De N o o rd e rb r u g
158
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
De Noorderbrug was een verstilde organisatie die niet optimaal was voorbereid op een nieuwe toekomst met ingrijpende stelselwijzigingen. Een kersverse bestuurder gooide het roer om: Marianne van der Harten introduceerde een nieuwe organisatiestructuur en bedrijfscultuur, gebaseerd op een geactualiseerde missie, visie en breed gedragen kernwaarden en wist op die manier de kern van De Noorderbrug te behouden. De organisatie is nu klaar voor de toekomst die veel onzekerheden in petto heeft.
Klaar voor de toekomst Toen Marianne van der Harten in 2009 bestuurder werd in De Noorderbrug kon ze de eerste maand meelopen met haar voorgangster, die 23 jaar deze positie had bekleed. Ze kreeg daardoor de gelegenheid van nabij mee te maken hoe bestuurder, management en medewerkers met elkaar omgingen. “Je ziet hoe mensen werken, hoe men contact maakt en dat is van onschatbare waarde”. Marianne van der Harten concludeerde na deze periode dat De Noorderbrug naar haar idee niet de dynamiek vertoonde die zij nodig achtte om zich in de nabije toekomst haar positie te behouden en uit te bouwen. De organisatie was weliswaar gedegen en stabiel, passend bij de toenmalige situatie, maar de dialoog was verstild waardoor dynamiek en groei waren stilgevallen. De organisatie tegen het licht
De Raad van Toezicht vroeg haar met een frisse blik aan de slag te gaan en een analyse van de organisatie op te stellen middels een ‘Honderd Dagen Rapport’. Het bleek een belangrijke eerste stap, met name omdat er eigenlijk geen directe aanleiding was om de organisatie kritisch tegen het licht te houden. Toch waren de conclusies niet gering: • De organisatie was naar binnen gericht en er was nauwelijks sprake van een onderlinge dialoog, noch in- en extern, noch tussen
managers en medewerkers of medewerkers onderling, noch tussen medewerkers en cliënten. • Er lagen een belangrijke en complexe vraagstukken op het gebied van ICT en informatisering. • Er bestond een grote kloof tussen staf en lijn. • Er was weinig verbinding tussen verschillende regio’s en locaties onderling waardoor er een eilandencultuur was ontstaan. • Ogenschijnlijk leken zaken uitstekend geregeld via regels, protocollen en documenten, maar in de praktijk bleek dat niet te werken en werd de eigen professionaliteit van medewerkers niet gestimuleerd. Door een top down besturingsstijl en een te zwaar management werd de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers op alle niveaus nauwelijks aangesproken. De organisatie in beweging
Marianne van der Harten wijst op het belang om op zo’n moment direct door te pakken: “Er was alle reden om fundamentele veranderingen door te voeren en zo’n moment moet je niet voorbij laten gaan”.
“Je ziet hoe mensen werken, hoe men contact maakt en dat is van onschatbare waarde”. Marianne van der Harten
Om de organisatie in beweging te brengen nam het managementteam het voortouw in de voorbereiding van de jaarlijkse beleidsdag. Na een ochtend met veel uitwisseling werd in de Koplopers in de zorg
159
De N o o rd e rb r u g
Kernwaarden Noorderbrug • • • • •
Maatwerk en mogelijkheden Ondersteuning in meedoen Respectvolle dialoog Zorg met kwaliteit Professionele samenwerking
middag een verrassingsprogramma geboden, waarbij samenwerking centraal stond en de deelnemers uit hun comfort zone gehaald werden. Leitmotiv was “Als je teveel in je eigen wereld zit, kun je uit de bocht vliegen”. Het leverde een helder inzicht op in de wijze waarop mensen gewend waren met elkaar om te gaan en welke veranderingen noodzakelijk waren.
verbonden werden met toekomstscenario’s van De Noorderbrug.
De dynamiek binnen de organisatie werd versterkt door de keuze om behandeling te gaan bieden, hetgeen om een bijstelling van de missie, visie en kernwaarden vroeg. Daarnaast werd een nieuw zorgregistratiesysteem aangeschaft waardoor het professioneel en methodisch werken met een Elektronisch Cliëntendossier werd gestimuleerd. Dit leidde tot een aantal basisveranderingen op alle niveaus in de organisatie.
Nieuwe structuur: processen centraal
In een volgende fase van het traject richting toekomst werden de missie, visie en kernwaarden van De Noorderbrug geactualiseerd door met elkaar in dialoog te gaan en de kernwaarden te verbinden met persoonlijke ervaringen en praktijkverhalen. Op deze manier kwamen de kernwaarden tot leven. Medewerkers, cliënten, medezeggenschapsorganen en Raad van Toezicht, iedereen deed mee. Een theatergroep werd ingezet om op ludieke en soms indringende wijze de kernwaarden te verbeelden. Het net werd opgehaald in maart 2011 in een grote bijeenkomst waarin de kernwaarden definitief werden vastgesteld en via workshops 160
Koplopers in de zorg
Als voorlopig laatste stap werd er een nieuw visiedocument opgesteld, met als kern empowerment van cliënten en medewerkers: “Gezien worden, erkend worden, daar ga je van groeien”. Parallel aan het inhoudelijk traject vonden er op het niveau van het management team en organisatiestructuur ook aanzienlijke veranderingen plaats. In de eerste plaats vond Marianne van der Harten dat het management team te breed van samenstelling was en bovendien te veel staffunctionarissen kende. Het topzware management sloeg elke dialoog en discussie dood en maakte dat de bestuurder noodgedwongen een centrale rol bleef spelen. Hierop werd besloten om staffunctionarissen niet langer onderdeel te laten zijn van het management team. Mede om het eilanddenken te kunnen doorbreken, kwamen de processen centraal te staan en niet langer de structuur van de organisatie. Vijf proefprojecten werden gestart om deze wijze van werken en denken te testen. Het resulteerde in een matrixstructuur die werd opgebouwd rondom drie divisies (twee divisies zorg en een divisie bedrijfsvoering) en processen. Het bleek een belangrijke ingreep om de communicatie en de dialoog binnen de organisatie op gang te brengen en te houden.
‘Fit for the future’
Een nieuw samengesteld en afgeslankt management team gecombineerd met de energie en het draagvermogen van het middenkader (de 29 locatiehoofden), met wie in de daaraan voorafgaande maanden intensief contact was geweest, maakte het mogelijk nieuwe lijnen naar de toekomst uit te zetten. Door de tegenvallende resultaten in het eerste kwartaal 2011 ontstond er een crisissituatie, die leidde tot een sense of urgency en het besef dat een ieder (Raad van Toezicht, cliëntenraad, centrale ondernemingsraad en medewerkers) ‘aan de bak’ moest. Er was nu ook een duidelijke legitimering om zaken aan te pakken. Als uitgangspunten voor de toekomst werden geformuleerd: • Het empowerment van de cliënt staat centraal. • Daarvoor is empowerment van de medewerkers nodig. • In de nieuwe structuur wordt er niet langer gedacht in functies en activiteiten binnen een structuur, maar in taken en rollen binnen processen. In het verlengde daarvan veranderde het functiegebouw door het aantal functies op hoofdlijnen te beschrijven en drastisch terug te brengen. Hierdoor wordt de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers meer gestimuleerd. Daarnaast werd de overlap tussen de functies van locatiehoofd en coördinerend begeleider opgeheven door twee nieuwe functies te beschrijven met een duidelijke rolverdeling.
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
De nieuwe functie van unitmanager is gericht op het faciliteren van medewerkers en de bedrijfsvoering en functioneert daarmee meer op tactisch niveau in plaats van de directe uitvoering op cliëntniveau. Deze laatste rol werd overgenomen door de cliëntcoördinator, die verantwoordelijk is voor de cliëntprocessen. In de formatie kon daarmee een grote bezuiniging plaatsvinden, want het aantal leidinggevenden werd teruggebracht van 29 naar 18 en voor de cliëntcoördinatoren waren 15 personen minder nodig dan in de oude functie. Vanaf medio 2011 werd het management team langzaam maar zeker gevuld met nieuwe functionarissen en begin 2012 zijn de overige nieuwe functies bezet, waarmee De Noorderbrug steeds meer ‘fit for the future’ werd.
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Terugkijkend naar het gehele organisatie ontwikkelingstraject noemt Marianne van der Harten enkele barrières die tijdens het proces moesten worden genomen. Zo wijst ze erop dat verwarring onder de medewerkers verstorend kan werken en leidt tot onzekerheden die moeten worden weggenomen: ‘Al werkende weg’ kan overkomen als ‘telkens wat anders’, en dat draagt bij aan de verwarring. Ook had ze te maken met persoonlijke tegenwind: “Men vond mij grillig bezig omdat ik de dialoog zocht en verbetersuggesties meenam in het vervolgtraject. Mensen waren hiërarchische, lineaire processen gewend”.
Ondersteunende organisaties
“Er zijn niet veel organisaties waar de impact van de veranderingen in de AWBZ zo groot is.”
Dat zaken zo snel ten goede konden keren, komt volgens Marianne van der Harten in het geval van De Noorderbrug door de volgende acceleratoren:
Koplopers in de zorg
161
De N o o rd e rb r u g
Het Groene Leven: samenwerking en vervlechting met een GGZ-organisatie Het Groene Leven is een van de typische werklocaties van De Noorderbrug. GGZ-organisatie Lentis koopt plekken voor haar eigen cliënten bij De Noorderbrug in en brengt haar eigen medewerkers in. De cliënten van Lentis gaan in het geheel op en in de loop der jaren is het doelgroep denken veranderd in het denken in activiteiten: de scheiding tussen de cliënten en medewerkers van De Noorderbrug en Lentis is verdwenen en de zorg is op deze wijze ontkokerd. Medewerkers en cliënten vinden elkaar rondom de thema’s zingeving, meedoen en eigen kracht.
• Een goede analyse van de uitgangssituatie. • Het creëren van draagvlak bij Raad van Toezicht, ondernemingsraad en cliëntenraad. • Breed gedragen kernwaarden die verbonden zijn met persoonlijke ervaringen. • Wijzigingen in het functiegebouw, die medewerkers duidelijk maakten dat er fundamentele veranderingen op til zijn. • De tijd nemen. Van der Harten benadrukt het belang van goede en intensieve communicatie rondom het traject. Ze noemt enkele belangrijke aspecten: “Je moet veel verbaal contact maken met alle betrokkenen en steeds blijven luisteren naar de mensen voor wie je persoonlijk benaderbaar moet zijn.” Zelf houdt ze erg van metaforen in de communicatie. Ze noemt een van haar favorieten: ‘Van eiland naar wij- land’. De organisatie loopt inmiddels op rolletjes. Toch is het in de ogen van Marianne van der 162
Koplopers in de zorg
Harten juist nu cruciaal om alert te blijven. De toekomst heeft veel onzekerheden in petto, waardoor het risico bestaat dat alle aandacht uitgaat naar de bedrijfsvoering en de financiële positie. De dialoog met de kernwaarden als basis vormt een belangrijke houvast en zal op allerlei manieren gezocht worden. Een mooi traject hiervoor is gekozen met Regie vanuit Eigen Kracht, in samenwerking met Vanboeijen. Verbeterteams, bestaande uit cliënten, hun familie en medewerkers gaan methodisch in dialoog om met elkaar te zoeken naar manieren waarop ‘een goed leven’ voor cliënten, ‘mooi werk’ voor medewerkers en ‘financieel gezond’ als randvoorwaarde voor de organisatie vormgegeven kan worden. Uniek
Het unieke karakter van De Noorderbrug is onder andere te vinden in haar specialismen, de samenwerking met derden en de daaruit voortvloeiende netwerkorganisaties. De Noorderbrug is van oudsher gericht op ’meedoen’: participatie van haar cliënten in de samenleving en gaat uit van wat de cliënt wél kan. De organisatie werkt kleinschalig en betrekt familie en het sociale netwerk bij de dienstverlening. Het respecteren van de eigen regie staat centraal bij de begeleiding, evenals de zoektocht om samen met de cliënt en zijn netwerk mogelijkheden te ontwikkelen en van betekenis te kunnen zijn in de samenleving. Ook de cliëntensamenstelling van De Noorderbrug is uniek te noemen, namelijk 380 cliënten die intramuraal in een woonzorgcentrum wonen en 1600 cliënten die vanuit hun thuissituatie individuele begeleiding krijgen of groepsgerichte begeleiding bij hun dagbesteding of werk. Dit profiel houdt een inherente zwakte in: de extramurale begeleiding die een derde van het budget vertegenwoordigt, gaat in de toekomst uit de AWBZ en moet dus opnieuw bevochten worden bij de 82 (!) gemeentes waarin cliënten van De Noorderbrug wonen. Het is volgens Van der Harten heel goed mogelijk dat de gemeenten niet goed kunnen
doorzien wat de specifieke begeleidingsbehoefte van de cliënten is. Hierdoor kunnen de kleinere werklocaties van De Noorderbrug of de unieke samenwerking met (non)profit bedrijven als werkervaringsplek, waar cliënten uit andere gemeentes naar toe komen, onder druk komen te staan. Dit wordt versterkt door de forse bezuinigingen op vervoer. De cliënt zal in de toekomst waarschijnlijk meer aan huis gebonden raken, omdat hij niet meer vervoerd kan worden naar werk of dagbesteding. Dit beleid raakt De Noorderbrug diep in haar visie op zorgvuldige dienstverlening en de overtuiging dat ‘meedoen’ aan de samenleving voor ieder mens van belang is, óók voor gehandicapten. “Er zijn niet veel organisaties waar de impact van de veranderingen in de AWBZ zo groot is.” Niet zozeer uniek, maar op zijn minst onderscheidend is de wijze waarop De Noorderbrug communiceert over de eigen portfolio: niet langer in doelgroepen en diensten, maar met zorgarrangementen en processen als uitgangspunt. De nichespeler hanteert de participatiegedachte met een aantal specialismen in de dienstverlening voor mensen met een auditieve beperking, mensen met niet aangeboren hersenletsel, lichamelijk gehandicapten en chronisch zieken. De organisatie richt zich op alle levensdomeinen en werkt breed op het terrein van zorg, welzijn, wonen en werk, en biedt modulair opgebouwde arrangementen, al dan niet in netwerkverband.
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
Vernieuwen voor de toekomst Innovatie behoort tot de kern van De Noorderbrug. Illustratief was een innovatiewedstrijd bij het veertigjarig bestaan in 2010. De eigen innovatiekracht wordt nu extra gestimuleerd en ingezet om te anticiperen op de stelselwijzigingen. Er is bijvoorbeeld een zogenaamd VOORTtraject (een innovatiemodel) doorgelopen waar twee businesscases uit zijn voortgekomen. De Noorderbrug participeert in een ‘In voor Zorg’project met ‘Zorg dichterbij’: vanuit de behoefte van de cliënt wordt gekeken naar de technische ondersteuningsmogelijkheden rondom het thema ‘contact’. Belangrijk voor de focus bij deze innovatie-inspanningen is dat de ambities voor de toekomst duidelijk zijn: Het verder uitbouwen van de unieke wijze van begeleiden van mensen door De Noorderbrug. De expertise en sterke positie die de afgelopen jaren zijn opgebouwd moeten helpen om dit mogelijk te maken.
Koplopers in de zorg
163