slow management richting winter 2007
servant_76-85_versie1.1.1.indd 76
20-12-2007 21:11:00
De stille revolutie van
dienend leiderschap
77
door marike van zanten fotograďŹ e olivier middendorp (de beeldredaktie) joseph jaworski
servant_76-85_versie1.1.1.indd 77
20-12-2007 21:11:01
slow management richting winter 2007
H
ET DOMINANTE LEIDERSCHAPSMODEL IS NOG STEEDS GEBASEERD OP MACHT, MAAR VAN BINNEN-
UIT WORDT WERELDWIJD GEWERKT AAN EEN ALTERNATIEF CONCEPT: DE LEIDER ALS DIENAAR. DIENEN IN PLAATS VAN DWANG LEIDT NIET ALLEEN TOT EEN BETERE WERELD, MAAR OOK TOT BETERE RESULTATEN ZO BLEEK TIJDENS EEN RECENT CONGRES VAN DE STICHTING GREENLEAF CENTER FOR SERVANT LEADERSHIP.
78
Jezus waste de voeten van zijn discipelen en betoonde zich daarmee het ultieme voorbeeld van een dienend leider, aldus Kent Keith, ceo van het Greenleaf Center for Servant Leadership. Hij doet de aftrap van het vijfde congres van de stichting, dit keer in ’t Spant te Bussum. De link tussen dienend leiderschap en het christendom zal die dag vaker gelegd worden, net als de verbinding met de natuur, die andere eeuwenoude inspiratiebron. De vergelijking met Christus lijkt ook op te gaan voor Keith zelf. Als tweedejaarsstudent op Harvard, negentien jaar oud, predikte hij in de roerige jaren zestig een stille revolutie in plaats van radicale actie. Hij schreef ‘The Paradoxical Commandments’, de ‘tien geboden’ om goed te blijven doen en liefhebben, ook al lijkt dat zinloos: do it anyway. Zijn woorden verspreidden zich over de hele wereld. Zelfs moeder Teresa had een kopietje op de muur van haar kindertehuis in Calcutta hangen. Dienend leiders hoeven trouwens niet altijd christelijk te zijn, benadrukt Keith, het paradigma past in alle geloven. Bovendien passen christenen de beginselen van dienend leiderschap vaak juist niet toe. In Amerika is 85 procent van de mensen christelijk, maar de Amerikanen trekken zich liever op aan leiders uit het Oude
servant_76-85_versie1.1.1.indd 78
Testament, zoals Mozes of David, dan aan Jezus. Op zoek naar de relatie tussen dienend leiderschap, globalisering en cultuur – het overkoepelende thema van het congres – wijst Keith zijn gehoor verder op de pioniershistorie van het land, die een vergaand individualisme in de hand werkte. De Amerikaanse maatschappij kenmerkt zich dan ook door een ‘rauwe’ dominantie van het machtsmodel en een cultus van rijkdom en individu. En dat terwijl George Washington een dienend leider avant la lettre was. ‘Als George Washington koning had willen worden, was Amerika nu een monarchie geweest’, aldus Keith. ‘Maar hij stelde zich na twee termijnen niet herkiesbaar. Je kon hem macht toevertrouwen, juist omdat hij bereid was deze weer af te staan.’
Salsa, soul en spirit Keith is ondanks alles optimistisch over de toekomst van het dienend leiderschapsconcept in Amerika. De toenemende invloed van minderheidsculturen van bijvoorbeeld Afro-americans en Hispanics zal steeds meer gemeenschapszin in de Amerikaanse cultuur doen druppelen, hoopt Keith. Hij verwijst naar het boek ‘Salsa, Soul en Spirit’ van Latina Juana Bordas, waarin waarden als gastvrijheid en familiezin worden
20-12-2007 21:11:01
Fons Trompenaars
doorgetrokken naar leiderschap. Ook de Amerikanen zelf beginnen in te zien dat welvaart iets anders is dan welzijn, aldus Keith. Op de geluksindex is het aantal ‘zeer gelukkigen’ sinds 1940 gestaag gedaald; het aantal depressies is daarentegen exponentieel gestegen: de vooruitgangsparadox van de Amerikaanse droom. ‘Steeds meer mensen komen erachter dat het najagen van succes iets anders is dan het creëren van betekenis.’ Een derde vehikel voor de verspreiding van dienend leiderschap is de effectiviteit ervan. Amerikanen zijn praktische mensen, aldus Keith. Ze zijn gevoelig voor resultaten. Juist dienend leiders kunnen uitstekende
‘Leidinggevenden denken nog te vaak de strepen, de bevelstructuur en de hiërarchie nodig te hebben’
servant_76-85_versie1.1.1.indd 79
resultaten boeken door ontwikkeling, coaching en empowerment van hun medewerkers. ‘Zeker de komende generatie medewerkers wil op die manier geleid worden. De volgende stap is het verzamelen van harde bewijzen voor die effectiviteit.’ De thematiek van Keiths lezing spreekt congresdeelnemer Klaas Henk Ubels aan. Ubels is predikant en directeur van het centrum voor geestelijke vorming van de Krijgsmacht. De vijftig dominees van het centrum staan jaarlijks zevenduizend militairen bij en begeleiden de troepen voor uitzendingen zoals die naar Uruzgan. ‘Hoe geef je leiding zonder op je strepen te gaan staan?’ is de vraag waarop Ubels vandaag een antwoord zoekt. ‘Dienend leiderschap is een van de beginselen van de krijgsmacht, maar ik zie het vaak misgaan, omdat onze spirituele wortels zijn geamputeerd.’ Leidinggevenden denken nog te vaak de strepen, de bevelstructuur en de
M
20-12-2007 21:11:01
slow management richting winter 2007
80
hiërarchie nodig te hebben. ‘Dat geldt zelfs voor ons geestelijk verzorgers. Ik vind zelf dat wij eigenlijk geen strepen op ons uniform zouden moeten hebben. Onze functie is immers bij uitstek dienend van aard. Maar ik merk dat sommigen moeite zouden hebben om er afstand van te doen.’ Hijzelf is dan ook niet in uniform, drie andere toevallig aanwezige medewerkers van de krijgsmacht wel. In hun donkerblauwe pakken, met witte tressen en goudgalon vallen ze hevig op in een zaal met verder overwegend grijs.
Heilige graal Terug naar het podium, dat inmiddels is betreden door Joseph Jaworski. Met zijn adviesbureau Generon helpt Jaworski leiders van internationale bedrijven als Nokia, Philip Morris, PricewaterhouseCoopers, Shell en Unilever bij strategische vernieuwing en veranderingsprocessen. Hij legde zijn inzichten neer in boeken als ‘Synchronicity’ en recentelijk ‘Presence’, dat hij samen met Peter Senge schreef. De zoektocht van Jaworski naar de ‘heilige graal’ van leiderschap begon al op zijn achttiende. Op die leeftijd was hij amper drie huizenblokken verwijderd van de streep van vernieling die getrokken werd door de grootste tornado die Texas ooit had geteisterd. Drie dagen en nachten lang werkte Jaworski samen met anderen om overlevenden onder het puin vandaan te halen. In die drie etmalen ervoer hij wat ‘flow’ inhoudt en hoe effectief een team is waarvan de leden als één man opereren,
servant_76-85_versie1.1.1.indd 80
spontaan handelen en instinctmatig weten wat ze moeten doen. Jaworski wilde uitzoeken hoe hij dat effect kon reproduceren in niet-crisissituaties, maar werd in plaats daarvan advocaat, in de voetsporen van zijn vader, die openbaar aanklager was in de Watergate-affaire. Pas toen de zoon van Peter Drucker hem later het boek van Robert Greenleaf, ‘The power of servant leadership’, in handen drukte, werd hij opnieuw gegrepen. Hij reisde af naar Londen om zijn licht op te steken bij natuurkundige David Bohm, ‘de man die Einstein alles leerde’. Bohm nam hem mee naar zijn lab om te laten zien hoe bewegende deeltjes onzichtbaar met elkaar in verbinding staan. Ook tussen mensen bestaan dergelijke verbindingen, alleen heeft de moderne maatschappij daar schotjes tussen gezet. Leiderschap moet die artificiële grenzen tussen mensen zien af te breken, begreep Jaworski. Maar hoe? Op een bankje onder een oude boom in Hyde Park viel het tweede kwartje: de natuur is de beste omgeving om mensen te leren weer dichter bij zichzelf en anderen te komen. Het derde kwartje valt een paar jaar later, als Jaworski betrokken wordt bij de samenwerking tussen Shell en Texaco Oil en op zoek gaat naar de bron van innovatief ondernemerschap. Hij probeert het adagium van Greenleaf – het aanspreken van een dieper kennisniveau – te vertalen in een model voor verandering. Na intensieve denkarbeid, komt tijdens een strandwandeling alles bij elkaar. Eenmaal thuis bouwt hij in vier, vijf uur tijd het model van het u-proces. Het model bestaat uit drie fasen: sensing (het observeren van de huidige realiteit vanuit allerlei gezichtspunten), presencing (het aanspreken van de innerlijke kennis en het creëren van een collectief commitment) en ten slotte: realizing (het scheppen van een nieuwe realiteit). ‘Deze drie elementen kenmerken alle ontdekkingen sinds de vijftiende eeuw’, aldus Jaworski. ‘Of je nou de radar, de straalmotor of de lasertechnologie
Kent Keith
20-12-2007 21:11:02
neemt.’ Met het model kunnen leiders de stap maken van reageren naar regenereren: zelf actief sturing geven aan een nieuwe toekomst. Bij Shell werd de scenarioplanning in die richting gekanteld, voor het Global Leadership Initiative werkten innovatielabs met het U-proces om een oplossing te vinden voor ondervoeding in India en de schrijnend slechte gezondheidszorg in Namibië.
Rust vinden in wildernis De zaal is geïntrigeerd en wil meer weten, het regent dan ook vragen: hoe spreek je de innerlijke kennis aan? (Antwoord: ‘Bijvoorbeeld via meditatie en Tai Chi’), hoe houd je de aandeelhouders op afstand, terwijl je als bedrijf nadenkt over breakthrough change? (‘Ik weet het niet, misschien door erop te wijzen dat het weliswaar tijd kost, maar dat de resultaten blijvend zijn’) en welke rol speelt de natuur? Voor het laatste verwijst Jaworski naar de Foundation for Natural Leadership, een initiatief van RobertJan van Ogtrop (ex-Bols-topman, nu cvc), met steun van onder anderen Herman Wijffels, Antony Burgmans (ex-Unilever), Thony Ruys (ex-Heineken) en Irene van Lippe-Biesterveld en met Fons Driessen (ex-Wavin) als ‘facilitator’. De stichting organiseert een paar keer per jaar ‘trails’
naar Zuid-Afrika, waarin leiders als moderne Jean Jacques Rousseaus op zoek gaan naar hun identiteit, onder meer door 24 uur in volledige afzondering zonder voedsel door te brengen. ‘Eén worden met de natuur en met de anderen in je team’, zegt Jaworski, die zelf die ochtend al om half vijf in het Vondelpark stond voor zijn ochtendgymnastiek. Op weg naar het pauzebuffet komen we Karel Noordzij tegen. Wat brengt de voormalig president-directeur van de ns en ex-topman van pensioenfonds pggm op een congres over dienend leiderschap? Noordzij vertelt persoonlijk bezig te zijn met het onderwerp en onlangs zelf te hebben deelgenomen aan een van de nature trails. Wat heeft hij gevonden in de wildernis? ‘Rust, door los te durven laten. Je leert niet boven de natuur te staan, maar er onderdeel van te worden.’ Bestuursvoorzitter Elmer Mulder van het vu Medisch Centrum zal later tijdens de workshops vertellen over een crisis à la ‘Jaworski in Texas’ die zijn organisatie dit voorjaar meemaakte. Een felle brand maakte een groot aantal operatiekamers onbruikbaar. Met man en macht werd er gewerkt om toch het geplande aantal operaties voor dat jaar te halen. Nooit eerder ‘opereerde’ het team zo effectief. Mulder, die Benedictus als zijn voorbeeld ziet, werkt bij het vumc hard aan een cultuurverandering en een gemeenschappelijke visie waarin zowel de wetenschappers van de medische faculteit als de medewerkers van het ziekenhuis zich kunnen vinden. De invoering van dienend leiderschap bij de top-100 leidinggevenden van vumc is echter een moeizaam en tijdrovend proces. Een absolute don’t is volgens Mulder dan ook: ‘Geen geduld hebben. In het begin heb ik geprobeerd om het concept te snel uit te rollen in de organisatie.’
81
Ander vertrekpunt, zelfde visie Ook Aziatische ceo’s hebben het concept van de dienende leider inmiddels omarmd, zo blijkt uit een videoconference met Lewis Tei Luk, chairman van de Hutchison Harbour Ring
M
servant_76-85_versie1.1.1.indd 81
20-12-2007 21:11:03
slow management richting winter 2007
Waar in Europa en de VS gedacht wordt vanuit de leider die dient, is de Aziaat een dienaar die leidt. Maar beiden komen uit bij dienend leiderschap
82
Limited, een Chinese investeringsmaatschappij met een meerderheidsbelang in zesduizend bedrijven, waaronder containeroverslagbedrijf ect en drogisterijketen Kruidvat. Daarvoor was Luk directeur van een van de grootste speelgoedfabrieken van Hongkong. Luk is verder fellow van het King’s College in Londen, bezit een hoge
graad in de gevechtssporten Wing Chun en Jeet Kune Do en is christen, net als de groep van 20 ceo’s die hij om zich heen heeft verzameld. ‘Dienend leiderschap past het best bij onze waarden en ons geloof’, aldus Luk. Inspiratie vond hij in de Bijbel, bij Ken Blanchard en Robert Greenleaf. Het culturele vertrekpunt is anders, de visie hetzelfde, concludeert Fons Trompenaars, die de discussie leidt. Waar in Europa en de VS gedacht wordt vanuit de leider die dient, is de Aziaat een dienaar die leidt. Maar beiden komen uit bij dienend leiderschap. In de Chinese praktijk wordt dat vertaald met de drie S’en: Serving the customer, Serving the employee en Serving the community. Speciale employee care programs moeten de medewerkers ondersteunen en ervoor zorgen dat ze ook na hun vakantie weer terugkeren van hun familie
Jan Gunnarsson
servant_76-85_versie1.1.1.indd 82
20-12-2007 21:11:03
op het platteland naar hun werkgever. ‘Een hoog retourpercentage laat zien hoeveel positieve energie er kan uitgaan van dienen in plaats van dwang’, aldus T.S. Wong, president van The International Council of Toy Industries. Eigenbelang lijkt dus ook mee te spelen. Tegelijkertijd vormen goede resultaten de enige manier om Chinese leiders te overtuigen van het belang van dienend leiderschap. ‘Chinese managers worden opgeleid om sterk te sturen op de bottom line. Wat we nu dus nodig hebben, zijn success stories, aldus Wong. Luk vult hem aan: ‘Wij, twintig ceo’s, geloven in dienend leiderschap. Voor we dat geloof verder kunnen verspreiden, moeten we het eerst in praktijk brengen en laten zien dat het werkt.’
Tegenstellingen Wanneer werkt dienend leiderschap níet?, vraagt Trompenaars aan de Aziatische leiders, maar een echt antwoord krijgt hij daar niet op. De vraag fungeert als prelude op Trompenaars eigen presentatie, waarin hij zeven dilemma’s schetst voor leiders in een sterk globaliserende omgeving. In de traditie van de Britse komiek John Cleese, door wie hij zich onlangs liet inspireren bij zijn boek over innovatie en creativiteit, maakt Trompenaars aan de hand van verbale silly walks de huidige leiderschapsuitdaging inzichtelijk. Het creëren van balans, de oplossing die veel mba’ers – lineair denkers – doorgaans aandragen voor het managen van culturele diversiteit, leidt in ieder geval tot niets, betoogt Trompenaars. Dienend leiders weten de tegenstellingen juist te integreren en zo een nieuwe werkelijkheid te creëren. Ze passen de drie R’s toe: Recognition, Respect en Reconciliation: het zichtbaar maken van de verschillen, het kweken van onderling respect en het verzoenen van de dilemma’s in een nieuwe cultuur. Zo’n dilemma is bijvoorbeeld ‘regel versus uitzondering’, oftewel centrale sturing versus decentrale autonomie. ‘Te veel sturing leidt tot overcentralisatie, te weinig tot een adhocratie’, aldus Trompenaars. ‘De servant leader zegt: welke lokale initiatieven
servant_76-85_versie1.1.1.indd 83
kunnen we centraliseren? Neem opticienketen Pearle. Op het hoofdkantoor werken zes mensen: een ceo, een cfo, een hr-functionaris en drie managementassistenten. r&d zit in Italië, it in Spanje, omdat die lokale bedrijven daar het best in zijn. Dat was zelfs de reden dat Pearle die bedrijven destijds overnam.’ Een ander dilemma: het individu tegenover het team. De dienend leider integreert deze tot ‘coopetition’, een samentrekking van cooperation en competition. ‘Je koppelt de bonus van individuele managers aan hun vermogen om samenwerking binnen het team te stimuleren, compete to cooperate, en je beloont teams die erin slagen om de individuele prestaties op een hoger plan te brengen: cooperate to compete.’ Tot slot een dilemma dat dichtbij de persoonlijkheid van de leider komt: heer versus dienaar. Aziaten ontlenen status aan senioriteit, de Amerikanen aan vermogen om volgelingen mee te krijgen. ‘De verbindend leider ontleent status door mensen te dienen’, aldus Trompenaars.
83
Baas, leider of gastheer? Een dienend leider is ook een goede gastheer. ‘Hostmanship’ is dan ook het thema van een van de workshops, verzorgd door de Zweedse leiderschapsexpert Jan Gunnarsson. Hostmanship is de kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Gunnarsson noemt het voorbeeld van een buschauffeur in Noord-Zweden, 25 jaar geleden uit Iran gekomen. ‘Elke dag als hij naar zijn werk gaat, maakt hij een keuze. Hij rijdt geen metalen doos, maar mensen, die hij als familieleden verwelkomt. Mensen die met de bus van en naar het vliegveld rijden, nemen soms een vlucht later als ze daardoor hun favoriete chauffeur achter het stuur treffen.’ Ook leiders hebben de keus om zich als gastheer op te stellen. Gunnarsson onderscheidt daarin drie fasen: het verwelkomen van anderen (klanten, aandeelhouders), het verwelkomen van elkaar (medewerkers) en het verwelkomen van jezelf (als leider, als medewerkers, als mens). De meeste managementteams zijn gericht op de
M
20-12-2007 21:11:04
slow management richting winter 2007
84
klant, maar vergeten hun medewerkers als gast te behandelen, terwijl die juist het verschil maken tussen een goede en een excellente dienstverlening. Veel glimlach- en servicetrainingen hebben geen blijvend effect, omdat de intrinsieke motivatie ontbreekt: de innerlijke bron die ervoor zorgt dat sommige mensen energie krijgen van hun werk en anderen elke dag uitgeblust in de bus naar huis zitten. Bedrijven moeten appelleren aan de waarden van mensen, een ‘welcoming culture’ scheppen waarin mensen zich verwacht en gewenst voelen en een aansprekende missie formuleren. Zoals die van Ritz Carlton: ‘We’re ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.’ Een ceo kan zich opstellen als baas, als leider of als gastheer. De baas staat boven zijn mensen, oefent controle uit en pleegt legale chantage: ‘Als je niet…, dan…’ De leider staat voor de troepen en schetst vergezichten, waarmee hij zijn volgelingen wil meekrijgen. De gastheer neemt een doos chocolaatjes mee voor zijn medewerkers en vertroetelt ze. De opbrengsten? Trots, vreugde, betekenis, talent en ja, ook meer winst. ‘Het lijkt een open deur’, zegt Joop Weesie, verantwoordelijk voor het servicemanagement bij Deloitte, na afloop. Maar hij heeft toch wel dingen gehoord die kunnen helpen om de onderlinge dienstbaarheid bij Deloitte te vergroten. ‘Dat je als leider of medewerker iedere dag een keuze maakt, is me het meest bijgebleven. Wij hebben ook gemerkt dat servicetrainingen
servant_76-85_versie1.1.1.indd 84
geen blijvend effect hebben, dus nu zijn we op zoek naar een fundamenteler concept als hostmanship.’ Zijn collega Cassandra Vughts, vult hem aan: ‘Bij interne dienstverlening zijn mensen tot elkaar veroordeeld. Ze zijn vooral gericht op de inhoud en het proces, niet op het verlenen van service. We werkten zelf al met de metafoor van de horeca, maar de gastheer vormt een nieuw perspectief om naar de interne relaties te kijken en je medewerkers te binden.’ Ook Rob van der Pol, trainer en coach van leidinggevenden bij een onderwijskoepel, vindt hostmanship ‘eigenlijk een open deur.’ ‘Sommigen hebben dat gastheerschap van nature al in zich, anderen niet. Nederlandse leiders vergeten vaak hun waardering voor mensen te uiten. Misschien kan het besef van de kracht van gastheerschap hen daarbij helpen.’ Predikant Klaas Henk Ubels heeft de workshop van de Servant Leadership Academy gevolgd. ‘Ik heb geleerd dat de tien competenties van een dienend leider verrassend veel overeenkomst vertonen met die van predikanten. Ik heb mezelf alleen nooit als zodanig gezien. Er valt nog veel te ontdekken.’ Een andere deelnemer aan de workshop, tevens cursist van de Academy, verwoordt dat ontdekkingsproces later tijdens de plenaire terugkoppeling als volgt: ‘Door zelfreflectie kun je beter dienen. Wij zijn allemaal op reis door onszelf, samen met anderen.’ En eigenlijk is dat een hele mooie samenvatting van dienend leiderschap. r
20-12-2007 21:11:04
De erfenis van Robert Greenleaf H
et Greenleaf Center for Servant-Leadership is een internationale, non-profitorganisatie die vanuit Indianapolis de beginselen van dienend leiderschap verspreidt: het dienen van anderen, een holistische benadering van werk, het bevorderen van gemeenschapszin en het delen van de macht in besluitvorming. Het Center werd in 1964 opgericht door Robert K. Greenleaf als The Center for Applied Ethics. Greenleaf bracht bijna zijn hele werkzame leven door bij at&t, waar hij functies vervulde op het gebied van management, r&d en opleiding. Na zijn pensionering begon hij aan een tweede carrière als auteur, spreker en consultant. In 1970 schreef hij The Servant as Leader, het essay waarin hij zijn gedachtegoed over dienend leiderschap neerlegde en dat de aanzet vormde voor een wereldwijde verspreiding van het concept. Inmiddels zijn er tien andere vestigingen van het Greenleaf Center for Servant Leadership, in Australië, Zuid-Amerika, Azië en Europa. Voorzitter van de Nederlandse/Europese vestiging is Ed Voerman, oprichter uts Voerman Groep. Inmiddels is een leergang ontwikkeld voor leidinggevenden die de principes van dienend leiderschap in hun organisatie willen invoeren: de Academy for Servant Leadership. Zie www.slce.org
servant_76-85_versie1.1.1.indd 85
20-12-2007 21:11:05