IAE #16 by Grupo Abierto Comunicaciones

Revista Antiguos Alumnos Agosto 2009 Staff Directores Guillermo Fraile Ernesto Ruete Güemes

EDITORIAL

Ante un aporte único Guillermo M. Fraile Director Académico de Antiguos Alumnos

Consejo Editorial Revista IAE Lucas Méndez Trongé, Tristán Rodríguez Loredo y Jaime Smart

Jefa de Redacción Maricruz Barcia

Coordinadora Victoria Llorente

Colaboradores Gustavo Sencio, María Eugenia Pinto, Paula Markous, Dolores Arrieta, Clara Di Ció y Francisco Rivero

Director de Arte y Diseño Fabián G. Canosa

Fotos Marko Vombergar y Victoria Llorente

Ilustraciones Federico Porfiri: www.porfiri.com.ar Dolores Balart: dbalart@yahoo.com

Departamento Comercial Dolores Z. de Baliero: dbaliero@iae.edu.ar Impreso en: FP Compañía Impresora

Consejo de Dirección del IAE Marcelo Paladino (Decano); Javier García Sánchez (Dir. de Formación y Desarrollo Académico); Rubén Figueiredo (Dir. de Personal Académico) y Alejandro Carrera (Dir. de Personal Académico).

Presidente Asociación de Antiguos Alumnos Luis Schvimer Revista de Antiguos Alumnos IAE es una publicación periódica del IAE Business School, Universidad Austral, Buenos AIres, Argentina. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos en cualquier forma y medio sin autorización escrita. Registro de la Propiedad Intelectual en trámite. © IAE 2004. Mariano Acosta s/n y Ruta Nac. 8 (1629) Pilar, Buenos Aires, Argentina. Tel.: +54.2322.48.1000 http://www.iae.edu.ar

ivimos momentos de cambio muy bruscos. Ya nada es igual en nuestro entorno. Durante estos últimos meses, hemos visto –seguramente, con más claridad– que la necesidad de ser proactivos al bien común es impostergable. Nuestras conciencias nos marcan cada vez más que nuestro negocio vas más allá de nuestro negocio, parafraseando a mi colega Guillermo D’Andrea. Queda claro que la imperiosa necesidad de abarcar más temas y apuntalar proyectos que consoliden la vida institucional en nuestra sociedad no es función de la clase política, sino de todos los ciudadanos; quienes tenemos responsabilidades mayores, mayor debe ser nuestra iniciativa hacia ese objetivo. El diálogo, que tanto intenta instalarse en un país donde aún no sabemos escucharnos, no es solamente una manifestación de ideas entre los políticos y las partes representativas de la sociedad. Ese diálogo no tendrá resultados concretos si, desde todos los estratos sociales, no empieza a desarrollarse ese hábito clave para la vida en comunidad. Todos sabemos que lo que consolidan los lazos familiares son esos momentos de diálogo espontáneo y desinteresado, donde se comparten ideas y afectos. Por eso mismo, en la sociedad, deberemos desarrollar esas capacidades para que, de forma desinteresada, podamos poner en estos momentos de necesidad extrema esos talentos y volver a generar una vida comunitaria. En su reciente encíclica, Caridad en la Verdad (Caritas in Veritate), Benedicto XVI comienza diciendo que “La caridad en la verdad… es la principal fuerza impulsora del auténtico desarrollo de cada persona y de toda la humanidad. El amor –«caritas»– es una fuerza extraordinaria, que mueve a las personas a comprometerse con valentía y generosidad en el campo de la justicia y de la paz”. Con enorme contundencia, estas palabras pueden darnos una luz de por dón-

de iniciar este camino de reconciliación en nuestra sociedad. Es necesario vivir la justicia como medio esencial de convivencia. Es necesario, pero no suficiente. La verdadera paz ente nosotros, que marcará el verdadero camino para el desarrollo, nacerá de una justicia vivida con caridad, esto es, comprendiendo cada vez más a quienes nos rodean. Podemos entender la caridad como la capacidad de “aprender a mirar al otro a través de sus necesidades”. Y esto demanda generosidad y valentía. Debe ser el motor para que nuestros propósitos sean perdurables y consistentes en el tiempo. De lo contrario, corremos el riesgo de que, como un fuego artificial, sea una luz brillante que desaparece en pocos minutos. Sin embargo, esa caridad no será completa si no está apoyada en la verdad. Tenemos que aprender a desarrollar también ese espíritu crítico –que no es lo mismo que criticar; esto ya está muy desarrollado– que nos permita profundizar cada vez más a través del análisis y de la reflexión, los verdaderos motivos que nos llevan a comportamientos, personales y colectivos, que no siempre se alinean al bien común. Sólo descubriendo la verdad de fondo podremos ayudar a cambiar el rumbo de todo aquello que está distorsionado. De esta manera, los Antiguos Alumnos del IAE podremos dar un valor agregado a la sociedad, que reclama vivir en paz y con justicia. En esta nueva edición de la Revista de Antiguos, queremos compartir con ustedes ese gran evento que es la Asamblea Anual, quizás una de las actividades más queridas por quienes hacemos el IAE día a día, tanto sus Antiguos, como su personal staff y sus profesores. Asimismo, en la nota de tapa, hemos analizado, a la luz de los acontecimientos recientes, algunos temas que no pueden faltar en la agenda del directivo. Esperamos que les sean de gran utilidad. Como siempre, hasta la próxima. IAE

SUMARIO

62. ¿Dónde están las líderes en América latina? En la Argentina, sólo el 1% de los CEO son mujeres. ¿Qué pueden hacer las empresas para incorporar el talento femenino?

El IAE hoy 8. Un nuevo protagonismo Lejos de buscar un único responsable por un escenario mundial complicado, referentes de distintos sectores opinan acerca del rol del empresariado y sobre cómo generar consensos para la reconstrucción de una sociedad fragmentada.

66. Schumpeter, revisor del capitalismo Durante su vida intelectual, analizó el significado del desarrollo y asignó un rol clave al empresario. Pero también sostuvo que el capitalismo tiende indefectiblemente a la autodestrucción.

14. El ADN de los futuros CEO ¿Cuál es el perfil que se demanda para gerenciar empresas en este escenario de crisis? Una visión a largo plazo y la capacidad para manejarse en la adversidad, entre otras aptitudes, parecen ser las claves necesarias para los próximos número uno.

68. Empresas familiares: cuando llegan los terceros... Lograr un modelo de gestión que combine el management profesional de las empresas tradicionales con el sentido de identidad y pertenencia de las familiares es uno de los principales desafíos de la tercera generación que se incorpora al negocio familiar.

18. De empresarios a líderes sociales La crisis subprime profundizó un cambio latente: es necesario desarrollar nuevas aptitudes que promuevan la sustentabilidad de la empresa en el tiempo.

El Valor Humano En La Empresa 74. La fortaleza de lo vulnerable En los Ciclos de Reflexión se llevó a cabo un encuentro sobre Liderazgo Personal, para repensar acerca de la libertad y la responsabilidad de recorrer un camino de autoconocimiento.

22. Descubrir y gestionar oportunidades en la región La Asamblea de Antiguos contó con la presencia de personas del ámbito político, empresarial, académico y periodístico, que discutieron sobre la crisis que pasó y los desafíos que vendrán.

76. Trabajar como personas El protagonista indiscutido del trabajo siempre fue el hombre, pues en ese ámbito puede desarrollarse como persona.

32. Dime cómo usas la tecnología... La segunda investigación que llevó adelante el CIMEL se centró en establecer cuatro perfiles de consumidores, en relación a su vínculo con el entretenimiento.

80. Del cascarón al mundo Lejos de ser sinónimo de sobreprotección, el apego a los padres es una función primordial en el crecimiento de los hijos.

36. Tecnología: cambio de hábitos Hasta hace un tiempo, la gestión de los Gerentes de Sistemas sólo se destacaba cuando se caía el sistema o cuando un virus atacaba la red. Sin embargo, su participación en el núcleo productivo de las empresas se está tornando imprescindible.

Antiguos en Red 84. “El valor marcario de central en nuestra empresa” Eduardo Kaplan,Gerente de Cepas Argentinas, trabaja construyendo marcas exitosas de bebidas y alimentos. La mirada hacia delante en la crisis y la necesidad de una agenda consensuada.

40. Generar redes para la integración En mayo, la Young President’s Association organizó un in-company en el IAE en el que la búsqueda por la integración latinoamericana fue el eje del programa.

88. Ayudar a nacer Res Non Verba es una ONG que nació después de NAVES 2001. Desde el año pasado, la asociación civil se transformó en una incubadora de nuevos proyectos sociales con perfil tecnológico.

Desde el Campus 44. Nuestros profesores en el mundo académico interna-

92. Mens sana in corpore sano Viajan, corren, escalan…Y son empresarios. Tres historias acerca de cómo la adrenalina puede ser un cable a tierra.

cional

46. Brasil, en Búsqueda de consensos. ¿Y la Argentina? Mientras el gigante vecino camina con paso firme hacia un lugar de privilegio en el contexto internacional, los argentinos nos vemos atrapados en el desacuerdo.

96. Un continuo aprendizaje Los directivos necesitan seguir capacitándose para entender el mundo laboral que los rodea. Para ellos, nació el Global CEO.

50. El desafío de la rentabilidad Es uno de los términos más escuchados en las comunidades de negocios y el menos comprendido por quienes lo utilizan. Qué hay detrás de este concepto tantas veces mencionado.

98. El mentor, una inspiración El sistema de mentorías ejecutivas que se implementa en el OneYear MBA es, sin dudas, uno de sus diferenciales. 100. Los Antiguos son noticia En este espacio damos a conocer las noticias más importantes de la comunidad de Antiguos Alumnos.

56. Diseñando una experiencia De los commodities, a los productos, y luego a los servicios. ¿Cómo pueden ser gestionadas las experiencias en una empresa de servicios? ¿Cómo influye el contexto en las preferencias del usuario? 4

110. Camaradería y aprendizaje en Paraguay El IAE llegó a Asunción para dictar el conocido Programa de Alta Dirección. IAE

AGOSTO 2009

PERSONAS

Álvarez de Mon, Santiago Andrews, Kenneth Ardissone Nunes, Roque

92 8 110

Armstrong, Lance

Awad Mehech, Jorge

Bachelet, Michelle

Badía, Juan Alberto

Banchik, Eliana

Barret, Craig

Bas, Héctor

Benedicto XVI

Benítez, Alicia

Butani, Fernando

Cantú, Celina

Carrera, Alejandro Casarín, Ariel Cepas Argentinas Chávez Díaz, Daniel Craveri, Juan

14, 44, 114 44 84 96 92

Crespo, Ricardo

Curutchet, Diego

D´Andrea, Guillermo Da Silva, Lula Dar, Ami De Elía, Carlos

8, 14, 22, 40 14, 46 88 8, 22

De Torres Carbonell, Silvia

De Zabala

Debeljugh, Patricia

Delbosco, Paola

Disney, Walt Enrione, Alfredo Etiennot, Hernán

8 40 44

Fabbro, Gabriela

Farchi, Tomás

Fay, Patricio

Fernández- Boll, Andrea

Fernández Oromendia, Marcelo

Ferreira, Paulo Figueiredo, Rubén Fitte, Hernán Fraile, Guillermo Franco, Oscar

22 40, 74, 92 76 8, 14, 22 110

Juan Carlos I de España

Zerboni, Fernando

Juan Pablo II

Zuccardi, José Alberto

Kaplan, Eduardo

Korn Ferry International

La Rural

Laboratorios Craveri

Kessler, Eric

Lan Airlines

Las Heras, Mireia

LAPTV

Laurenz, Matías

Llach, Juan José

8, 22

Leadership and Talent Consulting

Llorente, Ariel Luchi, Roberto

Manpower

Adidas

Martini

Marx, Karl

ALPI

Mc Kinsey

Mesquita, Luis

Metro-Goldwyn-Mayer

Michelini, Josefina

Anderson School of Management

Michelin Argentina

Michetti, Gabriela

8, 22

Arcos Dorados Brasil

Microsoft

Minera del Altiplano SA

Mones Cazón, Juan Cruz Mora y Araujo, Manuel Mora, Gustavo

Autopiezas S.A

88 8 114

avaaz.org

Movistar

Bacardi

MSU

110

NACRA

Benito Roggio e Hijos S.A

Moreno, Guillermo

Bodega Bianchi

Nokia

Narvajas, Fernando

Bodegas Zuccardi

OEA

Navilli, Mariano

Bombay

Oxford University

Nicollier, Luciana

Café Martínez

Paramount Pictures

Niño, Pedro

Catlyst

Petrobras

Cinzano

Pine & Gilmore

Novegil, Daniel

8, 22

Obama, Barack

Clarín

Pablo VI

Coca Cola

PRO

Profiles Argentina

Pronto

Res Non Verba

Revista Fortune

8, 18, 22

Pancotto, Marcelo

Compañía Argentina de Granos

Perkins, Guillermo

Da una mano

Petrasso, Etel

Danone

Ponce de León, Exequiel

Dr. Lemon

Prado, Maricruz

Dream Works

Preve, Lorenzo

Edesur

Puiggari, Pablo

El Noble Repulgue

Rabach, Marcelo

ESE Business School

Randle, Julián

FIEL

Rivarola, Rodolfo

Fox Latin American Channels

Gallup

22, 96, 110

Gancia

Robinson de Kelly, Margarita Roca, Gabriel Ruete Güemes, Ernesto

110

Sadia Siderar S.A.I.C South Real State

8 8

14 8,22 92

114

Tecnoedil S.A

110

Telecom Argentina

Telefonica de Argentina

Terma

Giacomo Capelettini

Salas Martínez, Carlos

Globescan

Salge, Oliver

Grey Goose

Saubidet, Pablo

Grupo Clarín

Schumpeter, Joseph Alois

Seitún de Chas, Maritchu

The Wall Street Journal

The Walt Disney Company Latin America

Torneos y Competencias

Transmarítima SA

Grupo Molinos Cañuelas

Transparency International

Harley Davidson

Silva, Javier

Trome

Hotel Resort & Casino del Yacht y Golf Club

Twentieth Century Fox

32 36

Sioli, Alejandro

40, 44

Traverso, Lucio

110

IACM

UCLA

Idealistas.org

Universal Studios

Ulrich, Dave

IESE Business School

Gerchunoff, Pablo

Uribelarrea, Manel Santos

INALDE

Giolito, Cynthia

Vassolo, Roberto

Gómez López Egea, José Luis

Vázquez Ávila, Marcelo Videla, María Amelia

Gómez Saa, Juan

Gulisano, Ariel

36 40, 44

Poder Ciudadano

Steelcote Fábrica Argentina de Pinturas

Ruiz Moreno, Héctor

Friedrich, Patricia

Hatum, Andrés

8, 22, 44

Paladino, Marcelo

56, 98

110

Moreno, Francisco

Franichevich, Alberto

García, Fausto

EMPRESAS E INSTITUCIONES

44, 46

Simpson- Miller, Portia

Furlán, Luis

44, 56

62,96

Universidad Austral

32 32, 44

Universidad de los Andes

Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa

Universidad de Navarra Universidad Torcuato Di Tella

Inversor Global

Vitamina Group

Villanueva, Gonzalo

IPADE

Walt Disney Company

Weisz, Natalia

Iplan

WDSI

Wingu

Young President´s Association

Willi, Guillermo

Hermans, Michel

WongJi, Diana

Herzkovich, Adrián

Wright, Patrick

Hoffman, Fernando

Zamprile, Alejandro

22, 32

IPSOS

14, 18

8, 32

ISE

Kimberly- Clark Región Austral

44, 46

IAE

EL IAE hoy 8

Un nuevo protagonismo Lejos de buscar un único responsable por un escenario mundial complicado, referentes de distintos sectores opinan acerca del rol del empresariado y sobre cómo generar consensos para la reconstrucción de la sociedad.

El ADN de los futuros CEO ¿Cuál es el perfil que se demanda para gerenciar empresas en este escenario de crisis? Una visión a largo plazo y la capacidad para manejarse en la adversidad entre otras aptitudes parecen ser las claves necesarias para los próximos número 1.

De empresarios a líderes sociales La crisis subprime profundizó un cambio latente: es necesario desarrollar nuevas aptitudes que promuevan la sustentabilidad de la empresa en el tiempo.

Descubrir y gestionar oportunidades en la región Como todos los años, la Asamblea de Antiguos Alumnos contó con la presencia de personas del ámbito político, empresarial, académico y periodístico, que discutieron sobre la crisis que pasó y los desafíos que vendrán.

Dime cómo usas la tecnología... La segunda investigación que llevó adelante el CIMEL se centró en establecer cuatro perfiles de consumidores, en relación a su relación con la tecnología y el entretenimiento.

Tecnología: cambio de hábitos Hasta hace un tiempo, la gestión de los Gerentes de Sistemas sólo se destacaba cuando se caía el sistema. Sin embargo, su participación en el núcleo productivo de las empresas se está tornando imprescindible.

Generar redes para la integración En mayo, la Young President´s Association organizó un in-company en el IAE en el que la búsqueda por la integración latinoamericana fue el eje del programa. IAE

NOTA DE TAPA

Un nuevo

protagonismo

Lejos de buscar un único responsable por un escenario mundial complicado, referentes de distintos sectores opinan acerca del rol del empresariado y sobre cómo generar consensos para la reconstrucción de una sociedad fragmentada.

ay algo que todos –o casi todos– los actores de la sociedad están de acuerdo a la hora de proponer una solución a este escenario político, económico, social y moral. Un escenario nuevo, como dirán algunas de las fuentes consultadas; el escenario “de siempre”, como dirán otras. Lejos de una definición en común sobre cómo es o cómo deja de ser el paisaje sobre el que

IAE

hay que trabajar, ellos concuerdan en que debería haber un modo de accionar que parta del consenso y del diálogo. Pero ¿de qué manera puede alcanzarse ese diálogo entre sectores cuando, por otra parte, gran parte de la ciudadanía descree de ellos? Según los resultados del Barómetro Global de la Corrupción de 2009 Transparency International*, realizado por la ONG Poder Ciudadano

–que analiza, entre otras cosas, las opiniones del público en general sobre la corrupción, así como sus percepciones sobre los seis sectores clave de la sociedad–, existe una preocupación creciente entre el público en general sobre la corrupción dentro del sector privado. Por otra parte, identificaron, en su mayoría, a los partidos políticos y a la administración pública como los sectores más corruptos (con un 26 y un 29%, respectivamente). Los medios de comunicación y el poder judicial fueron identificados como los menos corruptos. “Pareciera como si tuviéramos dos equipos, y unos tiraran para un lado y otros, para el otro… Necesitamos un plan en común, consensuado y compartido por la sociedad para ir todos hacia un mismo lado”, comentó el profesor Guillermo D´Andrea, del Área Dirección Comercial, en el marco de la XXIV Asamblea Anual de Antiguos Alumnos, al inicio del panel “La responsabilidad y el compromiso, de espectadores a dirigentes”. Allí, se propuso un debate entre sectores, en el que participaron Daniel Novegil, Presidente Ejecutivo de SIDERAR; Carlos de Elía, Gerente General de Noticias Audiovisuales de Noticias Clarín, y Gabriela Michetti, ex vicejefa de Gobierno de la ciudad de Buenos Aires y diputada electa del PRO. Durante el panel, se analizó cuál es y cuál debería ser el papel del empresariado en la reconstrucción de este escenario, a su vez que cada sector brindó su visión al respecto. “En este nuevo escenario mundial, nosotros creemos que el rol del empresario es un rol distinto. Antiguamente, cuando se le preguntaba a un empresario cuál era su rol, decía que era pagar impuestos, ser eficiente, producir bienes y servicios. Hoy tiene que ver con fortalecer la cadena de valor de la cual forma parte: la tranquera de actuación del empresario no termina más en la puerta de su propia empresa, se extiende hacia sus proveedores, hacia sus clientes, hacia la comunidad, hacia los trabajadores y hacia sus accionistas. El empresario se transforma, en consecuencia, en una parte del tejido social de un país. Y tiene la obligación y la responsabilidad de actuar en instituciones serias, transparentes y estables”, dijo Novegil. Y agregó que el empresariado tiene la obligación de plantearse objetivos constantes de crecimiento y de desarrollo para el bienestar de los accionistas y para el de las sociedades para las cuales la empresa se desarrolla. ¿Cómo puede trabajar el empresario en la construcción de esta nueva etapa? Guillermo Fraile, profesor del Área Dirección Financiera, sostiene

que lo primero y lo más importante es que viva “de forma más clara su situación de ciudadano”. “La única manera de construir la institucionalidad es que cada uno asuma su responsabilidad con mayor exigencia. El ejemplo del empresario llega a más gente, por eso es imprescindible que haga un esfuerzo especial por llegar a la sociedad con conductas cada vez más ejemplares. Además, deben ser conscientes que ya no alcanza con encerrarse sólo en los problemas laborales que debe afrontar. Sus acciones deben trascender a la sociedad entera a través de acciones concretas que orienten al resto a mejorar”, sostuvo. Carlos de Elía, desde el punto de vista de los medios de comunicación, fue un poco más crítico con respecto a su visión del empresariado y comentó, apelando a los concurrentes al panel: “En el mundo empresario, en general, están muy preocupados por lo que pasa en su propio mundo. Se fijan mucho a fin de año cómo y en qué están las encuestas de clima, pero, en general, yo no tengo noticias de que a los empresarios les importe qué opina la gente de ellos. Creo que eso les importa en situaciones críticas y si afecta sus productos y sus servicios. En general, considero que hay una distancia bastante grande que puede romperse fácilmente con herramientas con las que ustedes cuentan diariamente y que tienen que ver con saber qué piensan de los empresarios como personas y no tanto como generadores de productos y servicios”. Una opinión similar tiene el sociólogo y analista político Manuel Mora y Araujo con respecto al empresariado argentino cuando destaca que es el principal responsable de que funcione el sistema productivo en la sociedad: “Que se generen riquezas, que se generen bienes y servicios, que se genere trabajo y que se paguen los impuestos, con los cuales se sostiene el Estado. Una sociedad en la que los empresarios están ajenos a los asuntos públicos es una sociedad que no tiene un rumbo vinculado con la actividad productiva, que es lo que pasa en la Argentina. Desde hace 60 años, somos uno de los países con más baja tasa de crecimiento en el mundo, y yo lo atribuyo, en gran parte, a que los empresarios están al margen de estas cuestiones”, sostuvo, cuando fue consultado por la Revista de Antiguos Alumnos.

“Parece evidente que con un papel más activo de los empresarios en la formación de consensos internos, y también con otros sectores de la sociedad, las cosas habrían marchado mejor.” (Juan Llach)

La persona como centro

Juan Llach, profesor del Área Economía del IAE, es categórico y cree que, a pesar de las dificultades y hostilidades externas, el empresariado está IAE

NOTA DE TAPA

“La sociedad se ha enfermado, y en los últimos años, se ha deteriorado mucho. Esto nos ha llevado a una desintegración y a una fragmentación que, de por sí, ya son bastantes propias de nuestra cultura.” (Gabriela Michetti)

“El empresario se transforma, en consecuencia, en una parte del tejido social de un país. Y tiene la obligación y la responsabilidad de actuar en instituciones serias, transparentes y estables.” (Daniel Novegil) 10

llamado a tener un papel más activo dentro de la construcción de este escenario. “Si bien es cierto que no es fácil saber cómo desenvolverse frente a un gobierno que hostiga o, incluso, amenaza, parece evidente que con un papel más activo de los empresarios en la formación de consensos internos, y también con otros sectores de la sociedad, las cosas habrían marchado mejor. Me parece que ésta es una de las principales dimensiones de la responsabilidad social de las empresas y de los empresarios. No tanto en lo que se refiere a la macroeconomía, pero sí en la formación de consensos que permitan llegar a las tan ansiadas, y tan ausentes, políticas de estado. Quizás sería bueno pensar en ámbitos distintos a las tradicionales cámaras empresarias, ámbitos más transversales, desprovistos de la ansiedad por el día a día, más serenos, con una mirada más amplia hacia la sociedad y hacia el futuro”. Durante la Asamblea, Daniel Novegil dijo que no hay ningún sector que quedara exento de culpas. Aunque confesó que, tal vez, “la culpa de los empresarios fue no haber expresado con claridad, con convicción y a través de los medios o de cualquier otro instrumento, las cosas que estaban ocurriendo en la Argentina, para dejar de ser expectadores y convertirse en actores de lo que estaba ocurriendo”. De Elía también hizo un mea culpa de cómo actúan los medios: “Nuestro déficit es exactamente igual al de los empresarios, con la diferencia de que nosotros, los periodistas, tenemos todos los días la posibilidad de hablar y de decir lo que pensamos. Creo que tampoco es un proceso fácil porque venimos de una segregación y de una disgregación de muchos años”. Lejos de críticas y de buscar a quién ubicar en el banquillo de los acusados, los invitados al panel, así como las fuentes consultadas, confluyen en una idea: empezar a generar un cambio para empezar a hacer. “¿Hacia dónde creo yo que se debería apuntar?”, se preguntó Michetti durante la Asamblea. “La primera cuestión es saber que el mundo está en un proceso de reformulación del capitalismo. En casi todos los países del mundo, hay una aceptación general de que viviremos por unos cuantos años con este sistema, pero no con estas características. Y esto sirve para todos: para la política, para el periodismo, para el empresariado y para la dirigencia social. La persona humana, su capacidad de conocimiento y de desarrollo debería ser el centro de toda la acción de los que somos dirigentes en el área. Porque, en definitiva, todos los que estamos acá queremos encontrar herramientas que nos hagan más felices. Y el hombre es más feIAE

liz en tanto se integra más consigo mismo, con el otro, con la naturaleza y con la trascendencia. En el fondo, todos estamos trabajando para lo mismo. Creo que en esta reformulación, en definitiva, hay que volver a poner a la persona humana en el centro del accionar”, comentó. El director de la consultora IPSOS, Manuel Mora y Araujo, cree que se está “abriendo un nuevo capítulo en la política, en el cual la sociedad sabe pedir y en el que casi no hay forma de gobernar si no se construyen consensos”. Y agrega: “El rol de los empresarios en la responsabilidad pública y parte de la responsabilidad social es actuar a través de muy diversos canales para influir en las decisiones de gobierno”. Un problema global

Desintegración y fragmentación cultural. Atender a intereses personales y no generales. Aferrarse al tan conocido “sálvese quien pueda”. Estas ideas, entre otras, son las que surgen a la hora de hacer un diagnóstico de la realidad política, económica, social y moral. Entender este escenario puede ser un punto de partida para generar algo distinto. “Creo que en la Argentina tenemos una situación muy complicada desde el punto de vista cultural: la sociedad se ha enfermado, y en los últimos años, se ha deteriorado mucho. Esto nos ha llevado a una desintegración y a una fragmentación que, de por sí, ya es bastante propia a nuestra cultura. Cada grupito de empresas ya tiene, por ejemplo, su agrupación gremial, y eso habla de un nivel de fragmentación muy alto. Hay una imposibilidad de generar representaciones más amplias y más agregadas. Hay falta de cohesión social y grandes brechas entre quienes tienen recursos y quienes no. Incluso, lo vemos entre nuestros propios hijos y la diferencia abismal que pueden tener con quienes cuentan con estas herramientas y quienes no las tienen y terminan autodestruyéndose. Tenemos una situación bastante complicada desde el punto de vista cultural, y eso hace que, en cualquier lugar donde aparecen las dimensiones sociales representadas, esa cuestión se nota.Y se manifiestan, estos problemas, en la política, en los medios y en el empresariado”, analizó Michetti. Para Juan Llach, hablar de la generación de un nuevo modelo global suena un poco ambicioso. “Es cierto, sin embargo, que dado que estamos sumidos en una profunda crisis sistémica de alcance global, se dan las condiciones como para repensar muchas cosas con una mentalidad abierta, sin caer en las simplificaciones de algunos que ven llegada

“El objetivo de la legimitidad” de Marcelo Paladino, decano IAE Extracto de su discurso de cierre de la Asamblea de Antiguos Alumnos

“El empresario está buscando su rol y su manera de contribuir a la sociedad. Es que estamos rodeados, en general, de baja calidad institucional. Cuando miramos la agenda, ésta debe estar en búsqueda de la legitimidad. Su punto más importante es la lucha por un comportamiento ético adecuado sin el cual es imposible tener confianza dentro de la sociedad. Aunque esto se diga fácil, es difícil de lograr. En un artículo de los 60, Kenneth Andrews se pregunta por qué buenas personas tomaron decisiones éticamente malas. Estoy seguro de que todos creemos que conocemos buenas personas en el mundo empresario. Y, sin embargo, ¿cuántas veces uno no tomó la decisión que correspondía? Porque la ética es por omisión o por comisión. Y, a veces, la más difícil de ver es la primera. Me parece que la lucha en pos de la legitimidad es una lucha personal por la ética. Sin eso, cualquier batalla está perdida. La ética es una parte esencial de la formación del dirigente, para que sea feliz y para que tenga éxito. Eso nos llevará al segundo punto: ante muchos problemas, las escuelas de negocios no sabemos qué decir. Los problemas van por delante de las escuelas de negocios. No crean que, porque existen muchas escuelas de negocio en el mundo desarrollado, ellas saben cómo resolver los problemas en los países en vías de desarrollo. Cuando uno aplica muchas de dichas técnicas en este mundo, no sirven. Hay que apelar cada vez más a la cooperación. Así como existe la cooperación público-privada para resolver fenómenos institucionales, tendrá que haber un fenómeno de cooperación muy fuerte entre el mundo empresario, la universidad y las business schools, para crear el conocimiento necesario. Si queremos ir hacia la legitimidad, no sólo se espera un buen

comportamiento, sino que se vaya descubriendo cómo hacer las cosas y cómo formar gente para que ello se haga. Finalmente, y cuando hay tantas turbulencias, recomiendo repasar los principios sobre los cuales tenemos que actuar. Porque, al ir a los principios, seguramente no nos equivocaremos. Mientras encontremos cómo hacer nuevas cosas, vale la pena repetir que el bien común es importante. El bien común entendido como aquello que crea condiciones para que todo el mundo se desarrolle. Lo segundo es que no vivimos aislados y, por eso, en el principio de nuestras acciones debe estar la solidaridad. Uno de los mayores defectos que se ve hoy en la formación de los ejecutivos es que no se enseñan cuáles son los side effects de ciertas medidas. Se ve, por ejemplo, el impacto comercial que puede tener cierta publicidad, pero tal vez no se ve el daño moral que puede tener el contenido sobre toda una familia. También está el principio de subsidiariedad. Tenemos una visión equivocada en el país, que muchos de los problemas serán resueltos por las ONG. Pero esto no es así por la magnitud del fenómeno. Este principio implica involucrarse mucho más para que los problemas se resuelvan en el ámbito adecuado. El principio de justicia, para que cada uno reciba lo que le corresponde. Sobre todo, cuando tenemos un marco institucional que me permite una capacidad de informe limitada y que puedo aprovecharme de ciertas ventajas de los marcos regulatorios. Es lo legal, pero no es lo que corresponde en justicia. Creo que si estas preocupaciones, como mínimo, entran un poco más en la agenda del empresario, estaremos dando un excelente puntapié por la batalla de la legitimidad. La agenda es amplia; hay mucho por hacer. Hemos comprobado que en esta lucha por redescubrir el sentido de ser empresario en economías emergentes se les enseña a las generaciones siguientes lo que significa hacerse cargo y dar apoyo a una sociedad… Este camino es lo que más acerca la felicidad a la gente”.

IAE

NOTA DE TAPA

“Una sociedad en donde los empresarios están ajenos de los asuntos públicos es una sociedad que no tiene un rumbo vinculado con la actividad productiva, que es lo que pasa en la Argentina.” (Manuel Mora y Araujo)

la hora de un retorno al estatismo, pero pensando también críticamente al fundamentalismo de mercado que, como se ve tan claro, ha hecho mucho daño. Es un momento duro y difícil, pero al mismo tiempo esperanzador, porque hay chances de generar una nueva síntesis, tanto en el mundo como en la Argentina. Y esta es una tarea que no debe ser dejada sólo a políticos o académicos. La contribución de los trabajadores, de los empresarios y de la sociedad civil –generalmente más cercana a las inquietudes concretas del día a día– es esencial para que no resulten propuestas voluntaristas o propias de la torre de marfil. Desde ya que esto no implica desconocer el papel muy relevante de la universidades y de los institutos de investigación. Por el contrario, su visión también es esencial porque puede aportar la acumulación de conocimientos, una mirada más global y menos condicionada por los intereses”, aseguró el profesor. ¿Qué hacer, entonces?

“El déficit nuestro es exactamente igual al de los empresarios con la diferencia de que nosotros, los periodistas, tenemos todos los días la posibilidad de hablar y de decir lo que pensamos.” (Carlos de Elía) 12

Construir consensos, como su palabra lo indica, es hacer un acuerdo con el consentimiento de un grupo de personas. Dialogar es poner en común las ideas. Unir estos dos conceptos con la idea de participación es la propuesta de los especialistas de distintos sectores. “Hay muchas maneras de construir este consenso, y no hay una receta única. Me parece que lo más importante es que los empresarios establezcan, primero, acuerdos entre ellos, y segundo, lograr mucho contacto con los dirigentes políticos. Mucho quiere decir muchísimo. Cada vez que hay un foro empresario, una discusión en las ONG o en las empresas o en los ambientes en donde se hacen este tipo de reuniones, deberían invitar a los políticos. Deberían estar participando activamente en reuniones con políticos porque es bajísimo ese nivel de diálogo en la Argentina y es el más importante de todos”, propone Mora y Araujo. Juan Llach, por su parte, dice que es necesario construir espacios con la única función de dialogar para generar consensos. “Otro aspecto importante es federalizar estos ámbitos, porque las realidades y necesidades del Gran Buenos Aires, de la región Pampeana, del Centro, del Norte o de la Patagonia no son las mismas. En la Argentina, falta este tipo de ámbitos, y que se piensa y se discute mucho más en función de las agendas mediáticas semanales que pensando con visión de futuro. Un ejemplo claro es la educación, siempre pregonada como lo más importante, pero que ocupa muy poco tiempo y espacios reales en la agenda de las dirigencias”, IAE

agrega el ex Ministro de Educación de la Nación. “Para nosotros, es importante que los empresarios participen, y creo que también es un deber ético, no sólo expresar y comunicar, sino también denunciar”, fueron las palabras de Carlos de Elía en representación de los medios de comunicación. “La sociedad, que finalmente es la receptora de nuestro mensaje y el de ustedes, requiere de eso. En los diarios más clásicos, la palabra empresario siempre está connotada y, por eso, hay tanto prejuicio y hay tanta vergüenza por parte de ellos. El empresario siempre está ligado a alguien con dinero y con poder y no a alguien que hace, que construye, que da trabajo, que forma gente, que desarrolla familias. Es una obligación de ustedes el darnos ese material, romper esa barrera y superar esos intereses individuales o sectoriales. El sector empresario sigue dividido y sigue culposo”. Desde el sector político, Michetti es más conciliadora: “Hay prejucios de un sector hacia otro, y considero que vamos a tener que hacer un gran esfuerzo en la Argentina por, desde los sectores dirigenciales, hacer una fuerte pedagogía. Hay una fuerte necesidad de empezar a contar, de empezar a decir la verdad, de poner las cosas sobre la mesa y debatirlas abiertamente porque, si no, seguimos alimentando prejuicios y fantasmas que nos van dividiendo cada vez más. Y nunca vamos a llegar a la posibilidad de un win win y de generar más sentido de cooperación público-privada, como el que tienen los países desarrollados. Me parece que hay que hacer un proceso de sacar estos prejuicios. Hay mucho por hacer en materia de información”. “Los actores más importantes deben tener un gran espíritu de grandeza para solucionar los problemas concretos que vive la gente”, sostiene Fraile. “Esto demanda una magnanimidad y patriotismo cada vez mayores, a medida que no se resuelven los problemas”. Cuidado y participación

“El negocio no termina en el negocio: hay que ocuparse de más cosas”, fueron las palabras finales de Guillermo D´Andrea, parafraseando a Craig Barret, directivo del The Wall Street Journal. “Nuestras sociedades están a medio hacer. Y en una sociedad que no está terminada, las instituciones no terminan de contener y, por lo tanto, requieren de cuidados. Si uno no la cuida, pasan cosas”, sostuvo D´Andrea. “Una sociedad de este tipo requiere de la participación de todos sus integrantes, respetando y escuchando. Y requiere de la contribución de quienes manejan los recursos.

NOTA DE TAPA

El ADN de los futuros CEO ¿Cuál es el perfil que se demanda para gerenciar empresas en este escenario de crisis? ¿Cuáles son las fortalezas que deben demostrar para tener éxito? Una visión a largo plazo, capacidad para manejarse en la adversidad, sensatez, fortaleza espiritual y una actitud optimista parecen ser las claves necesarias para los próximos número uno.

abrá que dejar a un lado lo inmediato y desempolvar la visión de mediano y largo plazo, imprescindible para los tiempos que vienen. Los CEO deberán olvidarse de los famosos “planes de contingencia” y diseñar estrategias diferentes, más acordes con los contextos estables que se avecinan. Aunque no resulte sencillo y todavía se perciban los síntomas de la crisis, los números uno tendrán que exhibir el famoso “valor agregado”, ese plus que los caracteriza y que justifique su posición de compromiso y liderazgo dentro de cada organización.

IAE

Si se analiza el cambio de tendencia para la conducción de las empresas, está claro que ya soplan vientos más calmos que obligan a demostrar habilidades diferentes. Por eso, Héctor Ruiz Moreno (PAD 1997), director de Recursos Humanos de Edesur, no cuestiona el hecho de que hasta ahora un CEO haya priorizado el corto plazo y “apagar el incendio”, por cuanto considera que es una “actitud normal y razonable” que adopta todo aquel que tiene una responsabilidad “grande”. Incluso, el ejecutivo asegura que, luego de esa etapa, debe mantenerse esa “capacidad” para desempeñarse en

la adversidad, por cuanto cree que esas “situaciones” pueden perdurar en el tiempo. “Es claramente una capacidad que tiene que conservar”, señala. Para Diego Curutchet, director de Profiles Argentina, una consultora especializada en procesos de gestión de personas, en épocas de crisis, cualquier decisión tomada por los CEO debe estar vinculada directamente a “contribuir con el aumento de la productividad, reducir costos y alcanzar mayor rentabilidad”. Debido a esto, considera que el análisis del retorno de la inversión cobra una “relevancia fundamental”. “Ahora, si estamos de acuerdo en que las personas son las que hacen a la diferencia entre el éxito y el fracaso, entre la extinción o la supervivencia, tanto en la crisis como en la oportunidad de crecimiento, las competencias fundamentales de los números uno están relacionadas con el desarrollo de las personas, influir de manera positiva en el compromiso y la motivación de su gente”, señala. A Guillermo Willi, director de Recursos Humanos de Microsoft para Argentina y Uruguay, no le pasa inadvertido que el contexto económico mundial de incertidumbre fue “una oportunidad” para los CEO argentinos de “demostrar el saber práctico ganado” en momentos cíclicos similares que se vivieron en la región en los últimos años. Nadie duda que atravesar un “crack” económico de esta magnitud, sobre todo considerando la caída de colosos financieros y empresas consideradas “modelo”, implica una gran visión panorámica, con capacidad de análisis realista y no

caer en la tentación de aplicar “recetas mágicas”. Por todo esto, Paola del Bosco, profesora del Área Empresa, Sociedad y Economía del IAE, prioriza la “sensatez”, a la que denomina “hija de la prudencia”. “Es la principal virtud para estos momentos”, asegura. Y amplía: “Se trata de la virtud indispensable de quienes tengan a su cargo a otras personas, y de la prudencia dependen tanto la visión –que permite percibir las posibilidades concretas de desarrollo aun en un escenario confuso–, como la solercia, es decir, la capacidad de innovar frente a lo inesperado”. Por su parte, Guillermo Fraile, también profesor del IAE del Área Dirección Financiera, destaca que otra integrante de la prudencia es la audacia, esencial para aprovechar las oportunidades que se presentan, y explica que la prudencia no es “dejar de actuar”, si no que la acción que se tome debe ser una en la que las consecuencias estén consideradas previamente. La audacia es ejercerla en el momento justo. Para Francisco Moreno, director regional de Leadership and Talent Consulting, división especializada en soluciones de gestión de talento de Korn Ferry International, los ejecutivos argentinos tienen la aptitud para “navegar exitosamente” situaciones de ruptura. Pero proyecta que, a partir de ahora, el desafío apunta a tener una “actitud optimista”. “Por el contexto, los CEO se aferraron a su visión previa para sostener el rumbo. Aunque se olvidaron de proveer una visión nueva”, asegura

Nadie duda que atravesar un “crack” económico de esta magnitud, sobre todo considerando la caída de colosos financieros y empresas consideradas “modelo”, implica una gran visión panorámica, con capacidad de análisis realista y no caer en la tentación de aplicar “recetas mágicas”.

Más allá del negocio Largo plazo. Esa es la mirada que, para Guillermo D’Andrea, profesor del Área Dirección Comercial, deben tener los CEO. Porque desde su óptica, hay una “desconexión” entre la empresa y la sociedad. “La idea parece ser que la empresa hace el negocio y está todo bien. No se acaba ahí. El negocio no termina en el negocio, sino cuando hay estabilidad en el entorno. Si la compañía no ve que tiene que ayudar a generar estabilidad en el entorno, aparecen figuras como (Guillermo) Moreno”, dispara. Un ejemplo es Brasil, donde los dirigentes (empresarios y máximos ejecutivos) tienen un compromiso y participación explícita en el rumbo del país. “Da envidia”, confiesa D’Andrea. La referencia apunta a que la clase dirigente tomó la “responsabilidad” del país. “Dicen presente, no se borran. Dijeron y se dijeron: no vamos a entregar el país”, subraya D’Andrea. Hay un caso emblemático: Luis Furlán, ex presidente de la empresa Sadia, hoy es Ministro de Desarrollo del gobierno de Lula. En su momento, Furlán sentenció que su país no “regalaría” las compañías públicas “como lo hizo la

Argentina”. “Hablaba como si fuera el dueño del país. A los pocos años, vino Lula y lo designó funcionario. Tiene una estatura diferente”, sentencia D’Andrea. “Se necesita tener una mirada más amplia. Eso para arrancar. ¿Cuál es tu creación de valor en esta sociedad? ¿Qué aportás para que esto mejore, no sólo en cuanto al negocio? Hay que preocuparse porque haya un contexto diferente y se genere estabilidad y continuidad. Creo que hay que empezar a pensar con esa mirada, mucho más larga y ‘amplia’ en cuanto al entorno”, se explaya. Para D’Andrea, el CEO tiene un entorno político y social que no puede ubicar en un sexto lugar dentro de sus prioridades. “Hay que dedicarle tiempo. Cómo generar influencia –no lobby de noche– para que las cosas funcionen. Se requiere responsabilidad en uno y en su gente. Hay que ir muy lejos”, reclama el experto. Y amplía: “La agenda empresaria debe apuntar a pensar más grande, en país, no en mercado. Y transmitírselo a la gente. Meter el país en la empresa. En estos momentos, no todo pasa por pagar los impuestos. Hacen falta ideas, un mayor compromiso”. IAE

NOTA DE TAPA

Alejandro Carrera, profesor del Área Política de Empresa del IAE. “Seguramente, ahora que pareciera ser que la tormenta amaina, esto será lo que se le demandará”. El analista destaca el crecimiento de la tasa de actividad y dedicación del control estratégico y de la gestión. “Fueron al puente de mando para sostener el rumbo, viendo en qué medida progresaban o la tormenta los ahogaba”, explica. En contraposición, indica que “se descuidaron aspectos relacionados con la cultura y unidad”. El día después

Ahora bien, por el lugar de privilegio que ocupa un CEO queda claro que tiene que estar preparado para el día después de la crisis, ese momento en el que el contexto cambia y el negocio vuelve a encaminarse. ¿Cuál es el perfil de los managers proyectando lo que vendrá? Willi lo responde: “Managers que puedan concentrar las virtudes descriptas anteriormente y, a la vez, mantener este modelo caracterizado por la flexibilidad y la inclusión que ayuda a arribar a mejores estrategias que permitan reenfocar recursos y crecer en los negocios. Pero además, ayuda a valorar las opiniones diferenciales de los equipos de trabajo tomando lo mejor de cada uno, a fomentar la diversidad como valor diferencial en la conformación de estos equipos, respetando las diferencias, y finalmente a consolidar un buen clima de trabajo a través del desarrollo y el premio a los talentos por sus contribuciones presentes y potencial futuro”. Hay una aptitud que tiene que mostrar un número uno para superar los contextos adversos: iniciativa. Esto es anticiparse y adelantarse a los acontecimientos para generar el arrastre del equipo. “No sólo impacta de manera positiva en la gente, sino también en el negocio. Así se encuentran oportunidades y nuevos nichos”, destaca Ruiz Moreno. Asimismo, menciona que la humildad es muy valorada en el ámbito corporativo. “Lo que no quiere decir bajo perfil”, aclara. No obstante, se trata de un valor referencial que se observa con rigurosidad, por cuanto un líder no sólo debe tener condiciones para lo que quiera, sino también ubicarse. “Un tipo humilde siempre es necesario. La cuota de humildad es clave para reconocer co16

IAE

sas bien hechas, problemas, cómo saliste... la gente lo valora”, se explaya. Un manager también necesita de una alta cuota de fortaleza espiritual, moral y profesional con relación al desorden que se vive después de una crisis grande. “Tiene que ser un tipo que esté bien parado y que vea claro a través del desorden”, agrega Ruiz Moreno. Y, por último, menciona al famoso “pensamiento conceptual”. “Implica no estar amarrado, condicionado por cosas, sino como fuera de la caja. Viendo todo el panorama, pensando en todas las cosas, para tener más opciones”, subraya. Willi aporta su visión: “Considero que mantener un modelo flexible y participativo, que fomente el trabajo en equipo y la generación de ideas creativas desde perfiles profesionales e, incluso, generacionales diferentes, con un CEO que saque los mejor de los talentos con los que cuenta y fomente su trabajo conjunto, es clave como modelo por seguir no sólo en momentos de crisis”. ¿Cuáles son las competencias que se demandarán en el contexto que viene? Moreno las enumera: Manejo de visión y propósito: el CEO tiene que ser capaz de establecer un mapa de largo plazo y anclarlo con jugadas tácticas. Flexibilidad: capacidad para modificar enfoques y tácticas ante nuevos escenarios. Capacidad para manejar la paradoja: las soluciones, muchas veces, requieren abrazar aparentes opuestos. Coraje gerencial para apostar a un escenario y actuar en consecuencia. Sentido del humor para relativizar las situaciones. Las claves de un número uno

Carrera indica que los CEO tienen tres competencias críticas para atender: 1) pensamiento estratégico en la organización; 2) capacidad de aprendizaje, base para generar cambios; 3) innovación, para darle espacio a la gente y así generar nuevos negocios y desarrollar equipo. Pero, de aquí en más, Moreno destaca que los managers locales, por más que se trate de un contexto diferente al del resto del mundo, deberán desarrollar habilidades o familiarizarse más con la realidad global y las características que definen a un CEO de clase mundial. En ese sentido, si los argentinos quieren ser considerados para puestos internacionales, regionales o empresas multinacionales, según un estudio de Korn/Ferry tendrán que reunir cuatro aptitudes fundamentales:

Agilidad de aprendizaje. Habilidad interpersonal. Tolerancia a la ambigüedad. Disposición a trasladarse al exterior. Según un estudio de Korn/Ferry, los managers latinos son “notablemente diferentes” en un punto al resto del mundo. Esta habilidad les permite navegar situaciones de cambio con mayor efectividad que sus contrapartes de otros países. De esta manera, un ejecutivo norteamericano no estará dispuesto a renegociar el monto de un alquiler porque “tiene un contrato”, mientras que un latino rápidamente entenderá que, si no es flexible, puede perder un buen inquilino y pragmáticamente se sienta a conversar los términos del vínculo firmado, probablemente acordando tácitamente que estos nuevas condiciones a su vez se volverán a negociar cuando la situación cambie. A su vez, para Rodolfo Rivarola, Director del Área Comportamiento Humano del IAE, el líder de hoy debe tener la capacidad de perspectiva, imprescindible para tomar distancia para ver cómo está funcionando el sistema y su empresa y, de esta manera, hacer el mejor diagnóstico. “Muchas veces sucede que hay personas que tienen lo que

se denomina ‘perfil de borde’, que aportan perspectivas distintas y que, quizás, generan tensión porque traen ideas que son juzgadas como ‘locas’ o ‘nuevas’, pero para los líderes es importante escucharlas”, agrega. Hay un aspecto que Carrera diferencia entre lo que sucedió en las multinacionales y las empresas locales: “El cuidado de la unidad en las argentinas fue mayor que el de las corporaciones extranjeras. Si por cuidar la unidad se entiende a la cantidad de puestos de trabajo, aquí puede decirse que se hicieron los deberes”, fundamenta. Este punto es considerado esencial, por cuanto en el nuevo escenario habrá que reconstruir el tan necesitado “compromiso” en la gente. “Si vos ya les fallaste, estás en problemas. [Para] las [empresas] que cuidaron el trabajo, es diferente”, advierte. En ese sentido, a ningún experto le pasa inadvertido que la recomposición de los vínculos será clave para recuperar el ritmo previo a la crisis. Será sólo uno de los aspectos que deberán mostrar los managers en los tiempos que vienen.

Los managers latinos son “notablemente diferentes” en un punto al resto del mundo: a medida que avanzan en sus carreras, los latinos desarrollan un estilo decisorio más “flexible”, mientras que en otras regiones se vuelven más “rígidos”.

Gustavo Sencio

IAE

NOTA DE TAPA

De empresarios

a líderes sociales

¿Pueden los hombres de empresa ser líderes sociales? La crisis subprime profundizó un cambio latente: es necesario desarrollar nuevas aptitudes que promuevan la sustentabilidad de la empresa en el tiempo. La importancia de la alianza entre los actores para la construcción del consenso. Lo que los empresarios pueden aprender de los líderes sociales, y viceversa.

asta hace un tiempo, el único objetivo de las empresas se centraba en la creación de valor para sus accionistas. Pero la crisis económica subprime profundizó un cambio que ya se venía gestando en materia de liderazgo. Así, en adelante, no sólo las empresas deberán corregir asimetrías existentes, sino que sus líderes también tendrán que tomar una nueva postura frente al escenario actual. “Esta crisis demostrará que el futuro depende de la capacidad de generar consensos”, dice Marcelo Paladino, decano del IAE Business School. “La impresión de este presente económico global es que no se puede ir contra las leyes de la naturaleza. El sistema financiero intentó violar cuestiones básicas, desde la forma de manejar un crédito hasta problemas rayanos en la moral, donde los negocios se hacen con clientes que saben poco y reguladores que saben aún menos”, agrega Paladino. Pero, ¿por qué esto supone un cambio en la forma de hacer negocios? El modelo de corto plazo bajo el que hemos vivido hasta ahora se agotó. Así, la Responsabilidad de la Empresa en la Sociedad

IAE

(RES) aparece como la nueva capacidad que tienen las empresas de gestionar sustentablemente los recursos económicos, ambientales y sociales, de los que se sirve para el desarrollo de su actividad. Movilizar a otros

A diferencia de épocas anteriores, los nuevos líderes sociales imponen un cambio en la conducción. Se trata de una innovadora búsqueda de los CEO por perseguir una nueva visión corporativa. “Los líderes sociales son personas que tienen la capacidad de tener una visión estratégica y conjunta, de pensar –desde el lugar que ocupan– un compromiso. Deben ser transparentes en su gestión y capaces de asumir una responsabilidad, de mejorar condiciones de vida, de generar nuevas formas de participación. Su rol es protagónico: movilizan y contagian a otros”, explica María Amelia Videla, Gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos de Manpower, empresa que provee servicios integrales de Recursos Humanos. Como responsable de la relación de la compañía con organismos de gobierno, cámaras

empresariales, medios de comunicación, universidades y organizaciones de la sociedad civil, así como también de la imagen institucional de la compañía, Videla se desempeña como gerente de RSE desde 2004. Resalta que este nuevo líder social en las empresas es quien, en adelante, participará cada vez más en la vida de las comunidades para contribuir a una mejora de la calidad de vida y crear un mundo más solidario. Primeros pasos

Está claro: la salud de las corporaciones ya no se mide sólo por su rendimiento financiero. Por eso, la comunidad corporativa está cuestionándose –al igual que los gobiernos y los organismos no gubernamentales– cuál es la manera más efectiva de abordar algunos de los problemas más preocupantes del mundo. Pero el trabajo de estos líderes en las corporaciones locales está aún en proceso embrionario. “Estamos en una etapa de identificar socios en el camino. Es necesario tomar conciencia, poner temas en agenda y articularlos”, agrega Videla. La ejecutiva dice que, para eso, es necesario establecer un contexto de reglas e incentivos comunes para todas las partes. “En realidad, los líderes también reflejan las sociedades en las que están insertos. Los grandes desafíos en sociedades como la local o las latinoamericanas pasan por construir conciencia y abrirse al diálogo con el otro”. Por su parte, Alberto Willi, profesor del Área Empresa, Sociedad y Economía del IAE, agrega que, en la Argentina, la RSE debe ser una excusa para repensar la relación empresa, sociedad y Estado. Según él, más allá de los debates mundiales, “hay que trabajar desde lo local, mostrando modelos de gestión entre lo público y lo privado, pero en las localidades del interior del país. La gente puede tener un impacto mucho más fuerte desde lo local. Y mostrarle al otro que pueden armarse redes para armar soluciones locales. De abajo hacia arriba. La confianza se genera desde lo que se conoce”, apunta. Y sostiene que, más allá del debate de la legislación y la obligatoriedad, es preferible “hablar de autorregulación, que las empresas se autoimpongan estándares que, con el tiempo, se convertirán en reglamentación”. Otro factor que incide en esta etapa de aprendizaje es la crisis económica. Pablo Puiggari, Gerente Ejecutivo de Comunicaciones de Petrobras, dice que la crisis global afecta a la

“En tiempos en los cuales las compañías asumen un rol activo, es fundamental que las organizaciones introduzcamos a la RSE en las agendas del liderazgo.” (Pablo Puiggari, Gerente Ejecutivo de Comunicaciones de Petrobras) Responsabilidad Social del mismo modo que golpea a otras políticas de la empresa. “Al margen de esto, hay que tener en cuenta que una empresa responsable no tiene por qué estar asociada a un componente económico”, asegura. Y agrega: “En tiempos en los cuales las compañías asumen un rol activo, es fundamental que las organizaciones introduzcamos a la RSE en las agendas del liderazgo. Esto implica inspirar y modelar una cultura organizacional basada sobre el principio de que una actuación correcta puede crear valor y construir sustentabilidad”. “Lo mejor que las empresas pueden hacer en este contexto es continuar con las políticas de RSE, colaborar desde el lugar de cada uno a mejorar la realidad que nos toca vivir”, dice Eliana Banchik, Gerente de Marketing de Michelin Argentina. “Un líder social es aquel que contribuye, desde su lugar y en forma responsable, a mejorar la calidad de vida de las personas y del medio ambiente en el que actúa. Por eso, a pesar del contexto económico mundial en el que vivimos, es necesario que las empresas no modifiquen su política de RSE, manteniendo así sus orientaciones estratégicas”. GRÁFICO 1 La educación es el área principal en la que se esperan acciones de RSE ¿En cuál de las siguientes áreas le gustaría más que las grandes compañías trabajaran para mejorar su comunidad? Educación/capacitación

32%

Pobreza

23% 17%

Seguridad 12%

Salud 4%

Medio ambiente 1%

Arte y cultura Todas

Ninguna

Otra

1% 2%

Ns/Nc 0%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Base: Población Adulta de la Argentina. Fuente: TNS-Gallup Argentina

IAE

NOTA DE TAPA

“Los líderes sociales deben ser transparentes en su gestión y capaces de asumir una responsabilidad, de mejorar condiciones de vida, de generar nuevas formas de participación.” (María Amelia Videla, Gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos de Manpower) ¿Cuáles son los retos?

Uno de los principales desafíos de los líderes sociales de la nueva tendencia es identificar socios y apostar a la construcción de capital social. La clave pasa por generar un entramado de relaciones bajo una única plataforma, identificando metas comunes. El objetivo fundamental es que cada uno, desde su lugar, aporte lo mejor de sí para complementar mejor este accionar. Las empresas, por ejemplo, deben apostar a generar una cadena de valor escuchando a sus clientes y proveedores. GRÁFICO 2 Comparativo 2009-2004 Creció el interés por la educación y la seguridad, en tanto que disminuyó el interés en acciones sobre la pobreza.

23%

Pobreza 17%

7% 7%

12% 13% 22%

Salud 4% 5% 3%

Medio ambiente 1% 1% 2%

Arte y cultura 0% 2006

33%

21%

Seguridad

2009

32%

26% 26%

Educación / capacitación

10%

15%

20%

25%

30%

35%

2004

Base: Población Adulta de la Argentina. Fuente: TNS-Gallup Argentina

40%

“El empresariado puede aportar la capacidad de gestión y la orientación a resultados. Por otra parte, de los líderes sociales aprenden la capacidad de escuchar y vincularse con la comunidad, el entusiasmo y la pasión por generar cambios sostenibles en la sociedad, como así también la flexibilidad para adaptarse a los cambios de escenarios y de disponibilidad de recursos”, agrega Puiggari, de Petrobras. Aquí, las políticas sociales también ocupan un rol importante. Su meta debería potenciar aspectos como la descentralización de los programas sociales, la movilización del capital social, el desarrollo de alianzas estratégicas entre gobierno y sociedad civil, la potenciación del voluntariado, la responsabilidad social de la empresa privada y el facultamiento de las comunidades pobres. “Uno de los principios de trabajo de Telecom Argentina es mantener un diálogo continuo con todos los actores sociales, públicos y privados. En primer lugar, nuestro contacto con las ONG es sumamente instructivo, ya que nos aporta el diagnóstico social adecuado para optimizar la inversión social que realizamos cada año. Ellos nos ayudan a comprender las necesidades y las dinámicas de relación con los distintos actores y beneficiarios de las acciones”, explica Cynthia Giolito, Gerente de RSE de Telecom Argentina. Y agrega: “Por otra parte, se constituyen en nuestros aliados técnicos de los proyectos en curso”. La capacidad gerencial es decisiva para que esto se materialice. La carencia de este atributo hará que las políticas y los proyectos queden sujetos sólo a una premisa sin ningún tipo de efectividad. Pero para que esto pueda construirse, es necesario formar profesionales en esta área de gran complejidad. Aquí, la universidad debe y puede jugar un importante papel, incorporando a sus planes de estudio una formación avalada en conjunto por

¿Qué piensa la población sobre la RSE? Como todos los años, la consultora TNS Gallup realizó un monitoreo de Responsabilidad Social Empresaria. Una encuesta que tiene por fin conocer la opinión de los argentinos sobre distintos asuntos vinculados al rol de las empresas en la sociedad. El informe de 2009 destaca: En la Argentina, 3 de cada 10 ciudadanos consideran que la educación es la principal área en que las empresas deberían ayudar a su comunidad, seguida por la pobreza y la seguridad. Al comparar resultados con años anteriores, se desprende 20

que creció el interés por la educación y la seguridad, en tanto que disminuyeron las menciones referidas a la pobreza. La importancia de la educación asciende a mayor nivel educativo y socioeconómico en tanto que la pobreza se menciona con mayor frecuencia en los niveles más bajos. En el nivel regional, las prioridades son distintas. La educación es el área de RSE más importante para la Argentina y Perú. En Chile y México, esta temática comparte el primer puesto con la pobreza, mientras que en Brasil se destaca la salud y en América Central, la seguridad. IAE

Gobiernos y la Sociedad Civil. “Parte de la responsabilidad de las empresas tiene que ver con el hecho de desarrollar capacidades de quienes forman parte de las comunidades en las que están presentes, que son, por ende, posibles aspirantes a desempeñar funciones en la compañía”, añade Paola Delbosco, profesora del Área Empresa, Sociedad y Economía del IAE. Es que las organizaciones que empleen a la RSE como una manera de gestionar el negocio, en forma integrada y a largo plazo, crearán vínculos que irán creciendo en el día a día, con los que finalmente se consiguen aportes y cambios sustanciales. Fernando Hoffmann, Director de Asuntos Legales y Corporativos de Kimberly Clark Región Austral, así lo cree: “Al fin de cuentas, se trata de una gestión sustentable de la empresa. En nuestra compañía, el concepto de empresa socialmente responsable fue evolucionando hasta conformarse en una verdadera estrategia que hoy recorre todo el negocio. Abarca los valores, las políticas de recursos humanos, el gobierno corporativo, la calidad de los productos que fabricamos, el desarrollo e implementación de políticas de seguridad, la responsabilidad con

“Un líder social es aquel que contribuye, desde su lugar y en forma responsable, a mejorar la calidad de vida de las personas y del medio ambiente en el que actúa.” (Eliana Banchik, Gerente de Marketing de Michelin Argentina) el medio ambiente, la ética y transparencia con los proveedores, el programa de relaciones con la comunidad y la comunicación responsable. Vivimos esto como gestión de negocio. Es parte de nuestro ADN”. La RSE ya comienza a formar parte del core business y de la cultura de las empresas. “Hubo una evolución importante del concepto y pasamos de una responsabilidad corporativa que reparaba daños por obligación a una que toma la iniciativa y que ya no se focaliza solamente en los resultados que pueden derivar de ella”, añade Delbosco. Y finaliza: “Cuando la RSE se vuelve estratégica, va mas allá de la reparación de daños y tiene un impacto en la sociedad”. María Eugenia Pintos

GRÁFICO 3 Segmentos sociodemográficos: La educación es el área más mencionada en todos los grupos Educación / capacitación Pobreza Seguridad

Prim. 28% 26% 19%

Sec. 34% 19% 18%

Univ. 45% 14% 4%

ABC1 38% 8% 11%

C2C3 37% 18% 16%

DE 27% 26% 18%

Cap. Fed. 27% 24% 10%

GBA 27% 20% 16%

Interior 27% 23% 18%

Salud Medio ambiente Arte y cultura Todas Otra Ns / Nc

13% 3% – 8% 1% 2%

9% 5% 1% 9% 1% 2%

13% 8% – 14% – 1%

17% 13% 2% 11% – –

8% 5% 1% 11% 1% 1%

14% 3% – 7% 1% 2%

14% 7% – 14% – 1%

11% 6% 1% 9% 1% 4%

12% 3% – 8% 1% 2%

Primera

Nota: Los datos de América Central incluyen a Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá. Fuente: Globescan y TNS Gallup Argentina.

IAE

EL IAE HOY

XXIV Asamblea Anual de Antiguos Alumnos del IAE

Descubrir y gestionar oportunidades en la región

En mayo se llevó cabo el evento más importante de Antiguos Alumnos. Como todos los años, la Asamblea contó con la presencia de personas del ámbito político, empresarial, académico y periodístico, que discutieron sobre la crisis que pasó y los desafíos que vendrán.

na vez más, y como es de costumbre año a año, los pasillos, las aulas y los auditorios del IAE desbordaron de Antiguos Alumnos. El pasado 21 de mayo, en una jornada primaveral, se llevó a cabo la XXIV Asamblea Anual, el evento más importante para los ex alumnos de la Escuela. El networking en un ambiente cálido y académico fue una de las premisas básicas y obligadas de uno de los momentos más esperados del año.

IAE

Más de 1.100 Antiguos se dieron cita en el encuentro –que tuvo un lema claro y concreto: “Descubrir y gestionar oportunidades en la región”–, en el que se reunieron importantes referentes del mundo de la empresa, de la política y de la academia para proponer una mirada y un debate profundo acerca de la crisis, desde múltiples perspectivas. “Empecemos por hacernos las preguntas necesarias y correctas para saber qué tenemos que hacer: ¿cuál es el sentido de nuestro trabajo?

¿Qué tengo que hacer yo que los demás no van a hacer?”, preguntó Marcelo Paladino, decano del IAE, en un auditorio repleto, durante la apertura de la Asamblea. El primer panel, titulado “Una mirada desde las ideas, la política, la economía y la sociedad”, estuvo compartido por Pablo Gerchunoff, economista e investigador de la Universidad Torcuato Di Tella; Fernando Narvajas, también economista y Director de FIEL; y Juan José Llach, profesor del Área Economía del IAE. “Para formularnos las preguntas correctas, hay que preguntarse primero cuál es el daño”. De esta manera, comenzó su presentación Llach y luego enumeró las crisis que se desataron en la región desde el año 1930 hasta la actualidad, realizando proyecciones que contemplaron los mejores y peores escenarios. Fernando Narvajas, por su parte, propuso una mirada al contexto global y a la incidencia que éste puede tener para nuestra región. “La política, la sociedad y hasta las ideas dominantes se ajustarán a la estructura económica en la que vamos a converger”, concluyó el Director de Fiel. “El desafío de convertir las crisis en oportunidades” fue el título del segundo panel, moderado por Roberto Vassolo, director de Investigación del IAE. De él participaron tres directivos de empresas regionales –y Antiguos Alumnos– para contar cómo reconfiguraron sus compañías para hacerle frente a las crisis a lo largo del tiempo. Héctor Bas (PAD 2003), Vicepresidente de Recursos Humanos de Walt Disney Los Ángeles, contó que, en tiempos de crisis, Disney siempre optó por pensar en el largo plazo. “Visión y espíritu emprendedor, foco absoluto en el día a día, comunicación, no perder de vista las oportunidades y que la gente sea siempre la última variable de ajuste”, fueron las propuestas de Marcelo Rabach (EMBA 2004), Presidente de Arcos Dorados Brasil. Para Marcelo Fernández Oromendia (EMBA 1994), Director Regional 3M Health Care Business para Asia y China, uno de los puntos clave a la hora de plantearse qué hacer en una crisis es no perder de vista el valor ético ante cada situación. Uno de los paneles que, sin dudas, despertó más interés entre los asistentes estuvo integrado por Carlos de Elía, Gerente General de Noticias Audiovisuales para el Grupo Clarín; Daniel Novegil, Presidente de Siderar S.A.I.C., y Gabriela Michetti, hoy Diputada Nacional electa, en el que hablaron acerca de la responsabilidad y el compromiso desde el punto de vista de los periodistas, la empresa y los políticos.

Como cierre de la Asamblea, estuvieron presentes Pedro Niño, Director de la Escuela de Negocios INALDE, de Colombia; y Paulo Ferreira, del ISE de Brasil, quienes, junto al Decano del IAE, dieron su visión sobre las oportunidades de la región, desde las escuelas de negocios. “Comenzamos la Asamblea diciendo que lo importante no es saber qué es lo que hay que hacer, sino quién lo va a hacer. Y podríamos incluir otra pregunta: ¿cómo tiene que estar formada esa persona? Se nos ocurrió que, más que hablar en el vacío, lo mejor era tomar dos experiencias de países como Colombia y Brasil”, sostuvo Marcelo Paladino, quien concluyó el panel con un llamado a la búsqueda de legitimidad por parte del empresario argentino y regional. “Pensamos que [el objetivo de esta Asamblea debía ser] no sólo entender un poco más acerca de la crisis, sino reflexionar, sobre todo, sobre la poscrisis”, comentaron Guillermo Fraile y Ernesto Ruete Güemes, Director Académico y Director Ejecutivo de Antiguos, respectivamente. IAE

“Para formularnos las preguntas correctas hay que preguntarse primero cuál es el daño” (Juan José Llach).

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La Asamblea en imágenes Empresarios, políticos, periodistas y académicos. Todos ellos se reunieron el 21 de mayo en el marco de la XXIV Asamblea de Antiguos Alumnos, el evento más importante del año de la Escuela. Un recorrido en imágenes de un encuentro donde el networking y el diálogo siguen siendo las cartas más fuertes.

Como todos los años, el Auditorio del IAE estuvo repleto de Antiguos que se acercaron al Campus de Pilar. Más de 1.100 personas, entre empresarios, académicos, profesores y algunos políticos y periodistas, se repartieron en las aulas anexas para poder escuchar con atención las propuestas de los expositores. 24

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“Una mirada desde las ideas, la política, la economía y la sociedad” fue el título del primer panel, que estuvo integrado por Pablo Gerchunoff, investigador de la Universidad Torcuato Di Tella; Fernando Narvajas, director de FIEL, y Juan José Llach, profesor del Área Economía del IAE. Los tres propusieron una mirada sobre las crisis que se fueron dando a los largo de los años, como una propuesta para empezar a trabajar sobre los errores.

Ernesto Ruete Güemes presentó el segundo panel, moderado por el profesor Roberto Vassolo. En éste, Héctor Bas, Vicepresidente de Recursos Humanos de Walt Disney Los Ángeles; Marcelo Rabach, Presidente de Arcos Dorados Brasil; y Marcelo Fernández Oromendia, Director Regional 3M Health Care Business para Asia y China, hablaron acerca de cómo sus empresas enfrentaron crisis pasadas y coincidieron en que la ética y las personas fueron dos de los pilares fundamentales para salir adelante. “El desafío de convertir las crisis en oportunidades” fue el nombre del panel.

En pleno otoño y a semanas de la llegada del invierno, el 21 de mayo sorprendió con una jornada casi estival. Al mediodía, y como es costumbre, los presentes pudieron disfrutar de un almuerzo riquísimo y de la oportunidad de reencontrarse con sus compañeros de aula. 26

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El tercer panel, quizás el más resonante de la jornada, fue titulado “La Responsabilidad y el Compromiso, de espectadores a dirigentes”. En él se habló acerca de la mirada de los empresarios desde el punto de vista de los periodistas, de los políticos y del empresariado en sí. Carlos de Elía, Gerente General de Noticias Audiovisuales para el Grupo Clarín, Daniel Novegil, Presidente de Siderar S.A.I.C.; y Gabriela Michetti, diputada electa, estuvieron presentes para exponer sus ideas. “Lo que nos trae hoy en día a esta Asamblea es la vocación empresaria de hacer y de generar riqueza y la posibilidad de mejorar y de crear valor”, afirmó Guillermo D´Andrea, moderador del panel.

A modo de cierre, Marcelo Paladino, decano del IAE, habló acerca de la necesidad imperiosa del empresariado de crear legitimidad. “Nos parecía importante dar una visión desde el proceso de formación de ejecutivos y de directivos de empresas”, explicó Paladino antes de presentar a dos directores de importantes escuelas de negocios de Colombia y de Brasil, presentes durante el cierre de la Asamblea. 28

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A lo largo de la jornada, las “bufandas celestes” se pudieron ver por todas partes: asistiendo a los presentes, repartiendo revistas, registrando Antiguos, ajustando micrófonos y acercando preguntas a los expositores, entre otras actividades. La colaboración permanente y la atención a los detalles posibilitó que, durante la Asamblea, nada queda quedara librado al azar.

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Dime cómo usas la tecnología...

La segunda investigación que llevó adelante el CIMEL, del IAE, creado en conjunto con The Walt Disney Company, Nokia y Movistar, se centró en establecer cuatro perfiles de consumidores. ¿Qué valoran los Hogareños, los Deportistas, los Gregarios y los Fiesteros, dentro de la base de la pirámide, en relación a su vínculo con el entretenimiento? Las novedades del Centro para este año.

urante muchos años, la televisión fue el medio de entretenimiento más importante para muchas generaciones. Sin embargo, hoy esto parece estar cambiando y, en su lugar, un pequeño aparato ha pasado al centro de la escena: el teléfono celular. El dato se desprende del segundo estudio que emprende el Centro de Investigación en Medios y Entretenimiento para Latinoamérica (CIMEL), del IAE, creado en conjunto con The Walt Disney Company Latin America, Nokia, Movistar y Telefónica de Argentina. Según la investigación, el 87% de los argentinos y el 75% de los brasileños utiliza el celular para entretenerse.

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Durante 2007, el CIMEL se propuso analizar un segmento del cual poco se sabe y que tiene mucho potencial para las empresas que buscan crecer en América Latina: la base de la pirámide de la Argentina y de Brasil. El eje central fue la interacción entre entretenimiento y tecnologías. Roberto Vassolo, Director de Investigación y Desarrollo del IAE y Director del CIMEL, compara los alcances de ambas investigaciones: “Si en 2007 buscamos entender el sentido y el vínculo con el entretenimiento en los sectores de la base de la pirámide, en 2008 buscamos identificar segmentos o perfiles de consumidores en relación con el uso y valoración de los medios y tecnologías”.

Usuarios con experiencia

Principiantes

Usuarios esporádicos TIPO Y FRECUENCIA DE USO DEL CELULAR El uso del celular presenta menores diferencias que la PC entre los perfiles.

Usuarios frecuentes

Usuarios con experiencia

A partir de los resultados obtenidos de la investigación en la Argentina, el CIMEL identificó patrones de comportamiento de los consumidores de la base de la pirámide, en relación con el entretenimiento. Así, de estos patrones, emergieron cuatro subgrupos homogéneos o perfiles actitudinales en relación con el uso de medios y tecnología para entretenimiento: Hogareños, Deportistas y saludables, Gregarios y Fiesteros. Veamos cuáles son sus características. Hogareños (38% de la población) El entretenimiento es entendido como tiempo de tranquilidad y descanso. Este segmento está integrado más por mujeres que por hombres. El 72% de ellos está en pareja. Deportistas y saludables (36%) El entretenimiento también significa descanso, pero priorizan el ejercicio físico y las actividades deportivas. Está formado por mayoría de hombres. Gregarios (13%) Disfrutan de todos los programas con otras personas, las reuniones familiares y los deportes en equipo. Está formado por igual cantidad de hombres que de mujeres. El 40% de ellos tienen entre 18 y 24 años. Fiesteros (13%) Fundamentalmente se entretienen en fiestas y saliendo con amigos en grupo. Tiene gran mayoría de hombres. Al analizar la actitud de cada uno de estos grupos frente a la tecnología, surge una clara brecha tecnológica entre el subgrupo de quienes disfrutan de quedarse en su hogar y quienes tienen un perfil

Usuarios frecuentes

Usuarios esporádicos FUNCIONALIDAD Y SENTIDO ESTÉTICO DE LA TECNOLOGÍA Los fiesteros valoran principalmente lo estético, mientras que los gregarios valoran lo estético y lo funcional en igual medida.

Sentido estético FUERTE

NO UTILITARISTAS

UTILITARISTAS

Sentido funcional

Hogareños, deportistas, gregarios y fiesteros

TIPO Y FRECUENCIA DE USO DE LA PC Los perfiles más sociales manifiestan mayor conocimiento de la PC y un uso más frecuente.

Principiantes

¿Cuál es la importancia de esta investigación? Más allá de las diferencias que arrojó el estudio entre la Argentina y Brasil, la conclusión principal fue que las empresas que trabajan en distintos países deben estar atentas a que, a mayor fragmentación en los hábitos y aspiraciones de los consumidores, más adaptaciones requerirán las estrategias, estructuras de gobierno y formas de comunicación destinadas a ellos. “Al igual que en la primera investigación, los miembros del CIMEL trabajaron en conjunto en las etapas de planificación de la investigación y en la discusión de los resultados. Asimismo, cada compañía pudo implementar actividades internas para transmitir e incorporar este conocimiento en sus organizaciones”, cuenta Vassolo. La profesora de la Universidad Austral Celina Cantú aportó su experiencia en metodología.

DÉBIL

HOGAREÑOS

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DEPORTISTAS Y SALUDABLES

FIESTEROS

GREGARIOS

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más social. El 40% de estos consumidores de perfil gregario y fiestero es apasionado por la tecnología, mientras que la misma cantidad del segmento de hogareños considera que la tecnología no es para ellos. Los deportistas son el grupo más heterogéneo en su vínculo con la tecnología con un porcentaje similar entre quienes aman la tecnología (29%) y quienes consideran que no es para ellos (26%). Filmar y sacar fotos con el celular es una de las actividades de entretenimiento más valoradas por todos los perfiles. Asimismo, se destaca la penetración de la música y la radio en este medio. En lo que respecta a la PC, chatear aparece como una de las forma de entretenimiento más popular por todos los segmentos. Casi todos los perfiles valoran escuchar la radio por Internet y participar en redes sociales aproximadamente en el mismo nivel. Los fiesteros son la excepción, al optar por participar en redes sociales con mucha mayor vehemencia que escuchar la radio. Aunque la penetración de las formas de entretenimiento en la PC y el celular sea menor en los hogareños que en los otros perfiles, este segmento representa el 38% de la población de la base de la pirámide y, como tal, su peso relativo es mayor. Otro dato significativo es que quienes consideran el deporte y las actividades al aire libre como el modo preponderante de entretenimiento utilicen el celular con mayor profundidad que aquellos que priorizan salir con amigos y disfrutar de las fiestas. Asimismo, estos consumidores deportistas representan la mayor porción, del total de la población de la base de la pirámide, de quienes disfrutan de escuchar música en el celular. Una de las conclusiones más importantes del análisis de los patrones de comportamiento frente al entretenimiento y la tecnología es que las personas de perfil más social son quienes manifiestan tener el vínculo más amplio y profundo con las ac-

tividades de entretenimiento que ofrece el celular. Los números, en carne y hueso

“Para los miembros del CIMEL, es fundamental entender a este enorme grupo de personas que integran la base de la pirámide, con quienes no tienen un vínculo tan frecuente como con los consumidores de mayor poder adquisitivo. Los resultados de la investigación son el puntapié para generar discusiones y estrategias de cómo acercarse a ellos”, explica Vassolo. Con el objetivo de comprender más acabadamente este segmento, el CIMEL encargó a la Facultad de Comunicación (FC) de la Universidad Austral el desarrollo de un documental audiovisual para ilustrar dos perfiles actitudinales en relación con el entretenimiento y la tecnología, y mostrar a la persona detrás de los números. Los profesores de la FC Gabriela Fabbro y Gonzalo Villanueva realizaron un cortometraje de 15 minutos, que narra un día en la vida de uno de los entrevistados. “Buscábamos una historia de vida que ilustrara con claridad el segmento social en cuestión y que atrajera por su espontaneidad y calidad humana. Así nos encontramos con Alberto, sus padres y su novia”, cuenta Villanueva. Alberto es tucumano, tiene 26 años y vive en el conurbano bonaerense con sus padres. Trabaja como repositor en un restaurante y ayuda a su padre en el taller de carpintería. En su tiempo libre, Alberto juega al fútbol con sus amigos, chatea con familiares y amigos, escucha música en su celular e investiga en Internet. Así aprendió a jugar al ajedrez. “Ponerle cara y nombre a los números es vital para generar un vínculo con este segmento de la población más allá de sus motivaciones como consumidores, y esto se traduce, muy probablemente, en mejores iniciativas comerciales”, concluye Vassolo.

Dos nuevos lazos estratégicos Desde su origen, el CIMEL se ha ido consolidando como centro generador de conocimiento en el sector de medios y entretenimiento. El año 2009 da clara muestra de ello con el establecimiento de dos nuevos lazos estratégicos con dos empresas referentes del sector, que operan en América Latina. El primero es un acuerdo con IPSOS, a través del cual el CIMEL tendrá acceso directo y permanente al Estudio General de Medios (E.G.M.), para identificar tendencias y hábitos en relación al consumo de medios y entretenimiento en la región y analizar el potencial impacto en el negocio de quienes operan en este sector. 34

El segundo es la incoporación de Latin American Pay Television Service (LAPTV) como miembro del CIMEL. LAPTV es una sociedad formada por cuatro de los más importantes estudios de Hollywood: Universal Studios, Paramount Pictures, Twentieth Century Fox y Metro-Goldwyn-Mayer. Además, la empresa cuenta con un acuerdo de exclusividad para exhibir todo el material producido por DreamWorks, el estudio de Steven Spielberg. El ingreso de LAPTV tiene un gran valor estratégico para el CIMEL, no sólo como soporte de futuras investigaciones, sino porque su conocimiento del mercado de los contenidos de entretenimiento enriquecerá la visión integral del CIMEL y su rol en el sector. IAE

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Tecnología:

cambio de hábitos Vientos de cambio para los Gerentes de Sistemas. Hasta hace un tiempo, su gestión sólo se destacaba cuando se caía el sistema o cuando un virus atacaba la red. Sin embargo, su participación en el núcleo productivo de las empresas se está tornando imprescindible. Del data-room a la discusión de estrategias con los CEO.

na herramienta que incremente las ventas, los ingresos, la participación en el mercado y los márgenes… ¿Acaso no es eso lo que todo CEO persigue? Tal vez haya llegado la hora de darse una vuelta por el Departamento de Sistemas de la empresa. El proyecto BIT (Business and Information Technologies) es una iniciativa liderada por la Anderson School of Management de UCLA, de la que participan varias universidades y escuelas prestigiosas en el mundo, entre las cuales se encuentra el IAE. El objetivo es analizar y descubrir tendencias en la concepción y utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en el modo de hacer negocios. El capítulo argentino, a cargo de los profesores Ariel Gulisano, Marcelo Pancotto y Lucio Traverso, realizó una primera encuesta, cuyos resultados fueron comparados con las estadísticas de España y los Estados Unidos. La encuesta abarcó distintas temáticas y permitió elaborar conclusiones interesantes sobre diversos aspectos en la relación entre la tecnología y las empresas.

Presupuesto y poder de compra

Para comprender mejor la incidencia de la inversión en tecnología y teniendo en cuenta el poder adquisitivo de las empresas de cada región, se consideró el precio de una computadora con los mismos componentes, que estuviera a la venta en España, en los Estados Unidos y en la Argentina, y se lo comparó con el precio del Big Mac local, 36

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la hamburguesa ícono de McDonald’s ¿Cuántas hamburguesas hacían falta en cada uno de los tres países para comprar esa PC? En la Argentina, la inversión representaba el doble de lo requerido en España y el triple que en los Estados Unidos. Esto indica que el poder de compra de los CIO (Chief Information Officers) es significativamente menor en el país. La decisión de compra de hardware también constituye un riesgo mayor y genera cautela de las empresas en invertir, dado que las equivocaciones suponen escenarios más riesgosos. “Como la inversión en TIC tiene un importante impacto en el presupuesto global de la compañía, los fracasos que ésta puede llegar a sufrir son muy importantes. No estamos hablando de usuarios descontentos con los e-mails, sino de fallas de competitividad, de disfuncionalidades completas que dejan a la empresa sin capacidad estructural”, explica Pancotto, profesor del Área Dirección de Operaciones y Tecnología. Teniendo en cuenta el bajo poder de compra de los CIO en la Argentina, ¿hacia dónde sería más conveniente enfocar la inversión? “La selección del tipo de portfolio sobre dónde invertir depende de cada organización. Ello requiere un adecuado estudio y planificación”, acota Gulisano. “Sin perjuicio de ello, en el actual contexto recesivo, algunas características favorecen la inversión en determinados portfolios. Por un lado, aquellas empresas con un menor nivel de actividad pueden valerse de ello para introducir tecnologías que produzcan mejoras en sus sistemas de información y en sus procesos asociados. En general, su implementación impacta con una sobrecarga en los procesos, que son más difíciles y complejos de realizar en períodos donde las empresas operan a alta capacidad. Por otro lado, independientemente del nivel de capacidad de las empresas, en los períodos recesivos resultan económicamente más asequibles las inversiones en los portfolios de infraestructura y servicios tecnológicos (inversiones en hardware, sistemas de base de datos, mensajería, telecomunicaciones, etc.)”, explica Gulisano. Mejoras productivas

El estudio también refleja que, en los tres países antes mencionados, las TIC reducen los gastos productivos en un 41%, un 18% en costos de publicidad y de marketing directo, y un 21% en investigación de mercado. Por lo tanto, esta inversión contribuye a mejorar la productividad de la compañía. Se comprobó que las

inversiones en IT generan mayor reducción de costos en empresas proveedoras de servicios, antes que en compañías manufactureras. “Lo importante es que, en promedio, la inversión es percibida como rentable y mejora la eficiencia con un aumento de la productividad a menor costo”, explica Pancotto. Asimismo, se evidencia un impacto significativo en la aplicación de la tecnología en las rutinas laborales. En los tres países, la mayor parte de las compañías encuestadas reveló que ofrece más oportunidades para implementar prácticas como el trabajo remoto, la comunicación a través de teleconferencias y el uso masivo de PC. La Argentina exhibe el mayor porcentaje de empresas que utilizan estas tendencias, y los resultados son elocuentes: el 50% de las compañías encuestadas reportó una disminución considerable en costos de transacción debido a la merma de costos de comunicación. Marcelo Pancotto encuentra una explicación a este comportamiento: “En la Argentina, las grandes compañías que poseen presencia nacional precisan de la tecnología para reunir al personal de distintas localidades. Tenemos un país muy grande, muy disperso, no muy bien comunicado… España, en cambio, es bastante más chico, y en dos horas de tren bala uno puede estar en casi cualquier lado”. Por otra parte, si bien en España y en los Estados Unidos la automatización de tareas trajo consigo una reducción de personal (29% y 35%, respectivamente), en la Argentina todavía no se reflejó esa tendencia con la misma intensidad. Podría inferirse que, de aumentar el poder de compra de los CIO en la Argentina, habría una mayor reducción de la fuerza laboral a causa de la automatización de tareas.

“En la Argentina, las grandes compañías que poseen presencia nacional precisan de la tecnología para reunir al personal de distintas localidades.” (Marcelo Pancotto)

Pensar en toda la estructura

La familiarización de las tecnologías en las empresas trae consigo el uso de esta herramienta en los niveles más bajos de la organización y, por lo tanto, es preciso aplicar planes de capacitación continua en todos los niveles de la organización. “La Argentina ha encontrado los medios para incorporar las TIC en las funciones más operativas, lo que permite automatizar procesos y generar información valiosa para la compañía. No obstante, la capacidad de interpretar la información es un desafío aún mayor, que requiere del desarrollo de otras competencias en las personas que lo realicen. Por otra parte, esto dependerá también del IAE

“Los estudios señalan que las organizaciones que invierten en los portfolios de información y utilizan la información proactivamente mejoran sus márgenes de operación.” (Lucio Traverso) 37

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“Independientemente del nivel de capacidad de las empresas, en los períodos recesivos resultan económicamente más asequibles las inversiones en los portfolios de infraestructura y servicios tecnológicos.” (Ariel Gulisano)

estadío de madurez de los sistemas de información de las empresas. Ciertamente, dicho nivel de madurez depende de las inversiones que se realizan en los portfolios de información, que brindan una mejora en la calidad de la información para los niveles de decisión. En general, los estudios señalan que las organizaciones que invierten en este tipo de portfolios y utilizan la información proactivamente mejoran sus márgenes de operación”, reflexiona Traverso. La investigación también comprueba que la aplicación de las TIC contribuye a una estructura con menor cantidad de mandos medios, lo que se traduce en organizaciones más horizontales. “Gran parte de la función de los mandos medios es facilitar la información que se genera en los niveles inferiores, e integrar esa información para llevarla a los niveles superiores. En la medida en que la transferencia de información resulta más económica, esto redunda en la reducción de la cantidad de mandos medios (la cantidad de niveles pueden mantenerse, pero la tendencia es a una reducción del número de puestos por nivel), por lo tanto aumenta el span of control”, explica Pancotto. El rol de los CIO

“El sector de Sistemas está cambiando su rol dentro de la organización y, por lo tanto, su impacto comienza a ser cada vez más estratégico”, asegura Pancotto. La aplicación de las TIC en el mundo de los negocios trae consigo cambios en la arquitectura de la organización y mejoras en los procesos centrales de producción. Esto indica que las compañías son cada vez más dependientes de la tecnología en sus operaciones diarias. “Esto explica por qué el rol del CIO debe tener otras capacidades. Es claro que su rol está cambiando, pero no todas las compañías han tomado nota de este tema”, advierte Pancotto. Una nueva muestra “Las inversiones en IT no escapan a las reglas generales de inversiones”, explica Marcelo Pancotto. En este momento, el IAE está realizando una nueva encuesta para medir el cambio de tendencia en las inversiones de uso de TIC en momentos de crisis. El objetivo es analizar de qué manera la incertidumbre económica en la Argentina afecta las decisiones de uso y de inversión en tecnología. Aquellas empresas que deseen participar podrán hacerlo en los próximos días a través del sitio www.iae.edu.ar o a través del e-mail: bit@iae.edu.ar. “Ciertamente ahora que muchas empresas han visto los beneficios de participar, otras nuevas se irán sumando y, de este modo, se irá acrecentando el universo de la muestra”, se ilusiona Ariel Gulisano.

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“Este nuevo posicionamiento para alcanzar y sostener ventajas competitivas y el abandono de su rol de soporte requieren que los profesionales encargados de planificar y gestionar las TIC tengan la capacidad de entender los procesos de negocio de las organizaciones donde se desempeñan, de desarrollar un sólido canal de comunicación con los profesionales que dirigen la estrategia de negocio de la empresa y de poseer una marcada capacidad de planificar en términos del negocio. Estas habilidades fueron difíciles de encontrar en los profesionales de IT en un pasado reciente, lo que llevó a que muchas empresas buscaran otros perfiles profesionales. Sin embargo, la complejidad intrínseca de la tecnología, sumada a que muchos profesionales de IT se capacitaron en términos del negocio, ha permitido ir saneando esta falencia”, concluye Traverso. Agilidad y competitividad

Teniendo en cuenta que las TIC contribuyen a mejorar los procesos centrales de una empresa, y que esto influye también en estructuras más livianas y horizontales, estos dos aspectos sugieren que la tecnología contribuye a una mayor agilidad organizacional. “Si entiendo mejor a mis clientes y a mis competidores y, además, incremento mi agilidad, voy a mejorar mis capacidades de innovación”, concluye Pancotto. Todos estos aspectos son facilitados por la aplicación de tecnologías. En lo que respecta al desempeño financiero de las empresas, el 50% de las compañías encuestadas reportaron una mejora en sus ingresos, en sus ventas, en su participación en el mercado y en sus márgenes desde la aplicación de las TIC en sus procesos productivos y en su estructura organizacional. Los resultados son similares en los tres países, lo que indica que las mejoras en la competitividad originadas por la implementación de las TIC son independientes de las condiciones específicas de cada país. Pancotto concluye: “A pesar de que la Argentina presenta un retraso en comparación con España y los Estados Unidos en la inversión y aplicación de nuevas TIC en el mundo de los negocios, las empresas argentinas demostraron poder alcanzar mejoras competitivas de similar naturaleza a los países más desarrollados. Esto indica que, en la medida en que aumente la capacitación y la inversión en Tecnologías de la Información y la Comunicación, el resultado esperable en mejoras productivas y organizacionales es todavía más prometedor.” Clara Di Ció

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Generar redes para la integración En mayo, la Young President’s Association organizó un in-company, en el IAE en el que la búsqueda por la integración latinoamericana fue el eje del programa.

n un encuentro donde la integración de América Latina fue el centro de cada exposición, el IAE fue sede durante tres días de un programa in-company organizado por YPO (Young President’s Association), una organización que agrupa a jóvenes Gerentes Generales, Presidentes, CEO y Socios de empresas destacadas en el mercado, con la misión de crear mejores líderes a través de la educación, el intercambio de ideas y compartir experiencias para alcanzar tanto el éxito profesional como personal. “América Latina puede ser considerada la mayor economía emergente globalmente y en términos de PIB. El belly of the market representa el 60% de los consumidores de la región con 320 millones de personas”, afirmó Guillermo D’Andrea, profesor del IAE y director del Coca-Cola Retailing Research Council Latin America. Con belly of the market, el profesor se refirió a consumidores en los segmentos C y D en México, por ejemplo, o B, C y D en Brasil, con un ingreso familiar mensual de entre 500 y 2.500 dólares en promedio, y que dedican arriba del 70% de su gasto a la comida. Durante estos tres días, en los que se buscó entender, a través de casos de estudio, el comportamiento de las empresas en ambientes inciertos –entre otros temas–, estuvieron presentes Jorge Agenda de temas “Negocios e innovación al pie de la pirámide-Trome Newspaper”, Sr. Zabala y profesor Guillermo D’Andrea. “El caso Chile y las redes empresarias”, Alfredo Enrione, profesor de ESE Business School de la Universidad de los Andes; y Jorge Awad Mehech, Chairman de Lan Airlines. “Dirigiendo a la Generación Y”, profesor Alberto Franichevich. “Gestionando el talento”, profesor Andrés Hatum. “Liderazgo”, profesores Alejandro Sioli y Rubén Figueiredo. 40

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Awad Mehech, Chairman de Lan Airlines Chile, y el Sr. De Zabala, Gerente Comercial del diario Trome, de Perú, además de profesores del IAE de distintas áreas académicas. Uno de los puntos más importantes del incompany tuvo que ver con identificar cuáles son las claves para lograr una integración en la región. Alfredo Enrione, profesor de ESE Business School, de la Universidad de los Andes, comentó que los esfuerzos que han realizado las empresas multinacionales por integrar sus operaciones en América Latina son disparadores también para las compañías locales que, en forma directa o indirecta, han entrado en un proceso que no es sencillo y que requiere de varias condiciones que deben darse en los trabajadores, los empresarios y los Estados. “Un país que ha dado con éxito los primeros pasos en esta dirección es Chile”, aseguró Enrione. Según él, Chile no tenía ninguna posibilidad de competir desde una posición de centralidad (geográfica o económica), como los Estados Unidos o la China, y sus empresas tampoco eran rivales para las multinacionales instaladas en la región. “La solución –indicó– estuvo en desarrollar, sistemáticamente, una estrategia de redes, conectando mundos diferentes entre sí, y asumiendo un rol de guardián”. Jorge Awah Mehech, de Lan Airlines Chile, puso el acento en tres factores que permitieron a las compañías chilenas saltar las fronteras: más mercado, más globalización y mejor Estado. Los empresarios participantes del encuentro coincidieron en que la clave para alcanzar una integración está en tener una red de políticas públicas estables defendida de igual manera por el Estado, los empresarios y los trabajadores. “Un pacto social en el que las diferencias, incluso en los partidos políticos que gobiernen, no lo afecten”, concluye Jorge Awad Mehech.

Desde el campus

Nuestros profesores en el mundo académico internacional Un repaso por lo generado en estos últimos meses en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos.

Brasil, en Búsqueda de consensos. ¿Y la Argentina? Mientras el gigante vecino camina con paso firme hacia un lugar de privilegio en el contexto internacional, los argentinos nos vemos atrapados en el desacuerdo.

El desafío de la rentabilidad Es uno de los términos más escuchados en las comunidades de negocios y, sin embargo, el menos comprendido por quienes lo utilizan. Qué hay detrás de este concepto tantas veces mencionado.

Diseñando una experiencia De los commodities, a los productos, y luego a los servicios.¿Cómo pueden ser gestionadas las experiencias en una empresa de servicios? ¿Cómo influye el contexto en las preferencias del usuario?

¿Dónde están las líderes en América latina? En la Argentina, sólo el 1% de los CEO son mujeres. ¿Qué pueden hacer las empresas para incorporar el talento femenino?

Schumpeter, revisor del capitalismo Durante su productiva vida intelectual, Schumpeter analizó el significado del desarrollo y asignó un rol clave al empresario. Pero también sostuvo que el capitalismo tiende indefectiblemente a la autodestrucción. ¿Qué viene después?

Empresas familiares: cuando llegan los terceros... Lograr un modelo de gestión que combine el management profesional de las empresas tradicionales con el sentido de identidad y pertenencia de las familiares es uno de los principales desafíos de la tercera generación que se incorpora al negocio familiar. IAE

DESDE EL CAMPUS

Nuestros profesores en el mundo académico internacional En los últimos años, el IAE se ha embarcado en un renovado impulso orientado a desarrollar un conocimiento genuino de interés académico y empresarial, con foco en el contexto regional. El desafío es generar conocimientos relevantes para la solución de los problemas directivos de empresas que actúan en la región y a la vez, que hayan sido obtenidos de un modo riguroso, para garantizar que se trata de verdadero conocimiento. Les presentamos, a continuación, parte de lo generado en estos últimos meses, en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos.

Publicaciones Académicas • “Enhancing HRM practices: a stakeholder approach”, escrito por Michel Hermans y Alejandro Sioli, ambos del Área Comportamiento Humano en la Organización, junto con Patrick M. Wright, de Cornell University, y Dave O. Ulrich, de Michigan State University, fue elegido entre los mejores presentados en la Academy of Management y será publicado dentro de los Best Paper Proceedings of the 2009 Academy of Management Meeting.

• El trabajo “Going Global: the process of internationalisation of Latino Multinational Firms”, escrito por Andrés Hatum, profesor del Área Comportamiento Humano en la Organización, junto con Josefina Michelini, fue aceptado para su publicación en el International Journal of Business and Emerging Markets.

Reconocimientos internacionales • El trabajo “Searching for Innovation: when does openness really matter?”, escrito por Tomás Farchi, del Área Comportamiento Humano en la Organización, y Oliver Salge, de Judge Business School, Cambridge, recibió el Best Paper Award en el Spring Doctoral Conference, una de las principales conferencias doctorales de Inglaterra. Este año tuvo lugar en University of Oxford. • Este año, el proyecto “Mapear Project. A Community-Based Effort to Map Argentina”, escrito por Fernando Zerboni y Javier Silva, del Área Dirección Comercial, y Maricruz Prado, fue presentado al Teaching with Cases Research Grant de NACRA, que ofrece apoyo a los proyectos que lleven a una mejor comprensión de la efectividad del método del caso. El proyecto quedó en el 4to. lugar entre los 32 presentados.

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Ponencias en congresos académicos • Los días 15 y 18 de junio, en Kyoto, Japón, Roberto Luchi y Alejandro Zamprile, profesores del Centro Consensus, presentaron sus trabajos de investigación regional en la IACM (International Association for Conflict Management), ambos realizados en conjunto con Ariel Llorente, de la Universidad Austral. “An Amicable Intercession: Juan Carlos I of Spain in the River Uruguay’s Pulp Mills International Dispute” fue el título del trabajo realizado por Luchi; éste examina la dinámica diplomática y sociopolítica que limitó los resultados esperados de la Intervención de un Tercer Partido (TPI, en inglés) en la disputa internacional que involucró a la Argentina y a Uruguay en la problemática de la instalación de la papelera. El propósito de este análisis fue exponer cómo y por qué el manejo inapropiado de ambos gobiernos limitó el alcance y las aptitudes del pactado TPI. Alejandro Zamprile expuso “The Social License to operate in the Latin American Mining Sector: the cases of Bajo de la Alumbrera and Michiquillay “. La investigación, realizada en formato de Caso de Estudio, analiza los procesos a través de los cuales dos multinacionales de minería implementaron sus respectivos proyectos, sobre si la presencia o ausencia de Licencias Sociales para Operar, como parte de su comportamiento ético, llevaron a resultados polares, y cómo y por qué, en el marco de la investigación, ocurrieron esos hechos. • Hernán Etiennot, profesor del Área Sistemas de Dirección y Control, expuso “Top-ManagementTeams compensation packages”, en el 2009 Management Accounting Section (MAS), Poster session, en St. Petersburg, Florida.

• “Revisiting management style differences between U. S. and argentine managers” fue el título del trabajo que expuso Patricio Fay, profesor del Área Comportamiento Humano en la Organización, en la Thirty Eighth Annual Meeting of WDSI-Western Decision Science Institute, en Hawaii.

Capítulos en libros • El capítulo “Cultural mythology and leadership in Argentina”, de Andrés Hatum, Patricia Friedrich y Luiz Mesquita, fue publicado en el libro de Eric H. Kessler & Diana J. WongJi, Cultural Mythology and Leadership. • El capítulo “Individualismo metodológico”, escrito por Ricardo Crespo, profesor del Área Economía, fue incluído en el volumen 30 de la Enciclopedia Iberoamericana de Filosofía, “Sobre la Economía y sus métodos”. • El diario Clarín publicó los siguientes capítulos en la colección Máster en Negocios, de iEco, Materia Biz, en la sección “Emprendedores: conocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer”: . Capítulo 3, “Armando el equipo emprendedor”, pág. 39-42, por Natalia Weisz (Área Comportamiento Humano en la Organización) y Alejandro Carrera (Área Política de Empresa). . Capítulo 9, “El emprendedor en Argentina”, pág. 117-121, por Silvia de Torres Carbonell (Área Política de Empresa).

Artículos en Revistas Profesionales • Se publicaron los siguientes artículos en revistas profesionales: . “Gas market integration in the Southern Cone”, de Ariel Casarín, profesor del Área Empresa, Sociedad y Economía, y Luciana Nicollier, en IGU Magazine, abril de 2009. Pág. 94-107. En algunas regiones del mundo, los países limítrofes sienten la presión de conectar sus redes de gas. Sin embargo, no todos los países tienen el mismo grado de integración en el

sector de gas natural y existen diversos factores que condicionan el desarrollo de sus redes. El caso examina los pasos que los países del Cono Sur han hecho hacia la integración de los mercados de gas natural. . “Surfing the crisis”, de Guillermo D´Andrea, del Área Dirección Comercial, en Effective Executive, revista de la INDIA-ICFAI University Press, marzo de 2009. IAE

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Brasil, en búsqueda de consensos.

¿Y la Argentina? Mientras el gigante vecino camina con paso firme hacia un lugar de privilegio en el contexto internacional, los argentinos nos vemos atrapados en el desacuerdo permanente. Cómo evolucionar a través de la negociación cooperativa.

a eterna promesa del gigante sudamericano, el quinto país más grande del mundo por tamaño y por población, es cada vez más una realidad. Incluso en las conversaciones de café, los argentinos comentamos a menudo los aciertos brasileños, casi siempre en contraposición con los retrocesos vernáculos. El liderazgo de Brasil, consolidado en el nivel regional y creciente en el internacional, se ha transformado en un tema de profundo análisis para economistas, politólogos y expertos en relaciones internacionales. En esta oportunidad, procuraremos entender las virtudes brasileñas a partir de su capacidad de generar consensos, o dicho de otra manera, de su cultura negociadora.

Por Roberto Luchi Consensus, Centro de Negociación y Resolución de Conflictos del IAE

rluchi@iae.edu.ar

Posicionamiento mundial

En cuanto a lo diplomático, el Palacio de Itamaraty sumó en los últimos años numerosas “estrellas”, que la van erigiendo como interlocutora principal de los Estados Unidos en la región y como jugador clave en los organismos multilaterales. No es para menos: Lula abrió 35 embajadas desde su asunción en 2003, a la vez que duplicó la cantidad de departamentos dentro del Ministerio de Relaciones Exteriores. AeroLula es el mote que encontró la prensa para manifestar su intensa agenda de viajes, que ocupó uno de cada cinco meses desde el inicio de su segundo período en Planalto3. Aún con la cercanía al gobierno de los Estados Unidos, que se intensificó con la llegada de Obama a la Casa Blanca, Brasil busca trabar amistad con los estados de la región

Indicios de liderazgo Ya instalado en el top ten de las economías más poderosas –con un PBI superior a los dos billones de dólares en 20081, que la ubica en noveno lugar–, Brasil saltó del 72do. al 64to. lugar en el informe de competitividad del World Economic Forum, que tiene en cuenta la calidad institucional, infraestructura, sofisticación del aparato productivo y de los recursos humanos, seguridad jurídica y eficiencia del mercado, entre otras variables. Aún cuando tiene un largo camino para acercarse a las naciones del Primer Mundo, su senda es opuesta a la que recorre la Argentina: en el último reporte, este último país perdió tres lugares, y quedó en el 88vo2. 46

Entretanto, el superpopular presidente Lula da Silva supera en imagen positiva a Barack Obama, incluso cuando se acerca al último tramo de su segundo mandato como presidente. El mundo empresarial no permanece ajeno a esta realidad: justamente, durante la última conferencia anual del World Economic Forum, celebrada en Río de Janeiro, se puso de manifiesto el respeto que los hombres de negocio tienen tanto por el ex sindicalista, como por tantos otros gobernadores y cuadros políticos, en virtud de su profesionalismo y formación. Esta relación ha contribuido a superar prejuicios históricos y a encontrar una agenda común.

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tos conceptos básicos de la valija del buen negociador, desde una perspectiva cooperativa. Seguramente podamos encontrar actitudes que contribuyen a la construcción de consensos, proceso fundamental para conseguir avances en cualquier actividad: política, privada, diplomática, sindical o social. Veamos, Agenda local: a continuación, los siete tips más imaprender a acordar portantes para negociar cooperativaLos mismos argentinos atestiguamos mente: el eterno desacuerdo en el que permanecemos, en todos los niveles directivos. 1. Participantes como resolvedores En nuestra crispada sociedad, resulta didel problema. fícil hasta lograr alianzas políticas elecAl enfrentar negociaciones, sería Por Alejandro Zamprile torales en tiempos razonables: las listas útil reemplazar la idea de enfrentaConsensus, Centro de Negociación para los pasados comicios legislativos miento por una de vocación de resono se entregaron sino hasta minutos lución de conflictos. Pero no se trata y Resolución de Conflictos del IAE antes de la medianoche en que cerraba simplemente de un aspecto semántico. azamprile@iae.edu.ar la convocatoria. Pareciera también que Es una perspectiva distinta que caraclas agendas de empresarios industriales, teriza a los negociadores exitosos. Se productores agropecuarios, sindicalistas y hasta ciudadanos colocan frente al proceso de negociación como un detecson imposibles de conciliar. Las discusiones sobre tipo de tive que debe resolver una compleja trama, manteniendo cambio, esquema impositivo, cantidad y calidad del gasto la mente abierta, dispuesto a confrontar sus propios papúblico, entre otros temas, se encuentran absolutamente radigmas y conservando un lazo de inspiración tendido estancadas, a la vez que distintos grupos denostan abiertapara crear, junto con los otros participantes del conflicto, mente cada decisión del pasado y del presente. soluciones creativas. Peor aún, en la calle o la reunión de amigos, la intole2. Objetivo ganar-ganar. rancia lleva cualquier nimio incidente al nivel de un conPara el avance de una sociedad, los grupos de interés flicto grave. Los tonos elevados están a la orden del día. no deberían restringirse al logro de sus propios objetivos, Por caso, un argentino que pasó la mayor parte de su vida sino colaborar con los del resto. Esto obliga a entender en Brasil atestiguó recientemente que tanto él como sus el conflicto desde la perspectiva del otro/otros y explorar amistades más cercanas eligieron no regresar a la Argentina intereses en forma mutua. por haber descubierto en ese país una cultura más propen3. Separar el problema de las personas. sa al diálogo y la tolerancia, en lugar del descrédito y el En nuestro país, se ve con claridad cómo los históriresentimiento4. cos enfrentamientos ideológicos alejan la solución de los problemas del presente. La descalificación automática y Lamentablemente, el estilo de negociación adoptado arbitraria de la parte contraria es moneda corriente. El dipor los mandatarios de los últimos dos gobiernos ha estaferendo por la instalación de las papeleras en Fray Bentos do muy lejos de avanzar por una senda de construcción de y el conflicto irresuelto entre el consensos. Esto se ha manifestagobierno y las entidades agropedo en forma recurrente tanto en el plano local como internacio“Para el avance de una sociedad, los cuarias son ejemplos paradigmáticos. nal. Es deseable y necesario que los futuros presidentes adopten, grupos de interés no deberían restrin4. Centrarse en las necesidades o como dimensión esencial del carintereses, no en deseos o posturas. go, la vocación del consenso. girse al logro de sus propios objetivos, A menudo, se confunden necesidades concretas con una resino colaborar con los del resto. Esto tórica abstracta que no sólo tiene Framework para poco arraigo en la realidad, sino lograr acuerdos ¿Hay algún camino de salida obliga a entender el conflicto desde la que difícilmente ayuda a su progreso. Las discusiones pasan por para esta situación? ¿Será la falperspectiva del otro/otros y explorar las etiquetas que cada grupo reta de diálogo una condición sine cibe o se otorga, y nunca por las qua non de los argentinos? Vale intereses en forma mutua.” propuestas verdaderas. la pena que refresquemos ciermás distantes ideológicamente, como Venezuela y Cuba. De hecho, para la última conferencia de la OEA, el gobierno isleño prefirió ser representado por la delegación brasileña antes que por sus aliados venezolanos.

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interlocutor, disparar preguntas 5. Explorar opciones con crea“En la Argentina, la descalificación al estilo de: “Si te concedo esto, tividad. En un marco de trabajo colabo- automática y arbitraria de la parte con- ¿estarías dispuesto a (…)?” o “Poniendo el foco en este aspecto, rativo, tiene que existir el espacio para generar alternativas que po- traria es moneda corriente. El diferendo ¿no te parece que podemos tener una nueva perspectiva sobre el sibiliten lograr acuerdos. Siempre por la instalación de las papeleras en conflicto?”. es posible “agrandar la torta” en Desde CONSENSUS, creemos un conflicto, pero sólo si se toma distancia de la propia perspectiva Fray Bentos y el conflicto irresuelto en- que el ejercicio práctico de estos consejos debería tomar una entidel conflicto. Debemos predispotre el gobierno y las entidades agrope- dad preponderante en la agenda nernos a pensar lateralmente y, de los argentinos, desde las conen ocasiones, a redefinir en forma completa nuestra visión original cuarias son ejemplos paradigmáticos.” versaciones de café hasta el nivel más alto de las corporaciones y las de la negociación. agencias gubernamentales. 6. Insistir en criterios objetivos a la hora de posicionarse durante la negociación. Un negociador sensato y colaborativo trabaja siempre 1 con criterios legítimos que puedan ser compartidos por CIA World Factbook, Estados Unidos, 2008. 2 todas las partes. Fundamentar nuestras pretensiones con AA.VV., Brazil Competitiveness Report 2009, World Econoracionalidad, información de apoyo y respaldo documenmic Forum, Geneva, 2009. 3 tado. Mac Margolis, Newsweek, “Brasil: una superpotencia habilido7. Preguntar y estar abierto a preguntas. sa”, 22/04/2009, acceso a través del website del Ministerio de La capacidad de preguntar y responder preguntas es, Relaciones Exteriores de Brasil. 4 en definitiva, la única manera real de dialogar. AdicionalFabio Giambiagi, “Un argentino de Río”, La Nación, mente, el ejercer una escucha activa: parafrasear a nuestro 03/04/2009.

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El desafío de la

rentabilidad Es uno de los términos más escuchados en las comunidades de negocios y, sin embargo, el menos comprendido por quienes lo utilizan. Inversores y especialistas en management confían en él para tomar sus decisiones. Qué hay detrás de este concepto tantas veces mencionado.

ayuden a comprender mejor el concepto a rentabilidad es uno de los conde rentabilidad y su uso en la vida corpoceptos más importantes en las emrativa, y (II) a partir de lo comprendido presas modernas y uno de los más en el primer punto, discutir algunas acutilizados por la comunidad de negocios. ciones que pueden ayudar a mejorar la Es lo que buscan, básicamente, todos los rentabilidad empresaria. inversores. La rentabilidad es, al menos en parte, lo que busca el management con sus decisiones directivas y lo que miden La medición de la los inversores al decidir si reinvierten sus rentabilidad obtenida ahorros en determinada empresa, o si, por La definición de rentabilidad necesita el contrario, retiran sus fondos. de cuatro componentes: (I) el beneficio En el imaginario popular, un emprenobtenido, (II) el monto de capital inverdimiento que logra producir ingresos matido para obtenerlo, (III) el tiempo transyores que sus costos y genera resultados currido desde que se realizó la inversión, positivos se considera rentable. En este y (IV) el riesgo del negocio que genera Por Lorenzo A. Preve artículo, veremos que el mero hecho de esa rentabilidad. Los elementos de esta Profesor del Área Dirección mostrar un beneficio contable no quiere definición nos indican la necesidad de decir necesariamente que el emprendidefinir sus componentes, es decir, neceFinanciera del IAE miento sea rentable. De hecho, una emsitamos una definición de beneficio y una lpreve@iae.edu.ar presa puede generar beneficios, pero no definición de capital invertido, siempre ser rentable. teniendo en cuenta el tiempo transcurriEs común escuchar a directivos y empresarios diciendo que do y el riesgo del negocio. un negocio deja una rentabilidad de, por ejemplo, el 10%. Comenzaremos considerando el caso de un inversor que Indagando sobre este concepto, vemos que normalmente eso compra acciones en el mercado de capitales. Supongamos que quiere decir que el resultado de ese negocio deja un margen esta persona compró una acción de la empresa XYZ S.A. por del 10% sobre las ventas. Esta medición algunas veces resulta $10 hace un año, y hoy puede vender esa misma acción por del beneficio operativo y otras, del beneficio neto sobre vensu valor de mercado, $12. Supongamos también que esa actas. Sin embargo, si preguntamos a un grupo de ejecutivos ción le otorgó un dividendo de $1 a lo largo del año. Es fácil que ensayen una definición de rentabilidad, seguramente nos ver que el inversor obtuvo un beneficio de $12 – $10 = $2 por responderán que es el beneficio obtenido en un determinado el diferencial de precio y de $1 por el dividendo; es decir, obperíodo de tiempo, con respecto a la inversión comprometituvo un beneficio de $3. El capital invertido resulta, también, da. La rentabilidad descrita al principio de este párrafo, sin muy sencillo de calcular en este caso: nuestro inversor invirtió embargo, no incluye el monto de la inversión realizada. Este los fondos necesarios para comprar una acción de la empresa, artículo tiene dos objetivos: (I) dar algunos lineamientos que es decir $10. La rentabilidad obtenida fue, entonces: 50

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($12 - $10) + $1 $10

cual se tienen que cobrar todos aquellos que han posibilitado de alguna manera la operación. De esa cuenta cobrarán los empleados, los proveedores de materia prima, los bienes y servicios, los acreedores financieros, el estado y, finalmente, los accionistas. Vemos entonces que la definición de beneficio varía según quién sea el que va a recibirlo.

= 30%

Es decir, un 30% anual. Hasta este momento, no estamos considerando el riesgo del negocio (lo incorporaremos en la segunda parte de esta nota). Como vemos en este caso, la definición de rentabilidad responde a la sencilla ecuación: R=

TABLA 1 análisis de beneficio

(P1-P0 ) + D P0

donde R es la rentabilidad obtenida; P1 el precio de la acción hoy; P0 el precio de la acción al momento de la compra; y D, el dividendo obtenido por el inversor entre la compra de la acción y el momento actual.1 Cuando hablamos de rentabilidad, sin embargo, no siempre estaremos interesados en la rentabilidad de un accionista en el mercado de capitales. En algunos casos, por ejemplo, buscaremos medir la rentabilidad obtenida por una línea de negocio, o por un proyecto, de una empresa que no cotiza en bolsa. En esos casos, no podremos confiar en la valuación realizada por el mercado, por lo que será necesario obtener otras medidas del beneficio y del capital invertido. Normalmente, en esos casos solemos confiar en los valores que nos brinda la contabilidad financiera, los que, en algunos casos, pueden requerir algunos ajustes.

Beneficio

Disponible para...

Ventas

• Todos los stakeholders

- CMV 3

• Proveedores y empleados

= Margen de contribución - Costos Fijos

• Proveedores y empleados

= EBIT (B° antes intereses e impuestos)

• Los accionistas, los acreedores financieros y el Estado

- Intereses

• Los acreedores

- Impuestos

• El Estado

= Beneficio Neto

• Los accionistas

Determinación del capital invertido

Una vez clarificada la definición de beneficio, pasamos a discutir la definición de capital invertido. Para ello necesitamos determinar quién invirtió dicho capital. Podemos agrupar a los inversores en: (1) accionistas, (2) acreedores financieros, (3) proveedores de materias primas, bienes y servicios, (4) empleados, y (5) estado.4 Las finanzas corporativas suelen concentrar su atención en el análisis del capital invertido por los accionistas y por los inversores financieros. Llamaremos inversores financieros a los acreedores financieros y a los accionistas en su conjunto. La inversión suele ser, en este caso, un concepto un tanto más complejo de comprender. En principio, la manera más habitual de reflejar la inversión en una empresa es la de medir sus activos. El activo total de una empresa muestra el total de la inversión realizada, y el pasivo muestra los montos invertidos por quienes la financiaron. El valor del Patrimonio Neto refleja el monto de la inversión de los accionistas en la empresa, y las Deudas Financieras reflejan el valor de la inversión de los acreedores financieros. La Tabla 2 presenta un esquema que ayuda a comprender mejor este concepto. Como vemos en esta Tabla, el activo, la inversión total de la empresa, es financiado por todos los inversores. Aquella porción del activo financiado por los inversores financieros - accionistas y acreedores financieros-, se suele denominar Activo Neto. Es decir que el Activo Total se compone del Activo Neto más una parte del activo financiado por proveedores y empleados de la compañía.5 De esto se desprende que si consideramos el beneficio disponible para los accionistas, deberemos compararlo con la inversión que éstos han realizado, es decir, del monto de inversión financiado por

Definición de beneficio

Para avanzar, es necesario comprender que los conceptos de beneficio obtenido y capital invertido deberán ser definidos y analizados de manera congruente. Es claro que en un estado de resultados hay varios niveles o definiciones de beneficio, y una de las maneras de comprenderlo mejor es la de separarlo teniendo en cuenta quién es su propietario. El estado de resultados básico que mostramos en la Tabla 1 nos ayuda a comprender este punto. La primera columna de la tabla resalta las múltiples definiciones posibles de beneficio, y la segunda columna identifica a quiénes pueden disponer de ese beneficio. Si comenzamos de abajo hacia arriba vemos el Beneficio Neto, que es el beneficio que obtuvo la empresa después de facturar la venta de todos sus productos y deducir todos los gastos y costos necesarios para su generación.2 Es incontrastable que este beneficio es de los accionistas dado que es el beneficio residual después de que todos los acreedores han cobrado sus acreencias. Si subimos un escalón, encontramos el Beneficio antes de Impuestos, que está disponible tanto para los accionistas como para el estado en su función de recaudación de impuestos. Subiendo un paso, encontramos el EBIT, acrónimo de Beneficio antes de Intereses e Impuestos en inglés (Earnings Before Interest and Taxes). Este es el beneficio que está disponible para los accionistas, el Estado y los acreedores financieros. Si seguimos subiendo, encontramos los costos fijos y el costo de mercadería vendida (CMV); ambos se pagana a proveedores y a los empleados de la compañía. Continuando con el análisis, llegamos a Ventas, que es en sí mismo una definición, un poco extraña tal vez, de beneficio: es el beneficio del IAE

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el patrimonio neto. Análogamente, si consideramos el beneficio disponible para los inversores financieros, deberemos considerar como inversión al activo neto. Este análisis es el que da lugar a las medidas de rentabilidad comúnmente utilizadas por los analistas: el ROE y el RONA. El ROE, cuyo nombre viene del inglés Return on Equity, se basa en el análisis de la rentabilidad obtenida por los accionistas, para lo que necesita medir el beneficio y la inversión realizada por los mismos; es decir el beneficio neto sobre el patrimonio neto: ROE =

realizada la inversión. En el caso del inversor que compra una acción en la Bolsa, es muy sencillo determinar que el momento en que fue realizada la inversión fue aquel en que compró la acción. Pero en los casos del ROE y RONA, no siempre es claro cuál fue es el momento exacto en que se realizó. Decíamos que el valor de la inversión se computa usando la cuenta patrimonial del activo, que es una foto de las inversiones de la empresa en un determinado momento en el tiempo, pero que no nos indica hace cuánto se han realizado. Consideremos el caso de una empresa que cierra su balance anual en diciembre e invirtió en una nueva planta industrial durante el mes de noviembre. Al final del ejercicio, el balance va a reflejar el monto de la inversión en la planta, pero es innegable que ésta, la inversión, no estuvo “activa” todo el año, sino solamente durante un mes. Por eso, es importante intentar capturar la realidad de la mejor manera posible. En algunos casos es conveniente usar el activo neto al inicio del período; en otros casos, es mejor usar el promedio de los cierres mensuales del activo neto y así sucesivamente según el criterio que parezca más oportuno para el analista financiero.

Beneficio Neto Patrimonio Neto

El RONA, del inglés Return on Net Assets, es la rentabilidad obtenida por los inversores financieros. Para su estimación, es necesario comparar su beneficio obtenido; el EBIT después de impuestos; con su inversión, el activo neto: RONA =

EBIT x (1-T) Activo Neto

Rentabilidad obtenida vs. rentabilidad esperada

Es importante aclarar que el EBIT está disponible para los accionistas, los acreedores financieros y para el Estado (en los impuestos), mientras que el activo neto fue financiado solamente por los dos primeros. Por esta razón, para una correcta estimación del RONA, es necesario corregir el EBIT multiplicándolo por (1 – T). Es común ver al RONA calculado sin el multiplicador (1 – T) en el numerador, o un índice similar, llamado ROA en que el EBIT se divide en el activo total. Obviamente, ambos indicadores son una deformación del RONA. En el primer caso se está minimizando la importancia de la porción del EBIT que queda en manos del Estado por medio del pago de impuestos, mientras que en el segundo, además de minimizarse el valor del impuesto, se subestima el monto de la inversión realizada por inversores que no son los inversores financieros.

Tanto la rentabilidad obtenida por un inversor en el mercado de capitales, como el ROE o el RONA, nos entregan un valor numérico. La dificultad está en saber si ese valor numérico es alto o bajo o, en otras palabras, si resulta suficiente o insuficiente para los inversores. Saber que una empresa generó un ROE del 12,4%, no nos dice si generó una rentabilidad adecuada. Una de las ideas básicas de las finanzas corporativas, es que las empresas deben generar una rentabilidad adecuada para repagar el riesgo asumido por sus inversores. Para ello, es necesario poder estimar la rentabilidad esperada por los inversores. Sabemos que los diferentes tipos de inversores financieros enfrentan distintos tipos de riesgo por lo que siempre variarán sus rentabilidades esperadas. En las secciones anteriores dividíamos a los inversores financieros en accionistas y acreedores financieros. Diremos que los accionistas esperan un retorno que denominaremos Retorno Esperado del Patrimonio Neto, R ePN, y que los acreedores financieros esperan un retorno que llamaremos Retorno Esperado de la Deuda, R eD. El retorno esperado de los inversores financieros, será entonces un promedio ponderado del retorno esperado de los accionistas y los acreedores financieros. Este promedio se calcula tomando en cuenta el retorno esperado por cada uno de los inversores, ponderado por el monto de la inversión realizada. Adicionalmente debemos tener en cuenta que, dado que el pago de intereses de la deuda genera ahorros impositivos para la empresa, su retorno esperado se deberá corregir para contemplar su ventaja fiscal asociada. El retorno esperado por los inversores financieros de la empresa se representa mediante la siguiente ecuación:

TABLA 2 El Balance, análisis de la inversión Activos (Inversión)

Pasivos (Financiamiento)

Activo financiado por Proveedores y Empleados

Proveedores y Empleados

ACTIVO NETO (Activo financiado por inversores financieros: acreedores financieros y accionistas)

Acreedores Financieros

Accionistas

Cuándo se invierte

Un punto importante con el que daremos por concluida esta primera sección, es la consideración del momento en que fue 52

R eInvF = R ePN x IAE

+R ( D PN + PN )

e D

x (1-T) x

( D +DPN )

Vemos que el Retorno Esperado por los Inversores Financieros, R eInvF, es el promedio ponderado de los retornos esperados de los accionistas, R ePN, y los acreedores financieros, R eD, ponderado por la cantidad de patrimonio neto, PN, y deuda, D, en la estructura del financiamiento aportado por los inversores financieros, teniendo en cuenta el efecto del escudo fiscal generado por el pago de los intereses de la deuda, (1 –T).6 En esta breve nota no podemos explicar el origen de R ePN y R eD, por lo que simplemente tomaremos estos valores como una medida de riesgo del negocio que es determinada por el mercado sin entrar en los detalles de su estimación.7 Por lo expuesto, resulta claro que en el caso del retorno obtenido por un accionista por su inversión en acciones en la bolsa de comercio, o en el cálculo del ROE, éstos se deberán comparar con el retorno esperado del accionista, es decir R ePN, y el retorno obtenido por los inversores financieros en su conjunto, el RONA, se deberá comparar con el retorno esperado por los inversores financieros, es decir R eInvF .8

Trabajar sobre el margen implica intentar aumentar los ingresos y minimizar sus egresos asociados. Ese tipo de análisis suele olvidar la inversión necesaria para la generación del beneficio. Trabajar sobre la rotación implica mejorar la eficiencia de la inversión, es decir, aumentar los ingresos intentando disminuir los activos, por ejemplo, la inversión necesaria para obtenerlos. No es lo mismo lograr un determinado margen con una inversión alta que lograrlo con una inversión más baja. Trabajar sobre el apalancamiento financiero implica trabajar sobre el mix de financiamiento de la inversión. En países con mercados financieros eficientes, las decisiones de estructura de capital pueden contribuir a la mejora de la rentabilidad. En los países con mercados de capitales poco desarrollados, la capacidad para generar valor a través de este término de la ecuación es un poco más discutible. Hay empresas que por sus características generan rentabilidad a través del margen, mientras que hay otras que lo hacen por su rotación, y otras que lo hacen por su apalancamiento financiero. Para comprender mejor este concepto consideremos el caso de tres empresas muy diferentes entre sí: 1. La Empresa A produce y comercializa un producto muy novedoso, basado en un fuerte desarrollo de investigación que la protege del ingreso de competidores que le erosionen el margen. 2. La Empresa B es una empresa comercializadora de productos de consumo masivo que se dedica a comprar los productos de los fabricantes y venderlos a los consumidores de la manera más eficiente posible. 3. La Empresa C es una empresa que presta un servicio público, transporta gas desde los centros de producción hasta los centros de consumo. Esta empresa tiene una posición competitiva protegida por el Estado, por lo que tiene un negocio muy estable y de bajo riesgo. Dadas las características de las tres empresas presentadas, es muy probable que su generación de rentabilidad sea sustancialmente diferente. La Empresa A generará rentabilidad, fundamentalmente por un alto margen, mientras que la Empresa B tendrá un margen necesariamente bajo, pero generará rentabilidad por una alta rotación debido a una gran eficiencia logística y manejo de su capital de trabajo. La Empresa C, por su lado, generará su rentabilidad por medio de un agresivo apalancamiento financiero; es decir, logrará generar rentabilidad minimizando la necesidad de financiar las inversiones con recursos propios, gracias a la baja volatilidad de sus flujos de fondos. A los efectos de este ejemplo, puede ser útil asumir que los empleados operan en un país estable. Las diferencias mostradas en el párrafo anterior no son patrimonio exclusivo de las empresas de diferentes industrias, sino que se pueden ver en empresas de la misma industria.

Mejora de la rentabilidad

Vamos a pasar ahora a discutir algunos elementos que nos permitirán lograr algunas mejoras en la rentabilidad de la empresa. Tomaremos al ROE y su ecuación que reproducimos a continuación, como punto de partida. ROE =

Beneficio Neto Patrimonio Neto

La conocida fórmula de Dupont, nos permite descomponer esta ecuación de una manera muy sencilla, logrando la siguiente exposición: ROE

Beneficio Neto Patrimonio Neto

Beneficio Neto Ventas

Ventas Activo

Activo Deuda Financiera

Deuda Financiera Patrimonio Neto

Como podemos ver, esta reformulación es matemáticamente trivial, y hasta podría parecer antojadiza, pero nos permite hacer una descomposición interesante de la rentabilidad corporativa, para luego poder optimizarla.9 ROE

Beneficio Neto Patrimonio Neto

Beneficio Neto Ventas Margen

Ventas Activo

Rotación

Activo Deuda Financiera

Deuda Financiera Patrimonio Neto

Apalancamiento Financiero

Vemos que la rentabilidad es función de tres variables que se interrelacionan. De hecho, la podemos reformular como: ROE = Margen x Rotación x Apalancamiento Financiero

Del análisis de esta reexpresión queda claro que trabajando sobre el margen, sobre la rotación o sobre el apalancamiento financiero, podemos modificar la rentabilidad de la empresa. Es interesante notar, sin embargo, que la mayoría de los directivos circunscribe las acciones de mejora de rentabilidad, a trabajar sobre el margen, olvidando las otras dos variables mencionadas. Esto refleja una cierta confusión entre los términos de margen y rentabilidad.

Tres casos concretos

Para ilustrar este punto vamos a considerar el caso de tres empresas de computadoras personales. La Tabla 3 muestra IAE

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propia definición de inversión realizada, y su propia definición de rentabilidad esperada. Finalmente, trabajamos algunas ideas para mejorar la rentabilidad de las empresas. Para ello destacamos la importancia de considerar a la rentabilidad como la interrelación entre: (1) el margen, (2) la rotación, y, (3) el apalancamiento financiero. Decíamos que es común que los directivos tomen decisiones tendientes a mejorar el margen, pero esas decisiones no necesariamente logran mejorar la rentabilidad. Es más, muchas veces la empeoran (en los casos en los que por mejorar el margen se empeora la rotación o el apalancamiento financiero). La Tabla 4 presenta un resumen de lo expuesto.

la rentabilidad anual de Dell, Hewlett Packard e IBM en Diciembre de 2000.10 Vemos cómo IBM genera su alta rentabilidad fundamentalmente por un margen y un apalancamiento sustancialmente mayor al de sus competidores, mientras que Dell la genera basándose en una alta rotación. La comprensión de esta dinámica de la composición de la rentabilidad nos ayuda a entender la eficiencia de las eventuales acciones directivas tendientes a mejorar la rentabilidad. ¿Qué tan fácil sería para Dell incrementar sustancialmente su rentabilidad aumentando su margen y su apalancamiento financiero? ¿Podría IBM mejorar su rentabilidad aumentando su rotación? En una industria con la dinámica competitiva como la de las computadoras en 2000, ¿qué tan fácil resultaría aumentar el margen? Es necesario, además, considerar la posibilidad de mejorar alguno de los componentes de la rentabilidad cediendo en alguno de los otros. Esto se puede lograr, por ejemplo, disminuyendo el margen para intentar aumentar la rotación. Para limitar la extensión de este artículo, detendremos el análisis en este punto, aunque es fácil ver que estos conceptos pueden llevar a un rediseño de la estrategia competitiva de las empresas dentro de un sector industrial.

TABLA 4

TABLA 3 ROE y su descomposición, para DELL, IBM y HP a diciembre de 2000. Empresa

ROE

Margen

Rotación

Apalancamiento Financiero

DELL

31,3%

0,0659

2,20

2,16

IBM

39,1%

0,0913

1,00

4,28

25,9%

0,0758

1,43

2,39

Inversores financieros (Acreedores financieros + Accionistas)

Beneficio

Beneficio Neto

EBIT (1 – T)

Inversión

Patrimonio Neto

Activo Neto

Rentabilidad Esperada

R ePN

R eInvF

Indicador de Rentabilidad Obtenida

ROE o Variación de Precio + Dividendo

RONA

Es claro que si el tiempo transcurrido entre la compra y el momento actual es de un año, la rentabilidad se expresará en términos anuales, mientras que si ese tiempo es de un mes, la rentabilidad obtenida será mensual (y así sucesivamente). 2 Por “productos” entendemos “productos y servicios”. 3 Es el costo de los productos vendidos por la compañía. 4 Si bien los empleados son proveedores de servicios, dada la especial naturaleza e importancia de su prestación, los mantendremos separados del resto de los proveedores. 5 Cuando hablamos de empleados no nos referimos a los empleados prestando fondos frescos a la empresa sino al eventual saldo de la cuenta empleados que puede existir por pagos ligeramente diferidos que ocurre en algunas compañías. 6 En los textos de finanzas corporativas, se usa una ecuación muy similar a esta para representar el costo promedio ponderado del capital, usualmente denominado WACC (por Weighted Average Cost of Capital). El WACC representa el costo que las empresas deben pagar para poder satisfacer el retorno esperado por sus inversores, por lo que es lógico que ambos conceptos, aunque diferentes, se representen mediante ecuaciones similares. 7 Cualquier texto de finanzas básico es una referencia válida para profundizar en estos conceptos. 8 Si bien esto parece trivial, es muy común ver analistas comparando retornos obtenidos con un retorno esperado no correspondiente. 9 A los efectos de este cálculo, podemos usar tanto el activo neto como el activo total. 10 Información obtenida a partir del caso Financial Performance of Dell Computer, Richard Ivey School of Business (9B01N017). 1

Conclusiones

Hemos reflexionado acerca de la rentabilidad, concepto no siempre bien entendido por los directivos y analistas de empresas. La rentabilidad es de vital importancia, dado que los inversores entran en un negocio en busca de una rentabilidad. Si la empresa no logra obtenerla, en algún momento decidirán dejar de mantener su inversión en la compañía y hacerlo en otro negocio, dejando a la empresa sin capital para invertir ni liquidez para enfrentar los pagos. Vimos que muchas veces se confunde el concepto de rentabilidad con el concepto de margen y que, en realidad, el concepto de rentabilidad es sustancialmente más complejo de abarcar. La rentabilidad necesita de la concurrencia del margen de beneficio, de la inversión realizada, del tiempo en el que este beneficio se genera, y debe ser comparada con el riesgo del negocio en que se invierte. Es necesario especificar para quién estamos estimando la rentabilidad. Normalmente, en finanzas corporativas nos dedicamos a; (I) los accionistas, o, (II) los inversores financieros, grupo que incluye a los accionistas y a los acreedores financieros. Cada grupo tiene su propia definición de beneficio, su 54

Accionistas

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DISEÑANDO una

experiencia

De los commodities, a los productos, y luego a los servicios. Ahora llegó el momento de la experiencia, que pone en el centro de la propuesta de valor al cliente y busca generar en él un acontecimiento memorable. Pero ¿cómo pueden ser gestionadas las experiencias en una empresa de servicios? ¿Cómo influye el contexto en las preferencias del usuario?

a literatura de Management viene Las empresas de servicio en la proponiendo la idea de que la ecoeconomía de la experiencia nomía de los servicios se ha transConsiderando la progresión de valor formado en economía de la atención, económico, donde se pasa de los commodel entretenimiento, de la emoción o, dities a los productos, y de allí a los servisimplemente, de la experiencia del concios, Pine & Gilmore propusieron la idea sumidor. Esto puede deberse a la neceside un cuarto escalón: las experiencias. dad de algunas empresas de diferenciar A medida que se sigue agregando valor, sus productos y servicios, cada vez más la posición competitiva del bien se hace fáciles de copiar, de volverse commodities. progresivamente más diferenciada y, por En muchos casos de empresas de servilo tanto, la determinación del precio se cios, cuando los márgenes se reducen, la aleja de las leyes de mercado, fijados por la lealtad de los consumidores pasa a ser una oferta y la demanda, y puede proponerse necesidad 1. para este tipo de bien, servicio o experiencia un precio premium3. Mientras algunas empresas han buscado en la reducción de costos, en el outsourcing Desde entonces, comienza a leerse cada Por Fausto García y en la reingeniería una solución al problevez con más frecuencia sobre organizacioma de reducción de márgenes, girar el foco nes que aplican principios y herramientas Profesor del Área Dirección de hacia la experiencia del consumidor –en para el cuidado de la experiencia del conOperaciones y Tecnología del IAE lugar del clásico concepto de customer sasumidor (que llamaremos simplemente fgarcia@iae.edu.ar tisfaction– puede sugerir un horizonte más “experiencia”), con el objetivo de diferenenriquecedor. Precisamente cuando cociarse frente a los consumidores. Así, han mienza a hablarse de Lovemarks2, el desafío surgido artículos de aplicación a hoteles boutique, conceptos innovadores de retail del tipo “pruebe para la empresa de servicios consiste en incorporar en sus modey compre”, parques temáticos, cafés, librerías, bares tematilos algunos elementos relacionados con el complejo universo de zados y portfolios completos de experiencias, como algunas los deseos, sentimientos, emociones y actitudes de las personas. empresas que aspiran a convertirse en algo así como destinos Es entonces cuando hablamos de diseño de experiencias, o meturísticos, llamadas destinations. jor aún, diseño para la experiencia. Por otro lado, la tecnología ha contribuido a transformar El presente artículo pretende dar una introducción a lo que cada vez más rápidamente los ambientes en varias industrias, llamamos experiencias del consumidor y proponer un modelo acelerando el proceso de copia de servicios y su comoditique ayude a encuadrar su diseño. Este modelo puede sugezación. Entre algunos ejemplos, encontramos cómo la comrir ideas a quienes gestionan empresas de servicio, acerca de binación de fibra óptica, tecnología informática y modernas cómo incluir estas experiencias en nuevos servicios o en la prácticas empresariales han favorecido el outsourcing de sergestión de aquellos que ya están en marcha. 56

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vicios hacia países como la India y “Desde una perspectiva de gestión, nido estudio. Son estos los casos que China. Centros de atención telemás nos interesan, por su aplicación una experiencia se produce cuando al mundo de los servicios. fónica, de desarrollo de software o, incluso, de alta ingeniería se están mudando constantemente gracias una empresa comprende la situación Una teoría para guiar la también a la coordinación milimécomprensión que acontece durante una jornada trica que permite hoy el armado de La llamada Situated Action redes logísticas globales, para transTheory10 ofrece un marco de refecompleta del cliente, y emplea una rencia para entender cómo se conferir bienes o talento. ¿Podrá una experiencia satisfacforman los servicios de alto contoria del consumidor ser una alter- serie de signos para gestionar las ne- tenido de experiencia. Esta teoría nativa para escapar de esta espiral considera que, básicamente, “cogenvolvente? Algunos autores pien- cesidades emocionales y expectativas nición” (proceso de construcción san que es posible, ya que el nuevo de conocimiento) y “contexto” (fíde las personas.” enfoque tiene el mérito de poner al sico, social y cultural) se generan y cliente en el lugar central en el protransforman uno a otro, dentro de ceso de repensado de la propuesta una relación dinámica11. Basándo4 de valor, que muchas empresas están reformulando . se en estas premisas, un tercer elemento, la “práctica” (también llamada “acción”), captura la interacción entre la cogniEl rol que puede cumplir la experiencia del consumidor ción y el contexto, y nos permite observar cómo se configura en la propuesta de valor puede variar según la estrategia de la experiencia. la empresa, y naturalmente de la industria en la que compite. Sin embargo, la innovación y el cuidadoso diseño de los FIGURA 1 REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE LOS ELEMENelementos constitutivos de las experiencias pueden ayudar a TOS DE LA TEORÍA DE ACCIÓN SITUACIONAL. configurar una relación más cercana y personal.

¿Qué son las experiencias?

Contexto

El diseño de experiencias involucra a un vasto campo de disciplinas de estudio, como Entertainment Economics, Marketing, Design en general, Arquitectura, Semiótica, Psicología y Comunicación, por citar algunas5. Sin embargo, nuestro interés pasa por la experiencia como entidad económica y, en particular, por cómo las experiencias pueden ser gestionadas en una empresa de servicios6. Desde una perspectiva de gestión, una experiencia se produce cuando una empresa comprende la situación que acontece durante una jornada completa del cliente, y emplea una serie de signos (en inglés “clues”, pistas) para gestionar las necesidades emocionales y expectativas de las personas7. La experiencia ocurre cuando una empresa utiliza los servicios como escenario y los bienes como soporte o apoyo para generar en los clientes un acontecimiento memorable8. Por tener un principio y un fin, y estar constituida a partir de una cadena de acontecimientos conexos, en relación con los cuales se experimentará una sensación final de satisfacción o insatisfacción, la experiencia debe ser tratada con la lógica de un proceso9. Podrían mencionarse algunas clasificaciones de experiencias: las compartidas colectivamente –llamadas “coexperiencias”–, o según sea el cliente pasivo o protagonista, sobre la base de las posibilidades de elegir e interactuar con otros. En la mayoría de los casos, el involucramiento del usuario es el foco central del diseño de experiencias y, por lo tanto, la participación del cliente y los tipos de vínculos requieren un dete-

Práctica

Cognición

La experiencia implica aprendizaje, mientras los clientes interactúan con diferentes elementos del diseño del proveedor del servicio. Esta relación dinámica entre la cognición y el contexto es el núcleo de una experiencia única y memorable. Pero un concepto central de la teoría es el de la práctica generada por las personas que interactúan en un entorno, ya que lo que viven los clientes puede observarse desde fuera, y recoger la interrelación entre contexto y cognición. Es más: es mediante la observación de la práctica, la manera de entender cómo se construyen las experiencias. Mediante la observación de las personas que interactúan, también se reconoce cómo se conforman el conocimiento y las preferencias dentro de las interacciones sociales. Como resultado, hay una transformación tanto del contexto como del usuario. Debido a este proceso dinámico y recíproco, las repetidas interacciones van modificando de alguna manera el contexto y enriqueciendo la experiencia de los usuarios12. IAE

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En los modelos tradicionales de “La experiencia implica aprendizaje, De las observaciones de las servicios, las preferencias y expecprácticas que haga el proveedor tativas son consideradas más bien mientras los clientes interactúan con del servicio, podrá decidir cómo estáticas, independientemente del modificar el contexto, adaptarlo. diferentes elementos del diseño del La empresa puede actuar sobre la contexto en el que se las considere. Sin embargo, existe una relación cognición mediante la educación dinámica entre el contexto y las proveedor del servicio. Esta relación de los clientes. Como consecuenactividades cognitivas, que se influcia, las prácticas pueden cambiardinámica entre la cognición y el con- se, pero siempre dependiendo de yen mutuamente. Por dar un ejemplo, es fácil obla libre decisión de los individuos servar cómo, en América Latina, texto es el núcleo de una experiencia y de sus preferencias. el uso de PC y celulares varía noAdicionalmente, la práctica de única y memorable.” tablemente en diversos estratos de los clientes puede ser, a su vez, la pirámide poblacional (ver página modificada y condicionada por la 40). Esto viene dado en gran meinteracción con otros clientes. dida por el nivel de acceso a las tecnologías (contexto) y por cuál es el agente que difunde el conocimiento para su uso Destinations: cómo hacer de la experiencia una (cognición)13. entidad económica El siguiente modelo se propone como una guía para entenNos centraremos en un tipo particular de empresas de der el modo en que las empresas pueden conformar preferenservicios: aquellas para las que la experiencia del consumidor cias del cliente de manera proactiva. Mediante la observación, (customer experience) es un constitutivo crítico en su propuesla educación (informar) y la modificación de los elementos ta de valor. Las llamaremos destinations. Necesitan, por tanto, del modelo, podrían diseñarse nuevos servicios de alto conterealizar sus operaciones considerando detenidamente la calinido experiencial o, simplemente, gestionar los existentes. dad de las experiencias que generan. Erogan un servicio con amplia variedad de actividades, de alto contenido experiencial, durante un período prolongado De la teoría a la realidad de tiempo, y para una amplia variedad de segmentos de clienCuando un individuo entra en un entorno, su conocimiento tes. Se proponen ser un lugar donde se lleven a cabo activi(cognición) interactúa con el contexto, originando las prácticas dades múltiples, las personas quieran permanecen el mayor (o acciones), que dependerán de muchos factores diferentes y tiempo posible y, ya que son capaces de atender las necesidacomplejos, como la educación de las personas, el conocimiento des de varios segmentos de personas, atraer una porción de que se tenga acerca de la actividad, los recuerdos y experienconsumo per capita creciente14. cias previas, etc. Las empresas (sus directivos o diseñadores) son capaces de observar estas prácticas y, en consecuencia, actuar a ¿Cómo hacer para que la creación de una experiencia getravés de sus decisiones de diseño, en el contexto o en la prepanere valor económico? Entre las estrategias de crecimiento ración de los clientes para la interacción. de una destination, podemos identificar principalmente tres campos: FIGURA 2 REPRESENTACIÓN de la interacción entre los elementos

1. potenciar la circulación (footfall), el gasto promedio y el tiempo de estadía; 2. la creación de nuevas fuentes de ingresos, y 3. la potenciación del valor de los bienes raíces.

EMPRESA

El primer campo es el más propicio para el estudio de la actividad operativa del management, mientras que el segundo y el tercero tienen que ver con la capacidad de innovación a través de nuevos servicios. En el siguiente gráfico, se sugiere la relación de las variables mencionadas con los beneficios de la empresa (ver gráfico 1). Acciones combinadas para mejorar el flujo de visitantes, el promedio del gasto en el tiempo y el tiempo de estadía son las que pueden hacer impacto en el resultado operativo. Mediante estas variables, puede potenciarse la calidad de la

Contexto

Modifica Educa Práctica

Cognición

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rar historias (storytelling) o de proponer tendencias culturales, entre las que podría citarse a productoras de contenido (cine, TV, radio), de moda, edición. Otras empresas prefieren tomar preconceptos ya propuestos por modas o grupos de afinidad culturales y de opinión: empresas ecológicas, comprometidas en su mensaje con la defensa de los recursos naturales, o de orientación humanística, etc. El hecho es que, en todo caso, la práctica debe proveer sentido al cliente. Estos preconceptos son compartidos en cada caso también por el personal de la empresa, a través de la cultura. El sentido suele plasmarse luego en cada una de las acciones que propone la empresa de servicios y define una parte importante del llamado concepto del servicio (service concept). Pero también hay otras oportunidades de innovación, que no pasan sólo por la marca o el concepto (el “qué” del servicio), sino por cómo el servicio es erogado. Así, algunas empresas saben distinguirse por lo que llaman adopción creativa. Saben cómo adoptar ideas (de la industria o de fuera de ella) y adaptarlas a un público y a un estilo propio de tratar al cliente: muchas veces, mejor que quien ha creado la idea original. Generan así algo nuevo, de valor reconocido. Algunos ejemplos de ello pueden encontrarse en centros comerciales y de entretenimiento.

GRÁFICO 1 Esquema del modelo de negocios de una destination

Frecuencia de visita

} } }

Nuevas oportunidades de negocio

Tráfico

Target amplio

$/t

Gasto en el tiempo Estadía prolongada

Ingresos por persona

(Servicios adicionales, valor de Real Estate, etc.)

Beneficios

Mejoras en productividad

experiencia que brinda la empresa de servicios, de manera de hacerla rentable. Con ciertas adaptaciones, este modelo podría ser aplicado a diversos tipos de servicios, desde un sitio web y un parque temático, hasta un hotel o un centro comercial. Finalmente, más allá de evaluar la operación, bajo este prisma, podría también evaluarse el lanzamiento de nuevos servicios. Estas fábricas de experiencia deben ser, por lo tanto, empresas capaces de erogar servicios de manera de dejar una huella durable en los clientes, y de impulsar a que sus clientes den difusión a la marca mediante el boca a boca, a un círculo cada vez más amplio. ¿Cuáles son los elementos que, por su impacto más directo, deberían ser atendidos en el diseño de un servicio de este tipo? Una respuesta puede darse desde el modelo que venimos considerando.

Contexto Luego del sentido de la experiencia, el contexto es un elemento crucial en su definición y diseño. Podría ser definido como el conjunto de elementos que constituyen el medio ambiente, tanto físico como relacional, y que intervienen en las actividades de erogación del servicio. El contexto respondería al “dónde” y “con quién” el cliente forma su experiencia. El ambiente físico, por un lado, es mediador entre el cliente y el empleado en las respuestas cognitivas, emocionales y los aspectos fisiológicos, incluida la permanencia, en la Elementos para considerar en el diseño de la que se expresan el compromiso, el gasto del dinero, y llevar experiencia a cabo el propósito de la organización15. Por otro lado, está Dar sentido el diseño del contexto relacional. La transmisión de una experienEste debería considerar los difecia es inviable si el receptor, cliente o empleado, no le encuentra sen- “En los modelos tradicionales de ser- rentes niveles de participación de clientes y permitir al proveedor de tido a la propuesta. Gran parte de la preparación del cliente para la vicios, las preferencias y expectativas servicios ir configurando la mejor relación con el cliente. percepción del servicio radica en Además de la organización de la fuerza del mensaje que se quie- son consideradas más bien estáticas, elementos sensoriales y físicos, el re proponer, y que es transmitido por cada uno de los elementos que independientemente del contexto en estudio de los comportamientos emanados de la gente puede ofreconstituyen la experiencia. Este mensaje precede al service concept el que se las considere. Sin embargo, cer nuevas áreas para la innovación. La gestión de la experiencia (el “qué” del servicio) y lo llamaremos preconcepto o contenido de la existe una relación dinámica entre el del cliente significaría considerar experiencia. las necesidades emocionales de Algunas empresas optan por contexto y las actividades cognitivas, las personas y sus expectativas, generar sus propios preconceptos: más allá de las expectativas funque se influyen mutuamente.” empresas con capacidad de genecionales16. 60

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Conocimiento Por último, la experiencia supone un aprendizaje, durante el período de tiempo en el que los clientes interactúan con diferentes elementos del contexto propuesto. Sería útil considerar algunas particularidades que tiene el proceso de conocimiento o cognición. Primero, es un proceso social, que se construye en las actividades e interacciones que pueden ocurrir en diferentes entornos sociales. Segundo, la cognición tiene un carácter local y sociocultural: no es universal. Esto ayuda a entender cómo la adaptación es crucial para el éxito en la percepción de los servicios basados en la experiencia. Tercero, es un proceso dinámico: estructuras de conocimiento y habilidades cognitivas se forman y son modificadas con la práctica diaria, y en la interacción social. Aunque gran parte dependerá de cómo se organice socialmente cada actividad, las empresas pueden Contenido

influir sobre el conocimiento a través de un diseño adecuado de acciones para la educación. Para modificar o influir en las actividades, el diseño tiene que considerar cómo el conocimiento y las preferencias se configuran en las interacciones sociales observadas.

Conclusión

Se ha buscado dar una introducción al complejo mundo de la formación de experiencias en el consumidor, junto con un modelo para su diseño y gestión. Para la toma de decisiones en la industria de los servicios, la experiencia del consumidor reviste importancia porque, además de ser particularmente inmediata, es un resultado natural e inevitable de toda interacción personal. * El autor agradece especialmente al profesor Fernando Zerboni por su colaboración en este artículo.

• ¿Cuál es el tema, historia o propuesta inspiradora detrás del concepto de servicio? ¿Propone un sentido suficientemente trascendente, profundo o significativo como para movilizar al cliente?

Actividad central

• Focalizarse en la actividad central, claramente definida, como base para el paquete de servicios que podría reforzar el contenido de la experiencia.

Contexto físico

• Considerarlo como inmediato, transitorio y flexible. Debe potenciar la actividad central, la participación del cliente en ésta y también el ambiente de relación, de interacción social.

Davenport y Beck, 2002; Wolf, 1999; Jensen, 2001; Gobè & Zyman, 2001; Pine & Gilmore, 1998, 1999; Schmitt, 1999. 2 “Lovemarks: Más Allá del Futuro de las Marcas”, Kevin Roberts, 2004. 3 Pine y Gilmore, 1998. 4 Pullman & Gross, 2003; Wolf, 2003; Voss & Gerbau, 2004; Sawhney’s et al., 2004; Pine y Gilmore,1998; Berry et al., 2002; Moore, 2004. 5 Tomado de www.nathan.com/thoughts. 6 Gupta y Vajic, 2000. 7 Berry et al., 2002. 8 Pine y Gilmore, 1998. 9 Zurlo (2004). 10 Lave y Wenger, 1991; Schuman, 1987. 11 Los autores mencionados la consideran dialéctica. 12 Gupta y Vajic, 2000. 13 Estudios hechos desde el CIMEL (Centro de Investigación del IAE para el estudio de Medios y Entretenimiento en Latinoamérica), liderados por el profesor Roberto Vassolo. 14 Wanhill, 2002. 15 Bitner, 1990, 1992, 2000. 16 Berry et al., 2002. 1

Interacción • Estudiar la interacción entre clientes y facilitadores. social Los empleados deben tener suficiente autonomía para resolver las necesidades del cliente. La empresa puede perder el control sobre las interacciones de los clientes. Considerar el diseño de sistemas para asegurar la educación de los nuevos participantes. Educación

• Preparar a los clientes para la interacción. Desarrollar sistemas para inspirar comportamientos deseados, y fomentar el aprendizaje con medios diversos y múltiples. Debe estar potenciado por el contexto físico y relacional.

Medidas

• Verificar la coherencia y la integración de la experiencia del cliente con la propuesta de valor del servicio. Obtener información para la gestión del contexto.

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¿Donde están

las líderes

en América Latina? Una mirada a largo plazo; relaciones interpersonales sólidas y duraderas; mayor comunicación y empatía; más aceptación a la diversidad y la delegación. Estas son sólo algunas de las muchas virtudes que el liderazgo femenino puede generar en los puestos directivos. Sin embargo, en la Argentina, sólo el 1% de los CEO son mujeres. ¿Qué pueden hacer las empresas para incorporar el talento femenino?

s conocido el dato publicado por El aporte de la mujer a la empresa Catlyst –consultora internacioEl verdadero liderazgo, el liderazgo nal en temas de mujer y lideraztrascendental, es aquel que busca comgo– que muestra que las empresas de prometer a las personas para que junEstados Unidos que tienen tres o más tos, líderes y subordinados, se dirijan mujeres en su Consejo de Dirección rehacia una misión comúnmente deseaportan resultados (ROE) un 45% mada. Por lo tanto, el líder trascendental yores que aquellas con menos de tres no sólo influencia a sus subordinados mujeres. Estos datos son provocativos. con castigos y recompensas, sino que Y discutibles, pues no muestran causaliencomienda tareas atractivas que ayudad: ¿es el hecho de tener mujeres lo que den al desarrollo personal y profesional las lleva a mejores resultados? Y también de las personas. Un auténtico líder facriticables, porque no dan razones. Pero, cilita también situaciones laborales en al fin y al cabo, dicen algo. Y dicen algo las que la persona pueda participar en especialmente en países como México o la vida ciudadana y cuidar de su famiPor Mireia Las Heras la Argentina, donde sólo hay un 3 ó un lia. Es el que ayuda, en la medida de lo Profesora del IESE Business School 7% de mujeres en Consejos de Admiposible, a que cada persona perciba las y Directora Académica del Centro nistración, respectivamente. Asimismo, consecuencias positivas de su trabajo en estos dos países, tan sólo alrededor Internacional de Trabajo-Familia del IESE en sus compañeros, en la empresa, en del 1% de los CEO de las mayores comlos clientes y en toda la sociedad. mlasheras@iese.edu pañías son mujeres. ¿Qué repercusión Un liderazgo así tiene mucho de tiene esa falta de representatividad de las femenino. El poder de las mujeres no mujeres en los niveles ejecutivos de las compañías en Améradica en parecerse más a los hombres ni en copiar su rica Latina? estilo de liderazgo. Las mujeres pueden transformar orgaPara abordar esta cuestión, es preciso analizar las caractenizaciones si expresan sus valores personales femeninos y rísticas que tiene el liderazgo femenino. Desde el comporno renuncian a ellos. Por eso es preciso repasar cuál sería tamiento, se dice que una mujer que dirige refleja y expresa su aporte específico. con sus acciones valores femeninos. Ahora bien, ¿cómo traLa mujer tiende a ver las cosas con una mirada a largo duce en competencias directivas aquellos talentos que tiene plazo que apunta a relaciones interpersonales sólidas y por el hecho de ser mujer? duraderas. El liderazgo femenino, de acuerdo con estu62

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del 12% de los presidentes lo son. En dios desarrollados en América Latina Brasil estos porcentajes alcanzan el y en otras regiones1-3, tiene una capa25% y 8%, respectivamente. Y así pocidad mayor respecto al masculino en dríamos seguir con el resto de países cuanto a comunicación y empatía; el de la región5. liderazgo femenino genera relaciones interpersonales confiables y creíbles y, Esto no sólo incumbe a las mujeres, por tanto, crea las condiciones para el sino también a las empresas, ya que, en logro de resultados, conseguido con el una época como la nuestra, el talento aporte de un equipo. Las mujeres tiees el elemento diferenciador de las ornen la capacidad de lograr lo mejor de ganizaciones. Pongamos, por ejemplo, los demás, estimulando la participación un caso hipotético. La empresa AA de cada uno. Y prestan mayor atención quiere contratar a 100 personas que al proceso y no tanto a los resultados; potencialmente puedan llegar a ser por eso mismo, tienden a considerar ejecutivos, directivos y mandos. Los Por Patricia Debeljuh cómo una acción puede impactar en las mejores 100 talentos graduados de la personas involucradas, lo que las hace universidad serán, por regla general, Investigadora Asociada del IAE más abiertas y flexibles, con una mayor 50 mujeres y 50 hombres. Al cabo de pdebeljuh@iae.edu.ar aceptación a la diversidad y a la deleun año, la empresa quiere promociogación. nar a los 20 mejores. Por lógica, pareLas mujeres como líderes tienen, por tanto, la creaciese que 10 serán hombres y 10, mujeres. Ahí empieza tividad y la sensibilidad necesarias para humanizar las la fuga de talento. En México hemos dicho que solo el relaciones dentro de las organizaciones. Son proclives a 40% de los departamentos tiene mujeres a la cabeza. Es realzar el valor personal de los demás y hacer que sus decir, de esos 20 que serán promovidos un nivel, 12 serán colaboradores sientan entusiasmo por lo que hacen. Tovarones y 8, mujeres. Bien. A los dos años, desean volver das estas competencias que manifiestan la integración de a promocionar a los diez mejores talentos. Parecería que valores que aporta la mujer al ámbito laboral están geneiban a ser 6 hombres y 4 mujeres. Pero vuelve a haber rando un tipo de liderazgo más participativo, más humauna fuga, ya que del segundo al tercer nivel, pasamos del no e íntegro que las mismas personas están reclamando. 40% de mujeres a solo el 20%. Es decir, esta vez, proAsí, por ejemplo, estudios recientes en América Latina4 mocionan 8 hombres y sólo 2 mujeres. Y suma y sigue. Y el resultado: en lugar de 50% de hombres y 50% de muestran que entre lo más importante que los empleados mujeres en cargos de dirección, el 80% de varones y solo esperan de sus líderes está el respeto que se manifiesta en el 20% de mujeres. Y la consecuencia: mujeres con más la lealtad y en hacerlos parte de un proyecto. Esperan, talento y que, por tanto, podrían favorecer el resultado además, que se les ofrezca seguridad y protección. Todas de las compañías más que sus homólogos masculinos se estas son características que el liderazgo femenino puede quedan por el camino. El proceso y los estereotipos se aportar en las empresas. perpetúan. El efecto: mujeres que, en otras condiciones, estarían comprometidas con su carrera, dejan de estarlo, Los números hablan por sí mismos pues experimentan la decepción en cabeza ajena. Y, sin embargo, las mujeres no llegan a niveles ejecutivos y no están presentes en posiciones “en línea”, es decir, Los retos de la inclusión aquellas que tienen responsabi“Las mujeres como líderes tienen la La pérdida de talento femelidad directa sobre la cuenta de nino se detecta desde el inicio resultados del negocio. Las em- creatividad y la sensibilidad necesarias de la relación laboral porque, presas siguen sin tener la capamuchas veces, se selecciona a cidad de atraer, promocionar y para humanizar las relaciones dentro las mujeres calificadas para posiretener a mujeres que tienen tanciones menores a las de su nivel to para aportar en las empresas. de las organizaciones. Son proclives a profesional. A la hora de planDe muestra, sólo un botón: en tear su desarrollo, se les asignan Ecuador, casi el 40% de jefes de realzar el valor personal de los demás mayoritariamente puestos no área son mujeres. Menos del 4% estratégicos y de personal de de los presidentes y vicepresiden- y hacer que sus colaboradores sientan soporte, generalmente en áreas tes lo son. En México, el 40% de staff. Con frecuencia, se excluye entusiasmo por lo que hacen.” jefes de área son mujeres. Menos a la mujer de puestos jerárquicos IAE

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despuntar como contribuyentes individuales. Hay que por temor a su maternidad potencial o futura, y sistemávalorarlo, informal y formalmente. Y si sólo se valora ticamente son dejadas de lado en las redes informales de al que contribuye individualmente, a la mujer se la está contactos –dominadas por los hombres–, esenciales para penalizando, obligándola a encajar dentro de un molde avanzar en el desarrollo profesional. “masculino,” que no es el suyo. Las consecuencias de este proceso son claras: mujeres b. Los mismos comportamientos en hombres y mujeres con talento que podrían contribuir al desarrollo de las tienden a generar percepciones muy distintas. Por ejemcompañías abandonan el mercado, o se quedan en posiplo, un hombre que afirma que no puede asistir a una ciones por debajo de sus posibilidades. Por lo tanto, las reunión por la tarde-noche porque ha de ir a hablar con compañías no aprovechan completamente la capacidad el tutor de su hijo se juzga como: “Está comprometido que las mujeres tienen de generar una cultura en la que las con su familia. Qué bien.” Una mujer, ante la misma personas y los equipos aporten al máximo. Sin embargo, situación, es percibida como: “¿Estará comprometida con la raíz de estos problemas no es fácil de desenterrar, pues la empresa? ¿No sabe que la empresa es lo primero?”. es honda, está extendida y ramificada. Antes de abordar c. Las mujeres en la región latinoamericana reciben meesta compleja cuestión, es preciso analizar algunos retos nos remuneración por trabajos equivalentes a sus homóque las empresas se plantean para facilitar la incorporalogos y, sin embargo, es un tema tabú del que prefieren ción de mujeres a niveles altos gerenciales y ejecutivos. no hablar, entre otras cosas, porque no es la prioridad en Primer reto: las empresas deben crear culturas que su vida laboral. Si se compara la remuneración recibida faciliten que las mujeres puedan tener éxito profesional por varones y mujeres en puessin por ello renunciar a su vida tos similares, la brecha salarial se personal y familiar. Esto debe hacerse puesto que: “Las empresas que quieran ser sos- mantiene en la región entre un 14% y un 20%, desfavorable a a. Las investigaciones en América Latina muestran que las mujeres tenibles en el largo plazo tienen que las mujeres. en esta región no quieren tener carreras que pongan en peligro buscar activamente el crear culturas ¿Qué pueden hacer las su vida familiar6, 7. empresas? inclusivas, que propicien que homb. Estudios internacionales muesPara superar estos retos, las tran que las personas que eligen su compañías deben: bres y mujeres contribuyan al bien éxito profesional a expensas de su 1. Fomentar la flexibilidad en vida personal acaban experimenlos puestos de trabajo, con jortando “éxito profesional/fracaso de la empresa sin por ello renunciar a nadas comprimidas, horarios personal”8-10. alternativos, tiempos parciales, sus vidas familiares y personales.” oportunidades de job-share, serc. Los datos muestran que la vicio o subvenciones para guardificultad para integrar trabajo dería, y otras prácticas que faciy familia es el mayor obstáculo litan la integración de la vida familiar y laboral también para que las mujeres desarrollen una carrera ejecutiva en para las personas que tienen responsabilidad primaria la región. sobre dependientes. d. Muchos hombres en América Latina piensan que el único obstáculo para que las mujeres desarrollen su carre2. Instituir políticas y prácticas flexibles, dinámicas y ra es su capacidad para dar resultados, sin ser conscientes que se acomoden a las cambiantes necesidades de las perde las exigencias extralaborales que las mujeres tienen, sonas y de sus familias11. como primeras responsables de los hijos y del cuidado de 3. Acomodar las posibilidades de promoción y de depersonas mayores u enfermas en el hogar. sarrollo profesional a las diversas etapas de la vida de la persona, poniendo menos presión en los momentos en Segundo reto: las empresas deben crear culturas que los que la vida familiar y los compromisos fuera del trarespeten y valoren la diversidad y los estilos de liderazgo bajo son más intensos12. femenino, a la vez que a las mujeres se les otorgan los mismos derechos y obligaciones que a los hombres. Esto 4. Facilitar que las mujeres que abandonen temporales necesario porque: mente su carrera cuando han de cuidar de dependientes a. Asimilar las mujeres a los varones, haciendo que éspuedan reincorporarse cuando están en disposición de tas actúen con los mismos estilos de liderazgo masculino regresar13. pone en riesgo el aporte de los beneficios generados por 5. Evitar prácticas informales que dificultan que las la diversidad. Por ejemplo, las mujeres tienden a generar personas tengan compromisos fuera del trabajo. Práctiequipos de trabajo de más alto rendimiento en lugar de cas como las reuniones a última hora del día, sin previa 64

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que cada persona pueda dar, en cada circunstancia, lo mejor de sí misma. En otras palabras, la empresa reclama la presencia de la mujer para que el trabajo sea productivo, flexible, creativo, y esté en función de la persona, de la sociedad y de la familia.

convocatoria, dificultan que personas con dependientes puedan acomodar sus necesidades y, por lo tanto, acaban buscando otros trabajos. En muchos casos, evitar esas emergencias es cuestión de organización y redunda en beneficio de todos los miembros del equipo y de la empresa en su conjunto. 6. Revisar los procesos de decisión sobre promociones y desarrollo del talento, para asegurar que hombres y mujeres tengan las mismas oportunidades de estar incluidos en ese grupo. Además, es especialmente importante evitar el paternalismo que lleva a decidir por las mujeres sin ni siquiera preguntarles, asumiendo que “como es madre, no puede hacer este tipo de trabajo”.

Cardenas de Santamaria, C., Participación de la Mujer en el Mundo del Trabajo, Tendencias Laborales y Retos para la Sociedad Colombiana. www.pastoralsocialcolombia.org/, 2008. 2 Heller, L., Mujeres Ejecutivas en Argentina. Parte de la investigación realizada para el proyecto “Women Business Leaders in Latin America”, auspiciado por el Center for Gender in Conclusiones Organizations, Simmon School of Management. Boston, 7 de Si bien el proceso es largo y llevará tiempo consolidarnoviembre de 2002, 2004. 3 lo, algunos indicadores demuestran que las cosas están Cárdenas de Santamaría, C., “Mal de muchas, ¡consuelo de cambiando en América Latina, y en la dirección correcta. ninguna!”, en Academia, Revista Latinoamericana de AdminisCada vez más, las compañías se plantean contar con mutración, 2007. 38 (v-vii): p. 27-45. 4 jeres en sus puestos ejecutivos. Behrens, A., Paternalism holds En las escuelas de negocios, cada the key to the efficacy of business in año, se gradúa un mayor porcen- “La pérdida de talento femenino se Latin America. Proceedings of the taje de mujeres. Y más institucioBALAS meeting at Universidad nes políticas tienen a la cabeza detecta desde el inicio de la relación de Los Andes, Bogotá, Colombia, mujeres. De nuevo un ejemplo: April 23-25, 2008. 5 el 11 de marzo de 2006, Michelle laboral porque, muchas veces, se Maxfield, S., “Women on the Bachelet fue nombrada PresidenVerge: Corporate Power in Latin ta de Chile, y se convirtió en la selecciona a las mujeres calificadas America”, en Women’s Leadership primera mujer democráticamenConference of the Americas in cote elegida para ese cargo en el para posiciones menores a las de su llaboration with Simmons School of continente, que no ha accedido a Management. 2007. p. 23. 6 la política por su parentesco con nivel profesional.” Goren, N., Mujeres en Puestos de un político varón. A las pocas Decisión. Comisión Tripartita de semanas, Portia Simpson-Miller Igualdad de Trato y Oportunidades fue nombrada Primer Ministro de Jamaica, y tampoco entre Hombres y Mujeres en el Mundo Laboral, 2005. 7 ha accedido al puesto por su conexión con otros políticos Zabludovsky, G., “Women Managers and Diversity Programs varones. in Mexico”, en The Journal of Management Development, 2001. Las cosas están cambiando en la dirección adecuada, 20 (4): p. 354-317. 8 pero no es suficiente esperar y ver cómo evolucionarán. Korman, A.K., U. Wittig-Berman, y D. Lang, “Career Success Las empresas que quieran ser sostenibles en el largo plazo and Personal Failure: Alienation in Professional Managers”, en tienen que buscar activamente el crear culturas inclusiAcademy of Management Journal, 1981. 24 (2): p. 342. 9 vas, que propicien que hombres y mujeres contribuyan Burke, R.J., “Career success and personal failure feelings al bien de la empresa sin por ello renunciar a sus vidas among managers”, en Psychological Reports. 1999. p. 651. 10 familiares y personales. Bartolome, F. y L.P. Evans, “Must success cost so much?”, en Las empresas, como comunidad de personas, tienen Harvard Business Review. 1980, p. 137-148. 11 que valorar el aporte específico que puede hacer la mujer. Trefalt, S. y L. Perlow, “Learning From Women Who Make La mujer cuenta con el talento innato para hacer crecer It Work”, en Qualitative Organizational Research. 2005: 227a las personas, y su capacidad para el servicio, la creati252. 12 vidad y la flexibilidad hacen que unas empresas sean más Moen, P. y P. Roehling, The Career Mystique: Cracks in the productivas y longevas que otras. American Dream, Oxford, UK: Rowman & Littlefield PublisEl mundo laboral está esperando el “genio” de la mujer, hers, Inc., 2005. 13 para hacerlo más habitable, más productivo, más sensible Hewlett, S.A. y C.B. Luce, “Off-Ramps and On-Ramps”, en a las necesidades personales en cada etapa de la vida, para Harvard Business Review, 2005. 83 (3): p. 43-54. 1

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Gurúes del management

SCHUMPETER, revisor del capitalismo Durante su productiva vida intelectual, el autor analizó el significado del desarrollo y asignó un rol clave al empresario. Pero también sostuvo que el capitalismo tiende indefectiblemente a la autodestrucción. ¿Qué viene después? Para él, un estado de bienestar con fuerte presencia estatal.

ción y el cambio tecnológico. Y junto al ntender el aporte de Schumpeter empresario, también las grandes corporapuede ser muy valioso para el emciones, que arriesgan su capital, empujan presariado actual, tanto por sus ideas la innovación y la economía de un país. sobre la innovación y el desarrollo como por Para la teoría económica neoclásica, el haber señalado los problemas de agencia e empresario era un mero tomador de preincentivos en la empresa. cios a los que adapta su producción según Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) los costos o, a lo sumo, un formador de nació en el Imperio Austro-húngaro, en precios “reactivo”. Pero con Schumpeter, un lugar que hoy pertenece a la Repúblirenace el empresario real. La innovación ca Checa. Durante toda su vida, alternó es una utilización productiva de los invenla cátedra universitaria –en Czernowitz, tos. Bien puede consistir en un nuevo méGraz, Bonn y Harvard– con puestos tantodo organizativo o productivo, o en un to públicos como privados. nuevo producto, proveedor o mercado. La obra cumbre de Schumpeter es su Historia del análisis económico. De una eruPor Ricardo Crespo dición y hondura de análisis envidiables, El capitalismo, Profesor del Área Economía del IAE a más de 50 años de su publicación póshacia la destrucción tuma, sigue siendo el mejor tratado sobre Otro de sus libros claves fue Capitalisrcrespo@iae.edu.ar este campo. Schumpeter logra una perfecta mo, socialismo y democracia, que escribió síntesis de todos los elementos filosóficos, en 1942, un tratado en el que se funden sociológicos, históricos y psicológicos que inciden en la historia conocimientos de historia, filosofía política, economía y sodel pensamiento económico. ciología. Tanto Karl Marx como Schumpeter sostuvieron que Asimismo, se ocupó de algunos temas de la teoría económiel capitalismo tendía a la autodestrucción. Las teorías del prica, como los ciclos y el desarrollo. Este último significa, desde su mero, de carácter más polémico, no se cumplieron. Schumpunto de vista, mucho más que mero crecimiento económico: peter propone dos géneros de posibles causas de destrucción se produce por causas “externas”. El desarrollo es el crecimiendel capitalismo. Las primeras son causas externas, pues, según to desde dentro; se origina gracias a la innovación que conlleva su opinión, pocas personas pueden querer al capitalismo, un la destrucción de la estructura previa. Según Schumpeter, este sistema intrínsecamente antipático que ha generado una atproceso, que él denomina “destrucción creadora”, es típico del mósfera adversa. sistema capitalista. El segundo grupo de causas es de naturaleza interna. Una En otra de sus obras, La teoría del desarrollo económico de estas es la llamada “evaporación de la sustancia de la propie(1934), Schumpeter otorga un papel clave al empresario. Él dad privada”. En la empresa capitalista moderna, se difumina la es el motor del desarrollo económico, a través de la innovapropiedad; esto podría conducir a un cambio de actitud de los 66

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Gurúes del management empresarios, ya no dueños de la empresa: así, se convertirían en unos burócratas que sólo atenderían a sus intereses personales. Es decir, Schumpeter vio el problema de la agencia. Crisis como las que estamos viviendo manifiestan que aún no se ha encontrado una solución satisfactoria a este punto. Otra causa interna de la autodestrucción capitalista señalada por este autor es la desintegración de la familia burguesa: el primado de la utilidad destruiría el motivo principal de la misma utilidad, mantener esa familia. Pero ¿qué seguiría al capitalismo, según este economista? Lo que, de hecho, ha pasado en muchos países: la implantación de un estado de bienestar con fuerte presencia estatal y control de las empresas. Uno podría plantearse si la crisis actual reforzará o no esta tendencia. La reciente Encíclica de Benedicto XVI Caritas in veritate, sin dar recetas técnicas, recuerda las características esenciales

“Schumpeter otorga un papel clave al empresario. Él es el motor del desarrollo económico, a través de la innovación y el cambio tecnológico.”

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del desarrollo humano señaladas por Pablo VI en Populorum progressio: supone la libertad responsable de la persona y los pueblos (n. 17), exige el respeto a la verdad (n. 18) y su centro ha de ser la caridad (n. 19). Luego constata que no siempre ha sucedido de este modo y revaloriza la función de los poderes públicos del Estado (n. 24). Invita a buscar nuevas soluciones (n. 32). De modo particular, invita a pensar al empresario fuera del binomio mercado-Estado, como persona que es miembro de la sociedad civil (n. 41). “El desarrollo, señala, es imposible sin hombres rectos, sin operadores económicos y agentes políticos que sientan fuertemente en su conciencia la llamada al bien común” (n. 71). Quizás sea más relevante una adecuada actitud de fondo que el acierto en los sistemas técnicos concretos. Sería interesante oír la reacción de Schumpeter frente a la actual crisis y a estas enseñanzas…

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empresas familiares: cuando llegan los terceros... Lograr un modelo de gestión que combine el management profesional de las empresas tradicionales con el sentido de identidad y pertenencia de las familiares es uno de los principales desafíos de la tercera generación que se incorpora al negocio familiar. Claves del éxito y la supervivencia de la empresa y de la familia en el tiempo.

n la Argentina, las empresas familiares representan alrededor del 75% de las unidades económicas, aportan el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan el 95% de la comercialización. Representan, en definitiva, una fuente esencial de trabajo para el país. Sin embargo, los negocios familiares se enfrentan a una realidad que parece poco alentadora: sólo algunos de ellos logran seguir generando valor más allá de la tercera generación y conservar su estructura propietaria. Según un estudio de McKinsey, sólo el 5% de las empresas familiares supera con éxito la incorporación de la tercera generación al negocio. Entre otros desafíos claves para la supervivencia de la compañía, la tercera generación es la encargada de asegurar la competitividad, combinar el nepotismo con el profesionalismo, mantener el control familiar sobre el negocio y perpetuar el éxito familiar a lo largo de las generaciones. Pero ¿qué se entiende por empresa familiar? Aquella compañía –sea unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo– en la que el control de los votos está en manos de una familia determinada. Se calcula que aproximadamente el 35% de las 500 empresas listadas en el ranking anual de la revista Fortune pertenecen a esta categoría. Por eso, revisar los problemas más comunes que amenazan la supervivencia de este tipo de negocios es imprescindible para garantizar la creación de valor más allá de la tercera generación.

Los problemas, en casa

Las vulnerabilidades más corrientes de las empresas familiares suelen surgir con más impacto en la tercera generación, cuando la etapa de fundación y el pionero ya quedaron atrás en la historia familiar. Entre otras dificultades posibles, destacan la reinversión inadecuada, la falta de una mentalidad profesional, 68

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la indecisión e inercia, y el excesivo temor al conflicto y la confrontación con la familia. En toda etapa de traspaso, la combinación de factores familiares positivos –como la estabilidad, perspectiva de largo plazo, pasión y persistencia emprendedora–, y negativos –falta de objetividad y mentalidad profesional– es una ecuación esencial para comprender el éxito o el fracaso del mando de la siguiente generación. “Cuando se da por primera vez el tránsito de uno a varios puede ser que haya problemas. Cuando la familia es más extensa, el tránsito es más complejo. A veces, se dificulta el paso de hermanos a sobrinos y, en este momento, el 50% de las empresas cambia su estructura de propiedad”, segura Guillermo Perkins, Director del Área Política de Empresa del IAE. Para Manuel Santos Uribelarrea (PAD 1993), fundador de MSU, hay dos aspectos muy importantes para considerar en la gestión de empresas familiares: por un lado, cómo hacer para que los conflictos familiares no impacten en la empresa y, por el otro, cómo definir la sucesión. MSU, que inició sus actividades con la producción de 15.000 hectáreas de agricultura y 6.500 cabezas de ganado en campos propios, logró expandirse en Los hijos de José Antonio Zuccardi (der.) se fueron sumando al negocio 1997, con la incorporación de Manuel Santos Uribelarrea (h), “sin mandatos familiares”. que desarrolló un nuevo negocio de producción mediante el Formando a la siguiente generación en las distintas dimensioarrendamiento de campos de terceros. Esto permitió diversifines, en lo familiar, en la propiedad, en la dirección y en la ejecar y expandir el negocio, descentralizando la parte productiva cución”, asegura Perkins. y manteniendo centralizada la administración. MSU está hoy dentro de las principales empresas agropecuarias de América Latina. Cómo atravesar la tercera generación “El principal desafío es independizar los problemas relacioSegún Perkins, el 25% de las empresas familiares que logra nales que pueda haber en la familia del manejo de la empresa. pasar de “uno a varios” o de “varios a varios” llega a considerar la Es muy común que los conflictos de la familia repercutan en incorporación de liderazgos no familiares al negocio, mantiene la empresa y, por eso, es importante nombrar a los más capala innovación y la reinversión, y desarrolla fondos para grandes ces, y no basarse solamente en un tema de parentesco”, señala inversiones que permitan la expansión. Uribelarrea. La tercera generación familiar debe gestionar el status y el Mariano Navilli, gerente general de Vitamina Group, tamconflicto, y lidiar con el liderazgo natural de una de las ramas bién una empresa familiar, coincide con él: “Hay un principio familiares. En definitiva, debe construir una organización famibásico: los problemas familiares quedan en la familia, y los laliar con políticas y reglas estables y duraderas, para perpetuar el borales, en la oficina. Sin embargo, si el trabajo es agradable y legado familiar. a uno le apasiona, quiere hablar de él en cualquier momento No obstante, existen numerosas empresas que desafiaron la del día. La gente suele tener una visión negativa del trabajo. Yo “ley de la tercera generación” y lograron consolidar la generano. En mi caso, todos los almuerzos con mi familia son como ción de valor. Tal es el caso de Vitamina Group, empresa textil reuniones de dirección”. del grupo Molinos Cañuelas, que Además de separar los conya alcanzó la cuarta generación En la Argentina, las empresas familiares flictos de la empresa, hay un familiar. Para su Gerente Genecomponente esencial de forral, lo importante es preparar a los representan alrededor del 75% de las mación familiar. “Para que se miembros de la familia para tratransite bien, en vez de clonar y bajar en la empresa y hablar consunidades económicas, aportan el 70% pensar que la siguiente generatantemente de la importancia del ción puede también sentarse en trabajo y del esfuerzo. Cuenta de los puestos de trabajo en la actividad la silla fuerte, deben abrirse los que, en su caso, comenzó a traámbitos y, en cada dimensión, bajar como cadete a los 14 años privada y controlan el 95% de la debe darse una sucesión distinta. y, de a poco, fue conociendo cada comercialización. ¿Cómo evito que se complique? una de las áreas de la empresa. IAE

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hijos entraron a la empresa “Lo importante es que haya una Las vulnerabilidades más corrientes de las sus “sin mandatos familiares”, y por cultura del mérito. No se trata sólo de esfuerzo, sino también de empresas familiares suelen surgir con más eso cada uno pudo expandir el negocio en sentidos diferentes. capacidad. Mientras la familia delegue en el más capaz, da un buen impacto en la tercera generación, cuando ejemplo a los demás miembros y Pasar la posta dentro y a los empleados. Si no delegás, no fuera de la familia la etapa de fundación y el pionero ya crecés. Por eso, un equipo de genLa mayoría de los especialiste bien preparada es más que un tas coincide en que la clave para quedaron atrás en la historia familiar. dueño”, sostiene Navilli, quien un management exitoso radica dirige el grupo textil junto a su en la correcta división de funhermana y su madre. ciones y tareas de los miembros de Vitamina fue una de las marcas de la familia dentro de la empresa. Alguindumentaria líder de la década del nonos modelos sugieren que nepotismo y venta hasta su quiebra, en 1999. El Grupo profesionalismo pueden complementarse Molinos Cañuelas –dedicado a los alimensin problemas y, para ello, lo mejor es tener tos y la molinería– adquirió la marca en un una instancia decisora centrada en una sola remate judicial en 2003, y hoy la empresa está entre las tres persona conocida y respetada por todos, con un órgano de líderes en venta por metro cuadrado en la región. Emplea a más accionistas minoritarios parientes que no ocupa cargos ejede 300 personas, tiene 20 locales en la Argentina, y varios en cutivos y constituye una instancia de control y aprobación de países limítrofes. Navilli explica que la recuperación del negopolíticas. En este modelo, el CEO y los gerentes debieran tencio se debe, en parte, a la fortaleza de la marca. der hacia un sistema de meritocracia, aunque contemplando Otra de las empresas que superó con éxito la incorporación los modos y prácticas de la historia familiar. de la tercera generación es Bodegas Zuccardi. Fundada en El paso del fundador a un grupo de control familiar siempre 1963, hoy emplea a más de 700 personas y exporta vinos a más implica el peligro de que los familiares accionistas se sientan de 42 países en los cinco continentes. José Alberto Zuccardi, herederos y que la compañía les debe algo, en lugar de sentirse director de la empresa, señala que la incorporación de sus hidueños y, por ende, con obligaciones y responsabilidades hacia jos al negocio se dio de forma natural. “Uno de ellos lideró la la empresa. Si eso ocurriera, la empresa familiar pierde los beelaboración de espumantes y la producción de nuestras fincas neficios de pertenencia, identidad y agilidad derivados de esta en el Valle Uco. Otro incorporó la elaboración de los aceites de estructura tradicional y se somete a procesos de corrupción más oliva, y una de mis hijas se encarga de Casa del Visitante, nuestípicos de empresas que no son de propiedad familiar. tro emprendimiento turístico”, explica Zuccardi. Y agrega que “Algunas pautas que pueden detallarse en un protocolo –una guía para encarar los cambios que vive la empresa familiar a través del tiempo– incluyen el proceso de sucesión, la formación, los valores, los criterios para evaluar y los procesos de trabajo de la compañía. Estas son las cosas que dan una cierta seguridad a los sucesores y, aunque no son una garantía de supervivencia de empresa, reflejan el pensamiento del fundador y son guías para encarar los cambios que vive la empresa familiar a través del tiempo”, sostiene Perkins. “Hay que tener en claro que los consumidores no pagan por familiaridad, sino por calidad. Obviamente, si uno presenta un producto de calidad y lo hace a lo largo del tiempo, el espíritu que supone la empresa familiar se transforma en un valor agregado”, opina Zuccardi. No se trata solamente de formar y educar a las generaciones siguientes en la familia, sino también de preparar a los empleados ajenos a ella para liderar los cambios necesarios. “Es muy gratificante ir enseñando a otros cómo se hacen las cosas, delegar y armar equipos. Liderar es apasionante; uno empieza con tres o cuatro personas y, de pronto, se da cuenta de que, en un abrir y cerrar de ojos, está liderando a 1.000 personas”, cuenta Atilano Martínez fundó la empresa en 1933. Hoy, Marcelo Salas MarMarcelo Salas Martínez, dueño de Café Martínez, empresa tínez, tercera generación, está al frente de la cadena de franquicias. 70

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familiar que, desde 1933, elabora, importa y distribuye café, y que comenzó una fuerte expansión a partir de 1994.

Cómo agrandar la familia, sin dividir la empresa

Todas las empresas familiares exitosas que logran multiplicar la generación de valor a través del tiempo suelen tener políticas muy claras para regular la relación entre los familiares y la compañía. Además de definir la misión y la visión tanto para la familia como para el negocio y la dirigencia de la empresa, se suelen delinear las responsabilidades de los parientes con respecto a la empresa. “La mayoría de las empresas surge como un proyecto familiar y, en algunos casos, crecen y toman tal tamaño que las obliga a que el manejo de la empresa sea profesional. Nosotros nos comprometimos firmemente para que el hecho de ser familiar no fuera un obstáculo hacia la profesionalización, y hoy contamos con un equipo gerencial con profesionales ajenos a la familia”, sostiene Manuel Santos Uribelarrea (h). Con la incorporación de Manuel Santos Uribelarrea (h) (izq.), MSU pudo expandir su negocio. Por otro lado, se establecen políticas para los miembros de la familia que se desempeñan como empleados y las compensaciones salariales que les corresponden tanto a los empleados que son familias enfrentan cuando la empresa se expande. Los valores miembros de la familia como a aquellos que no lo son. También familiares de unidad y esfuerzo suelen consolidar una cultura se diseñan procesos de selección de futuros líderes dentro y fuera en la empresa familiar que permite un fuerte sentido de pertede la familia. En lo que respecta a la parte financiera, todo buen nencia. Por otro lado, la incorporación de profesionales en las gobierno contempla reglas para la transferencia de la propiedad, diferentes áreas de dirección y ejecución permite que en estas normas que regulen los procesos de compra, venta y valuación empresas también se imponga la meritocracia. de acciones, políticas sobre la asignación de dividendos y la serie “Las empresas familiares, por lo general, están empapadas de de derechos y obligaciones de los accionistas. la cultura de sus fundadores, y esto puede ser una ventaja o una En el caso de Molinos Cañuelas, según cuenta Navilli, la terdesventaja. Hay que estar atento a interpretar el ambiente que cera generación consolidó la expansión de la empresa que hoy nos rodea por fuera de la empresa para no quedarnos atrapados emplea a 2.500 personas y es dueña de Molca y Compañía Aren tradiciones y costumbres que pueden resultar contraprodugentina de Granos. Por su parte, la cuarta generación permitió centes”, observa Manuel Santos Uribelarrea (h). Agrega que que el grupo incursionara en el área textil con Vitamina Group. MSU trabaja fuertemente para armar una estructura societaria Navilli aclara que toda empresa familiar exige una preparación y adecuada para el negocio actual y un equipo de gerentes comformación muy fuerte: “Líder, podés nacer o prepararte. En mi penetrados con la cultura del trabajo y los principios que él y su caso, tengo mucha preparación en el manejo de gente. Y no es padre sostienen. “Se puede construir un management que perfácil, es lo más difícil”. dure en el tiempo y, además, le dé una identidad José Alberto Zuccardi explica que es imporpropia a la compañía”, concluye. tante definir y alinear el trabajo de todos los En definitiva, la empresa familiar debe enempleados con los objetivos de la empresa. contrar un equilibrio adecuado entre la pre“Es importante estar abierto al aporte de servación de los valores fundacionales y, al quienes no forman parte de la familia, y tiempo que incorpora nuevas generaciodarle a cada uno el lugar que se merece nes y nuevos profesionales, la innovade acuerdo con sus capacidades”, ción y la expansión. Estos casos señala, y confirma que es posible Todas las empresas familiares exitosas que señalan que, con buenas prácticas dirigir un negocio familiar que de liderazgo y sistemas de merisea altamente profesional. logran multiplicar la generación de valor tocracia, saber delegar en los más capaces –tanto de la familia como Cultura familiar a través del tiempo suelen tener políticas ajenos a ella– permite multiplicar el éxito y perpetuar la generación Profesionalizar la gestión sin que la empresa pierda los valo- muy claras para regular la relación entre los de valor. res y la mística del fundador es uno de los desafíos que muchas Dolores Arrieta familiares y la compañía. IAE

El Valor Humano en la Empresa

La fortaleza de lo vulnerable En el marco de los Ciclos de Reflexión se llevó a cabo un encuentro sobre Liderazgo Personal, moderado por el profesor Rubén Figueiredo, con el objetivo de repensar acerca de la libertad y la responsabilidad de recorrer un camino de autoconocimiento.

Trabajar como personas Desde el dominio de los animales hasta la sociedad informática, el protagonista indiscutido del trabajo siempre fue el hombre, pues allí puede desplegar sus capacidades y desarrollarse como persona.

Del cascarón al mundo Lejos de ser sinónimo de sobreprotección, el apego a los padres es una función primordial en el crecimiento de los hijos. Pero ¿qué pasa cuando son los amigos los que cumplen esa función?

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EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

La fortaleza de

lo vulnerable

En el marco de los Ciclos de Reflexión organizados por el IAE, se llevó a cabo un encuentro sobre Liderazgo Personal, moderado por el profesor Rubén Figueiredo, con el objetivo de repensar, a través de un caso, acerca de la libertad y la responsabilidad de recorrer un camino de autoconocimiento, en búsqueda de la superación.

a historia de Rosa es un testimonio, un caso de trabajo personal sobre uno mismo. Por eso, y en el marco de los Ciclos de Reflexión, el profesor Rubén Figueiredo decidió presentar esta crónica –recopilada en forma de caso, llamado “Rosa, una mirada diferente”, en conjunto con la Licenciada Alicia Benítez–, que nos hace reflexionar sobre la tarea de enfrentar adversidades y el esfuerzo necesario para ser exitoso en ese camino. 74

El encuentro se llevó a cabo en La Rural el 18 de mayo pasado; luego de que se debatió el caso en grupos, concluyó con preguntas a la protagonista, presente en el lugar. “Es cierto que he hecho muchas cosas en mi vida, porque creo que es más importante hacer que decir”, destacó Rosa, una mujer que nació con problemas de visión hasta que quedó totalmente ciega. Una historia de liderazgo personal que demuestra que la fortaleza puede estar en lo más vulnerable de las personas. IAE

Ser distinta

Rosa nació con una deficiencia visual muy importante, producto de una malformación congénita detectada a los 4 años de edad. Desde ese momento, comenzó con los tratamientos médicos de rigor: su visión era muy difusa y veía al mundo como si lo hiciera a través de un vidrio esmerilado. “Un día, me di cuenta de que no funcionaba como los demás chicos, de que precisaba más tiempo para todo, necesitaba estar más

despierta, y así compensaba mi falta de visión”, recuerda Rosa. Desde que era muy chiquita, su padre alimentó su gusto por la literatura, a pesar de que ella no sabía ni podía leer. Lo mismo le pasó con la música: siempre fue parte del ambiente donde ella estaba, por eso comenzó a disfrutarla desde muy pequeña. “Mi viejo fue un personaje fundamental en mi vida; me hizo los regalos precisos en los momentos adecuados. Además de los libritos, un día apareció con una banqueta y me dijo: Te traje esto porque, por ahora, no te puedo comprar el piano, pero quiero que estés segura de que cuando pueda, vas a tenerlo. Y, en cuanto pudo, se apareció con mi pianito. Entonces empecé a tomar clases y a tocar mi propia música…”. Su padre, según Rosa, se dio cuenta de quién era ella y de qué cosas podía poner entre sus manos para que pudiera seguir su camino. El arte y lo intelectual fueron, como ella también lo reconoce, su resguardo. “A los 16 ó 17 años, no tenía ninguna seguridad con respecto a mi presencia física, me sentía muy poco atractiva… Yo leía, escribía poesía, estudiaba piano y hacía música. Todo esto me gustaba mucho, pero reconozco que también fue mi escondite”, recuerda Rosa. Confiar en el organismo

Fue en ese mismo refugio, en un grupo de interesados por la lectura y la música, donde conoció a su novio, con quien se casó a los 22 años y es el padre de sus dos hijas. Cuando terminó el secundario, ella quería seguir estudiando. Aunque le hubiera gustado ser cirujana, descartó Medicina por su disminución visual. Luego se planteó seguir Sociología o Psicología. Finalmente, eligió Psicología y se recibió a los 23. Su primer trabajo como psicóloga fue como coordinadora de los Grupos de Ingreso a la Facultad de Ingeniería. Dos años después, Rosa tuvo a su primera hija y, para poder estar con ella más tiempo, trabajó en su casa desgrabando clases.

“La única fuerza que uno tiene en una situación de vulnerabilidad es la vulnerabilidad misma”.

Luego se abrió un concurso para cubrir una posición en el departamento de Psicología e ingresó en ALPI (Asociación para la Lucha contra la Poliomielitis Infantil). Rosa tenía 29 años. “En esa época, perdí el ojo izquierdo y, en el otro, me quedaba muy poquita visión. El esquema corporal cambia: empezás a chocarte con las cosas, hay confusión con el espacio y yo tenía mucho miedo de salir a la calle, porque además tenía fotofobia y era doloroso. Un día, mi hija de 5 años me pidió que la llevara a la calesita. La calesita estaba a ocho cuadras. Salí con ella de la mano y, cuando llegué a la primera esquina, sentí mucho miedo porque estaba con una criatura…No sé quién llevaba a quién, pero llegamos“, recuerda Rosa. Y agrega: “La adaptación es orgánica, hay que confiar en el organismo”. Rearmar el ciclo de la vida

Años más tarde, cuando sus hijas tenían 14 y 7 años, se separó de su marido. Rosa confiesa que llegó un momento en que empezaron a crecer en direcciones diferentes y con proyectos distintos. “Seguí haciendo y enseñando música y, continué atendiendo a mis pacientes, hasta que varios años después me estalló el cristalino y perdí definitivamente la vista a los 46 años”, cuenta Rosa y agrega: “Perdí los ritIAE

mos del día y la noche, y poco a poco, guiada por el canto de los pájaros y el sol del mediodía, empecé a percibir el paso del sol. Pude empezar a levantarme a la mañana, tener hambre al mediodía y sueño a la noche. Este proceso me llevó casi un año. Lo más complicado fue sostener el trabajo. Estaba angustiadísima y tan vacía que no tenía otra cosa que la palabra de mi terapeuta...”. En 2001 comenzó su vinculación con Radio de la Ciudad, donde presentó un proyecto a Juan Alberto Badía para abordar una columna sobre historias de vida y discapacidad. La contrataron ad honorem y trabajó luego en otros programas de radio, no ya con una columna breve, sino participando durante todo el ciclo… Su testimonio es simple y conmovedor: “Puedo hacer que mi discapacidad me mate o me dé vida. Yo puedo hacer que ser ciega me convierta en un ser absolutamente vulnerable, que de hecho es así, y también mi ceguera puede hacer de mí una persona observadora, receptiva y curiosa de un mundo que se muestra de otra manera para mí. Cuando perdí la vista íntegramente, sentí que el mundo había desaparecido. Hubo momentos en los que me tiraba en la cama y no quería levantarme más. Después me empecé a dar cuenta de la posibilidad que tenía de adaptarme si simplemente no lo impedía. Entonces, el hecho de no ver era una oportunidad para nacer por segunda vez en un mundo conocido y desconocido a la vez, porque para mí el paisaje había cambiado”. Rosa concluye diciendo que la única fuerza que uno tiene en una situación de vulnerabilidad es la vulnerabilidad misma. “Creo que tener claro cuál es mi punto vulnerable me ha hecho que yo me apoye en él. Si una persona lo sabe, y puede plantarse ahí y no en otro lugar y lo acepta, se convierte en el aspecto más firme. Yo no tengo ninguna duda en decir que mi vida cambió infinitamente para mejor una vez que yo perdí completamente la vista”. 75

EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

Trabajar como

personas

Desde el dominio de los animales hasta la sociedad informática, el protagonista indiscutido del trabajo siempre fue el hombre, pues en ese ámbito puede desplegar sus capacidades y desarrollarse como persona. Pero cuando el trabajo cansa y fatiga, ¿también nos realiza como seres humanos? 76

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l lugar que cada uno ocupa en la sociedad está en gran parte determinado por el trabajo que realiza. A las preguntas: “¿Vos qué sos? ¿De qué te ocupás?”, cualquiera de nosotros respondería refiriéndose a la profesión que tiene: “Soy empleado, abogado, enfermero, ingeniero, ama de casa, tengo una empresa…”. A ninguno se le ocurriría responder con los hobbies que lo entretienen o con el deporte que practica. Nadie se siente socialmente condenado por no ser un buen deportista –si ése no es su trabajo– y, sin embargo, sentiría humillación si fuera tildado de ser un mal profesional. Y es que el trabajo profesional tiene características que no poseen las demás actividades “de la semana”. Pero ¿dónde radican esos rasgos peculiares del trabajo?

hacerlo desplegando sus capacidades y mejorando, de algún modo, como persona. No es que no sea necesario respetar la dimensión técnica de la organización del trabajo, pero tampoco es aceptable que se anteponga la técnica a las personas, ni que la rentabilidad de la empresa se logre violando los derechos humanos fundamentales. El trabajo es siempre “acción de la persona”, que participa como ser humano en lo que hace. Resulta motivante pensar que la tarea a la que le dedicamos la mayor parte del día es algo bueno, que nos puede mejorar como personas. Desarrollarse y realizarse a través de la

¿La fatiga es indigna?

tarea profesional no incluye solamen-

Trabajar bien es cansador. Cualquier persona que tenga la experiencia de un trabajo serio y continuado a lo largo de los años sabe lo que significa la fatiga, física o intelectual, de todo trabajo. Pero en el modo humanista de entender la vida, el esfuerzo no debería privar al trabajo de la posibilidad de ser un medio de mejora de la persona. Escribe Juan Pablo II que el hombre “después de haber roto la alianza con Dios, oyó las palabras: comerás el pan con el sudor de tu frente (Génesis 3,19). Estas palabras se refieren a la fatiga, muchas veces pesada, que desde aquel momento acompaña al trabajo humano. Sin embargo, esto no modifica el hecho de que sea el camino a través del que el hombre realiza el dominio del mundo al someter la tierra. Esta fatiga es un hecho universalmente reconocido (...) A pesar de esto, con toda esa fatiga, y en cierto modo gracias a ella, el trabajo sigue siendo un bien del hombre. El hecho de que esté marcado con la señal de un bien arduo no cambia el hecho fundamental de ser un bien. Y el trabajo no es sólo un bien útil o para gozar, sino que es un bien digno, que responde a la dignidad del hombre, porque a través del trabajo el hombre no sólo transforma la naturaleza y la adapta a las propias exigencias, sino que se realiza a sí mismo como hombre; es más, en un cier-

te los aspectos atractivos de la acción humana. Afirmar que el trabajo realiza

El hombre es el sujeto del trabajo

Podemos encontrar el punto de partida en la primera página del Génesis, un libro compartido tanto por el judaísmo como por los cristianos: el hombre fue creado a imagen y semejanza de Dios, y recibió el mandato de dominar la tierra. Juan Pablo II escribe que “cuando el hombre, hecho a imagen de Dios... varón y hembra (Génesis 1,27), siente las palabras: procread y multiplicaos, y henchid la tierra; sometedla (Génesis 1,28), aunque estas palabras no se refieren directa y explícitamente al trabajo, indirectamente ya se lo indican sin duda alguna como una actividad por desarrollar en el mundo. Más aún, demuestran su misma esencia más profunda. El hombre es la imagen de Dios, entre otros motivos, por el mandato recibido de su Creador de someter y dominar la tierra. En la realización de este mandato, el hombre, todo ser humano, refleja la acción misma del Creador del universo”1. El proceso de someter la tierra ha ido evolucionando a lo largo de la historia. Se ha pasado del dominio de la tierra y de los animales, al desarrollo agrícola e industrial; y últimamente,

a la persona no significa que tenga que cumplirse siempre “con gusto”.

a la sociedad informática y biotecnológica. Si se puede hablar de períodos de aceleración en la vida económica y en la civilización del mundo, al mismo tiempo tiene que afirmarse que ninguno de estos movimientos de la historia supera el contenido esencial de lo que está escrito en el Génesis: en todo este proceso, el hombre es el protagonista de los cambios, y demuestra “elocuentemente que, también en la época del trabajo moderno, el sujeto del trabajo sigue siendo el hombre”2. La actividad laboral es verdaderamente humana sólo cuando en el proceso de dominar la tierra el hombre se manifiesta como tal. Para poder hablar de trabajo en sentido propio, es necesario que esté organizado en su dimensión técnica y operativa, de modo que respete el hecho de que el hombre sigue siendo el sujeto y el protagonista. ¿Qué significa ser el sujeto? Que pueda IAE

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to sentido se hace más hombre”3. Desarrollarse y realizarse a través de la tarea profesional no incluye solamente los aspectos atractivos de la acción humana. Afirmar que el trabajo realiza a la persona no significa que tenga que cumplirse siempre “con gusto”. Existen muchas cosas que el hombre considera buenas y que no están necesariamente unidas a la facilidad o al deleite inmediato. Son precisamente los bienes que la filosofía llama “bienes arduos”. Por ejemplo, los años de preparación para ejercer una profesión, el entrenamiento para practicar un deporte en el nivel competitivo, la práctica apasionada de un hobby, el despliegue físico en el cuidado de un jardín, o el ejercicio de las virtudes necesarias para sobrellevar con elegancia las molestias o los defectos de las demás personas. Puede afirmarse que los bienes a los que llevan todos estos esfuerzos justifican el cansancio que va unido al poder conseguirlos. Quizás por este motivo se llega a afirmar que el trabajo hace al hombre más hombre, más digno, que lo realiza como ser humano. Alguien podría pensar que esta es una argumentación para consolarnos ante las inevitables injusticias sociales. Pero es un argumento de antropología que busca explicar el sentido del cansancio. Por eso existe también una virtud y un valor positivo llamado “laboriosidad”. Es posible hablar de la laboriosidad precisamente porque es el hábito necesario para superar las dificultades que presenta todo trabajo serio. No existe la posibilidad humana de hablar de labor profesional bien hecha sin incluir las dificultades a las que va asociada la profesión. La laboriosidad consiste en el esfuerzo de la persona por perseverar en el trabajo bien realizado, más allá de las crisis de todo tipo que puedan sucederse a lo largo del tiempo.

La primacía de la persona no niega ni elimina los aspectos objetivos con los que es necesario enfrentarse para producir riqueza y bienestar con eficiencia. La misma naturaleza de las cosas materiales y del mundo exige la eficiencia.

Hernán Fitte Prof. de la Dirección de Formación Antropológica del IAE Laborem exercens, n. 4. La traducción al castellano del título de esta Encíclica sería: “Aquél que ejerce un trabajo”. 2 Laborem exercens, n. 5. 3 Laborem exercens, n. 9. 4 Concilio Vaticano II, Gaudium et spes, n. 67. 5 Laborem exercens, n. 1. 1

Las personas, sobre las cosas

Cuando se considera que el sujeto del trabajo es una persona, resulta lógico que ella sea el centro en torno del 78

cual se dispongan los demás elementos de la organización. Esto determina el modo en que se organizan los factores de la producción y las prioridades con las que se gestiona la empresa: el trabajo tiene una prioridad esencial frente a los demás factores de la producción. La Doctrina Social de la Iglesia afirma en modo más genérico que “el trabajo es de valor superior a los demás elementos de la vida económica, que tienen solo razón de medio”4. Esto significa que los aspectos objetivos, o sea la técnica y la organización de los sistemas de trabajo, el carácter necesariamente material de cualquier iniciativa empresarial, las leyes de la economía y del conjunto de los procesos de producción y distribución, tienen que conciliarse con la primacía de las personas sobre las cosas. La primacía de la persona no niega ni elimina los aspectos objetivos con los que es necesario enfrentarse para poder producir riqueza y bienestar con eficiencia. La misma naturaleza de las cosas materiales y del mundo exige la eficiencia. Es una realidad que no se puede eludir. Sería ilusorio querer distribuir más riqueza de la que se produce. La propuesta del pensamiento cristiano no es una utopía social de tipo espiritualista, sino un impulso a humanizar la vida a partir de la coordinación de la dimensión personal del trabajo productivo con la dimensión material de la creación de riqueza. El trabajo “es la clave de toda la vida social, si se la considera desde el punto de vista del bien del hombre”5.

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antenernos cerca de nuestros hijos hasta que ellos crezcan y sean verdaderamente independientes, ¿quiere decir sobreprotegerlos? La respuesta es, sin dudas, no. “Estar próximos a nuestros hijos y funcionar como brújula y guía para ellos no tiene que ver con malcriarlos”, sostuvo la licenciada en Psicología y especialista en niños y adolescentes Maritchu Seitún de Chas, durante la charla que formó parte del Ciclo de Familia que organiza el IAE Business School. La figura de apego, cuando los chicos son chicos, deben ser los padres, y no sus pares, sus amigos. Hoy en día, la palabra “apego” está de moda y se aplica a muchas cosas. Pero, en realidad, es el equivalente a la fuerza de gravedad que permite que dos cuerpos se mantengan unidos. Es aquello que hace que una persona sea brújula para la otra, un imán. “Somos una orientación en su camino por mucho más tiempo de lo que creemos y de lo que la sociedad nos dice que seamos”, sostuvo. El apego es invisible y fundamental para nuestra existencia. Y es una función

fisiológica, natural, ¿o acaso las aves no se apegan a lo primero que ven cuando nacen? En relación con nuestros hijos, un niño está en paz y tranquilo cuando sabe que su mamá está cerca, ahí, “mirándolo” por cualquier cosa; sólo así podrá jugar, aprender, alejarse de ella, divertirse. “Cuando un chiquito tiene un apego inseguro, estará permanentemente mirando dónde está su mamá. Y no podrá investigar, conocer a nadie, disfrutar. Trasladará ese apego inseguro de la madre a su maestra, de allí a su amigo, y de ahí a su novia. Podemos tener apegos inseguros toda la vida”, agregó la especialista. Desde el hogar, el chico se aventura IAE

al mundo. Los padres tienen el poder de nutrir, consolar, guiar, ser modelo, maestros y consejeros. Pero el secreto del apego no estará en “lo que hacemos”, sino en “lo que significamos para el chico”. Por ejemplo, si cuando el padre está jugando al truco con su hijo, se impacienta si éste no aprende las reglas, será una figura de persecución. A pesar de que el niño no distinga las cartas de espada de las de basto, si su padre lo hace sentir “un genio”, será una figura de apego para él. Pero ¿hasta cuándo los padres deberán ser ese apego? Hasta la plena independencia del chico. ¿Hasta los 9, los 11 o los 15 años? “Hoy, el autoabastecimiento, el

yo puedo con mi vida al 100%, significa 28 ó 29. La sociedad nos transmite que soltemos a nuestros chicos, que se vayan de casa, que hagan su vida… ¿pero están preparados para ello?”. Y aquí la psicóloga llamó a distinguir entre lo que es normal y lo que es sano para los chicos. El apego a los padres y a los pares

“En la época de nuestros padres, la cultura se transmitía verticalmente. El mayor era más sabio, y el menor aprendía de él. Hoy en día, ese proceso es horizontal. Para muchos de los chicos, el mayor no sabe nada porque no puede navegar por Internet…”, dijo Maritchu, ante las risas de los asistentes. Esta cultura de pares, más que de padres, permite que las líneas de apego verticales se debiliten. Pero ¿cuáles son las diferencias entre el apego de los padres y de los amigos? El amor de los padres es incondicional; el par hoy nos premia, y mañana nos castiga. Mientras que los papás tienen el deseo y la voluntad de sacrificarse personalmente para el crecimiento y el desarrollo de los hijos, no todos los pares tienen interés en mejorar por el beneficio de sus amigos. “Si un par me dice que estoy fea, y esa persona no es mi figura de apego, me dolerá, pero no me afectará en mi esencia. En cambio, si mi mamá dice lo mismo, es otra cosa…”, agregó. El problema principal radica en que un chico no puede tener dos apegos primarios en competencia. Si está apegado a los padres, no puede estarlo también con sus amigos. Los chicos tienen una sola posibilidad de tener a alguien a quien mi-

“Debemos aferrarnos a nuestros hijos hasta que la tarea como padres, modelos, guías, esté terminada, para que puedan animarse a ir más lejos, para que puedan aferrarse a ellos mismos”.

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rar, para saber cómo es el mundo, cómo son ellos mismos, cómo se sienten. “Ojalá seamos nosotros, sus papás”. Es que cuando un chico se desorienta y se asusta, buscará aferrarse a alguien cercano. Su instinto natural lo hará permanecer al lado esa persona. Si, en cambio, los chicos se apegan a sus pares, serán “ciegos conduciendo ciegos”, compara Maritchu. Aunque su brújula sea inconsistente y no confiable, el chico cree que está orientado y tiene rumbo. El apego a un par no nos salva de estar perdidos, pero sí de sentirnos perdidos. “El apego a los papás les permite a los chicos mantener la vulnerabilidad. Y lo que nos hace personas ricas es que somos, justamente, vulnerables. Que haya otro ser humano capaz de sostener mi dolor, mi llanto, mi debilidad, permite que nos sintamos vulnerables”, continuó la oradora del Ciclo de Familia. “Si soy vulnerable al lado de mi papá y de mi mamá, no me importa, porque los miro, respiro hondo y me sostienen, física y emocionalmente. En cambio, si me apego constantemente a alguien con un vínculo poco seguro, no podré ser yo mismo, en mi vulnerabilidad. Los grupos de amigos son inestables”. Y agregó: “Sin embargo, todo lo anterior no significa, sin embargo, que los chicos no deben tener amigos. Es bueno que jueguen, se diviertan y crezcan con personas de su edad. El amigo ideal es con aquel que puede lograrse un apego seguro; son aquellos pares que dan al otro lo mejor que tienen, que no sacan nada uno del otro.”

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levisión, tendré que acercarme, mirarlo, hablarle, antes de apagarle la TV. Primero debo generar el vínculo con el chico. 2. Ofrecer de qué agarrarse: como los bebés que, cuando están listos para vincularse, les damos un dedo y lo aprietan, así a los grandes les daremos nuestro interés, nuestra atención, muestras de afecto, diversión, goce y calidad emocional, para que se agarren de eso. 3. Lo invitamos a la dependencia: le decimos “contá conmigo, puedo ayudarte”, y es aquí cuando corremos el riesgo de la sobreprotección. 4. Ser brújula, orientación, guía para nuestros chicos. La capacitación emocional Salir de la ambivalencia

“La dependencia y el apego promueven, con el tiempo, la independencia y la separación verdadera. La confianza en el apego nos permite madurar. Los chicos van saliendo del infantilismo, del egocentrismo, de la impulsividad. Esta madurez gradual va llegando sola; los padres sólo pueden ofrecer un ambiente que permita este crecimiento. Su tarea no es “empujarlos” a la madurez, sino ofrecer un sistema y un sostén que les permita ir creciendo”, sostuvo Maritchu. Los padres serán ejemplo y modelo de sus chicos, irán mostrando el camino para que ellos aprendan a caminar solos. Asimismo, “a partir de los 4 años, los niños tienen que saber que son buenos y, a la vez, malos; egoístas y generosos; simpáticos y antipáticos. Somos luz y sombra. Sólo los padres pueden sostener estas dos emociones tan contrarias al mismo tiempo e integrar esta ambivalencia. En la me-

dida en que un chico no tolera sus emociones negativas, no tiene más remedio que reprimirse. Esta integración se hace de la mano de alguien”, sostuvo Maritchu Seitún de Chas. “Éste es uno de los regalos más grandes que podemos regalarles a nuestros chicos”. La “danza del apego”

La expositora explicó luego el título de su disertación, “Del cascarón al mundo”. ¿Cuándo está el patito en condiciones de nacer? Cuando tiene el pico duro y, con él, puede romper el cascarón en el que se encuentra. “Los padres somos como el cascarón que contiene al niño. Los chicos hacen fuerza y fuerza para salir; y en algún momento diremos: Ya están preparados”, comparó. A continuación, estableció cuáles serían los pasos de esta “danza del apego”: 1. Atraer la atención: si yo quiero que mi hijo venga a comer y está mirando te-

Una vez que el chico está apegado a sus padres, ellos deberán capacitarlo emocionalmente para crecer. Aristóteles decía: “Cualquiera puede ponerse furioso; esto es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, en la forma correcta… eso no es fácil”. Ésta es la meta. Como padres, para educarlos en las emociones, debemos tratar de empatizar con nuestros hijos. Como cierre de su exposición, la licenciada Seitún de Chas sostuvo que la infancia es cada vez más extensa, pero la función parental puede ser más corta. “Hay un gran espacio de tiempo en que los chicos siguen siendo chicos y están solos, sin nosotros. Pero nuestro rol de padres es ser guía, proveedor, modelo. Debemos aferrarnos a nuestros hijos hasta que la tarea esté terminada. No por motivos egoístas, sino para que puedan animarse a ir más lejos, hasta que puedan aferrarse a ellos mismos”.

Capacitando en la emoción Como padres, ¿cuándo somos buenos capacitadores en la emoción de nuestros hijos? ¿Cómo podemos educarlos a encontrar la forma correcta de expresar sus emociones? Cuando conocemos nuestras emociones y las valoramos. Cuando valoramos las emociones negativas como una oportunidad. Cuando nos mostramos sensibles a los estados emocionales de nuestro hijo, aun cuando estos sean sutiles. 82

Cuando no nos burlamos de sus sentimientos, no los criticamos, no humillamos sus emociones. Cuando no les decimos cómo deberían sentirse, sino que los escuchamos con empatía y no hacemos juicios de valor. Cuando los alentamos a que tomen una decisión en forma independiente. Cuando estamos atentos a lo que ocurre en sus vidas. Cuando les ofrecemos una comunidad, un pueblo de apego. IAE

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“El valor marcario es central en nuestra empresa” Eduardo Kaplan,Gerente General de Cepas Argentinas, trabaja en la empresa desde hace 25 años construyendo marcas exitosas de bebidas, con y sin alcohol, y también alimentos. La mirada hacia delante en la crisis y la necesidad de una agenda consensuada.

Ayudar a nacer Res Non Verba es una ONG que nació después de Naves 2002. Desde el año pasado, la asociación civil se transformó en una incubadora de nuevos proyectos sociales con perfil tecnológico.

Mens sana in corpore sano Viajan, corren, escalan, van y vienen…Y son empresarios. Tres historias acerca de cómo la adrenalina puede ser un cable a tierra para tomar mejores decisiones en el ambiente corporativo.

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El mentor, una inspiración El sistema de mentorías ejecutivas que se implementa en el One-Year MBA es, sin dudas, uno de sus diferenciales. La posibilidad de aprender de la experiencia de importantes ejecutivos es lo que más destacan los alumnos.

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Camaradería y aprendizaje en Paraguay El IAE llegó a Asunción para dictar el conocido Programa de Alta Dirección. Los directivos de las compañías del país vecino se mostraron entusiasmados con el curso y destacaron los beneficios de regresar a clases.

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Del pasado al presente IAE

ANTIGUOS EN RED Antiguos bajo la lupa

“El valor marcario es central en nuestra empresa” Es Antiguo por partida doble. Eduardo Kaplan (PDD 1988 y PAD 2007), Gerente General de Cepas Argentinas, trabaja en la empresa desde hace 25 años construyendo marcas exitosas de bebidas, con y sin alcohol, y también alimentos. La mirada hacia delante en la crisis y la necesidad de una agenda consensuada.

epas Argentinas es más conocida a través de las marcas que elabora, comercializa o distribuye: Terma, Gancia, Cinzano, Martini, Pronto, Dr Lemon, Bacardi, Grey Goose, Bombay, Bodega Bianchi, y también Giacomo Capelettini y El Noble Repulgue. Marcas líderes, instaladas en la mente de los consumidores, a través de originales comerciales que han quedado en la 84

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historia de la publicidad. Detrás de este grupo empresario con más de 50 años en el mercado, con casi 900 empleados, se encuentra Eduardo Kaplan (PDD 1988 y PAD 2007). Eduardo ingresó en Cepas Argentinas hace 25 años, para desempeñarse en el área de Marketing, hasta que se convirtió en su Gerente General en 2003 y también en su Vicepresidente, en 2008. Eduardo es Antiguo “por partida doble”, como se define. En 1988, se acercó al IAE para cursar el Programa de Desarrollo Directivo, enviado por la compañía, pues quería “ampliar su visión de la empresa”. “Reincidió” en el IAE en el año 2007, esta vez por decisión propia, cuando ya estaba al mando de la compañía. “Necesitaba espacio para reflexionar desde otro ámbito. Hacía recibido la conducción de la empresa en el medio de una de las crisis más duras de la Argentina. Organicé mi agenda lo mejor que pude, para poder llevar adelante las dos cosas.” Su entusiasmo por la Escuela de Negocios contagió a otros y hoy, por los pasillos de Cepas Argentinas, desfilan varios Antiguos Alumnos del IAE. En la actualidad, Eduardo Kaplan forma parte de un grupo de más de 20 Gerentes Generales de prestigiosas empresas, que se reúne periódicamente en el IAE, de la mano de José Luis Gómez López Egea, para discutir sobre los desafíos venideros. “Es una iniciativa muy generosa del IAE. Poder participar de un grupo como el que se formó es un privilegio en la Argentina de hoy. Los temas que discutimos son cada vez más interesantes. Se trata de una experiencia muy rica para replicar en muchos otros ámbitos. En general, los empresarios argentinos están divididos

y mirando su propia agenda, sin discutir temas institucionales importantes para el país.” Una empresa familiar y profesionalizada Para desarrollar y producir toda su cartera de productos, Cepas Argentinas cuenta con varias plantas, dispersas a lo largo del país. Cuenta con fábricas en Avellaneda –donde funciona además su oficina central–, Burzaco, en el Parque Industrial de zona norte, y en Rivadavia, Mendoza, donde elabora jugo concentrado de uva (mosto). Con casi 60 millones de dólares, la empresa es la primera exportadora del país de azúcar de uva. – Según su visión, ¿cuáles son las fortalezas de Cepas? – Es una compañía familiar. Y en el mundo de las bebidas, quedan pocas compañías de este tipo, con excepción de algunas bodegas. Además, está profesionalizada hace muchísimos años, un proceso que comenzó en los 60, de la mano de su Presidente y fundador. Por eso es inusual en ese sentido: familiar y profesionalizada. Cepas ha crecido sobre la base de criterios profesionales muy rigurosos y siempre ha tenido proyectos. Es muy respetada, un valor que se ha ganado gracias a su forma de hacer negocios, muy competitiva. Somos, básicamente, una compañía marketinera. Gancia es una de las primeras marcas que hizo publicidad en la Argentina. Esta compañía está absolutamente integrada: fabrica, distribuye, comercializa. Vendemos bebidas desde 0° (sin alcohol) hasta 44°. Producimos algunos alimentos, fruto de ciertas decisiones estratégicas del pasado. – Asimismo, ha ido estableciendo alianzas con prestigiosas empresas internacionales… – Más que alianzas, tenemos muy buenas re-

laciones con ellas. Nuestro socio minoritario es Bacardi, una compañía muy grande, conocida mundialmente por el ron, pero que trabaja también con otras bebidas. Desde hace muchos años, tenemos, además, una relación con Campari, por la cual producimos y comercializamos, bajo licencia de ellos, la marca Cinzano. Lo más interesante es que Cepas es la única compañía en la que conviven las principales marcas competidoras, sobre la base de la confianza a nuestra mirada profesional. Ganarse ese respeto por parte de compañías multinacionales lleva tiempo, pero es muy fructífero. Aquí cada marca tiene su lugar. – ¿Cómo es el proceso de construcción de una marca? – Como somos una compañía marketinera, tenemos claro que el valor marcario es central en nuestra empresa. Por ello mismo, tenemos un área de Marketing muy grande y profesional, estructurada por categorías de productos, como Aperitivos y Vermouth, Amargo sin Alcohol y Ready to drink, entre otras. Cada una de las marcas tiene un plan estratégico y su inversión, no importa el tamaño que tenga. En Cepas, no hay marcas que sean “del montón”. Asimismo, los planes estratégicos de cada marca están compartidos con la fuerza de ventas. Por lo menos desde que estoy en la compañía, llevamos 25 años de extraordinaria relación entre Marketing y Ventas, algo no muy común en otras empresas. Incluso, discuten los planes estratégicos en conjunto. Decidimos desde los consumidores, miramos desde ellos.

“Cepas es la única compañía en la que conviven las principales marcas competidoras, sobre la base de la confianza a nuestra mirada profesional.”

– Cepas se caracteriza, además, por sus campañas de comunicación divertidas e innovadoras… – La publicidad es solo la parte visible de un

Instituciones “a prueba de fuego” Consultado acerca de la crisis económico-financiera que está atravesando el mundo entero y cómo ha reaccionado la empresa, su Gerente General sostuvo: “En Cepas, estamos convencidos de que no podemos tomar decisiones mirando los titulares de los diarios. Una compañía tiene que concentrarse en sus planes estratégicos, en lo que hace a su competitividad. Y pensar, además, que la crisis es sólo una de muchas otras que pasaron y que vendrán. Pensar en la crisis implica quedarse sentado, pensando: Las cosas ya pasarán. Pero esto no es así. Uno debe hacer que las cosas pasen. Nosotros no hablamos de la crisis; hablamos del futuro”. IAE

– ¿Qué pueden hacer los empresarios para sacar adelante el país? – Creo que a los empresarios, y a los líderes en general, les falta acordar una agenda, ya contenida en la Constitución Nacional, que promueva la construcción de instituciones que resistan los malos y los buenos momentos, y también las faltas de humildades de todas las partes. Un acuerdo en el que nadie es “estrella” y por el que se respeten las instituciones, para que la Argentina se vaya convirtiendo en una república. Que esas instituciones sean “a prueba de fuego”. Con todo eso y la capacidad de trabajo que tienen los argentinos, se puede hacer muchísimo por el país. 85

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merece creatividad. En Cepas, la innovación está sostenida en estas tres áreas. – ¿Cómo son los argentinos a la hora de consumir bebidas? – Creo que toda generalización es peligrosa. La característica que siempre llama la atención a los extranjeros –aunque puertas para adentro, parezca lo contrario– es que en la Argentina se toma muy poco alcohol, en comparación con otros mercados. Aquí se toma, sobre todo, cerveza y vino. El mercado de bebidas de alto grado es muy pequeño. De todos modos, para nosotros, generalizar es complicado, pues vivimos de segmentar productos…

“En la historia de una compañía de bebidas, si es exitosa, necesariamente tiene que haber algunos episodios comerciales inolvidables para el público. Los tiene Gancia, Pronto Shake, Terma…”

éxito construido por toda la organización que, encolumnada detrás de un lanzamiento, aporta desde su lugar de trabajo aquello que se necesita para ser exitoso. En la historia de una compañía de bebidas, si es exitosa, necesariamente tiene que haber algunos episodios comerciales inolvidables para el público. Los tiene Gancia, Pronto Shake, Terma… Es que el mundo de las bebidas es muy publicitario. El fenómeno que más intensamente vivió esta compañía fue el lanzamiento de Pronto Shake. Es difícil que alguien que fue joven en 1993 no recuerde la campaña. Obviamente, también hubo campañas que funcionaron muy bien, pero que no estuvieron acompañadas de un resultado comercial exitoso. – ¿Qué lugar tiene la innovación en la empresa? – Tenemos tres áreas de desarrollo en innovación, en las que la compañía invierte permanentemente. Por un lado, tenemos un área de Desarrollo Tecnológico, que trabaja en el desarrollo físico de nuevos productos y la mejora continua de los actuales. Luego, un área de Desarrollo en Marketing, que se desempeña en las innovaciones desde las marcas y, cada tanto, en generar nuevos desarrollos. Y, por último, un área de Desarrollo de Ventas, porque estamos convencidos de que el soporte a la distribución también

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– ¿Cómo estudia Cepas a los consumidores? – Anualmente, invertimos mucho dinero en investigación de mercado. Hace varios años, la compañía desarrolló lo que llamamos internamente una “red de inteligencia”. Esto implica que, alrededor de la estrategia de la marca, trabajan en conjunto los sectores de Marketing, Ventas, una empresa de investigación de mercado, la agencia de publicidad, la planificadora de medios, Promociones (si es necesario), diseño de packaging, prensa y relaciones públicas. Cuando se discuten los planes estratégicos de cada producto, este grupo trabaja codo a codo. Siempre insistimos en que el trabajo en equipo es lo más importante, más allá de la opinión de cada uno. – ¿Por qué han incorporado marcas de alimentos como Giacomo Capelettini, en 1981, y El Noble Repulgue, en 2001 (la cadena nacional de franquicias gastronómica más importante), a una empresa que tradicionalmente elaboró bebidas? – En una época, y dadas las características del mercado de bebidas, la dirección de la compañía decidió innovar y generar aperturas hacia los alimentos, con el convencimiento de que eso le generaría nuevas habilidades a la empresa. Y nuestra visión del marketing y la distribución se “contaminó” positivamente con esta experiencia. En oportunidades, tenemos una mirada creativa y particular sobre algunas cosas, porque hemos navegado en los dos mundos. En el año 2004, luego de encargarnos del explosivo desarrollo de la marca, vendimos Sibarita.

ANTIGUOS EN RED Historias que trascienden

Ayudar a nacer Res Non Verba es una ONG que nació después de NAVES 2001. Desde el año pasado, la asociación civil se transformó en una incubadora de nuevos proyectos sociales con perfil tecnológico.

echos, no palabras. Eso es lo que quiere decir Res non Verba. Y esa es la propuesta de acción que Matías Laurenz (MBA 2000) y Juan Cruz Mones Cazón (MBA 2000) tienen desde la asociación civil que lleva el mismo nombre que la frase latina. Dar consultoría y prestar servicios de tecnologías a terceros es, básicamente, la propuesta concreta. “Es una serie de batería de servicios que apuntan a eliminar la brecha digital por parte de las

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organizaciones sociales. Nosotros vemos toda la cadena de valor comunicacional que va desde el contacto con un potencial interesado hasta el trabajo procesado. Vamos de punta a punta. Muchas organizaciones tienen apoyo y personas y demás, pero no pueden bajar el objeto social a la tierra, transformarlo en soporte financiero y usarlo en su beneficio y en sus actividades”, cuenta Laurenz, creador y Secretario de la Comisión Directiva de Res Non Verba. Y agrega

que la creación de esta ONG fue la consecuencia de un proyecto solidario que nació después de NAVES 2001 con el nombre Da una mano y que, más tarde, se transformó en Idealistas.org. En 2008, después de varias transformaciones y de una búsqueda concreta de una misión y una visión que los diferenciara, la ONG se transformó en una incubadora de proyectos solidarios en los que la tecnología aparece como principal herramienta de trabajo. Ellos tomaron su propios problemas, antes de que nacieran como ONG, como punto de partida. Y así empezaron a delinear la propuesta de ser un espacio que brindara un lugar físico y que diera asesoramiento legal y profesional para aquellos que recién se estaban iniciado en el camino. “No habíamos tenido ninguna ONG que nos incubara. Previmos que había gente a la que le podía pasar lo mismo y nos dimos cuenta de que iban a poder recurrir a nuestra ONG”, comenta Laurenz. No hay mal que por bien… En 2002, Laurenz y Mones Cazón entraron en una disyuntiva: su proyecto de hacer una ONG era una idea viable. La competencia en en el IAE había sido un buen termómetro. ¿Y ahora qué? Fue su pregunta… “Se estaban dando los primeros pasos de Internet en el mundo. Las ideas que uno tenía se hacían. Lo nuestro era algo simple: juntar gente que necesitaba ayuda, con gente que quería ayudar”, recuerda Laurenz sobre los inicios de lo que luego sería www. idealistas.org. Las casualidades hicieron que se toparan con la ONG de Ami Dar, fundador y Director Ejecutivo de una asociación civil que tenía el mismo objeto social y tenía planes de expandirse. Ya no había más excusas: Laurenz y Mones Cazón renunciaron a sus trabajos del momento, Da una mano se fusionó con Idealistas, y así nació Idealistas capítulo latinoamericano… “En cuanto a los beneficios personales, fue una gran decisión porque no hay nada más lindo que tener un proyecto que fue exitoso o, al menos, que se concretó”, dice Laurenz y agrega: “Armamos un objeto social de manera tal que no cerrara las puertas a otros potenciales proyectos que pudieran venir. Daunamano. org siguió por tres años más sin absolutamente ningún gasto fijo. El presupuesto anual del primer año fue de menos de 5.000 pesos, después 10.000 y luego 15.000. Ahora estamos en 4 millones de pesos y casi 50 empleados.”

– ¿Cómo está funcionando Idealistas, después de siete años de su puesta en marcha? – Crecimos todos los años duplicando el staff. En 2008 empezamos a sentir que ya estaba llegando el momento de “darle una vuelta de tuerca”. Nos estábamos ocupando mucho del mundo y había cosas más concretas y más cercanas en nuestra realidad y en nuestro país para hacer. Sumado a eso, me di cuenta de que uno empieza a ser marginal cuando un proyecto tiene más de 50 personas trabajando. ¿Qué pasaría si yo me fuera? Si me iba en ese momento, Res Non verba se resumiría únicamente en Idealistas y no queríamos eso…

“En 2008 empezamos a sentir que ya estaba llegando al momento de “darle una vuelta de tuerca”. Nos estábamos ocupando mucho del mundo y había cosas más concretas y más cercanas en nuestra realidad y en nuestro país para hacer”.

Un despegue desde Idealistas Matías Laurenz explica que hacer un spin off, en términos de empresa, quiere decir “hacer nacer una empresa dentro de una misma empresa”: “En vez de trabajar únicamente de manera interna, empieza a vender sus servicios a terceros”, resume. Ellos querían que Res Non Verba no se limitase a ser una rama más de Idealistas en el mundo, sino que fuera una ONG argentina que diera algo original a la sociedad. “Casi no hay incubadoras en el mundo de las organizaciones sociales y teníamos un know how en tecnología que era una gran oportunidad para empezar a ofrecer sus servicios a otras organizaciones”, cuenta Matías. ¿La IAE

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Vientos a favor “Las organizaciones sociales pueden aprovechar todas las herramientas gratuitas o casi gratuitas que permiten reemplazar una serie de herramientas costosas. Ofrecemos sitios web de código abierto y sólo les cobramos las pocas horas de consultoría para armárselos; así ellos pueden mantener el sitio por sí mismos y no tienen que pagarle a un diseñador gráfico. Somos algo así como asesores. Los ayudamos a capturar donaciones por tarjeta de crédito en la web de una manera muy económica”, resume Laurenz. Con el foco puesto en cómo darles una mano a las organizaciones en materia de tecnología, nació el segundo proyecto de esta incubadora social: Win Gu.

“Muchas veces las ONG abocan todos sus recursos a su misión en vez de dedicarlos a temas de infraestructura y, mucho menos, a temas de tecnología”.

propuesta del spin off? Ofrecer servicios que no tuvieran que ver con la misión ni con la visión del proyecto social, sino más bien con temas de infraestructura que poco les interesan a las empresas porque no lo ven como un negocio. – ¿Cómo empezó esta nueva idea de ser incubadores de proyectos? – Primero le presentamos la idea al creador de Idealistas. Fue un win-win porque había mucha demanda y le pareció muy interesante. Entonces, decidimos presentar este nuevo proyecto en Naves 2008. Ganamos, y otra vez nos validaron la idea. Queríamos saber si estábamos estructuralmente bien enfocados, por eso necesitábamos que nos miraran el proyecto. O lo hacíamos profesionalmente, o no lo hacíamos. En enero de 2009, llegó nuestro primer “cliente”. En solo 6 meses de vida, ya hemos interactuado con más de 100 organizaciones sociales sin hacer promoción del servicio

– ¿Cómo trabaja Win Gu? – La ONG que nos contacta para que los asesoremos tiene una primera entrevista sin ningún costo. Además, dictamos unos talleres gratuitos o a muy bajo costo que apuntan a ayudarlos en este tema. Nosotros les cobramos a las ONG el tiempo que les dedicamos a ellas exclusivamente. Al margen, creamos contenidos que se los bajan de la página web. Somos facilitadores de la información. – ¿Cuántos proyectos ha incubado Res Non Verba desde su puesta en marcha? – Hasta ahora tenemos dos proyectos: Idealistas y Win Gu. Tenemos un tercer proyecto que estamos por generar. Además, hemos hecho una incubación mínima de otra ONG a la que le prestamos un lugar en la oficina para que vinieran a trabajar. Se llama avaaz.org, hace campañas masivas y tienen las oficinas centrales en Nueva York. Compartir servicios centrales ayuda mucho y la idea es plantear este tipo de iniciativas a las empresas y a los donantes porque, al final, les rinden más sus donaciones…

Grandes y pequeñas “A nuestros distintos talleres, asistieron más de 1.000 personas de distintas ONG. Las más grandes se acercan a pedir puntualmente lo que necesitan: mailings masivos, mejorar el sitio web… Las más pequeñas buscan contención. Son muy activas y dinámicas, y sienten que tienen recursos muy ajustados, pero quieren seguir haciendo lo que hacen y la única manera de dar un salto cualitativo es apalan-

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carse en la tecnología. Esto es diferente a las grandes, que tienen los recursos y pueden empezar los proyectos que ellas quieren. Las pequeñas sólo tienen pocos recursos y, si no logran hacer una revolución con eso, no pueden avanzar en una siguiente iniciativa”. Para más información: www.resnonverba.org / www.winguweb.org

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abriel Roca (EMBA 2003), representante y distribuidor de Danone, línea Nutrición Clínica, para Perú, Ecuador y Bolivia, arrancó a caminar a los 35 años. “En forma seria”, aclara. Es que este empresario, hoy radicado en Perú, empezó a caminar “un poco entre montañas” desde hace sólo algunos años, casi por casualidad y por invitación de un amigo. “Aunque creo que siempre tuve un costado aventurero”, destaca Roca, quien escaló el Aconcagua y el Cho-Oyu, la sexta montaña más alta del planeta, que se asciende desde el Tíbet. 92

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Como Roca, hoy retirado de sus andanzas por las altas cumbres, hay más de un Antiguo Alumno que, un poco por gusto y otro poco para salir de la rutina de los negocios, elige tener “un cable a tierra” más atípico. Juan Craveri (EMBA 1996) y Julián Randle (DPME 1997) son dos de ellos. “Lo mío es una actividad que necesita de tiempo. Trato de lidiar de la mejor manera con todas mis actividades. Seguramente en algo estaré fallando, pero corriendo siempre me siento mejor”, confiesa Craveri, corredor de la carreras Ironman, la

prueba más exigente de Triatlón, y del Ultraman, un evento individual que dura tres días y son 515 kilómetros –360 en bicicleta, 10 de nado en mar abierto y 84 de maratón– que se llevan a cabo en la Isla Grande de Hawaii. Viajar por el mundo “En la empresa, nos dejamos jirones de nuestra existencia; en el deporte, desplegamos todo nuestro arsenal de habilidades y pasiones, mostrando desnuda nuestra verdadera personalidad y, a caballo de ambos, aprendemos a caminar por la vida, nos entrenamos en el cotidiano empeño de escribir nuestra irrepetible biografía”, enfatiza el profesor Santiago Álvarez de Mon, en el prólogo del libro Alto Desempeño. Talento, Carácter y Determinación, de Rubén Figueiredo y Marcelo Vázquez Ávila. Más allá del deporte en sí, estos tres personajes disfrutan del riesgo, de las alturas y de la adrenalina de una manera muy particular, y coinciden que lo que hacen se traslada a la vida en general. A Randle siempre le gustó viajar y salirse de lo “común”. “Cuando me tocó ir a la colimba, en lugar de hacerla como todo el mundo, me anoté como voluntario de paracaidismo. Hice prácticamente todo lo existente en materia de adrenalina: buceo, esquí acuático, paracadismo, andinismo…”, cuenta el actual Presidente de South Real State. Además, este Antiguo logró combinar su gusto por los viajes con su pasión por las motos y, desde hace algunos años, forma parte de los “Los Piyus”, un grupo de amigos coleccionistas de motos antiguas que viajan con sus Harley Davidson alrededor del mundo. “Es un grupo muy ecléctico; se organiza lo esencial para cada viaje, pero no se sobreorganiza, y eso es lo divertido. Nunca sabés dónde vas a parar…”, cuenta Randle, quien el 19 de junio partió en moto a Manaos, Brasil, para hacer “la primera pierna” de la vuelta al mundo, junto a este grupo de fanáticos de las motos. “La idea es hacer tramos de 15 días, volver a Buenos Aires, trabajar y después seguir viajando”, explica Randle. Juan Craveri es el Director de Laboratorios Craveri, forma parte del Comité Laboral de CILFA (Cámara Industrial de Laboratorios Farmacéuticos Argentinos) y es un amante de los viajes. Desde 2003 viaja alrededor del mundo para disputar el Ironman, la prueba más exigente del Triatlón, que consta de 3.000 metros de natación, 180 km de ciclismo y 42, 2 km de pedestrismo. “Empecé en 2001. Bajé de peso, largué el cigarrillo y empecé a

Ultraman se realiza anualmente en Hawaii. Juan Craveri, en la llegada de la maratón de las 52,4 millas.

correr carreras cortas. Me di cuenta de que empezaba a ganar cada vez más; en 2003 empecé a correr el Ironman. Yo sabía que lo iba a terminar, así que no fui tan entrenado. Fui con más cabeza que cuerpo”, cuenta Craveri. “Corrí por todos lados: por Japón, Malasia, Nueva Zelanda, Corea, Europa, los Estados Unidos, Hawaii… Y la familia, por suerte, se incorporó a la actividad. Los chicos también me acompañan muchas veces cuando corro. El año pasado fui a correr a Suiza, y ellos corrieron el IronKids”, agrega. La pasión de Gabriel Roca empezó a los 35 años. “Yo era un tipo normal hasta que, con unos amigos, se nos ocurrió subir el Aconcagua por puro desafío y por disfrutar de estar rodeados de naturaleza virgen”, recuerda Roca. “No lo pude dejar... Me gustó tanto que quise volver a subir; no quería volver a mi escritorio luego de unas semanitas de vacaciones haciendo trekking”, agrega. ¿La solución a su dilema? Se tomó algunos años sabáticos, y se fue Nepal y al Tíbet para intentar subir el Cho-Oyu, una montaña de más de 8.000 metros de altura. “Anduve por allí durante tres añitos. Seguramente, fueron los mejores de mi vida. Subí el Cho- Oyu, desde el Tíbet: fueron 32 días en la montaña”, recuerda Roca. “Simplemente amo el contacto con la naturaleza, la soledad IAE

“Por lo general, son carreras de pura cabeza; el cuerpo siempre te abandona. Sobreponerte al calor y terminarla, más allá de que sea en un tiempo pésimo, significa haber vencido al clima, a la distancia y a uno mismo.” (Juan Craveri)

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Para Roca, los 8.000 metros fueron la cumbre final de su hazaña en el Cho Oyu. En la foto, junto con tres nepalíes, al comienzo de la expedición.

“Para mí debes tener cierto grado de desarrollo personal y de carácter para manejar mentalmente la adversidad, el dolor, el sufrimiento, pero estas habilidades se adquieren en la misma montaña.” (Gabriel Roca)

en la inmensidad y el darme cuenta de que uno es insignificante”. La fortaleza de la mente Arriesgar, entrenar y saber que lo incierto es parte de sus actividades es, seguramente, lo que une a estas tres personas en su manera de concebir los asuntos de todos los días. En el libro Alto Desempeño, los autores citan al gran ciclista Lance Armstrong: “He visto a muchos atletas ganar el Campeonato del Mundo, así como obtener medallas en los Juegos Olímpicos y los Juegos Panamericanos; mientras otros, que tenían el mismo talento que ellos, no lo conseguían. ¿Cuál es la diferencia entre los atletas que tienen éxito y esos otros que vuelven a casa con las manos vacías? Los que alcanzan el éxito han combinado la actitud mental necesaria para conseguir sus metas con programas de entrenamiento físico. Cuando intentan alcanzar sus objetivos y no lo consiguen, no lo consideran un fracaso. Lo único que piensan es que han enfocado el problema de un modo que no funciona. En lugar de hundirse, intentan probar otro sistema de entrenamiento o modificar la pauta que seguir para alcanzar sus metas”. Más allá de las grandes diferencias entre un ámbito y otro, empresa y deporte tienen algunas similitudes y algunas de ellas tienen que ver con la capacidad IAE

de vencer adversidades y de no bajar los brazos en los momentos más complicados. Juan Craveri coincide con Armstrong y cuenta que participar en el Ironman es “más cabeza que otra cosa”. “Para el entrenamiento, varias semanas antes de la competencia empezás a correr, correr y correr. Y cuando faltan dos o tres semanas para la carrera, empezás a alivianar. Hay una diferencia grande entre llegar cansado y llegar totalmente fuera de estado. A veces, se complica mucho porque todo este entrenamiento se te va mezclando con reuniones familiares o eventos de los chicos. Es bastante difícil de llevar, pero se lleva”, cuenta el Antiguo. En una sola oportunidad, recuerda haber tenido la duda de terminar una carrera: ”El año pasado, en la China, hacía mucho calor, y los competidores se iban cayendo como pájaros. Fue la primera vez que pensé que la cabeza me abandonaba. Por lo general, son carreras de pura cabeza; el cuerpo siempre te abandona. Sobreponerte al calor y terminarla, más allá de que sea en un tiempo pésimo, significa haber vencido al clima, a la distancia y a uno mismo. Eso es espectacular y uno lo aplica a otros órdenes de la vida”. Para Roca, cuando habla del trekking en alta montaña, no se necesita nada en especial en cuanto a lo mental. “Algunos te dicen que no hay que tener mayores problemas, que no debes subir si tienes a tu mujer embarazada, o si tienes deudas o grandes preocupaciones porque eso te quitará la energía para llegar a la cumbre. Para mí debes tener cierto grado de desarrollo personal y de carácter para manejar mentalmente la adversidad, el dolor, el sufrimiento, pero estas habilidades se adquieren en la misma montaña”, analiza. El desafío y la incertidumbre de saber si uno va a llegar o no, son también parte de la aventura que disfruta Julián Randle. “En el verano, cuando viajamos por la Ruta 66 con Los Piyus, el GPS nos mostraba que había un hotel cerca, pero cuando llegamos nos dimos cuenta de que estaba abandonado en el medio de la nada. Yo, muy prudente, les dije que volviéramos para atrás. Pero me miraron y me dijeron: ´El Piyu nunca vuelve para atrás´. Fuimos para adelante y , aunque casi nos quedamos sin nafta, conseguimos encontrar un hotel”. Link con la realidad Los tres empresarios coinciden que tanto las carreras, las motos y la montaña son un cable a tierra en sus vidas. Y que todo lo que hacen allí, puede traspolarse a sus actividades como empresarios. “En la vida empresaria, uno se pone objetivos, me-

tas. Para alcanzarlos, uno hace una planificación, que en una carrera está relacionada con la alimentación, los planes del viaje y la logística. Otro paralelo tiene que ver con la administración de los recursos: el tiempo, por ejemplo, porque todo tiene un costo. Y más allá de que es un deporte individual, termina siendo algo en equipo que vos dependés del entrenador y de los compañeros con los que entrenás”, explica Craveri. Randle, que además de ser un fanático de las motos maneja un helicóptero desde hace varios años, dice que en su vida como empresario hace lo mismo que cuando maneja desde las alturas: “Cuando veo un problema o algo similar, trato de tener una visión lo más desde arriba posible, lo más general. Por lo cual, no soy tan bueno en el día a día, pero sí lo soy en la estrategia. Soy un tipo que sabe mirar las cosas desde arriba”. “Era un cable a tierra. Volvía con nuevos pensamientos, con nueva energía para afrontar nuevos desafíos, con una mejor actitud para la vida en general. Alcanzar aquellos pequeños logros, cumbres de 5.000 m, me llevaban a querer un poco más y a pensar cuál era el límite de las cosas”, confiesa Roca, y asegura que el trekking puede trasladarse

Julián Randle es amante de las motos antiguas, una pasión que nació cuando tenía tan sólo 15 años.

a la vida laboral y a otros aspectos también. “La montaña enseña a ser pacientes, a observar, a estar listos para actuar cuando la oportunidad se presenta, a ser humildes, a ser solidarios, a tomar decisiones en la inmensidad de la soledad y a hacerse cargo de esa decisión”, concluye Roca.

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Un continuo

aprendizaje Los altos directivos necesitan seguir capacitándose para entender el mundo laboral que los rodea. Para ellos, nació hace tres años el programa Global CEO, una iniciativa del IAE, el IESE y el IPADE para reflexionar sobre las tendencias que marcarán el futuro de la empresa.

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No creo en los directivos experimentados del mundo de hoy. Los sucesos ocurren demasiado rápido como para llamarnos experimentados”, sostiene Juan Gómez Saa, Presidente de Transmarítima S.A. Esta fue una de las razones que llevaron al empresario a participar del programa Global CEO, que se desarrolla, desde el 2007, durante cinco días en Madrid. 96

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Gómez Saa vive en Mendoza e intenta realizar al menos un curso por año para mantenerse actualizado. Según el presidente de Transmarítima S.A, “los directivos tienen la obligación de estar informados y atentos a la lectura de lo que sucede en el campo de la empresa. En este sentido, las escuelas de negocios son una especie de laboratorio, ya que muestran cuáles serán las nuevas tendencias en las compañías”.

Justamente, este es el espíritu del Global CEO: ofrecer a un selecto grupo de empresarios y directivos, procedentes de diferentes países, una oportunidad única para reflexionar y debatir, junto con académicos, las tendencias más relevantes que marcarán el futuro y condicionarán el presente de las organizaciones. Es que para competir en esta nueva realidad cambiante y más flexible, determinada por la globalización y la tecnología, una amplia experiencia profesional no parece suficiente. La alta dirección necesita alejarse de la cotidianeidad y compartir perspectivas para comprender aún más la nueva cultura empresarial que se está gestando. “Para un líder de una organización, es fundamental estar actualizado tanto en las técnicas de management y de liderazgo, como en los cambios que está viviendo el entorno de las compañías en el mundo, la economía y las distintas regiones, para llevar su empresa por el camino del éxito y el progreso”, explica Ernesto Ruete Güemes, Director Ejecutivo de Antiguos Alumnos. En este contexto, cobra importancia el Global CEO, ya que ofrece una oportunidad distinta para que los alumnos trabajen codo a codo y aprendan junto con otros altos directivos de organizaciones similares y culturas muy distintas. Para Daniel Chávez Díaz, Presidente de Minera del Altiplano S.A, este es un aspecto fundamental del programa. “El hecho de conocer otros directivos y fundadores de empresas hace de este curso una experiencia válida y disfrutable. Las relaciones son, quizás, las más valoradas, al menos desde mi punto de vista”, subraya. El curso es una experiencia única para analizar los principales ejes que determinan la función de un alto directivo: el entorno económico actual, la ralentización del crecimiento, la innovación, el liderazgo, la globalización y el gobierno corporativo. Tres escuelas, una visión El curso ha sido desarrollado por el IAE en conjunto con el IESE Business School, de la Universidad de Navarra (España) y con el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (México), tres escuelas de negocios que comparten un reconocido prestigio en la comunidad académica empresaria. Las tres suman más de 115 años de experiencia en la formación de directivos y cuentan con más de 65.000 Antiguos Alumnos. Las tres instituciones han creado este programa exclusivo de análisis y debate para que los Antiguos puedan confirmar intuiciones y acoger nuevas

perspectivas, junto con la colaboración de profesores de gran altura académica y destacada experiencia internacional. “Es la tercera vez que hacemos este programa de una semana en Madrid entre las tres escuelas. La experiencia es enormemente enriquecedora por el nivel de los participantes, que son Antiguos de las tres instituciones, generalmente dueños o máximos directivos de organizaciones”, añade Ruete Güemes. Este punto llamó la atención de Daniel Chávez Díaz, Antiguo del IAE. “Como se trataba de un programa organizado por las tres escuelas de negocios involucradas, mis expectativas eran altas y, una vez más, no salí defraudado”, cuenta. En este sentido, Gómez Saa resalta que en las instalaciones del IESE vivió “las mismas sensaciones de calidez y calidad que existen en el IAE”. Esto le ayudó a entender que en Europa también es posible replicar un esquema de calidad fundado en las personas. Chávez Díaz destaca del Global CEO el hecho de “compartir con colegas de variados sectores de la industria y el comercio experiencias y diferentes puntos de vista acerca de la realidad del mundo”. Para él, otros de los puntos fuertes del programa son “refrescar conceptos y herramientas; actualizarse en nuevas temáticas; obtener visiones de otras escuelas de prestigio a través de sus docentes y, finalmente, lograr un enriquecimiento cultural y académico”. Este año, el Global CEO estuvo condicionado por un tema imposible de obviar: la crisis económica internacional. Para Gómez Saa, fue fundamental tomar el curso en 2009 para observar “cómo se trataba la crisis en otro lugar, fuera de la Argentina”.

La alta dirección necesita alejarse de la cotidianidad y compartir perspectivas para comprender aún más la nueva cultura empresarial que se está gestando.

Para compartir experiencias Según explica Ruete Güemes, el aporte fundamental del programa Global CEO “es la actualización de los Antiguos Alumnos, que ya han pasado por otro tipo de programas y pueden ponerse al día con las técnicas de management globales y compartir experiencias con participantes de distintos países y culturas”. En concreto, los objetivos del programa son: • Profundizar sobre las tendencias del panorama económico y geopolítico actual. • Analizar los retos y oportunidades estratégicas que plantea la globalización. • Reconocer y analizar los factores estratégicos clave para generar valor y un crecimiento rentable. • Trabajar y reflexionar sobre la innovación como uno de los ingredientes esenciales para el crecimiento orgánico de las compañías. • Identificar los aspectos esenciales del liderazgo actual como elemento indispensable para lograr que las mejores estrategias se hagan realidad. IAE

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Pablo Saubidet, Gerente General de Iplan, es “un modelo positivo” en la carrera profesional de su mentado, Fernando Butani, alumno del MBA.

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Es la mejor experiencia de aprendizaje en vivo que pueda tener alguien que aspira a altas posiciones”. Quien habla es Exequiel Ponce de León, que empezó el One-Year MBA en el IAE este 2009. Exequiel no se refiere a las clases en las aulas, a las reuniones de equipo o al estudio de casos de empresas. Así se refiere a las reuniones semanales que mantiene con su mentor, Adrián Herzkovich, Vicepresidente y General Manager de Fox Latin American Channels. Pero ¿qué es exactamente un mentor? “Es aquel ejecutivo que marca una diferencia en la vida del alumno, quien ofrece un conocimiento, una perspectiva o una sabiduría especialmente útil para el alumno del MBA”, explica Fausto García, Director Académico del Programa. IAE

El sistema de Mentorías Ejecutivas nació en el año 2001 con el objetivo de acompañar a los alumnos durante su carrera profesional. Y con el tiempo, se constituyó en uno de los diferenciales del IAE. Tanto para los alumnos como para los mentores, este programa es de gran valor. Andrea Fernández-Boll, Directora Ejecutiva del MBA, explica el porqué: “Por un lado, los estudiantes escuchan de primera mano las experiencias de aquellos que hoy se encuentran en las posiciones a las que ellos aspiran llegar; por otro, los ejecutivos dan a las nuevas generaciones aquello que les hubiera gustado recibir al iniciar sus carreras: un consejo”. Justamente los consejos que brinda esta figura es uno de los aspectos que más destaca Fernando

Butani, alumno del MBA. Según sus palabras, su mentor, Pablo Saubidet, Gerente General de Iplan, es un “modelo positivo” en su carrera profesional. “Me gusta esta dinámica de mentorías porque es bueno recibir consejos y orientación de alguien que se encuentra fuera de mi círculo personal”, agrega Fernando. “A través de esas experiencias, uno puede descubrir recursos para el éxito que, tal vez, nunca pudiera aprender conceptualmente.” Es la primera vez que Pablo Saubidet participa del sistema de mentorías y está sumamente entusiasmado con la responsabilidad que éste implica. Sostiene que la formación teórica que los alumnos reciben durante las clases se complementa con “la información práctica, de la vida real del mundo de los negocios de alguien que, generalmente por una cuestión generacional, ha vivido situaciones similares a las que el alumno probablemente enfrentará en el futuro”. Un ida y vuelta Al inicio del año, el Departamento de Gestión de Carrera designa para cada estudiante un ejecutivo de una empresa multinacional o nacional, un directivo de una ONG o un emprendedor. La figura del mentor, explica Etel Petrasso, responsable de este Departamento, buscará “transmitir experiencia, no sólo en relación con el campo profesional de los negocios, sino también los aspectos humanos que fue descubriendo a medida que avanzaba por el camino directivo”. Cada relación entre mentor y mentado es única, y en las primeras reuniones, se definen las “reglas del juego”. Por ejemplo, Adrián Herzkovich le propuso a Exequiel comunicarse una vez por semana, durante todas las semanas, en forma presencial, por teléfono, correo electrónico, chat o red social. Además del uso de nuevas tecnologías, Adrián le propuso a Exequiel presentarle a otros referentes de empresas, como Fox, Torneos y Competencias, Inversor Global y Adidas, una especie de “submentores”, como los llama Adrián. “Lo que pretendo es que Exequiel no sólo tenga mi visión de las cosas, sino que las pueda complementar, incluso contrastar, con números 1 de diferentes compañías y sectores”. Para que se vaya capacitando en la presión que suele vivirse en ambientes corporativos o de alta exigencia, Adrián le asigna “tarea para el hogar” con deadlines bien marcados. La última regla es divertirse, a partir de diversos encuentros con otros compañeros del MBA y de sus mentores.

“Adrián es una persona con ganas de enseñar un poco de todo lo que sabe, dispuesto a brindarte su mundo, su tiempo y darte empuje en ir tras lo que más te guste hacer; de lo cual yo siempre busco aprender mucho. Es una relación recíproca que necesita de la motivación y entusiasmo de ambos”, cuenta Exequiel. Adrián Herzkovich concluye: “Un mentor es fundamental para cualquier persona. Yo llegué a mi posición gracias a los sabios consejos, tips y recomendaciones de diferentes personas a las que les agradezco enormemente su buena predisposición y generosidad para conmigo. Todas ellas, fueron y son, en cierto modo, mentores, tal vez no con ese nombre oficial, pero mentores al fin”. Y agrega que toda persona considerada exitosa ha contado con uno o varios mentores detrás. “Que una institución como el IAE fomente formalmente el desarrollo de este vínculo entre una persona que está en las instancias previas a entrar el mundo profesional con alguien que ya tenga un buen camino recorrido es loable, y un ejemplo para seguir por todos. Es la mejor manera de dar algo, a cambio de lo que otros nos dieron. Si esta cadena no se corta, el país y todos nosotros vamos a crecer y desarrollarnos, como realmente nos lo merecemos”.

“Un mentor es fundamental para cualquier persona. Para mí, es la mejor manera de dar algo, a cambio de lo que otros nos dieron”, sostiene Adrián Herzkovich, mentor de Exequiel Ponce de León.

Preparando al futuro rey La mentoría es una disciplina que tiene sus raíces en la Antigua Grecia. Homero (siglo VIII A.C.) en su libro Odisea, nos narra la historia de Ulises, Rey de Ítaca, quien antes de partir a la Guerra de Troya le pide a su amigo Méntor que se encargue de preparar a su hijo Telémaco, para que lo suceda en el trono. Méntor tuvo que ejercer de maestro, modelo y motivador, para que su pupilo pudiera ser un buen rey de Ítaca.

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Los Antiguos son noticia Este espacio de la Revista de Antiguos Alumnos del IAE pretende dar a conocer las noticias que considerás relevantes para los compañeros de tu promoción y para toda la comunidad de Antiguos Alumnos. Animamos a todos los Presidentes y Secretarios, como representantes de cada una de las promociones, a que difundan esta sección entre sus compañeros.

PAD

ñándose actualmente como Manager Business Consulting de Neoris Argentina.

PAD 2000

PDD I 2002

A partir de mayo, Aníbal Lagos ha sido asignado a la Dirección de Cuentas Claves de Coca-Cola FEMSA Brasil, con residencia en San Pablo.

En febrero, Claudio Sosa fue promocionado a Gerente Comercial de Taging S.A. Su nueva función cubre el mercado nacional tanto como los internacionales. Desde octubre, Hernán Miodosky se encuentra trabajando en Ericsson S.A., como Director de Strategic Sourcing for Global Services & Site Materials para MUSAM (Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú, Colombia, Ecuador y Venezuela), con base en la Argentina. El 19 de enero, Mercedes Cordeyro fue mamá de Lola. Nació en el Mater Dei con 2,580 k. ¡Felicitaciones, Mecha! Raúl Correa, a partir del 16 de febrero, se hizo cargo de la Dirección de Recursos Humanos (Argentina, Uruguay y Paraguay) de Schneider Electric S.A.

PAD 2004 La promoción se reunió un fin de semana en el campo de Pedro Lacau, en San Antonio de Areco. Al encuentro asistieron 14 Antiguos: Carlos Borla, Gerardo Carchio, Alfredo de la Torre, Guillermo García, Patricio Gerbi, Axel Hinsch, Juan Pedro Iturburu, Jorge March, Gabriel Martini, Marcelo Otero, Pablo Quaranta, Pablo Rodríguez y Jorge San Martín.

PDD II 2002 Aunque esta foto ya tiene su tiempo, es la última de un encuentro PDD II 2002. “Para el próximo evento, iremos equipados con cámara”, aseguraron.

PDD PDD II 1999 Gustavo Brusco ha cambiado de posición y está desempe100

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Patricio Zapata, junto a su familia, sigue viviendo en Londres y trabajando como Head of Rewards para Latinoamérica para BAT. Una noticia: ha sido nombrado Presidente del Latin American Compensations and benefits Forum (LACBF) y representa a British American Tobacco, un foro de compañías multinacionales de consumo. Deborah Luchetta asumió, en mayo, la posición de Head de Legales y Compliance de Mercedes-Benz Argentina.

Christian Ippoliti cambió de trabajo y formó una consultora, Compass Business Consulting S.A., de la que es Socio y Director. Próximamente, será su Presidente. PDD IV 2008 Marcelo Grasso está yendo a los Estados Unidos por seis meses a trabajar en un proyecto de Boehringer para Mesas de Ayuda.

PDD I 2003

EMBA

Germán P. Macchi fue trasladado desde enero de este año a Lima (Perú), con toda su familia, para ocupar la función de Gerente Ejecutivo de la compañía Pluspetrol Norte S.A. En palabras de Germán: “Se extraña la Argentina… pero nos estamos acomodando”. ¡Éxitos, Germán! Claudio Dabós, desde su salida de Compass el año pasado, está desarrollando distintos proyectos propios. Creó, junto a dos socios, una empresa dedicada a la comercialización de alimentos, de la que es socio gerente. Asimismo, con un grupo de ex colegas, creó una empresa dedicada a la alimentación colectiva, limpieza y mantenimiento de empresas, colegios y hospitales; Claudio es el Presidente. “Estoy a full como empresario…”, sostiene. ¡Todo un entrepreneur! Silvina Henríquez, Directora de Newfield Consulting Argentina, realizó una alianza con la Alexander Lowen Foundation para trabajar conjuntamente y mejorar las habilidades del coaching desde la bioenergética. Este año brindará talleres de formación en la Argentina, Chile y Francia.

EMBA 1987 La promoción organizó su reunión de mitad de año el viernes 26 de junio. Asistieron 18 Antiguos; José Gómez Enríquez viajó especialmente desde Asunción del Paraguay para el encuentro. El próximo será el 17 de diciembre. Para ir agendando…

Jorge Pérez es el nuevo Gerente General de P&S Construcciones. Jorge Miani ha abierto su nuevo estudio de Contador. EMBA 1992

PDD III 2005

Ricardo Mattenet dejó Grupo Managers para fundar Abaspro.com.ar, una consultora especializada solo en temas de Compras y Abastecimientos. Desde hace años, Ricardo se ha convertido en “un experto especializado en empresas con dolores de compras y, con su equipo profesional, se dedica a curar males que representan muchos pesos en ineficiencias”. Abaspro opera no solo en la Argentina, sino que ya anda dando vueltas por Brasil y Uruguay.

Daniel P. Álvarez dejó de desempeñarse como Latin America Southern Cone Labor Relations Manager de ESSO, para convertirse en Country HR Manager de la Argentina, Uruguay y Paraguay, de la misma empresa. Luego de dos años trabajando en las filiales de Tenaris de China y Japón, Virginia Vendittuoli regresó a Buenos Aires para trabajar en el Área Corporativa de la misma empresa, como “Tax Compliance Manager”. Raúl Toscano ha sido nombrado Director de Operaciones de Siemens IT Solution and Services para la región Austral Andina.

EMBA L 2002 Alegría por partida doble: Javier Rodríguez Ruiz ha sido nombrado Gerente General en Laboratorios Andrómaco y celebra la llegada de su octavo hijo. Toda la promoción envía muchas felicitaciones a la familia Rodríguez Ruiz.

PDD I 2008 Después de haber trabajado en el Standard Bank como Gerente de Marketing de la Banca Retail, Fabián Turturro ingresó el 1 de junio al Banco Itau como Gerente de Canales Directos e Indirectos. Actualmente, Laura Festa se está dedicando a la consultoría independiente en temas de Six Sigma, Mejora de Procesos, Reingeniería y Project Management.

EMBA V 2002 Diego Saroka, que actualmente se desempeña como Marketing Director de la Categoría Savoury en Unilever de Argentina, asumirá como Marketing Director Foods de Unilever Chile, con sede en Santiago. IAE

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Alejandro Brau fue promovido de Director Financiero para OTC (Over the Counter) Business de Novartis en LATAM, con base en Río de Janeiro (Brasil) a Business Planner mundial de Consumer Business (OTC + Animal Health y Ciba Vision), en Basilea (Suiza).

Viñes para liderar el departamento de Propiedad Intelectual y la agencia de marcas y patentes. Nació Juan Ignacio, el primer hijo de Facundo Sarquis. Gustavo Lucardi realizó una campaña en los Estados Unidos, a través de la cual se recaudó U$S 1.000.000 para la lucha contra el cáncer en los chicos del mundo.

EMBA L 2003

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A partir de mayo de este año, Mariano Santacroce asumió la gerencia de Compras de IMS (Indirect Materials & Services) para la región de Asia, África, Medio Oriente y Latinoamérica, con base en Buenos Aires. Pedro de la Riva y su esposa Eloísa están esperando el séptimo hijo o hija para enero... Hasta el momento, ya tienen cinco mujeres y un solo varón. En la promoción aseguran que, “si llegara a resultar otra chancleta, antes de diciembre del 2011, irán por una séptima hija mujer”. Natasha Mielnikowicz espera su segundo bebé para septiembre. Desde hace unos meses, Sebastián Soria se encuentra expatriado en Midland, Michigan. Es Director de RR. HH. para la división Basic Chemicals de Dow. Manuel Pereyra Terra continúa como Director Académico de Finanzas en la Universidad ORT Uruguay y combina esta actividad con la consultoría en valoración de empresas. Recientemente disertó en la “European Financial Planning Association” (EFPA), en Barcelona, sobre Firm valuation in emerging markets. Sebastián Diamant cambia de compañía, pero no de industria. Es el nuevo Account Manager de Visteon Corporation, una multinacional de origen norteamericano, con filiales en los cinco continentes. Christian Pereyra Iraola está esperando su tercer hijo para septiembre. Gabriel Rodríguez Roca continúa como representante y distribuidor de Danone, línea de alimentos médicos, en Perú. A partir de enero 2009, asumió también la misma responsabilidad para Ecuador y Bolivia.

Desde julio de este año, Andrés Robledo empezó una nueva etapa profesional, después de 15 años de vida corporativa en 3M. Se lanzó al desarrollo de un emprendimiento personal. ¡Muchos éxitos! Diego Patlis es el nuevo Gerente Regional de Negocios (Latinoamérica y el Caribe) de Arcomed AG Medical Systems, una empresa suiza fabricante de bombas de infusión. ¡Felicitaciones y éxitos en este nuevo desafío! Desde febrero, Germán Raimondi fue ascendido a Gerente General de Kawell, el primer hospital con centro de rehabilitación para caballos de América Latina. EMBA L 2005 El 10 de junio, nació Isabella, la primera hija de Matías Fontana. Tanto ella como su mamá están muy bien. EMBA XV 2005 En diciembre, nació Sofía Travaglini, segunda hija de Roberto y Paula. ¡Felicitaciones! Nació el cuarto hijo de David, Sebastián Paul Belanger el 15 de febrero. Nació Felipe, hijo de Fabián Robins. Además, Fabián comenzó con una nueva actividad paralela a lo laboral. Ha empezado a dar clases en el MBA del UES21 como profesor de la materia “Administración de la tecnología de la información”. Alina Niveyro finalmente concretó su sueño y lanzó su propio emprendimiento: www.amamantando.com. ¡Felicitaciones!

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EMBA 2006 L

Mariano Hajny fue papá por segunda vez; Valentina ya tiene 7 meses. En lo profesional, en marzo, asumió como General Sales Manager. A su función de Gerente de Comercio Exterior, agrega ahora la de responsable de Ventas del mercado interno en Brasil. Carlos Spina se independizó definitivamente. Ya lleva dos años con Pampa Nuestra, una agencia integral de comunicaciones con foco en la agroindustria. Entre otras cosas, la empresa produce hace dos años y medio el programa “Hombres de Campo”, por América, y fue premiada por la Fundación Jóvenes Líderes como Jóvenes Emprendedores en abril de este año. Carlos Castrillo se incorporó al Estudio Zang, Bergel y

Walter Salama fue seleccionado para una beca en Washington del Gobierno de los Estados Unidos para el programa “Seguridad Energética para el Futuro: Energía Limpia y Combustibles Alternativos”. El 8 de septiembre de 2008, Alejandro Doxandabarat fue padre, junto a Dolores, de Fermín. María Constanza Quiñones fue mamá de su primer bebé. Luego de trabajar durante 1,5 años en Nueva York, enviada por Nike, Constanza Garmendia seguirá su carrera profesional en Santiago de Chile. El 23 de mayo, nació el segundo hijo de Julián Capomassi. Se llama Mateo Bautista.

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EMBA V 2006

Ricardo López asumió recientemente una posición regional en HSBC como Head of Customer Intelligence Delivery Latin America, con base en Buenos Aires. En el plano personal, sigue ampliando la familia: está esperando un nuevo integrante para mediados de octubre. Matías Agote comenzó a desempeñar tareas bajo su nueva responsabilidad como Integral Supply & Demand Manager for Argentina and Andean Countries, en Janssen Cilag Farmacéutica S.A. Eduardo Tremoullies, quien desempeña tareas de responsabilidad en Kimberly Clark, ha sido transferido en abril a Dallas (Estados Unidos) por un plazo de dos años. Christian Costa ha sido promovido a CFO de Telecom Personal Paraguay en junio, por lo que preve mudarse con su familia a tierras guaraníes en el próximo tiempo. Matías Izaguirre comenzó a jugar en el equipo de los casados, luego de su ceremonia nupcial con la bella Clara, el 2 de mayo pasado, en la ciudad de Concordia. Amilcar Pérez Tinto tuvo familia el pasado 8 de marzo, Día de la Mujer, al nacer la preciosa Julia. Rafael Aragón fue padre el 13 de mayo; nació Santiago, cuarto de la familia y ¡potencial EMBA 2040!

La promoción se reunió, asado mediante, el sábado 8 de junio. ¡No faltaron las anécdotas!

Alejandro Barrera, antes Gerente de Sistemas de Culligan Argentina S.A., ahora es Managing Partner en Global ITM Consulting Group, una empresa argentina con proyección internacional en el campo de la consultoría de tecnología y management. Gonzalo de la Fuente cambió de posición en Pilkington. Ahora es Gerente de Compras para la Argentina. Como si fuera poco, el 7 de mayo nació Juan Manuel, su primer hijo. El 22 de junio, nació Angela, la tercera hija de Juan Maciel. Luciano Cafaro se ha incorporado como socio a Platform Advisory Group, consultora especializada en finanzas corporativas y negocios.

EMBA XV 2007 En diciembre pasado, Alejandro Bogo y Mercedes fueron papás por primera vez cuando nació Catalina. ¡Muchas felicidades! María Victoria Canullo asumió la Jefatura del Departamento de Metalurgia en Aluar Aluminio Argentino. Nació el primer hijo de Jorge Caramés del Sel. ¡Felicitaciones! Alfonso Castro Ibarra volvió a México con su familia. Alfonso dejó de trabajar en Cerveza Corona para crear su consultora de Marketing MKT Review. Además, fue papá de Bosco, su cuarto hijo. El 11 de diciembre pasado, nació Bianca, la primera hija de Patricia Cerrizuela y Álvaro Bernardinez. ¡Felicitaciones! Ana Laura de León fue mamá de María Paz el 26 de mayo. ¡Felicidades, Loli! Katya Diederich ganó una beca para el curso sobre Energía que se dictó en junio, en la Universidad de Harvard. En Mendoza, Marcelo Franchetti contrajo matrimonio con Lola Bianchi, en febrero pasado. ¡Felicidades a la nueva familia! Pablo Fernández, Presidente de la clase, participó de una reunión de la ONU, en Nueva York, en octubre. En diciembre de 2007, Juan Manuel Garretón contrajo matrimonio con Anita, en una hermosa ceremonia en Villa Nougués, Tucumán. Atilio Gaztañaga se casó. Arturo González Sierra y Alma están muy felices con el nacimiento de su primer hijo, Emilio Arturo, el pasado mes de diciembre. Nació el segundo hijo de Carlos Luppi.

EMBA V 2007 Los integrantes de la promoción tuvieron su primer encuentro del año el sábado 9 de mayo. Nos cuentan detalles: “Hicimos la reunión en el country Septiembre, en Escobar. El tiempo acompañó de mil maravillas. Amilcar Pérez T. nos presentó a su nuevo hijo, de sólo algunos meses; y lo mismo hizo Ricardo Zavaleta, con su tercer hijo. En la reunión, aprovechamos para repasar lo que cada comisión hizo el año anterior. Para destacar, la colaboración de varios de nosotros en el proyecto Mujeres 2000, que lidera, entre otros, Rodrigo López Martínez. Patricio Rus Bavio nos anunció el pronto recomienzo de los Ciclos de Reflexión, como lo hicimos durante todo el año pasado. Por último, nuestro Presidente, Carlos Guglielmi, nos animó a no dejar de participar en las distintas comisiones de la promoción”. Agustín Arieu pasó de la Gerencia de RR. HH. de VITTA, a la Gerencia de la Unidad de Negocios de Medicina Laboral. Ahora tiene la responsabilidad de conducir Citymed, la razón social con que opera esta unidad. En el nivel académico, está por dictar la materia “Fundamentos de Administración”, en la Maestría en Dirección de Negocios que dicta la UTN. IAE

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ANTIGUOS EN RED

María Florencia Maffezzini está viviendo y trabajando desde hace más de un año en Japón. A principios de año, Fernando Mata dejó el puesto de Gerente de Ventas de Profértil para asumir en Monsanto. Sergio Nabaes fue promovido a Superintendente de Planta de Profértil. Juan Palazón asumió como Gerente de Administración y Finanzas en la empresa Monte Alegre S.A., en Asunción de Paraguay. Santiago Prandi contrajo matrimonio con María José de Aragón el pasado 30 de abril, en Córdoba. ¡Muchas felicitaciones! En junio, Jaime Rinaldi Mansilla fue papá de Jaime Jr. Leandro Prats fue elegido el mejor gerente de ICI Argentina del año pasado. Federico Sbarbi fue papá de Guillermina, su tercera hija. ¡Felicitaciones! Leonardo Valente asumió como presidente de ITalentos, empresa que creó junto a Diego Sabaris, también EMBA 2007. Desde diciembre de 2007, Javier Van Houtte es Subsecretario de Desarrollo Económico de la provincia de Neuquén y, en enero pasado, fue papá de Alfonso, su tercer hijo con Marina Briongos. Felicitamos a Javier, porque fue uno de los seis jóvenes líderes políticos argentinos seleccionado para representar al país en un programa en Estados Unidos, financiado por el Departamento de Estado, a través del American Council of Young Political Leaders. A principios de 2008, Camilo Vento se mudó de Santa Fe a Buenos Aires, para trabajar en el Departamento de Presupuesto y Control de Gestión de IRSA. Él y Mara Amadío están muy felices con la próxima llegada de su primer hijo varón para fines de año.

Perroud está esperando a su próximo hijo para noviembre. Además, en los últimos meses, han sido padres: Rodrigo Durán (de Camila), Alejandra Osti (de Renata), Segundo Pizarro Posee (de Olivia), Diego Longobucco (de Sofía), Facundo Álvarez (de Carolina) y Mariano Basta (de Tomás). Felicitamos a todos ellos y les damos la bienvenida a “los pequeñines”. En los próximos días, tenemos una mudanza: Agustín Garat se traslada a Montevideo para asumir como Regional Manager de Calyx Agro. No todas las NAVES han sido submarinas. Una de ellas vio la luz. Fernando Aguilar y Agustín Badano lanzaron Empreware, una empresa que desarrolla software para emprendedores. El emprendimiento surgió de NAVES 2008, de la mano de los profesores Silvia Torres Carbonell y Fernando Zerboni. Ezequiel Farré cambió de trabajo. Actualmente es Gerente de Cuentas en Elsevier B.V. A&G Sales & Marketing Latin America South. Parafraseando la campaña de una automotriz francesa, Julián Mallea se ha convertido en la envidia de los hombres solteros. Recientemente ha sido promovido a Gerente de MINI en la Argentina; tiene a su cargo las áreas de Ventas y Marketing, y reporta a la oficina regional. De más está decir que todos sus compañeros esperan ansiosos el test drive. EMBA XV 2008 Nacimientos: María José Lecueder y Andrés Ceriani son los flamantes papás de Chiara. Fernando Gaviglio agrandó la familia; su beba se llama Carolina. Carina Talento fue mamá de Máximo, que es “un bebé divino”, dicen los que lo conocen. El 11 de mayo, nació Lautaro Adorno, pesó 3.7 k y ¡es hincha de River! ¡¡¡Felicitaciones a todos!!!

EMBA L 2008 Rodrigo De Martini (abajo) fundó Hobart Consulting y fue invitado a dictar clases de Control de Gestión en ESEADE, UADE y la Barna Business School, de República Dominicana.

Cambios de trabajo: Eduardo Bolster es ahora Gerente de Sistemas en Manpower. Mariano Gómez es Director de Desarrollo de Negocios para Uniqs. Alfredo Gentile es Director General de Latino América para Schmitz-Soehne, empresa alemana de equipamiento médico. Nicolás Luzzatto es Gerente de la Mesa de Trading de Cereales para Molinos Cañuelas. El 23 de junio, nació Manuel, el primer hijo de Daniel Smulovitz. Eduardo Zimmermann fue promovido como Gerente Adscripto a la Presidencia de Longvie S.A.

Mudanzas: Alejandro Barrella fue promovido a Senior Procurement Manager para EE. UU. y Canadá en Shell, para lo cual se ha trasladado a Houston. Eddith Cubertos Arellano se trasladó nuevamente a Venezuela; allí se desempeña como Gerente de División de Planificación y Control de Gestión para Banesco Banco Universal.

EMBA V 2008 La familia del EMBA Viernes 2008 sigue creciendo. Martín 104

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ANTIGUOS EN RED

DPME DPME I 2004 Victoria Castro de Celis, quien venía desempeñándose como Gerente General de GIUX, creó este año una nueva empresa: Matueka-Gifts & Dreams, dedicada a la comercialización de artículos para bebés, mujeres y niños. Sebastián Bravo, desde enero, cambió de empresa y puesto. Dejó Dow Agrosciences, y se incorporó a Nidera Semillas como Gerente del Área de Calidad para todos los cultivos. Matías Iribarren y Kevin Casserly nos cuentan que hace un año comenzaron un nuevo emprendimiento: las Tablas Polo.

Mario Carrillo fundó y es presidente del Bureau de Clasificación Argentino (BCA), la primera empresa clasificadora y verificadora técnica de buques de origen nacional. También desarrolla consultoría de seguridad naval y auditoría de construcciones y reparaciones navales.

DPME II 2004

DPME II 2005

Laura Busnelli fue seleccionada por la Embajada de Estados Unidos en la Argentina, para participar de un programa del Departamento de Estado de los Estados Unidos, que conecta a las más reconocidas mujeres empresarias estadounidenses con mujeres líderes de todo el mundo.

Juan Pablo Degiovanni, a través de su empresa, Digital Blend, realiza la campaña regional a Discovery Networks para Internet.

MBA MBA 2003 Cecilia Cabral, Senior Brand Manager Pernod Ricard Argentina, tomó bajo su responsabilidad, desde julio pasado, el portfolio de White Spririts, que incluye las marcas ABSOLUT Vodka. Juan Pablo Negus y María Antonieta, quienes siguen viviendo en Londres, están esperando su primera hija para septiembre de este año. El pasado 10 de junio, nació Tobías, hijo de Gustavo Kupervaser. Eugenia González Recalde y Hugo Garbarini esperan su primer hijo para octubre de este año. Cumplió un año Ignacio Martini, segundo hijo de Sebastián y Marina.

Omar Conteras, Gerente General de SONA Trade Marketing Services, inauguró las nuevas instalaciones de la empresa en Beccar. Destacó la apertura de nuevas bases operativas en Chile y la implantación de plataformas de gestión online que la compañía está llevando a cabo.

MBA 2006 Jean Francois Lantin pasó de Analista a Supervisor de Marketing de los negocios de semilla de girasol y sorgo en Monsanto LAS (Latino América Sur). Silvia Amado se encuentra trabajando en una empresa minera llamada Lumina Copper S.A.C de inversionistas chinos. Es la responsable del área de Control Interno y SOX. Desde fines de diciembre del año pasado, volvió a Perú. MBA 2007 Leandro Smud se casó el 6 de junio con Victoria Chillida, quien es hija de otro ex alumno del IAE. Hace un mes, Eduardo Aguilar se fue de Europraxis Consulting y abrió un estudio jurídico de asesoramiento empresarial en la provincia de Salta. Eduardo es socio del estudio.

Julio Nusdeo ha sido designado Secretario de la Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT), cámara que agrupa a las principales empresas del sector. El nombramiento abarca el período hasta el año 2012. 106

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ANTIGUOS EN RED Nuevos graduados

EMBA VIERNES (En orden alfabético.) Alonso, Gustavo Fabián; Aguilar, Fernando; Álvarez, Martín Facundo; Badano, Agustín; Basta, Mariano; Benítez, Ricardo; Cordova-Pino, Gonzalo Hernán; de Nevares, Tomás; De Zavaleta, Alberto Gastón; Di Nunzio, Claudio; Durán Prieto, Rodrigo; Espina, Cristián; Farré, Ezequiel Matías; Finn, Francisco; Gallone y Fernández, Martín; Garat, Agustín; Guaita, Pablo; Henríquez Sánchez, Gastón; Herrera, Agustín; Hryciuk, Pedro Martín; Insigne, Silvio; Julio, Javier; Laks, Matías; Leone, María Lelia; Longobucco, Diego Nicolás; Mallea Negri, Julián Leandro; Manzanal Castro, Javier; Marcaccio, Verónica; Martello, Maximiliano; Mercado González, Daniel; Montiel, Griselda; Novoa González, Alejandro; Olivera, Maximiliano Daniel Alberto; Osti, María Alejandra; Pacífico, Roberto Carlos; Parrondo, Nicolás; Perroud, Martín; Pizarro Posse, Segundo; Quiroga, Hernán; Rondinella, Diego; Sarni, Sebastián; Scartascini, Luis María; Scioro, Walter; Schapiro, Darío; Simone, Ariel; Traverso, Patricio; Ungaro, Guillermo; Vega, Ramiro.

EMBA XV (En orden alfabético.) Abulafia, Axel; Adorno, Martín; Álvarez, Alejandro; Álvarez Lucero, Gerardo Darío; Andreatta, Martín; Aragona, Giselle; Balestrini, Mariana; Barrella, Alejandro; Beer, Marcelo Ariel; Bianchi Drocco, Mario Joaquín; Blanco Ziegler, Agustín Horacio; Bolster, Eduardo; Capelle, María José; Carey, Sergio; Carro, Carlos; Cavalli, Federico; Ceriani Llanura, Andrés Francisco; Cuberos Arellano, Eddith; Damiano, Dardo Ariel; Derra Barud, Pablo; Díaz Telli, Francisco; Díaz Telli, Martín Alberto; Faranda, Juan; Fernández Gómez, Marcela Alejandra; Fernández Martínez, Gustavo Juan; Fernández Romero, Martín Lautaro; Ferrari, Mariano Agustín; Gálvez Saldaña, Edith Patricia; García, Gonzalo; García Arrébola, Pablo Andrés; Gaviglio, Fernando; Gentile, Alfredo; Gómez, César Mariano; González, María Fernanda; Gorsd, Ana; Irigoyen, Martín; Janon Meyer, Adrián Marcelo; Katz, Michael; Koff Acordi, Eduardo; Lecueder Methol, María José; León, Martín; Lopardo Badano, Eduardo; Luzzatto, Nicolás; Martínez Zuviría, Zenón; Méndez Gollan, Ignacio; Molinari, Nicolás; Novau, Luis; Olivera, Daniel; Pavani, Eduardo Oscar; Pérez, Marcial; Polastri Ramírez, Nicolás Giuliano; Rodríguez Tourn, Ivana Selvia; Sánchez del Cerro, Gonzalo Andrés; Sánchez Granel, Diego; Schmidt, Alejandro; Talento, María Carina; Tamm Hodkinson, Cristian; Torres, Gustavo Armando; Torres Carbonell, Pablo Andrés; Viegener, Miguel. 108

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DPME CAC 2008 Añón, María Gabriela; Babenco, Arnaldo; Berardo, Amilcar Juan; Bianchi, Fabio; Bochatey, Patricio; Caldera, Alejandro; Casset, Sergio; Chalabe, Sebastián; Cobos García Olano, Francisco; Colombi, José; Colombres Garmendia, Ana; Comba, Jorge Luis; Corradi, Miguel; Cáceres Castellanos, Celia; D’ Jorge, María Lucía; De Luca, Fernando; Dei Castelli, Roberto; Falivene Delpero, Franco; Figueroa Cabaleiro, José Ignacio; Filippelli, Alberto; Fiszman, Hernán; Fornés, Daniel; Goicoa, Guillermo; Ledesma, Guillermo; Lema, Claudio; López, Sebastián; Marinelli, Alfredo; Marrelli, Marcos; Orlando, José; Porta, Mario; Ramella, Federico; Ravello, Alcides; Rodríguez, Manuel; Rodríguez Errecart, Eduardo; Salazar, Heber; Samudio, Andrés; Scianca, Roxana; Silberman, Marcelo; Solito, Carla; Squillari, Mauro; Stamati, Ángel; Tisselli, Pablo; Traina, Ricardo; Visintín, Diego; Williams, Guillermo.

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ANTIGUOS EN RED

El PAD fue diseñado para que los participantes pudieran enfrentar los desafíos de ausencia de certeza, de permanente innovación y transformación organizacional.

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olver a clases y estudiar de nuevo no parecía una tarea sencilla para los atareados directivos de las empresas de Paraguay. Sin embargo, fueron varios los que se animaron a salir de la “trinchera” y retornar a las aulas. El IAE, además, les facilitó la tarea: este año desembarcó en Asunción para dictar el clásico Programa de Alta Dirección (PAD). Desde junio y hasta septiembre, los ejecutivos están realizando el programa en el Hotel Resort & Casino del Yacht y Golf Club paraguayo, y viajan a Buenos Aires para disfrutar de dos semanas intensivas de aprendizaje, en el Campus de Pilar. El PAD Paraguay “entrena” durante cuatro meses a Presidentes, Gerentes Generales o Divisionales, Directores, dueños o socios de empresas nacionales e internacionales en tres ejes fundamentales: IAE

el conocimiento organizacional, la capacidad para trabajar en grupo y el autoconocimiento. “Este tipo de programa viene a cambiar el tradicional concepto de un posgrado de nivel académico universitario. El PAD es una metodología de aprendizaje de liderazgo y gestión en tiempos de crisis. Además, incluye aspectos que usualmente no forman parte de un programa de formación, sino que son producto de una acumulación de experiencias, errores y aciertos”, afirma Oscar Franco, Presidente de Benito Roggio e Hijos S.A. Es la segunda vez que Franco participa de un programa dictado por el IAE, pero en esta oportunidad el curso tuvo un valor agregado: la adaptación del contenido la realidad de Paraguay. Según cuenta Ernesto Ruete Güemes, Director Ejecutivo de Antiguos Alumnos, la escuela de negocios fue muy bien recibida en Asunción. “Desde que comenzamos los viajes para entrevistar a los potenciales candidatos, notamos mucho interés en los empresarios. Fue elogiado el desembarco del IAE y daremos lo mejor para ir superando las expectativas de los directivos”, sostiene. Para Margarita Robinson de Kelly, otra de las participantes y Directora de Autopiezas S.A., el desarrollo del curso en Paraguay conlleva un beneficio mutuo. “En nuestro país, no hay un PAD con este nivel, diseñado con un formato para los dueños de empresas y de la alta gerencia. Además, es importante que el IAE conozca a los empresarios paraguayos, ya que tenemos algunas particularidades que enriquecen las discusiones en la escuela de negocios”, opina. Roque Ardissone Nunes, participante del programa y Director General de Tecnoedil S.A. Constructora, piensa que el IAE llegó en un momento

particular a Paraguay, ya que la economía se encuentra en una situación complicada. “Los que tuvimos la suerte de acceder al curso percibimos con claridad la importancia de conocer todas las herramientas que nos acerca el PAD. También vemos las posibilidades de hacer extensivo a nuestros funcionarios el acceso a otros programas de formación encarados por el IAE”, explica. El grupo: un ingrediente extra El PAD fue diseñado para que los participantes pudieran enfrentar los desafíos de ausencia de certeza, de permanente innovación y transformación organizacional. En las sesiones, se abarcan tópicos funcionales como General Management, Finanzas, Marketing, Operaciones, RR. HH. y Control, pero se pone énfasis también en el contexto más allá de la organización. En definitiva, se desafía al directivo a involucrarse en un “pensamiento de segundo plano”, es decir, pensar cómo se piensa. “Todos los temas tratados en el curso se complementan para dar un fuerte panorama de lo que es el mundo del management”, resume Ardissone Nunes y explica: “Hay un importante trabajo de selección de temas que atañen a las funciones de los directivos, y esto se evidencia en los distintos casos tratados, que hacen que los participantes nos involucremos en las problemáticas que vivimos en nuestro día a día”. Robinson de Kelly coincide con su par y sostiene que lo destacable del PAD es “la apertura de mente que brinda, la excelencia de los profesores y el método del caso”. Hubo un punto en el que coincidieron los tres participantes y la mayoría de los alumnos del programa: el grupo le dio un color diferente al PAD. La camaradería que se generó entre los compañeros creó un ambiente distendido en el aula, y los diferentes aportes de los empresarios enriquecieron las jornadas. Los profesores también notaron este aspecto. Ruete Güemes destaca: “El grupo es fantástico, posee un muy buen nivel y sentido del humor. Los

participantes han logrado una muy buena relación entre sí y con los profesores”. Para Ardissone Nunes, la camaradería logró que los trabajos en equipo sean muy participativos y promuevan la búsqueda en conjunto de soluciones a los diferentes casos. “El sistema no busca la unanimidad de criterios, sino que busca enriquecerse de las distintas visiones y soluciones”, añade. Franco se muestra especialmente entusiasmado con sus pares: “No me deja de sorprender la motivación grupal y la integración de los compañeros en torno al programa. Volver a clases y estudiar de nuevo parecería un imposible si consideramos la carga de responsabilidades individuales; sin embargo allí estamos, estudiando, aprendiendo, compartiendo y creciendo. Qué mejor anécdota que la de vernos a nosotros mismos de nuevo como alumnos”.

La camaradería que se generó entre los compañeros creó un ambiente distendido en el aula, y los diferentes aportes de los empresarios enriquecieron las jornadas.

Los beneficios del PAD Los participantes del PAD Paraguay destacaron la importancia de continuar con la capacitación académica para entender el mundo laboral que los rodea. Según Oscar Franco, “enfrentar un tiempo de crisis requiere el conocimiento de habilidades y estrategias cada vez más tecnificadas. Y los programas académicos son una buena manera de fijar conocimientos adquiridos con la experiencia de los

años y de aplicarlos con mayor eficiencia”. Por eso, para el directivo, “la formación es y será siempre una inversión necesaria y altamente rentable para las empresas”. Margarita Robinson de Kelly destaca que en el PAD “no solo se repasan teorías a secas, sino que se toman decisiones en distintos escenarios complicados y multifacéticos, como en la vida real”.

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ANTIGUOS EN RED Del pasado al presente

Casos made in Argentina E

idea de la empresa, de su entorno y de l caso Steelcote Fábrica Argentina las preferencias personales del empresade Pinturas (SFAP) data de fines de rio, lo que es no menos importante. Se 1984; si no es exactamente el “prirealiza un FODA en detalle, para luego mitivo”, es uno de los primeros casos del abordar, en particular, las decisiones en IAE. Lo que sí es seguro es que es el pricuestión. A través de este caso, además mero que yo escribí. En general, se les de transmitir y enseñar a usar la clásica ha perdido un poco el rastro a los casos herramienta de diagnóstico, se busca escritos durante los comienzos del IAE. desarrollar el “músculo” o la capacidad SFAP tiene una importante cualidad: de pensamiento estratégico de los paraún lo sigo utilizando en mis clases, a ticipantes. pesar del tiempo transcurrido, pues la En su casi cuarto de siglo de existenproblemática que allí se describe no cia, el caso SFAP ha sido dictado vapierde vigencia, sobre todo para el emPor Alejandro Carrera rias decenas de veces –quizás, llegue al presario de la pequeña y mediana emProfesor de Política centenar–, fundamentalmente en propresa. A lo largo de los 25 años que nos gramas DPME y durante los primeros separan del momento de su escritura, de Empresa del IAE años de vida del EMBA. También se he ido acompañando el destino de la acarrera@iae.edu.ar dictó en programas de otras escuelas, empresa, lo que me permitió ir dándole como el INALDE, de Colombia, y en mucho realismo a cada sesión. En muUruguay. chas de ellas, conté con la asistencia de Gustavo Mora, el A lo largo de todos estos años, el caso SFAP tuvo “desempresario y dueño de SFAP de aquella época. cendencia”. Primero, el caso SFAP (B), de 1986, en el que Gustavo me comenta por estos días: “Hoy volví a leer se describe una situación de crisis en la empresa por el fael caso Steelcote. Hace mucho que no lo hacía, y me sorllecimiento repentino de su colaborador más importante, prendió la cantidad de tiempo transcurrido desde su naciy se trabaja sobre el rol que juega su Consejo de Dirección miento y, por qué no decirlo, la vigencia de alguna de las Asociado (Diras). Luego, llegó el caso SFAP (C), en 1989; circunstancias del entorno. El caso describe la situación allí se plantea la realización de una formulación estratégica de Steelcote en 1984, año en el que hice el DPME en el explícita para la empresa, se analiza cómo debería abordarIAE; ello me permitió un enfoque distinto de las realidades se el proceso y cuál debería ser el output esperable. Viéndel negocio en el que se desarrollaban las actividades de dolo ahora en perspectiva, estos casos han tenido mucho la empresa. Incorporé una perspectiva estratégica de los menos uso del que deberían... negocios. Un comentario: en muchas de las actividades Si bien el caso SFAP me ha dado muchas satisfacciode Antiguos Alumnos, me preguntaron: ¿Vos sos el del caso nes, el principal “beneficio” alcanzado en estos 25 años es Steelcote? Yo no sabía si sentirme orgulloso o si esconderme contar hoy con un entrañable amigo, Gustavo, con quien debajo de la mesa…”. nos hemos apoyado mutuamente en todos estos años. Yo, La temática del caso se centra en dos decisiones, con acompañándolo en su rol de empresario hasta hace un impacto en el largo plazo, que debe tomar la empresa; para par de años, cuando vendió su empresa; él, acompañánabordarlas, es importante contar con un claro diagnóstico dome en mi desarrollo como profesor y en mis proyectos y entendimiento de la situación. En 12 páginas de texto y académicos. No dudo que esta amistad continuará, más 19 de anexos en donde se incluye hasta la última memoria allá de los derroteros que nos toque vivir profesionalmende la empresa –que Gustavo escribía con suma prolijidad, te a ambos. a pesar de ser una PyME─, uno puede obtener una acabada 114

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