SISTEMAS E EMPATIA

Com dados, tecnologia e aprendizagem de máquina mudando a prática do marketing de formas tão fundamentais, é essencial que os profissionais de marketing agile permaneçam focados em como podem juntar tecnologia e capacidades humanas de formas que combinem benefícios e impacto.

Em 2014, o jornalista e escritor Charles Leadbetter foi solicitado a escrever um artigo sobre o futuro das cidades.19 Grandes cidades, disse Leadbetter, unem dois elementos fundacionais: sistemas e empatia. Os sistemas “juntam componentes díspares que interagem para alcançar um propósito comum”. Agem como o óleo para que as cidades funcionem com pouco atrito. Mas os sistemas são também formas de fazer as coisas, processos, métodos que permitem escalar, dar eficiência, transparência e confiabilidade. Como exemplo, o sistema do Metrô de Londres tem trens, máquinas de emissão de bilhetes, software de sinalização, equipamento de estações e escadas rolantes, todos eles fazendo parte do sistema que, por sua vez, é parte do sistema de transporte mais amplo de Londres. Sistemas são essenciais. Sem eles, as cidades se desintegrariam. No entanto, as cidades também precisam de conexão humana, de compreensão, insight, compaixão e relacionamentos, de modo que as pessoas da cidade possam reunir-se e compartilhar, encontrar afinidades e entendimento comum:

Cidades criativas dependem de uma espécie de matéria escura, algo que precisa estar ali para fazê-las funcionar, mas que não é possível observar diretamente. A matéria escura é a empatia, nossa capacidade de fazer conexão com outras pessoas diferentes de nós, para encontrar terreno comum e nos engajarmos em compartilhamentos e trocas. Essa é a base do espírito coletivo da vida na cidade: colaboração, cooperação e civilidade.20

Embora os sistemas sejam o que faz a cidade funcionar, é a empatia que torna a cidade humana. A falta de sistemas pode gerar caos e ineficiência, mas a falta de empatia cria distância e frieza. Só quando sistemas e empatia se unem (Leadbetter cita a Olimpíada de Londres de 2012 como experiência que melhor define essa combinação) é que as cidades se tornam mais capazes de realizar todo o seu potencial.

É assim também com os times de agile marketing. A junção de sistemas e empatia une dois elementos fundacionais que, combinados, permitem que os times realizem uma fusão que tem, de um lado, eficiência, controle e empoderamento de tecnologia e, de outro, insight e afinidade, que só podem vir de uma compreensão e de um ponto de vista humanos. Os times de agile marketing são empoderadas por meio de tecnologia e sistemas, que ajudam seus membros a trabalhar com eficiência, comunicar-se bem, executar com facilidade, testar rapidamente e aprender depressa. No entanto, também nunca perdem de vista a importância do insight e da compreensão humanos, da conexão e do engajamento e da criatividade. Empatia é o que permite que um time seja de fato obcecado pelo cliente e entregue experiências excepcionais em vez de apenas funcionais. Empatia é o que permite que os times colaborem e trabalhem juntos de formas que rompem silos e realizam o verdadeiro potencial que a tecnologia oferece.

ALTO SISTEMA

Frio, mas eficiente

BAIXA EMPATIA

Ca ó tico

Centrado no humano e reativo em escala

ALTA EMPATIA

Relacional, mas em escala limitada

BAIXO SISTEMA

Se os sistemas são o óleo que permite ao motor funcionar bem, então a empatia é o combustível que dá potência ao motor.

O impacto crescente da estratégia e do pensamento de produto

À medida que aumenta o foco em produtos e serviços digitalizados dentro das organizações, aumenta também a importância da estratégia e da gestão do produto. Essas funções têm sido cruciais para traduzir a estratégia do negócio em estratégia de produto, propiciando uma visão de produto e um roadmap mais estratégico. Isso permite compreender como o cliente e o ambiente de mercado impactam o modo em que o produto pode melhor atender aos objetivos do cliente e da empresa. Com a proliferação da prática do agile, as funções de product owner (dono do produto) também cresceram em número e em importância, tipicamente ao trabalhar de perto com times agile para otimizar o processo de desenvolvimento e o trabalho de entrega que o time realiza e supervisionar o backlog do produto e sua constante revisão de prioridades.

Com o tempo, uma vez que os ambientes ficaram cada vez mais incertos e fluidos e a digitalização de produtos e serviços se expandiu, surgiu uma real necessidade de os produtos serem desenvolvidos e otimizados de forma mais incremental, mais adaptativa, para que o desenvolvimento sempre leve em conta os mais recentes contextos de cliente e de mercado conhecidos.

Isso tem orientado os gestores de produto a se afastar de uma situação em que podiam “transferir os requisitos” a um time de TI ou de desenvolvimento, para que cuidasse de elaborá-los, e transformar esses últimos setores efetivamente numa “fábrica de recursos”. Essa abordagem pode ter funcionado bem em ambientes nos quais os produtos eram lançados e mudavam com pouca frequência, mas, conforme a complexidade aumentou e também cresceu a exigência de ciclos de feedback, testagem e prototipagem mais rápidos, a necessidade de um trabalho mais próximo e mais convergente ficou essencial. Com produtos e serviços cada vez mais digitalizados, ciclos de lançamentos mais frequentes e uma necessidade mais ampla de maior agilidade, os negócios agora têm que romper os silos funcionais e juntar disciplinas-chave para trabalhar conjuntamente em direção a metas comuns. A estratégia do negócio precisou ficar mais amarrada à estratégia de produto. A estratégia de produto precisou ficar mais acoplada ao desenvolvimento. O desenvolvimento de produto precisou trabalhar de forma mais atrelada ao marketing.

Com a expansão da digitalização e do pensamento de produto, torna-se cada vez mais importante que os profissionais de marketing levem em conta não apenas marca, posicionamento, insights sobre o cliente e segmentação, mas também que considerem de que forma o próprio desenvolvimento de produto pode apoiar os objetivos do marketing (como aquisição de clientes, por exemplo) e como a estratégia e a execução do marketing podem, por sua vez, apoiar o desenvolvimento de produto. O imenso crescimento de importância da experiência do cliente também é uma força amplificadora que aproxima mais o produto e o marketing. Ambas as áreas lidam com aspectos importantes da experiência e da jornada do cliente – o marketing mais focado na consciência da marca, ao conduzir o exame e a compra ou a aquisição; e o produto, ao lidar com a experiência de produto pós-aquisição, com a ativação, engajamento, otimização e o sucesso do cliente. A incapacidade de acompanhar a jornada de formas fluidas, focadas no cliente, leva a uma experiência do cliente precária. E a falha em incorporar o marketing ao desenvolvimento do produto (por exemplo, para criar mecanismos nos quais os clientes existentes possam apoiar a aquisição dos novos clientes) faz perder oportunidades. A falha dos times de marketing em compreender como os produtos são usados e como o feedback do cliente molda o desenvolvimento faz perder mais oportunidades ainda. A falha em alinhar produto e estratégia de marketing leva a experiências de cliente dissociadas e a resultados de negócios e de cliente subotimizados. O crescimento do marketing de produto chega como uma reação justamente a essa necessidade de maior alinhamento e integração.

A terceira perna desse banquinho de três pernas é a tecnologia. Se a tecnologia não trabalha intimamente como o produto, fica impossível desenvolver, experimentar, testar, prototipar e adaptar. E se a tecnologia não trabalha de perto com o marketing, é muito difícil compreender necessidades, derivar insights, segmentar, promover, otimizar e mensurar. Tecnologia e desenvolvimento são os facilitadores cruciais tanto do produto quanto do marketing. Trata-se de uma nova “Santíssima Trindade” na capacidade organizacional.21

Surgem imensas oportunidades quando aproximamos mais esses elementos fundacionais e os colocamos a serviço dos objetivos do negócio e das necessidades do cliente. Conforme os ambientes se tornam mais complexos, a necessidade de ser adaptativo e emergente em relação a esses três elementos torna-se crucial. Na medida em que eles se tornam mais integrados e entrelaçados, temos a oportunidade de alinhar não só estratégia e execução, mas também formas de trabalhar, cadência e ritmo, para entregar melhores resultados tanto para os clientes quanto para a organização. Esta é a oportunidade a ser abraçada pelo agile marketing.

Refer Ncias

1 OpenLearn. What is Marketing? Open University. Disponível em: www.open.edu/ openlearn/money-business/understanding-your-customers/content-section-1.2 (arquivado em: https://perma.cc/6QNQ-X2BK).

2 P. Drucker. The Practice of Management. Harper Business, Nova York, 2006.

3 R. P. Bagozzi. Marketing as Exchange. Journal of Marketing, v. 39, n. 4, out. 1975. Disponível em: www.jstor.org/stable/1250593 (arquivado em: https://perma.cc/ GQ5W-VK5K).

4 McKinsey. How covid-19 has pushed companies over the technology tipping point – and transformed business forever. McKinsey, 2021. Disponível em: www.

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5 Twilio. Covid-19 Digital Engagement Report. Twilio. Disponível em: www.twilio. com/covid-19- digital-engagement-report.

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7 J. Bezos. Quote about change. Goodreads, 2021. Disponível em: www.goodreads. com/ quotes/966699-i-very-frequently-get-the-question-what-s-going-to-change (arquivado em: https://perma.cc/F32L-9AAU).

8 T. Roach. Seven principles of effective marketing communication. Marketing Week, out. 2021. Disponível em: www.marketingweek.com/principles-effectivemarketing-communication/ (arquivado em: https://perma.cc/NX5K-NWNK).

9 B. Sharp. How Brands Grow. Oxford University Press, Oxford, 2010.

10 IPA. New evidence on tangible value of creativity. IPA, out. 2018. Disponível em: ipa.co.uk/ news/new-evidence-on-tangible-value-of-creativity (arquivado em: https://perma.cc/MBU3-ETBV).

11 Ehrenberg-Bass. Differentiation vs. distinctiveness, i.e. stand out or be distinctive. Marketing Science, fev. 2020. Disponível em: www.marketingscience.info/ differentiation-vs- distinctiveness-i-e-stand-out-or-be-distinctive/.

12 Ebiquity. Measuring creative effectiveness. Ebiquity, jun. 2020. Disponível em: www.ebiquity.com/news-insights/press/measuring-creative-effectiveness/ (arquivado em: https:// perma.cc/W29C-CC4Q).

13 E. Jerome McCarthy. Basic Marketing: A Managerial Approach. Homewood, Chicago, 1960.

14 S. Brinker. Marketing Technology Landscape Supergraphic (2020): MarTech 5000 – really 8,000, but who’s counting? Chiefmartec, abr. 2020. Disponível em: chiefmartec.com/2020/04/marketing-technology-landscape-2020-martech-5000/ (arquivado em: https://perma.cc/W4HT-7NYR).

15 R. Ramaswami. Gartner CMO Spend Survey 2020-2021: Technology and Digital Channels Withstand Budget Cuts. Gartner, ago. 2020. Disponível em: www. gartner.com/en/ marketing/insights/articles/gartner-cmo-2020-2021-tech-digitalchannels-withstand-budget-cuts (arquivado em: https://perma.cc/YPJ9-ZZ95).

16 Research and Markets. Marketing Automation Software Market, Growth Trends 2021–2027. Research and Markets, jul. 2021 (arquivado em: www.researchandmarkets.com/reports/4591293/marketing-automation-software-market-growth) (arquivado em: https://perma.cc/4B6F-HBW7).

17 R. Ramaswami. Gartner CMO Spend Survey 2020-2021: Technology and Digital Channels Withstand Budget Cuts. Gartner, ago. 2020. Disponível em: www. gartner.com/en/ marketing/insights/articles/gartner-cmo-2020-2021-tech-digitalchannels-withstand-budget-cuts (arquivado em: https://perma.cc/78TT-JBE9).

18 DataKitchen. Releasing New Analytics Every Second. DataKitchen, ago. 2017. Disponível em: medium.com/data-ops/releasing-new-analytics-every-second-fc5fefd92360 (arquivado em: https://perma.cc/B5SP-2Z3D).

19 Centre for London. The London Recipe: How Systems and Empathy Make the City. Centre for London, abr. 2014. Disponível em: www.centreforlondon.org/ publication/london-recipe/ (arquivado em: https://perma.cc/7XJ6-R6RK).

20 Centre for London. The London Recipe: How Systems and Empathy Make the City. Centre for London, abr. 2014. Disponível em: www.centreforlondon.org/ publication/london-recipe/ (arquivado em: https://perma.cc/U339-D4VF).

21 Econsultancy. Organisational Structures and Resourcing Best Practice Guide. Econsultancy, mar. 2020. Disponível em: econsultancy.com/reports/organisational-structures-and- resourcing-best-practice-guide/ (arquivado em: https://perma. cc/V623-7Y82).