Progetto Palazzo del Gusto

Istituzione Palazzo del Gusto di Orvieto Progetto Operativo

Paolo Guidi settembre 2012

Il presente elaborato si compone di: 15 pagine di progetto copertina, indice e pagina finale 5 schede per un totale di 23 pagine.

Istituzione “Palazzo del Gusto”di Orvieto

INDICE Considerazioni iniziali

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Una fotografia del mercato dell’ospitalità

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Analisi S.W.O.T.

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Gli obiettivi strategici

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Emozioni e non più solo prodotti

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Piano operativo

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Fasi Operative

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Itinerari, esperienze, emozioni

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Pensare velocemente e vivere e muoversi lentamente

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La gestione dei prodotti

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I target

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Politiche di nicchia

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Il Piano di Comunicazione, Coinvolgere e non più convincere

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I media

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Web 3.0

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La marca

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Un progetto nel progetto - I club di prodotto

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Il belvedere

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L’Università dei sapori e L’enoteca Regionale

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Considerazioni conclusive

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SCHEDA 1 - La Bussola Sociale.

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SCHEDA 2 - The Conversation Prism

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SCHEDA 3 - I Mercati ad alto potenziale

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SCHEDA 3B - Opportunità date dalle nuove tecnologie

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SCHEDA 4 - Prospetto attività da mettere a budget

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SCHEDA 5 - Il Sistema di AUDIT Interno ed esterno (in sintesi)

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Progetto presentato da Paolo Guidi al bando della Prov. Tr - Prot. n°37313 DEL 06/07/2012

Istituzione “Palazzo del Gusto”di Orvieto

CONSIDERAZIONI INIZIALI La pubblicazione del bando della selezione per il conferimento dell’incarico di Direttore del “Palazzo del Gusto” ha rappresentato, per chi scrive, anche una piacevole opportunità per approfondire la conoscenza del valore e della bellezza di un territorio che da 40 anni ho avuto la fortuna di conoscere e vivere. É stato quindi un vento di passione, oltre che le mie competenze, a spingermi a redigere questo progetto che, sebbene costretto in quindici pagine e senza budget, ritengo possa essere una ottima strada per dare il necessario lustro, anche in termini di business al “Palazzo del Gusto”.

UNA FOTOGRAFIA DEL MERCATO DELL’OSPITALITÀ Saranno poco meno di 1,8 miliardi i turisti internazionali nel mondo entro il 2030: lo prevede l’UNWTO – United Nation World Tourism Organization - nel suo ultimo report di lungo termine, ed entro il 2015 le economie emergenti supereranno, in termini di arrivi turistici internazionali, quelle avanzate. (Fonte TTG ITALIA) Le tendenze in Europa Dalle statistiche sugli arrivi, l’Europa risulta chiaramente la prima destinazione turistica mondiale. Si ritiene che l'Europa riuscirà a mantenere la sua posizione di destinazione turistica principale per il prossimo decennio, sebbene sia destinata a perdere una parte del mercato nei confronti delle altre regioni del mondo. Per ottimizzare il suo potenziale, l'industria del turismo deve rimanere competitiva e porsi un unico chiaro obiettivo: “rafforzarsi per diventare un settore di crescita sostenibile e dinamica, per fornire a tutti i suoi clienti un'esperienza di viaggio di qualità elevata, in un rapporto qualità-prezzo equilibrato".

Le tendenze in Italia Grazie alle affidabili previsioni del UNWTO è possibile anche fare delle previsioni sulle dinamiche del settore turistico in Italia. La crisi, insieme alla crescente pressione competitiva, porterà al definitivo allargamento dei mercati-chiave a Cina e India guidate soprattutto dallo sviluppo delle classi medie. I mercati Europei di conseguenza si troveranno a focalizzare le loro azioni ed i loro sforzi su quell’ampio segmento di mercato di persone che saranno alla ricerca di esperienze di viaggio e di benessere.

Questa nuova generazione di turisti sarà caratterizzata da bisogni ed esigenze specifiche, oltre che da una maggiore disponibilità di tempo libero.

Esperienza, qualità, ambiente, sostenibilità e multi-culturalità saranno le key word che consentiranno di descrivere i nuovi fenomeni turistici e di suddividere i turisti (ospiti) solo in base a interessi, desideri e motivazioni. Le esperienze di viaggio saranno sempre più condivise e rese disponibili sulla rete. Il nuovo vero parametro di segmentazione dei turisti sarà l’adozione di comportamenti “verdi” e sostenibili. Di conseguenza le comunità locali assumeranno un ruolo attivo nelle esperienze di vacanza, non più solo in loco, ma sul web.

La richiesta di informazioni su come spendere le vacanze agli abitanti delle varie destinazioni diventerà un’abitudine consolidata, affermando la necessità di costruirsi una rete di “conoscenti e conoscenze” già prima della partenza.

La tecnologia e l’utilizzo dei dispositivi mobili diventeranno sempre più parte integrante di un individuo in perenne movimento tanto reale quanto virtuale. Ospiti in mobilità sempre pronti a tradire quel luogo, quel ristorante o quell’agriturismo che risulterà privo della necessaria forza identitaria e non fornitore di una sufficiente esperienza. Sarà imprescindibile offrire esperienze!

Le forze che incidono maggiormente nelle decisioni turistiche.

In questi ultimi anni (mesi) stiamo assistendo ad un radicale mutamento dell’efficacia dei consueti (o ritenuti tali) strumenti di comunicazione sulle scelte: Il fattore principale consiste nel continuo consolidarsi dell’importanza del passaparola (W.O.M. Word of Mouth) che grazie al web in generale, ed ai social network ecc., ha superato i Progetto presentato da Paolo Guidi al bando della Prov. Tr - Prot. n°37313 DEL 06/07/2012

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Fattori di influenza nella scelta della destinazione. Valori % (Oss. Naz. sul Turismo) Consiglio di amici e parenti Fama della destinazione Internet Offerte speciali Vicinanza geografica Suggerimenti di AdV Riviste e Giornali Cineturismo Pubblicità Informazione su TG

2

5 5

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15 14

32

20

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limiti della territorialità. (per completezza di informazione è possibile consultare: La gestione moderna di un esercizio pubblico. P.Guidi - Ed. Boscolo Etoile Academy 2012). Il secondo aspetto è quello della continua crescita di importanza del web nel reperimento delle informazioni utili alla scelta. Non è più sufficiente l’informazione fornita dall’operatore alla vendita, chiunque esso sia, ma deve essere supportata da positivi commenti, recensioni, report, storie, aneddoti inseriti nella rete da chi realmente ha provato l’esperienza.

Fiducia = Valore per la destinazione. Ma di questo parleremo in seguito.

Le tendenze del turismo Culturale Le città d’arte ed il turismo culturale si confermano al secondo posto tra i prodotti turistici, (24,2% delle presenze nel comparto ricettivo italiano 1).

Ma, ancora più forte della volontà di conoscere la ricchezza del patrimonio storico artistico, è il desiderio di scoprire le bellezze naturalistiche e archeologiche del territorio del bel paese. Nel corso dei soggiorni gli ospiti visitano musei, mostre, siti di interesse storico archeologico e fanno escursioni seguendo gli itinerari nei dintorni. La vacanza è, poi, un momento ideale per dedicarsi allo shopping e alla degustazione della gastronomia locale.

Le tendenze del turismo Enogastronomico Sono circa 5 milioni i turisti che hanno scelto nel 2011 l’Italia per motivi anche enogastronomici2. Il relativo giro d'affari è stimato in circa 5 miliardi di euro. La scelta delle destinazioni, grazie al web, non è più guidata esclusivamente dalle mode ma dai bisogni di esperienza. Esperienze gastronomiche in primis e subito dopo vini, ambiente, sport e benessere.

Le tendenze del turismo naturalistico e della vacanza attiva Il turismo verso le località della natura ha interessato il 3,6% delle presenze stimate nelle strutture ricettive italiane nel 20113 . I turisti (sopratutto italiani) scelgono le località del turismo verde principalmente per poterne apprezzare le bellezze naturali , oltre a giudicarle luoghi ideali per trascorrere un soggiorno rilassante. Questo turismo ben si concilia con attività escursionistiche che permettono di scoprire le ricchezze del territorio, anche attraverso la degustazione dei prodotti locali.

Le tendenze del turismo congressuale La destinazione congressuale dovrà sempre più considerarsi come un sistema di offerta territoriale in cui al “prodotto” convegno/congresso si aggiunge un’ampia gamma di servizi “periferici”. A generare la domanda di tale prodotto saranno sempre più i servizi periferici come: l’accessibilità, strutture organizzative di supporto, di attività post- convegnistica,

1 Fonte: VII rapporto sul turismo italiano 2 Fonte: Osservatorio Nazionale del Turismo.

3 Fonte: Osservatorio Nazionale del Turismo.

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qualità delle strutture ricettive, qualità delle sedi congressuali, l’informazione, l’ambiente della destinazione, sicurezza, disponibilità di servizi tecnologicamente elevati.

Le tendenze del turismo religioso Con più’ di trecento milioni di turisti ogni anno e un giro d’affari di circa 15 miliardi di euro, secondo i dati del World Tourism Organization, il turismo religioso non conosce crisi. Solo in Italia i pellegrinaggi ai luoghi di culto fruttano ogni anno circa 3 miliardi di euro.

La Basilica di San Francesco d’Assisi è visitata ogni anno da circa 4 milioni di fedeli e turisti.

Al contrario di quanto normalmente succede nei mercati maturi, però, le tendenze di questo mercato sono in evoluzione. Una delle principali caratteristiche che maggiormente emerge riguarda le modalità di consumo del turismo religioso, che passano da una forma semplice, povera e talvolta “penitenziale”, a una tipologia di viaggio molto più confortevole.

Il segmento quindi aumenta notevolmente la sua importanza, sia in termini di presenze potenziali che di fatturato.

Le tendenze del mercato domestico della ristorazione.

In questi ultimi anni, le abitudini alimentari degli italiani sono molto cambiate: si mangia sempre più spesso fuori casa e la cena stà diventando il pasto principale sostituendo il pranzo tradizionale.

Nonostante la crisi, negli ultimi anni, la percentuale di cittadini che pranza fuori casa è aumentata del 10%, passando dal 20 al 30% attuale 4. Gli Italiani si invecchiano. Aumentano le famiglie ed allo stesso tempo aumentano quelle senza figli. Tutto questo porta modifiche al sistema di consumi che c’è oggi ma che soprattutto ci sarà. I nuovi clienti, in altre parole, saranno sempre più: esperti ed informati, attenti al valore ed al rapporto qualità prezzo, infedeli rispetto ai luoghi di consumo, pronti a consumare ovunque si vada. Questi fattori generano naturalmente nuovi mercati e nuovi bisogni da soddisfare.

Per un dettaglio sui mercati ad alto potenziale e su quelli che attualmente ne generano i maggiori flussi, si riporta in allegato la scheda n°3.

ANALISI S.W.O.T. Sulla base delle brevi analisi condotte è possibile esporre la tabella seguente che indica sinteticamente i principali punti di forza e debolezza del sistema integrato di offerta Palazzo del Gusto/Orvieto. Tale analisi ci permette di minimizzare gli errori nello stabilire le giuste azioni strategiche da porre in atto.

PUNTI DI FORZA Area centrale rispetto all’Italia Multiculturalità Varietà delle risorse Sviluppo delle tradizioni Ricchezza di prodotti enogastronomici Ricchezza di prodotti turistici Qualità della vita Ambiente naturale Riconoscibilità Internazionale della destinazione Orvieto e di molte destinazioni limitrofe (ASSISI) Immagine percepita di Orvieto Strutture ricettive di nicchia Offerta ricettiva diversificata Vicinanza alle infrastrutture di trasporto principali.

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PUNTI DI DEBOLEZZA Frammentarietà delle iniziative Immagine debole Scarso rinnovamento delle strutture Offerta ricettiva poco omogenea Limitati servizi innovativi.

Frammentarietà della comunicazione on line Parcellizzazione dell’offerta Assenza di una USP (Unique selling proposition) Scarsa offerta di servizi per destagionalizzare Mancanza di una vision comune e di una strategia di marketing condivisa

Fonte: FIPE 2011

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OPPORTUNITÀ Disponibilità dell’amministrazione pubblica nello sviluppo progettuale Possibilità di colpire diversi segmenti di mercato e diverse nicchie.

Possibilità di raggiungere diversi mercati nel corto/ medio raggio Possibilità di sfruttare l’appeal del made in Italy e dell’enogastronomia italiana Il miglioramento della brand awareness può generare un indotto positivo di consumi su tutti i segmenti di offerta

MINACCE Scarsa attenzione ai fattori esperienziali Limitata capacità commerciale Scarsa competitività economica rispetto ai competitor Sfiducia Sfavorevole congiuntura economica Perdita di appeal internazionale della località Promozione senza commercializzazione

GLI OBIETTIVI STRATEGICI Il presente Piano si pone come obiettivo la valorizzazione del consistente patrimonio di beni enogastronomici, naturalistici, archeologici, storici, religiosi ecc. del territorio Orvietano, Ternano e Umbro ed evidentemente del suo catalizzatore di azioni ed esperienze, Il Palazzo del Gusto. Proprio a partire da tale ricchezza ed unicità delle risorse culturali custodite sul territorio, ci si propone di attivare, promuovere e sostenere il processo di crescita culturale, economica e sociale, sia attraverso la valorizzazione delle dotazioni culturali presenti sul territorio (in modo integrato con altri settori produttivi che insistono sul territorio stesso), sia attraverso la promozione di iniziative di creazione, innovazione e divulgazione di cultura. Si vuole quindi creare un “prodotto” in grado di influenzare le scelte turistiche a vantaggio del territorio, scelte che potranno essere anche irrazionali. Generare scelte irrazionali è infatti il moderno ultimo obiettivo di una valida politica di marketing.

EMOZIONI E NON PIÙ SOLO PRODOTTI Nel nuovo modello che si stà imponendo, non è importante solo quello che vogliono i consumatori ma perché lo vogliono. Il consumatore/turista/ospite produce contenuto e giudizi, (Web 2.0), si informa, sceglie, è più consapevole. Il passaggio dalla scarsità di prodotti alla abbondanza ha generato la necessità di prodotti di nicchia. I clienti non desiderano più che gli si offra un prodotto, ma vogliono che gli si offra il proprio, quello che li emozionerà. Al centro allora non vi è più il prodotto ma la persona.

Quello che si desidera fare con il Palazzo del Gusto è proprio questo, generare emozioni con i prodotti, focalizzandosi sulle emozioni per conseguire vantaggi commerciali con i prodotti.

Emozioni create con tutti gli “asset”del Palazzo, materiali ed immateriali. Un catalizzatore di emozioni, non più un contenitore di prodotti; Un selettore e diffusore di esperienze, non più un mero divulgatore di informazioni.

PIANO OPERATIVO Mission del Palazzo del Gusto La breve analisi elaborata e presentata nelle precedenti pagine conduce a evidenti conclusioni per quanto riguarda gli obiettivi da conseguire e le azioni da intraprendere: - Individuare, costruire, promuovere e commercializzare un'offerta territoriale unitaria ed unica, definita con i beni tangibili (prodotti agroalimentari, prodotti artigianali, manufatti) e intangibili (servizio, informazioni, cultura, storia, saperi, tradizioni, ecc. ) presenti ed integrati con il territorio. In altre parole una vera U.P.S. (Unique Proposition Selling) che permetta un reale strategico posizionamento; - sviluppare nel territorio nuove opportunità di business con una offerta che preveda più alternative della stessa tipologia di prodotto e prodotti appartenenti a business differenti, tutti accomunati da un unico catalizzatore: IL Palazzo del Gusto; - Promuovere la competitività territoriale esaltando le peculiarità locali; - Comunicare con chiarezza un’immagine nuova, forte e credibile del Palazzo del Gusto; Progetto presentato da Paolo Guidi al bando della Prov. Tr - Prot. n°37313 DEL 06/07/2012

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- Innalzare i flussi turistici con finalità non solo di aumento di presenze ma anche di fatturato, conseguendo anche una necessaria destagionalizzazione; - Rendere il Palazzo del Gusto il vero leader catalizzatore degli eventi, prodotti, ricerche, innovazioni, tecnologie, formazione, consulenza, know how dei beni enogastronomici del territorio; - Riorganizzare produttivamente le sinergie con tutti i partner istituzionali; - Intraprendere una nuova via “commerciale” della struttura attraverso la riorganizzazione degli eventi e l’introduzione di nuovi prodotti; - Migliorare le attuali manifestazioni/eventi ed aumentarle in modo coerente con le strategie e con i livelli di qualità prefissati. Anche le manifestazioni contribuiranno a creare una U.P.S.

I Bisogni Nel terminare la mission del progetto Palazzo del gusto non possiamo tralasciare la parte relativa ai bisogni che si andranno a soddisfare. Sebbene il Palazzo del Gusto si componga maggiormente di prodotti tangibili, i bisogni espressi dal consumatore enogastronomico sono maggiormente intangibili. É una spinta immateriale quella che porta e porterà il consumatore verso il territorio di Orvieto e verso il Palazzo del Gusto. In ordine di importanza (Fonte: Rapporto Censis 2011): Esperienza Nuova ed Innovativa, Curiosità, Scoperta, Divertimento, Apprendimento ed infine Socializzazione.

Su queste basi si dovrà pensare, organizzare, commerciare e comunicare il tutto.

FASI OPERATIVE -

Riorganizzazione interna Definizione di ruoli, compiti e responsabilità; Predisposizione di obiettivi e budget; Amplificazione strategica delle collaborazioni con i partner istituzionali; Eventuale aggiornamento “grafico” del marchio; Sviluppo di azioni di marketing esperienziale ed emozionale; Avvio piano di comunicazione; Pianificazione anticipata degli eventi a calendario in sinergia con quanto presente sul territorio ed introduzione nuovi eventi; Creazione di un nuovo prodotto ristorativo commerciale da posizionare sul mercato.

“THE SHOW DINNER”; Creazione di Club di Prodotto “Ospitalità di gusto 5”; Monitoraggio delle Attività; Creazione di un sistema di “Auditing” di qualità dei servizi/prodotti offerti dal Palazzo del Gusto (scheda n° 5); Creazione di un sistema di “Auditing” di qualità dei servizi/prodotti offerti dal territorio (scheda n° 5); Monitoraggio delle attività di comunicazione; E commerce

ITINERARI, ESPERIENZE, EMOZIONI Tra le tante cose che sono cambiate in questi ultimi anni, ci sono anche i viaggi. Il viaggio, infatti, è divenuto esperienza di vita, unico e irripetibile, ed ha assunto un‟importanza fondamentale, diversa da quella che gli si dava; si parla, infatti, di viaggio, non più di vacanza Alla base del processo decisionale, si colloca quindi l‟analisi dei fattori motivazionali che spingono il consumatore ad entrare in agenzia, consultare un sito internet o richiedere un catalogo; sono quindi i fattori emozionali, sociali che guidano l’intero processo di acquisto e che spingono i turisti a fare, ricordare, raccontare ad altri.

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Nome a titolo esemplificativo

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Quello che il Palazzo del gusto dovrà attuare in più per raggiungere i propri obiettivi è quindi trasmettere atmosfere, donare sensazioni, fornire esperienze ed emozioni. Il consumatore non è più un soggetto razionale, ma è sottomesso agli stimoli sensoriali che riceve e che lo spingono ad appagare i suoi bisogni che lo coinvolgeranno e lo stimoleranno nel voler provare ancora cose nuove per poi condividerle con altri.

In quest’ottica, il Palazzo del Gusto non dovrà più essere il contenitore di prodotti, una sorta di menu elenco del territorio, ma un vero e proprio regista delle esperienze, emozioni ecc del territorio. Quindi va benissimo suggerire e proporre itinerari archeologici, enogastronomici e biologici, strade del Vino e dell’Olio, itinerari naturalistici, religiosi, storici, artistici, dell’artigianato, ecc., ma sarà necessario dare loro valore aggiunto moltiplicando le emozioni dei partecipanti.

Il Palazzo del Gusto potrà in aggiunta creare delle “Incursioni gustative” Materie prime di qualità presso la propria sede e delle “Escursioni gustative” presso le ➡ aziende, anche all’interno degli stessi Produrre beni e prodotti itinerari, o ancora presso sagre ed ➡ eventi gastronomici territoriali in modo da renderli organici a tutta la Individuare e fornire servizi a valore aggiunto gamma di proposte. Una rete di ➡ emozioni ed esperienze da scegliere tra una pluralità di offerte e da Descrivere, creare, sviluppare emozioni ed esperienze condividere anche in tempo reale grazie alle nuove tecnologie. A scopo ➡ esemplificativo si riporta a lato una Determinare e guidare azioni e trasformazioni tese a tabella che indica le fasi necessarie per creare valore e fedeltà generare valore aggiunto partendo da una materia prima.

PENSARE VELOCEMENTE E VIVERE E MUOVERSI LENTAMENTE La gestione ed il coordinamento degli itinerari, in base a quanto detto, dovranno essere fatti non solo in base a criteri tangibili come il gusto, ma anche intangibili, tesi alla soddisfazione dei bisogni immateriali citati precedentemente.

Il Palazzo del Gusto deve essere in altre parole, un “experience provider” in grado di offrire ai visitatori qualcosa in più rispetto ad una semplice visita, ovvero la possibilità di vivere pienamente gli spazi, di imparare, di provare, di sentire, di partecipare e condividere. Tutto ciò conduce all'instaurazione di un contatto diretto con il cliente che è portato naturalmente alla riflessione, alla discussione in un clima anche di meraviglia e stupore, così da creare valore per se e per il cliente.

Uno dei principali modi per realizzare tale fabbrica di emozioni, è di disporre ed usare mezzi di trasporto lenti, (a piedi, in bicicletta ordinaria o elettrica, a cavallo, mezzi a fune, ecc.) oltre a valorizzare l’offerta di ospitalità piccola e diffusa.

L’introduzione di tali mezzi e la creazione di Itinerari lenti (slow) per un “Turismo Lento” compatibile con il territorio e accessibile a tutti consente di proporre una offerta nuova ed innovativa, ideale per tutti i segmenti di mercato che desiderano visitare e vivere i patrimoni territoriali locali. Relativamente alla dimensione dei “cluster”, se cioè esiste veramente una domanda reale per questo tipo di turismo, rimando, (per motivi di spazio) allo studio fatto nel 2011 dall’Università di Lucerna6 e sponsorizzato dal T.O Kuoni intitolato: “Is there demand for Sustainable Tourism?” Ma la risposta è assolutamente sì.

6 http://www.hslu.ch Progetto presentato da Paolo Guidi al bando della Prov. Tr - Prot. n°37313 DEL 06/07/2012

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LA GESTIONE DEI PRODOTTI Nella pratica, ampliando il vecchio modello: prodotto, canale distributivo, cliente ci si concentrerà sulle nicchie, si scenderà nel territorio per creare prodotti che possano soddisfare bisogni e passioni supportando ogni prodotto con azioni di marketing sui social network, blog specialistici e portali video (Youtube, Vimeo, ecc) L’azione non si limiterà a creare prodotti esperienziali, ma andrà a raccontare le esperienze sui blog specializzati. Saranno creati commenti sulle pagine di Facebook a tema, saranno inseriti contenuti multimediali e video attraenti sia sui portali video, sia sui siti istituzionali.

Sia sul crescente Social Network Twitter , ma anche su altri, si cercheranno quanti più follower possibili tra le comunità legate al tema del prodotto creato. (enogastronomia, cicloturismo, arte ecc.). É ovvio che i contenuti che saranno inseriti nei blog tematici, oltre a produrre effetti nella blogsfera dove altri blogger parlano di te, potranno essere ripresi al di fuori di essa dai siti tradizionali, anche media 7. Si pensi a quanto i motori di ricerca, Google in primis, considerano importanti i blog per le indicizzazioni ed il ranking di uscita sui risultati naturali.

La finalità sarà naturalmente quella di creare fatturato, indotto, immagine ma anche di destagionalizzare l’offerta con opportune azioni.

Particolare attenzione sarà dedicata anche al tema del turismo accessibile.

I TARGET Sviluppare i target con elevato potenziale L’elenco dei target ottimali per lo sviluppo del Palazzo del Gusto e dei relativi prodotti territoriali viene qui di seguito descritto. L’analisi è il risultato di una personale ricerca e vuole rappresentare cluster realmente validi in base a dati attendibili. Volutamente non è stato inserito il segmento degli “escursionisti per altre motivazioni8”, in quanto tale mercato deve essere “aggredito” con politiche di micromarketing in loco. Ad ogni segmento è stata attribuita una priorità strategica , non avendo a disposizione un budget su cui destinare le risorse.

Priorità alta: conquistare i “good senior” dei mercati maturi Il target dei turisti senior provenienti dai mercati esteri consolidati (Germania, Paesi Bassi, Nord Europa ecc.) oltre all’Italia, è considerato come un segmento con elevato potenziale di crescita: 50/65 anni, nidi vuoti o famiglie; i loro bisogni e desideri sono orientati ad attività più giovani rispetto a quelle degli altri target senior. Hanno una discreta capacità di spesa ma sono meno flessibili dei pensionati nella scelta delle date di partenza per le vacanze. La durata media dei soggiorni brevi è mediamente inferiore alle due notti e di quelli lunghi di circa 6 notti.

Questi turisti/ospiti hanno molteplici interessi: patrimonio culturale, ambiente, gastronomia, enoturismo e, dunque, i prodotti maggiormente appetibili per questi target di consumatori sono il crocieristico ( difficile ma non impossibile ipotizzare degli accordi con Civitavecchia), il termale-benessere, il golf, il turismo enogastronomico e il trekking.

Priorità media: conquistare i “senior” dei mercati maturi (IT, UE ed extra UE) 65/75 anni, pensionati ma ancora molto attivi: hanno hobbies, una vita sociale e familiare importante, ma anche una spiccata flessibilità stagionale nelle partenze. I soggiorni durano in media 2/3 giorni per i week end, ponti e vacanze brevi e 6/7 giorni per quelle lunghe.

Sebbene non potenzialmente validi come i precedenti, non devono essere trascurati.

Su questo punto si rimanda alla parte relativa al piano di comunicazione ed alle schede allegate.

Per tutti coloro che si trovano nel luogo di fruizione per motivi diversi da quelli turistici possono comunque fruire di servizi e prodotti.

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Priorità alta: le nuove classi medie (Italia, UE ed extra UE) 30/60 anni con reddito superiore a 30.000 euro provenienti principalmente da Italia, paesi maturi europei, paesi maturi extraeuropei, comprendendo in questa classe i “d.i.n.k.” (double income no kids). Sono considerati target di domanda con un elevato valore aggiunto, alta propensione alla spesa e con forte potenziale di sviluppo per il futuro.

Le aspettative di questa clientela sono molteplici. Considerano innanzitutto il viaggio di scoperta come primario e fortemente emozionante. La qualità dei servizi deve essere all’altezza delle aspettative di questa clientela che è molto conservatrice e che considera il gusto e l’esperienza culinaria molto importanti. É fondamentale per questi target elencati la presenza del prodotto “shopping”,non solo enogastronomico. A tale fine possono essere previste azioni di partenariato con associazioni di categoria o esercizi commerciali.

Internet rappresenta lo strumento fondamentale per raggiungere questi segmenti.

Priorità bassa: conquista dei giovani (fino ai 30 anni) dei mercati maturi sopratutto Italiani.

Due le sotto-segmentazioni: gli studenti i giovani lavoratori, più grandi e con meno tempo libero.

L’obiettivo è di invitare entrambi i sotto-segmenti a scoprire Orvieto ed il palazzo del gusto per la prima volta. Anche in questo caso Internet è il veicolo principale per raggiungerli, sopratutto con l’uso dei Social Network, Blog ed altro. I giovani inoltre parlano con un linguaggio giovane e per questo potrebbero essere previste campagne promo con radio e web radio.

Priorità media. Fidelizzare i giovani nidi (principalmente Italia, ma anche UE ed extra UE) Il target obiettivo sono le famiglie soprattutto (ma non esclusivamente) senza figli, domanda estremamente valida per mini-vacanze su festività e ponti. L’obiettivo è di aumentare il tasso di ritorno di questa clientela.

Priorità bassa nel breve periodo ma alta nel lungo periodo Bambini.

Promuovere il Palazzo del Gusto come luogo e destinazione “kids friendly”, con una comunicazione focalizzata sulle occasioni di divertimento per i bambini e su prezzi convenienti per i genitori ed una promozione orientata ad offerte ad hoc in termini di prezzi, prestazioni e servizi offerti. Attuare una politica “kids friendly” significa prevedere azioni promozionali come: soggiorni gratis per i bambini, tariffe promozionali per famiglie ecc.,ovviamente attraverso accordi commerciali con le aziende.

POLITICHE DI NICCHIA Priorità alta Attirare tutte le nicchie relative agli amanti, appassionati, cultori ecc dell’enogastronomia e del gusto.

Risulta impossibile, per ragioni di spazio, elencare tutte le associazioni, club, ecc. di appassionati dell’enogastronomia, mentre è possibile tracciare una profilazione 9 di coloro che appartengono a questa nicchia “tribù”: fortemente concentrati nella classe di età tra i 45 ed i 64 ai quali si associa una condizione “non professionale” (40% di pensionati e casalinghe) ed occupati di medioalto livello (27%) prevalentemente di genere maschile ma con una “quota rosa” in continuo aumento (38%) che facilita esperienze di turismo di coppia.

9 Fonte: Censis Servizi 2011 Progetto presentato da Paolo Guidi al bando della Prov. Tr - Prot. n°37313 DEL 06/07/2012

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I Fattori che hanno influenzato nella scelta della destinazione sono incredibilmente cambiati. Se prima il valore trainante era il vino ora è solo nella quarta posizione. Questo rappresenta una grande opportunità per il prodotto”Palazzo del Gusto”.

Fattori che hanno pesato nella scelta della meta (scala da 1: minor peso a 10: peso rilevante) Qualità del territorio Gastronomia e ristorazione Eventi Vino Ero in zona per altri motivi

5,1

7,3

8,4 8,2 8,1

Priorità media Attirare “gli influenti” al fine di scalare il podio della leadership tra le destinazioni enogastronomiche.

Gli Influenti sono quelle persone appunto influenti e cioè frequenti viaggiatori che vivono seguendo i ritmi delle grandi tendenze e mode mondiali. Parlano lo stesso linguaggio, hanno dei comportamenti di vacanza e di consumo simili tra loro, dei riferimenti comuni e dei redditi superiori alla media. Oggi è possibile trovare anche Blogger influenti molto abili a guidare i consumi verso particolari destinazioni.

Questi consumatori sono considerati come strategici perché: hanno un’elevata capacità di reddito, dello shopping e degli eventi e generano un elevato indotto; sono un formidabile vettore di comunicazione presso il grande pubblico e la stampa in termini di notorietà e moda delle destinazioni turistiche.

IL PIANO DI COMUNICAZIONE, COINVOLGERE E NON PIÙ CONVINCERE Tenendo conto di quanto premesso e non nascondendo l’ipotesi della necessità di effettuare aggiornamenti in corso d’opera, il piano di comunicazione orienta la realizzazione di iniziative e progetti (ove possibile anche in partenariato con altri enti e sponsor) che interpretino e promuovano organicamente gli obiettivi programmatici del presente progetto.

Gli indirizzi strategici Gli indirizzi strategici del piano saranno: 1. far riconoscere il Palazzo del Gusto quale promotore della valorizzazione integrata del territorio e del relativo patrimonio di beni e servizi.

2. potenziare gli strumenti per la comunicazione interna ed esterna, attraverso la riorganizzazione e l’implementazione di nuovi e nuovissimi media, con l’obiettivo di accrescere l’attrattività del Palazzo, del territorio nel suo complesso e di tutti i servizi e beni prodotti e proposti; 3. sviluppare un brand unitario del Palazzo del gusto come leva di integrazione nella gestione e marchio per la promozione dello sviluppo socio-economico e culturale del territorio nel mondo.

4. far riconoscere il Palazzo del Gusto quale soggetto autorevole e affidabile tale da mantenere sempre le promesse effettuate.

5. amplificare la comunicazione degli eventi già in programma e dei nuovi da creare coerentemente con le strategie e le risorse.

Le priorità - rafforzare il legame prodotto-territorio, e la filiera prodotti-turismo; - rafforzare la comunicazione sulla Comunità Orvietana ed Umbra; - descrivere il Territorio nei suoi lati più emozionanti ed esperienziali, e comunicare l’immagine di un territorio con produzioni di grande qualità; tale azione, oltre ad armonizzarsi con i valori dell’ambiente e della sostenibilità, sarà tesa ad intervenire su alcuni elementi dell’identità imprenditoriale del territorio, affinché l’imprenditoria non Progetto presentato da Paolo Guidi al bando della Prov. Tr - Prot. n°37313 DEL 06/07/2012

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interpreti la propria attività solo come individualità ma come componente più ampia di un progetto di sviluppo del proprio territorio; - rendere il Palazzo del Gusto un prodotto internazionale.

I destinatari Relativamente ai mercati BtoC, i destinatari target della comunicazione saranno quelli già descritti precedentemente nella sezione “I Target”, mentre per il mercato BtoB saranno selezionati i destinatari in funzione del segmento di appartenenza.

Un cenno particolare alla grande crescita dei viaggi di gruppo da parte dei "bus operator” italiani ed europei, soprattutto austriaci e tedeschi. La distanza dai luoghi di origine, unita alla crescita dei costi dei carburanti, crea le condizioni per effettuare proposte mirate contenenti anche eventuali vantaggi commerciali per avvicinare Orvieto e l’Umbria alle case dei partecipanti ai gruppi. Tali azioni contribuiranno alle azioni di destagionalizzazione.

I MEDIA Per brevità di esposizione vengono qui tralasciati i tradizionali, seppur importanti, mezzi di comunicazione e ci si concentrerà esclusivamente su quelli innovativi e digitali. Da sottolineare l’infografica inserita nella scheda 3B che ci indica le opportunità che offrono le nuove tecnologie.

WEB 3.0 Comunicare attraverso la rete è oggi indispensabile per qualsiasi tipo di azienda, anche per quelle di dimensioni contenute. Ancor più che nella comunicazione ordinaria, il mezzo di nuova generazione richiede una capacità di sintesi spiccata e tempi di reazione estremamente brevi.

Il fattore prevalente di tutta la comunicazione che effettuerà il Palazzo del Gusto sarà: COINVOLGERE E NON PIÚ CONVINCERE. Il passaggio dal web 2.0 che ha consentito all’utente di essere persona attiva rispetto al web, e non più solo lettore, ha attribuito notevole importanza al cliente. Il successivo passaggio al W3.0 dove tutto è connesso (infrastrutture permettendo) ha dato al cliente finale ulteriore importanza, attribuendogli la facoltà di condividere e vivere condividendo anche in mobilità.

Con il WEB 3.0 infatti le destinazioni sono diventate conversazioni e su queste basi, cioè di coinvolgimento, georeferenziazione, mobilità, “always on” si fonderanno le azioni di comunicazione on line del palazzo del gusto. La scelta degli strumenti “social” e “digital” con cui effettuare tale strategia comunicativa, oltre ai più celebri (Facebook, Twitter, Linkedin, Instagram, Pinterest, Foursquare, Gowalla, GetGlue, ecc.) sarà effettuata in base a quale obiettivo di interesse raggiungere grazie allo strumento allegato alle schede 1 e 2 (Il prisma della Conversazione e la Bussola dei Social Network). Potrà essere utile anche candidarsi al recente Hospitality Social Awords.

Location-based marketing L’uso degli appena citati “social network” ci permette di parlare brevemente delle azioni di marketing geolocalizzato. Queste sfruttano i sistemi di posizionamento dei moderni device per poter mostrare contenuti più rilevanti in base a dove si trovano gli utenti. Cio' permetterà al Palazzo del Gusto di avvicinarsi ai clienti e attirarli verso qualcosa di più personale rispetto alla normale pubblicità. Il binomio tra geolocalizzazione e social media, inoltre, permetterà una conversazione con le persone che non sarebbe possibile con i media tradizionali. Sarà l’occasione a trovare il cliente e non il contrario.

A raggiungere l’obiettivo potranno essere create App per i principali sistemi operativi mobili quali IOS, Android, Windows Mobile.

Aumentare la consapevolezza Per potenziare il web affinché diventi un volano di sviluppo bisogna passare necessariamente per una crescita di consapevolezza di tutti gli operatori, sia quelli del Progetto presentato da Paolo Guidi al bando della Prov. Tr - Prot. n°37313 DEL 06/07/2012

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Palazzo del Gusto sia quelli del territorio. In molti casi gli operatori turistici e non solo non sono abituati a lavorare con tour operator e OLTA (On Line Travel Agency), non conoscono l’utilità del revenue management, non gestiscono la loro presenza sui social network e sui siti di recensione. Per questo sarà probabilmente necessario investire in aggiornamento e formazione , in collaborazione con altri partner, al fine di colmare tale “gap”.

La realtà aumentata Uno degli strumenti più innovativi cui il Palazzo del gusto potrà ricorrere per meglio effettuare una politica di riposizionamento e per comunicare è la Realtà Aumentata.

La Realtà Aumentata, (in sigla AR, acronimo inglese di Augmented Reality), è la definizione di una realtà non percepibile a livello sensoriale ma solo con il supporto di un device esterno. I device maggiormente in uso comune sono smartphone e tablet, senza parlare dei nuovi occhiali per la realtà aumentata creati da google in uscita il prossimo anno (http:// youtu.be/9c6W4CCU9M4). Numerose App gratuite (www.aurasma.com) infatti permettono di guardare la realtà con maggiori informazioni. Necessitano semplicemente di uno smartphone con bussola, GPS e fotocamera (dotazioni di default ormai): l'app, utilizzando questi strumenti, inquadra ad esempio la bottiglia, il prodotto, l’etichetta del prodotto (anche QR Code), lo mostra sullo schermo e collegandosi in rete lo riconosce offrendo una serie di informazioni aggiuntive talvolta anche estremamente affascinanti.

La Realtà Aumentata in altre parole permette di integrare la comunicazione cartacea con gli strumenti tipici dei media digitali: video, audio, modelli 3d, partendo dal presupposto che la carta non verrà semplicemente soppiantata dai nuovi media, ma subirà una sorta di metamorfosi integrandosi con le nuove tecnologie. Il presente progetto prevede la creazione di comunicazione (anche pubblicità) per tutti i prodotti territoriali a partire da quello enogastronomico: il fine è l'integrazione comunicazione classica con un modello digitale del prodotto, con foto della cantina o dei processi di produzione, con schede dettagliate sulle qualità organolettiche del prodotto, ecc.ecc.

Data Base Marketing Atro obiettivo indispensabile dell’attività di comunicazione sarà quello di impostare e mantenere aggiornato un data base di contatti, un asset fondamentale per l’azione di sviluppo commerciale nel tempo. Tali contatti dovranno essere suddivisi in BtoB (operatori professionali) e BtoC (turisti suddivisi per gruppi omogenei), in modo da rendere immediata, efficace e diretta qualsiasi azione di comunicazione si intenda mettere in atto.

Il passaparola.

Il word-of-mouth (w.o.m.) o passaparola è una metodologia di comunicazione tra persone che assume particolare importanza in materia di prodotti e prestazioni di servizio. É l’atto con cui due o più persone trasferiscono tra di loro informazioni ed è considerata una forma non ufficiale di comunicazione.

In altre parole il w.o.m. non è altro che dare ad un cliente un buon motivo per parlare bene dei prodotti servizi della propria azienda o di una destinazione turistica. Attuare azioni di Passaparola marketing non significa creare passaparola bensì gestire strategicamente tale forma di comunicazione all’interno di determinati obiettivi. L’uso del passaparola consentirà di aumentare l’appetibilità del Palazzo del Gusto. Sarà necessario però: - Progettare e pianificare i propri prodotti e servizi pensando sempre a come potranno essere poi strumento di w.o.m; - Individuare gli opinion leader ideali per il prodotto e trovare un modo “trasparente” per farli parlare del proprio prodotto o servizio; - Coinvolgere la popolazione nella nascita del passaparola (ad esempio stimolando l’orgoglio territoriale);

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- Dare voce ai propri clienti, sia per le lodi, sia per la gestione delle lamentele. Se una lode darà inizio ad un positivo w.o.m., una lamentela sarà una opportunità per correggere eventuali problemi o disservizi.

Analisi del R.O.I. e della Brand Reputation Ogni strategia di marketing ha bisogno, per essere efficace, di un monitoraggio dei risultati raggiunti. La misurazione del raggiungimento degli obiettivi, unitamente alle ricerche di mercato, è importante per una corretta calibrazione delle azioni anno dopo anno.

La misurazione del ROI (return on investment) è semplice per gli investimenti sul web, soprattutto a livello quantitativo. Grazie ad alcuni software open source (php list e Lime survay) sarà possibile poi effettuare analisi quali-quantitative (brand reputation) sulla percezione e sul posizionamento dei prodotti a costo zero, utilizzando appunto il diffuso metodo C.a.w.i. (Computer Assisted Web Interviewing)

LA MARCA La marca o brand è un nome, simbolo, disegno, o una combinazione di tali elementi, con cui si identificano prodotti o servizi al fine di differenziarli da altri offerti dalla concorrenza.

Al di la dell’aspetto grafico, la marca del Palazzo del Gusto di Orvieto è già presente. Ciò che necessita è un’azione di riposizionamento che si ponga e raggiunga l’obiettivo di far percepire gli attributi tangibili e intangibili del Palazzo del Gusto in funzione dei benefici attesi, che si differenzi e che crei una stabile e duratura relazione con i clienti. In altre parole che crei Valore al territorio ed alla marca in modo sinergico. Il piano di comunicazione precedentemente trattato rappresenta la strategia per l’ottenimento di questo obiettivo. Altre azioni potranno essere fatte, a partire da azioni di “Guerrilla” e Viral” che potranno contribuire all’ottenimento della “brand equity” del marchio, ma non sono qui trattati. Una ulteriore operazione strategica sarà quella di utilizzare il marchio del Palazzo del Gusto in sinergia con gli altri marchi (di valore) presenti nel territorio. Più di un esempio è il valore che può generarsi con una fattiva collaborazione con il marchio “Entra in Umbria”, sia relativamente alla sua presenza sulle aziende del territorio, sia per la coerenza di offerta dei marchi stessi.

UN PROGETTO NEL PROGETTO - I CLUB DI PRODOTTO É ormai noto a tutti che il comportamento del turista è profondamente mutato nel corso degli ultimi anni: sempre più spesso alla ricerca di una esperienze di valore, privilegia più brevi periodi di vacanza piuttosto che una sola vacanza medio lunga.

Proprio per questo il turista o l’escursionista è orientato a preferire destinazioni, strutture ricettive, strutture ristorative che gli consentono di soddisfare appieno le sue specifiche motivazioni. I clienti sono inoltre sempre più abituati ad utilizzare la rete Internet per ricercare informazioni, confrontare le offerte e proposte.

Questa maggiore consapevolezza delle proprie aspettative porta gli ospiti a scegliere luoghi e strutture in grado di offrire loro servizi sempre più specifici e personalizzati, aumentando la loro propensione alla spesa quanto più i servizi sono all’altezza dello loro specifiche richieste. In questa nuova arena competitiva tutti gli attori pubblici e privati che partecipano direttamente o indirettamente alla creazione dell’offerta, devono quindi abituarsi ad affrontare una nuova sfida competitiva, basata sulla tematizzazione e sulla specializzazione 10 delle loro offerte. Grazie quindi a questo strumento, l’enogastronomia e le altre eccellenze potranno dare valore reale e strategico all’offerta turistica complessiva del territorio.

10 Alcuni dei migliori esempi italiani di club di prodotto sono: Italy Family Hotels, Italy Bike Hotels, Riccione Family Hotels, All inclusive hotel, Alberghi delle donne, Osteria Tipica trentina.

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Una squadra di Vantaggi che: 1. permettono di orientare l’offerta turistica di un determinato territorio verso specifici segmenti o nicchie di mercato, coerentemente con le naturali caratteristiche geografiche, enogastronomiche, storiche e socio-culturali; 2. rendono possibile la focalizzazione dell’offerta su specifici mercati, contribuendo a consolidarne i flussi; 3. valorizzano le risorse che caratterizzano le specifiche micro-località, sfruttandone al massimo le potenzialità; 4. amplificano il successo delle strategie di marketing territoriale; 5. rendono effettiva la possibilità di destagionalizzare la domanda turistica; 6. contribuiscono a migliorare l’immagine percepita del territorio, tendendo a influenzarla positivamente con quella comunicata; 7. contribuiscono a connettere i vari prodotti turistici presenti sul territorio in modo tale da offrire proposte più ricche dal punto di vista della qualità e della varietà (si pensi al km zero, ai prodotti biologici11 o alla creazione di itinerari enogastronomici particolari, alle incursioni ed escursioni gustative); 8. aumentano le possibilità di attrarre in modo efficiente ed efficace; 9. consentono, grazie ai disciplinari, di garantire la qualità del servizio ai clienti e di aumentare la trasparenza informativa nei loro confronti; 10.evidenziano il valore aggiunto di una destinazione e degli operatori che aderiscono; 11.creano aggregazione ed innalzano la competitività dell’offerta del territorio.

Perché?

- attraverso i club di prodotto Il palazzo del Gusto di Orvieto potrà fare proprio un moderno metodo di valorizzare e vendere i propri prodotti del territorio; - i Club renderanno possibili azioni di marketing e co-marketing tra settori ed aziende diverse, permettendo una crescita complessiva del territorio; - si pootranno essere create naturali economie di scala e di scopo; - un Club di prodotto rappresenta una “promessa da mantenere” garantita dal fatto che solo il possesso di determinati requisiti o dotazioni, l’attenzione alla qualità dei servizi offerti attribuiranno alle aziende il presupposto per poter essere inseriti in tali club; - si potrà dare valore alla sostenibilità sociale ed all’offerta turistica.

- Costruire un Club di Prodotto: Le fasi - Individuazione di un segmento specifico di domanda con le potenzialità di nicchia. Nel caso specifico “gli amanti del gusto enogastronomico”; - Costruzione di un prodotto a domanda motivazionale con caratteristiche e bisogni omogenei anche latenti. Il prodotto può essere settoriale (solo attività ricettive di una tipologia, trasversale tra tutte le tipologie ricettive, trasversale tra i fornitori globali di “gusto”, per km zero, per prodotti biologici ecc.); - Creazione e condivisione di un disciplinare di appartenenza; - Creazione di un marchio; - Avviamento delle attività operative e di marketing; Perché un disciplinare?

Il club di prodotto non è una entità astratta o un prodotto “solo sulla carta”. Esso deve assumere una fisionomia propria in qualche caso anche giuridica (Associazioni, Consorzi, società di persone, ecc) e, dove necessario, anche con un proprio statuto ove siano delineati: gli obiettivi, le tipologie di soggetti coinvolti, le modalità di accesso, gli obblighi dei soci, gli oneri finanziari, i motivi di espulsione, gli elementi minimi dell’offerta, le caratteristiche 11 In questo caso sarà opportuno approfittare del nuovo logo per il biologico. Lo scorso 01/07/2012 infatti è entrato in vigore il nuovo logo bio, l’euro foglia - (marchio rettangolare verde con una foglia fatta di stelline).

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strutturali, le attrezzature specifiche ed i relativi servizi, le garanzie, gli altri servizi accessori, ecc. Finalmente non si parlerà più degli obsoleti pacchetti turistici ma di prodotti.

Aree di Promo-Commercializzazione Con l’inserimento nel disciplinare di una adeguata regolamentazione, ogni appartenente al Club diventerà punto informativo e di vendita dei prodotti e servizi a portafoglio. L’uso di QR code, di realtà aumentata e del web in generale contribuiranno a far divenire tutti gli aderenti al club driver amplificatori di immagine e di acquisti on e off line.

Autosufficienza economica Appare ovvio, come per tutti gli altri club di prodotto esistenti, che la sostenibilità economica del club vada a ricadere sugli interessati partecipanti, anche se sarebbe auspicabile l’ausilio di un finanziamento per la fase di start-up. La autosufficienza economica è uno degli obiettivi primari dovuti non tanto alla scarsezza di risorse in questa fase di crisi, quanto a generare reale motivazione e proattività da parte degli aderenti.

IL BELVEDERE Le considerazioni iniziali fatte nelle prime righe di questo scritto, in cui si sottolineavano le difficoltà nella redazione del progetto dovute principalmente ad una assenza di budget ed alla limitatezza di spazio a disposizione, valgono anche per questa parte. Non avendo a disposizione centri di costo, centri di ricavo e molti altri aspetti non è possibile delineare completamente la fattibilità della struttura ubicata sulla Umbro Casentinese. Nonostante questo, è possibile però fare alcune considerazioni e valutazioni. I cambiamenti di “scenario” ai quali è stato fatto riferimento nella prima parte, richiedono un approccio nuovo anche nella visione di obiettivi e gestioni del Belvedere. Oltre all’affidamento della gestione a terzi fatto con opportune regole formali, o addirittura “in house” qualora le risorse interne lo rendano possibile, il Belvedere, data la sua fisionomia, potrebbe indossare abiti nuovi, abiti alla moda.

Un nuovo “concept” Le persone che viaggiano oggi desiderano avere maggiori e diverse informazioni sulla proprie mete, vogliono conoscere il territorio e le sue opportunità. Le informazioni che vengono richieste (prima e durante il viaggio) esprimono il bisogno di comprendere l’identità dei luoghi, qualcosa difficile da trasmettere se non si è nel luogo di destinazione. Data la posizione strategica della struttura, il Belvedere potrebbe assumere la funzione di “Porta del Territorio”, ma non un semplice e vecchio ufficio informazioni dove tutto ruota intorno a chi ci lavora e non a chi visita. Una Porta di ingresso del territorio che delimiti lo stesso, che sia il primo luogo di benvenuto. Un posto che possa essere allo stesso tempo anche: luogo di accoglienza, di esposizione, di comunicazione, di relazione sociale per chi si trova li, per chi condivide con i presenti attraverso i Social Network, o per chi vorrebbe esserci. Un luogo che possa non solo dare informazioni ma raccoglierle e studiarle, un posto che possa guidare i flussi e che crei occasioni di ritorno fidelizzando i visitatori trasformandoli in veri e propri Ambasciatori del territorio. Un luogo che possa fruire sinergicamente delle opportunità date dall’enoteca regionale e da tutti gli altri partner. Un posto che possa essere di riferimento anche per i residenti, perché se ci sono cose che piacciono a loro a maggior ragione piaceranno ai visitatori. Questa sede infatti dovrebbe essere un luogo di esperienza anche dei residenti, per i loro bisogni e le loro esigenze. Sarà necessario però cambiare approccio gestionale, bisognerà, infatti, stimolare le persone ad entrare anche solo per curiosare, suggerire e stimolare a fruire di determinati servizi e prodotti, dare occasioni di acquisto e di allungamento di permanenza, oltre a occasioni di spesa e consumo (introducendo potenzialità commerciali). Bisognerà essere in grado non tanto di dare informazioni, ma di raccontarle generando emozioni, suggestioni, sfruttando anche le leve del marketing olfattivo. Un luogo costruito intorno a chi desidera vivere e conoscere il territorio. É ovvio che quanto appena scritto vuole essere una ipotesi, da prendere in considerazione, insieme ad altre, nel momento in cui si sia in grado di conoscere con maggior profondità gli aspetti economici della struttura.

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L’UNIVERSITÀ DEI SAPORI E L’ENOTECA REGIONALE Proprio la collaborazione sia con l’Università dei Sapori, sia con L’enoteca Regionale consentirà l’introduzione nel mercato dello “Show Dinner”, un prodotto pensato solo per piccole quantità di clienti (10/15) e solo su prenotazione. Con questo nuovo modo di fare ristorazione, sarà possibile offrire ai clienti l’opportunità di vivere una sorta di cena didattica a diretto contatto con lo chef ed i suoi assistenti. Le persone potranno interagire con il cuoco e con i sommelier che abbineranno i vini ai prodotti del territorio. La scelta dei piatti e dei vini sarà fatta, infatti, esclusivamente dallo chef e dai sommelier. Sarà possibile pertanto coinvolgerli nella cucina e nei frutti del territorio, emozionarli con le professionalità del personale e con un’atmosfera creata appositamente per l’evento. Gli incontri saranno a pagamento, con prezzi diversificati. Con tale prodotto saremo in grado di generare cultura enogastronomica creando delle versioni particolari per ogni segmento interessato, dagli amanti dell’enogastronomia al mercato incentive, dai gastronauti ai clienti della sera.

Tale prodotto sarebbe una anteprima nazionale. Un prodotto simile è attualmente proposto da un’altra scuola di cucina ma senza la possibilità di avvalersi della componete “sommelier” La possibilità di investire nelle infrastrutture (non molte per la verità) necessarie potrà spingere ulteriormente tale prodotto trasformandolo in un nuovo “asset” su cui poggiarsi per crescere nella valorizzazione e divulgazione di un territorio che coinvolge.

In particolare con l’U.d. S. potranno essere messe in atto sinergie che avranno ad oggetto: - l'istruzione e la formazione professionale finalizzata all’introduzione di nuove tecnologie e di metodi per il miglioramento della qualità nel settore alimentare; - l'educazione alimentare e la definizione di iniziative per una corretta alimentazione; -la ricerca tecnologica, la progettazione, la sperimentazione, l'acquisizione di conoscenze e la prestazione di assistenza tecnica, organizzativa e di mercato connessa al progresso del settore alimentare, anche attraverso processi di filiera con le imprese produttive agroalimentari; - la consulenza e l'assistenza per lo sviluppo delle attività imprenditoriali nel settore dell'alimentazione; - la definizione di standard di qualità e tipicità degli operatori del settore e l'attività di verifica della loro esistenza ai fini del conseguimento da parte degli operatori stessi di riconoscimenti pubblici e/o marchi; - la promozione e la commercializzazione – in Italia ed all'estero – dei prodotti agroalimentari; - la salvaguardia di aree commerciali di interesse pubblico, quali centri storici, centri minori, periferie, zone di prossimità;

CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE Ad osservare l’andamento dell’economia italiana in questi ultimi anni, non si è portati certo ad essere euforici o stappare qualche buona bottiglia per brindare. Nonostante questo, però, l’industria dell’ospitalità, con fatica e problemi, continua ad andare avanti e fornire dati di crescita. Molti economisti ritengono insufficiente il PIL turistico generato dall’Italia rispetto alla media europea e, con questo scenario, non è certo facile trovare spazi, mercati e risorse. La tendenza dei mercati citati nella prima parte di questo elaborato consente però di cogliere molte opportunità e di affrontare le sfide. Il Palazzo del Gusto di Orvieto è una opportunità da cogliere. Recuperando tutte le possibili risorse, in termini soprattutto di personale, è possibile riposizionare l’istituzione e portarla a brillare di luce propria e non riflessa, ridando lustro al contenitore ed al contenuto. La reputazione di un luogo è simile a quella delle persone e deve essere costruita giorno per giorno su qualità positive, su attrattive, uniche e sostenibili, su promesse fatte e mantenute.

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SCHEDA 1 - LA BUSSOLA SOCIALE. Questa bussola Sociale è lo strumento che ci consente di scegliere la direzione in cui orientare le azioni di comunicazione e di Social Marketing della Marca per raggiungere gli obiettivi emozionali prefissati.

- Giallo: Player - Verde: Piattaforma - Viola: Canale - Blu: Emozione Obiettivo

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SCHEDA 2 - THE CONVERSATION PRISM Il Prisma della Conversazione, è una infografica che mostra i principali servizi all’interno delle categorie diverse di social media online. Ci consente di sapere, per ogni area di conversazione online, quali brand dominano il settore.

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SCHEDA 3 - I MERCATI AD ALTO POTENZIALE Mercati Interessati e maggiori flussi per tipologia di prodotto (Fonte: Elaborazione su Osservatorio Unioncamere 2011) Tipologia

Mercati Interessati (alto potenziale)

Maggiori flussi generati da:

Ambiente e natura

Svezia, Finlandia, Austria

Germania, Francia, Austria

Religione

Rep. Ceca, Australia, Regno Unito

Germania, Regno Unito, Francia

Culturale (no archeologico)

Giappone, Brasile, Canada

Regno Unito, Germania, Francia

Artigianato Tipico

Cina, Svezia, Austria

Germania, Regno Unito, Svizzera

Archeologia

Giappone, Brasile, Spagna

Germania, Francia, Regno Unito

Vino

Finlandia, Cina, Norvegia

Germania, Francia, Regno Unito

Sport

Finlandia, Svizzera, Germania

Germania, Svizzera, Regno Unito

Enogastronomia in genere

Irlanda, Rep. Ceca, Stati Uniti

Germania, Regno Unito, Stati Uniti

SCHEDA 3B - OPPORTUNITÀ DATE DALLE NUOVE TECNOLOGIE

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SCHEDA 4 - PROSPETTO ATTIVITÀ DA METTERE A BUDGET Sebbene il bando della Provincia di Terni riporti l’esigenza di inserire un prospetto economico, l’assenza di informazioni rende impossibile inserire un dettagliato business plan. L’introduzione di almeno un nuovo prodotto, “The Show Dinner” o “Cena Didattica” già testato in altre sedi, permette però di fare altre considerazioni.

Con la collaborazione degli altri partner e con la possibilità di avvalersi di licenze di esercizio, sarà possibile aumentare gli introiti economici dell’Istituzione, liberando risorse per l’attuazione del progetto proposto. La assenza di numeri in questa scheda, non deve assolutamente sminuire le potenzialità commerciali e di immagine del prodotto proposto, anche considerando la brevità temporale del periodo preso in considerazione. La possibilità in futuro di effettuare investimenti nelle attrezzature e negli ambienti potrà poi permettere ad un prodotto nuovo come questo di generare i “congrui” risultati economici e di immagine.

Attività operative da mettere a Budget Riorganizzazione interna Amplificazione strategica delle collaborazioni con i partner istituzionali; Eventuale aggiornamento “grafico” del marchio; ideazione Sviluppo di azioni di marketing esperienziale ed emozionale; Attività di comunicazione; Pianificazione anticipata degli eventi a calendario in sinergia con quanto presente sul territorio ed introduzione nuovi eventi; Introduzione di nuovi eventi schedulati; Creazione di un nuovo prodotto ristorativo commerciale da posizionare sul mercato.

“THE SHOW DINNER”; Creazione di Club di Prodotto “Ospitalità di gusto”; Monitoraggio delle Attività; Creazione di un sistema di “Auditing” di qualità dei servizi/prodotti offerti dal Palazzo del Gusto.

Creazione di un sistema di “Auditing” di qualità dei servizi/prodotti offerti dal territorio Monitoraggio delle attività di comunicazione;

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SCHEDA 5 - IL SISTEMA DI AUDIT INTERNO ED ESTERNO (IN SINTESI) Conoscere per competere.

Uno dei maggiori problemi che ci si trova ad affrontare in tutti i comparti ed in special modo in quello (estremamente dinamico) dell'ospitalità relativamente all’individuazione delle aeree di miglioramento e delle azioni da intraprendere (commerciali e promozionali) si riassume brevemente nella domanda: “ma stiamo andando incontro veramente alle esigenze dei nostri clienti ?”

La domanda non è assolutamente retorica poiché spesso non si prende nella dovuta considerazione e si sottovaluta il monitoraggio e la misurazione della soddisfazione della clientela.

Per affrontare con successo il clima sempre più competitivo che è venuto emergendo sopratutto nell’attuale periodo di crisi economica, si rendono necessarie azioni di costante verifica delle caratteristiche della domanda e la parallela attivazione di strumenti per supportare l’adeguamento e l’evoluzione dell’offerta di prodotti e servizi.

Perché i turisti scelgono il nostro territorio? Perché le persone decidono di venire al Palazzo del Gusto?

Quali rappresentano le attuali attrattive e cosa invece vorrebbero trovare in futuro, quali problematiche incontrano nella fruizione dei servizi sono solo alcuni dei quesiti la cui risposta appare essere indispensabile per adeguare la complessiva offerta ai bisogni attuali e futuri degli ospiti del nostro territorio.

Ecco l’importanza di partire da questi quesiti per fare una riflessione obiettiva, alla luce di come le persone vedono e percepiscono il territorio ed i suoi prodotti, in modo da trarre utili e chiare indicazioni su azioni e strategie da intraprendere, sulle priorità negli interventi, sugli investimenti da fare per valorizzarne le potenzialità.

In altre parole dare inizio al primo modello di Customer Experience Management che permetta di migliorare l’esperienza dei clienti e conseguentemente anche le performance di chi fornisce servizi e prodotti.

Il Miglior indicatore di performance Il Miglior indicatore di performance reperibile dal mercato è indiscutibilmente l”Esperienza di ciascun Cliente”.

Un cliente felice promuove la struttura ed il territorio che gli forniscono i servizi e ne traina la crescita competitiva, un cliente insoddisfatto consegna ad altri il fatturato e lo sviluppo di una azienda e di un territorio. Per poter effettuare le migliori scelte per domani è necessario sapere cosa pensano i clienti oggi.

Creare quindi un monitoraggio delle esperienze, dei servizi e prodotti forniti appare indispensabile. Questo sarà effettuato incrociando i dati provenienti da: I sistemi di monitoraggio interni già citati (metodo c.a.w.i.), recensioni on line, customer care interne, commenti social, eventuali mystery client e mystery guest.

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Progetto redatto e presentato per il bando della Prov. Tr - Prot. n°37313 DEL 06/07/2012

Progetto redatto da Paolo Guidi www.guidipaolo.it guidipaolo@guidipaolo.it Settembre 2012