v i v an t e s
152
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
De V&V-sector staat aan de vooravond van grote veranderingen en de organisaties hebben cruciale strategische keuzes te maken. Vivantes bereidt zich voor op de toekomst door met een methode uit het bedrijfsleven – Lean Six Sigma – de organisatie te laten wennen aan een andere manier van denken. Vivantes voert haar keuzes door en betrekt actief de organisatie bij de ingezette koers.
Lean Six Sigma in de zorg De kernpropositie van Vivantes is persoonlijke zorg aan ouderen door betrokken medewerkers in kleinschalige zorgomgevingen. Het portfolio betreft wonen met zorg, verpleeghuiszorg, thuiszorg en aanvullende producten en diensten. John Stegerman, Raad van Bestuur van Vivantes, geeft aan dat de organisatie altijd dichtbij de klant – in de wijken en kernen van de Westelijke Mijnstreek – opereert: “Onze zorg past bij de leefstijl van de klant en gaat ervan uit dat een leven met zorg een zo gewoon mogelijk leven is met hulp waar nodig door Vivantes. Onze klanten voelen zich daarom thuis; vertrouwd en veilig in hun eigen woonomgeving.”
thuiszorg zal steeds meer geïntegreerd raken en deze typen zorg zullen in allerlei combinaties extramuraal worden aangeboden. De eisen die gesteld worden aan intramurale voorzieningen zullen in het verlengde hiervan sterk gaan veranderen.” Vivantes is dan ook bezig om zich goed voor te bereiden op deze nieuwe tijden. De organisatie beraadt zich op de toekomst van de verzorgings- en verpleeghuiszorg en de gewenste eigen positionering op die markt. Belangrijke strategische keuzes zijn vastgelegd in het strategische beleidsplan 2012 – 2016, dat rekening houdt met een groot aantal verschillende scenario’s.
In de afgelopen decennia is Vivantes via een aantal fusies langzaam gegroeid van een organisatie met 100 medewerkers naar een organisatie met de huidige omvang van 900 medewerkers en ruim 400 vrijwilligers die samen werken aan de zorg voor 1600 intramurale en extramurale klanten. Ondanks de groei is kleinschaligheid en spreiding altijd het uitgangspunt geweest.
Om op ontwikkelingen in de markt in te spelen zal bijvoorbeeld het hele gebouwenbestand de komende periode kritisch tegen het licht worden gehouden met als achterliggende vraag ‘wat willen cliënten over 25 jaar’. Gekeken zal worden welke toegevoegde waarde het huidig bestand heeft in de toekomst. Men gaat er in ieder geval van uit dat er onder klanten behoefte bestaat aan een flexibel dienstenpakket als aanvulling op de zorg.
Strategische keuzes
John Stegerman geeft aan dat de sector zal gaan veranderen en dat de V&V-organisaties deze veranderingen niet lijdzaam kunnen afwachten: “De verzorgingshuiszorg en
“We betwijfelen of de bestaande verzorgingshuizen voldoende bestaansrecht hebben.” John Stegerman, Raad van Bestuur Vivantes
Om optimaal op de toekomst te zijn voorbereid is het directieteam in de afgelopen jaren aangevuld met een controller en twee gezondheidswetenschappers. Het was een bewuste Koplopers in de zorg
153
v i v an t e s
keuze met als doel de professionaliteit van het directieteam te vergroten en de link tussen primair proces en vakinhoud enerzijds en managementprocessen anderzijds te versterken. John Stegerman: “Binnen zorgorganisaties zie je vaak dat de beste professionals ‘promoveren’ tot manager en vervolgens los komen te staan van het primair proces. Die valkuil willen wij vermijden”. Invoering van een nieuwe methode
Esther Voeten, lid van het directieteam en één van de gezondheidswetenschappers, introduceerde in het directieteam de Lean Six Sigmamethodiek. Aanleiding was de constatering dat Vivantes er weliswaar goed voor stond, maar dat, met het oog op de toenemende vergrijzing/ontgroening, efficiënter gewerkt zou moeten gaan worden. Het kostte haar niet veel moeite de andere leden van het directieteam te overtuigen van het nut van deze methodiek. Het Lean Six Sigmaproject dat uiteindelijk in Vivantes werd geïntroduceerd is onderdeel van het ‘In voor Zorg’ programma van het ministerie van VWS. Volgens Esther Voeten liep de overheid wel wat achter op de ontwikkelingen: “Lean Six Sigma wordt binnen het zorgkantoor niet herkend als methodiek om bedrijfsprocessen te verbeteren en innovaties te plegen. En dat terwijl het toch een internationaal erkende benaderingswijze is.” Het overall Lean Six Sigmaproject startte met een aftrap binnen het directieteam: de ervaring leert dat de top van de organisatie volledig achter de aanpak moet staan wil men de methodiek met succes introduceren in de organisatie. Na een half jaar leverden de trainingen al de eerste ‘green belts’ op en konden de eerste projecten in de praktijk starten. Op dit ogenblik is men dermate ver gevorderd met het overall Lean Six Sigmaproject dat de zorgcoördinatoren en een aantal verpleegkundigen worden opgeleid tot ‘green belts’. Alle betrokkenen opereren binnen hun organisatieonderdeel als echte ambassadeurs van Lean Six Sigma. 154
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
Lean Six Sigma
De aanvankelijke terughoudendheid binnen de organisatie ten aanzien van de Lean Six Sigmamethodiek is snel omgeslagen in enthousiasme, met als een van de aansprekende punten dat men leert problemen te onderzoeken. Fiction en facts worden op deze wijze van elkaar gescheiden en medewerkers leren onderzoeksvragen te formuleren en problemen te analyseren. Deze wijze van werken voorkomt volgens John Stegerman een veel voorkomend fenomeen in de zorg; namelijk dat mensen hun beslissingen en werkzaamheden te veel baseren op aannames: “Men is in de zorg geneigd te snel tot actie over te gaan in plaats van eerst problemen gedegen te analyseren.” De focus van Lean Six Sigma is de volgende vragen te beantwoorden: • Wat speelt er binnen de organisatie, waar zitten de knelpunten? • Waar zitten de grootste verbeterpunten? Vervolgens wordt verbeteringen geprioriteerd al naar gelang hun toegevoegde waarde voor de klant. Er wordt nagegaan welke onderwerpen snel kunnen worden opgepakt en waar eventuele risico’s zitten. Het uiteindelijk doel is dat er efficiënter wordt gewerkt en zowel de klantwaarde als de medewerkerswaarde stijgen. Lean Six Sigma levert met andere woorden minder gedoe, minder inefficiënties en daardoor minder werkdruk op. Met als resultaat meer tevreden klanten en medewerkers.
Tot nu toe heeft Vivantes 7 projecten doorlopen, van klein naar groot, omdat het verstandig is om klein te beginnen en zo ervaring op te doen. De methodiek heeft het bestuur volgens John Stegerman de ogen geopend: “Lean Six Sigma heeft ons duidelijk gemaakt dat we voorheen met alle goede bedoelingen vaak de verkeerde oorzaken en/of verbeterpunten hebben aangepakt.” De methodiek in praktijk
Net als bij andere veranderingstrajecten, gaat de introductie van Lean Six Sigma in organisaties niet als vanzelf. Vivantes heeft geleerd welke de meest belangrijke kritische succesfactoren zijn om de methodiek met succes toe te passen: Allereerst moet de top van de organisatie zich committeren aan de methode en deze overtuiging ook uitdragen. Probleem voor Vivantes was dat men geen vergelijkingsmateriaal of voorbeelden van de methodiek bij vergelijkbare zorgorganisaties had. Dit stelde hoge eisen aan het commitment van alle betrokkenen. Daarnaast bleek een goed begeleide implementatiefase cruciaal. Het leidde tot een grote betrokkenheid bij de medewerkers. Vivantes heeft ook gezien dat het van belang is om binnen een afzienbare termijn meetbare successen te realiseren en voortdurend de medewerkers te stimuleren om vanuit de Lean Six Sigmamethodiek te denken.
Het Six Sigma programma komt oorspronkelijk uit de Verenigde Staten. De wortels werden gelegd in 1979 bij Motorola met als doel te komen tot een significante kwaliteitsverbetering. De visie achter het Six Sigmaprogramma is dat door een goede analyse van het gehele productie- of dienstverleningsproces men die fouten er uit kan halen die onnodige kosten veroorzaken tijdens en na het proces (after sales). Het uiteindelijk doel is het verhogen van de klanttevredenheid. Men kan de effecten van deze fouten en het voorkomen daarvan financieel vertalen en aangeven welke financiële besparingen het voorkomen van deze fouten oplevert. De conclusies die getrokken worden uit deze analyses worden vertaald naar de andere aandachtsgebieden binnen de organisatie als personeel, financiën et cetera. De toevoeging Lean richt zich op het vergroten van de efficiëntie en kortere doorlooptijden. Het Lean Six Sigma programma vraagt veel van de projectleiders en andere deelnemers, vandaar dat er geïnvesteerd moet worden in de opleiding van alle betrokken medewerkers. Voor de verschillende functionarissen binnen een organisatie die Six Sigma toepast, zijn rollen weggelegd. Een nauwe betrokkenheid van het management is een succesfactor om te komen tot een optimale implementatie van de resultaten. In het verlengde hiervan kan Lean Six Sigma worden gezien als een methode om cultuurverandering van een organisatie te bewerkstelligen. Welke cultuur? Een cultuur waar de klant centraal staat en waar de medewerkers voortdurend en proactief op zoek zijn naar verbeteringen in hun dagelijkse werk zodat de klant steeds beter bediend wordt.
Koplopers in de zorg
155
v i v an t e s
Het succes van de methodiek is tegelijkertijd een van de grootste bedreigingen: teveel projecten (omdat de vraag naar Lean Six Sigma al snel zal stijgen) kunnen tot gevolg hebben dat het geheel niet meer te overzien wordt. Daarnaast is het van belang voor continuïteit te zorgen als een project eenmaal is geslaagd. Lean Six Sigma heeft de medewerkers ook geleerd om niet langer functioneel – ieder doet zijn ding – maar naar het proces als geheel te kijken en de cliënt daarbinnen als uitgangspunt te nemen. Esther Voeten: “De nadruk ligt op doelmatigheid, meer plezier in het werk, een hogere motivatie én het verhogen van de kwaliteit en klanttevredenheid.” Voor Vivantes dient Lean Six Sigma ook voor iets anders: net als veel andere zorgorganisaties ervaart men geen echte concurrentie en hierdoor ontbreekt elke externe incentive om te verbeteren. Een van de belangrijkste effecten van Lean Six Sigma is volgens Esther Voeten dan ook dat er een interne drive ontstaat om de klant als uitgangspunten van denken en werken te nemen: “Lean Six Sigma dwingt je te denken in termen van klantwaarde”.
Ook voor de positie op de arbeidsmarkt biedt het grote voordelen. Vivantes wil zich op deze markt onderscheiden van andere zorgaanbieders door het aanbieden van scholings- en opleidingsmogelijkheden, gecombineerd met de voordelen van het werken met Lean Six Sigma. Het franchiseconcept biedt diversiteit aan huidige en nieuwe medewerkers en het geeft de verschillende locaties van Vivantes de speelruimte om een aantal zaken naar eigen inzicht te regelen en in te richten. Terwijl zo’n 80% van de activiteiten binnen Vivantes relatief standaard zal wordt aangeboden en onderling vergelijkbaar zal blijven, mag de overige 20% door locaties naar eigen inzicht worden ingevuld. De rol van Vivantes zal in de toekomst minder nadrukkelijk naar voren worden gebracht. Vanuit het franchiseconcept kunnen de verschillende locaties ieder voor zich vanuit een stevige gezamenlijke basis proberen aan te sluiten op de lokale markt en de lokale partners. En wordt potentiële medewerkers een gedifferentieerd aanbod gedaan.
‘Franchise for the future’
Vivantes prijst zich gelukkig met de gekozen franchisestructuur. Het past goed bij de ambitie om in de toekomst de nadruk te leggen op samenwerking met andere zorgaanbieders en niet zozeer op het vergroten van de schaal.
“De nadruk ligt op doelmatigheid, meer plezier in het werk, een hogere motivatie én het verhogen van de kwaliteit en klanttevredenheid.” Esther Voeten
156
Koplopers in de zorg
Gehandicaptenzorg
GGZ
Jeugdzorg
Maatschappelijke Ondersteuning
Ouderenzorg
Ziekenhuizen en klinieken
Ondersteunende organisaties
Lean Six Sigma binnen Vivantes Er is een brede betrokkenheid gecreeërd door een groot aantal medewerkers deel te laten nemen aan het Lean Six Sigma training programma. Daarnaast is een groot aantal medewerkers en cliënten direct betrokken bij LSS-projecten in de praktijk waardoor de “olievlek” zich snel verspreidt: Deze projecten leverden in de eerste zes maanden voor 30%-40% van de cliënten direct resultaat op. Enkele voorbeelden van verbeterprojecten met hun resultaten met als doel het verhogen van cliënttevredenheid: a. Verhogen van het aantal directe zorguren van zorgmedewerkers op locatie Olympiastaete. Resultaat: medewerkers besteden meer tijd aan directe zorg aan cliënten omdat ze 67% minder vaak en ook 28% minder tijd kwijt zijn aan administratieve werkzaamheden. b. Passende zorg bieden aan de cliënten van locatie Oud Geleen. Resultaat: 10 cliënten van Oud Geleen kregen betere, passender indicaties. Hierdoor is het aantal ongefinancierde zorguren met 42% verminderd en krijgen de overige cliënten de zorg waar zij recht op hebben. c. Verbeteren van de verhouding zorguren en indirecte uren van de 50 thuiszorgmedewerkers op locatie Beek en omgeving. Resultaat: na een pilot hebben medewerkers 15% meer tijd voor persoonlijke aandacht aan hun c liënten. Medewerkers zijn erg betrokken in het ver beteren van hun eigen prestatie en vinden het ook prettig om op een nieuwe manier te werken.
Koplopers in de zorg
157