta específica que acompaña las necesidades de esta industria.
PERSPECTIVA
CALIDAD
¿AUTOMÁTICO l hombre y la máquina. Esta relación siempre trajo consigo una dicotomía. A lo largo de los años y a medida que avanzaba la tecnología, esta división se fue reafirmando y tomando distintas formas: desde los obreros ludistas a principios del siglo XIX que veían en las máquinas a su mayor enemigo, hasta los que creen que en ellas reside la base de toda utopía, pasando por todos los tipos de grises posibles. A una escala menor y en la industria del testing de software, vemos el mismo fenómeno. ¿Hasta qué punto es posible automatizar estos procesos? ¿Hay que desterrar del mapa los procesos manuales? ¿Los procesos automáticos dejan de lado posibles errores humanos? ¿Cuáles son los pros y los contras de ambos? En este contrapunto, dos especialistas abren el debate y señalan lo mejor (y lo peor) de cada uno de los modelos.
E
pág.
agosto 2011
44
PERSPECTIVA
CALIDAD
MANUAL? Practia Consulting Chile
Yo, robot
Ernesto KISZKURNO
socio Pragma Consultores Argentina
Reivindicando el testing manual
Hace un par de años, una relevante empresa del ámbito financiero En una interesante serie de posts en el blog de testing de Google, James Whittaker, director de Test Engineering, contó cómo se hace testing en tenía un sistema de pago de servicios en que había comportamiento esa empresa. Allí refleja una de las disyuntivas a las que se enfrenta todo distinto (y, por tanto, no extrapolable a partir de pruebas similares) responsable del área de calidad: el dilema de la automatización. dependiendo de los datos de entrada. Según la primera estimación Con este concepto me refiero a las dudas que comúnmente tienen los que se hizo para ese test manual, se requerían alrededor de 20 díasequipos de pruebas a la hora de decidir qué, cómo, cuándo y dónde auhombre. Luego de un ajuste, ese número aumentó a 450 días. Este tomatizar. Estoy pensando en automatización plazo era impensable, ya que la fecha de puesta en producción esfuncional, principalmente, porque en pruebas taba comprometida y Marketing ya estaba trabajando en el anuncio de modernización del de estrés, carga o volumen la automatización es, sistema. Así, pusimos manos a la obra. Nos volcamos hacia la automatización; en menos en cierto sentido, ineludible. de una semana diseñamos scripts modulares y generamos tablas de datos que simularan Este conflicto aparece en distintos momentos: la totalidad de los casos posibles (incluyendo resultados esperados). Ejecutamos todas como pregunta típica en los cursos, al momenlas pruebas −con al menos cuatro iteraciones−, hasta que la cantidad de incidentes dejó to de definir estrategias de pruebas de futuros de ser una alarma. La aplicación salió a producción en forma, tiempo, costo y calidad. proyectos y en el día a día del testing. Y cuando ¿Qué busco ejemplificar aquí? Que las herramientas de automatisurge la disyuntiva, siempre contesto con esta pregunta: ¿el proceso de zación de pruebas son una tecnología habilitante ya que permiten testing funcional manual está definido y funcionando? hacer tareas necesarias, pero imposibles de realizar manualmenLa meta de lograr un ciento por ciento de pruebas automáticas es muy te. Sin embargo, más allá de la evidente ventaja, creo que la autoseductora. Todos nos hemos planteado lograr algo así. El problema es matización de pruebas funcionales en sí misma no debe ser nunca que, en la vida real, para automatizar primero hay que poder testear una meta, sino una alternativa. manualmente, y antes es necesario tener claro lo que significa testear. En mi experiencia, la decisión sobre automatizar (una parte o la totaPor otro lado, automatizar requiere más desarrollo y, por ende, más eslidad de las pruebas funcionales manuales) abarca cuestiones que
pág.
45
agosto 2011
Alejandro NÚÑEZ GUARDIA
PERSPECTIVA
CALIDAD
van más allá del simple análisis de costo/beneficio. Y, en general, esta alternativa surge cuando aparece alguno de estos inconvenientes: » imposibilidad de realizar pruebas manuales para la magnitud o complejidad requerida; » necesidad de ampliar la cobertura de las pruebas sin aumentar los esfuerzos de ejecución de regresiones y » sofisticación artificial del proceso de pruebas definido para la organización. El ejemplo que vimos al inicio es la mejor descripción del primero de estos puntos. Ahora, ¿qué pasa cuando necesitamos ampliar la cobertura? La automatización de pruebas funcionales aparece como una solución para comoditizar la ejecución de ciclos de prueba, simplificando los esfuerzos necesarios para su realización y dejando recursos humanos disponibles para abarcar una mayor cantidad de proyectos o continuar el desarrollo de scripts que permitan mejorar la razón entre pruebas automatizadas y manuales. Esto es usual en organizaciones que han acumulado experiencia suficiente como para entender los beneficios de la automatización desde la operación. El otro camino por el que las organizaciones llegan a la automatización es el de la creencia de que la herramienta hace al proceso, pensamiento que hace ir rápido desde el deseo hasta la compra de herramientas. Este enfoque usualmente termina con un gasto innecesario y la misma operación de siempre (pero con licencias olvidadas en un cajón). Una de mis formas favoritas de llegar a la automatización es la incorporación de automatizaciones de pruebas unitarias y funcionales como parte del proceso de desarrollo, ya sea apuntando a esquemas de integración continua o como parte de una estrategia que permita simplificar las pruebas de sistemas con alta variación (estableciendo pruebas unitarias con los apoyos de jUnit, phpUnit, nUnit o la que mejor se adapte). Incorporar prácticas del tipo testing first no sólo apunta a beneficios
fuerzo, así que debemos estar seguros de que reutilizaremos esos casos automáticos muchas veces (como ya decía James Bach en Test Automation Snake Oil, allá por el año 1999). Volviendo a mi pregunta (y simplificando), las respuestas que recibo se pueden clasificar en tres grupos: No, más o menos y sí. Si usted se encuentra en el primer grupo, debe primero trabajar en el proceso de testing manual, generando una base de casos de prueba, cierto conocimiento de la funcionalidad implementada y un conjunto de casos que realmente deban ser reejecutados siempre que sale un nuevo release.
Tener un proceso de testing manual definido y funcionando significa tener un proceso acordado con todos los stakeholders que refleje las actividades y entregables “de mínima” que se deben lograr. Resumiendo, debe trabajar para pasar a los grupos siguientes. A los que contestan “más o menos”, debería decirles que no existe el “más o menos” y que muy probablemente estén en el primer grupo. Si hay dudas sobre el proceso de testing será porque no lo aplicamos sistemáticamente o porque no está documentado (o porque, aun estando documentado, se utiliza en forma reducida). Tener un proceso de testing manual definido y funcionando significa tener un proceso (acordado con todos los stakeholders) que refleje las actividades y entregables “de mínima” que se deben lograr. A modo de ejemplo, hay tres registros que siempre deben estar presentes: de pruebas, de casos de prueba y de ejecuciones e incidentes. Son los representantes del tercer grupo los que sí pueden pensar en el tema de control automático pleno. Sin embargo, considero que hay muy pocos casos en los que vale la pena invertir tiempo y dinero en una automatización total. Google podría ser uno de esos casos, ya que el costo de un error en las aplicaciones de su tipo es muy alto, y cualquier falla se multiplica por millones de usuarios. En otros casos la necesidad de automatizar disminuye drásticamente. Por ejemplo, en un entorno empresarial donde el área de TI desarrolla sistemas de información que serán consumidos por una cantidad sensiblemente menor de usuarios. En los momentos en los que estamos desarrollando (y probando) un sistema por primera vez, el foco de la prueba está puesto en lograr que el sistema se estabilice. En ese contexto, casi todas las pruebas son de primera vez y el nivel de repetición es menor. La automatización aquí suele surgir cuando requerimos hacer algunas regresiones dentro del proceso iterativo de desarrollo; de otro modo trabajamos primero en forma manual. Es en los sistemas ya desarrollados, en fase de mantenimiento, donde es más factible automatizar, siempre y cuando debamos realizar pruebas de regresión extensas, puesto que en esos sistemas (donde las modificaciones son quirúrgicas) automatizar la prueba tampoco repaga. En síntesis, la estrategia a seguir debe elegirse proyecto por proyecto. No hay que perder de vista que el esfuerzo/costo de automatización deberá poder amortizarse con el uso de los scripts a lo largo del tiempo.
En mi experiencia, la decisión sobre automatizar (parte o totalidad de las pruebas funcionales manuales) abarca cuestiones que van más allá del simple análisis de costo/beneficio. pág.
agosto 2011
46
futuros por los ahorros asociados a la disminución de esfuerzos, sino que además permite disminuir errores como subproducto de su utilización. El desarrollador debe ser capaz de comprender las entradas y salidas de cada función o método en etapas tempranas (incluso antes de programar) disminuyendo la incertidumbre y asegurando consistencia entre los requerimientos y las funciones a implementar. Realizar pruebas unitarias automatizadas al finalizar el desarrollo de un conjunto de funciones o métodos resulta extraordinariamente rápido, y aumenta significativamente las posibilidades de QA de recibir código medianamente testeable, ya sea para realizar testing manual o para comenzar a generar los scripts para pruebas funcionales automatizadas, que (adivinaron) se pueden concentrar en temas de integración y ejercicios de punta a punta.
business intelligence por que hacerlo dificil cuando puedes hacerlo... AGIL
Con una sonrisa y el mayor de los respetos, acompáñennos a presenciar las vicisitudes de este usuario que quiere “sumarizar las ventas del mes”.
PERSPECTIVA
TECNOLOGÍA
La historia como FRECUENTEMENTE es... ¡¡¡PARÁ!!!
NECESITO REALIZAR ESTE CAMBIO MENOR EN EL TABLERO PARA QUE SUMARICE LAS VENTAS DEL MES
ESTO ES COMPLEJO... NOS VA A LLEVAR TIEMPO. HAY QUE VER SI NECESITAMOS EXTRAER INFORMACIÓN DE OTRO SISTEMA Y REDEFINIR LAS ENTIDADES. OJO, QUE SEGURAMENTE VAMOS A TENER QUE REARMAR LOS CUBOS. Y SI MAL NO RECUERDO, EL ETL DEL SISTEMA DE VENTAS QUE USAN USTEDES ES COMPLEJO. VAMOS A TENER QUE HACER UNA REINGENIERÍA. LO TENEMOS QUE ESTIMAR... CREO QUE SERÁN UNOS CUÁNTOS MESES, ¡EH!
BI M P ¿SEGURO SERÁ TANTO?, MIRÁ QUE ES SUMAR DOS CAMPITOS...
víctima
un mes despues... AH, ¿PERO NO SABÍAS? ESTO ES BI... ES ALGO COMPLEJO
MIRÁ, ESTÁ LISTO EL ETL; PERO NO TE PUEDO MOSTRAR NADA..., ES ALGO TÉCNICO, YO CREO QUE EN UN MES TENEMOS EL PROTOTIPO... IGUAL, FIJATE QUE EL GANTT ESTÁ AL 50%. VAMOS BIEN.
ESTÁ LISTO PARA LA APROBACIÓN FINAL, IGUAL CREO QUE ES UNA FORMALIDAD...
¡ESTO NO ES LO QUE YO QUERÍA!
PERO EN LA ERS LO DECÍA CLARAMENTE
pág.
!
AH, PERO SI ES ESO, ME VA A LLEVAR DOS O TRES SEMANAS MÁS
¡plop PM
Textos: Julián Ceci y Pablo Parnisari Dibujos: Victoria Meléndez y Melisa Silva
BI
continua
47
julio 2011
…A VER… TE ESCUCHO…
TECNOLOGÍA
PERSPECTIVA
La historia como PUEDE SER... NECESITO REALIZAR ESTE CAMBIO MENOR EN EL TABLERO PARA QUE SUMARICE LAS VENTAS DEL MES
CON ESTO QUE ME CONTASTE TE PREPARO ALGO Y LA SEMANA QUE VIENE LO VEMOS JUNTOS
A VER, CONTAME LO QUE NECESITÁS
Usuario
ME HABÍAN DICHO QUE HABÍA QUE REARMAR LOS CUBOS, ENTIDADES, ETC. ¿SERÁ MUY COSTOSO?
uNA SEMANA mas tarde... ESTO ES LO QUE TENEMOS
NO CREO, PERO ESTO ES IN MEMORY, NO HACE FALTA REHACER TODO PARA UN CAMBIO COMO ESTE
ESTO ES LO QUE TENEMOS AHORA
¡BIEN! ¿PERO ESTO ES UN PROTOTIPO? ¿SE VA A VER ASÍ?
VA ENCAMINADO. YO MODIFICARÍA ESTE GRÁFICO. Y ESO QUE LE AGREGASTE AL TOTALIZADOR ESTÁ PIOLA ¿SE PODRÁ INCLUIR?
uNA SEMANA despUEs ¡SÍ, ESTÁ IMPLEMENTADO EN LA HERRAMIENTA REAL! ¡EN PRODUCCIÓN SE VA A VER IGUAL!
ASÍ QUEDÓ LUEGO DE LOS REFINAMIENTOS ... ¿CÓMO LO VES?
CASI PERFECTO. QUERRÍA CAMBIAR ESTA AGRUPACIÓN... ¿ME LO PUEDEN HACER?
y otra SEMANA mas pág.
julio 2011
48
5 MINUTOS despUEs... PERFECTO, ¿CUÁNDO LO TENDRÉ EN PRODUCCIÓN?
¿CÓMO LO VES AHORA? MAÑANA LO TENÉS
SÍ, DAME UN MINUTO
solucion ii SharePoint Insights, la versatilidad de un enfoque “a medida” De la mano de la estrategia de Sharepoint 2010 (su plataforma de colaboración y productividad empresarial), Microsoft desarrolló un enfoque de BI que explota tecnologías existentes para lograr una solución “a la medida” de cada usuario: • Power Pivot, una extensión a Excel que potencia sus capacidades de visualización y explotación. Conectándolo a bases de datos, cubos o listas de Sharepoint, los usuarios finales que ya conocen Excel pueden desarrollar sus propios tableros. • Excel Services y Visio Services, tecnologías que permiten publicar tableros y gráficos dinámicos en un entorno Sharepoint, que multiplica las ventajas en seguridad y resguardo de datos. • SQL Server Reporting Services, su tradicional plataforma de Reporting, integrada fuertemente con Sharepoint. • Performance Point Services, servicios de explotación de datos tan potentes como los encontrados en herramientas de BI tradicionales, disponibles desde Sharepoint. Con este enfoque, llamado “Sharepoint Insights”, Microsoft reconoce que diferentes usuarios tienen diferentes necesidades, y una solución “world class” no es necesaria en todos los casos. En cambio, provee un menú de alternativas que se ajustan a exigencias, tiempos de implementación y presupuestos de desarrollo.
solucion i QlikView, la agilidad de una solución "in memory" Ya hace algunos años, y liderando una nueva ola de herramientas BI, surgió QlikView. Basado en el concepto de tener los datos en memoria, es capaz de resolver relaciones y realizar cálculos con una asombrosa performance y con tiempos de desarrollo breves. El modelo de QlikView incluso permite al usuario final obtener datos, resultados y formas de visualizar la información que no fueron contemplados en el desarrollo original, sin requerir la ayuda de técnicos especializados. Estas características combinadas facilitan el trabajo en forma iterativa, permitiendo mostrar resultados rápidamente y refinarlos incrementalmente hasta lograr el objetivo deseado.
solucion iii Business Intelligence y métodos ágiles: ¿una combinación ganadora? Hace ya poco más de una década que las metodologías ágiles llegaron para quedarse y convivir con aquellas más tradicionales. Fomentando un enfoque de desarrollo iterativo e incremental –e integrando al usuario como jugador clave dentro del proyecto– las ágiles se presentan como una alternativa óptima para los proyectos de BI, en los que muchas veces la especificación del producto a obtener va evolucionando junto con el desarrollo. Ejemplos de estos métodos son Scrum y Kanban. Aplicar metodologías ágiles para el desarrollo de proyectos de BI permite aproximar la solución al problema iterativamente, con la conformidad del cliente validada a lo largo de todo el proyecto. De esta manera, y como se ve en la historieta, el usuario va viendo la solución tempranamente y no se encuentra con sorpresas al final del desarollo. Los resultados tempranos ayudan también a descubrir nuevas necesidades, que naturalmente surgirán al estar construyendo un producto único que no conocemos de antemano.
pág.
49
julio 2011
La ventaja competitiva que genera obtener la informacion precisa en el momento adecuado se ve reforzada con estas soluciones mas flexibles y agiles que los metodos tradicionales cuyo objetivo es construir de la mano del usuario en menor tiempo y sin multiplicacion de costos.
PERSPECTIVA
Las herramientas de BI (Business Intelligence) tradicionales se basan en complejos procesos de extracción y carga de datos, grandes Datawarehouses para almacenarlos y procesamientos con herramientas como reportes y tableros, entre otras. Este enfoque, si bien es altamente potente, también implica costos y tiempos que a veces atentan contra la dinámica requerida por el negocio. QlikView, SharePoint Insights, Scrum y Kanban son algunas de las soluciones flexibles y ágiles que complementan otros desarrollos y facilitan el acceso a la información para la toma de decisiones.
PERSPECTIVA
BREVES
Nuevos proyectos ANCAP AVANZA La Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y cemento Portland avanza con la institucionalización de su Sistema de Gestión de la Innovación y Gestión del Conocimiento. Este proyecto uruguayo, iniciado en 2010 y continuado en 2011, está encabezado por un equipo de profesionales de Pragma Consultores Argentina y de Practia Consulting Uruguay. EPM EN CONAPROLE La Cooperativa Nacional de Productores de la Leche comenzó a inicios de este año la implementación de EPM 2010. Los profesionales de Pragma realizaron en esta empresa uruguaya la instalación, puesta en marcha y configuración de la metodología en la herramienta, además de la capacitación a personal seleccionado y el acompañamiento en el uso de EPM para gestión del proyecto y del mantenimiento. LOS TABLEROS DE PAE Pan American Energy, empresa argentina dedicada a la exploración y producción de petróleo y gas natural, ha encarado un proceso de revisión y armado de una nueva arquitectura para la automatización de la información de sus yacimientos. Desde febrero Pragma Consultores le brinda soporte y asesoramiento en este contexto. PETROBRAS ÁGIL Creada en 1995, Petrobras Bolivia actúa en la exploración y producción de hidrocarburos. Desde junio de este año, a través de las nuevas oficinas del grupo en Bolivia, se trabaja para brindar, servicios de capacitación y coaching en la adopción de metodologías ágiles de desarrollo de software. SAP EN CLARO Desde marzo Practia Consulting lleva adelante un servicio de PMO para Claro Chile en dos programas: ONE y SAP CRM. ONE es un programa con fuerte presencia regional que involucra a Chile, Colombia y México. En tanto que en SAP se está trabajando para el interior de Claro Chile, tanto en el desarrollo como en la implementación, comunicación y gestión del cambio.
Premio a Walter Risi Walter Risi, gerente de Servicios de Tecnología de Pragma Consultores, fue distinguido con el premio New Directions on Software Architecture durante la conferencia pág.
julio 2011
50
“SATURN 2011” (Software Architecture Technology User Network 2011) realizada en mayo de este año, en Burlingame, California. Esta distinción, instituida por el IEEE Software y el SEI (Software Engineering Institute), es entregada a las dos mejores exposiciones del evento. Los ganadores son elegidos por los asistentes y las exposiciones son publicadas como artículos en la prestigiosa revista IEEE Software. La exposición de Risi se tituló Next Generation Architects for a Harsh Business World: Sourcing Non-Traditional Talent and Revamping Existing Talent. ¡Felicitaciones Walter!
¡Nuevo sitio! Desde enero refrescamos la cara de nuestra página web institucional. Novedades, acceso a todos los países del Grupo, redes sociales y más. www.pragmaconsultores.com
julio 2011 pรกg.
7
PERSPECTIVA
julio 2011 pรกg.
6
PERSPECTIVA