IAE #23 by Grupo Abierto Comunicaciones

EDITORIAL Revista Antiguos Alumnos Septiembre 2011 STAFF Directores Guillermo Fraile Ernesto Ruete Güemes Consejo Editorial Revista IAE Tristán Rodríguez Loredo

Podemos construir

una sociedad mas justa

Edición Tristán Rodríguez Loredo Maricruz Barcia Coordinación Melisa Rombaldoni Tomás Timistit Redacción Agustina Chirio, Matías Fuentes, Gustavo Sencio, Tomás Timistit, Juan Eugenio Ussher y Pedro Ylarri Arte y Diseño Fabián Gustavo Canosa Fotos IAE, Matías Fuentes Ilustraciones Dolores Okecki Departamento Comercial Dolores Z. de Baliero dbaliero@iae.edu.ar Impreso en: FP Compañía Impresora Consejo de Dirección del IAE Marcelo Paladino (Decano), Alejandro Carrera, Rubén Figueiredo, José María Corrales, Fernando Macario, Virginia Sarría Allende y Diego Donnelly Presidente Asociación de Antiguos Alumnos Luis Schvimer Revista de Antiguos Alumnos IAE es una publicación periódica del IAE Business School, Universidad Austral, Buenos AIres, Argentina. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos en cualquier forma y medio sin autorización escrita. Registro de la Propiedad Intelectual en trámite. © IAE 2004. Mariano Acosta s/n y Ruta Nac. 8 (1629) Pilar, Buenos Aires, Argentina. Tel.: +54.2322.48.1000

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ca, orientada solo a mejores n la Jornada Munresultados, puede tornardial de la Juventud, se efímera y cortoplacista recientemente celesi no incorporamos en el brada en Madrid, el Papa quehacer diario motivos Benedicto XVI tuvo un ende aprendizaje con mucho cuentro con profesores unimás impacto social. versitarios, donde les dirigió Estas crisis mundiales, unas palabras que creo que regionales y locales, que son adecuadas también para vivimos cada vez con matoda la clase dirigente. En esta yor intensidad y descondinámica social que vivimos, Por Guillermo M. Fraile cierto, son en gran parte ya no se ejerce el principal Director Académico consecuencia de la poca aprendizaje con exclusividad de Antiguos Alumnos capacidad que hemos tenien los claustros universitado de no haber profundirios, sino en el desarrollo de hábitos en los puestos de trabajo y en la in- zado suficientemente el impacto de nuestras teracción con los distintos stakeholders de la decisiones en el largo plazo. ¿No estaremos empresa. Los dirigentes de empresa tenemos, pensando que solo con la capacidad de crear entonces, un papel clave en la formación inte- valor económico ya creamos riqueza en la sogral de los miembros de nuestras organizacio- ciedad? ¿No será esta visión la que nos induce nes, para que puedan volcar sus capacidades a una acción cortoplacista que, como profecía autocumplida, hace también cortoplacista el también al servicio del bien común. Decía Benedicto XVI refiriéndose a los tipo de sociedad donde estamos dispuestos a profesores universitarios: “A veces se piensa convivir? Quizás hoy, más que nunca, el foco está en que su misión (…) sea hoy exclusivamente la de formar profesionales competentes y dar a nuestros colaboradores, por sobre lo téceficaces que satisfagan la demanda laboral en nico y lo específico de su tarea, una necesidad cada preciso momento. También se dice que de análisis del aporte concreto que podemos lo único que se debe privilegiar en la presen- ofrecer a un mundo cada vez más desconcerte coyuntura es la mera capacitación técnica tado. Haber interpretado el bienestar de la co(…) Sabemos que cuando la sola utilidad y munidad solamente por los aspectos materiael pragmatismo inmediato se erigen como les, ha provocado la marginación de una gran criterio principal, las pérdidas pueden ser dra- parte de esa sociedad que nunca llegará a los máticas”. Las grandes crisis que vivimos en un niveles de sustentabilidad mínimos sin ayuda. mundo cada vez más interconectado deben Nuestros talentos y los de toda la clase diriser motivo de reflexión respecto al verdadero gente, solo al servicio del prójimo, serán los sentido que le damos a nuestro trabajo diario. que le darán sentido al mundo de la empresa Es ahí donde la clase dirigente debe cumplir en esta cruzada por mejorar la calidad de vida un papel irreemplazable, orientando también de toda la sociedad. Las crisis serán entonces sus acciones en ejercer un impacto de alta desafíos constantes de mejora en un mundo donde sus directivos entendamos, cada vez trascendencia en la tarea de los empleados. La empresa es hoy el ámbito de desarrollo mejor, que de ellas solo se sale con espíritu de profesional por excelencia de la mayoría de los servicio, dando mucho porque hemos recibimiembros de la sociedad. Su formación técni- do mucho. Hasta la próxima. IAE BUSINESS SCHOOL

SUMARIO

El IAE Hoy 10. Nota de tapa: Gestionando riesgos En un mundo donde manda la incertidumbre, la economía se vuelca al cortoplacismo y los efectos sobre la creación de empleo y las decisiones de financiamiento e inversión resienten las estrategias más elaboradas. Cómo convivir con más riesgos y seguir maximizando beneficios. 16. Ciclo económico del IAE 2.0 Iniciado como una forma de desarrollar el ansia de conocimiento de los Antiguos Alumnos con respecto a la evolución de la economía, también fue desarrollándose como una cita mensual de camaradería. 20. Trabajo en equipo Con la colaboración del IAE, la fundación Red de Acción Política continúa con su tarea de generar espacios de diálogo y de capacitación para dirigentes. 24. Experiencia Académica = I+D El IAE creó, en el año 2000, la unidad de Investigación y Desarrollo con el propósito de desarrollar políticas internas para promover la investigación, sistematizar el conocimiento agregado que fuera desarrollado por los profesores.

Desde el Campus 30. Manejar talentos, un desafío Patricio Farcuh y Andrés Hatum explican cómo atraer y retener a los mejores profesionales en las compañías.

56. Acción Colectiva: una herramienta práctica para combatir la corrupción Los permanentes escándalos de corrupción en empresas de todo el mundo son una muestra de que la lucha de los gobiernos, la justicia, las ONG y las mismas compañías, contra este flagelo es compleja y requiere de herramientas innovadoras. 58. El modelo de las 4A Cómo atender a la base de la pirámide en América Latina mediante la excelencia operacional. El Valor Humano de la Empresa 72. Prudencia es equilibrio y flexibilidad Los resultados se consiguen mediante la acción prudencial de la organización entera, que es la manifestación externa de los actos internos del conjunto de sus componentes. 76. El genio femenino en el desarrollo profesional La contribución de la mujer en el mundo laboral, la especificidad femenina, a diferencia de lo común en su cualificación profesional con el varón, es parte de la complementariedad necesaria que puede llegar a ser un contrapeso benéfico para cualquier emprendimiento humano. 80. El desafío de la libertad Después de 15 años de cautiverio, la neurocirujana Hilda Molina pudo viajar a la Argentina en 2009. Desde 1994 que intentaba conseguir el permiso de las autoridades para viajar al país donde vive su hijo, para cuidar a su madre y conocer a sus nietos de 13 y 7 años.

34. Working Knowledge

Antiguos en Red

38. Un mundo mejor, pensado desde la economía A cien años del nacimiento del economista alemán Fritz Schumacher, recordamos sus ideas humanistas sobre la economía.

86. De madre entusiasta a emprendedora modelo Armó las primeras prendas en el garaje de su casa, que luego hipotecó para lanzar su primer local y hoy su empresa es una de las más grandes textiles de la Argentina. Bienvenidos al mundo de Patricia Fraccione. Bienvenidos al mundo de Cheeky.

40. Las motivaciones al trabajo y su impacto en la agenda de los directivos Cómo influye el sentido que dan al trabajo los directivos de empresas latinoamericanas, desde los enfoques clásico y moderno, en la toma de decisiones. 44. ENOVA Thinking; pensar juntos para crecer Bienvenidos a ENOVA Thinking, una red de CEOs Regionales interesados en los desafíos de integrar la realidad global y local en los Mercados Emergentes. 46. Cómo es la reputación de las empresas y de las instituciones en la Argentina En un mundo cada vez más complejo y cargado de incertidumbre, los empresarios se encuentran continuamente con nuevos desafíos. Se amplían los límites del análisis de consecuencias y construcción de valor de sus posibles decisiones. 52. La corrupción, un laberinto con salida Peter Eigen, Fudador de Transpareny International y experto en el campo del desarrollo económico, comparte sus visiones acerca de la corrupción, la ética y el potencial de la Argentina como país líder.

90. Ayuda sin fronteras Un Techo Para Mi País Argentina es una ONG liderada por jóvenes voluntarios, que tiene presencia en 19 países de Latinoamérica. Ignacio Pinto, su director regional, cuenta la historia de la organización y sus principales objetivos. 94. Al día con los negocios Cómo fue la nueva edición del programa para directivos que el IAE organizó junto a otras dos escuelas de negocios en Madrid. 96. Noticias de Antiguos En este espacio damos a conocer las noticias más importantes de la comunidad de Antiguos Alumnos. 102. ¿Cuándo nos juntamos? En todas partes del mundo, los Antiguos Alumnos siguen reuniéndose para mantener vivas las raíces que los unen. 106. El orgullo de cumplir una meta En 1998, la visión se hizo realidad. Después de un arduo trabajo y mucho entusiasmo, el IAE inauguró su sede de Pilar.

ÍNDICE SEPTIEMBRE 2011

Personas Abal Medina, Juan Manuel Aeschlimann, Edsel

20 103

López Murphy, Ricardo

Dash

Bodegas Chandon

Mauborgne, Renee A.

Ferrum

John Deere

McClaughry, John

Frubis

Microsoft

Medina Fernández, Raúl

Gas Natural

Melconian, Carlos

General Mills

24, 44

Wallmart

Google

17, 49

Sancor Seguros

Santander Río

Alfonsín, Ricardo

Molina, Hilda

Alonso, Dolores

Morales Solá, Joaquín

Grupo RHUO

30, 32, 33

Alonso, Sergio

Muro, Joaquín

Guía Laboral

OSDE

Aristóteles

Noussan, Gabriel

103

Harvard

Dupont

Arriazu, Ricardo

Pacífico, Roberto

103

Herbalife

YPF

Artana, Daniel

Paladino, Marcelo

103

IMPSA

Falabella

Awada, Daniel

Pallardó, Diego

103

Kimberly-Clark

Burger King

Baliero, Dolores

103

La Nacion

Mercedes-Benz

102

La Rural

Sancor

LAPTV

Adidas

Limansky

Arcor

80, 81, 82

Perkins, Guillermo

Benedicto XVI

Binner, Hermes

Pescarmona, Luis

Broda, Miguel Ángel

Pescarmona, Sofía

102

Brunori, Pedro

Pinedo, Federico

Mercoparts

Sony

Casarin, Ariel

103

Pino, Victoria

Movistar

Hewlett Packard

Cerviño, Federico

103

Pinto, Ignacio

90, 91, 92

MSU

Bayer

Chan Kim, W.

Porras, Martín

94, 95

Nokia

Johnson & Johnson

Clutterbuck, Alan

Prahalad, C.K.

58, 59

Pablo Quaranta

Philips

Corrales, José María

Preve, Lorenzo

Pago Fácil

Reputation Institute

Pullen, William

Paladini

Transpareny International

Ríos, Fabiana

Partido Justicialista

Banco Mundial

Rozenblum, Fabio

Partido Social Patagónico

Univerisdad de Frankfurt

Harvard-KSG

Universidad de Johns Hopkins

Colegio de Europa de Brujas

Universidad de Washington

Naciones Unidas (ONU)

World Bank Institute

Municipio de Morón

57 57

Crespo, Ricardo Cugliandolo, Juan José Dambra, Luis D’Andrea, Guillermo De Mec, Pedro

103 22, 23, 24 11 103

Pescarmona, Enrique

Ruete Güemes, Ernesto

102

Partido Socialista

24, 44, 49

Salgado, Reinaldo

PriceWaterhouseCoopers

de Pablo, Juan Carlos

Sánchez Loppacher, Julio

PRO

de Schrijver, Silvio

Sanz, Ernesto

Prosegur

Schumacher, Fritz

Protección

Raffo

Denari, Eugenia Eigen, Peter Estenssoro, María Eugenia Fanelli, José María Farcuh, Patricio Ferreres, Orlando

52, 53 20 16 30, 31, 32, 33 16

Fracchia, Eduardo

12, 17

Fraccione, Patricia

86, 87, 88

Fraga, Rosendo

Fragueiro, Fernando

Fraile, Guillermo

12, 36, 103

García, Valeria

102

Gómez López Egea, José Luis

Gómez Naar, Eduardo

94, 95

González Fraga, Javier

Grindetti, Néstor

Haddad, Claudio

103

Hart, Stuart Hatum, Andrés Jadur, Ismael

58 30, 31, 32, 33 102

38, 39

Silva, Javier

Sioli, Alejandro

102

Red de Acción Política

20, 21, 22

Sheraton Hotel

Snow, Lord

Siemens

Stein, Edith

Sintermetal

Municipio de Esteban Echeverría

Grupo Elektra

Nestlé

Torres Carbonell, Silvia

102

Urtubey, Juan Manuel

Telefónica

24, 44

22, 23, 24

Temaiken

Grupo Ajeper

102

The Times

Topy Top

59 59

Vassolo, Roberto Vidal Hamilton, Francisco Zemborain, Martín

Zerboni, Fernando

17, 46

Standard Bank

The Walt Disney Company Twitter

Grupo Empresa Editora El Comercio

Unión Cívica Radical

Amanco

Magazine Luiza

Mibanco

24, 49

Harvard Business Review

24, 44

Harvard Business Review América Latina

Centro Internacional de Restauración Neurológica

Fundación En Defensa de las Familias

Universidad de Amberes Empresas e Instituciones

Valle Alto S.A. VISA

Agro Uranga S.A. Alcatel-Lucent Alicorp American Express

24, 44

Volkswagen

Arauco

CMPC

Dow Chemical

Eastman Chemical

24, 44 24

Jaque, Celso

Javkin, Pablo

Bayá Casal

Kraft Foods

Kemec, Pablo

102

Bertolaccini

Molinos Río de la Plata

Novartis

Como quieres que te quiera

Oracle

Tarjetas Cuyanas

Pepsico

Hotel NH Provincial

iBasis

Coca-Cola

Un Techo Para Mi País Argentina

Lago, Alejandro Lavagna, Roberto Llach, Juan José Loitegui, Juan

Bimbo

CEPAS Argentina

Coalición Cívica

17, 19 58

54, 56 54, 56, 58

Smith, Adam

Arcos Dorados

Kleinhempel, Matthias

49 47, 48, 50

Cormoran Dannon

17, 24, 44

24, 44 24 21, 22 24 24, 44

Cheeky

86, 87, 88

Alto Palermo Shopping

IAE BUSINESS SCHOOL

87 86, 88 102 103 90, 91, 92

EL IAE hoy

Nota de tapa: Gestionando riesgos En un mundo donde manda la incertidumbre, la economía se vuelca al cortoplacismo y los efectos sobre la creación de empleo y las decisiones de financiamiento e inversión resienten las estrategias más elaboradas. Cómo convivir con más riesgos financieros, comerciales y macroeconómicos sin resignar la maximización de beneficios. El rol del líder en un entorno cambiante.

Ciclo económico del IAE 2.0 El ya tradicional Ciclo Económico del IAE tiene un nuevo formato. Iniciado como una forma de desarrollar el ansia de conocimiento de los Antiguos Alumnos con respecto a la evolución de la economía, también fue desarrollándose como una cita mensual de camaradería.

Trabajo en equipo Con la colaboración del IAE, la fundación Red de Acción Política continúa con su tarea de generar espacios de diálogo y de capacitación para dirigentes. Cómo funciona la iniciativa y cuáles son los beneficios para los políticos.

Experiencia Académica = I+D El IAE creó, en el año 2000, la unidad de Investigación y Desarrollo con el propósito de desarrollar políticas internas para promover la investigación, sistematizar el conocimiento agregado que fuera desarrollado por los profesores.

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EL IAE HOY

Gestionando riesgos

En un mundo donde manda la incertidumbre, la economía se vuelca al cortoplacismo y los efectos sobre la creación de empleo. Las decisiones de financiamiento e inversión resienten las estrategias más elaboradas. Cómo convivir con más riesgos y seguir maximizando beneficios.

uando Steve Jobs, el CEO de Apple, anunció su pase a retiro efectivo empujado por su estado de salud, marcaba una de las decisiones más difíciles que un directivo pueda tomar: dejar las riendas de la empresa que había fundado y acelerar la prueba de 10

que la misma ya ha superado las contingencias naturales de su número uno. Es que el cambio es, en sí mismo, una nota esencial de nuestro tiempo. Adquiere ribetes heroicos cuando se trata de pasar de la “empresa de la manzanita” en la que invertía Forrest

Gump al gigante de hoy. Pero muta en un drama cuando el Presidente Obama sale al rescate de la compañía más grande del mundo, General Motors, al borde del precipicio. El cambio es vértigo en ambas direcciones y genera incertidumbre generalizada. Con una sola certeza: es inevitable. Frente a lo inexorable, podemos intentar huir apostando a la suerte o enfrentar con realismo lo que se viene. Lorenzo Preve Director del Área Académica Dirección Financiera, sostiene que las decisiones que tienen impacto en el largo plazo (estratégicas) en la empresa, sus stakeholders y la sociedad en su conjunto, inevitablemente se ven cruzadas por la realidad. Es así que las decisiones que parecían razonables en su momento, más tarde se conviertan en malas decisiones. “Por eso, en entornos de alta incertidumbre las decisiones cortoplacistas tienen un encanto irresistible, aunque todos estemos de acuerdo con que las de largo plazo deberían ser más deseables”, acota. En la actual coyuntura, la incertidumbre es general, va más allá de un desequilibrio pasajero en un mercado o un aspecto de la marcha de la empresa. Como un virus invade todo. El mundo está cada vez más volátil: los precios de la energía parecen no tener un patrón de comportamiento fijo; los precios de los commodities tienen alta volatilidad y la tecnología avanza a un ritmo que muchas veces supera la imaginación, lo que genera cambios en la estructura competitiva de los sectores industriales que hacen que nadie tenga asegurado el liderazgo de su sector. A esto se le suma la dificultad de comprender a las nuevas legiones de empleados con patrones de comportamiento diferentes a los de sus jefes; la famosa generación Y. Como frutilla del postre, en la región hay que adicionarle el riesgo político y regulatorio. Y en este entorno, las compañías están obligadas a reinventarse, los directivos tienen que volver a repensar la manera en la que conducen. O como los economistas dicen, de un aparente equilibrio general, cuando una variable se altera, el sistema ingresa en una fase de inestabilidad hasta alcanzar el nuevo punto de equilibro. ¿Pero será éste un escalón más o un nuevo estadio de las cosas por un tiempo razonable? José Luis Roces, Vicerrector del ITBA y consultor con décadas de experiencia en organizaciones de primera línea, no tiene dudas. “Este mundo complejo, que nos toca vivir, está

caracterizado por la transición de la era industrial a la era del conocimiento, la aparición de la globalización como sistema geo-económico y de la innovación tecnológica como eje de la competitividad. Y todo eso tiene impactos y consecuencias no previstas en el campo social”, enfatiza. Para Roces, la desigualdad económica entre regiones, países, comunidades e individuos es fuente de tensiones que estuvieron “encapsuladas” por mucho tiempo, en un clima de prosperidad general. A partir que la crisis del 2008 impacta en los países desarrollados y afecta a su bienestar, se asoma un escenario absolutamente distinto. “En los últimos 50 años la economía llegó a dominar la política- proyecta-, pero en los próximos 20 o 30 años los temas sociales dominarán la escena mundial y condicionarán cada vez más a la política”. El acertijo de la economía

La ecuación macroeconómica internacional que por muchos años estuvo en un contexto favorable para los intereses de América latina, hoy se llena de interrogantes. El denominado “viento de cola” implicaba tres hitos fundamentales que se dieron al unísono en la última década: a) precios de los commodities en máximos históricos por aumento de la demanda asiática; b) bajas tasas de interés en los sistemas financieros centrales y c) gran dinamismo de las economía emergentes en general y de Brasil en particular, la principal economía de la región. Sin embargo, las nubes están en el horizonte también aquí. Según Eduardo Fracchia, Director del Área de Economía del IAE, en el caso argentino no está tan expuesto debido

“Este mundo complejo, que nos toca vivir, está caracterizado por la transición de la era industrial a la era del conocimiento, la aparición de la globalización como sistema geo-económico y de la innovación tecnológica como eje de la competitividad. Y todo eso tiene impactos y consecuencias no previstas en el campo social”. José Luis Roces

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EL IAE HOY

“La situación de la soja es muy favorable y parece que este contexto se va a mantener, pero lo que hay que recomponer con urgencia es la ecuación energética”. Eduardo Fracchia

al default que la aisló de la comunidad internacional, pero sí es sensible a una recesión de los países centrales y podría repetirse el escenario de 2009 cuando cayó el PBI. “Es una situación poco probable porque el resto del mundo va bien, el mundo crecerá a una tasa de 4,4 % este año y a mediano plazo el desafío será el mantenimiento del superávit fiscal y del superávit externo”, acota. En síntesis, como en otros casos no le parece que la economía argentina sea más vulnerable aún con el hándicap de un alto riesgo país. “La situación de la soja es muy favorable y parece que este contexto se va a mantener pero lo que hay que recomponer con urgencia es la ecuación energética”, concluye.

Para Pedro Rodríguez, Gerente de Trading en Molinos Río de la Plata, el análisis sobre la volatilidad de los principales productos de exportación argentinos, forma parte de su rutina diaria. Es una característica de los precios de los commodities, debido a que su oferta –en el corto plazo- está sujeta a variabilidad (especialmente climática) mientras que la demanda de los mismos es relativamente rígida. “Desde el punto de vista de los productores de commodities- explica-, ya sean países exportadores o productores individuales, los precios altos resultan beneficiosos, pero los precios en baja o volátiles pueden ser perjudiciales. Los precios bajos y volátiles pueden comprometer la viabilidad de explotaciones más pequeñas o manejadas con restricciones financieras. “Desde el punto de vista de los consumidores-agrega-, los precios altos y volátiles pueden potencialmente afectar la seguridad alimentaria y además a productores

Por su parte, para el economista Fausto Spotorno, del Estudio O.J.Ferres & Asociados, la Argentina se ha vuelto menos sensible a los vaivenes internacionales por dos razones principales: La soja y la baja dependencia a los flujos de capitales internacionales. “Esto no significa que estemos blindados, pero sí que el impacto puede llegar con retardo. Una desaceleración global podría reducir el crecimiento de Brasil y a China y eso podría afectar las exportaciones”, aclara. A su criterio, en el mediano plazo el Gobierno tendrá que enfrentar tres desafíos: la inflación, las bajísimas tarifas de electricidad y gas y el nivel del gasto público difícil de sostener en el tiempo. “Todas las economías tienen sus dificultades que son las que crean la vulnerabilidad en la economía. Pero la Argentina no parece ocuparse de resolver estos problemas”, concluye. Alicia Caballero, Gerente General de Capital Para Pymes y profesora de Finanzas de la UCA, sostiene que a diferencia de las demás economías de la región, la economía argentina está relativamente aislada de la coyuntura internacional, debido a su bajo nivel de deuda/PBI, su independencia del flujo de capitales internacionales y a ser un país en cuya matriz exportadora tienen un peso significativo el complejo agroexportador. “La soja ha demostrado en las últimas semanas una interesante resistencia a la baja de precios, a diferencia de muchos otros commodities”, reconoce. En el marco regional, también advierte que “para mantener una tasa de crecimiento de PBI sostenida, se requiere un significativo aumento de la inversión; no es sustentable un

de alimentos que utilizan los commodities como insumo. Considerando que también la volatilidad y altos precios de los productos energéticos y los fertilizantes actúan en detrimento de las posibilidades del sector agropecuario (a través de los mayores costos de transporte y de los precios de los fertilizantes), el tema no se agota sólo en los buenos precios del mercado. ¿Qué puede hacer el empresario ante este panorama? “La situación de los commodities sugiere que los empresarios argentinos que tengan en cuenta esta situación deberían procurar evitar exponerse a la volatilidad, procurando utilizar aquellos instrumentos financieros –con asesoramiento experto- que le permitan eliminar, entre otros, la volatilidad de su cartera de riesgos. Y en segundo lugar, debería asegurarse de tener un estado patrimonial muy solvente en caso de encarar actividades expuestas a dicha volatilidad”, sentencia.

crecimiento del 9 % anual del producto con un ratio de inversión sobre PBI de aproximadamente 23 %“. También aclara que un aumento sustancial de la inversión también bajaría el nivel de ansiedad e incertidumbre porque ayudaría a la estabilización en el nivel de precios. Algo así como romper el círculo vicioso en que podría caer la economía del área. Poniendo el acento en el largo plazo, otros temas que prevalecen son: la competitividad frente a un mercado globalizado, el financiamiento de largo plazo (indispensable para la inversión) y el progresivo reacomodamiento de precios relativos en el caso que hayan arrastrado retrasos. Un complejo rompecabezas para armar si también se quiere bajar la incertidumbre de la empresa. La mayor incertidumbre tiene un correlato directo en términos de la tasa a la cual se descuentan los flujos de fondos, y en consecuencia al retorno que se le exige a una inversión. El mercado

Mientras la incertidumbre reina, en los mercados de consumo de cada día, el consumo se va acomodando en el corto plazo en función de la escasez o abundancia de dinero pero en el largo plazo priman las tendencias: lo que se denomina ““la novela social” –las tendencias sociales de largo plazo. Para Guillermo De Andrea, profesor del Área de Dirección Comercial del IAE, hay que considerar acá el desempleo estructural, la baja en la educación, los nacimientos sin familia constituida, el trabajo informal, el aumento de la criminalidad y la droga, los jóvenes que viven solos, en grupos de amigos, en pareja sin casarse, la falta de crédito de largo plazo con la consiguiente dificultad de acceso a la vivienda, la indefensión frente a la inflación. “Todo eso condiciona el consumo, diría que lo estimula (por búsqueda de una gratificación sucedánea) y si no puedo ahorrar me gratifico con algo de acuerdo a mis posibilidades”, subraya. A juicio de De Andrea, si la incertidumbre sigue y se percibe un mayor riesgo, es posible que bajen las inversiones –sube el desempleo y la informalidad; mientras que en el consumo, crece la gratificación de bajo desembolso. ¿Qué puede hacer el empresario? Planificar para un mercado más restringido. Pensar en

cómo hacer su oferta más accesible – bajando costos o el desembolso unitario. “Como los déficits se prolongan –de educación, salud, vivienda, transporte, etc., y eso son oportunidades para generar propuestas accesibles en todas esas áreas. Esto se puede observar en la India, donde los empresarios ven posibilidades en los enormes problemas que llevan desde hace años. Un gran ejemplo a difundir”, remata. La hora de la caja

“Todas las economías tienen sus dificultades, que son las que crean la vulnerabilidad en sí mismas. Pero la Argentina no parece ocuparse de resolver estos problemas”. Fausto Spotorno

La incertidumbre genera en la dirección de empresas, principalmente, un cambio de criterio no sólo en el ahorro de gastos de la empresa sino, por sobre todo, un cambio de paradigma en la las inversiones y su financiación. El sistema financiero reacciona, los inversores no comprometen sus fondos por plazos largos (en la Argentina, por ejemplo, el promedio de días de depósitos del sistema es cercano a los 30 días), los mismos bancos no comprometen financiamiento a largo plazo por lo que se acorta el fondeo de las empresas y se dificulta el financiamiento de los planes de inversión y crecimiento. Un clásico círculo vicioso. La ausencia de un mercado de capitales acentúa el proceso. “Hacer un adecuado plan de gestión de activos y pasivos, puede ser una receta importante en el objetivo de cubrir riesgos potenciales. La necesidad de una mayor liquidez, con inversiones corrientes poco afectadas por procesos inflacionarios, como la obtención de un endeudamiento que permita aumentar la

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liquidez, pueden construir fondos anti cíclicos que moderen el impacto de las crisis en las finanzas de la empresa”, argumenta Guillermo Fraile, profesor de Finanzas del IAE. Ante este panorama, sugiere que el empresario debe entender que una parte esencial de su agenda será saber identificar cuáles son los riesgos potenciales más relevantes que tiene su organización, y que puedan afectar de manera importante la gestión en el mediano y largo plazo. La cobertura de los riesgos deben ser tratados como un elemento clave dentro del

plan de negocios. Tener un comité de riesgo eficiente, con un líder que sepa gestionar mejor estas variables, es la clave en la alta dirección de las empresas. En ese sentido, Juan Pablo Dávila, profesor de Finanzas Corporativas en el INALDE (Bogotá), subraya que en el entorno de negocios de las empresas latinoamericanas, donde muchos de los clientes están fuera de cada país y donde, en algunos casos, las materias primas son parte fundamental del modelo de negocio, “la adecuada gestión de las variables clave del negocio se convierte en una pieza necesaria. La gestión integral del riesgo cumple con esta función primordial”. Como el círculo de la vida, los riesgos terminan siendo un escenario inevitable con el que hay que aprender a convivir, a respetar mucho y a no temer tanto que paralice el recurso más importante con que cuenta el directivo para enfrentar con éxito las circunstancias más inesperadas: su templanza, su obsesión por seguir el plan trazado en la frialdad de las elucubraciones, a sabiendas que será más difícil que antes poder cumplirlo aún con modificaciones. No son momentos para planificar sino para adaptarse, sobrevivir e innovar sobre la marcha. Una capacidad que la caótica América latina ha hecho germinar en la mayoría de sus directivos. Una tradicional debilidad que termina desarrollando una fortaleza muy requerida en la convulsión actual. Una nueva oportunidad. Tristán Rodíguez Loredo

En la cresta de la ola Es muy difícil predecir el futuro, pero algunas cosas sí se pueden prever. Habrá mayores conflictos sociales y en muchas regiones del planeta. Esos conflictos emergerán con más violencia, si no desarrollamos “líderes” – como la expresión de los dirigentes responsables que buscan perdurabilidad de sus comunidades e instituciones- que además de demostrar capacidad para dominar los problemas materiales y tangibles, sepan resolver las demandas sociales y los problemas de naturaleza intangible. Un aspecto que no parece haberse resaltado en la teoría, es que la esencia de todo directivo es “tomar decisiones”. Independientemente de su ubicación en la jerarquía de una institución, la contribución que diferencia a un directivo de la mayoría de los demás empleados es que su tarea está

asociada a decidir. Todo directivo se diferencia de cualquier otro empleado, justamente por su capacidad para tomar decisiones y como ellas inciden en el resultado de la organización. Su efectividad está íntimamente relacionada con esa capacidad. A propósito, el Mapa de Riesgo es una herramienta de management que obliga a pensar en aquellas variables que con su volatilidad, pueden afectar positiva o negativamente a la compañía y tomar las decisiones en consecuencia. Obliga a poner sobre la mesa y a analizar de antemano todas aquellas situaciones “inesperadas” e “imprevisibles” que puedan traer inesperados beneficios o pérdidas. Permite empezar a conocer la incertidumbre y los riesgos que enfrentamos para poder pensar en términos de riesgo en la empresa.

EL IAE HOY

Ciclo económico

del IAE 2.0

El ya tradicional Ciclo Económico del IAE tiene un nuevo formato. Iniciado como una forma de desarrollar el ansia de conocimiento de los Antiguos Alumnos con respecto a la evolución de la economía, también fue desarrollándose como una cita mensual de camaradería. Así como ocasionalmente el estrado se ampliaba con la presencia de un analista político, a partir de este año el Ciclo intentó ser más abarcativo, trayendo al IAE a políticos y dirigentes de empresa, además de los clásicos economistas.

nicialmente, el formato era el de un economista que exponía entre una hora y hora y media, dando lugar a preguntas. El interés de los asistentes variaba según la coyuntura y llegó a constituirse en un excelente termómetro de los humores y las expectativas de los directivos allegados al IAE. En los prolegómenos de las grandes crisis, que infelizmente poblaron el escenario económico de los últimos 15 años, el lugar se llenaba antes de tiempo. Tanto, que el Ciclo también fue buscando su nuevo espacio: Sheraton Hotel, La Rural, y desde el año pasado, el campus de Pilar. Así como ocasionalmente el estrado se ampliaba con la presencia de un analista político, a partir de este año el Ciclo intentó ser

más abarcativo, trayendo al IAE a políticos y dirigentes de empresa, además de los clásicos economistas. Juan Carlos de Pablo, Miguel Ángel Broda, Daniel Artana, Ricardo Arriazu, Orlando Ferreres, José María Fanelli y Ricardo López Murphy, entre otros, tuvieron a su cargo las presentaciones de tantos años. Joaquín Morales Solá o Rosendo Fraga también estuvieron presentes cuando los vientos políticos inclinaban la demanda por mirar un panorama más completo. Con ánimo de innovar y de mantener a los Antiguos Alumnos actualizados de forma participativa en la evolución de la economía regional, se realizó un cambio en el formato tradicional de los Ciclos Económicos y de Management.

A partir de este año, comenzamos a llamarlos “Ciclo Económico y de Actualidad Regional”, y cuentan con la participación de reconocidos empresarios, académicos y políticos. Desde el Departamento de Antiguos Alumnos creemos que este es el ámbito adecuado para tratar estos temas y es una buena oportunidad para que los Antiguos regresen al IAE, puedan reencontrarse con los profesores, algunos compañeros de camada y también de otros programas, además de mantenerse al tanto de cuestiones de actualidad, insumo indispensable para tomar mejores decisiones. Unas 200 personas asisten generalmente al convite que mes a mes se desarrolla en Pilar. El de julio pasado cubrió generosamente el Auditorio, con casi 300 personas que se congregaron para escuchar a Ricardo Alfonsín (candidato presidencial por la UDESO), Néstor Grindetti (Secretario de Finanzas del Gobierno de la ciudad de Buenos Aires), el economista Carlos Melconian y su colega Javier González Fraga (esta vez como postulante a la vicepresidencia, también por la UDESO). El tema fue “La economía argentina en el contexto electoral”, iniciando la ronda de exposiciones como un profesor de la casa, Eduardo Fracchia quien junto a Juan José Llach, han hecho las veces de anfitriones como profesores del Área de Economía del IAE. En agosto, el Ciclo congregó al ex ministro y candidato presidencial, el economista Roberto Lavagna; el ministro Consejero de la Embajada de Brasil en la Argentina, Reinaldo Salgado; el empresario Luis Pescarmona; el COO de Arcos Dorados, Sergio Alonso y el Presidente de Mercoparts, Fabio Rozenblum; y contó con la coordinación del profesor Fernando Fragueiro. Y en septiembre el Ciclo agendaba una temática de sumo interés para la comunidad de Antiguos: “Los Modelos de negocios en Internet. Tendiendo los puentes conceptuales con los negocios offline”, con la participación del profesor Martín Zemborain, Director Académico del Centro de Medios y Entretenimiento (CIMEL); Eugenia Denari, Gerente de Marketing de Google (Argentina, Chile, Perú y Colombia); Joaquín Muro, Socio-Fundador en Frubis y la coordinación de Fernando Zerboni, profesor del Área Dirección Comercial del IAE.

El Ciclo en Twitter Desde junio de 2011, el Ciclo de Actualidad Económica y Regional se transmite en vivo vía Twitter en @IAE_Antiguos. De la misma manera, cualquier actividad organizada por el Departamento de Antiguos Alumnos del IAE, será transmitida en simultáneo por esta red social. ¡Seguinos!

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n el mundo empresarial, la capacitación siempre fue vista como una oportunidad. Adelantos tecnológicos, cambios en los procesos de negocios y normativos, y otros tantos nuevos escenarios que se presentan en forma cada vez más frecuente deben ser adoptados rápidamente . Y allí es donde el IAE aporta todo su expertise, para mantener al día a ejecutivos y directivos a través de diferentes formatos de actualización. Al igual que quienes integran el sector privado desarrollan sus actividades de la mano de 20

la capacitación constante, los políticos también comienzan a interesarse por complementar sus conocimientos con programas educativos que los ayuden, en definitiva, a gobernar mejor. Y allí el IAE también está presente. Desde hace 12 años, la escuela de negocios desarrolla el “Programa de Gobierno para Líderes de Comunidades Locales”, que tiene como objetivo hacer más eficiente la implementación de políticas públicas basándose principalmente en el desarrollo. “A diferencia de lo que muchos podrían pensar, cada vez son más lo dirigentes,

tanto en la Argentina como en diversas partes del mundo, que buscan estar capacitados, informados y comparar experiencias de gobierno”, explica Juan José Llach, director del Programa y del área académica de economía del IAE, quien al mismo tiempo añade: “Es una nueva generación de políticos, con una mentalidad más moderna, que entiende que en la sociedad de conocimiento hay que formarse constantemente”. Esa visión de una nueva clase de dirigentes es la que también comparte la fundación Red de Acción Política (RAP), una ONG que aboga por la creación de espacios de diálogo y organiza diversas actividades de capacitación para funcionarios y otros cuadros políticos. Entre la amplia variedad de iniciativas disponibles para los “políticos RAP”, como denominan a los miembros de la red (ver recuadro), se encuentra justamente el Programa de Gobierno del IAE, que colabora con la organización otorgando becas académicas para cubrir los costos del curso. Alan Clutterbuck, presidente de la fundación, señala: “Compartimos la misma visión y motivación respecto de la formación de los dirigentes”. El programa se centra principalmente en brindar herramientas de gestión que ayuden a los políticos locales a aplicar las mejores prácticas en materia de conducción, que no siempre pertenecen al mundo de lo público. Clutterbuck, que proviene del sector privado, remarca los beneficios que las herramientas corporativas pueden ofrecerles a los políticos en materia de gestión. “Sin lugar a dudas, son dos mundos muy distintos, pero al igual que una empresa tiene que, por ejemplo, lidiar con los reclamos

de clientes, un municipio debe gestionar los pedidos de los ciudadanos. Hay paralelismos. Cada sector tiene sus propias lógicas, pero lo importante es la profesionalización”, añade el presidente de RAP. Pablo Javkin es diputado provincial de Santa Fe y candidato a diputado nacional por la Coalición Cívica. En 2008 fue uno de los ocho “políticos RAP” que pasaron por las aulas del IAE en busca de, en sus propias palabras, “herramientas de análisis de gestión y política”. Javkin no teme en admitir que para los dirigentes del sector público algunos temas, como la economía o las cuestiones tributarias, representan cierto grado de dificultad. “El curso aporta mucha más calidad a la hora de diseñar proyectos legislativos y permite tener en cuenta variables importantes que yo como político no siempre abarco en su totalidad”, dice Javkin. Trabajo en equipo

El programa consiste en 80 horas repartidas en dos semanas (separadas entre sí por un mes) e incluye aspectos que tienen que ver con el desarrollo regional y local, las políticas públicas, la cooperación público-privada y las herramientas de gestión. “Es una iniciativa que permite agregar mucho valor y que se está realizando en muchos lugares de mundo”, agrega Llach, quien también adelanta que el IAE recibió, hace solo algunos meses, a una delegación del ministerio encargada de formar a los funcionarios públicos en la provincia de Shanghai, China, “que mostraron un gran interés en lo que el IAE podría aportar a la formación de sus dirigentes”.

Juan José Llach

Al igual que quienes integran el sector privado desarrollan sus actividades de la mano de la capacitación constante, los políticos también comienzan a interesarse por complementar sus conocimientos con programas educativos que los ayuden, en definitiva, a gobernar mejor.

Por una mejor política La fundación Red de Acción Política es una organización sin fines de lucro apartidaria que organiza sus actividades en torno a tres objetivos principales: fortalecer el acercamiento entre la política y la sociedad civil a través de la creación de diversos canales de comunicación e interacción, promover la “amistad cívica” entre los diversos partidos y espacios ideológicos, y promover el desarrollo y la capacitación de los dirigentes. “Para cada uno de esos objetivos, organizamos distintas actividades, que van desde almuerzos, ciclos de conferencias e instancias de debates, hasta viajes al exterior y colaboraciones con instituciones educativas de alto nivel como el IAE o Harvard”, dice Alan Clutterbuck, presidente de la Fundación.

Hoy, la organización cuenta con una red de 147 políticos –que crece a razón de 25 por año– que comparten y responden a la visión que la fundación tiene de la política. “A la hora de la invitación, nos preocupamos por mantener un equilibrio y una representación lo más equitativa posible en términos de cargos, partidos y provincias”, dice Clutterbuck. Para mantener la independencia política, ninguno de los dirigentes paga por asistir a las actividades (por el contrario, se les solicita participar en al menos cuatro por año) y toda la financiación proviene de aportes privados. “Y de nuestro presupuesto del año pasado, el inversor más grande solo aportó el 4 por ciento. Eso nos permite mantener la independencia y, al mismo tiempo, resguardarnos financieramente”.

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RAP cuenta con una red de 147 políticos –que crece a razón de 25 por año– “A la hora de la invitación, nos preocupamos por mantener un equilibrio y una representación lo más equitativa posible en términos de cargos, partidos y provincias”, explica Clutterbuck.

Además, el Director del programa señala que los “políticos RAP” contribuyen mucho con el seminario. “No hay que olvidarse que este programa, además de lo que los alumnos puedan recibir en las clases y en la participación activa, es muy valorado por lo que permite en cuanto a la formación de redes”, dice Llach. Y Clutterbuck agrega: “Ese vínculo personal ayuda a discutir mucho más el fondo de las cuestiones y mejorar los procesos de toma de decisiones”. En tanto, Clutterbuck explica que esa interacción entre los dirigentes lleva, a su vez, a uno de los principales objetivos de la fundación: el desarrollo de una “amistad cívica” entre los diferentes partidos y espacios ideológicos. “Tanto en el IAE como en el resto de las actividades que organizamos todos los años, los dirigentes comparten muchas horas de diálogo. Y eso hace que al momento de discutir un tema político no puedan correrse con chicanas. El vínculo los lleva a tratar seriamente los temas de fondo”, afirma.

Algunos políticos RAP Hermes Binner, gobernador de Santa Fe y candidato a Presidente (Partido Socialista) Celso Jaque, gobernador de Mendoza (Partido Justicialista) Fabiana Ríos, gobernadora de Tierra del Fuego (Partido Social Patagónico) Juan Manuel Urtubey, gobernador de Salta (Partido Justicialista) Ernesto Sanz, senador nacional (Unión Cívica Radical) María Eugenia Estenssoro, senadora nacional (Coalición Cívica) Juan Manuel Abal Medina, secretario de Comunicación de la Nación (Partido Justicialista) Federico Pinedo, diputado nacional (PRO)

Por su parte, Javkin añade que otro de los puntos fuertes del programa son los beneficios que genera en la implementación de políticas públicas. “No se trata siempre de temas que nosotros no manejamos. Ayuda a teorizar y sistematizar elementos que uno ya conoce, pero quizá no los aplica de la forma más eficiente, como un elemento de gestión o de administración”, aclara el legislador. Uno de esos temas es, en su experiencia, las instancias de negociación, que vistas desde una perspectiva empresarial “aportan una nueva mirada que siempre es valiosa para la ecuación”. Como Javkin, cada vez son más los políticos que apelan a la capacitación, y principalmente en espacios corporativos, para mejorar sus habilidades de gobierno. Y es aquí donde la articulación entre lo público y lo privado “concepto tantas veces escuchado en discursos de políticos y empresarios” comienza a hacerse realidad.

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Experiencia Académica

= I+D

El IAE creó, en el año 2000, la unidad de Investigación y Desarrollo con el propósito de desarrollar políticas internas para promover la investigación y sistematizar el conocimiento agregado que fuera desarrollado por los profesores. El desafío apunta a generar conocimientos relevantes para la solución de los problemas de los directivos de las empresas que actúan en la región y, a la vez, lograr rigor académico.

a estadística es contundente a la hora de reflejar el tiempo que un profesor le asigna a la investigación: entre un 35% y un 45%. Esto grafica la importancia que tiene, para el IAE, la generación de contenidos propios por parte de su staff docente. La apuesta no es casual, ya que, a la hora de dar una clase, un profesor está en condiciones de contestar modelos conceptuales de otros o, en su defecto, desarrollar él mismo sus contenidos. “Es necesario que un profesor investigue para desarrollar sus modelos conceptuales y para que estos sean válidos. Y eso debe ser hecho con rigor. Solo te lo permite la investigación”, asegura Roberto Vassolo, director Académico de Investigación y Desarrollo del IAE. Por esa razón, el IAE creó, a principios de 2000, la unidad de Investigación y Desarrollo con el propósito de desarrollar políticas inter-

nas para promover la investigación, sistematizar el conocimiento agregado que fuera desarrollado por los profesores y ayudar a la dirección de la Escuela de Negocios a establecer “un norte” sobre en qué lugar poner foco o énfasis en el desarrollo de conocimiento. Esto se enmarca dentro de un intenso proceso orientado a generar contenidos genuinos, que sean del interés académico y empresarial. Asimismo, que estos también sean relevantes para la solución de los problemas de los directivos de empresas que actúan en la región y, a la vez, logren rigor académico. Todo al “I+D”

Luis Dambra, director ejecutivo de la Unidad de Investigación y Desarrollo del IAE, agrega que, desde la misma fundación de la Escuela,

se reparó en la necesidad del “I+D”. “Al principio, con mucho énfasis en el D (escritura de casos); con el transcurso del tiempo se fue desarrollando más la Investigación, como unidad que gestiona los fondos y, luego, el portfolio de I+D, de acuerdo con su impacto estratégico, fue creado en 2001, pero la función se desarrolló como dije desde un principio”, completa. Cabe destacar que, del total de su plantel, el 75% de los profesores del IAE tienen una cuota asignada para hacer investigación. Esto implica que 30 de los 40 docentes activos deben realizar trabajos para esta área, más allá de que estos sean con distinto alcance. “El IAE les pide a los profesores que hagan una investigación por año. Hasta ahora, logramos unas 20 publicaciones por temporada”, confirma Vassolo. “Fundamentalmente somos una universidad y nuestro gran objetivo es generar conocimiento y difundirlo a la sociedad. En nuestro caso, llegando con énfasis a la clase empresarial en la cual queremos impactar”, agrega Dambra. El desarrollo de esta unidad implica una importante inversión por parte del IAE. ¿Cuál es el costo económico? Dambra estima que, aproximadamente, “representa un 10 por ciento de las ventas”, monto que incluye los salarios de los profesores (parte proporcional dedicada a la “I+D”), viajes a congresos, contratación de asistentes, entre otros ítems. ¿Cuál es el beneficio para el alumno? Dambra lo responde: “El alumno, como otros participantes, se benefician constantemente porque los profesores generamos material de desarrollo (casos) y material de investigación de carácter regional, que es muy difícil de obtener en las escuelas de primer nivel del hemisferio norte. Esto le da a nuestros contenidos académicos no solo la visión internacional, sino también la adecuación regional”.

Contenidos a medida

Entonces, el rédito se traduce en que el alumno recibe teorías que son específicas para la región, más allá de las que un profesor pueda llegar a “importar” del mundo desarrollado. Entonces, el hecho de que el IAE ofrezca contenidos de su propio copyright se transforma en un valor diferencial, todo un add value: “No solo son originales, sino que tambien son investigaciones adaptadas a lo que sucede en la Argentina y en América Latina. Los profesores no son repetidores, sino que transmiten modelos conceptuales propios realizados para hacer negocios en este mercado y en esta región”, agrega Vassolo. Por el lado del IAE, el beneficio tampoco pasa inadvertido: “Cumple con su misión de contribuir con el desarrollo de conocimiento de negocios en la región”. Estos trabajos tienen diferentes destinos: 1) en la comunidad académica internacional, donde se publican en congresos y revistas; 2) para el ámbito académico: se traducen en modelos conceptuales para ser transmitidos a los alumnos; 3) facilitan los trabajos de consultoría de los profesores, y 4) parte de las investigaciones se traducen en artículos de divulgación que aparecen en libros y en la prensa en general. Al respecto, Dambra considera que, en primer lugar, el impacto para el IAE llega por el lado del “reconocimiento de nuestros alumnos”, quienes de esta manera reciben el output de “I+D” directamente en sus cursos. Asimismo, destaca el “reconocimiento de la comunidad académica, local, regional e internacional”, a partir de las publicaciones internacionales de las investigaciones y de los casos que se presentan en concursos internacionales. “Todo esto va construyendo la imagen de una institución que va a la vanguardia en la generación de conocimientos, posicionándonos

Luis Dambra

Agradecemos a todos los Antiguos Miembros y Donantes Particulares que a través de su contribución, colaboran con el IAE en la formación de profesores, investigación y formación de líderes para la sociedad.

Desarrollo de conocimiento relevante El IAE se encuentra en un intenso proceso orientado a desarrollar conocimiento genuine de interés académico y empresarial, con foco en el contexto regional y las economías emergentes. La unidad de Investigación y Desarrollo se creó a principios de los 2000, con el propósito de impulsar políticas internas para promover la investigación, sistematizar el conocimiento agregado que fuera desarrollado por los profesores y ayudar a la dirección del IAE a establecer “un norte” sobre en qué lugar poner foco o énfasis en el desarrollo de conocimiento.

El desafío apunta a generar conocimientos relevantes para la solución de los problemas de los directivos de las empresas que actúan en la región y, a la vez, lograr rigor académico. El 75% de los profesores tienen una cuota asignada para hacer investigación. Esto implica que 30 de los 40 profesores activos deben realizar trabajos para esta área con distinto alcance. Un profesor le asigna a la investigación entre un 35% y un 45% de su tiempo.

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como referentes en varios temas, expresado esto último mediante el reconocimiento de empresas y académicos de la región”. ¿Cuáles son los objetivos de mediano y largo plazo? Desde la visión de Vassolo, “el IAE apunta a ser un experto en la problemática de negocios de economías emergentes, principalmente de América Latina, pero no exclusivamente. Quiere ser un referente global de la problemá-

tica de los negocios en economías emergentes. Principal, aunque no exclusivo, de los países de la región”. Luis Dambra concluye: “Tenemos como objetivo aumentar la productividad de la inversión, incrementar el número de casos y papers (corto plazo), aumentar la naturaleza regional del material (mediano plazo), y la calidad de las publicaciones (mediano/largo plazo)”. Todo al “I+D”.

AGRADECEMOS A TODAS LAS EMPRESAS QUE ACOMPAÑAN AL IAE EN LA FORMACIÓN DE PROFESORES, INVESTIGACIÓN Y FORMACIÓN DE LÍDERES PARA LA SOCIEDAD.

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entre-vistas

Manejar talentos, un desafío Los nuevos adelantos tecnológicos y el recambio de generaciones presentan importantes desafíos para el management de alto potencial en las empresas. Patricio Farcuh, presidente del Grupo RHUO, y el profesor Andrés Hatum, director del Centro Talento y Management del IAE, explican cómo atraer y retener a los mejores profesionales en las compañías. el desafío para una compañía en cuanto al manejo de talentos, y buscar las mejores estrategias y prácticas en la gestión, es enorme. Se pasó de no tratar estos temas a un mercado mucho más móvil y más escaso. Y en este sentido la Argentina no escapa de la realidad de todo el mundo: esta escasez se da en países como la India, Brasil o Alemania, ya sea en el segmento IT como en las carreras técnicas. Durante mucho tiempo se fueron achicando y predominó el tema de servicios y eso se ve reflejado ahora en estos temas específicos. Para las empresas es clave asegurarse el pool de talentos que les va a posibilitar la performance que están buscando.

Andrés Hatum, director del Centro Talento y Management del IAE.

Cómo analizan la gestión del talento en la Argentina? Andrés Hatum: La gestión del talento tuvo una evolución muy importante en los últimos años. En la década del 50 o 60 la gente casi no cambiaba de compañías y hoy la rotación está mucho más acelerada por cambios generacionales. También hay especialidades que son complejas de adquirir y que les permiten a los profesionales mirar más al mercado. Entonces,

Patricio Farcuh: Las empresas se están recostando cada vez más en los recursos humanos. Y si bien puede sonar trillado, desde una empresa de headhunting como la nuestra, nos damos cuenta de que las personas son el principal activo de una organización. Y de esos activos siempre hay que cuidar a los más talentosos, en un escenario donde la rotación laboral se acelera cada vez más. A diferencia de otras décadas, el tema monetario ya no es la forma principal para retenerlos. Las compañías tienen que ser creativas a la hora de buscar la forma de atraer y mantener a los mejores profesionales en sus filas. ¿Qué es lo que hoy hace que una empresa sea atractiva para trabajar? PF: En primer lugar, la empresa es atractiva para las personas que están buscando. Ya

sea por rubro de actividad o por el branding que tenga. La gente que sabe mucho sobre un tema determinado busca una empresa que sea específica en esa disciplina que le gusta. Y al mismo tiempo son muy importantes la marca y la imagen de las empresas. Luego hay que trabajar sobre los planes de carrera dentro de la organización. Y no se trata solamente de los cargos jerárquicos. También hay que pensar cómo hacer atractiva a la empresa para los mandos medios y para los más bajos. Hay que encontrar la forma de alinear todos esos aspectos para que las personas clave en cada una de las áreas más importantes de la compañía tengan en claro cuál es su plan de carrera, con un estímulo de crecimiento concreto y, entonces sí, acompañado de una remuneración adecuada. Pero hoy lo más importante son los temas subjetivos o intangibles que condimentan todo el escenario. AH: La retención tiene tres aristas: la más tradicional que es la compensación, el plan de carrera y la propuesta de valor. Este último está relacionado con la identificación que las personas hacen de la compañía. Hoy los más jóvenes quieren ver reflejada a la imagen de la empresa en su propia vida e integrarla. Si la cultura de una compañía no les gusta, entonces no van a querer trabajar en ella. Luego se analiza mucho la empleabilidad o las capacidades que uno va a adquirir en esa organización que le permitirá ser empleable en el mediano plazo. Los tres aspectos son relevantes y cada persona le asigna un peso específico a cada una. Pero lo que una empresa no puede hacer es desbalancear. Pagar mucho y olvidarse de una propuesta de valor o de las capacidades es una mirada de corto plazo. La atracción o retención basada en la compensación está destinada al fracaso. ¿Es lo mismo retener un talento que atraerlo? AH: Ese es el principal error que hoy se ve en el mercado, pensar que son cosas diferentes o que van separadas. Si vos armás un paquete para atraer, pero te olvidás de desarrollar empleabilidad, entonces la retención te va a salir carísima. Y al revés, si hacés todo para retener pero te olvidás de mirar afuera, también es muy costoso. Lo que las empresas tienen que hacer es determinar qué es lo que las hace atractivas y qué pueden hacer para generar

Patricio Farcuh, presidente del Grupo RHUO.

compromiso, y a partir de allí elaborar las estrategias para atraer talentos y retenerlos. PF: Si no tenés las herramientas para atraer un talento, no es mucho lo que podés hacer para atraerlo. Las empresas están preocupadas por su imagen y el branding. Ya no se trata de atraer o retener, sino de ser atractivas. Estos temas están en la agenda del director de recursos humanos. Y ahí también está el éxito del centro de investigación (ver recuadro). Para nosotros, como compañía dedicada a los recursos humanos, poder llevarle a un director o a un gerente un paper o un libro sobre retención de talentos, es muy valioso. Las empresas están muy preocupadas por ser atractivas. AH: Y si está en la agenda del director de recursos humanos también está en la del CEO. Hubo un aprendizaje de las empresas entre la crisis de 2001 y la de 2008. En la primera se dejaron ir a muchos talentos, y cuando quisieron recuperarlos, les costó muy caro. En la última, tomaron la decisión de cuidar el talento. Y lo consiguieron a través de una propuesta de valor fuerte y consistente, que les permitió también ahorrar mucho dinero. ¿Creen que cambió el concepto de talento con las nueva tecnologías? PF: Las empresas vinculadas a las nuevas tecnologías y a la investigación son las que más

“La gestión del talento tuvo una evolución muy importante en los últimos años. En la década del 50 o 60 la gente casi no cambiaba de compañías y hoy la rotación está mucho más acelerada por cambios generacionales. También hay especialidades que son complejas de adquirir y que les permiten a los profesionales mirar más al mercado”, Andrés Hatum.

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“Lo que las empresas tienen que hacer es determinar qué es lo que las hace atractivas y qué pueden hacer para generar compromiso, y a partir de allí elaborar las estrategias para atraer talentos y retenerlos”, Andrés Hatum.

necesitan a los talentosos. Y ante la escasez del mercado comenzaron a implementar estas prácticas para resultar atractivas ante los profesionales más capacitados. Y hoy la demanda es muy alta. AH: Lo que sucede es que, a partir de iniciativas como las de Google o Globant, el mercado comenzó a sentir la presión de ese estándar que está subiendo, no solo en las cuestiones tradicionales sino también en aspectos como la calidad del ambiente de trabajo y hasta la infraestructura. Entonces las empresas tienen que ver cómo -en otros sectores y con otras culturas, en las que no cuadran bien algunas de estas cosas- se transforman y se adaptan para que a la gente le guste el trabajo y se divierta. Tal vez hay que pensarlo desde otro punto de vista. Puede ser la flexibilización, por ejemplo. Pero lo que generaron los cambios en las tecnologías fueron mejores prácticas que ponen presión sobre el mercado. ¿Es cada vez más difícil generar compromiso por una compañía? PF: Desde mi experiencia, la gente en mi empresa tiene tatuada la camiseta. Y creo que eso es lo que las compañías tienen que buscar

porque no es imposible lograrlo y es una de las mejores formas de retener el talento. Para eso tienen que sentir el compromiso por parte de la empresa hacia ellos y los objetivos que buscamos como organización. Tienen que coincidir en los valores y la misión. Eso es clave. Después se genera un círculo virtuoso que autofiltra a la gente que no tiene la camiseta puesta. Creo que esto se debe a que yo estuve mucho con la gente, me preocupé por sus necesidades personales y traté de ubicarlos en el lugar donde eran más funcionales para la empresa y donde ellos se sienten más a gusto para trabajar. Siempre tuve las puertas abiertas y eso se nota. AH: Se está dando un cambio de paradigma de liderazgo. Es mucho más participativo. Es lo que se conoce como management by walking around pero real, en el que vos participás y le das más participación a la gente. Y cuando se habla de talentos eso es incluso más importante. Los talentos son más demandantes de tiempo, de espacios de participación, de explicaciones. No aceptan un “sí” o un “no” sin razón como respuesta, quieren estar involucrados. Y eso para los líderes es también un cambio en sus propias competencias.

Colaboración fundamental En el momento en que Patricio Farcuh realizaba la admisión para su Executive MBA en el IAE lo primero que pensó no fue en el beneficio personal que obtendría del programa o cómo mejorarían sus negocios. En cambio, el actual presidente de Grupo RHUO ya imaginaba cómo podría retribuirle a la institución “y también al país”, en sus propias palabras, las oportunidades que en ese momento le estaba ofreciendo. “Como Antiguo Alumno soy testigo de cómo el IAE forma los líderes que en el día de mañana toman las decisiones que llevan adelante a las empresas y a la Argentina”, dice Farcuh, quien hoy, 7 años después de haber comenzado aquel camino, decidió que la mejor manera de marcar una diferencia era a través de una donación, uno de los puntos fundamentales que todas las escuelas de negocios del mundo necesitan para llevar adelante su trabajo académico y de investigación. “Hay poca correlación entre el beneficio que estas instituciones generan para las compañías y para toda la sociedad, y la retribución que luego los Antiguos Alumnos realizan en pos de que la calidad siga mejorando”, agrega el ejecutivo. La iniciativa comenzó hace dos años, cuando la relación personal que Farcuh mantiene con el profesor Andrés Hatum, especialista en gestión del talento, lo llevó en conjunto a patrocinar el Cen-

tro de Investigación Grupo RHUO de Talento y Management en América Latina. Pero ahora, Farcuh decidió ir un paso más allá, con una colaboración que Hatum define como “fundamental”. “Es una iniciativa que va mucho más allá del centro en sí mismo y se extiende a la vida de toda la institución”, dice el profesor. Por su parte, el empresario explica que “hay poca correlación entre el beneficio que este tipo de instituciones genera para la empresas y la retribución que realizan sus líderes”. El compromiso del Grupo RHUO y el IAE se extiende por cinco años y Hatum explica que este paso adelante ayudará a la sustentabilidad e inversiones de toda la Escuela de Negocios en el futuro. Sin embargo, tanto el empresario como el inversor coinciden en que, más allá del aporte material, lo sustancal del acuerdo es el ejemplo que Farcuh establece ante sus pares. “Hay que evangelizar para que los Antiguos Alumnos comprendan cuán necesarias son este tipo de iniciativas y el valor que tienen para toda la sociedad”, completa el directivo. Y así fue como, durante la firma del acuerdo, también se comprometió a actuar de modelo para que otros como él puedan retribuirle al IAE, todo lo que la institución les ofreció como profesionales y como ciudadanos.

¿Cómo impacta la convivencia de varias generaciones en el management y la gestión del talento? AH: Uno de los temas que justamente tratamos en el centro de investigación, en el que el Grupo RHUO es el principal patrocinante, es el generacional. Antes convivían dos generaciones en las compañías. Ahora hay hasta cuatro y ello implica un desafío enorme, porque cada una tiene características particulares. Y el solapamiento genera roces a la hora de generar una performance más adecuada. Nosotros estamos investigando qué es lo que hacen las compañías para acoplar las generaciones. Uno de los más relevantes es el reverse mentoring, donde los más jóvenes pasan sus conocimientos y formas de ver las organizaciones a los más grandes. Se trata de generar convivencia y buenos resultados. PF: Nosotros hicimos un seminario en el que trajimos a un especialista en la generación Y, para que los directores y gerentes de recursos humanos entiendan un poco más cuales son las tendencias de trabajo en el mundo sobre este

tema. Y este año vamos a hacer al revés. Vamos a llevar a los de la generación Y para que ellos también entiendan cuál es el paradigma de las generaciones que hoy están liderando y para que comprendan la realidad de sus jefes y porqué les cuesta lidiar con ellos.

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Working Knowledge

Nuestros profesores en el mundo académico internacional Investigación Publicaciones Académicas 1. Carrera, A., Caldart, A., Cornejo, M. La agenda del CEO Latinoamericano. Harvard Business Review América Latina. Junio 2011: 94-102. 2. Crespo, R. Enseñanzas aristotélicas para la economía contemporánea. Revista Empresa y Humanismo. Vol. XIV, N°2: 31-56. 3. Crespo, R. Los problemas de crecimiento de la economía moderna. Revista de Ciencias Sociales/Segunda Época. Año 3, Nª 19, Otoño 2011: 115-132. 4. Hatum, A. The transformation process of AGD, Argentina. Emerald Emerging Markets Case Studies. Vol. 1, N° 1, 2011: 1-12. 5. Hatum, A., Michelini, J. Going global: The process of internationalization of Latino Multinational Firms. International Journal of Business and Emerging Markets. Vol. 3, N° 1: 36-56. 6. Hermans, M., Franichevich, M., Rama, B., Sosa, R., Fix, M., Martinho, J. El coaching ejecutivo en América Latina. Harvard Business Review América Latina. Julio 2011: 66-77. 7. Sanchez Loppacher, J., Cagliano, R., Spina, G. Key drivers of buyer-supplier relationships in global sourcing strategies. International Journal of Procurement Management. Vol. 4, N°2, 2011: 156-180.

8. Sanchez Loppacher, J., Lago, A., Loitegui, J. El modelo de las cuatro A: Cómo atender a la base de la pirámide en América Latina mediante la excelencia operacional. Harvard Business Review América Latina. Agosto 2011: 54-66. 9. Vassolo, R., Kleinhempel, M., Fragueiro, F., Caldart, A. Organizarse para innovar: tres estructuras regionales para América Latina. Harvard Business Review América Latina. Enero 2011.

Libros 1. Debeljuh, P., Las Heras, M. Mujer y Liderazgo/Construyendo desde la complementariedad. México: IPADE Publishing-LID Editorial Mexicana. 2. Fragueiro, F., Thomas, H. Strategic Leadership in the Business School: Keeping one step ahead. London: Cambridge University Press. 3. Hatum, A., El futuro del talento. Buenos Aires: Editorial Temas.

Capítulos de libros Casarin, A., Nicolier, L. Pre-paid meters in electricity: a cost-benefit analysis. En Carlos Rufín, Patricia Márquez, Eds. Private Utilities and Poverty Alleviation. Market Initiatives at the Base of the Pyramid. Cap. 6: 108-133. Cheltenham: Edward Elgar.

Ponencias en Congresos Académicos 1. Carrera, A., Caldart, A., Cornejo, M. What do CEO’s do? Analyzing the CEO’s agenda from a tested practical framework. SMS 2011 Conference “Strategies for a Multi-Polar World: National Institutions and Global Competition”, Miami. 2. D’Andrea, G., Zemborain, M., Lopez Alemán, B., Strategic foundations to access emerging consumers. Lessons from Emerging Retailers. C.K. Prahalad’s Legacy: Business for Poverty Alleviation Conference, San Diego. 3. García, F. The role of enablers for innovation in experience intensive services. 18th International Annual EurOMA Conference, Cambridge. 4. Pancotto, M. The effect of problem population demographics on organizational learning. INFORMS 2011 Annual Conference, Charlotte. 5. Rocha, H. Sustainable alignments. Special SMS 2011 Conference, San Diego. 6. Sanchez Lopppacher, J. Key decision criteria of global supply strategy: An empirical cases study. HICL 2011: Maritime Logistics and International Supply Chain Management, Hamburg. 7. Sarria Allende, V., Preve, L., Maquieira, C. Theory and practice of corporate

finance: Evidence and distinctive features in Latin America. Session 154, Capital Structure and Corporate Finance. FMA 2011 Annual Meeting, Denver. 8. Vassolo, R., Etiennot, H., Diaz Hermelo, F. Sources of performance heterogeneity in the different nationals’ competitive landscapes. Academy of Management Annual Meeting 2011, San Antonio. 9. Vassolo, R. The evolution of competition and firm advantage in emerging markets and other economically unstable contexts. Strategic Research Initiative Paper development Workshop 2011 (joint with ASQ), Annapolis. 10. Weisz, N. Empowering women through entrepreneurship. PDW Academy of Management Annual Meeting 2011, San Antonio.

Premios El paper Key factors in global supply headquarters-subsidiary control systems, publicado en Journal of Manufacturing Technology Management y escrito por Julio Sanchez Loppacher, ganó el premio Outstanding Paper Award Winner en el Literati Network Awards for Excellence 2011. El paper Diversity and social capital of nascent entrepreneurial teams in business plan competitions, publicado en Management Research: The Journal of the Iberoamerican Academy of Management y escrito por Natalia Weisz y Roberto Vassolo, ganó el premio Outstanding Paper Award Winner en el Literati Network Awards for Excellence 2011.

Informes Carrera, A. Una aproximación a la realidad de los órganos de gobierno en la pyme argentina.

IAE-P111-03568-SP Una aproximación a la realidad de los órganos de gobierno en la pyme argentina es un trabajo conjunto de investigación académica, realizado por el IAE y ADIRAS. El objetivo del informe es analizar la realidad actual del gobierno de la pymes argentinas y el rol del Directorio como órgano que toma las decisiones. Además, se desmenuzan los siguientes temas: Los Directorios Operativos y su orientación a la gestión; la Gobernanza y su rol; cómo los directorios cumplen la función de dar soporte al empresario, evitando la soledad del mismo y vinculando a la empresa con su entorno. McDermott, G., Corredoira, R., Brulot, G. Los racimos de la innovación: Cuyo a la vanguardia vitivinícola. Nuevas herramientas para aumentar la competitividad. Este estudio se realizó sobre la base de algunos de los enfoques más importantes en innovación. Es el primero de su tipo en la Argentina y forma parte de una serie de investigaciones sobre el sector vitivinícola en Italia y Chile. En el trabajo, se analizan las capacidades empresariales que hacen competitivo al sector vitivinícola de la República Argentina, tanto en los mercados locales como internacionales. Estas capacidades están definidas por el aumento de la eficacia, la innovación y la calidad de los productos y procesos. El estudio sintetiza los resultados del análisis de los diversos factores que generan estas capacidades, tanto dentro de las empresas (formas de organización, inversión, prácticas y políticas de gerenciamiento, etc), como fuera de ellas (redes entre las organizaciones, instituciones locales y nacionales, etc). El fin es que este breve documento sea de utilidad para la industria en general pero, especialmente, para los formuladores de políticas públicas y los empresarios del sector. Por eso se le ha prestado mayor atención al análisis de la composición, estructura,

organización y potencialidades de la vitivinicultura mendocina y sanjuanina. Se espera que más que ser una descripción de la situación de los actores y de las políticas vigentes, sirva como una herramienta para la toma de decisiones acertadas. La investigación se basa en datos recolectados a través de una encuesta, y una metodología innovadora que abarcó 194 empresas de Mendoza y San Juan (112 bodegas y 82 viñateros independientes), que se desarrolló durante los años 2004 y 2005. La iniciativa fue posible gracias al apoyo de The Wharton School/ University of Pennsylvania de los Estados Unidos, al IAE Business School y a la implementación del Instituto de Desarrollo Rural.

Desarrollo de Material Académico Casos 1. Casarin, A., Bedoya de Negri, M. Los neumáticos chinos en Brasil (A) IAE-C115-03263-SP; IAE-C11503264-SP ISBN 978-950-893-805-3 La participación de mercado de los neumáticos chinos en Brasil había crecido rápidamente en los últimos años, y hacia 2008 ya alcanzaba el 20%. Ese año, la Asociación Nacional de la Industria de Neumáticos pidió la apertura de una investigación de dumping, daño y nexo causal entre las exportaciones a Brasil de neumáticos nuevos, para automóviles procedentes de China. BS Colway, uno de los mayores importadores, enfrentaba ahora una nueva disputa, cuyo resultado podía afectar la viabilidad de la empresa. La secuencia de casos está orientada a explorar acciones de nonmarket en el ámbito del comercio internacional, y a comprender y evaluar la naturaleza de acciones de antidumping. El caso puede ser empleado en cursos de gestión estratégica del contexto, microeconomía y economía para abogados.

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Working Knowledge

2. Casarin, A., Bedoya de Negri, M. Los neumáticos chinos en Brasil (B) IAE-C115-03264-SP ISBN 978-950-893-803-9 3. Figueiredo, R. La familia García Pérez IAE-C112-03250-SP ISBN 978 950 893 791 9 Una pareja de profesionales jóvenes desarrolla su vida laboral intentando conciliarla con los desafíos de la vida familiar, su paternidad / maternidad, y amistades. 4. Figueiredo, R. La familia González IAE-C112-03254-SP ISBN 978 950 893 790 2 Una pareja de profesionales desarrolla su vida laboral intentando conciliarla con los desafíos de la vida familiar, su paternidad / maternidad, y amistades. 5. Figueiredo, R., Vassolo, R. Arcos Dorados (A) IAE-C112-03166-SP ISBN 978 950 893 782 7 Historia de la creación de una compañía en la Argentina: la historia de un fundador, el desarrollo de una cultura propia que, luego de 20 años de vida, tiene la oportunidad de ampliarse y expandirse a toda Latinoamérica. El caso hace referencia a la adjudicación de la Master Franquicia para toda Latinoamérica por parte de Mac Donald’s Corp. a Arcos Dorados S.A., y los desafíos desde el punto de vista de negocios y culturales por parte de ésta para extenderse en la región. 6. Noussan, G. La crisis financiera de Mariano Andrada IAE-C118-03314-SP ISBN 987-950-893-797-1 El caso describe la situación de Mariano Andrada, el directivo de marketing de una importante empresa, que está a 14 años de su retiro y tiene, por diversos motivos, una situación financiera muy estrecha que no le asegura una 36

jubilación holgada. Sus conversaciones con un broker joven, especialista en los mercados de derivados, le hace entrever el potencial de dichas inversiones. En consecuencia, está dispuesto a dejar el enfoque conservador de sus inversiones personale,s para buscar perfiles más agresivos que le permitan salir de su apretada situación. ¿Son correctas las recomendaciones del joven broker a Mariano Andrada? ¿Qué debería tener en cuenta? 7. Rocha, H., Willi, A., Ibarlucea, D. New York Declaration by Business (A) IAE-C000-03213-SP ISBN 9789508937933 El caso contiene una breve descripción, y la transcripción de la Declaración Empresarial De Nueva York/New York Declaration By Business, que los líderes de negocio realizaron en octubre de 2010. También, se incluyen los principios del pacto global (Global Compact) y los objetivos del milenio (Millennium Goals). 8. Rocha, H., Willi, A., Ibarlucea, D. New York Declaration by Business (B) IAE-C000-03215-SP ISBN 9789508937940 El caso “B” contiene las pautas para la elaboración de los casos propios por parte de los participantes, a partir de la descripción y el texto de la New York Declaration By Business, el cual se encuentra detallado en el caso New York Declaration By Business (A). 9. Slutzky, P., Sarria Allende, V. Campo Unido (A), (B) IAE-C118-03335-SP ISBN 978 950 893 799 5 El caso presenta la situación de un directivo que debe decidir respecto de la realización de una inversión agrícola. Introduce los conceptos de Tasa Interna de Retorno y Valor Actual Neto, sobre el impacto de los impuestos y el de las necesidades operativas de fondos. Asimismo, permite trabajar sobre

la valuación de un proyecto a través de sus flujos de fondos diferenciales.

Notas Técnicas 1. Figueiredo, R. El área de Recursos Humanos en la Argentina IAE-N112-03353-SP ISBN 978-950-893-798-8 Evolución del área de Recursos Humanos y la función de Recursos Humanos en las empresas de la República Argentina, dentro de un marco histórico nacional e internacional. 2. Fracchia, E., Alonso, C. Desarrollo financiero y crecimiento económico. Una revisión de la literatura IAE-N113-03155-SP Los economistas manifiestan abiertamente sus desacuerdos en torno al rol del sector financiero en el crecimiento económico. Hay quienes opinan que el desarrollo del sistema financiero es una mera consecuencia del crecimiento económico, debido al aumento de la demanda desde el sector real de la economía. En el otro extremo, economistas como Miller, Schumpeter y McKinnon, entre otros, opinan que el desarrollo financiero y el crecimiento económico están claramente relacionados. Aunque los canales, e incluso la dirección de causalidad, sigan sin resolverse tanto en la teoría como en su forma empírica. A la salida de una profunda crisis financiera, el tema vuelve a generar debate. 3. Kleinhempel, M. Whistleblowing IAE-N207-03183-SP ISBN 978 950 893 784 1 Esta Nota Técnica describe el significado de la vigilancia organizacional o denuncias de malas prácticas de una empresa (whistle-blowing), explorando los diferentes tipos, los respectivos marcos legales y las motivaciones subyacentes. También, explora a qué se enfrentan estos vigías, así como el número de componentes necesarios para un programa de vigilancia corporativa.

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Un mundo mejor, pensado desde la economía A cien años del nacimiento del economista alemán Fritz Schumacher, recordamos sus ideas humanistas sobre la economía: el trabajo es una forma de autoperfeccionarse, no de producción; la tecnología debe estar pensada en función del hombre y es fundamental el cuidado del medio ambiente y de los recursos.

Por Ricardo Crespo Profesor del Área Economía del IAE rcrespo@iae.edu.ar

ara algunos, el apellido Schumacher evoca a Michael, el corredor alemán de Fórmula 1. Pero aquí me refiero a otro alemán, casi tan famoso como aquel, aunque en otras lides, las de la economía. Fritz (Ernst Friedrich) Schumacher nació el 16 de agosto de 1911 en Bonn, y murió el 4 de septiembre de 1977 en Suiza. Los que fuimos adolescentes o jóvenes en la década de los setenta, pudimos disfrutar del auge de sus ideas impresas en el libro Small is beautiful (Lo pequeño es hermoso). Los 70 fueron una década fantástica, tanto por los aciertos obtenidos por el ser humano como por sus errores. En cualquier caso, está claro que fue un tiempo de ideas fuertes. Otra “setentista”, la escritora Susanna Tamaro, refleja muy bien el espíritu de esos años en el siguiente pasaje, una carta dedicada a una imaginaria joven amiga: “Me preguntas en qué difiere mi generación de la tuya. Enseguida me viene a la mente una cosa. Nosotros hemos vivido en el desafío y en el riesgo, mientras que vosotros tendéis a vivir en la tranquilidad y en la ausencia de conflictos. Para nosotros, que hemos crecido en los años oscuros del terrorismo y la ideología, 38

solo existía el deber. El deber de transgredir, de tomar partido, de cambiar el mundo según las reglas purificadoras de la imposición violenta. Durante todos los años de la adolescencia y de la juventud hemos respirado el puro veneno del odio, de la discriminación, de la certeza de que el bien estaba sólo de un lado y el mal de otro. No había alegría en esos tiempos, no había ligereza ni libertad. Se debía cambiar la sociedad y nos correspondía a nosotros hacerlo. No era posible distraerse, tomarse unas vacaciones. Los malos maestros encontraron discípulos extremadamente aplicados. Muchos de mis coetáneos entraron en las filas del terrorismo, otros terminaron en los brazos de la heroína”. En ese contexto “denso”, Schumacher escribe su famoso libro. Había estudiado en Bonn, Berlín, Oxford y Nueva York. En 1934 regresa a Alemania, pero debido a su rechazo al nacionalsocialismo, se traslada en 1936 a Inglaterra, donde finalmente se establece. Según una encuesta del periódico The Times realizada en 1995, Lo pequeño es hermoso fue uno de los 100 libros más influyentes desde la Segunda Guerra. El libro apareció en 1973 y su subtítulo era bien sugestivo: Economía como si la gente importara. En el prólogo de 1989, John McClaughry señala algunas de sus ideas y tesis principales: Una crítica a los sistemas “sobreorganizados” como destructivos del espíritu humano. Una crítica a los policymakers por no considerar factores no económicos inconmensurables en sus cálculos. Un ataque al consumismo y también a la urgencia del hombre por dominar, más que por comprender y adaptarse. La necesidad de un principio limitante, que permita a la sociedad decir “basta”. La importancia de la “escala humana”, tema sobresaliente del libro.

La necesidad de una humanización tor, la aplicación irrestricta del esquema “La aplicación irrestricta del trabajo, como forma de autoperfecevolucionista a todos los ámbitos de la del esquema evolucionista cionamiento, más que como factor de realidad, el materialismo, las interpreproducción. taciones freudianas sacadas de contexa todos los ámbitos de la to, el relativismo y el positivismo son La idea de una “tecnología intermedia, realidad, el materialismo, posturas que nos alejan de la necesaria con rostro humano”; simple, no violenlas interpretaciones profundidad en el pensamiento. La sita, controlable. guiente cita, aunque algo larga, puede La preocupación por el agotamiento freudianas sacadas de ayudarnos a comprender su visión: de los recursos naturales y la destruccontexto, el relativismo y “El fallo no radica en la especialización del ambiente. La importancia de recuperar un conel positivismo; son posturas ción, sino en la ausencia de profundidad con la que los temas son tratados junto de convicciones acerca de la vida que nos alejan de la corrientemente y en la ausencia de un buena y una mejor sociedad, en un necesaria profundidad en conocimiento metafísico. Las ciencias mundo cuyos objetivos son la eficiense enseñan sin un conocimiento de sus cia, el beneficio a corto plazo y la proel pensamiento”. presupuestos, de la importancia y signiductividad. ficación de las leyes científicas y del luLa necesidad de volver a las cuatro virgar que ocupan las ciencias naturales dentro del cosmos total del tudes cardinales: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Como podemos descubrir a través de estas ideas madre, más pensamiento humano. El resultado es que los presupuestos de que un libro de economía es, como él mismo lo bautiza, un ensa- la ciencia son normalmente confundidos con sus hallazgos. La yo de “metaeconomía”. En la primera parte del texto, se muestra economía se enseña sin prestar atención al concepto de naturalecomo pionero al desglosar el tema de desarrollo sostenible. Así za humana que subyace en la teoría económica actual. En realitambién, la virtud de la templanza recorre toda la obra; demues- dad, los mismos economistas parecen ignorar el hecho de que tal tra cómo influye tanto en lo personal, como en lo nacional y lo punto de vista está implícito en su enseñanza y que casi todas sus global. Y no se trata de maximizar sino, al contrario, de poner teorías deberían ser cambiadas si tal concepto lo hiciese. ¿Cómo límites. Entre otros, a la economía, “siempre propensa a usurpar podría haber una enseñanza racional de la política sin una vuelta a las raíces metafísicas de los problemas? El pensamiento político el campo de los otros”. Asimismo, también es pionero al señalar la parcialidad en la ha de transformarse invariablemente en algo confuso y terminará que se incurre al medir el bienestar humano a través del producto en una verborrea sin sentido si se continúa ignorando e inclusive rechazando un estudio serio de los problemas metafísicos y bruto. Además, se lo reconoce mundialmente como un precursor de éticos que contiene. La confusión es tan grande que autoriza a la responsabilidad social corporativa. En septiembre, por ejem- dudar del valor educacional del estudio de muchos de los llamaplo, se celebrarán unas Jornadas Internacionales sobre “Respon- dos temas humanísticos. Digo «llamados» porque un tema que sabilidad en la economía: el legado de E. F. Schumacher” en la no presenta en forma explícita el punto de vista de la naturaleza Universidad de Amberes. Su último libro, Good Work (1979), humana muy difícilmente puede llamarse humanístico”. “Todos los temas, no importa lo especializados que sean, están recalca estas ideas. Lo pequeño es hermoso se ocupa también, en un lenguaje divul- conectados con un centro, son como rayos emanando de un sol. gativo, del estatuto epistemológico de la economía. Schumacher El centro está constituido por nuestras convicciones más básidistingue muy bien las ciencias sociales de las naturales y sienta cas, por esas ideas que realmente nos empujan hacia adelante. En otras palabras, el centro consiste en la ética y la metafísica, en los siguientes principios: Sólo hay predictibilidad absoluta en ausencia de libertad huma- ideas que (nos guste o no) trascienden el mundo de los hechos y no pueden ser comprobadas o rechazadas por un método cienna, es decir, en el mundo de la naturaleza subhumana. Hay predictibilidad relativa en el marco de un patrón de con- tífico ordinario. Pero esto no significa que sean puramente «subjetivas», «relativas» o simples convenciones arbitrarias. Deben ser ductas rutinarias. Y una predictibilidad algo mayor en las acciones humanas con- genuinamente reales, a pesar de que trascienden el mundo de los hechos (una aparente paradoja para nuestros pensadores posititroladas por planes que eliminan la libertad. La idea actual de la importancia de la sociedad civil también vistas). Si no son genuinamente reales, la adhesión a tal tipo de está presente en Schumacher. La interdisciplinariedad y la cul- ideas inevitablemente conducirá al desastre.” Cuarenta años después de la publicación de su libro, Schutura humanista son claves en sus propuestas de cambiar nuestra realidad, que denomina “antimetafísica”. En esta materia, cita macher tiene cada vez más vigencia. Se trata de un clásico que el clásico estudio de Lord Snow, Las dos culturas y la revolución todos deberían leer, ya que si se aplicaran sus ideas, seguramente científica, trata de ir más allá y propone que la primera tarea de se evitarían las recurrentes crisis financieras y económicas que esla educación es la transmisión de criterios de valor. Según el au- tamos sufriendo. IAE BUSINESS SCHOOL

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Las motivaciones al trabajo y su impacto en la agenda de los directivos Cómo influye el sentido que dan al trabajo los directivos de empresas latinoamericanas, desde los enfoques clásico y moderno, en la toma de decisiones. empresa de la actualidad a realizar sus tareas y el impacto que tienen sobre la comunidad donde se desarrollan.

El hombre como ser social Por Guillermo Fraile Profesor del Área Académica Dirección Financiera del IAE gfraile@iae.edu.ar

ograr que todos los miembros de la sociedad lleven una vida armónica será uno de los grandes desafíos del siglo XXI. El fuerte impacto de la cultura moderna y posmoderna, arraigado cada vez más en los hábitos de los directivos, ha hecho que su modo de tomar decisiones tenga una enorme influencia en las organizaciones que dirigen. Aunque no se puede hacer una marcada línea divisoria en los empresarios en su modo de actuar, podemos vislumbrar ciertos hábitos que nos llevan a considerar el impacto de estas ideas en su conducta diaria, no sólo desde lo netamente relacionado al modo de vivir sus tiempos, sino en las motivaciones que lo llevan a vivir de una determinada manera. Este trabajo propone ser una reflexión sobre el impacto que tuvieron las ideas de Aristóteles (clásicos) y Adam Smith (modernos) sobre el modo que debe estar organizada la sociedad para el logro de su objetivo. Intentaremos relacionar ambas visiones con la realidad de la agenda personal de los directivos de empresa, a partir de un trabajo de investigación realizada por el Centro Conciliación Trabajo y Familia1 (Confye), hecho en 2009, con más de mil ochocientos empresarios latinoamericanos. A partir de esos resultados se pueden inferir las motivaciones que llevan a los hombres de 40

La persona es individuo y relación. Vive en comunidad para su aprendizaje y necesita de la relación con otros para definir su identidad. La relación con los otros se da la articulación, porque es donde hay alteridad: la noción de persona incluye la sociabilidad. Somos “seres ante otros”; otros que revelan nuestra identidad. La comunidad es quien vela por la identidad de cada individuo. Somos reconocidos en comunidad por nuestros nombres, por nuestros parientes, por nuestras amistades, por nuestros trabajos: cualidades que nos identifican como seres únicos. De esa forma somos aceptados “por los otros”, y así nos relacionamos para nuestro desarrollo personal y el de la comunidad donde vivimos. Pero nuestro mayor grado de identidad lo vivimos en familia, porque es en ese ambiente donde uno es aceptado en mayor medida. Cuando el vínculo de relación se consolida con el amor mutuo, la identidad de quienes conforman esa sociedad se dignifica y aumenta.

Las virtudes según Aristóteles En su Política, Aristóteles comienza sus reflexiones hablando de la vida en comunidad: “Vemos que toda ciudad es una comunidad y toda comunidad está constituida en vista de algún bien, puesto que los hombres siempre actúan mirando a lo que les parece bueno”2. La vida comunitaria tiene sentido, para Aristóteles, si lo que busca es el bien de quienes participan de ella. La obtención del bien común es el objeto mismo de la vida en sociedad. Para Aristóteles, el bien común tiene que ver con la polis: “aunque el bien del individuo y el de la ciudad sean el

no herir ni dañar a otro. La benevomismo, es evidente que será mucho La comunidad es quien lencia es la forma virtuosa del selfmás grande y más perfecto alcanzar vela por la identidad de interest cuando este dispensa a otros y preservar el de la ciudad; porque, cada individuo. Somos de buenos oficios.6 ciertamente, ya es apetecible procurarlo para uno solo, pero es más reconocidos en comunidad hermoso y divino para un pueblo y Las motivaciones a la por nuestros nombres, para ciudades”3. En orden a alcanzar acción humana el bien común, el ciudadano debe por nuestros antecesores, vivir una serie de virtudes que ArisEl sentido de las acciones humapor nuestros hijos, por tóteles separa entre virtudes intelecnas ha sido motivo de mucho estunuestras amistades, tuales (que perfeccionan el intelecto) dio por parte de distintos académiy virtudes morales (que perfeccionan cos en teoría de la organización y en por nuestros trabajos: la voluntad). Aristóteles define la filosofía. Aristóteles, por ejemplo, cualidades que nos virtud moral como una “disposición distinguió entre acciones inmanenvoluntaria adquirida (hábito) dirigites y transitivas. A estas últimas identifican como seres da por la razón y que consiste en el también las llamó “crematística”. El únicos. 4 término medio entre dos vicios” y filósofo, sin embargo, acepta la posibilidad de que la acción transitiva es el resultado del ejercicio de la libertad. El bien común necesita de las virtudes morales para se corrompa y terminé simplemente en la ciega adquisición lograr esa mejora de todos y cada uno. Las tres virtudes que de bienes materiales: una “crematística 2”. Son las empresas más eficientes también las que mejor Aristóteles destaca como imprescindibles para alcanzar el bien común en la vida social son la justicia, la amistad y la analizan las motivaciones de sus miembros. Los distintos motivos que llevan a los hombres a actuar de manera diverprudencia. sa, fueron sintetizados por Juan A. Pérez López del IESE Business School. Definía tres tipos de motivos para el traAdam Smith bajo, bien diferenciables, en función del impacto de la actiComo uno de los exponentes de la Ilustración, Adam vidad que desarrollaba y a qué o quién iba destinado7. Los Smith pretende recuperar la idea de sociabilidad humana tipos son: motivos extrínsecos (cualquier tipo de motivo luego del surgimiento de filosofías individualistas como la que sea ajeno a la persona); motivos intrínsecos (razón o exde Thomas Hobbes, padre del estado moderno. Su postura cusa interna generada por la persona); motivos trascendennace como un movimiento crítico a ese individualismo y tes (estado o resultado provocado en otra persona debido a defiende mucho la libertad natural. la acción de la persona motivada). A partir de una observación atenta, Smith asevera que el Como bien dice Pérez López en su desarrollo, nunca las hombre actúa por sus pasiones y que la razón está al servi- motivaciones se manifiestan de manera exclusiva sino que cio de ellas, es su instrumento y medio estratégico para el están todas presentes en la acción, a pesar que siempre hay ejercicio de la pasión. “El hombre debe cuidar primero y una que se desataca en el comportamiento. principalmente de sí mismo”5 sostiene en su Teoría de los sentimientos morales. El hombre sufre por los apetitos que Conclusiones hay en el alma humana, y actúa a partir de la pasión. Su conocimiento empieza y termina por lo sensible, y lo que ¿Cómo han influido estas ideas en el comportamiento conoce es lo que apetece. Las pasiones son motores de ac- de los empresarios latinoamericanos? ¿Podemos decir que ción: me presentan lo que me conviene. su modo de actuar está más alineado a las ideas modernas La pasión dominante para Smith es el “self interest” (in- promovidas por Smith? ¿O siguen siendo comportamientos terés propio). Según Smith el self-interest no es sinónimo alineados al bien común de la organización donde trabajan de egoísmo. Considera que el amor propio pueda traer ac- y a sus familias? ciones virtuosas porque en algunos casos lo fomentan y en Nuestro enfoque será el fruto del análisis de una serie otros le ponen límites. de encuestas y entrevistas realizadas a dirigentes de empreSegún este filósofo escocés del siglo XVIII, rescató tres sa, que cargan con grandes responsabilidades tanto en su virtudes fundamentales en el comportamiento social de las vida profesional como en la personal. Por un lado, la fapersonas: la prudencia es la forma virtuosa del self-interest milia cumple sin duda la función de creadora de sociedad, cuando se está orientando a la búsqueda y seguridad de la no sólo en la dimensión biológica, sino también a través propia salud, de la fortuna, la reputación y la posición. La de la educación de sus miembros desde el nacimiento. Por justicia es la forma virtuosa de self-interest cuando procura el otro, las empresas, gracias al dinamismo de la actividad IAE BUSINESS SCHOOL

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económica en el mercado, generan naturalmente una interrelación con las familias, que con la ayuda oportuna de leyes específicas para la promoción de la vida familiar, podría llegar a ser fluida y complementaria, fortaleciendo ambas instituciones. El directivo, ¿por qué trabaja con tanta intensidad? ¿Es la profesión el foco principal de su vida? ¿Dónde está el límite oportuno entre una justa dedicación al trabajo y la adicción? ¿Consigue conciliar una profesión exitosa con una vida privada y familiar satisfactoria? ¿Cómo? ¿Cómo impactan en la vida de los demás sus decisiones? Nos preguntamos, en primer término, cómo y por qué se genera el conflicto entre la actividad laboral y la vida familiar. Sorprende que se produzca una tensión entre dos realidades tan imprescindibles para la persona. Nos educamos en comunidad, dado que aprendemos a vivir y a convivir junto con los demás, como es claro que sucede en el aprendizaje que se realiza en la familia, la primera comunidad, en la que somos recibidos y atendidos en nuestras necesidades mucho antes de poder reclamar por nuestros derechos, donde recibimos el primer impulso para desarrollarnos y para participar activamente a la vida comunitaria. En la familia, en el centro están las personas, cada una con su identidad y sus diferencias: varón, mujer, adulto, niño, etc.; su finalidad es que sea posible y buena la vida de cada uno, por eso la familia capacita para la vida comunitaria, tanto en los aspectos prácticos como en los aspectos afectivos y espirituales. En la empresa los fines están especificados en la misión y en la visión, y las personas que trabajan se desarrollan a la luz de esos fines. Algo preocupante está pasando en la sociedad si dos comunidades humanas tan relevantes, como la familia y la empresa, a las que pertenecemos gran cantidad de tiempo, entran en conflicto. Esto significa que no están integradas en una sociedad armónica. ¿Han influido en estas dos comunidades claves la diferente visión de las virtudes entre los clásicos y los modernos? ¿Han cambiado las motivaciones al trabajo a partir de una visión más “crematística”8 de la sociedad en búsqueda del bien propio por encima del bien común? Para explicitar mejor este comportamiento, en el Anexo I podemos ver distintas respuestas de dos grandes grupos que ANEXO1: MOTIVACIONES AL TRABAJO Trabajo para: Motivos extrínsecos

Obtener Recursos Económicos o Materiales

33%

Motivos Intrínsecos y trascendentes

Crecer como persona o influir en el crecimiento de otros

29%

Otros (5 alternativas)

38%

configuran dos respuestas diferentes a la misma pregunta: Motivos por el cual trabaja. Los motivos extrínsecos, que podemos asociar más a las ideas de Smith, donde los objetivos se alinean con el hombre “prudente”, representan alrededor de un tercio de los encuestados9. Casi otro tanto podemos decir que se comportaron más alineados a las ideas clásicas, donde el hombre prudente busca las cosas que son buenas para él y la sociedad. Estas afirmaciones, en general, se verifican en el comportamiento de ambas “familias” de encuestados acerca de otros aspectos de su vida personal. El Anexo II resume algunas de esas respuestas. Sin entrar en detalle de análisis exhaustivos, podemos ver dos comportamientos bien diferenciados, que como primera aproximación podemos asociarlos con las dos grandes tendencias que hemos analizado en este trabajo: las ideas clásicas y las ideas Ilustradas. Quienes encuentran en su trabajo un motivo de crecimiento personal y de quienes están cerca de su entorno son consistentes en tener una visión más clásica de lo que es la vida en sociedad y la búsqueda de bien común. Como podemos observar en los anexos, su comportamiento está más alineado a una visión mucho más trascendente de la ANEXO2: MOTIVACIONES AL TRABAJO Tipo de Motivación principal que lo mueve a actuar Aspectos que lo hacen sentir más satisfechos

Extrínseco

Intrínseco y trascendente

Actividades recreativas y deportivas

70,6%

29,4%

Convicciones y prácticas religiosas

26,9%

73,1%

Tipo de Motivación principal que lo mueve a actuar Grado de acuerdo

Extrínseco

Intrínseco y trascendente

Es posible tener una vida laboral exitosa, relaciones familiares plenas y una vida personal realizada

46,5%

53,5%

Para tener una vida laboral exitosa hay que acotar la dedicación a la familia

60,5%

39,5%

Mi trabajo me aleja de mis actividades familiares más de lo que me gustaría

57,1%

42,9%

EL tiempo que paso en familia no me permite actividades que serían beneficiosas para mí

64,5%

35,5%

Si quisiera limitar mi intensidad laboral debería cambiar de trabajo

61,0%

39,0%

vida, con un fin bien determinado, que es la religión o sus convicciones. No es así en el caso de quienes trabajan por motivos extrínsecos, esto es, consolidar el patrimonio personal. Sus mayores grados de satisfacción los encuentran en actividades más personales donde no se percibe necesariamente un contenido de mayor impacto personal sino de tipo transitivo. Hechos similares ocurren cuando se les preguntan temas relacionados a sus relaciones familiares y el éxito de la vida personal. Quienes entienden su tiempo como parte de un proyecto que va más allá del mero proyecto laboral-económico perciben la felicidad de manera más alineada al bien que reciben y hacen compartiendo la vida en familia. No así en el caso de quienes encuentran en el trabajo un motivo de ingresos económicos y donde sus relaciones familiares pueden ser un obstáculo para lograrlo. Los subsistemas sociales en cada caso se comportan según el modelo clásico o moderno que hemos analizado en las páginas anteriores. El hábitat –esto es, la familia– o la economía, son, para cada grupo resultante, la categoría social más básica donde se van condicionando las demás. Quienes tienen una mentalidad “clásica”, y la seguridad de poder desarrollarse en el ambiente familiar, consiguen mayor fundamento en sus convicciones o su religión. No así quienes basan su desarro-

llo en la economía, donde su comportamiento va en busca de objetivos más alineados a su interés propio. Podemos concluir que las ideas modernas de hace dos siglos y medio atrás, hoy ya se han hecho cultura en una porción importante de la sociedad donde el self-interest ha llevado a gran parte de ellos a proponer un estilo de vida en búsqueda de bienes y reputación, es decir un sentido del éxito más concentrado en el “llegar” o “tener” que en la “realización” de crecer y ser felices con los otros.

Centro Confye: http://www.iae.edu.ar/pi/centros/Confye/Paginas/ confye.aspx 2 Aristóteles: Política, Libro Primero, Capítulo 1, 1252ª. Instituto de estudios políticos, Traducción: Julián Marías. Madrid, 1951 3 Aristóteles: Ética a Nicómaco 1094b. 4 Aristóteles: Ética a Nicómaco Libro I. 5 Adam Smith: teoría de los sentimientos morales. Pp 180 7 Germán Gomez-Llera, José Ramón Pin. Dirigir es Educar. Capítulo 2.2. McGraw-Hill. 1994 9Pérez, José Luis: “Políticas orientadas a la dirección de personas”, Universidad de Deusto, Bilbao, 1999, p. 439. 8 Aristóteles: Política. 1257a 9 Centro Confye: Encuesta La agenda del Directivo Latinoamericano. Año 2009. www.iae.edu.ar/centrosdeinvestigación 1

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ENOVA Thinking: pensar juntos para crecer Bienvenidos a ENOVA Thinking, una red de CEO regionales interesados en los desafíos de integrar la realidad global y local en los Mercados Emergentes.

La empresa es un sistema en el cual los seres humanos cumplen un papel de suprema importancia, ya que son las personas quienes, en definitiva, tomarán las decisiones que influirán en la vida de los empleados, de los clientes o consumidores, y en todo el negocio. 44

a actividad de las learning networks se ha vuelto en las últimas décadas esencial para la gestión de las organizaciones. La discusión de políticas, la transmisión de experiencias, el intercambio de resultados, el desarrollo de nuevos modelos, etc., se vieron favorecidos en gran medida por la actividad de estos grupos. La empresa es un sistema en el cual los seres humanos cumplen un papel de suprema importancia, ya que son las personas quienes en definitiva tomarán las decisiones que influirán en la vida de los empleados, de los clientes o consumidores, y en todo el negocio. Es sabido que en el proceso de la toma de decisiones, la información es el bien más preciado, pero lo es así también el criterio para analizar esa información. Las learning networks son un medio apropiado para que los dirigentes de empresas adquieran ambas, y las apliquen en sus organizaciones. ENOVA Thinking es una learning network formada por más de 70 CEO regionales de empresas multinacionales y multilatinas, además de académicos de distintas instituciones con ex-

pertise en mercados emergentes y, en particular, de Latinoamérica. Esta red trabaja principalmente en los desafíos centrales de la interface “Global-Regional-Local”, propia de los responsables de liderar compañías en regiones como la nuestra. Algunas de las empresas cuyos CEO regionales integran esta red son: Alcatel-Lucent, Alicorp, Arauco, Bimbo, CMPC, Danone, Dow Chemical, Eastman Chemical, General Mills, Kraft Foods, Arcos Dorados (Mc Dondalds), Molinos Río de la Plata, Nokia, Novartis, Oracle, Pepsico, Telefónica, Walt Disney Company, y Volkswagen, entre otras. El board regional de ENOVA Thinking está integrado por CEO regionales encargados de la gestión de sus organizaciones en toda, o casi toda, la región de Latinoamérica, incluyendo Brasil y México. Se admiten también CEO de corporaciones multilatinas, pero considerando que son empresas que están en proceso de expansión, este criterio de admisión es más flexible.

Algunos de los temas de mayor relevancia que se han abordado hasta el momento y continúan en estudio son: Maximizar el valor aportado por las actividades de la Oficina Regional. Gestión de la interface Global-Regional-Local: oportunidades, dilemas y tensiones. Organización de la estructura regional. Roles de la Oficina Regional. Diferentes perfiles del CEO regional: de Manager Regional a Business Entrepeneur. Gestión del talento y diversidad cultural. Adaptación y localización versus estandarización y escala; en productos, marcas, servicios, procesos. Gestión de la innovación. La actividad de ENOVA Thinking es diversa y comprende reuniones, workshops, análisis de casos, investigaciones, seminarios y web-casts. El board regional se reúne dos veces al año con el fin de compartir experiencias, discutir y reflexionar sobre los desafíos centrales propios de su función en Latinoamérica. La primera reunión es entre mayo y junio, y la segunda entre octubre y noviembre. Hasta el momento, el lugar de la reunión ha rotado entre Miami, Buenos Aires y San Pablo, aunque se prevé la incorporación de otras ciudades de la región en el futuro. En estas reuniones se realizan los workshops con la finalidad de discutir y trabajar sobre alguna cuestión específica entre los CEO, los expertos y los académicos. La diversidad de puntos de vista enriquece, por supuesto, los resultados de estas discusiones. El objetivo es lograr una visión más clara de la tarea de los directivos dentro de la organización y de las actitudes y políticas que deben aplicarse para mejorar la eficiencia. En ENOVA Thinking se analizan también los casos concretos de empresas pertenecientes al grupo. El estudio de una organización específica de la red sirve como disparador para el abordaje de temas de mayor relevancia y universalidad aplicables a empresas de diversas categorías e industrias, según ha sido la experiencia de los CEO que han participado. Algunos casos que se han escrito y trabajado son: The Walt Disney Co. en LATAM; Volkswagen Sudamérica; iBasis LATAM; Danone Brasil y Arcos Dorados LATAM (Mc Donalds). En el campo de las investigaciones, se realizó la encuesta Adding value from the Regional Headquarter, en la que participó un grupo de más de 65 compañías multinacionales y multilatinas. El propósito de esta encuesta es identificar qué ac-

tividades de la Oficina Regional añaden mayor valor actual y potencial, con el fin de acelerar el crecimiento sostenible y hacer una comparación en diferentes industrias. La participación en la investigación tiene varios beneficios para las empresas. En primer lugar, la posibilidad de incorporar una perspectiva “Global-Regional-Local” para identificar, en la propia compañía, qué actividades de la Oficina Regional aportan mayor valor al negocio. En segundo lugar, la oportunidad de compararse con más de 60 compañías de diferentes industrias que participan del estudio. La encuesta está dirigida a los responsables del negocio a nivel global, regional y local, es decir de los CEO/Gerentes Generales de los distintos niveles. Por otra parte, la modalidad de la participación en la encuesta es online, anónima, y su realización toma 15 minutos, aproximadamente. La primera reunión de 2011 se realizó en Buenos Aires, en el Campus del IAE, el jueves 30 de junio y viernes 1 de julio. En esa oportunidad, más de 30 CEO regionales trabajaron en los outputs y resultados de la encuesta Adding value from the Regional Headquarter. Adicionalmente, se realizarán durante agosto, septiembre y octubre, desayunos en distintas ciudades (San Pablo, Buenos Aires, Miami, Santiago de Chile, Bogotá), con el fin de continuar trabajando con los CEO regionales en el tema del valor aportado por las actividades de la Oficina Regional y compartiendo los resultados de la investigación. El viernes 18 de noviembre se realizará en Miami, la próxima reunión de ENOVA Thinking, donde se presentará, entre otros temas de la agenda, el caso de Falabella.

ENOVA Thinking es una learning network formada por más de 70 CEO regionales de empresas multinacionales y multilatinas, además de académicos de distintas instituciones con expertise en mercados emergentes y, en particular, de Latinoamérica.

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Por Fernando Zerboni

Por Javier Silva

Profesor del Área Economía del IAE

fzerboni@iae.edu.ar

jsilva@iae.edu.ar

n la actualidad, los distintos grupos de interés que rodean a las compañías –clientes, accionistas, empleados, proveedores, gobierno, ONG y la sociedad en general– se involucran cada vez más en el cómo se toman las decisiones empresarias. Es que los stakeholders desean que los resultados de la acción de las empresas los beneficien. Esto implica necesariamente que la percepción de la sociedad sobre las distintas facetas de una empresa se vuelve crítica. A las expectativas de ver a las compañías como proveedores de bienes y servicios o como buenos lugares para invertir, se le agregan las percepciones de la ciudadanía, del ambiente laboral y del cuidado del medio ambiente. Y ello se suma, además, a los clásicos objetivos empresarios, como obtener mejores resultados, capturar nuevos mercados, conquistar y fidelizar empleados, clientes y accionistas, además de ser buenos ciudadanos. 46

En el artículo anterior de esta serie1, definimos reputación como la percepción que tienen los distintos públicos sobre el desempeño amplio de una organización, comparada con la de sus competidores y con otras organizaciones. Se trata de un concepto multidimensional, ya que los diferentes públicos tienen perspectivas muy distintas. Además, por tratarse de una percepción, reside en el observador y no en la empresa. La reputación corporativa constituye una evaluación construida en el largo plazo y se vincula con la experiencia e interpretación –favorable o adversa– que hacen los públicos a partir del comportamiento real y de las comunicaciones controladas e incontroladas, que operan en torno a las empresas en diferentes ámbitos y se manifiestan de distinta manera según la industria. Las distintas comunidades de interés son responsabilidad de diferentes áreas funcionales dentro de las empresas. Los

presada con fuerza por los medios de comunicación y los sistemas político, regulatorio y de defensa de causas de interés. El desconocimiento o falta de gestión de estos procesos eleva los riesgos reputacionales de manera sistemática, más allá de los usos y costumbres del marco legal presente.

La reputación corporativa constituye una evaluación construida en el largo plazo y se vincula con la experiencia e interpretación que hacen los públicos a partir del comportamiento real y de las comunicaciones, que operan en torno a las empresas en diferentes ámbitos y se manifiestan de distinta manera según la industria.

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Para estudiar la reputación de las empresas argentinas, el IAE Business School se asoció con el Reputation Institute (RI)2. El estudio Pulse RepTrak™de RI tiene una visión distinta de la tradicional, que se basa en encuestas realizadas entre expertos y pares. En este caso, se trata de una visión comprehensiva que evalúa a la empresa en términos generales y también como proveedora, cliente, dadora de trabajo y ciudadana. Para entender en profundidad las fuerzas reputacionales y sus balances, se deben comprender que las prioridades de los clientes son distintas de las de la ciudadanía, aunque sean la misma persona. En el rol ciudadano, una persona le dará mayor importancia a aspectos amplios y deseables del desempeño empresarial, como el balance entre buena oferta de productos, buen trato laboral y correctas prácticas gubernamentales y ambientales. Desde la perspectiva de cliente, su interés se concentrará mucho más en los aspectos de la oferta comercial, como el precio y la calidad. Esta dualidad ha sido difícil de entender para la alta gerencia, ya que sabe que está expuesta a mayores demandas, pero que el cliente reacciona a las propuestas comerciales igual que siempre. ¿Cómo se expresa, entonces, la demanda del ciudadano? La conducta comercial obedece al contrato comercial; la conducta ciudadana al contrato social. Esta se manifiesta en procesos más largos y complejos, pero una vez que están en marcha, se hacen muy difíciles de ignorar o desconocer sus efectos. La voluntad ciudadana, además, es recogida y ex-

El RepTrak™ es un modelo especialmente diseñado para identificar el nivel de reputación de una organización en sus distintos grupos de interés. Se basa en el análisis cuantitativo de los factores emocionales (Pulse) y racionales (Index, dimensiones) asociados a una compañía, y las demás fuerzas o perspectivas presentes en las conductas de los grupos de interés. El Pulse representa la reacción emocional, la primera en manifestarse en los públicos. Esta reacción se explica por medio del Index, que mide atributos racionales de las empresas, a partir de la evaluación de siete dimensiones. Las siete dimensiones representan, conceptualmente, lo siguiente: Productos y Servicios: ofrece productos y servicios excelentes y confiables de alta calidad. Innovación: es una compañía innovadora. Lugar de trabajo: es un lugar agradable para trabajar. Gobierno: comportamiento ético y transparente. Ciudadanía: ayuda a buenas causas y cuida el medio ambiente Liderazgo: líderes visibles y bien dirigida. Resultados: buen desempeño financiero y resultados.

NFIANZA CO

Estudio de reputación organizacional y corporativa

En qué consiste el modelo RepTrak™

jo ba tra

clientes y colaboradores suelen ser responsabilidad de las áreas de Marketing y Ventas; los empleados, de las Gerencias y de Recursos Humanos; los accionistas, del Directorio y de Finanzas; y las áreas de Relaciones Públicas se encargan del gobierno, los reguladores y las ONG. Como todas estas áreas internas se manejan con modelos específicos y herramientas distintas entre sí, no es novedad que la coordinación de las acciones entre ellas puede ser difícil y dinámica. Muchas veces, podemos encontrar que mientras un área desarrolla una acción en un sentido, en otra se están tomando decisiones en otra dirección. También suele encontrarse una cierta estanqueidad entre ellas y no se desarrolla un proceso de comunicación efectivo y eficiente.

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El Global RepTrak™ Pulse 2011 recogió la opinión de más 70.000 consumidores (y ciudadanos) en 35 países de distintos continentes que evaluaron a más de 1.300 empresas en su país. En la Argentina, el Estudio RepTrak™ Pulse 2011, realizado en conjunto por RI y el IAE, consideró a 186 empresas seleccionadas en función de su tamaño, su presencia importante entre los consumidores y a un grado significativo de visibilidad entre el público general. El estudio se realizó en febrero de 2011 a través de una encuesta online, una metodología que se utiliza solamente en aquellos países en los que la tasa de penetración de Internet se acerca al 50%. El estudio en la Argentina recogió la opinión de 6.044 consumidores.

Resultados. Peso en la Argentina de las dimensiones y en el mundo

En el rol ciudadano, una persona le dará mayor importancia a aspectos amplios y deseables del desempeño empresarial como el balance entre buena oferta de productos, buen trato laboral, correctas prácticas de Gobierno y ambientales. Desde la perspectiva de cliente, su interés se concentrará mucho más en los aspectos de la oferta comercial, como el precio y la calidad.

Productos

Argentina 24,2

Latinoamérica 19,6

Sectores

Es importante destacar que en esta medición influye mucho el tipo de industria en la que compite la empresa, por lo que esta medición no es un ranking. El peso de los distintos componentes, la diferente exposición de los ciudadanos a las industrias y las diferencias en las estrategias sectoriales hacen que la medición sea fuertemente afectada por el tipo de industria. En el caso de la Argentina, como en todo el mundo, se verifican grandes diferencias por sectores. A ciertas empresas que compiten en varias industrias, ha sido complicado ubicarlas dentro de la clasificación global. Los promedios que se muestran a continuación se han calculado tomando las convenciones internacionales.

Por las circunstancias particulares de cada país, las dimensiones tienen distinto peso en el índice general de reputación. Se calcula el aporte a la percepción general de una empresa de la percepción de las distintas dimensiones y, en la siguiente tabla, puede percibirse el peso de las distintas dimensiones en la Argentina, América Latina y en todo el mundo. Dimensión

años, debido a sus relaciones con el Gobierno nacional.

Argentina

Global

Automotriz

74,6

67,86

Electrodomésticos y electrónica

73,6

73,15

Productos de consumo

72,2

73,82

Farmacéuticas

71,4

65,89

Bebidas

70,1

67,97

Productos industriales

69,9

70,22

Mundo

Financieras diversificadas

61,89

18,6

Manofactura y alimentos

69,38

Liderazgo

13,9

13,6

12,8

Químicas

66,4

Innovación

13,3

11,6

13,1

Retail General

65,6

70,27

Ciudadanía

13,5

13,9

Seguros

63,8

61,59

Gobierno

16,1

15,6

Servicios

61,8

Lugar de trabajo

14,4

13,1

Energía

60,9

60,34

10,8

11,2

12,6

Bancos

59,6

60,5

Información y medios

58,1

Telecomunicaciones

59,57

44,1

Resultados

En la Argentina, las dimensiones pesan diferente que en el resto de América Latina y del mundo. Aquí los productos tienen mucha más influencia que en otros países, pero también importan menos las variables de gobierno y lugar de trabajo. Parece que todavía la sociedad conoce o se interesa menos en estos aspectos, en comparación con otros países. En el mundo, la sociedad tiene una mayor percepción de los líderes de las empresas, de sus resultados y de su participación en la sociedad. Estas diferencias pueden estar potenciadas por el bajo perfil que ha tomado el sector empresario en los últimos 48

Servicios públicos

En muchos aspectos, la medición de la Argentina es semejante a la global. En el caso de los medios y los servicios públicos, presentanmayores diferencias, pues han sido un poco más castigados y, en el caso de la industria automotriz, tiene una imagen positiva más alta. Probablemente, la diferencia en los medios también se deba a las discusiones que se generaron en los últimos años con el Gobierno. La

diferencia de las empresas de servicios públicos tal vez se relacione con los cambios de gestión y la falta de inversión percibidas por la ciudadanía. Y, en el caso del sector automotriz, con la importancia que se le ha dado como generador de mano de obra y la tradicional relación del argentino con los automóviles.

Líderes por industrias Si consideramos lo que hemos dicho antes, las 10 empresas con mejores resultados en la Argentina, según sus sectores, son: Empresa

Industria

Mercedes-Benz

Automotriz

RepTrak™ Pulse 81,9

Sancor

Lácteos

80,7

Adidas

Indumentaria

80,7

Google

Internet

80,4

Arcor

Productos de consumo

80,4

Sony

Electrónica

80,1

HP (Hewlett Packard)

Computación

78,7

Bayer

Farmacéutica

Johnson & Johnson

Cosmética

Philips

Electrodomésticos

78 77,4

En esta lista, podemos observar a varias empresas que tradicionalmente son reconocidas tanto por sus pares como por los consumidores. En otras categorías, se desatacan Coca-Cola, Bodegas Chandon, John Deere, Microsoft, Visa, Nokia, 3M, Walmart, Sancor Seguros, Santander Río, OSDE, Dupont, YPF, Falabella y Burger King.

Instituciones Dentro del cuestionario, también se les pidió a los ciudadanos que califiquen la reputación y evalúen el aporte a la sociedad de distintas instituciones y profesiones. El aporte a la sociedad se mide con una escala especial. Los Bomberos y las Universidades lideran el ranking institucional, ya que su aporte a la sociedad es muy valorado. Les siguen las fuerzas federales de seguridad de Prefectura Naval y Gendarmería, que parecen tener una reserva reputacional que no debe ser desperdiciada. Las entidades empresarias se ubican en la mitad de la tabla, un valor semejante al que se las encuentra en países de la región. Los poderes del Estado están en la parte baja de la tabla, en niveles inferiores a otros países. Lo mismo sucede con los sindicatos, que presentan un nivel muy bajo.

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En el fondo de la tabla, se encuentran los representantes del Congreso de la Nación junto con los partidos políticos. Evidentemente, el proceso de destrucción de las instituciones políticas que tuvo su mayor impacto en la crisis de 2001, con el famoso “que se vayan todos”, aún no ha sido superado. Institución

RepTrak™ Pulse

Contribución a la sociedad

Bomberos

81,7

73,4

Universidades

69,2

82,9

Prefectura

61,2

58,3

Gendarmería

57,5

56,6

Unión Industrial Argentina

46,4

55,4

Mesa de Enlace

45,7

47,1

Cámara Arg. de comercio

45,4

49,7

Cámaras empresariales

43,2

55,5

Policía Federal

40,8

40,1

La Iglesia

33,5

30,8

Gobierno Nacional

33,0

40,8

Poder Judicial

31,7

37,9

Los militantes

29,8

29,6

Gobiernos provinciales

26,2

36,4

Sindicatos

22,7

30,8

Senadores

16,4

22,4

Partidos políticos

14,5

29,5

Diputados

12,2

En cuanto a las profesiones, en la Argentina lideran los médicos y los ingenieros, tanto en reputación como en aporte. Los maestros muestran un nivel por debajo de lo esperado en reputación. Estimamos que las huelgas y los reiterados planteos del sector no son del total agrado del resto de la sociedad. Son llamativos la baja apreciación de los abogados y su percibido bajo aporte a la sociedad. Podemos estimar que la relación estrecha de estos con la política y el Poder Judicial, los afecta frente al resto de la sociedad. Vale resaltar la estima que se tiene a los psicólogos, que son parte de un colectivo muy especial y numeroso en el país y, sin embargo tienen una reputación media, y un aporte aún más cuestionado a la sociedad. RepTrak™ Pulse

Contribución a la sociedad

Médicos

67,4

68,4

Ingenieros

66,0

72,1

Maestros

57,3

68,7

Psicólogos

52,8

39,7

Contadores

51,7

52,3

Periodistas

47,1

50,9

Abogados

32,1

35,0

Profesionales

Conclusiones Es evidente que los dirigentes de todas las organizaciones se enfrentan a un mundo cada vez más complejo. Por eso necesitan, cada vez más, una mirada mucho comprehensiva del entorno y de largo plazo a la hora de tomar decisiones estratégicas. Conseguir relacionarse de forma madura y en el tiempo con los grupos de poder se vuelve crítico para la sustentabilidad de las organizaciones. Esto obliga a los ejecutivos a trabajar en equipo y a los grupos directivos, a contemplar visiones diversas, sin perder cohesión en la consecución de los objetivos perseguidos. La reputación, que tiene una fuerte correlación con los resultados, se construye con años de trabajo y puede destruirse con una mala decisión o en un cambio fuerte del entorno. A nuestro entender, los principales desafíos en las organizaciones pasan hoy por la integración de visiones diversas y por la revisión de los procesos organizativos y de los sistemas de incentivos. Hemos estado muchos años enfocados en la división funcional de las tareas y el seguimiento de pocos indicadores fuertes para manejar los negocios, concentrándonos en el corto plazo. Cada vez más, tendremos que poner límites a la acción individual de corto plazo, en beneficio de una acción coordinada para el sostenimiento del ecosistema empresario en el que se mueve la organización. Los más altos ejecutivos y los dueños de las empresas tienen la responsabilidad máxima de actuar en este sentido, por su capacidad única de integrar las distintas funciones y procesos que forman una organización.

“Reputación Corporativa”, de Dolores Alonso y Victoria Pino. Revista Antiguos Alumnos del IAE, mayo de 2011. 2 Reputation Institute (RI) es la organización líder internacional dedicada al conocimiento sobre la reputación corporativa y la prestación de asistencia profesional a las empresas interesadas en la medición y la gestión de su reputación de forma proactiva. Fundada en 1997, Reputation Institute ha sido y sigue siendo un pionero y líder mundial en el desarrollo de herramientas de medición y en la oferta de asesoramiento y consejo a las empresas líderes de todo el mundo. www. reputationinstitute.com. 1

El presente artículo es el segundo de esta serie y forma parte de la investigación realizada por el Centro de Reputación y Relaciones del IAE. Agradecemos los comentarios de William Pullen, de RI, y de Dolores Alonso y Victoria Pino en versiones anteriores a este artículo.

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La corrupción, un laberinto con salida

En su visita reciente a la Argentina, en la que disertó en la Asamblea Anual de Antiguos Alumnos del IAE, Peter Eigen, Fudador de Transpareny International, analizó la corrupción y quitó a la palabra el miedo que produce confrontarla. Experto en el campo del desarrollo económico, comparte sus visiones acerca de la corrupción, la ética y el potencial de la Argentina como país líder.

Combatir la corrupción es la solución a todos los problemas de un país en vías de desarrollo? Peter Eigen: Muchas personas afirman que con buenos gobernantes no alcanza, que no son quienes gobiernan los que curan a los enfermos, ni alimentan a los pobres, ni se ocupan de los productores agropecuarios que no tienen fertilizantes y no pueden producir. Otras dicen que los buenos gobernantes son un invento de algunos expertos idealistas de los países desarrollados que piensan que, con ello, solo se alcanza un mundo mejor, cuando en realidad lo que hace falta es combatir la pobreza con comida, doctores y demás. Creo que es casi imposible encontrar doctores capacitados si no se tiene un buen sistema de gobierno. Hay muchos médicos argentinos trabajando en todas partes del mundo, porque 52

prefieren vivir en otros países. Estoy de acuerdo con aquellos que critican la obsesión con respecto a la corrupción, porque creen que la honestidad en sí misma no ayuda verdaderamente a los pobres. Sin embargo, también creo que si se tiene integridad y honestidad en un gobierno, si se toman decisiones adecuadas y no se distorsionan por la corrupción, entonces podría lograrse un sistema de servicios maravilloso, lleno de gente dispuesta a trabajar, en particular, en un país rico como la Argentina. Ustedes tienen recursos fantásticos, son personas muy educadas, tienen una naturaleza espléndida, además de los mejores vinos del mundo y depósitos minerales en gas y petróleo. Todo esto debería convertirlos en uno de los países más ricos y felices del mundo, y el hecho de que eso no esté ocurriendo tiene que ver con la mala gestión.

¿Por qué cree usted que llegamos a aceptar la corrupción en nuestra vida cotidiana? ¿Cuándo la moral y la ética empezaron a morir y nos dejamos caer en esa trampa, aquello que somos ahora, una sociedad corrupta en tantos aspectos? PE: Algunas personas distinguen entre ética individual y ética laboral o política. En su casa, muchos se comportan como personas muy éticas, y luego van a su trabajo y toman decisiones corruptas que pueden afectar comunidades o países enteros. La cuestión es ¿cuánto debemos confiar en la ética o en argumentos basados en la moral para combatir la corrupción? Debo admitir que, por un largo período de tiempo, intenté permanecer alejado de este debate, porque nosotros somos una organización internacional con sede en varios países, y no queremos que nos vean como berlineses predicantes de la ética. Así que traté de reducir los argumentos éticos de los instrumentos que utilizamos para combatir la corrupción, e intenté basarme más en demostraciones tecnocráticas. No obstante, estoy sumamente a favor de que nuestras filiales en los distintos países utilicen argumentos morales. Hace un tiempo, preparamos una conferencia en Corea e invitamos a personajes influyentes de distintas partes del mundo, como Sri Sri Ravi Shankar –fundador de la organización El Arte de Vivir–, para ver si podíamos introducir más argumentos éticos dentro de las herramientas del movimiento, pero no tuvimos mucho éxito. Por ello intentamos permanecer alejados de la moralización. Sin embargo, permitimos que nuestras filiales le recuerden a cada sociedad, de la manera más eficiente que pudieran, los valores de su cultura y tradición. Estoy seguro de que cualquier argentino que se encuentra involucrado en un acto de corrupción se avergüenza, porque sabe que lo que hace está mal. Por eso, creo que deberían llevarse a cabo campañas recordándole a la gente los daños que acarrea la corrupción, de un modo utilitario, pero también haciendo hincapié en que el código ético establece que la corrupción es perversa. ¡Las siete principales religiones del mundo la condenan! No existe religión que permita a los líderes de un país aceptar sobornos o tomar malas decisiones. Por ende, nosotros también trabajamos con organiza-

Quién es Peter Eigen Peter Eigen fue gerente de programas del Banco Mundial en América Latina y África, y director de la Misión Regional para África del Este del Banco Mundial. En 1993, fundó Transparency International (TI), una organización no gubernamental que promueve la transparencia y el accountability en desarrollo internacional. Es profesor de derecho y ciencia política, y enseñó en las universidades de Frankfurt, Harvard-KSG, Johns Hopkins, Washington y el Colegio de Europa de Brujas.

ciones que tienen como principio fundamental la fe. Cinco billones de personas en el mundo forman parte de alguna organización de esta índole, así que quizá se consiga llegar a más personas por medio de argumentaciones morales. La realidad también nos ha demostrado que los argumentos tecnocráticos no alcanzan para combatir la corrupción. Estamos abiertos a sugerencias. En su disertación en la Asamblea de Antiguos Alumnos, usted mencionó un triángulo compuesto por el Estado, el sector privado y la sociedad civil. ¿Cómo llegó a la conclusión de que, en este contrapeso de fuerzas, el “as” está en manos de la sociedad civil? PE: Nosotros simplemente vimos que, por ejemplo, los gobiernos no tienen el alcance necesario para regular los negocios que operan en un mercado global. Una analogía bastante ilustrativa es la del referí de fútbol: hay varios de ellos distribuidos en distintas partes del campo de juego y, cada uno en su lugar, aplica sus propias reglas, sin ver lo que ocurre en el resto de la cancha (porque escapa su rango de visión). Un gobierno nacional, incluso la Unión Europea, es jefe únicamente de su propio territorio; no tiene ningún tipo de control ni autoridad sobre lo que ocurre fuera de su área, porque lo desconoce totalmente. Sin embargo, la sociedad civil está distribuida por todo el campo de juego de forma homogénea, sus miembros provienen de todas partes del mundo para crear ideas y movilizarlas; sus integrantes no deben ser elegidos cada cierta cantidad de años, entonces se podría decir que, de algún modo, son eternos. Se puede tomar el ejemplo de Amnesty International: fue creada en los años 50 y, desde entonces, ha operado eficientemente y se ha renovado a sí misma permanentemente, con una agenda global completa. Sin embargo, no puede hacer nada por sí misma, sola; las ONG no pueden combatir la corrupción por su cuenta, necesitan del Estado y del sector privado. En algunos casos, la sinergia entre los distintos actores acarrea consigo las soluciones. Quizá no en todos, pero sí en muchos. Fui testigo de muchos casos en los que la lucha anticorrupción ganó la batalla. Además, vi cómo las Naciones Unidas sancionaron los 10 principios de la responsabilidad social empresaria (RSE). El cambio llegó, está esparciéndose de forma gradual por todo el mundo, y creo que la Argentina puede convertirse en pionera de este asunto, ya que en muchas formas ustedes han visto los daños y perjuicios, resultado de no comportarse éticamente. Y lo vivieron dramáticamente. Estuve en la Argentina en 1964; era estudiante en aquella época y recuerdo que varios generales se desempeñaban negativamente en el gobierno militar de turno, pero también estuve aquí para la asunción de Ricardo Alfonsín… Por eso, digo que he visto a la Argentina de distintas formas y desde diversas perspectivas, y creo firmemente que son un país que tiene un enorme potencial. IAE BUSINESS SCHOOL

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Acción Colectiva: Una herramienta práctica para combatir la corrupción La corrupción ocasiona daños enormes y es padecida por la sociedad entera; el Gobierno, las empresas y cada ciudadano en particular. Los permanentes escándalos de corrupción en empresas de todo el mundo son una muestra de que la lucha de los gobiernos, la justicia, las ONG y las mismas compañías, contra la corrupción, es compleja y requiere de herramientas innovadoras.

Por Matthias Kleinhempel Profesor del Área Académica Política de Empresa mkleinhempel@iae.edu.ar Director del Centro de Gobernabilidad y Transparencia www.iae.edu.ar/transparencia

n este artículo se describe una herramienta práctica desarrollada por Transparency International y el Banco Mundial: La Acción Colectiva (Collective Action). El concepto de Acción Colectiva es simple: las compañías trabajan con sus competidores y stakeholders para crear las condiciones adecuadas en un mercado o licitación determinada, con miras a que se respeten las reglas que promueven una competencia justa, donde las decisiones se toman en base a razones de negocio, como calidad y precio, y no por sobornos. El concepto de Acción Colectiva se sustenta en esfuerzos mancomunados de empresas de un sector, o empresas competidoras, en una licitación determinada. Es un 56

camino largo, que muchas veces requiere de una lenta construcción de la confianza mutua y de acuerdos en varias etapas. Es una estrategia que puede utilizar el sector privado, y que impacta en el clima de negocios a través de la acción coordinada de las empresas que buscan cumplir con ciertos estándares de transparencia, en un sector de la industria y por un plazo determinado. La Acción Colectiva ayuda a crear un entorno homogéneo de buenas prácticas y minimiza las oportunidades para operar fuera del estado de derecho, nivelando el campo de juego para actores de distintos tamaño y poder, incluyendo las pequeñas y medianas empresas y sus respectivas cadenas de valor. Participar de una acción colectiva brinda beneficios a sus participantes y a todas las organizaciones del entorno. De acuerdo al World Bank Institute, una acción colectiva contribuye de modo positivo en los siguientes aspectos:1 Incrementa el impacto y la credibilidad de la acción individual de las empresas; Fomenta la inclusión de “jugadores” individuales vulnerables (ej: las PyMEs) dentro de una alianza de organizaciones similares; Nivela el campo de juego entre los competidores; Complementa o substituye temporalmente sistemas judiciales débiles.

Una acción colectiva puede ser útil especialmente en entornos donde no todas las empresas de un sector, o que compiten por un proyecto específico, cuentan con programas de compliance formales. Y también donde compiten empresas grandes con otras de tamaño menor, que operan de manera más informal y, muchas veces, con menos respaldo financiero que les permita resistirse a solicitaciones indebidas.

Tipos de acciones colectivas y sus variables

El concepto de Acción Colectiva es simple: las compañías trabajan con sus competidores y stakeholders para crear las condiciones adecuadas en un mercado o licitación determinada, con miras a que se respeten las reglas que promueven una competencia justa, donde las decisiones se toman en base a razones de negocio, como calidad y precio, y no por sobornos.

Existen cuatro tipos principales de acciones colectivas, que están determinadas por características específicas (ver tabla): Pactos de integridad, Declaraciones anticorrupción, Coaliciones de empresas certificantes, Iniciativas basadas en principios. Estas cuatro categorías pueden ser clasificadas de acuerdo a dos criterios fundamentales: plazos temporales (largo o corto plazo) y nivel de compromiso (light o de enforcement externo). La “declaración” y la “iniciativa basada en principios”, son compromisos de las empresas de carácter ético, carecen de controles externos. Muchas veces es un paso inicial, sobre el cual se construye la confianza necesaria para una etapa de compromiso mayor. Un “pacto de integridad” consiste en un contrato escrito formal entre un conjunto de empresas oferentes y un cliente, que participan de un proyecto específico (ej: un proceso licitatorio) en el cual, tanto el proyecto en su diseño como en su implementación, son supervisados por un monitor.

Por su parte, “las iniciativas basadas en principios” y “la coalición de empresas certificantes”, son iniciativas a largo plazo, para perseguir la instalación de estándares éticos en un sector de la industria o área específica. En la Argentina, se llevaron adelante un par de estas iniciativas con los municipios de Morón y Esteban Echeverría. Actualmente en curso en Brasil, la acción colectiva “Jogos Limpos” que lleva adelante el Instituto Ethos en conjunto con Global Compact, busca crear condiciones niveladoras en los procesos licitatorios relacionados con el desarrollo de la Copa del Mundo de 2014 y los Juegos Olímpicos de 2016.

Conclusión

La Acción Colectiva es una de las herramientas más prometedoras para combatir la corrupción, desde y para el sector privado, que se adapta a las necesidades y las posibilidades de cada caso. Puede concretarse en un proyecto determinado (e incluir al sector público, que tiene la posibilidad de otorgar ventajas a los firmantes de un pacto de integridad como, por ejemplo, otorgar preferencia en el proceso de selección y/o beneficios impositivos), pero también puede iniciarse en código para un determinado sector industrial; en su primera etapa, contendría sólo unas delineaciones generales, sin sanciones, y a través de revisiones periódicas y con la confianza que aumenta entre las empresas participantes, podría incluir normas más concretas, auditorías y sanciones para casos de incumplimiento. 1

World Bank Institute 2008b:11.

TABLA: tipos de acciones colectivas (world bank)

Acuerdo de Corto Plazo o basado en Proyecto

Iniciativa a Largo Plazo

Compromiso ético

Enforcement externo

Declaración Principios comprometen a firmantes a evitar corrupción, etc. durante u proyecto

Pacto de Integridad Contrato firmado entre clientes y copañías competidoras; monitoreo externo

Enforcement “por honor” y presión de pares

Aplicación de sanciones ante comprobación de faltas

Iniciativa basada en principios Principios comprometen a firmantes a evitar corrupción, etc. Enforcement “por honor” y presión de pares

ACCIÓN COLECTIVA

Coalición de Empresas Certificantes Membresía con requisitos basados en Compliance y controlados por auditores externos Miembros son certificados o en caso contrario, excluídos

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EL modelo de las

Gentileza de la revista Harvard Business Review América Latina Agosto de 2011

Cómo atender a la base de la pirámide en América Latina mediante la excelencia operacional. por Julio Sánchez Loppacher, Alejandro Lago y Juan Loitegui

Por Julio Sánchez Loppacher

Por Alejandro Lago

Por Juan Loitegui

Profesor del Área Dirección de Empresas del IAE

Profesor asociado de dirección de empresas en IESE Business School, en Barcelona, España.

Colaborador científico de la Universidad Austral, en Buenos Aires, Argentina.

jsloppacher@iae.edu.ar

esde principios del siglo 21, y a partir del interés suscitado por la publicación de los trabajos de gente como C.K. Prahalad y Stuart Hart, el mundo empresarial ha puesto más atención en el mercado de los consumidores de niveles socioeconómicos más bajos, especialmente en países emergentes. Este mercado, conocido como base de la pirámide (BDP, por sus siglas en español) involucra la mayor parte de la población mundial, alrededor de 4.000 millones de personas que ganan en promedio menos de 1.500 dólares al año, y donde más de 25% de ellos tiene un ingreso per cápita inferior a un dólar diario. De acuerdo con la visión empresarial más optimista, este mercado de potenciales consumidores es una oportunidad de negocio que, de ser aprovechada, supondría una vía de creci58

miento y rentabilidad para muchas empresas. Al mismo tiempo, beneficiaría a los consumidores ofreciéndoles productos y servicios que hasta ahora les estaban vedados y serviría para erradicar parte de los problemas crónicos de la pobreza al crear oportunidades de trabajo en una economía más formal. ¿Por qué entonces las grandes multinacionales no se han lanzado a aprovechar este potencial? Principalmente, porque para atender a los estratos más desfavorecidos se requiere desarrollar esquemas de negocios radicalmente diferentes de los utilizados por las empresas que atienden a los consumidores de países avanzados. Las empresas de nuestra región deberían pensarlo mejor, pues el potencial de negocio de la base de la pirámide se ha ido desarrollando paulatinamente en América Latina. La región es un escenario ideal para desarrollar modelos de negocios enfo-

cados a las clases populares. En estos países más de 70% de la población es pobre según cualquier patrón occidental (según un informe del Banco Mundial de 2007), pero la gran mayoría de estos “pobres” está por encima de un umbral mínimo de ingresos que permite considerarlos potenciales consumidores. Además, después de décadas de políticas económicas ineficaces por parte del estado y organismos no gubernamentales, los mecanismos de mercado basados en la iniciativa privada parecen la única alternativa para introducir a los estratos pobres en una economía formal, ya sea como consumidores o productores. Esto puede ayudar a terminar con la difundida percepción en la opinión pública, los gobiernos y las ONG de que los intereses de los más pobres y de las empresas son contrapuestos, y también dar a los consumidores pobres una alternativa a las soluciones informales a las que recurren, que suelen ser corruptas y más caras que las pagadas por consumidores más pudientes. Hasta ahora, gran parte de los estudios sobre los modelos de negocio existentes en la base de la pirámide se ha enfocado principalmente en el posicionamiento estratégico necesario para atender estos mercados. En este artículo pretendemos completar esta visión con un análisis detallado de los requerimientos operacionales necesarios para atender a los sectores de menores recursos. Nuestro estudio se basa en el análisis minucioso del comportamiento operacional de varios ejemplos exitosos en América Latina (para más detalles, vea el recuadro “Sobre la investigación”). De él se deriva que las empresas que logran fuerte crecimiento y consolidación en los mercados emergentes latinoamericanos son aquellas que, más allá de su posicionamiento estratégico, han innovado en los procesos y las relaciones en la cadena de valor. Es decir, que mejoraron sus operaciones tanto internamente como externamente.

El ciclo de valor como oportunidad de negocio (las cuatro A) Como veremos a continuación, para acercarse eficazmente a los consumidores de menores ingresos, necesitamos cambiar antiguas creencias y prejuicios. Las empresas suelen acercarse al mercado de la base de la pirámide con productos y solucio-

nes pensados para países desarrollados o mercados de poder adquisitivo medio y alto. No es raro que estos enfoques fracasen, ya que mantienen una postura no activa sino reactiva ante una realidad que exige ser encarada de manera distinta. Estos supuestos determinan los procesos de toma de decisiones y asignación de recursos, no sólo respecto de los países en vías de desarrollo sino también para las operaciones relacionadas con la BDP en cualquier país. En América Latina también se opera bajo estos supuestos, pero sin mucho éxito (vea el recuadro “Supuestos falsos sobre la BDP en los mercados emergentes”, adaptado de Prahalad, 2002 y D’Andrea et al, 2003). Entonces es necesario contar con un nuevo modelo e ideas no han faltado. El fallecido profesor C.K. Prahalad definió uno para la BDP donde toda propuesta de valor en el sector debe atender a tres dimensiones clave, las conocidas tres A (asequibilidad, acceso y disponibilidad, del inglés availability). En 2007, Anderson y Markides propusieron cuatro A1, retomando los conceptos de asequibilidad y disponibilidad (donde incluyen el acceso y disponibilidad de Prahalad) y añadiendo dos nuevas dimensiones: aceptación y conocimiento, del inglés acceptability y awareness, respectivamente. En nuestro estudio, aplicado a la realidad latinoamericana, hemos reinterpretado estas dimensiones clave como punto de partida para definir la estrategia de cualquier compañía para ser competitiva en el sector: atractividad, asequibilidad, accesibilidad y aceptabilidad A partir de estas dimensiones, en este trabajo de estudio definimos las actividades de la cadena de valor que deben gestionarse y los aspectos operacionales clave para satisfacer cada una de las dimensiones. Es lo que llamamos el ciclo de valor del consumidor emergente (vea el recuadro: “El ciclo de valor del consumidor emergente”) el que analizaremos parte por parte.

Atractividad: “Hay conciencia de marca mientras se asocie a una funcionalidad o aspiración clara” Los consumidores en el sector emergente se diferencian bastante de las clases más pudientes en sus necesidades y

Sobre la investigación Para desarrollar nuestro estudio recurrimos a prácticas exitosas de ocho empresas latinoamericanas, líderes de diversos sectores industriales como de servicios, que las aplicaron en países con fuerte presencia de la BDP, como México, Brasil, Argentina y Perú. La metodología de investigación consistió en el análisis de la información originada en entrevistas en profundidad con ejecutivos de alta dirección en dichas empresas a lo largo de tres años (20082010), complementado con información relevante de acceso público en otros casos, como en el de Grupo Elektra. Esas entrevistas se realizaron a partir de un riguroso cuestionario sobre las

dimensiones relevantes de gestión de empresas del sector BDP. Las empresas participantes estudiadas fueron Nestlé; Grupo Ajeper, fabricante de Kola Real; Topy Top, empresa textil peruana; Grupo Empresa Editora El Comercio, empresa editorial de diarios de Perú que comercializa el diario popular Trome; Empresa Amanco, fabricante de productos para fluidos y construcción; Magazine Luiza, cadena de tiendas de productos para el hogar del mercado brasileño; Mibanco, banco peruano orientado a empresarios de micro y medianas empresas; y la cadena de tiendas de electrodomésticos Grupo Elektra.

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en cómo se sienten atraídos por los productos. Por un lado, dado que son altamente sensibles al precio, en los productos de conveniencia valoran mucho el uso funcional que hacen de muchos productos básicos. Por otro lado, su forma de vivir y sus necesidades diarias les llevan a requerir funcionalidades diferentes para los productos. Sin embargo, no hay evidencia como para pensar que los consumidores en este sector comparten los gustos con las clases más pudientes a la hora de valorar, sobretodo, los aspectos emocionales. Por un lado, buscan en los productos –y en la marca– una mayor confianza en la calidad real de lo que están comprando, ya que para ellos existe un alto riesgo de compra, pues el porcentaje de su ingreso comprometido con la compra es mayor. Por otro lado, la conciencia de marca es incluso mayor, ya que la aspiración a una mejor calidad de vida y el deseo de estatus –que adquieren mayor fuerza en este sector– hacen que esos consumidores busquen y aprovechen las oportunidades de comprar productos y marcas que suelen ser adquiridas por niveles socioeconómicos más altos y que se suelen denominar productos o marcas “de aspiración”. De esta manera, el concepto de la atractividad del producto (que podemos alinear con el de acceptability de Anderson y Markides) está ligado a tres aspectos: la funcionalidad, la sensación de seguridad y el valor aspiracional. Este último se relaciona con la sensación de estatus que no pueden satisfacer por otra vía y donde el valor de la marca para los consumidores emergentes tiene tanta o más importancia que para los sectores de mayores ingresos. Así lo entendió la empresa agroalimentaria Nestlé (particularmente, en Perú y Brasil), al apostar por soluciones donde se presentan productos comestibles en formatos más pequeños, muchas veces individuales y de consumo diario. Ese formato hizo posible que los consumidores de la BDP T1: Supuestos falsos sobre la BDP en los mercados emergentes Supuestos

Fundamentos

Los pobres no tienen conciencia de marca ni de valor agregado

Es imposible que los consumidores pobres perciban el valor agregado de los productos o servicios y puedan pagar por ellos

Los pobres no pueden pagar nuestros productos o servicios

La estructura de costos está dada e impide atender a los mercados que no cuentan con los ingresos suficientes

Los canales de acceso no son viables

Los puntos de venta en barrios pobres o zonas rurales representan costos excesivos por su excesiva atomización y distribución geográfica

Cualquier iniciativa de lealtad tiene alcance mínimo y será costosa

Los consumidores no son leales con los productos ni con las marcas, ya que su capacidad de compra es del día a día

accediesen a marcas de aspiración que hasta entonces les estaban vedadas. Como enfatiza el gerente ejecutivo de negocio de Nestlé Perú, Rafael Daneliuc: “Tenemos marcas líderes aspiracionales que las personas quisieran comprar pero a las que no pueden acceder en formatos tradicionales porque no los pueden pagar. Un alto porcentaje de la población tiene diez soles (US$ 3,6) por día para alimentar a su familia. Yo siempre desafío a mi gente: ‘¿Cambiarías de marca, arriesgando 20% de tu ingreso diario sin conocer el producto?’”. Ajustar la propuesta para desarrollar esta atractividad en cada una de las dimensiones mencionadas lleva a reconsiderar desde el punto de vista operacional el entronque de dos actividades fundamentales: por un lado, un adecuado monitoreo de mercado para asegurar que se entiende bien las necesidades funcionales y emocionales del segmento, y, por otro lado, un desarrollo del producto/servicio acorde que sepa transformar esa información de mercado para ofrecer soluciones innovadoras que respondan adecuadamente a esas necesidades y aspiraciones. Las características propias del sector, con perfiles propios en usos y costumbres de vida y de consumo, hacen que las metodologías masivas tradicionales de investigación de mercado tengan una eficacia limitada. Las empresas que saben atender a este sector optan por aplicar metodologías vivenciales y de mayor acercamiento con las comunidades de la BDP, para comprender y entender más profundamente sus patrones culturales y de vida. Nestlé Perú es un caso elocuente de ello. A través del proyecto Madre Adoptiva, la empresa aplica metodologías de naturaleza etnográfica para la investigación del mercado objetivo, en el que ejecutivos de cuenta del área comercial de la compañía tienen experiencias de convivencia en el entorno de vida de la población de menores recursos, a fin de poder descubrir sus hábitos de convivencia y necesidades básicas de alimentación, pero sin alterar la rutina de vida diaria de la casa. Con esta información la compañía desarrolla productos específicos en función de la dosis nutritiva diaria que necesita este tipo de consumidor sin afectar su poder de compra, trabajando en contenidos, formatos y presentaciones con empaques racionalizados. Por otra parte, el diario Trome, perteneciente al Grupo Empresa Editora El Comercio (EEEC) de Perú, es también un ejemplo sobresaliente de cómo a través del conocimiento del segmento a nivel de calle –y del rediseño de contenidos– se puede ser exitoso en el sector de los diarios populares. Para el desarrollo de con tenidos, el grupo ha creado una redacción independiente para Trome, integrada por redactores que pertenecen a círculos familiares y sociales pobres, de manera que son ellos mismos los que al haber pertenecido a este estrato conocen no sólo el lenguaje sino la funcionalidad real que los lectores pueden dar a la información. Así, la línea editorial, a diferencia del resto de sus

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competidores, se basa en una propuesta de con tenido más familiar con información útil y relatos objetivos que evitan el sensacionalismo, lo vulgar y lo provocativo. Gracias a un lenguaje simple e informal alineado con el consumidor objetivo y un formato de tabloide adaptado con abundantes fotos, el impacto social es mayor. Esta estrategia se complementa con promociones regulares de productos útiles orientados a los lectores para incrementar la propuesta de valor en términos de dar más a cambio del mismo precio. Esto se reforzaba con un posicionamiento basado en el significado de su marca (“El Campeón”) que hacía referencia al éxito y a la fama.

Asequibilidad: “Los pobres pueden pagar lo necesario y lo eficiente” Los consumidores del sector emergente se caracterizan sobre todo por tener un poder adquisitivo individual limitado y por su también limitado poder de endeudamiento. Eso hace que, entre otras cosas, sean muy sensibles al precio o si se prefiere, a la relación calidad-precio o funcionalidad-precio. La diferencia crucial respecto del cliente más adinerado estriba en que mientras este último posiblemente no quiera pagar por cosas superfluas, el consumidor emergente simplemente no puede hacerlo, imponiendo así una restricción más dura. Así, no se trata de conseguir el menor precio posible, sino el precio justo y la mayor eficiencia posible para rebajar los costos en función del producto. La presión por ofrecer precios asequibles a los sectores de menores recursos obliga a que las empresas reconsideren dos actividades clave de la cadena de valor. Por un lado el diseño de producto, que deberá ser tal que asegure que el producto o servicio incluya sólo aquello que el cliente considera atractivo y elimine todo lo superfluo. Por otro lado, ese diseño va ligado a una revisión de los procesos en la cadena de operaciones, apuntando a una mayor eficiencia y flexibilidad. La asequibilidad del producto parte de un diseño racional. A la hora de convertir la información de mercado en un producto, las compañías evaluadas son conscientes de que el consumidor emergente está dispuesto a pagar precios relativamente más altos que los ofrecidos en el mercado informal en la medida que haya una propuesta de valor en formatos y contenidos del producto que se ajusten estrictamente a sus necesidades. Pedro De Zavala, gerente comercial del diario popular Trome, dice: “El éxito en el sector popular no se basa en una estrategia de costos sino de circulación a base de contenidos adecuados”. Y agrega: “En cualquier producto popular es lo mismo, lo importante es que la aceptación de contenidos sea tal que haya una contribución positiva en la venta de ejemplares que te auto-pague la distribución más la impresión”. 62

El diseño de producto tiene que realimentarse con las capacidades y procesos productivos adecuados. En este sentido, es necesario entender qué partes del diseño implican costos excesivos y sobretodo adaptar los procesos para apalancar la capacidad productiva local a fin de conseguir respuesta de adaptación local y bajos costos. La cadena de tiendas Topy Top del sector textil peruano, es un ejemplo sobresaliente de eficiencia en la gestión de procesos internos. Para asegurar volúmenes y eficiencias, la empresa subcontrata más de 30% de la confección total (en general, su destino es la exportación) a 100 talleres-microempresas de confección, con aproximadamente 20 empleados provenientes de los sectores más carenciados de la sociedad, logrando altos niveles de eficiencia de inversión en infraestructura y amplia flexibilidad de capacidad de respuesta. A cambio de esto, la empresa los ayuda a certificarse bajo exigentes normas internacionales a la vez de realizar auditorías y evaluaciones periódicas de prácticas de gestión con posterior asesoramiento técnico para la mejora, que luego tiene en cuenta en los sistemas de incentivos a aplicar. Como aseguraba su gerente general, Estevan Daneliuc: “El sistema de tercerización lo aplicamos en estampado, bordado y confección, balanceando la carga según la necesidad. Esto nos permite lograr altos niveles de flexibilidad y eficiencia difícilmente alcanzables con estructura propia”. A su vez, en un sector de fuerte expansión geográfica localizado en zonas alejadas y poco seguras como lo es el de la BDP, el desafío competitivo muchas veces pasa por lograr una gestión de distribución eficiente y eficaz. La clave consiste otra vez en desarrollar una base local. Una de las empresas más importantes de refrescos con alcance regional es Ajeper (filial del grupo Aje Group y fabricante de Kola Real) que tomó la decisión de delegar su logística de distribución en microempresarios transportistas independientes que utilizaban equipamiento liviano y ágil, logrando niveles de ahorro en sus costos logísticos totalmente diferenciales en el sector de bebidas. Como comentaba Fernando Bueno, su director ejecutivo: “Es un ganar–ganar para ambas partes. Nosotros ganamos en eficiencia y ellos completan su capacidad de carga con fletes nuestros”.

Accesibilidad: “Los canales de acceso son viables apalancándose en lo local” Una de las realidades que caracteriza fuertemente al sector son las barreras que tiene para acceder en forma rápida y fácil a los bienes y servicios básicos que ofrece la sociedad. Esto involucra no solamente aspectos relacionados con las lógicas limitaciones financieras, sino también relacionados a problemas de accesibilidad física. El supuesto de que la distribución a mercados emergentes (atomizados y expandidos geográficamente) exige la presencia de intermediarios que encarecen los productos e imposibilitan

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alcanzar escala en la venta, puede ser cuestionado. Si bien cada lugar y cada zona requieren soluciones distintas y adaptadas, en América Latina podemos encontrar varias experiencias que muestran cómo se puede realizar una distribución adecuada logrando buenas ventas de manera sustentable. Lima, capital de Perú, es una ciudad densamente poblada donde la gente vive aglomerada en zonas de difícil acceso. Empresas como Ajeper y Nestlé Perú han encontrado modos de acceder a esas zonas de “bodegas” y puestos de mercado donde suelen comprar los consumidores de menores ingresos. Apoyándose en transportistas independientes dueños de pequeños camiones que viven en dichos barrios carenciados, consiguieron acceder en forma ágil y segura a dichos mercados. A su vez, la fuerte expansión de los canales de comercialización que demandan alta variedad de productos en lotes pequeños exige disponer en forma complementaria de sistemas de monitoreo precisos y sistemáticos, ya sea parcial o integral a toda la cadena. Las experiencias son variadas y se traducen de forma distinta. “Si no tienes un buen sistema de seguimiento en este sector, no puedes competir. Es imposible ejercer el control online de tal magnitud de información si no se cuenta con una plataforma adecuada y con sistemas de información que permitan ver el avance productivo diario de cada orden de acuerdo a los plazos de entrega preestablecidos”, dice Estevan Daneliuc, de Topy Top. Y agrega: “Si no tuviéramos esta herramien-

ta de ayuda no podríamos gestionar profesionalmente un negocio con tanta variedad de productos y con alrededor de 50 procesos diferentes, desde la fibra de algodón hasta la prenda terminada”. Facilitar acceso al cliente también implica una reformulación de los canales tradicionales de comercialización, ya que gran parte de la gestión en el punto de venta permite aumentar el valor percibido por el cliente y conocer de primera mano sus hábitos de consumo. La cadena de tiendas Magazine Luiza en Brasil, obtiene un importante nivel de cobertura para el sector a través de sus tiendas virtuales, ya que al no contar con inventario físico de disponibilidad sino tan sólo con computadoras para visualizar sus productos, utiliza locales pequeños con instalaciones e infraestructura sencillos. Un ejemplo extremo de penetración en el canal de comercialización en el sector lo conforma la venta “puerta a puerta” a través de vendedoras independientes con un determinado perfil proveniente de los mismos barrios. Nestlé Perú es un caso representativo a través de la venta directa que realizan amas de casa que les venden a sus propias vecinas, destacando las bondades nutricionales de los productos. Esto ha permitido que la empresa logre altos niveles de penetración en zonas alejadas y de los estratos más bajos de la población, donde los canales comerciales convencionales no llegan. Más allá de la accesibilidad física, debe gestionarse la accesibilidad financiera. Un caso integrador de prestación

G1: El ciclo de valor del consumidor emergente Las cuatro A –atractividad, asequibilidad, accesibilidad y aceptabilidad– que debe tener un modelo de negocios capaz de atender bien a los consumidores BDP están profundamente imbrica-

. Trome . Kola Real

das con procesos operacionales clave. El gráfico a continuación muestra de qué manera y qué empresas las han aplicado de buena manera.

Diseño de producto

ATRACTIVIDAD

ACEPTABILIDAD

. Mibanco . Magazine Luiza . Elektra

ASEQUIBILIDAD COLABORACIÓN DE TODOS LOS COLABORADORES

Monitoreo de mercado

. Nestlé . Amanco . Mibanco

. Nestlé . Mibanco

Gestión de procesos internos y de la cadena de suministros

ACCESIBILIDAD

Servicio al cliente y fidelización

. Trome . Amanco

. Kola Real . Nestlé . Topy Top

de financiamiento al sector de la BDP es el de Mibanco. Siendo conocedor del limitadísismo acceso al crédito que tiene el sector de la base de la pirámide, tanto para el consumo como para el desarrollo de actividades comerciales o industriales, el banco ideó un servicio de financiamiento para microempresarios que se obtiene con rapidez, se adapta a la realidad de cada cliente, y sobre todo, se complementa con un servicio de asesoramiento que asegurara al solicitante utilidad y capacidad de ahorro. A través de sus asesores de cuenta, el banco actúa como mentor en la gestión de la empresa del cliente, asegurándose de que tenga capacidad de ahorro para el funcionamiento futuro y el repago de la deuda. Según un importante ejecutivo de la empresa: “Lo importante en este negocio es facilitar al cliente el acceso a crédito asegurando que su negocio crezca y tenga un excedente suficiente como para cubrir el endeudamiento proyectado”. Con este modelo de “el banco de los que mueven el país”, Mibanco logró un rápido posicionamiento de liderazgo en el sector de la base de la pirámide en Perú a base de una fuerte expansión de acceso a la bancarización de un sector tan informal y marginado de la economía como lo es el sector de menores recursos. En muchas oportunidades se utiliza el propio canal minorista como fuente eficaz de financiamiento del consumo. Elektra en México –a través de su programa Credifácil, de tasa fija y plazo acordado de común acuerdo con el cliente y con un proceso de análisis de perfil y aseguramiento de su capacidad de pago– ha logrado que gran parte de sus ventas sean a crédito. Magazine Luiza por su parte, lo hace a través del sistema Luizacred en asociación con Unibanco de Brasil, en el que la empresa otorga créditos a sus clientes pequeños en condiciones de repago superiores a los 24 meses.

Aceptabilidad (cierre del círculo): “La lealtad tiene alcance mínimo y es costosa si no se busca la colaboración social” A diferencia de la atracción y la asequibilidad, que se refieren a la capacidad de las empresas de convencer al cliente de la utilidad y valor del producto para la compra a corto plazo, la aceptación se refiere a la capacidad de las empresas de que el cliente se convenza a sí mismo de que está realmente comprando algo de valor y que no está siendo engañado. Se trata pues de vencer el componente de incertidumbre e inseguridad que existe en toda compra y de ganarse su lealtad a largo plazo. Pero, ¿se puede generar lealtad de consumo en clientes de baja capacidad de compra? En el caso de los clientes de bajos ingresos, esta dimensión cobra más importancia que con los clientes pudientes. Para empezar, el recelo entre empresa y consumidores

de bajos recursos ha sido fuerte y significativo, especialmente en América Latina, donde era una práctica habitual menospreciar al cliente al ofrecerle productos de baja calidad que rara vez colmaban sus expectativas. Por otro lado, el impacto de una compra equivocada en la población de recursos escasos es mucho mayor, ya que involucra una elección entre productos y servicios, todos básicos y necesarios. El hecho de que la decisión de compra de un consumidor emergente sea racional y de corto plazo, teniendo como principal competidor su limitada capacidad de consumo (diario), ha impulsado al sector a tener que aplicar acciones innovadoras en el sentido de generar un tejido de credibilidad y lealtad hacia los productos y la marca. A veces, la propuesta de fidelización pasa por un posicionamiento que apunta a dar imagen de calidad y credibilidad. En algunos casos, las empresas optan por construir relaciones de confianza otorgando beneficios complementarios, acompañando en la educación sobre los atributos y uso de productos, y colaborando y garantizando una utilidad real para los consumidores. Quizás una de las prácticas más eficaces y sólidas para generar una fidelización eficaz y perdurable en un sector con tantas limitaciones y barreras de accesibilidad, es el desarrollo de relaciones estrechas de colaboración y cooperación con clientes u otros actores de la cadena de valor y de la comunidad. Esto permite lograr un mayor entendimiento y comprensión de las necesidades y realidades del sector por parte de las empresas oferentes, así como un mayor compromiso de los consumidores con los productos y las marcas de dichas empresas. Nestlé Perú dispone de diversas actividades de interacción con los consumidores emergentes, como son las clínicas nutricionales móviles “Nutrimóvil”, donde un grupo de nutricionistas recorre barrios carenciados identificando los hábitos de alimentación de la población y el consumo de los productos de la compañía. Otra vía de relacionamiento es el “Maggimóvil”, en el que un móvil de Nestlé recorre los barrios pobres capacitando en forma gratuita a escolares de secundaria, amas de casa y mujeres de los comedores populares. En to dos estos casos, el personal de contacto de Nestlé tiene como objetivo primordial capacitar acerca de técnicas culinarias, alimentación saludable y el consumo de productos Nestlé de valor nutricional en la mesa familiar. El programa Doutores da Construção, implementado por la empresa Amanco del grupo Mexichem Brasil –integrando otras seis industrias con alcance regional– es una iniciativa ambiciosa que comprende el entrenamiento gratuito a profesionales instaladores que actúan en la construcción civil –que suelen ser autodidactas o aprendieron informalmente– y que involucra a las tiendas comercializadoras de los productos de las industrias participantes. La empresa IAE BUSINESS SCHOOL

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ofrece en las instalaciones de la tiendas una capacitación diaria por videoconferencia en distintas especialidades: albañilería, eléctrica, hidráulica, pintura y revestimiento. Al incluir la modalidad interactiva y también el contacto interpersonal entre los profesionales del sector, dicho programa no sólo permite el perfeccionamiento técnico necesario, sino que también genera un vínculo estrecho entre las integrantes de la cadena. En palabras de Katia Matias, gerenta general de Doutores da Construção: “El programa es mucho más que entrenamiento. Es una plataforma de negocios que da a la empresa resultados a corto y largo plazo”. Y agrega: “Los resultados en el primer año de inversión probaron que valían la pena. Notamos que el profesional entrenado valoriza la capacitación y trae retorno para las ventas. En las 200 tiendas donde implementamos el programa, las ventas crecieron a un ritmo superior a 20%”. En un esfuerzo por lograr mayor penetración en el sector de menores recursos de la población, Magazine Luiza ha desarrollado una doble alianza con Microsoft y con el BNDES (Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social) para la adquisición de minicomputadoras de marca propia

para personas de menores recursos en el marco del programa “Computadoras para Todos”, que facilita la compra de sus productos vía internet. La importancia de este acuerdo ha implicado incluso el involucramiento del vicepresidente de Microsoft, ya que implica un desarrollo poco común para un sector donde el gigante del software aún no ha incursionado. Complementariamente y como experiencia única en Brasil de un acuerdo entre una cadena minorista y una firma de seguros, Magazine Luiza ha participado también en la elaboración de un pacto con la aseguradora Cardif para brindar un seguro de vida y de accidentes personales a sus propios usuarios, con el fin de mejorar la calidad de vida de las familias del sector de menores recursos.

Lecciones aprendidas De lo desarrollado anteriormente se desprende que el presupuesto de que la BDP no es relevante para el desarrollo de la organización no es del todo cierto y menos en América Latina, donde ese segmento representa un porcentaje muy significativo de la población. Tampoco es cierto que no sea atractivo trabajar con los sectores más pobres,

T2: construyendo el camino Supuestos

ATRACTIVIDAD

Área de acción Monitoreo de mercado

Estrategia Aplicar metodologías vivenciales y de gran contacto con la comunidad para comprender y entender más profundamente sus patrones culturales y de vida. Construir valor e imagen de marca aspiracional, a través de la sensación de estatus; y de seguridad, reduciendo el alto riesgo de compra que impone las limitaciones de recursos.

Diseño de producto

ASEQUIBILIDAD

Gestión de procesos internos y de la cadena de suministros

ACCESIBILIDAD

Servicio al cliente y fidelización

ACEPTABILIDAD Monitoreo de mercado

Desarrollar una propuesta de valor con formatos y contenidos adecuados que se ajusten estrictamente a las necesidades del sector, con productos y servicios que incluyan sólo aquello que el cliente valora y elimine lo superfluo, asegurando de esta manera niveles de contribución marginal aun más importantes que en los sectores más pudientes. Diseñar procesos internos (fabriles y de prestación) y de logística de distribución en forma ágil y eficiente a través de la subcontratación en microempresas integradas por capital humano proveniente del sector y con equipamiento e infraestructura livianas. Reformular los canales de distribución y comercialización mediante sistemas de suministros con equipamiento basado en unidades de transporte de pequeña capacidad, de gran alcance geográfico, ágil y eficiente y con canales de comercialización con gran expansión geográfica en zonas suburbanas y con pequeños niveles de infraestructura inmobiliaria y de capital de trabajo. Facilitar financiamiento al consumo y ayudar al acceso a microcréditos para la operación diaria, tanto para los clientes como para los involucrados clave del sistema. Desarrollar relaciones de lealtad sustentables mediante un posicionamiento que apunte a dar una imagen de calidad y credibilidad, acompañando en la educación de atributos y uso de productos con garantía de utilidad efectiva y, sobre todo, desarrollando relaciones estrechas de cooperación y/o alianzas con clientes y otros actores clave de la cadena y de la comunidad. Ajustar los procesos de venta y prestación en forma más estrecha y personalizada, generando mayor nivel de entendimiento y comprensión de las necesidades y realidades del sector por parte de las empresas oferentes, así como un mayor compromiso de los consumidores en los productos y las marcas de dichas empresas.

tomando en cuenta que esa tarea implica innovación y creatividad además de representar un camino de crecimiento para la empresa. Al revisar buenas prácticas latinoamericanas hemos visto cómo estos y otros mitos son total o parcialmente refutados con experiencias exitosas reales (vea el recuadro “Construyendo el camino”). Consideremos entonces en qué caminos la propuesta de acercarse a la BDP implica un beneficio mutuo.

Lección 1: Integración en la economía de mercado El primero de estos beneficios es la creación de la capacidad de consumo o de compra. Sabemos que los pobres tienen un ingreso per cápita escaso y que cualquier producto representa un porcentaje mucho mayor de su renta que en los segmentos más altos. Por esa razón es necesario llegar a esos consumidores de manera distinta, para que sean capaces de comprar lo que hoy no pueden. El enfoque tradicional para crear capacidad de consumo ha sido filantrópico: entregar productos y servicios de manera gratuita o subsidiada. Esa solución, que puede ser útil para situaciones de emergencia, no es ni escalable ni sostenible en el largo plazo. De esta manera, ese desafío exige no solamente un ajuste en eficiencia a lo largo de la cadena de suministros, sino también una reducción de las barreras de acceso de los consumidores en la adquisición de productos o servicios, ya sea expandiendo su red comercial como son las experiencias de Magazine Luiza y Elektra, o ayudando al financiamiento para el consumo, como son las prácticas de Mibanco y Magazine Luiza.

Lección 2: Una nueva propuesta de valor Una de las claves de éxito con la BDP pasa por desarrollar una propuesta de valor integral que se ajuste lo mejor posible a las realidades de vida y necesidades del consumo

de este sector. Es decir, no sólo se debe vender productos con unas especificaciones y diseño a un precio determinado, sino que se debe facilitar al consumidor toda una serie de dimensiones de servicio y experiencias que le faciliten la vida y hagan más atractiva su compra. Lo que decimos es que se debe adoptar la visión ya ampliamente aceptada de producto (o servicio) ampliado, y consecuentemente, considerar las palancas de valor sobre las que se debe actuar. Para ello, podemos adoptar la visión de la ecuación de valor en función de: las funcionalidades del producto o servicio (es decir, los elementos más tangibles), los elementos emocionales del producto o servicio (los más intangibles) y el precio (y por lo tanto indirectamente, costo del producto), pero también, de la capacidad de acceso al producto, y por supuesto, del grado de incertidumbre o inseguridad asociado con el producto o servicio. De hecho, todas estas dimensiones son claves en nuestra propuesta de valor. El no poder renunciar a ninguna de ellas hace que servir a la base de la pirámide no sea tan difícil. No se trata de ofrecer lo máximo en cada una de las palancas, sino de entender que el énfasis en cada una viene dado por una serie de necesidades clave de los clientes en la BDP. Es por ello que las empresas necesitan innovar para acceder con éxito a la amplia diversidad de perfiles de consumidores de la BDP. Al mismo tiempo, la creación de productos específicos para el mercado es una oportunidad para que los consumidores cuenten con opciones que realmente respondan a sus necesidades. En las experiencias analizadas se puede ver cómo las empresas traducen en forma eficaz dicha propuesta de valor a través de la aplicación de estrategias operacionales que se orientan principalmente en tres dimensiones claves: construir la imagen y seguridad a través de un posicionamiento de marca; reducir las barreras de acceso, tanto físicas, culturales como financieras de manera eficiente a través de aplicaciones que involucran a la propia comunidad y, sobre todo, desarrollar relaciones de fidelización y confian-

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za a través de actividades que apuntan a construir vínculos estrechos con los consumidores.

Lección 3: Alternativas y calidad adecuadas El enfoque tradicional suponía que la única manera de acceder a consumidores pobres era disminuyendo la calidad para ofrecer un precio asequible o bien, contando con subsidios u otras ventajas que permitieran entregar productos de manera gratuita. Esas estrategias no crean ningún rango de posibilidades para que las personas elijan según sus gustos, preferencias y necesidades reales. Lo que se regala no se discute y si la única opción disponible implica mala atención o baja calidad para atender de forma rentable, existe una diferencia marcada entre cuán reconocido y digno se siente cada nivel socioeconómico. Al considerar a la BDP como un mercado atractivo y rentable, las empresas se ven obligadas a cambiar su enfoque y presentar opciones distintas y variadas para seducir a sus consumidores. Considerar al sector de menores recursos de la población como un mercado atractivo, beneficia no sólo a sus miembros en cuanto modifica el tradicional papel pasivo en que los encasillaba la visión tradicional (con el supuesto de protegerlos), sino que también presenta opciones que refuerzan su poder de decisión y su autoestima. El juego de la competencia favorece la presentación de variantes.

Lección 4: Generar relaciones de confianza y cooperación con la comunidad El restablecimiento de la confianza entre las empresas y los consumidores de la BDP se puede lograr fácilmente si se realiza el esfuerzo de entender las necesidades del segmento y de ofrecer soluciones innovadoras y accesibles que respondan adecuadamente a esas necesidades y aspiraciones. Una de las especificidades más claras del sector es la de generar relaciones de confianza y cooperación con integrantes de la propia cadena de valor, teniendo en cuenta las necesarias exigencias en materia de coordinación y alineación a lo largo de ésta. Estas relaciones pueden ir desde colaborar en el desarrollo y crecimiento de microempresas proveedoras pertenecientes a la cadena de suministros, hasta realizar acuerdos y alianzas con organizaciones sociales, gubernamentales, instituciones financieras u otras empresas privadas relacionadas al negocio. Podemos encontrar variados ejemplos de creación de confianza con gente de menores recursos de la población. La facilidad con la que los camiones de Kola Real circulaban en las calles de los barrios marginales de Lima y el 68

vínculo de apoyo mutuo que existía entre Kola Real y los transportistas independientes; la relación personal que se generaba entre los asesores crediticios de Mibanco y los pequeños profesionales o comerciantes en Perú; el nombre que generó Amanco en los barrios pobres de las ciudades brasileras gracias a su iniciativa Doutores da Construção y su red de pequeños profesionales, son tan sólo algunos ejemplos exitosos en dicha área de acción.

Lección 5: Creación interna de valor e impacto social A fin de cuentas, la noción tradicional de las clases modestas como clases explotadas se pone en tela de juicio. Los negocios enfocados a clientes de la BDP, para ser viables, dependen en gran parte de que los colaboradores internos (empleados) sean también parte de ese segmento. Primero, porque son ellos los que mejor conocen la realidad de los potenciales clientes y segundo, porque aportan una mano de obra abundante y menos exigente. Esto no es necesariamente malo, porque si bien los salarios son inferiores a los de personas más capacitadas, son superiores a los que estarían recibiendo en empresas más precarias y de un sector socioeconómico menos pudiente. Los nuevos modelos de negocio generan nuevos ingresos, parte de los cuáles se reinvierten en la propia población en forma de nuevas oportunidades de empleo, más estables y mejor pagadas. Esta retroalimentación, donde los integrantes de la BDP pasan a ser a la vez clientes y proveedores, es algo que ya existe, pero siempre ha estado sustentada en una economía informal, que en general es muy ineficiente y a veces es realmente abusadora. A través de modelos operacionales sólidos como los de Nestlé, Kola Real, Mibanco, Amanco o Magazine Luiza entre otros, la economía informal se profesionaliza generando relaciones económicas más eficientes, que proporcionan beneficios no sólo a los empresarios que las promueven, sino también a muchos empleados que acceden a condiciones laborales más estables y con mejor poder adquisitivo. La clave del éxito entonces pasa por generar propuestas de valor que superen los prejuicios y recelos tradicionales del sector. Esto exige replantear y recrear nuevos modelos de negocio que busquen el involucramiento de la comunidad y de actores claves de la cadena, así como ayudar a reducir las barreras culturales y de consumo fuertemente arraigadas en sus hábitos y costumbres de vida.

Anderson J. y Markides, C. (2007). “Strategic Innovation at the Base of the Economic Pyramid”, MIT Sloan Management Review, Vol. 49 1

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Prudencia es equilibrio y flexibilidad El empresario busca efectividad en los resultados. Estos se consiguen mediante la acción prudencial de la organización entera, que es la manifestación externa de los actos internos del conjunto de sus componentes. Las consiguientes interacciones entre la gente que mantiene la organización forman parte ineludible de esa función productiva. El directivo es quien da eficacia, seguridad y unidad a todo el proceso organizacional.

El genio femenino en el desarrollo profesional La contribución de la mujer en el mundo laboral, la especificidad femenina, a diferencia de lo común en su cualificación profesional con el varón, es parte de la complementariedad necesaria que puede llegar a ser un contrapeso benéfico para cualquier emprendimiento humano.

El desafío de la libertad Después de 15 años de rogar al Gobierno de Cuba, la neurocirujana Hilda Molina pudo viajar a la Argentina en 2009. Desde el año 1994 que intentaba conseguir el permiso de las autoridades para viajar al país donde vive su hijo, nacionalizado en 1996, para cuidar a su madre y conocer a sus nietos de 13 y 7 años.

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“

Lo que uno ve cuando empieza a descender una montaña y mira hacia abajo, no es lo mismo que lo que percibe cuando ya ha bajado. Lo que no puedes ver desde un cierto ángulo, lo puedes distinguir cuando cambias el punto de mira” (W. Chan Kim y Renee A. Mauborgne, “The parables of Leadership”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1992). El proceso normal del trabajo de la Dirección General consiste, como sabemos, en un proceso ordenado de acuerdo con su propia lógica: Primera etapa. Obtener información relevante, analizar y definir la situación, proponerse objetivos. 72

Segunda etapa. Decidir, planear, tomar decisiones estratégicas. Tercera etapa. Implementar, coordinar, corregir sobre la marcha. Cuarta etapa. Controlar los resultados y las acciones. Obtener experiencia para mejorar en el futuro. Junto con este resumen de tareas, acabo de describir las etapas con las que tradicionalmente se define la virtud de la Prudencia. Por ello, puedo concluir que solo con la práctica prudencial se asegura el buen cumplimiento de la misión propia del directivo, al tiempo que consigue se-

guir marchando hacia adelante, siempre, al frente de su equipo. Sin embargo, para asegurar el ejercicio de esa virtud y la efectividad de la misión, el directivo debe aprovechar no solo las manos de sus colaboradores, sino también su cabeza y su empuje. El “buen directivo” precisa dominar y desplegar de continuo una actividad de síntesis entre todas las tareas enunciadas, pero también debe coordinar y unificar las contribuciones de su equipo. La Prudencia es la virtud que habilita a lidiar con lo concreto, venciendo cada

plementación creativa. Así como se gana la confianza de cada uno, y coordinando las fuerzas contrarias que parecen oponerse entre sí, el directivo está siempre de pie y mantiene erecta a toda la organización.

escollo de la vida real; una vida que se despliega en un nudo de esfuerzos, conveniencias y presiones de diversa naturaleza y de origen a veces caprichoso, ejercidas por los variados actores del entorno empresarial.

Visión teórica y punto de vista práctico

Existen muchas versiones acerca de lo mismo

Las diferentes visiones acerca de la misma situación varían con cada persona y contexto. Todas ellas son mejorables y potencialmente complementarias, si se contemplan bajo una perspectiva amplia. Mientras que cada asunto se va aclarando paulatinamente, y se van definiendo los instrumentos para manejarlos, de acuerdo con su propia naturaleza y requerimientos. Es preciso que el directivo cultive la sabiduría gerencial que identificó con la Prudencia, ya que es ella “el activo fundamental” de la función de la dirección general. Una sabiduría tal lo habilita para obtener un mejor diagnóstico de los problemas. Esta cualidad supone saber escuchar y aprender a aprovechar lo que puede aportar cada uno de los colaboradores. Luego, viene la etapa de la definición de objetivos y planes de acción; siguen estando en ella vigentes la pléyade de hábitos de los que se compone la Prudencia. Pero llega también el momento de hacerse cargo de las limitaciones que se prevén a la hora de ejecutar, tanto de los condicionantes externos como de los internos, que conoce a la perfección quien está al frente de la empresa. El directivo es un equilibrista

Se ha comparado con frecuencia al directivo con un buen equilibrista que consigue la estabilidad y el crecimiento como un resultado sorprendente, si consideramos que es parte de un sinnúmero de presiones que parecen incontrolables y desequilibrantes. Sin embargo, al fin y al cabo, obtiene el equilibrio, según nos parece: 1. Primero, porque aun intuyéndolos, se anima a colocar el cuerpo ante los riesgos

La Prudencia es la virtud que habilita a lidiar con lo concreto, venciendo cada escollo de la vida real; una vida que se despliega en un nudo de esfuerzos, conveniencias y presiones de diversa naturaleza y de origen a veces caprichoso, ejercidas por los variados actores del entorno empresarial.

a los que está sometida toda persona que pretende conseguir algo muy concreto. Si fuese una persona pusilánime, cualquier pequeño inconveniente o imprevisto amenazaría la continuidad de los esfuerzos. Pero, ¡cuidado! Porque el gerente puede ser arriesgado solo si es prudente. Alcanzará sus metas si se ha acostumbrado a utilizar la sabiduría directiva. Gracias a ella, esas presiones se convierten en fuerzas que se complementan, dando lugar a una fuente inagotable de energías, que convergen para generar un número también inacabable de sinergias. 2. Segundo, porque se ejercita en lograr el equilibrio necesario entre lo planeado y lo que, de hecho, va ocurriendo. 3. Tercero, porque consigue el equilibrio de intereses entre los diversos grupos o personas que constituyen la empresa. Es función del directivo lograr aunarlas y potenciarlas mediante un proceso de com-

El hombre de acción sabe que solo es perfecto lo que es abstracto. Lo concreto, lo que es objeto de su decisión y su trabajo es defectuoso y, en consecuencia, hay que seguir corrigiéndolo todo el tiempo. Lo abstracto es un punto de referencia mental necesario, pero que solo encuentra su morada en el lugar en que está cómodo, en el mundo de las ideas, allí donde se relaciona, ocupa un lugar y perdura. Se trata de un modelo mental, no de una receta para la acción. No se pueden aplicar a la letra, ni en forma completa todas las fórmulas, ni aquellas razonables teorías que nos recomiendan los libros sobre la empresa, ni se pueden convalidar las recomendaciones de los grandes especialistas sobre un tema. Las diversas expresiones de los libros sobre la empresa pueden ser correctas en el contexto en que fueron enunciadas, pero de por sí son sesgadas e incompletas. Solo la Dirección General que aplica la Prudencia como virtud personal y social está en condiciones de hacer una buena síntesis de todas ellas. Aplico el calificativo de “buena” para destacar que toda síntesis, por impecable que sea, puede ser mejorada. Se deben oír las diferentes versiones sobre un mismo problema, conocer los modelos y las fórmulas que, en teoría, son los más adecuados, y tenerlas en cuenta dentro de lo posible, porque, de por sí, son enriquecedoras. Pero luego hay que tomar una decisión por cuenta y riesgo propio, que incluye la puesta en escena de diversos criterios. Y todo ello, para luego emprender algo de lo que uno es el responsable. Algo que será más feliz y adecuado en la medida en que se haya aprovechado el aporte positivo de las distintas fórmulas, los diversos pareceres y consejos, pero cuya síntesis final es la obra maestra del IAE BUSINESS SCHOOL

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directivo, no atribuible a los libros, a los especialistas, asesores y consultores. Decisión y acción en el proceso prudencial

Para una mentalidad puramente teórica, nunca arriba el momento de decidir nada concreto, porque no está dispuesta a exponerse al posible fracaso. Mucho menos llega la hora de comenzar a transformar una decisión en una acción, y por ello no conseguirá el privilegio de cosechar algún éxito. Decidir y hacer son los hijos y los disparadores, a un tiempo, de la Prudencia. Hay que lanzarse, empezar a hacer algo. Aunque sea para probar. Tal vez comenzar con modestia, pero no se debe esperar las condiciones ideales para lanzarse a una operación. Esperar a que de esa situación se constituya una ilusión, una utopía. Esperar la seguridad total implica la actitud de no salir nunca a enfrentar las circunstancias reales, porque siempre se encuentra alguna razón para postergar el lanzamiento. Convocar al consejero rentado, o bien encargar un estudio de mercado para confirmar las propias intuiciones, es sin duda recomendable antes de un lanzamiento. Pero es secundario, pues no se descartan así, por completo, los riesgos inherentes a todo emprendimiento de una nueva idea de servicio a la comunidad. En parte el mercado se fabrica, o se va abriendo sobre la marcha, y los resultados inmediatos permiten pensar en el proceso continuo de autoperfeccionamiento en que consiste la búsqueda de mejorar esos resultados.

organización–, no hay otra salida que rectificar el rumbo. No se obnubila el buen directivo en tratar de defender el amor propio herido negándose a rectificar. Sabe el directivo, como cualquier otro mortal, que con frecuencia uno se sorprende y se encuentra fuera del camino. Tal vez fue por errores propios, o bien porque las circunstancias cambiaron. Se confirma así lo que parece ser cierto: que la realidad nunca se copia a sí misma. Lo que somos y lo que hacemos es una síntesis de ideas y acciones pasadas, junto con conceptos, experiencias e intenciones nuevas. El directivo dirige la continuidad con unos esfuerzos que se parecen mucho al cambio y a la innovación. Toda acción humana tiene antecedentes y también consecuencias. De alguna manera, es un efecto, y al mismo tiempo Se deben oír las diferentes versiones sobre un mismo problema, conocer los modelos y las fórmulas que en teoría son los más adecuados, y tenerlas en cuenta dentro de lo posible, porque de por sí son enriquecedoras.

se constituye como causa. Lo que aparecía como una realización final pasa a ser un nuevo e imprevisible instrumento para conseguir nuevos resultados. En una palabra, la Prudencia cuenta necesariamente con una dosis fuerte de flexibilidad.

Flexibilidad

Inconformismo creativo

El directivo precisa ser flexible en su comportamiento al enfrentarse con situaciones que no pudieron ser previstas a la hora de planear. El impulso y el plan inicial pudieron acompañar y asegurar la búsqueda de los resultados inmediatos, pero cuando a la larga se descubre la evidencia de que ya no se producen los resultados previstos –y no es por razones imputables a la propia

El directivo nunca se conforma con los resultados obtenidos en una cierta etapa. Sueña con más, pero sobre todo con algo mejor. Sigue soñando y buscando nuevos avances en técnicas y procesos, nuevos desarrollos de lo ya empezado, nuevos productos y servicios. Sin abandonar lo que ya está en marcha, puede aprovechar la experiencia para lanzar otros emprendimientos.

Es ambicioso y vuelca su constancia en el empeño por introducir nuevas mejoras. Fiel a los impulsos de lo ya hecho, se afana por innovar. Construye nuevos proyectos. No disfruta demasiado de la rutina, procura crecer todos los días y se esmera en pulir continuamente nuevos detalles. Con lo diario, lo repetido, se aburre. No es un científico que sueña con ganar un premio, o que vende su invento y se va a descansar. Piensa que la realidad y su desarrollo lo siguen necesitando. Su espíritu de superación se manifiesta, principalmente, en superarse a sí mismo como persona humana con carne y espíritu. Reflexiones

Los objetivos de la empresa se cumplen como consecuencia obligada de un conjunto organizado de actos internos, de hábitos virtuosos. Ellos se van desplegando, ayudados por el conjunto de elementos técnicos materiales, pero esencialmente a partir del trabajo prudencial coordinado de un equipo humano bien entrenado. La Prudencia no es inmovilidad, sino más bien un impulso hacia nuevos puertos, con barcos de mayor calado e instrumentos técnicos más sofisticados. La Prudencia tampoco es conformismo. Consiste en una difícil síntesis entre deseos y realidad, individuo y equipo, control e impulsos creativos. Para que la marcha sea airosa, se requiere la práctica personal y a un tiempo colectiva, de los hábitos prudenciales. La condición para contar con una tripulación entrenada y motivada para trabajar en equipo, es la actitud de confianza, el espacio para la participación y el permanente aprendizaje por parte de todos los colaboradores. Así es como se va modulando y enriqueciendo el carácter y la relación entre las personas que están detrás de la empresa. A su vez, este comportamiento colectivo sería imposible si la gerencia no procurase desarrollar al máximo ese hábito sapiencial, afrontando en forma personal el reto de practicarlo intensamente.

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El genio femenino en el desarrollo profesional

La contribución de la mujer en el mundo laboral, la especificidad femenina, a diferencia de lo común en su cualificación profesional con el varón, es parte de la complementariedad necesaria que puede llegar a ser un contrapeso benéfico para cualquier emprendimiento humano. Por Padre Pedro Brunori Capellán del IAE - pbrunori@iae.edu.ar

ace unos meses me regalaron una caja de libros viejos “que me podían interesar”. Revisé los títulos y encontré –estaba trabajando sobre un paper para el Congreso Mundial de Ingeniería sobre el rol de la mujer en la profesión– La personalidad de la mujer, de Silvio de Schrijver (1945). Me sorprendí leyendo un texto de hace 70 años que decía: “La mujer ha sido hecha, ante todo, para sí misma, es decir, para perfeccionar su propio ser, y 76

no para la perfección del hombre; y que unida al hombre o no, la mujer tiene su misión propia, su propia vocación, y su específica finalidad en la vida. Por su carácter de persona, la mujer no ha sido hecha para el hogar, en el sentido de que ella dejaría de ser tal, cuando no se consagrara a la creación y educación de los hijos. ¡Como si la mujer fuera solamente mujer para ser madre material, y adquiriera únicamente valor y dignidad femenina mediante la maternidad! Por el contrario, el hogar y su institución, así como la sociedad, están al servicio de la mujer, tal como están al servicio del hombre, porque solamente la per-

sona –no el hogar ni la sociedad– tiene un valor absoluto y definitivo.” Varón y mujer son igualmente persona humana con los mismos derechos, pero son persona humana femenina y persona humana masculina. Es decir, varón y mujer son iguales por su naturaleza humana y se diferencian en la masculinidad y la feminidad: son diferentes en cuanto al cuerpo, a la psicología y al modo de ver las cosas. Sin embargo, somos más iguales –persona humana– que distintos. Los genetistas calculan una diferencia del 3%, ya que evidencian que todas las células de nuestro cuerpo son sexuadas, hasta

las de los dedos de las manos son XX o XY. La endocrinología aumenta ese porcentaje, porque la diversa combinación de hormonas condiciona bastante la biología y la psicología. Esa pequeña diferencia nos hace complementarios no sólo en el aspecto biológico, sino también en el cultural, en el artístico, en el político y en el social. La dignidad esencial proviene de ser persona humana. Su común condición en el orden de la naturaleza da origen a la igualdad de derechos, verdad filosófica pacíficamente aceptada. Juan Pablo II afirma taxativamente que entre varón y mujer hay una complementariedad no solo biológica y psicológica, sino también ontológica. Una complementariedad que da lugar a una “unidualidad relacional.” En el siglo XXI, ya nadie duda de que la relación varón-mujer, no es –como algunos consideraban– un modelo de subordinación o de igualitarismo, sino de complementariedad. Edith Stein (Santa Teresa Benedicta de la Cruz, 1891-1942, de origen judío asesinada en Auschwitz) fue una de las primeras filósofas en tratar la esencia de la feminidad, es decir, en estudiar la dignidad de la mujer en tanto mujer. Estaba convencida de que se podría mejorar el mundo, tan perturbado por diversas razones, si se ayudase a las mujeres a madurar humana y espiritualmente, de modo especial en su especificidad femenina. Su preocupación nace con motivo de las reformas de la educación superior, cuya orientación intelectual era puramente masculina. Respecto a las habilidades cognitivas, estudios psicométricos muestran una variedad de diferencias estadísticamente significativas entre varones y mujeres. Por ejemplo, las diferencias en el modo de resolver problemas intelectuales, que se refiere a las capacidades y no al nivel global de inteligencia (CI, coeficiente intelectual). Las mujeres superan a los hombres en mayor velocidad perceptiva en la identificación de objetos concordantes; recuerdan más si se han suprimido objetos de un conjunto; poseen mayor facilidad para enumerar objetos

del mismo color y para la fluidez verbal; tienen una mejor coordinación motriz fina y mayor facilidad para las pruebas de cálculo matemático. Mientras tanto, los hombres superan a las mujeres en determinadas tareas espaciales; muestran mayor precisión en habilidades motoras dirigidas a un blanco, como guiar o interceptar proyectiles; tienen mayor facilidad para encontrar una forma simple escondida en una forma más compleja y aventajan a las mujeres en pruebas de razonamiento matemático. Estas diferencias son atribuibles a una organización diferencial del cerebro. Las principales diferencias de género no son producto de ninguna educación

La mujer y el varón son iguales en dignidad, pero hay una clara diferenciación entre ellos. Hay estudios académicos en los que se relevan estas diferencias. Por ejemplo, las diferencias sobre preferencias entre varón y mujer, fijándonos en tres factores: preferencias de riesgo, preferencias sociales y reacción para competir. Preferencias de riesgo: las mujeres son más adversas al riesgo que los varones. Preferencias sociales: el comportamiento de la mujer es más dependiente del contexto que el comportamiento del varón. Reacción para competir: el desempeño de los hombres se ve más afectado por la competitividad del entorno que en las mujeres. Lo propio de la mujer

“Varón y mujer son igualmente persona humana con los mismos derechos, pero son persona humana femenina y persona humana masculina. Son diferentes en cuanto al cuerpo, a la psicología y al modo de ver las cosas”.

“sexista”, sino innatas. La ciencia ha ido hallando las bases orgánicas de esas diferencias, que en la mayor parte de los casos están en el cerebro. Hay, además, diferencias en el desarrollo y funcionamiento del cerebro. En las chicas, las zonas del cerebro implicadas en el lenguaje y en la habilidad motora maduran seis años antes que en los chicos; mientras que en ellos, las zonas implicadas en la visión y la memoria espaciales maduran cuatro años antes. En fin, niños y niñas no juegan igual, no aprenden igual, no pelean igual, no ven el mundo de la misma manera, no oyen igual. Hay que procurar entender las profundas diferencias innatas entre chicas y chicos, y aprovecharlas, en vez de encubrirlas o despreciarlas.

Hay una especie del alma femenina, que hace que la relación de alma y cuerpo no sea completamente la misma que la del varón, siendo más íntima en la mujer. El alma de la mujer, en cierto modo, vive y está presente con mayor fuerza en todo el cuerpo, y esto la afecta fuertemente, mientras que en el hombre tiene un carácter más marcado de instrumento (para actuar), lo que conlleva un cierto distanciamiento consigo mismo. La mujer es “humanizadora” de la sociedad. Está dotada para el servicio a los demás y, de modo especial, para la educación. La mujer puede alcanzar su plenitud personal en el ámbito profesional y social, más allá del hogar, pero siempre sacará fuerzas de este último, pues allí encuentra los pilares de la resiliencia y el ambiente propicio para el crecimiento de su personalidad. “La mujer –decía Josemaría Escrivá en 1968– está llamada a llevar a la familia, a la sociedad civil, (…) algo característico, que le es propio y que sólo ella puede dar: su delicada ternura, su generosidad incansable, su amor por lo concreto, su agudeza de ingenio, su capacidad de intuición, (…) su tenacidad. La feminidad no es auténtica si no IAE BUSINESS SCHOOL

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advierte la hermosura de esa aportación insustituible, y no la incorpora a la propia vida.” La mujer tiene esa capacidad de conciliar razón y sentimiento, de humanizar las estructuras económicas y políticas. Sin embargo, la mujer no solo tiene que luchar para entrar en un sistema laboral creado por el hombre, sino también para hacerlo sin tener que renunciar a ser mujer. Ella, en el ámbito del trabajo, con frecuencia ha tenido que identificarse con lo masculino para alcanzar un puesto laboral, y esto ha hecho que la sociedad siga perdiéndose “el grano de arena” femenino. Ciertamente, las cosas están cambiando, lentamente, para que la mujer comience a ser tratada como tal en el mundo laboral, pero todavía existe la mentalidad de ver en ella lo que la limita en el nivel profesional y se olvida de lo que puede aportar al trabajo. Esto no pocas veces ha llevado a que la mujer deje en su casa la feminidad y busque la homogeneidad con el hombre. De esta manera, se favoreció que haya más mujeres trabajando fuera de sus casas, pero de ninguna manera que sea mayor la participación femenina, ya que se logra que las mujeres dejen de ser ellas mismas, impidiéndoles su realización natural. Quitar el genio femenino a la sociedad es no sólo perturbador, sino catastrófico. El mundo laboral necesita profesionales hombres y mujeres. El trabajo totalmente masculinizado no sería humano, como el ser humano no sería tal si sólo existiese uno de los dos sexos. Al igual que el hombre y la mujer cooperan para engendrar un hijo, de la misma manera deben cooperar para hacer un mundo mejor. Del “divorcio” entre ambos salen perdiendo los tres: el hombre, la mujer y el mundo. En el mundo empresario se dice que los varones tienen mayor capacidad para hacer proyectos, y las mujeres para valorarlos. Dentro de la complementariedad varón-mujer, se encuentran por ejemplo: 78

Masculinidad

Feminidad

La exactitud

La analogía

Lo superficial

Lo profundo

El análisis

La síntesis

El discurso

La intuición

La competencia

La cooperación

El crecimiento

La conservación/cuidado

Lo productivo

Lo reproductivo

Desde otro punto de vista más espacial, se dice: Masculinidad

Feminidad

La línea/El cubo

El círculo/La esfera

Y hay un gran elenco de valores complementarios: Masculinidad

Feminidad

Proyectos a largo plazo

Capta y resolver con un mínimo de necesidades presentes

Magnanimidad

Economizar

Inventar

Mantener/Cuidad

Lo abstracto

Lo concreto

La norma

La felxibilidad

La justicia

La misericordia

Lo cuantitativo

Lo cualitativo

La expresión

La interpretación

El concepto

El símbolo

La especialización

La visión del conjunto

Todos estos valores se pueden resumir en una frase: los varones tienen una mayor habilidad para dominar las cosas y para manejar ideas abstractas, y las mujeres una mayor facilidad para el conocimiento y el trato con las personas. La mujer puede descubrir la belleza insustituible de su feminidad e incorporarla a su trabajo y a la vida social. Esto es posible si no se desvía en un ingenuo espíritu de imitación, que la colocaría fácilmente en una situación de inferioridad al cercenar el despliegue de todas sus potencialidades. Y también dejaría a la sociedad incompleta, privándola de una dimensión difícilmente obtenible por el varón. Juan Pablo II en su Carta Apostólica Mulieris dignitatem escribe: “En nuestros días los éxitos de la ciencia y de la técnica permiten alcanzar de modo hasta ahora

desconocido un grado de bienestar material que, mientras favorece a algunos, conduce a otros a la marginación. De ese modo, este progreso unilateral puede llevar también a una gradual pérdida de la sensibilidad por el hombre, por todo aquello que es esencialmente humano. En este sentido, sobre todo el momento presente espera la manifestación de aquel “genio de la mujer, que asegure en toda circunstancia la sensibilidad por el hombre, por el hecho de que es ser humano.” Luego de la Cumbre de Río de 1992, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la UNESCO adoptaron la expresión “desarrollo humano sostenible.” Se precisaba, de este modo, el concepto de “desarrollo sostenible”, destacando la dignidad y el valor de la persona humana como su objetivo central. Asimismo, la mujer que tiene un valor central en la humanización, tiene abierta una misión fundamental en el desarrollo sostenible. Ella, presente en todos los ámbitos de la vida social, económica, cultural, artística y política, aportando desde su feminidad, es capaz de crear una nueva cultura conciliando razón y sentimiento, edificando estructuras familiares, laborales y sociales más ricas en humanidad.

Bibliografía: - Castilla De Cortázar, Blanca, La complementariedad varón-mujer. Nuevas hipótesis. Ed. Rialp, Madrid 2004. - Congragación para la Doctrina de la Fe, Carta a los Obispos sobre la colaboración del hombre y la mujer en la Iglesia y el mundo.31/05/2004. Ed. San Pablo. - De Schrijver, Silvio, La personalidad de la mujer, Ed. Pax et bonum, Buenos Aires 1945. - Escrivá De Balaguer, Josemaría, La mujer en la vida del mundo y de la Iglesia, Folleto IAE 2011. - Juan Pablo II, Carta Mulieris dignitatem. 15/08/1988, Ed. Paulinas. - Juan Pablo II, Carta del Papa a las mujeres. 29/06/1995, Ed. San Pablo. - Matláry, Janne Haaland, El tiempo de las mujeres. Notas para un Nuevo Feminismo, Ed. Rialp, Madrid 2000. - Stein, Edith, La mujer. Su papel según la naturaleza y la gracia, Ed. Palabra, Madrid 2001.

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El desafío

de la libertad

Después de 15 años de rogar al Gobierno de Cuba, la neurocirujana Hilda Molina pudo viajar a la Argentina en 2009. Desde el año 1994 que intentaba conseguir el permiso de las autoridades para viajar al país donde vive su hijo, nacionalizado en 1996, para cuidar a su madre y conocer a sus nietos de 13 y 7 años.

na historia difícil de narrar. Aunque interesante, al escuchar sobre la vida de Hilda Molina dan ganas de levantarse del asiento y gritar: “¿Quién tiene el temple para cometer semejantes actos de crueldad?”. Sin embargo, y a pesar de todo, se mantiene serena. Cuenta los 80

hechos con la sabiduría de quien vivió la dureza de la vida y ahora reposa en el amor. Primero, le quitaron la libertad; a ella, a su familia y a su pueblo. Después, la obligaron a cometer actos contra su voluntad. Finalmente, amenazaron de muerte a

su hijo cuando se atrevió a desafiar al régimen que la mantenía cautiva. A pesar del arduo camino, hoy personifica en la Argentina la lucha de su pueblo por la libertad. “Cuando debo cumplir la honrosa misión de hablar de mi patria, no encuentro las palabras precisas para expresar el sufrimiento que están viviendo mis compatriotas”, así comenzó su exposición Hilda Molina, una de las mejores neurocirujanas de Cuba, quien ideó, fundó y dirigió el Centro Internacional de Restauración Neurológica (CIREN) hasta 1994, año en el que decidió quebrar con el régimen. Luego de varios meses de dolor, de planificar con minuciosidad y miedo, logró sacar a su hijo de Cuba. Roberto Quiñones, quien en ese entonces ya era aliado de su madre y un reconocido médico del CIREN, tenía que viajar a Japón para una capacitación. Lo que no sabía era que su destino final lo desvinculaba de la patria de sus padres y lo traería al país del tango y el de su mujer, Verónica. “Ojalá el Gobierno de Cuba dé el paso para que sus ciudadanos no debamos pedirle permiso a nadie para entrar y salir de la isla, como pasa en el mundo entero”, confiesa Hilda. Aunque su ruptura era mucho más profunda. Desde sus 15 años, Hilda abrazó con entusiasmo la causa de la revolución, militó en el Partido Comunista, se convirtió en una famosa científica e, incluso, fue diputada de la Asamblea Nacional del Poder Popular. “Porque el Gobierno cubano identifica a la patria y a la Nación con ellos. En Cuba los científicos, los peloteros, los músicos, son diputados. En Cuba, si alguien posee fama, es obligado a formar parte del régimen. Todas las glorias son por y para el Partido. Pero y llegué a esa posición y rompí con ellos”, explica la doctora. Su oposición surgió debido a las constantes frustraciones con las que se enfrentaba. Porque, de a poco, la fervorosa militante se iba dando cuenta de que su Gobierno le men-

“Decían que yo tenía secretos que iba a revelar apenas saliera de Cuba. Por supuesto, no es cierto. La ciencia que se desarrollaba en mi institución, la restauración neurológica, no pertenece al Gobierno cubano ni a mí, es del mundo científico desarrollado. La ciencia es pública. Nunca fui médico de ningún dirigente. No tuve poder ni privilegios”. Hilda Molina

tía, de que casi todo a su alrededor era una gran ficción. Se negó a que su clínica fuera privatizada y se dedicara a la atención exclusiva de extranjeros, y ahí entró en guerra con el régimen. “Comandante: yo nunca le he pedido nada, pero creo que hay un problema con convertir la clínica en un centro para extranjeros”, recuerda Molina que le dijo a Fidel Castro. En aquellos años, el político argentino de la Unión Cívica Radical, César “Chacho” Jaroslavksy, fue operado en el CIREN y, por sus servicios, le regaló 10.000 dólares, que ella puso en el fondo común de la clínica. Estos ahorros, junto con otros poquitos que iban juntando los empleados a causa de sus viajes al exterior, eran utilizados para comprar cosas básicas que el gobierno cubano

En pocas palabras Hilda Molina nació en Camagüey, Cuba, el 2 de mayo de 1943. Es doctora en Medicina graduada en la Universidad de La Habana y especialista en Neurocirugía. En reconocimiento a sus méritos, fue elegida diputada al Parlamento Cubano en 1993. Un año más tarde, renunció a todos sus cargos políticos por su descontento y enfrentamiento con el régimen totalitario. Actualmente vive en la Argentina junto a su familia.

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EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

no les provee a sus ciudadanos, como jabón y medicamentos. Esos “lujos capitalistas”, como los llama Molina, se repartían entre los médicos de la institución. Cuando el Partido se enteró del fondo, ordenó que se eliminara y se le entregara el dinero ahorrado, con el argumento de que ellos podrían administrarlo mejor. Por oponerse a esa clínica especial para extranjeros, donde los ciudadanos cubanos perdían los privilegios en su propia tierra, Hilda perdió su trabajo y se le negó el permiso para salir del país. Fue en los años 90, cuando Cuba sufría los rigores de la desaparición de la Unión Soviética y

“Hay que tener un ideal firme por el cual luchar, defender la libertad, tanto la propia como la ajena y moverse en el amor y por el amor”. Hilda Molina

Para ayudar a Cuba Durante la charla también hizo referencia a su libro Mi verdad, que publicó en marzo de 2010, y al momento en el que decidió escribirlo. Declaró: “Lo que escribí no es un discurso político, las palabras de mi libro y las que dirijo hoy me nacen del alma”. Además, todos los honorarios que le corresponden como autora, Hilda los dona a diferentes organizaciones de la disidencia cubana. En 2005, Hilda creó la Fundación En Defensa de las Familias, para denunciar abusos del Gobierno de Cuba contra los derechos familiares en la isla.

el Gobierno comenzaba a implementar el denominado ‘periodo especial’, en el que se construyeron grandes hoteles para el turismo internacional, al tiempo que aumentaba la desigualdad social. “La palabra socialismo era la fachada. Hubiera querido seguir trabajando con mis compatriotas, pero se me negó hasta eso, porque el centro médico era solo para pacientes extranjeros. No crean que lo discutí fuera, lo discutí dentro del corazón del régimen comunista cubano, pero cuando supe que eso no tendría solución dije: ‘Hay que renunciar’”, explica Hilda. Finalmente, en 2009 y después de 15 años, Hilda pudo salir de Cuba y viajar a Buenos Aires. Y también conocer a sus nietos. El gobierno de Raúl Castro le concedió el permiso para visitar a su madre de 90 años, que estaba internada en un hospital con un delicado estado de salud. Por supuesto, la presión internacional ya era insoportable para el gobierno cubano y no había necesidad de generar más mala prensa. “Decían que yo tenía secretos que iba a revelar apenas saliera de Cuba. Por supuesto, no es cierto. La ciencia que se desarrollaba en mi institución, la restauración neurológica, no pertenece al Gobierno cubano ni a mí, es del mundo científico desarrollado. La ciencia es pública. Nunca fui médico de ningún dirigente. No tuve poder ni privilegios”, destaca Molina. En el transcurso de la charla en el IAE, Hilda Molina se refirió a su experiencia personal en el marco de la historia cubana, haciendo un repaso desde la Revolución de 1959 hasta la actualidad. Manifestó su preocupación por sus compatriotas y admitió que no se están generando cambios políticos que vayan a revertir la situación. Por último, concluyó con un mensaje a los jóvenes: “Hay que tener un ideal firme por el cual luchar, defender la libertad, tanto la propia como la ajena y moverse en el amor y por el amor”.

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De madre entusiasta a emprendedora modelo Armó las primeras prendas en el garaje de su casa, que luego hipotecó para lanzar su primer local y hoy su empresa es una de las más grandes textiles de la Argentina. En el medio está su historia y su crecimiento, desde la alegre emprendedora a la profesional comprensiva. Bienvenidos al mundo de Patricia Fraccione. Bienvenidos al mundo de Cheeky.

Ayuda sin fronteras Un Techo Para Mi País Argentina es una ONG fundada en 1997, liderada por jóvenes voluntarios, que tiene presencia en 19 países de Latinoamérica. Trabajan en la construcción de viviendas para familias en extrema pobreza y apuntan a mejorar la comunidad. Ignacio Pinto, su director regional, cuenta la historia de la organización y sus principales objetivos.

Al día con los negocios Cómo fue la nueva edición del programa para directivos que el IAE organizó junto a otras dos escuelas de negocios en Madrid. La experiencia contada por los Antiguos Alumnos, Martín Porras y Eduardo Gómez Naar.

Noticias de Antiguos En este espacio damos a conocer las noticias más importantes de la comunidad de Antiguos Alumnos.

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El orgullo de cumplir una meta En 1998, la visión se hizo realidad. Después de un arduo trabajo y mucho entusiasmo, el IAE inauguró su sede de Pilar, lugar en que se uniría el mundo académico y administrativo de la Escuela de Negocios. IAE BUSINESS SCHOOL

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antiguos bajo la lupa

De madre entusiasta a emprendedora

modelo

Armó las primeras prendas en el garaje de su casa, que luego hipotecó para lanzar su primer local y hoy su empresa es una de las más grandes textiles de la Argentina. En el medio está su historia y su crecimiento, desde la alegre emprendedora a la profesional comprensiva. Bienvenidos al mundo de Patricia Fraccione. Bienvenidos al mundo de Cheeky.

icen que un verdadero emprendedor ve oportunidades donde otro ve debilidades, que transforma los problemas en soluciones y que su más honda necesidad es satisfacer las necesidades de los demás. Por todo esto y algo más es que Patricia Fraccione (PAD Regional 2010), creadora de Cheeky y de Cómo quieres que te quiera, suele ganarse el mote de emprendedora. La historia es sencilla y tal vez por eso no deja de sorprender a quien la escucha. No hay en ella milagros, solo una idea nacida de la experiencia y de mucho trabajo. Un caso de éxito. Cuenta Patricia que la idea de Cheeky nació en 1993 cuando compraba ropa para sus hijos. Entonces “tenía tres y no era fácil vestirlos con ropa divertida, diferente y que siguiera los cánones de la moda”. Había pocas marcas que explotaban lo más clásico del rubro, con el color rosa predominante para las nenas y el celeste para los nenes. “La falta de propuesta, más el conocimiento que tenía del mercado textil por haber estado en él durante varios años, fue lo que me dio el empujón para comenzar con este emprendimiento”. Otrora modelo, Patricia se complementó con la experiencia de Daniel Awada, descendiente de generaciones de modistas y textiles. ¡Y nació la marca! Como los grandes de Sillicon Valley, los primeros pasos fueron en el garaje de su casa, que vio despojar el auto hacia la calle y se cubrió de rollos de telas y una mesa

de corte. Un cuaderno que todavía se conserva es testigo de los primeros dibujos a mano de Patricia, que luego vistieron a dos de sus hijas y las transformaron en las primeras modelos para mostrar la ropa a quienes iban a pispear. El despegue ocurrió apenas un año después, cuando consiguieron un pequeño local en el shopping Alto Palermo. Pusieron su casa en hipoteca para obtener los 200.000 dólares que necesitaban por ese “kioskito”. Era chico en tamaño, pero resultó una enorme vidriera: a los pocos meses comenzaron a “llover propuestas” para ampliar la marca. “Sin dudas, con el correr de los años, el recuerdo de los comienzos y del crecimiento exitoso es el más fuerte, el que nunca se borra. Tengo en mente a mis hijos, jugando a las escondidas entre los rollos de tela, y a las nenas sacándome los botones de las cajas para fabricarse ‘zumba chirumba’. Tanto para mí, como para ellos fue una época muy linda, de la cual nos acordamos con frecuencia”, dice casi 18 años después. Mientras Cheeky crecía, también lo hacía en su interior su creadora, aprendiendo sobre la marcha a manejar la empresa familiar, a solucionar problemas que la dejaban sin dormir; todas anécdotas que ahora ve en perspectiva. – En varias oportunidades habló del sentido lúdico con el que encaraste el crear ropa para tus hijos. ¿Cuál es la importancia de hacer las cosas por placer y simple gusto, en vez de solo perseguir el rédito económico? ¿Qué sumó esa motivación especial al éxito del emprendimiento? – Es verdad, digo siempre que Cheeky nació como un juego, para ‘divertirme y pasarla bien, haciendo algo’. Pero nunca descreí de su éxito, de otra manera no lo hubiera comenzado. Había, sin lugar a dudas, una falta muy grande en el mercado de una línea de ropa para chicos. Por otra parte, la ventaja de no tener apremios económicos ni una estrategia de crecimiento premeditada hizo que perdiera el miedo a equivocarme. Estaba todo por hacer y nada que me limitara. Eso te permite ser más osada en las propuestas y divertirte sin miedos ni culpas. – ¿Qué cuidados hay que tener para trabajar y gestionar una empresa familiar? – En mi caso, fui aprendiendo a fuerza de

errores. ¡Si hubiera pasado antes por el IAE creo que hubiera sido diferente! Lo más frecuente es la inclusión en el hogar de los problemas del trabajo. Mientras que por un lado esto le da mayor agilidad a las decisiones y en los comienzos es hasta divertido, llega un momento que se puede perder o mezclar el control de ambas empresas, la ‘familiar’ y la ‘laboral’. Ese es el momento de salir a buscar ayuda profesional. – Su hija Nadine creció y se desarrolló en su profesión junto con la marca. ¿Qué significó eso para ella y para usted? – Para mí es un orgullo y un placer haber trabajado con Nadine en la empresa. Al principio no fue fácil compartir oficina e ideas con quien había dependido de mí hasta ese momento. Fue de un día para el otro darme cuenta de cuánto había crecido y cuánto tenía que respetar sus conocimientos. Creo que le infundió una oleada de frescura, y un cambio muy positivo en lo que respecta a las tendencias de moda. Para ella fue una experiencia increíble, porque plasmaba sus estu-

Como los grandes de Sillicon Valley, los primeros pasos fueron en el garaje de su casa, que vio despojar el auto hacia la calle y se cubrió de rollos de telas y una mesa de corte. Un cuaderno que todavía se conserva es testigo de los primeros dibujos a mano de Patricia.

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dios directamente en el trabajo. Nadine hizo un par de cursos en París, que le dieron una independencia laboral importante. Hoy está buscando un desarrollo independiente.

La era del conocimiento

Creo que siempre ha sido, es y será importante capacitarse para destacarse del resto. La única diferencia que veo es que, en un mundo tan globalizado y tecnificado, los tiempos se acortan cada vez más. Cada vez es más peligroso equivocarse, por lo tanto, cada vez es más importante estar más preparado, para dar el paso siguiente.

Patricia aprendió sobre la marcha, y muchas veces a los golpes, como suele decir, hasta el día que ingresó en el IAE. No porque no supiera muchas de las cosas debatidas en el Programa de Alta Dirección, sino por la perspectiva con la que empezó a mirar las cosas y a tratar los problemas que se le presentaban a diario. Son palabras de ella. “Sería imposible reducir el PAD a dos o tres ideas, pero sí recuerdo mucho las palabras de Guillermo Perkins, cuando me veía desesperada, estudiando en los breaks algo de finanzas o de marketing. Me dijo: ‘Si de algo estoy seguro, Patricia, es que de esto que estás leyendo acá en un mes no te vas a acordar nada, pero tu crecimiento va a ser tan grande que no te vas a olvidar nunca de nosotros’”. “Y lo siento, así. Tal cual. Te puedo decir que entró una Patricia Fraccione y salió otra. Mucho más segura de sí misma, más profesional, más compresiva”. – Cuénteme una historia de su paso por el IAE… – Recuerdo con mucho cariño a Guillermo D’Andrea, quien me daba fuerzas cuando me veía agobiada por los números. También a José María Corrales, por su buena onda y sus clases súper divertidas y amenas. Especialmente a Raúl M. Fernández, por su energía,

su forma tan particular de transmitir conocimientos y su capacidad de contención en los momentos difíciles. De mis compañeros, no podría dejar afuera ninguno. “Son lo más”, como dicen los chicos hoy. Los recuerdo con muchísimo cariño. Como anécdota divertida, recuerdo la devolución de los outdoors, que se hacía por grupos reducidos en salas separadas. Fue tan fuerte e importante escuchar lo que pensaban mis compañeros de mí, fue un premio a mi autoestima, tan lindo, que me puse a llorar de tal manera, que el resto de la gente del curso se asustó pensando que me había pasado algo malo. –¿Por qué es importante capacitarse en el mundo de hoy? – Creo que siempre ha sido, es y será importante capacitarse para destacarse del resto. La única diferencia que veo es que, en un mundo tan globalizado y tecnificado, los tiempos se acortan cada vez más. Cada vez es más peligroso equivocarse, por lo tanto, cada vez es más importante estar más preparado, para dar el paso siguiente. Un paso tras otro, desde los inicios en el garaje de su casa en San Isidro a los cerca de 160 locales que existen hoy de Cheeky en el mundo, y desde aquella madre entusiasta a la emprendedora modelo, la empresa y Patricia Fraccione fueron creciendo. Cheek S.A., el nombre real de la empresa, tiene hoy una producción de 40 mil metros cuadrados de tela, lo que la convierte en la fábrica de indumentaria textil más importante del mercado.

Enseñar a través de la ropa Patricia Fraccione creó Cheeky, pero también Como quieres que te quiera, una marca dedicada al público adolescente, un target complicado si los hay. Desde los diseños y la fabricación, hasta la selección de las vendedoras en las tiendas y la participación en desfiles, la creadora tiene un papel fundamental en explicar los conceptos detrás de la vestimenta. “Volvemos otra vez a cómo nació Cheeky: Había claramente en el mercado la falta de una línea de ropa para adolescentes que conservara y respetara la frescura de la edad, sin ser agresiva. Sin saltear etapas”, explica Patricia. “Se puede y ‘se debe’ estar bien en todas las etapas de la vida. Esto alimenta nuestra autoestima y nos hace transitar el camino del crecimiento con felicidad. Por eso, en Como Quieres, tratamos de que así sea. Y sin dudas lo logramos, porque tenemos una respuesta de las chicas muy positiva y en constante crecimiento”. El respeto por cada etapa, dice Patricia, ha hecho que la marca haya conquistado “tanto a las adolescentes como a sus mamás”.

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Historias que trascienden

Ayuda

sin fronteras

Un Techo Para Mi País Argentina es una ONG fundada en 1997, liderada por jóvenes voluntarios, que tiene presencia en 19 países de Latinoamérica. Trabajan en la construcción de viviendas para familias en extrema pobreza, y apuntan a mejorar la comunidad. Ignacio Pinto, su director regional, cuenta la historia de la organización y sus principales objetivos. “La fortaleza de UTPMP es la masividad del voluntariado: en los últimos años hemos llegado directamente a 500 mil personas, y hemos movilizado 25 mil jóvenes en actividades masivas”.

n Techo Para Mi País (UTPMP) nació en Chile en 1997, cuando un grupo de jóvenes universitarios quiso denunciar la situación de extrema pobreza de millones de personas en asentamientos precarios, y brindar una solución concreta a partir de la construcción de viviendas de emergencia y la ejecución de planes de habilitación social. Desde entonces, UTPMP ha construido más de 32.000 viviendas mínimas, gracias al apoyo de empresas privadas y al trabajo voluntario de miles de jóvenes universitarios. A partir de 2001, el proyecto se expandió por todo el continente

y abrió oficinas centrales en 19 países; cada una asume los desafíos propios que la pobreza exige según la región. Un proyecto de solidaridad y compromiso social que no conoce límites geográficos. “El crecimiento nos mueve”, asegura Ignacio Pinto (MBA 2010), director regional de la ONG. – ¿Cuándo surge la oportunidad de trabajar en “Un Techo Para Mí País”? ¿Por qué la tomaste? ¿Qué hizo que te inclinaras por una ONG? – Los que empezaron con UTPMP en Bue-

nos Aires fueron un chileno y una cordobesa, que trajeron el proyecto de Chile. Un amigo fue de los primeros en enterarse de la propuesta y me ofreció ir a un asentamiento en San Martín a construir una casa. Fue un fin de semana que me cambió la vida, me marcó para siempre. Tenía 23 años y estaba a punto de recibirme de ingeniero industrial. En julio de 2006, luego de graduarme, comenzamos a trabajar de lleno en la organización y a dividirnos las tareas, con un equipo de diez voluntarios. Yo estaba encargado de lo comercial, de conseguir fondos. En julio de 2007, me ofrecieron empezar a trabajar rentado. Empecé el año con pesimismo, pensando que era imposible, pero pasó el tiempo y las cosas se fueron solucionando. Comenzamos a crecer, duplicando y triplicando las metas sociales, el presupuesto y el número de voluntarios en las distintas áreas. Ya en 2008, comprometido con la causa y el desafío que me representaba, asumí el cargo de Gerente General.

Una causa común “Lo más importante, sobre todo al principio, fue el trabajo interno: alinear al equipo. Saber discutir con respeto, lograr el consenso, trabajar participativamente en las metas y en la generación de un compromiso organizacional que va más allá de todo: en el caso de los rentados, del sueldo; en el caso del voluntariado, de las horas que trabajan. La idea es lograr que todos se sientan parte de un proyecto común, con un mensaje claro y concreto, que defina la dirección de la organización”, afirma Pinto. Poco a poco se corrió la voz, y cada vez más jóvenes se acercaron con interés de colaborar a UTPMP. Una vez que agruparon el recurso humano, salieron a buscar asesoramiento profesional y patrocinio, para poner en práctica un sueño cada vez más tangible. – ¿Cuáles fueron las claves para consolidar su imagen en el nivel nacional? – La fortaleza de UTPMP es la masividad del voluntariado: en los últimos años, hemos llegado directamente a 500 mil personas, y hemos movilizado a 25 mil jóvenes en actividades masivas. Cada persona que participa en una construcción, en una jornada de pintura,

en una colecta, comunica la experiencia a sus allegados. Además, los medios de comunicación nos brindaron su espacio. Se enteraron que, por todos lados, había universitarios con una responsabilidad social fuerte y que llevaban la solidaridad como bandera. Las actividades de UTPMP representan una parte complementaria del proceso educativo. Es una revolución cultural que está ocurriendo en las mentes de la juventud. – ¿Cuáles son las metas a futuro? – Nuestro propósito es continuar con la tasa de crecimiento agresivo que tenemos hasta el momento, por dos motivos: por un lado, porque la realidad nos lo pide; por otro, porque si existe el recurso humano (el voluntariado) y hay una necesidad tan grande en el país, creemos que solo queda actuar rápido y conseguir los recursos económicos para solucionar la situación lo antes posible. El crecimiento hoy nos mueve. En los últimos años,

“Nos une un compromiso por una causa: la existencia de asentamientos marginales, la desigualdad, la injusticia de sus condiciones de vida. Queremos que nuestra generación erradique la pobreza extrema”.

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Un proceso de tres etapas

“Lo más importante, sobre todo al principio, fue el trabajo interno: alinear al equipo. Saber discutir con respeto, lograr el consenso, trabajar participativamente en las metas y en la generación de un compromiso organizacional que va más allá de todo: en el caso de los rentados, del sueldo; en el caso del voluntariado, de las horas que trabajan”.

hemos trabajado en esa misma línea; abrimos oficinas en Misiones, Salta, Mendoza y, próximamente, abriremos una en Rosario. Poco a poco nos fuimos asesorando mejor, con profesionales de distintas áreas que nos orientan en el proceso. – ¿Qué aportó el IAE a tu visión de la realidad? ¿Cómo se aplican sus enseñanzas a tu trabajo? – De la maestría me llevé, por un lado, la dinámica de aula, en el sistema de aprendizaje, del método del caso. Creo que te abre mucho la cabeza. Tratar de entender cómo piensan los demás, aprender a escuchar otras posturas. Por otro lado, me dio herramientas técnicas concretas: por ejemplo, una noción importante del análisis motivacional de las personas, el funcionamiento de las finanzas en organizaciones grandes y conocimientos de contabilidad, entre otros. Pero el máster también me dio la formalización de una experiencia informal. Yo era un chico de 25 años dirigiendo una ONG con un presupuesto de un par de millones de dólares, con 50 personas rentadas, con 1200 voluntarios trabajando semanalmente; sentía que me faltaban las herramientas de gerenciamiento que pude adquirir en el IAE. Pienso que a través del máster uno adquiere mayor seguridad y aprende a capitalizar la experiencia.

El objetivo de UTPMP es generar conciencia social y espíritu de solidaridad a través del trabajo voluntario, mediante la implementación de las tres etapas: Construcción de Viviendas de Emergencia, Habilitación Social y Comunidad Sustentable. “La primera etapa se sucede cuando la organización elige trabajar en un asentamiento determinado por el nivel de pobreza existente, y luego comienza la construcción masiva de viviendas de emergencia. Les contamos del proyecto a las familias y les pedimos que recauden 400 pesos de contribución (pago en cuotas), es decir, un 7% del costo de la casa”, cuenta Ignacio. “La segunda etapa implica el desarrollo de oportunidades: los voluntarios atienden a las familias y las tratan como igualmente dignas, portadoras de soluciones, con el empuje necesario para liderar su progreso, y no con enfoque asistencialista. Buscamos rehabilitar el tejido social que está roto, trabajamos concretamente en la organización comunitaria”, agrega. Por último, la tercera etapa consiste en la construcción de la vivienda definitiva, que implica el paso de asentamiento a barrio. “A través de un sistema de planes, créditos, regulaciones legales e instalación de servicios, propiciamos soluciones definitivas al problema de la pobreza”. – ¿Por qué etapa van en la Argentina? – En la Argentina se está trabajando masivamente en la construcción de viviendas de emergencia, en 60 asentamientos a la par, y en algunos lugares ya avanzamos hacia la etapa de rehabilitación social, con todos los planes activos. Lo revolucionario de nuestro proyecto, y en concreto de nuestra tercera etapa, es el enfoque comunitario: la idea es que sea un proceso de crecimiento, que la comunidad adquiera otras herramientas, porque creemos que la vivienda es un símbolo de desarrollo, no simplemente un cambio material. “Yo creo que la fuerza de UTPMP es la unión, el espíritu solidario dentro de la institución”, concluye Ignacio Pinto. “Nos une un compromiso por una causa: la existencia de asentamientos marginales, la desigualdad, la injusticia de sus condiciones de vida. Queremos que nuestra generación erradique la pobreza extrema”.

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Al día

con los negocios

Cómo fue la nueva edición del programa para directivos Global CEO, que el IAE organiza con el IPADE y el IESE. Experiencias compartidas, reflexión académica y nuevos negocios, en el testimonio de dos Antiguos que asistieron.

ara cada empresario, el programa Global CEO representa diferentes oportunidades, tanto en el nivel personal como en el profesional. Es que las diversas realidades de sus compañías y los variados escenarios de negocios en sus países hacen que esta iniciativa impacte de manera diferente en cada uno de los ejecutivos. Sin embargo, hay algo en lo que todos están de acuerdo y repiten una y otra vez, sin dudarlo: “Sí, volvería a hacer el curso”. 94

“De hecho, un colega mexicano estaba participando por segunda vez”, recuerda entusiasmado Eduardo Gómez Naar, presidente de Combustibles del Norte. El empresario fue uno de los que, a mediados de este año, viajó a Madrid para participar de la edición 2011 del programa organizado por las escuelas de negocios IAE, IPADE e IESE, que está orientado a Antiguos Alumnos que se desempeñen en la Alta Dirección del mundo corporativo. Durante una semana de trabajo intensivo, en la que se

aplica el método del caso, los hombres de negocios vieron nuevas tendencias y los aspectos clave que los ayudarán a tomar mejores decisiones en sus empresas. “Es un tiempo muy valioso. Te ayuda a salir del día a día de tu empresa, volver a la universidad, analizar mejor cada una de las situaciones”, dice Gómez Naar. Pero, más allá de las cuestiones estrictamente académicas, lo que los directivos más destacan de la iniciativa es la posibilidad de compartir y debatir con colegas de otras compañías y otros países los temas que hoy son fundamentales para sus negocios. Martín Porras, CEO de la compañía de servicios de logística Crosshipping, asegura que el curso superó ampliamente sus expectativas. “Honestamente me llevé mucho más de lo que esperaba. Es una oportunidad de conocer las experiencias y opiniones de otras compañías en boca de los propios ejecutivos y eso es muy valioso, te abre la cabeza y te hace pensar”, comenta Porras. Así, cada una de las ediciones del Global CEO es única. No solo por los casos y charlas que dictan los profesores, sino también porque cada uno de los participantes lleva consigo y plantea sus propias visiones de negocios. “Te cambia la forma de ver las cosas y permite acercarte a experiencias que podés aplicar en tu propia compañía”, completa Gómez Naar. La aplicación de los contenidos es uno de los aspectos clave del curso. Porras señala que ya implementó en su compañía varias ideas que trajo desde Madrid. “Son aspectos que pensaba que solamente se podían llevar a cabo en grandes multinacionales, pero que hoy funcionan muy bien en Crosshipping”, completa el ejecutivo, mientras recuerda la charla de Santiago Álvarez de Mon, profesor de Dirección de

Personas en las Organizaciones del IESE, sobre cómo las empresas pueden mejorar a partir de la puesta en común de los errores. Otro de esos aspectos sobre los que el curso hizo hincapié este año y que los ejecutivos pudieron bajar a la realidad de sus firmas fue el tecnológico. De hecho, dos de los casos que se trataron durante la semana que los directivos estuvieron en España fueron justamente los de Apple y Google, los nuevos paradigmas de los negocios 2.0. “Entre otras cosas, me permitió reconocer como claves algunos aspectos que antes no consideraba para mi compañía, como la presencia en las redes sociales, que es una tendencia que se está viendo en la mayoría de las empresas de logística en el mundo”, afirma Porras.

Nuevas oportunidades Si bien ninguno de los participantes de Global CEO lo tiene como un objetivo del curso, los nuevos negocios surgen por sí solos. “Es una consecuencia de la capacitación y de compartir una semana con hombres y mujeres de negocios de distintos países”, dice Porras, quien adelanta que volvió de Madrid con un nuevo cliente y con la posibilidad de hacer negocios con otros cuatro. Y, por su parte, Gómez Naar completa: “Es el fruto del contacto y la interacción”. Si bien participaron de la misma edición y coinciden en los beneficios del curso, el Global CEO 2011 representó experiencias diferentes para Gómez Naar y para Porras. Pero al igual que el resto de sus colegas, ante la pregunta de rigor, los dos responden a coro: “Claro, lo volvería a hacer”.

Martín Porras, asegura que el curso superó ampliamente sus expectativas. “Honestamente me llevé mucho más de lo que esperaba. Es una oportunidad de conocer las experiencias y opiniones de otras compañías en boca de los propios ejecutivos y eso es muy valioso, te abre la cabeza y te hace pensar”.

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Los Antiguos son noticia Este espacio de la Revista de Antiguos Alumnos del IAE pretende dar a conocer las noticias que considerás relevantes para los compañeros de tu promoción y para toda la comunidad de Antiguos Alumnos. Animamos a todos los Presidentes y Secretarios, como representantes de cada una de las promociones, a que difundan esta sección entre sus compañeros.

PAD

MBA

PAD 1980

MBA 1999

Martín Schwab Etchebarne asistió, en julio de 2011, a un almuerzo/debate en el prestigioso Centro Argentino de Ingenieros, del que participó el candidato a Vicepresidente de la Nación, Javier González Fraga, quién les comentó sus propuestas para la Argentina de 2011 a 2015.

La promoción despidió el año 2010 con un encuentro al que asistieron Javier Ruete, Mercedes Casas, Natalia Moscardi, Sofía Pescarmona, Sebastián Zanoni, Cristian Romero, Silvio Leguía y Paulo Ghiretti.

Los Antiguos de esta promoción presentaron el libro “Basta de Decadencia. Economía y Justicia social”, con prólogos de la diputada nacional Gabriela Michetti y el economista Miguel Angel Broda.

MBA 2005

PAD 1998 Luis Giménez vive desde hace más de 10 años en Villa la Angostura, y lidera la fundación “Reconstruyendo La Angostura”, de reciente constitución. El proyecto surgió cuando un grupo de vecinos, Luis entre ellos, decidió crear un vehículo de ayuda para paliar la grave situación actual de la ciudad, de público conocimiento. PAD 1999 Jorge E. Baravalle fue electo Presidente de APRED, entidad propietaria del Instituto Madero, la Escuela de Mandos Medios y de Pilar Solidario. 96

Juan Pablo Monti recibió su Masters of Science in Finance con distinciones de la London Business School. Se quedará trabajando en Londres en el Competitor Intelligence team de BP en headoffice. MBA 2006 El 20 de agosto nació 3,650 Kg Mercedes Felicitas, hija de Marcos Larumbe (secretario del MBA 2006) y su esposa Victoria. Rosa Liz Amorós está en Scotiabank Perú como Auditora de Treasury & Wealth Management MBA 2007 En junio de 2011 nació Bautista, tercer hijo de Ignacio Nualart y María Eugenia Rodillo.

En julio de 2011, Javier Gómez asumió la posición de Brand & Sales Manager de Fuzion Wines en Bodegas Familia Zuccardi. El 15 de agosto nació Tomás, el primer hijo de Leandro Smud y Victoria Chillida.

PDD PDD 1993 Tras dos años en Madrid, María José Monti regresó a vivir a Miami. Durante su estancia en España obtuvo la Certificación de Coach Ejecutivo en la International Coach Federation, y actualmente desempeña trabajos de Consultoría y Marketing.

PDD II 2009 Andrea Linardi, luego de desempeñarse durante más de 15 años en el área de Marketing de diversas empresas de consumo masivo (su última posición fue Gerente de Grupo de Marcas & Medios de Cepas Argentinas S.A.), fundó B & L Consulting Group, una empresa especializada en el desarrollo de talentos dentro de las organizaciones. PDD III 1999 José María Kugler cuenta que el lunes 30 de mayo se realizó el encuentro de su promoción. “Hicimos un cordero al asador, fue una gran reunión”, comenta.

PDD II 2004 Gabriel Sposato cambió de puesto en enero de 2007: pasó de Administration & Finance Regional Director del área Internacional de Tenaris S.A. a Tax Planning Director en dicha compañía. Gustavo Mizraje está viviendo en San Pablo desde febrero de 2010, trabajando como Gerente General de Novo Nordisk Brasil. Alejandro Lauritsen se está desempeñando en Agfa Graphics como Accounting Manager para Latinoamerica. Además, en febrero de 2011 nació su segundo hijo, Agustín. PDD II 2005 Luis De Angelis comenzó en mayo a trabajar como Director Técnico y Regulatory Affairs Manager para Región Sur en Johnson y Johnson Medical. Martina Pittaluga fue mamá por tercera vez el 6 de julio, esta vez de Marcos su primer hijo varón.

PDD III 2005 Raúl Toscano cuenta que en julio la división de Siemens (SIS) en la que trabajaba fue comprada por la empresa francesa AtoS. Actualmente se desempeña como Director para Latinoamérica de la Service Line HTTS (High Technology Transactional Business and Special Business). Diego Meiriño se casó y tuvo dos hijos, Agustín de tres años y Francisco de un año. Dejó su cargo en 3M para ser Gerente General de la Región Sur (Argentina, Chile, Perú, Uruguay, Paraguay y Bolivia) de la empresa Carvajal Educación (Editorial Kapelusz y Editorial Norma, entre otras empresas del grupo). Además, el lunes primero de agosto se mudó a Lima, Perú. Marcelo Garavaglia, desde febrero de 2011 ocupa el cargo de Director General del IRAM.

EMBA EMBA 1994 Víctor Gilman se mudó a Perú y se desempeña como Gerente General para la Región Andina en la empresa Whirlpool. PDD II 2008

EMBA 1996

Alexis Zlocowski fue nombrado Director Comercial de Teradata Argentina.

Luis F. Cuezzo Merino vive en Chile hace varios años. En febrero de 2011 concluyó el Programa SEP 2011 (Senior IAE BUSINESS SCHOOL

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Executive Program) dictado en Estados Unidos en conjunto entre el IAE, el IESE y el IPADE. EMBA Lunes 2000 Ángel Bruno (Magna Cum Laude del EMBA 2000) fue promocionado recientemente a CFO regional para el cono sur (Argentina, Uruguay y Paraguay) de China Shipping Company. EMBA Viernes 2000 Lamentablemente nuestro compañero Fernando Dufour falleció el martes 12 de julio del corriente año. Nuestras condolencias a toda su familia.

El 1 de agosto nació Julieta, la hija de Christian Steinhaeuser. Ignacio Lariño cambió de trabajo y asumió en marzo de 2011 la Gerencia de Operaciones en Logistech.

EMBA Lunes 2005

EMBA viernes 2009

Nicolás Malochwiej cambió de trabajo: ahora se desempeña en Reckitt Benkiser como Gerente del Canal Supermercados para Argentina. Además, anunció que se va a casar en marzo de 2012. Matías Fontana asumió en abril de 2011 la posición de Director Value Chain South Cone en Diversey. Federico Etchegoyen cambió de trabajo a la división Aquanima del Grupo Santander como Gerente de Especialidad Senior Cono Sur. Lucía Fantoni se casará en diciembre de 2011 con Daniel Petrone. Silvia Mastronardi cambió de trabajo en junio de 2011 a la Universidad Torcuato Di Tella, como Directora de Administración y Finanzas. Matías Monea desde octubre del año pasado es Gerente Comercial en la empresa COES. Facundo Lagunas desde julio de 2010 es Director Nacional del Fontar (Fondo Tecnológico Argentino), organismo que tiene por finalidad el apoyo al sector productivo para el financiamiento de proyectos de investigación, desarrollo e innovación. Claudio González Lobo trabaja en Adeco Agro como CFO para Argentina y Uruguay, desde enero de 2011. Esteban Iriarte fue promovido a Chief Operation Home Latam y vive en Miami. Juan Lipera desde julio de 2011 es Gerente de Inteligencia Negocios de Movistar. EMBA Lunes 2009 Rodrigo Besteiro dejó el puesto de Quality Manager en American Plast del Grupo Bemis para incorporarse como Print & Packaging Supply Chain Solutions Manager en RR Donnelley Argentina. En Julio de 20111 nació Inés, la hija de Agustín Recalde y Sofía de la Merced. 98

El 27 de junio nació Pietro, hijo de Patricia Mota. EMBA Lunes 2010 Clara Forno se casó con Matías Ricciardi en Punta del Este el 26 de marzo de 2011. Alberto Medone se pasó al área de Planeamiento Estratégico Regional de Zurich Financial Servicies. Además, fue papá de Franco el 27 de noviembre de 2010. Leonardo Koryto fue papá de Olivia Victoria el día jueves 23 de junio de 2011. La beba nació con un peso de 2,792 Kg y 42 cm de altura.

Juan Alberto Fernández y su esposa están esperando a Juan Patricio para fines de agosto. Matías Blacher ahora trabaja en Business Process Control Head en Novartis Argentina. Matías Ipiña fue ascendido a Gerente Negocio Licencias Semillas – División Marketing & Estrategia en Monsanto Argentina. Además, será papá de mellizos durante la primera quincena de diciembre. Carlos Hourbeigth fue papá de Agustín el martes 2 de agosto de 2011 a las 16:35 hs. El bebé pesó 3,890 Kg. Mariana Hermida fue mamá de Clara el 13 de julio de 2011.

EMBA XV 2005 Claudia Hulse se fue a vivir a Alemania y organizó una despedida en su casa a la cual asistieron sus compañeros de camada y algunos profesores.

Milagros Cepeda fue mamá de Joaquín el 20 de enero de 2011. Juan Diddi se incorporó como Market Access Manager en Bristol Myers Squibb. Ezequiel Fanelli fue papá de Facundo el 10 de marzo de 2011. Gabriel Pinkus lanzó su propio emprendimiento, Flow Spa Express, donde ofrece servicios de estética, cuidado personal, masajes y terapias holísticas. EMBA Viernes 2010 Santiago Lacasia se incorporó al Banco Galicia como Jefe de Calidad. Anteriormente trabajaba en Maersk Line Argentina como Gerente de Mejora de Procesos. Hernan Correa Garlot fue ascendido en Carrefour a Gerente de Proyectos Supply Chain, reportando al Director. Antes se desempeñaba como Gerente de Abastecimiento. Kevin MacGibbon fue nombrado Gerente de Categoría en el Área de Marketing en Novartis Paco Pérez Brena fue nombrado Gerente Comercial División de OTC para Cono Sur en Novartis. Romina Chiaravalle asumió la Gerencia de Entidades de Visa Argentina, área que tiene a cargo la relación con los bancos para el desarrollo conjunto del negocio de medios de pago en Argentina. María Laura Campo desde el 1 de julio se desempeña como Normative System Manager en Tenaris.

Pedro Bernal fue promovido a Gerente de Desarrollo de Negocios de Pluspetrol. Alberto Matamoros sigue viviendo en Bakersfield, California, y el 14 de abril de este año fue padre de Julia. Patricio Gunning volvió a los casos: está cursando el PAD. EMBA XV 2006 Diego Martínez fue promovido dentro de Weatherford a la posición de Sales Manager para Argentina, Bolivia y Chile, efectivo a partir del 1° de junio de este año. EMBA XV 2008 Luis Novau fue designado Technology Manager de Tenaris. La posición, de alcance corporativo, reporta a la Dirección de IT - Operations & Technology. El 8 de febrero nació Agustina, la tercera hija de Eduardo Lopardo.

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El 20 de febrero nació Chiara, la primera hija de Martín Andreatta. El 20 de marzo nació Isabella, la segunda hija de Majo Capelle. Felicitaciones a la familia Carey por el nuevo integrante de la familia: Juan Ignacio.

EMBA XV 2010

EMBA XV 2009 El 28 de marzo se casó Mariano Moreno Crotto con Luisa Algorta. El 12 de marzo fue el casamiento de Mariano Anzini con Geraldine Mauro en Mar del Plata. El 14 de mayo se casaron Lucas Bagdassarian y Andrea Iglesias. El 23 de febrero, Guillermo Nicolari se casó con Mariana Pepe en Bahía Blanca. Nació Catherine Michelle, hija de Hernán Marrone. El 10 de junio nació Josefina, hija de Eduardo Butler. El 3 de mayo, en el hospital Mercy de Miami, nació Pedro con 2,800 Kgs, hijo de Hernán Caeiro. Además, Hernán se encuentra en la actualidad como COO de Novecento Group, un holding que opera restaurantes, desempeñándose como Gerente de Operaciones en Miami. El 29 de mayo nació Francisca, hija de Juan Caracoche. El 6 de abril nació Lourdes María, hija de Santiago Perkins, que además fue trasladado a Pehuajo por la compañía Monsanto. Daniel Batistini se encuentra en San Pablo, Brasil, como Gerente Regional de Negocio para Formulation Technologies de la empresa Basf. Ricardo Falu regresó a Buenos Aires, siendo el Financial Director para AES Latin America & África. Central de Restaurantes trasladó recientemente a Alfredo Freyre a Chile. Benjamín Moreno Crotto se desempeña como Director de Lan Ecuador a cargo del Área Comercial. Agustín Bourdieu fue trasladado en mayo a Buenos Aires, en el rol de Supervisor del Negocio de Soja, en el área de Estrategia de la compañía Monsanto. Martin Díaz fue promovido recientemente a Gerente General de Coeur Argentina SRL. Andrés Cabrera se trasladará a Colonia del Sacramento, Uruguay, para cubrir la posición de Supervisor Contable del proyecto Planta Celulosa Montes del Plata. La reunión anual de la promoción será el 12 de noviembre de 2011.

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El 9 de mayo nació Ivanna Lucía Gottberg Lizarzabal, hija de Iván y María Andrea, pesando 3.2 kilos. Ignacio Pinto pasó a gerenciar la región Cono Sur y Brasil de Un techo para mi país, desde la casa matriz en Chile. El EMBA XV “seccional Rosario” se reunió con muchas ganas de iniciar el club de AA de Rosario. Brindaron con anticipación por el hecho. Un reducido grupo del EMBA XV viajó a Chapelco para un fin de semana de esquí. Gustavo Andrés Fernández Hofer fue papá de Mora.

DPME DPME I 2009 El 25 de abril Teodoro Quesada fue padre por tercera vez de Benito, que se suma a sus otros hijos Luna y Teodoro. Daniel Sabatelli cuenta: “Nuestra nueva unidad de negocios BM de bombas a engranajes, que fue adquirida a la competencia en junio de 2010, cumplió un año. De esta manera, Marzo Pumps S.A. completa su línea de fabricación de bombas de desplazamiento positivo, expandiéndose exitosamente en el sector de bombas especiales”. DPME IV 2010 Federico Gelay, se presentó por primera vez en las elecciones primarias de agosto de 2011 como candidato a Intendente de San Isidro por el partido Compromiso Federal.

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España

Brasil Argentina Mendoza Mar del Plata Bahía Blanca

¿Cuándo nos juntamos? En todas partes del mundo, los Antiguos Alumnos siguen reuniéndose para mantener vivas las raíces que los unen. La visita de un profesor o algún evento de la ciudad de residencia son algunas de las excusas que encontraron para juntarse. 15 de junio / Club Regional España Los Antiguos de España se reúnen una y otra vez. En esta ocasión, el Departamento de Antiguos Alumnos del IAE organizó una conferencia en Madrid, donde su director, el Ing. Ernesto Ruete Güemes, les dio la bienvenida, y el Prof. Alejandro Sioli disertó bajo la consigna: “Una vez más dirigiendo personas”. Además, participó del encuentro la Prof. Silvia Torres de Carbonell. Agradecemos al presidente del Club Regional de Antiguos de Europa, Francisco Vidal Hamilton, por la ayuda que prestó para que el encuentro haya sido un éxito. 22 de junio / Club Regional Mendoza El 22 de junio, los Antiguos mendocinos tuvieron la oportunidad de visitar la empresa IMPSA, para luego reunirse a almorzar. Pablo Kemec (PDD Int. 2004), Gerente General de Tarjetas Cuyanas, comentó: “La visita a IMPSA estuvo muy buena, es un orgullo mendocino para mostrar al mundo. El almuerzo opíparo… ahí arreglamos el mundo. Hablamos de River y, al final, pedimos que se repitieran las actividades de este tipo”. Agradecemos al Sr. Ismael Jadur y a Valeria García por la cortesía con la que recibieron al grupo y su constante preocupación para que todo saliera bien. También quisiéramos agradecer a la Sra. Sofía Pescarmona, y a su padre, el Ing. Enrique Pescarmona. 102

28 de junio / Club Regional Bahía Blanca Debido a las cenizas, el Prof. Guillermo Fraile no pudo viajar para participar del encuentro de Antiguos de Bahía Blanca. Sin embargo, quisiéramos destacar que a pesar de los inconvenientes, los Antiguos del Club decidieron juntarse para almorzar. Gracias, Roberto Pacífico (EMBA 2008), presidente del Club Regional Bahía Blanca, por mantener la iniciativa de reunirse. “Creo que el evento fue realmente muy bueno y que tuvo mucho de camaradería e intercambio de experiencias. Dejó en los que participamos, un gusto dulce, porque está bueno compartir un rato con Antiguos para hablar y conocer más de la economía y los negocios regionales. También, hablamos de la realidad del IAE, de los desafíos para nuestra casa de estudios, y eso llevó a muchos temas realmente interesantes”, contó Pacífico. 8 de julio / Club Regional Mar y Sierras Mar del Plata fue el lugar de encuentro del Club Regional Mar y Sierras. Juan José Cugliandolo, su presidente, facilitó para la reunión los salones del Hotel NH Provincial y empujó mucho para que todo saliera como estaba previsto. El Prof. Gabriel Noussan trató el tema “La planificación financiera del retiro de los directivos de empresa”, y el director de Antiguos Alumnos, el Ing. Ernesto Ruete Güemes, habló sobre el desarrollo del IAE en vistas a 2015. Pedro De Mec (CAC 2007) comentó sobre el encuentro: “La pasé realmente muy bien. Se notó el esfuerzo para que la jornada sea un éxito. ¡Felicitaciones a todos!”. Federico Cerviño (DPME Regional 2010), por su parte, contó: “Fue un momento muy grato el que compartimos junto con los Antiguos de la región”. 9 de agosto / Club Regional Brasil El 9 de agosto se reunieron, en el INSPER de San Pablo, los Antiguos Alumnos del Club Regional Brasil. El Prof. Marcelo Paladino (Decano del IAE) y el Prof. Claudio Haddad (Decano del INSPER) les dieron la bienvenida. Luego, el Prof. Ariel Casarín habló sobre los desafíos del entorno y el desempeño de las empresas. Participaron 27 Antiguos, junto a Ernesto Ruete Güemes y a Dolores Baliero, del Departamento de Antiguos Alumnos del IAE. Edsel Aeschlimann (EMBA Lunes 2002) comentó: “Fue un gusto enorme verlos otra vez y conocer personas nuevas. Sería muy bueno encontrarnos otra vez”. Diego Pallardó (PDD I 2003), por su parte, dijo: “El agradecido soy yo, ya que estas aulas son extremadamente inspiradoras y dan, como se dice en portugués, ‘muita saudade’ de la época en la que estudiamos en el IAE”.

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DEL PASADO AL PRESENTE

El orgullo de

cumplir una meta En 1998, la visión se hizo realidad. Después de un arduo trabajo y mucho entusiasmo, el IAE inauguró su sede de Pilar, lugar en que se uniría el mundo académico y administrativo de la Escuela de Negocios.

“

contábamos con 6 salas de equipo y, aunque queríamos Antes de los maravillosos edificios de Pilar, sede actual más, algunas obras quedaban para más adelante. Teníamos del IAE, alquilábamos tres casas y, de vez en cuando, miedo a equivocarnos, queríamos hacer un buen trabajo, recurríamos a las salas de conferencia de algunos hopensar a futuro y armar lo mejor para nuestros alumnos con teles de la Ciudad de Buenos Aires”, confiesa Marta Fragueiel proyecto que teníamos a largo plazo”, comenta Fragueiro ro, una de las encargadas de la mudanza al actual edificio, y y, en medio de la charla, añora: “También recuerdo la larga cuñada del Prof. Fernando Fragueiro. búsqueda del terrePorque muchos no; exploramos la Antiguos Alumnos Capital, San Isidro, no llegaron a vivirhasta que enconlo, pero la Escuela tramos este enorde Negocios no name descampado en ció en los edificios Pilar. Me acuerdo de Pilar. La actual de aquellos días en estructura era un que, sentada con sueño, una visión, un casco sobre una un plan a futuro. pila de ladrillos, Sin embargo, graen medio de la tiecias al trabajo de Edificio Profesores en construcción. Además, se pueden apreciar la plaza central y, rra, observábamos los académicos y de gracias a un cartel guía, la ubicación del futuro edificio Auditorio. los avances de la la confianza de Anobra”. tiguos Alumnos y Finalmente, todo cambió. Quizá uno note el cambio fiempresas, el Campus no es sólo un hecho sino una realidad jándose en los bellísimos edificios que componen el Camdiaria. “Es un milagro estar acá”, declara Fragueiro. pus de Pilar del IAE, pero mudarse fue mucho más que eso. Más que edificios modernos, confortables y pensados con Anteriormente, había alrededor de 60 empleados, que luego el fin de ser catedrales de la educación, la nueva sede permifueron 120. “Había que transmitir el espíritu, motivar a totió al IAE dar más cursos y capacitaciones. En 1998, nace el das esas personas”, explica Marta Fragueiro. Además, se conMaster full time. “La construcción de las instalaciones llevó trató a una arquitecta, Lucila Oliver, quién hizo el diseño y un poco más de un año. Primero inauguramos el edificio la estética que hoy se puede apreciar en los edificios del IAE. Master y, antes que terminaran el Ejecutivo, nos mudamos”, Cada detalle era importante. El color con que se pintaban cuenta Marta Fragueiro, y continúa: “Pensamos cada parte las escaleras externas, que no son totalmente blancas, sino de los edificios teniendo en cuenta nuestras necesidades y que combinan con el color de las plantas. Las lámparas, los los modelos de las grandes Escuelas de Negocios del munsillones, cada cosa debía estar en su sitio para poder ofrecer do. Cuántas veces habré escuchado en ese tiempo: ‘Porque el mejor servicio educativo a los alumnos. en Harvard se hizo de esta manera, o de tal otra’. Al IESE El IAE trabaja día a día para ser mejor, para crecer, para la estructura edilicia le había quedado chica, fuimos a verlo ofrecer más a los que se interesan por estudiar, por hacer mecon Fernando -Fragueiro- y nos encantó, pero quisimos ir jor las cosas y construir un mundo mejor. Y el afán de excemás allá”. lencia de la Escuela se ve reflejado en cada uno de sus actos Y claro, había que pensar hasta la cantidad y la ubicación como, por ejemplo, el magnífico Campus de Pilar. de las aulas, las salas de equipo, los baños. “Inicialmente 106