Valor Agregado by Grupo Caproni

Orelha da capa O ser humano não é uma ilha. Ele vive em sociedade. Na vida em sociedade, os seres humanos fazem trocas materiais e emocionais. Valor é a diferença entre os bene cios e custos percebidos numa relação de troca. Se o bene cio percebido é maior que o custo percebido, o valor é posi vo e a troca acontece. Por outro lado, se o bene cio percebido é menor que o custo percebido, o valor é nega vo e a troca não acontece. O valor posi vo humaniza os serviços da saúde, es mula novas trocas, gerando relacionamentos lucra vos, confiáveis e duradouros. O segredo do sucesso em toda a vidade humana, incluindo a saúde, está em gerar valor posi vo para todas as partes nas relações de troca, sustentado na credibilidade, no respeito mútuo e na confiança. A proposta deste livro é ensinar como agregar valor ao seu consultório ou clinica. A 1ª edição, escrita em 1994, nha o tulo Marke ng Interpessoal. A par r da 3ª edição, o tulo do livro foi mudado para Marke ng Aplicado à Saúde. Nesta 5ª edição, revista e ampliada, comemora va de 20 anos, o tulo foi novamente modificado para Valor Agregado para consultórios e clinicas. Essas modificações foram feitas para refle r as mudanças e o dinamismo do mercado. Porém, não importa qual seja o tulo do livro, Marke ng é uma ferramenta que permite agregar valor aos serviços da saúde, o que torna o profissional único na mente dos clientes. Para você, todo o conhecimento e experiência do pioneiro mundial em gestão e mercado para consultórios e clinicas. Boa leitura!

Valor Agregado Para consultórios e clínicas Como valorizar o proﬁssional da saúde em um mercado cada vez mais saturado, massiﬁcado e compe vo

5ª Edição BEST-SELLER INTERNACIONAL Edição revista e ampliada Esse livro é um suplemento do curso MBA Compacto de gestão e mercado para proﬁssionais da saúde

Capa e ilustrações: Giocele Vieira Rocha Projeto e arquivo ePub: Casa de Editoração e Arte Revisão: Sílvia Aguiar Este livro não pode ser reproduzido por qualquer meio sem autorização escrita do Autor. Ficha catalográfica Caproni, Roberto C254 Valor agregado para consultórios e clínicas : como valorizar o profissional de saúde em um mercado cada vez mais saturado, massificado e compe vo / Roberto Caproni; ilustrações de Giocele Vieira Rocha. - 5 ed. rev. e ampl. - Belo Horizonte : Ed. do autor, 2015. 240 p. Este livro e um suplemento do curso MBA Compacto de gestão de mercado para profissionais de saúde. ISBN: 978-85-64443-17-4 1. Marke ng de serviços. 2. Profissional de saúde - Valorização 3. Consultórios e clínicas Marke ng. I. Título. CDD: 658.8 CDU: 659.3:61 1ª edição: 1.500 exemplares, maio, 1996. (Brochura, 16 x 22,7 cm) 2ª edição: 3.000 exemplares, março, 1997. (Brochura, 16 x 22,7 cm) 3ª edição: 3.000 exemplares, janeiro, 1998. (Brochura, 16 x 22,7 cm) 4ª edição: 5.000 exemplares, outubro, 2001. (Brochura, 16 x 22,7 cm) 5ª edição: 4.000 exemplares, abril, 2015. (Brochura, 16 x 22,7 cm) Copyright © 2015 Todos os direitos reservados à

GRUPO CAPRONI LTDA. Suas crí cas, sugestões ou elogios a este trabalho serão muito bemvindos. Para isso u lize o e-mail roberto@grupocaproni.com. No site www.grupocaproni.com, você encontrará ar gos, histórias de sucesso e informações sobre o MBA Compacto de gestão e mercado.

Se eu sou o que eu sei, ent찾o, existe dentro de mim uma parte de cada um que me ensinou.

Para minha m찾e, Enilda, que me fez sonhar e acreditar que todos os limites s찾o provis처rios.

Prefácio A resposta para todos os problemas enfrentados pelos profissionais da saúde está numa única e simples palavra: Valor! O que é valor? Clientes frequentam restaurantes caros, viajam de férias para locais sofis cados, trocam de carro, compram o tênis da moda para os seus filhos por preços absurdos, compram iPads de que não precisam e acham caros os serviços da saúde. Por que, aparentemente, bens supérfluos são mais importantes para os clientes do que a sua própria saúde? Simples: eles percebem valor nos bens supérfluos e não percebem valor nos serviços da saúde. Em todos os setores, em todos os segmentos, inclusive na área da saúde, se o valor percebido é maior que o preço percebido, o cliente acha a oferta atra va e compra. Em contrapar da, se o valor percebido é menor que o preço percebido, o cliente acha a oferta pouco atra va e não compra. É assim que funciona a mente do cliente. É assim que funciona o mercado. O segredo não está em baixar os preços dos serviços, e sim em aumentar o valor percebido. Como aumentar o valor percebido pelos clientes nos serviços da saúde, tornando os preços irrelevantes? É a essa pergunta que devemos responder. Os profissionais da saúde no Brasil, em média, são excelentes. São tecnicamente bem preparados e apaixonados pelo que fazem. No entanto, não sabem como agregar valor aos seus serviços, tornando-os atra vos para os seus clientes. Sabendo o que é valor agregado, você saberá como humanizar os serviços da saúde e responderá às perguntas: 1. Como eliminar a ociosidade de seu consultório ou clínica?

2. Quais os riscos de se ter fila de espera? 3. Como ter os clientes certos? 4. Como reduzir a inadimplência? 5. Como se valorizar profissionalmente? 6 . Como fazer com que o cliente valorize os serviços de saúde? 7. Como fazer com que o cliente ache os preços dos seus serviços irrelevantes? 8. Como trabalhar menos e ganhar mais? 9. Como se comunicar de forma é ca e eficaz com o mercado? 10. Como trabalhar em equipe aumentando a produ vidade? 11. Por que a confiança, o respeito e a credibilidade são mais importantes que os preços baixos? 12. Quem são realmente os seus concorrentes? E eu já adianto: não são os outros profissionais da saúde. O Dr. Roberto Caproni escreveu este livro em uma linguagem acessível e de fácil compreensão. Como um profissional da saúde e professor já há várias décadas, especializado em gestão e mercado, entende a verdadeira natureza dos problemas dos profissionais da saúde, assim como os caminhos para a solução deles, de forma é ca e eficaz. Boa leitura e muito sucesso! Múcio Moreira Vice-Presidente do Grupo Caproni

Apresentação Este livro está estruturado em quatro partes. A primeira parte apresenta a introdução do tema, onde procuro explicar a você, meu colega da área da saúde, o que é Valor. Procuro deixar claro que Marke ng não é propaganda, e sim uma poderosa ferramenta para agregar valor, tornando os serviços mais atra vos para os clientes. Se o seu consultório ou a sua clínica tem poucos clientes, você poderá começar a ler este livro ainda hoje, sem muitos prejuízos. Agora, se tem ﬁla de espera, você deveria ter começado a ler este livro ontem. Você pode estar com uma bomba nas mãos prestes a explodir, e não está se dando conta disso.

Marke ng não é propaganda. Marke ng é uma poderosa ferramenta que lhe permite agregar valor aos seus serviços, tornando-os mais atra vos para os clientes. Vivemos momentos de grandes mudanças no comportamento e no poder dos clientes. O novo cliente só é ﬁel às suas próprias necessidades e desejos. Quem não souber iden ﬁcar, entender e administrar as crescentes expecta vas dos clientes estará em alto mar, abandonado à própria sorte durante um temporal. E depois do temporal não virá a calmaria e, sim, o furacão. O que vivemos é uma verdadeira revolução e não apenas uma simples mudança. Se você sente calma agora, então, está no olho do furacão, e a sua situação está além da crí ca. Não se desespere, não há razão para isso. Os conhecimentos de Gestão e Mercado, para gerar valor para o cliente, estão aí para ajudá-lo.

Numa margem do rio está você, na outra margem está o cliente. O segredo é construir uma ponte, conectando você ao cliente. Na segunda parte deste livro, eu abordarei a análise, o planejamento, o controle de Marke ng e sua implementação como ferramenta para gerar valor para o cliente. Você saberá como iden ficar as necessidades, os desejos e o que fazer para superar as expecta vas dos clientes, encantandoos, tornando-os apaixonados por seu consultório ou sua clínica. Saberá também como controlar os resultados, sabendo se está ou não alcançando o obje vo proposto: melhorar seu resultado financeiro, sua qualidade de vida e seu pres gio social. Na terceira parte, você aprenderá como iden ficar os diversos pos de clientes. Desde aqueles que estão apenas envolvidos com você, até aqueles que estão comprome dos com os seus propósitos de fazer do seu consultório ou da sua clínica uma referência de excelência no atendimento ao cliente. Você verá que o cliente muito sa sfeito com o seu atendimento, que percebeu valor em seus serviços, é a sua melhor mídia. A quarta e úl ma parte do livro é apenas um epílogo, em que busquei concluir este trabalho com algumas reflexões sobre valor e a busca da excelência no atendimento ao cliente em consultórios e clínicas.

Não confunda seriedade com cara feia, porque uma coisa nada tem a ver com a outra. Procurei fazer deste livro algo leve e gostoso de ler, anulando as dificuldades comuns ao entendimento da linguagem técnica e não me furtando a oportunidade de u lizar a filosofia como forma de expressão didá ca. Ensinar como agregar valor para o cliente através do Marke ng é como ensinar alguém a dirigir. Se você aprende a dirigir um Gol, poderá dirigir um

BMW automá co e, até mesmo, aventurar-se a dirigir uma Ferrari. Tudo é carro. Da mesma forma, você poderá u lizar o Marke ng que vai aprender aqui em qualquer organização de serviços ou em outras organizações que tenham o serviço incorporado como diferencial compe vo. Tudo é serviço. Eu tenho pesquisado e me especializado em serviços porque este é o setor em que tenho trabalhado durante toda a minha vida. O Marke ng de serviços é mais su l, sofis cado e complexo do que o Marke ng do comércio e da indústria. É por isso que agregar valor a um produto, como uma Coca-cola, é rela vamente fácil. O grande desafio tem sido agregar valor aos serviços, principalmente na área da saúde. Obviamente, as ideias aqui apresentadas não são apenas minhas. Você poderá verificar isso passando os olhos pelas referências bibliográficas ao final do livro. Eu apenas traduzi essas ideias para a área da saúde. Elas representam o que há de mais moderno e avançado no mundo, em termos de geração de valor, em relação ao atendimento a clientes, à qualidade e à conceituação de concorrência. Este trabalho é fruto de muitos anos de pesquisas e paixão, porque somente a paixão nos faz trabalhar com prazer. Eu sempre me entendi como um apaixonado pelo que faço: estudar o Marke ng como ferramenta para gerar valor para consultórios e clínicas. É através do Marke ng que eu consigo entender, admirar e respeitar a diversidade, a complexidade e a beleza do ser humano em sua – às vezes, contraditória e insana – busca de felicidade.

O Marke ng de serviços foge ao senso comum porque, ao mesmo tempo em que é moderno e inovador, ele é feito sob medida. Não é massiﬁcado.

Parte I Introdução: Valor. O que isso?

Pra começo de conversa: A indigestão mata mais do que a fome Muitos dizem que não precisam do Marke ng porque já têm clientes de sobra, como se o Marke ng fosse um instrumento que obje va, única e exclusivamente, a conquista de novos clientes. Outros, pior ainda, pensam que Marke ng é propaganda. Confusões e mais confusões quando se trata de uma nova ciência. O que um médico tem em comum com outro médico é a medicina, e o que os diferencia é um universo. O Marke ng é uma ciência que fala não do que os profissionais têm em comum entre si, mas daquilo que os diferencia. É nessa diferenciação que está o Valor Agregado. Um consultório ou uma clínica com uma agenda lotada, com clientes que esperam meses para serem atendidos, à primeira vista, está bem. Do ponto de vista do Marke ng, esse consultório ou essa clínica pode estar com sérios problemas. Provavelmente, o grau de sa sfação dos clientes está baixo, porque ninguém em sã consciência fica esperando para se tratar durante meses, e ainda fica sa sfeito com isso. Como o consultório ou a clínica está com lista de espera, tem-se a sensação de que tudo está indo muito bem, obrigado. Em situações em que a procura pelos serviços é maior que a oferta, temos distorções que necessitam de correções urgentes, sob pena de se perder, ao longo do tempo, a oportunidade de se ter um consultório ou uma clínica segmentada e produ va, que gere sa sfação para todos que estejam envolvidos com ela, quer sejam profissionais, auxiliares e, principalmente, clientes. A falsa sensação de sucesso pode estar gerando insa sfação generalizada nos clientes, jogando por terra todos os seus esforços, de forma impercep vel. E, para piorar, quando o problema for detectado, a

possibilidade de reversão do quadro torna-se remota. Esses consultórios e clínicas morrem de indigestão porque, tendo muitos clientes, não se preocupam com a sa sfação deles. E clientes insa sfeitos vão embora e não voltam mais. Aí vem a fome que mata, sem piedade, porque cada cliente que foi embora insa sfeito falará para onze clientes potenciais sobre a sua insa sfação, num “boca a boca” nega vo, sem ﬁm e destru vo. É como se fosse uma epidemia sem o menor controle, que só para quando não tem mais o que destruir. Essa situação, rela vamente comum, é tão danosa quanto o câncer diagnos cado tardiamente. Cá entre nós, ﬁcar esperando durante dias, semanas e até meses, para agendar uma consulta ou um tratamento não gera valor posi vo para os clientes. É um ro no pé. No seu pé.

Valor é o que diferencia o seu consultório ou a sua clínica no mercado, tornando-o único na mente do cliente. O valor pode ser posi vo ou nega vo. Câncer: prognós co preocupante Gripe: bom prognós co A função do Marke ng é ajustar a demanda com a oferta, num trabalho de proﬁlaxia organizacional, fazendo diagnós co e propondo tratamentos para gerar valor posi vo para os clientes. É importante lembrar que o câncer terminal não responde bem aos tratamentos de cura, gerando naqueles que se submetem às terapias intensivas sofrimentos inúteis e desnecessários. Num consultório ou numa clínica é a mesma coisa, e a melhor terapia ainda é a preven va. Só que poucos fazem isso, por desconhecimento do Marke ng como ferramenta geradora de valor, ou por descuido. Numa ou

noutra situação, o resultado é o mesmo: baixo rendimento, baixa produ vidade, relação custo/bene cio ruim, trabalho inú l, desperdício de recursos, queda na lucra vidade, elevação do índice de clientes insa sfeitos, baixo moral da equipe – que nesse momento não é mais uma equipe, e sim um bando –, aumento da ansiedade e do estresse em todos, gerando sensação de impotência e fracasso. Nessa situação, o consultório ou a clínica que tem poucos clientes e muitos horários vagos na agenda pode estar levando vantagem, do ponto de vista de geração de valor, já que, subu lizado que é, provavelmente está se esmerando no bom atendimento ao cliente – e um cliente sa sfeito fala de sua sa sfação para outros três clientes potenciais. Esse consultório ou essa clínica é como o indivíduo que, ao pegar uma gripe, toma todos os cuidados para se recuperar. Sob a ó ca do Marke ng, os dois casos citados estão com problemas, sendo que os do segundo são de mais fácil solução. Os dois casos se assemelham a um copo com água pela metade. No primeiro, o copo está pela metade, porém esvaziando, e ninguém se dá conta disso. No segundo, o copo também está pela metade, só que enchendo, e todos percebem. É de se esperar que, nesse segundo caso, o moral da equipe também esteja elevado, o que, em médio prazo, faz uma enorme diferença em termos de resultados.

Dois copos estão com água pela metade. Podemos dizer que um está meio cheio e o outro está meio vazio. Em Marke ng, isto faz toda a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização. O seu cliente não é você Nenhum outro proﬁssional faz mais cursos que o da área de saúde. É comum telefonar a um consultório ou a uma clínica e ouvir que o doutor

está num congresso, fazendo mais um curso. Isso é bom. É um sinal de que existe uma constante preocupação com a atualização e o nível técnico profissional. Mas só isso não é suficiente para se obterem resultados posi vos no consultório ou na clínica. Vamos ver um dos princípios básicos do Marke ng de Serviços, denominado Inseparabilidade dos Serviços, cujo resultado dependerá da ação conjunta do profissional com o cliente.

VOCÊ + CLIENTE = RESULTADO Conforme essa equação, podemos maximizar o resultado o mizando você, o po de cliente que você atende ou a sua interação com o cliente. Para você, qualidade é uma coisa e, para o cliente, é outra coisa. Para você, qualidade tem a ver com questões clínicas. Para o cliente, qualidade tem a ver com o próprio nível de sa sfação pessoal. São percepções diferentes do que venha a ser qualidade. Sobre a sua percepção você tem controle, mas você não tem controle sobre a percepção do cliente. Você fala uma língua, e o cliente entende outra. Enquanto a sua avaliação e o seu julgamento se relacionam aos aspectos clínicos proﬁssionais, a avaliação e o julgamento do cliente se relacionam aos aspectos extraclínicos e pessoais. Se o cliente não está comprome do com o resultado, não se tem resultado, e de nada adiantará todo o seu preparo técnico-proﬁssional.

Devido ao seu poder de compra, o cliente tem uma postura a va. É ele quem escolhe entre você e o outro proﬁssional. O paciente sempre teve uma postura passiva. O paciente morreu

Em 1973, o mundo viveu uma terrível crise. Ela ﬁcou conhecida como a primeira Crise do Petróleo. Em apenas 90 dias, o preço de um barril de petróleo passou de 2,99 para 11 dólares. Um aumento de preço de aproximadamente 300%. Em 1979, o preço do barril de petróleo voltou a subir, chegando a 33 dólares. Imagine o impacto disso em um mundo onde toda a economia estava sustentada no Ouro negro. Pra camente, todas as empresas quebraram, de norte a sul e de leste a oeste do planeta. O dinheiro simplesmente sumiu. Nessa época, uma das poucas empresas no mundo que estava tendo lucro era a SAS – Scandinavian Airlines, presidida por Jan Carlzon. Um cien sta social americano, chamado Karl Albrecht, foi conhecer de perto o que estava acontecendo na SAS. Ele observou, entre outras coisas, que a SAS não tratava os usuários de seus serviços como passageiros, mas como clientes. E esses clientes gostavam de u lizar os serviços da empresa que atendia às suas necessidades, aos seus desejos e correspondia às suas expecta vas. Nascia aí, no início dos anos oitenta, a Era do Cliente. Com o que aprendeu na SAS, Karl Abrecht voltou para os Estados Unidos e escreveu o best-seller Service America!. Esse livro se transformou num manual contra a crise que abalava o mundo. O cliente se sen u importante, virou rei. Sabe quando ele vai aceitar ser tratado como um mero coadjuvante, como no passado? Nunca. Para os mais cé cos, uma curiosidade: conforme o Houaiss, Dicionário da Língua Portuguesa, um dos cole vos da palavra cliente é clínica. Assim, se você tem uma clínica, tem clientes dentro dela e não pacientes. O mesmo se aplica a você que tem um consultório. Ainda no mesmo dicionário, a palavra paciente quer dizer aquele que tem paciência, sereno, conformado, que aguarda tranquilamente, que sabe esperar, calmo. Você realmente acredita que, no mundo de hoje, existe esse po de pessoa? Só mesmo um monge budista tem essas caracterís cas. Muitas empresas que ignoraram o cliente foram varridas do mapa e não existem mais. Alguns exemplos? Panam, Vasp, Transbrasil, a an ga Varig. A

Varig que existe hoje é apenas uma marca da Gol; a empresa Varig desapareceu. O Brasil tem aproximadamente 5.000 hospitais. A maioria deles estão seguindo os caminhos da Panam, da Vasp, da Transbrasil e da Varig, por falta de foco no cliente. E você? Quer ir em frente e ter sucesso proﬁssional ou quer fazer companhia para esses dinossauros do passado? É evidente que, se você está lendo esse livro é porque já despertou para a importância do tema e quer ter sucesso num mercado cada vez mais compe vo e saturado de proﬁssionais comodi zados, isso é, indiferenciados, sem valor agregado. Como referência, alguns exemplos de empresas focadas nos clientes e que são mestres na geração de valor: Apple, American Express, Federal Express, Disney e todas as organizações amadas e bem-sucedidas que você encontrar pela frente. Mas isso não faz a menor diferença, dirão alguns. Pelo contrário, do ponto de vista do Marke ng, isso faz a diferença entre o sucesso e o fracasso, e todos nós sabemos que o sabor do sucesso é diferente do sabor do fracasso, obviamente, por serem situações diferentes.

Quando um elefante entra pela porta da frente, todos percebem. O que temos diﬁculdade em perceber são as baratas que estão entrando pela porta dos fundos. Bem, como você deve ter percebido, o Marke ng nada tem a ver com o senso comum. O Marke ng do setor de serviços, onde se inclui toda a área da saúde, é feito de su lezas. Normalmente, todos percebem quando um elefante entra casa adentro. O que temos diﬁculdade em ver são as baratas, que entram pela porta dos fundos, por serem su s e sorrateiras. Todo o conhecimento de Marke ng de serviços, como ferramenta geradora de valor, está hoje organizado e sistema zado podendo, dessa forma, ser transferido. Esta é a proposta deste livro. Alguns ainda dirão que a melhor escola é a vida, e eu concordo com isso.

O único problema da escola da vida é que ela mata todos os seus alunos no dia da formatura. Marke ng não é propaganda Propaganda não é Marke ng Existe também, como mencionado, a confusão entre Marke ng e propaganda. Fazer essa confusão é o mesmo que confundir a árvore com a folha da árvore. O Marke ng é a árvore. A propaganda é a folha da árvore. Podemos fazer Marke ng com ou sem propaganda. Se eu re rar a folha de uma árvore, ela con nuará sendo uma árvore. Essa confusão existe porque a propaganda foi a parte mais ruidosa do Marke ng de Massa da era industrial. No novo Marke ng de Serviços, a propaganda vem perdendo a importância e cedendo espaço para a comunicação pessoal e intera va. Na área da saúde, a comunicação sempre foi pessoal e intera va, pelo menos a boa comunicação entre o profissional e o cliente. O Marke ng moderno é intera vo e coloca o ser humano e suas emoções como o centro de suas a vidades. Esse novo Marke ng pode e deve ser u lizado por todos os profissionais da saúde que atendem em consultórios, clínicas e que queiram gerar valor, tornando-se únicos na mente de seus clientes. É através do Marke ng que resgataremos a imagem social dos profissionais da saúde, gerando sa sfação nos clientes, nos funcionários e na sociedade como um todo. Somente assim serão valorizados profissionalmente, num mundo cada vez mais compe vo. Da mesma forma, existe o Marke ng de Transação e o Marke ng de Relacionamento. Enquanto o Marke ng de Transação se sustenta na ultrapassada Lei de Gerson, que prega o levar vantagem em tudo, o Marke ng de Relacionamento está focado em trocas lucra vas, confiáveis, consistentes e duradouras. O Marke ng de Transação passa longe da é ca e gera valor nega vo. A essência da u lização do Marke ng de

Relacionamento é a é ca e a geração de valor posi vo para todos que o pra cam.

Moral, é ca e Marke ng A moral é norma, lei, regra de conduta de um grupo humano. A é ca é uma crí ca, uma reﬂexão, um juízo sobre essa norma. É é co tudo aquilo que é certo. E é certo tudo aquilo que gera valor e bene cios para todos. O Marke ng é uma ferramenta para gerar valor. E como toda ferramenta, vai depender de quem a u liza. Uma faca não é moral ou imoral, é ca ou an é ca. O seu uso, sim, será moral ou imoral, é co ou an é co. A mesma faca usada para par r uma maçã ao meio, num gesto român co e solidário entre dois namorados que compar lham da mesma fruta, poderá ser u lizada para par r uma pessoa ao meio, num gesto brutal de um assassinato. Neste caso, não podemos punir a faca, já que ela não tem culpa do uso que ﬁzeram dela. Podemos, sim, punir a a tude an ssocial de quem a usou mal. Assim, o Marke ng, como ferramenta que é, está fora das questões rela vas à moral e à é ca. Essas questões cabem a quem usou a ferramenta e não à ferramenta em si.

Inteligência é a capacidade de fazer dis nções e resolver problemas. O maior risco que corremos, quando confundimos as coisas e os seus conceitos, não é de ordem semân ca, mas de ordem prá ca, uma vez que, neste caso, criamos oportunidades para a manifestação de preconceitos que nos limitam, à medida que nos impedem de ter acesso a novas técnicas. O obje vo do Marke ng de Relacionamento é gerenciar energias humanas para o bem comum, agregando valor aos serviços massiﬁcados e indiferenciados, tornando-os únicos na mente do cliente. U lizado tanto na

fabricação de sopas quanto na direção de um hospital, o Marke ng tem uma proposta ﬁnal: o êxito das organizações e a felicidade humana.

O Marke ng de Relacionamento está sustentado na conﬁança, no respeito mútuo e na credibilidade, reforçando os princípios é cos proﬁssionais. O Marke ng é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico que, devidamente u lizada, trará inúmeros bene cios para você, para os seus clientes e para a sociedade.

Para você refletir! Eu ganho, nós empatamos, você perde. Isso é coisa do passado! Hoje, o Marke ng busca converter as necessidades da sociedade em oportunidades rentáveis para todos.

Marketing Para que isso? Num barco estavam três pescadores: um padre católico, um rabino judeu e um pastor protestante. Em um certo momento, o rabino falou para seus dois colegas: – Sabe que esta pescaria me deu uma fome danada? Eu vou até a margem do rio comprar um sanduíche e volto já. Falando isso, o rabino desceu do barco e foi andando sobre as águas até a margem. Comprou um sanduíche e voltou andando sobre as águas até o barco, sentou-se e con nuou sua pescaria. O pastor protestante não deu importância ao fato, mas o padre católico ﬁcou muito intrigado com aquilo, perguntando-se: “Como é que o rabino fez isso?” A pescaria con nuou até que o pastor falou: – Gente, sabe que eu também estou com fome? Vou até a margem comer alguma coisa. Falando isso, o pastor desceu do barco e foi andando sobre as águas até a margem do rio. Comprou um sanduíche e voltou andando sobre as águas até o barco, sentou-se e con nuou a sua pescaria. O padre, quando viu aquilo, exclamou para si mesmo: – Meu Deus! Não acredito em meus olhos! Como eles fazem isso? Será que é algum truque, alguma mágica ou, quem sabe, um milagre? Mas, se eles andam sobre as águas, eu também sou capaz de fazer isso. Assim pensando, o padre disse, enfa camente, para os seus colegas de pescaria: – Irmãos, eu também estou com fome. E como ﬁlho de Deus que também sou, vou até a margem deste caudaloso rio comer do pão.

Assim falando, o padre pôs o pé para fora do barco, pisando fortemente sobre a água. O que se viu a par r daí, foi o padre aos gritos de socorro afundando e se afogando. Vendo aquilo, o pastor olhou assustado para o rabino, dizendo: – Rabino!... Esquecemos de dizer ao padre onde estão as pedras.

Marke ng é como agregar valor para atender às necessidades, desejos e expecta vas dos clientes de forma é ca e lucra va para você. Com o Marke ng também funciona assim. Para os menos informados, sempre irá parecer que você está fazendo mágica já que conquistou excelente resultado ﬁnanceiro, qualidade de vida e pres gio social. A pergunta é: o Marke ng mostrará a você onde estão todas as pedras do rio? A resposta é não. O Marke ng mostrará a você onde estão algumas pedras. Descobrir onde estão as outras pedras é algo que dependerá da sua experiência, da sua sensibilidade, do seu talento e da sua constante capacidade de aprender coisas novas e de inovar. Considere ainda que o barco não esteja parado. Ele se movimenta junto com a correnteza do rio. As pedras an gas vão ﬁcando para trás e novas pedras vão surgindo. Dessa forma, o sucesso de ontem não garante o sucesso de hoje, e o sucesso de hoje não garan rá o sucesso de amanhã. Temos que nos perguntar a todo o momento: onde está o caminho das pedras? A única certeza que temos é de que o rio está indo em direção ao mar e que, nesse momento, estamos passando por uma rápida e perigosa corredeira. Podemos ver muitas pedras que representam riscos e oportunidades. O barco balança com força. No tempo de nossos avós e nossos pais, o barco navegava por águas mais tranquilas. Mas aqueles foram outros tempos, nos quais sobreviver e ganhar dinheiro era mais fácil. Para

nós e nossos ﬁlhos será uma árdua batalha. Ainda bem que o Marke ng existe. Se é di cil com ele, é pra camente impossível sem ele. No dia a dia do consultório ou da clínica, é exatamente isso que acontece. A verdade de ontem não é mais verdade hoje. A verdade de hoje estará obsoleta amanhã. Vivemos tempos em que a única coisa constante é a mudança. Temos que ser rápidos para acompanhá-la.

Hoje existem apenas dois pos de administradores: os rápidos e os mortos. Enquanto alguns choram, outros vendem lenços Muitas portas estão se fechando, e isso todos nós estamos vendo. Mas muitas portas também estão se abrindo, e nós nem sempre estamos preparados para enxergá-las. O Marke ng é a ferramenta ideal para esses novos tempos. A par r dele, podemos iden ﬁcar novas oportunidades – através de pesquisas – e estabelecer obje vos e alterna vas estratégicas para alcançá-los. Você pode conhecer todas as variáveis do Marke ng e aplicá-las, pessoalmente, no seu consultório ou na sua clínica para gerar valor para os seus clientes. Ele não representa uma ciência di cil. Quando chegarmos ao ﬁnal deste livro, você poderá não ter se tornado um mestre do Marke ng porque isso levará a vida toda, mas conhecerá e terá condições de empregar corretamente suas técnicas na administração do seu consultório ou da sua clínica. E é isto que importa: você ser o capitão do seu próprio barco. Não é obje vo deste livro indicar soluções prontas e acabadas, já que cada caso é um caso. Aqui você encontrará caminhos seguros para que encontre suas próprias soluções. Não existem soluções mágicas. Nem aqui nem em outro lugar. Tudo é fruto de planejamento e capacidade de implementar as mudanças necessárias. A administração de Marke ng, como ferramenta geradora de valor, é o caminho que levará à solução desde que

corretamente u lizada. É como um remédio prescrito a um doente. O remédio em si não é a solução, mas é um caminho que, corretamente u lizado, levará à cura da doença. Pense numa organização, como se ela es vesse doente e você entenderá o que eu estou dizendo. Algumas organizações pegaram apenas um forte resfriado, outras estão com câncer terminal. Não existe uma solução única para as duas, não é verdade? Cada uma tem um diagnós co, e cada uma deve se submeter a um determinado po de tratamento. Você sabe que não existe um remédio que cura todos os males. Reflita: se você fosse o único ser no mundo que de vesse as informações para curar uma doença terrível, o que aconteceria? Você seria cortejado por reis, príncipes e presidentes. Você escolheria o local e o horário para trabalhar. Você iria impor suas condições de preço, que todos aceitariam porque, exceto sua oferta, a outra opção seria a morte. E se você de vesse a informação, você representaria a vida. Com certeza, você teria filas quilométricas de clientes, mesmo que o seu consultório ou a sua clínica se situasse no meio da floresta amazônica. A questão, porém, é que nem você nem ninguém detém informações exclusivas. Na percepção do cliente, todos os den stas, fisioterapeutas, fonoaudiólogos, psicólogos ou médicos são iguais. Quando tudo é igual na percepção do cliente, temos uma commodity. Commodity é o comum, o indiferenciado, sem valor agregado. E quem compra commodity discu rá sempre a questão do preço. Ferro para construção é uma commodity, e quem compra ferro sempre conversa sobre quanto custa a tonelada do produto. Ferro é ferro em qualquer lugar que se compre ou se venda ferro.

Se seu cliente está discu ndo preço com você, é porque ele o vê como uma commodity, isto é, como um comum, indiferenciado, sem valor agregado.

O que fazer para se diferenciar na percepção do cliente, sair da discussão de preços e passar para a discussão de valor? Essa pergunta é respondida pelo Marke ng e, até na úl ma página deste livro, pretendo levar você à resposta. Você deve estar pensando com seus botões: mas este é um livro de Marke ng, não um livro de suspense policial, que só revela o assassino na úl ma página, não é mesmo? Não se afobe. Aﬁnal, aqui e agora, você é meu cliente e o meu papel é fazer tudo para sa sfazê-lo e encantá-lo, superando as suas expecta vas. O que eu pretendo mesmo é levar você a um raciocínio lógico, como se es véssemos sentados em algum lugar, conversando sobre o assunto. Quero ajudá-lo a formular as perguntas certas em relação a seu consultório ou sua clínica e, a par r daí, junto com você, encontrar as respostas. Se você aprender a raciocinar em termos de Marke ng, de valor agregado, esse assunto passará a fazer parte da sua vida e não terá mais mistérios para você. Um dos melhores professores que eu ve na faculdade dizia que administração é uma questão de bom senso, e bom senso eu tenho certeza de que você tem; caso contrário, não estaria lendo este livro.

Saber gerar valor através do Marke ng é fundamental para a sobrevivência de um consultório ou de uma clínica em sistemas altamente compe vos. O meu concorrente não é você Quando falamos em Marke ng, em mercados altamente compe vos e dinâmicos, vem-nos logo a questão da concorrência. Quem realmente é o nosso concorrente? Será que o nosso concorrente é aquele colega que acabou de instalar sua clínica bem em frente à nossa? O Marke ng tem uma visão muito mais ampla do que seja concorrência. Vamos falar de outras empresas de serviços. Às vezes, entender um conceito falando dos outros é mais fácil do que falando de nós mesmos.

Quem é o maior concorrente da AZUL? Se você pensou na TAM, errou. Se você pensou na GOL, também errou. O maior concorrente das empresas aéreas é o serviço eﬁciente dos Correios, é a Internet, são as videoconferências. Por que razão um execu vo sai de Porto Alegre e vai até São Paulo para uma reunião de negócios se ele pode resolver a questão através de uma videoconferência? A não ser que ele goste de viajar de avião, não vejo outra razão para isso. Na maioria das vezes, o nosso concorrente vem de locais que a gente nem ousa imaginar. Qual é o maior concorrente de um den sta? Se você falou que é o colega do lado, errou. O maior concorrente de um den sta pode ser as férias na Europa, o iPad, ou o novo carro que acabou de ser lançado no mercado. Viagens, novos modelos de carros e o Ipad são exemplos do que chamamos de Demandas Posi vas, isto é, bens que as pessoas querem espontaneamente. Tratamentos odontológicos e de saúde, de forma geral, cons tuem o que chamamos Demandas Nega vas, isto é, as pessoas não querem espontaneamente. Faça um teste: diga a uma pessoa que ela acabou de ganhar, num sorteio, o úl mo lançamento do iPhone. Com certeza, esta pessoa ﬁcará muito feliz. Agora diga a outra pessoa que ela acabou de ganhar, num sorteio, uma cirurgia no cérebro, no melhor hospital de São Paulo. Entendeu o que é Demanda Posi va e Demanda Nega va? A concorrência entre bens de demanda posi va com aqueles de demanda nega va é um jogo de cartas marcadas, onde o vencedor é tão previsível quanto numa luta entre eu e o Anderson Silva, ex-campeão do MMA. Acredito que, nessa situação, não devemos falar de luta ou de vencedores. Devemos falar é de massacre mesmo. Como vencer a concorrência que os bens de demanda posi va fazem a seu consultório ou a sua clínica? Essa é a pergunta que você deve fazer. A resposta somente será encontrada com a ajuda do Marke ng, como ferramenta para geração de valor para os clientes.

Um bom Marke ng, agregando o valor certo para os clientes certos, poderá fazer com que nossos serviços sejam desejados e não vistos, simplesmente, como necessários. Assim, do ponto de vista do Marke ng, aquele que acabou de abrir uma clínica ao lado da sua é apenas um colega seu. A concorrência vem de fora, através dos bens de Demanda Posi va. A concorrência direta entre dois médicos ou entre dois den stas somente acontecerá quando não mais exis r a concorrência indireta dos bens de Demanda Posi va, isto é, quando não mais exis r no planeta Terra nenhum shopping center, quando desaparecerem todos os resorts e hotéis de lazer... Isto é, nunca!

Não está encontrando a resposta? Que tal mudar a pergunta? Marke ng é como atender às necessidades, aos desejos e às expecta vas dos clientes de forma é ca e lucra va para você. Se conseguir entender o ser humano e, com habilidade e conhecimento, elaborar produtos ou serviços que atendam às suas necessidades e aos seus desejos, você terá o segredo do sucesso nas próprias mãos. Não importa a sua profissão. Você, algum dia, já se perguntou por que em Vênus não há engenheiros, nem médicos, nem arquitetos, nem den stas, nem fisioterapeutas, nem psicólogos? Não se tem no cias de restaurantes, pontes ou prédios em Vênus. Por que será? Se você pensou que é porque Vênus está muito longe, você errou. Faça a mesma pergunta em relação à Lua. Você vai ver que a resposta ainda é a mesma. Complicado? Que nada! Vamos em frente. Não estamos encontrando a resposta porque a pergunta está errada. Vamos, então, mudar a pergunta: por que o planeta Terra está cheio de engenheiros, médicos, arquitetos, den stas, fisioterapeutas e psicólogos? É porque aqui existem pessoas com necessidades e desejos a serem

atendidos. São mais de 7 bilhões de pessoas com necessidades e desejos dos mais diversos pos. São essas necessidades e esses desejos humanos que fizeram surgir as mais diversas profissões, e não o contrário. A sua profissão, o seu serviço, só existe porque existem pessoas que necessitam dele ou, então, desejam-no. Todo profissional – não importa sua área de atuação – que ficar olhando para o próprio umbigo, achando que a sua profissão é o fim e que a pessoa é o meio, terá o dissabor de ver o fracasso bater à sua porta. O fracasso total, todos nós enxergamos, e ele nos es mula à busca de solução. O problema é o semifracasso, que se confunde com o semisucesso, e nos impede de acordar e agir. Muitas vezes, construímos pontes para ninguém passar sobre elas e, muitas vezes, construímos prédios para ninguém morar neles. Nós, os profissionais da saúde, efe vamente temos que entender de gente. Entender o que faz uma pessoa chorar, o que faz uma pessoa sorrir, por que as pessoas se sentem felizes ou infelizes, o que são as emoções e como gerenciar tais sen mentos.

Às vezes, a gente esquece que a única razão de ser, de qualquer proﬁssão e de qualquer proﬁssional, é o ser humano. Surpreso? Como você pode ver, o Marke ng é uma ciência que se estrutura na antropologia, na sociologia, na psicologia e na economia para poder gerar o valor certo para os clientes certos. Dessa forma, podemos dizer que Marke ng é como agregar valor aos seus serviços, tornando-os mais atra vos para os seus clientes. O que você pode fazer para agregar valor aos seus serviços clínicos, sem gerar novos custos para você? O Marke ng responde a essa pergunta.

Observe o esquema abaixo e você terá uma visão mais ampla do que seja Marke ng como ferramenta para a geração de valor:

Metaforicamente, você poderá entender o Marke ng comparando-o a uma corda. Numa ponta, você tem o cliente, e na outra, tem a empresa. Seu consultório ou sua clínica é uma microempresa. Entre as duas pontas da corda você tem o mercado. A empresa deve elaborar produtos e serviços que atendam às necessidades e aos desejos dos clientes. É uma busca dupla, na qual a empresa procura o cliente, e o cliente procura a empresa. Os dois entram em contato um com o outro no mercado. Se elaborarmos com cuidado nossos produtos e serviços, não precisaremos ﬁcar preocupados em ofertá-los. O cliente nos procurará para comprá-los. Se vermos que forçar a venda de um produto, ou serviço, é sinal de que ele foi elaborado em desacordo com as necessidades e os desejos dos clientes e, por isso, deve ser repensado.

O obje vo do Marke ng é tornar o esforço de venda desnecessário. Ampliando um pouco mais a nossa visão, podemos dizer que o Marke ng, para gerar o valor certo para os clientes certos, é uma função integrada de

todos que compõem uma organização. No esquema seguinte, você poderá entender melhor essa integração.

Você, seus funcionários e seus clientes se integram cons tuindo o consultório ou a clínica, na busca da sa sfação das necessidades e dos desejos de cada um. Esta inter-relação deve ser equilibrada para que a organização possa oferecer a cada pessoa que a cons tui o valor que ela busca, na melhor relação custo/bene cio possível para todos. Integrar e harmonizar todos esses interesses numa organização é a função da moderna administração de Marke ng.

Fazer um bom Marke ng não é ins tucionalizar a ditadura do cliente. É administrar recursos para que todas as necessidades e os desejos envolvidos no processo sejam atendidos, inclusive os seus e os de seus funcionários, evidentemente. Você disse que o meu consultório é uma empresa? O que é isso, companheiro? Na área de saúde, a palavra empresa ainda não é muito bem vista.

– O que é uma empresa? – perguntou o aluno de Administração ao seu melhor professor na faculdade, enquanto andavam pelos corredores. – Empresa é o que sobra quando você ra dela tudo aquilo que ela tem. – respondeu o professor. O aluno, que nha feito uma pergunta séria, assustou-se com a brincadeira do professor e foi logo emendando: – Professor, eu não estou me referindo a empresas públicas, administradas por burocratas, a par r de Brasília. Eu estou me referindo às empresas de uma forma geral e, principalmente, às boas empresas privadas. – E eu, meu caro aluno, estou me referindo a todas as empresas. Às públicas ou privadas, bem ou mal gerenciadas. Naquela altura, o aluno já não estava entendendo mais nada, e a sua expressão demonstrava isso. O professor con nuou sua explanação, fazendo perguntas ao aluno: – Se você mudar uma empresa de lugar, ela con nua sendo uma empresa? – Sim, con nua. Muitas empresas têm feito isso por conveniências de mercado. – A conclusão a que você pode chegar é que uma empresa não é o lugar onde ela se encontra. E se você subs tuir as pessoas que trabalham na empresa, ela con nua, ainda assim, sendo uma empresa? – Sim, con nua. Muitas empresas demitem e contratam novas pessoas por necessidades gerenciais. – A conclusão a que você pode chegar é que uma empresa não é as pessoas que trabalham nela. E se você mudar sua linha de produtos, ela con nua sendo uma empresa? – Sim, con nua. As empresas têm que fazer isso constantemente para não se tornarem obsoletas.

– A conclusão que você pode chegar é que a empresa também não é os produtos que ela fabrica. E se eu mudar a marca da empresa, ela con nua, ainda, sendo uma empresa? – Sim, muitas empresas fazem isso para se modernizar. – A conclusão a que você pode chegar é que a empresa não é, também, a marca que ela u liza. E se eu mudar os clientes da empresa, ela con nua sendo uma empresa? – É evidente que sim, professor! O cliente é fundamental para a empresa, mas não é, deﬁni vamente, a empresa. Muitas, inclusive, fazem ajustes de segmentação de mercado e con nuam como empresas, até mais compe vas. – Então, meu caro aluno, o que é uma empresa? – Mas, professor, esta foi a pergunta que eu lhe ﬁz. Até agora eu sei o que não é uma empresa, mas eu ainda não sei o que é uma empresa. O professor con nuou o seu raciocínio: – Isso quer dizer que você já aprendeu. No início da nossa conversa, você não sabia o que era e o que não era uma empresa. Sabendo agora o que não é, você poderá deduzir o que é. – Mas está di cil, professor. – Se fosse fácil, todos saberiam e não exis ria por aí tanta confusão e malentendidos. Tanta gente fazendo bobagem por desconhecimento ou descuido. O aluno, já manifestando impaciência com o velho mestre, ainda arriscou: – Professor, não dá para você ser mais obje vo? Vamos logo à resposta! – Vimos que uma empresa não é o local, não são as pessoas que a cons tuem, não são os produtos que ela elabora, não é a marca que ela ostenta, não são os clientes que ela possui. Uma empresa é a cultura que ela desenvolveu através dos anos de sua existência. É a cultura sustentada nas suas crenças e valores. Essa cultura

não se encontra escrita em manuais, mas se manifesta nos bas dores da empresa, na hora do cafezinho, nos corredores, nos banheiros. É essa cultura que leva a empresa ao sucesso ou ao fracasso. É essa cultura que torna uma empresa única e diferente de todas as demais. A estrutura formal de uma empresa deve acompanhar a sua estrutura informal. Qualquer processo de mudança em uma empresa tem que estar estruturado com base em seus valores culturais, ou já nascerá morto. Essa é a razão do fracasso da maioria dos programas de qualidade implantados apressadamente nas empresas. Eles falham quando ignoram os bas dores da empresa. E aí? Você entendeu, então, o que é uma empresa? – Sim, professor! Sim, eu entendi para nunca mais esquecer. Uma empresa é o conjunto dos seus valores, das suas crenças, da sua cultura e da sua história. Se o seu consultório ou sua clínica possui uma história com crenças e valores desenvolvidos ao longo do tempo, ele é, portanto, uma empresa. E não há nada de errado com isso. É importante ainda lembrar que as necessidades e os desejos humanos são ilimitados, e que os recursos disponíveis são limitados. A empresa é a forma encontrada de gerenciar os recursos para suprir as necessidades e os desejos humanos na melhor relação custo/bene cio para todos os envolvidos no processo.

As necessidades humanas são ilimitadas, e os recursos disponíveis são limitados. Assim, devemos gerar o valor certo para o cliente certo. Desejos que removem montanhas Agora, vamos falar um pouquinho mais de necessidades e desejos. A necessidade humana é um estado de privação de alguma sa sfação ﬁsiológica básica. As pessoas precisam de alimento, vestuário, abrigo,

segurança, do sen mento de posse, da autoes ma e de algumas outras coisas importantes para a sua sobrevivência. Essas necessidades não são criadas pela sociedade ou pelas empresas. Elas existem na delicada estrutura biológica e na complexa textura psicológica, e fazem parte da condição humana. Desejos são carências por sa sfações especíﬁcas para atender a essas necessidades. Se uma pessoa tem fome, ela necessita de alimento. Se ela quer comer um hambúrguer, trata-se de um desejo. Os desejos humanos são con nuamente modelados e remodelados por forças e ins tuições sociais como igrejas, escolas, famílias e empresas. São as necessidades e os desejos das pessoas que geram ação, fazendo com que tudo aconteça no planeta.

Necessidades são privações ﬁsiológicas que devem ser atendidas com urgência. Desejos são privações psíquicas e sociais, que são importantes, mas não são urgentes. O Marke ng procura entender e administrar tudo isso. Como você já deve ter percebido, o Marke ng tem a ver com a própria vida e com a felicidade humana.

Valor, dinheiro e preço Para sobreviver, o indivíduo tem que suprir as suas necessidades e os seus desejos. O ser humano sa sfaz melhor às suas necessidades e aos seus desejos em sociedade do que individualmente. Para isso, existem as trocas. Toda troca gera um custo e um bene cio. Somente trocas justas e é cas geram relacionamentos conﬁáveis e duradouros. Uma troca é justa e é ca quando o bene cio é maior do que o custo para todos os envolvidos na troca. A diferença entre o bene cio e o custo, numa troca, chama-se Valor. Esta é a equação de Valor:

VALOR = BENEFÍCIO – CUSTO Quando o bene cio é maior que o custo, o Valor é posi vo. Quando o bene cio é menor que o custo, o Valor é nega vo. Valor posi vo atrai o cliente para seu consultório ou clínica. Valor nega vo afasta o cliente. O dinheiro existe para facilitar as trocas. Dinheiro é energia potencial, isto é, trabalho armazenado. Você trabalha e armazena o que ganhou na forma de dinheiro. Com o dinheiro você sa sfaz as suas necessidades e os seus desejos, tendo qualidade de vida para si e para a sua família. Muitas pessoas ainda confundem Valor com Preço. Como vimos, Valor é a diferença entre os bene cios e os custos numa relação de troca. Preço é a quan dade, es pulada em dinheiro, para se trocar por um produto ou serviço.

Lucro admirável merecido. O que é isso? Quando seu consultório ou sua clínica gera valor posi vo para os clientes, eles remuneram você com o Lucro Admirável Merecido, na forma de dinheiro. Esse é o prêmio que a sociedade concede para que você con nue atuando em sua a vidade proﬁssional, gerando bene cios para ela. O lucro admirável merecido funciona como um termômetro da sua importância para a sociedade. Esse lucro é o contrário daquele ob do através da corrupção e do tráﬁco de drogas, socialmente indesejáveis.

O que é lucro financeiro ou lucro operacional O lucro financeiro pode ser definido pela seguinte equação:

LUCRO = RECEITA – GASTOS Durante muitos anos, as faculdades de Economia e de Administração de todo o mundo ensinaram que, para você aumentar o lucro, teria que reduzir os seus gastos. E isso é verdade. Quando você vai cortando as gorduras, o

seu lucro vai realmente aumentando. E quando você começa a ter que cortar os ossos? Aí já ﬁca mais di cil, não é mesmo? Chega-se a um ponto em que não dá mais para cortar. Nessa situação, a saída é aumentar a receita ou conviver com o prejuízo. Uma empresa não nasceu para dar prejuízo, mas para gerar lucro a todos que estejam envolvidos com ela. Conviver passivamente com o prejuízo é pagar para trabalhar. Bem, nós não estamos aqui para falar de prejuízo, mas de lucro. Somente em 1980, depois da crise do petróleo que abalou o mundo, as empresas entenderam que, para aumentar o lucro, elas poderiam atuar no sen do de buscar formas de aumentar a receita. O que fazer para aumentar a receita e, dessa forma, o lucro de uma empresa? Temos que ter bons clientes pagando pelos serviços que elaboramos. Para isso precisamos saber agregar valor aos nossos serviços.

Empresa que dá prejuízo se torna an é ca porque gerencia mal os seus recursos e não cumpre a sua função social que é gerar valor para a sociedade. Existem dois pos de gastos: um chama-se Despesa e o outro se chama Custo. A despesa é um po de gasto que existe se você tem ou não clientes. Já o custo é um po de gasto que só existe se você tem cliente. Assim, o aluguel da sala do seu consultório e a folha de pagamentos dos funcionários são exemplos de despesas. O gasto com luvas e resinas são exemplos de custos.

A despesa é um po de gasto que não está vinculado à produção. Ela está presente com ou sem cliente. O custo é um po de gasto que está vinculado à produção. Ele só existe com a presença do cliente.

Cortar gastos numa empresa é como puxar o freio de mão de um carro em movimento. Ele vai parando lentamente até a imobilidade total. Quando o carro está parado, de nada mais adiantará puxar o freio de mão. O que fazer nessa situação? Coloque o carro para andar, mesmo sabendo que ele está queimando combus vel. As coisas somente acontecem quando você está em movimento. Tanto as boas quanto as ruins. Um movimento orientado e planejado não será ruim, é evidente. Planeje antes da ação, dê uma margem para o imprevisto e você aumentará enormemente a sua chance de conseguir a ngir o obje vo que deseja. Ou, quem sabe, até mesmo outro obje vo ainda melhor do que o inicialmente proposto. Veja, no esquema seguinte, a pressão que o lucro vem sofrendo em empresas de todos os setores, em todo o mundo desenvolvido.

São os concorrentes que se proliferam, os clientes mais bem informados e mais exigentes e os fornecedores cada vez mais poderosos que reduzem o seu lucro a tal ponto, que ele poderá se transformar em prejuízo, isto é, em lucro nega vo.

Para você refletir! Existem cinco pos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecerem, aquelas que acham que fazem as coisas acontecerem, aquelas que observam as coisas acontecerem, aquelas que se surpreendem quando as

coisas acontecem e aquelas que nĂŁo sabem o que aconteceu. Em qual desses casos vocĂŞ se enquadra?

Parte II Análise, Planejamento, Implementação e Controle

Fazedo um bom Marketing Planejando seu consultório ou sua clínica Planejar quer dizer pensar antes de fazer. Em nossa proposta didá ca iremos do planejamento à ação passando por dez momentos dis ntos. São eles: 1. A pesquisa 2. A visão 3. A segmentação do mercado 4. O público-alvo 5. O posicionamento 6. A estratégia 7. O compromisso 8. As tá cas 9. A implementação 10. O controle É importante ressaltar que esta divisão é meramente didá ca para facilitar o entendimento do assunto. Estamos aqui par ndo do todo e indo para as partes. Poderíamos, evidentemente, fazer o caminho inverso e chegar ao mesmo resultado. No co diano de um consultório ou de uma clínica, esses momentos estão interligados e ocorrem simultaneamente.

PARA VOCÊ REFLETIR! Uma empresa é como uma garrafa de cerveja: o gargalo está no topo.

Quero dizer que se você, que está na direção, não ﬁzer acontecer, nada acontecerá.

Pesquisa De volta ao território Quando você conclui que do jeito que está não dá para ficar, você resolve, então, fazer mudanças. Mas mudar o quê? Se for mudar para pior, é preferível ficar do jeito que está. Uma mudança, para dar resultado, deve ser planejada e o primeiro passo do planejamento é a pesquisa e a análise das informações levantadas. Muitos pensam que planejar é simplesmente traçar novas rotas em mapas an gos. Não, não é isso. As mudanças pelas quais o mundo está passando fizeram alterações radicais no território. Traçar novas rotas em velhos mapas de nada adiantará. Precisamos ir até o território, explorá-lo, pesquisá-lo, entendê-lo, fazer um novo mapa, e só depois traçar a rota. Temos que traçar novas rotas em novos mapas, depois de conhecer o comportamento desse novo cliente emergente da mudança, e descobrir suas necessidades, seus desejos e suas expecta vas em relação aos seus serviços.

De nada adiantará traçar novas rotas em velhos mapas. Temos que ir até o território, desenhar novos mapas e, só depois, traçar as novas rotas. SIM: elaborando um manual de sobrevivência para o seu consultório ou clínica Através da pesquisa, elaboraremos um Sistema de Informações de Marke ng para seu consultório ou sua clínica, ao qual denominamos SIM. Através dele, poderemos olhar para fora e para dentro da empresa, procurando entender as oportunidades do mundo externo e avaliando os

recursos e o desempenho do mundo interno. Um SIM bem elaborado reduz a incerteza e o miza o processo decisório da empresa. O que pode ser feito para ouvirmos os nossos clientes atuais, detectando neles necessidades e desejos que podemos sa sfazer? Num consultório odontológico isso fica di cil, se não impossível. O cliente mal chega, damos a ele um bom-dia, mandamos que ele se sente e, por questões de natureza técnica, colocamos nele o dique de borracha, como ele próprio chama: “aquela borracha que me impede de respirar e machuca a minha boca.” Não tem como o den sta conversar com o cliente, já que seu campo de ação é a sua própria boca. Toda tenta va nesse sen do acaba se transformando num monólogo. Em outras profissões da área da saúde, o diálogo é possível e, desde que bem conduzido, ele pode ser uma fonte de valiosas informações. Uma alterna va para o profissional da saúde seria prolongar o contato durante a elaboração da ficha clínica, não se limitando apenas a obter informações de natureza clínica, mas também outras informações que possam enriquecer o banco de dados do cliente. Por exemplo, perguntar se o cliente gostaria ou não de ser avisado do período ideal para revisões do tratamento. Embora esta seja uma alterna va viável para a coleta de informações, ela encarece a prestação de serviços, já que aumenta o tempo do profissional com os clientes. Outra boa alterna va é preparar os funcionários para captar os comentários feitos pelos clientes. É importante que cada funcionário, em cada função, esteja atento, e que todas as informações sejam canalizadas ao responsável pela administração da clínica. Funcionários bem treinados na prá ca do Marke ng, visando à geração de valor para os clientes, podem ser os olhos, os ouvidos, e até mesmo a própria boca do consultório ou da clínica. Nenhuma informação sobre os clientes da clínica deve ser desprezada. Por mais insignificante que possa parecer, poderá ter importância vital para se

concluir um planejamento estratégico.

Informação é igual a pão. Só é bom se es ver quen nho. Para gerar valor para os clientes, o ideal é que a informação seja ob da em tempo real. Numa pesquisa feita em consultórios odontológicos, nos Estados Unidos, foi verificado que o cliente confere, com as auxiliares, informações passadas pelo den sta. Os momentos preferidos pelo cliente são aqueles em que o den sta está ausente, e ele se encontra sozinho com a auxiliar. Tudo aquilo que o incomoda é abordado de forma su l por ele nesses momentos. É fundamental que a auxiliar esteja preparada e treinada para ouvir esses ques onamentos e responder a eles de forma segura e coerente com a proposta de trabalho do consultório ou da clínica. Do contrário, poderá haver uma perda acentuada de clientes. Procure desenvolver um senso de equipe em todo o pessoal que trabalha com você. Não importa a função, todos podem contribuir para a ngir o obje vo estabelecido: gerar clientes sa sfeitos para gerar lucros. Quanto maior o preparo, a atenção, a sensibilidade e o treinamento do profissional e da sua equipe, maior será a quan dade e a qualidade das informações ob das, e melhor será a forma de gerenciá-las. Adquira o hábito de perguntar a você mesmo e aos integrantes da sua equipe por que os seus clientes estão com você, e por que os seus não clientes estão com os seus concorrentes. Quais necessidades e desejos de seus clientes você está atendendo que fazem com que eles busquem os seus serviços? Quais necessidades e desejos você não está atendendo, que fazem com que seus clientes potenciais busquem os serviços do seu concorrente? Lembre-se, mais uma vez, do conceito ampliado de concorrência, de que quase nunca serão os seus colegas, mas uma infinidade de bens e serviços

que estarão fora do seu campo de atuação. Ouvir clientes atuais é rela vamente fácil. Ouvir clientes potenciais e concorrentes é uma tarefa mais di cil, mais cara e mais complexa.

Não confunda as suas necessidades, seus desejos e suas expecta vas com as necessidades, os desejos e as expecta vas dos seus clientes. Nem sempre o que é valor para você será valor para os seus clientes. Um den sta, preocupado em atender bem a seu cliente, resolveu dar-lhe a oportunidade de se manifestar. Logo que o cliente foi se sentando, ele disse: – Hoje eu vou preparar uma cavidade e fazer uma resina fotopolimerizável no seu primeiro molar superior direito. Num determinado momento, eu vou perguntar a você se está doendo ou não. Se es ver doendo, eu quero que você me responda, está bem? O cliente não entendeu muito bem o que o den sta queria dizer –aﬁnal, ele sempre fora tão calado –, mas concordou com um movimento de cabeça. Num certo momento do tratamento, ele se manifestou: – Ai, doutor, está doendo! Ao que o den sta respondeu, prontamente: – Calma, eu ainda não lhe perguntei nada. Moral da história: só gera valor aquilo que o cliente entende como valor.

Para você refletir! É inú l dizer a um rio que pare de correr. É melhor aprender a navegar na direção do seu ﬂuxo.

Visão Traçando novas rotas em novos mapas para gerar o valor certo – Para onde corre o rio? – Eu não sei. – respondeu o barqueiro. – Eu sempre usei o barco para ir de uma margem à outra do rio e nunca me preocupei com isso. – O rio corre para o mar. – respondeu o poeta. Ter uma visão é saber que o rio corre para o mar sem, necessariamente, ver o mar. É saber nadar a favor da correnteza porque os esforços serão menores para se a ngir o obje vo es pulado. Quanto mais ampla a visão que se tem, maior será a capacidade de se estabelecerem obje vos e maior será o número de alterna vas para alcançá-los. Uma pessoa visionária é aquela que consegue intuir aquilo que vai acontecer a par r daquilo que já está acontecendo. O futuro é criado a par r de tendências que já se manifestam no presente. Tudo aquilo que acontecerá de importante no mundo do futuro já começou, e todas as pessoas que serão produ vas dentro de vinte e cinco anos já nasceram. O líder é aquele que consegue contagiar os outros com uma visão de futuro. Uma visão de futuro tem que ser compar lhada com entusiasmo para que ela se transforme em realidade. É importante saber trabalhar em equipe. A existência ou não de recursos é secundária.

Visão sem ação é devaneio. Ação sem visão é pesadelo. No início dos anos 60, quando John Kennedy teve a visão de que um americano pisaria na Lua antes do ﬁnal da década, não exis a tecnologia que permi sse que isso acontecesse. Os recursos são canalizados a par r de

referências elaboradas por líderes visionários. Os líderes falam de seus sonhos com paixão, e a paixão, assim como os outros sen mentos, é contagiante. Sonhar apenas não basta. Trabalhar apenas também não basta. Os hippies eram grandes sonhadores e não realizaram, efe vamente, nada de concreto. É di cil alguém trabalhar tanto quanto o operário da construção civil. O máximo que ele consegue em termos de retorno material é aposentar-se com um salário-mínimo. Primeiro, precisamos sonhar para que um sonho se transforme em realidade. Depois, precisamos nos comprometer com o sonho. Finalmente, precisamos estar dispostos a pagar um preço por ele. Além de sonhar, temos que aprender a pensar globalmente e agir localmente. Vivemos a era dos paradoxos.

Os caminhos que nos trouxeram até aqui não são os mesmos caminhos que nos levarão para o futuro. O novo cliente tem desejos e expecta vas diferentes em relação aos seus serviços. Visão: uma causa que inspira credibilidade A visão é uma imagem vivida de um estado futuro, ambicioso e desejável, que esteja associado ao cliente e seja melhor em algum aspecto importante do que o existente. Todos que trabalham no consultório ou na clínica devem se lembrar da visão, sem terem que lê-la em manuais ou regulamentos. A visão deve fazer parte do co diano de cada um que compõe a organização. A visão é para onde você se dirige, é uma projeção para o futuro, e deve dar direcionamento e inspiração. A visão serve para mo var as pessoas. As pessoas se mo vam pelo dinheiro, mais ainda por uma liderança, e mais ainda por uma causa. Uma causa é uma visão e está além do líder: é aquilo que estamos tentando nos tornar.

Informalmente, toda organização já tem, de alguma maneira, a sua visão. Uma visão não pode ser imposta de cima para baixo numa empresa, contrariando sua cultura, crenças e valores. Os funcionários devem estar comprome dos com a visão de seu consultório ou da sua clínica. Submeta a visão que você tem a eles. Isso irá comprometê-los e fará com que se sintam parte do consultório ou da clínica, engajando-se a ela. Valores são aquilo que esperamos que as pessoas façam. São diretrizes comportamentais que norteiam e servem como pano de fundo para a visão, a estratégia e o compromisso. Uma organização não deve ter mais que cinco valores. Se ela ver mais que isso, haverá uma difusão de esforços. Se esta é sua situação, procure des lar seus valores até conseguir aquilo que realmente é essencial. Nos úl mos 50 anos, não precisamos de valores e de visão nas organizações. Por que precisamos disso agora? Devido ao acelerado ritmo das mudanças. Precisamos dar ordem ao aparente caos. A visão e os valores criam referências para os funcionários e os clientes. Neste novo mundo compe vo, o que devemos fazer é muito mais do que sa sfazer clientes. Precisamos querer entusiasmo dos nossos clientes. Para isso, devemos estar atentos ao recrutamento de funcionários porque é através deles que estamos trazendo gente nova para dentro da organização. Tem que ser gente que acredite na nossa visão. Assim, o processo de treinamento será mais fácil. O treinamento é uma con nuação da educação, e educação quem dá são os pais. É aí que são criados os valores individuais que irão compor os valores cole vos.

Quando você comunica a sua visão de futuro, ela atrairá aqueles que acreditam nela e afastará aqueles que não acreditam.

Quem tem valores diferentes dos cultuados por sua equipe não tem como trabalhar em seu consultório ou em sua clínica. Não é uma questão de certo ou errado, e sim uma questão de direcionamento. Como a visão não muda com o tempo, ela inspira credibilidade. Em estudos feitos nos Estados Unidos, no período de 1948 a 1990, foi veriﬁcado que empresas que nham uma visão cresceram sete vezes mais que aquelas que não a nham. Para que a visão compar lhada da sua equipe seja realmente efe va, ela deverá estar a favor da correnteza. Procure mo var e criar entusiasmo nas pessoas em torno de uma ideia. Despertar o entusiasmo é despertar o Deus que está dentro de cada um de nós.

Para onde corre o rio? Foi há muitos anos, milhares de anos. Num tempo que se perdeu na conta do tempo, que o planeta foi sacudido por uma onda de grandes transformações: a Primeira Onda. Essa onda de mudanças fez com que o homem, que era caçador, descobrisse a semente e a terra. Essa onda criou o homem camponês. O homem passou a depositar semente na terra. Essa onda de mudanças fez com que o trabalho do campo passasse a ser o principal trabalho do homem: rasgar a terra e fecundar a terra. E veio, então, uma Segunda Onda, que trouxe um mundo novo: o mundo da indústria. E o homem aperfeiçoou as máquinas de antes e inventou novas máquinas. Essa nova era trouxe o automóvel, o avião, o trem, mais indústrias, os planos de saúde, mais poder e riqueza. O homem dessa nova etapa descobriu novos horizontes, aceitou e venceu novos desaﬁos, descobriu novas forças. E começou, então, um novo tempo: a Terceira Onda. E, nesse novo tempo, as fronteiras começaram a desaparecer. O futuro passou a ser hoje, e sen mos que aquele futuro dos nossos pais já começou há muito tempo.

Para nós, às vezes, o futuro começou ontem. Vivemos o começo do tempo da Terceira Onda. Uma onda gigantesca. Para onde ela nos leva?

A evolução acontece passo a passo, mas o que estamos vivendo é uma revolução. Existem ondas de transformação. Todos nós esperamos que ela nos leve para um mundo melhor, mas, por enquanto, esse novo tempo do homem está formado por coisas isoladas, desaﬁos desconhecidos que se misturam com realidades conhecidas. Todos precisamos aprender a ver tudo de novo. O mundo precisa ser visto com novos olhos. É um mundo novo. Só que nem sempre a gente percebe isso. As fronteiras entre o passado e o futuro se misturam. Em muitos aspectos, nós já somos parte desse futuro. Vivemos em uma civilização em que tudo, ou quase tudo, é padronizado, feito em série, massiﬁcado. O homem acabou virando parte da máquina de fazer coisas. A Segunda Onda, aquela que industrializou o mundo, fez do homem uma pequena máquina. Máquina dominada pelo tempo. Para se entender com o resto das pessoas, todas elas pequenas máquinas, o homem passou a viver num ritmo igual. A vida de cada um tem que estar ajustada a esse ritmo. Ninguém consegue ser alguém. Tudo faz parte desta imensa máquina chamada sociedade, máquinas alimentadas pela propaganda, assim somos nós. A propaganda pode vender ideologias, crenças, ideias e, até mesmo, esperanças. E pode convencer a gente de que só seremos felizes comprando certos produtos, alimentando certas vontades, acreditando que “vive melhor quem consome melhor”. Mesmo na crise ou na luta por mais poder e mais riqueza, somos todos iguais. O ser humano deixou de ser um indivíduo. A sociedade industrial criou a sociedade de consumo.

Vivemos num mundo de enormes desigualdades: o tempo de ruína dessa civilização criada pela Segunda Onda. Nas cidades corroídas pelo abandono, marcadas pelo desperdício de uma sociedade que nunca propiciou uma distribuição justa da riqueza que produziu. O fim da Segunda Era aconteceu num tempo de grande miséria. A miséria dos valores do ser humano. Na falta do diálogo, vivemos tempos em que as diferenças de opinião são resolvidas na base da violência sem fim. Vivemos, talvez sem perceber, o fim da época da Segunda Onda, da civilização industrial. O que vem por aí?

A Terceira Onda está mudando as pessoas, a família, os negócios e as ins tuições. É uma nova forma de pensar e de entender o mundo. A Terceira Onda já começou e fez com que o mundo ﬁcasse menor. Computadores e satélites fazem parte das nossas vidas, mesmo que a gente ainda não tenha reparado nisso. O vídeo, o computador, o laser, a Internet e a Intranet estão em nossa vida co diana, do mesmo jeito como o rádio invadiu a vida dos nossos avós e a televisão invadiu a vida dos nossos pais. Tudo muda muito rápido. O dinheiro, por exemplo, é eletrônico. A moeda da Terceira Onda dá a volta ao mundo milhares de vezes por minuto num soﬁs cado sistema de satélites que une os bancos dos quatro cantos da Terra. Os bancos transferem bilhões e bilhões através de mecanismos simples: os impulsos eletrônicos dos satélites. O velho sistema dos bancos con nua de pé, só que agora um banco se comunica com outro do outro lado da Terra, no momento que quiser. A tecnologia da Terceira Onda já existe em pra camente todos os escritórios e empresas. Acostumamo-nos a imaginar escritórios como oceanos de papel.

Na Terceira Onda, o trabalho de cada um é mais fácil. Os computadores podem ser programados para escrever, arquivar, ler e falar. Os computadores mandam mensagens diretamente ao outro lado do mundo e, assim, o outro lado do mundo ﬁca mais perto. Computadores, satélites, Internet, Intranet, robôs. Tudo isso ﬁca num segundo plano diante de uma contribuição muito mais fantás ca da tecnologia da nova era: as pesquisas sobre a vida, sobre o envelhecimento e a Gené ca. E assim nasce a Quarta Onda. A onda da biotecnologia.

Até agora, o desenvolvimento da biologia dependeu da informá ca. A par r de agora, o desenvolvimento da informá ca dependerá da biologia. Mais do que nunca, abrem-se horizontes para melhorar a qualidade de vida do homem e do planeta. Cien stas usam as mais avançadas conquistas da Gené ca, fundem células e armam estranhas combinações que criam plantas com caracterís cas surpreendentes. Plantas que nascem no deserto ou que podem ser irrigadas com água do mar. Vamos precisar de toda a cria vidade do ser humano para que o choque da tecnologia da Terceira Onda nas máquinas que ainda usamos não tenha consequências graves. Precisamos saber usar, de maneira equilibrada, as máquinas do futuro para que as máquinas do presente não sejam abandonadas rápido demais. O robô faz o trabalho de vários homens, mas, se o mundo não se preparar bem, onde irão parar esses homens? As ﬁlas de desempregados poderão crescer até virar um pesadelo sem ﬁm, e a tecnologia da Terceira Onda poderá arruinar a vida de milhares de seres humanos ao redor do planeta.

A civilização viveu vários sonhos, conquistou mundos novos. O futuro está aí, ao alcance das nossas mãos. Vamos rumo a ele, é inevitável. Vem aí uma nova onda. A nova onda já está aqui. Para onde ela nos leva?

Estamos juntos no limiar de um salto para o futuro e todos nós teremos que repensar as nossas relações com o mundo. O negócio é, cada vez mais, ser humano No período agrícola, que se iniciou há 10.000 anos, o ser humano nha tempo, mas não nha informação. No período industrial, que se iniciou há 300 anos, o ser humano nha informação, mas não nha tempo para refle r sobre ela. Pela primeira vez na história, o ser humano tem informação e tempo para refle r sobre ela. O que isso pode gerar? Alguns estudos têm mostrado que o ser humano tem-se voltado para ele mesmo e para o mundo. Durante a semana, ele está ligado em tudo o que está acontecendo no planeta, sendo o pico cidadão globalizado e bem informado. No final da semana, ele quer estar com a família, colocar o pé na terra do quintal da sua casa ou do seu sí o, voltar às origens. É a busca da proteção de seu casulo. É a busca do reequilíbrio biológico, psíquico e social e da harmonia universal. É a busca da paz e da felicidade. Em cada um desses momentos, a pessoa estará sensível a uma mensagem, a um po de apelo, a um po de comunicação. Se você deseja se comunicar com essa pessoa, é necessário que você se iden fique com ela e com o momento específico que ela está vivenciando. De uma sociedade massificada passamos para uma sociedade não massificada, em que a produção é personalizada, o Marke ng é segmentado, a comunicação é intera va e o consumo é individualizado. Existem choques e conflitos entre os valores da era agrícola, da era

industrial, da era digital e da era da biotecnologia. As mudanças vêm dos conﬂitos, que não são necessariamente ruins. O que está acontecendo agora é o fato mais importante vivido pela humanidade nos úl mos 300 anos. Depois de passar por diversas eras, como a da propriedade, do capital e da tecnologia, vivemos hoje a era da competência e do comprome mento, em que o foco principal está no ser humano. Um visionário não fala do presente porque o presente é a realização daqueles que o sonharam no passado. Um visionário sonha em construir um futuro. O líder mobiliza pessoas, que canalizam recursos para construir esse futuro. Aqui algumas perguntas: você está na mão ou na contramão da estrada do futuro? Você está nadando a favor ou contra a correnteza? Você está sabendo usar a seu favor as tendências e as oportunidades que se apresentam?

Hoje, em plena “Quarta Onda”, muitas pessoas ainda u lizam princípios e valores de 70 anos atrás. Capiau, não, sinhô. Cliente! A revista Veja publicou, há alguns anos, o caso de um milionário paulistano que começou a sua vida vendendo roupas em uma feira popular. Num domingo, um “capiau”, daqueles que moram na roça, como dizem, chegou para comprar uma “tar de carça dins” para o seu ﬁlho que estava completando doze anos de idade, virando homem e “home num pode andá de carça curta, não, sinhô.” O “capiau” saiu de casa, na madrugada de domingo, pegou o “leiteiro”, comeu poeira e sol na testa durante horas na carroceria do caminhão, até chegar à cidade grande. Foi até a feira e pediu uma calça jeans para o seu ﬁlho. O feirante perguntou: – Qual é o número da calça que você quer?

– Não sei, não, sinhô. – respondeu o “capiau”. Muito atarefado, naquela manhã de domingo, o feirante foi logo dizendo: Como você quer comprar uma calça sem saber o número dela? – O número eu não sei, não, sinhô, mas a Maria, minha patroa, mediu o tamanho da “carça” com este barbante aqui. Falando isso, o “capiau” rou do bolso um pequeno rolo de barbante e entregou ao feirante. – Só me faltava essa! – resmungou o feirante, desenrolando o barbante. O feirante procurou em todo o seu estoque uma calça que, do cós à bainha, desse o tamanho do barbante. Mas não encontrou. Ele só nha calças maiores ou menores que o barbante. Percebendo que ia perder a venda depois de tanto esforço, o feirante foi aos fundos da loja, pegou o barbante e cortou no tamanho de uma das calças menores que ele nha no estoque. Voltou com a calça e o barbante na mão, dizendo: – Demos sorte, aqui está a calça para seu ﬁlho. É a úl ma que eu tenho neste tamanho. Quer que eu embrulhe para presente? De tardezinha, lá vai o “capiau” de volta pra roça, sol na testa, e novamente comendo poeira na carroceria do caminhão. Depois de horas de viagem, ele chega em casa. A mulher e o menino, esperando na porteira. Não ele, mas o evento do dia: a calça. O menino pega o pacote, ra o papel com o maior cuidado para guardar de lembrança e, ansioso, veste a calça jeans sobre o short, ali mesmo, sob a vista dos pais orgulhosos. “Mas o que aconteceu?”, todos perguntavam. “A calça ﬁcou pequena! Será que é por que o menino a ves u sobre o short? Não, isso não é. Ela está curta, e não apertada. O que aconteceu de errado, então? Será que foi a Maria que pegou a medida errada?” Está instalado o caos, e a decepção pode ser vista nos olhos de todos. Foi o assunto da semana, em casa, na roça de milho, na escola do menino. E no

fundo, pairava a dúvida: “Será que o feirante vai aceitar trocar a calça? E se ele não quiser trocar? O que será feito dela?” Dúvidas! Muitas dúvidas que angus avam... No outro domingo, lá vai o “capiau” no “leiteiro”, em uma nova aventura, comendo poeira e sol na testa. Desta vez, com o filho a racolo. Em casa, a mulher ansiosa com o desfecho da história; afinal, aquela calça representava uma semana de trabalho do marido. O feirante vê de longe o “capiau” chegando com o menino, e a calça debaixo do braço. Esperto, ele nha providenciado a calça no tamanho correto durante a semana. Solícito, foi logo dizendo ao “capiau”: – Que bom ver você de volta ao nosso negócio! Vai levar mais uma calça? – Não, sinhô. A que eu levei não serviu. Ela ficou curta e apertada “pru minino”. – Não tem problema. Eu troco a calça para você. Estamos aqui para atender bem ao freguês. Ouvindo isso, o menino estampou um sorriso, mostrando os dentes malcuidados, e o “capiau” se sen u aliviado por ainda exis rem pessoas boas e honestas nesse mundão de meu Deus. Moral da estória: em terra de cego, quem tem um olho é rei. Mas em terra de quem tem dois olhos, quem tem um olho é caolho.

O pensamento desloca a força bruta, mudando a geograﬁa. No novo mundo compe vo não existem mais fronteiras. O mundo deixa de ser bissegmentado e passa a ser tetrapar do. Isto é, o mundo não está mais dividido entre o Norte rico e o Sul pobre. Agora, existem bolsões de Primeira, Segunda, Terceira e Quarta Onda, distribuídos por todo o planeta, inclusive no Brasil. O bolsão agrícola valoriza a terra e a água, consome

pouca energia, apresenta educação deficiente, pouco mercado, poucos compradores e baixa u lização do Marke ng. O bolsão industrial consome grandes quan dades de alimento, de energia e de matéria-prima. Há 60 anos, 70% da população brasileira vivia no campo e 30%, em cidades. Hoje esta situação se inverteu: 30% da população vive no campo e 70%, em centros urbanos. Já os bolsões tecnológicos usam alimento e energia vindos de fora. O conhecimento é essencial e conversível em riqueza. Trabalha-se com controle de dados e redes de telecomunicações. Preocupa-se com a preservação ecológica. Os conflitos existentes são originários dos choques de valores e interesses entre os bolsões agrícola, industrial, tecnológico e biotecnológico. Cada bolsão é formado de pessoas com princípios, crenças, valores, desejos e expecta vas diferentes. Em qual deles está o seu consultório ou a sua clínica? Com qual deles você se iden fica através dos seus princípios, crenças e valores pessoais? Os convênios e os planos de saúde são serviços idealizados durante a Segunda Onda. Qual será o futuro deles na Era pós-industrial, em plenas Terceira e Quarta Ondas? Veja o que Michael Porter, professor da Harvard Business School e um dos maiores especialistas em estratégia compe va da atualidade, diz sobre isso: “O grande problema dos sistemas de saúde em todo o mundo e também no Brasil é que eles não entregam valor para o usuário final”. O cliente não tem interesse em pagar a conta por algo que não agrega valor para ele. O declínio dos sistemas de saúde vigentes pode gerar muitas oportunidades para quem souber entender e fazer parcerias estratégicas com os clientes.

Para você refletir! Toda crise traz novas tendências e mudanças.

A crise pode ser a nossa melhor amiga, se soubermos aproveitar as novas oportunidades que surgem. O sonho de um pode ser o pesadelo do outro!

Segmentação do mercado Como encontrar os clientes certos Você poderá entender o mercado de duas formas: como um mercado total ou como um mercado segmentado. Se o seu consultório – ou a sua clínica – atende a todos os pos de clientes, de forma indiscriminada, ele faz um atendimento de massa e está voltada para o mercado total. Se ele atende a um grupo de clientes com caracterís cas especíﬁcas, ele faz um atendimento segmentado.

A segmentação de um mercado pode ser feita de várias formas. Você deve escolher a forma que melhor o atenda em suas necessidades e que tenha a ver com a sua realidade. A realidade em grandes centros urbanos industrializados é totalmente diferente daquela encontrada em pequenas cidades agrícolas, e o que servirá para uma cidade diﬁcilmente servirá para a outra. São agrupamentos de pessoas diferentes, com princípios, crenças e valores diferentes, com desejos e expecta vas também diferentes em relação a um determinado po de serviço. Os segmentos se cons tuem de clientes potenciais que diferem entre si em um ou mais aspectos. Podem diferir em termos de desejos, poder de compra, localização geográﬁca, a tudes e prá cas de compra. Qualquer dessas variáveis pode ser usada para segmentar um mercado.

A segmentação do mercado nos permite oferecer o valor certo para os clientes certos. A segmentação do mercado pode ser feita em função de variáveis geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais. A - GEOGRÁFICAS Região da cidade (centro ou bairro). Concentração (urbana, suburbana, agrícola, industrializada, tecnológica). Clima (quente, frio, chuvoso). B - DEMOGRÁFICAS Idade (criança, adolescente, adulto jovem, adulto, adulto velho). Sexo, ciclo de vida (solteiro, casado – sem filhos, casado – com filhos de até 6 anos, casado – com filhos de mais de 6 anos, viúvo, outros). Renda, ocupação, educação, religião, raça, nacionalidade. C - PSICOGRÁFICAS É aquilo que a pessoa gostaria de ser, mas não é. Por exemplo, uma pessoa gostaria de ter uma pousada em Porto Seguro, mas ela trabalha na Avenida Paulista. Por isso, essa pessoa compra um EcoSport SUV da Ford, com tração 4 x 4. Ela sabe que vive na capital paulista, mas age como se vivesse em Porto Seguro, na Bahia. Atualmente, a segmentação psicográfica é uma das mais importantes porque se relaciona com os sonhos das pessoas e com aquilo que elas entendem como sendo um estado de felicidade. E existe, hoje, uma grande demanda por felicidade. D - COMPORTAMENTAIS Ocasiões (normais, especiais), bene cios (qualidade, serviço, economia), condição como usuário (não usuário, ex-usuário, usuário em potencial, usuário principiante, usuário habitual), grau de lealdade (nenhum, médio, forte, completo), estágio de ap dão (inconsciente, consciente, informado, interessado, desejoso, disposto a comprar), a tude rela va ao serviço (entusiás ca, posi va, indiferente, nega va, hos l).

Analisando o seu mercado de atuação, você iden ﬁcará quais os pos de clientes que se enquadram dentro de uma ou mais variáveis apresentadas e, a par r daí, u lizando uma dessas variáveis como referência, ou uma combinação delas, poderá fazer a segmentação desejada ou optar por aquela que melhor atende à sua realidade. Depois de ter feito a segmentação do mercado total, você deverá focar os seus esforços num dos segmentos em função de seus princípios, suas crenças, seus valores, sua capacitação técnica, seus recursos e esquecer os segmentos não escolhidos por você. Eles não são seus, e sim de outros colegas. Esse é o sacri cio deﬁni vo do Marke ng.

O sacri cio deﬁni vo do Marke ng é você escolher um segmento como alvo e deixar para os seus colegas os segmentos não escolhidos por você. Segmentos diferentes têm percepções diferentes do que seja valor. Para escolher um determinado segmento como o alvo de seus esforços, você terá que entender, ainda, que o segmento escolhido é um alvo móvel, já que as necessidades, os desejos e as expecta vas dos clientes não são está cos, mas dinâmicos, estando em constante processo de mutação. Mas não é só isso, há outros aspectos a serem considerados. Você deverá também ﬁcar atento ao seu posicionamento, isto é, como os clientes do seu público-alvo percebem você. Esses serão os temas dos próximos capítulos.

Para você refletir! É bonito ser pequeno. Quanto menor, melhor. O que importa é gerar o valor certo para os clientes certos, melhorando seu resultado ﬁnanceiro, sua qualidade de vida e seu

pres gio social.

Público-alvo Escolhendo um segmento para atuar Conta-se que um cidadão urbano passeava pelos campos do Estado de Washington, quando percebeu que, em todos os celeiros à beira da estrada, havia uma flecha cravada num alvo branco. Eram dez, vinte, trinta celeiros em sequência, sempre com a flecha no centro do alvo. Intrigado, sem conseguir conter a curiosidade, ele parou o carro num vilarejo do caminho e perguntou pelo arqueiro infalível. Sem dar grande importância, um morador do local apontou o alto do morro: – É um sujeito meio excêntrico, que mora naquela casa azul. Lá foi ele, ladeira acima. Quando se deu conta já havia tocado a campainha. De fato, ali morava um homem discreto, de aparência sadia, que abriu a porta com um sorriso. – Estou impressionado! Como é que você consegue? – É engraçado, mas ninguém me perguntou isso antes. Se quiser mesmo saber, eu conto. Sempre gostei de arco e flecha. Minha pontaria não é ruim, porém está longe de ser a que parece. A verdade é que ando por aí espetando as paredes. Depois pego uma lata de nta e um pincel e pinto o alvo ao redor. Não... Nada de sermões. Não existe mosca, mas eu acerto o celeiro. – E qual é o seu nome? – perguntou ele ao arqueiro. – Bill Gates. Se você examinar a aljava de Bill Gates, verá que ela contém belas flechas, mas nenhuma assim tão excepcional. Em algum lugar, você se lembra de ter visto armas igualmente boas. Em algum lugar... Outras estradas, outros celeiros, mas sempre fora do alvo. Espere aí! Quem disse que o jogo é esse? E se as regras forem outras? Afinal, as flechas estão todas na mosca. Por que o alvo deveria vir antes da flecha?

Uma pausa para refle r: Marke ng quer dizer alinhar o seu serviço às necessidades, aos desejos e às expecta vas dos seus clientes. É como acertar uma flecha no alvo. O que vem primeiro, o alvo ou a flecha? Isso não importa, desde que a flecha esteja na mosca. Imagine o que aconteceria se um vírus novo e incontrolável destruísse irremediavelmente todos os produtos da Microso , instalados em todas as máquinas do mundo. A verdade é que, além da disparada nos preços das ações dos concorrentes, muito pouco aconteceria. Sem qualquer exceção, os produtos da Microso poderiam ser subs tuídos por outros equivalentes, sem prejudicar a con nuidade dos negócios ou ferir de morte qualquer empresa usuária. Imagine agora se o mesmo acontecesse com os produtos da Oracle. Deixe que se forme no seu pensamento a imagem do caos. Aeroportos parados, interrupção do fluxo financeiro na economia mundial, governos imobilizados. Melhor nem pensar. Enquanto você se interroga, confuso, o arqueiro leva a mão às costas e empunha uma nova flecha. Em segundos, mais um celeiro é a ngido. A flecha reluzente leva na ponta um selo holográfico onde se lê: Windows 10. Você corre, olha bem de perto e esfrega os dedos na parede de madeira. A nta ainda está fresca. – Bill!... Mas ele já seguiu em frente, à procura de outros celeiros. Como em qualquer fábula, esta também traz sua moral da estória: em terra de cego, quem diz que tem um olho é rei!

Camagurus Agora é o momento de escolher qual é o seu público-alvo, isto é, qual dos segmentos existentes será o escolhido para você atuar.

É mais fácil agregar o valor certo para os clientes certos focando os nossos esforços num único segmento, o mais homogêneo possível. Os clientes acompanham tendências globais e mudam constantemente suas vontades. Na escolha de determinado segmento como alvo, devemos avaliar as oportunidades e os riscos dessa escolha, assim como nossos recursos, habilidades e deﬁciências, tanto no plano técnico quanto no humano. Imagine os clientes de um determinado segmento como “camagurus”. “Camaguru” é um po de cliente que só é ﬁel a ele mesmo e às suas próprias necessidades, aos seus desejos e a mais nada. Pior ainda, suas necessidades e seus desejos mudam a cada instante, tanto na intensidade quanto na quan dade. O “camaguru” é uma espécie nova de cliente, originário do cruzamento entre o camaleão e o canguru, que está a cada hora em um lugar e a cada instante com uma roupagem diferente. Não se preocupe, sa sfazer aos “camagurus” é di cil para qualquer empresa.

É você quem deve escolher o cliente e não o cliente quem deve escolher você. É a qualidade do cliente que deﬁne o futuro do seu consultório ou clínica. A segmentação e a seleção de um público-alvo são fundamentais para que você possa trabalhar com “camagurus” o mais parecidos possível. Assim, haverá melhores condições de atendê-los bem. Se você tentar atender, em seu consultório ou em sua clínica, a todos os pos possíveis de “camagurus”, certamente terá sérios problemas. “Camagurus” adolescentes detestam “camagurus” crianças, e os papais “camagurus” sempre colocarão a culpa de qualquer problema surgido no proﬁssional que ousou misturá-los numa sala de espera de um consultório ou de uma clínica. Isto é, se o

adolescente aparecer num consultório ou numa clínica de quem ousou fazer tamanha asneira! Assim, todo cuidado é pouco para tratar com esta nova espécie, que tem um zelo todo especial pelo dinheiro que se encontra em seus hermé cos bolsos. Vamos atender a quem realmente precisa de nós. Não vamos criar confusões a nossa volta. Ouça o cliente e deﬁna claramente o seu segmento-alvo. Crie valor para esse segmento, oferecendo, além da qualidade técnica, a qualidade desejada pelo cliente, e a lucra vidade aumentará. Escolhidos os clientes com os quais você quer trabalhar, só falta fazer mais algumas perguntas: o que esses clientes pensam a seu respeito? Que imagem eles têm de você, do seu consultório ou da sua clínica? E da sua categoria proﬁssional? É a isso que nós chamamos de posicionamento. Vamos, então, para o próximo capítulo.

Para você refletir! Superar as expecta vas dos clientes é um processo sem ﬁm. É uma corrida que não tem linha de chegada. O que é valor para o cliente hoje não será valor para ele amanhã, já que suas expecta vas são crescentes e mudam ao longo do tempo.

Posicionamento Como o cliente percebe você Agora que você já segmentou o mercado total e já escolheu as necessidades e os desejos que quer atender, é hora de se perguntar o que os clientes do seu público-alvo pensam de você. É isso mesmo, é você quem deve escolher os clientes com os quais quer trabalhar através da segmentação, mas é a imagem, isto é, a percepção que esses clientes têm de você que determinará o sucesso ou o fracasso do seu consultório ou da sua clínica. Porém, o mais surpreendente ainda está por vir. A percepção que os clientes têm de você nada tem a ver com a realidade ou com a qualidade técnica dos seus serviços. Essa imagem se relaciona com a percepção que eles têm de você como pessoa, da forma como eles veem seu consultório ou sua clínica e também a sua categoria proﬁssional. A isso chamamos de posicionamento.

A percepção é a realidade. O resto não importa. Para escolher um determinado segmento como o seu público-alvo, você deverá veriﬁcar, antes, quais são as suas possibilidades de posicionamento ou de reposicionamento na mente dos clientes desse segmento. O posicionamento é um processo dinâmico que deve considerar a cada momento: § a imagem de seus serviços junto ao cliente; § a imagem do seu consultório ou da sua clínica junto ao cliente; § a imagem da sua categoria proﬁssional junto ao cliente.

Se você precisa dizer que é uma pessoa honesta, é bem provável que ninguém acredite nisso.

Estar ou não estar na mente: eis a questão! A realidade é uma coisa, e a percepção da realidade é outra coisa. Quer fazer um teste? Então, vamos lá: imagine um limão. Não um limão comum, mas um daqueles grandes e avermelhados. Agora, imagine-se pegando uma faca e cortando o limão ao meio. Depois, você pega uma das metades do limão e espreme o suco na sua boca. Sinta o caldo do limão enchendo-a com seu sabor azedo. Sen u? E aí, o que aconteceu? A sua boca encheu-se de água, não foi? As suas glândulas salivares produziram logo muita saliva para diluir o suco do limão que escorria por ela. Mas, que limão? Que suco de limão? Foi tudo “fruto” da sua imaginação, de uma percepção distorcida da realidade, não é mesmo? A questão é que a mente não faz diferenciações entre o real e o imaginário. Para ela, é a percepção que conta. É assim com o limão, conforme vimos, e é assim com o julgamento que os clientes fazem a nosso respeito no co diano. Este julgamento é fruto de falsas crenças, mas que sempre residem na base do sucesso ou do fracasso de cada um. Não há fatos. Não há melhores produtos. A percepção é a realidade. Só existe na mente aquilo que a mente percebe. Tudo o mais é ilusão. Toda verdade é rela va. Rela va à nossa mente ou à mente de outro ser humano. Não existe o certo ou o errado. O certo é o que uma mente percebe. Somos mais de 7 bilhões de mentes humanas no planeta. Todas certas, conforme o nível de percepção de cada uma delas. Em suas mentes, as pessoas nunca estão erradas. Verdade e percepção fundem-se na mente, de modo a não haver diferença entre as duas.

Não existem melhores produtos nem melhores serviços. Tudo o que existe no mundo do Marke ng são percepções. Marke ng é inﬂuenciar essas percepções de forma é ca para gerar o valor certo para o cliente certo.

Não é fácil ver que é assim! Para suportar a terrível realidade de estarem sozinhas no universo, as pessoas projetam-se no mundo exterior. Vivem na arena de livros, cinema, televisão, jornais e revistas. São membros de clubes, organizações e ins tuições. Essas representações exteriores do mundo parecem mais reais do que a realidade dentro de suas mentes. As pessoas apegam-se ﬁrmemente à crença de que a realidade é o mundo fora da mente e de que o indivíduo é uma par cula diminuta em uma espaçonave global. O contrário é que é verdadeiro. A única realidade da qual podemos ter certeza são as nossas percepções. Se o universo existe, ele existe dentro de nossa mente e da mente dos outros. Esta é a realidade com a qual os programas de Marke ng têm de lidar. É certo que existem oceanos, rios, metrópoles, cidades, árvores e casas lá fora. Mas não há nenhum jeito de conhecermos essas coisas que não seja por meio de nossas percepções. Marke ng é inﬂuenciar essas percepções.

As pessoas acreditam naquilo que querem acreditar e provam aquilo que querem provar. Posicionamento: a alma do negócio A base do posicionamento não é criar alguma coisa nova e diferente, mas inﬂuenciar o que já é realidade dentro da mente, realinhando as conexões já existentes. Existem empresas demais, produtos demais, informações demais. Todos estão saturados do excesso de informação. A sociedade da informação gerou um verdadeiro assalto à mente humana. A cada ano são lançados mais de 30.000 novos livros nos Estados Unidos. Para você ler esses livros, precisaria de 17 anos, lendo 24 horas por dia. Quem aguentaria? A edição de domingo do The New York Times pesa cerca de 2 kg e contém, aproximadamente, 500.000 palavras. Para ler tudo isso, a uma velocidade média de 300 palavras por minuto, você gastaria quase 28 horas,

acabaria com o seu domingo e ainda u lizaria um bom pedaço da segundafeira. A família média americana assiste a mais de sete horas por dia de televisão. Como o cinema, a televisão é uma fotografia parada, que muda 30 vezes por segundo. Isso significa uma exposição à cerca de 750.000 fotos televisivas por dia. As pessoas estão sendo afogadas por torrentes de fotografias. Mas não é só de fotografias, não. De papel também: as máquinas de xerox ram, só nos Estados Unidos, 5 bilhões e 600 milhões de cópias por dia! O congresso americano aprova cerca de 500 leis por ano, e os departamentos do Governo promulgam próximo de 10.000 novos regulamentos e disposições no mesmo período. E, como você sabe, a ignorância da lei não é desculpa. Mais ainda, o Padre-Nosso tem 56 palavras e os Dez Mandamentos, 297 palavras. Temos que memorizar em torno de 40 dígitos, com as mais diversas senhas para acessar equipamentos eletrônicos. Temos ainda as revistas, o cinema, os cartazes, os manuais, o rádio e a Internet. Haja espaço na mente para absorver e guardar tudo isso. Em uma sociedade super comunica va, a comunicação torna-se di cil. Pesquisadores descobriram que a mente humana é capaz de receber apenas uma quan dade limitada de sensações. Depois de certo ponto, dá um branco e o cérebro se recusa a funcionar normalmente. A única defesa que uma pessoa tem, numa sociedade saturada de comunicação, é uma mente que seja capaz de simplificar, consideravelmente, as coisas. Para se proteger, ela cria um filtro em torno de si. Por esse filtro deve passar uma minoria de informações; a maioria delas não o ultrapassa e se perde. A Xerox, que alcançou enorme sucesso com as suas copiadoras, tentou entrar no negócio de computadores. Vinte e cinco anos e US$2 bilhões mais tarde, ela pouco progrediu na área. Não que seus computadores fossem máquinas ruins. Tecnicamente, eram tão boas quanto os modelos

concorrentes. A questão é que, na mente das pessoas, Xerox é copiadora, não computador. E o que vemos por aí? Médicos, den stas, ﬁsioterapeutas, arquitetos e advogados procurando formas de fazer mais propaganda. Será que isso adianta? Será que isso não é jogar dinheiro fora, provocando apenas mais ruídos na comunicação? Não adianta o volume de dinheiro que se gaste e o volume de propaganda que se faça, a informação que passa pelo ﬁltro da mente tem que ser a mais simples possível. E mais, tem que ter coerência com a informação já existente na mente. Então, como chegar ate à mente?

É melhor ser o primeiro que ser o melhor. Seja o primeiro na mente do cliente potencial em certa categoria de produtos ou serviços. Para a mente, é melhor ser o primeiro que ser o melhor. Você pode demonstrar a validade desse princípio fazendo a si mesmo as perguntas: qual o nome da primeira pessoa que desceu na lua? Neil Armstrong, naturalmente. Qual o nome da segunda? E da terceira? Não importa se o segundo ou terceiro sejam realmente melhores. As pessoas sempre se lembrarão do primeiro que chegou à sua mente e, para elas, este será o melhor. Não há “produtos” mais semelhantes do que pessoas gêmeas idên cas. No entanto, esse po de gêmeos reclama, com frequência, que o primeiro dos gêmeos que alguém conhece ﬁca sendo o seu favorito, mesmo que mais tarde a pessoa venha a conhecer o seu par. As pessoas tendem a apegar-se ao que possuem. Se você encontrar alguém um pouco melhor que o seu marido ou sua mulher, na verdade não vale a pena fazer a troca. Pesa na balança ter que pagar os honorários dos advogados e dividir a casa e os ﬁlhos. O segredo do sucesso é chegar à mente primeiro. E o que fazemos? Em que gastamos parte considerável de nossos esforços e energia? Procurando ser o melhor.

Não tente ser o melhor, tente ser diferente. É o valor agregado aos seus serviços que diferencia o seu consultório ou a sua clínica no mercado. Independentemente da realidade, as pessoas percebem o primeiro produto a penetrar-lhes na mente como sendo superior. O Marke ng é uma batalha de percepções, e não uma batalha de produtos. Se você é o segundo na mente das pessoas, estará fadado a deﬁnhar para sempre? Não necessariamente. Se já existe um primeiro, e você é o segundo, seja uma alterna va diferente. Crie uma nova categoria em que você possa ser o primeiro. Não é tão di cil quanto parece. Há muitas maneiras diferentes de ser o primeiro. Todos se interessam pelo que é novo. Pouca gente se interessa pelo que é melhor. Quando você é o primeiro em uma nova categoria, promova a categoria. Em essência, você não tem concorrência e tem o direito de refestelar-se e gozar todos os bene cios da liderança. Pergunte a si mesmo: “em que categoria eu posso ser o primeiro a entrar?” E lembre-se de que ser o primeiro, na mente, é melhor do que ser o primeiro no mercado.

Se já existe um primeiro, crie uma nova categoria, em que você possa ser o primeiro. Quando você focaliza o seu alvo através da segmentação, fica mais fácil ganhar a aprovação e a fidelidade do cliente. O foco marca o seu caminho para a mente dele. Para esse segmento escolhido, você deverá criar um conceito, ou uma palavra, a serem fixados na mente dele. Entretanto, não os registre como sendo exclusivamente seus. O truque é fazer os outros usarem a sua palavra ou seu conceito. Para ser um líder, é importante ter seguidores. Com outras pessoas usando o conceito que você criou, a

importância da sua categoria aumentará e as pessoas ﬁcarão mais impressionadas com a sua liderança. Não é possível restringir o foco com qualidade ou qualquer outra ideia que não tenha proponentes para o ponto de vista contrário. Não há como posicionar-se, por exemplo, como um polí co honesto, porque ninguém está disposto a assumir a posição inversa, embora haja muitos candidatos em potencial para isso. É possível, entretanto, posicionar-se como um candidato polí co contrário ao aborto e ser, imediatamente, aceito como tal, porque há apoio para o outro lado.

A essência do Marke ng está em restringir o foco. Nós nos fortalecemos quando reduzimos o âmbito de nossas a vidades. Se corremos atrás de tudo, não geramos o valor certo e não representamos coisa alguma na mente do cliente. Para mudar algo em um computador, basta apagar ou digitar por cima do material existente. Quer mudar alguma coisa na mente? Esqueça. Depois de fazer uma escolha, é di cil, se não impossível, a mente mudar. A coisa mais inú l que se pode fazer em Marke ng é tentar mudar a percepção humana. Se você quiser deixar alguém bem impressionado, você não pode insinuar-se em sua mente e depois, devagar, estabelecer uma opinião. A mente não funciona desse jeito. É preciso invadi-la. A razão de invadir, em vez de insinuar-se, é que as pessoas não gostam de mudar de ideia. Depois que percebem você de um jeito, é aquilo e ponto ﬁnal. Parece que o arquivam na memória, como certo po de pessoa. Na concepção delas, você não pode mudar. Em cinco minutos, uma pessoa formará uma primeira impressão a seu respeito e não mudará mais.

Você nunca terá uma segunda chance de gerar uma boa primeira impressão. Uma boa primeira impressão é um

alto valor agregado para o cliente. A única maneira de mudar essa percepção inicial é tornar-se um po diferente de pessoa na mente de outros indivíduos, para que a maioria supere a minoria. É o efeito de adesão, descrito em muitos livros de Psicologia. Se uma pessoa descobre que não está em sintonia com a maioria, às vezes, muda de ideia. Mas não foi ela quem fez isso. Foram os outros. Quando trabalhamos com uma mente aberta, até uma pequena quan a de dinheiro nos leva longe. O Marke ng é simples. A capacidade da mente humana para complicar as coisas é que não conhece limites.

Para você refletir! Comunicação não é o que você diz. É o que o outro entende.

Estratégia O que fazer para gerar o valor certo para os cliente certos Lá estava eu, desta vez, ministrando um curso de Gestão e Mercado para den stas, a convite da APCD – Associação Paulista dos Cirurgiões-Den stas de São Carlos, uma simpá ca e acolhedora cidade do interior paulista. Era o meu segundo curso em São Carlos. Lá no fundo da sala estava ela. Sorria discretamente, enquanto eu abordava a importância do posicionamento para se ter sucesso em mercados compe vos. No momento do intervalo, ela veio conversar comigo: contar-me a sua história. E que história... Ela era recém-formada em Odontologia pela Faculdade de Araraquara, que fica a 90 quilômetros de São Carlos. Seu sonho era, naturalmente, trabalhar em São Carlos, onde estava a sua família, e não em uma cidadezinha perdida de Deus e que não nha nenhum den sta, conforme fora aconselhada por um professor. Os bons professores sempre se preocupam com as possibilidades de futuro dos bons alunos. O problema era que São Carlos nha, na época, aproximadamente 200.000 habitantes e 200 den stas. O que fazer? Abandonar os seus sonhos ou definhar tentando realizá-los? Nenhum dos dois, é claro. Com um bom planejamento de Marke ng, é possível conciliar interesses e realizar sonhos. Sem que ninguém, além da família, entendesse, e com muitos até fazendo crí cas, ela montou seu consultório em São Carlos. Contudo, ela nha uma estratégia de Marke ng para a ngir seu obje vo. Melhor ainda, a estratégia escolhida nada nha a ver com os aspectos técnicos da Odontologia. O Marke ng, como já disse, nada tem a ver com aspectos técnicos de uma profissão. Ele corre por fora.

No caso dessa recém-formada, o seu diferencial estava na cara: ela era descendente de japoneses. O que fez então? Lançou-se como a primeira den sta descendente de japoneses de São Carlos. Para uma cidade que, na época, nha uma expressiva colônia de descendentes de japoneses, essa estratégia foi um tremendo sucesso.

Ter uma estratégia é fazer diferente, é fazer o comum de forma incomum. Lembre-se de que entre 8 e 80 existem 72 possibilidades. Elaborando uma boa estratégia Para escolher a melhor estratégia para a ngir o seu público-alvo, você deverá responder às perguntas: § Em que você é diferente na percepção do cliente? § Essa diferença compe va é relevante para o cliente? § Você é es mado pelo cliente? § Você é familiar para o cliente? Responda sim a essas quatro perguntas e você terá a estratégia. Em primeiro lugar, para formular uma boa estratégia de Marke ng, ofereça algo diferente do que os outros profissionais que atuam na mesma especialidade que você oferecem. Essa diferença não está vinculada aos processos técnicos ou clínicos de sua área profissional. Observe que, no exemplo citado acima, o diferencial da den sta era ser descendente de japoneses para um público-alvo que valorizava esse diferencial, ou seja, membros da colônia japonesa de São Carlos. Esse diferencial chama a atenção do público-alvo e agrega valor através da credibilidade, isto é, da confiança e do respeito estabelecido entre o profissional e o seu públicoalvo. De pouco adiantará você ser diferente se a sua diferença não ver relevância para os clientes do público-alvo.

Vencidas estas duas importantes etapas, ligadas à diferenciação e à relevância da diferenciação, você tem ainda que se preocupar em ser es mado pelos clientes do seu público-alvo. De nada adiantará apresentar um diferencial relevante para os clientes se eles não lhe têm es ma. E de nada adiantará ser diferente, ter relevância, ser es mado, se não for familiar ao cliente. É importante que, quando o cliente precisar, ele se lembre de você.

A estratégia é uma combinação coerente de diretrizes e ações des nadas a superar um desaﬁo. No exemplo apresentado, o desaﬁo da den sta era entrar no mercado de uma cidade que já nha 200 den stas. Seu diferencial compe vo de mercado era ser descendente de japoneses. O seu público-alvo era cons tuído pelos descendentes de japoneses da região. É o diferencial compe vo que chama a atenção, desperta o interesse do público-alvo e que orienta todas as outras ações da estratégia. É essencial que essas ações sejam convergentes, sinérgicas e coerentes entre si para gerar credibilidade, de tal forma que uma ação reforce a outra. Existem três possibilidades de orientações estratégicas, chamadas Dimensões de Valor. São elas: § Ambiente amigo, isto é, com o diferencial compe vo de mercado focado no Ponto e nas Pessoas. O Ponto se refere à localização e à humanização do espaço. As Pessoas são você e os membros da sua equipe. § Preços atra vos para o cliente. O diferencial compe são os preços baixos.

vo de mercado

§ Inovação tecnológica do produto. O diferencial compe vo de mercado está na inovação tecnológica do produto ou em equipamentos do consultório ou da clínica.

As Dimensões de Valor devem sempre considerar a ó ca dos clientes do público-alvo e não a ó ca do proﬁssional da saúde.

Existe ainda, nas três Dimensões de Valor, um antagonismo entre o que o cliente quer e o que é possível oferecer a ele para tornar o consultório ou a clínica viável no mercado. O cliente quer 100% de inovação tecnológica do produto, num ambiente 100% amigo e acolhedor, com preços 100% atra vos, isto é, por um custo zero para ele. No entanto, isso é impossível já que inviabilizaria o consultório ou a clínica no mercado. Veja, na ilustração a seguir, o que o cliente quer.

Vida é trabalho. Só no paraíso temos como obter tudo de bom e do melhor, sem esforço.

Para que um consultório ou uma clínica seja viável no mercado, temos que fazer escolhas. Assim, existem três opções, cada uma sustentada num Diferencial Compe vo de Mercado. São elas:

Opção estratégica 1 – Ambiente amigo O Ambiente amigo é ob do através da soma das ações rela vas ao Ponto mais as ações rela vas às Pessoas que atendem no consultório ou na clínica. A escolha dessa dimensão estratégica deve se sustentar num elevado padrão de atendimento e de interação com o cliente. Sendo personalizada e exclusiva, é a que mais envolve e ca va o cliente. Como se baseia em preços altos, ela é restrita a segmentos rela vamente pequenos do mercado. A busca do elevado nível de excelência no atendimento é o fator-chave do sucesso desse enfoque. Como a intensidade e a duração dos contatos são percebidas como qualidade, é fundamental que todos que estejam na linha de frente recebam cuidadosos treinamentos em atendimento e relações interpessoais, já que quanto maior o tempo de contato com o cliente maior será a possibilidade de se cometerem falhas. Assim, o Diferencial Compe vo de Mercado que orienta as ações da estratégia e o posicionamento no mercado do consultório ou da clínica serão a Excelência no atendimento ao cliente. Essa Dimensão Estratégica pode ser representada no gráﬁco a seguir, no qual o cliente nos avaliará com 80% no Ambiente Amigo, 40% em Preços e com 40% na Inovação Tecnológica do Produto.

Opção estratégica 2 – Preços atra vos para o cliente Esta é uma estratégia voltada para um segmento-alvo que valoriza mais os preços baixos. Os serviços são mais padronizados, e com baixo tempo de interação entre as pessoas. Os funcionários devem receber um treinamento mais direcionado para a produção do que para o atendimento. Assim, o Diferencial Compe vo de Mercado que orienta as ações da estratégia e o posicionamento no mercado do consultório ou da clínica serão os Preços atra vos para o cliente. Essa Dimensão Estratégica pode ser representada no gráﬁco a seguir, no qual o cliente nos avaliará com 40% de Ambiente amigo, 80% de Preços atra vos e 40% de Inovação tecnológica do produto.

Opção estratégica 3 – Inovação tecnológica do produto A estratégia sustentada na Inovação tecnológica do produto é a mais u lizada na área da saúde e a menos valorizada pelo cliente. Essa Dimensão Estratégica pode ser representada no gráﬁco a seguir, no qual o cliente nos avaliará com 40% de Ambiente Amigo, 40% de Preços atra vos e 80% de Inovação Tecnológica do Produto. O diferencial compe vo sustentado na inovação tecnológica do produto se torna obsoleto rapidamente e mantê-lo gera um gasto alto para o consultório ou a clínica. Gasto alto quer dizer redução do lucro do consultório ou da clínica. Assim, a inovação tecnológica do produto não é um bom diferencial compe vo de mercado. A inovação tecnológica para consultórios e clínicas somente se jus ﬁca se aumentar a produ vidade, isto é, se permi r fazer mais com menos, reduzindo o gasto por unidade produzida.

De uma forma geral, para você escolher e se posicionar numa das dimensões estratégicas, ela deverá estar em sintonia com os seus princípios, crenças, valores e, principalmente, com as necessidades, os desejos e as expecta vas dos clientes do seu público-alvo. Para facilitar a implementação da sua estratégia e fortalecer o seu posicionamento no mercado, faça o seguinte:

1º Escolha uma das três dimensões e seja excelente nela Dentro da dimensão escolhida, procure ser o primeiro ou o segundo na mente dos clientes do seu público-alvo. O terceiro posicionado em um segmento diﬁcilmente será lembrado pelos clientes.

2º Procure sempre melhorar na dimensão escolhida A melhora deve ser con nua. Quanto melhor você for para o seu públicoalvo, mais compe vo será. Não será necessário ser perfeito, já que a busca obsessiva pela perfeição encarece o custo operacional e reduz o seu lucro. Em Marke ng não é preciso ser perfeito. Basta ser o melhor no mercado, isto é, na percepção dos clientes.

3º Seja, pelo menos, razoável nas outras duas dimensões 4º Procure sempre melhorar nestas duas outras dimensões Não procure a perfeição. A perfeição tem um elevado custo, e o cliente não vai querer pagar por isso. Cabe a você iden ficar a dimensão de valor que melhor se adequará ao seu público-alvo. A alterna va estratégica escolhida deverá gerar valor e produzir uma vantagem compe va única e duradoura, sustentada no diferencial compe vo de mercado. Para você refle r: qual é a Dimensão de Valor mais adequada para viabilizar um consultório ou uma clínica, focada em clientes par culares de classe média e de classe média alta? E para clientes par culares da classe média baixa? E para clientes de planos de saúde? O que mais se vê na área da saúde é um desajuste entre o que o públicoalvo quer e a Dimensão de Valor escolhida. Isso gera mau atendimento para os clientes e baixa rentabilidade para o profissional da saúde, num verdadeiro perde-perde onde tudo se nivela por baixo.

Parcerias estratégicas O ﬁlho adolescente chegou perto do pai, administrador de Marke ng de um grande hospital, e perguntou: – Pai, o que é um cliente? O pai, estranhando a pergunta, já que esta não é uma pergunta que se possa esperar usualmente de um adolescente, arrumou-se no sofá, deixou o jornal de lado, procurou aproveitar a rara oportunidade para melhorar as suas relações interpessoais no âmbito familiar, e foi logo respondendo: – Numa visão moderna do Marke ng, um consultório, uma clínica, um hospital não têm pacientes, nem funcionários. – Ué, pai! Têm o quê, então? – perguntou o ﬁlho, perplexo. – Uma clínica tem clientes. – respondeu o pai. E completou: – Pacientes são clientes externos, pagantes por serviços que sa sfaçam suas necessidades e seus desejos. Funcionários são clientes internos, remunerados por serviços que sintam sa sfação em executar. – Sa sfação... O que é isso? – Sa sfação quer dizer qualidade. Se o cliente está sa sfeito com o serviço que ele recebe, então, esse serviço tem qualidade, independentemente do nível técnico que esse serviço tenha. Qualidade é um conceito rela vo ao cliente e não a quem presta o serviço. – Complicado pacas... – Não é tão complicado assim. Apenas foge do senso comum, daquilo com o qual as pessoas estão acostumadas. Mas, con nuando, podemos dizer que só existem três pos de clientes sob esse ponto de vista. Os clientes insa sfeitos, os sa sfeitos e os muito sa sfeitos. É como se houvesse um muro que separa clientes muito sa sfeitos dos insa sfeitos. Os clientes muito sa sfeitos estão do lado de cá do muro, os insa sfeitos estão do lado de lá do muro. Você deve estar aí pensando onde estariam os clientes

sa sfeitos. Estes estão em cima do muro e poderão descer tanto para um lado quanto para o outro. Clientes sa sfeitos não são clientes fiéis à empresa. Só o cliente muito sa sfeito garante a sobrevivência da empresa em sistemas altamente compe vos. Por isso, devemos estar sempre monitorando, através de pesquisas, o grau de sa sfação dos nossos clientes. É isso, filho. Entendeu? – Mais ou menos, pai, mas valeu! Agora me empresta a chave do carro. – Espera aí! Quem não está entendendo, agora, sou eu. Você poderia me explicar o que está acontecendo? – Eu vou conhecer o pai da Silvinha. E na casa dela só se fala na reestruturação da empresa da família. É um tal de cliente pra cá, cliente pra lá, que você nem imagina! E eu preciso impressionar a família dela. Você entende, não é, pai? – Eu entendo, eu entendo. Se eu puder ajudar em mais alguma coisa, conte comigo. Olha, volta às onze, tá bem? – Pai, já são onze! – Tudo bem, tudo bem. Eu só queria lembrá-lo da hora. Falando isso, ele se pôs a pensar que o compromisso de um pai com os filhos adolescentes é orientar... E rezar!

Uma parceria estratégica não é, deﬁni vamente, aquela que o cachorro faz com o poste. A parceria do cachorro com o poste não gera valor para o poste. Faça conexões... ou morra Uma boa parceria estratégica é aquela na qual você ganha ajudando os seus parceiros a ganharem também. É um jogo ganha-ganha onde não existem perdedores. Só existem vencedores. Isso não é possível, você pode estar pensando. E eu respondo: por que, não? Para que um ganhe, o outro

não precisa perder. Se você se casa com a pessoa que ama e que também o ama, haverá aí uma boa parceria estratégica. Para que se tenha uma boa parceria estratégica, basta que se tenha um obje vo comum. As pessoas podem e devem ser diferentes. São diferenças que se complementam. É o obje vo que deve ser comum.

Complementar as competências respeitando as diferenças. Essa é a essência de uma parceria estratégica bem-sucedida e que gera valor para todas as partes. Numa visão ampliada e ideal, cada cliente, cada funcionário, cada sócio, cada fornecedor deveria ser um parceiro estratégico. Ter um obje vo comum não quer dizer ter um obje vo eterno. As pessoas poderão ter obje vos comuns, temporariamente, e durante esse tempo, serem parceiras estratégicas. Depois, podem con nuar crescendo para lados diferentes. Não há como estabelecer um compromisso se o jogo é do po perdeperde ou ganha-perde. Um compromisso somente existe quando o jogo é do po ganha-ganha. Para se fazer este jogo, deve haver um obje vo comum entre os parceiros. Os parceiros devem ter ainda competências complementares e saber respeitar as diferenças de opinião e de pontos de vistas. Os seus clientes, funcionários, sócios e fornecedores são seus parceiros estratégicos?

Numa boa parceria estratégica, joga-se o ganha-ganha e não o ganha-perde ou o perde-perde. O ganha-ganha gera valor para todos, fazendo com que a parceria seja lucra va e duradoura.

Infelizmente, devido a conflitos de princípios, crenças e valores entre os parceiros ou por falta de conhecimentos de gestão e mercado, o que mais se vê é a parceria estratégica que leva ao perde-perde. A história a seguir ilustra isso. Depois de um dia de trabalho, lá estavam os dois amigos num bar, tomando mais uma cerveja e jogando conversa fora. Renato era carioca, Manoel era... Bem, você já sabe de onde. – Meu amigo Renato, não imaginas o que me ocorreu! – O que foi, Manoel? O que aconteceu com você? – Minha mulher, a Maria... – Sim, o que houve com a Maria? – Eu quero passar minhas férias no Pantanal e a Maria quer passar as férias na casa da mãe dela, em Minas Gerais. Eu falo Pantanal, mas ela insiste em ir para a casa da mãe dela, em Minas. Acabamos brigando, pois. – E aí, afinal, para onde vocês irão nas férias? – Pra lugar nenhum, meu amigo Renato. Eu falei com ela que, se não pudéssemos ir para o Pantanal, não iríamos também para Minas, na casa da minha sogra. Assim, nós ficaremos por aqui mesmo. – Mas, Manoel, dessa forma vocês dois estão perdendo... – Não me importa que eu perca. Eu não quero é que ela vença! – E se você obrigasse a Maria a ir com você para o Pantanal? Pelo menos, você descansaria, e a sua mulher... Que se dane! – Ora, pois, meu amigo, eu sou português do Alentejo, mas não sou burro. Se fizer isso, a Maria vai ficar torcendo para que a Mariazinha, nossa filha, se perca lá no Pantanal, entre cobras, piranhas e jacarés, só para me aborrecer depois, com o incidente. Você não conhece a minha mulher... Ela vai dizer “Não te falei...” até me levar à loucura... – É, você tem razão, Manoel. Desse jeito, você ganha e ela perde e, depois, se volta contra você, com tudo que der de errado lá no Pantanal.

Muitas cervejas depois, o carioca fala para o amigo português: – Manoel, eu ve uma ideia brilhante para resolver esse seu problema. – Pois, digas logo, homem! Esse problema tem me atormentado, e eu estou cá precisando de uma sugestão inteligente. Com os olhos brilhando pelo excesso de etanol, Renato foi logo dizendo: – Você vai para o Pantanal, leva a mulher, a ﬁlha, passa em Minas, pega a sogra e leva também com você. – Mas isso vai ser uma desgraceira total, meu amigo. Além da mulher, eu vou ter a sogra me infernizando?! – Não se apavore, Manoel. Você deixa a sogra se perder no mato e depois sai com uma boa cartucheira e caça a velha. Vai ser diversão garan da... Essa história ilustra exemplos de perde-perde, perde-ganha e de ganhaperde. E ainda evidencia que todo perde-ganha e ganha-perde se degeneram para o perde-perde. E onde está o ganha-ganha, você deve estar se perguntando? O ganha-ganha exis ria num casamento bemsucedido entre a Maria e o Manuel, estruturado no amor, no respeito mútuo e na conﬁança.

Quem colhe e salga a terra joga o perde-perde; não tem credibilidade suﬁciente para estabelecer parcerias estratégicas rentáveis e duradouras. Procure gerenciar seu consultório ou sua clínica dentro da ó ca da parceria estratégica, do ganha-ganha. Faça dos seus sócios, dos seus funcionários, dos seus clientes e dos seus fornecedores parceiros estratégicos. Assim, cada um deles terá razão para ajudar o seu consultório ou sua clínica a a ngir seu obje vo. Não há como ter uma empresa compe va sem gente mo vada, treinada, recompensada, e que queira fazer o seu trabalho e ajudar a organização a a ngir o seu obje vo, através da estratégia. Apenas trabalhar duro não

adianta. O trabalho tem que ser direcionado no sen do de gerar valor para os clientes.

Lidere, siga o líder ou saia da frente! Os esquemas a seguir mostram os esforços feitos individualmente pelos funcionários de duas empresas diferentes. Numa, os esforços são divergentes ou antagônicos, sem um obje vo comum. Não existe uma estratégia deﬁnida com clareza. Na outra, os esforços são sinérgicos e orientados para o lucro através da sa sfação dos clientes.

Em qual das duas empresas você gostaria de trabalhar? Qual das duas você gostaria de ter como concorrente? Na primeira organização não existe um líder para canalizar os esforços da equipe para um obje vo. Na segunda organização temos a presença de um líder formador de equipes. Isso faz a diferença entre o sucesso e o fracasso de um consultório ou de uma clínica no mercado.

Para você refletir! Superar as expecta vas e criar encantamento para o cliente é função de todos num consultório ou numa clínica. Esses esforços são orientados e direcionados pela

estratégia. Sem uma estratégia e sem um líder, a equipe não saberá o que fazer e o que se espera dela.

Compromisso Fazendo e cumprindo promessas para os clientes do seu público-alvo Visão de futuro, segmentação de mercado, público-alvo, estratégia, posicionamento. Esses são termos técnicos, importantes no planejamento do seu consultório ou da sua clínica, mas que nada dizem ao cliente. Tudo isso tem que se transformar num compromisso para o cliente. O compromisso ou missão cria uma referência do padrão de serviços do consultório ou da clínica, tanto para os clientes internos quanto para os clientes externos. Para os clientes internos, serve como orientação do mínimo de serviço que se pretende executar, e de como se pretende executá-lo. É a promessa que toda a equipe está assumindo com os clientes do seu público-alvo. O compromisso não pode ser apenas um conjunto de frases bonitas colocadas à vista dos clientes. Ele deve estar estruturado com base em princípios, crenças e valores que orientam o seu trabalho e o trabalho da sua equipe. Para os clientes externos, o compromisso é uma referência do mínimo que podem esperar quando procuram os serviços daquele consultório ou daquela clínica. O compromisso ajusta as expecta vas dos clientes que, assim, saberão com o que poderão contar. A comunicação do compromisso para o público-alvo poderá ser um elemento de diferenciação e de divulgação da vantagem compe va do consultório ou da clínica no mercado.

O compromisso está estruturado na conﬁança e no respeito mútuo, isto é, na credibilidade que ele inspira. A credibilidade é um alto valor agregado para o cliente.

São irmãos? Sim, mas não são gêmeos! Existem duas orientações de Marke ng: aquela voltada para a transação e aquela voltada para o relacionamento. O Marke ng de transação é o mais apropriado para trabalhar com clientes de vida curta, com baixos custos de operação, como os compradores de produtos padronizados, isto é, commodi es. Nesse caso, o cliente não valoriza a atenção do atendimento e, sim, as condições daquela transação. Esse cliente é denominado “cliente leilão”, ou seja, aquele que está disposto a receber um nível inferior de serviço por um preço mais baixo. Por outro lado, os inves mentos em Marke ng de Relacionamento apresentam retorno altamente compensador junto a clientes de vida longa, como ocorre com a maioria dos usuários dos serviços da saúde. São clientes que pesquisam, cuidadosamente, o fornecedor do serviço e pretendem ter com ele um longo relacionamento. Tanto o cliente quanto o profissional investem muito tempo e dinheiro em relacionamento. O cliente acharia muito caro e arriscado mudar para outro profissional, e este também acharia que não valeria a pena perder esse cliente. O Marke ng de Relacionamento não é apropriado para os clientes em que elevados inves mentos em relacionamento nem sempre compensam. Este po de Marke ng é extremamente eficaz quando u lizado com o po adequado de cliente – aquele que esteja fortemente comprome do com um sistema específico e espera serviços consistentes e na hora certa. Esse cliente valorizará o compromisso escrito da clínica em relação a ele. Mais ainda, o compromisso escrito servirá como valor agregado, ajudando a diferenciar o seu serviço do serviço padronizado e massificado – como ele poderia ser percebido. Serviços altamente técnicos e complexos não são bem entendidos pelo cliente. A tendência é o cliente reduzi-lo com o tempo, a algo comum, a uma commodity. Se isso acontecer, o cliente passará a ter o preço como diferencial compe vo. Pode-se atenuar a situação aumentando-se o grau

de interação com o cliente, buscando elementos na dimensão Ambiente Amigo. O Marke ng an go, da Era Industrial, estava mais centrado na empresa, e o cliente ﬁcava em segundo plano. A compe ção pelos produtos de uma empresa era grande já que a oferta era sempre menor do que a demanda. A força de vendas não precisava ser treinada. Bastava colocar os vendedores em campo e rar pedidos. Era a empresa querendo vender commodity por preços e condições de produto com alto valor agregado. Em contrapar da, o cliente não nha muitas opções devido às restrições de mercado que exis am na época. O novo Marke ng, da Era Pós-industrial, é centrado no relacionamento. É uma consequência da globalização da economia e do excesso de oferta à disposição do cliente. Nesse novo contexto, temos o cliente buscando alto valor agregado aos produtos a custo de commodi es. Agora, o cliente está no centro e a empresa em segundo plano. É a empresa tendo que vender com deságio para ter acesso aos clientes. O novo Marke ng, centrado no cliente, veio para ﬁcar. É o que está acontecendo em todo o mundo desenvolvido. O cliente gostou de ser o centro das atenções, entrincheirou-se nessa posição e não a abandonará nunca mais. Cabe a cada empresa encontrar um posicionamento claro no mercado. Posições dúbias não geram credibilidade e colocam a empresa em risco. Um compromisso escrito gera segurança e credibilidade no cliente, reduzindo margens a interpretações ambíguas. Uma empresa da área de serviços deve elaborar seu compromisso, isto é, sua promessa, em função dos clientes do seu público-alvo; deve comunicá-la claramente a todos e, principalmente, mantê-la. Apenas a tulo de exemplo, vamos lembrar aqui o compromisso divulgado exaus vamente nos meios de comunicação pelo Carrefour, que vende commodi es e que tem como dimensão de valor o preço atra vo para os clientes: “Se você encontrar nossos produtos mais baratos em outro lugar, nós devolveremos a diferença em dinheiro para você.”

Um compromisso deve sinte zar, de forma simpliﬁcada, o seu diferencial compe vo para o seu público-alvo. Se possível, em um único conceito ou em uma única palavra. Quanto mais simples e mais coerente ele for com os seus princípios, crenças e valores, estratégia e ações, maior será a sua credibilidade. Quanto mais ele se iden ﬁcar com os seus clientes internos e externos, maior força ele terá.

Ninguém é obrigado a assumir um compromisso, mas compromisso assumido tem que ser cumprido. Histórias de um mundo que não existe mais – Com licença, eu não quero atrapalhar vocês, mas... Assim foi falando, midamente, o cliente aos vendedores, enquanto entrava numa agência de veículos para comprar um carro novo. Sua frase foi interrompida pelo olhar de reprovação dos dois vendedores que, sen ndo-se incomodados, foram logo dizendo: – Senta aí e espera um pouco. Estamos ocupados. Logo que terminar esta rodada, atendemos você. O animado jogo de cartas con nuou. Enquanto isso, o resignado cliente sentou-se no sofá descorado pela ação do tempo e começou a folhear uma revista sem capa – com a no cia do problema de coluna que a Xuxa teve em Miami quando namorava o Pelé. Dez minutos depois, o jogo acabou e um vendedor se aproximou, mostrando pouco interesse pelo cliente, que ainda midamente murmurou: – Espero que não tenha sido a minha interrupção que fez você perder o jogo. O vendedor, procurando ser simpá co, falou: – Não tem problema, não, meu chapa! O jogo não era pra valer mesmo. Era só pra matar o tempo. E aí, o que você quer?

– Eu quero comprar um Santana, zero quilômetro, branco. Pago à vista! Eu vendi o meu carro usado hoje de manhã e... – Tem que ser Santana? – perguntou o vendedor. – Sim, é esse o carro que eu quero! – respondeu, animado, o cliente. – Tem que ser branco? – pergunta novamente o vendedor. – Bem, não obrigatoriamente. Essa é a cor que a minha mulher quer. Não tendo, outra cor serve. – respondeu o cliente. – O úl mo Santana que eu nha era vermelho e eu vendi ontem, mas eu tenho no estoque uma linda Kombi preta. Ela está pra camente vendida, mas o cliente interessado não apareceu. Se você quiser, eu converso com o gerente e damos um jei nho para você sair daqui de carro novo. – E o Santana branco? – ousou perguntar o cliente. – Vai ser muito di cil conseguir! Este carro, ninguém está tendo. E depois, se conseguir, vai ser por um preço muito alto. Não compensa. Você pode também fazer o pedido. Em cinco meses, o carro estará aqui. É só você dar um sinal de 30% do valor e esperar. Nós só não podemos é garan r o preço e... Nesse momento, o cliente, já quase em desespero, interrompe o vendedor e fecha o negócio. – Tudo bem! Eu levo a Kombi. Aﬁnal, uma Kombi preta não é assim tão diferente de um Santana branco, não é mesmo?

Demanda reprimida quer dizer que o cliente quer comprar, mas não existe a disponibilidade do produto ou serviço para ser ofertado a ele. O mundo mudou e o que temos hoje no mercado é a situação inversa. Excesso de oferta. Vencendo no mercado mais compe

vo do mundo

New York é o mercado mais compe vo do mundo. Vender sapatos em New York não deve ser nada fácil. Trata-se de uma commodity na qual o que importa são os preços baixos. Certo? Não, errado! A Nordstrom’s, uma loja de departamentos americana, começou vendendo sapatos no mercado mais compe vo do mundo. Na verdade, ela reinventou a forma de vender sapatos. O compromisso da Nordstrom’s com seus clientes é a garan a de devolução dos sapatos a qualquer instante, com o dinheiro de volta, sem perguntas. Com esse diferencial compe vo, ela ganhou o mercado de sapatos e se transformou em uma loja de departamentos lendária, pelo atendimento que dá ao cliente. Dizem que, num certo dia, apareceu uma velhinha na loja de sapatos querendo devolver um martelo, e o vendedor pediu para que ela passasse no caixa e pegasse o dinheiro de volta. Isso foi feito. Os clientes que estavam na loja perguntaram surpresos se a Nordstrom’s estava vendendo martelos. O vendedor disse que não, que a Nordstrom’s nunca vendera martelos. Intrigados, os clientes perguntaram como ele aceitara um martelo em devolução, se ele não havia vendido o martelo. O vendedor explicou: – Essa senhora é cliente da nossa loja há muitos anos e con nuará sendo nossa cliente. Se eu falasse para ela que aquilo que estava devolvendo não foi comprado aqui, ela ﬁcaria constrangida e não voltaria mais em nossa loja. Mesmo com razão, nós a perderíamos como cliente. A pergunta que surge é: este po de a tude não gera abuso por parte do cliente? A resposta é: clientes ﬁéis, que buscam relacionamento e parceria, são honestos. Eles teriam muito a perder não o sendo. Abusos existem. Foi preso um ladrão que roubava sapatos em outras lojas e os devolvia na Nordstrom’s. É importante lembrar que se tratava de um ladrão, e não de um cliente. E ainda: ele foi preso. A Nordstrom’s tornou-se lendária pela qualidade do serviço ao cliente. Como conseguiu? Descobrindo tudo que os clientes poderiam desejar. De acordo com o presidente da empresa, Jim Nordstrom: “Esperamos que os nossos vendedores sejam os olhos e ouvidos da empresa. Queremos que

sempre perguntem aos clientes quais produtos novos, es los e variações eles gostariam de adquirir. Em nossa empresa, quando um vendedor conta que um cliente pediu alguma coisa, essa informação tem mais peso que as opiniões dos compradores.” A Nordstrom’s descobriu que os clientes querem uma polí ca de devolução sem disputas, um ambiente agradável e a atenção personalizada dos responsáveis pelas vendas. Eles querem que qualquer problema seja resolvido no próprio local, sem ter de preencher formulários e sem a exigência de aprovações. A empresa faz com que todos conheçam o seu compromisso com os clientes e age de forma coerente com a sua promessa, melhor ainda, o compromisso da Nordstrom’s com os seus clientes é, simplesmente, a expressão dos princípios, crenças e valores cultuados pela empresa. Em resumo, a Nordstrom’s está sempre ouvindo o que os seus clientes querem. A empresa busca, de forma obsessiva, conhecer as necessidades e os desejos dos clientes para, assim, ganhar uma faixa excepcionalmente grande do mercado ou cobrar mais pelo produto. Os concorrentes da Nordstrom’s sen ram a pressão compe va.

O obje vo do Marke ng é ajustar a oferta com a demanda, sem ociosidade ou ﬁla de espera. O que fazer? Que ações devemos implementar para que isso aconteça? Em mercados imaturos e pouco compe vos, o poder está nas mãos das empresas e os clientes sofrem com isso. Em mercados maduros e altamente compe vos, o poder está nas mãos dos clientes e as empresas sofrem com isso. Para mercados imaturos são usadas as ferramentas do Marke ng de Transação. Em mercados maduros, onde as expecta vas e o poder dos clientes são crescentes, devemos u lizar o Marke ng de Relacionamento.

Num mercado em crise, as empresas, os consultórios e as clínicas devem u lizar os princípios do Marke ng de Relacionamento para terem sucesso. Esse é o manual de regras da Nordstrom’s:

Regra nº 1: Use o bom senso em todas as situações. Não haverá regras adicionais. É simples assim! Veja como está o mercado em que você se encontra. É um mercado maduro ou imaturo? Os clientes são bem informados ou mal informados? O nível de expecta vas dos clientes é alto ou é baixo? Para mercados maduros ou em processo de transformação, com elevado nível de informação e de expecta vas dos clientes, u lize os princípios do Marke ng de Relacionamento, e o seu consultório ou a sua clínica terá grande sucesso. Toda organização tem que se preparar para um novo po de cliente cada vez mais consciente da sua importância e do seu valor nas relações de trocas.

Aprendendo com os bons profissionais da saúde É interessante verificar que este novo Marke ng de Relacionamento, hoje buscado pelas empresas de todos os setores, nunca foi novo. É o mesmo pra cado há anos pelos chamados “médicos de família”. Esses profissionais sempre valorizaram o relacionamento e o compromisso com o cliente. Compromisso tácito que não estava escrito, mas que era valorizado tanto pelo profissional quanto pelo cliente. Relacionamento baseado na credibilidade, isto é, na confiança e no respeito mútuo. As empresas de todos os setores da economia têm muito que aprender com os bons profissionais da saúde. Eles têm uma história milenar de excelência no atendimento ao cliente em que o foco sempre foi o ser humano. O interessante é que, atualmente, enquanto a imensa maioria dos profissionais da saúde caminha para a massificação, para a

despersonalização do atendimento, as empresas de sucesso, até mesmo as que vendem sapatos, estão fazendo o caminho inverso. Nesse contexto quem tem o que para ensinar para quem? Na verdade, nada existe de novo sobre o sol e os bons e velhos tempos estão de volta.

Para você refletir! Se você quer superar expecta vas e encantar o cliente, nunca prometa aquilo que não pode cumprir, e sempre faça mais do que você prometeu.

Táticas Como fazer para gerar o valor certo para os clientes certos? O menino de seis anos chegou correndo até onde o pai estava e foi logo gritando: – Paiê! Paiê! – O que foi, meu ﬁlho? – Se eu emendar cinco pedaços de barbante, um no outro, o que vai acontecer? – Você vai ter o barbante inteiro de volta. – Paiê, e se eu...

Estratégia e Tá ca Enquanto a estratégia nos orienta no que fazer para superar os desaﬁos, as tá cas nos orientam no como fazer. Enquanto a estratégia nos permite ter uma visão mais macro, a tá ca nos permite ter uma visão mais para o micro. Numa analogia e de forma bem simples, podemos dizer que a estratégia é o barbante, e as tá cas são os pedaços desse barbante. Se você cortar uma estratégia em partes, você terá cinco pedaços que chamamos de tá cas. Se você emendar novamente uma tá ca na outra, você terá de volta a estratégia. Isso quer dizer que um planejamento estratégico pode ser desdobrado em cinco planos tá cos. Esses planos tá cos, misturados e ajustados conforme o seu interesse e com foco no público-alvo do seu consultório ou da sua clínica, cons tuirão o seu mix de Marke ng. Os planos tá cos que compõem o mix de Marke ng de um consultório ou de uma clínica devem

estar alinhados e ter coerência entre si para que um possa criar sinergia no outro, o mizando os resultados. São eles: § Produto, que na área da saúde chama-se serviço; § Pessoas, isto é, você e a sua equipe; § Ponto, isto é, onde se localiza seu consultório ou sua clínica; § Preço, isto é, quanto você cobra pelos seus serviços; § Promoção, isto é, a comunicação com o seu público-alvo. Devemos integrar as tá cas compondo o mix de Marke ng para encontrar o melhor pacote de valor para os clientes do seu público-alvo, e ainda, que seja o mais rentável para o seu consultório ou clínica. Os planos tá cos, combinados, compõem a melhor alterna va estratégica para se a ngirem os clientes do público-alvo do seu consultório ou clínica. Muda-se o meio externo, muda-se também o comportamento dos clientes. Assim, a estratégia e, consequentemente, o mix de Marke ng devem ser revistos para se ajustarem à nova situação. Vamos analisar cada um dos componentes do mix de Marke ng.

1. Produto ou serviço Um produto desempenha uma função, deve sa sfazer o consumidor e deﬁne o status do comprador. O produto é um bem essencialmente material e tangível. Produtos imateriais e intangíveis são chamados de serviços. Assim, uma Coca-Cola é um produto, e uma consulta psicológica é um serviço. São intangíveis os serviços que não podem ser vistos, provados, cheirados, ouvidos ou tocados pelos clientes. Nem antes, nem depois da aquisição. Devido a essas caracterís cas, os clientes se sentem altamente inseguros na aquisição de serviços. Qualquer elemento ou ação que aumentar a incerteza, causada pela insegurança, afastará o cliente do seu consultório ou da sua clínica. Assim, devemos atuar cuidadosamente no Mix de Marke ng do seu consultório ou da sua clínica, no sen do de reduzir ao

máximo a insegurança do cliente para que ele contrate os seus serviços. É por esse mo vo que dizemos que o Marke ng de Serviços depende de su lezas. Apenas lembrando: toda a área da saúde está dentro do setor de serviços.

O Produto é um bem concreto. O Serviço é um bem abstrato. Para que você tenha uma ideia mais ampla do que são os serviços e também para que possa compará-los com os produtos, observe a ﬁgura a seguir, com especial atenção no que se refere aos tratamentos odontológicos, às consultas médicas e às consultas psicológicas.

Na figura acima, a intangibilidade do bem cresce de 0% para 100%, da esquerda para a direita. Já a tangibilidade cresce no sen do inverso, também de 0% para 100%. Assim, a Coca-Cola, que se encontra à esquerda na figura, tem 100% de tangibilidade e 0% de intangibilidade, podendo ser facilmente avaliada pelo cliente. Já a consulta psicológica, que se encontra à direita na figura, tem 0% de tangibilidade e 100% de intangibilidade, sendo de di cil avaliação pelo cliente. Bens que são avaliados facilmente, por serem altamente tangíveis, tais como a Coca-Cola, roupas, joias, móveis, casas e automóveis, necessitam de

pesquisa. Como são commodi es, ou seja, são aparentemente iguais, o cliente faz pesquisa de preços e compra onde for mais barato. Por exemplo, um Corolla, de um determinado modelo e cor, custa R$ 80.000,00 numa revendedora Toyota e R$ 70.000,00 numa outra revendedora, também da Toyota. O cliente comprará o carro mais barato por se tratar de uma commodity.

Saia do mercado de commodi es ou o cliente pedirá preços baixos. Se o cliente está pechinchando preços no seu consultório ou na sua clínica, ele o está vendo como uma commodity. Já para adquirir alguns bens, o cliente necessita de experimentação. Por exemplo: refeições em restaurantes, férias, corte de cabelo e escolas. Em função da experiência vivida na aquisição desses serviços, o cliente estará disposto a pagar mais ou menos por esses bens que possuem tangibilidade semelhante à intangibilidade. A aquisição de consertos de computadores, serviços públicos, tratamentos odontológicos, consertos de automóveis, consultas médicas e consultas psicológicas, por serem altamente intangíveis, dependem de credibilidade. O que é credibilidade?

Credibilidade = Respeito Mútuo + Confiança Para que um profissional da saúde tenha sucesso profissional, ele tem que saber respeitar e ser respeitado. E, ainda mais, ele tem que ser confiável. A confiança é algo que depende da transparência e da coerência. Pessoas transparentes e coerentes, normalmente, merecem confiança. O resultado de um serviço é um sen mento, e os sen mentos são contagiantes. Os serviços têm quatro caracterís cas que os diferenciam dos produtos: § Intangibilidade;

§ Perecibilidade; § Variabilidade; § Inseparabilidade. Na análise da ﬁgura anterior, abordamos o conceito de intangibilidade. Vamos falar um pouco mais dessa importante caracterís ca dos serviços. Como vimos, devido à intangibilidade, os clientes se sentem inseguros e com dúvidas durante a aquisição de um serviço. Com essa dúvida, eles passam a fazer avaliações subje vas quanto ao local, quanto às pessoas que atendem ou que frequentam o local, quanto aos equipamentos, quanto ao material de comunicação, quanto ao símbolo do consultório ou da clínica e quanto ao preço cobrado pelos serviços. A forma como as pessoas se vestem e agem terá grande impacto na reação dos clientes, já que aproximadamente 70% da percepção humana se dá através da visão. Se, no consultório ou na clínica, você ver quatro ou mais funcionários e auxiliares, a u lização de uniforme vai ajudar na tangibilidade posi va dos serviços. Importante: deixe que os funcionários escolham esse uniforme. Par cipe apenas apresentando alterna vas para a escolha. É fundamental que eles se sintam bem com a roupa que vestem. O uniforme faz uma comunicação não verbal. Ele deve, su lmente, espelhar o compromisso da clínica com os seus clientes. Deve ainda estar integrado a todo projeto visual e arquitetônico da clínica. Se o cliente perceber coerência entre esses diversos elementos, ele terá o grau de incerteza reduzido ou eliminado e contratará o serviço. Por outro lado, se ele perceber qualquer incoerência entre esses elementos, ele terá seu grau de incerteza elevado e não contratará o serviço.

A Tangibilidade Posi va agrega valor aos serviços e gera, nos clientes, a percepção de preços baixos. Já a Tangibilidade Nega va desagrega valor aos serviços gerando a percepção de preços altos.

Café e turbinas de avião Aquela era a sua primeira viagem de avião: Belo Horizonte – Rio. Até que enfim iria conhecer Copacabana e Ipanema bem de perto, vendo e sen ndo o cheiro do mar. Esse foi o seu sonho, mineiramente acalentado, por muitos anos. E lá estava ele, dentro do avião, levantando voo do aeroporto de Confins. Em seu rosto, a tranquilidade e a sa sfação do sonho que se materializara. Serviço de bordo. Lá vem a aeromoça, servindo as bandejas. De repente, o olhar do meu amigo não era mais o mesmo. O que houve? – eu perguntei. E ele me respondeu, fazendo também uma pergunta: – Será que a manutenção das turbinas deste avião foi feita com os devidos cuidados? Eu, rindo de sua aparente piada, fiz-lhe uma nova pergunta: – Que foi, meu amigo? Está querendo, agora, entender de turbinas de avião? Ele me respondeu: – Não, Roberto, não é isso! É que minha bandeja veio suja de café! Isto é tangibilidade nega va. Ela faz com que, a par r de um elemento conhecido e familiar, o cliente re conclusões sobre algo que ele não conhece e que não lhe seja familiar. Meu amigo nada entende de aviões, mas concluiu que, se a companhia aérea não é capaz de cuidar nem mesmo de uma bandeja de um lanche servido no avião, ela não seria capaz de cuidar das turbinas desse avião. Bandejas sujas não colocam o voo em risco. Turbinas sem revisão colocam o voo em risco. Apenas a tulo de curiosidade, essa empresa era a Vasp, que não existe mais. Foi engolida pelas mudanças do mercado. O mais interessante é que o mesmo raciocínio que o meu amigo fez no avião, o cliente também faz quando está num consultório ou numa clínica. A tangibilidade nega va desagrega valor aos

seus serviços, afastando o cliente de você. Não importa o seu preço. O cliente o achará caro devido à tangibilidade nega va. Assim, toda ação que gerar tangibilidade nega va deve ser iden ﬁcada e eliminada.

A tarefa do prestador de serviços é administrar a evidência para tornar tangível o intangível, isto é, colocar evidências sicas em suas ofertas abstratas. Perecibilidade quer dizer que os serviços não podem ser estocados. Quando um avião de 100 lugares levanta voo com 90 assentos ocupados, 10 lugares foram perdidos para sempre devido à perecibilidade dos serviços. O mesmo acontece no seu consultório ou clínica. Se você tem 20 vagas na agenda e 5 não foram ocupadas, você as perderá para sempre. Isso aumenta os seus gastos. Aumento de gastos quer dizer redução do lucro. Comprometer o cliente na consulta inicial para que ele não falte e nem chegue atrasado, ajudará a gerenciar a perecibilidade dos seus serviços. Variabilidade quer dizer que os serviços dependem de quem, quando e onde são executados. Para entender o poder da variabilidade, tente passar um cliente que gosta de você para o seu colega. Você não conseguirá. Diga, por exemplo, para o cliente: – Vou sair de férias. Assim, nos próximos trinta dias, não estarei na clínica. Fique tranquilo porque, na sua próxima vinda até a clínica, no próximo mês, você será atendido pelo meu colega, Dr. Paulo. Ele é um excelente proﬁssional... Certamente, você vai ouvir do cliente: – Doutor, existe algum problema se eu esperar você voltar das suas férias para me atender? Isso acontece devido à variabilidade dos serviços. Isso é bom porque se nem você consegue passar o cliente para outro proﬁssional, um concorrente também não vai rar esse cliente de você. Em contrapar da,

isso é ruim porque, se você precisar trabalhar em equipe, também não vai conseguir delegar o cliente para o seu colega, correndo o risco de ter uma sobrecarga de trabalho já que o cliente aceita ser atendido somente por você. O que fazer para gerenciar a variabilidade dos serviços a seu favor? Use uma marca para a sua clínica. Despersonalize o atendimento feito por você. Isso pode ser ruim para o seu ego, mas vai fazer muito bem para o seu bolso e para a sua qualidade de vida. Somente delegando funções, você deixará de ser o negócio e passará a ter um negócio com valor de mercado. Por outro lado, se você pretende atender em um pequeno consultório, não vai precisar de marca. De forma resumida, podemos dizer que, se você vai delegar funções para outro profissional, vai também precisar de uma marca. Se não vai delegar funções para outro profissional, não precisará de marca. Nesse caso, a marca é você. Inseparabilidade significa que os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. A inseparabilidade pode ser expressa pela equação: Você + Cliente = Resultado.

Clientes não compram produtos nem serviços. Compram sa sfação através de uma experiência com você. Um serviço será tão bom quanto maior for a sua capacidade de superar as expecta vas dos clientes e de gerar lucros para o consultório ou a clínica. No contato homem-máquina, as expecta vas serão correspondidas ou frustradas, mas jamais superadas. Somente o contato humano é capaz de superar expecta vas humanas. Assim, as pessoas que cons tuem a equipe de um consultório ou de uma clínica farão toda a diferença na busca da excelência no atendimento ao cliente e no sucesso de qualquer organização.

2. Pessoas

As pessoas fazem parte do serviço. Para se entender melhor a importância da sua equipe nos serviços, nós teremos que introduzir mais dois conceitos de Marke ng em nosso raciocínio: § Marke ng interno ou endomarke ng Acontece quando você gera valor para os funcionários do seu consultório ou da sua clínica. § Marke ng intera vo Acontece quando os funcionários do seu consultório ou da sua clínica geram valor para os seus clientes.

A sa sfação dos clientes externos nunca será maior que a sa sfação dos clientes internos. Observe o triângulo a seguir, que mostra a inter-relação entre o Marke ng interno, o Marke ng intera vo e o Marke ng externo no setor de serviços:

O Marke ng interno é o primeiro Marke ng que você deve pra car no seu consultório ou na sua clínica. Isso quer dizer que você, em primeiro lugar, deve mo var e treinar todas as pessoas que trabalham com você para que elas pra quem o Marke ng intera vo com os seus clientes externos.

O Marke ng intera vo quer dizer que a qualidade percebida nos serviços dependerá do nível de interação que exis r entre o prestador de serviços e o cliente. Quanto melhor for o seu Marke ng interno, com os seus funcionários e as suas auxiliares, melhor será o Marke ng intera vo entre eles e os seus clientes. E quanto melhor for a interação entre os seus funcionários com os seus clientes externos, maior será a qualidade percebida por estes nos serviços do seu consultório ou da sua clínica. E quanto maior a qualidade percebida, mais sa sfeitos os clientes ﬁcarão. Quanto mais sa sfeitos ﬁcarem, menor será a sensibilidade deles aos preços pra cados por você. E isso quer dizer maior lucro e maior qualidade de vida para você e para a sua família.

Enquanto num produto a qualidade percebida não depende de como ele é comprado pelo cliente, num serviço, a qualidade dependerá de quem o executa. O que frequentemente vemos é a prá ca do Marke ng externo sem o cuidado prévio de se fazer um bom Marke ng interno. A ausência do Marke ng intera vo, devido a essa a tude errada, frustrará os clientes externos que procurarem os serviços do consultório ou da clínica. Não existe nada pior para se administrar num consultório ou numa clínica do que clientes que veram a sua expecta va frustrada. Eles, certamente, não contratarão os seus serviços e ainda sairão falando mal de seu consultório ou da sua clínica, num boca a boca nega vo sem ﬁm, que também afastará outros clientes potenciais.

Desde que você tenha as pessoas certas nas funções certas, trate bem os seus funcionários que eles tratarão bem os seus clientes.

O sucesso de qualquer sistema, quer seja ele um único ser humano, uma família, uma empresa, uma organização ou uma sociedade, pode ser predeterminado por um só fator: a proporção entre o Marke ng externo e o interno. Vamos analisar a equação abaixo:

Sucesso = EMarke ng Externo – EMarke ng Interno EMarke ng Externo = Energia gasta com o Marke ng Externo EMarke ng Interno = Energia gasta com o Marke ng Interno O Marke ng externo é o total de recursos que uma organização investe na iden ficação e na sa sfação das necessidades e dos desejos dos clientes externos. Marke ng interno é a quan dade de energia gerencial necessária para fazer alguma coisa acontecer dentro da organização. O Marke ng externo é uma função da segmentação do mercado e da diferenciação dos produtos ou dos serviços, entre outros fatores. O Marke ng interno é uma função da confiança e do respeito mútuo existente entre os membros da sua equipe. Se a confiança e o respeito forem pequenos ou inexistentes, a energia gasta no Marke ng interno será muito elevada. A energia humana é limitada. Assim, a quan dade de energia disponível para o Marke ng externo depende da energia gasta no Marke ng interno. Se toda a energia for gasta internamente, nada restará de energia para o Marke ng externo, pois o interno tem a preferência. Se as pessoas sofrem da falta de autoes ma, autorrespeito e autoconfiança, elas se envolvem em muitos conflitos internos. Elas podem ter boa aparência, ser inteligentes e ricas, mas são incapazes de ter uma relação ou carreira bem-sucedidas. A maior parte da sua energia psicológica é gasta ao enfrentar problemas gerados por falta de autorrespeito e de autoconfiança. Quando o ser humano carece de autorrespeito e de autoconfiança, a maior parte da sua energia é gasta consigo mesmo. Ele se preocupa com o

que os outros pensam a seu respeito. Está tentando descobrir quem é e o que deve fazer. Pouco é deixado para lidar com o mundo exterior. Antes de poder conhecer alguém e desenvolver um relacionamento, ele precisará desenvolver um relacionamento consigo mesmo, aprender a se respeitar e a conﬁar em si. O segredo para encontrar a outra pessoa é encontrar a si mesmo antes.

Se você não gastar tanto tempo procurando pela pessoa certa, você poderá tornar-se a pessoa certa. Você, provavelmente, conhece algumas pessoas de boa aparência, que têm pouco ou nenhum sucesso com o sexo oposto. E também deve conhecer pessoas que não são especialmente atraentes, mas têm muito sucesso. Por que isso acontece? O primeiro po não “transpira” nenhuma energia. Devido à sua falta de autoconfiança e de autorrespeito, essas pessoas projetam indecisão e autorrejeição. O outro po, que se autorrespeita e tem autoconfiança, dispõe de toda a energia para focalizar nos parceiros. Essas pessoas são atraentes porque “transpiram” energia. A condição para amar os outros é amar a si mesmo, mas isso não significa ser egoísta. Significa ter a mente, o corpo, as emoções e o espírito em sincronia, e ter confiança e respeito por esses quatro aspectos do caráter, quando eles estão em conflito.

Pessoas atraentes “transpiram” energia. Sabem que a condição para amar os outros é, primeiramente, amar a si mesmas. Respeitar sua própria vulnerabilidade e fraqueza, acreditar que acabará encontrando a solução é o segredo do sucesso. O sucesso não é o des no, mas a condição da sua jornada. Autorrespeito e autoconﬁança signiﬁcam fé em si mesmo, o que é uma precondição para se ter fé nos outros. Quem se

ama aceita seus conflitos interiores como uma condição do ser humano. É essa calma e essa autoaceitação que tornam as pessoas atraentes. As pessoas que estão em conflito interior são tensas e espalham dor à sua volta. Elas não são nem boas companheiras nem bons gerentes. Fazer uma plás ca, possuir carros caros ou abonar-se de outras formas de consumo manifesto poderá torná-las atraentes, mas por um curto período de tempo. Os dados do gráfico seguinte mostram por que o seu consultório ou a sua clínica perde clientes. Observe o peso do fator “pessoas” e como um bom Marke ng interno reduziria os seus problemas.

Por que o seu consultório ou a sua clínica perde clientes?

Você deve estar aí, pensando que isso não é possível. Aﬁnal, como as relações interpessoais entre clientes internos e externos podem afetar tanto a qualidade percebida, a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso do consultório ou da clínica? A resposta não é óbvia, mas é muito simples. As pessoas sentem conforto e segurança com o conhecido, e desconforto e insegurança com o desconhecido. Se os clientes internos se iden ﬁcam com os clientes externos, serão gerados conforto e segurança, o que,

consequentemente, será entendido como valor agregado e como qualidade nos serviços. Devido à complexidade do mundo atual, as pessoas buscam iden dade com os serviços que elas u lizam e com os produtos que elas compram. Elas compram não o produto, mas aquilo que elas têm dentro de si e que se reﬂete no produto. É a síndrome de Narciso. Narciso, como você sabe, é um personagem mitológico, famoso pela admiração de sua própria beleza, que se apaixonou por si mesmo, quando viu sua imagem reﬂe da nas águas de um lago.

A sua clínica tem sido um bom espelho para reﬂe r a imagem de clientes apaixonados por si mesmos? Adultos: essas crianças crescidas Emocionalmente, os adultos não passam de crianças crescidas. Eles repetem a dinâmica de uma criança do zero aos doze anos de idade. Não importa o seu nível social, econômico ou cultural. Todos agem da mesma forma.

A dinâmica da criança é: § De 0 a 9 meses de idade, a criança é um ser de angús a porque é incapaz de sa sfazer suas necessidades. § De 9 aos 18 meses de idade, a criança é um ser de medo porque se sente aﬂita ao se recordar da angús a. § Dos 18 aos 36 meses de idade, a criança é um ser de raiva porque se irrita por sen r medo da angús a. § Dos 3 aos 6 anos de idade, a criança é um ser de farsa porque escamoteia a raiva do medo da angús a.

§ Dos 6 aos 12 anos de idade, a criança é um ser prá co porque busca soluções concretas para os problemas da vida, tornando-se pessoa.

O ideal seria que a vida fosse racional, com pitadas de emoção. Mas a vida é emocional, com pitadas de razão. Durante o desenvolvimento do ser humano, surgem perturbações que farão com que ele se ﬁxe em uma das fases da dinâmica da criança, vivenciando um eterno retorno à infância em sua fase adulta. A questão é que todo ser humano nasce só, vive só e morre só, o que faz da vida de cada um uma peregrinação singular, do nascimento à morte. Pelo fato de ser só, todo ser humano vive permanentemente angus ado por necessidades de toda natureza, quer orgânicas – do corpo –, quer psicossociais – de amor, de independência e de poder. Mesmo quando suas necessidades estão sa sfeitas, ao se lembrar delas, sente medo. O medo da angús a faz o ser humano fantasiar que os outros têm obrigações para com ele, o que origina a raiva com sen mento de culpa – acha que não merece atenção –, ou tendência a culpar os outros por seu desconforto – acha que não tem a atenção que merece. O orgulho é que gera sen mentos de culpar-se e de culpar os outros. É necessário refrear o orgulho e cul var a humildade, o que se consegue aceitando a angús a, o medo e a raiva como sen mentos naturais da nossa condição humana. Isso evita que nos culpemos e que culpemos os outros por nossas insa sfações. Em nossa trajetória evolu va, durante a nossa vida, precisamos nos educar permanentemente, isto é, aprender a refrear a nossa agressividade, a pedir aquilo de que necessitamos e a ser gratos a quem se devote a nós, procurando sempre retribuir a devoção.

Nos serviços, são as pessoas, em todos os níveis, que fazem a diferença.

No esquema a seguir, você tem, de uma forma geral, como as pessoas reagem.

Todo ser humano sente insegurança diante das incertezas quanto ao futuro. Essa insegurança gera o sen mento de angús a, que se manifesta como um mal-estar está co, sem causa aparente, por ser pré-objetal. A insegurança pode também gerar o medo, que é um mal-estar também está co, mas com uma causa clara e deﬁnida, isto é, objetal. A angús a e o medo causam a ansiedade, que, por ser um mal-estar dinâmico, leva a pessoa à ação. A ação desordenada gera mais insegurança, retroalimentando o ciclo, levando a um desgaste orgânico e psíquico, que, prolongado, será fonte de estresse e de todas as suas consequências. Somente a ação ordenada, associada à pra cidade, reduz a insegurança, diminuindo a ansiedade e ajustando a ação dentro das necessidades sociais impostas pelo meio. Você poderá reduzir ou aumentar o grau de ansiedade de seus clientes internos e externos, aumentando ou reduzindo a insegurança que eles sentem em seu consultório ou em sua clínica, levando-os a reações previsíveis. Ambientes que geram conforto e se iden ﬁcam com o cliente

ajudam a reduzir o grau de insegurança, aumentando a sa sfação do cliente e melhorando a percepção da qualidade dos serviços.

Nos serviços, é fundamental que as pessoas gostem do que estão fazendo. Gente melhor, serviços melhores. 3. Ponto Onde fica seu consultório ou sua clínica? A localização define o po de cliente que você tem, e o po de cliente que você tem define o fracasso ou o sucesso de um consultório ou clínica. Em relação ao ponto devemos observar a localização, os aspectos legais, fluxos internos e a humanização do espaço. Seu consultório ou sua clínica pode estar no alto de um edi cio ou de frente para a rua. No alto do edi cio, há Visibilidade Nula. De frente para a rua, há Visibilidade Indiscreta. Tanto um quanto o outro têm aspectos posi vos e nega vos. Quem tem visibilidade indiscreta é visto por todos, clientes potenciais e não clientes. Nesse caso, pense também na sua segurança. Quem está no alto de um edi cio tem segurança, mas não será visto pelos clientes potenciais. Nesse caso, para captar clientes, é necessário relacionamento.

Quem não tem visibilidade nem relacionamento tem problemas. Quando a experiência vivida pelo cliente no seu consultório ou na sua clínica não desagrega valor nos aspectos sico, psíquico ou social, o ﬂuxo de clientes pode ser cruzado, ou seja, o cliente que chega pode se encontrar com o cliente que sai. Porém, quando a experiência vivida pelo cliente desagrega valor nos aspectos sico, psíquico ou social, o ﬂuxo tem que ser perfeito, isto é, o cliente que chega não pode se encontrar com o cliente

que sai. Para ficar mais claro, darei como exemplo de fluxo cruzado desagregando valor psíquico e social a Proctologia, e como exemplo de fluxo cruzado não desagregando valor a Ortodon a. Nesse caso, o consultório ou a clínica de Proctologia deverá ter, obrigatoriamente, fluxo perfeito.

Pessoas + Ponto = Ambiente amigo Arquitetura humanizada significa projetar um consultório ou clínica pensando nas pessoas que u lizarão o espaço. O profissional da saúde busca funcionalidade, retorno do capital inves do e um ambiente ergonômico e agradável para trabalhar. Afinal, é neste espaço que ele passa uma boa parte da sua vida. Não podemos também nos esquecer do cliente, já que é ele quem paga a conta. Assim, criando um Ambiente amigo para o profissional da saúde, para recepcionistas, auxiliares e clientes, temos a humanização do consultório ou da clínica. É no Ambiente amigo que temos as maiores possibilidades de agregar valor para os clientes. Na Inglaterra, uma pesquisa foi feita com o intuito de verificar a influência do ambiente sico no humor e na percepção das pessoas. Três grupos com a mesma quan dade de indivíduos, de profissões e sexos diferentes, foram distribuídos em três ambientes iguais, com decorações diferenciadas. O primeiro ambiente nha as paredes pintadas em cinza e os móveis estavam em completa desordem. No segundo, as paredes con nuavam cinza, mas o mobiliário estava distribuído de maneira organizada. Já o terceiro ambiente nha sido pintado com cores harmônicas e os móveis estavam distribuídos de forma ergonômica e agradável. Cada um dos grupos recebeu um mesmo conjunto de fotos de pessoas e foi perguntado a todos se os rostos ali retratados eram de pessoas simpá cas ou não. O primeiro grupo, que não conseguiu permanecer por muito tempo no local, percebeu as pessoas através das fotos como sendo an pá cas e desagradáveis. O terceiro grupo permaneceu espontaneamente por mais

tempo no ambiente e classiﬁcou as pessoas como sendo simpá cas e agradáveis. O interessante é que as fotos que foram apresentadas aos grupos eram rigorosamente as mesmas.

O ambiente do seu consultório ou da sua clínica influencia a percepção que os clientes têm de você. E isso pode aproximá-los ou afastá-los. E o segundo grupo, o que aconteceu com ele? O resultado do segundo grupo foi intermediário. A pesquisa demonstrou que o ambiente realmente gera impacto na percepção e no comportamento humano. A simpa a de um rosto ficou condicionada unicamente ao que o observador percebeu à sua volta e não ao comportamento da pessoa em si. O ambiente onde nos encontramos passa informações não verbais para os clientes. Que po de informação não verbal o seu consultório ou a sua clínica está passando para os seus clientes? Essas informações agregam valor trazendo clientes para você ou desagregam valor afastando os clientes de você? Podemos afirmar que o mundo externo nos a nge de forma su l através de nossos sen dos e que nós imediatamente reagimos, mesmo que de maneira subconsciente. Por isso é importante que seu consultório ou sua clínica seja um ambiente extremamente agradável ao seu cliente, ou a tendência dele será procurar outro consultório onde ele possa se sen r melhor. Sua reação, muitas vezes, é abaixar os seus preços para atrair clientes. Nessse caso, abaixar os preços de nada adiantará já que a ação está na causa errada. O problema nada tem a ver com preços dos serviços, e sim com a percepção de valor que o cliente está tendo do seu espaço sico. É normal que, ao criar um espaço, as pessoas usem seu gosto pessoal, suas preferências de cores e seu es lo próprio. Não há nada de errado nisso. No entanto, pergunte-se: meu cliente se sen rá bem nesse ambiente? É preciso ter muito cuidado, pois, na maioria das vezes, seu gosto e seu es lo nada têm a ver com o gosto e o es lo do cliente. Por que

o cliente é tão importante num consultório ou numa clínica? Por que é ele quem paga a conta! É fundamental que seu consultório lhe seja agradável, pois é lá que você passa grande parte de seu dia. Mas o seu sucesso depende da sa sfação de seus clientes, e eles não podem ser esquecidos! Uma boa regra é a seguinte: um local bem projetado deve refle r as caracterís cas de todos aqueles que precisam usá-lo. Isso mesmo: seu consultório deve ser especial para você, deve ser especial para os seus funcionários e, principalmente, ser especial para os seus clientes. Nesse Ambiente amigo, seu cliente deve sen r conforto, bem estar, aconchego. Ele deve, na medida do possível, sen r-se em casa. Como projetar, então, um local que agrade a todos? Se um projeto é feito em função de um ser humano genérico – sem idade, sem sexo, sem rosto – ele é feito para um ser que não existe. Ou seja, precisamos estudar o perfil de cada um dos interessados no ambiente e projetá-lo de acordo com as necessidades, os desejos e as expecta vas de cada grupo. A parte clínica de um consultório deve ser criada para tornar o trabalho mais prazeroso para você e para os funcionários. Já a antessala deve ser projetada para refle r o gosto dos clientes e para tornar agradável o período de espera, reduzindo a tão comum ansiedade. Reduzir a ansiedade dos clientes na sala de espera agrega valor tornando os seus serviços mais atra vos.

Não adianta ser bom. Tem que parecer bom! Não adianta parecer bom. Tem que ser bom! 4. Preço O preço tem por obje vo a sobrevivência do consultório ou da clínica, a maximização de lucros, ou a maximização do crescimento. A opção por um desses obje vos dependerá da economia do país e da alterna va estratégica escolhida.

Ao estabelecer os seus preços, você dependerá da análise dos seus gastos, da análise dos preços pra cados pelos seus colegas no mercado e do pacote de valor oferecido para os clientes do seu público-alvo. Os gastos são ob dos através de planilhas e servem como uma referência mínima para o estabelecimento de preços. É evidente que, se você es pular preços abaixo dos seus gastos, terá prejuízo, podendo inviabilizar o funcionamento de seu consultório ou de sua clínica. A referência máxima poderá ser os preços que o seu público-alvo possa pagar em função do pacote de valor oferecido a ele. Lembre-se de que um cliente não compra sa sfação das suas necessidades e dos seus experiência com você. O serviço básico, isto é, apenas o ponto de par da para sa sfazer e commodity.

um serviço, mas sim a desejos através de uma o procedimento clínico é encantar o cliente. É o

Cada segmento valorizará, mais ou menos, um determinado pacote de valor agregado e estará disposto a pagar mais ou menos por ele. Uma das funções do Marke ng é propor formas para que você possa iden ﬁcar o melhor pacote de valor para os clientes do seu público-alvo, e que seja o mais rentável para seu consultório ou clínica. A composição do melhor pacote de valor será abordada detalhadamente no capítulo em que trataremos das formas de implementação e controle do planejamento de Marke ng nos serviços.

O preço sempre diz algo sobre o serviço. Aspectos psicológicos dos preços Os preços estão in mamente ligados à forma como o cliente percebe você e os seus serviços. É o que chamamos de aspectos psicológicos dos preços. Dessa forma, podemos dizer que:

§ Entre dois serviços similares, com pequena diferença de preços, o cliente vai preferir aquele que lhe parecer mais avançado ou mais sofis cado. § Entre dois serviços similares, com grande diferença de preços, o cliente vai preferir aquele que lhe parecer menos avançado ou menos sofis cado. Para jus ficar socialmente essa a tude, o cliente poderá racionalizá-la, rar do centro da discussão a questão do preço. Ele inventará uma desculpa qualquer que lhe pareça convincente. É importante estabelecer variáveis percep veis de qualidade para o cliente, que jus fiquem a diferença de preço. Existe menor sensibilidade ao preço por serviço de qualidade. Reduções súbitas de preços são entendidas pelo cliente como redução do nível de qualidade ou como problemas financeiros do consultório ou da clínica.

Muitos clientes u lizam o preço como indicador de qualidade. Quanto maior o preço, maior a qualidade. Naquele dia, ela havia recebido uma nova coleção de bijuterias. Eram extremamente bonitas e ficaram lindas na vitrine da sua loja, no shopping center mais sofis cado da cidade. Ela e suas vendedoras estavam o mistas quanto à venda das peças. Afinal, os preços estavam incrivelmente baixos, porque as peças foram compradas em condições muito especiais. E lá estavam elas, na vitrine, com os preços visivelmente estampados embaixo: R$ 50,00. Uma pechincha por peças tão belas. No primeiro dia, as vendas foram assustadoramente baixas. No segundo e no terceiro dia também. Na semana toda não se vendeu pra camente nada. “O que será que aconteceu?”, elas se perguntavam. No início da semana seguinte, já considerando os compromissos que estavam vencendo, ela resolveu vender as peças pelo preço de custo.

Deixou um recado para as suas vendedoras, determinando que todos os preços fossem mul plicados por 0,5. Pela manhã, quando a vendedora abriu a loja, encontrou o recado e não entendeu como peças “encalhadas”, ao preço de R$ 50,00, poderiam ser vendidas a R$ 250,00. Mas como era a ordem que estava no bilhete: “Tudo bem, assim será feito.” Dessa forma, por não saber onde colocar a vírgula, um erro rela vamente comum àqueles que são inimigos da Aritmé ca, os preços estampados, a par r daquela manhã, sobre as peças eram R$ 250,00. E o que aconteceu? No ﬁnal do dia, todas elas nham sido vendidas.

Vamos entender Os clientes que frequentavam aquele shopping center eram tão soﬁs cados quanto o próprio shopping. E clientes tão soﬁs cados não compram bugigangas de R$ 50,00, mas compram “joias” de R$ 250,00. A incoerência, num Mix de Marke ng, pode destruir qualquer negócio. Por falar nisso, como está a coerência do Mix de Marke ng do seu consultório ou da sua clínica?

5. Promoção A promoção quer dizer “promover a ação” através da comunicação com os clientes potenciais. Para isso podemos u lizar a propaganda, a publicidade, o boca a boca posi vo dos clientes muito sa sfeitos, o relacionamento social e o relacionamento proﬁssional.

Propaganda e publicidade Convém fazer aqui um intervalo para diferenciar propaganda de publicidade. Existem diversas formas de se entender essa diferenciação. Eu citarei apenas duas, que considero mais interessantes.

Propaganda é a veiculação paga na mídia. Publicidade é a veiculação não paga. Mídia é o veículo de comunicação, de massa ou não, que se u lizou para se propagar a mensagem. Outra: propaganda divulga ideias, e publicidade divulga produtos. Assim, falamos em “propaganda polí ca” e em “publicidade de sabonetes”. Essa explicação é colocada mais a tulo de curiosidade, já que não faz muita diferença para nós, profissionais da saúde. Para se propagar alguma coisa, precisa-se de um veículo com penetração no público-alvo. Os veículos normalmente u lizados são: panfletos, televisão, teatro, jornal, mala direta, out doors, telefone, cartazes, carro de som, cinema, faixas, adesivos, brindes, revistas, rádio, Internet e cliente muito sa sfeito. Todas essas mídias possuem caracterís cas específicas com vantagens e desvantagens, a ngindo, com maior ou menor intensidade, cada um dos diversos segmentos. U lizar a mídia errada para o segmento errado é pior que colocar fogo em notas de R$ 100,00. Pior, por quê? Você deve estar perguntando. E eu respondo: pior, porque, além de gastar dinheiro, você certamente vai gerar uma percepção distorcida e indesejada do seu consultório ou da sua clínica no seu público-alvo. O dinheiro perdido poderá ser recuperado, mas a imagem danificada você não recuperará nunca mais. A propaganda feita de forma indiscriminada poderá elevar as expecta vas dos clientes a níveis incompa veis com a infraestrutura para atendimento do consultório ou da clínica. Isso frustrará os clientes que, ficando insa sfeitos, farão “boca a boca” nega vo, ou seja, uma an propaganda. Você estará gastando dinheiro para perder dinheiro. Um bom Marke ng dá resultados posi vos quando é visto de uma forma abrangente, planejada e integrada. Propaganda pela propaganda já não sensibiliza ninguém. Isso é coisa do passado, da finada era industrial. Existem muitas outras formas de comunicação com o cliente, muito melhores que a propaganda e mais adequadas a um profissional da saúde.

Lembre-se de que Marke ng é a árvore. A propaganda é a folha da árvore. A árvore sem uma folha ainda é uma árvore. A comunicação, interna e externa, é o “Calcanhar de Aquiles” de qualquer planejamento de Marke ng e deverá sempre ser feita com a orientação de bons profissionais de comunicação especializados na área da saúde. Você não aceitaria que um seu amigo, o almologista, fizesse uma cirurgia no seu coração, não é verdade? Por mais amigo que ele fosse! Com a comunicação é a mesma coisa, tanto a interna quanto a externa. É um ponto vital, que não pode ficar na mão de curiosos ou de pessoas despreparadas. Afinal, estamos falando da imagem de seu consultório ou da sua clínica.

Se você precisa de um gre, não adianta engordar o gato, porque, na hora em que precisar do rugido da fera, você ouvirá apenas um simpá co miado. Como já vimos, os serviços necessitam de credibilidade e experimentação, devido ao seu elevado grau de intangibilidade. Dessa forma, os clientes acreditam mais no “boca a boca” do que na propaganda. Veja, a seguir, os resultados de uma pesquisa realizada no Canadá, que mostra por que você conquista novos clientes, e re as suas próprias conclusões.

Fazendo propaganda com “telhado de vidro” Um dia, um gre se encontrou com um leão que bebia água num lago e perguntou a ele: – Leão, por que você está sempre rugindo, como um tolo? O leão respondeu: – Não sou tão tolo assim, gre. Eu sou o rei da selva e estou apenas anunciando aos meus súditos que, embora eles não me vejam, eu estou presente em meu reino. Assim, todos os animais de meus domínios me ouvirão e se lembrarão do rei. Um pequeno coelho, que passava por ali, ouviu a conversa e pensou: – Então, quer dizer que este é o segredo do rei... Quando eu chegar a minha toca, colocarei em prá ca esta maravilhosa ideia! Lá chegando, o coelho começou a “rugir”, mas não saía nada mais que alguns gri nhos inaudíveis. Uma raposa, que estava passando por ali, ouviu aquele estranho barulho e, curiosa, foi veriﬁcar o que era. Quando viu o coelho, foi logo falando: – Olha só que sorte a minha! Um coelho! Não é ainda a hora do almoço, mas eu não posso perder uma oportunidade desta!

Se você não ver um bom mo vo para anunciar, é mais seguro ﬁcar quieto. Para você ter sucesso no mercado Com os conhecimentos que adquirimos até aqui, na leitura deste livro, já temos elementos para prever se um consultório ou uma clínica terá ou não sucesso no mercado. Como fazer isso? É simples. Para ter sucesso em mercados cada vez mais massiﬁcados, saturados e compe vos, um consultório ou uma clínica deverá buscar: 1º Iden dade do Mix de Marke ng com os clientes do público-alvo. Essa iden dade gera segurança e conforto nos clientes. 2º Coerência entre as variáveis do Mix de Marke ng. Essa coerência gera credibilidade. Segurança, conforto sico, conforto psíquico, conforto social e credibilidade são importantes valores agregados e fazem a diferença entre o fracasso e o sucesso de um consultório ou uma clínica em mercados compe vos.

O que destrói um consultório ou uma clínica é o desalinhamento entre o que o cliente deseja e o serviço produzido. Um bom pão de queijo mineiro não se faz apenas com um ingrediente. Ele leva a quan dade certa de polvilho, de gordura, de sal, de ovos, de leite e, é claro, de queijo. Uma boa assadeira saberá misturar os ingredientes com arte, dando um toque especial a cada um deles, para que o pão de queijo tenha o sabor especíﬁco e que agrade ao paladar de um determinado po de cliente. É importante também lembrar que só misturar os ingredientes certos na hora certa não basta. A massa, separada em pequenas porções,

tem que ser ainda levada ao forno, onde deve ﬁcar o tempo certo, na temperatura certa, para que o pão de queijo não ﬁque cru ou queimado. Se, para fazer um bom pão de queijo, tem-se o cuidado com tantos detalhes, por que com o Marke ng teria que ser diferente? Para que sua clínica entre no me dos vencedores, você não pode ser como o motorista de carro, que só enxerga até a próxima curva. Nem como o piloto de um avião a jato, que tem uma visão global da estrada, mas não tem como descer nela para agir. Você tem que ser como o piloto de um helicóptero: quando precisar, você levanta voo, tendo uma visão global da estrada. Se for necessário, você aterrissa para agir na estrada. Agir quer dizer implementar, e esse é o assunto do próximo capítulo. Até lá.

Para você refletir! A propaganda é um cadáver que nos sorri. Porque, cada vez mais, uma imagem vale por mil palavras e um gesto coerente vale por mil imagens.

Implementação Gerando valor através de ações operacionais Ação tem poder! Fazer acontecer não dependerá apenas de você, mas dos esforços conjuntos, sincronizados, harmonizados e sinérgicos de toda a sua equipe. Todos se empenhando em implementar a estratégia para a ngir o obje vo, toda a equipe voltada para atender às necessidades e aos desejos dos clientes do seu público-alvo, gerando valor e superando as expecta vas deles. Os esforços têm que ser estratégicos e de toda a empresa. Atos heroicos isolados não geram valor e nem levarão a lugar algum. O melhor exemplo que temos de uma equipe é o de um me de futebol. O me avança e recua, ataca e defende, todos com o mesmo obje vo: fazer gols, vencer o jogo, ganhar o campeonato. As jogadas individuais, os dribles e os passes são ações de curto prazo que levam ao gol, e o gol leva à vitória. Ganhar o jogo é um obje vo de médio prazo. Ganhar o campeonato é o obje vo de longo prazo. É fundamental que as ações de curto prazo estejam alinhadas com as ações de médio e longo prazo. O fato de estar perdendo no placar não quer dizer que o me perdeu o jogo. Um bom jogador é aquele que sabe jogar para o me e para a torcida, empenhando-se, até os minutos ﬁnais, para a vitória. Um bom me tem aquele jogador que não faz gol, mas impede o me de levar gol. Essa é a função do goleiro. Assim como existe o jogador que se especializa em armar jogadas, existe também o jogador que ﬁnaliza as jogadas, fazendo o gol. Tem que haver cooperação e harmonia entre todos para se chegar ao resultado desejado. Numa empresa, num consultório ou numa clínica, é a mesma coisa. Um bom técnico, por melhor que seja, não entra em campo e, mesmo que ele esteja de costas para o gramado, cada jogador con nuará lutando

pela vitória, que não será apenas dele, mas de toda a equipe, da torcida, dos preparadores sicos e de todos aqueles que trabalham, nos bas dores, pela vitória. Quando o me é campeão, os cozinheiros e os lavadores de uniforme também comemoram, porque a vitória foi de todos eles. Todas essas pessoas não entram em campo, mas sem elas não haveria a vitória. Numa equipe, cada um ajuda como pode para que o obje vo seja alcançado. Por isso, é preciso que todos conheçam o obje vo e que façam esforços estratégicos, orientados para a ngir esse obje vo.

Trabalhar em equipe é cooperar internamente e compe r externamente. Equipes que competem internamente não geram valor para o cliente. Para que um me vença, não basta fazer gol Fazer gol, apenas, não basta. Tem que se fazer gol para o lado certo e em maior quan dade que o me adversário. Imagine um jogador que corre o campo todo, dá “bicudo” na bola, faz inúmeros gols e termina o jogo, cansado, achando que o seu salário é baixo e que o “bicho” está desvalorizando a classe. Aﬁnal, para que tanto esforço se a torcida só sabe vaiar e o técnico está lá, fora do campo, com cara de poucos amigos? Ele sai de campo, horrorizado com a falta de educação e a violência da torcida, e diz ao técnico: – Você viu só que bolão eu estou jogando? Foi uma verdadeira goleada! Sozinho, ﬁz três gols. Vou ser o ar lheiro do campeonato! O técnico, irritado, respondeu: – Isso, “seu” imbecil, se você não for linchado antes pelos seus colegas ou pela torcida. Nosso me perdeu de três a zero. Todos os seus gols foram contra! A verdade é que, infelizmente, as organizações estão cheias de funcionários que só sabem fazer gol contra, achando que estão jogando um

bolão. Levar um me à vitória não é ficar apenas fazendo grandes jogadas individuais, e chutando a bola na trave que es ver mais próxima. Levar um me à vitória é, antes de tudo, saber jogar em equipe, dando passes certos na hora certa. É saber confiar em si mesmo, na equipe e nos obje vos da equipe. Quem não confia na equipe da qual faz parte deve conversar com o técnico e sair do me. Às vezes, é melhor jogar só com dez jogadores do que ficar sofrendo gols contra de um jogador que não está preparado para jogar em equipe. Será melhor para a equipe e será melhor para o jogador.

Um carro na contramão bate em todos os carros que vêm em sen do contrário, causando um enorme acidente, com mortos, feridos e grandes prejuízos materiais. Quem dirige na contramão é louco ou suicida, está bêbado ou sabotando mesmo. Um funcionário ou um auxiliar que sabota é como um bicho dentro da maçã. Não faz barulho, mas causa um grande estrago. Cabe a cada elemento da equipe, e principalmente ao líder, iden ﬁcar esse indivíduo e orientá-lo para o obje vo da organização. Se ele não responder à orientação e ao treinamento, veriﬁque a relação custo/bene cio para o consultório ou clínica e demita-o, sem pesar. A sua equipe será muito melhor sem ele. Pode ter certeza disso.

A freira fugi va sempre fala mal do convento Com uma equipe de três funcionários, você poderá ter resultados diferentes, dependendo da existência de antagonismos ou de sinergia no grupo humano. Se temos antagonismos, o resultado dos esforços do grupo poderá ser igual ao trabalho de uma única pessoa, já que uma anula o

esforço da outra. Um grupo de três pessoas trabalhando com sinergia gera resultado igual ao trabalho de seis pessoas. Veja a ilustração a seguir:

Isso acontece porque a soma dos esforços da equipe é vetorial e não algébrica. Podemos prever os resultados da ação sinérgica em um grupo humano aplicando a fórmula:

Nessa fórmula, N é igual ao número de membros do grupo. É a liderança que transforma um grupo com antagonismos, subo mizado, em um grupo com sinergia e o mizado. O papel do líder é alinhar os esforços humanos para um obje vo. Na maioria das organizações, os grupos se encontram subo mizados.

Se todos os carros vêm na contramão, talvez seja você que esteja na contramão. Muitos dos problemas de gerenciamento de talentos humanos, como se chama hoje, poderão ser evitados, par ndo-se de um recrutamento criterioso, de uma seleção rigorosa e de um treinamento consistente. Para conseguir os resultados desejados, é fundamental ter as pessoas certas nas funções certas. Isto é, o goleiro no gol e o atacante no ataque.

Aprendendo a gerar valor com Mickey Mouse

A Disney Corpora on é considerada uma empresa de elevado padrão de atendimento, sendo citada como referência de excelência em serviços em todo o mundo. O que será que a Disney anda fazendo para encantar seus clientes? O cuidado já começa com o recrutamento dos candidatos que atuarão na linha de frente, em contato com os clientes externos. Esse recrutamento é feito, em grande parte, entre universitários que se encontram de férias. Eles não são recrutados para trabalhar na Disney, mas para atuar em um grande show. Dessa forma, alguns pré-requisitos são considerados. A entrevista de seleção é feita com três candidatos por vez. Mais importante do que o que é dito ao entrevistador é a avaliação da capacidade de cada um deles de interagir e de socializar-se com o outro. Como eles serão personagens de um show, são excluídos aqueles que usam barba, bigode ou cabelos compridos. Os candidatos selecionados são recebidos para o treinamento com boasvindas especiais. Eles recebem instruções por escrito sobre o trabalho, a quem se reportar, o que ves r, e o tempo de duração de cada fase do treinamento. No primeiro dia, os novos funcionários são encaminhados à Universidade Disney para um curso de orientação, em tempo integral. Sentam-se quatro em cada mesa, recebem crachás de iden ficação, tomam café, suco e comem tortas, enquanto se apresentam uns aos outros para se conhecerem. Cada funcionário já fica conhecendo três colegas e se sente parte de um grupo. Os funcionários são introduzidos na filosofia e nas operações Disney através de apresentações audiovisuais. Aprendem que estão no negócio de entretenimento. São “membros do elenco”, cujo trabalho é ter entusiasmo, conhecimento e profissionalismo em servir os “convidados” da Disney. Aprendem como interpretarão cada um dos papéis envolvidos na produção do show. Assim, são convidados a almoçar, a visitar o parque e, depois, são encaminhados a uma área de uso exclusivo dos funcionários. Essa área

consiste de um lago, pá o de recreação, local de piquenique, instalações de remo e pesca, e uma grande biblioteca. No dia seguinte, os novos funcionários recebem suas atribuições de tarefas como segurança, transporte, limpeza de ruas e alimentação dos “convidados” (restaurantes). Submetem-se a treinamento adicional de alguns dias, antes de entrar em cena. Após o aprendizado de suas funções, “vestem-se a caráter” e estão prontos para o desempenho. Os novos funcionários também recebem treinamento sobre como responder às perguntas dos convidados a respeito do parque. Quando não sabem a resposta, podem usar aparelhos de comunicação para pedir auxílio aos operadores, instrumentalizados com manuais, prontos para prestar as mais diversas informações e esclarecer dúvidas. Os funcionários recebem o jornal Disney, in tulado “Olhos e Ouvidos”, que no cia as a vidades, programação, oportunidades de emprego, bene cios especiais, ofertas educacionais, etc. Cada edição contém um número generoso de fotos de funcionários que a ngem o alto desempenho de suas funções. Cada gerente Disney passa uma semana por ano em a vidades diversas, deixando sua mesa e par ndo para a linha de frente, recebendo ingressos, vendendo pipoca ou organizando grupos de passeio. Dessa maneira, a administração ﬁca a par do que está acontecendo no parque, podendo manter a qualidade dos serviços para sa sfazer aos milhões de visitantes. Todos os gerentes e funcionários usam crachás e se tratam pelo primeiro nome, não importando o nível hierárquico. Todos os funcionários que se desligam da empresa respondem a um ques onário sobre suas sa sfações e insa sfações em trabalhar para a Disney. Dessa maneira, a administração pode mensurar seu sucesso em desenvolver a sa sfação dos funcionários e, consequentemente, a sa sfação dos clientes.

Não é de se admirar que os funcionários da Disney tenham tanto sucesso em sa sfazer seus “convidados”. A atenção que a administração dispensa aos funcionários faz com que eles se sintam importantes e pessoalmente responsáveis pelo show. A ideia de “posse” da organização faz com que eles “derramem” sa sfação sobre os milhões de visitantes com os quais entram em contato. O conceito de negócio da Disney começa com uma premissa de que eles fazem parte de um show permanente, em que a audiência se mistura aos atores. É a criação de valor através da promoção de diversão e fantasia, por meio de um ambiente teatral. Os funcionários da Disney recebem, constantemente, a mensagem: “Você não está simplesmente trabalhando num parque temá co, você está par cipando de um show.” Toda a linguagem u lizada reforça o espírito de show business: não há empregados, mas membros do elenco. Não há departamento de pessoal, mas de cas ng, isto é, elenco. Não há contratação de pessoal para funções, mas para papéis. Os membros do elenco não usam uniformes, mas ﬁgurinos, e nunca devem se referir aos “convidados” pagantes como mul dão e, sim, como plateia. Quando alguém está fazendo um intervalo, está fora de cena e não deve ser visto pela plateia. Ao ﬁnal do intervalo, o membro do elenco volta ao “palco”. A linguagem do show business está em toda parte. Se você já visitou um dos parques Disney, provavelmente, notou como é completo e abrangente o seu formato de show business. Não se permite que nada contrarie esta ideia. Do projeto geral do parque aos mínimos detalhes, tudo foi elaborado para transmi r a mesma mensagem: “Você pode voltar à infância e aproveitar um dia, vivendo, livremente, como sempre quis.” Todos os membros do elenco devem contribuir para essa experiência inigualável, de fantasia e diversão. Não há lugar para um funcionário aborrecido, nervoso, hos l com o cliente. Mesmo os empregados que trabalham a noite toda na limpeza têm uma missão nobre. Quando o parque é aberto novamente, na manhã seguinte,

tudo deve parecer exatamente como no primeiro dia de funcionamento. Tudo deve ser transformado, magicamente, em sua condição original. Eles sabem o que é necessário fazer para consegui-lo, e sabem que nada menos que isso será aceitável. O efeito está nos detalhes.

Estratégia só acontece quando todos entendem e interligam tudo de forma dinâmica, gerando valor para o cliente. Por exemplo, você nunca verá dois empregados da Disney em intervalo, encostados numa parede, fumando. Nunca os verá próximos ao portão de entrada, usando jeans, com suas fantasias aos ombros. Eles se preparam para atuar num mundo subterrâneo, que o cliente nunca vê e, provavelmente, nem imagina. Quando um membro do elenco entra em cena, geralmente, aparecerá detrás de uma árvore, entra por uma porta que ninguém nota, ou se mistura ao fluxo humano. Em resumo, eles nunca deixam de representar diante da plateia. Não é assim que uma boa atuação teatral deve ser? A essência do teatro é o enfoque e a ilusão. O elenco deve buscar a atenção da plateia, no desempenho em si, escondendo, todo o tempo, atrás do palco, o aparato necessário à representação. Embora os membros do elenco Disney devam usar sua originalidade e cria vidade ao lidar com os problemas dos “convidados”, algumas partes de seus papéis são estritamente definidas. Trata-se de propriedades simultâneas de soltar e apertar conhecidas como empowerment. Eles desempenham seus papéis de acordo com o script. Há o espaço para a interpretação e para a flexibilização, mas não há espaço para se modificar o script. O conceito essencial de negócios não tolera contradições, nenhuma distração e nenhum acordo. Embora um consultório ou uma clínica não possa imitar a operação dos parques Disney, a maioria pode aprender muito com eles sobre foco num obje vo, concentração de esforços e

implementação de ações operacionais. É interessante ainda lembrar que esta quase perfeição de atendimento ao cliente Disney não nasceu assim. Foi fruto de planejamento, muito trabalho e controle do grau de sa sfação dos clientes. No dia da inauguração da Disney World, tudo deu errado, nada funcionou. Evidentemente, não existe uma mensagem ou um formato que todos se sintam obrigados a seguir. Toda empresa é única e os pos de mensagem que podem animar sua cultura também são exclusivos. Durante todo o processo de formulação, da estratégia à implementação, os líderes precisam ter em mente que, eventualmente, precisarão drama zar a comunicação da orientação, ou da reorientação, que estão dando à empresa. Para tanto, é necessário contar com especialistas em comunicação interna e externa, ou, ainda, se for o caso, com uma boa equipe de consultoria especializada em consultórios e clínicas.

Um bom consultor é aquele que jamais olha as horas em seu próprio relógio. Quando você lhe perguntar as horas, ele pedirá o seu relógio emprestado, olhará nele que horas são e lhe dirá. Empowerment: dando poder às pessoas Empowerment quer dizer delegar, dar poder às pessoas para que elas tomem decisões e par cipem a vamente da empresa. O Empowerment cria sinergia no grupo, transformando-o em equipe, desde que haja um direcionamento dado pelo obje vo e pela estratégia. Para se conseguir o Empowerment, é essencial que haja credibilidade, respeito e conﬁança nas pessoas, e que essas pessoas estejam preparadas para assumir responsabilidades dentro da empresa.

O Empowerment permite que se obtenham respostas rápidas com pessoas inteligentes e especialistas naquilo que fazem. Ninguém, no mundo, sabe fazer tão bem um serviço e gerar valor como aquele que o faz todos os dias. Não existe Empowerment sem erro. O que fazer com aquele que comete erros? Se o Empowerment é alto, o pessoal está mo vado e o nível de caos é elevado. Esse é um estado de subo mização e aí existem erros. Quando você permite que as pessoas tomem a tudes, elas devem fazê-las na mesma direção. É impossível tomar uma decisão, em cada momento, para inúmeras pessoas.

O Empowerment deve ser direcionado Direcionamento signiﬁca alinhamento claro em função de um obje vo. Esse alinhamento é ob do a par r de uma visão, de uma estratégia e de um compromisso estruturado com base em valores compar lhados. São diretrizes, procedimentos e métodos claramente deﬁnidos. A matriz de liderança orientará você em relação ao alinhamento do Empowerment:

§ Baixo alinhamento com baixo Empowerment

Existe pouca ou nenhuma energia no grupo, sem um obje vo claro para ser a ngido. Trata-se de um estado de abdicação sem líder. § Baixo alinhamento com alto Empowerment Existe muita energia no grupo, sem um obje vo claro para ser a ngido. Isso cria situações de heroísmo dentro do caos. § Alto alinhamento com baixo Empowerment Existe pouca ou nenhuma energia no grupo com elevado grau de alinhamento. O que importa é o obje vo. Caracteriza-se pela autocracia: “as coisas acontecem do meu jeito ou... fora!”. A autocracia é paternalista, hierárquica e de cima para baixo. Manda quem pode. Obedece quem tem juízo! § Alto alinhamento com alto Empowerment Existe muita energia no grupo e um obje vo claro para ser a ngido. Tem-se a liderança com resultados que contagiam toda a organização. A polí ca e os procedimentos determinados pelo alinhamento devem ter ﬂexibilidade para dar margem ao Empowerment. É como se fosse uma situação caó ca, com certa ordem, ou uma situação ordenada, com certo caos. Nessa situação, espera-se que o funcionário resolva o problema do cliente, quando encontrar o problema. O erro, então, dentro de um espírito de equipe, deve ter caráter pedagógico. Dirija-se ao funcionário reconhecendo a coragem que ele teve de assumir o risco. O esquema a seguir procura esclarecer a existência simultânea de alinhamento e Empowerment, numa organização:

Se você pensar numa pessoa em quem confia, perceberá que ela tem alguns atributos, tais como: “Me ouve, me aceita como eu sou, é honesta, me respeita, me conta o bom e o mau, é coerente, é transparente, posso contar com ela.” Para ter essas qualidades, você não precisará de um orçamento extra. Deve-se trabalhar para buscar a confiança. As pessoas de uma organização querem par cipar e contribuir. A confiança nasce da competência, da colaboração e da humildade. Quem é humilde não é arrogante, sabe assumir os seus próprios erros, sem culpar os outros. O arrogante sempre culpa os outros pelos seus erros e, dessa forma, não inspira confiança. Os programas de qualidade total, em todo o mundo, falham porque trabalham apenas os processos na busca do “erro zero”, deixando em segundo plano o mais importante: as pessoas, isto é, os funcionários e clientes.

Medo? Eu? O que é isso! É di cil fazer as pessoas trabalharem juntas quando não se tem um obje vo claro que as mo ve. Se você tem um obje vo e desenvolve ações coerentes dentro de uma estratégia e, mais ainda, se você sabe comunicar isso à sua equipe, ela se tornará um me vencedor. Ao contrário do que se

pensa, as pessoas querem ser úteis, querem vencer. O que falta é uma liderança segura, com propostas coerentes.

Clientes internos e externos querem contribuir e ajudar, mas pensam que serão rejeitados se entrarem em campo. O que realmente acontece é que a maioria das pessoas é resistente a mudanças. Só mudamos quando é absolutamente indispensável. Mesmo que ache necessário, o ser humano não muda. Isso é um problema sério, pois a mudança é uma constante na vida de cada um de nós, nesse novo mundo globalizado e compe vo. A pergunta aqui é: por que as pessoas são tão resistentes à mudança? Essa resistência acontece porque cada pessoa vive dentro de um círculo do saber, racional, que lhe dá segurança e conforto. Uma informação nova reorganiza o cérebro e gera desconforto. É por essa razão que as pessoas gostam daqueles com os quais se iden ficam. Pessoas que se iden ficam geram conforto umas nas outras. O líder, para provocar mudança, primeiro terá que sensibilizar o grupo com as novas ideias, sabendo que haverá resistência normal ao novo. A resistência se apresentará como posições contrárias em alguns, mas, também, como apa a em outros. Entre os que apoiarão as mudanças, exis rão aqueles que tomarão essa posição apenas para não expressarem o seu desacordo, de forma explícita. É entre esses que você poderá iden ficar sabotadores.

Frustração reprimida gera sabotagem, mesmo que inconsciente. Líder é aquele que tem seguidores!

Aqueles que mais resis rão à mudança, de forma implícita ou explícita, estarão entre os gerentes. Qualquer mudança inﬂuenciará mais o nível gerencial do que os outros níveis, já que, no modelo gerencial an go, cabia ao gerente supervisionar e ﬁscalizar e, na administração moderna, cabe a ele dar apoio aos funciónarios da linha de frente, para que eles possam executar bem o seu trabalho de atendimento ao cliente. O papel do líder é criar um ambiente no qual as pessoas estejam dispostas e sejam capazes de realizar a visão e a estratégia da organização. A maior parte das pessoas vai para o trabalho querendo trabalhar sem erros. Querem contribuir. Agora, se trabalham bem ou mal, não é um problema delas, mas de quem as lidera.

Os líderes eﬁcazes são: § Claros quanto à sua direção

Deﬁnem com clareza o negócio, a estratégia, o que vai ser feito e o que não vai ser feito. § Visíveis

Estão onde as pessoas estão trabalhando. Estão na linha de frente com os funcionários e com os clientes, em reuniões e em contatos constantes. Em tempos di ceis, temos que comunicar, comunicar e comunicar. Boatos são muito piores que a pior das verdades. § Coerentes

Fazem o que pregam. § Honestos

Hoje, há uma grande demanda pela hones dade. As pessoas estão descrentes com o que está acontecendo dentro e fora das empresas. A conﬁança vem da hones dade. § Corajosos

Fazem o que precisa ser feito. A função da liderança vem mudando muito nos úl mos anos e, hoje, podemos dizer que o líder é aquele que tem coragem de ouvir. § Centrados

São capazes de achar o seu próprio centro. Quem é centrado se liga à terra, passa a ser constante e coerente. Gera credibilidade num mundo tão “doido”. O líder é capaz de receber crí cas, sem deixar que a sua autocrí ca se abale. Para fazer uma mudança, tenha como foco o cliente. Como líder, tenha certeza de tomar suas decisões no sen do de reforçar os princípios, crenças e valores da empresa. Assim, você tomará decisões coerentes que reforçarão a sua liderança em frente ao grupo. A estratégia e os valores estão no autocomportamento do líder. Cada tomada de decisão será um indicador, que tornará o líder transparente para toda a organização.

Faça o que precisa ser feito e não o que você gostaria de fazer. O líder saberá entender as reações do grupo e mo var, devidamente, as pessoas, para que cada uma cumpra o seu papel dentro da organização. Na estrutura organizacional moderna, cabe ao líder mo var, ao gerente apoiar,

e aos funcionários da linha de frente implementar as ações em contatos con nuos com os clientes. Observe a ﬁgura a seguir e você entenderá esta nova relação com mais clareza.

Como você veriﬁcou no novo modelo organizacional, o cliente está no topo da pirâmide inver da, em contato com o seu pessoal da linha de frente: a telefonista, a recepcionista, a auxiliar, o manobrista, o oﬃce boy, o vigia, o jardineiro, a faxineira, o porteiro. São esses funcionários que terão o primeiro contato com os seus clientes, gerando neles percepções que determinarão a forma como eles julgarão a sua clínica e os seus serviços.

Se o primeiro contato do seu cliente é com o porteiro, naquele momento, o porteiro representa toda a organização. Ele deve saber disso e estar preparado para gerar valor para o cliente. Momentos da verdade do ciclo de serviço

Cada funcionário da linha de frente tem um ciclo de serviço, desde a sua chegada até o ﬁm de seu expediente. Nesse período de trabalho, ele entrará em contato inúmeras vezes com o cliente externo, gerando inúmeros “momentos da verdade”. Em cada “momento da verdade”, será agregado valor, gerando sa sfação no cliente, ou será desagregado valor, gerando insa sfação no cliente. Analisando a ﬁgura a seguir, você poderá entender melhor o conceito de “momentos da verdade” de um ciclo de serviço.

Num consultório ou numa clínica, o “Momento da Verdade 1” poderá ser o contato do cliente com um ar go escrito por você numa revista, por exemplo. Se o ar go for convincente, e o cliente necessitar daquele serviço, ele passará para o “Momento da Verdade 2”, que poderá ser telefonar para o consultório ou a clínica, marcando uma consulta. O “Momento da Verdade 3” seria, certamente, o contato direto do cliente com o consultório ou a clínica e a impressão que ela lhe causaria. Em cada “momento da verdade”, o cliente dirá SIM ou NÃO para o consultório ou a clínica. Se ele disser SIM, ele evoluirá para o próximo “momento da verdade”. Se ele disser NÃO, ele procurará outro consultório ou outra clínica que corresponda ou supere as suas expecta vas. Muitos médicos, ﬁsioterapeutas e den stas

perdem clientes, sem ter, ao menos, consciência do que está acontecendo. São clientes que dizem NÃO em “momentos da verdade” que antecedem o contato direto com ele. Os “momentos da verdade” poderão ser crí cos ou não crí cos. Serão crí cos aqueles que colocam a vida do cliente em risco, ou que geram prejuízos ﬁnanceiros. Não crí cos serão aqueles procedimentos mais simples do co diano da clínica. Ambos devem ser administrados com a máxima cautela, já que é por meio deles que você conquistará ou perderá o cliente. Seus funcionários e auxiliares conhecem todos os “momentos da verdade” de cada ciclo de serviço existente na clínica? É por essa razão que o pessoal da linha de frente é tão importante na geração de valor para os clientes.

Expecta va frustrada gera cliente insa sfeito. Expecta va correspondida gera cliente sa sfeito. Apenas a expecta va superada gera cliente muito sa sfeito. Como já vimos, apenas o cliente muito sa sfeito permite a sobrevivência de um consultório ou uma clínica em mercados altamente compe vos. Dessa forma, podemos concluir que o futuro de um consultório ou de uma clínica está nas mãos daqueles que estão na linha de frente, em contato direto com o cliente. Pouco adiantará ao den sta, ao ﬁsioterapeuta ou ao médico, desempenhar o seu papel dentro do consultório se, fora dele, outros que compõem o me estão fazendo gol contra. É por essa razão que um trabalho em equipe é fundamental para o sucesso do consultório ou da clínica.

Num sanduíche de bife de porco com ovo, a galinha está, simplesmente, envolvida, enquanto o porco está

comprome do. A galinha contribuiu com o ovo. O porco contribuiu com a vida. Um por todos e todos por um e não cada um por si e todos por mim Lá estava, novamente, o aluno, após uma aula de Desenvolvimento Organizacional, rando mais uma dúvida com o seu professor. – Professor, se eu entendi, a única forma de se obter um elevado desempenho numa empresa de serviços é através do trabalho em equipe. Como fazer para que as pessoas trabalhem juntas, numa equipe? – Este é o grande desafio das organizações modernas. – respondeu o professor. – O que podemos fazer, como administradores, para vencer esse desafio, professor? – Em primeiro lugar, defina um obje vo e comunique a todos, com clareza, como você pretende a ngi-lo. A estratégia tem que envolver todos que compõem a empresa, para que cada um se sinta comprome do com ela. Num sanduíche de bife de porco com ovo, a galinha está envolvida porque ela apenas cedeu o ovo, mas o porco está comprome do porque ele deu a sua vida pelo sanduíche. A base de uma equipe está no comprome mento das pessoas com um obje vo. O que une as pessoas, tornando-as uma equipe coesa, são os pontos comuns que existem entre elas. Este ponto comum pode ser o obje vo da empresa. – Como estabelecer um obje vo comum para as pessoas que, muitas vezes, nem se falam direito por trabalharem em setores diferentes da organização? – Esta é uma tarefa para um verdadeiro líder. O líder conhece a alma humana e sabe falar a língua das necessidades e dos desejos de cada um, criando elos de ligação no grupo. É a isso que chamamos de mo vação. Um funcionário precisa estar mo vado e treinado para desempenhar o seu

papel dentro da organização. Um funcionário não precisa conhecer todo o planejamento estratégico da empresa. Basta que ele tenha as informações necessárias para implementar ações operacionais co dianas, que estejam alinhadas com a estratégia. Dessa forma, ele estará ajudando a empresa a a ngir o seu obje vo, que é o obje vo de toda a equipe. – Professor, se os funcionários conhecem o planejamento estratégico da empresa... Não haverá o risco de ele “vazar” para a concorrência? – Sim, o risco existe. Mas pior que o concorrente conhecer o planejamento estratégico da empresa é o fato de os seus próprios funcionários não o conhecerem. – O que mais um administrador pode fazer, professor? – Deﬁnir, com clareza, a sua função e ajudar as pessoas a entenderem a função delas. Explicar o que deve ser feito e o que não deve ser feito. – Mais algum conselho, professor? – Em resumo, se você quer ter bons resultados administrando uma organização, terá que saber mo var as pessoas e treiná-las para a sua função. A nível operacional, o segredo está em treinar, treinar, treinar e mo var. Se você descobrir o que mais mo va uma pessoa, você fará com que ela remova montanhas! – Sério, professor? Alguém removerá montanhas por mim? – Por você? É evidente que não! Por elas mesmas. As pessoas agem unicamente em função de seus interesses, de suas necessidades e de seus desejos. Descubra quais são eles e fale com a pessoa sempre nessa língua. Um obje vo que realmente mo va alguém é aquele que ajuda cada um a realizar o seu próprio sonho.

Mo vo é uma necessidade ou desejo que está pressionando a pessoa a agir. Mo vo para a ação

Vamos falar mais um pouco de pessoas e das teorias mo vacionais existentes, que podemos u lizar tanto com os nossos funcionários quanto com os nossos clientes. Não se esqueça de que a essência dos serviços se traduz em gente – suas percepções e suas emoções.

Não há como você realizar tudo, mas você poderá criar condições para que as coisas se realizem. Uma pessoa tem muitas necessidades em determinado momento. Algumas necessidades são fisiológicas – elas surgem de estados fisiológicos de tensão, como fome, sede, sono, sexo. Outras são psicológicas – surgem de situações psicológicas de tensão, como necessidades de reconhecimento, de es ma e posse. A maioria das necessidades psicológicas não é intensa o suficiente para mo var a pessoa a agir imediatamente sobre elas. Uma necessidade torna-se um mo vo quando surge em nível suficiente de intensidade. Um mo vo, ou um impulso, é uma necessidade que está pressionando suficientemente a pessoa a agir. As três teorias mo vacionais mais conhecidas são as de Sigmund Freud, Abrahan Maslow e Frederick Herzberg. Cada uma delas leva a diferentes implicações na mo vação de pessoas. Freud afirma que as forças psicológicas reais, que moldam o comportamento de uma pessoa, são altamente inconscientes. Ele considera que as pessoas reprimem muitos impulsos no processo de crescimento e de aceitação de regras sociais. Esses impulsos nunca são eliminados ou perfeitamente controlados. Emergem em sonhos, lapsos de linguagem, em comportamento neuró co. Assim, uma pessoa não pode entender plenamente as suas próprias mo vações. Se eu, por exemplo, desejo comprar um iPad, eu posso descrever meu mo vo como um desejo de trabalhar de forma mais eficiente, quando es ver viajando. Em um nível mais profundo, eu posso estar comprando um iPad para impressionar

outras pessoas. Em um nível mais profundo ainda, pode ser que ele me ajude a me sen r mais inteligente e soﬁs cado.

Muitas vezes, nós racionalizamos nossas a tudes, mesmo que, inconscientemente, inventemos men ras para jus ficar nossa forma de agir. Maslow tentou explicar por que as pessoas são dirigidas por certas necessidades, em ocasiões específicas. Por que uma pessoa gasta tempo e energia consideráveis em segurança pessoal, enquanto outras estão buscando a es ma? A resposta é que as necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia, par ndo das mais urgentes para as menos urgentes, isto é, do nível 1 para o nível 5. A hierarquia das necessidades, de Maslow, é mostrada na figura a seguir.

Em ordem de importância estão as necessidades: ﬁsiológicas (1), de segurança (2), sociais (3), de es ma (4) e de autorrealização (5). Quando a necessidade que es ver pressionando o indivíduo a agir for atendida,

cessará o mo vador atual e o indivíduo tentará sa sfazer a próxima necessidade. Por exemplo: um homem faminto (necessidade 1) não terá interesse nos úl mos acontecimentos do mundo da arte (necessidade 5), nem como é visto ou es mado por outros (necessidade 3 ou 4), nem mesmo se está respirando ar puro (necessidade 2). Entretanto, à medida que cada necessidade for sendo sa sfeita, a necessidade seguinte se manifestará. Que esclarecimentos a teoria de Maslow levantaria sobre o meu interesse em comprar um iPad? Podemos supor que eu já tenha sa sfeito minhas necessidades ﬁsiológicas, de segurança e sociais. Meu interesse por equipamentos eletrônicos pode advir de uma forte necessidade de es ma dos outros ou de uma necessidade maior ainda de autorrealização.

Durante uma crise econômica, as pessoas caem um nível na pirâmide de Maslow. Herzberg desenvolveu uma “teoria de dois fatores” – que dis ngue os fatores que causam insa sfação dos fatores que causam sa sfação. Por exemplo, se um computador Mac, da Apple, não viesse com garan a, este seria um fator de insa sfação. No entanto, a presença de garan a nesse computador não agiria como fator de sa sfação ou de mo vação para a sua compra. O design arrojado do computador seria um fator de sa sfação, o que aumentaria a disposição para a sua compra. Essa teoria de mo vação tem duas implicações. Primeiro, devemos nos esforçar para evitar os fatores de insa sfação nos clientes. Segundo, devemos iden ficar os principais fatores que causam sa sfação ou mo vação e fornecê-los ao cliente. Estes fatores irão compor o pacote de valor para um determinado público-alvo. Uma pessoa mo vada está pronta para agir. A forma como ela realmente age é influenciada por sua percepção. Assim, um cliente poderá perceber um médico que fale rápido como um profissional agressivo e insincero.

Outro cliente poderá ver o mesmo médico como inteligente e atencioso. Por que as pessoas percebem a mesma situação de formas diferentes? O fato é que captamos um objeto de es mulo pelas sensações que ﬂuem através dos cinco sen dos: visão, audição, olfato, tato e paladar. Acontece que cada um de nós percebe, organiza e interpreta as informações sensoriais de forma individual. A percepção depende do es mulo sico, da relação do es mulo com o meio ambiente e das condições interiores do indivíduo.

O ângulo pelo qual se olha define o objeto que se vê. O cliente chega ao consultório do den sta pela primeira vez para fazer um orçamento. Ele era execu vo de uma grande empresa, onde deixou de trabalhar depois de 15 anos. Nesse momento se encontra desempregado. Sua situação financeira é cômoda, mas, lá no fundo, ele se sente inseguro já que terá que buscar novos caminhos e vencer novos desafios para os quais não sabe se está preparado. Em casa, ele começa a racionalizar os gastos de forma discreta – já se preocupa com o preço das mensalidades escolares dos filhos adolescentes. Paira na família um clima de leve desconforto. “E agora, só faltava essa! Um dente começa a ‘reclamar’ dos maus tratos sofridos. O que fazer? Ir àquele den sta de costume, àquela clínica de luxo? Não vai dar porque os preços são de arrepiar! Ir àquele outro que tem um consultório nas proximidades da Rodoviária também não vai dar! O que vão pensar os colegas do clube? O que fazer, então, já que a dor no dente não espera?” A saída foi marcar uma consulta com o den sta daquela clínica que estava anunciando num encarte de uma revista. Ele poderia, se necessário, jus ficar com os amigos que ficou impressionado com a tecnologia de ponta anunciada pelo den sta. E lá estava ele, na sala de espera, “pensando com os seus botões”, aguardando ser chamado para a consulta.

O prédio do consultório era luxuoso, num ponto nobre da cidade. O den sta reservava para os clientes uma vaga na garagem do prédio. Ele subiu pelo elevador e chegou ao andar, exclusivo, da clínica. O atendimento na recepção não foi ruim, mas ele sen u um pouco de impessoalidade no ambiente. Observou, assustado, que estava pisando num tapete persa legí mo e se preocupou de estar pagando por aquilo. O den sta o atendeu, finalmente. Ele se espantou, mais uma vez, com o nível de tecnologia do consultório. A imagem da sua boca podia ser transferida para um computador de úl ma geração, que simulava o seu tratamento, mostrando o resultado final. “Como é maravilhosa a tecnologia!”, pensou consigo mesmo, perguntando-se qual seria o preço a ser pago por tudo aquilo. O den sta ficou de fazer um plano de tratamento e passar o orçamento para ele na próxima consulta. Ele foi para casa preocupado com o quanto teria que inves r. E agora, o que fazer? Voltar ao consultório e passar pelo vexame de falar que não tem condições de bancar o tratamento? E se os amigos do clube soubessem disso, o que eles pensariam? E se nunca mais aparecesse naquele consultório? Mas... e se o den sta ligasse para a sua casa? O que fazer para encontrar uma solução para a situação? E se ele es vesse enganado, julgando o preço pela aparência do lugar? Enfim, uma saída! É lógico! Ele pediu para a sua mulher telefonar para o den sta, dando uma desculpa qualquer – que estava fortemente gripado – e perguntar o preço do tratamento.

Descubra a necessidade de uma pessoa. Fale a língua dessa necessidade que você mo vará essa pessoa. Engenheiros em canteiros de obras mo vam os peões dando a eles, no ﬁnal de cada mês, uma cesta básica.

Qual a necessidade que pressiona os peões a agir? A fome. Nos anos 80, Lee Iacocca se tornou mundialmente famoso por ter reestruturado a Chrysler Corpora on, que estava falida, tornando-a a terceira maior fábrica de veículos dos Estados Unidos. Para isso ele recebeu US$ 1,00 de salário por ano. É isso mesmo, eu não errei, não! O salário dele foi de um dólar por ano. O que será que o mo vou a fazer isso? Iacocca foi o criador do famoso Mustang e chegou a ser vice-presidente da Ford mundial. Por divergências com Henry Ford, o presidente da empresa e neto do fundador da Ford, foi demi do do seu cargo. Ele estava com o seu orgulho pessoal ferido e queria mostrar ao povo americano que havia sido injus çado na Ford, reestruturando a combalida e desacreditada Chrysler. E conseguiu. Depois de vencer esse desaﬁo, ele foi considerado um herói americano. Todas as pessoas podem ser mo vadas. Basta conhecer as suas necessidades, os seus desejos e falar a língua delas. Na verdade, você mo va a pessoa ajudando-a a sa sfazer essas necessidades e esses desejos.

Mo vando os clientes externos Os clientes tomam suas decisões tendo como referência uma relação custo/bene cio e não apenas o preço, como se pensa. Toda decisão implica um bene cio (Bp), que exerce uma força de atração, e um custo (Cp), que exerce uma forma de repulsão. A diferença entre o bene cio e o custo chama-se valor (Vp). Veja equação a seguir. Equação de Valor para o cliente:

Vp = Bp – Cp Bp = Serviço + Facilidades de obtenção sicas, psíquicas, sociais Cp = Preço + Diﬁculdades de obtenção sicas, psíquicas, sociais O Bene cio Percebido (Bp) pelo cliente é o serviço que ele recebe, o commodity, mais as facilidades de obtenção desse serviços – sicas,

psíquicas e sociais. A facilidade sica pode se relacionar à localização do seu consultório ou da sua clínica. Se, por exemplo, você trabalha no mesmo bairro em que o cliente reside, isso gera facilidade sica para ele. A facilidade psíquica tem a ver com a iden dade do cliente, com a decoração e ambientação do seu consultório ou da sua clínica. Se existe iden dade desses elementos com o cliente, ele se sen rá mais confortável e à vontade nesse espaço. A facilidade social tem a ver com a iden dade entre o cliente e as pessoas da sua equipe que o atendem e também em relação aos outros clientes que são atendidos em seu consultório ou sua clínica. O Custo Percebido (Cp) pelo cliente é o preço que ele paga mais as dificuldades de obtenção desse serviço – sicas, psíquicas e sociais. Dificuldade sica pode ser, por exemplo, o elevador não funcionar no prédio onde você tem seu consultório ou sua clínica, no sé mo andar. Dificuldade psíquica pode ser, por exemplo, você usar a palavra cirurgia, que amedronta o cliente. Dificuldade social exis rá na obtenção de serviços, de proctologia, por exemplo. Tendo a equação de valor como referência, podemos agregar valor percebido pelo cliente simplesmente aumentando o bene cio percebido ou reduzindo o custo percebido. Quando você aumenta as facilidades de obtenção dos serviços e/ou reduz as dificuldades de obtenção desses serviços, poderá compensar aumentando os preços. O cliente pagará porque o que ele considera, no seu processo decisório, não é simplesmente o preço, como se pensa, mas o valor percebido.

Cliente não se importa com o preço de um produto ou serviço, e sim com o valor percebido nesse produto ou serviço. Por meio desse raciocínio, um cliente externo compra um produto ou contrata um serviço quando a relação custo/bene cio é favorável a ele.

Dessa forma, apenas a variável preço não será determinante na a tude de compra do cliente. De nada adiantará seu preço ser baixo, se as diﬁculdades de obtenção de seus serviços forem muito grandes, tais como: indisponibilidade de horários na agenda – por qualquer mo vo –, localização de di cil acesso, mau atendimento, ambiente frio e hos l, etc. Em contrapar da, de nada adiantará você oferecer um serviço tecnicamente impecável, se não exis rem outros bene cios percep veis ao cliente. Lembre-se da intangibilidade dos serviços. Você deve conversar com o cliente em termos de valor, isto é, de relação custo/bene cio, e não em termos de preço. Preço se discute para commodi es. Você deverá iden ﬁcar o melhor pacote de valor para os clientes do seu público-alvo, focando as suas necessidades e os seus desejos, superando suas expecta vas, buscando excelência no atendimento.

É escasso? Então, custa mais Quanto maior for a conveniência para o cliente, maior será o preço que ele estará disposto a pagar pelo produto ou pelo serviço. A vantagem de poder pagar o preço pedido é que o cliente poderá tomar um sorvete no inferno, se ele quiser... O que é escasso sempre terá preços mais elevados. Faça você mesmo, a cada instante, a pergunta: o que podemos fazer para criar valor através da conveniência para os nossos clientes? E nunca conﬁe que você terá a resposta ﬁnal. Ouça os seus clientes, tanto os externos quanto os internos. Não se pergunte como está seu desempenho, mas como é importante para o cliente o que está sendo feito. Procure aproximar os seus preços do valor percebido pelo cliente e lembre-se de que todos nós gostaríamos de pagar um pouco menos por serviços melhores.

Nenhum cliente pagará mais do que ele acha que está recebendo. Dinheiro x bene cio Analisando a matriz a seguir, você entenderá melhor a relação entre o dinheiro e o bene cio ob do através dele.

Conforme Milton Friedman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia de 1976, existem quatro possibilidades para uma pessoa gastar dinheiro: § Gastar o próprio dinheiro em bene cio próprio.

O cliente valoriza o preço e a qualidade do que está sendo adquirido, buscando para si a melhor relação custo/bene cio. Isso ocorre, por exemplo, quando o cliente paga o seu próprio tratamento. § Gastar o próprio dinheiro em bene cio do outro.

O cliente se preocupará mais com o preço do que com a qualidade do que está sendo adquirido. Isso acontece, por exemplo, quando o marido está pagando o tratamento para a sua mulher. § Gastar o dinheiro dos outros em bene cio próprio.

O cliente apenas se preocupa com a qualidade, ignorando o preço. Isso acontece, por exemplo, quando o ﬁlho u liza o dinheiro dos pais para pagar o tratamento. § Gastar o dinheiro dos outros para o bene cio dos outros.

Quem paga não se preocupa com o preço nem com a qualidade do serviço recebido. Isso acontece, por exemplo, nos Serviços Públicos. Afinal, quem é o cliente? Às vezes, é di cil iden ficar quem é o cliente. Veja esse exemplo: Um endodon sta recebe, de um clínico geral, uma adolescente que quebrou o incisivo central superior, num acidente, e que precisa de tratamento de canal. Nessa situação, podemos dizer que o endodon sta tem cinco clientes com necessidades, desejos e expecta vas dis ntas: § a adolescente, que quebrou o dente; § o pai, que pagará o tratamento; § a mãe, que acompanhará a filha, durante o tratamento; § o clínico geral, que indicou a adolescente; § a auxiliar, que ajudará na execução do tratamento. Para gerar valor percebido, para cada um desses personagens, devemos u lizar uma linguagem e uma linha de argumentação diferente, porém coerentes com as demais, tendo como principal referência as necessidades, os desejos e as expecta vas predominantes de cada um: § A adolescente e a mãe estão preocupadas com questões de natureza esté ca. § O pai e a mãe estão preocupados com questões relacionadas a preço. Geralmente, o pai se preocupa mais do que a mãe. § O clínico geral e a auxiliar estão preocupados com as questões técnicas e com o reconhecimento.

Na dúvida de quem é realmente o seu cliente, faça o seguinte: veja quem assinou o cheque. Esse é o seu cliente mais importante.

Na dúvida, cliente é aquele que paga a conta. Veja quem assinou o cheque. Esse é o seu cliente. Que pechincha! Dois bêbados estavam conversando sobre temas diversos, quando um deles resolveu vender o seu carro para o outro. – Olha aqui, o negócio é o seguinte: eu quero mesmo é vender o meu carro. Ele é uma “belezoca” de carro. Ele ﬁca sempre na garagem da casa da minha mãe. Eu tenho mais cuidado com ele do que com a minha mulher. Eu vou vender essa joia porque eu uso mesmo é o carro do meu sogro. E, depois, eu quero levantar um bom dinheiro para comprar um sí o, pra gente poder dar umas boas festas, tomar “todas” e mais algumas! O outro bêbado, sem se aguentar em pé, falou: – Pois eu compro. Quanto você quer na máquina? – R$ 30 mil e tá fechado. – Pra mim, tá bom. Toma aqui. Trezentas notas de R$ 100,00. Vamos lá pegar o carro. Negócio feito, lá vão os bêbados, rua abaixo. Chegando à casa da mãe do bêbado que vendeu o carro, eles abrem a garagem e lá está, estacionada, a máquina. O que comprou o carro entrou, deu par da, e tocou em frente. Chegando em casa, foi logo falando com a sua mulher: – Olha só que “belezoca” eu comprei de meu amigo. Foi uma pechincha! A mulher não fez nenhum comentário, já que com bêbado não se argumenta. E depois, no dia seguinte, ela ia mesmo pedir o divórcio...

Pela manhã, já curado do pileque, ele olhou para a garagem e viu estacionado um Uno Mille 92, com pneus carecas e pintura sofrida. – De quem é esta lata velha em nossa garagem? Ele perguntou, irritado, para a mulher, que, cinicamente, respondeu: – É seu, você comprou com o dinheiro da sua rescisão trabalhista. Você pagou R$ 30 mil por esta porcaria! – Que é isso, mulher! Eu posso até, de vez em quando, tomar “umas”, mas burro eu não sou, não. Com esse dinheiro, eu compraria um Gol zero quilômetro! – É, mas, ontem, você chegou aqui falando que nha comprado uma Ferrari, de um amigo seu, por uma pechincha! A questão é que apenas o preço nada diz. Por R$ 30 mil não se compra uma Ferrari Califórnia, que vale R$ 1,5 milhão. Da mesma forma, pagar R$ 30 mil por um Uno Mille 92, com pneus carecas, é coisa de bêbado ou de louco. Se você quer comprar um carro mais barato, terá que abrir mão de alguma coisa que ele pode oferecer, inclusive de segurança. Quanto menor o preço, menor será o valor agregado ao serviço básico, isto é, o commodity. Da mesma forma, isso pode estar acontecendo com você, no seu consultório ou na sua clínica: clientes discu ndo preço. Se esse for o seu caso, argumente com o cliente em termos de valor, ou seja, de relação custo/bene cio. Explique a ele que só o preço em si nada diz e que, todas as vezes que ele procurar um menor preço, ele sempre encontrará, mas com outra relação custo/bene cio. Portanto, ele estará abrindo mão de algum valor agregado. Pacotes de valores diferentes têm preços diferentes. Quanto menor o pacote de valor, menor será o preço. É por isso que em dois carros de modelos iguais terá o menor preço aquele que ver menos opcionais. Em saúde, uma pessoa pode abrir mão de uma série de bene cios, desde que isso não comprometa o nível técnico do serviço oferecido ou coloque o cliente em risco. Saiba mostrar isso aos seus clientes, e eles deixarão de

argumentar o preço com você. É importante que as suas auxiliares e recepcionistas também conheçam essa linha de argumentação. O que elas dizem tem grande peso sobre a decisão dos clientes, já que, na percepção deles, elas falam com isenção por não ter interesse direto na questão. E lembre-se ainda de que mais importante do que aquilo que se fala é aquilo que se evidencia através da tangibilidade posi va.

Se o seu cliente está conversando com você em termos de preço, argumente com ele em termos de valor. Mo vando clientes internos Da mesma forma que o cliente externo, o funcionário de um consultório ou de uma clínica também tem uma equação de valor. Assim, o Valor Percebido pelo funcionário (Vp), é igual ao Bene cio Percebido (Bp) menos o Custo Percebido por esse funcionário (Cp). Veja a seguir. Equação de Valor para o funcionário:

Vp = Bp – Cp Bp = Salário + Facilidades de realização sicas, psíquicas, sociais Cp = Tempo + Diﬁculdades de realização sicas, psíquicas, sociais O Bene cio percebido é igual ao salário que o funcionário recebe mais as facilidades sicas, psíquicas e sociais que ele tem para a realização do serviço. O Custo percebido é igual ao tempo que ele dedica à realização do serviço no consultório ou na clínica, mais as diﬁculdades sicas, psíquicas e sociais que ele enfrenta. Isso quer dizer que o funcionário do consultório ou da clínica também age em função da melhor relação custo/bene cio, isto é, do valor percebido por ele. Se ele está trabalhando com você, é porque, de alguma forma, o valor percebido é posi vo para ele.

A única coisa que um funcionário pode vender é o seu tempo e, por esse tempo, ele recebe um salário. De nada adiantará pagar salários elevados se você gera dificuldades para o funcionário executar a sua função, dentro do consultório ou da clínica. Essas dificuldades são de ordens diversas, tais como de deslocamento – para se chegar até ao consultório ou clínica –, de mau relacionamento – em ambiente hos l –, de alimentação, da falta de uma proposta de trabalho clara, da falta de perspec vas futuras, etc. Você pode gerar um alto valor agregado para os funcionários pagando salários um pouco acima da média pra cada no mercado para a função e reduzindo as dificuldades para a execução das tarefas co dianas no consultório ou na clínica. É evidente que aumentar as facilidades de execução das tarefas do funcionário no consultório ou na clínica também aumenta o valor agregado. Você deve conversar com seus funcionários não em termos de salários, já que esta é uma prá ca do Marke ng de transação. Deve, sim, conversar em termos de valor agregado, que caracteriza o Marke ng de Relacionamento. Você deverá fazer, também, para os seus clientes internos, a iden ficação do melhor pacote de valor, que atenda às suas necessidades e aos seus desejos, procurando sempre superar as suas expecta vas, encantando-os. Numa pesquisa foi verificado que a imensa maioria dos jovens brasileiros estaria disposta a trabalhar um ano na Microso por um salário igual a zero, só para constar no currículo. Nesse caso, o bene cio social gerado é tão grande que torna irrelevante o salário. Você, certamente, conhece pessoas que aceitariam trabalhar em outro lugar, diferente do atual, ganhando menos desde que se sen ssem bem na empresa. Assim como o cliente não compra produtos e serviços tendo como referência apenas o preço, como se pensa, o funcionário não trabalha tendo como referência apenas o salário.

Aumentar o salário não mo va os funcionários. No entanto, reduzir o salário desmo va a equipe. O que é um hotel? O filho de cinco anos chegou perto da mãe e perguntou: – Mãe, o que é um hotel? A mãe, surpresa com a pergunta do filho, respondeu: – Hotel, meu filho, resume-se numa boa cama! – Eu não entendi. – Para você entender, a mamãe vai fazer um joguinho com você, filhinho! – Oba! Oba! Oba! Eu adoro joguinho! – Então, vamos lá! Se eu rar a piscina do hotel, ele ainda será um hotel? – Será, porque quem tem que ter piscina é clube. – Ó mo, é isso mesmo, meu filho! E se a mamãe rar a televisão do hotel, ele ainda será um hotel? – Sim, porque nós já ficamos uma vez num hotel, e ele não nha televisão. Você até ficou reclamando, porque estava perdendo a novela. – É isso mesmo, meu filho, um hotel não tem que ter televisão, embora a gente nem sempre goste disso. E se a mamãe rar a cama do hotel, ele será um hotel? – Mas, mamãe, se você rar a cama do hotel, onde é que nós vamos dormir? – Pois é isso aí, meu filho. Para ser um hotel, tem que ter cama. – Mãe?! – Sim, meu filho. – E motel? – A mamãe já explicou a você o que é um hotel. O que é um motel, você pergunta ao seu pai, quando ele chegar do serviço.

A cama é o serviço básico do hotel. Todo o restante é valor agregado. O que caracteriza um hotel é a existência da cama, ou seja, do serviço básico. Tudo o mais é valor agregado que vai diferenciá-lo, cons tuindo os mais diversos pacotes de valor, conforme o público-alvo para o qual ele se des na. Assim, hotéis de uma estrela terão um pacote de valor mais próximo do serviço básico, isto é, da cama; e hotéis de cinco estrelas terão outro pacote de valor, oferecendo muito mais que a cama. Assim, cada pacote de valor é voltado para um segmento, conforme as suas necessidades, os seus desejos, as suas expecta vas e, é claro, conforme as suas possibilidades econômicas e financeiras para o pagamento desses serviços. A televisão não faz parte do serviço básico de um hotel, mas já está incorporada às expecta vas dos clientes. A existência dela não agregará valor, mas sua ausência desagregará valor, gerando insa sfação no cliente. Aquilo que corresponde à expecta va do cliente o sa sfaz. Aquilo que supera as suas expecta vas o encanta. O cliente será encantado pelo desejado e pelo imprevisto. A existência de Internet, banda larga, no apartamento nem sempre é expecta va do cliente, mas poderá ser desejado por ele. Já um aparelho Blu-Ray não é necessário, não gera expecta va e nem mesmo é desejado pelo cliente. Se, por exemplo, um cliente que gosta de cinema se deparar com um equipamento Blu-Ray de úl ma geração no apartamento de um Resort, com os úl mos lançamentos de filmes a sua disposição, certamente ficará surpreso com o imprevisto. O que realmente encanta o cliente – e gera comentários “boca a boca” posi vos – é o imprevisto. Se um casal recém-casado, em lua de mel, encontra sobre a cama do hotel um buquê de rosas, com um cartão da Gerência, contendo uma mensagem de felicidades e de boas-vindas, feito à mão e assinado, isso, certamente, os marcará por uma longa data e será

razão para inúmeros comentários acerca da atenção dispensada a eles pelo hotel. Em 1981, a Scandinavian Airlines Group recebia, com uma rosa e um cartão nominal de boas-vindas, nos apartamentos de seus hotéis, execu vos que voavam pela SAS, a linha aérea do grupo. Em pesquisas, verificaram que esse simples detalhe era o que mais encantava os clientes. Eles entendiam o gesto da SAS como atenção e delicadeza. O sucesso foi tão grande que um comunicador da empresa resolveu fazer uma campanha publicitária, anunciando que toda vez que alguém viajasse em seus aviões e se hospedasse nos hotéis do grupo, teria em seu apartamento uma rosa e um cartão de boas-vindas. Sabe o que aconteceu? O índice de reclamações subiu. O fato deixou de ser imprevisto e passou para o nível de expecta va. A situação só ficava pior quando o gerente se esquecia de colocar a rosa no apartamento ou ela era de qualidade duvidosa. Nesses casos, havia desagregação de valor que gerava inúmeras reclamações. O imprevisto, para funcionar, tem que ter significado para o cliente e ser, realmente, imprevisto. Acontece, ainda, que o valor agregado vai se incorporando à expecta va do cliente, não podendo mais ser re rado, sem que algo seja oferecido em troca. Por isso, para você agregar valor no melhor pacote para o cliente, deverá, também, avaliar a melhor relação custo/bene cio para o consultório ou a clínica.

Para agregar valor na percepção do cliente, é preferível fazer cem coisas 1% melhor do que apenas uma coisa 100% melhor. Então, tudo para o cliente? Nada disso! Você não tem que dar tudo aquilo que o cliente deseja. Dê apenas o que diferencia você no mercado e que realmente agregue valor para o

segmento em que você atua. Qualidade é um conceito rela vo ao cliente, que nada tem a ver com o produto ou com o serviço idealizado por você, mas com o grau de sa sfação que ele gera no cliente. Se o cliente está sa sfeito, tem-se qualidade. Se o cliente está insa sfeito, não se tem qualidade, independentemente do que você esteja fazendo. Um carro Mercedes-Benz S600, úl mo modelo lançado pela fábrica, não terá qualidade para andar sobre tocos e buracos nos pastos de uma fazenda. Ele não foi fabricado para isso. O fazendeiro ﬁcará muito mais sa sfeito com um Jipe fabricado em 1940. Este, porém, não terá qualidade para acelerar a 160 km por hora, numa estrada como a Anhanguera, que liga Ribeirão Preto a São Paulo. Para isso, será necessário um MercedesBenz S600. A questão é que qualidade é um conceito rela vo para os clientes de um determinado público-alvo. Tem qualidade o que corresponde ou supera a expecta va do cliente. Um padrão de atendimento odontológico ou médico, que é o ideal para um segmento, não o será para outro, porque clientes diferentes têm necessidades similares, mas desejos e expecta vas diferentes.

Se você está servindo arroz, feijão e caviar, e verifica que sobra sempre o caviar no prato, troque o caviar por carne moída. O cliente ficará mais sa sfeito e você reduzirá o seu custo. Evite desperdícios dando o valor certo para os clientes certos. O melhor pacote de valor para os seus clientes O melhor pacote de valor para os clientes poderá ser entendido a par r da próxima figura. Como você poderá observar, para o serviço básico tem-se o preço. Serviço básico é o serviço clínico, isto é, o commodity. Quando você agrega valor, o serviço é estendido. O valor agregado poderá estar dentro da expecta va do cliente, dentro do desejado por ele ou, ainda, dentro daquilo que é imprevisto para ele. Ao subir a escada de valor, não se

pode saltar um degrau. Quero dizer que de nada adiantará você oferecer o desejado, se não ver dado o básico e correspondido à expecta va.

Desperdício é tudo aquilo que gera gasto para você e não agrega valor na percepção do cliente. Muito além do serviço básico Um poderoso milionário americano, com mais de 90 anos de idade, resolveu se casar. Candidatas não faltaram. Ele escolheu uma linda mulher, de 25 anos de idade. O casal de pombinhos apaixonados movimentava uma conta em um dos mais exclusivos bancos de New York e eram atendidos pessoalmente pelo presidente da ins tuição. Em um determinado momento resolveram fazer um cruzeiro pela Europa, em uma segunda lua de mel. Uma semana após o início da viagem, a linda mulher liga, desesperadamente, para o seu banqueiro em New York. Ele, todo solícito em atender bem aos seus clientes, falou: – O que aconteceu? Em que posso ajudá-los? – É o meu marido. Ele teve um infarto e morreu esta noite, no navio. – Mas, meu Deus! Que coisa terrível! E o que eu posso fazer? – Eu gostaria que você providenciasse a remoção do corpo.

– É evidente que eu farei isso. Vou telefonar para uma das minhas ﬁliais em Roma, e o diretor de lá mandará, imediatamente, um helicóptero para remover o corpo, e providenciar para que ele seja despachado para os funerais em New York. Não se preocupe, eu providenciarei tudo! E por você, o que eu posso fazer? – perguntou o solícito banqueiro. E ela respondeu: – Não se preocupe comigo. Eu terminarei o cruzeiro sozinha. Aqui, no navio, tem festa todos os dias e eu estou adorando a viagem!

O vencedor de hoje é aquele que tem maior êxito em criar e agregar valor, sa sfazendo e encantando os seus clientes. Desligando o piloto automá co e começando a criar soluções que geram valor Para definir o melhor pacote de valor para o cliente, você poderá u lizar a cria vidade da sua equipe associada aos dados coletados em pesquisas. A cria vidade em grupo pode ser es mulada através das técnicas de Brainstorming, desenvolvidas por Alex Osborn. O grupo normal de Brainstorming compõe-se de seis a dez pessoas. O problema deve ser específico e a sessão dura, em média, uma hora. O líder informa aos componentes do grupo que deve ser levantado o maior número possível de ideias, sem qualquer avaliação, e quanto mais extravagantes melhor. As ideias começam a fluir, uma dando origem à outra e, dentro de uma hora, uma centena ou mais de novas ideias podem ser gravadas. Osborn definiu quatro linhas básicas: § A crí ca está fora de cogitação. Comentários ou ideias nega vas devem ser transferidos para o final. § O livre-arbítrio é bem-vindo. Quanto mais extravagante for a ideia melhor. É mais fácil ajustar uma ideia do que concebê-la.

§ A quan dade é encorajada. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de surgirem ideias úteis. § A combinação e o aperfeiçoamento de ideias são es mulados. Os par cipantes devem sugerir como as ideias das demais pessoas podem ser associadas, para formar ideias ainda melhores. Para o Brainstorming, a regra básica é: hora de criar, criar; hora de julgar, julgar. O julgamento precipitado mata a criação. Escolha as melhores ideias, as que tenham a ver com a sua alterna va estratégica, e as implemente. Você não precisa implementar todas as ideias, mas apenas aquelas que realmente trouxerem bene cios para os seus clientes, na melhor relação custo/bene cio para o seu consultório ou sua clínica.

Grupos de Foco Os Grupos de Foco são criados com clientes internos e com clientes externos para entrevistas, pesquisas e Brainstorming. Para cada po de cliente, é necessário que se tenha um grupo de foco especíﬁco. Nunca trabalhe pela média global dos resultados ob dos em pesquisas com os clientes. A média distorce as informações. Com as informações ob das nos grupos de foco, faça um mapa das expecta vas dos clientes e estabeleça prioridades. Muitas vezes, os clientes não sabem aquilo que querem. Observando-os, atentamente, você poderá encontrar “irritantes ocultos”. Um exemplo de “irritante oculto” é o saquinho plás co de colocar frutas, que se encontra em supermercados. Nunca sabemos bem onde ele deve ser cortado, onde começa um e termina o outro. Depois que conseguimos a proeza de cortálo, temos ainda de fazer uma verdadeira mágica para colocar a bendita fruta lá dentro. Este é um “irritante oculto” que nos aborrece.

Um “irritante oculto” nos aborrece, mas não reclamamos dele. Embora ele nos irrite, desagregando

valor, ele não merece uma reclamação do cliente. Observe, atentamente, as pessoas em sua clínica e você iden ficará os “irritantes ocultos”. Sua eliminação poderá agregar valor para os seus clientes. Num clima no qual prevaleçam o respeito e a confiança, haverá sempre a oportunidade para florescer a cria vidade. É através da cria vidade que você encontrará soluções realmente inovadoras. Todos os desentendimentos numa organização ocorrem na implementação de ações operacionais co dianas, quando não se tem um obje vo e falta uma estratégia clara para a ngi-lo – ter e ninguém saber que tem é o mesmo que não ter.

U lize todos os pontos de inteligência cole va da sua equipe para gerar valor. Hoje, a capacidade de aprender vale mais do que o saber. Administrar talentos, administrar a imaginação humana. Será que, realmente, alguém sabe fazer isso? Pois é bom que cada um de nós aprenda a fazer, e depressa. A imaginação é a principal fonte de valor na nova economia. Quem souber reconhecer e administrar talentos humanos terá uma enorme vantagem compe va em qualquer mercado, com qualquer produto ou serviço. A par r de agora, o negócio será, cada vez mais, o ser humano. Você não faz um trabalho intelectual com grupos de mil pessoas. Você o faz com grupos de quatro, oito, dez... Essa é a grande vantagem de ser pequeno. Um consultório ou uma clínica pequena reage com a agilidade de um gre. Já as organizações enormes reagem com a agilidade de um dinossauro. E você sabe muito bem o que aconteceu com os dinossauros, não é verdade?

Inteligência Emocional Conforme Howard Gardner, professor da Harvard e autor do consagrado livro Inteligências Múl plas, o ser humano tem nove pos de inteligências diferentes: intrapessoal, interpessoal, cinestésica-corporal, musical, verballinguís ca, lógico-matemá ca, naturalista, visual-espacial e existencialista. A inteligência lógica-matemá ca é conhecida como QI. A inteligência intrapessoal mais a inteligência interpessoal são conhecidas como inteligência emocional ou QE. Inteligência intrapessoal é a capacidade que o indivíduo tem de conhecer e gerenciar as suas próprias emoções. Inteligência interpessoal é a capacidade que o indivíduo tem de interpretar as intenções alheias e exercer a liderança no grupo. A inteligência emocional, que pode ser desenvolvida em qualquer momento da vida, é a principal responsável pelo sucesso de um proﬁssional no mercado atual. Nesses novos tempos, é inteligente quem tem alto QE. Quem tem controle sobre as suas próprias emoções consegue liderar e gerenciar os QIs alheios, na busca de soluções realmente inovadoras.

Inteligência Cole va = QI x Número de Pessoas Se a sua clínica tem 10 pessoas com um QI médio de 100, você tem 1.000 pontos de QIs a vos a seu favor. A sobrevivência de uma organização dependerá da capacidade de mobilização, ponto a ponto, da inteligência cole va da equipe que a cons tui e da capacidade de aprendizagem de cada um dos membros da equipe. Em tempos de mudanças rápidas e acentuadas, a sobrevivência está ligada à capacidade de aprender coisas novas. O saber ﬁca obsoleto a cada momento. O grande problema que você, certamente, enfrentará, é o fato de que todas as nossas crenças estão estruturadas na era industrial, que valoriza mais o saber do que o aprender.

Lucros fáceis são lendas do passado Vendo e ouvindo o cliente, você não terá que dar a ele aquilo que ele não quer ou de que não precisa. Por outro lado, o fato de o cliente desejar não quer dizer que você tenha que sa sfazê-lo. Dar as coisas de presente é muito fácil. Ganhar dinheiro lidando com clientes já é mais di cil. É importante que você saiba pensar em clientes e em lucros ao mesmo tempo. Depois de iden ﬁcado o que o cliente deseja como valor agregado ao serviço básico, você deverá considerar a relação custo/bene cio para o consultório ou a clínica, avaliando se o inves mento que tem que ser feito dará o retorno esperado. Para que você possa equacionar os resultados ob dos nas pesquisas com a formatação do melhor Pacote de Valor para os seus clientes, considere as matrizes seguintes:

1. Relacionamento x Necessidade de informação para a tomada de decisão:

§ Baixo relacionamento com baixa necessidade de informação para a tomada de decisão.

São clientes voltados para a transação e, agindo assim, estão vendo você e seus serviços como commodi es. São orientados para produtos e serviços de preços baixos e entendem apenas essa linguagem. Para atender a esse po de cliente, você tem que ter um modelo de negócios de custo baixo e oferecer a commodity por preços altamente compe vos. Como a margem de lucro por unidade é baixa, ganha-se no volume. Para isso, você deve ter uma equipe grande e ser muito hábil na delegação de funções. Nesse modelo de negócios, ter uma marca é fundamental. Baixo relacionamento com alta necessidade de informação para a tomada de decisão. São clientes voltados para a informação. Não valorizam o relacionamento por questões de crenças pessoais. Dê a eles as informações que desejam e isso será entendido como valor agregado. Esses clientes estarão dispostos a pagar um pouco mais pelas informações recebidas. Para passar essas informações técnicas, tenha como foco o conhecimento do cliente sobre o tema e não o seu conhecimento. Quero dizer: passe a informação de forma simples, sem complicações e detalhes técnicos. § Alto relacionamento e baixa necessidade de informação para a tomada de decisão.

São clientes voltados para o relacionamento. Valorizam mais o relacionamento que têm com você do que o próprio serviço que recebem. Para esses clientes, o que importa é a confiança e o respeito existente entre eles e você. Faça a eles pergunta sobre a família e os filhos. Isso agregará valor aos seus serviços, e os clientes ficarão felizes em pagar um pouco mais por isso. Alto relacionamento e alta necessidade de informação para a tomada de decisão.

São clientes voltados para parceria. Eles querem, de você e da sua equipe, informações sobre os serviços recebidos e um bom relacionamento. Evidentemente, isso agregará valor para eles. Normalmente, no mercado, existem 25% de clientes de Transação, 25% de clientes de Informação, 25% de clientes de Relaciona-mento e 25% de clientes de Parceria. 2. Custo rela vo x Importância para os clientes:

§ Baixo custo rela vo e baixa importância para os clientes.

Ignore essa possibilidade. Você perderá o seu tempo fazendo algo que custa pouco, mas que não tem a menor importância para os clientes do seu público-alvo. § Baixo custo rela vo e alta importância para os clientes.

Bom. É aqui que você tem que concentrar os seus esforços e os esforços da sua equipe. É esse po de valor agregado que reforçará a sua estratégia e o tornará cada vez mais compe vo, aumentando a rentabilidade de seu consultório ou sua clínica. § Alto custo rela vo e baixa importância para os clientes.

Ruim. Evite gastar dinheiro com coisas sem importância para o cliente. Dessa forma, a sua rentabilidade cai devido às ações operacionais que não agregam valor. Não considere a sua

percepção de valor, mas a percepção de valor do cliente do seu público-alvo. Se outros proﬁssionais da saúde estão fazendo, não faça. Eles ﬁcarão pouco tempo no mercado se con nuarem agindo assim. § Alto custo rela vo e alta importância para os clientes.

Veriﬁque se é rentável para seu consultório ou sua clínica atender a esse po de demanda. Se for, faça-o. Não sendo, ignore-o. 3. Seu desempenho x Importância para os clientes:

§ Fraco desempenho e baixa importância para os clientes.

Ignore essa possibilidade. Você não tem que ser bom em tudo, muito menos naquilo que não tem a menor importância para o cliente do seu público-alvo. Não faça cursos nessa área. Estará jogando dinheiro fora. § Fraco desempenho e alta importância para os clientes.

Invista nisso. Faça cursos, treine o seu pessoal. Do contrário, seu consultório ou sua clínica perderá bons clientes. Não perca tempo, vá à luta! § Bom desempenho e baixa importância para os clientes.

Corte essa possibilidade. De que adianta ser bom em algo que não tem importância para os clientes? Não perca tempo e recursos com isso. Do contrário, a sua rentabilidade cairá.

§ Bom desempenho e alta importância para os clientes. Mantenha isso. É aqui que você tem a força.

O segredo está em fazer inves mentos em ações operacionais, que criem valor agregado para os clientes do seu público-alvo, sendo de baixo custo rela vo, e com o qual seu consultório ou sua clínica tenha alto desempenho. Como descobrir quais serão essas ações operacionais? Para descobri-las, faça as perguntas certas, é claro. Vamos ver um exemplo de como fazê-las. Devemos observar a ó ca do cliente. Minuta dos seis “o quê?”: 1º O que você espera da nossa clínica? Um serviço excepcional. 2º O que isso significa para você? Agilidade de reação. 3º O que isso significa? Resolução rápida dos problemas e imprevistos. 4º O que isso significa? Mínimo de tempo de espera para atendimentos ro neiros ou emergenciais. 5º O que isso significa? Máximo de 20 minutos de espera para ser atendido. 6º O que isso significa? O tempo de espera entre o momento da minha chegada e o atendimento pelo profissional da saúde. Agora que você tem especificado, com clareza, aquilo que o cliente espera de você, faça o controle de suas ações.

Toda grande caminhada começa sempre com os primeiros passos. Foque seus esforços num número limitado de coisas, priorize-as e dê con nuidade a elas. Faça poucas coisas por vez, mas faça-as bem feito. Os resultados virão. Tenha certeza disso.

Priorizar é abrir mão de algo importante em função de algo ainda mais importante. O iceberg da ignorância Enquanto o pessoal da linha de frente tem consciência de 100% dos problemas de uma organização, a Direção tem conhecimento de 4% das diﬁculdades. Isso acontece porque apenas as no cias boas sobem para o topo da organização. Acabe com a cultura de boas no cias. Faça com que as no cias ruins também cheguem até você.

Fuja do mercado de commodi es! Em relação ao valor agregado, quanto mais você se aprofunda em detalhes, mais distante ﬁcará do mercado de commodi es. Lembre-se de que commodity é o seu serviço básico, o que sobrou depois de rar dele todo valor agregado, não havendo mais nada que o diferencie na ó ca do cliente.

Em todo mercado de commodity, a discussão vai para o preço. Com o tempo, os clientes se tornam mais exigentes em relação ao serviço e tendem a percebê-lo como commodity. Nessa situação, ou você reduz o preço ou oferece mais valor agregado ao serviço já existente. Aja de forma pré-a va, isto é, agregue valor antes que o cliente peça preço baixo. Faça isso de forma planejada e fique de olho nos custos operacionais. A inflação elevada encobriu muitos problemas e as pessoas, de uma forma geral, não nham ideia de preço dos serviços. Hoje é diferente. Busque o equilíbrio entre os seus custos e o preço cobrado do cliente e tenha muito cuidado nesse equilíbrio. De um lado da gangorra, você tem os preços exigidos pelo cliente e, do outro lado, os seus custos operacionais. No meio da gangorra, você tem o valor agregado oferecido e percebido pelo cliente. Se você cair para o lado dos custos, você perderá em lucro. Se cair para o lado do preço, perderá clientes. Existe ainda uma diferença entre a sua percepção de valor agregado e a percepção do cliente. A percepção que conta é a do cliente e não a sua. A maioria das organizações simplesmente ignora o cliente. Dizemos que essas organizações não estão focadas nas necessidades e nos desejos dos clientes. São exemplos as falidas Vasp, Varig e Transbrasil, para ficar apenas no mercado da aviação civil. Existem as organizações focadas no cliente. Elas elaboram produtos e serviços tendo como foco necessidades e desejos dos clientes. Existem, ainda, as organizações voltadas para o foco do cliente. Elas procuram ver e entender os problemas enfrentados pelos clientes e, com o seus conhecimentos técnicos, propor soluções.

Vendo com os olhos dos clientes Dizem que uma terrível bruxa enfei çou o único poço de água de um reino. Todo habitante desse reino que bebia a água desse poço ﬁcava louco. E, como louco que estava, não obedecia às ordens do rei. Chegou um momento em que todos os súditos estavam loucos.

O rei chamou a rainha e disse: – Meu amor, vou abdicar do trono. De que adianta ser rei de súditos loucos que ignoram as minhas ordens e determinações? A rainha, ouvindo aquilo, disse ao rei: – Por que eu e você não bebemos a água do poço? Assim também ﬁcaremos loucos e veremos o que os nossos súditos estão vendo. Dessa forma poderemos con nuar reinando...

Treine, treine, treine, treine... Dê um obje vo e retorno de desempenho para o funcionário. Procure fazer com que o pessoal entenda o que está acontecendo. Comunique a todos o que está ocorrendo e, depois, dê créditos às pessoas e condições para que elas assumam os riscos. No Marke ng, a busca da excelência é uma função de todos. Os líderes devem preparar a equipe para jogar, mas não devem interferir no jogo depois de iniciado. Numa crise, durante o jogo, o treinador pede um tempo. Faça o mesmo com o seu consultório ou sua clínica, se for necessário. Treine o seu pessoal em atendimento, já que a percepção de qualidade dos clientes é inﬂuenciada pela forma como são tratados. Dar atendimento diferenciado aos clientes gera novos custos, mas o cliente muito sa sfeito volta. As expecta vas dos clientes somente serão superadas com o contato humano. Lembre-se de que clientes muito sa sfeitos tendem a pagar mais e, se o relacionamento é bom, diminui o número de queixas. Os clientes reclamam mais do atendimento que recebem do que do próprio serviço prestado. As pessoas, em geral, se sa sfazem com os serviços recebidos, embora nem sempre eles sejam perfeitos. Funcionários an gos têm mais condições de sa sfazer os clientes. Conhecer o cliente pelo nome faz com que ele se sinta único e especial. Isso agrega valor aos serviços. Evite, então, a alta rota vidade entre os

funcionários da linha de frente. Comemore sempre o sucesso com o seu pessoal. A maior mo vação ainda está em conﬁar nas pessoas e acompanhá-las, reconhecendo os seus esforços. As pessoas querem mais dinheiro no bolso, sim, mas querem mais ainda ser reconhecidas.

Terceirize tudo. Menos o atendimento ao seu cliente, é claro! Terceirize tudo o que pode ser ob do melhor e mais barato, e volte-se para os seus clientes. A Nike, uma das maiores produtoras de tênis em todo o mundo, não produz um único par de tênis. Ela terceirizou a produção, ﬁcando responsável apenas pelo projeto e pelo teste do tênis. Os tênis aprovados pelo seu rigoroso controle de qualidade recebem a marca Nike. Hoje se ganha dinheiro assim, fazendo aquilo que você sabe fazer com excelência e delegando a outros aquilo que não é rentável para você fazer.

Não há como buscar a excelência com sistemas operacionais medíocres. É por essa razão que você tem que controlar o desempenho do seu consultório ou da sua clínica, gerenciando o máximo possível de informações. Sem informações, você voa cego. Não há como gerenciar se não houver como medir. Como fazer isso é assunto do próximo capítulo. Estou esperando você lá para con nuarmos esta conversa. Então, até lá.

Para você refletir! Somente o contato humano supera as expecta vas humanas.

Controle Avaliando os resultados e reavaliando a rota Você está em São Paulo e quer ir para o Rio de Janeiro. Pensa em ﬁcar uma semana descansando na Cidade Maravilhosa. Você fará a viagem de carro. Como está chovendo, pretende fazer cinco paradas para cobrir os 440 km que separam as duas cidades. Antes de par r, você manda encher o tanque de combus vel, calibra os pneus, arruma suas malas. Sua família também se prepara para o passeio com shorts, biquínis e bermudas. Todos estão dentro do carro, entusiasmados, apesar da forte chuva que enfrentarão na estrada. Existe em todos um o mismo de que a chuva vai passar e que no Rio encontrarão um lindo sol. Nessa hipótese temos, pra camente, todos os elementos de um planejamento estratégico: o estabelecimento de um obje vo, a escolha da estratégia para a ngi-lo, os planos tá cos e a implementação de ações operacionais. O que está faltando é o controle para você saber se está realmente indo para o Rio de Janeiro ou se você se perdeu debaixo dessa chuva toda. Numa viagem, o controle é feito observando-se as placas à beira da estrada. Quando você sair de São Paulo e pegar a Dutra rumo ao Rio, observará uma placa indicando: Rio de Janeiro a 440 quilômetros. Você con nuará andando. Na primeira parada, você poderá conversar com alguns caminhoneiros que vêm em sen do contrário e informar-se sobre as condições da estrada: se houve acidentes na pista, se a chuva está muito intensa ou não. É claro que você poderá também consultar o Waze, no seu Smartphone. Você estará pesquisando o território e reavaliando a rota. Cada parada é uma meta cumprida e o seu obje vo se torna cada vez mais próximo.

Você dá a par da no carro e con nua a viagem. Debaixo daquela chuvarada, olha a placa na beira da estrada e nela vê escrito: Rio de Janeiro a 300 quilômetros. Assim, você vai avançando e cumprindo cada um dos percursos da estrada. De repente, observa um acidente na pista e se pergunta se foi culpa do motorista, da chuva, ou do carro que não estava preparado adequadamente para aquela pista, onde a velocidade é sempre alta, mesmo com chuva e neblina. Se você parar, alguém pode não ver o seu carro parado e bater na sua traseira. Conclusão: você tem que dirigir para você mesmo e para os outros. A polícia rodoviária tenta controlar o trânsito no local, já que a pista está toda obstruída. Você terá que pegar um longo desvio. Com cuidados redobrados, lá vai você. O seu planejamento inicial já teve que ser alterado por imprevistos. Agora, você está numa estrada de terra, é lama para todos os lados, o ﬁlho mais novo começa a chorar. Você já se sente cansado e tenso e, até mesmo, arrependido de ter começado aquela viagem, que já está se tornando uma aventura. De repente, mais uma surpresa: o pneu do carro fura. Sem problemas! Você nha veriﬁcado o pneu sobressalente antes de sair. A chuva já parou e um bonito sol apareceu. Você troca o pneu e segue em frente. Tudo isso atrasou a viagem e por esse desvio não se encoraja a con nuar, já que a noite está começando a cair. Você se hospeda, então, em um pequeno hotel-fazenda, nas proximidades da estrada, onde não se aceita cartão de crédito nem cheque. Ainda bem que você tem dinheiro “vivo” na carteira, pois passou num caixa eletrônico antes do início da viagem. Tudo resolvido. Você e sua família passarão a noite naquele hotel e, na manhã seguinte, seguirão viagem. No outro dia, você acorda com o galo cantando, mugido de vaca na ordenha, passarinhos em sonatas. Você abre a porta do quarto e se depara

com um lindo dia – montanhas verdes, campos floridos, riachos correndo, preguiçosamente, entre as pedras, pessoas felizes e sorrindo. Você não acredita em seus olhos. Como nunca vira tanta beleza? Logo você, que já passou tantas vezes pela Dutra?! É claro que se trata de um desvio. Um longo desvio que está do outro lado da montanha. Você corre e chama a sua família. Eles também ficam maravilhados! Diante de tanta sa sfação, vocês pensam em mudar os planos e ficar alguns dias por ali mesmo. Afinal, o obje vo real são as férias, é descansar. O Rio era apenas um meio para a ngir o obje vo maior de todos. Assim, resolvem ficar alguns dias naquele adorável hotel-fazenda, e o restante da semana no Rio. Foram momentos maravilhosamente inesquecíveis. Depois de três dias, vocês seguem em direção ao Rio de Janeiro. Tocam em frente. A maravilhosa paisagem con nua. Você sai novamente na Dutra e vê uma placa que o saúda: Bem-vindo ao Rio de Janeiro. Vão para Ipanema, hospedam-se em um hotel à beira-mar e curtem o sol, o sal e... O que mais marcou as férias não foi o obje vo previamente proposto. Foi o imprevisto e a sua capacidade de se adaptar a ele, encontrando facetas boas em coisas que, aparentemente, eram apenas ruins. Na implementação de um planejamento de Marke ng, você também tem que ser flexível e versá l, sabendo aproveitar as novas oportunidades que vão surgindo junto com os imprevistos.

Para ter sucesso, precisamos ser flexíveis e versáteis como a água que contorna a pedra no leito de um riacho. Se somos duros e inflexíveis, como a própria pedra, ficaremos re dos pelo caminho. Esta história poderia ser diferente se você agisse, também, de forma diferente. Vamos ver? Você está saindo de São Paulo, a chuva intensa impede que você visualize as placas de sinalização. É água por todos os lados, mas você está tocando

em frente. Não observa com atenção as placas porque está muito atento à estrada. O que você pensa mesmo é em acelerar e terminar a viagem o mais rápido possível. Você sente o cansaço chegando junto com a noite e toca adiante. Afinal, já conhece o caminho e esse negócio de olhar placas de sinalização é coisa para quem não tem experiência em estrada. Você con nua acelerando e tocando em frente. De repente, seu filho de 10 anos fala para você: – Papai, para ir de São Paulo ao Rio de Janeiro, nós temos que passar por Belo Horizonte? É evidente que esta é uma possibilidade absurda. As hipóteses sempre têm uma faceta absurda mesmo. Afinal, a gente nunca cometeria um erro tão grosseiro como este, numa viagem como esta. Numa viagem, não, mas numa empresa, num consultório ou numa clínica, sim. Esse é o erro mais comum nas organizações. A maioria delas não tem planejamento algum, ou se tem o coloca na gaveta, como se isso bastasse. Aquelas que procuram executar um planejamento não têm mecanismos de controle para saber se estão avançando no sen do de a ngir o obje vo ou se estão recuando. Dessa forma, perde-se tempo e gastam-se recursos inu lmente. Perdido em seus pensamentos, o pai responde: – Não, meu filho. Para ir ao o Rio de Janeiro par ndo de São Paulo, não se passa em Belo Horizonte. – Papai, por que então eu acabei de ver uma placa dizendo “Seja bemvindo a Belo Horizonte?”

Aquilo que não se mede está à deriva. Somente conseguimos controlar e melhorar o que conseguimos medir.

Controlando os resultados da clínica Numa estrada, você u liza placas de sinalização como controle. E no consultório ou na clínica, como você pode controlar para saber se está indo para o seu obje vo? No consultório ou na clínica, você poderá u lizar como meio de controle: § A receita bruta § Os gastos § O lucro § O número de novos clientes § O percentual de tratamentos aceitos § O percentual de clientes que retornam § O percentual de clientes muito sa sfeitos § O percentual de funcionários sa sfeitos § A inadimplência A receita bruta é o que o consultório ou a clínica recebe pelos serviços que presta aos clientes. Ela, isolada, não serve como referência do andamento do consultório ou da clínica porque, muitas vezes, a receita bruta sobe, mas os gastos também sobem, o que pode até mesmo gerar prejuízo. Chama-se de lucro a diferença entre a receita bruta e os gastos, num determinado período de tempo. Se os lucros estão aumentando, isso será um bom sinal, desde que os outros indicadores também sinalizem posi vamente e, principalmente, desde que você não esteja se matando de trabalhar. Apenas a análise do lucro também não é uma boa medida, já que ele se refere ao período passado, não nos dando referências seguras quanto aos períodos futuros.

Medir apenas o lucro é como jogar olhando para o marcador do placar.

O aumento do número de novos clientes é um bom indicador, desde que o lucro também esteja aumentando, a sua carga de trabalho seja constante ou esteja reduzindo, e os seus preços não estejam defasados em relação ao mercado. Isso quer dizer que a imagem externa da sua clínica está melhorando. Provavelmente, seus clientes atuais estão muito sa sfeitos com você e estão pra cando um “boca a boca” posi vo. Procure iden ﬁcar a razão desse aumento, através de pesquisas, para você poder reforçar esse ponto posi vo. Se for indicação de clientes an gos, não se esqueça de agradecer-lhes, numa próxima consulta, por estarem lhe indicando novos clientes. Externe a sua gra dão, de forma su l, mas não deixe de fazê-lo. Esse po de cliente é muito especial e quer manter um relacionamento amigo com você. O aumento do percentual de tratamentos aceitos é uma boa referência, desde que, também, ocorra aumento dos lucros. Esse indicador, de forma isolada, não orienta se o seu consultório ou a sua clínica está bem ou não, já que você poderá estar com os preços defasados, trabalhando muito e ganhando pouco. O percentual de clientes que retornam é também um dado excelente para a análise do desempenho de um consultório ou de uma clínica. Quem retorna o faz porque gostou do atendimento e acredita em você. Esse é um cliente que teve as suas expecta vas superadas. Procure iden ﬁcar, através de pesquisa, o que fez o cliente voltar e procure reforçar ou manter esse aspecto posi vo.

Não é o sabor que indica a qualidade de um pudim e, sim, se as pessoas comem mais um pedaço. O aumento do percentual de clientes muito sa sfeitos é um excelente indicador, mesmo que o lucro não seja o desejado. É uma questão de tempo. Logo, o lucro estará na estratosfera. Clientes muito sa sfeitos fazem

“boca a boca” posi vo do seu trabalho, e a sua clínica crescerá até os limites impostos pelo mercado ou por você. O percentual de funcionários sa sfeitos trabalhando com você indica a existência de um bom clima organizacional. Isso quer dizer que você tem um bom Marke ng interno. Inadimplente é o cliente que u lizou os serviços de seu consultório ou clínica e não pagou. Até 90 dias considera-se atraso. Mais de 90 dias quer dizer inadimplência. Controlar e gerenciar os pagamentos em atraso ou a inadimplência é algo fundamental para o sucesso de seu consultório ou clínica. Ter documentos de crédito é essencial nesses casos. Atuar sobre os clientes em atraso, o mais rapidamente possível, ajuda a recuperar o crédito. Oferecer para o cliente um tratamento pelo qual ele não poderá pagar aumenta a inadimplência. U lizar cartões de crédito ou boletos bancários, como meio de pagamento para os clientes, ajuda a reduzir a inadimplência no seu consultório ou na sua clínica. A situação ideal é que um consultório ou uma clínica tenha todos esses indicadores em crescimento, menos a inadimplência, é claro. Se esse não for o caso, talvez seja a hora de você estreitar o seu foco, selecionando mais os seus clientes. A melhor forma de fazer isso é aumentar, de forma progressiva, o preço dos seus serviços. Assim, você reduzirá a sua carga de trabalho, mantendo constante a sua receita bruta, ou manterá constante a sua carga de trabalho, aumentando a sua receita bruta e, consequentemente, o seu lucro. Acréscimo no preço deverá ser acompanhado de outras pequenas alterações no mix de Marke ng. Se você cobra mais do cliente por uma consulta ou um tratamento, poderá compensá-lo com uma pintura nova no seu consultório ou na sua clínica ou com outra ação que agregue valor. As pesquisas e o Brainstorming indicarão a melhor alterna va em cada caso.

Você vai melhorar sua rentabilidade e qualidade de vida delegando tudo o que puder ser delegado. Delegar é

passar para o outro tudo aquilo que ele faz melhor e mais barato que você. Dados como receita bruta, gastos, lucro, número de novos clientes, percentual de tratamentos aceitos, percentual de clientes que retornam, percentual de clientes muito sa sfeitos e inadimplência podem ser ob dos e gerenciados com a u lização de so wares adequados para a realidade do seu consultório ou da sua clínica. Com um bom so ware ganhamos agilidade na iden ﬁcação e na resposta aos problemas apresentados. Existem os so wares de prateleira e os personalizados, feitos sob medida. Os de prateleira têm preços mais baixos, podem ser adquiridos e u lizados imediatamente, mas não se ajustam plenamente a sua realidade. Já os so wares personalizados têm preços mais elevados e demoram mais para serem ﬁnalizados, mas se ajustam plenamente às suas necessidades. É como comprar um terno numa loja de shopping center ou mandar confeccioná-lo num alfaiate. Não temos como ter tudo. Temos que fazer escolhas em função dos nossos recursos e interesses.

Pior que a no cia ruim é ignorar a no cia ruim Um dos dados mais importantes é o que mede o percentual de clientes muitos sa sfeitos, sa sfeitos e insa sfeitos. Ele indicará a você como o cliente percebe e avalia os seus serviços. Estes dados são valiosíssimos para você melhorar, cada vez mais, o atendimento em seu consultório ou sua clínica. Eles poderão ser ob dos através de uma pesquisa simples, que você fará com todo cliente que encerrar um tratamento. Sensibilize-o sobre a importância da pesquisa e você verá que ele par cipará com sa sfação. É importante que esta ação esteja integrada a um conjunto de outras ações que busquem a excelência do atendimento ao cliente. A tudes isoladas são infru feras. Abaixo, apresento um modelo de pesquisa que você poderá u lizar como sugestão.

AVALIAÇÃO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE Precisamos de sua ajuda para melhorar ainda mais o nosso nível de atendimento. Responda, por favor, à pesquisa abaixo. Em relação ao atendimento em nossa clínica, você se considera:

q INSATISFEITO Por quê? _______________________ q SATISFEITO _______________________________ q MUITO SATISFEITO _______________________________ Não é necessário se iden ﬁcar. Se você deseja obter uma resposta, deixe seu nome e telefone no verso. QUEM RECLAMA DÁ UM LINDO PRESENTE

O cliente deverá sen r que existe um clima de respeito e conﬁança, e que você realmente valoriza a sua opinião para a melhoria do atendimento. Caso contrário, ele não se arriscará. Na visão do cliente, caixas de sugestões têm dentes.

Processos eficientes geram uma grande economia para o seu consultório ou clínica. Cada Real economizado é somado, automa camente, ao seu lucro. Quanto vale um bom cliente? Procure saber por que você perdeu um bom cliente. Às vezes, a pessoa está zangada e não quer falar sobre o assunto. Dê um jeito e consiga a informação. Se você está perdendo vários clientes, devido a fatores específicos, temos aí uma tendência. Tendo essa tendência como referência, defina padrões e aja no sen do de reverter a situação.

Verifique quantas oportunidades de negócio o cliente representa para você e, se for o caso, “case-se” com ele. Quanto vale um bom cliente? Verifique quanto ele gasta com você por ano e mul plique o resultado pelo número de anos que ele poderá ficar com você. Se um cliente pode ficar com você por 20 anos, gastando R$ 500,00 por ano, então, ele vale R$ 10.000,00. Em cada contato com o seu cliente, você deverá considerar esta cifra global e não a parcial de um único contato. Se perder esse cliente, você estará perdendo R$ 10.000,00 e não R$ 500,00. Um outro profissional ganhará os R$ 10.000,00 que você perdeu. Trata-se, portanto, de uma balança de R$ 20.000,00, considerandose o que você deixou de ganhar e o que o outro profissional ganhou com esse cliente que você perdeu.

O cliente nos julga não pelos nossos acertos, mas pelas nossas falhas. A força do ponto fraco Você poderá estar fazendo 98% das coisas certas e estar perdendo clientes por 2% de coisas erradas. Como resolver isso? Atue sobre os pontos crí cos. Cerca de 20% a 40% da receita de uma organização são desperdiçados. Desperdício é tudo aquilo que você gasta e não agrega valor para o cliente. O pessoal da linha de frente sabe onde estão os desperdícios: ele sabe o que deve ser feito e o que deve ser cortado.

Procure iden ﬁcar e cortar: § Trabalho redundante

Mais de uma pessoa fazendo um só trabalho.

§ Retrabalho

Um trabalho sendo repe do, desnecessariamente. Por exemplo, passar um e-mail e telefonar logo após para conﬁrmar seu recebimento. § Reuniões sem propósito ou atrasadas

Num ambiente produ vo, não se pode perder tempo. Se seis pessoas reunidas atrasam o início da reunião em 10 minutos, perdem-se 60 minutos de tempo, isto é, uma hora. Perde-se tempo produ vo após a reunião, já que reuniões que começam atrasadas também terminam atrasadas. § Espaço desnecessário

Você precisa, realmente, de todo o espaço que ocupa? Deixe de ocupar espaços com coisas inúteis e arquivos velhos e obsoletos. Perde-se, também, muito tempo e espaço com unidades de negócios deﬁcitárias, pouco lucra vas ou sem perspec vas futuras. Unidade de negócio é cada fonte de receita de seu consultório ou sua clínica. § Inspeção

A inspeção vê a falha, mas não a corrige. A inspeção detecta a falha do passado. Funcionários bem treinados evitam falhas desnecessárias e reduzem a necessidade de inspeção. O treinamento e a checagem da qualidade devem ser feitos em cada etapa de sua execução e não apenas no ﬁnal. Se você quer melhorar um processo, isto é, um sistema de execução, elimine etapas. Na corrida de revezamento, onde quatro atletas correm, cada um, 100 metros trocando um bastão, o ponto crí co está na troca de bastão. É aí que se ganha ou que se perde a corrida. Se você elimina etapas e melhora a qualidade na passagem do bastão, a qualidade do serviço melhora. Se

melhorarmos os processos, liberaremos as pessoas para darem mais atenção aos clientes. Processos melhores, além de reduzir custos, aumentam a sa sfação dos clientes. Acompanhe, passo a passo, os pontos crí cos Com a pesquisa e o Brainstorming, você estará aprimorando o seu consultório ou a sua clínica. Crie o hábito de se reunir com sua equipe a cada mês para, juntos, fazerem a análise dos dados coletados na pesquisa. Iden fique os pontos fortes e reforce-os. Iden fique os pontos fracos e corrija-os. Dê uma atenção especial aos pontos crí cos. Não faça uma “caça às bruxas”, buscando culpados. Isso não eliminará o problema e in midará a equipe, que se retrairá e não par cipará, efe vamente, na busca de soluções. Parta do princípio de que o erro é pedagógico, isto é, o ser humano cresce mais através dos seus erros bem administrados do que com seus acertos. Todo acerto deve ser comemorado e reconhecido. Todo erro deve ser iden ficado e corrigido. Nunca punido! Quem erra, tentando a ngir o obje vo, não pode ter o mesmo tratamento daquele que erra por negligência ou intencionalmente. Cada caso é um caso e o verdadeiro líder saberá dar a cada um deles um tratamento específico e diferenciado.

Avaliando a equipe Dentro de uma empresa, todos devem ser avaliados, da direção ao pessoal da linha de frente, em relação ao grau de desempenho e de comprome mento com os valores da organização ou da equipe, como um todo. A matriz abaixo nos permi rá organizar estas ideias.

§ Baixo desempenho e baixo grau de comprome mento com os valores da organização. Esqueça. Este funcionário não deve estar com você. Não perca o seu tempo com ele. Demita-o. Tire-o já do seu consultório ou da sua clínica. § Baixo desempenho e alto grau de comprome mento com os valores da organização.

Invista neste funcionário. O desenvolvimento dele será fácil porque os problemas são puramente de natureza técnica, e isso se resolve com treinamento adequado. § Alto desempenho e baixo grau de comprome mento com os valores da organização.

Funcionário de di cil aproveitamento. Dê-lhe uma nova chance, sabendo que será di cil a empreitada. Trata-se de incorporação de valores da organização, que se chocam com os valores individuais previamente existentes e divergentes. Você terá que lutar contra a arrogância desse po de funcionário, que não aceita o erro e culpa os outros pelo fracasso. Não pense que será uma tarefa fácil. O indivíduo arrogante se julga infalível e não é do po que busca empa a; dessa forma, gera desconforto àqueles com os quais convive. Normalmente, as pessoas não gostam dos arrogantes. De qualquer maneira, se você conseguir resultados com esse po de funcionário, aceite desde já as minhas

congratulações. Caso contrário, demita-o. A permanência de um indivíduo arrogante em seu consultório ou clínica colocará em risco os valores da organização. § Alto desempenho e alto grau de comprome mento com os valores da organização.

Este é o funcionário-modelo, que deve servir de referência para os outros. Reconheça os seus esforços e peça-lhe ajuda para desenvolver os outros funcionários do consultório ou da clínica. Este funcionário sabe o que é trabalhar em equipe e poderá ajudá-lo a vencer desaﬁos. Valorize as pessoas capazes de mo var outras pessoas e que sabem trabalhar em equipe. Quando você admite que comete erros, tem maior proximidade das pessoas que não se julgam infalíveis. Existem quatro formas de você dizer algo a alguém: § Verdade com amor

É quando você diz para a namorada, que está se preparando para uma festa, que ela está linda e maravilhosa, mas que a roupa que ela está usando não está bem. Você quer ajudá-la, falando a verdade, mas com amor. Se ela já es ver apaixonada, ﬁcará ainda mais apaixonada. Tenha certeza disso! § Verdade com desamor

É quando você diz para a namorada, que está com alguns quilinhos a mais, que ela está gorda e que você não gosta de mulher gorda. Você está falando a verdade, quer ajudar, mas está ferindo. § Men ra com amor

É quando a namorada está gorducha e você não gosta nada disso, mas fala que ela está com o “corpo de miss”. Você está men ndo

para agradar, mas não está ajudando. § Men ra com desamor

É quando a namorada está linda e maravilhosa com aquela roupa, mas você, por ciúmes, fala que ela está gorda e horrorosa. Você está men ndo, desagradando e atrapalhando. Você vai perder a namorada na festa. Quer apostar? Com os seus clientes internos e externos é a mesma coisa. Apenas a verdade dita com amor gera credibilidade e reforça o jogo ganha-ganha. É esse o jogo bom de ser jogado, não só no seu consultório ou na sua clínica como na vida. Ele dá resultado no presente e garante resultados no futuro, porque quem joga com você e ganha junto com você nunca vai querer sair do seu me. Não se esqueça ainda de que, a cada vitória alcançada, você deverá reconhecer o mérito daqueles que o ajudaram. Faça uma festa, dê um jantar, faça homenagens. Uma vitória alcançada nunca pode passar despercebida ou em branco. Isso faz parte do processo de integração e de mo vação de uma equipe.

Não há como ser perfeito. Há, apenas, como ser o melhor. Obstáculos na criação de valor, isto é, de qualidade percebida pelo cliente: § Sucesso passado

Quem teve e tem sucesso acha que não precisa mudar. É como aquele indivíduo que engatou uma primeira num carro e jamais passou para segunda. Isso poderá fundir o motor. Aliás, como anda o motor do seu consultório ou da sua clínica? § Líderes descomprome dos

São aqueles não engajados, que agem de forma incoerente com o que pregam. Falam uma coisa e fazem outra. § Ausência da voz do cliente

Os clientes internos e externos não são ouvidos. Há um dono da verdade que sempre tem soluções prontas e acabadas para todos os problemas. § Barreiras internas

Há resistência de funcionários e familiares às mudanças necessárias. § Treinamento inadequado

Sem treinamento, não haverá suporte necessário para as mudanças, e isso poderá frustrar as expecta vas de funcionários e de clientes.

Para você refletir! Mantenha sempre os dedos no pulso dos clientes e faça controle das funções vitais de seu consultório ou clínica. Controlar signiﬁca ajustar os meios aos ﬁns, aos obje vos.

Boca a boca Estimulando os canais de influência pessoal A promoção ideal é aquela que o cliente muito sa sfeito faz por você. Quando um bom cliente fala de você na rua, num restaurante, numa festa ou num cabeleireiro, ele tem alta credibilidade porque, para os seus interlocutores, ele nada tem a ganhar ou a perder com os seus comentários. Se ele está falando é porque é verdade, todos pensam. Pesquisas têm demonstrado que um cliente sa sfeito com os seus serviços fala com mais três outros sobre a maravilha que é você. Já os clientes insa sfeitos falam para outros onze sobre o quanto você é ruim. Se considerarmos as redes sociais da Internet, esse número pode a ngir patamares alarmantes. Um cliente, por mais bem informado que seja, não tem a menor ideia dos procedimentos técnicos que você está adotando em seu tratamento. Ele tem, apenas, condições de perceber o nível de atendimento pessoal que está recebendo em seu consultório ou em sua clínica e, a par r daí, deduzir a sua competência técnica – geralmente de forma errada, é evidente! Mas certa para ele e para todas as outras pessoas com as quais ele convive.

Rotulando para simpliﬁcar Não importa que você tenha se graduado com as melhores notas da faculdade nem que você tenha se pós-graduado nas melhores universidades do planeta. Um “boca a boca” nega vo poderá destruir você. Em cidades pequenas e conservadoras, isso acontecerá de forma aguda. Em cidades grandes, de forma crônica. Será tudo uma questão de tempo. Quantas vezes você já se perguntou por que aquele seu colega incompetente, que só rava notas ruins e colava o tempo todo nas provas, tem um consultório ou clínica muito mais bem-sucedido do que o seu, que

foi um aluno brilhante? É porque não existe nenhuma relação entre ser bem-sucedido na faculdade e ser bem-sucedido no mercado. As regras que se aplicam na vida acadêmica nada têm a ver com as regras do mercado. Os clientes tendem a acreditar que quem é agradável e sociável é competente e brilhante.

Para simpliﬁcar a complexidade da vida atual, as pessoas tendem a rotular tudo, através de avaliações subje vas e de julgamentos apressados e distorcidos. Alguns experimentos têm demonstrado que mulheres bonitas, quando cometem crimes, tendem a ter suas penas reduzidas, enquanto mulheres feias tendem a ter suas penas acentuadas. Por que isso acontece? Porque o que importa não é o fato, mas a percepção do fato. Se a mulher é bonita, a tendência do raciocínio é a seguinte: se ela é tão bonita, ela é inteligente. Se ela é inteligente, então, ela é honesta e sensível. Se ela é tão sensível, então, ela é uma boa pessoa. Se ela é uma boa pessoa, então, ela não poderia ter come do um crime tão horroroso e algum fato deve estar sendo omi do ou ignorado. É evidente que ela não cortou o pescoço do marido com a faca. Provavelmente, foi o marido que caiu com o pescoço em cima da faca. E, em caso de um acidente como esse, não se deve penalizar uma pessoa inocente. Numa outra situação, o raciocínio segue a mesma lógica: se a mulher é tão feia, ela é burra. Se ela é burra, então ela é desonesta e insensível. Se ela é tão insensível, ela é, então, um monstro. Se ela é um monstro, esta história está mal contada! Algum fato deve estar sendo omi do ou ignorado. Pobre homem, o marido dessa bruxa assassina! É evidente que foi muito mais do que isso. Um crime premeditado como esse deve ser punido de forma exemplar! Advogados criminalistas sabem disso. Se eles provarem que a mulher usou a beleza para cometer o crime, ela será duramente penalizada, bem mais do

que seria a mulher feia. Por outro lado, procuram, através da roupa, do cabelo e da maquiagem, dar uma força para aqueles réus desprivilegiados este camente.

O que importa não é o fato, mas a percepção do fato. Boca a boca a favor do vento Existem algumas regras que, associadas ao conhecimento de mercado, que você já adquiriu até o momento, ajudarão você a administrar um boca a boca favorável ao seu consultório ou clínica. 1º Tenha um bom produto ou um bom serviço. Do contrário, você apenas espalhará más no cias.

Ter um bom produto não signiﬁca ter produto luxuoso ou soﬁs cado, e sim ter um produto adequado. O seu produto tem que atender às necessidades e aos desejos dos clientes do seu público-alvo, e aos interesses do seu consultório ou da sua clínica. O produto que atende às necessidades e aos desejos de seus clientes não precisa, obrigatoriamente, atender às suas próprias necessidades ou aos seus próprios desejos. Nada impede que você tenha uma rede de pensões nas proximidades da Rodoviária e passe as suas férias em hotéis cinco estrelas na Europa. Não confunda os seus desejos e expecta vas com os desejos e expecta vas dos seus clientes. Uma coisa nada tem a ver com a outra. 2º Cuidado com os comentários internos. Eles geram comentários externos.

Um funcionário insa sfeito pode fazer um comentário que desabone os serviços do seu consultório ou da clínica, ou mesmo outro funcionário, de forma inadver da e ingênua, pode fazer uma brincadeira qualquer, de mau gosto. Naquele momento,

pode até parecer que o cliente não tenha percebido, mas ele comentará com alguém o que ouviu, na primeira oportunidade, como se fosse uma verdade absoluta e irrefutável, dando início a um boca a boca nega vo e sem fim. Cada funcionário deve ser orientado para comentar os fatos posi vos de seu consultório ou sua clínica em frente aos clientes para gerar boca a boca posi vo. Os aspectos nega vos devem ficar reservados às reuniões internas, de bas dores. Os bas dores nunca devem ser misturados ou confundidos com o palco. No palco, quem faz sucesso leva aplausos e pedidos de bis. Já quem fracassa leva vaia e ovos podres. 3º Iden fique e nutra os seus paladinos.

Os paladinos são um po muito especial de clientes, que propagam a qualidade dos seus serviços. Não existe apenas uma categoria única de clientes, mas cinco categorias diferentes. Cada uma delas signiﬁca um grau de envolvimento diferente com você. É importante que você saiba iden ﬁcar cada uma das categorias para que possa gerar a reciprocidade e o valor adequado. Observe a pirâmide abaixo.

Dependendo do grau de relacionamento e interação que um indivíduo tenha com você, em seu consultório ou clínica, ele pode evoluir da base da

pirâmide para o topo. Assim, o indivíduo pode evoluir de curioso para candidato, para consumidor, para cliente e para paladino. Não há como o indivíduo evoluir para categorias acima da de paladino. A não ser que ele goste tanto de você, que lhe proponha casamento. Mas aí a relação já não é mais de mercado e, sim, pessoal! Curiosos são consumidores potenciais. Eles nunca ouviram falar de você, mas poderão vir a u lizar os seus serviços. Se você é o almologista, todo cliente do seu público-alvo que ver olhos e que puder pagar pelos seus serviços, é um curioso em relação a você. Cabe a você fazer o contato com os curiosos ou eles nunca ouvirão falar a seu respeito. Candidato é aquele que já ouviu falar de você. Naturalmente, você poderá perdê-lo se a história do seu concorrente for melhor que a sua. A história nasce no seu consultório ou na sua clínica e se propaga num “boca a boca” que chega até o curioso, transformando-o em candidato. Histórias de horror jamais transformam curiosos em candidatos. Consumidor é quem adquiriu o seu produto ou usou seu serviço pela primeira vez. Um consumidor analisa você e o seu consultório ou clínica, fazendo um julgamento pelos seus pontos fracos. Os aspectos posi vos são, simplesmente, ignorados. Dessa forma, o primeiro contato deve ser irresis vel! A primeira impressão é a que ﬁca e ela se forma em, no máximo, cinco minutos, a par r do contato inicial. Conquistar um novo consumidor é di cil e caro. Manter um an go é fácil e barato. Alguns dados recentes mostram que conquistar um novo consumidor pode ser até sete vezes mais caro do que manter um an go. O consumidor que não se sente valorizado poderá sempre ir a outro lugar que o valorize.

A primeira impressão é a que ﬁca. Prepare-se para gerar a percepção adequada no primeiro contato com o cliente e nunca encaixe a primeira consulta.

Esforce-se para manter um bom cliente Cliente é o consumidor leal e habitual. O cliente acredita na sua habilidade de sa sfazer as necessidades e os desejos dele. A sa sfação que o cliente tem no relacionamento com você é maior do que a sa sfação que ele tem com o serviço recebido. Trate os seus clientes como amigos. O que você faz com os seus amigos? Você os trata como clientes preferenciais, envia cartões e presentes em datas especiais, telefona para eles para conversar “ﬁado”. A conversa é ﬁada para os outros, mas não para você que quer o mizar os seus resultados. Para você, trata-se da implementação de uma ação que tem por obje vo gerar clientes sa sfeitos para gerar lucros. Para que o cliente se envolva com você, peça-lhe ajuda em projetos, peça-lhe conselhos, torne a amizade recíproca.

Para tudo na vida é necessário sensibilidade e sabedoria. Somente assim aproveitaremos as oportunidades que se apresentam. O paladino é um po de cliente que acredita tanto em você que quer vê-lo vencer. Um paladino o considera um membro da família. O paladino age como se ele fosse o líder da sua torcida. É um “advogado” que defende a sua causa. Ele se orgulha de você. Tudo isso para que você possa manter-se no negócio e ele con nuar se beneﬁciando dos seus serviços. Nunca perca o contato com seus paladinos. Nunca os trate com descaso. Seja sempre sensível às suas mudanças porque os desejos deles também mudam. Com os paladinos, toda a vidade deve ser extraordinária. Mostre sempre a eles o quanto você os ama, exceda às suas expecta vas. Isso ultrapassa a boa comunicação.

4º A qualidade do atendimento percebida pelo consumidor é fator decisivo no boca a boca.

Em cada página deste livro, falamos que a realidade não existe. O que importa é a percepção que o cliente tem da realidade. Em um aeroporto americano, o restaurante era o ponto crí co. Em todas as pesquisas feitas, as reclamações quanto à comida eram acentuadas. A comida era melhorada e as reclamações con nuavam, como se nada vesse sido alterado. Que conclusão podemos rar dessa situação? Que o problema não estava na comida do restaurante. Onde estava, então? Depois de muitas pesquisas e análises de renomados especialistas em Marke ng de serviço, concluiu-se que os usuários do aeroporto que u lizavam o restaurante não eram, de uma forma geral, passageiros que estavam ﬁnalizando ou iniciando a viagem. Eram passageiros em escala entre um voo e outro, ou que estavam aguardando voos com acentuado atraso. Esses passageiros eram pouco tolerantes porque estavam cansados e irritados com outras ro nas do aeroporto. Quando iam ao restaurante, sen am-se ainda mais aborrecidos, porque era o único restaurante disponível. Quando os clientes do restaurante foram pesquisados, esses fatos mascararam a qualidade da comida, que de nada adiantou ser melhorada. O que foi feito, então? O caminho encontrado foi treinar os funcionários do restaurante para darem um atendimento cordial, amigo e distribuírem simpa a e sorrisos. E, como por milagre, a qualidade da comida do restaurante melhorou, sem que nada vesse sido feito com ela. O que mudou foi a percepção dos clientes e não a realidade do restaurante. Conclusão: a qualidade percebida pelos clientes pode ser melhorada sem alterações no nível técnico do serviço prestado. Faça como no restaurante do aeroporto.

Mude a percepção da qualidade dos seus serviços treinando a sua equipe. Uma equipe treinada em excelência no atendimento gera elevada percepção de valor para o cliente. 5º Surpreenda seus consumidores. Supere cada uma das suas expecta vas. § Atendimento péssimo gera boca a boca nega vo. § Atendimento regular ou bom não gera nenhum boca a boca. § Atendimento excelente gera boca a boca posi vo. Uma expecta va é formada na mente do cliente a par r das experiências passadas, a par r do boca a boca posi vo e da propaganda. Assim, o cliente decide a quem procurar, quando ele necessitar de um po especíﬁco de serviço. Quando recebe o pacote de valor, ele o compara com a expecta va formada em sua mente. Se o pacote de valor recebido superar as suas expecta vas, ele se encantará e fará boca a boca posi vo, falando bem dos seus serviços para três pessoas. Por outro lado, se o pacote de valor não está de acordo com o esperado, ele se desapontará, fazendo boca a boca nega vo, falando mal dos seus serviços para onze pessoas. O segredo é superar as expecta vas dos seus clientes através de um excelente atendimento.

Empa a: lendo emoções e fazendo a diferença Minha família morava em Passos, uma agradável cidade do interior de Minas, na época em que eu cursava a Faculdade de Odontologia, em Belo Horizonte. Minha mãe é como todas as outras mães brasileiras e sen a um grande orgulho de ter um ﬁlho aprovado num ves bular tão concorrido como o do curso de Odontologia na Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG.

A cunhada da minha mãe nha ido a um ginecologista, naqueles dias, e falou para ela que o médico era excelente. Bem, lá foi a minha mãe marcar uma consulta com o tal médico. Lá chegando, ao preencher a ficha clínica, numa conversa informal, ele perguntou pela sua família e pelos filhos. Aí estava a oportunidade para ela falar dos filhos, do Roberto, que estava fazendo Odontologia em Belo Horizonte, e de mais uma infinidade de coisas que nada nham a ver com aspectos clínicos da consulta. Tudo não passava de conversa “fiada”, de uma mãe orgulhosa dos feitos da família. Terminada a consulta, minha mãe voltou para casa, falando maravilhas de um médico que mais ouviu do que falou. Dias depois, uma nova consulta para controle. Ela chega ao consultório, ele a cumprimenta, amavelmente, e pergunta pela família, pelo Roberto na universidade. De volta a casa, minha mãe só falava em como o médico era bom. De cada três palavras, duas eram sobre o médico. Falou comigo que o médico perguntava e se interessava por toda a família, que ele conhecia toda a família dela. E eu lhe disse: – Mãe, ele anotou esses dados em sua ficha clínica. Quando você chega lá, antes de atendê-la, ele verifica a ficha. Ele nem sabe quem eu sou. Eu nunca o vi em toda a minha vida. E ela, segura como ninguém, respondeu-me: – Lá vem você, Roberto, com essa bobagem de Marke ng. A única coisa que se ouvia naquela casa era O MÉDICO EXCELENTE que ela havia conseguido. Uma vizinha, que nha uma dor de cabeça desde que nasceu, ouviu aquela conversa e perguntou: – Dona Enilda, quem é esse médico, tão bom assim? E lá foi a vizinha se consultar com o médico. Ela voltou e disse que a cabeça con nuava doendo, mas que o médico era realmente fabuloso. Agora era a minha mãe e a vizinha. As duas só falavam no tal médico.

Um dia, por telefone, minha mãe, conversando com uma de minhas as, que morava em Varginha, falou sobre o médico. E minha a saiu de Varginha, um dos mais conceituados centros de saúde do Sul de Minas, para se consultar com um médico que ela nem conhecia, a 220 quilômetros de distância, em Passos. Foi e se maravilhou! Ela falava, para todos que se dispunham a ouvi-la, que o médico era tão bom, mas tão bom, que ele não precisava nem receitar remédio, que ela já sarava. Bastava que ele conversasse com ela para ela se curar. Um dia, meu pai se intrigou com aquilo e perguntou o que estava havendo. Aﬁnal, qual razão para tanta movimentação? – O MÉDICO! – responderam todas. – Que médico? – perguntou ele. E lá foi o meu pai, que estava sen ndo umas dores nas costas, para o ginecologista. Quando eu perguntei ao meu pai sobre o fato, ele me disse que o médico era também clínico geral, e que um o meu também se consultava regularmente com ele. E ainda, que o médico era realmente excelente. Não que as dores nas costas vessem passado... Hoje, minha mãe ainda se lamenta de ter-se mudado para Belo Horizonte, sem ter conseguido marcar uma consulta para se despedir do médico. Ele não dispunha de horário para atender porque sua agenda estava “abarrotada de pessoas”, que minha mãe, meu pai, meus os, minhas as, a cidade inteira, nham indicado a ele. Meus pais têm quase que uma veneração pela pessoa desse médico e sempre o elogiam, mesmo depois de tantos anos. Eles sempre procuram saber no cias dele. E eu, que não o conheço, já começo a ter vontade de marcar uma consulta, só para conhecê-lo. Para aqueles que procuram esse médico, principalmente os homens com valores machistas, ele é um clínico geral que, por acaso, também pra ca Ginecologia. Se eles não gostassem dele, ele seria um ginecologista que, por acaso, também pra cava a Clínica Geral. É tudo uma questão de ponto de vista, de percepção, de querer

acreditar em uma coisa ou, até mesmo, de precisar acreditar em alguma coisa.

Não se administram serviços como se administra uma fábrica. Uma estratégia de serviços é, antes de tudo, uma postura mental. 6º Ouça o cliente! Faça-o saber que você quer ouvir suas reclamações. Procure queixas. Quanto mais os seus clientes se queixarem, mais leais eles ﬁcarão. Isto é paradoxal! Mas o mundo é paradoxal. A IBM japonesa veriﬁcou, através de uma pesquisa, que o cliente mais leal não é aquele que nunca reclamou dos serviços que recebe, mas aquele que reclamou e que teve uma resposta da empresa. O grau de sa sfação do cliente que reclama é diretamente proporcional ao nível da solução apresentada e da rapidez com que ela é apresentada. Esta é mais uma razão para você ter funcionários treinados, mo vados e com autonomia na linha de frente. Pesquisas mostram que, em cada dez clientes insa sfeitos, apenas um procura a empresa para reclamar. Os outros nove preferem buscar outro fornecedor de serviços e, evidentemente, fazer um boca a boca nega vo da empresa que os atendeu mal. Nós vivemos numa cultura em que as pessoas acham que reclamar é desconfortável e que, na verdade, serão taxadas de chatas quando agirem assim. Por outro lado, quem ouve a reclamação não está preparado para ouvi-la, e pensa que a pessoa que reclama é realmente uma chata, que só quer causar problemas e aborrecimentos. Mas não é isso! O cliente que reclama é aquele que gosta muito de você. Ele reclama porque

quer dar uma chance para que o relacionamento de vocês melhore. Ele quer con nuar sendo seu cliente porque, naquele momento, você ainda é uma alterna va viável para ele. Se ele não gostasse de você, iria embora e não diria nada. Um cliente que reclama é um paladino em potencial. Aí, você me pergunta: o que fazer, então? Quem reclama dá um lindo presente. Ajuda você a agregar o valor certo aos seus serviços básicos. Em primeiro lugar, você tem que criar, no consultório ou na clínica, uma cultura que es mule e valorize a reclamação. Imprima em cartazes e em memorandos, onde são anotados recados internos, algo assim: ACEITAMOS RECLAMAÇÃO! Porque para nós, você não está reclamando, está sugerindo, par cipando, interagindo, ajudando a nossa clínica a a ngir o seu obje vo: encantar você com um excelente atendimento. Por isso, toda vez que você ver uma sugestão ou uma reclamação, procure alguém da nossa equipe, com a certeza de que será muito bem atendido. A sua reclamação vai ser o início da nossa conversa. Você pode, ainda, pedir que todos os funcionários do consultório ou da clínica assinem logo abaixo, no cartaz. Isso dará maior respaldo à mensagem, gerando credibilidade. O próximo passo é treinar toda a equipe para ouvir queixas ou para encaminhar o cliente, imediatamente, a alguém com capacidade de ouvi-lo, com atenção, e dar solução às suas queixas.

Os sen mentos são contagiantes. Principalmente, a raiva. A raiva desagrega valor aos seus serviços, fazendo com que os clientes os achem caros, não importando o preço que está sendo pra cado.

Segue uma sugestão de como ouvir queixas de clientes que, se bem conduzidas, darão certo na maioria das vezes. I. Escute tranquilamente tudo o que o cliente tem a dizer. Procure não interrompê-lo durante o seu desabafo. II. Reconheça que a pessoa está irritada. Diga: “Vejo que você está aborrecido com esta situação.” III. Faça uma declaração triste ou alegre. Diga: “Sinto muito que você esteja enfrentando este problema, mas eu estou sa sfeito que você o tenha trazido a mim.” IV. Faça uma declaração posi va. Diga: “Fique tranquilo! Eu vou resolver este problema para você!” V. Faça uma pergunta mágica. Diga: “O que deixaria você sa sfeito para resolvermos este problema?” VI. Faça um acordo com o cliente. VII. Faça uma coisa extra e inesperada. Dê algo a mais para ele, além daquilo que foi es pulado no acordo. Com esses passos, você dirá ao cliente, em palavras e ações: “Sinto muito, você tem razão, sua exigência é aceitável, vou dar o que você pediu e um pouco mais. Queremos ter você como cliente.” Isso dará sempre certo? A resposta é não. Em alguns casos, isso não dará certo. Por quê? Lembre-se de que alguns clientes se u lizam da queixa apenas como um mecanismo para jus ﬁcar decisões já tomadas. Estes são clientes mal segmentados e que não ﬁcarão com você em nenhuma hipótese, não importa o que você faça. Nesses casos, perder o cliente será algo bom para ele e também para você.

7º Reconheça ou recompense o funcionário que está gerando o boca a boca posi vo. Treine e, se for o caso, demita o funcionário que está gerando o boca a boca nega vo.

Reconhecimento se faz com uma homenagem ou com um simples tapinha nas costas. Recompensa se faz com dinheiro. Qual é a melhor alterna va: reconhecer ou recompensar? Uma mescla dos dois. O que realmente importa é que o funcionário que está acertando saiba que seus esforços são valorizados. Essa a tude serve, também, para criar referências para os outros funcionários a par r daqueles que estão acertando e ajudando o consultório ou a clínica a avançar, no sen do de a ngir o seu obje vo. Em contrapar da, você deverá orientar aquele que está errando por falta de treinamento e demi r aquele que está errando para sabotar os esforços da equipe. 8º O boca a boca funciona quando a Direção faz as coisas acontecerem através da ação. É a Direção do consultório ou da clínica que faz as coisas acontecerem. Se a Direção não agir, nada acontecerá. Então, não perca tempo. Vá em frente e faça as coisas acontecerem dentro de um bom planejamento de Marke ng estratégico.

Para você refletir! O boca a boca posi vo é gerado, estabelecido e sustentado não por uma ação gigantesca, mas por inúmeras pequenas coisas bem feitas no dia a dia.

O que realmente importa Um velho, de aproximadamente cem anos de idade, estava morrendo. Junto dele, apenas um menino. A casa era pequena e a noite estava escura. Os dois estavam sós ali, afastados de tudo e de todos. De repente, o velho, com a voz já fraca, chamou o menino e disse: – Meu ﬁlho, eu estou morrendo! Meu úl mo desejo é morrer com uma vela na mão. Corra e arrume uma vela para este pobre velho. O menino saiu em disparada, procurou uma vela por todos os lados e não encontrou. – “O que posso fazer?” – pensou ele. No fogão a lenha, ele viu brasas se apagando e, no chão, um monte de areia. Pegou um pouco de areia, pôs na mão do velho e em cima dela, colocou uma brasa e soprou. Incandescente, ela clareou o quarto escuro. O velho, num profundo e úl mo suspiro, falou: – Meu Deus! Estou morrendo e aprendendo com um menino de onze anos!

Ser duro como a pedra? Não! Ser duro como o diamante? Não, não! Ser ﬂexível e versá l como a água. O Marke ng é uma ciência que possui muitos mestres. Como é uma ciência nova, muitos deles ainda estão em plena a vidade. Eu tenho do a felicidade de fazer cursos e de conviver com alguns dos nomes mais expressivos do Marke ng no mundo, nestes anos de paixão e dedicação a esta área de conhecimento. Com grande sa sfação, tenho aprendido muito e acompanhado a evolução dos novos conceitos de Marke ng que, nos úl mos tempos, vêm

colocando o ser humano como o principal foco de suas a vidades. Nada exis ria se não exis sse o ser humano. O próprio Universo existe porque existe o ser humano para percebê-lo. O Marke ng é uma ferramenta para gerar valor e, como ferramenta que é, ele se aprimora, constantemente, para atender às necessidades e aos desejos das pessoas, num mundo em acelerado processo de mutação. Tenho razões de sobra para ficar feliz por isso. Mudanças no pensamento do Marke ng querem dizer mudanças no pensamento das pessoas. Não é o Marke ng que se humaniza. Ele apenas reflete a humanização das pessoas, num mundo pós-tecnológico, onde se resgatam valores fundamentais como a confiança e o respeito mútuo. Ter clientes sa sfeitos é gerar lucros. Mas procure ter uma visão mais ampla da palavra lucro. Viver bem e feliz, contribuindo através do seu consultório ou da clínica, para que as outras pessoas também sejam felizes, é o maior lucro que qualquer um de nós pode e deve almejar. Assim, busque também a qualidade de vida e o pres gio social através da sua a vidade profissional.

O obje vo maior do Marke ng é o êxito das organizações e a felicidade humana. A felicidade é um alto valor agregado para todos. O resultado, em Marke ng, não se mede em dias ou em semanas, mas em meses e, às vezes, até mesmo em anos. É como restabelecer o rumo para um grande navio e não para uma lancha de alta velocidade. Para você mudar a rota do navio, é necessário ter cautela, tranquilidade e segurança. Do contrário, você poderá assustar os passageiros. Faça como a noite escura passando para o dia. O sol nasce lenta e progressivamente. De forma segura e tranquila, ele vai eliminando a escuridão até apresentar um dia brilhante e cheio de luz.

Acompanhe as mudanças através do controle, porque tudo é cíclico, e novamente vem a noite, de forma su l e despercebida, o entardecer é lento e a escuridão da noite pode ser profunda, mas o dia sempre voltará a nascer. Tudo passa! Tenho certeza de que você saberá fazer um bom uso do Marke ng no planejamento do seu consultório ou da sua clínica, rumo ao sucesso. Então, não perca mais tempo e mãos à obra! Estarei torcendo por você e comemorarei cada uma de suas vitórias.

MBA Compacto de gestão e mercado para profissionais da saúde A quinta edição deste livro, revista e ampliada, é um suplemento do curso MBA Compacto de gestão e mercado. O que é o MBA Compacto? É um curso que propõe soluções prá cas e obje vas de gestão e mercado, desenvolvido especialmente para a realidade dos profissionais da saúde que atendem em consultórios e clínicas. O curso apresenta o protocolo de gestão e mercado para profissionais da saúde, isto é, um passo a passo que levará você diretamente ao obje vo proposto: o mizar o seu resultado financeiro, a sua qualidade de vida e o seu pres gio social. O programa cien fico do MBA Compacto é dividido, dida camente, em três módulos:

I - Módulo Gestão – 32 horas em 4 dias Neste módulo, você aprenderá a o mizar os resultados de seu consultório ou da sua clínica através das modernas ferramentas de gestão. 1.1 Conhecendo o Protocolo de gestão e mercado para consultórios e clínicas.

1.2 O que é e como gerenciar seu consultório ou sua clínica através de Unidades de Negócios. 1.3 Como o comportamento dos funcionários e dos clientes afeta os seus resultados. 1.4 Como ter uma equipe coesa e eficaz focada em resultados: recrutamento, seleção, treinamento, mo vação, avaliação, liderança, delegação e controle. 1.5 Onde e como é o seu consultório ou clínica? O local onde você está determina o po de cliente que você tem. O po de cliente que você tem determina o seu resultado: localização, legislação, fluxos internos, decoração humanizada. 1.6 Como cobrar preços justos pelos seus serviços. 1.7 Referências para você estabelecer o seu preço: preço de custo, preço para o cliente, condições de pagamento, negociação com os clientes, aspectos psicológicos dos preços. 1.8 Como conquistar novos clientes através da propaganda, da publicidade, do boca a boca posi vo de clientes, do relacionamento social e do relacionamento profissional. 1.9 Vídeos, textos para leitura e exercícios de revisão do conteúdo. 1.10 Autodiagnós co do seu consultório ou da sua clínica através do checklist de gestão e mercado. 1.11 Consultoria cole va com um dos especialistas de gestão do Grupo Caproni. 1.12 Estudo de casos reais.

II - Módulo Mercado – 16 horas em 2 dias Neste módulo, você aprende a iden ﬁcar e captar os clientes mais lucra vos do mercado. Você vai trabalhar menos e ganhar mais, melhorando a sua qualidade de vida.

2.1 Conhecendo o Protocolo de gestão e mercado para consultórios e clínicas. 2.2 O que é segmentação de mercado e em que ela pode ajudar a melhorar os seus resultados. 2.3 O que é e como focar os seus esforços no público-alvo correto. 2.4 Como posicionar ou reposicionar o seu consultório ou clínica para conquistar os melhores clientes do mercado. 2.5 Como agregar o valor certo para os clientes certos. 2.6 Como dar nome para o seu consultório ou clínica. 2.7 Como se comunicar com os clientes certos. 2.8 Como abrir um consultório ou uma clínica em novos mercados. 2.9 Como ser uma Marca Amada pelos clientes e fazer diferença no mercado. 2.10 Como ser Top of Mind e ser a primeira opção de escolha dos clientes no mercado. 2.11 Como as macrotendências afetam o dia a dia do seu consultório ou da sua clínica. 2.12 Vídeos, textos para leitura complementar e exercícios de revisão do conteúdo. 2.13 Consultoria cole va. 2.14 Estudo de casos reais.

III - Módulo Prá co – 16 horas em 2 dias Uma vez por ano, o Grupo Caproni reúne seus alunos mais bem-sucedidos no mercado para apresentar suas Histórias de Sucesso. São proﬁssionais de especialidades diferentes, de consultórios pequenos e de clínicas grandes. Em palestras e debates com os par cipantes, eles explicam, em detalhes, as prá cas de Gestão e Mercado que os levaram ao sucesso. Todas as suas perguntas serão respondidas por quem vive a prá ca do dia a dia.

Concluindo o curso, você poderá fazer parte da ABS – Associação Brasileira da Saúde, que integra alunos do MBA Compacto, para troca de Know-How de Gestão e Mercado. A ABS também faz parcerias com outras ins tuições para torná-lo cada vez mais compe vo no mercado.

IV - Workshop Você trocará know how de gestão e mercado e aprofundará o conhecimento de temas abordados no MBA Compacto em eventos únicos para os membros da ABS – Associação Brasileira da Saúde. O workshop é um evento exclusivo para alunos que dobrarem seu lucro após o MBA compacto. Ter conhecimentos de gestão e mercado é determinante para o sucesso em qualquer a vidade humana, incluindo a área da saúde. Como disse Peter Drucker, um dos gênios da administração do Século XX: “Trabalhar com mais inteligência é mais produ vo do que trabalhar mais.” Onde aprender sobre gestão e mercado de forma rápida, prá ca e obje va, com foco nos interesses e na realidade de um proﬁssional da saúde? Foi respondendo a essa pergunta que idealizamos o MBA Compacto de gestão e mercado para consultórios e clínicas. O Brasil tem excelentes cursos MBA de Gestão. Todos com 360 a 900 horas de duração. Quando você deixa de trabalhar para dedicar, no mínimo, 360 horas em um curso, tem que considerar não só o que pagou pelo curso, mas também o que deixou de ganhar em seu consultório ou clínica. No MBA Compacto do Grupo Caproni, você economiza seu tempo e seu dinheiro. Em 64 horas, você aprende aquilo que realmente importa e que faz diferença no sucesso de um proﬁssional da saúde. Com o estudo de 95 casos reais, este é um curso com forte conteúdo prá co voltado para resultados.

Para ter um consultório ou uma clínica de sucesso, é preciso desenvol-ver novas competências e ter ao seu lado consultores especializados e com experiência na área da saúde: Dr. Roberto Caproni Como conquistar os melhores clientes do mercado. Simone Carvalho Como recrutar, selecionar e treinar funcionários para o seu consultório ou sua clínica. Jacqueline Schreiber Como delegar funções, mo var e ter uma equipe coesa e focada em resultados. Suelena Morais Como o mizar resultados com a arquitetura humanizada, especializada em consultórios e clínicas. Marcelo Nogueira Como se preparar para negociar valor com seus clientes. Izabel Alves Como fazer planejamento tributário do seu consultório ou da sua clínica para pagar menos impostos. César Souto Como fazer planejamento ﬁnanceiro e cálculo do lucro por hora do seu consultório ou da sua clínica. Tobias Kfoury Como desenvolver sistemas de controle para o gerenciamento do seu consultório ou da sua clínica. Juliano Ferreira Como ter um so ware personalizado para o seu consultório ou clínica. Múcio Moreira Consultor de campo que vai até a sua cidade para análise do seu consultório ou clínica.

Haroldo Pelegrin Como fazer publicidade e propaganda é ca para captação de clientes para consultórios e clínicas. Fazendo o MBA Compacto completo, você tem consultorias cole vas e 4 horas de consultoria individual para o diagnós co, a elaboração do plano de ação e o acompanhamento da implementação do plano de ação para o seu consultório ou sua clínica, mais os bene cios da ABS – Associação Brasileira da Saúde: 1. Troca de know-how de gestão e mercado com os outros membros da ABS, através da Intranet, com coordenação dos consultores do Grupo Caproni. 2. Captação de novos clientes através da rededoutor.com e do Dia da Saúde, organizado pela ABS em sua cidade. 3. Financiamento para clientes através da parceria com o Banco Santander, com taxas diferenciadas. A ideia que nos mobiliza é expandir os limites da saúde disponibilizando as modernas ferramentas de gestão e mercado para consultórios e clínicas. Você poderá obter mais informações sobre o MBA Compacto de gestão e mercado para proﬁssionais da saúde no www.grupocaproni.com ou no www.facebook.com/grupocaproni

Agradecimentos Se eu fosse, aqui, agradecer a todas as pessoas que merecem o meu reconhecimento, eu teria, com certeza, que escrever um novo livro, tão volumoso quanto este. Mas não se assuste, meu caro amigo. Eu não pretendo sacrificá-lo com a leitura de nomes e mais nomes. Tudo o que eu sei, eu aprendi com outras pessoas. São pessoas que eu admiro e que respeito profundamente, e alguns nomes eu não posso deixar de citar. São eles: Dr. Fernando de Carvalho Oliveira, meu professor no curso de Odontologia, que abriu os meus horizontes para o Marke ng Aplicado à Saúde, Jaimar Costa, minha primeira professora de Marke ng no curso de administração, e Maria Auxiliadora de Souza Brasil, minha professora no curso de pós-graduação em Psicologia, que me es mulou a escrever um livro sobre as aplicações do Marke ng em consultórios e clínicas. Quero agradecer também à Suelena Morais e ao Múcio Moreira que, durante anos, insis ram para que eu publicasse a 5ª edição deste livro. Depois de muitas resistências, finalmente cedi ao apelo deles, já que para mim a função deste livro nha se encerrado na 4ª edição. Além dos importantes es mulos, eles fizeram a revisão dos textos da 5ª edição. Agradeço ainda ao Grupo Caproni, pelas ideias e sugestões para melhorar cada vez mais o nosso trabalho na busca da excelência: Jacqueline Schreiber, Simone Carvalho, Tobias Kfoury, César Souto, Haroldo Pelegrin, Juliano Ferreira, Izabel Alves, Marcelo Nogueira, Bruno Parente e Alessandra Chaves. O meu muito obrigado também à Ana Soares e à Paola Arruda pela ajuda na revisão deste livro. Quero ainda fazer um agradecimento especial ao Dr. Marco Túlio V. Meneses, pelas suas sugestões para tornar este livro ainda mais obje vo, claro e agradável, ao Dr. Almiro Reis Gonçalves, ao Dr. Ítalo Rachid, ao Dr.

Edson H. Tanaka, ao Dr. Moacyr Menéndez, ao Dr. João Rubens Montenegro, ao Dr. Cláudio Cerqueira, ao Dr. Guilherme Puppin, à Dra. Márcia Alvernaz, à Dra. Margarita Ubaldo e ao Dr. Baltazar Melo pela constante colaboração, carinho e amizade. Todas essas pessoas foram muito importantes em momentos decisivos e cada uma, de alguma forma, marcou a minha vida. Sem a contribuição delas, este livro não exis ria. A todos, o meu muito obrigado, de coração! Roberto Caproni Belo Horizonte – Minas Gerais – Brasil Maio de 2015

Bibliografia BOSSIDY, Larry, CHARAN, Ram. Execução. Rio de Janeiro: Campus, 2010. 249 p. BRASIL, Maria Auxiliadora Souza. A Teoria da psicoterapia analí cofenomenológica-existencial. Belo Horizonte: Fundação Souza Brasil. 2009.512 p. CARLZON, Jan. A hora da verdade, 10. ed. Rio de Janeiro: COP, 1994. DRUCKER, Peter. O Homem. A Administração, A Sociedade. São Paulo: Nobel. 2001. 567 p. FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: Ins tuto de Desenvolvimento Gerencial, 2009. 126 p. KOTLER, Philip, KELLER, Kevin. Administração de Marke ng. 14a ed. São Paulo: Pearson, 2012. 765 p. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Excelência em Atendimento ao Cliente. São Paulo: Makron Book, 2012. 303 p. LINDSTROM, Mar n. A Lógica do consumo. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2008. 207 p. MAGRETTA, Joan. Entendendo Michael Porter. São Paulo: HSM Editora, 2012. 246 p. MASLOW, Abraham. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 361 p. MINTZBERG, Henry. Safari de estratégia. 2a ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. 392 p. MOREIRA, José Carlos Teixeira. Foco no cliente, São Paulo: Ed. Gente, 2009. 2009 - 4.p. NAISBITT, John. O líder do futuro. Rio de Janeiro: Sextante, 2007. 282 p. NADER, Ginha. A magia do Império Disney. São Paulo: Senac, 2008. 532 p.

NESHEIM, John. Diferencial Compe 416 p.

vo. Rio de Janeiro: BestSeller, 2006.

PHILLIPS, Michael; RASBERRY, Salli. Marke ng Without Adver sing. 6ª ed. USA. 2008. 398 p. RIES, Al, TROUT, Jack. As 22 consagradas leis do marke ng. São Paulo: Makron Books, 1993. 120 p. RIES, Al, RIES, Laura. As 22 consagradas leis de marcas. São Paulo: Makron Books, 2000. 133 p. RIES, Al, RIES, Laura. As queda da propaganda. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 308 p. RIES, Al, RIES, Laura. A Origem das marcas. São Paulo: Makron Books, 2006. 226 p. RIES, Al, RIVKIN, Steve. Reposicionamento. São Paulo: Makron Books, 2011. 208 p. RUMELT, Richard. Estratégia boa. Estratégia ruim. Rio de Janeiro: Campus, 2011. 302 p. TROUT, Jack. Diferenciar ou morrer. São Paulo: Futura, 2000. 232 p. WELCH, Jack, WELCH, Suzy. Paixão por vencer. As respostas. Rio de Janeiro: Campus, 2006. 228 p.

Orelha da quarta capa Dr. Roberto Caproni Em 1995, escreveu Marke ng Aplicado à Saúde, o primeiro livro publicado no mundo sobre mercado e gestão para consultórios e clínicas, best-seller internacional. Em 2009, foi homenageado pela AI0I - Academia Internacional de Odontologia Integral, por seu pioneirismo na abordagem desse tema para proﬁssionais da saúde. Fundador e presidente do Grupo Caproni. Professor do MBA Compacto de Gestão e Mercado, curso pelo qual já passaram mais de 4.000 proﬁssionais da Saúde. Cofundador e presidente do Conselho Delibera vo da ABS - Associação Brasileira da Saúde. Palestrante internacional. Autor de ar gos para revistas e jornais publicados em vários países. Graduado em Odontologia e em Administração. Pós-graduado em Marke ng e em Psicologia. Especializado em redes e franquias na área da saúde. Para entrar em contato com o autor, acesse site www.grupocaproni.com.