Botsende32 en schurendeculturen by Bokeh

slow management rijnland herfst 2007

Fast buck meets slow buck

botsen_32-39.indd 32

Botsende en schurende culturen

26-09-2007 14:15:13

nkele weken na de overname van Philips-onderdeel Pope door de Amerikaanse kabelfabrikant Belden hing de beurskoers van het nieuwe moederconcern op de prikborden. Een paar jaar later kreeg de directeur, een Amerikaan die de zittende Nederlandse directeur inmiddels had vervangen, nog een beter idee: bij het inklokken op het nieuwe tijdregistratiesysteem zouden de medewerkers direct de koersvorming van het aandeel op de New York Stock Exchange te zien krijgen. Het idee werd uiteindelijk niet verwezenlijkt. In plaats daarvan springt het dagelijkse beleggerssentiment tegenwoordig direct in het oog als de medewerkers ’s morgens het intranet opstarten. Zo vreet de invloed van een beurskoers die een slordige 6000 kilometer verderop tot stand komt, zich steeds verder fijnmazige voortgangsrapportages, snelle in bij een bedrijf uit – of all places – Venlo. De cijfertucht heeft het dagelijks functiointerventies en lijstjes afvinken. De uitrol van neren van de oud-Philips-medewerkers ingrijpend veranderd. ‘De Amerikanen het Angelsaksische managementmodel in zitten veel dichter op de bal’, aldus Peter Siemons, als IT-manager verantwoordelijk voor de businessapplicaties in Europa. Rijnlandse bedrijven leidt vaak tot een botsing ‘Als we hier vroeger één keer per jaar een directeur van Philips zagen, was het veel. tussen twee werelden. Op de werkvloer komt de We hadden een redelijk grote mate van schok het hardst aan: ‘Als de dagomzet afwijkt, zelfstandigheid. De Amerikanen willen tot in detail op de hoogte gehouden worden van de voortgang. Qua managementkomt er direct een telefoontje uit de States.’ afstand ligt Richmond-Indiana een stuk dichterbij dan Eindhoven.’ door marike van zanten Siemons noemt de veranderde gang van zaken rond de facturering als voorbeeld. Onder Philips was het bedrijf gewend om de gefactureerde omzet slechts één keer per maand te bekijken en te analyseren. Maar Belden Inc. wilde dagelijks zien wat er aan facturen de deur uitgaat. ‘Daar wordt ook heftig op gereageerd door het moederbedrijf’, aldus Siemons. ‘Een keer werd er op een dag aanmerkelijk minder gefactureerd dan anders. Kwam er direct een telefoontje uit de States: wat we eraan gingen doen.’ Naarmate het eind van het kwartaal nadert, loopt de spanning nog verder op. ‘Er ontstaat paniek als de factureringstarget niet gehaald dreigt te worden. Dan wordt er bijvoorbeeld een voorschot genomen op de omzet van de volgende maand, dat soort trucs. Maar daarmee verschuif je het probleem alleen maar, want dan valt de maand erop weer vies tegen. En dus ben je alleen maar aan het hollen, hollen, hollen. In het begin werd er hier een beetje lacherig gedaan over die krampachtigheid rondom de facturering. Mensen waren sceptisch, vonden het flauwekul. Maar die scepsis heeft niet geholpen, de Amerikanen zetten het gewoon door. Ze zijn veel meer financieel gericht dan wij gewend waren.’

Kwartaalcijferdwang, schuiven met omzet,

Pijnlijk transformatieproces Een typisch voorbeeld van the fast buck meets the slow buck, om het maar in goed Rijnlands te zeggen. De blind date van Nederlandse organisaties met het Angelsaksische model – na bijvoorbeeld

botsen_32-39.indd 33

26-09-2007 14:15:14

slow management rijnland herfst 2007 een overname of fusie met een Amerikaans of Engels bedrijf – vormt op zijn minst een confronterende ontmoeting en leidt niet zelden tot een botsing tussen twee werelden. Voorbeelden: Sara Lee (het voormalige Douwe Egberts), VNU, Corus, of het oer-Hollandse Verkade (overgenomen door United Biscuits). De laatste tijd wordt Nederland bovendien overspoeld door een golf durfkapitalisten die bedrijven als Maxeda (voorheen Vendex KBB) en PCM (inmiddels weer zelfstandig) overnemen.

De Angelsaksische I did it my way-managementcultuur laat doorgaans geen ruimte over voor de lokale benadering van overgenomen bedrijven. De Amerikanen zijn gewend om hun regels vanuit het centrum aan de lokale business op te leggen. Bovendien stellen ze het voting-principe tegenover de Rijnlandse consensusgedachte: in plaats van iedereen aan de hand mee te nemen, zeggen ze simpelweg: ‘Dit gaan we doen.’ En dan is er ook nog het westerse managementimperialisme. Dat zorgt ervoor dat sommige Nederlandse organisaties, ook zonder overgenomen te zijn door een Amerikaans of Engels bedrijf, doordrongen lijken te zijn van de Angelsaksische mores, opgelegd door de top aan een in het onvermijdelijke berustende werkvloer. Think ABN Amro. Of denk aan privatiserende overheidsorganisaties als de thuiszorg of het openbaar vervoer die momenteel een pijnlijk transformatieproces van het Rijnlandse naar het Angelsaksiche model doormaken, aangestuurd door MBA’s, not managers en de grote consultantsbureaus die de zogenaamd universele managementstijl naar binnen rollen. Er bestaat echter geen mondiale, universele stijl, volgens managementdenker Henry Mintzberg. ‘De mondiale stijl is niet mondiaal, maar Amerikaans’, zei hij eens in een interview. ‘Het probleem is dat mensen overal denken dat wat in Amerika gebeurt de universele manier van managen is. Maar ieder land heeft zijn eigen speciﬁeke stijl.’ In zijn boek ‘Managers, not MBA’s’ verhaalt Mintzberg van zijn bezoek aan Ghana, waar men zich ook zorgen maakt over de houdgreep van Amerikaanse multinationals: ‘Alleen het feit dat iets in New York werkt, betekent nog niet dat (het) in Accra ook werkt’, morden de Ghanezen. Mintzberg kan zich er iets bij voorstellen: ‘Stellen wij ons, bij wijze van tegenstelling, eens voor dat iemand Amerika binnenkomt met de stelling: “Het werkt in Accra, dus moet het in New York ook werken!” Overal ter wereld doen managers interessante dingen die ze van elkaar kunnen leren’, aldus Mintzberg. Alleen heeft dat leren vreemd genoeg wereldwijd het karakter van eenrichtingsverkeer.

Horizon van 41 seconden Geconfronteerd met de Angelsaksische dominantie, loopt een Rijnlandse bedrijfscultuur soms pijnlijke plekken op. Fons Trompenaars, internationaal erkend cultuurgoeroe, kan ze zo aanwijzen. ‘Als een Amerikaans bedrijf een Nederlands bedrijf overneemt, dan zie je dat oorzaak en gevolg worden omgedraaid. De Amerikaan denkt allereerst aan zijn eigen portemonnee en die van de aandeelhouder. Alles, inclusief een resource als de mens, is instrumenteel voor het maken van geld. Een Nederlander, of een Duitser, wil eerst en vooral een goede organisatie neerzetten. Die portemonnee komt dan vanzelf wel.’ De Angelsaksische ﬁnanciële gerichtheid leidt tot een horizon die soms niet langer duurt dan 41 seconden, de tijd die de gemiddelde Amerikaanse belegger een aandeel in handen houdt. Dat wringt met het opereren op de langere termijn van Rijnlandse bedrijven. Trompenaars ziet het bij Linde, een Duitse producent van industriële gassen met een traditionele Rijnlandse manager aan het roer, die vorig jaar de Britse, ongeveer even grote branchegenoot BOC kocht. De lange termijnoriëntatie van Linde contrasteerde sterk met de kwartaalcijferdwang bij BOC.

Ð 3000.00 -> Ð 3.000.000 -> Ð botsen_32-39.indd 34

26-09-2007 14:15:15

Niet alleen de tijdsoriëntatie verschilde, ook de manier van werken was anders. Rijnlandse bedrijven als Linde hechten veel waarde aan lokale operaties. Ingenieurs van Linde stappen bijvoorbeeld zelf in het vliegtuig om een grote gasinstallatie in Singapore te begeleiden. Hun Britse partner zal eerder geneigd zijn om die begeleiding uit te besteden aan een empty raincoat, een freelancer die over kennis van zaken beschikt, maar geen binding met de bedrijfswaarden heeft. ‘Het is lastig om die twee operationele modellen in elkaar te schuiven’, aldus Trompenaars. Ook bij andere Duits-Amerikaanse of Duits–Britse samenwerkingsverbanden staan de verhoudingen tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse gedachtegoed vaak op scherp, zoals bij de inmiddels ontbonden combinatie DaimlerChrysler en de vijandige overname van Mannesmann door Vodafone. ‘Mannesmann stond voor Mitbestimmung (medezeggenschap, red.), Vodafone voor marktaandeel’, aldus TromDe vraag is of Rijnlandse penaars. ‘Na de overname, zal Vodafone hebben gezegd: sodemieter op met je Mitbestimmung. Daar heeft het geld het duidelijk gewonnen.’ bedrijven hun eigen Bij Linde is er echter sprake van de omgekeerde situatie: het Rijnlandse bedrijf kocht het Angelsaksische bedrijf. De cultuur net zo dwingend overnemer heeft het in principe altijd voor het zeggen: wie betaalt bepaalt. Het is echter de vraag of Rijnlandse bedrijopleggen aan hun acquisities. ven hun eigen cultuur net zo dwingend opleggen aan hun acquisities als andersom het geval is. Interessant is straks de opstelling van Akzo Nobel-topman Hans Wijers bij het net overgenomen ICI. De Britten zitten waarschijnlijk nog niet te beven van angst. Akzo betaalde de overname van ICI met geld van de verkoop van Organon aan het Amerikaanse bedrijf ScheringPlough. Bij Organon zijn de Nederlanders al wel bang voor het geweld waarmee de Amerikanen straks hun bedrijf binnen zullen komen donderen, volgens Trompenaars. Overigens wordt ook dierenpoot Intervet aan Schering-Plough verkocht. Dat bedrijfsonderdeel heeft een veel groter marktaandeel dan de Amerikaanse activiteiten op dat terrein. Die voorsprong zou, volgens Trompenaars, een buffer kunnen scheppen om al te grote cultuurschokken op te vangen. ‘Misschien dat de dierentak daardoor bijvoorbeeld meer autonomie van de Amerikaanse moeder krijgt dan de farmaceutische tak.’

‘Is Frits weer naar Amerika geweest?’ Autonomie is hetgeen Ton van den Bergh (een geﬁngeerde naam, een waar verhaal) het meest mist na de overname van het interim-managementbedrijf waar hij werkt door een aan Nasdaq genoteerde wereldwijd actieve branchegenoot. De nieuwe eigenaar bezwoer het personeel dat de overname geen consequenties zou hebben. Maar Van den Bergh hield zijn hart vast. Zijn vader had veertig jaar bij een Amerikaans bedrijf gewerkt. Van den Bergh kende de Amerikaanse managementpraktijk dus al van de keukentafel. ‘Ik wist al direct dat alles anders zou worden.’ Hij had gelijk. Het eerste jaar veranderde er nog weinig, een strategie die meer Amerikaanse overnemers lijken te hanteren. Het tweede jaar werd de zittende directeur vervangen door iemand die zijn oren meer naar de Amerikaanse moeder liet hangen. ‘Voorheen heerste er een cultuur van vrijheid, blijheid waarin je geen enkele stimulans nodig had om je target te halen’, vertelt Van den Bergh. ‘Die werd vervangen door een strakke sturing op marge. We kregen eens een brandmailtje over “a most dramatic decrease in margin”. Dan denk je toch aan een daling van procénten.

> Ð 4.000.000 -. Ð 40.00 botsen_32-39.indd 35

26-09-2007 14:15:15

$ 20.000 $ 396.00 $ 599.900 $ 2.000.000 $ 300.000 $ 600.000 slow management rijnland herfst 2007

Stond de marge in plaats van 35% op 34,5%. Er werden direct maatregelen getroffen.’ De interim-managers mogen bijvoorbeeld niet zelf meer met de klant onderhandelen over de marge om een opdracht binnen te halen. ‘We hebben nu eerst toestemming van de centrale directie nodig.’ Ook het debiteurenbeheer wordt nauwlettend in de gaten gehouden. ‘Als een klant niet precies op de datum betaalt, dan hangt meteen de afdeling Debiteuren aan de lijn. Terwijl ik nog nooit een cent op een klant heb hoeven afboeken.’ De hele gang van zaken werkt verlammend op Van den Bergh. ‘Ik ben goed in mijn vak, maar doordat het bedrijf je constant achter je broek zit, wordt alle creativiteit gedood.’ Alles moet geregistreerd en gerapporteerd worden. ‘Door de snelle interventies ontstaat er bovendien gejaagdheid en nervositeit, in plaats van rustig werken aan de doelstellingen. Jarenlang heb je geïnvesteerd in relaties en nu is die ruimte er niet meer.’ Drijvende kracht achter de lijstjescultuur en snelle interventies is de verhandeling van het aandeel van het Amerikaanse moederbedrijf op Nasdaq. ‘Er wordt zeer sterk in beurswaarde gedacht’, zegt Van den Bergh. ‘Daar is alles op gericht. Als er weer mailtjes met een hele batterij oekazes van het management worden rondgestuurd, zeggen we tegen elkaar: “O, Frits is zeker weer in Amerika geweest”. Dan wordt er bijvoorbeeld voorgerekend wat het aan beurswaarde scheelt als iedereen één opdracht extra weet binnen te halen.’ Als de kwartaalcijfers eraan komen, wordt de druk extra opgevoerd. ‘Het Amerikaanse hoofdkantoor probeert zich dan in te eten in zoveel mogelijk informatie’, aldus Van den Bergh. ‘Bij interim-opdrachten doet zich vaak een moment voor waarop de duur wordt verlengd met een aantal maanden. Voorafgaand aan de kwartaalcijfers vraagt het hoofdkantoor of er nog verlengingen te melden zijn. Die omzet wordt dan alvast genomen, terwijl dat eigenlijk nog niet mag. Ik wil niet zeggen dat er in ons bedrijf sprake is van fraude, maar je merkt aan de vraagstelling dat er spanning op het onderwerp zit.’ De sfeer in het bedrijf veranderde ook, merkte Van den Bergh. Hij en zijn collega’s kregen bij de overname een blijfpremie: een riante optieregeling. Beloning is sterk gebonden aan prestaties. ‘Er is een cultuur ontstaan waarin mensen elkaar de loef proberen af steken. Sommigen houden zelfs nauwgezet de omzetstatistieken van collega’s bij.’

Er wordt zeer sterk in beurswaarde gedacht.

Wennen aan OR Edwin Roks merkt juist weinig van een botsing tussen de Angelsaksische en de Rijnlandse cultuur. Roks is directeur van de Nederlandse vestiging van DALSA, een Noord-Amerikaanse producent van digitale beeldtechnologie, maar geeft ook leiding aan groepen in Canada en Japan. Hij was vijf jaar geleden zelf betrokken bij de verkoop van een deel van de Philips-activiteiten op dit gebied aan het

botsen_32-39.indd Sec1:36

26-09-2007 14:15:15

Canadese bedrijf. In 2005 begeleidde Roks vanuit Philips de overgang van enkele andere activiteiten en werd hij directeur van het totaal. ‘Je kunt hier redelijk je eigen gang gaan’, aldus Roks. ‘Pas als je je targets niet haalt, gaat het moederbedrijf steviger meekijken, maar dat was bij Philips ook.’ Volgens Roks wordt de manier waarop Atlantische concerns hun lokale dochters aansturen dan ook eerder bepaald door de fase waarin het bedrijf zich bevindt, dan door onverzoenlijke verschillen tussen het Angelsaksische en Rijnlandse model. ‘Het deel van de activiteiten dat het eerst naar DALSA overging, is mature business, het deel dat later volgde vormt een start-up. Bij het eerste bedrijfsonderdeel is de bedrijfsvoering vooral gericht op de korte termijn, marge en output, om zo het geld te verdienen voor de lange termijnplannen en strategische investeringen van het andere bedrijfsonderdeel.’ De controle en de operationele eisen vanuit Canada variëren dan ook per activiteit, volgens Roks, die elk kwartaal naar Canada afreist om te vergaderen met de board. ‘Die fungeert als een heel kritische investeringsgroep. Bij de gewone business moet je je targets halen, bij de incubatoractiviteiten krijg je langer de tijd. Al moet je uiteindelijk ook daar doen wat je belooft.’ Managers krijgen bij DALSA minder lang de tijd om prestaties te corrigeren dan bij een concern als Philips, erkent Roks. ‘Maar dat is vooral toe te schrijven aan de bedrijfsomvang en niet aan het Angelsaksische managementmodel.’ De gewoonte van oud-General Electric-topman Jack Welch om elk jaar de slechtst presterende tien procent van het personeel te ontslaan, is bij DALSA niet terug te vinden, aldus Roks. ‘We zitten in een technologisch zeer geavanceerde industrie, dus wij moeten veel investeren in training. We zijn juist zuinig op onze mensen.’ De Canadezen moesten wel wennen aan de ondernemingsraad van de Nederlandse dochter. ‘Daar hebben we ze in moeten opvoeden’, vertelt Roks. ‘We hebben ze moeten leren dat ze er ook voordeel van kunnen hebben. Nu zeggen ze uit zichzelf tegen me: moet dat niet eerst langs de ondernemingsraad?’

Holger Stoldt, een van de medewerkers van Roks, heeft een iets andere beleving van de veranderingen na de overname. Die verschillende perceptie wordt misschien verklaard doordat Stoldt al direct in 2002 van Philips overstapte naar de nieuwe eigenaar en de overgang van nabij meemaakte. De Engelstalige Canadezen zijn volgens Stoldt, zelf een Duitser, iets milder, of zo je wilt ‘Rijnlandser’ dan de Amerikanen. ‘Maar ze zitten dichterbij NoordAmerika dan bij Europa.’ Stoldt ziet dan ook duidelijke verschillen met de vroegere aansturing door Philips: strikter ﬁnancieel toezicht, een intensievere voortgangsrapportage, sturen op basis van control in plaats van op vertrouwen, en snel ingrijpen. Ook de werkdruk is anders dan voorheen. ‘Door het tijdsverschil moeten de mensen hier soms ook in de avonduren beschikbaar zijn. Voor de Canadees speelt de familie een belangrijke rol en ze weten dat dat voor de Nederlander ook zo is. Tegelijkertijd verwachten ze wel dat je ook ‘s avonds tijd voor het bedrijf vrijmaakt. Dat wringt wel eens.’ De hogere werkdruk wordt ook herkend door Peter Siemons van Belden. ‘De Amerikanen werken zeventig, tachtig uur per week, soms ook in het weekend. Dan zijn ze dus maandag meteen een stap voor op de Nederlanders die tijdens het weekend hebben zitten barbecuen. Een hogere inzet wordt niet afgedwongen, maar er is wel sprake van subtiele druk.’ De regeldrift van de Amerikanen vormt een ander opvallend verschil, volgens Siemons. Iedereen moet de gedragscode aantoonbaar

botsen_32-39.indd Sec1:37

26-09-2007 14:15:16

slow management rijnland herfst 2007 gelezen hebben en iedereen moet zijn veiligheidsschoenen aan. ‘Als je het niet doet, krijg je eerst één of twee waarschuwingen. Daarna kun je vertrekken.’

Gouden ketenen De gevolgen van de confrontatie tussen de Angelsaksische en de Rijnlandse managementcultuur zijn direct terug te vinden op de werkvloer. Bij Belden zijn er mensen weggegaan. ‘Uit zichzelf, maar soms ook omdat de leiding vond dat ze niet meer in het bedrijf pasten’, aldus Siemons. Ook bij DALSA vertrokken mensen, vooral degenen die er niet aan konden wennen dat de ongelimiteerde vrijheid die ze onder Philips bij het fameuze NatLab hadden, voorgoed verleden tijd was. Bij het interim-managementbedrijf van Van den Bergh worden mensen met gouden ketenen vastgehouden. De druk leidde bij hemzelf bijna tot een burn-out.

Op ﬁnancieel gebied presteert het Angelsaksische model beter.

Ð 3000.00 -> Ð 3.00 botsen_32-39.indd Sec1:38

26-09-2007 14:15:17

Aan de andere kant van de balans staat de fors hogere winstgevendheid. Bij Belden steeg die van een magere één tot twee procent naar dubbelcijferige groei en ook bij DALSA schoten de resultaten omhoog. ‘Op ﬁnancieel gebied presteert het Angelsaksische model beter’, aldus Stoldt. ‘Kijk je naar innovatie en het grijpen van kansen, dan is de output minder goed dan in het Rijnlandse model. En dat geldt zeker voor het werkplezier. Het is irritanter om voor een Angelsaksisch bedrijf te werken. Aan de andere kant is het Rijnlandse model ook niet alles, met zijn eindeloze onderhandelingen, zonder de garantie dat iedereen ook uitvoert wat er wordt besloten. Daar steekt de Canadese besluitvaardigheid weer aangenaam tegen af.’ Bovendien neemt Stoldt de scherpe kanten van de Angelsaksische aansturing voor lief, omdat de nieuwe eigenaar meer positieve managementaandacht en werkelijke interesse uitstraalt dan de vorige. ‘Onder Philips waren we een kleine, ongeliefde groep aan de periferie. Voor DALSA vormen we een kernactiviteit en een vijfde van het totale bedrijf.’ Ook bij Belden merkten medewerkers dat scherp en alert management ook zijn voordelen heeft. Bovendien ontstond er in de loop van de tijd op de werkvloer meer begrip voor de wurggreep waarin de beurs de Amerikaanse moeder houdt, aldus Siemons. ‘De koers kan nu eenmaal heftig bewegen op de kwartaalrapportages.’

Co-opetition De botsingen tussen de Angelsaksische en de Rijnlandse managementcultuur zijn dan ook niet zo simpel te karakteriseren als the good guy versus the bad guy. Het ligt ingewikkelder. Bij het eenzijdig opleggen van het ene model aan het andere ontstaan onderhuidse dilemma’s, die door de Amerikanen vaak niet onderkend of bewust genegeerd worden, waardoor er verharding plaatsvindt. Pas door de modellen met elkaar in dialoog te brengen, ontstaan openingen naar verzoening van deze dilemma’s en kan een cultuur met nieuwe kernwaarden groeien, aldus Trompenaars. Hij geeft het voorbeeld van co-opetition, een samentrekking van co-operation en competition. ‘Bij het in elkaar schuiven van bedrijven is er vaak discussie over de verschuiving van vaste naar variabele beloning. Dat kun je oplossen door de helft van de beloning van individuele managers te koppelen aan hun vermogen om de samenwerking te stimuleren, compete to co-operate, en de andere helft van de beloning uit te keren aan teams die erin slagen om de individuele prestaties op een hoger plan te brengen: co-operate to compete.’ Had de Amerikaanse moeder van het bedrijf waar Ton van den Bergh werkzaam is, het principe van co-opetition maar als leidend beginsel gekozen voor de nieuwe beloningscultuur. Dat zou misschien een einde hebben gemaakt aan de sfeer van onderling wantrouwen en elkaar vliegen afvangen, een van de dingen die het werkplezier van Van den Bergh sinds de overname verziekten. Van den Bergh zelf maakt het niet zo veel meer uit. Binnenkort grijpt hij met beide handen zijn optieregeling aan om met vervroegd pensioen te kunnen gaan. Wat blijft is een gevoel van heimwee. ‘Vroeger waren we een vrije, blijmoedige pioniersclub, nu een strak aangestuurd, targetgericht Angelsaksisch bedrijf waar je volkomen onnodig voortdurend achter je broek gezeten wordt. Voor mij is er een grens overschreden.’ r

.000.000 -> Ð 4.000.000 -. Ð 40 botsen_32-39.indd Sec1:39

26-09-2007 14:15:21