Розробка планів розвитку громад з культурною складовою by GURT Resource Centre

Розробка планів розвитку громад з культурною складовою. – Київ, 2013. © Ресурсний центр ГУРТ, 2013.

Посібник «Розробка планів розвитку громад з культурною складовою» створено для лідерів громадських організацій та місцевих громад, представників закладів культури у рамках проекту «Рівні можливості для національних меншин та вразливих груп у реалізації культурних прав: багатство через різноманіття». У посібнику презентовано моделі розвитку сільських громад на основі місцевих закладів культури, а також систематизовано досвід розробки планів розвитку громад з культурною складовою у рамках проекту. Посібник створено в рамках проекту «Рівні можливості для національних меншин та вразливих груп у реалізації культурних прав: багатство у різноманітті», що впроваджується Ресурсним центром ГУРТ за підтримки Європейського Союзу в межах програми “Культура”.

З питань отримання додаткової інформації щодо розвитку громад в Україні звертайтеся до Ресурсного центру ГУРТ: (044) 296-10-52 www.gurt.org.ua info@gurt.org.ua

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Змiст

Стор. Вступ

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

Розробка планів розвитку громад з культурною складовою

Управління проектами

Лідерство та побудова партнерства

Досвід Польщі: розвиток громад з використанням місцевої культурної інфраструктури

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

6 Вступ

Розпад Радянського Союзу закономірно актуалізував питання співжиття національних меншин у новостворених національних державах. Зважаючи на нові реалії, пострадянські країни визнали міжнародні правові акти та інші документи, що регулюють питання дотримання прав національних меншин та збереження їхньої культурної самобутності. Визнання міжнародних норм дотримання та захисту прав національних меншин, тим не менш, не призвело до появи ефективних механізмів для реалізації прав національних меншин та їх включення у всі сфери життя громад, на території яких вони мешкають. За даними перепису населення 2001 р., на території України мешкає 130 національностей, серед яких українці становлять 77,8 %, росіяни 17,3 %, білоруси (0,6 %), молдавани (0,5 %), кримські татари (0,5 %), болгари (0,4 %), угорці, румуни та поляки (по 0,3 %), євреї (0,2 %) та представники інших національностей. В Україні діє понад 785 громадських організацій національних меншин, 32 з яких є загальнодержавними, а решта — регіональними. Попри таку бурхливу, на перший погляд, діяльність представників національних та культурних меншин, Україна ще не має чіткого бачення щодо реалізації міжнаціональних та міжкультурних відносин як на національному, так і на місцевому рівнях. Демонстрацією виключеності національних меншин з життя громад можна вважати показники рівня дистанційованості (шкала Богардуса), згідно з якими, за винятком росіян та білорусів, українські громадяни не схильні пускати у свій простір представників національних меншин.

Вступ

Протягом 2011–2014 років Ресурсний центр ГУРТ за фінансової підтримки Європейського Союзу реалізовував проект «Рівні можливості для національних меншин та вразливих груп у реалізації культурних прав: багатство через різноманіття», що передбачає залучення 10 громад у Київській області (Україна) та 10 громад у Вірменії.

Цiльовi групи проекту: • Представники органів місцевого самоврядування; • Представники місцевих закладів культури (керівники клубів та будинків культури); • Місцеві лідери культурних та національних меншин та громадські активісти; • Вразливі члени громад. Проект мав на меті розвиток культурного різноманіття та підтримку культур національних меншин через активізацію діяльності органів місцевого самоврядування та державної влади, ОГС, керівників культурних установ у місцевих громадах України та Вірменії. Тривалість проекту: 36 місяців, з грудня 2011р. по грудень 2014р.

Підхід Запровадження проекту в кожній з країн передбачало врахування місцевих умов. Замість протиставлення національних чи культурних особливостей ми шукаємо точки дотику – коли різні культури взаємно доповнюють одна одну, а їхня взаємодія взаємовигідна. У рамках проекту ГУРТ запропонував громадам інструменти ефективного врядування в громаді, що забезпечують рівну участь всіх членів громади у процесі її розвитку.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Діяльність У рамках проекту проведено тренінги для 120 представників місцевої влади, ОГС та керівників культурних інституцій на теми: • • • • • • •

Оцінка потреб національних меншин; Міжкультурний менеджмент; Розвиток громад у мультикультурному оточенні; Основи менеджменту у сфері культури; Лідерство та побудова партнерства; Менеджмент проектів; Управління культурними ресурсами в громаді: досвід Польщі.

Вступ

учасник та учасниця отримали змогу запропонувати власну тему для обговорення. У результаті заходів мешканцями громад було запропоновано місцеві ініціативи, підкріплені конкретними планами їх реалізації. Підтримка місцевих ініціатив Частина культурних ініціатив, які народились під час відкритого простору, отримали фінансову підтримку у рамках проекту, а інша частина ініціатив не потребували значного фінансування й були реалізовані громадою самостійно. З переліком підтриманих ініціатив можна ознайомитись на сторінці проекту www.governance.org.ua/cult.

Навчальна поїздка до Польщі для 20 вірменських та українських учасників.

Інформаційна кампанія на тему культурного різноманіття Інформаційна кампанія має на меті підвищення рівня обізнаності широкої аудиторії з важливістю збереження національної самобутності та культурної ідентичності в розвитку місцевих громад.

Розробка планів культурного розвитку та інноваційних послуг у сфері культури з використанням потенціалу ОГС та фокусуванням на культурних потребах меншин.

Проект дав можливість:

З метою формування нової практики та культури врядування у місцевих громадах, протягом червня та липня 2013 року у громадах України та Вірменії відбулися загальні збори у форматі відкритого простору. Відкритий простір – це формат роботи, який дозволяє у демократичний спосіб планувати та втілювати у життя бажані зміни. Учасники заходів шукали відповідь на запитання: “Які ініціативи потрібні для культурного розвитку моєї громади?”. Відкриті простори об’єднали представників різних вікових категорій та професій, людей з різним світоглядом та інтересами, що доз волило визначити потреби громади у сфері культури й спільно розглянути шляхи їх забезпечення. А технологія відкритого простору дала змогу відчути, що думка кожного має значення, адже будь-який

• Підвищити спроможність 20 місцевих громад у сфері розвитку національних культур; • Розробити та впровадити інноваційні послуги у сфері культури в місцевих громадах; • Розробити у сфері культури плани розвитку громад, які враховують культурні потреби представників національних меншин та вразливих членів громад. Проект сприяє розвитку культур національних меншин у Київській області (Україна) та Вірменії, забезпечуватиме всебічне збереження їхньої ідентичності та підвищення поваги до культурного різноманіття в суспільстві.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Вступ

Фінансування

Партнери проекту:

Європейський Союз у межах програми Східного партнерства “Культура” Веб-сайт: http://www.euroeastculture.eu/

Фонд громадянського розвитку та партнерства (Вірменія) Веб-сайт: http://www.cdpf.am/

Виконавець проекту:

Центр НУО (Вірменія) Веб-сайт: http://www.ngoc.am/

Ресурсний центр ГУРТ Веб-сайт: http://gurt.org.ua/gurt/ Ресурсний центр ГУРТ – це національний центр суспільної інформації та експертизи. Розвиваючи громадянське суспільство з 1995 року, ми віддані розбудові України. ГУРТ працює для свідомої та успішної України, де громадянське суспільство гарантує гідність, упевненість та довіру поміж громадянами на місцевому та національному рівнях. ГУРТ відіграє роль комунікаційної, інформаційної та ресурсної платформи для активних громадян – провідників суспільних змін в усіх регіонах України. ГУРТ бере активну участь у демократичних суспільних перетвореннях в Україні, використовуючи та розвиваючи потенціал інститутів громадянського суспільства, і стає визнаною комунікаційною та ресурсною платформою, а також базою знань для інститутів громадянського суспільства та лідерів громад.

Київська обласна державна адміністрація Веб-сайт: http://koda.gov.ua/

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

12 Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

Плануючи якісь ініціативи у громаді, варто мати певність щодо того, чи відповідають вони потребам людей, які мешкають у цій громаді? Відповідь на це запитання часто ігнорують, аргументуючи це тим, що, з одного боку, місцева влада добре обізнана з усіма потребами/ проблемами громади, а з іншого – що вивчення потреб передбачає витрачання ресурсів, які можна було б спрямувати на інші цілі.

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

ка потреб проводиться у соціальній системі, яка має чітку структуру, взаємозв’язки, процеси, ресурси тощо. Політико-правовий підхід до розуміння громади: • Громада – суб’єкт місцевого самоврядування. Місцеве самоврядування є правом територіальної громади — жителів села або добровільного об’єднання у сільську громаду жителів кількох сіл, селища і міста — самостійно вирішувати питання місцевого значення в межах чинного законодавства. Фактично цей підхід дає нам право займатися плануванням розвитку громади, вирішувати соціальні проблеми, розробляти проекти і програми. Соціально-педагогічний підхід до розуміння громади: • Громада – фактор соціалізації. Такий підхід передбачає відсутність соціального виключення вразливих категорій населення і адаптацію та інтеграцію цих категорій у суспільство.

Завданнями цього розділу є: а) мотивувати представників громад оцінювати потреби; б) описати процес оцінки потреб, використовуючи різноманітні приклади; в) зробити оцінку потреб простою і ефективною навіть за мінімальних ресурсів. Територіальна громада – мешканці, об’єднані постійним проживанням у межах села, селища, міста, що є самостійними адміністративно-територіальними одиницями, або добровільне об’єднання жителів кількох сіл, що мають єдиний адміністративний центр. Соціологічний підхід до розуміння громади: • Громада розглядається як спільнота чи соціальна система, яку можна досліджувати, використовуючи для цього наукові інструменти (методи досліджень). Цей підхід цікавий нам тим, що оцін-

Основні характеристики громади • спільна ситуація: ті, хто належить до громади, мають спільні ознаки, що пов’язують їх одне з одним; це може бути місце проживання (й тоді розрізняють резидентів і нерезидентів територіальної громади), а може бути клас, етнічність, релігія, інтереси або щось інше; • мережа стосунків: громади включають усі можливі стосунки, не обмежені тільки роботою або тільки політикою, або тільки спортом; це можуть бути спільні акції (екологічні, культурні, політичні), створення груп самодопомоги, добросусідство тощо; • колективна дія: люди усвідомлюють спільний інтерес і спроможні на організацію колективної дії; так, громада може організуватися задля попередження забруднення її території твердими відходами, будівництва шкідливого для довкілля заводу тощо;

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

• сформована ідентичність: людина у громаді отримує громадську ідентичність, з якою настає певна емоційна відповідальність, почуття належності до більшої одиниці й певна лояльність щодо неї. Це певним чином сформоване почуття гордості за приналежність до певної громади.

Структура громади Чітке розуміння структури громади дозволить отримати первинну інформацію для вивчення потреб національних меншин та вразливих груп населення. Розрізняють формальні й неформальні характеристики структури громади: • Формальні характеристики: це вся офіційна інформація про громаду: органи місцевого самоврядування, заклади освіти, культури і охорони здоров’я, релігійні установи/організації, засоби масової інформації, комерційні та некомерційні організації, що розташовані на її території. Важливими є також статистичні дані про громаду: територія (площа), кількість і склад населення, рід занять (зайнятість), стан здоров’я тощо. • Неформальні характеристики: інформація щодо наявних соціальних угруповань (не внесених до офіційного реєстру), наприклад, релігійних, політичних, расових, етнічних, класових, культурних чи субкультурних. Такі характеристики також тісно пов’язані з почуттям приналежності до громади, тобто тим, що людям найбільше подобається чи не подобається в їхній громаді, наприклад: часто можна почути, що те чи інше місто «славиться» великою кількістю наркозалежних, алкозалежних, переважанням жіночої статі (бо вся чоловіча частина громади на заробітках), переважанням людей поважного віку (бо вся молодь переїхала у великі міста), високим рівнем злочинності тощо, або навпаки – до сіл чи міст додають позитивні характеристики, які приваблю-

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

ють: найчистіше місто, найкрасивіше село, грибна місцевість, екологічно-чистий район, співоче село і тому подібне. Також до неформальних характеристик належать ступінь довіри або недовіри до місцевої влади (сільського голови, мера), хто має найбільший авторитет у громаді, зовнішні впливи тощо. Соціально вразливі групи – це індивіди або соціальні групи, щодо яких існує більша ймовірність соціальних збитків від дії економічних (економічна криза, кредити, дефолти, банкрутства компаній тощо), екологічних (забруднення твердими, рідкими відходами, зсуви, повені, засухи, нашестя шкідників, епідемії тощо), техногенних (аварії і катастрофи на промислових об’єктах, шляхопроводах, складах тощо) та інших чинників сучасного життя. До соціально-вразливих категорій населення, що потребують допомоги з боку держави, належать: пенсіонери, інваліди, сім’ї з дітьми, діти-сироти, молодь, безробітні, постраждалі від Чорнобильської аварії, малозабезпечене населення, маргіналізовані верс ти населення (бездомні, залежні від алкоголю, наркотиків, правопорушники), національні меншини, біженці та ін. Потреби — це необхідність для людини таких умов, що забезпечують її існування і самозабезпечення. Забезпечення цих умов лягає на громаду, в якій мешкають вразливі категорії населення. Види потреб: • матеріальні: в їжі, одязі, предметах побуту, житлі (вони вважаються базовими); • духовні: в освіті, в підвищенні кваліфікації, в художній творчості, в розвитку науки та мистецтва; • соціальні: у медичному обслуговуванні, у вихованні дітей, у вільному часі (відпочинку), у гідних умовах праці та навчання.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

ВЕ

Н ІТ Ь У В

Р ВЕ

ГУ

Соціальна проблема («проблема» від грецього problema – перешкода, завдання, складність) – незадоволені цілком чи частково потреби та інтереси територіальної громади або її окремих складових, що сформульовані в цілому як певне соціальне завдання, що потребує вирішення. У спрощеному вигляді соціальна проблема може бути визначена як невідповідність того, що маємо, до того, що необхідно.

РНІТЬ УВА

• Часто плутають проблему з потребою. Варто пам’ятати, що потреба – це те, чого нам не вистачає, а проблема – те, що заважає. • Не можна вказувати у потребах гроші, бо зазвичай забезпечення грошима не приводить до вирішення соціальних проблем. • На практиці можна зустріти терміни, які використовують для визначення вразливих груп, а саме: «клієнт із статусом (безробітного, багатодітної родини тощо)», «клієнт із подвійним статусом (безробітний + наркозалежний; малозабезпечений + поважний вік)», «клієнт із потрійним статусом (бездомний + колишній ув’язнений + алкозалежний)». Чим більше статусів у клієнта, тим більше він вразливий і потребує допомоги від держави.

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

Приклади потреб для певних груп населення: Види потреб Вразлива група Люди поважного віку

Матеріальні Ліки, їжа, ремонт житла

Залежні від наркотичних речовин

Духовні

Соціальні

Культурне життя, освіта

Соціально-побутові послуги, медичне обслуговування, зайнятість

Відновлення професійних навичок і кваліфікації, освіта

Реабілітація, відновлення соціальних зв’язків, зайнятість

Представники національних меншин

Житло

Збереження власної національної культури і релігії, освіта, вивчення мов

Медичне обслуговування, адаптація до місцевих умов, інтеграція в громаду

Багатодітні сім’ї

Розширення житла, їжа, одяг, меблі, ліки

Освіта дітей (дитячі садочки, школи)

Зайнятість батьків, медичне обслуговування, виховання дітей

Оцінювання розглядається як фундаментальна технологія, орієнто вана на визначення потреб клієнтів, системний моніторинг процесу надання послуг (допомоги, підтримки тощо) і досягнутих результатів, аналіз фінансових витрат і прогнозування економічного ефекту, а також як певний процес визначення базових даних, необхідних для подальшого планування результативної роботи з клієнтом (групою клієнтів) з метою подолання складних життєвих обставин.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Метою оцінювання потреб осіб, які опинилися в складних життєвих обставинах, є: • Визначення відповідності ситуації чи стану осіб критеріям, які забезпечують доступ до необхідних соціальних послуг і їхніх прав на отримання даних послуг; • Формування пакета послуг, адекватного сучасному стану громади та її мешканців, визначення обсягу безоплатних послуг, які сплачуються за рахунок бюджетних коштів, визначення додаткових платних послуг і спрямування зусиль на вирішення проблем мешканців громади, відповідно до їхніх потреб; • Ефективне планування ресурсів для розвитку громади. Власне, з цієї мети можуть випливати соціальні проекти і програми на рівні громади, встановлення пріоритетів, пошук партнерів і виконавців тощо; • Фактично оцінювання здійснюється для встановлення, так би мовити, «соціального діагнозу» і визначення заходів та засобів «лікування».  

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

Принципи оцінювання Оцінювання базується на таких принципах і цінностях: • Доступність (клієнтів, інформації); • Добровільність (не здійснюється примус будь-якого характеру, відсутність маніпуляцій, залякування тощо); • Гуманність (поважне і толерантне ставлення до мешканців громади); • Конфіденційність (нерозголошення інформації про мешканців громади тощо); • Профілактична спрямованість (не нашкодити; мотивування до зміни чинної ситуації); • Партнерство (співпраця з мешканцями громади); • Системність (періодичний збір даних); • Гарантований захист прав людини, дитини, сім’ї; • Пріоритетність інтересів мешканців громади, врахування їхньої думки. 

Процес оцінювання: вимоги Систематичність: • Суворий порядок (план, місце, умови); • Повторюваність (періодичність); • Однакові методики та інструменти при повторних оцінюваннях потреб. Наукова обґрунтованість: • Наукові норми і стандарти (наприклад, визначення репрезентативної вибірки при соціологічному дослідженні); • Апробація і адаптація.

Усебічність: • Комплексний підхід; • Мультидисциплінарна команда. Тривалість: • Координація процесу оцінювання; • Складання «пазлів»; • Установлення пріоритетів. Безпечність: • Не нашкодити; • Визначення методів; • Визначення місця проведення. Результативність: • Актуалізація проблем і потреб; • Вибір варіантів вирішення.

ВЕ

Н ІТ Ь У В

Правдивість: • Достовірні джерела інформації; • Перевірка даних.

Р ВЕ

ГУ

Об’єктивність: • Різноманітність збору даних (різні джерела інформації, різні методики); • Поєднання і порівняння.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

РНІТЬ УВА

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

• Усі зазначені принципи, цінності та вимоги до оцінювання використовуються як «призма», через яку потрібно пропустити інструментарій оцінки перед його використанням на практиці. • Вимоги до процесу оцінювання досить жорсткі, проте вибір того чи іншого пріоритету для планування програми потребує серйозного обґрунтування як для себе, так і для громади.

Процедура оцінювання: • Хто буде проводити оцінювання? (Власними силами, соціологічна/дослідницька агенція, інша організація); • Де буде відбуватися оцінювання? (Доступне місце, куди будуть запрошені респонденти; «від дверей до дверей»; у місцях найбільшого скупчення людей; у соціальних організаціях тощо); • Які аспекти будуть оцінюватися? • Які форми та документація будуть застосовані для фіксування результатів оцінювання? (анкета, що заповнюється мешканцями громади; анкета у формі напівструктурованого інтерв’ю, яка заповнюється інтерв’юером; запис на електронні носії; анкета, яка заповнюється в Інтернеті тощо); • Які найбільш прийнятні та зручні методи і засоби оцінювання? • Як використовуватиметься отримана інформація?

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Підходи до оцінювання в громаді: • Описовий Дозволяє скласти уявлення про характер громади (див. формальні та неформальні характеристики громади). • Ступінь задоволеності громадою її членів Альтернатива вивченню потреб; Оцінка ступеню власної задоволеності громадою як місцем проживання, медичними, освітніми, культурними закладами, відпочинком тощо (щось на кшталт «книги скарг і пропозицій»). • Вивчення можливостей наявних у громаді служб Аналіз наявної культурної та соціальної інфраструктури та її послуг вразливим групам населення (фактично це визначення «пропозицій» суб’єктів культурної та соціальної сфери і зіставлення їх із «попитом» вразливих груп населення).

Характеристики методів оцінювання потреб Під час здійснення всіх видів оцінки (потреб, процесу, результатів/впливу) застосовують групи методів, які характеризуються як об’єктивні та кількісні, так і як суб’єктивні та якісні. Як правило, всі методи мають корелювати між собою. • Об’єктивні: Оцінювання, на яке не впливають особисті почуття, інтерпретації або забобони, базується на фактах. (Наприклад, оцінювання прибутків та витрат.) • Суб’єктивні: Оцінювання, на яке впливають враження або думка людини, що дає оцінку. (Наприклад, співбесіда з мешканцем громади, спостереження.) • Кількісні: Це результати, які зазвичай можуть виражатися в цифрах.

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

(Наприклад, загальна сума заробітку або витрати на проживання; кількість представників національних меншин.) • Якісні: Це результати, які зазвичай не можуть виражатися в цифрах. (Наприклад, покращення роботи після участі у тренінгу.)

Характеристики методів оцінювання: • Опитування – метод збору інформації, що дозволяє встановити довірчі стосунки з членами громади, якщо застосовується відповідно до вимог, тобто перелік запитань опитувальника має позитивний характер, включає відкриті та закриті запитання, запитання щодо уточнення, контролю, запитання загального і тематичного характеру тощо. Опитування за способом проведення поділяють на анкетування та інтерв’ю; • Анкетування передбачає самозаповнення респондентом (носієм інформації) бланка опитувальника; • Інтерв’ю – метод, у ході якого респондент (носій інформації) відповідає на запитання інтерв’юера (людини, яка ставить запитання) в усній формі, а інтерв’юер фіксує відповіді; • Спостереження – метод збору первинної інформації, що базується на спрямованому, систематичному, безпосередньому відстежуванні й реєстрації значимих з точки зору мети та завдань дослідження процесів, явищ, ситуацій, фактів, що можуть бути перевірені й проконтрольовані. Особливістю спостереження є те, що воно дозволяє фіксувати події, поведінку людини в момент їх здійснення; • Тестування – метод, який передбачає виконання стандартизованих завдань, що дозволяють виміряти деякі особистісні характеристики, а також знання, вміння, навички представників громади. Тестування відрізняється від опитування тим, що виявляє узагальнені уміння представника громади в різних сферах його життєдіяльності (навчальній, професійній, у дозвіллі тощо);

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

• Фокус-група (фокусоване групове інтерв’ю) – якісний метод збору інформації, що передбачає створення цільової групи, яка протягом певного часу за попередньо розробленим сценарієм обговорює окреслену проблему; • Вторинний аналіз інформації – використання даних інших досліджень (оцінки потреб профільних організацій, звіти, контент-аналізи ЗМІ тощо); • Аналіз соціальних індикаторів (показників) – вік, зайнятість, рівень доходів, захворюваність тощо. Джерела інформації: • Управління статистики • Заклади освіти • Заклади культури • Медичні заклади • Правоохоронні органи • Заклади соціальної сфери • Аналіз документів – перегляд адміністративних документів (в т.ч. звернення громадян та організацій, зворотній зв’язок з клієнтами, звіти працівників). Вимоги до інструментів Розробляючи інструментарій оцінювання потреб, слід пам’ятати: а) обрані методики мають бути надійними, науково обґрунтованими і перевіреними на практиці, й справді сприяти досягненню поставленої мети; б) мають бути «економними», тобто надавати можливість отримати вичерпну інформацію за якомога менших витрат ресурсів; в) повинні бути відносно нескладними щодо отримання та інтерпретації даних, отже придатними для подальшого використання тими, хто має невеликий досвід розв’язання подібних завдань.

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

Основні правила розроблення форм оцінювання: • Зручний бланк форми (бажано на 1-2 сторінки); • Орієнтація на позитивних моментах (наприклад, замість запитання «що погане в громаді?» варто поставити інше: «Коли громада мала свій найбільший розквіт?»); • Альтернативні відповіді на запитання; • Зрозуміла мова та відсутність двозначних трактувань. Зміст оцінки потреб: • Індивідуальні потреби мешканців громади; • Потенціал найближчого оточення (як можна залучати мешканців громади до реалізації ініціатив з розвитку); • Можливості громади (які ресурси існують у громаді, щоб задовольнити потреби її мешканців).   Труднощі в оцінюванні потреб: • Обмежений доступ до деяких груп у громаді (наприклад, представників національних мешин); • Розробка інструментарію (важко обрати оптимальний метод оцінювання); • Висловлювання потреб переважно матеріального характеру («не учіть нас жити, краще допоможіть матеріально»); • Висловлювання потреб, які складно задовольнити (побудувати новий клуб, басейн, їдальню; збільшити розміри пенсій тощо); • Надто великий/малий попит на окремі послуги; • Проблема подальшої координації зусиль.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Приклади оцінювання потреб 1. «Село моєї мрії» Мета: оцінити потреби населення щодо подальшого розвитку громади. Метод оцінки: опитування населення. Інструмент: твір для виконання вдома для учнів середніх та старших класів середньої школи на тему «Село моєї мрії». Виконання: зазвичай у невеликих громадах є одна (дві) середні школи, у якій (яких) навчаються діти, що представляють майже кожну хату, тобто охоплюють фактично усе населення. Можна домовитися з учителями середніх і старших класів дати завдання учням написати твір удома, що дозволить обговорити тему з батьками і забезпечить 80-90% охоплення мешканців громади. Плюси: • швидко і потребує мало ресурсів; • під силу обробити твори одному досліднику; • буде намальована майже ідеальна картина громади, враховуючи нагальні потреби в інфраструктурі, послугах, обслуговуванні тощо. Мінуси: • здебільшого зазначаються капітальні об’єкти (водогін, освітлення вулиць, газ, сміттєзвалища, басейн тощо); • не враховуються потреби вразливих груп населення. 2. Планування розвитку соціальних послуг Мета: визначити тенденції щодо попиту на соціальні послуги у громаді на 5 років. Методи оцінки: аналіз соціальних індикаторів, фокус-група.

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

Інструменти: гайд (сценарій ) для фокус-групи, статистичні дані за останні 5 років. Виконання: аналіз соціальних індикаторів за останні 5 років може показати тенденції у громаді щодо кількості вразливих груп (наприклад, старіння населення, збільшення кількості ВІЛ-інфікованих, зменшення населення в громаді тощо). Перевірку результатів аналізу статистичних даних забезпечить фокус-група, на яку варто запросити фахівців соціальної сфери, що працюють у даній громаді. Плюси: • швидко, недорого; • можна порівняти результати використаних методів; • можна отримати сценарії розвитку сфери соціальних послуг від експертів. Мінуси: • ймовірне перетягування «ковдри» між фахівцями на фокус-групі, особливо, якщо йтиметься про перерозподіл бюджету на нас тупні роки. 3. «Зворотній зв’язок» Мета: проаналізувати весь спектр послуг відвідувачів сільських закладів культури або сільської (селищної) ради, або закладів соціальної сфери. Методи оцінювання: опитування. Інструмент: анкета. Виконання: обладнати при виході з будівлі спеціальну скриньку для збору заповнених відвідувачами анкет. В анкеті необхідно створити блок запитань для ідентифікації вразливих груп населення, а також їхніх побажань щодо необхідних послуг. Важливим моментом в організації процесу оцінювання буде забезпечення анонімності (оскільки при заповненні під наглядом може бути подана не зовсім правдива інформація).

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

ВЕ

Н ІТ Ь У В

Р ВЕ

ГУ

Плюси: • не дорого (виготовлення скриньки і копіювання анкет); • охоплення переважної більшості вразливих груп населення (які мають можливість відвідувати перелічені установи); • не складно обробляти анкети, виймаючи їх із скриньки з певною періодичністю. Мінуси: • тривалий процес (від 1 до 12 місяців); • є ризик повторних вкидань від відвідувачів, бо важко проконтро лювати, скільки анкет заповнила одна людина; • виключена можливість оцінити потреби людей, які не відвідують заклади культури.

РНІТЬ УВА

• Вибір методу та інструментів оцінювання потреб залежить від того, що саме будемо робити з отриманими даними. • У будь-якому випадку, результати оцінювання потреб стануть базою для планування нових проектів і програм у громаді (див. наступні розділи). • Оцінювання потреб мешканців громади можна порівняти з маркетинговим дослідженням у бізнесі, коли планується виведення на ринок нового товару чи послуги.

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

Використання результатів оцінювання потреб для планування послуг у громаді Зібрана інформація щодо реальних потреб мешканців громади використовується при подальшому плануванні послуг. Фактично вступає в силу маркетингова формула 4P (Product – продукт, Place – місце, Price – ціна, Promotion – просування), яка прямо залежить від результатів дослідження потреб: • Продукт (послуга) – що саме буде вироблятися і як це співвідноситься з потребами в громаді? • Місце (доступність) – як саме плануватиметься місце надання послуги чи яким чином буде організована «доставка» послуги мешканцям громади? • Ціна (вартість) – хто буде оплачувати створення і надання нових послуг? Чи самі мешканці громади, сільська (селищна) рада? Якщо оплачувати буде мешканець громади, то яку ціну він готовий заплатити за послугу? • Просування (донесення до мешканців громади) – яким чином мешканці громади отримають інформацію про нові послуги?

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Загальні рекомендації для оцінювання потреб у громаді: • Так чи інакше, оцінка потреб є фундаментом для подальших дій. «Оцінка для оцінки» може дратувати вразливі категорії населення і всю громаду; • Складаючи план оцінювання, не забудьте про складові маркетингу (формула 4Р), які мають відобразитися у питаннях в інструментах оцінювання (інтерв’ю, опитувальниках, анкетах, сценаріях фокус-груп); • Процес оцінювання має бути зрозумілий для усіх, щоб не заплутати ситуацію ще більше. Уникайте неоднозначних запитань. Відкритість і прозорість вітаються; • При складанні інструментарію оцінювання фокусуватися слід на позитивних моментах; • Оцінювати треба так, щоб не виникало сумнівів щодо валідності зібраних даних; • При виникненні труднощів варто звертатися до професіоналів (соціологів, психологів, соціальних працівників, правників тощо). У громаді завжди їх можна знайти. • Оцінювання потреб – процес тривалий, тобто проводиться з певною періодичністю. Потреби у людей завжди є: на зміну задоволеним потребам приходять нові.

Оцінка потреб національних меншин та вразливих груп у громаді

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

32 Розробка планів розвитку громади з культурною складовою

Визначення та аналіз основних напрямів розвитку громад Розвиток громад можливий тільки за умови, якщо члени місцевої громади усвідомлюють необхідність інвестувати себе і свої ресурси у свою громаду. Громади ніколи не розбудовувалися згори або ззовні. Зовнішня підтримка може бути надана громадам, які розвиваються, але вона не може визначати напрям розвитку самої громади. Це не означає, що громади не потребують зовнішніх інвестицій, але важливо зрозуміти, що зовнішні ресурси будуть значно ефективніше працювати, якщо місцева громада мобілізована і вбачає потребу в додаткових ресурсах для сталого розвитку в цілому. Розвиток громад за рахунок внутрішніх ресурсів підтримує міцні традиції організації громади, її економічного розвитку і планування перспективи. Процес розвитку, який базується на внутрішніх ресурсах, має такі переваги: • стратегії розвитку громади виходять з того, що є в наявності в самій громаді, можливостей її мешканців, що робить цей процес більш реальним; • процес розвитку сфокусований на «внутрішніх проблемах», що формує почуття причетності й задовольняє потреби;

Розробка планів розвитку громади з культурною складовою

• оскільки процес розвитку виходить з внутрішніх ресурсів і є внут рішньо сфокусованим, то він буде базуватися на стосунках, що є одним із найважливіших акцентів для мобілізації громади. У наслідок цього підвищиться рівень довіри в громаді. Люди, які свідомо займаються питаннями мобілізації ресурсів громади, мають постійно дбати про відновлення стосунків у ній, пам’ятаючи про те, що стосунки завжди ґрунтувалися на сильних сторонах і перевагах сторін-учасниць і ніколи – на їхніх слабких сторонах і потребах.

Формування карти ресурсів громади Практично всі об’єкти та явища, які оточують людей, є ресурсним простором, тому в будь-якій справі головне – визначитися щодо необхідних ресурсів та спрямування їх використання. Ресурси – це будь які джерела та передумови отримання необхідних людям матеріальних та духовних благ, які можна реалізувати при наявних технологіях та соціально-економічних відносинах. У широкому розумінні, ресурси розглядаються як будь-які запаси, тому що в різних комбінаціях вони можуть ставати джерелом та арсеналом засобів та можливостей, які можна використовувати для вирішення певних проблем чи удосконалення діяльності. Складання карти ресурсів громади – є відправною точкою у процесі мобілізації громади. Розпочавшись одного разу, цей процес має стати невпинним. Мобілізованою можна назвати ту громаду, яка починає вирішувати проблеми громади з запитання: «Які ресурси ми маємо, для того, щоб самотужки вирішити цю проблему?»

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Карта ресурсів громади може виглядати наступним чином: Підприємницькі структури

Місцеві інституції

Релігійні організації

Асоціації громадян

Дитячі та освітні заклади Місцеві будинки культури

Жінки і чоловіки Природні місця відпочинку

Заклади охорони здоров’я

Люди з відмінними можливостями

Люди мистецтва

Бібліотека

Визначні люди

Молодь

Літні люди

Організації культури

Національні меншини

Розробка планів розвитку громади з культурною складовою

Наступним кроком, до обліку обдарувань і навичок індивідів і родин, варто провести також облік уже організованих груп, в які люди збираються, щоб обговорити проблеми або поділитися спільними інтересами та діяльністю. Ці групи є необхідним інструментом розвитку, пройшовши перший етап групування, вони можуть переорієнтовуватися в межах своїх намірів. Далі вже можемо формувати базу ресурсів громади, складаючи облік усіх більш формальних інституцій, розташованих у громаді: бібліотеки, парки, школи, архіви, театри, гуртки тощо. Складання карти інституційних ресурсів значно простіший, але необхідний етап налагодження механізмів, що дозволять громаді впливати на деякі аспекти стосунків між формальними структурами та неформальними групами й навіть контролювати їх. І, звичайно, ще одна частина карти ресурсів громади – це земля, будівлі, інфраструктури, які є ресурсами громади, оскільки добробут громади напряму залежить від потужності місцевої економіки.

При складанні карти культурних ресурсів важливо визначити, яку саме цінність мають різні групи в громаді та інституції: Інші навчальні заклади

Вагомою частиною і основною для впровадження змін є карта культурних ресурсів громади. Вона починається з обліку вмінь, навичок, здібностей мешканців громади. Цей тривалий та трудомісткий процес, який вимагає старанності та толерантності від авторів карти, дасть нове бачення можливостей громади. Важливо розпізнати здібності самих різних людей: як яскравих і помітних, так і тих, хто вважає себе вигнанцями громади.

Молодь. Більше уваги потрібно приділити унікальній енергії та творчому потенціалу молоді. З точки зору «дорослої прагматичності», старші люди нерідко ставлять молоді в недолік відсутність практичного життєвого досвіду та «незрілість розуму», часто ігноруючи можливість почути думку нового покоління. Відсторонення молоді від вирішення питань громади віддаляє можливість для молодих людей у майбутньому стати активними членами громади. Тому в карті наявних ресурсів вивченню здібностей і навичок молоді слід надавати максимальну увагу. Необхідно розглядати можливі зв’язки молоді з різними групами за інтересами, релігійними

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Розробка планів розвитку громади з культурною складовою

установами, організаціями культури, публічними інституціями (бібліотека, спортивні гурти, навчальні заклади тощо).

виток коріниться в мудрості, знаннях і живих процесах народної культури.

Люди похилого віку. В сучасному суспільстві люди пенсійного віку часто є виключеними з суспільного життя. Їх нерідно розглядають тільки як споживачів медичних та соціальних послуг. У наш прагматичний час рідко кого цікавить думка попереднього покоління, але твердження про те, що старійшини громади є джерелом мудрості і досвіду, випробуване віками.

Місцеві релігійні інституції. Вони мають багато ресурсів, які можуть бути використані у процесі мобілізації громади.

Люди з відмінними можливостями. Це люди, які живуть з ярликами все своє життя. Хоча вони так само, як і будь-хто інший, мають своє бачення, гідність, глибокі почуття й потребу бути соціально активними, бути залученими, корисними, реалізувати себе в соціумі. Слід обов’язково тримати в полі зору налагодження продуктивних стосунків з такими людьми.

Потрібен детальний та прискіпливий аналіз. Наприклад, місцева школа:

Чоловіки і жінки. Кількісні показники щодо жінок і чоловіків, які проживають у громаді, кількість самотніх чоловіків та жінок. Скільки би ми не сперечалися про різноманітність і подібність наших гендерів, все ж таки соціальна гендерна рамка накладає часто радіально протилежні обмеження на чоловіків і жінок. Відповідно, в процесі розвитку громад потрібно враховувати ці особливості і розглядати гендер, як ресурс при розробці планів розвитку громад. Обдаровані люди. В кожній громаді завжди є обдаровані люди, хоча далеко не завжди вони самі себе вважають такими. Тим не менше, внесок цих людей в розвиток культурного життя громади просто безцінний. Важливо заохотити цих людей до самовираження через цінності та традиції самої громади, що може зародити відчуття єдності й допомогти створити перспективу для відродження. Національні меншини. Вони є носіями етнічної спадщини. А роз-

Місцеві інституції. Вичерпне вивчення місцевих інституцій дасть важливу інформацію. Просто перелік будівель мало про що нам повідомить.

• Приміщення. У школі можуть збиратися різні групи людей. Школа може стати осередком громадської активності, де зароджується діяльність громади; • Матеріали та обладнання. Комп’ютери, копіювальна техніка можу бути використані на підтримку діяльності груп у громаді; • Політика наймання працівників. Школа може взяти за правило приймати на роботу місцевих жителів; • Додаткове навчання для дорослих. Вечірні курси для людей або груп, які хочуть брати участь в розвитку громади; • Вчителі – ресурс знань та викладацький дос від можуть зробити суттєвий внесок у зусилля місцевих груп, які займаються розвит ком громад.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Культурна інфраструктура громади. Це клуби, кінотеатри, музеї, бібліотеки, галереї, парки. Усі ті місця, де можна приємно провести час. Власниками більшості культурної інфраструктури є територіальні громади. Тому потрібно формувати політичну волю громади щодо подальшої долі цих закладів. Створювати Осередки громадської активності (Центри місцевої активності) – структури, які можуть навчати, захищати, згуртувати, об’єднати та розвивати громаду. Культурне середовище. Що треба враховувати? Культурне середовище громад, у яких представлені різні національності та народності, не є однорідним. Воно характеризується змішанням різних культур, відсутністю жорсткої формалізованої структури, переважанням неформальних, нерегламентованих відносин, широким діапазоном і різноманітністю форм спілкування, складною багаторівневою системою контактів. Ті, хто займається розвитком громад, мають навчитися враховувати особливості всіх національних меншин, які мешкають у громаді, при плануванні її стратегічного розвитку.

Розробка планів розвитку громади з культурною складовою

Бачення майбутнього

Місія територіальної громади

Стратегічні напрямки

Стратегічні цілі

СВОТ-аналіз

Задачі (економічні, екологічні, соціальні тощо)

Визначення інституційних умов та зацікавлених сторін

Стратегічні завдання

Проекти

Управління реалізацією стратегії: Громадська система моніторингу Система актуалізації стратегії

Розробка плану розвитку громади Одним з інструментів реагування на зміни зовнішніх процесів, упорядкування їх впливу та забезпечення сталого розвитку територіальної громади є планування розвитку територіальних громад. Іншими словами, створення програми стратегічного планування – це створення алгоритму системного управління та реалізації стратегічного плану, і схематично це показано на малюнку.

Це означає, що будь які кроки у створенні плану розвитку мають відбуватися в команді, яка складається з представників/ць органів місцевої влади, громадських організацій, підприємств, діяльність яких залежить від місцевих ресурсів, та інших груп, зазначених на карті наявних ресурсів (молодь, люди літнього віку, представники/ ці національних меншин, інші вразливі групи тощо).

Запроваджуючи підхід до розбудови громад за рахунок внутрішніх ресурсів важливо пам’ятати, що процес планування розвитку громад має базуватися винятково на потребах, інтересах та можливостях самої громади.

Діяльність у процесі виконання плану розвитку, також має бути покладена на членів громади. Залучення ресурсів та союзників можливе, але все ж таки залучення громади дає можливість з’ясувати, якими ресурсами вона вже може розпоряджатися, чого не вистачає,

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

чому громада готова приділяти час та віддавати енергію.

ВЕ

Плани програми стратегічного розвитку громад можуть виглядати таким чином: Нижче наведено приклад того, як можна описати складові, що зазвичай включаються до програмних планів.

• Ви не можете складати плани для інших. • Ми можемо щось планувати тільки для себе.

ВЕ

Н ІТ Ь У В

ГУ

Підхід до укладання програми розвитку громади має бути таким:

Розробка планів розвитку громади з культурною складовою

РНІТЬ УВА

Процеси розвитку громади вимагають планування на кількох рівнях, і на кожному треба перевіряти, чи плани не розобляються для інших: Інтегровані плани громади, спрямовані на розв’язання специфічних проблем або на досягнення цілей розвитку, розробляються відповідно до спільного бачення бажаного майбутнього. Вони потрібні, аби допомогти громаді дійти консенсусу щодо завдань і стратегій, спрямованих на розв’язання специфічних проблем розвитку громади. Для того, щоб інтегровані плани громади запрацювали, необхідно: 1. Щоб ініціативні групи, асоціації, сім’ї, окремі особи склали власні плани, які потім стануть частиною загального інтегрованого плану. 2. Офіційні структури теж мають скласти плани дій, до яких вони збираються вдатися, щоб посприяти участі громади у процесах власного розвитку і виконати свою роль у реалізації інтегрованого плану громади. Вони не повинні планувати, що і як мають робити «члени громади», вони мають ставити завдання для себе.

1. Формулювання мети або бачення – описується загальне бачення розвитку громади, яке було досягнуте в процесі обговорення з усіма залученими особами та групами. 2. Провідні принципи – формулювання цінностей та прагнень, які спрямовуватимуть діяльність планованої програми. 3. Прагнення – формулювання конкретних кроків або заходів, які треба здійснити для реалізації мети або бачення. 4. Завдання – вони мають прояснювати цілі, кроки, заходи, які можна конкретизувати й вимірювати. 5. Стратегії – це специфічні напрями діяльності, якими мають здійснюватися одне або кілька завдань чи прагнень. Тоді як бачення, прагнення і завдання не змінюються протягом тривалого часу, стратегії треба регулярно переглядати і змінювати в разі потреби з метою досягнення бажаних результатів. 6. Види діяльності – опис видів діяльності, задуманих для реалізації обраних стратегій. У цьому описі треба чітко зазначити, хто що і коли робитиме і як ви довідаєтеся, чи досягнуто бажаного результату. 7. План навчання – ця складова має описувати, кому треба навчатися і чого навчитися, щоб запровадити в життя програмний план і як відбуватиметься це навчання. 8. План моніторингу та оцінки – ця складова описує в загальних рисах процес, показники успіху, які буде застосовано для вимірювання змін у напрямку поставлених завдань, інструменти, якими здійснюватиметься моніторинг діяльності та стратегій, і стратегію оцінки, яку буде застосовано, щоб регулярно озиратися назад і оцінювати ефективність зусиль, спрямованих на розвиток.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Розробка планів розвитку громади з культурною складовою

У процесі складання плану слід пам’ятати:

Відмінності:

• План має бути повним, щоб потім у процесі реалізації не було зупинки через те, що не зрозуміло, що робити далі; • Мають бути прописані відповідальні особи, щоб у процесі виконання не було непорозумінь; • Функціональний план сприяє підзвітності всіх уповноважених осіб. Важливо, щоб план був дієвим, а не лежав на полиці.

Село Новий Корогод Бородянського району Київської області Розбудовувати компактне сучасне село, зберігаючи вірність традиціям, а саме: підтримуючи розвиток сільського господарства, створюючи комфортні умови для мешканців села, організовуючи спортивно-культурне дозвілля для молоді. Моніторинг та оцінка реалізації програми розвитку громад

• Моніторинг відповідає на запитання: як ідуть справи. Це рутинне щоденне відстежування ситуації, порівняння поточного стану справ з планом. • Оцінка відповідає на запитання: «Ну і що?» та «Чому?». Оцінка передбачає більш глибокий порівняно з моніторингом аналіз того, що відбувається. • Наприклад, результат моніторингу програми зі зменшення безробіття показав, що Х осіб пройшли курси профпідготовки, на це було затрачено Y тисяч грн. і що із навчених працевлаштувалося Z осіб. Оцінка ж цієї програми допоможе зрозуміти, що змінилося в житті цих людей у результаті навчання (ну і що?) і в чому причина того, що % працевлаштованих нижче запланованого удвічі (чому?). Моніторинг – це процес регулярного збору та аналізу ключових даних (індикаторів) для визначення: які зміни досягнуто в досліджуваному процесі. Головною метою моніторингу є підвищення ефективності управління процесом реалізації плану розвитку. Завдання моніторингу – вчасне виявлення відхилень, корегування плану та вирішення проблем у процесі впровадження програми. Для побудови системи моніторингу потрібно:

Реалізація плану розвитку громади – довгостроковий процес який вимагає відстежування результатів втручання і внесення потрібних змін та доповнень у процесі його впровадження. Мета моніторингу та оцінювання – відстежування виконання та результатів плану розвитку громади та надання інформації тим особам які приймають рішення.

• визначити вимірювальні показники (індикатори), згідно з якими можна буде відстежувати хід програми; • встановити джерела інформації для проведення моніторингу (організації, групи, окремі люди, документи тощо); • вибрати методи збору інформації; • визначити частоту та графік збору інформації; • Призначити відповідальних за отримання інформації й домови-

Приклади бачення розвитку Село Дружня Бородянського району Київської області Створити сприятливе середовище для довгострокового соціальноекономічного розвитку на місцевому рівні шляхом посилення самоорганізації, сприяння ініціативам членів громади та розвитку місцевого самоврядування.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

тися з тими, хто цю інформацію буде надавати; • Визначити технологію обробки та аналізу отриманої інформації; • Спланувати, як і кому будуть передаватися результати моніторингу, а також хто і як буде їх використовувати; • Врахувати в бюджеті витрати на проведення моніторингу. Основа будь-якого моніторингу – індикатори, що вимірюють здійснення того чи іншого процесу або явища. Щодо індикаторів, які необхідні для проведення моніторингу в процесі реалізації плану розвитку громади, то універсального набору тут, звісно, немає. Але існують загальні вимоги. Індикатори повинні: • бути вимірюваними в певних вимірюваних одиницях (особи, дні, тони тощо); • відповідати вимогам регулярності, враховувати періодичність та циклічність явища; • давати можливість бути перевіреними незалежною оцінкою чи іншими методами; • бути доступними та практичними при зборі інформації (затрати на збір індикаторів мають бути невисокими); • бути доречними та адекватними контексту, тобто відповідати тому предмету, який розглядається, і бути логічно пов’язаними із цілями, які відстежуються; • бути чутливими до змін, які треба виміряти, й не піддаватися впливу сторонніх факторів. Індикатори сталого розвитку – це показники, які використовують для оцінки стану здоров’я та рівня життя людини, стану довкілля на окремій території, кількісної оцінки впливу людської діяльності на стан довкілля і стан здоров’я людей, якості й тривалості їхнього життя.

Розробка планів розвитку громади з культурною складовою

Необхідно пам’ятати про ці індикатори, коли проводите моніторинг та оцінку впровадження планів розвитку своїх громад. І завжди оцінюйте результати відповідно й до цих індикаторів. Наступним кроком в управлінні культурними ресурсами громади є розробка та впровадження конкретних проектів у громаді.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

46 Управління проектами

Управління проектами

Життєвий цикл проекту:

Крок 1. Ініціювання Крок 2. Формування та планування

Що таке проект? Проект — це обмежений часовими рамками процес, який здійснюється для реалізації унікальних цілей та завдань, що має визначений початок та кінець та зазвичай обмежується фінансуванням або досягненням результатів. Головним завданням проектного управління є досягнення всіх цілей та виконання завдань проекту, при одночасному виконанні зобов’язань щодо наперед визначених обмежень проекту. Типовими обмеженнями є межі та зміст проекту, час, бюджет. Характеристики проекту: • спрямованість на досягнення цілей; • скоординоване виконання Взаємопов’язаних дій; • обмеженість у часі; • унікальність. Проект — це насамперед результат, що є наслідком сукупності взаємопов’язаних дій. Проект завжди спрямований у майбутнє, це своєрідна проекція бажаного майбутнього.

Крок 3. Реалізація Крок 4. Завершення

Крок 1. Ініціювання проекту Під час ініціювання проекту слід визначити: • суспільну потребу у проекті/ опис проблеми; • хто отримає користь; • бажані зміни в результаті реалізації; • цілі проекту; • можливості; • потенційні ризики; • взаємодія з іншими схожими ініціативами; • основні цільові групи (внутрішні та зовнішні); • очікувані результати; • календарний план реалізації заходів; • орієнтовний бюджет; • аналіз потенційних джерел фінансування; • аналіз успіхів та невдач схожих ініціатив на місцевому/національному/ міжнародному рівні.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Одним з інструментів, який може використовуватися як для планування, так і в процесі реалізації проекту, є SWOT.

Схема SWOT-аналізу SWOT-аналіз (англійська абревіатура, яка складається з перших літер слів Strengths (сильні сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості) та Threats (загрози). Всередині організації/громади Поза організацією/громадою

Сильні сторони

Слабкі сторони

показати

приховати

Можливості

Загрози

використати

протидіяти

Можливості та загрози, як частина аналізу потребують детального дослідження зовнішніх факторів, що впливають на організацію/громаду. Дуже часто можливості стукають у двері, але їм не відчиняють; а потенційні загрози перетворюються на реальну шкоду організації/громаді.

Можливості та загрози Клієнти та значиме оточення

Конкуренти та союзники

Соціальні, культурні, економічні, політичні або технологічні умови, які впливають на організацію/ громаду

Можливості

Які можливості має організація/ громада у роботі з клієнтами? (збільшення кількості клієнтів, надання частини платних послуг);

Які можливості організації/ громади щодо конкурентів та союзників? (нові послуги, нові цільові групи, обмін досвідом, розподіл територій впливу);

Які можливості надає організації/ громаді зовнішнє середовище? (залучення благодійних пожертв від бізнесу, використання технологій Інтернет або сприятливі політичні умови для розвитку громадянського суспільства);

Загрози

Які загрози виникають в організації/ громаді при роботі з клієнтами? (погіршення якості послуг, зменшення ресурсів та часу на одного клієнта).

Які загрози виникають в організації/ громаді щодо конкурентів та союзників? (вища ціна послуг, менша поінформованість, недоступність певних ресурсів).

Які загрози є в зовнішньому середовищі? (недосконале податкове законодавство для неприбуткових організацій, занепад соціальної сфери або низька громадська активність).

Сильні та слабкі сторони вашої організації/громади Сильні сторони або те, що ми можемо запропонувати нашим потенційним партнерам

Слабкі сторони або те, що нам потрібно від співпраці

Що ви вмієте робити справді добре? (складати проектні заявки або надавати певні послуги).

Що поки не вдається (розширити діяльність).

Що ви робите краще, ніж інші? (залучаєте волонтерів або налагоджуєте зв’язки з бізнесом);

Що ви поки що не вмієте робити? (налагоджувати контакти з органами влади чи будувати стосунки із засобами масової інформації);

Які ви маєте ресурси? (приміщення, персонал, контакти, підтримку від користувачів послуг);

Яких ресурсів не вистачає? (фахівців, фінансів, технологічних рішень);

Які позитивні сторони діяльності вашої організації/громади? (чітко визначена стратегія діяльності, відкритість, орієнтація на клієнтів).

За які якості організації Ви не цілком упевнені? (продовження діяльності без фінансування, можливість залучити фінансову підтримку від населення).

Управління проектами

зробити?

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Управління проектами

Критерії SMART

Органи управління проектом

Під час постановки цілей проекту варто перевіряти, чи правильно вони сформульовані. Це можна робити за допомогою критеріїв SMART. Цікаво, що «smart» з англійської перекладається як розумний, проникливий.

Органами управління проекту зазвичай є Наглядова рада та Команда проекту. Наглядова рада – це стратегічний та «політичний» орган проекту, який доцільно створювати, в основному, для більш масштабних та довгострокових проектів. Наглядова рада керує розвитком проекту.

SMART – абревіатура, утворена першими літерами англійських слів: Конкретний (Specific) – Конкретність означає, що результатом формулювання цілей є відповідь на запитання «що зробити?». Цілі необхідно сформулювати таким чином, щоб їх потрактування було однозначним. Вимірний (Measurable) – Вимірність передбачає наявність критеріїв, які дозволять визначити міру досягнення цілей. Якщо мова йде про кількісні виміри, треба оперувати цифрами (відсотки, середні показники, час, зовнішні стандарти), якщо про якісні — до формулювання мети варто докласти технічне завдання. Досяжний (Attainable) – Цілі повинні бути амбітними, але опиратися на здоровий глузд та враховувати тенденції у зовнішньому оточенні. Оскільки будь-який проект передбачає певну зміну, то очікується, що персоналу проекту доведеться докладати цілеспрямованих зусиль для їх досягнення та проявляти інноваційність. Значимий (Relevant) – Значимість цілей визначається відповіддю на запитання: «Чи важливі вони для досягнення більш високих цілей або ж місії організації?» Визначений у часі (Time-bounded) – Цілі необхідно також зіставляти з конкретним терміном — інакше виникає ризик того, що їх ніколи не вдасться досягти. Кінцеві терміни досягнення цілей запустять процес «зворотного» планування належних заходів – коли визначається, що і коли ми маємо зробити.

Функціями Наглядової ради проекту можуть бути: • визначення стратегічних напрямків реалізації проекту; • затвердження стратегії комунікації з основними цільовими групами (ЗМІ, бізнес, інші донори, клієнти організації); • затвердження змін у програмних напрямах; • затвердження змін до бюджету; • моніторинг та контроль над проектом; • керівництво у кризових ситуаціях. Наглядова рада збирається для обговорення та затвердження стратегічних рішень. Усі рішення Наглядової Ради документуються. Команда проекту Команда проекту – це орган, що несе колективну відповідальність за впровадження всієї попередньо визначеної діяльності за проектом. До його складу входять керівники проекту, працівники та залучені фахівці. Якщо проект спільно реалізовується кількома організаціями, доречно проводити регулярні (наприклад, двічі на місяць) координаційні зустрічі керівників проекту від партнерських організацій, на яких варто визначити найближчі завдання, їх часові рамки та відповідальних за реалізацію. Результати кожної координаційної зустрічі слід документувати й протоколи розсилати всім членам команди.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Функції проектного менеджменту: • координація проекту; • менеджмент діяльності; • менеджмент часу; • менеджмент фінансових ресурсів; • менеджмент якості; • менеджмент людських ресурсів; • менеджмент комунікації; • менеджмент ризиків; • менеджмент контрактів (договорів).

Крок 2. Формулювання та планування проекту Методи планування реалізації проекту • Логічна схема проекту – визначення структури проекту, внутрішньої логіки та ризиків, формулювання показників; • План діяльності – визначення послідовності подій, тривалості, переліку обов’язків; • План залучення ресурсів – визначення необхідних ресурсів, створення бюджету (пов’язано з планом діяльності).

Управління проектами

Логічна схема проекту Підхід на основі логічної схеми (Logical framework approach) – це методика орієнтованого на результат планування, яка логічно пов’язує основні складові при плануванні проекту/програми і забезпечує, щоб усі точки втручання сприяли досягненню вимірюваних результатів. Логічна схема передбачає встановлення показників впливу і використовується для моніторингу та оцінки досягнення цілей. (визначення Світового Банку). Логічна схема: • забезпечує чітке визначення цілей проекту (тобто те, що ми намагаємося змінити у суспільстві); • встановлює індикатори моніторингу й оцінки всього процессу досягення цілей; • фокусує увагу на припущеннях/ризиках.

Вертикальна/горизонтальна логіка логічної схеми Вертикальна логіка

Структура проекту

Індикатори

Засоби перевірки

Припущення (ризики)

Мета Цілі Результати Діяльність

Засоби

Вартість

Горизонтальна логіка

Передумови

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Для планування невеликих проектів можна використовувати спрощену схему, яка показує зв’язок та взаємозалежність між ціллю проекту, завданнями, очікуваними результатами та показниками досягнення цих результатів. Ціль/завдання проекту

Очікувані результати

Показники

Ціль проекту

Довготерміновий результат 1

Показник 1

Завдання 1

Короткотерміновий результат 1

Показник 1

Управління проектами

Оцінка ризиків Для того, щоб передбачити можливі ризики в досягненні мети та завдань проекту слід регулярно здійснювати оцінку ризиків. Визначте фактори ризиків. Оцініть ймовірність і вплив. На основі матриці оцінки ризиків розробіть конкретні стратегії зниження ризиків. Почніть з найкритичніших ризиків!

Показник 2

Завдання 2

Короткотерміновий результат 2

Показник 2

Короткотерміновий результат 1

Показник 1

Короткотерміновий результат 2

Показник 2

Ресурси проекту. Аналіз ефективності Для того, щоб проект перетворився на реальні результати, необхідно знайти ресурси для його реалізації. Джерелом надходження ресурсів є зацікавлені сторони – тобто ті, хто зацікавлений у досягненні цілей проекту. Завдання залучення ресурсів: • Залучити ресурси. • Підвищити обізнаність щодо проекту. • Залучити нових волонтерів для проекту. • Зібрати нові ідеї для майбутніх проектів. • Зміцнити довіру громадськості до проектів.

Зони високого ризику визначаються за допомогою шкали, що поєднує виражені в балах оцінки ймовірності прояву фактора ризику (яка ймовірність того, що ця негативна подія відбудеться?) та впливу цього фактора ризику (наскільки серйозними будуть наслідки, якщо ця негативна подія відбудеться?). Дві складові – ймовірність і вплив – оцінюються за шкалою від одного до трьох балів, де один бал означає найменшу вірогідність (чи вплив), а три бали – найбільшу. Дві оцінки помножуються одна на одну, даючи у добутку загальну оцінку небезпеки кожного фактора ризику. Таким чином найвища оцінка небезпеки будь-якого фактора становить дев’ять балів. Фактор, рівень небезпеки якого складає шість чи більше балів, розглядається як висока зона ризику і має бути об’єктом пильного моніторингу.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Фактор ризику

Ймовірність

Вплив

Небезпека

1-дуже низька, 2-середня, 3-дуже висока

1-дуже слабкий, 2-середній, 3-дуже високий

(ймовірність х вплив)

Фактор 1 Фактор 2

Роль: Користь від реалізації проекту: Роль:

Фактор 3

Запроваження проекту складається з процесів, необхідних для виконання заходів, передбачених планом проекту, з метою досягнення цілей проекту. Процес упровадження включає координування людей та ресурсів, одночасно з виконанням завдань проекту відповідно до плану управління проектом. Чи не найважливішу роль на цьому етапі відіграє команда проекту та рівень довіри всередині команди, між партнерами, з користувачами послуг. Озвучення очікувань, ролей усіх зацікавлених сторін та користі, яку вони отримують під час реалізації проекту, – закладають одну з цеглинок довіри. Очікування та ролі можна прописати й озвучити за допомогою схеми, де для кожної зацікавленої сторони визначається її роль та користь, яку вона отримає від реалізації проекту.

Роль:

Основний виконавець проекту

Користь від реалізації проекту:

Партнер проекту

Влада

Крок 3. Запровадження проекту

Управління проектами

Бенефіціарії Роль:

Роль:

Користь від реалізації проекту:

Користь від реалізації проекту: Конкурент

Донор

Тут важливими стають такі поняття, як скоординованість дій, пунктуальність, інформування, готовність почути іншу сторону, дотримання обіцянок за проектом. Одним із інструментів, які дозволяють ефективно впроваджувати проект, є Діаграма Ганта. Діаграма Ганта – це популярний тип діаграм, який використовується для ілюстрації плану, графіка робіт за будь-яким проектом. Перший формат діаграми був розроблений Генрі Л. Гантом у 1910 році. Діаграма Ганта – це графічні відрізки, розміщені на горизонтальній шкалі часу. Кожен відрізок відповідає окремому завданню. Завдання розміщуються по вертикалі. Початок, кінець і довжина відрізка на шкалі часу відповідають початку, кінцю і тривалості завдання. На деяких діаграмах Ганта також показується залежність між завданнями.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Діаграма може використовуватися для представлення поточного стану виконання робіт: частина прямокутника, що відповідає завданню, заштриховується, відзначаючи відсоток виконання завдання; показується вертикальна лінія, що відповідає моменту «сьогодні». №

Діяльність /місяць

Старт проекту, інформування ЦА про можливості проекту

Розробка плану навчання та підготовка навчальних матеріалів

Проведення навчання

Інформування громади

Звітування

Крок 4. Завершення проекту Завершення проекту включає його формальне закриття. Це включає: • закриття проекту – завершення будь-якої активності з метою формального закриття проекту; • закриття договору – завершення, оплата та закриття кожного договору за проектом, включаючи вирішення будь-яких відкритих питань; • підготовка звіту – підготовка фінансового та описового звіту.

Управління проектами

Завершення проекту – запитання для перевірки. • Чи відбулася зміна, на яку був спрямований проект? • Чи всі заплановані продукти було випущено? Чи отримали їх ті цільові групи, для яких вони створювалися? • Чи було запроваджено план забезпечення подальшої життєдіяльності проекту? • Чи було задокументовано досягнення та невдачі проекту? • Чи надано звіт донорам? • Чи розроблено план подальшої оцінки впливу проекту? • Чи було заархівовано документацію за проектом? Моніторинг та оцінка проекту Проект – це насамперед обіцянка: • цільовій групі; • донору; • організації-виконавцю проекту. Моніторинг і оцінка – це процес, що дозволяє вам довести собі та іншим, що ваш проект справді призвів до запланованих змін. Оцінка потребує: • донору; • вимірювання; • початкових даних – щодо стану речей на момент початку вашої діяльності; • цілі (контрольний показник); • початися з першого дня (з підготовки проекту)….

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

60 Лідерство та побудова партнерства

Запровадження змін у громаді Запровадження будь-яких змін відбувається неодномоментно, кожна громада складається з осіб, більшою чи меншою мірою готових до змін. Лідер, який має переконати й вести за собою, у середньому стикається з такими категоріями представників громад: • інноватори (3 %); • ранні послідовники (13%); • рання більшість (34%); • пізня більшість (34%); • «ті, хто тягнеться у хвості» (16%). Зрозуміло, ресурси, витрачені на досягнення бажаних змін, не повинні перевищувати «вартості» досягненого. У цілому успішне впровадження змін можна відобразити нерівністю: A * B * C > D, де А = незадоволення станом справ (потреба); В = бажаний статус у майбутньому (бачення, можливості); С = практичний шлях (метод, лідер, ресурси); D = якою ціною впроваджуватимуться зміни?

Теорія змін Левіна Багато сучасних моделей змін базуються на теорії змін Курта Левіна, «засновника соціальної психології», який емігрував з Німеччини до Сполучених Штатів Америки у 1930-х. Він досліджував групи, фокусуючись на чинниках, що впливають на людей під час змін.

Лідерство та побудова партнерства

Основні припущення, що їх висунув Левін, такі: • необхідна рівновага сил, що підтримують стан справ, а зміни вимагають перерозподілу цих сил; • протидія змінам є абсолютно природньою; • зміни як такі є насамперед питанням політичним; • зміни потребують часу. Відтак існують три стадії, необхідні для успішних змін: • розмороження; • рух; • повторне замороження. Перша стадія – розмороження – має три етапи: 1. Узгодження мандату про необхідність змін – означає завоювання довіри, формування робочої групи та встановлення майбутніх ключових показників. 2. Усвідомлення умов для здійснення змін – означає врахування організаційних та особистих чинників; визначення, на кого впливають зміни та встановлення моніторингу умов. 3. Створення напруги для виникнення змін шляхом переконання, що стан справ не задовольняє існуючим умовам, а новий стан справ має переваги. Наступна стадія – рух – передбачає три основні види діяльності, такі як навчання, впровадження та вимірювання, оцінювання, корегування. Остання – третя – стадія, повторне заморожування, охоплює чотири види діяльності: 1. Представлення результатів; 2. Установлення та поширення нових процедур; 3. Перегляд бачення розвитку громади, пріоритетів розвитку; 4. Пояснення переваг нового стану справ.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Основні уроки парадигми змін Урок 1: • Не можна керувати значимими процесами. (Що складніша зміна, то менше ми можемо на неї впливати). Урок 2: • Зміна — це подорож, а не схема. (Зміна нелінійна, непевна, захоплюча, а часом і нестерпна). Урок 3: • Проблеми — наші друзі. (Проблем не уникнеш, і ми не можемо вчитися без них). Урок 4: • Бачення та стратегічне планування прийдуть згодом. (Незріле бачення і планування навпомацки). Урок 5: • Індивідуалізм та колективізм повинні мати однакову силу. (Немає вибору між ізоляцією та колективним мисленням).

Лідерство та побудова партнерства

Побудова партнерств: модель довіри Зміцнення партнерства через довіру Розбудова довіри та партнерства визнається важливою навичкою ведення будь-якої справи. Лідер мусить формувати різні типи зв’язків, якщо в таких зв’язках виникає необхідність. Якщо ми хочемо досягти успіху, ми повинні виявляти й активно розвивати «… жадібні та зажерливі довіру в усіх наших взаєминах. хижаки просто вимирають. Партнерство – це один із типів Якщо ми згадаємо еволюцію стосунків, а наставництво і ліживого світу, побачимо, що дерство – два інших. Кожен тип тільки в співпраці ми з часом визначається низкою парамевозвеличуємося». трів, домовленостей та вимог. Нам хотілося б розбудовувати Маргарет Дж. Уітлі справжню довіру, а не просто до(Margaret J. Wheatley) віру чи сліпу довіру.

Урок 7: • Зв’язок із ширшим середовищем обов’язковий для успіху. (Найкращі організації вчаться зовні так само, як і всередині).

Фернандо Флорес (Fernando Flores) у своїй книзі «Створюємо атмосферу довіри в бізнесі, політиці, стосунках та житті» вказує нам на деякі відмінності: • Проста довіра – визначається просто: «Я довіряю тобі просто тому, що довіряю. Ти завжди будеш поруч, ти ніколи не кинеш мене в біді». • Сліпа довіра припускає хитрощі: «Я мушу вдавати, що ти вартий довіри, навіть якщо це не так». • Справжня довіра формується на впевненості, вона відкрита й відверта, припускає можливість зради.

Урок 8: • Кожен є носієм змін. (Зміни є надто важливими, щоб залишати їх на експертів).

Щоб довіра була справжньою, вона повинна бути зумовленою. Наприклад: «Я довіряю тобі керувати однією програмою, але я не довірю тобі впроваджувати план розвитку громади».

Урок 6: • Не діє ні централізація, ні децентралізація. (Потрібні обидві стратегії — згори донизу і знизу догори).

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Лідерство та побудова партнерства

Елементи розбудови довіри Щирість

Компетентність

Надійність

Піклування

Зазвичай довіру розглядають як ставлення або прихильність до когось узагалі, все ж поняття «довіра» має декілька аспектів:

Також важливо говорити про недовіру, не уникати цієї теми. Довіра – це не спонтанне і не довільне почуття. Це не те, що ми розвиваємо всередині як амбітне, внутрішнє явище. Довіра зміцнюється в стосунках, це демонстрація справжньої турботи про добробут інших та неухильне дотримання зобов’язань.

• Щирість – припущення, що людина відкрита та щира в своїх намірах та взаєминах. • Компетентність – припущення, що людина здатна діяти в певній сфері або галузі діяльності згідно з визначеними стандартами. • Надійність – припущення, що людина зі знанням справи виконує свої обіцянки. Така людина вчасно виконує обіцянки або ж учасно пропонує альтернативні рішення, відмовляється від того, що не в змозі виконати. • Піклування – припущення, що людина дбає про майбутнє благополуччя іншої людини, відчуває до неї повагу як до свого партнера. Буває, що Ви довіряєте людині в якихось певних аспектах, але не відчуваєте довіри в інших.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Лідерство та побудова партнерства

Відновлення довіри Високий ступінь довіри

Суто ділові стосунки

• зорієнтовані на

Більше дізнаватися один про одного

Партнерство (Спільна участь)

виконання завдання

• умови угоди — понад усе

Брати на себе ризики — давати завдання й виконувати їх Озвучення розмов подумки: прощати та приймати вибачення

Погоджуватися на обмеження

Взаємні зобов’язання відновити довіру

Міцні зобов’язання щодо взаємин

Слабкі зобов’язання щодо взаємин

На вихід! Припинення

• невимушене • ефективне • обопільне

Образлива залежність

• образа • відмова • почуття ущербності

Низький ступінь довіри

Помилки у роботі часто провокують недовіру, розчарування, обурення, гнів та/або відмову від партнерства. Існують два способи відновлення атмосфери довіри, поваги та свободи висловлювань, – вибачення та прощення. Якщо хтось припустився помилки (вчинив порушення, зловживання, припустився невірного судження тощо), він може попросити вибачення. Вибачення: Я визнаю, що вдався до певних дій, що образили, завдали болю, принизили, недооцінили, скривдили, зганьбили Вас. Я вчинив (чи не вчинив) це ненавмисне; я зарікаюсь робити таке надалі. Я перепрошую. Якщо хтось припустився помилки, скривдив, зганьбив когось, прощення дасть змогу відновити добрі стосунки. Прощення: Я обіцяю не вчиняти несправедливо, не припускатися помилок, щоб виправдати хибні дії щодо Вас з мого боку в майбутньому. Я також зобов’язуюся не згадувати в майбутньому про інцидент, що трапився. Це не обіцянка забути те, що трапилося, це особисте зобов’язання не чинити спротив людині, яка пішла в цьому випадку проти Вас і яку Ви прощаєте.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Лідерство та менеджмент у контексті розвитку партнерств. Цикл партнерства та управління зобов’язаннями Усвідомлене лідерство Лідерство – це стан активного усвідомлення, що складається з таких трьох взаємопов’язаних компонентів: тіло, усвідомлена присутність та мова. Якщо ці компоненти гармонійно збалансовані, вони закладають фундамент для формування справжнього лідера.

Лідерство та побудова партнерства

Три складові лідерства Тіло зримо свідчить про особисте здоров’я та благополуччя людини, притаманну їй самодисципліну, про щоденну діяльність людини та підкреслює прояви лідерства. Тіло людини не лише здатне діяти, воно відчуває та передає емоційний стан. Якщо словами ми передаємо одну ідею, а наше тіло демонструє інше, такий дисонанс призводить до недовіри та невпевненості в стосунках. Присутність – це невловима характеристика, що приваблює інших людей, оскільки завдяки їй спілкування стає справді можливим. Лідери мусять розвивати в собі такі навички, як уміння обґрунтувати думку, чітко висловлюватися, проникливо мислити задля того, щоб бути повною мірою включеними у свою справу, навіть за самих складних та неоднозначних ситуацій. Добре розвинена присутність дає можливість лідеру рухатися вільніше та ефективніше, незалежно від того, якими якостями та ілюзорними рисами людям хотілося б володіти та який образ уособлювати. Мова – це засіб спілкування, завдяки якому люди обмінюються думками. Спосіб, у який лідери передають своє ставлення до світу, відкриває, або натомість закриває, шлях до дії. Тож, лідери розвивають у собі вміння використовувати мовні засоби задля того, щоб спонукати до дії інших. Слід також добре усвідомлювати, що навіть декілька хибно підібраних слів здатні вщент зруйнувати майбутнє. Усвідомлення того, що ми говоримо, є надзвичайно важливим для формування довіри.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Лідерство та побудова партнерства

Цикл партнерства Ділові стосунки, що постійно й успішно розвиваються, вигідні всім. Найуспішніше партнерство розвивається тоді, коли обидві сторони глибоко зацікавлені й докладають значних зусиль задля вироблення спільного бачення. Якщо графічно представити успішне партнерство, взявши за основу певну модель, Ви побачите, що будь-яке партнерство проходить певні етапи та характеризується певними зрушеннями. Цю модель називають «Циклом партнерства». Присутність

Мова • • •

Ідеї перетворюються в реальність Для ефективного мовлення необхідне свідоме ставлення та схильність Існує можливість впливу на переконання, настрої та дії інших людей

Підготовка

Вивчення

Зобов’язання

Яким є бачення проекту? Що задовольнило б обидві сторони?

Слухання Спільне творення

Виконавець або замовник можуть: • Брати зобов’язання щодо зобов’язання • Приймати зобов’язання • Відхилити • Робити зустрічну пропозицію • Зажадати пояснень • Погоджуватися («А що, як?»)

З пр аяв о ав за и ве ко рш на ен вця ня

Успішне партнерство потребує спільних зобов’язань щодо узгодженості бачення та дій

З за аяв до а п во ро ле о Задоволення нн бо я піл Зворотний зв’язок: ьн • Що спрацювало? е • Що не спрацювало? Виконавець може: • Переробити роботу • Виконати інші дії для задоволення умов клієнта

Повною мірою реалізується зв’язок між людьми Забезпечується ясність в стосунках Існує можливість схилити людей на свій бік Спростовується уявне

ни

• • • •

єм

Здійснюється контроль (за диханням, позою, жестами) Підтримуються звички та передається впевненість Відображається емоційний стан

П зо рий бо н в’ ятт яз я ан вз ь а

• • •

З аб апи о т ви ко пр и за на оп м вц оз ов я иц ни ії ка

Тіло

Виконання Виконавець може: • Відкликати обіцянку • Зажадати перегляду умов Замовник може: • Анулювати запит

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Оцінюючи виконання завдань за «Керувати – це не випроектом згідно з моделлю, Ви побирати маршрут прямумітите, що замовник і виконавець за вання, це формувати свої проектом мають визначені функції зв’язки з навколишнім та обов’язки, – вони несуть спільну оточенням». відповідальність за узгодження дій задля формування взаємовигідного Стюарт Хеллер (Stuart Heller) партнерства. Застосування моделі «Цикл партнерства» сприяє значному покращенню якості, продуктивності та настрою членів команди, а також допоможе зменшити час на проходження проектом певного циклу. Де можна помилитися, плануючи та впроваджуючи проект: • Нерозумлі функції та ролі за проектом («Хто є замовником цього компоненту проекту?) • Відсутність обопільно погоджених та прийнятних умов («Я вважав, що це нормально – здати звіт, додавши до нього короткий варіант бюджету!») • Нечітко визначені зобов’язання («Ми, здається, взялись виконувати це завдання, не заручившись обіцянкою замовника надавати підтримку, яка нам вельми потрібна»). • Операційні конфлікти («Мені незрозуміло, де саме виникають «вузькі місця», через які ми настільки зволікаємо та порушуємо терміни здійснення проекту»). Зобов’язання: ключ до розуміння циклу партнерства Якщо Ви ефективно керуєте своїми зобов’язаннями, Ви поглиблюєте довіру з боку інших. Зобов’язаннями визначається спільне бачення майбутнього. Якщо ми кажемо, що виконаємо план X за проміжок часу Y, ми повинні так організувати свою діяльність, щоб план

Лідерство та побудова партнерства

X було справді виконано. За взаємною домовленістю, ми беремо на себе зобов’язання виконати певні дії за певний проміжок часу, аби стати однодумцями. Управління зобов’язаннями здійснюється та оцінюється за такими категоріями: • Відповідальність; • Задоволення клієнта; • Вигода/користь; • Задоволення працівників. Ключові параметри зобов’язання Існує три ключові параметри зобов’язання: хто, що, коли. Хто: Якщо приймається будь-яке зобов’язання, ми визначаємо дві ролі: клієнт (замовник) та виконавець. Замовник – це суб’єкт, чиї потреби виконуються і який має заявити про своє задоволення наприкінці циклу. Виконавець – це суб’єкт, який приймає на себе зобов’язання виконати положення угоди таким чином, щоб замовник заявив про своє задоволення. Зобов’язання завжди виконується конкретною людиною, на яку покладається відповідальність. Комітети, наприклад, не виконують зобов’язань. Натомість вони призначають із числа своїх членів відповідальну особу, яка мусить виконати зобов’язання від імені комітету. Покладаючи певний обов’язок на конкретну людину, ми забезпечуємо необхідність чітко визначити відповідальність за виконання. Що: зобов’язання замовника перед виконавцем і навпаки визначаються з точки зору взаємно погоджених умов. Здійснюючи замовлення, клієнт чітко визначає, що вимагається в першу чергу, а також інформує про обсяги замовлення. Виконавець повинен, відповідно, поцікавитися, які ресурси потрібні для виконання завдання, – час,

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

гроші, матеріали, людські ресурси тощо, задля того, щоб задовільно виконати замовлення. Умови прийняття робіт слід визначати або формулювати дуже конкретно; якщо цього не зроблено, припускається, що вони є частиною загальновідомих та загальноприйнятих у суспільстві вимог (наприклад, якщо ми просимо подати тижневий звіт, ми можемо вказати обсяг і формат документу, але ми окремо не вказуємо, що його слід набирати в текстовому редакторі, а не писати від руки). Чим більше очікується від виконання зобов’язання, або чим менше сторони знають одна одну, тим важливіше чітко визначити умови прийняття робіт, щоб зменшити можливість виникнення непорозумінь між сторонами. Коли: І замовник і виконавець так чи інакше усвідомлюють, що завдання слід виконати на якусь певну дату й час.

Фази циклу партнерства Підготовка Першою фазою циклу партнерства є підготовка, що розпочинається з висунення ініціативи з боку замовника або виконавця. На фазі підготовки необхідно визначити прогалини в замовленні та розкрити можливості задоволення вимог та потреб замовника, а також сформулювати умови для задовільного виконання взятих зобов’язань. Цей процес відбувається в один з таких способів: • Замовник може самостійно визначати прогалини, а потім поінформувати про них виконавця; • Виконавець може випередити замовника, висловивши відповідне побажання; • Замовник та виконавець можуть разом обговорити нагальні питання. В будь-якому випадку результатом стане надання запиту або пропозиції, умови виконання яких обумовлюються конкретними потребами замовника.

Лідерство та побудова партнерства

Вивчення Упродовж цієї фази замовник та виконавець вивчають та ретельно досліджують обидві точки зору для досягнення спільного розуміння проекту. Це спільне творення, оскільки вони спільно виробляють один з одним природу партнерства в цілому. Переговори Щойно замовник зробив запит, або виконавець надав пропозицію, дві сторони можуть переходити до наступної фази циклу партнерства, – переговорів. Упродовж цієї стадії обговорюються та корегуються умови для досягнення обопільної згоди. Зауважте, що обговорюються умови і замовника, і виконавця, незалежно від того, хто ініціював зустріч. Виконавець може лише заявити про готовність брати на себе зобов’язання діяти (в тому випадку, наприклад, якщо замовник забезпечив певні ресурси). Сам процес переговорів може сприяти зміцненню стосунків. З проведенням переговорів обидві сторони мають можливість визначати за пріоритетністю свої потреби та обдумувати шляхи їх задоволення. Переговори – це фаза створення відповідних умов з метою задоволення вимог. Фаза переговорів завершується прийняттям взаємних зобов’язань («так» чи «ні») щодо запиту або пропозиції. Виконання Після прийняття замовником та виконавцем на себе взаємних зобов’язань розпочинається третя фаза циклу партнерства. Ця фаза завершується фактичним виконанням роботи, визначеної в запиті або пропозиції. Фаза виконання завершується тоді, коли виконавець повідомляє замовнику, що роботу виконано. На цьому етапі замовник може ви-

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

магати від виконавця подати підтвердження виконання. Наприклад, замовник цікавиться, де зберігається звіт, що складався на його замовлення, а виконавець відповідає, що звіт прикріплено в додатку до останнього повідомлення, надісланого йому електронною поштою, або ж зберігається в іншому місці (слід указати). Виконавець також має змогу переглянути умови виконання з висуненням зустрічної пропозиції. Взаємне задоволення На цій фазі замовник та виконавець переглядають початкові умови задоволення та вирішують, чи можна вважати їх виконаними. Цикл завершується спільною заявою про задоволення виконанням замовлення (або навпаки) з боку замовника або виконавця. Слід зауважити, що заява про виконання та акт приймання – це різні речі. Так, замовник може прийняти від виконавця заяву про завершення робіт, і при цьому не висловить задоволення виконанням умов (наприклад, звіт підготовлено та подано на чітко погоджену граничну дату, але при цьому немає можливості переглянути його, бо бракує часу). Соціальні умовності вимагають, аби замовник щонайменше подякував виконавцю за виконану роботу. Зауважте, що офіційно розпочатий цикл завершується лише за умови офіційного оголошення про його завершення з боку замовника.

Аналіз циклу партнерства Цикл партнерства складається з цілої низки дій. Вони розподіляються за чотирма фазами й припускають існування дванадцяти можливостей ініціювання, управління (або координування) та завершення дій. Кожна з цих дій відіграє свою унікальну роль у поглибленні рівня задоволення партнерством.

Лідерство та побудова партнерства

Підготовка Цикл партнерства розпочинається з виконання двох дій, – надання запитів або пропозицій, – відповідно до яких визначаються ролі (функції) замовника та виконавця. • Запит: Замовник ініціює цикл партнерства, надаючи виконавцю запит, що прямо або опосередковано визначає певні вимоги або потреби замовника. • Пропозиція: Запит може також ініціювати виконавець у формі пропозиції. У цьому випадку виконавець передбачає потреби замовника та розробляє пропозицію щодо їх задоволення. Пропозиція включає умовну обіцянку замовнику виконати певні умови, аби він лишився задоволений пропозицією. Переговори З ініціюванням циклу партнерства, впродовж фази переговорів, як правило, виникає п’ять імовірних партнерський кроків: • Зустрічна пропозиція: У відповідь на запит або пропозицію виконавець або замовник можуть відхилити певні умови його виконання й запропонувати натомість альтернативні шляхи; • Зобов’язання щодо зобов’язання: В будь-який момент виконавець або замовник можуть пообіцяти дати відповідь щодо виконання зобов’язання в погоджений час, а не робити цього негайно. Наприклад, «Я повідомлю Вам наприкінці дня, чи зможу я бути присутнім на зустрічі. Мені треба переглянути свій календар». • Пояснення запиту: В будь-який момент та чи інша сторона може призупинити виконання й зажадати докладнішого пояснення того, чого потребує інша сторона. Фаза переговорів завершується або прийняттям, або відхиленням запиту чи пропозиції; • Прийняття: Прийняття або ствердна відповідь означає, що сторона бере на себе зобов’язання виконати погоджені умови; • Відхилення: Відхилення або негативна відповідь означає, що сторона не бере на себе зобов’язання виконати погоджених умов.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Виконання Існують три типи дій, що здебільшого пов’язуються з фазою виконання циклу партнерства: • Відмова: Якщо згодом виконавець, що спершу пообіцяв виконати запит, не бажає або не може виконати умови, він може відкликати свою обіцянку (зобов’язання); • Анулювання: Замовник, який спершу робить запит, може в будьякий момент анулювати його або відмовитися від пропозиції виконавця; • Констатація виконання: Фаза виконання завершується констатацією виконавцем виконання погоджених умов. Задоволення • Констатація задоволення: Цикл партнерства завершується тим, що замовник та виконавець констатують взаємне задоволення (чи навпаки) реалізацією запиту (пропозиції) та оголошують про завершення робіт; • Зворотній зв’язок: Упродовж цієї фази або в будь-який інший час замовник та виконавець можуть забезпечувати одне одного зворотним зв’язком, тим сприяючи забезпеченню задоволення реалізації запиту. Так, замовник може зауважити, що цикл партнерства рухається хибним шляхом в якомусь плані, або ж констатувати, що виконавець не надає йому достатньо інформації впродовж реалізації проекту. Виконавець може дати замовнику відповідь навзаєм (наприклад, із замовником ніколи неможливо зустрітися й обговорити хід виконання проекту або ж, якщо вони зрештою зустрічаються, замовник приділяє питанню, що обговорюється, вкрай мало уваги тощо). Відновлення довіри Окрім дій, що ведуть до завершення, існують також дії, завдяки яким долаються проблеми з узгодженням дій та відновлюється узвичаєний порядок. Завдяки цим діям сторони мають можливість

Лідерство та побудова партнерства

відновити довіру одне до одного: • вибачення: визнання того, що певне зобов’язання не виконано або зроблено певні помилки. Ми вибачаємося задля підтримання довірливих партнерських стосунків; • пробачення та обіцянка в майбутньому не дорікати за цю помилку. Дух партнерства Обидві сторони повинні дбати про успіх одна одної в досягненні результатів і в формуванні взаємин. Якщо цикл здійснюється успішно, всі зацікавлені сторони навчатимуться, досягатимуть результатів і відчуватимуть задоволення від досягнутого. Завдяки такій атмосфері, люди надалі працюватимуть одне з одним ще з більшою віддачею, виявляючи узгодженість дій та творчу амбітність. Як користуватися перевагами партнерства Чітко визначаючи ролі, умови задоволення та часові параметри за кожним зобов’язанням, ми легко визначаємо, чого бракує і пропонуємо шляхи ефективного управління завершенням робіт. Результатом схематичного представлення циклу партнерства є вдосконалення ефективної розробки технологічного процесу, що призводить до відчутних зрушень у поліпшенні якості, підвищенні результативності, чіткішій координації дій та скороченні термінів виконання проекту. Управління зобов’язаннями Дата

Виконавець

Функції та обов’язки

Завдання та вимоги до виконання

Термін виконання

Новий термін виконання

Виконано

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

80 Досвід Польщі: розвиток громад із використанням місцевої культурної інфраструктури

Досвід Польщі: розвиток громад із використанням місцевої культурної інфраструктури

Функції Центру місцевої активності: • забезпечує інтеграцію та розвиток громади; • слугує громадським простором та місцем формування партнерств; • забезпечує участь, навчання та активізацію мешканців громади. Модель Центрів місцевої активності спрямована на вирішення таких проблем:

Модель Центрів місцевої активності, яка почала інтенсивно розвиватись у Польщі, є ефективною формою розвитку громади з використанням культурної інфраструктури самої громади. Центри місцевої активності – це об’єднання активних громадян за місцем проживання. Головною характеристикою польських Центрів місцевої активності є те, що вони створюються винятково з ініціативи активних громадян і тільки там, де ці активні громадяни хочуть об’єднатися для вирішення спільних проблем місцевої громади. Саме тому загальна кількість Центрів місцевої активності в Польщі порівняно невелика. Що таке Центр місцевої активності? • це НЕ нова інституція; • це НЕ нова організація. Центр місцевої активності – це метод роботи з громадою, це центр, який розуміє громаду, працює з нею як єдине ціле. Це МЕТОД вирішення конкретних проблем місцевої громади (двір, вулиця, мікрорайон) силами людей, що живуть у цій громаді.

• Брак ідентичності місцевої громади – мешканці громади не ототожнюють себе зі своїм селом, селищем, мікрорайоном; • Брак відповідальності за вирішення проблем громади – мешканці громади не готові брати на себе відповідальність за вирішення місцевих проблем; • Відсутність культури залученості – у громаді відсутня практика участі громадян в управлінні громадою; • У громаді відсутні інститути, спрямовані на мобілізацію та активізацію громади; • Брак підтримки суспільних ініціатив з боку органів місцевого самоврядування та місцевої влади.

У Польщі Центри місцевої активності створюють на базі державних установ: культурних центрів, шкіл, бібліотек, центрів соціальної допомоги, а також на базі місцевих громадських організацій.

Центр місцевої активності – це установа культури, яка ставить за мету не просто надання послуг у сфері дозвілля, а й розвиток спільноти, залучення жителів до вирішення соціальних та інших проблем, що стоять як перед будинком культури, клубом, так і перед громадою. Модель Центру місцнвої активності побудована на розумінні того, що громада – це мережа особистих контактів, зв’язків, традцій та зразків поведінки, які виникають у певному суспільному середовищі (село, селище, мікрорайон). Відтак, мета розвитку громади – це збагачення цієї мережі, розвиток та посилення контактів. Щоб на практиці реалізувати таке розуміння розвитку громади, слід пам’ятати про принцип субсидіарності, який наголошує, що місцева влада вдається до будь-яких заходів лише в тому випадку, якщо вони ефективніші за відповідні заходи одиниць нижчого рівня: особи, сім’ї, ініціативних груп, неурядових організацій. Відтак, плануючи ініціативи з розвитку громади, органам місцевого самоврядування слід розуміти важливість розвитку неурядового сектора. Інколи достатньо буде просто не втручатися в заходи, ініційовані мешканцями громади.

ВЕ

РН І

ТЬ У В

Досвід Польщі: розвиток громад із використанням місцевої культурної інфраструктури

ГУ

Особливістю Центрів місцевої активності є те, що їхня діяльність не зосереджена на якомусь окремому сегменті життя (соціальному, економічному, культурному). Такі Центри об’єднують представників різних цільових інтересів (дітей, літніх людей, підприємців, людей з особливими потребами) з метою вирішення спільних проблем.

• Важливо оперти місцевий розвиток на сили, які існують у громаді.

ВЕ

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

РНІТЬ УВА

Важливою складовою в активізації життя громади є потужне місцеве партнерство – довгострокова трисекторна співпраця органів місцевого самоврядування, громадських організацій та бізнесу з метою запровадження змін у громаді. Партнери діють задля досягнення спільних наперед визначених цілей на основі принципів добровільності, рівності, відкритості, синергії та участі бенефіціаріїв у процесі запровадження змін. Проте найважливішим союзником змін будуть і є прості мешканці громади, для яких наявність певної проблеми є достатньою підставою для активної дії задля її вирішення. Акцент у діяльності Центру ставиться на створенні «вузла контактів» на певній території як факторі формування всередині територіальної громади нових соціальних зв’язків. Об’єднання людей, до якого спонукає Центр місцевої активності, дає можливість не тільки ідентифікувати себе з місцевим співтовариством, досягти поставлених завдань, а й переконатись у своїх можливостях та силі. У діяльності Центру місцевої активності виділяють два напрямки: культурно-творчий та соціальний.

Розробка планiв розвитку громад з культурною складовою

Центр місцевої активності дозволяє однаково успішно і в нерозривній єдності вирішувати соціальні та культурні проблеми. Культурномистецька складова Центру місцевої активності дозволяє залучати мешканців громади до місцевих інціатив, популяризувати творчість місцевих авторів, що отримали визнання, сприяти у надбанні знань, умінь і навичок у різних видах художньої творчості, розвивати творчі здібності населення. Соціальна складова спрямована на створення умов для стимулювання та реалізації ініціатив громадян щодо вирішення актуальних проблем різних сфер соціального життя, на перетворення Будинку культури в найважливіший ресурс функціонування та розвитку місцевих спільнот.

Досвід Польщі: розвиток громад із використанням місцевої культурної інфраструктури

Працівник громади оживлює громаду, активізує та залучає мешканців громади до спільної дії. До основних навичок працівника громади слід зарахувати:

Як заохотити мешканців до активної дії заради розвитку своєї громади?

• Розуміння необхідності вичати потреби громади та досліджувати місцеві ресурси; • Вивчення матеріальних та духовних цінностей громади; • Планування – впорядковане й продумане залучення всіх зацікавлених сторін у громаді (осіб, груп, установ) для вирішення важливої для громади проблеми; • Створення ефективної системи комунікації у громаді, тобто інформування громади про заплановані та реалізовані ініціативи; • Координування діяльності ініціативних громадських груп; • Оцінювання виконання планів запровадження змін у громаді.

Завдання Центру місцевої активності:

Де можуть виникати труднощі:

• допомагати мешканцям громади змінювати своє життя та життя інших членів громади; • об’єднувати однодумців; створювати нові можливості для членів громад у реалізації їхніх ініціатив; • інформувати зацікавлені сторони про успішні приклади та практики у сфері розвитку громад; • стимулювати суспільну активність мешканців громад.

• Неможливість досягнути швидких і очевидних результатів у громаді; • Постійна необхідність посередництва та ведення переговорів у громаді; • Необхідність поєднувати різні ролі у громаді: організатора, вчителя або тренера, моніторника; • Широке поле діяльності та постійна потреба розвивати свої компетенції; • Конфлікт особистих інтересів та інтересів громади.

Мета Центру місцевої активності:

Центр місцевої активності – це: • • • •

центр підтримки ініціатив мешканців громади; майданчик для обміну досвідом; місце, де зібрано ресурсних людей та технології; місце координації та об’єднання ресурсів.

Київ, 2013 Макетування та друк — ТОВ «Альт Медіа Груп» Наклад — 300 примірників